Se plantean cinco componentes bsicos: Cspide estratgica o
administracin superior: es la persona que tuvo la idea que dio
origen a la organizacin. Centro operativo: que esta compuesto por
las personas que realizan los trabajos medulares o bsicos de la
organizacin. Lnea Media: administradores intermedios entre el
ejecutivo superior y los operarios. Estructura tcnica: son los
analistas que disean sistemas referidos al planteamiento formal y
al control del trabajo. Personal de apoyo: proporcionan servicios
indirectos al resto de la organizacin.
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Se encuentra en organizaciones que se caracterizan por :
procesos de trabajo repetitivos, simples y altamente estandarizados
Tienen una gran proliferacin de reglas y normas y una formalizacin
da la comunicacin mediante canales establecidos. Muestran amplias
unidades de trabajo en el nivel inferior, una estructura
centralizada de poder y toma de decisiones y un considerable
componente administrativo con una distincin clara entre lnea y
staff. Los distintos tipos de miembros dentro de esas
organizaciones presentan caractersticas especficas.
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Ejemplos: Oficina postal nacional Agencia de seguridad Compaa
de acero Prisin Empresa automotriz grande
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Ncleo operativo Las tareas operativas son simples y
repetitivas, requiriendo un mnimo de destreza y poca capacitacin.
Presenta una divisin de trabajos y hace nfasis en la estandarizacin
de procesos para la coordinacin Poco uso de supervisin directa la
estandarizacin maneja la mayor parte de la coordinacin
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Miembros de la organizacin: Los trabajadores realizan su tarea
en un flujo de trabajo muy racionalizado con clara divisin de
tareas que estn coordinadas gracias a una fuerte formalizacin y a
una supervisin directa. Tipos de coordinacin y el carcter de la
tarea que permiten la formacin de grandes unidades de trabajo. El
componente administrativo est ampliamente desarrollado. Est formado
por un importante nmero de personas que tratan de resolver los
problemas que puedan surgir para que la "mquina productiva" no se
detenga:
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Componente administrativo 1. Lnea media: gerentes de lnea media
cumplen 3 funciones: resolver los problemas que surgen entre los
trabajadores, trabajar en colaboracin con los analistas de la
tecnologa y planificacin para incorporar sus normas hacia abajo en
las unidades operativas, facilitar el pase de informacin hacia
arriba y hacia abajo (proporcionar informacin a los jefes
(retroalimentacin) y dar a conocer normas, cambios, etc. a los
subordinados);
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1. 2. Tecnoestructura: son esenciales pues la organizacin
depende fundamentalmente de la estandarizacin del proceso de
trabajo, a travs del anlisis y planificacin de las tareas como
sistema bsico de coordinacin. Planificacin que introduce un gran n
de reglas y normas y una buena dosis de control, el cual tiene un
papel fundamental pues permite reducir la incertidumbre para que la
mquina burocrtica funcione sin interrupciones y resolver los
conflictos que puede provocar fcilmente.
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Otras caractersticas de esta estructura: Los gerentes pocas
veces trabajan con los operadores Estructura que mas enfatiza la
divisin de trabajo y la diferenciacin de unidades La autoridad
formal se filtra descendiendo por una jerarqua claramente
definida.
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Obsesin por el control es una estructura con una obsesin : EL
CONTROL Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible,
el ncleo operativo debe ser separado de la influencia externa
Estructuras que por su diseo estn cargadas de conflictos se
requieren sistemas de control para contenerlas (ej.: la perdida
motivacional por el trabajo rutinario) Se impone una atmosfera
cerrada donde el trabajo sigue a pesar de los conflictos.
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La cumbre estratgica Adems: Mantener la estructura unida frente
a conflictos: normalmente no se resuelven los problemas sino que se
embotellan para que el trabajo pueda ser hecho. A la larga, los
altos gerentes de la cumbre son los que deben frenar los mismos.
Organizaciones de desempeo, no de resolucin de problemas. Buscan
mejorar la eficiencia en los productos que brindan.
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La cumbre estratgica Supervisin directa: La formalizacin solo
funciona hasta cierto punto en los niveles medios, ya que contienen
tareas mas complejas e impredecibles que en el ncleo operativo. Por
lo que la coordinacin de las diferentes reas requieren un mecanismo
ms flexible. Esto lleva a que sea muy necesario una gran supervisin
directa en la cima. Los gerentes de la cumbre son los nicos con una
visin amplia para ver sobre todas las funciones. Poder formar e
informal. Son estructuras bastante centralizadas. El poder formal
reside en la cima, la jerarqua y la cadena de autoridad son
fundamentales. El poder informal reside en el conocimiento, y solo
en la cima se une el conocimiento segmentado.
