secret 25 01 · 2018-10-16 · в блогах 45 На конференции по старт-апамGoogle упоминали всвоихпрезентациях лишь две

в блогах 45

На конференции по старт-апам Google упоминалив своих презентациях лишьдве компании, а Пэрис Хил-тон — целых пять. Массыломанулись в сеть, вместес ними придут большиеденьги. Да здравствуетПэрис Хилтон!

Пол Кедроски

частная практикаГАММА-ИЗЛУЧЕНИЕ Владелец завода красок

«Гамма» Александр Ермаков задумал стать монополистом. Крохот-ный рынок детских канцтоваров еще не видывал таких страстей —от попыток агрессивного поглощения до демпинга

НЕПОЛНЫЙ ЦИКЛ Компания Tez Tour смогла превра-титься в туристический завод, но пока не сумела создать производ-ство полного цикла

ПАНЕЛЬНЫЙ РАСЧЕТ S.Holding — первая и покаединственная строительная компания, решившая торговать франши-зой. Необычная стратегия могла бы увеличить объемы строительствав 60 раз, однако застройщики записываться в франчайзи не спешат

ПРОЦЕНТ С КОЛЕС Первопроходцы рынка автокре-дитования уступают дорогу новым агрессивным игрокам. В оче-редь за клиентами встают и автопроизводители — на прошлой не-деле банковскую лицензию получил Toyota Bank

КОНКУРЕНЦИЯ

ФРАНЧАЙЗИНГ

ИНТЕГРАЦИЯ

ПРОТИВОСТОЯНИЕ

06

36

42

45

46

47

идеиВТОРАЯ ВСЕМИРНАЯ В ближайшие де-

сятилетия традиционные СМИ уйдут в интернет. Оutdoor-и indoor-реклама станут альтернативными источникамиинформации и разительно переменятся

wowДрагметаллы для аудитории 0+ /Флизелиновый сюрреализм / Зашифрованная бу-тылка / Лихтенштейн в аренду

САМООРГАНИЗУЮЩИЙСЯ ПРОВАЛ Корпора-ции могут использовать сетевые сообщества как площадку,где проходят краш-тест новые идеи

ЗОЛОТАЯ МЫСЛЬ Раскрыв в Сети геологическиекарты, CEO корпорации Goldcorp Роб Макивен с помощью«интернет-старателей» нашел для компании $3 млрд и новыеместорождения

ЧИСТЫЙ БИЗНЕС Владельцы компании «Автоэлек-тропласт» бросили вызов профессиональным мойщикам авто-мобилей, предложив рынку дешевую походную мини-мойку

СВОЯ ИГРА

МЕТОДЫ

МЫСЛИ

ЗАЯВКА НА БУДУЩЕЕ

дневникнаблюдений

Почему «Связьинвест» распродает

сотовые активы / Окажется ли для

PricewaterhouseCoopers бизнес в Рос-

сии важнее репутации / Зачем КамАЗ

скупает свои акции / Когда и с кем

«Эльдорадо» прыгнет в Европу / Что не

поделили российский КОСС и амери-

канская Koss / Где АвтоВАЗ нашел ко-

рень своих проблем / Кто победил

в сражении за Ковыкту / Чем займет-

ся Александр Цекало на «Первом кана-

ле» / Как РТС удалось обойти NASDAQ

по объему IPO / Что делают с феде-

ральной рекламой региональные теле-

пираты / Зачем «Альфе-групп» сеть ту-

рецких кинотеатров / Почему Олегу Де-

рипаске не стать нефтяным магнатом /

Как поставщики «перекрывают кисло-

род» компаниям

48

53

58

63

Секрет фирмы №25

c03

18

23

28

32

лабораторияПЕРЕХВАТ-МЕНЕДЖМЕНТ Чтобы заполучить

чужих клиентов, компании идут на любые ухищрения. Представляемсамые креативные способы перехвата

ОТСТРЕЛ ПОКОЙНИКОВ Если рынок выноситбрэнду смертный приговор, остается похоронить его с минимальны-ми ритуальными издержками

ТЕКУЧИЙ МОМЕНТ HR-менеджеры пытаются вычис-лить наилучший уровень текучести кадров. «Секрет фирмы» пересчи-тал все универсальные формулы — и забраковал их

ОГРАНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ Главное — завлечь клиен-тов фантастическими обещаниями, а потом превзойти их ожидания,полагает Рик Баррера, но не балует читателя подробностями

РЕЦЕНЗИЯ

СМЕНА КАДРОВ

ПОХОРОНЫ БРЭНДОВ

ПЕРЕМАНИВАНИЕ КЛИЕНТОВ

53«С кем жить, кембыть, как достойновстретить старость —брэнды озабоченытеми же проблема-ми, что и люди»

23«Немного не рассчи-тать при большом обо-роте и уйти в минусравнозначно смерти.Операторы произво-дят скоропортящийсяпродукт с жесткимсроком реализации»

почтаспроси

04

62 Секрет фирмы

02.07____

08.07.2007____

№25 (208)

принципы,,Если бы знал заранее,как все обернется с вод-кой, занялся бы мине-ральной водой. Ни тебеакцизов, ни налоговой,а бизнес просто суперпри-быльный,, Андрей Охлопков

Будет здорово, еслиподдержка статуса, какв ICQ, появится у мо-бильных устройств: «за-нят», «только по делу»,«эй, кто-нибудь». Пус-кай статусы заключа-ют договоры о намере-ниях, а мы появимсяв момент подписанияконтрактаКонстантин Бочарский

Олигархи нередко ста-новятся рантье. Особен-но если им неинтерес-на политика, а они са-ми — ГенпрокуратуреАлександр Бирман

в колонках

66

44

17

ИД «Коммерсантъ» готовит тематические страницы к журналу «Секрет фирмы»:

iOne. Информационные технологии 16 июля

Приглашаем к сотрудничеству компании, заин-тересованные в размещении рекламных мате-риалов. Телефоны для справок: (495) 101-2353,

(499) 943-9112, 943-9110, 943-9108

c04

почта [email protected]

«С большим интересомпрочитала статью про владельца группы„Черкизово”. Всегда любопытно узнать, чем живут сильные личности вроде ИгоряБабаева. Недаром он выкрутился в советские времена из сложной ситуации и недал исключить себя из партии. Между строк так и чувствуется неукротимый харак-тер героя. А то, что Бабаев давал интервью в красной рубашке, показалось дажесимволичным. Авторитарные люди любят красный цвет, хотя в деловых кругах онсчитается неприемлемым — чего стоят пресловутые красные пиджаки. Восточныйчеловек, жесткий, своенравный и клановый. Настоящий красный директор — чув-ствуется, что работать в компании под его руководством не очень легко. Жаль толь-ко, что не все советские директора сумели переродиться в успешных бизнесменов.Если предпринимательский талант Бабаева в полной мере унаследуют и его дети,то за бизнес „Черкизово” можно не переживать».

Валентина Кудряшова, Москва«Делаю закваску — ребята тянут дальше»СФ №24(207) 25.06.2007

«Очень легко осветить помещение, когда снаружисветло. А когда снаружи темно, приходится изобретать лучину, керосинку, АЭС.Может быть, скоро изобретут пленку, которая усиливает свет далеких звезд, и тогдане надо будет лампочки никуда вворачивать. Но пока не изобрели. Приходитсяжечь нефть.Про „не дать помещению нагреться” — это еще веселее выглядит. Заблокироватьпоступающее снаружи тепло, конечно, можно. Но те, кто останутся внутри, доста-точно быстро нагреют температуру до 36 градусов — жарковато в общем-то. Надотепло наружу откачивать. И еще им нужен будет свежий воздух, чтобы дышать.Пропускающую только в одну сторону тепло пленку пока не изобрели. Собственно,когда изобретут, это будет переворотом в современной физике, потому что отвеститепло от горячего тела к более холодному, не совершая работу, нельзя».

Сергей Амелин, Москва«Простые решения»СФ №23(206) 18.06.2007

«„Честный альтруизм, возможно, лучшее условие ком-мерческого успеха веб-проекта”. Золотая мысль, голосую за нее обеими руками.Более того, считаю, что это можно сказать о любом бизнес-проекте, не толькоо www. Но об интернете — особенно. Мне кажется, бизнес здесь — как гимнастика.Когда гимнаст подходит к перекладине и начинает творить чудеса, он не задумыва-ется, как он это делает. Как только гимнаст пытается понять механику, он падает.В интернете то же самое. Когда ты идешь туда со значками долларов в глазах, ты ни-чего не видишь. Точнее, у тебя наверняка есть проект, с помощью которого ты соби-раешься подзаработать на пенсию. Но все проекты www — это сервис, а сервис дол-жен быть искренним. Конечно, никакой бизнес не может существовать на чистомальтруизме. Но деньги здесь — скорее способ поддержки сервиса, чем средство за-работка. Когда ты смотришь на людей только как на ходячие (точнее, кликающие)кошельки, люди вряд ли тебе поверят».

Леонид Козырев, Санкт-Петербург«Атака клонов»СФ №23(206) 18.06.2007

02.07____

08.07.2007____

№25 (208) Секрет фирмы

Секретфирмы№ 25 (208) 02.07 — 08.07. 2007

Редакция журнала

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР МАРИНА ИВАНЮЩЕНКОВА

ВЫПУСКАЮЩИЙ РЕДАКТОР АНДРЕЙ УТКИН

ОТВЕТСТВЕННЫЙ СЕКРЕТАРЬ АЛЬВИНА ШИРИНСКАЯ

РЕДАКТОРЫ РАЗДЕЛОВ, ЗАМЕСТИТЕЛИГЛАВНОГО РЕДАКТОРА КОНСТАНТИН БОЧАРСКИЙ,ВЛАДИМИР ГЕНДЛИН, ЕЛЕНА ЛОКТИОНОВА

РЕДАКТОРЫ ТЕМ ДАНИИЛ ЖЕЛОБАНОВ,ВЛАДИСЛАВ КОВАЛЕНКО, ДМИТРИЙ КРЮКОВ,ЮЛИЯ ФУКОЛОВА

ОБОЗРЕВАТЕЛИ НИКОЛАЙ ГРИШИН,АЛЕКСЕЙ ГОСТЕВ, ПАВЕЛ КУЛИКОВ, ИВАН МАРЧУК,ЮЛИАНА ПЕТРОВА, ОКСАНА ЦАРЕВСКАЯ

КОРРЕСПОНДЕНТЫ СВЕТЛАНА ГОРБАЧЕВА, ЮЛИЯ ГОРДИЕНКО, ВЛАД ГРИНКЕВИЧ,АНАСТАСИЯ ДЖМУХАДЗЕ, ДМИТРИЙ ЛИСИЦИН,ВЛАДИМИР УСТИНОВ, ДАРЬЯ ЧЕРКУДИНОВА

ТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ «IONE. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»ИГОРЬ ПИЧУГИН (РЕДАКТОР),АЛЕКСАНДР ВАСИН (ХУДОЖНИК),НАТАЛЬЯ ЦАРЕВСКАЯ-ДЯКИНА

Редакционные службы

ГЛАВНЫЙ ХУДОЖНИК АНТОН АЛЕЙНИКОВ

ДИЗАЙНЕР СОФЬЯ КАСЬЯН

ФОТОРЕДАКТОРЫ ЕВГЕНИЙ СЕДОВ, ПЭДЕР ХУЗАНГАЙ

ЛИТЕРАТУРНЫЕ РЕДАКТОРЫ ПАВЕЛ ИОСАД,ЕКАТЕРИНА ПЕРФИЛЬЕВА

КОРРЕКТОРЫ ТАТЬЯНА КОРОЛЕВА, ТАТЬЯНА КОСАРЕВА

ВЕРСТКА АЛЕКСЕЙ ЕВДОКИМОВ

АВТОР ДИЗАЙН-ПРОЕКТА ИРИНА ДЕШАЛЫТ

Учредитель

ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»

Журнал «Секрет фирмы» зарегистрированв Федеральной службе по надзору за соблюдениемзаконодательства в сфере массовых коммуникацийи охране культурного наследия. Свидетельство ПИ№ФС77–27323 от 26,02.2007

Издатель

ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»

РЕКЛАМНАЯ СЛУЖБА ДИРЕКТОР — ЕКАТЕРИНА КУЗНЕЦОВА; тел. (499)943–9110, 943–9108; (495)101–2353

ДИРЕКЦИЯ ПО МАРКЕТИНГУ И PR ДИРЕКТОР — АЛЛА МАЛАХОВА; тел. (499)943–9784

ПРОДАЖИ ПО ПОДПИСКЕ И В РОЗНИЦУ

ЗАО «Коммерсантъ. Инком-Пресс»;

тел. (495)721–1201, факс (495)721–9077

ОТПЕЧАТАНО В ФИНЛЯНДИИ. ТИПОГРАФИЯ«СКАНВЭБ АБ», Корьаланкату 27, Коувола

ТИРАЖ НОМЕРА 43 900 экз. ЦЕНА СВОБОДНАЯ

АДРЕС РЕДАКЦИИ

105066, Москва, Токмаков пер., д. 21/2, стр. 1

Тел. (495)960–3118, 797–3171, 504–1731,267–2933 E-mail: [email protected]

ИНТЕРНЕТ-ВЕРСИЯ: WWW.SF-ONLINE.RU

Редакция не предоставляет справочнойинформации. Редакция не несет ответственностиза достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Рекламируемые товары и услуги подлежат обязательной сертификации

Перепечатка материалов, опубликованных в журнале «Секрет фирмы», а также на сайте www.sf-online.ru, допускается только с разрешения авторов(издателя) и с письменного разрешения редакции

® «Секрет фирмы» является зарегистрированнымтоварным знаком, свидетельство №244264.Защищен законом РФ №3520–1 от 23.09.1992«О товарных знаках, знаках обслуживанияи наименованиях мест происхождения товаров»

© ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом», 2007

© ЗАО Издательский дом «Секрет фирмы», 2006

02.07____

08.07.2007____

№25 (208) Секрет фирмыc06

дневник наблюденийзолотые слова➔ c08 кто кого ➔ c09три вопроса ➔ c12продолжение следует ➔ c14пять примеров ➔ c16

На прошлой неделе стало известно о намерении хол-динга «Связьинвест» продать все контролируемые имсотовые компании. Как заявил генеральный директор «Связьинвеста» Александр Киселев,без лицензии на связь третьего поколения (3G) у этих активов нет ры-ночной перспективы. Из семи межрегиональных компаний связи, кон-тролируемых «Связьинвестом», четыре имеют сотовый бизнес и обслу-живают более 10 млн абонентов. По оценкам экспертов, стоимость со-товых активов «Связьинвеста» достигает $4,12 млрд. По словам Кисе-лева, все они могут быть проданы в ближайшие полтора года.

Это заявление последовало вскоре после выступления министра ин-формационных технологий и связи Леонида Реймана на 11-й ежегод-ной конференции инвесторов. Министр порекомендовал «Связьинве-сту» обратить внимание на развитие новых технологий (Wi-Fi и WiMax),а также на связь четвертого поколения. По его оценкам, компании«Связьинвеста» не смогут долго быть конкурентоспособными на сото-вом рынке. При этом их стоимость на сегодня близка к пику и в даль-нейшем вряд ли будет расти.

Уход с рынка мобильной связи скорее всего не станет для «Связьин-веста» болезненным: по данным начальника департамента обществен-ных связей «Связьинвеста» Олега Михайлова, доля дохода сотовогобизнеса ни у одной из компаний холдинга не превышает 30%. Для экс-пертов рынка готовность «Связьинвеста» проститься с сотовым бизне-сом выглядит вполне логичной. «Пока активы имеют хорошую цену, нуж-но продаваться»,— советует аналитик ИК «Тройка Диалог» Евгений Голо-сной. Оставаться на рынке сотовой связи второго поколения «Связьин-

весту» не имеет смысла. Средств на продолже-ние развития существующих сетей у «Связьин-веста», как признают в самой компании, нет.Постройку же сетей нового, например четвер-того поколения, проще начинать с нуля.

Не исключено, что продажа GSM-активов —лишь первый шаг «Связьинвеста» в реструктури-зации бизнеса. Евгений Голосной уверен, чтоесли «Связьинвесту» удастся получить лицензиюна работу с технологией WiMax и грамотно рас-порядиться средствами от продажи сотовых ак-тивов, то через пять лет холдинг сможет соста-вить серьезную конкуренцию «большой тройке».

«Сегодня у игроков большой тройки 84% рын-ка, а на долю всех операторов „Связьинвеста”приходится лишь 8%. Конкуренция усиливается,местных операторов будут выдавливать и даль-ше»,— считает Голосной. С ним согласен анали-тик Mobile Research Group Эльдар Муртазин.Он считает решение логичным, однако довольнонеожиданным для «Связьинвеста», ведь обычнохолдинг держался за все свои активы до послед-него. «Видимо, все-таки бизнес начинает прева-лировать над политикой»,— полагает Муртазин.

Реакция операторов «большой тройки»предсказуема: «Вымпелкому» традиционнонеобходим Дальний Восток, где у него в рядерегионов нет лицензии, а МТС стратегическиготова скупать операторов по всей России.Не собираются сдаваться и некоторые регио-нальные компании. Например, поволжскаяСМАРТС, чей гендиректор Андрей Гирев, в от-личие от министра Реймана, перспективыв GSM видит. Более того, у СМАРТС есть доляв двух региональных операторах, контролируе-мых «дочкой» «Связьинвеста» ОАО «Волгателе-ком»,— «Оренбург-GSM» и «Ульяновск-GSM».«Если они будут продаваться, у нас будет пре-имущественное право покупки»,— убежден Ги-рев. Но в первую очередь СМАРТС интересеннижегородский рынок, где у «Волгателекома»более 1 млн абонентов.

Своим решением «Связинвест» послал рын-ку сигнал. Сначала его должны услышать реги-ональные игроки, так же, как и «Связьинвест»,не имеющие лицензии 3G. Если исходитьиз оценки мобильных активов «Связьинвес-та», остальные независимые компании долж-ны в сумме стоить тоже порядка $4 млрд. Та-ким образом, в ближайшее время на рынокмогут быть выставлены сотовые активы общейстоимостью $8 млрд.

«Связьинвест» решил избавиться от сотовыхактивов, пока не поздно. Стоит ожидать, что его примеру последуют и другие компании.Общая стоимость передела рынка может достигнуть $8млрд. ТЕКСТ: оксана царевская

GSM пора сбрасывать

Скоро ряды игроков рынка

мобильной связи могут

сильно поредеть

LAIF

/V

OS

TOC

K-P

HO

TO

деловой еженедельник

02.07____

08.07.2007____


c07

дневник наблюдений

ной информацией. Правда, чтобы такое обвине-ние имело успех, ЮКОСу надо доказать, что PwCвсе-таки полностью была в курсе его дел. Дирек-тор компании GML (нынешнее название GroupMenatep) и главный акционер ЮКОСа Тим Ос-борн заверил СФ, что PwC была в курсе всехопераций ЮКОСа, от которых сейчас так стара-тельно открещивается. Впрочем, юристы счита-ют, что доказать что-либо бывшим менеджерамбудет очень непросто. «В любом аудиторскомзаключении всегда содержится куча оговорок.С учетом этого я не думаю, что иск против PwCможет быть выигран»,— говорит партнер юриди-ческой компании SJBerwin Дэвид Голдберг.

Представители бывшего менеджментаЮКОСа считают, что за отзывом заключенийскрывается желание PwC сохранить свой биз-нес в России. «Всем абсолютно понятно, чтоза этим отзывом стоит уступка госструкту-рам»,— убежден Тим Осборн. С весны этогогода PwC преследуют неприятности с россий-ским правосудием. Так, 20 марта суд признал,что PwC проводила аудит ЮКОСа с нарушени-ем стандартов и содействовала нефтяной ком-пании в уклонении от уплаты налогов. Вознаг-раждение аудитора — $480 тыс.— по решениюсуда должно быть взыскано в доход государст-ва, сейчас дело находится на апелляции. На-конец, 26 июня Минфин сообщил, что не ис-ключает возможность проверки PwC на осно-вании жалобы ФНС — также по поводу ЮКОСа.Уже несколько месяцев участники рынка рас-сматривают как вполне возможный вариантотзыв лицензии у PwC. «Конечно, можно пы-таться толковать публичное заявление PwCкак одно из условий компромиссного согла-шения с государственными органами»,— при-знает и Нина Козлова.

Пока PwC продолжает получать контрактыв России: компания назначена на 2007 годаудитором таких компаний, как ОАО «Газпромнефть», ОАО «ГидроОГК», ТГК-1 и ТГK-5. Но те-перь, даже если компания сохранит лицензию,потеря репутации практически неизбежна.«Отозвав свои заключения, аудиторы призна-ли, что не смогли выполнить своих профессио-нальных обязанностей. Другого объясненияу них нет, потому что в политической подоплекеэтого дела никто из сторон не признается»,—резюмирует старший партнер юридическойфирмы «Мегаполис» Владимир Сметанин.

На прошлой неделе, 26 июня Михаилу Ходорковскомуисполнилось 44 года. Партнеры и власти постаралисьотметить дату по мере сил. Например, буквально нака-нуне давний партнер ЮКОСа, компания Pricewaterhou-seCoopers, объявила, что ее аудиторские заключенияза 1995–2004 годы «более не могут рассматриватьсяв качестве подтверждения достоверности финансовойотчетности ЮКОСа или ассоциироваться с ними».Как объяснили в PwC, это решение принято после получения от Генпро-куратуры новых сведений, которые «могли бы повлиять на аудиторскиезаключения фирмы в отношении ЮКОСа, если бы фирма располагалаими в момент проведения аудиторской проверки». В частности, поданным PwC, руководство ЮКОСа заявляло, что компания не аффили-рована с экспортерами нефти и нефтепродуктов Behles Petroleum S. A.,Baltic Petroleum Trading Limited и South Petroleum Limited. Сейчас выяс-нилось, что все три фирмы контролировались акционерами GroupMenatep. Кроме того, ЮКОС якобы не полностью информировал ауди-тора об том, что гасил долги подконтрольных Group Menatep фирм пе-ред банком «Менатеп», который контролировался тем же акционером.Наконец, PwC утверждает, что не знала о платежах Group Menatepв пользу некоторых членов руководства ЮКОСа.

Эксперты полагают, что решение аудитора полностью соответствуетроссийскому законодательству. «PwC реализовала законное правона отзыв аудиторского заключения, основанного на недостовернойинформации, предоставленной клиентом,— уверена начальник отделаконсалтинга АКГ „Финэкспертиза” Нина Козлова.— Это действие пол-ностью и абсолютно в рамках строгих юридических норм аудиторскойдеятельности».

Правда, с такой позицией не согласны бывшие менеджеры компании.Адвокат ЮКОСа Павел Ивлев уже сообщил через прессу, что они собира-ются подать на PwC в суд. По его словам, ЮКОС строил свой бизнес на ос-новании советов PwC. Дезавуировав свои заключения, аудитор официаль-но признал, что девять лет получал деньги за снабжение ЮКОСа бесполез-

PricewaterhouseCoopers отозвала аудиторские заключения по ЮКОСуза1995–2004годы. Компания решила рискнуть репутацией ради сохранения бизнеса в России. ТЕКСТ: иван марчук

И PwC того же мнения

Аудиторы жалуются,

что не получили от ЮКОСа

вовремя всю необходимую

информацию

АЛ

ЕК

СА

НД

Р М

ИР

ИД

ОН

ОВ

02.07____

08.07.2007____


Цена установлена на уровне83,31 руб. за акцию, то есть все-го на эти цели завод потратит$250 млн. Не то чтобы у КамАЗабыли лишние деньги, однако та-ким образом главные акционе-ры — топ-менеджмент и властиТатарии — надеются сохранитьконтроль над заводом после гото-вящегося IPO. Впрочем, заявлен-ная цена акций на 27% ниже ры-ночной, так что найти желающихпродать будет непросто.

В 2006 году ввод нового жильясоставил 50,5 млн кв. м, к 2010-муожидается около 80 млн кв. м —то есть «госинтервенция» соста-вит около 25% рынка. Впрочем,если пилотный проект удастся,правительство намерено до-вести ввод жилья к 2010 годус плановых 80 млн кв. м до100–130 млн кв. м, что обес-печит государству почти 50-про-центную долю на рынке.

Компания выставитсвоим миноритариям

оферту на выкуп 10% акций,,

,,

До октября 2007 годана аукционыв 11 регионах

будут выставлены40 земельных

участков, на которыхпредполагается

построить20 млн кв. м жилья,,

,,

СергейКогогин,генеральныйдиректорОАО «КамАЗ»

Александр Браверманн, глава комиссии по развитию рынка доступного жилья при совете по нацпроектам

золотые слова

c08


Срыв сделки с британским ритейлером DSGInternational подтолкнул сеть «Эльдорадо»кперетасовке топ-менеджеров— компаниюпокинул генеральный директор АлександрШифрин. ТЕКСТ: влад гринкевич, даниил желобанов

Дверь из «Эльдорадо»Александр Шифрин сообщил СФ, что уход из компании, в кото-рой он проработал 11 лет,— его собственная инициатива: «Я ухо-жу в новый бизнес, связанный с финансами, который мы с парт-нерами начнем с нуля. Давно собирался это сделать».Однако на рынке полагают, что при желании владелец сети Игорь Яковлев смог бынайти аргументы, чтобы удержать Шифрина в кресле главы крупнейшей сети СНГи Восточной Европы. Перестановки в руководстве «Эльдорадо» связывают со сры-вом сделки с британской сетью DSG International. Еще в 2005 году «Эльдорадо» за-ключила с нею опцион на продажу 10% акций с планируемым в дальнейшем выку-пом контрольного пакета. Весной 2007 года сделка с DSG International была отло-жена, а недавно стало известно о ее расторжении.

Стратегический партнер должен был помочь «Эльдорадо» подготовиться и к экс-пансии иностранных сетей в Россию, и к освоению европейского рынка. Причинойразрыва считают непрозрачность бизнеса «Эльдорадо»: сеть состоит из множестваюридических лиц, а структура управления размыта. «Де-факто Шифрин никогда небыл гендиректором, а выполнял функции финансового директора,— считает одиниз бывших сотрудников „Эльдорадо”.— Компанией всегда руководил Яковлев».

Лишившись стратегического партнера, Игорь Яковлев не отказался от прорывав Европу — по его заявлению, это должно произойти в ближайшие два года. И на-стало время перемен. «Если компания заявляет о выходе на зарубежные рынки,ей надо соответствовать принятым там стандартам»,— поясняет партнер компанииRusHunt Татьяна Андриевская.

Официальным главой компании стал сам Яковлев. То есть, оставшись, АлександрШифрин вынужден был бы пойти на понижение. Заместителями Яковлева станутдва иностранца. Частично прежние обязанности Шифрина лягут на Берта ван дерВельде, прежде возглавлявшего подразделение Metro Cash & Carry Romania &Moldova и перешедшего в «Эльдорадо» в марте этого года. Вторым вице-президен-том станет топ-менеджер из штаб-квартиры «дочки» Metro — сети Media Markt, чьеимя пока не сообщается.

«Это новый этап развития,— говорит сам Шифрин,— менеджеры из западныхкомпаний должны решить задачи по более глубокой экспансии в разные регионы,в том числе в Европу».

Александр Шифрин собрался в новый бизнес одновре-

менно с приходом в «Эльдорадо» экспатовЕ

ВГЕ

НИ

Й Д

УДИ

Н

Ухо раздораМеждународный концерн космической связи КОССспустился на землю и атаковал всемирно известногопроизводителя аудиоаппаратуры. ТЕКСТ: дмитрий лисицинНа прошлой неделе стало известно, что президент международного

концерна космической связи КОСС Игорь Дунаев потребовал от аме-

риканской Koss Corporation заплатить за право торговать наушника-

ми под маркой Koss в России.

Кажется, компаниям нечего делить — они представляют совершенно

разные индустрии. Созданная в 1953 году Koss Corp. производит науш-

ники, а концерн КОСС специализируется на разработке систем спутни-

ковой связи и беспилотных авиационных систем. Но ссориться это не

мешает. «Товарный знак за нами,— утверждает Игорь Дунаев,— амери-

канцы торгуют контрафактом». Спор длится уже несколько лет. «Мы

предупреждали Koss, но они не реагировали,— объясняет Дунаев.— Те-

перь мы обратились в таможню и поставили барьер для их товаров».

Кроме того, Игорь Дунаев потребовал от нескольких крупных торговых

сетей прекратить продажу наушников Koss. Один из закупщиков так

и поступил — в результате чего, по оценке руководителя маркетинго-

вого направления Koss Константина Спиридонова, компания может

потерять $0,5 млн. Для Koss, чей мировой оборот не превышает

$50 млн, это значимая сумма.

Впрочем, видимо, не все атаки Дунаева увенчались успехом — по

крайней мере, в самой Koss о задержке ее наушников на границе ни-

чего не знают. Koss считает, что столкнулась со стороны МККС КОСС

со сквотингом. «Возможно, господин Дунаев захотел заработать лег-

ких денег путем продажи права на несуществующий товарный

знак»,— говорится в сообщении Koss.

Сейчас Koss пытается добиться частичного прекращения правовой ох-

раны товарного знака КОSS, чтобы перерегистрировать его на себя.

