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Séance 6 Organisation: Structures, processus et systèmes sociaux. F abian Moreno [email protected]. La planification en t rois perspectives. La planification et le travail des dirigeants. Rôle dirigeant: Autorité Planification: Long, moyen et court terme. - PowerPoint PPT Presentation
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PLANIFICATION (PROSPECTION AU SUJET DES ORIENTATIONS ET DES MOYENS REQUIS)
PERSPECTIVES
MANAGEMENT TRADITIONNEL
TRANSITION
MANAGEMENT RENOUVELÉ
CONCEPTION (QUOI?)
PROGRAMME FORMEL D’ACTION (HIÉRARCHIE DE PLANS )
PRISE DE POSITION TENANT COMPTE DES QUATRE PÔLES DU TÉTRAÈDE STRATÉGIQUE
VISION CONSENSUELLE RAPPELANT LA FINALITÉ PREMIÈRE DE L’ENTREPRISE
FINALITÉ (POURQUOI?)
ORIENTER LES EFFORTS DE TOUS LES MEMBRES VERS LA RÉALISATION DES OBJECTIFS GÉNÉRAUX DE L’ENTREPRISE
ASSURER QUE LES ORIENTATIONS ET LES MOYENS SONT COHÉRENTS/ADAPTÉS AUX PARTICULARITÉS DU CONTEXTE
SUSCITER L’ADHÉSION DE TOUS AFIN DE RENDRE L’ORGANISATION PROACTIVE ET CRÉATIVE
RESPONSABLES (QUI?)
LES DIRIGEANTS SELON HIÉRARCHIE : - STRATÉGIQUE - FONCTIONNEL - OPÉRATIONNEL
LES INTERVENANTS ET LEURS CONTRIBUTIONS VARIENT SELON LE CONTEXTE
TOUS LES MEMBRES DE L’ORGANISATION
PROCESSUS (COMMENT?)
DU SOMMET VERS LA BASE AUTOCRATIQUE / DIRECTIF DÉMARCHE FORMELLE :
- ANALYSE FORMELLE - FORMULATION / PLANS - MISE EN ŒUVRE - CONTRÔLE
L’UTILITÉ, L’OBJECTIVITÉ ET LA RATIONALITÉ DE LA DÉMARCHE FORMELLE SONT DISCUTABLES PLUSIEURS OPTIONS : - ANALYSE VS INTUITION - FORMALISATION VS EXPLORATION - STANDARDISATION VS
IMAGINATION - PLANS VS VISIONS
DE LA BASE AU SOMMET PARTICIPATIF / CONSULTATIF ESSAIS ET ERREURS :
- INTUITION - IMAGINATION / CRÉATIVITÉ - ESPRIT CRITIQUE - EXPLORATION
La planification en trois perspectives
Rôle dirigeant: AutoritéPlanification: Long, moyen et court terme
Rôle dirigeant: LeadershipPlanification: Adaptation au contexte
Rôle dirigeant: CoachPlanification: Mobilisation
Environnementstable
Environnementinstable
La planification et le travail des dirigeants
« Somme totale des moyens pour diviser le travail entre des tâches distinctes pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches »
La Structure « l’organisation » (Mintzberg)
M. traditionnel
Rôle dirigeant: AutoritéPlanification: Long, moyen et court terme
Organisation: Est considérée comme statique. Les changements se produisent uniquement si les dirigeants décident de la reconsidérer.
Rôle dirigeant: LeadershipPlanification: Adaptation au contexte
Organisation: Les changements sont produit des flux d’interactions et d’activités, en fonction des contraintes et des opportunités de l’environnement.
Rôle dirigeant: CoachPlanification: Mobilisation
Organisation: Résultat des réseaux d’interactions régulières et répétitives qui relient les membres d’une organisation et leurs partenaires.
L’organisation en trois perspectives
M. transitionnel
M. Renouvellé
Environnementstable
Environnementinstable
Le cycle de vie des organisations (Le modèle de Greiner)
Phase entrepreneuriale
Phase de la collectivité
Phase de la délégation
Phase de la formalisation
Phase de la collaboration
Crise de leadership
Crise de l’autonomie
Crise de contrôle
Crise de lapaperasserie
Crise durenouveau
Pourquoi une structure?