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Estrategia La estrategia se genera en la cumbre, donde la
perspectiva es amplia y est centrado el poder. Su elaboracin es de
arriba-abajo, donde toda la informacin relevante es enviada a la
cumbre para formular una estrategia integrada. Esta es entonces
enviada hacia abajo para su ejecucin. Estrategia integrada
Programas Planes de accin
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Caractersticas de la elaboracin de la estrategia Se intenta que
sea uno totalmente racionalizado. Se pretende que todas las
decisiones de la organizacin estn ligadas en un sistema
estrechamente integrado. En la cumbre se toman las decisiones mas
importantes y luego va descendiendo a travs de los niveles para su
ejecucin. Sistema Integrado
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La cumbre estratgica formula y la lnea media y el ncleo
operativo ejecutan. En la figura podemos observar una estructura
administrativa y de apoyo totalmente elaboradas, y grandes unidades
operativas pero estrecha en la lnea media para reflejar una
jerarqua de autoridad alta, con muchos niveles. Formulacin y
ejecucin
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Condiciones de la burocracia mecnica Tareas simples y
repetitivas Ambientes simples y estables Organizacin madura: gran
volumen como para realizar un trabajo repetitivo y estandarizado, y
antigua como para haber establecido las normas que desea usar.
Sistemas tcnicos reguladores: trabajo rutinario y formalizado.
Estos van desde los muy simples a los moderadamente sofisticados,
pero no ms, ya que para esto sera necesario delegar a staff de
especialistas. Tampoco puede ser un sistema tcnico automatizado, ya
que esto eliminara el trabajo operativo y rutinario y llevara a
otra configuracin. Tiene que dominar los trabajadores no
calificados.
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Empresas de produccin en masa: grandes cadenas operativas
segmentadas en eslabones. Reciben materia prima, procesan los
insumos hasta obtener productos comerciables. Buscan estabilizar su
ambiente, sin esto no pueden ser mantenidos sus sistemas tcnicos.
Esto aumenta a medida que la empresa crece. Tambin es utilizada por
pequeos fabricantes que prefieren esta estructura porque su trabajo
operativo es simple y repetitivo. Control externo: cuanto mas
controlada externamente est una organizacin, mas centralizada y
formal es.
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Organizaciones burocrticas Burocracia pblica: agencias de
impuestos que necesitan transparencia en sus actos. Burocracia del
control: organizaciones donde su negocio es el control.
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Burocracia de seguridad: empresas que necesitan minimizar sus
riesgos por lo que formalizan sus procedimientos. Burocracia de
contingencia: no son rutinarios pero son procedimientos
crticos.
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Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Mecnica Cuando
tenemos un grupo de tareas simples y repetitivas, que deben
desempearse de manera precisa y continua, es decir, produccin en
masa y productos constantes, la Burocracia Mecnica es la que regula
este trabajo con mayor eficiencia. El mecanismo burocrtico
totalmente desarrollado se compara con otras organizaciones
exactamente como una maquina con modos de produccin no mecnicos.
Las maquinas consisten en partes mecnicas, las estructuras
organizacionales tambin incluyen humanos, ah es donde cesa la
analoga.
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Este ultimo apartado nos introduce a tres problemas de esta
estructura: Problemas humanos que surgen del ncleo operativo: la
gente se ve a si misma como algo mas que un factor mecnico de
produccin. Problemas de coordinacin en el centro administrativo:
cuando los conflictos no pueden resolverse por estandarizacin.
Problemas de adaptacin en la cumbre estratgica: las maquinas son
diseadas con propsitos especficos, son difciles de modificar cuando
cambian las condiciones.
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Problemas humanos que surgen del ncleo operativo Generados por:
Visualizar la gente como maquinas, como medios Quitar todo el
trabajo cerebral posible, quitar la capacidad de iniciativa
Incremento del ausentismo y rotacin, trabajo a desgano, huelgas y
hasta sabotajes.
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Se adaptan y aprecian la regularidad del trabajo. El trabajo
satisface sus necesidades de orden y seguridad. Trabajadores =)
Aborrecen el trabajo rutinario, no les gusta recibir ordenes. El
trabajo no les es creativo ni enriquecedor. Trabajadores =( Hay mas
puestos de trabajo en las Burocracias Mecnicas que gente feliz de
ocuparlos.
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Buropatologias: Es el comportamiento disfuncional de estas
estructuras, conducen a trabajos imperfectos, precios mas altos,
trato indiferente a los clientes, se realiza un desplazamiento de
los fines a favor de los medios. Se plantean 4 soluciones para
combatir las buropatologias, pero ninguna de ellas llegara a ser
muy efectiva.