«Мы не претендуем на весь брэнд KOSS,— заявляет Константин Спири-

донов.— Нам нужна лишь категория, включающая наушники». По сло-

вам Игоря Дунаева, он смог предоставить доказательства использова-

ния своего товарного знака американцами. У Koss иное мнение: «Кон-

церн КОСС не смог доказать, что когда-либо делал или проектировал

наушники». Это означает, что обе компании равны в правах.

Koss не намерена идти на сделку с Дунаевым и заранее готовится

к суду. Тем более что в Патентной палате Дунаеву свою правоту дока-

зать не так сложно. «Возможно, уже скоро мы услышим о ноу-хау кон-

церна КОСС — например, о „микроволновых наушниках” или о „бес-

пилотных авиационных наушниках”»,— рассуждают в Koss.

кто кого



На автомобильном рынке создается новый дилерский холдинг, стоимостькоторого оценивается минимум в $700млн. Это АвтоВАЗ нашел новый способ решить проблемы со сбытом. ТЕКСТ: павел куликов

На сбытовой почвеЗа первые четыре месяца 2007 го-да АвтоВАЗ продал лишь 173 тыс.машин — против 205 тыс. за тот жепериод 2006 года. Чтобы исправить ситу-ацию, завод снизил цены на модели Samaraи Kalina на 12–14 тыс. руб. А перед запускоммодели Priora АвтоВАЗ строго предписал диле-рам придерживаться рекомендованных цен,указанных на его сайте.

Дело стало поправляться. В начале года то-варные остатки дилеров АвтоВАЗа в Москвесоставляли около 15 тыс. автомобилей, а сей-час они ненамного превышают 6 тыс. машин.Модель Priora у московских дилеров даже ока-залась в дефиците. Возможно, из этого после-довал вывод, что проблемы с продажами за-ключены в системе сбыта, а не в машинах.И завод решился на масштабную реформу: онсоздает управляющую компанию, котораяобъединит всех дочерних дилеров. АвтоВАЗупринадлежит 140 из 400 дилеров, продающихего автомобили. В итоге новый холдинг станетсамым большим автомобильным ритейлером:на сегодня сеть компании «Автомир», крупней-шая на рынке, насчитывает всего 26 салонов.

Новая управляющая компания будет зани-маться привлечением кредитов, разработ-

кой единой сбытовой политики и проведени-ем рекламных акций. Порядок сбыта на Ав-тоВАЗе останется прежним: все дилеры бу-дут получать автомобили в соответствиис квотой, определенной торговым домом за-вода. Но даже если квоты распределялисьбы по-другому, подавляющее большинствонезависимых торговцев окажется в нерав-ных условиях со вновь создаваемым монст-ром. Недовольство независимых дилеровможет привести к тому, что проблемы сосбытом, наоборот, усугубятся.

С таким розничным потенциалом АвтоВАЗувполне по силам взяться за продажу автомо-билей других брэндов — тем более что тесныхконтактов с зарубежными производителямиу завода предостаточно. Вот уже полтора годаАвтоВАЗ ищет партнера, который бы помогему сократить отставание от зарубежных кон-курентов. Менеджеры АвтоВАЗа и «Рособоро-нэкспорта» пытались договориться с Renault,Porsche, недавно стало известно о перегово-рах с Fiat. Теперь у АвтоВАЗа может появитьсяновый аргумент, чтобы заинтересовать парт-неров: сбыт нужен всем. А с их помощью, гля-дишь, и модельный ряд удастся поправить,и продажи расти начнут.

АвтоВАЗ полагает, что его главные проблемы —

за пределами сборочных цехов

02.07____

08.07.2007____


PH

OTO

XP

RE

SS

.RU

02.07____

08.07.2007____



На прошлой неделе «Газпром» вдругзаявил, что Ковыктинское газовоеместорождение может выйти напроектную мощность не за 10 лет,как утверждалось раньше, а всегоза три-четыре года. Это неудиви-тельно, ведь буквально наканунеконтроль над месторождением отТНК-ВР перешел к «Газпрому».Схема не слишком затратного расширения ре-сурсной базы у «Газпрома» уже отработана домелочей. Сначала повышенный интерес к при-влекательному активу проявляют профильныеконтролирующие органы — Росприроднадзори Роснедра, затем к ним подключаются Ген-прокуратура и налоговики. И в тот момент, ког-да ком претензий достигает критическогоуровня, а лицензия вот-вот может быть отозва-на, на белом коне появляются менеджеры«Газпрома» с «выгодным» предложением о по-купке, а владельцам актива ничего не остает-ся, как уступить его по цене, далекой от рыноч-ной. В лучшем случае они довольствуются ми-норитарным пакетом, в худшем — им приходит-ся выходить из проекта.

К примеру, в апреле «Газпром» получил кон-троль над оператором проекта «Сахалин-2»Sakhalin Energy Investment Company. Акционе-ры компании Shell (55%), Mitsui (25%) иMitsubishi (20%) были вынуждены вдвое со-кратить свои доли в обмен на $7,45 млрд. Не-зависимые же аналитики оценивали 50–про-центный пакет самого масштабного проектана российском шельфе в $10–12 млрд. Одна-ко сделке предшествовала массированнаяатака контролирующих органов, обвинявшихсовладельцев Energy Investment в нарушенияхэкологического законодательства и раздува-нии затратной части проекта. В такой ситуациирассчитывать на интерес других покупателей,кроме «Газпрома», не приходилось — и при-шлось брать те деньги, что дают.

Теперь похожая история произошла с Ко-выктинским газоконденсатным месторожде-нием (доказанные запасы — 2,02 трлн куб. мгаза). Его разрабатывает компания «Русиапетролеум», среди основных акционеров ко-торой ТНК-BP (62,8%), «Интеррос» (25,8%)и правительство Иркутской области (10,8%).На прошлой неделе стало известно, что ТНК-BP

продает свою долю «Газпрому», по оценкам,за $700–900 млн, завершение сделки запла-нировано на октябрь. Такой выход из проектавыглядит даже в чем-то выгодным — по отчет-ности ТНК-BP, компания вложила в проект око-ло $400 млн.

Проблемы «Русиа петролеум» были известныдавно: «Газпром» так и не дал ей доступ к под-контрольной ему единой газопроводной систе-ме, из-за чего «Русиа» не смогла выйти на про-ектную мощность добычи — 9 млрд куб. м в год.В прошлом году компания добыла всего33,8 млн куб. м газа, который удалось продатьв пределах Иркутской области. Это противоре-чило условиям лицензионного соглашения, чтовскоре заметили чиновники. «Там ничего тако-го нет, чтобы рассматривать этот вопрос долгои тщательно. Несоблюдение объема добычи —достаточное основание для отзыва лицензииу компании»,— рассказал журналистам главаРоснедр Анатолий Ледовских.

ТНК-BP пыталась опротестовать действияконтролеров в суде, но безуспешно: в мае Ар-битражный суд Иркутской области отказал«Русиа петролеум» в иске к Росприроднадзоруи Роснедрам. В таких условиях продажа долив проекте «Газпрому» стала единственнымспособом сохранить лицензию. Вопрос былтолько в цене.

Однако «Газпром» как опытный переговор-щик до последнего момента показательно от-некивался от актива. Представители корпора-ции не раз заявляли об излишней амбициоз-ности планов «Русиа петролиум» и о том, чторазработка Ковыктинского месторождениянецелесообразна ранее 2017 года.

Ситуация разительно поменялась на про-шлой неделе: зампред правления «Газпрома»Александр Медведев вдруг сообщил, что ин-тенсивное развитие месторождения может на-чаться в течение трех-четырех лет. Один изсценариев предусматривает добычу на уров-не 11 млрд куб. м уже к 2011 году. По мнениюначальника управления анализа рынка акцийБанка Москвы Владимира Веденеева, такойвариант развития событий весьма вероятен —растущая экономика Китая нуждается в рос-сийском газе. А строить газопровод из Иркут-ской области в эту страну гораздо дешевлеи проще, чем с Ямала, где сейчас располагают-ся ключевые месторождения «Газпрома».

Борьба за Ковыкту закончилась предсказуемым поражением ТНК-BPиочередной победой «Газпрома». Теперь газовый холдинг может превратитьместорождение в форпост наступления на Китай. ТЕКСТ: николай гришин

В Ковыкту пришла трубаПопасть

в трубу

«Газпрома»

ТНК-BP так

и не удалось

РИ

А-Н

ОВ

ОС

ТИ

02.07____

08.07.2007____



«Секрет фирмы»: Руковод-ство СТС в качестве одной из причин, по которым оно решило с вами рас-статься, называло ваш интерес только к жанру шоу. Чем вы будете зани-маться на «Первом»?Александр Цекало: Руководимая

мной дирекция спецпроектов

станет заниматься всеми жан-

рами — сериалами, программа-

ми, играми, ток-шоу. Будет ра-

ботать большая команда — кто-

то ушел вместе со мной с СТС,

кто-то, узнав о моем приходе

на «Первый», предложил сотруд-

ничество. У тех, кто меня пригла-

сил, есть чутье.

СФ: На рынке ходит слух, что на «Первый» вас при-влекла большая зарплата. Так ли это? Или вы ушли, потому что у руководства СТС «чутья не хватило»?АЦ: Сейчас можно зарабатывать

и на меньших каналах: чем мень-

ше канал, тем больше он готов

тратить на специалистов. На

СТС — тоже сильное руководство,

как и на «Первом».

СФ: Будет ли у вас теперь возможность участвовать в передачах других кана-лов, как вы это делали, работая на СТС?АЦ: Я буду работать только на

«Первом» и другим ведущим ра-

ботать на других каналах не дам.

3три вопроса

Александр Цекалорассказал, почемуушел с должности ру-ководителя департа-мента на СТС в замес-тители гендиректорана «Первом канале».

Российские компании оказались на третьемместе в мире по объему IPO, а биржа РТСопередила по объему размещений NASDAQ.Ноуже в следующем году показатели Россиимогут опять снизиться. ТЕКСТ: юлия гордиенко

Год распродаж$15,83 млрд — именно столько, согласно исследованиямThomson Financial, в первом полугодии 2007 года привлеклироссийские компании в результате IPO. В итоге Россия заняла третье в мире место по объему размещений, почти догнавКитай с $17,83 млрд и не так уж сильно отстав от США ($21,57 млрд). Успехи рос-сийских игроков не могут не радовать. Впрочем, половина привлеченныхсредств — заслуга ВТБ, в одиночку собравшего с рынка около $8 млрд (размещениестало крупнейшим в мире за первое полугодие 2007-го). Для сравнения: результатСША был достигнут благодаря IPO 90 компаний, в Китае — 60, из российских жеразмещались лишь около 10.

РТС в рейтинге Thomson Financial также оказалась на третьем месте по объе-мам IPO ($10,86 млрд), проиграв лишь LSE ($51 млрд) и Гонконгу ($12,89 млрд).Она обогнала в рейтинге таких гигантов, как NASDAQ и даже NYSE,— впрочем, в от-ношении последней не было учтено недавнее размещение Blackstone Group на$4,13 млрд. Во многом это объясняется требованием ФСФР: выходящие на IPOкомпании должны не менее 30% акций размещать на отечественных площадках.

Впрочем, дальнейшие перспективы IPO российских компаний не слишком радуж-ны. Если раньше иностранные инвесторы «на ура» раскупали даже акции низколик-видных и небольших компаний, то сейчас подобные бумаги рискуют остаться безвнимания. «При появлении крупных эмитентов интерес к меньшим, естественно, па-дает»,— считает директор управления акционерных рынков капитала МДМ-банкаАлександр Андреев. Запас крупных игроков на российском рынке пока есть:в 2007 году запланировано размещение 10–15 энергетических компаний на общуюсумму $10 млрд. Однако мелкие и средние игроки, вполне возможно, будут отказы-ваться от уже заявленных IPO, предпочитая продажу стратегическому инвестору.

«Сейчас инвестиционное сообщество начинает более сдержанно, осторожнои жестко подходить к размещениям российских компаний,— говорит генеральныйдиректор „БКС-консалтинг” Игорь Ладыгин,— многие из них не показали того роста,о котором заявляли». Достаточно вспомнить провал «Пятерочки», когда после по-нижения прогноза по выручке за 2005 год акции компании на LSE рухнули сразуна 36%. Если на Западе размещение компании происходит в основном под буду-щие проекты, то в России акционеры часто используют IPO как способ избавитьсяот бумаг по максимальной цене, отмечает Ладыгин.

Место РТС среди лидеров мирового рынка IPO —

лишь отражение активности российских компаний

ИТА

Р-Т

АС

С


дневник наблюдений02.07____

08.07.2007____


На прошлой неделе стало известно,что А1 Group Ltd., инвестиционноеподразделение «Альфа-групп», до-говорилась о покупке 51,91% ак-ций AFM Film, управляющей круп-нейшей турецкой сетью кинотеат-ров. Принадлежащие ей 27 киноте-атров насчитывают 152 зала и ох-ватывают 11 городов страны. Для «Альфа-групп» это не первый турецкий ак-тив: холдингу принадлежит 13% крупнейшегов стране мобильного оператора Turkcell. Естьу «Альфы» и кинотеатры: в феврале прошлогогода А1 купила 100% петербургской сети«Кронверк синема». Тогда за шесть кинотеат-ров (33 экрана) было уплачено, по оценкамэкспертов, около $50 млн. В дальнейшем A1обещала вложить еще более $200 млн в строи-тельство полутора десятков кинотеатровв Москве, Санкт-Петербурге и других крупныхгородах. Впрочем, объем сделанных к настоя-щему моменту инвестиций в пресс-службеА1 сообщить не смогли.

«Альфа» — не единственная финансово-про-мышленная группа, обозначившая в последнее

время интерес к рынку кинопроката. Так, месяцназад появилась информация о том, что «Сис-тема Массмедиа» (СММ) ведет переговорыоб объединении с холдингом «Каро». Не исклю-чено, что если СММ и «Каро» объединят под од-ним брэндом свои активы (Thema Productionи студийный комплекс в Петербурге со сторо-ны СММ, прокатные активы и сеть кинозаловот холдинга «Каро»), то в России появится круп-нейшая кинокомпания полного цикла.

«Мы удивлены, что „Альфа-групп” обратилавнимание на турецкий кинорынок,— говоритОльга Проскурякова, директор по маркетингуи PR компании „Формула кино”.— Логичнее бы-ло бы развивать российскую сеть». На взглядэкспертов инвестрынка, шаг А1 вполне понятен.«„Альфа” — холдинг широко диверсифициро-ванный, поэтому эта сделка абсолютно законо-мерна»,— считает аналитик ИК «Антанта капи-тал» Анна Крылова. Приобретению есть как ми-нимум одно простое объяснение: AFM Film оце-нивается примерно в $60 млн. То есть в пере-счете на залы и экраны покупка обойдется A1гораздо дешевле, чем та же «Кронверк синема»или любая другая аналогичная сеть в России.

ФПГ продолжают осваивать рынок кинопроката. «Альфа-групп» нашла новый актив на турецкой стороне: холдинг покупает сеть кинотеатров,принадлежащих AFM Film. ТЕКСТ: оксана царевская

Кино и турки

На прошлой неделе TNS GallupAdFact обнародовала данные мо-бильного мониторинга телеэфира.Как выяснилось, в некоторых российских го-родах телезрители не видят до половины рек-ламных роликов, оплаченных общенациональ-ными рекламодателями.Самым проблемным оказался Сыктывкар —здесь у канала «Россия» исчезает 48% реклам-ных роликов, а у СТС и вовсе 66%. В остальныхгородах ситуация получше, однако, например,у СТС в Ульяновске и Череповце доля невыходароликов превышает 10%, у «России» аналогич-ная проблема в Смоленске и Костроме.

По словам Антона Чаркина, PR-директоракомпании «Видео интернешнл», если в 1990-егоды эфирное пиратство процветало, то сей-

час оно носит скорее эпизодический харак-тер, и проблемы с невыходом роликов в эфирсвязаны в основном с техническими наклад-ками — перебоями с подачей сигнала, профи-лактикой на местном канале и т. д. Независи-мый эксперт Вадим Баранчиков, до недавнеговремени занимавший пост заместителя гене-рального директора агентства «Трэнд», не такоптимистичен: по его словам, в регионах частонарочно «вырезают» федеральную рекламу.Нередко, считает Баранчиков, это делаетсядля того, чтобы поставить в освободившийсяпромежуток местный ролик.

Как бы то ни было, каналы все же решилиподстраховать федеральную рекламу в регио-нах. СТС в сентябре начнет проводить собствен-ный мониторинг 14–15 городов, в ноябре к ним

добавится еще 40, а к началу 2008 года каналбудет самостоятельно отслеживать эфир вовсех городах своего вещания. На канале не рас-крывают, насколько затратным будет этот про-ект. По мнению Вадима Баранчикова, на каче-ственный мониторинг одного города потребует-ся $5–10 тыс. в месяц.

«Не думаю, что обнаруженные невыходы как-то заметно сказалась на эффективности рек-ламных кампаний,— говорит Антон Чаркин,—Все-таки речь идет не о городах-миллионниках».Однако у каналов есть и еще один стимул для за-трат на отслеживание рекламных роликов: не-редко эфирные пираты «врезаются» в промо-ролики и анонсы самих телеканалов, то есть от-бивают часть потенциальной аудитории. А это,в свою очередь, ведет к снижению рейтингов.

Телеканалы обнаружили, что из эфира некоторых региональных операторовпропадает более трети федеральной рекламы, в том числе промороликисамихтелеканалов. ТЕКСТ: дарья черкудинова

Пираты малого эфира

Турецкие кинотеатры в среднем

раза в три дешевле российских

AP

c14 02.07____

08.07.2007____


Сырая нефть нужна компании Олега Дерипаски как воздух.«Объединенная нефтяная группа» (ОНГ) добывает всего около85 тыс. тонн нефти в год, чего явно не хватает для загрузки при-надлежащего ей Афипского нефтеперерабатывающего завода(недавно благодаря модернизации предприятие увеличиломощность с 1,5 млн до 3 млн тонн нефти в год). Компания полно-стью зависит от поставщиков, а для нефтяного бизнеса это су-щественный риск. Крупные холдинги стараются перерабаты-вать добытую нефть на своих заводах либо экспортироватьее в сыром виде. По словам начальника аналитического отдела«Брокеркредитсервиса» Максима Шеина, любое изменение ры-ночной конъюнктуры может обернуться для ОНГ дефицитомресурсов: мощности Афипского завода будет попросту нечемзаполнить. Между тем, к примеру, «Татнефть» сейчас строитв Нижнекамске комплекс нефтеперерабатывающих и нефте-химических заводов общей стоимостью $3 млрд и мощностьюболее 10 млн тонн в год. Первая очередь будет введена ужев 2008 году, а в полную силу завод заработает в 2010-м. Появле-ние нового крупного потребителя вполне может обостритьконкуренцию за сырую нефть внутри страны.

Понимают это и в ОНГ, но исправить такое положение покане могут — компания проигрывает один аукцион за другим.К примеру, в 2005 году «Русснефть» увела у нее из-под носа «Сара-товнефтегаз». Остальные попытки расширить базу тоже оказа-лись неудачными.

Продававшиеся на прошлой неделе углеводородные участ-ки в Красноярском крае могли бы коренным образом изме-нить ситуацию. По оценкам компании «Красноярскнедра»,на Араканском участке предположительно залегает 108 млн

тонн условного топлива (неф-ти и газа), а на Юдоконском —80 млн тонн. Разработка та-ких запасов позволила быОНГ обеспечить сырьемне только собственное произ-водство, но и продавать из-лишки на свободном рынке.

Однако на перспективныеучастки нашлось немало же-лающих — в аукционах приня-ли участие ТНК-BP, «Стандарт-нафта», «Роснефть» и др. Основ-ная борьба разгорелась междуОНГ и «Газпромом». «Судите са-ми, насколько нам были инте-ресны эти участки,— говоритгендиректор ОНГ ВладиславПаулюс.— По Юдоконскомуучастку стартовая цена была

превышена в 36 раз за 132 ша-га. Столь ожесточенную борь-бу за участки припомнитьсложно». Но последний шаг ос-тался за «Газпромом»: за оба ак-тива он заплатил в общейсложности почти 2 млрд руб.

«„Газпром” купил котав мешке,— считает ВладиславПаулюс.— Там очень великигеологические риски — терри-тория участков мало изучена.Можно сорвать джек-пот,а можно и не окупить инвести-ции. Мы оказались не готовырисковать большей суммой».Если Дерипаска будет осто-рожничать и далее, шансыстать нефтяным магнатому него невелики.

«Активы в нефтяной отраслистоят неадекватно дорого. Из 100% выставленных напродажу предприятий 80% — мусор…»

СФ№20/2007, стр. 20–25

дневник наблюдений продолжение следует

Олег Дерипаскатеряет последние шансы построить крупный нефтяной холдинг:его компания «Объединенная нефтяная группа» проиграла очередной аукционпо продаже углеводородных участков. ТЕКСТ: николай гришин

Нефть в мешке

ИСТОРИЯ ВОПРОСА «Объединенную нефтяную группу» Олег Дерипа-

ска создал в 2005 году. Для управления компанией он пригласил вы-

ходца из ЮКОСа Владислава Паулюса, который прославился на рынке

тем, что начал внедрять в нефтяной отрасли бизнес-процессы, свойст-

венные FMCG. К примеру, ему удалось избавиться от посредников

в портах и наладить прямые поставки мировым трейдерам. В резуль-

тате за прошлый год обороты ОНГ выросли втрое — до $1 млрд. Однако

у компании почти нет добывающих мощностей. Покупка «Самараинве-

стнефти» и нескольких небольших месторождений так и не решила

проблему.

ОНГ в основном добывает нефть не из-под земли, а из цистерн

RE

UTE

RS

c16 02.07____

08.07.2007____


Когда поставщики угрожали бизнесуПродуманность структуры компании, гениаль-ные менеджеры и востребованный товар—все это сходит на нет, когда поставщик сырьяили комплектующих «перекрывает кислород».

2№

3№

4№

№Жажде — все.Бельгийские пивоваренные компаниине могли не радоваться небывалой жаре,установившейся в Европе этим летом. По ито-гам первой половины 2007 года пивной рынок Бельгиивырос на 3% по сравнению с аналогичным периодом2006-го — не так мало, если учесть, что последние годыон переживает стагнацию. Жара пока не спала и жаждалюбителей пива еще не утолена, а вот производство даль-ше не растет. Виной тому — нехватка стеклотары (тради-ционно пиво в Бельгии разливается в бутылки из темного

стекла). В 2006 году производство стекла в Европе выросло только на 0,7% —до 34,8 млн тонн. В отличие от пивоваров стекольщики не так быстро отреагиро-вали на климатический подарок природы. Сейчас производители пива призыва-ют потребителей сдавать пустую тару с тем, чтобы ее можно было использоватьповторно. В противном случае некоторые пивоварни могут вообще закрытьсядо более прохладных времен.

№

Овощная диета. В 2004 году акции крупнейшего корейскогопроизводителя пельменей компании CJ (контролирует 20% местногорынка) упали на 10% из-за некондиционного редиса. Выяснилось,что лидер рынка и еще 18 корейских компаний с 1999-го по 2004 годиспользовали для производства своих пельменей гнилые овощи от ки-тайских поставщиков. Чтобы восстановить репутацию, CJ пришлось при-остановить производство пельменей, уничтожить весь товар на складеи открыть горячую линию для жалоб потребителей. CJ объявила, что еслипоставщик трижды попадется на продаже сырья, не соответствующегонормам CJ, компания разорвет с ним отношения.

Бой титанов.Корпорация «ВСМПО-Ависма», производящая треть мирового объе-ма титана, летом 2005-го осталась без сырья.Вольногорский ГОК, обеспечивающий корпо-рацию концентратом почти на 100%, прекра-тил поставки. По одной из версий, это произо-шло под давлением группы «Ренова», отноше-ния с которой у «ВСМПО-Ависмы» осложни-лись после того, как совладельцы последнейвыкупили у структуры Виктора Вексельберга13,4% компании. В 2006-м стороны помири-лись, но «осадок остался»: «Ависма» планируетсоздать с Индией совместное добывающеепредприятие.

Холодный просчет. Завод «Бирю-са» с конца 1990-х годов производит деталидля холодильников самостоятельно. Однаков 2004 году на предприятии началась реконст-рукция, и заводу пришлось закупать комплекту-ющие на Чебоксарском заводе и в Южной Ко-рее. Как и опасалась «Бирюса», уже в третьемквартале 2004-го сроки поставок были сорва-ны. Правда, компания составила график такимобразом, что это не привело к остановке про-изводства. К 2005 году завод закончил рекон-струкцию и возобновил производство комплек-тующих.

5Горячий привет из Узбекис-тана. В 2006 году британская Metal-Techпоссорилась с правительством Узбекистана.Англичане совместно с двумя местными госу-дарственными компаниями владеют СП «Уз-металл технолоджи», которое поставляет мо-либденовое сырье на принадлежащий Metal-Tech завод в этой стране. «Узметалл» прекра-тил снабжение завода, производство остано-вилось, что стоило Metal-Tech падения акцийи двукратного снижения размера прибылидо налогообложения (с $29,6 млн в 2005 годудо $14,3 млн в 2006-м). Проблемы с узбекс-кими властями англичанам не удалось решитьдо сих пор.

дневник наблюдений пять примеровD

PA

/P

HO

TAS

РИ

А-Н

ОВ

ОС

ТИ


02.07____

08.07.2007____


c17

Олигархи нередко становятся рантье. Особенно если им неинте-ресна политика, а они сами — Генпрокуратуре. Превращение ран-тье в олигарха — гораздо менее распространенное явление.Но один из самых молодых российских миллиардеров Андрей Мельничен-ко, похоже, решил пойти именно по такому пути. Впервые после самолик-видации группы МДМ, случившейся в апреле 2004-го, Мельниченко взялна себя управление принадлежащим ему бизнесом, став председателем со-вета директоров «Еврохима». Напомню, что именно эта компания доста-лась ему после раздела активов с другим отцом-основателем группы МДМСергеем Поповым. Уже сам выбор показался многим наблюдателямпо меньшей мере странным. Ведь поскольку жемчужину своей «коллек-ции» — Сибирскую угольную энергетическую компанию (СУЭК) экс-эмдэ-эмовцы решили уступить «Газпрому», логичнее было бы, чтобы финансистМельниченко получил МДМ-банк, а промышленник Попов — «Еврохим».

Теперь, в отличие от Попова, доверившего руководство советом директо-ров МДМ экс-главе ФСФР Олегу Вьюгину, Мельниченко сам занял соответст-вующую должность в «Еврохиме». Хотя подобный шаг не совсем соответст-вует принципам корпоративного управления и несколько осложняет под-готовку компании к IPO. Но вряд ли 35-летний миллиардер решил всю ос-тавшуюся жизнь заниматься минудобрениями. Стало быть, «Еврохим» бу-дут продавать «стратегу». Тем более что в прессе уже появились предполо-жения о возможном альянсе этой компании с «Газпромом», что, как гово-рится, многое объясняет.

У Мельниченко неплохие взаимоотношения с руководством газовогоконцерна. Поговаривают, что он еще раньше Романа Абрамовича осознал,кто является главным покупателем в России. Но то, что удалось с СУЭК,может не получиться с «Еврохимом». Эта компания — далеко не единствен-ный претендент на газпромовские «руку и сердце» среди производителейминудобрений. Достаточно обратить внимание на активность группы«Ренова», которая, кстати, начинала свой поход на «химию» совместнос эксглавой «Еврохима» Николаем Левицким. Показательно и то, что ока-завшийся в сфере интересов «Реновы» волгоградский «Химпром» с мартапатронируется министром обороны Анатолием Сердюковым, близкимк влиятельному президентскому помощнику Виктору Иванову.

Чтобы успешно противостоять столь сильным конкурентам, недостаточ-но оставаться просто предпринимателем или рядовым членом совета ди-ректоров. Нужен статус, позволяющий посещать кремлевские кабинеты,встречи президента с руководством РСПП или профильные правительст-венные совещания. Иными словами, добровольная мобилизация Мельни-ченко — явление временное. Продаст «Еврохим» и снова станет рантье.

Автор — экономический обозреватель телекомпании «Рен-ТВ»

сВряд ли 35-летний миллиардер решил всю оставшуюся жизнь заниматься минудобрениями.Стало быть, «Еврохим» будут продавать «стратегу», ,

нова в строю

АЛЕКСАНДРА бирманаверсии

Дискуссия — на сайте «Секрета фирмы» www.sf-online.ru


02.07____

08.07.2007____


ПРОТИВОСТОЯНИЕ

c19


ПРОТИВОСТОЯНИЕчастная практика

интеграция ➔ c23франчайзинг ➔c28конкуренция ➔c32

ВЛАДЕЛЕЦ ЗАВОДА КРАСОК «ГАММА» АЛЕКСАНДР ЕРМАКОВЗАДУМАЛ СТАТЬ МОНОПОЛИСТОМ. КРОХОТНЫЙ РЫНОК

ДЕТСКИХ КАНЦТОВАРОВ ЕЩЕ НЕ ВИДЫВАЛ ТАКИХСТРАСТЕЙ: НА ПУТИ К МЕЧТЕ ЕРМАКОВ ПРОБУЕТ ВСЕ —

ОТ ПОГЛОЩЕНИЯ ДО ДЕМПИНГА.