Pour répartir:L’AUTORITÉ
entre le personnel
HIÉRARCHIE
Pour répartir:LES RESPONSABILITÉS
Division du travail
Pour répartir:RÈGLES, PROCÉDURES
Et l’INFORMATION
Coordination
Directeur(trice) général(e)
Directeur(trice) adjoint(e) Conseillers
GOPMarketing / FormationGRH
Unités
HiérarchieDivision verticale
du travail (Taylor)
Division horizontale du travail (Fayol)
L’organisation (Taylor vs. Fayol)
Les dimensions de la structure
Complexité
La différenciation horizontale (nombre d’unités) et verticale
(niveaux hiérarchiques)
Enjeu: Communication
Centralisation
Le degré d’intégration, à quel niveau sont prises
les décisions?
Enjeu: Satisfaction vs Coordination
Formalisation
Le poids des règles,des politiques et des
procédures
Enjeu: Innovation
Hatch
1. Structure simple
2. Structure fonctionnelle
3. Structure multidivisionnelle
4. Structure matricielle
5. Structure réseau
5 types de structure (Hatch) 5 configurations (Mintzberg)
Mintzberg
1. Structure simple
2. Bureaucratie professionnelle
3. Bureaucratie mécaniste
4. Structure multidivisionnelle
5. Adhocratie
La Structure simple
Bureaucratie mécaniste
Bureaucratie professionnelle
Structure en divisions
Adhocratie
Les éléments de la structure
1. Les composantes fondamentales
2. Mécanismes de coordination
3. Les éléments constitutifs (Paramètres de conception)
Les configurations de Mintzberg
1. Le centre opérationnel: les employés qui produisent les biens et les services
2. Les cadres intermédiaires: ceux qui font le pont entre le centre opérationnel et le sommet stratégique.
3. Le sommet stratégique: hauts dirigeants et conseillers techniques
4. La technostructure: analystes qui ont pour tâche de concevoir des systèmes afin d’améliorer la gestion
5. Le personnel de soutien: ceux qui offrent un soutien indirect (conseil juridique, relations publiques, et autres)
Les composantes fondamentales (Mintzberg)
1. Supervision directe: Autorité traditionnelle
2. Standardisation des processus: normes, procédures, règlements formels
3. Standardisation des résultats: Gestion par objectifs
4. Standardisation des qualifications
5. Ajustement mutuel: Coordination informelle du travail avec les autres.
Les mécanismes de coordination (Mintzberg)
1. Spécialisation des tâches
2. La formalisation du comportement
3. La formation et l’éducation (socialisation)
4. Le regroupement en unités
5. La taille des unités
6. Les systèmes de planification et le contrôle
7. Les mécanismes de liaison
8. La décentralisation horizontale et verticale
Les éléments constitutifs « Paramètres de conception » (Mintzberg)
Directeur général
GRHMarketingGOP Finance TI
Conseillers administratifs
Structure fonctionnelle
Structure multidivisionnelle
PDG
BombardierAéronautique
BombardierTransport
Bombardier Capital
ACH PRO VNT ACH PRO VNT ACH PRO VNT
Structure matricielle ou par projet
PDG
LOG PROD MKT VNT
ProjetA
ProjetB
ProjetC
Degré de formalisation
Degré de centralisation
Composante principale
Environnement
Mécanisme de coordination
Exemple: GE Capital, Ford
Sommet stratégique
Centre opérationnel
Techno-structure
Bureaucratie mécaniste
Personnel de soutien
Cadresintermédiaires
Degré de formalisation
Degré de centralisation
Composante principale
Environnement
Mécanisme de coordination
Exemple: HEC
Sommet stratégique
Centre opérationnel
Techno-structure
Bureaucratie professionnelle
Personnel de soutien
Cadresintermédiaires
Degré de formalisation
Degré de centralisation
Composante principale
Environnement
Mécanisme de coordination
Exemple: Cirque du Soleil
Sommet stratégique
Centre opérationnel
Techno-structure
Bureaucratie professionnelle
Personnel de soutien
Cadresintermédiaires
• Il n’existe pas de structure idéale
• L’organisation est un système OUVERT en interaction avec son environnement
• La rentabilité de l’organisation dépend de son adéquation entre sa structure et son environnement
Conclusions