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Estrechar el control sobre los comportamientos esto genera un
circulo vicioso. Buropatologias Mayor controlBuropatologias Mayor
control
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Democratizacin: derecho a los trabajadores a votar sus
directores peridicamente, no cambia la natura de sus trabajos pero
puede generar un cambio de actitud. En realidad esto centraliza la
estructura ya que los trabajadores constituyen una fuerza de
control externo. A tal punto de burocratizar una estructura.
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Ampliacin de los cargos: se da una variedad mayor de tareas a
realizar con cierto grado de destreza y responsabilidad, se generan
especializaciones, se conecta el factor humano con la ecuacin de
desempeo, se considera la iniciativa del trabajador entonces en
necesario continuar ampliando los cargos, pero hasta donde? No
mucho.
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Como sociedad disminuir la demanda de bienes y servicios
baratos, y de produccin masiva. No se encuentra solucin aparente a
los problemas que surgen en el ncleo operativo de las estructuras
Burocrticas mecnicas.
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Problemas de coordinacin con el centro administrativo La
burocracia mecnica no esta diseada para solucionar conflictos
mediante el ajuste mutuo(linea-staff) 1.Recupera el control por
medio de la especializacin y divisin del trabajo entre trabajadores
y administradores. 2.Lo que lleva a una gran diferenciacin entre
tareas que genera problemas de comunicacin y coordinacin, y
desconfianza entre las partes. 3.Este funcionalismo estrecho genera
una estructura donde es difcil asociar cualquier funcin en
particular con el desempeo total y entonces no se diferencia si es
legitimo un pedido de personal del gerente. 4.Esto desencadena una
competencia entre gerentes, cuyo objetivo es armar la unidad mas
grande y fuerte, basado en la regla burocrtica que asocia el
salario con la cantidad de subordinados. Al no funcionar el ajuste
mutuo se intenta la estandarizacin: Ajustando descripciones de
cargos Aumentando normativas
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Y solo queda un mecanismo coordinador para resolver los
problemas de coordinacin del centro operativo Supervisin directa De
a poco los problemas de coordinacin son empujados hacia arriba por
la lnea jerrquica para su resolucin Centralizacin del poder de
decisin
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Problemas humanos del ncleo operativo Problemas de coordinacin
en el centro administrativo Problemas de adaptacin en la cumbre
estratgica
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Se originan en la delegacin de problemas no rutinarios a
superiores en la lnea jerrquica. Decisiones rpidas Gerentes
sobrecargados en pocas de cambio. Sistema MIS (resumen
conciso)
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Problemas del MIS 1.Muchos niveles, transferencia de informacin
vertical, diferencia de nivel de status de la jerarqua. 2.Buenas
noticias destacadas, malas noticias bloqueadas. 3.Mayor nfasis del
MIS en transmitir informacin dura(cuantitativa) y no blanda y
especifica. 4.Lleva mucho tiempo el transmitir la informacin. De
sucesos a hechos oficiales, a informes, subir por la jerarqua,
hasta alcanzar el director general. Los altos mandos necesitan
informacin blanda(a veces a base de rumores) y al instante que no
puede ser manejara por el MIS
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Los directivos pasan por alto el MIS Forman sistemas informales
(informacion intangible, rica y confiable) Redes dentro y fuera de
la organizacin Para conformar este sistema confiable se necesita
TIEMPO ( el mismo problema del MIS) Se crea un dilema. Emplear
tiempo en crear este sistema y a la vez responder ante los informes
del MIS. Esto termina en una solucin superficial y mal
informada
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El problema esencial de la Burocracia Mecnica esta en la
distincin entre formulacin estratgica(a cargo de superiores) y
ejecucin estratgica (a cargo de todos) Para que funcione la
formulacion-ejecucion se necesitan: 1.Que el formulador tenga la
informacin completa 2.Que la situacin sea estable para no tener que
reformular El problema de estas estructuras es que el poder para
formular estrategias esta en un lugar distinto del de la informacin
necesaria para hacerlo. Crozier. Las Burocracias Mecnicas son
organizaciones de desempeo, no de resolucin de problemas
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Para concluir, la Burocracia Mecnica es una configuracin
inflexible, diseada para un solo propsito. Eficiente pero no puede
adaptarse al cambio fcilmente. Sin embargo es una configuracin
dominante. Mientras exijamos bienes y servicios baratos y
estandarizados y mientras los individuos sigan siendo mas
eficientes que las maquinas, la Burocracia Mecnica, con todos sus
problemas, seguir estando.
Diapositiva 37
Diez Constanza Fernndez Nicols Lozano Facundo Peluffo Paula
Ramos Ricardo