Гамма-излучение

текст:

павел куликов

фото:

евгений дудинпавел куликов

Рентабельность их бизнеса в среднем со-ставляет 20%, и этого хватает лишь на об-новление фонда и зарплату сотрудникам.Еще более скучным рынок делает то, чтопозиции лидеров практически не меня-ются на протяжении десятка лет, а их со-вокупная доля неизменно составляет 70%.

Генерального директора завода «Луч»Евгения Комина стабильность радует,а вот владельца «Гаммы» Александра Ер-макова она, наоборот, удручает. Ведь в ду-ше он авантюрист. Ермаков и генераль-ный директор «Гаммы» Инна Овсяннико-ва не могут усидеть на месте и времяот времени пускаются в самые рискован-ные проекты. Энергичности производи-телей детской канцелярии могут позави-довать нефтяники и металлурги.

Мания преследованияВ 2003 ГОДУ ЕРМАКОВ вывел из оборотаогромную для себя сумму — $5 млн. Завод«Гаммы» сильно обветшал, а оборудова-ние устарело, но владелец не стал прово-дить его модернизацию. Вместо этого он

приобрел на аукционе семь разношерст-ных объектов недвижимости разоривше-гося стройуправления ССУ-866. Заняв еще$4 млн, привел в порядок документациюна земельные участки, а расположенныена них здания подлатал.

Эксперимент с недвижимостью, по сло-вам Овсянниковой, закончился не такудачно, как хотелось бы. Перепродатьнедвижимость удалось за $19 млн, но при-быль от проекта не превысила и 25% из-замногочисленных косвенных расходов.А если и нервные клетки учитывать какактив, то на этой операции менеджеры«Гаммы» даже потеряли. «Мы не профес-сионалы в области недвижимости,— при-знает Инна Овсянникова.— А потому по-тратили два с половиной года на то,что специалисты сделали бы за год».

Теперь у владельца «Гаммы» новая идея.Александр Ермаков хочет выжать все воз-можное из основного бизнеса. Вариантау него всего два, и оба бескомпромисс-ные. Первый — продать бизнес конку-ренту и сделать того монополистом, вто-

02.07____

08.07.2007____


На производстве акварели, гуаши и пластилина для детеймного не заработаешь. Объем продаж двух лидеров рынка дет-ских канцтоваров, компаний «Гамма» и «Луч» — всего лишь$20 млн и $13 млн соответственно.

c20

частная практика

рой — купить бизнес конкурента и статьмонополистом самому. Единственныйвозможный партнер по обеим сделкам —«Луч». Другие участники рынка микро-скопически малы, а сторонних инвесто-ров товары для детского творчества непривлекают по причинам, изложеннымвыше. Впрочем, как выяснилось, идеи Ер-макова не находят понимания и у «Луча».

В «Гамме» вот уже пять лет пытаютсяубедить конкурента купить или продать-ся. Владелец «Гаммы» стращал менедже-ров «Луча» и рассказами об экспансии ки-тайцев, и будущей стагнацией рынка,предлагал разные варианты покупки илипродажи заводов. Теперь полемика с «Лу-чом» переросла в ценовую войну. «Гамма»демпингует и в этом году увеличиваетпроизводство на 93% по сравнению с про-шлым, чтобы перед началом школьногогода «завалить» склады дистрибуторовкрасками и пластилином. «Нужно подвес-ти „Луч” к мысли о продаже,— говоритИнна Овсянникова.— Двум компаниямна нашем рынке не быть!»

Две копииЗАВОДЫ МОСКОВСКОЙ «ГАММЫ» и яро-славского «Луча» — лучшая иллюстрацияк советскому учебнику по экономике. Фо-тографиями с «Гаммы» можно хорошо ил-люстрировать рассказы о загнивающемЗападе. Завод расположен в старом зда-нии в центре Москвы. В захламленных це-хах рабочие-азиаты упаковывают флако-ны с краской в картонные коробки. В по-мещениях посветлее и почище менедже-ры рассуждают о росте производства и ма-рочной капитализации.

Когда-то в здании завода располагалосьпредприятие «Мосбытхим». Знаменитооно было прежде всего гуашью и чернила-ми «Радуга», которыми заправляли ручкисоветские школьники. В 1989 году в од-ном из помещений «Мосбытхима» Алек-сандр Ермаков основал кооператив «Гам-ма» и со временем акционировал весь за-вод, занявшись производством красок.

В 300 км от Москвы по трассе «Холмого-ры» находится антипод «Гаммы» — «социа-листический рай». «Луч» никто не акцио-

нировал, завод так и остался кооперати-вом: доли распределены между 470 работ-никами. Размер их паев зависит от разме-ра зарплаты и стажа. Например, генди-ректор и председатель правления коопе-ратива Евгений Комин, который прорабо-тал на «Луче» 32 года, владеет 2% завода.«Но на собрании у меня такой же голос,как у остальных»,— уточняет гендирек-тор на всякий случай.

В 1930-х годах завод перерабатывал от-ходы промышленных предприятий,а в 1970-х занялся производством краски.Атмосфера на «Луче» с тех времен, кажет-ся, не изменилась. На заводском дворе со-трудники сажают цветы ровными ряда-ми, а ко дню рождения председателя гото-вят «производственные подарки» — пере-выполняют план.

Модернизацию завода хозяйственныйи строгий председатель правления прово-дит регулярно. Карандаши и пластилинрасфасовывают по коробкам машины,а рабочие прохаживаются вокруг в вычи-щенной спецодежде. «Да, культура произ-

02.07____

08.07.2007____


т

Завод «Гаммы» мог бы служить хорошей иллюстрацией к советскому учебнику по экономике

c21



водства на „Луче” выше»,— не отрицаетгендиректор «Гаммы» Инна Овсянникова.

Различия, впрочем, не мешают ярослав-скому и московскому заводам произво-дить абсолютно идентичную продукцию.В основе ассортимента «Гаммы» и «Луча» —акварель, гуашь и пластилин одинаковогокачества. Обе компании объясняют этопросто: многие виды сырья им поставля-ют одни и те же поставщики. Например,некоторые виды красителей, которые вхо-дят в состав красок, в России делает лишьтамбовский завод «Пигмент». А особыйвид мела, который входит в состав любойкраски или пластилина, добывается лишьв Белгородской области. Рецептура у кон-курентов тоже похожа. «Ведь перекупитьтехнолога „Луча” или „Гаммы” и получитьдоступ к рецептуре — это не вопрос»,— го-ворит Инна Овсянникова.

В поисках себяСХОДСТВО С «ЛУЧОМ» не дает покоя ме-неджерам «Гаммы» еще с 1990-х годов.«Мы встречались десять лет назад,—вспоминает Евгений Комин,— и реши-ли так: давай мы будем детское делать,а ты — „художку” развивать». «Луч» про-должил заниматься товарами для детей,а на «Гамме» запустили производствокрасок для профессиональных художни-ков. Но специализироваться на этому Ермакова не получилось: помешал кон-серватизм покупателей.

Все маститые российские художникивоспитаны на красках петербургского за-вода «Невская палитра», который был об-разован 60 лет назад по приказу прави-тельства СССР и подчинялся Минхимпро-му. Преподаватели художественных школи вузов традиционно рекомендуют учени-кам пользоваться именно «Невской пали-трой». Инна Овсянникова с трудом отго-ворила советовать всем «Невскую палит-ру» даже Вячеслава Назарука — художни-ка, который оформлял упаковку «Гаммы».

«Мы воспользовались тем, что „Нев-ская палитра” переживала кризис управ-ления,— рассказывает Овсянникова.—Их ассортимент был неполным, поэтомунам сразу удалось отвоевать 30% этогорынка». В объеме продаж «Гаммы» про-фессиональные краски занимают около30%, и это позволяет ей иметь больший,чем у «Луча», оборот при меньших прода-жах в количественном выражении.Но роста на этом рынке у «Гаммы» почтинет, поэтому от детской продукции ком-пания так и не отказалась.

Еще в 1996 году «Гамма» стала эксклю-зивным дистрибутором английскогоканцелярского гиганта Daler-Rowney.Компания частично скопировала ассор-тимент партнера и стала выпускать, на-пример, флуоресцентные краски. Но за-работать имидж новатора все равноне вышло. «Луч» разработал несколькособственных рецептов, в частности плас-тилин, который не тонет в воде и из кото-рого можно лепить «водные» игрушки.У «Гаммы» такого нет.

Испробовав все попытки отстранитьсяот конкурентов, в «Гамме» обратили вни-мание на самое очевидное свое преиму-щество — заводское здание в центреМосквы общей площадью 25 тыс. кв. м.При минимальных вложениях в реконст-рукцию от сдачи его в аренду можно вы-ручить не менее $7 млн в год. При этомрыночная стоимость здания, по оценкамсамой «Гаммы», составляет $16 млн.

Неудачи 2003 года на ниве девелопмен-та Инну Овсянникову уже не смущают.Недавно гендиректор завода договориласьс девелоперской компанией «Спектрум»о том, что та будет управлять недвижимос-тью «Гаммы». Нерешенным остается дру-гой вопрос: куда перенести производст-венные мощности профильного бизнеса?

«Гамма» уже несколько лет дожидаетсяот столичного правительства решенияо предоставлении ей участка в Москов-ской области. В рамках городской про-граммы по перемещению промышленныхпредприятий за городскую черту Ермаковсможет приобрести его по сходной ценеи перенести туда производство. Здание жезавода он хочет оставить у себя в собствен-ности, приспособив под офисный центр.Однако гораздо лучший выход из положе-ния — объединить «Луч» и «Гамму» на пло-щадке в Ярославле. Так Ермаков смог быне только стать монополистом и осущест-вить свою мечту, но и сэкономить.

Переговоры и заговорыВ ПОЛЬЗУ ОБЪЕДИНЕНИЯ «ГАММЫ» и «Лу-ча» у Александра Ермакова и Инны Овсян-никовой есть множество доводов, кото-рые, правда, выглядят не очень убеди-тельно. Например, китайская экспансия(хотя китайцы продают в России дешевыекраски, которые пользуются небольшимспросом). Или угроза с Запада (в конце1990-х годов детская канцелярия из Евро-пы стоила в три раза дороже российской,а в 2000-х годах — лишь вдвое). Наконец,в «Гамме» утверждают, что через пять лет

02.07____

08.07.2007____


ДОСЬЕ

КОМПАНИЯ «ГАММА» появилась в 1989 году как

кооператив на базе ПО «Мосбытхим», в 1994 го-

ду было зарегистрировано ОАО «Гамма». Произ-

водство расположено в здании в центре Москвы

площадью 25 тыс. кв. м. В штате — около 1 тыс.

сотрудников. Оборот в 2006 году, по данным са-

мой компании, составил $20 млн. В 2007 году

«Гамма» надеется поднять его до $22,5 млн.

За прошлый год компания выпустила 5,3 млн

упаковок акварели, 2,5 млн — гуаши, 5,8 млн —

пластилина.

ЗАВОД «ЛУЧ» был основан в 1970-х годах на базе

промышленной артели, которая занималась

переработкой отходов промышленных произ-

водств. Находится на окраине Ярославля на пло-

щади 2,5 га. В штате «Луча» — 500 сотрудников.

Оборот в 2006 году, по данным компании, соста-

вил порядка $13,5 млн. В 2007 году «Луч» рас-

считывает довести его до $15 млн. За прошлый

год компания выпустила 10 млн упаковок аква-

рели, 2 млн — гуаши и 7,5 млн — пластилина.

Как «Гамма» боролась с «Лучом»:хотела объединиться с компанией «Луч»

на территории «Луча». Собственное зданиесобиралась сдать в аренду;

предлагала «Лучу» купить торговую марку«Гамма». Вместо товаров для детского творче-ства хотела заняться недвижимостью;

пыталась купить производственные площа-ди «Луча» по цене вдвое ниже той, на которуютот рассчитывал;

демпингует, вынуждая «Луч» продатьсяпо низкой цене;

предоставляет крупным дистрибуторам зна-чительные скидки в обмен на эксклюзивныйконтракт, чтобы лишить «Луч» каналов сбыта.

НОУ-ХАУ

ОБЪЕМ РОССИЙСКОГО РЫНКА канцелярскихтоваров в 2006 году составил $2,2 млрд.При этом на детские товары для художест-венного творчества пришлось не больше$50 млн. Крупных игроков на этом рынке все-го два — «Гамма» и «Луч». По их собственнымоценкам, они вместе занимают около 70%рынка. Другие заметные игроки: «Невскаяпалитра» (специализируется на красках дляхудожников и немного производит для детей),«Полион» (занимает существенную долюв сегменте пластилина), а также западныепроизводители Jovi и Koh-i-Noor. Собствен-ные детские брэнды есть и у дистрибуторовканцелярских товаров: у «Фарм» — «Каляка-маляка», у «Пробюро» — Boom.

РЫНОК

c22


рынок просто перестанет расти и рабо-тать на нем вдвоем станет неинтересно.«Люди же не будут покупать детям двеодинаковых коробки красок, независимоот доходов,— говорит Овсянникова.—Они скорее купят краски и мороженое».

Этими размышлениями Александр Ер-маков впервые поделился с гендиректо-ром «Луча» пять лет назад, а три года назадпредложил ему объединиться. Собраниючленов кооператива сразу стали ясны ис-тинные причины объединения. «Навер-ное, он завод хочет сдать в аренду, прийтии на нашей территории производить,—возмутился Евгений Комин.— Это непри-емлемо!»

В следующий раз Ермаков неожиданноподал другую идею. Он решил продать«Лучу» торговую марку «Гамма». «Маркубы я взял, но не за ту сумму, за которуюон хотел продать,— говорит Евгений Ко-мин.— Это же не Coca-Cola». Помимо це-ны председателя смутила еще и перспек-тива объяснять 470 владельцам «Луча»необходимость «тратить миллионы руб-лей на пустышку». Он попробовал загово-рить об этом на собрании членов коопе-ратива. «Нам не нужен воздух!» — запро-тестовали они.

После этого владелец «Гаммы» понял,что «Луч» ему придется покупать. Он при-ехал в Ярославль и полтора часа обсуждалвозможную сделку с членами правлениязавода. Комин на это время покинул каби-нет. «Чтобы не подумали, что довлею я»,—объясняет он. Делегации «Гаммы» этоне помогло: правление завода тожене одобрило продажу «Луча».

«Коммуникации, территория, здание —сегодня эта стройка дорого стоит,— ска-зал Ермакову Комин.— Выходи на собра-ние и предлагай $20 млн, а я буду гово-рить, что это мало». Ермаков от такогоспектакля в восторг не пришел: он и такпредлагал не $20 млн, а всего $10 млн,и доказывать справедливость этой суммыперед толпой рабочих-собственниковему не улыбалось.

Впоследствии выяснилось, что с оцен-кой своего завода Евгений Комин не про-махнулся. По некоторым данным,за $20 млн «Луч» хотят купить владельцы

крупного дистрибутора канцелярии«Фарм». Но сейчас уже гендиректор «Луча»считает, что если и продаваться, то «нем-цам или чехам». «Я найду вам достойногопокупателя,— говорит он рабочим.—За крепкую валюту».

Интенсивные переговоры «Гаммы»с «Лучом» закончились в 2005 году. По сло-вам знакомого с ситуацией источникаСФ, Александр Ермаков был настолькообескуражен, что стал подумывать о рей-дерском захвате конкурента. Правда, поч-ти сразу от этой идеи в «Гамме» отказа-лись. Технологию захвата кооперативас несколькими сотнями равноправныхпайщиков даже представить себе оказа-лось непросто. После этого владелец мос-ковского завода резко сменил тактику.

Диалектика природыВ ЯНВАРЕ КАЖДОГО ГОДА директора «Гам-мы» и «Луча» из конкурентов превраща-лись в заговорщиков. Они созванивались,обсуждали инфляцию, стоимость сырьяи активность конкурентов, а после этогосообща решали, какой будет их ценоваяполитика на весь будущий год. Отпуск-ные цены на аналогичную продукцию«Гамма» и «Луч» делали одинаковымис точностью до копейки. Но летом 2005 го-да «Гамма» неожиданно нарушила дого-вор и снизила отпускные цены на 10%.

«Это был шок,— вспоминает ЕвгенийКомин.— Мы правление собрали —снижать ли нам цены или не снижать».Решили не снижать: расчеты показали,что в противном случае завод лишитсясредств на модернизацию. «Мы же строимпотихоньку,— объясняет Комин.— Безэтого нельзя». В результате к началу2006 года продажи «Луча» упали на 10%.Впрочем, по словам директора кооперати-ва по маркетингу Нины Аверьяновой,за 2006 год продажи завода выросли на 5%.

В начале 2007 года разница в ценахна аналогичный товар между «Лучом»и «Гаммой» достигла 15%. Например, в ма-газинчике канцтоваров в подмосковномТроицке упаковка гуаши 12 цветовот «Гаммы» стоит 98 руб., похожая гуашьзавода «Луч» — 112 руб. Однако в 2007 го-ду, по прогнозам Комина, рост продаж

«Луча» составит уже 10%. На такую дина-мику рассчитывает и «Гамма».

«Покупатели могли расценить высокуюстоимость нашей продукции как показа-тель качества»,— считает Аверьянова.Канцелярские оптовики дают другое объ-яснение. «У нас есть 100 магазинов, гдемы определяем, какие продукты пользу-ются спросом,— говорит руководительнаправления рекламы дистрибутора„Фарм” Вячеслав Иванов.— На цену мыне смотрим: нам важны цвета или формакоробочек, и сотрудничать с нами будеттот, кто лучше и быстрее сделает нужныенам продукты». В «Комусе» поддерживаютэту версию: «Луч» компенсировал ход«Гаммы» более четким графиком поста-вок для ключевых дилеров.

Теперь «Гамма» пытается досадить«Лучу» именно в сфере работы с дилера-ми, и снова использует финансовое давле-ние. Крупнейший дистрибутор «Комус»уже сотрудничает с «Гаммой» на эксклю-зивной основе, потому что компанияпредложила ему специальную скидку.

«Гамма» не теряет надежды поставитьконкурента на колени. На это, по расче-там Инны Овсянниковой, компания гото-ва потратить около полутора лет. Частьубытков по направлению детской канце-лярии «Гамма» хочет покрывать за счетвысокой маржи на товары для художни-ков. Остальное она может возместитьза счет выручки от проданной в прошломгоду недвижимости.

«Одного монстра на рынке быть не мо-жет: всегда найдется кто-то сильнее тебяили такой же,— философствует ЕвгенийКомин.— Это же диалектика природы:у палки два конца, а в Германии естьи Mercedes, и Opel, и Volkswagen». По егомнению, монополия так и останется для«Гаммы» лишь мечтой.

Даже если «Луч» сдастся, на рынке оста-нется несколько мощных дистрибуторов,которые в несколько раз превосходят «Гам-му» по обороту и развивают собственныебрэнды детской канцелярии. «Пусть „Гам-ма” будет монополистом, но какой в этомсмысл? — говорит Вячеслав Иванов.— Еслипроизводитель „обнаглеет” и повысит це-ны, то дистрибуторы от него уйдут». Опто-вики могут распылить производство подсобственным брэндом между десяткоммелких заводов или вообще построитьсвой завод. Но произойдет это лишь в край-нем случае. Просто этот рынок слишкоммал, а дистрибуторы в отличие от владель-ца «Гаммы» не любят авантюр. СФ

02.07____

08.07.2007____


«Одного монстра на рынке быть не может: всегданайдется кто-то сильнее тебя или такой же. Это жедиалектика природы: у палки два конца, а в Герма-нии есть и Mercedes, и Opel, и Volkswagen»

02.07____

08.07.2007____


c23


Основатели одной из круп-нейших российских туропе-раторских компаний TezTour Александр Синигибскийи Александр Буртин по образова-нию физики и во всем ищутсистемный подход. Но конкрет-ных цифр вы от них ни за что не добье-тесь. Например, если вы спросите, каковагодовая выручка компании, они отошлютвас к рейтингу газет «Коммерсантъ» и «Ту-ринфо» — и тут же оговорятся: «Мы офи-

циально не участвуем в рейтингах. Фигу-рирующие там цифры — оценочные».А если пожелаете узнать, сколько денегони потратили на рекламную кампанию,партнеры лишь расскажут, что являютсясторонниками «пульсирующего марке-тинга»: один год тратят, другой — эконо-мят. Кроме того, Tez Tour активно исполь-зует для продвижения кросс-маркетинго-вые акции. Словом, все это «слишком за-путанно, чтобы назвать точную сумму».«Рекламный бюджет определяется шизо-

френией руководителя»,— в конце кон-цов рассмеется Синигибский.

Невооруженным взглядом видно, чтоу топ-менеджеров Tez Tour наступило оче-редное «обострение». По данным TNSGallup Media, в период с января по май2007 года ролики компании выходили потелевизору 1208 раз. Для сравнения: ком-пания «Корал тревел» за аналогичный пе-риод «засветилась» на телевидении всего241 раз. А такие крупные туроператоры,как «Пегас туристик» и «Мострэвел», вооб-

КОМПАНИЯ TEZ TOUR СМОГЛА ПРЕВРАТИТЬСЯ В ТУРИСТИЧЕСКИЙ ЗАВОД,НО ПОКА НЕ СУМЕЛА СОЗДАТЬ ПРОИЗВОДСТВО ПОЛНОГО ЦИКЛА. ДЛЯ ЭТОГОТУРОПЕРАТОРУ ПРИДЕТСЯ ОТЛАДИТЬ ГОСТИНИЧНЫЙ БИЗНЕС, РОЗНИЦУИ АВИАПЕРЕВОЗКУ. текст: дмитрий крюков, людмила прасолова

Неполный цикл

ИНТЕГРАЦИЯ частная практика

Низкая рентабельность — всего 2–3% от оборота — заставляеттуроператоров брать на массовых направлениях числом

ИТА

Р-Т

АС

С

c24

ще не использовали этот самый дорого-стоящий вид рекламы.

У Tez Tour есть и еще одна «странность».На сегодняшний день он является единст-венным российским туроператором, кото-рый обзавелся хлопотными авиационны-ми активами, купив летом 2006 года само-лет Ту-154М, сейчас летающий под флагомказахстанской авиакомпании «Аэротранс».В будущем Tez Tour планирует приобрестиеще один лайнер. Поскольку туроператоруже владеет отелями и активно развиваетагентскую сеть, складывается впечатление,что он имеет все компоненты для созданиятуристического предприятия полного цик-ла. Но впечатление обманчиво.

Конвейер против семьи«МЫ ВСЕГДА ХОТЕЛИ создать не простотурфирму, а настоящий завод по произ-водству туров»,— объясняет АлександрБуртин. Какие туры производить, былоясно с самого начала: конечно, в самуюпосещаемую нашими соотечественника-ми страну — в Турцию.

Будущие промышленники от туризмасами съездили туда на отдых и осталисьнастолько довольны, что в 1994 году дажекупили участок площадью 2 га в курорт-

ном городе Сиде в 60 км от Антальи (сум-ма сделки не раскрывается). Правда, тог-да на нем так ничего и не построили, по-скольку использовали землю как залогпри получении кредитов для турбизнеса.

Работа российских турфирм, которыев первой половине 1990-х годов еще не пе-реросли масштабы небольших семейныхпредприятий, строилась по-семейному.Вся информация заносилась в обыкновен-ные тетради. Отправляя запрос по факсу,сотрудники порой всерьез полагали, чтоон не прошел, когда листок выползал с дру-гого конца аппарата. А самое главное —с первого обращения и до возвращения ту-риста с отдыха его постоянно вел одини тот же менеджер. Способствовала ли по-добная система работы установлению до-верительных дружеских отношений меж-ду сотрудником и клиентом? Безусловно.Но для конвейера она никак не подходила.

В Tez Tour, который появился на рынкев 1994 году, сразу было введено жесткоеразделение труда: каждый отдел отвечалза свой участок работы, и менеджер, при-нимавший заявки, например, не занимал-ся бронированием авиабилетов. По сло-вам Синигибского и Буртина, это значи-тельно повысило скорость обработки за-

явок. К слову, название Tez Tour перево-дится с турецкого как «быстрый тур». Что-бы сделать его еще и качественным, TezTour, в отличие от других российских ту-роператоров, не стал отдавать обслужива-ние туристов за границей на откуп тамош-ним принимающим компаниям, а одно-временно с офисом в Москве открыл своепредставительство на курорте Анталья.

Этот шаг принес сразу несколько пре-имуществ. Во-первых, именно турецкийофис получил статус штаб-квартиры ком-пании, тогда как московский объявилифилиалом (чем, кстати, объясняется стран-ная должность Синигибского, с которойон не расстался до сих пор,— генеральныйпредставитель Tez Tour в России). Зарубеж-ная регистрация головного офиса позволи-ла туроператору снизить налоговые из-держки, ведь в Турции, где доходы от ту-ризма ежегодно составляют около$18 млрд, власти дают турфирмам большельгот. Во-вторых, это породило легенду,будто Tez Tour — крупная международнаяорганизация. При том что в 1994 году ком-пания обслужила 6,5 тыс. туристов. Впро-чем, в то время туроператоры с иностран-ным капиталом имели небольшие оборо-

ДОСЬЕ

КОМПАНИЯ TEZ TOUR была основана в 1994 го-ду и первоначально занималась организаци-ей отдыха в Турции. Спустя три года к этомунаправлению добавился Таиланд. Таким об-разом туроператор рассчитывал сгладить се-зонность бизнеса: летом продавал в основ-ном Турцию, а зимой — Юго-Восточную Азию.Сегодня компания работает уже по семи на-правлениям. Помимо перечисленных это Еги-пет, Испания, Куба, Доминиканская Респуб-лика и Россия. Список стран, из которых TezTour отправляет туристов на отдых, ничуть неменьше: Россия, Украина, Казахстан, При-балтика, Болгария, Румыния. При этом в каж-дой стране Tez Tour действует через собствен-ное представительство. Структура группыкрайне непрозрачна. Сведения о владельцахне разглашаются, однако известно, что осно-вателями и топ-менеджерами Tez Tour явля-ются Александр Синигибский и АлександрБуртин, познакомившиеся во время учебыв Московском инженерно-физическом ин-ституте. Согласно рейтингу газет «Коммер-сантъ» и «Туринфо», оборот туроператорав 2006 году составил $294,82 млн, что на25,46% больше, чем годом ранее.

Когда заходит речь о финансовых показателях Tez Tour, Александр Буртин(слева) и Александр Синигибский предпочитают хранить молчание

02.07____

08.07.2007____


ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c25



ты. Для сравнения: турецкая Pegas Tou-ristik, вышедшая на российский рынокв том же 1994 году, в первый сезон отпра-вила на отдых всего 5 тыс. человек.

Наконец, именно гиды Tez Tour пред-лагали туристам экскурсии, определяли,в какой ресторанчик те отправятся послеосмотра достопримечательностей и в ка-ком магазине купят сувениры. А по оцен-кам экспертов, эти неучтенные и не обла-гающиеся налогом доходы (на туристиче-ском сленге extra) могли достигать сум-мы, сравнимой со стоимостью самой по-ездки. Что с лихвой покрывало расходына содержание штаб-квартиры (по дан-ным СФ, офис, скажем, из десяти сотруд-ников мог обходиться компаниив $20–25 тыс. в месяц).

«Собственный офис — это оптималь-ная система работы,— согласен генераль-ный директор туроператорской компа-нии Sunrise Дмитрий Мазуров.— Работачерез чужие принимающие компании —это вчерашний день. Она сохранилась ли-бо на не очень массовых направлениях,либо если в стране существуют законода-тельные ограничения». Как, например,в Объединенных Арабских Эмиратах.

Поскольку «вчерашний день» в Tez Tourзавершился лет на десять раньше, чему большинства российских туроперато-ров, компания получила хорошую форупо времени. Сегодня штат офиса компа-нии в Анталье насчитывает 1000 человек.Tez Tour контролирует 22–23% всего пото-ка в Турцию из России, около 34% — с Ук-раины, больше 50% — из стран Балтиии 70% — из Белоруссии.

Тратить деньгиВ 2003 ГОДУ TEZ TOUR продавал недельныетуры на Тенерифе (Канарские острова, Ис-пания) от $300. Аналогичное предложениеглавного конкурента на этом направле-нии — компании «Натали турс» — былов два-три раза дороже. Естественно, вскоре«Натали» пришлось пересмотреть ценовуюполитику. «На направлении резко упаларентабельность»,— говорит Владимир Во-робьев, президент «Натали турс». По егооценке, из-за вторжения Tez Tour его ком-пания и другие «старожилы» направления,такие как VKO Travel и Viajes Arturo, недо-получили в 2003 году в общей сложностипримерно $1 млн. Столько же потерял надемпинговых ценах и главный виновник.Тогда, чтобы обосновать эти потери, руко-водство Tez Tour называло внушающую оп-тимизм цифру — отдых на Канарских ост-

ровах приносит компании 7% оборота. Од-нако спустя четыре года отдел маркетингаTez Tour говорит уже о совсем иных пока-зателях — 0,1% оборота. Иначе говоря, есливерить рейтингу «Коммерсанта» и «Турин-фо», на Канарах российский туроператорв 2006 году заработал около $300 тыс. Еслиэто правда, то компании вряд ли удалоськомпенсировать потери. Синигибскийи Буртин по обыкновению предпочитаютотшучиваться: «Нам пришлось уронитьрынок, но такова плата за вхождение в но-вое направление. Должны же мы на что-тотратить деньги!»

Сегодня Tez Tour — это даже не завод,а целая промышленная империя. В группувходят около 30 компаний, расположен-ных в двух десятках государств. Примернодве трети из них занимаются отправкойтуристов на отдых, треть — обслуживани-ем на курортах. Помимо Турции и Испа-нии туроператор организует туры в Еги-пет, Таиланд, Доминиканскую Республи-ку, на Кубу, а с зимы 2006–2007 годов —в Ленинградскую область. Летом 2008 годатуроператор планирует заняться органи-зацией отдыха в Греции.

Так что «тратить деньги» основателямTez Tour приходится постоянно, а вот рен-табельность их бизнеса при этом такова,что становится не до шуток (по эксперт-ным оценкам, средняя доходность туропе-раторов на массовых направлениях — 2–3%от выручки, и Tez Tour не исключение).«Немного не рассчитать при большом обо-роте и уйти в минус равнозначно смерти,—признает Александр Буртин.— Операторыпроизводят скоропортящийся продуктс жестким сроком реализации. Не продалпутевки — все „сгорело”. Вчерашние биле-ты сегодня никому уже не нужны».

Отель чужим туристамКАК, СОХРАНИВ БОЛЬШИЕ ОБОРОТЫ, по-высить доходность бизнеса? Теоретичес-ки крупные российские туроператорызнают ответ на этот вопрос. «При жесткойконкуренции и низкой рентабельностибизнеса операторы ищут дополнитель-ные источники прибыли,— говорит гене-ральный директор компании „Капиталтур” Инна Бельтюкова.— Рост эффектив-ности достигается за счет того, что все зве-нья — от туристического агента отправля-ющей и принимающей компаний вплотьдо отеля и авиаперевозчика — соединя-ются в одну цепь».

Например, если туроператор владеет се-тью турагентств, он экономит на агент-

ском вознаграждении, которое в среднемдостигает 10% стоимости тура. Своя авиа-компания приносит ему дополнительно2–3% прибыли. А рентабельность гостинич-ного бизнеса и вовсе составляет 15–20%.

Наиболее громко о намерении создатьвертикально интегрированный туристи-ческий холдинг, оказывающий услугиполного цикла, на российском рынке за-явило ВАО «Интурист». Однако, судя по по-ведению других крупных компаний и об-молвкам топ-менеджеров, к той же целисегодня движутся «Капитал тур», «Иннатур», «Нева» и, наконец, Tez Tour.

В 2004 году у Tez Tour наконец дошлируки до участка в Сиде — компания пост-роила пятизвездный отель Amara Beachна 315 номеров. Стоимость проекта соста-вила $26 млн, так что пришлось привлечьсторонние инвестиции. Были это банков-ские кредиты или долевое участие, руко-

Компания Tez Tour: с самого начала работы ввела жесткое раз-деление труда между подразделениями;стала обслуживать туристов на курортах си-лами своих представительств;развивает в Турции сеть отелей под брэн-дом Amara World;продает франшизу турагентствам;купила самолет Ту-154М для организациичартерных перевозок из Казахстана.

НОУ-ХАУ

ОБОРОТ РЫНКА выездного туризма в 2006 го-ду туроператоры оценивают в $5 млрд. Самоепопулярное направление у жителей европей-ской части России — Турция. По данным Феде-ральной пограничной службы, в прошлом годуее посетили 1,48 млн российских туристов.Помимо нее в первую десятку ведущих турис-тических направлений входят Египет (903 тыс.человек), Финляндия (562,6 тыс.) Испания(246 тыс.), Италия (245 тыс.).После введения с 1 июня поправок в закон «Обосновах туристской деятельности» общее коли-чество российских туроператоров сократилосьс 10 тыс. примерно до 2 тыс., что, впрочем, несказалось на расстановке сил. До 60% рынкаприходятся на долю 60 туроператоров. Лидера-ми по отправке россиян за рубеж являются «Ин-на тур» (оборот $321 млн), Tez Tour ($294,8 млн),«Натали турс» ($290 млн), «Нева» ($200 млн)и «Капитал тур» ($175,9 млн).

РЫНОК

02.07____

08.07.2007____


c26


водители Tez Tour не говорят. Срок окупа-емости отеля Александр Синигибскийоценивает в семь лет. «В среднем инвесто-ры ищут проекты, которые окупаются допяти лет. Все, что дольше,— неинтерес-но,— считает член совета директоров уп-равляющей компании Marco Polo HotelManagement Виталий Шпаков.— С другойстороны, все зависит от кредитных ресур-сов. Возможно, в Турции условия иные».

Туроператору собственный отель выго-ден тем, что его можно предлагать на экс-клюзивных условиях, а это серьезныйплюс в глазах розничных продавцов-тура-гентств. «Прошлую зиму отель проработалсо средней загрузкой 54%, для низкого се-зона — хороший показатель,— рассказы-вает Александр Синигибский.— Уже в маевплоть до октября он был распродан на87%». Правда, туристы самой Tez Tour обес-печивают всего 10% загрузки. Осталь-ные — клиенты из Европы, которых от-правляют иностранные туроператоры,в частности такие гиганты, как TUIи Neckermann. Иметь дело с немцами, ко-нечно, удобнее: в отличие от россиян, онипредпочитают покупать путевки за полго-да, а не в последний момент. С другой сто-роны, это значит, что приспособить гости-

ницы под прием своих туристов Tez Tourв полной мере так и не смог. Для сравне-ния: «Интурист», владеющий отелем SavoyWestend в Карловых Варах (Чехия), загру-жает его своими силами на 40%.

Как Синигибский и Буртин собираютсядальше развивать гостиничное направле-ние, известно только в самых общих чер-тах. Сегодня у Tez Tour уже четыре отеля,объединенных в сеть под брэндом AmaraWorld, и компания изучает возможностьоткрытия гостиницы в Египте. В будущемих количество должно достичь 40. В какойсрок? «Ну, до пенсии!» — опять смеетсяАлександр Синигибский.

Турагентские цифрыПЕРСПЕКТИВЫ РОЗНИЧНОЙ СЕТИ подбрэндом Tez Tour не в пример ближе. Не-сколько лет назад компания предложилаэффективным турагентствам «легкуюформу франчайзинга»: создала call-центр,который принимал звонки и переадресо-вывал туристов в розничные турфирмы.Последние платили за эту услугу $100 в ме-сяц. В начале 2005 года Tez Tour трансфор-мировал этот проект в полноценныйфранчайзинг. Размер ежемесячного роял-ти увеличился до $500 (цифра может ме-

няться в зависимости от региона, в кото-ром работает франчайзи). За это туропера-тор предложил партнерам свою вывеску,рекламную поддержку и возможность по-вышать квалификацию в тренинговомцентре компании. В настоящее время подмаркой «быстрого тура» работают около80 розничных точек. А к концу 2007 годаих число планируется довести до 200.

«Это закономерное развитие»,— счита-ет коммерческий директор турагентскойсети „Магазин путешествий” АлександрПреображенский.— Но чтобы франчай-зинг был успешным, компании надо гра-мотно выстроить систему мотивации длятурагентств. Необходим специальный от-дел, сотрудники которого должны, я непобоюсь этого слова, любить турагентст-ва и предоставлять им эксклюзивные ус-ловия сотрудничества. Потому что если,например, автодилер потеряет Audi илиVolvo, это для него большая проблема.А в туризме такого нет — здесь все туропе-раторы производят примерно одинако-вый продукт».

Эксклюзивным условием может статьвсе что угодно, будь то первоочередностьобработки заявок или бутылка вина в но-мере для всех туристов, купивших тур че-рез франчайзи, обучение их менеджеровили юридическая поддержка в конфликт-ной ситуации с клиентами. Однако со-здать из этих компонентов эффективнуюмотивационную систему очень непросто.Об этом свидетельствует негативныйопыт франчайзингового проекта сети «Ку-да.ру» — самого громкого на российскомтуристическом рынке. Холдинг «Тураль-янс» (куда помимо сети «Куда.ру» входити туроператорское подразделение ITS) таки не добился от франчайзи лояльностии в середине 2006 года принял решениевыкупить их бизнес. Сегодня из 100 быв-ших партнеров «Куда.ру» остались считан-ные единицы.

Однако для Tez Tour приобретениеагентств неприемлемо даже в будущем.«Хотите цифры? — интересуется Алек-сандр Синигибский.— Вот бизнес тура-гентства: нормальная комиссия — 10%оборота. 3–5% обычно уходит на скидкиклиентам, остается семь. За год хорошееагентство дает оборот около $1 млн. 7% —это $70 тыс. Если в нем работают три чело-века — оклад директора $1000 и два мене-джера по $500 — вот еще $24 тыс. в год уш-ло. Добавьте налоги, осталось $34 тыс. Рас-ходные материалы, аренда, туда-сюда…Ну и где прибыль?»

02.07____

08.07.2007____


16,9

27,4

7,3

14,8

24,2

28,6

13,8

15,2

27,8

29,2

9,7

10,6

%

* По итогам летнего сезона 2006 года Указан процент от количества опрошенных турагентств

Источник: ИС «Банко»

Tez Tour

«Мострэвел»

«Корал тревел»

«Пегас туристик»

«Натали турс»

«Время-тур»

VKO Travel

Tez Tour

«Мострэвел»

Tez Tour

«Корал тревел»

«Пегас туристик»

Пляж на выборрейтинг предпочтений сотрудничества агентств с туроператорами*

Турция

Испания

Египет



Прибыль, однако, все-таки есть. Иначе,например, оператор UTE Megapolus Groupвряд ли открывал бы собственные салоныпо продаже туров «Мегаполюс путешест-вий». По мнению Ксении Рекшинской, ге-нерального директора управляющей ком-пании «Мегаполюс путешествий», реше-ние Tez Tour не связываться с розницейпродиктовано скорее тем, что туроператорработает на ограниченном числе массо-вых направлений. То есть, с одной сторо-ны, предлагаемые компанией страны непокрывают всех потребностей тура-гентств, а с другой — огромные потокитребуют открытия сразу большого числаточек, что слишком трудоемко и накладно.

Залет с КазахстанаНАИБОЛЕЕ ОСТОРОЖНО Синигибскийи Буртин рассказывают о третьем «цехе»своей «турфабрики» — авиационных акти-вах. Возможно, боятся, что их опять не пой-мут. Информация о том, что Tez Tour отрас-тил «крылья», появилась еще в августе2005 года. Тогда российскому туроперато-ру «инкриминировалась» покупка литов-ского национального перевозчика LietuvosAvialinijos (LAL), который в тот момент об-служивал 45% пассажиров в Вильнюсскомаэропорту. Реальность оказалась скромнее:Tez Tour вышел на рынок авиаперевозоктолько летом 2006 года, купив не авиаком-панию, а один самолет Ту-154М, которыйсейчас летает под флагом казахстанского«Аэротранса». Таким образом, сегодня TezTour — единственная российская турфир-ма, владеющая воздушным судном. Зато,по словам директора авиационного проек-та инвестиционной группы АЛРОСА Бори-са Шокурова, подобная схема работы ужехорошо обкатана в сфере грузовых перево-зок. «Многие люди, став владельцами воз-душных судов, отдавали их авиакомпани-ям, поскольку не имели свидетельства экс-плуатанта, а сами занимались коммерчес-кой эксплуатацией. Для Tez Tour это мини-мизация расходов при построении марш-рутной сети и потоков из регионов».Ту-154М может стоить от $1 млн до $3,5 млнв зависимости от комплектации и года вы-пуска, так что с учетом эксплуатационныхиздержек средства, вложенные в самолет,скорее всего, вернутся уже через два года.

Почему туроператор выбрал Казахстан,а не свой основной рынок — Россию?Ведь, пользуясь свидетельством «Аэро-транса», Ту-154М может летать только помаршрутной сети, завязанной на Алма-Ату, Астану, Актюбинск и Кустанай.

По прогнозам Казахстанской туристскойассоциации, рост выездного турпотокаиз этой страны в 2007 году составит около40%. А коммерческий директор авиаком-пании «Атлант-Союз» Вячеслав Илюшинутверждает, что дефицит чартерной пере-возки ощущается в Казахстане гораздо ос-трее, чем в России: «Все нормальные само-леты там задействованы на регулярныхмаршрутах». Так что недостатка в пасса-жирах у Tez Tour не будет. В прошлом годуTez Tour отправил на отдых 15 тыс. турис-тов из Казахстана.

В России ситуация на «летном поле» об-стоит иначе. Туристический рынок здесьгораздо статичнее: по данным Федераль-ной пограничной службы РФ, количествотуристов, выехавших за рубеж в 2006 году,выросло только на 14,3%. Чартерные пере-возки из Москвы на турецкие курорты уже

налажены авиакомпаниями «Трансаэро»,«ВИМ-авиа», «Атлант-Союз» и другими, при-чем в основном на самолетах иностранно-го производства. «В Москве говоритьо Ту-154 бессмысленно»,— отмечает БорисШокуров. А купить или хотя бы взять в ли-зинг Boeing или Airbus туроператору, ско-рее всего, не под силу. При самом оптимис-тичном раскладе иностранный лайнеробойдется в сумму от $10 млн. К этому надоприбавить таможенные пошлины — 40%стоимости самолета. Кроме того, по мне-нию экспертов, долговая нагрузка Tez Tourсегодня и без того велика.

Построение туристического производст-ва замкнутого цикла — затратный проект,который прибыль начинает приноситьне сразу. Так что у Синигибского и Буртинаесть все причины отшучиваться, когдаречь заходит о конкретных цифрах. СФ

02.07____

08.07.2007____


«Если автодилер потеряет Audi или Volvo, это для него большая проблема. А в туризметакого нет — здесь все операторы производятпримерно одинаковый продукт»

c27

c28 02.07____

08.07.2007____


Ноу-хау S.Holding кажетсяпо меньшей мере странным.На территории РФ, по дан-ным Российской ассоциациифранчайзинга (РАФ), действу-ет около 230 франчайзинго-вых компаний. Более 100 из них, утверждает главный ме-неджер РАФ Валерий Перков, работаетв сфере розничной торговли, примерно50 — в области общественного питания,а компаний, связанных с рынком недви-жимости, в этом списке не более десяти —

это риэлтеры и фирмы, занимающиесяпроизводством стройматериалов или ре-монтом. S.Holding оказалась первой девело-перской структурой, которая заявила о на-мерении развиваться по франчайзингу.

К 2010 году компания планирует зара-батывать за счет франчайзинговых сбо-ров $400 млн в год, что, по словам ИгоряРоманова, генерального директораS.Holding, составит более половины вало-вого дохода. Впрочем, уже сейчас ясно:продать франшизы на такую сумму будетнепросто.

Вошел во вкусВ СЕРЕДИНЕ 1990-х владелец компанииS.Holding Алексей Шепель решил купитьквартиру. Проблема заключалась в том,что строительство понравившегося емудома было заморожено из-за недостаткасредств. Однако желание бизнесменаприобрести жилье было настолько силь-ным, что он решил сам выплатить необхо-димые для завершения проекта 40% стои-мости и купил сразу восемь квартир: однуоставил себе, остальные продал. После че-го, как заметил однажды сам Шепель, «во-

частная практика ФРАНЧАЙЗИНГ

S.HOLDING — ПЕРВАЯ И ПОКА ЕДИНСТВЕННАЯ СТРОИТЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ,РЕШИВШАЯ ТОРГОВАТЬ ФРАНШИЗОЙ. ПО РАСЧЕТАМ «СЕКРЕТА ФИРМЫ»,НЕОБЫЧНАЯ СТРАТЕГИЯ МОГЛА БЫ УВЕЛИЧИТЬ ОБЪЕМЫ СТРОИТЕЛЬСТВАВ 60 РАЗ. НО ЗАСТРОЙЩИКИ ЗАПИСЫВАТЬСЯ В ФРАНЧАЙЗИ НЕ СПЕШАТ.текст: денис тыкулов

Панельный расчет

Пока застройщики возводят дома по франшизе S.Holdingтолько в рамках московской муниципальной программы

ИТА

Р-Т

АС

С

02.07____

08.07.2007____


c29


шел во вкус». S.Holding, до того работав-шая в сфере торговли (см. справку), пере-профилировалась в риэлтерское агентст-во. А в 1999 году вышла на столичный де-велоперский рынок.

Вначале S.Holding строила панельные до-ма по чужим проектам: покупала правау проектных институтов, а детали заказы-вала на независимых комбинатах. Ситуа-ция изменилась в 2003 году. Тогда компа-ния обзавелась собственной производст-венной площадкой — ярославским заво-дом «Ярбетон» мощностью до 100 тыс. кв. мжилья в год — и купила пакет акций (мень-ший, чем контрольный) проектного инсти-тута ЦНИИЭП жилища. Вложив $10 млн,S.Holding создала собственную сериюС-222 высотностью до 17 этажей на основеболее ранней разработки ЦНИИЭП жили-ща — серии 111-М. Позже к ней добави-лась похожая С-220. А Госстрой выдал за-ключение, что именно S.Holding владеетправами на обе серии. В новых проектахизменились фасады домов (они сталикирпичными), внутренняя планировкаи инженерная начинка дома.

Изменения произошли и в карьере само-го Алексея Шепеля. Осенью 2003 года он за-нял стратегически важную высоту: сталгендиректором ГУП «Строймонтаж-М»,имевшего отношение, в частности, к рас-пределению дефицитной московской зем-ли. А в начале 2006-го получил место на-чальника управления формирования гра-достроительных программ столичного де-партамента строительства. «Надеюсь, чтоон с работой справится, и это принесетпользу стройкомплексу, департаментуи Москве»,— сказал по этому поводу непо-средственный начальник Шепеля, руково-дитель департамента градостроительнойполитики Москвы Владимир Ресин.

Возможностей показать себя на новомместе у Шепеля было хоть отбавляй. Прак-тически одновременно с его назначениемстартовал национальный проект «Доступ-ное и комфортное жилье — гражданамРоссии». Владимир Путин потребовал,чтобы объемы строительства жильяв стране к 2010 году достигли 100–130 млнкв. м в год (в прошлом году было возведе-но всего 50,2 млн кв. м). Застройщики

на призыв, конечно, откликнулись: еслив 2005 году количество введенных в экс-плуатацию жилых площадей увеличилосьпо сравнению с 2004-м на 6,1%, то в 2006-мгодовой рост составил 15,2%. Таких темповстроительный рынок не демонстрировалсо времен ударных советских пятилеток.Однако даже при таком бурном росте заст-ройщики вряд ли сдадут президентский«норматив». А если учесть, что, по словамсамих участников рынка, в конце прошло-го года некоторые дома принимались гос-комиссией даже без верхних этажей (что-бы не портить статистики), картина ка-жется еще менее радужной.

Тут Алексей Шепель не упустил возмож-ности «принести пользу стройкомплексу»:в начале 2006 года его компания объявила,что собирается передавать права на строи-тельство домов своих серий по франшизе.

Муниципальная франшизаЕСЛИ РАССМАТРИВАТЬ идею Шепеля«с фасада», то она хорошо встраиваетсяв президентский генплан. Ведь смыслинициативы S.Holding как раз в том, что-бы повысить активность застройщиков,в первую очередь небольших и регио-нальных, дав им технологии строительст-ва современных серий С-222 и С-220: гото-вую проектную документацию, а такжеоборудование для налаживания произ-водства. «Минимальные вложения нашихфранчайзи на освоение производствамощностью 60 тыс. кв. м в год (12 десяти-этажных двухсекционных домов серииС-222 или С-220) составят 2–2,5 млн ев-ро»,— рассказывает Игорь Романов. Кро-ме того, франчайзи должен заплатитьS.Holding 5% стоимости строительно-мон-тажных работ в качестве роялти.

Сегодня, по словам Романова, S.Holdingпродал франшизы примерно на 250 млнруб. Правда, пока компании удалось най-ти единомышленников только среди сто-личных чиновников: покупка франшизыявляется добровольно-обязательным усло-вием для победы на аукционе по некото-рым площадкам в рамках московской му-ниципальной программы. В 2007 годукомпании должны построить в столице

Желание Алексея Шепеля приобрести жильебыло настолько сильным, что он купил сразувосемь квартир: одну оставил себе, остальные продал


Компания S.Holding:создала на основе серии 111-М новые се-рии С-222 и С-220, отличающиеся улучшен-ной планировкой;начала продавать франшизу на применениеэтих серий другим застройщикам;нашла поддержку со стороны правительстваМосквы: до 2008 года по франшизеS.Holding в столице будет построено550 тыс. кв. м муниципального жилья;с помощью региональных администрацийпытается продать франшизу местным застройщикам.

НОУ-ХАУ

В ПОСЛЕДНИЕ пять лет объем жилого строи-тельства в Москве практически не меняется.Ежегодно в городе вводится в строй около5 млн кв. м жилья. Около 40–50% (2,2–2,5 млнкв. м) приходится на панельное домостроение.Главными игроками этого сектора являютсяпять компаний: СУ-155 (площадь построенногожилья в 2006 году составила 1,3 млн кв. м),ДСК-1 (1,2 млн кв. м), ГК ПИК (1,2 млн кв. м),корпорация «Главстрой» (500 тыс. кв. м),S.Holding (200 тыс. кв. м). Региональные рын-ки демонстрируют лучшую динамику, чем мос-ковский. Объем вводимого жилья в НижнемНовгороде и Новосибирске ежегодно увеличи-вается на 15–20%.

РЫНОК

ДОСЬЕ

КОМПАНИЯ S.HOLDING создана в 1991 году.

В начале существования торговала потреби-

тельскими товарами. С 1995 года начала ока-

зывать риэлтерские услуги, а в 1999-м вышла

на девелоперский рынок. В 2001-м выиграла

тендер на право строительства в районе Север-

ное Бутово около 140 тыс. кв. м жилья. На насто-

ящий момент корпорацией S.Holding построено

в общей сложности свыше 400 тыс. кв. м жилья.

В состав S.Holding входят подрядная организа-

ция СМУ «Система», агентство «С-Риэлти»,

УК «Солярис», завод «Ярбетон», проектный

институт ЦНИИЭП жилища и другие фирмы.

По данным компании, ее оборот в 2006 году

составил чуть более 1 млрд руб. Однако если

сравнить с показателями конкурентов (площа-

ди построенного жилья и выручки), по расчетам

СФ, эти данные занижены примерно в 20 раз.

Основным владельцем S.Holding является Алена

Борисенко, супруга основателя компании Алек-

сея Шепеля, ныне занимающего пост начальни-

ка управления формирования градостроитель-

ных программ департамента строительства пра-

вительства Москвы.

c30

по франшизе S.Holding 250 тыс. кв. м,в 2008-м — 300 тыс. кв. м. Это сопоставимос объемом строительства самой S.Holding(200 тыс. кв. м в 2006 году). Однако амби-ции компании идут гораздо дальше.

Час ПИКВ ЧИСЛО франчайзи S.Holding может вой-ти один из крупнейших российских заст-ройщиков — ГК ПИК (в 2006 году ввелав эксплуатацию свыше 1,2 млн кв. м жи-лья). Правда, не по своей воле.

В марте прошлого года ДСК-2, входящаяв ГК ПИК, была отстранена от участияв конкурсе на право строительства жило-го дома серии С-222 в районе Кунцево.В ответ ДСК-2 потребовала отменить ре-зультаты торгов. А «100 комбинат железо-бетонных изделий» («100 КЖИ», 51% кото-рого принадлежит ГК ПИК) подал иск в ар-битражный суд, где просил признать своиправа на производство 222-й серии. Делов том, что «100 КЖИ» еще с советских вре-мен выпускал детали для серии 111-Ми считал, что по праву преждепользова-ния может производить и близкую к нейС-222. Однако обе тяжбы ПИК проиграл.

А вот Алексей Шепель, похоже, снова«вошел во вкус»: S.Holding решила не оста-

навливаться на достигнутом. По словамначальника правового управленияS.Holding Галины Суковицыной, серияС-222 состоит из 250 железобетонных из-делий, из которых примерно 95% полно-стью идентичны изделиям серии 111-М,и в дальнейшем компания планирует по-давать иски по каждому изделию. «Беремконкретную деталь из 222-й серии, срав-ниваем со 111-й, и если они полностьюсовпадают, то оформляем патент»,— объ-ясняет Суковицына.

В конце мая текущего года палата попатентным спорам Федеральной службыпо интеллектуальной собственности ужепризнала право S.Holding на два изде-лия, использующихся в серии 111-М.И эксперты не исключают, что конечнаяцель многоходовки — полная остановкапроизводства «100 КЖИ» (ежегодно ком-бинат изготавливает 120 тыс. куб. м сбор-ного бетона). Вот тут-то S.Holding и соби-рается протянуть конкуренту руку помо-щи. «Не все так страшно: ПИК может при-обрести у нас права пользования на об-щих основаниях (то есть купив франши-зу.— СФ),— замечает Игорь Романов.—Но пока они на наше предложение никакне реагируют».

И нашим и вашимБОЛЕЕ реальный способ найти франчай-зи — пойти в регионы, где, собственно го-воря, национальная программа и предус-матривает возведение большей части «до-ступного жилья». Массовая экспансия иг-роков столичного стройрынка началасьдва-три года назад. «К этому временив Москве уже появился дефицит участковдля строительства, а у застройщиков, на-оборот, избыток мощностей»,— объясняетдиректор по развитию компании «Бенефитинжиниринг» Ярослав Козлов. При этом,несмотря на колоссальную разницу в цене(в Москве 1 кв. м жилья стоит $3,5 тыс.—в несколько раз дороже, чем во многих го-родах России), сегодня по доходности реги-ональные проекты аналогичны москов-ским — их рентабельность составляет при-мерно 20%. Дело в том, что в Москве город-ское обременение достигает 60% стоимос-ти проекта, тогда как в большинстве регио-нов такой статьи расходов попросту нет.

У местных застройщиков, а стало быть,и чиновников приход москвичей большо-го энтузиазма не вызвал. Но франчайзин-говая схема S.Holding и должна стать вол-шебным ключиком, позволяющим от-крывать региональные города. Вначалемосковская компания заключает с мест-ными властями договор, согласно которо-му за свой счет проводит градостроитель-ную подготовку земельных участков. Сю-да входит подготовка архитектурногопроекта и расчет затрат на прокладкукоммуникаций. Затем площадка выстав-ляется городом на аукцион, победителькоторого заключает с S.Holding франчай-зинговое соглашение. Таким образом, ме-стные застройщики получают столичнуютехнологию, чиновники — реализациюпрограммы по строительству доступногожилья, а пришлые москвичи — свои 5%.Кроме того, S.Holding снимает с себя всериски, связанные с продажей жилья.

«Это очень перспективная технологиядля регионов»,— уверен министр по стро-ительству и ЖКХ Саратовской областиДмитрий Федотов. Именно в Саратове,в микрорайоне «Солнечный-2», компанияуже провела планировку территории,на которой будет построено 1,6 тыс. кв. мжилья, в том числе и домов серии С-220.

Следующим регионом, который освоитS.Holding, будет Ярославль — на строи-тельном рынке этого города компания ра-ботает уже около пяти лет. А затем Астра-хань, Новосибирск, Хабаровск — в общейсложности 14 регионов России.

02.07____

08.07.2007____


Превратив девелопера в франчайзера,Игорь Романоврассчитываетзаработать к 2010 году$400 млн



Однако участники рынка относятсяк этим планам скептически.

Административный эксклюзив«СЕЙЧАС в девелопменте нет ничего экс-клюзивного, что можно тиражировать припомощи франчайзинговой схемы! — ука-зывает коммерческий директор компании„СТ групп регион” Дмитрий Шмелев.— К то-му же серия С-222 на 15–20% дороже мно-гих других, например той же П-44Т (панель-ная серия компании ДСК-1.— СФ). А что ка-сается улучшенной планировки, то у каж-дой серии есть свои плюсы и минусы».

Интересная деталь: в свое время ис-пользовать франчайзинговую схему соби-ралась компания «Пересвет-регион» призастройке Новосоколовогорского посел-ка, расположенного все в том же Саратове(общая площадь — 150 тыс. кв. м жильяэконом-класса). Однако после подсчетоврешили отказаться от этой идеи. «Схемавполне соответствует требованиям рын-ка, но ее применение возможно лишь примассовой застройке площадью более300 тыс. кв. м»,— говорит генеральныйдиректор «Пересвет-регион» Михаил Лу-бенец. При меньших масштабах застрой-щикам невыгодно инвестировать в созда-ние собственного производства.

А инвестировать придется. Детали длядомов серий S.Holding способны произво-дить лишь десять заводов, большинствоиз которых сосредоточены в московскомрегионе. Значит, потенциальному фран-чайзи, скажем, из Перми или Саратова,предстоит раздобыть собственный завод —либо строить его с нуля, либо купить и мо-дернизировать уже существующий. Какпризнают в самом S.Holding, при строи-тельстве нового завода покупка франшизыстановится значительно менее рентабель-ной. Что же касается работающих произ-водств, которые можно было бы купитьи перепрофилировать, то их в России сего-дня насчитывается около 200, причем мно-гие уже входят в состав крупных строитель-ных организаций и вряд ли будут проданы.

Кроме того, покупая или строя с нуля за-вод, франчайзи становится заложникомсерии, которая ему не принадлежит. Вло-жив в модернизацию производства2–2,5 млн евро, ему трудно будет отказать-ся от франшизы, если ее условия вдруг из-менятся, ведь завод в таком случае ока-жется просто бесполезным.

Наконец, энтузиазм коммерческихструктур по отношению к проекту

S.Holding может сдерживаться и платой зафраншизу. 5-процентное роялти за правостроить серии С-222 и С-220 сопоставимос ценой разработки абсолютно новой се-рии. А за готовые проекты застройщикиобычно платят институтам 0,2% стоимос-ти дома — примерно $7 тыс. с десятиэтаж-ного двухсекционного дома площадью5 тыс. кв. м.

В итоге через полтора года со старта про-граммы S.Holding только готовится подпи-сать первое соглашение с некоей регио-нальной компанией (ее название не раз-глашается), которая заинтересоваласьпроектом без «подсказки» со стороны чи-новников. А чтобы выйти на запланиро-ванные объемы $400 млн в год, компании,по расчетам СФ, необходимо продать

франшизу хотя бы 40 застройщикам, каж-дый из которых будет ежегодно вводитьв эксплуатацию по 300 тыс. кв. м при себе-стоимости строительства $700 за 1 кв. м.В совокупности это почти в десять разбольше, чем производят такие гиганты па-нельного строительства, как, например,ПИК или СУ-155. Конечно, франчайзинго-вому проекту S.Holding могут помочь аук-ционы, организованные по московско-са-ратовской модели. Однако тогда успехпроекта будет зависеть не только от егокоммерческих плюсов и минусов, но и отдоговоренностей с региональными чи-новниками. Ведь если власти будут выде-лять выгодные участки под застройкутолько в нагрузку с франшизой, то послед-няя станет гораздо более желанной. СФ

02.07____

08.07.2007____


c31

«Сейчас в девелопменте нет ничего эксклюзив-ного, что можно тиражировать при помощифранчайзинговой схемы. А что касается улуч-шенной планировки, то у каждой серии естьсвои плюсы и минусы»

c32 02.07____

08.07.2007____


конкуренция частная практика

Первопроходцы рынка автокредитования уступают дорогу новымагрессивным игрокам. В очередь за клиентами встают и автопроизводители —на прошлой неделе банковскую лицензию получил Toyota Bank.

Процент с колесАвтоэкспрессЦИВИЛИЗОВАННЫЙ рынок автокредито-вания в России начал формироваться по-сле 2000 года, когда на него стали выхо-дить крупные кредитные организации.«Уже тогда банки принялись создаватьсвои точки продаж непосредственно в ав-тосалонах»,— вспоминает Сергей Силан-тьев. В 2003-м, по данным аналитическогоагентства «Автостат», объемы кредитова-ния «выстрелили» на 146%, в 2004-м — на125%. Вскоре банки наводнили салоны ав-тодилеров, ставшие для них тем же, чемявляются сети бытовой электроники иликрупные торговые центры для рынка экс-пресс-кредитования.

Последние, кстати, уже два года назадначали задумываться о том, чтобы начатьвыдачу автокредитов: потребкредитова-ние оказалось довольно рискованнымбизнесом, растущая просрочка вызывалажелание сбалансировать риски, и авто-кредитование подходило для этого какнельзя лучше.

Правда, «потребкредиторы» вели себяна автомобильном рынке так же бесцере-монно, как и у себя «дома». Например,«Русский стандарт», начавший активнопродвигать автокредитование в 2005 году,действовал по наработанной схеме,предъявляя лояльные требования к кли-ентам (зачастую не требуя даже справкио доходах), не обязывая страховать авто-мобиль по каско, но кредитуя по болеевысоким, чем в среднем на рынке, став-кам. В итоге на конец 2006-го «Русскийстандарт» лидировал по количеству вы-данных автокредитов: число заемщиковприблизилось к 200 тыс.

Активизировались и другие участникипотребительского кредитования: бук-вально ворвался в автомобильный сек-тор Альфа-банк, увеличив в прошлом го-ду кредитный портфель с $385 тыс. до$194 млн. Всерьез взялся за этот бизнеспрежде далекий от какой бы то ни былорозницы Промсвязьбанк (выдал автокре-дитов почти на $160 млн), агрессивно на-

Российский рынок автокредитования растетударными темпами. В 2002 году, согласно иссле-дованию Business Vision, по кредитным схемамбыло продано около 70 тыс. автомобилей (объемвыданных кредитов оценивался в $650 млн),а в 2006-м в кредит было куплено уже около750 тыс. машин на $9 млрд.Если тенденции сохранятся, то по итогам 2007 года россияне при-обретут в долг уже каждый второй автомобиль, обещают экспер-ты. Руководитель блока «Автокредитование» Альфа-банка СергейСилантьев уверяет, что рост на рынке автокредитов продолжит-ся, ведь отечественный автомобильный парк пока далек от насы-щения: в среднем в России на 1 тыс. человек приходится 200 авто-мобилей. Для сравнения: в Европе — 400 машин на 1 тыс. жите-лей, а в США — 750. Вдобавок значительную долю у нас составля-ют автомобили старше десяти лет — рано или поздно парк при-дется обновлять. А значит, место для роста пока есть.

Несмотря на это, уже сейчас рынок автокредитования доволь-но концентрирован. Хотя редкий банк, работающий на рознич-ном рынке, обходится без программ по автокредитованию. Надвадцатку крупнейших игроков в этом сегменте, по данным на-чальника управления автокредитования Русфинансбанка Евге-ния Новикова, приходится около 77% всех выдаваемых займов(в денежном выражении).

текст: юлия гордиенко

ЕВГЕНИЙ ДУДИН


частная практика02.07____

08.07.2007____


сколько производителей: BMW, Daimler-Chrysler, Toyota (последняя на прошлойнеделе как раз получила банковскую ли-цензию). Возможность обзавестись соб-ственным банком рассматривают такжеGeneral Motors и Renault-Nissan. Это мо-жет породить на рынке автокредитова-ния настоящий демпинг. «Очевидно, чтоосновной задачей таких банков станет нестолько получение определенной при-были, сколько обеспечение необходи-мых продаж автомобилей,— утверждаетДмитрий Вечканов.— И ставки по авто-кредитам могут опуститься до нулевойотметки».

Что же в таком случае останется россий-ским игрокам? Дальше увеличивать сроккредитования (сейчас это шесть лет) неимеет смысла: по статистике, большинст-во автовладельцев меняют автомобилив среднем раз в четыре года. Увеличиватьсумму кредита свыше $200 тыс. такжевряд ли потребуется: даже при помощикредита немногие могут позволить себепокупку автомобиля за такие деньги.Единственный выход — и дальше смяг-чать условия выдачи кредитов, например,отказываясь от требования к регистра-ции в регионе, где приобретается транс-портное средство, или не настаивая настраховании каско.

Те банки, которым будет тяжело догово-риться с официальными дилерами, смогутнайти утешение в сегменте подержанныхавтомобилей — например, в рамках спец-программы BlueFish компании «Рольф»Альфа-банк собирается предложить креди-ты и на автомобили second hand. По под-счетам Business Vision, рынок бывших вупотреблении машин иностранного про-изводства к 2010 году может составить бо-лее 900 тыс. штук на общую сумму около$11 млрд. Кроме того, полагает Анна Бого-валова, до многих регионов аффилирован-ные с производителями банки смогут до-браться не ранее чем через два–три года.А значит, у российских игроков еще естьвозможности для развития.

ращивали портфели лидеры рынка потребкредитования«Ренессанс Капитал» (около $150 млн), МДМ-банк и Русфинанс-банк.

Демпинг от производителяПРИХОД НОВЫХ игроков привел к обострению конкуренциии, как следствие, к смягчению условий выдачи кредитов. Так,за несколько последних месяцев снизили проценты по креди-там Бинбанк, Московский кредитный банк, МДМ, «Уралсиб»и даже консервативный и неповоротливый Сбербанк. Сейчассредние ставки в валюте составляют 8–9%, в рублях — 12–15%.Снижение уровня ставок, по мнению участников рынка, на-блюдается во всех клиентских сегментах. Одновременнос этим банки увеличивают сроки кредитования, повышаютпланку выдаваемых в кредит сумм, снижают, а то и вовсе от-меняют первоначальный взнос и смягчают условия выдачизаймов.

В 2004–2005 годах заметной тенденцией стали совместныепрограммы банков и крупных дилеров, по которым дилеры час-тично компенсировали покупателям автомобилей процентнуюставку. «Клиентам предоставлялись разные льготы, по некото-рым программам переплата за автомобиль практически своди-лась к нулю»,— объясняет начальник управления розничногокредитования Международного московского банка АндрейКнязев.

Но самые дальновидные банки вышли напрямую на произво-дителей: контракты с ними позволяют покрывать фактическивсю дилерскую сеть или ее крупную часть. Конечно, такое парт-нерство — счастливый удел крупных игроков, в основном бан-ков с иностранным капиталом: зарубежные автоконцерны зна-ют их по работе на Западе, а потому в России сторонам легче до-говориться.

В частности, Raiffeisenbank работает по такому соглашениюс BMW и Ford Motor. «Ради роста объемов продаж производите-ли готовы компенсировать часть стоимости кредитов, создаваятаким образом уникальные по цене предложения на рынке»,—говорит заместитель директора департамента розничного биз-неса Росбанка Дмитрий Вечканов. Ставки по таким кредитамзаметно отличаются от предлагаемых конкурентами (даже сучетом дотаций от крупных дилеров) и составляют 3–5% годо-вых. Начальник отдела автокредитования Банка Москвы АннаБоговалова считает, что зачастую производители агрессивнонастаивают на программе партнерского банка: «Дилер в пер-вую очередь должен предлагать партнерскую банковскую про-грамму».

Однако скоро на рынок автокредитования придут по-настоя-щему крупные «хищники». Уже сейчас о создании в России соб-ственного финансового подразделения объявили сразу не-

Самые дальновидные банки вышли напрямуюна производителей — контракты с нимипозволяют охватить почти всю дилерскую сеть

c33

c34


02.07____

08.07.2007____


2150% — такой рост продемонстрировал российский рынокавтокредитования за последние пять лет

Русфинансбанк100-процентная «дочка» банка Societe Generale.Банк создан по аналогии с европейской сетью по-требкредитования Franfinance, входящей в груп-пу SocGen.Объем выданных автокредитов в 2005 году•: $215 млнОбъем выданных автокредитов в 2006 году•: $876 млнСтратегия: специализируется на автокредитовании:это направление занимает 78% всего кредитного портфе-ля банка.Тактика: в 2006 году «Русфинанс» купил банк «Столичный экс-пресс», перевел на свой баланс его автокредитный портфель,а также значительно расширил региональное присутствие (сей-час представлен в 67 регионах). Одним из первых на рынке запу-стил систему экспресс-оценки кредитоспособности клиентови оформления кредитных договоров, а также создал командуриск-аналитиков.Проблемы: недостаток на рынке компетентных специалистовосложняет привлечение кадров для быстрого развития в новыхрегионах. Необходимость модификации старых ИТ-систем илиприобретения новых: те, что были закуплены год-два назад, несправляются с нагрузкой.Результат: благодаря улучшению тарифной политики и стре-мительной региональной экспансии по итогам 2006 года сталвторым игроком как по объему, так и по количеству выданныхкредитов.Новые цели: развиваться быстрее, чем другие банки на рынкеавтокредитования.

Из всех бизнесов для Русфинансбанка важнейшим является автокредитованиеРосбанк стал лидером рынка за счет чужих автокредитных портфелей

РосбанкОбладает самой крупной в России сетью отделе-ний после Сбербанка, значительная часть кото-рой досталась Росбанку в наследство от погло-щенного им ОВК.Объем выданных автокредитов в 2005 году•: $837 млнОбъем выданных автокредитов в 2006 году•: $1408 млнСтратегия: достижение лидерства на розничном рынке, в томчисле в автокредитовании.Тактика:росту автокредитного направления способствоваласделка по слиянию с банком ОВК: к Росбанку перешел не толькоавтокредитный портфель, но и огромное число розничных отде-лений. И это одна из главных причин лидерства Росбанка. Пре-имущественно играет на рынке экспресс-автокредитования,предлагая в том числе кредиты без первоначального взносаи обязательного страхования. Однако, по мнению конкурентов,Росбанк также пополняет свой портфель, выкупая автокредитыу средних региональных банков. В мае 2007 года полностью об-новил линейку автокредитов, снизив процентные ставки.Проблемы:по темпам роста заметно уступает ближайшим кон-курентам — Русфинансбанку и «Русскому стандарту». Кроме то-го, условия выдачи кредитов предусматривают несколько огра-ничений: отсутствие частичного досрочного погашения, трех-месячный мораторий на полное досрочное погашение.Результат: на протяжении нескольких лет Росбанк сохраняетзвание самого «автокредитного» банка страны.Новые цели: удержание ведущих позиций.• данные компании

DPA/PHOTAS ИТАР-ТАСС


частная практика02.07____

08.07.2007____


c35

2млн автомобилей купили россияне в 2006 году — это на 20% больше, чем в предыдущем

МДМ-банкНа рынке автокредитования банк работает в те-чение пяти лет. Пока ему удавалось обходить ос-новных конкурентов в своем сегменте — Москов-ский международный банк и Райффайзенбанк,—несмотря на то что те имеют серьезную поддерж-ку западных акционеров.Объем выданных автокредитов в 2005 году•: $450 млнОбъем выданных автокредитов в 2006 году•: $850 млнСтратегия: в отличие от трех других лидеров рынка, банк спе-циализируется на классическом автокредитовании, практичес-ки не заходя в область экспресс-автокредитов.Тактика: тщательно проверяет заемщиков, что позволяет сни-зить риски невозврата. В итоге банк может предлагать болеенизкие процентные ставки. В октябре прошлого года МДМ про-вел секьюритизацию автокредитного портфеля на сумму$430 млн. Сделка стала первой публичной секьюритизацией по-требительских кредитов на российском рынке и была высокооценена агентствами Standard & Poor’s и Moody’s.Проблемы: выход производителей на рынок автокредитова-ния может ударить по МДМ-банку, так как они будут специали-зироваться прежде всего в области низкорисковых займов.Результат: построена широкая сеть дистрибуции. Несмотря нанесколько консервативную стратегию, банк наращивает объемкредитного портфеля, приближающийся к $1 млрд.Новые цели: увеличение кредитного портфеля, развитие аль-тернативных каналов дистрибуции (конкретные направленияв банке пока не уточняют).

«Русский стандарт»Направление автокредитов лидер рынка экс-пресс-кредитования развивает около трех лет,выстраивая новый бизнес по привычнымзаконам.Объем выданных автокредитов в 2005 году•: $90 млнОбъем выданных автокредитов в 2006 году•: $700 млнСтратегия: играет в нижнем и среднем сегменте рынка. Отсут-ствие жестких требований к заемщикам компенсируется высо-кими процентными ставками.Тактика: банк делает ставку на сотрудничество с мелкимии средними автосалонами, торгующими новыми и подержан-ными автомобилями (число торговых партнеров превышает3 тыс.). Впрочем, в апреле этого года банк заключил партнер-ское соглашение с группой ГАЗ и запустил с ней совместнуюпрограмму. Внедряет кредитные продукты без обязательногокаско. Для продвижения автокредитования начал широкуюрекламную кампанию, задействовав большинство носителей.Проблемы: недостаточная узнаваемость среди целевой аудито-рии в качестве банка, предоставляющего автокредиты. Тради-ционно высокие ставки, отсутствие частичного досрочного по-гашения и штрафные проценты за полное досрочное погаше-ние в первые три месяца. Высокий риск невозвратов.Результат: В 2006 году «Русский cтандарт» выдал около 200 тыс.автокредитов. Общий размер этого портфеля за время работына рынке автокредитования превысил $1,2 млрд.Новые цели: укрепление позиций и выход в новые сегментырынка, развитие продуктовой линейки и каналов продаж. СФ

При выборе стратегии в МДМ-банке предпочли умеренность и аккуратность «Русский стандарт» выстроил автокредитный бизнес по образу и подобию экспресс-кредитования

ЕВГЕНИЙ ДУДИН PHOTOXPRESS.RU

c36

ак вам понравились наши маечки, купленные полгоданазад, мистер Якамото? Давайте посмотрим, к лицу ливам новый зимний свитер!» Электронная продавщицаиз фильма «Особое мнение», принявшая Тома Круза заяпонца, обманутая пересаженными глазами,— не такойуж фантастический персонаж.Скоро консультанты будут идентифицировать людей, скани-руя радужную оболочку глаза, а рекламные билборды — угады-вать их настроение и тайные желания, демонстрируя подходя-

щий к случаю товар. «Это неизбежное и не слишком отдаленное будущее»,— уверен ПитерШварц, президент Global Business Network (GBN), футурологического подразделения консалтин-говой Monitor Group. Специалисты GBN моделировали рекламный рынок 2054 года по заказуСтивена Спилберга. Режиссер вдохновился перспективами технологий S&R (sense and respond —«восприми и отреагируй»), рекламной голографии и плазменных изображений, а их зрелищ-ность и парадоксальность впечатлили зрителей. Но для рекламистов восторги аудитории не са-моцель. Их продукт просто должен оказывать прогнозируемое воздействие на нужных людей.Маркетолог европейского офиса интернет-гиганта Google Шон Корнуолл уверен, что информа-ционные технологии до неузнаваемости изменят облик традиционных медиа: «У них не так мно-го проблем, просто потребители игнорируют нерелевантную рекламу».

В поисках кликаВ НАЧАЛЕ 2007 ГОДА Google объявила о намерении запатентовать технологию демонстрацииобъявлений на уличных щитах. По замыслу разработчиков, рекламодатели смогут через интер-нет управлять арендуемыми поверхностями, менять содержание объявлений в зависимости отналичия товаров на складе и сиюминутной рыночной конъюнктуры. Сервис будет основан натехнологии AdWords, доказавшей свою эффективность при размещении как коммерческих объ-явлений в интернете, так и classified в газетах. «Мы пробуем применить онлайн-философию к оф-лайновым носителям»,— объясняет Шон Корнуолл.

Характерный признак интернет-философии — подсчет «просмотров» и «кликов». Одна из пер-вых попыток сделать outdoor-общение с потребителем интерактивным была предпринята

Втораявсемирнаятекст:владимир устиновиллюстрация:александр житомирский

wow ➔ c42деньги под ногами➔ c44мысли ➔ c45методы ➔ c46своя игра➔ c47

«к

Эксперты единодушны: в ближайшие десятилетиятрадиционные СМИ уйдут в интернет. Предметный мир, outdoor- и indoor-реклама станут лишь альтернативнымиисточниками информации. Но и эти медиа разительнопреобразятся.

идеизаявка на будущее

02.07____

08.07.2007____


идеи

в 1999 году. Тогда Американская ассоциация наружной рекла-мы (OAAA) провела масштабное исследование, в котором при-няли участие десятки добровольцев, вооруженных очкамиShopperVision производства одноименной фирмы. Очки, снаб-женные мини-камерами, фиксировали интерес людей к окру-жающим их предметам: о том, что главным объектом внима-ния исследователей были рекламные объявления, волонтерыне знали.

Результаты исследования пригодились теоретикам: напри-мер, выяснилось, что из объявлений, попадающих в поле зре-ния жителя города, замечается 74%, а читается 48%. Однако ре-гулярно проводить подобные эксперименты гораздо дороже,чем установить «пипл-метр» на телевизор пользователя илисчетчик просмотров на интернет-страницу. ShopperVisionтак и не стала популярным инструментом, в то время как на-ступление высоких технологий на вещательные медиа про-должалось.

Предмет рекламы«ПЕРСОНАЛЬНЫЕ МЕДИАЦЕНТРЫ, такие как, например, MustekPVR,— это прототипы компьютеров будущего, которые объеди-нят все сегодняшние СМИ: телевидение, прессу, радио — фанта-зирует доктор Роэл Вертегаал, президент и CEO канадскойXuuk Inc.— Мы приложим все усилия, чтобы наша технологиябыла интегрирована в эти устройства».

Устройства Eyebox, которые Вертегаалразрабатывает с 1994 года, используютэффект «красных глаз», знакомый фото-любителям. Отслеживая движения зрач-ка, подсвеченного инфракрасным лу-чом, по монитору, Eyebox может точноопределить, на чем задерживаетсявзгляд пользователя. Впрочем, проры-вом эксперты считают девайс Eyebox2,который может «читать по глазам» с рас-стояния более 10 м. «Отличным рынкомдля устройства будет эмбиент-реклама,реклама в предметном мире: наружная,в помещениях, на транспорте,— считаетоснователь Xuuk.— Вообще-то опытныеобразцы Eyebox2 у нас появились ещев 2005 году, но мы ждали, пока североа-мериканский рынок будет готов к нов-шеству». Рынок, по мнению компании,созрел в начале 2007-го. Устройство быловыставлено на продажу по цене $999:приобрести его могут как крупные ком-пании, так и владельцы магазинчика,выставившие рекламный штендер передвходом.

Рекламисты хотят с помощью современных технологий заглянуть в глазакаждому потребителю, а еще лучше — прямо в мозг

AF

P/

EA

STN

EW

S

02.07____

08.07.2007____

№25 (208) Секрет фирмы идеи

По словам Вертегаала, толчком к созданию применимого напрактике счетчика стал интерес, проявленный к разработкекомпанией Google. Впрочем, эксперты считают, что интернет-гигант имеет серьезные виды на долю рынка «наружки».«Google экспериментирует, пытается стать единой точкой входадля рекламодателей, реализовать принцип „одного окна” в рек-ламе,— считает Игорь Ашманов, генеральный директор компа-нии „Ашманов и партнеры”.— Если завтра можно будет разме-щать рекламу на Луне, Google обязательно попробует». Правда,операторы наружной рекламы не уверены и в том, что экспери-менты компания ведет в верном направлении.

Поднимите мне веки«Я СЛЫШАЛ о технологии Eyebox. Она применима скореев indoor-рекламе: у нее ограниченный радиус действия, а под-считывать отдельные „клики” часто бессмысленно,— говоритМаксим Ткачев, управляющий директор News Outdoor Group.—Билборд 6 x 3 м, стоящий на Садовом кольце, видят ежечасно бо-лее 12 тыс. пар глаз. Нам гораздо интереснее, чьи это глаза!»

В интернете каждый клик принадлежит определенному IP-адресу. Опознавать на расстоянии радужную оболочку заман-чиво, но, поскольку 2054 год еще не наступил, операторысклонны считать модель Спилберга не завтрашним, а послеза-втрашним днем. Однако распознать принадлежность аудито-рии к той или иной социальной группе технологии позволяютуже сегодня.

Калифорнийская компания Alaris Media Network в 2002 годувпервые установила несколько конструкций с устройствами«радиоперехвата»: сканер определяет частоту радиостанции,которую слушает водитель подъезжающей машины. Основа-тель и президент компании Том Лэнгленд рассудил, что соци-ально-демографический портрет каждого водителя будет кор-релировать с характеристиками аудитории радиостанций.Значит, на дороге можно установить светодиодные рекламныеэкраны, объявления на которых будут меняться в соответст-вии с интересами наблюдателя. Практика, однако, показала,что устанавливать такие конструкции имеет смысл лишь наулицах с низким трафиком. Это, учитывая высокую стоимостьсветодиодных экранов, просто расточительно. Возможно, ког-

да появится «электронная бумага», позво-ляющая создавать недорогие динамичес-кие баннеры любой площади, техноло-гия Alaris Media окажется востребован-ной. На ее создание эксперты отводят неболее пяти лет. Пока же в 2003 году AlarisMedia, вложившая в проект около$12 млн, была признана банкротом.

Впрочем, уже через год Том Лэнглендосновал другой бизнес — SmartSignMedia. Сегодня компания владеет не-сколькими десятками крупных светоди-одных конструкций, установленныхв оживленных точках в пяти штатах. Ра-диосканеры в них не управляют показа-ми рекламы, а просто фиксируют пред-почтения потребителя, составляя его до-вольно точный портрет, который меняет-ся в зависимости от дня недели и време-ни суток.

Скоро консультантыбудут идентифици-ровать людей, скани-руя радужную оболоч-ку глаза, а рекламныебилборды — угады-вать их настроениеи тайные желания ,,

02.07____

08.07.2007____


идеи

Исследовать аудиторию наружной рекламы можно и болеепростыми способами. Сегодня у большинства есть мобильныйтелефон, и операторы сотовой связи могут отслеживать переме-щения клиентов по улицам. По мнению Максима Ткачева, тех-нология, которая позволит в реальном времени видеть «лицо»аудитории, появится в течение года-двух.

Интеграция реальности«КОГДА МЕНЕДЖЕРЫ классических СМИ рассуждают о том, чтозначит для их бизнеса развитие технологий, чаще всего мы слы-шим слово „угроза”,— говорит Максим Ткачев.— Для прессыи телевидения угроза — это интернет-СМИ, для радио — iPod.А для out-of-home-медиа технологический рост — это масса воз-можностей усилить воздействие на потребителя».

Под термином out-of-home глава News Outdoor Group подразу-мевает не только уличные конструкции, но и рекламу в магази-нах, общественных местах, на транспорте. В последние годыэтот рынок бурно развивается: только за первый квартал 2007-го, согласно отчету Ассоциации коммуникационных агентствРоссии (АКАР), сегмент, пока не выделенный в отдельную графу,обеспечил категории «прочие носители» 39-процентный при-рост оборотов. А по данным вице-президента АКАР и генераль-ного директора компании «Витрина А» Вадима Куликова,с 2005 года рынок вырос не менее чем втрое. «Реклама, обра-щенная лично к потребителю, особенно если она сообщает емуо конкретных преференциях в местах продаж, очень эффектив-на,— поясняет Вадим Куликов.— Торговые организации совер-шенствуют системы логистики, которые становятся удобныи для доставки рекламных материалов, и операторы рекламыспешат этим воспользоваться».

Наступление рекламистов на ритейловые сети порождаетновые носители. Так, в 2007 году сразу несколько компаний за-явили о начале размещения видеорекламы на торговых авто-матах. Японская Apex Corporation, один из крупнейших вен-динговых операторов, владеющая 35 тыс. кофейных автома-тов, объявила о запуске проекта MediCafe. По замыслу разра-ботчиков, плату за «клик», то есть рекламный контакт, получа-ет сам потребитель. Составит она около 50 центов. Кофе в но-вых автоматах будет выдаваться бесплатно, но 20 секунд, поканапиток готовится, клиент машины будет смотреть или слу-шать рекламный ролик.

Похожую разработку с похожим названием MediaCafe на рос-сийском рынке представляет ООО «Рувендор» — один из круп-нейших импортеров торговых автоматов. Правда, здесь за кофепридется платить, а инициировать показ рекламы будет не по-требитель: ролики крутятся по определенной программе. Уста-новить мониторы, транслирующие рекламу, в торговые маши-ны немецкой компании Spengler придумали россияне. Как ут-верждает генеральный директор «Рувендора» Игорь Беленький,производитель, вдохновленный идеей российского партнера,обновил линейку продукции, и в ближайшее время рекламныеаппараты появятся на рынках стран Европы. А российский про-ект стартует, когда количество проданных аппаратов, объеди-ненных в сеть, достигнет 200.

Угроза исчезновенияАУДИТОРИЮ MediaCafe и MediCafe будет характеризовать все-го одна черта — это любители кофе. Но Вадим Куликов счита-ет, что вендинговые машины открывают перед рекламодате-

лем фантастические перспективы: «Ес-ли представить, что, например, оплачи-вая телефонный счет, мы идентифици-руем себя при помощи банковской кар-точки или телефона, машине можетбыть открыт наш профайл: сведенияо совершенных покупках, интересах,имеющихся скидках. И она будет пока-зывать информацию, которая нужнаименно мне и именно сейчас». Первыеэлектронные консультанты явятся некак человекоподобные голограммы,а как торговые ящики, снабженные мо-ниторами и соединенные друг с другомчерез интернет.

Хотя зависимость «физической» рекла-мы от всемирной Сети будет только расти,угроз со стороны интернета бизнес не ви-дит. «Outdoor — особый рынок, тесно свя-занный с местоположением наблюдателя.Наши две отрасли, мне кажется, в обозри-мом будущем не будут пересекаться»,—считает Игорь Ашманов. Операторы на-ружной рекламы уверены, что в будущемграница между «зонами ответственности»двух отраслей будет пролегать на порогедома: внутри — электронные СМИ, снару-жи — out-of-home-реклама.

«Человечество становится все мобиль-нее. А когда вы выходите из дома, то попа-даете на нашу территорию,— говоритМаксим Ткачев.— Интернет нам не конку-рент, а, пожалуй, комплементарное, до-полняющее наши носители СМИ. В дале-ком будущем исчезнут все медиа, останут-ся лишь интернет и „наружка”. Впрочем,когда изобретут телепортацию, исчезнеми мы. Останется один интернет». СФ

В далеком будущемисчезнут все медиа,останутся лишь интернет и «наруж-ка». Впрочем, когдаизобретут телепор-тацию, исчезнем и мы. Останетсяодин интернет ,,

c42

wow

одители, готовые приучать своего отпрыска к роскошибуквально с пеленок, покупают не только дизайнер-ские ползунки. Самый модный аксессуар маленькихмиллионеров — золотые соски. Пустышка It’s My Binkyза $17 тыс.— продукт компании Personalized Pacifiers.«Это 14-каратное белое золото, украшенное 278 брил-лиантами общим весом 3 карата»,— говорит основа-

тель и владелец компании Матис Риибер. Если не учитывать стоимость безделушки, то в остальном это самая обык-новенная соска. Первый экземпляр был подарен Брэду Питту и АнджелинеДжоли на рождение их дочери.

Сделанные на заказ в Швейцарии соски компании PlusUltra весят почти70 грамм и производятся из чистого 19-каратного золота, в комплекте так-же бутылочка с золотой насадкой. Как говорят создатели, «детям она нра-вится». Стоимость люксовых подарков не разглашается.

Лошадка-качалка — что может быть банальнее для ребенка? Кажется, онив детстве были у всех. Но этот скакун значительно отличается от своих соро-дичей: 30-килограммовая «игрушка» сделана из золота. Как утверждают про-изводители, большой вес здесь — заметное преимущество, потому что засчет него лошадка качается более мягко и удобно. Позволить своему малы-шу такое по-настоящему роскошное развлечение смогут далеко не все роди-тели: поскольку игрушка сделана из 24-каратного золота, то и стоимость еепоражает воображение — $1,28 млн. Японская ювелирная компания GinzaTanaka пока произвела всего лишь один экземпляр, но, как говорят создате-ли, они готовы поставить дело на поток, если будет спрос. А к тому есть всепредпосылки. В апреле этого года Ginza Tanaka поразила посетителей Ба-зельской выставки платиновым роботом за $250 тыс. По сути это обычнаяигрушка, состоящая из 89 частей, высотой 12,5 см и весом 1,4 кг, вот толькоголову существа по имени Gundam украшал бриллиант в 0,15 карата.

Под замкомТем, кто любит дорогие и хорошие на-питки, но не хочет, чтобы бутылки опус-тошали без ведома владельца, интер-нет-магазин Paramount Zone предла-гает специальную пробку с кодовымзамком. Если вы оставили початую бутылку на столе или

в баре, но не желаете, чтобы ее содержимое до-

сталось кому-то другому, надо только вставить

в горлышко пробку и повернуть три колесика

с цифрами. Теперь откупорить ее удастся лишь

тому, кто знает шифр. Как считают производите-

ли, стильный гаджет хорошо использовать, что-

бы не искушать детей втихаря пробовать то, что

хранится в семейном баре. Стоит Lock Stop поч-

ти $30. Главное при его использовании — не за-

быть шифр в пылу застолья.

Сюр на стенахКомпания Surrealien готова сделать на заказ обои, полностью разрушаю-щие привычные представления о про-странстве и стенах. Все модели снабжены четким геометрическим

рисунком, который причудливо изгибается, со-

здавая эффект трехмерности. Чтобы заказать

такие обои, надо сделать точный план комнаты.

Дизайнеры возьмут образец рисунка и «изо-

гнут» его вокруг выбранных объектов. Напри-

мер, дверь как будто вдавится внутрь стены, а

лампы или рамки для фотографий, наоборот,

окажутся «на возвышении». Можно закрутить

стену спиралью или сделать полукруглой. Печа-

тают такие картины на обычном рулоне флизе-

линовых обоев. Их надо просто аккуратно накле-

ить привычным способом, главное — не сдви-

нуть, чтобы не нарушить визуальный эффект.

идеи

р

Чтобы приучать будущих мил-лионеров к подобающемустилю жизни, производителизадают уровень потребленияв возрастной группе 0+.текст: Анастасия Джмухадзе

AP


02.07____

08.07.2007____


c43

идеиwow

ность. Клиентами Rent a Village уже побы-вали Siemens, Hyundai, AEG и SAP. Прожи-вание стоит в зависимости от выбора де-ревни и программы 250–400 евро в деньс человека.

Новая концепция Шверцлера поразилавсех: теперь он собрался «продать на вре-мя» целое государство — Лихтенштейн.Конечно, никто не выселит из города всехжителей, но администрация поддержива-ет идею Карла и готова на определенныйпериод предоставить инфраструктуруарендаторам.

Голландский проект Rent-a-Garden за-метно отличается и по масштабу, и попринципу организации дела, хотя основ-ные клиенты опять же крупные фирмы.Компания предлагает не просто снять длямероприятия сад или часть парка, а при-возит арендованную зелень на вашу тер-риторию. Растения, цветы, садовые укра-шения и скульптуры — все это можно из-готовить в соответствии с корпоративнойстилистикой и идеей праздника. Букваль-но за день Rent-a-Garden превратит в садлюбое пространство, даже бетонную ко-робку склада или заводской цех. Обойдет-ся аренда зеленых насаждений от 300 ев-ро за три месяца в зависимости от слож-ности исполнения и площади предполага-емого сада. По завершению срока специа-листы заберут «оборудование» назад. Каксчитают основатели компании, Rent-a-Garden позволяет без особых забот со-здать оазис зелени и, что часто оказывает-ся важным, менять его в короткие сроки.Услуга пользуется спросом как у ивент-компаний, так и у самих корпораций.

а Лихтенштейн уже есть спрос. Как минимумодин покупатель нашелся»,— говорит владе-лец и основатель ивент-компании Xnet КарлШверцлер. Но имя того, кто готов впервыев истории взять в аренду целый город, покане разглашается. Идея пришла сыну владельца гостиничного бизне-

са 11 лет назад, в июне 1996 года, с тех пор она успешно работает в четырехстранах: Германии, Австрии, Швейцарии и Лихтенштейне. Карл подумал,что большим корпорациям сложно найти достойное место для проведениякорпоративных мероприятий. «Отели слишком безлики, они уже ни на ко-го не могут произвести впечатления,— говорит Шверцлер,— поэтому мырешили, что будет удобно для выездов на природу предлагать нашим кли-ентам арендовать целую деревню».

Так в Xnet появилось подразделение Rent a Village, которое на сегодняш-ний день предлагает шесть деревень в Австрии, две — в Германии, одну —в Швейцарии и даже целое государство — Лихтенштейн. У каждого местасвоя специфика. Тирольское местечко Альпбах знаменито не только ланд-шафтом, видами и цветами, но и тем, что здесь проходил Европейский фо-рум,— теперь многие компании могут похвастаться тем, что проводят своиконгрессы там, где побывали Индира Ганди, известные политики и лауреа-ты Нобелевской премии.

«Идея заключается в том, что сотрудники приезжают не в безликое мес-то, а в „свою” деревню — она полностью оформляется под запросы корпо-рации. Но при этом вокруг вас живое окружение, а программа может пре-красно сочетать элементы работы и отдыха»,— рассказывает Шверцлер. Нато время, пока хозяевами становятся компании, переназывают улицы, за-ведения и магазины в зависимости от того, кому «принадлежит» мест-

«н

Каждая компания стремится на время проведения деловых и праздничныхмероприятий сохранить привычную корпоративную стилистику. Если конгресс-центры и отели оказываются мелковаты, ивент-компании предлагают взять в аренду объекты посолиднее— от сада до государства. текст: Анастасия Джмухадзе

Масштабная аренда

ALA

MY

/P

HO

TAS

Буквально за день Rent-a-Garden пре-вратит в сад любоепространство, даже бетонную коробку склада или заводской цех

Сотрудники компании едут отдыхать в „свои” деревню или город,которые полностью оформляются под запросы корпорации

02.07____

08.07.2007____


Однажды я засиделся на работе. Когда собрался выключать ком-пьютер, было около двух часов ночи, и я написал в интернет-днев-нике: «Хочется выпить, присоединюсь или присоединяйтесь». А по-том понял, как это глупо. Те, кто сейчас сидят у компьютеров, не вы-пивают в барах, а те, кто выпивают, не сидят у компьютеров.Тогда я подумал, что выходом из положения было бы завести сообщество,хотя бы в том же LiveJournal, где люди могли бы с мобильных устройств раз-мещать короткие сообщения и с мобильных же их просматривать. Напри-мер, «Золотая вобла, 20.00–02.00. Пиво» или «Real McCoy, до 05.00, текила».Поговорить за жизнь, снять стресс, познакомиться, оторваться. Расширяясвой контактный лист и периодически размещая сообщения о своем стату-се, можно было бы здорово оптимизировать транзакции в сфере досуга.

Наверное, тут сгодился бы и дедовский способ — обзвонить адреснуюкнигу мобильного. Но проблема в том, что человек на том конце проводавсегда «черный ящик». Вечное несовпадение: где-то спят, где-то работают,где-то встают на работу. Пара звонков — и всякое желание пропадает.

И я рассудил, что проблему решило бы наличие статуса. Мы уже при-выкли видеть в аське «на месте», «занят», «только по делу», «похищен ино-планетянами». Компания Google встроила в почтовый сервис Gmail сер-вис мгновенных сообщений, и я всегда вижу там не только тех, кто в сети,но и их состояния (к слову, мое любимое — «туплю»). Как было бы здорово,если поддержку статуса переняли бы мобильные устройства. Все что здесьтребуется — транслировать статус абонента и позволять его кастомизиро-вать: «сижу в кафе, скучно», «едем за город», «идем на выставку» — «присое-диняйтесь».

Или шире. Ведь если разобраться, вся наша жизнь —транслирование вовнешний мир статусов. Поиск работы («открыт для предложений»), поискспутника жизни («познакомлюсь с мужчиной до 40»), поиск друзей, увлече-ний, квартиры и смысла жизни. Встретиться, провести время, завести се-мью. «Развлеките меня», «поговорите со мной», «эй, кто-нибудь».

Довольно скоро привычные нам медиа сольются в одном маленьком мо-бильном гаджете. Он будет всегда подключен к интернету, а мы будем все-гда подключены к нему. Я бы, правда, хотел, чтобы у этого гаджета былавозможность выставлять статус. С разными временными горизонтами(от «с кем сходить на футбол» до «изменить жизнь») и для разных групп(от близких, коллег и владеющих испанским до жителей моего районаи всего мира). Считается, что с каждым поколением людям все сложнее об-щаться. Но, может, это и не проблема? Личная коммуникация становитсявсе больше ритуальной, чем содержательной. Доверим дело нашим стату-сам. Пускай они ведут переговоры и заключают договоры о намерении.А мы появимся в момент подписания контракта.

сДовольно скоро привычные нам медиа сольются в одноммаленьком мобильном гаджете. Он будет всегда подключен к интернету, а мы будем всегда подключены к нему,,

деньги под ногами идеи КОНСТАНТИНА бочарского

татус доступа

Дискуссия — на сайте «Секрета фирмы» www.sf-online.ru


c45

Сет Годин,гуру маркетингаВ ресторанах California Tortilla

можно выиграть у кассира в «Ка-

мень-ножницы-бумага» и полу-

чить скидку $1. Расскажите про-

давцу смешную шутку — и получи-

те бесплатный кофе. Можно раз-

решить сотрудникам call-центра

давать приз «самому приятному»

позвонившему. Почему бы нет?

Худшее, что может произойти,—

люди получат немного большее

удовольствие от работы.

BLOG: Seth Godin’s Bloghttp://sethgodin.typepad.com

Реджина Линн,журналистКак известно, на секс-товары

приходится большая часть эконо-

мики Second Life. Недавно в Евро-

пе значительная часть игрового

«порноконтента» попала под за-

прет в рамках борьбы с педофи-

лией и насилием. Виртуальный

мир безопасен: присутствие ре-

альных детей во «взрослых» зонах

исключено, а изнасиловать кого-

то можно только с его согласия. Но

бизнес игры построен на запрет-

ном. Сами образы запретного вы-

зывают негодование и заставля-

ют вводить цензуру, которая не су-

лит игре ничего хорошего.

BLOG: Sex Drivehttp://www.wired.com/commen-tary/sexdrive

Пол Кедроски,предпринимательНа конференции, посвященной

интернет-стартапам, я собрал ста-

тистику: Google упоминали в сво-

их презентациях две компании,

Web 2.0 — тоже две, а Пэрис Хил-

тон — целых пять. Год назад мы бы

только и слышали, что о Web 2.0.

Сегодня настало время Пэрис

Хилтон с метлой. Ее визит в тюрь-

му стал для меня «сменой вех».

Блоги «для технарей» все ниже

скатываются в рейтингах. Интер-

нет стал желтым! Массы ломану-

лись в сеть, и вместе с ними при-

дут очень большие деньги. Так что

да здравствует Пэрис Хилтон!

BLOG: Infectious Greedhttp://paul.kedrosky.com

мыслиидеи

орпоративным менеджерам часто приходится слышатьтакую «мантру»: не бойтесь рисковать, относитесь тер-пимее к своим и чужим ошибкам. За этими призывамистоит понятная мысль: в обстановке крайней неопре-деленности успех все труднее просчитать. Единственный способ преуспеть — «бросаться в омут с голо-вой», совершать не до конца продуманные действия, среди

которых лишь немногие приведут к успеху. В теории все согласны с такимотношением к риску. Но на деле провал становится просто провалом, а ви-новник — лузером.

Пауль Иске, вице-президент и директор по знаниям голландского банкаABN Amro создал Институт блестящих провалов (Institute of Brilliant Failu-res), насмотревшись на принятую в банке практику отказа в кредите пред-принимателям, имеющим историю проваленных проектов. «Без проваловнет инновации. Есть огромная разница между людьми, потерпевшими по-ражение от собственной тупости, и теми, кто пострадал от непредсказуе-мости самих обстоятельств»,— говорит Иске. В качестве критериев «блестя-щего провала» он предлагает следующие признаки: у потерпевшего крахесть четкая цель создания ценности; провал не должен быть результатомглупой ошибки; результатом должно стать обучение; у провала должнабыть впечатляющая история.

В способности «блестяще проваливаться» у корпораций может появитьсясерьезный конкурент — сообщества, построенные по принципу opensource. Как считает исследователь бизнеса Клей Шерки, сетевые сообщест-ва гораздо более «эффективны» в качестве неудачников. Попытка в сетевомсообществе обходится дешевле, а страх провала — меньше.

Компании никогда не будут мириться с ошибками просто потому, чтопредставляют собой замкнутые организмы с ограниченными ресурсами.Преимуществом сетевых сообществ оказывается как раз их аморфность:их ресурсы практически не ограничены. Поэтому в способности к продук-тивному лузерству корпорации всегда будут отставать. Шерки предлагаетпереложить бремя корпоративного риска на сетевые сообщества. «Разум-ные менеджеры никогда не будут пробовать все, что попало. Вместо этогоони будут знать, когда делегировать обработку сложных задач со множест-вом решений сообществам или индивидам, которые готовы заниматьсяэтим бесплатно, из стремления чему-то научиться»,— говорит эксперт.

к

лучшее из блогов

В современной экономике выигры-вает тот, кто умеет проигрывать.Овладеть искусством проигрышапомогут самоорганизующиеся сетиобмена знаниями. текст: Алексей Гостев

АН

НА

МУ

ЗЫ

КА

02.07____

08.07.2007____


какие из них проверить напрактике. «Очень скоро всеповернулось совсем иначе: RedLake стала богатейшей шахтойв мире»,— вспоминает Маки-вен. Тактика себя оправдала:в самых неожиданных местахбыли найдены запасы, добы-вать которые можно было с го-раздо меньшими затратами.

По словам Роба Макивена,он извлек из этой истории дваурока. Первый — «чем большеты даешь, тем больше получа-ешь», второй — «обходи сторо-ной традиционную мудрость».«Надо искать те фундаменталь-ные основы промышленнос-ти, которые никто никогда неоспаривал, и подвергать их со-мнению,— считает Роб,—только так вы откроете новыеперспективы и добьетесь ре-зультатов, которых от вас ни-кто не ждал».

В 2008 году заработает самоекрупное в Мексике и во всеммире месторождение золотаи серебра Пеньяскито, принад-лежащее Goldcorp, а такженайденное благодаря усилиямученых из интернета. Порази-тельно, но 80% проверенныхпредположений золотоискате-лей попали в цель и принесликомпании в общей сложностиболее $3 млрд дохода. Недавно57-летний бизнесмен ушелс поста СЕО корпорации и воз-главил крупную золотодобыва-ющую компанию US Gold,а также несколько собствен-ных проектов и компаний. Поего словам, осталось еще слиш-ком много золота, чтобы онмог спокойно быть почетнымпенсионером и наслаждатьсябылыми успехами.

юди свои мозги положили на полку»,— говоритРоб Макивен, СЕО мексиканской горнодобы-вающей корпорации Goldcorp, вспоминаяо кризисной ситуации на предприятии. В тотмомент в успех его затеи на шахте Red Lake, ко-торая считалась практически выработанной за50 лет, не верил никто.

Облака над энергичным СЕО стали сгущаться в 1996 году, когда он пробылна своем посту лишь три года. Цена на золото падала, а стоимость добычиросла и достигла $360 за унцию. Месторождения требовали немедленныхвложений, а 180 рабочих — повышения зарплаты. После 46 недель спорови забастовок Роб собрал группу рабочих и сообщил им, казалось бы, оче-видную истину: «Сначала деньги надо заработать, а потом уже можно ихи поделить». Однако эта идея была воспринята без энтузиазма. Тогда Маки-вен решился на беспрецедентный в истории золотодобычи шаг. Для поис-ка новых месторождений он задумал привлечь новых специалистов — сто-ронних геологов. Акционеры восприняли эту идею как сумасшествие.

«В горнодобывающей промышленности основное правило — никому недавать свою геологическую информацию»,— объясняет Макивен. До того,как он сам это правило нарушил, считалось, что данные о шахте по своейценности сопоставимы со стоимостью самой шахты. Когда же Goldcorp за-шла в тупик, Роб просто вывесил все карты и сведения с моделями шахтыв 3D в свободном доступе в Сети, чтобы любой желающий мог найти «но-вое будущее компании». В итоге на призыв превратиться в золотоискате-лей откликнулись тысячи специалистов. Награда $500 тыс. побудила мно-гих из них инициировать серьезные исследования. Квест под названием«Где мы найдем следующие 6 млн унций?» не только вывел корпорацию изкризиса, но и стал беспрецедентным случаем в отрасли.

Брошенный вызов принес свои плоды: используя выложенную в Сетьинформацию, «старатели» выдвигали предложения, а компания решала,

Золотая мысльтекст: Анастасия Джмухадзе

Роб Макивен (нафото)в 1990году пришел вGoldcorp, ко-торую вскоре превратил из собраниямаленьких золотодобывающих ком-паний в огромную, четко структуриро-ванную корпорацию. Воктябре2006-гоназван Canadian BusinessMagazine «самым инновационнымСЕО». Под руководством Макивенакапитализация компании за 14летвыросла с $50млн до $13млрд.

«л

идеиметодыLA

ND

OV

/P

HO

TAS


02.07____

08.07.2007____


c47

идеи

ем рекламу в интернете и спе-циализированных изданиях,—объясняет Андрей.— Тут про-ще один раз приехать и пока-зать, как это работает,— эф-фект лучше. Ни разу никто несказал, что изобретение беспо-лезное. Особенно женщинамнравится, что можно помытьмашину, не перепачкавшись».Западных аналогов у подобноймини-мойки, по словам Моро-зова, не существует: есть обору-дование, которое работает отсети и постоянного источникаводы. Но такие устройства го-раздо больше по размеру и весуи не предназначены для того,чтобы просто бросить их в ба-гажник и всегда возить с собой.

За первый год продаж не-большой бизнес полностьюокупился. Сейчас «Автоэлект-ропласт» заказывает детали настороне, а собирают продук-цию четыре сотрудника (каж-дый — от 30 до 50 штук в день).«Товар сезонный, большойспрос в конце весны и началеосени, в среднем у нас прода-ется 2–3 тыс. мини-моек,— по-ясняет Морозов,— а летом лю-ди считают, что машина не такпачкается, можно обойтись».

Сейчас производители ми-ни-моек выходят на зарубеж-ный рынок, поставляя свойтовар на Украину, в Грузию,Канаду и другие страны.«Спрос есть, так что в ближай-шее время надо увеличиватьобъемы производства»,— пла-нирует Морозов. В августе изо-бретатели хотят расширитьлинейку и выпустить специ-альную модель «пистолета»для садоводов — с регуляциейнапора, угла струи и рассеива-телем, а также аккумулято-ром, чтобы сделать устройст-во автономным.

выходил на улицу и видел, как люди поливалисвои машины из пластиковых бутылок, протк-нув в крышке дырку. Или просто так, из гор-лышка. Вот тогда и подумал: это же просто неудоб-но»,— рассказывает Алексей Чудин, один из основа-телей компании «Автоэлектропласт», выпускающейиндивидуальные мини-мойки для машин.

В 2002-м вместе с другом Андреем Морозовым Алексей начал работать надсозданием уникальной модели. Недоучившийся строитель и владелец ма-газина автозапчастей Морозов и обувщик со средним образованием Чудинрешили придумать, как сделать простой аппарат, при помощи котороголегко и быстро можно вымыть машину в «походных» условиях. К работенад идеей привлекли инженеров и специалистов по компьютерному моде-лированию. На создание первого образца ушло два года и около 1 млн руб.«Комья грязи мини-мойкой, конечно, не уберешь,— отмечает Андрей Мо-розов,— но освежить машину, отмыть стекла, номера, быстро привести ав-томобиль в приличный вид — сделать это легко». Мини-мойка Морозова,по сути, та же бутылка, она крепится к «пистолету» с небольшим электро-насосом, работающим от прикуривателя. Струя, которую «выстреливает»запатентованное изделие, достигает семи метров, что устраивает даже во-дителей двухэтажных автобусов: им устройство без проблем позволяетмыть стекла. Бутылку можно заправить как просто водой, так и специаль-ными чистящими средствами.

К концу декабря 2004 года партнеры сделали партию из 500 штук и при-везли показать образцы знакомому на авторынке. «Пока мы ему рассказы-вали, как и что, вокруг собрался народ,— говорит Андрей.— За полчаса мыраспродали по 500 руб. все 20 штук, которые захватили с собой».

Сейчас в рознице мини-мойка стоит от 700 до 1500 руб. Кроме того, что Мо-розов продает товар через собственный магазин, основателям «Автоэлектро-пласта» удалось выйти в крупные сети, например «Авто 49» и «За рулем». «Рек-ламный бюджет у нас небольшой, в среднем около 15 тыс. руб., мы размеща-

Чистый бизнестекст: Анастасия Джмухадзе

своя игра

«яплан действий

увеличение территории сбыта,выход на рынки стран ближнегозарубежьяадаптация усовершенствованныхмоделей на базе основногоизобретениярасширение производства

ALA

MY

/P

HO

TAS

Придумав струйную мини-мойку, основатели «Авто-электропласта» избавилиавтолюбителей от необхо-димости таскать водуведрами

02.07____

08.07.2007____



c49



лабораторияпохороны брэндов ➔c53

смена кадров ➔c58

Чтобы получить чужих клиентов, компании идут на любыеухищрения. «Секрет фирмы» исследовал и систематизировал

самые креативные способы перехвата.

Перехват-менеджмент

текст:

оксана царевская

иллюстрация:

иван величко

Переманить чужих клиентов, а потом их же рукамирасправиться с конкурентами? Это мечта любой ком-пании. Гай Кавасаки, автор книги «Как свести с ума конкурентов», при-водит в пример виртуозный финт одной сетевой пиццерии из американ-ского штата Колорадо. Когда компания решила освоить новые рынки и вы-шла на территорию другого штата, то объявила, что те клиенты, которыевырежут из телефонного справочника и принесут два рекламных объявле-ния других пиццерий, получат бесплатную порцию пиццы. За несколькодней большинство телефонных книг, валявшихся в будках телефонов-авто-матов, лишились страниц с рекламой местных конкурентов. А любителибесплатной пиццы заодно близко познакомились с креативными при-шельцами из Колорадо. Так компания не только нанесла урон чужой рекла-ме, но и «села на хвост» маркетинговым действиям конкурентов.

Еще один остроумный способ перехватить чужих клиентов знают в Сама-ре: достаточно просто переехать в офис конкурента. «Несколько лет назадодна самарская стоматологическая клиника решила перебраться в болеепросторный офис поближе к центру,— рассказывает владелец порталаEstidea.ru Андрей Малыгин.— На ее старое место быстро въехали соперни-ки, сохранили телефонные номера и постарались не очень сильно изме-нить рекламную вывеску. Стоит ли говорить, что многие клиенты съехав-шей клиники даже не заметили подмены?»

«Верных клиентов не бывает, как и вечного двигателя или постояннойлюбви,— утверждает независимый бизнес-консультант Георгий Кавале-ров.— А стало быть, любой клиент моего конкурента — потенциально мойклиент».

СФ насчитал три самых распространенных способа переманивания кли-ентов. Первый — нахальный: собирать боевые трофеи прямо на чужой тер-ритории. Второй — войти в личный контакт с клиентом и склонить егок «адюльтеру». Наконец, третий — самый грубый: переманить сотрудниковдругой компании, а с ними и клиентов.

02.07____

08.07.2007____


c50

лаборатория

Игра на выездеОБЩЕИЗВЕСТНО, ЧТО КЛИЕНТ — важнейший актив любойкомпании независимо от того, продает она нефтяные вышкиили же предоставляет услуги по выгулу собак. Но так как нарынке этот ресурс конечен, рано или поздно компании прихо-дится заглядываться на чужих клиентов. Пытаясь переманитьих к себе, игроки используют самые разные аргументы: лучшуюцену, лучший сервис, более удобное место, подарок, наконец.Называется это, как правило, привлечением новых клиентов,но особо дерзкие и бесцеремонные действия способны зарабо-тать компании репутацию «перехватчика».

«В течение 10 минут на экране телевизора могут появиться ро-лики сразу нескольких компаний-конкурентов. Однако игрокитерпимы к попыткам перехвата своих клиентов в телеэфире,—говорит Кавалеров.— Но попробуйте приблизиться к их клиен-ту настолько, что можете с ним „пошептаться”! Вас тут же обви-нят в разбое».

«Пошептаться» с чужим клиентом не так уж и сложно. Для это-го не требуются многомиллионные рекламные бюджеты. Порой

достаточно просто подъехать к чужомуофису. Например, в ноябре 2003 года у не-которых отделений Сбербанка появилисьсотрудники Альфа-банка. Раздавая рек-ламные буклеты, перехватчики сообща-ли, что избежать очередей при оплатекоммунальных услуг можно в отделенияхАльфа-банка Экспресс, офисы которогокак раз неподалеку.

Как говорит директор по стратегичес-ким коммуникациям компании MarketUpАнтон Сасковец, размещение перехватни-ческой рекламы на территории противни-ка — один из самых распространенныхприемов среди ритейлеров. «У торговогокомплекса „Пятая авеню” сейчас стоит ог-ромный билборд с рекламой прямого кон-курента — торгового центра „Щука”. При-чем между этими торговыми площадкамивсего лишь одна станция метро»,— расска-зывает Сасковец.

Еще недавно этот прием вовсю ис-пользовался в игорном бизнесе — рядомс казино можно было встретить рекламудругого игорного заведения. Расчет былпростой: проигравшийся в пух и прах

02.07____

08.07.2007____


«Попробуйте приблизиться к чужомуклиенту настолько, что можете с ним„пошептаться”! Вас тут же обвинят в разбое»

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

Размещение «перехватнической» рекламы на территории противника — одиниз любимых приемов ритейлеров



человек, как правило, связывает свою неудачу с конкретнымказино. «Поэтому когда на выходе из „несчастливого” заведе-ния он видит рекламу другого клуба, у него может появитьсяиллюзия, что вот там как раз и прячется удача»,— объясняетАнтон Сасковец.

Есть контактНО САМЫМ ЭФФЕКТИВНЫМ КАНАЛОМ КОММУНИКАЦИИу маркетологов считается прямой контакт с чужим клиентом:по телефону, по почте или на очной встрече. Уже полгода сотруд-ники поисковой системы «Вебальта» общаются по телефонус клиентами «Яндекса», Google и «Бегуна» и предлагают им раз-местить контекстную рекламу в своей системе. По словам гене-рального директора «Вебальты» Алексея Гурешова, за это времякомпания смогла получить около 1500 заказов. Но как ни стран-но, проблем с конкурентами у Гурешова нет: «Мы не покушаем-ся на их долю. Для клиентов мы не замена „Яндексу” или Google,а просто дополнительная рекламная площадка».

Однако та же самая тактика в условиях высококонкурентногорынка действует как красная тряпка. Так, летом прошлого годастраховая компания РОСНО пожаловалась в нижегородское от-деление ФАС на СК «Русский мир», заявив, что та переманиваетее клиентов. Суть претензий заключалась в том, что «Русскиймир» вступил в прямой контакт с клиентами РОСНО. Рассылаяэлектронные письма и обзванивая клиентов, у которых закан-чивался срок действия договоров ОСАГО, страховщик предла-гал при заключении договора подарки и скидки.

Вообще-то у «Русского мира» была другая возможность заявитьклиентам РОСНО о себе и своих подарках — завесить весь городрекламой. «Но директ-маркетинговая кампания, безусловно, ме-нее затратна и более эффективна»,— говорит Кавалеров.

Еще один игрок, замеченный в чрезмерном внимании к чу-жим клиентам,— компания «Вымпелком». С 2005 года операторобзванивал абонентов других компаний, предлагая бесплатноопробовать новые тарифы. Эффективностью в «Вымпелкоме»довольны: например, прошлогодняя акция позволила операто-ру получить на постоянное обслуживание около 35% чужих або-нентов, получивших это предложение. Немудрено, что такойприем не понравился другим операторам. В разное время недо-вольство маркетинговой политикой «Вымпелкома» выражалиМТС, «Мегафон» и поволжский оператор СМАРТС.

Жалобы были услышаны. Чуть больше месяца назад согласи-тельный комитет при ФАС постановил, что акция по обзвону чу-жих клиентов не соответствует нормам делового оборота и эти-ки. И хотя юридических оснований прекращать эту акцию небыло, «Вымпелком» ее прервал. Однако в компании уверены,что переманиванием чужих клиентов не занимались. «Мы незвонили и не предлагали выкинуть, скажем, SIM-карту МТСи перейти на обслуживание к нам,— говорит руководитель от-дела по внедрению решений целевого маркетинга ОАО „Вым-пелком” Алексей Кушкин.— Мы просто доносили до потребите-ля информацию о наших предложениях».

Впрочем, почта и телефон — это не самые изощренные кана-лы коммуникации с чужим клиентом. Особенно если клиент —McDonald’s, а перехватчик — небольшое маркетинговое агент-ство, которое хочет его обслуживать. Здесь могут потребоватьсянестандартные приемы. «Несколько лет назад одно швейцар-ское агентство довольно занятно „ухаживало” за потенциаль-ным клиентом»,— рассказывает партнер агентства Connexions

Александр Гайкалов. Оно выяснило до-машние адреса руководителей швейцар-ского McDonald’s и по пути их следованияна работу выставило билборды. На нихбыл размещен единственный вопрос, ад-ресованный по имени к каждому из руко-водителей потенциального заказчика:«Почему Вам нужно с нами работать?»А по приезду в офис топ-менеджер нахо-дил факс с ответом, каждый раз содержа-щий новый убедительный аргумент.Правда, швейцарские маркетологине преуспели — видимо, менеджераммирового лидера фаст-фуда такая изобре-тательность показалась чрезмерной.

Есть еще один маркетинговый инстру-мент, предназначенный для перехвата,—программы лояльности. Правда, считает-ся, что основной целью компании, запус-кающей собственную программу, являет-ся как раз не переманивание чужих кли-ентов, а удержание собственных. Однако,как говорит Владислав Ус, генеральныйдиректор компании «ЛМ-консалт», кото-рая занимается разработкой и внедрени-ем программ лояльности, заказчики все-гда настаивают на том, чтобы программаработала и на перехват чужих клиентов.«Кроме увеличения объема продаж, вели-чины среднего чека и частоты покупок,в наших бизнес-планах всегда фигурируеттакой показатель, как прирост клиент-ской базы, в том числе и за счет чужихклиентов»,— говорит Ус.

Раздел кадровВЕСЬМА СПОРНЫЙ С ЭТИЧЕСКОЙ ТОЧКИЗРЕНИЯ, но тем не менее крайне распро-страненный способ массового увода кли-ентов — переманивание сотрудниковконкурента.

«У нас был случай, когда мы смогли уве-сти у соперника значительную часть егосамых крупных клиентов»,— рассказыва-ет генеральный директор компании«Хорс21» Юрий Большаков. История напо-минает сюжет шпионского романа напроизводственную тему. Сначала в штатконкурента (компании, занимающейсявыставочным туризмом), устраивается«разведчик» — милая общительная де-

02.07____

08.07.2007____


c51

«Высший пилотаж в перехватеспособны проявить вовсене конкуренты, а ваши же сотрудники,решившие, что переросли и учредителей, и свою зарплату»


вушка. За два месяца ей удается узнать всю информацию о sales-менеджерах: кто сколько получает, кто каких клиентов «ведет»,и самое главное — кто чем недоволен.

Выясняется, что чемпион по клиентам — 38-летняя женщина,проработавшая в компании больше семи лет. На ее долю прихо-дится почти 70% всех крупных заказчиков. Правда, ей же выпа-ли многочисленные проблемы, одна из которых — полное от-сутствие карьерных перспектив: над ней царит «номенклату-ра» — родственница гендиректора. Самая слабая точка найде-на — так компании-перехватчику достался очень ценный со-трудник, а заодно и почти все «его» клиенты.

Конечно, использовать такой прием на массовом рынке бес-смысленно. Может быть, PepsiCo и мечтает увести у Coca-Colaвсех ее потребителей, но вряд ли ее менеджерам придет в голо-ву заниматься для этого перевербовкой кадров. «Это работаетв основном на рынке b2b — там, где продают цемент, маркетин-говые исследования или деньги,— говорит Кавалеров.— И осо-бенно это актуально там, где клиент привязан не столькок брэнду компании, сколько к ее менеджерам».

В октябре прошлого года Citibank затеял судебное разбира-тельство с бывшими сотрудниками своего сингапурского под-разделения. Они работали в местном подразделении privatebanking (обслуживание богатых клиентов) Citigold, и, перейдяна работу в UBS, переманили с собой клиентов. Неизвестно,было ли это спланировано самой UBS, но Citibank подал иск,утверждая, что вместе с тремя бывшими сотрудниками в UBSушли 20 клиентов с депозитами на 50 млн сингапурских долла-ров ($32 млн). По мнению экспертов, в суд Citibank обратилсяв первую очередь затем, чтобы у других сотрудников не возник-ло желания перебежать к конкурентам. А такой соблазн мог воз-никнуть — вознаграждение, которое предложил UBS некото-рым из перебежчиков, было на 60% больше, чем в Citibank.

На нашем рынке есть не менее впечат-ляющие примеры эффективной перевер-бовки. В начале 2006 года УК «Альфа-капи-тал» стала терять сотрудников. Сначалаперешел в Газпромбанк главный управля-ющий директор компании Анатолий Ми-люков. За ним потянулись другие — всегооколо двух десятков человек. В октябрепрошлого года председатель совета ди-ректоров УК «Альфа-капитал» Андрей Ко-согов оценивал потери от исхода управ-ленцев в $50 млн.

«Высший пилотаж в перехвате способ-ны проявить вовсе не конкуренты, а вашисотрудники, решившие, что перерослии учредителей, и свою зарплату»,— уверенКавалеров. Последствия для компании оттакой переоценки ценностей наемнымменеджером могут оказаться катастро-фичными — вплоть до потери бизнеса.

Но иногда клиенты становятся своеоб-разной эстафетной палочкой, а процессих увода напоминает цепную реакцию.В некоей компании, занимающейся про-изводством и поставками электродов длянефтегазового сектора, один из менедже-ров решил пуститься в самостоятельноеплавание. Он подговорил своего партне-ра, sales-менеджера той же компании,увести с собой «жирных» клиентов. Полу-чилось, что в их новой компании два уве-денных клиента делают треть оборота.Но теперь акционеры новой компанииживут в тройном страхе: боятся службыбезопасности своего прежнего работода-теля, тратят уйму времени на слежкуза своими сотрудниками и избегают всехвнешних контактов. Их страхи небеспоч-венны. Наемные менеджеры новой ком-пании, чувствуя, что им не доверяют, уженачали «обкусывать» бизнес. Предвари-тельно открыв свою фирму, из компанииушел гендиректор. И не один, а вместес двумя сотрудниками. Не исключено, чтоскоро наступит очередь и тех самых «уве-денных» клиентов.

Все это лишний раз доказывает: скид-ки, рекламные войны и ключевые сотруд-ники побеждают любого клиента, еслитолько им не противостоит мощное ору-жие — например, сильный брэнд. СФ

02.07____

08.07.2007____


«Верных клиентов не бывает, как не бывает вечного двигателя или постоянной любви. Значит, любойклиент моего конкурента — потенциальномой клиент»

Инструкция для перехватчика

Анализ конкурента— Оцените конкурента: почему клиенты сейчас работают с ним, а нес вами. Есть ли у конкурента преимущества (меньшая цена, лучшийсервис, бонусная программа и т. д.)? Для этого стоит использовать нетолько информацию из открытых источников. Существенно расширитькругозор помогут беседы (или фокус-группы) с клиентами соперника,а также разведданные. Есть примеры, когда вендор вывозит в так на-зываемые инсентив-туры не только своих дилеров, но и дилеров дру-гих компаний — чтобы отдохнуть и познакомиться поближе.— Оцените возможную реакцию конкурента на вашу кампанию по пе-рехвату. Если у него окажется больше ресурсов, то ответ сможет свестина нет все ваши усилия. Не исключено, что если конкурента очень ра-зозлить, то можно еще и лишиться собственных клиентов.Анализ рынка— Оцените резонанс, который может вызвать среди чужих клиентовкампания перехвата. Ошибка может стоить вам репутации.— Оцените, как отреагируют на ваши действия другие игроки. Не ис-ключено, что ваша агрессия сплотит их, и вы окажетесь в блокаде.Анализ своих ресурсов— Работа с новыми, перехваченными у конкурента клиентами потребу-ет новых сил. Необходимо еще раз проверить, удовлетворены ли со-трудничеством ваши старые клиенты.— Еще раз подумайте: не станет ли чужой клиент для вас обузой?

02.07____

08.07.2007____


c53


Валентин Перция относится к торговоймарке почти как к одушевленному предме-ту, находя много общего между ее судьбойи человеческой жизнью. При этом специа-листы его агентства отмечают несколькоключевых факторов, приводящих к упад-ку брэнда: ухудшение качества продукта,отказ от следования коренным изменени-ям в обществе, угасание товарной катего-рии, неверная политика в области ценооб-разования, дистрибуции и продвижения.

«Упадочных» и слабых марок гораздобольше, чем сильных, жизнеспособныхбрэндов. Заглянув в портфель большинст-ва производителей, эксперт обнаружиттам действующий принцип Парето: 20%марок приносят 80% прибыли. Но самасобой напрашивающаяся «прополка»большинству компаний, не исчисляю-щих свои брэнды сотнями, представля-ется крайне болезненным и опаснымпроцессом. Часто менеджмент не вмеши-

вается в судьбу даже откровенно слабыхмарок, пока возросшие убытки не вынуж-дают прекратить их выпуск. Когда женеобходимость оптимизации портфелястановится очевидной, компании стал-киваются с проблемами в каждом звенесбытовой цепочки: дистрибуции, роз-нице, наконец, в отношениях с потреби-телями.

Дяди хоронят коняМНОГИЕ КОРПОРАЦИИ время от временипроводят «чистку рядов». Так, в концепрошлого века Procter & Gamble избави-лась от 25% марок, руководствуясь про-стым принципом — под ликвидациюпопали те, что хуже всех продавалисьи приносили наименьшую прибыль.Подобный метод, впрочем, рекомендо-ван не всем, так как таит опасность:исчезновение привычных, пусть дажемало используемых, продуктов можетподорвать лояльность аудитории.

Англо-голландская Unilever, проводя-щая плановые сокращения портфеля,использует более сложный алгоритм.Для оценки брэндов в компании опреде-лили три критерия: сила брэнда, мас-штаб и потенциал роста. Под этими пока-зателями соответственно подразумева-ются знание марки потребителями, гео-графия дистрибуции и затраты напродвижение, соответствие тенденци-ям рынка и оригинальность торговогопредложения. Первый, самый массовыйэтап «проскрипций», прошедший в пери-од с 2000-го по 2003 год, сократил коли-чество брэндов компании более чемвдвое — с 1600 до 750. На втором этапе,до 2004 года, их количество было умень-шено до 400. По данным компании,

МАРКЕТОЛОГИ НЕ ВСЕМОГУЩИ. И ЕСЛИ РЫНОК ПОДПИСЫВАЕТ БРЭНДУСМЕРТНЫЙ ПРИГОВОР, КОМПАНИИ ОСТАЕТСЯ ПОХОРОНИТЬ МАРКУ С МИНИМАЛЬНЫМИ РИТУАЛЬНЫМИ ИЗДЕРЖКАМИ. текст: владимир устинов

Отстрел покойников

«С кем жить, кем быть, как достойно встретить старость —брэнды озабочены теми же проблемами, что и люди,— фило-софски отмечает генеральный директор маркетинговогоагентства BrandAid Валентин Перция.— Брэнды болеют и лечат-ся, соединяются и разводятся, и вымаливают у бога (брэнд-менеджера) пару лишних лет жизни».

АН

НА

ЖУ

РК

О

ПОХОРОНЫ БРЭНДОВ лаборатория

c54


огромная масса «сокращенных» продук-тов обеспечивала всего 10% оборота ком-пании. А после сокращения рост эффек-тивности бизнеса всей корпорации со-ставил от 10% до 15%.

В идеале, по замыслу маркетологовUnilever, в каждом, даже самом узкоми специфическом рыночном сегментекомпания должна сохранить одну-двемарки, занимающие наиболее сильныепозиции. Это позволит сохранять лояль-ность потребителя к продукции компа-нии в целом.

Добрая память потребителей о брэнде,даже ушедшем в небытие,— актив компа-нии, который при благоприятных услови-ях может быть вновь вызван к жизни.Обилие «мертвых» и «спящих» марок,а также удачные опыты по их реанима-ции породили новый бизнес. КомпанияBrand Acquisition and Redevelopment(BA&R), основанная американцем ПоломЭрлом, скупает и продает торговые мар-ки, прекратившие свое существование.Один из удачных проектов BA&R — вос-крешение марки игровых приставокColeco, не пережившей отраслевой кри-зис 1985 года. Специалисты компаниивыяснили, что марка осталась в памятиигроманов и может стать популярнойретро-забавой. Права на Coleco выкупилпроизводитель игрушек Techno Source,и уже в 2005 году, после 20 лет забвения,приставка снова появилась на полкахмагазинов.

Скованные одной сетью«НАШ РЫНОК ЗАМУСОРЕН БРЭНДАМИ,—считает Дмитрий Добровольский, парт-нер и директор практики консалтинго-вой компании „Дельта менеджмент”.—Прописные истины: у брэнда должнобыть уникальное предложение, и он дол-жен занимать заметную долю на рынке.А многие же наши производители видятв марке лишь спекулятивную ценность».

Специалисты «Дельта менеджмент»предлагают российским фирмам схемупрореживания портфелей, сходную с той,которую используют в Unilever. Правда,специалисты российской компании

«идут от противного» — схема призванаопределить не лидеров, а, наоборот,потенциальных смертников. На основеданных о дистрибуции и известностимарки определяется ее потенциал. Измарок-аутсайдеров выбираются брэндыс наименьшей долей рынка — кандида-ты на «отстрел».

Брэнд — ценность, обращенная в пер-вую очередь к конечному потребителю.В России же основные проблемы при лик-видации марки возникают во взаимоот-ношениях с дистрибуторами. «Нельзявоспринимать дистрибуторов как детей,которых принято оповещать о своих пла-нах в самую последнюю очередь»,— гово-рит Дмитрий Добровольский. В «Дельтаменеджмент» считают такую практикупорочной. С продавцом следует поддер-живать партнерские отношения: закрыводну марку, предложить ему выгодные ус-ловия в работе с другой или выплачиватьдополнительные бонусы за реализациюостатков.

В мире такая модель общепринята:так, выплаты дилерам General Motors,не справлявшихся с реализацией автомо-билей марки Oldsmobile, только в 1997 го-ду превысили $700 тыс., а общий объемсубсидий, выплаченных партнерам GMдо 2004 года, когда марка прекратиласуществование, исчислялся десяткамимиллионов долларов.

«Если ликвидация происходит спон-танно, вам приходится списывать уни-кальные ингредиенты, упаковку, товарна складе,— говорит Дмитрий Добро-вольский.— Кроме того, узнав, что вы несобираетесь поддерживать товар, еговам могут вернуть и дистрибуторы —они не захотят работать над бесперспек-тивным проектом». Иногда следует из-бавляться от товаров, застрявших в ка-налах распространения, любым путем —даже распродавая их за 20% себестоимос-ти, а то и дешевле. Оправдан ли такойпуть? По расчетам «Дельта менеджмент»,если действовать по заранее определен-ному плану, который с первого взглядаможет даже шокировать своей радикаль-ностью, производитель несет потери на

50–70% меньшие, чем когда ликвидациямарки пущена на самотек.

Пациенты, усопшие и их призракиОТНОШЕНИЯ С РИТЕЙЛОВЫМИ СЕТЯ-МИ — наверное, наименее проблемныйучасток работ по закрытию брэнда. Боль-шинство супермаркетов не испытываютпроблем с поставщиками, и пропажас полки продукта, если это, разумеетсяне марка Nescafe, занимающая до 15–20%рынка кофе, не скажется на отношенияхпроизводителя с розницей. Однакои здесь есть нюансы. Во-первых, надо по-мнить о «плате за вход». Кроме того, ком-пания, ждущая лояльности покупателя,должна контролировать наличие в розни-це «запчастей» и «комплектующих» длябрэндов и товарных линеек, уже снятыхс производства. Так, компания Gillette,постепенно заменяя бритвенные станкиSlalom на Mach 3, пока не закрывает про-изводство картриджей для устаревшейпродуктовой линейки.

Брэнд — опознавательный знак дляпокупателя на полках магазина. Иногдабрэнд, стертый было с лица земли, вновьзаявляет о себе в рознице — самым нео-жиданным образом. Так произошлос White Cloud, линейкой гигиеническихсредств компании Procter & Gamble, за-крытой в 1990-х годах. Когда права корпо-рации на марку истекли, она вновь появи-лась в продаже: сеть супермаркетов Wal-Mart решила, что такое добро, как марка,в продвижение которой вложены милли-оны, не должно пропадать зря.

Если же компания имеет собственныеканалы распространения продукции илирасходных материалов, то ликвидациямарок может происходить почти безболез-ненно. Компания Nestle Waters, владею-щая несколькими марками питьевой во-ды, среди которых в том числе «Святой ис-точник», с приобретением в 2003 году ком-пании «Чистая вода» стала крупнейшимв России поставщиком питьевой воды длядома и офиса. Сегодня профильное под-разделение компании Nestle Watercoolersпредставляет на рынке единую маркуNestle Pure Life. Ценность продукта, по ря-ду признаков относящегося к b2b-сегмен-ту, заключается не столько в марке, сколь-ко в качестве воды и самом сервисе. Такбрэнды «Чистая вода» и «Святой источ-ник» на рынке офисных кулеров вполнепредсказуемо прекратили свое существо-вание, сохранившись только в рознице.

02.07____

08.07.2007____


«Наш рынок замусорен брэндами. У брэндадолжно быть уникальное предложение и ондолжен занимать заметную долю на рынке.Многие же видят в марке лишь спекулятивнуюценность»


В 1999 году компания «Вымпелком», работающая под брэндом«Би Лайн GSM», вывела на рынок пакет услуг «Би+» — подключен-ные телефоны всего за $49, почти на порядок дешевле прежнихпредложений. При этом, по мнению маркетологов «Вымпелко-ма», следовало не только сделать услугу дешевой, но и уйти откредитных форм оплаты. Новый брэнд апеллировал к традици-онным представлениям о доступности: предоплата за понятнуюуслугу, картонная коробочка с «продуктом». Вскоре подобнуюмарку — пакет «Джинс» — вывел на рынок и ближайший конку-рент «Вымпелкома» — компания «Мобильные телесистемы».

Брэнды, возникшие в кризисных условиях, позволили опера-торам связи не только пережить тяжелые времена, но и значи-тельно увеличить количество пользователей. Спрос на ставшуюпопулярной услугу специалисты «Вымпелкома» оценивали какажиотажный.

Впрочем, параллельное развитие двух брэндов оказалосьцелесообразным лишь на небольшое время. Экономичныйсегмент рынка мобильной связи быстро развивался, предлагаяклиенту все большее разнообразие тарифных планов и допол-нительных услуг. По техническим и ценовым характеристикамлинейка «Би+» все меньше отличалась от «Билайновской». Что-бы продукты не путались друг у друга под ногами, решено былосконцентрировать усилия, развивая единую марку.

Начиная с 2002 года обозначение «Би+» использовалось в назва-ниях тарифных планов и платежных карт, но все услуги «Вымпел-кома» продвигались под брэндом «Би Лайн GSM». В 2005 году мар-ка «Би+», удержавшая пошатнувшийся бизнес компании на рубе-же веков, окончательно прекратила существование.

Главной ошибкой маркетологов компании General Motors,по мнению исследователя, стало разрушение выстроенной ещев 1920-е годы системы ценовой сегментации марок GM. Напри-мер, американцы традиционно воспринимали Chevrolet как от-носительно недорогой «молодежный» автомобиль, а Cadillac —как символ жизненного успеха. Oldsmobile, занимавший сред-ний ценовой сегмент, считался атрибутом консервативных се-мейств старше среднего возраста.

В 1990-х годах руководство GM предприняло попытку «омоло-дить» целевую аудиторию марки, проведя массированную мар-кетинговую кампанию моделей Aurora и Alero под лозунгом«Это не Oldsmobile вашего отца». Быстро растеряв лояльностьконсерваторов, брэнд так и не стал популярным в молодежнойсреде: если в успешном 1985 году было произведено почти1,2 млн автомобилей, то по итогам 2001 года объемы упали до267 тыс. Марку было решено ликвидировать.

Чтобы минимизировать убытки от марки, General Motors вос-пользовалась тем же феноменом, который привел брэнд к гибе-ли: противопоставление модного и консервативного. После за-пуска последней модификации джипа Oldsmobile Bravada PR-ак-тивность компании сосредоточилась на создании имиджа «жи-вого реликта». Также покупателям машин, выпущенных после2001 года, предлагались специальная продленная сервиснаяпрограмма и бессрочный сертификат на $1 тыс., который мож-но реализовать, покупая любую другую модель GM. Желающиеприобрести последнюю модель легендарной марки поддержи-вали Bravada устойчивый спрос до заключительного дня работызавода. 500 последних Oldsmobile, выполненных в специальной«прощальной» комплектации, сошли с конвейера в 2004 году.

02.07____

08.07.2007____


СтаромобильКончина легенды американского автомоби-лестроения марки Oldsmobile, выпускавшей-ся более 107 лет, вошла в историю как одиниз «100 самых громких маркетинговых про-валов», описанных Мэттом Хейгом в одноимен-ной книге.

Дешевый «Билайн» подобен плюсуМассовой мобильную связь сделал финансо-вый кризис 1998 года. Многие абоненты, оплачивавшие мобильные услуги в кредит,потеряли платежеспособность. Падение выручки вынудило сотовых операторов обратиться к широким слоям населения.


GE

TTY

IMA

GE

S/

FO

TOB

AN

K.C

OM

ИТА

Р-Т

АС

С

c56


02.07____

08.07.2007____


Представители компании с полным основанием могут утверж-дать, что активных действий требует поддержание марки, а дляее ликвидации вполне достаточно свернуть бизнес-процессы.Брэнды «Красного Востока» можно было бы приводить как при-мер консервативного рыночного продвижения, если бы неспорные маркетинговые ходы. Такие марки, как «Руски» и «Си-бирия», запомнились потребителю в основном странными на-званиями. Позиционирование же наиболее успешной марки«Солодов», которая прославилась слоганом «за качество отве-чаю», к моменту приобретения компании концерном «Efes Рос-сия» потеряло уникальность и обернулось довольно расплывча-тым «вкусным пивом».

Заслуживает внимания методичность работы «Красного Вос-тока» с марками как активом. Выводя на рынок продукт, компа-ния на первом этапе вкладывала в продвижение около $2 млн,

после чего расходы планировались, исходя из объемов продажза минувший период. Продажи удачных продуктов росли, под-держиваемые растущим маркетинговым бюджетом, неудач-ных — снижались, пока компания не ликвидировала их или непереводила, например, из федеральных в локальные.

Последним неудачником стал «Чешский стандарт», на кото-рый казанские пивовары возлагали особые надежды: разрабо-танное с участием чешских специалистов, сваренное по чеш-ским технологиям на чешском оборудовании, пиво должно бы-ло стать первым относительно «аутентичным» чешским пивом,выпущенным в России, и при этом недорогим. Но выход «Чеш-ского стандарта» на рынок хронологически совпал с массовымприходом в Россию чешских производителей, на фоне которыхпозиционирование брэнда оказалось неудачным. Убыточным«Чешский стандарт» не был, но в конце 2006 года новый владе-лец брэнда — группа «Efes Россия» — прекратил его выпуск.

Как сообщил СФ пресс-секретарь группы Андрей Малафеев,«причины ликвидации марки — негативный тренд в продажахи низкая рентабельность. Кроме того, было необходимо опти-мизировать портфель брэндов с целью более эффективногоуправления ими». По словам Андрея Малафеева, решениео закрытии «Чешского стандарта» было единогласно принятовсеми департаментами компании. На лояльности потребите-лей к продукции Efes оно никак не отразилось.

Востоковеды в чешскомРуководство пивоваренной компании «Крас-ный Восток», запустившей целый ряд неслишком удачных брэндов, не затруднялосьпроблемой их пересегментации и закрытия.Компания выработала алгоритмы «самолик-видации» неудачных марок.

ИТА

Р-Т

АС

С

c57


02.07____

08.07.2007____


Возглавлявший корпорацию до 1995 года и прозванный в средемаркетологов Терминатором, Эдвин Артц избрал самый про-стой метод «чистки» рядов бесчисленных брэндов. Обозначивопределенный процент марок-неудачников, продающихся хужедругих, Procter & Gamble под руководством Артца безжалостноих уничтожал, оставляя только самые жизнеспособные брэнды.Только в 1993 году корпорация избавилась от 25% марок, попут-но закрыв 20% производства и сократив 12% рабочих мест. «Поднож» попали самые разные товарные категории, в частностисоки Citrus Hill, чистящие средства Solo, туалетная бумагаи подгузники White Cloud.

«Лояльность потребителя похожа на лук: у нее есть слои и серд-цевина,— утверждал Артц.— Сердцевина — пользователь, кото-рый будет держаться за брэнд до конца». Снимая слой за слоемс потребительской «луковицы», Procter & Gamble при помощирекламы переключал внимание аудитории на брэнд, которыйдолжен был занять нишу закрываемого. В случае White Cloud имстала марка Charmin, занявшая в 2005 году около 27% рынка туа-летной бумаги, одноразовых полотенец и салфеток в США.

Сегодня политика корпорации мало изменилась. Покупая и ге-нерируя новые брэнды, она зачастую избавляется даже от при-быльных марок, стоимость которых превышает запланирован-ную: в этом случае их можно выгодно продать. Впрочем, маркето-логи Procter & Gamble уже не так склонны рубить сплеча: «сердце-вина» не до конца раздетой «луковицы» порой таит потенциаль-ную опасность. Закрытие White Cloud дало Procter & Gamble нео-жиданного конкурента — Wal-Mart. Когда срок регистрации мар-ки истек, ритейлер через посредника перекупил права на нее.Возрожденная White Cloud заполнила полки супермаркетов:ее продвижение уже было оплачено бывшим владельцем. СФ

Проблемы, с которыми столкнулась, например, Kodak в 1990-хгодах, не в последнюю очередь объясняются тем, что компаниянедооценила темпы роста рынка цифровой фотографии, усту-пив часть позиций таким компаниям, как Nikon и Canon. На ру-беже тысячелетий прекратили существование множество пейд-жинговых компаний, уверенных, что мобильная связь еще дол-го будет ограничена премиум-сегментом.

Планов по закрытию марки игровых приставок «Кенга» ниу кого не было. Брэнд, технически представлявший собой адап-тацию популярной консоли японской Nintendo, лидировал нароссийском рынке наряду с приставками Dendy.

Компания «Кенмастер», выпускавшая приставку, была спо-койна за свой бизнес. Бурно растущий российский рыноквидеоигр оставлял достаточно пространства и для японскогоигрового гиганта, и для его многочисленных клонов. Однаковыход на рынок приставок нового поколения, таких как SonyPlayStation, растущая популярность персональных компьюте-ров и компьютерных игр сделали конкурентную среду гораздожестче.

«Кенга» пропала из продажи неожиданно — на пике расцвета.Не пытаясь конкурировать с мировыми гигантами в изменив-шихся условиях, фирма перевела марку, заработавшую извест-ность, на другой рынок, открыв сеть магазинов для детей. Па-раллельно компания развивала систему интернет-торговли,которая стала основным бизнесом правопреемника «Кенги» —системы eHouse, которая сегодня позиционируется, как первыйв России электронный гипермаркет. Уже в 2004 году оборот сис-темы интернет-магазинов превысил $40 млн, а его годовой ростисчисляется десятками процентов.

Отставка приставкиКомпании-консерваторы, уверенные в не-зыблемости своих позиций, порой не слиш-ком серьезно относятся к судьбе рыночногосегмента. А зря: за последние десять лет неко-торые рынки просто исчезли, а на их местевозникли другие.

Луковый стриптизЭдвин Артц, бывший CEO Procter & Gamble, бес-пощадно уничтожал собственные марки. Онруководствовался лозунгом: «Мы не рассчи-тываем, что рыночные условия со временемстанут лучше. Мы рассчитываем, что лучшестанем мы».

GE

TTY

IMA

GE

S/

PH

OTO

NIC

A/

FO

TOS

A.R

U

GE

TTY

IMA

GE

S/

FO

TOB

AN

K.C

OM

c58 02.07____

08.07.2007____


Все течет, все заменяется«ЕСЛИ ПОЛОЖИТЬ ЯЙЦО в инкубатор,цыпленок, конечно, вылупится,— гово-рит Татьяна Шевченко, HR-директорхолдинга „Евродон” (крупнейший в Рос-сии производитель индейки).— Но вы-растет ли из него птица, если уволитсяптицевод?»

Текучесть персонала — головная больлюбого руководителя. На советских пред-приятиях этот показатель был феноме-нально низким — всего 1–4%, однако с техпор он вырос в десятки раз: в некоторыхкомпаниях текучесть зашкаливает за100% в год. Однако вред от текучки нестоль очевиден, как кажется.

Так, у одного из лидеров по поставкамофисной техники меняется до 200% пер-сонала в год — люди не выдерживают же-сткого темпа работы и драконовских по-рядков, царящих в компании. Однакофирму такое положение, похоже, устраи-вает — она прочно держится в тройке ли-деров в своем сегменте. А крупное агент-ство недвижимости, которое сумело сни-зить текучесть управленческих кадровпочти до нуля, сейчас испытывает не-удобства от рекорда. Агентству явно нехватает новых идей и технологий, а глав-ное — новых людей. «В компании застой,в руководстве за три года не поменялсяни один человек,— жалуется HR-дирек-тор этого агентства.— Кажется, что по уг-лам уже пахнет плесенью, хочется нако-нец открыть форточку и впустить све-жий воздух».

Понятно, что между двумя этими край-ностями должна быть золотая середина.Как определить, какой уровень текучкидопустим, а когда он становится опаснымдля бизнеса?

HR-МЕНЕДЖЕРЫ, СЛОВНО СРЕДНЕВЕКОВЫЕ АЛХИМИКИ, БЕЗУСПЕШНОПЫТАЮТСЯ ВЫЧИСЛИТЬ НАИЛУЧШИЙ УРОВЕНЬ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ. «СЕКРЕТФИРМЫ» ПЕРЕСЧИТАЛ ВСЕ УНИВЕРСАЛЬНЫЕ ФОРМУЛЫ — И ЗАБРАКОВАЛ ИХ.текст: дмитрий лисицин

Текучий момент

лаборатория СМЕНА КАДРОВ

Руслан Илья-сов не считаеттекучкойувольнениелишних людей

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

02.07____

08.07.2007____


c59


СверхъестественнаяубыльЧТОБЫ ОТВЕТИТЬ НА ЭТОТ ВОПРОС, «Се-крет фирмы» совместно с Национальнымсоюзом кадровиков провел исследова-ние. Мы опросили 624 HR-специалистовиз разных отраслей и задали им вопросо текучести кадров в их компаниях. Кро-ме того, мы попросили их субъективнооценить этот уровень как высокий илинизкий, а также сравнить текучесть кад-ров в своей фирме с показателями конку-рентов (см. график на стр. 61).

Лидерами по текучести оказались про-дуктовый ритейл (средний показатель —89%), строительство и недвижимость (84%)и розничная торговля непродовольствен-ными товарами (82%). Столь высокие про-центы несколько озадачили экспертов.«Когда текучесть приближается к 100%,это слишком»,— считает HR-директоркомпании Alcoa Руслан Ильясов.

«Такая высокая текучесть связана с тем,что сети используют неквалифицирован-ный труд грузчиков и продавцов, которыемало получают и склонны менять рабо-ту,— объясняет управляющий партнерRQLab Павел Буков.— Кроме того, сети ак-тивно растут и переманивают друг у другаперсонал целыми магазинами».

HR-менеджеры большинства компанийиз самых «текучих» отраслей отметили,что недовольны показателями своих ком-паний и ведут борьбу за кадровую ста-бильность. Например, сверхвысокая теку-честь отрицательно сказывается на каче-стве обслуживания в сети «Эльдорадо»,которая никогда не славилась хорошимсервисом. Поэтому прошлый год компа-ния объявила «годом сервиса» и взялакурс на снижение текучести. В 2005 годутекучка в «Эльдорадо» составляла 105%,в прошлом году снизилась до 85%,а в 2007 году, по оценкам компании,упадет до 70%.

70% — это много или мало? Самый про-стой путь — обратиться к данным конку-рентов и попытаться определить отрасле-вые нормы. Многие компании так и по-ступают.

Бенчмаркинг удобно применять в техиндустриях, где компании используютсхожие технологии. Например, «Alcoa Рос-сия» ведет мониторинг текучести в отрас-ли и пытается удерживать ее у себя науровне «ниже среднего». По данным Рус-лана Ильясова, уровень «текучки» в метал-лургии не превышает 5%, а в самой Alcoaсоставляет менее 4%. «Металлургу трудно

сменить работу,— объясняет Руслан Илья-сов.— Иногда для этого нужно ехать в дру-гой конец страны».

Однако компаниям, чьим сотрудникамне нужно отправляться на край света в по-исках нового места, бенчмаркинг едва липоможет.

Бесполезный ориентир«В MCDONALD’S ТЕКУЧКА ДОХОДИТ, бытьможет, до 400% в год,— говорит собствен-ник крупной сети общепита.— Так что,нам теперь равняться на эту цифру?»

В результате опроса кадровиков мы по-лучили довольно высокие показатели те-кучести — от 52% до 89% в зависимости ототрасли. Скорее всего, компании рассчи-тывали свои данные по традиционнойформуле: делили количество всех выбыв-ших из организации сотрудников на сред-нюю численность персонала за год. Полу-ченная таким образом статистика инте-ресна, но практически бесполезна. Пото-му что не позволяет понять, действитель-но компания страдает из-за текучки илитакой уровень для нее нормален.

Дело в том, что эти цифры учитываютвсе увольнения — и тех сотрудников, чейуход был чувствительным для компании,и тех, кого выгнали за ненадобностью. На-пример, последние два года «Alcoa Россия»проводит оптимизацию численности пер-сонала: вдобавок к уже упомянутым 4%компания поощряет уход еще 5% неэф-фективных сотрудников. Объем произ-водства при этом постоянно растет. «Еслия повышу такую „текучесть” персонала,а показатели компании при этом улуч-шатся, мне премию надо будет дать»,— го-ворит Руслан Ильясов. По его мнению,чтобы показатель текучести отражал дей-ствительные кадровые потери компании,нужно разделять текучесть управляемую(все ушедшие по инициативе компаниисотрудники) и неуправляемую (те, кто ухо-дит сам).

Такой метод расчета дает менеджеру бо-лее важную информацию, но является и го-раздо более трудоемким. Дело в том, чтоHR-менеджер далеко не всегда в курсе ис-тинной причины ухода сотрудника. Боль-шинство увольнений в России оформляют«по собственному желанию», и выловить

из потока уволенных тех, кто действитель-но ушел сам, довольно сложно. Alcoa реша-ет эту проблему с помощью выходных ин-тервью, на которых сотрудников расспра-шивают о причинах увольнения.

Кроме путаницы в подсчетах использо-вание бенчмаркинга порождает еще однупроблему. Так, средние данные не гово-рят почти ничего компаниям самых «те-кучих» отраслей. Например, едва ли HR-менеджерам какой-либо из розничных се-тей придет в голову рассматривать значе-ние 89% (средний показатель текучкив продуктовом ритейле) как норму.

Вместо того чтобы опираться на средниезначения по отрасли, можно попробоватьсравнить себя с лидерами рынка. Но этотоже не выход. Так, по данным генерально-го директора рекрутинговой компанииMarksMan Инны Суматохиной, текучестькадров в аудиторских компаниях «боль-шой четверки» — примерно 20–30%.У крупной аудиторской компании «Арни»,

«В компании застой, в руководстве за три годане поменялся ни один человек. Кажется,что по углам уже пахнет плесенью»


Замена с калькуляторомСтоимость замены одного сотрудника склады-вается из нескольких расходных статей. Во-первых, расходы на увольнение сотрудника.Сюда входит и время, которое HR-департа-мент тратит на оформление бумаг, и «выход-ное» собеседование.Во-вторых, издержки, связанные с поискомнового человека. Это самая большая статьярасходов. Она включает стоимость рекламыв прессе или интернете, гонорар рекрутинго-вого агентства или время, которое тратит кор-поративный рекрутер на поиск кандидатови собеседования.Кроме того, нужно оценить косвенные расхо-ды — недополученную прибыль от отсутствиясотрудника на рабочем месте. Обычно на по-иск одного менеджера среднего звена уходитоколо трех недель. Однако стоит делать по-правку на то, что какую-то часть функций уво-лившегося работника берут на себя оставшие-ся сотрудники.Наконец, необходимо подсчитать издержки наадаптацию новичка. В первую очередь эторасходы на его обучение и недополученнаяприбыль, так как в первые полгода работы но-вичок достигает в лучшем случае 70% произ-водительности опытного сотрудника.

c60


по ее собственным данным, текучка при-мерно в четыре раза ниже — около 7%.Нужно ли «Арни» равняться на лидеров?В компаниях «большой четверки» отсев но-вичков является частью кадровой страте-гии — они набирают выпускников вузов,которые работают по принципу «продви-гайся или убирайся». Чтобы использоватьпоказатели западных аудиторов как руко-водство к действию, «Арни» придется пере-нимать и их кадровую политику.

Таким образом, идеальных норм теку-чести нет. Но возможно, компаниям сто-ит подойти к поиску формулы с другойстороны.

Равнение на себя«НОРМА ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ зависит неот отраслевых стандартов, а от кадровойстратегии компании»,— объясняет управ-

ляющий партнер компании «Бизнесград»Ирена Бетанова.

Группа компаний «Пересвет» подтвер-дила на практике справедливость этоготезиса. Сегодня текучесть персонала в еериэлтерском дивизионе, агентстве «Пере-свет-недвижимость», составляет около15% в год, что впятеро меньше средней поотрасли (если судить по данным нашегоисследования). Однако еще в 2004 году те-кучесть в «Пересвет-недвижимости» дохо-дила до 50%. Все дело в том, что в прошломгоду агентство сменило стратегию разви-тия. Раньше компания стремительно рос-ла и, чтобы закрывать огромное количе-ство вакансий, набирала неопытных лю-дей. Для них «Пересвет» был карьернымтрамплином — получив первый опыт ра-боты, они переходили к конкурентам. По-сле того как агентство отказалось от экс-

тенсивного роста, необходимость в «необ-стрелянных» риэлтерах отпала. Сейчаскомпания принимает только опытныхлюдей. Они стоят дороже новичков, под-бирать их сложнее, но зато они и работа-ют дольше. «Опытному риэлтеру все рав-но, в какой компании зарабатывать день-ги»,— считает HR-директор группы «Пере-свет» Валерий Чемеков.

В конечном счете допустимый уровеньтекучести определятся тем, каких людейкомпании использовать выгоднее — де-шевых и относительно легко заменяемыхили более дорогих, за удержание которыхпридется бороться с конкурентами. Этозначит, что для определения оптимально-го уровня у компании всегда есть внутрен-ний ориентир — стоимость замены одно-го специалиста. Рассчитав его (см. справкуна стр. 59), компания может понять, на-сколько важна для нее текучесть кадрови можно ли махнуть на нее рукой.

Например, в прошлом году текучестьв российском представительстве группыкомпаний «Союз-Виктан» достигла до-вольно высокой цифры — 58%, однако

02.07____

08.07.2007____


«В McDonald’s текучка доходит, быть может,до 400% в год. Так что, нам теперь равнятьсяна эту цифру?»

Покидая компанию, сотрудник заставляет работодателя нести издержки

GE

TTY

IMA

GE

S/

PH

OTO

NIC

A/

FO

TOS

A.R

U

c61



у HR-директора «Союз-Виктана» НиколаяСемененко нет повода бить тревогу: та-кая текучесть не приносит компании се-рьезных убытков. По его словам, 90% всехушедших сотрудников составляют грузчи-ки, конвейерные рабочие и консультан-ты на торговых точках. Время поиска од-ного грузчика, по данным Семененко,не превышает недели, а все расходы наподбор ограничиваются регулярнымиобъявлениями в газетах. Таким образом,замена одного грузчика обходится компа-нии не дороже 1 тыс. руб., то есть многоменьше его месячной зарплаты.

А в агропромышленном холдинге «Евро-дон» текучесть кадров составляет всего18–20%, но его менеджеры испытывают яв-ное беспокойство. «Мы не настолько бога-тая компания, чтобы позволить себе высо-кую текучку»,— объясняет свою озабочен-ность Татьяна Шевченко. Дело в том, чтопотеря одного сотрудника стоит компаниислишком дорого — на юге России, где рабо-тает «Евродон», практически нет готовыхспециалистов. По подсчетам Татьяны Шев-ченко, уход одного квалифицированногорабочего и полугодовое обучение новогоспециалиста обходится «Евродону» в 1,2 го-довых оклада этого сотрудника, а уход од-ного неквалифицированного (например,птицевода) — 0,3–0,4 годового оклада.

Чтобы управлять текучкой персонала,помимо стоимости замены специалистанужно просчитать еще один важный по-казатель — стоимость удержания специа-листа.

Без паникиТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННАЯ КОМПАНИЯ«Арктел» исповедует научный подход к те-кучести кадров — экспериментальным пу-тем она вывела специальную HR-формулу.

В прошлом году компания решила разо-браться, какие издержки приносит ей те-кучесть персонала, которая на конец годасоставляла около 20%. Проанализировав«текучку», в «Арктеле» выяснили, что 75%ушедших можно было отпускать спокой-но — замена таких людей стоила дешевле,чем удержание. А вот оставшиеся 25% —это сотрудники, на чью замену компаниипришлось потратиться. Таким образом,значимая текучесть составила 25% общегогодового показателя, то есть 5%.

В «Арктеле» пошли еще дальше и реши-ли выяснить, как соотносится стоимостьзамены (Х) специалиста со стоимостьюего удержания (Y). Под стоимостью удер-жания компания понимает материаль-

ные издержки, связанные с повышениемзарплаты сотрудника, оплатой обученияили созданием для него новой позиции(если его желание уйти вызвано стремле-нием к карьерному росту).

Согласно формуле «Арктела», если X ни-же Y, то текучесть, даже если она составля-ет 100%, не несет для компании серьезнойугрозы. Например, мало кому придет в го-лову удерживать секретарей. «Секретариобычно уходят, потому что хотят карьер-ного развивития,— считает HR-директор„Арктела” Елена Чаплыгина.— Поэтомучтобы удержать секретаря, необходимолибо значительно увеличить ему зарпла-ту, либо найти для него другую работув компании. Часто проще и дешевле подо-брать нового сотрудника».

А вот когда X выше Y, текучесть будетнеконтролируемой, значит, компаниядолжна стремиться снизить ее до нуля.Например, уход уникального техническо-го специалиста может обернуться для«Арктела» потерей конкурентного пре-имущества. Чтобы удержать специалиста,можно повысить ему зарплату — все рав-но выйдет дешевле.

Однако даже в случае ухода ценного со-трудника компания может не переживать,если сумеет снизить свои издержки на егозамену. «Арктел» поступил следующим об-разом. Для начала менеджеры подсчиталипримерную стоимость замены «беглеца»и стоимость удержания для всех позицийв компании, а затем выделили группу рис-ка — сотрудников, у которых Х больше,чем Y. В нее вошли большинство техничес-ких специалистов и программистов и клю-

чевые менеджеры — около 50% всех со-трудников компании (сейчас численностьперсонала «Арктела» — 1100 человек).

Теперь осталось превратить неконтро-лируемую текучесть в контролируемуюи придумать способ снизить X, то есть из-держки на замену сотрудника из группыриска. «Арктел» использует для этого тех-нологию «подушек безопасности». Сутьприема в том, чтобы из группы риска вы-делить самых нелояльных людей, кото-рые могут в ближайшем будущем поки-нуть компанию, и попытаться заранеенайти им сменщиков. Компания постоян-но ищет на рынке специалистов схожегоуровня квалификации и приглашает ихна собеседование. Правда, в конце интер-вью кандидату не делают предложения,а спрашивают, будет ли он готов занятьпозицию, когда та освободится. «Главнымрезультатом таких встреч становитсяпредварительная договоренность с кан-дидатом»,— говорит Елена Чаплыгина.По ее мнению, подобная технология поз-воляет сократить время на подбор новогоспециалиста.

Конечно, «подушка безопасности» не да-ет гарантии, что на освободившееся местонемедленно найдется замена. Однако,по мнению Елены Чаплыгиной, она поз-воляет решить главную проблему, связан-ную с текучкой: преодолеть панику, кото-рая возникает у менеджеров, когда уволь-няется ценный специалист.

Получается, что готовой «формулы теку-чести» на рынке нет — гораздо эффектив-нее выводить ее самостоятельно, исходяиз собственной стратегии бизнеса. СФ

02.07____

08.07.2007____


Круговорот людейсредняя текучесть кадров по отраслям*

84

89

71

82

61

67

61

61

52

52

Розничная торговля продовольственными товарами -- 119

Строительство, недвижимость -- 31

Розничная торговля непродовольственными товарами -- 67

Связь -- 5

Транспорт, логистика -- 73

Туризм, гостиничный бизнес -- 39

Информационные технологии -- 23

Фармацевтика -- 19

Легкая промышленность -- 69

Телекоммуникации -- 3

%

Источник: Национальный союз кадровиков

* после названия отрасли указано число ответивших компаний

c62 02.07____

08.07.2007____


Мария ШУМИЛОВАСанкт-Петербург

Не для слабонервныхКакие возникают проблемы при работе с гос-заказом?Компания—исполнитель госзаказа должна удовлетворятьтребованиям закона «О размещении заказов на поставкитоваров, выполнение работ, оказание услуг для государст-венных и муниципальных нужд». Так, у исполнителя госза-каза не должно быть задолженности перед бюджетами лю-бого уровня или государственными внебюджетными фон-дами объемом более 25% балансовой стоимости его акти-вов. Компания также не должна значиться в реестре недо-бросовестных поставщиков — списке, составленном Феде-ральной антимонопольной службой (ФАС). Попасть в чер-ный список может любая компания, имевшая и не устра-нившая нарекания со стороны контрольных органов.Для получения некоторых категорий заказов нужен специ-альный конкурс — ФАС совместно с Минэкономразвитияразработали перечень товаров, работ и услуг, закупки ко-торых могут осуществляться только на аукционах (строи-тельные работы, поставки продовольствия, медицинскихи канцелярских товаров).Будьте готовы к повышенному интересу к вашей компаниисо стороны антимонопольной службы. ФАС может контроли-ровать конкурсы по госзаказу и проводить выборочные рас-следования по собственной инициативе. Если в процессерасследования будут выявлены согласованные действияпредпринимателей и чиновников, и тех и других ждут серь-езные неприятности — дисквалификация, штраф и лишениесвободы на срок до семи лет. Дело в том, что глава ФАСИгорь Артемьев предлагает трактовать сговор чиновникови компаний при осуществлении госзакупок как созданиекартеля — согласованное умышленное действие, запрещен-ное антимонопольным законодательством. Особое внима-ние ФАС уделяет госзакупкам, которые проводят естествен-ные монополии, например «Газпром» или РЖД.

спроси cекрет фирмы

Планировка офиса, которую на-зывают open space, подразуме-вает открытые рабочие местаи отсутствие отдельных кабине-тов. Максимум — невысокие пе-регородки. Такой подход к плани-рованию рабочего пространствапришел с Запада и быстро сталпопулярным. У него есть несколь-ко плюсов. Во-первых, сокраща-ются расходы на обустройствоофиса, не нужно покупать лиш-нюю мебель и т. п. Кроме того,экономится полезная площадь:открытое пространство позволя-ет разместить больше сотрудни-ков — как минимум на 20%. На-конец, работники могут быстреерешать оперативные вопросы

и обмениваться информацией.Однако вам придется быть гото-вым и к определенным сложнос-тям. Так, некоторые люди с тру-дом отвыкают от приватного ра-бочего места и могут испытыватьпсихологическое неудобство, ра-ботая бок о бок с коллегами. Дру-гие не могут сконцентрировать-ся, если рядом кто-то разговари-вает по телефону. К новым усло-виям люди привыкают постепен-но, поэтому в первое время у нихможет снизиться производитель-ность труда. Но, как утверждаютмногие руководители, культураоткрытого пространства даетмощный толчок развитию ко-мандной работы.

Странное на первый взгляд, нопривычное маркетинговому ухуслово HoReCa образовано из треханглийских слов — hotels, restau-rants, cafe. Конечно, этими прият-ными заведениями канал HoReCaне исчерпывается. Сюда также от-носятся бары, казино, клубы — од-ним словом, все точки продаж, гденапитки и продукты приобретают-ся для употребления «на месте».Иначе этот канал продаж называ-ется on-trade, в отличие от off-trade — магазинов, где потреби-тель покупает товары для домаш-него использования. В России и зарубежом стратегия работыс HoReCa кардинально отличается.По словам Скотта Ватсона, регио-

нального директора по маркетингуBrown-Forman (водка Finlandia, ви-ски Jack Daniel’s и др.), в Шотлан-дии, например, на HoReCa прихо-дится 80% продаж крепкого алко-голя (подобная ситуация вообщехарактерна для западных стран),в то время как в России вне домавыпивается лишь 5% спиртных на-питков. Поэтому у нас HoReCa неявляется ключевым каналом с точ-ки зрения объемов, а служит «про-водником» имиджа: продукт, про-дающийся в ресторанах, барах иликазино, обретает статусность, и по-сетители впоследствии приобрета-ют в магазине для «традиционно-го» потребления именно его.

Столкнулись с проблемой в бизнесе? Пожалуйста, направляйте свои вопросы по адресу [email protected], и мы постараемся помочь. В анализе ваших бизнес-ситуаций эксперты «Секрета фир-мы» опираются на собственный опыт, а также на опыт и практику ведущих консультантов. Тем не менее,наши советы ни в коем случае не должны рассматриваться вами как прямое указание к действию — выможете использовать (или не использовать) их по своему усмотрению; «Секрет фирмы» не несет ответ-ственности за ваши действия, основанные на рекомендациях, опубликованных в этой рубрике.

Валерий СЕМЕНОВМосква

Офис без границПереезжаем в новый офис, хотим использовать «откры-тое пространство». Могут ли в связи с этим возникнутьсложности в коллективе?

Юрий ЕФИМОВ

HoReCa страна моя роднаяЧто такое HoReCa и насколько выгодно поставлять про-дукцию торговым точкам этого сегмента?

АН

НА

МУ

ЗЫ

КА


СЕКРЕТ УСПЕШНЫХ КОМПАНИЙ ПРОСТ — ЗАВЛЕЧЬ КЛИЕНТОВФАНТАСТИЧЕСКИМИ ОБЕЩАНИЯМИ И РАБОТАТЬ ТАК, ЧТОБЫ ПРЕВЗОЙТИ ИХ ОЖИДАНИЯ, ПОЛАГАЕТ РИК БАРРЕРА. КАК ДОКАЗЫВАЕТ ЕГО КНИГА,ВЫПОЛНИТЬ ВТОРОЕ УСЛОВИЕ ГОРАЗДО СЛОЖНЕЕ, ЧЕМ ПЕРВОЕ.текст: дмитрий крюков

Огранка возможностей

Книга «Превосходя ожидания.Бизнес на грани возможного»,очевидно, рассчитана как разна чудесных людей, способ-ных удивить даже искушенно-го консультанта. Посему Барре-ра не досаждает читателю глу-бокими аналитическими умо-заключениями, приправлен-ными специфической терми-нологией.

Вместо этого автор выстраи-вает до гениальности незатей-ливую концепцию: создайтесильный брэнд, обещающийто, чего не делают конкурен-ты. Не тратьте миллионы наобычную рекламу, поскольку«действительно эффективныйспособ привлечь к себе внима-ние — это молва». Чтобы мол-ва завела вас куда надо, посмо-трите на «точки соприкосно-вения», где происходит кон-такт клиента с вашим брэн-дом. Продукт должен быть ка-чественным и выделяющим-ся, как желтый Hummer на до-роге. Система работы — безот-казной, как American Express,а сотрудники — внимательны-ми, как персонал отеля RitzCarlton.

Что действительно можноотнести к достоинствам кни-ги, так это обилие фактичес-ких примеров. Некоторые —из собственного опыта Барре-ры. Другие он, по всей види-мости, позаимствовал из прес-сы, в частности из журналаFast Company, который охот-но и часто цитирует. Интерес-но узнать, что, например, ис-тория крупнейшего в СШАбанка Washington Mutual на-чалась июньским днем1889 года с пожара в полупод-вальном помещении дерево-обрабатывающей мастерскойв Сиэтле. Успех же сети мага-зинов одежды Chico’s в том,что в ее примерочных нет зер-кал. А чего стоит трогатель-ный рассказ про уборщицув Disneyland: «Посетителипарка Disneyland, изрядноутомленные развлечениями,оказались к концу прогулкина главной улице городка.Увидев орудующую щеткойуборщицу, они поинтересова-лись, где здесь можно купитьмороженое. Уборщица показа-ли им на киоск неподалеку.Когда посетители подошли

к киоску, продавец, загадочноулыбаясь, спросил их: „Не хо-тите ли мороженого?” и про-тянул уже готовую порцию.Дело в том, что уборщица порации сообщила продавцуо желании посетителей, и онитут же получили порцию…волшебных чувств». В качест-ве приятного продолженияБаррера говорит о том, чтокомпания Walt Disney, «гдекаждый сотрудник держитобещание, данное брэндом»,в 2004 году получила около$29 млрд прибыли. Правда,тактично не упоминает, чтопарижский Disneyland в то жесамое время показал убытокпочти в $200 млн.

Зато в качестве отрицатель-ного примера обещанногобрэнда приводится компанияMicrosoft, чья марка потускне-ла с появлением огромногочисла компьютерных виру-сов, но которая тем не менееостается уникальной «благо-даря своей железной хватке».Здесь возникает главный во-прос — что же это за «хватка»,которая ломает доселе строй-ную концепцию? Как опыт-ный консультант, Рик Барре-ра отвечает, уходя от ответа:«Говоря о брэндах, абсолютносправедливо можно утверж-дать только одно: никто не мо-жет наперед знать их судьбу».Может быть, с этого и стоилоначинать? СФ

Когда Рик Баррера обращается к бизнес-ауди-тории, она повергает его в великое изумле-ние. «Многие компании вообще не имеютчеткого обещания брэнда»,— поражается ав-тор, в миру — владелец консалтинговой ком-пании, занимающейся разработкой марке-тинговых стратегий.

Превосходя ожидания.Бизнес на грани возможногоР. БАРРЕРА

М.: ЭКСМО, 2007ОБЛОЖКА / ПЕР. C АНГЛ. / 272 C.

книги для бизнеса РЕЦЕНЗИЯ

c63

02.07____

08.07.2007____


Иногда мне не хочется идтина работу. Что я делаю? Просто не идутуда. Знаю, что все равно бесполезно.Придешь — и ничего не делаешь.

Чтобыозарение случилось —раз и новая идея, — такого не бывает.Работаешь, собираешь информацию, ана-лизируешь, общаешься, принимаешь ре-шение. Вот последняя идея — нужно об-новить региональные команды, усилитьих. Мы немного ошиблись, сделав силь-ный центр, по принципу «одна голова —много рук». Голова разорвалась.

Я за децентрализованную систему.За то, чтобы брать компетентных управ-ленцев и давать им больше полномочий.Дать им стать успешными. Придуматьидею, реализовать ее, подняться высоко.Да, потом приходится расставаться. А чтоделать? Люди хотят расти. У нас не можетбыть семь директоров по производству.

Моя ближайшая цель — выучитьанглийский. Это, знаете, такая же цель,как бросить курить. Но сейчас, правда,это уже не просто «дежурное» желание —бизнес требует. Вот сегодня возвращалсяиз Нью-Йорка, надо было прочитать в са-молете 60-страничный инвестиционныймеморандум по-английски о нашей ком-пании, найти неточности.

Из тюрьмывынес старуюпростую истину: все, что происходитв моей жизни и не приводит к моейсмерти, делает меня сильнее.Там всеабсолютно по-другому. В центре города сто-ит здание. Переступив его порог, ты попа-даешь в другой мир. Не хочу вспоминатьоб этом. Вышел, забыл, пошел дальше.

Большевсего раздражает в лю-дях звездная болезнь. Не понимаю,как это происходит. Был человек нормаль-ный, и вдруг бах — звезда! Причем прояв-ляться это может в людях самого разногоуровня, будь то рядовой менеджер или ди-ректор. Стараюсь от таких людей держать-ся подальше. Не люблю раздражаться.

Людей увольнять тяжело. Особен-но когда много увольняешь. Это прихо-дится иногда делать. Знаете, как бывает:едва речь заходит о сокращении издер-жек, так в компании на 10–20% народуоказывается больше, чем надо. В этомгоду мы сократили 800 человек из 6500.Прошла ревизия, и выяснилось, что напредприятии есть люди, которые дела-ют никому не нужную работу. Были да-же такие должности, на которых чело-век тратил на нашу компанию 40 минутв неделю.

Единственный сотрудник,которого я с удовольствием бы уво-лил,— я сам. «Союз-Виктан» занимаету меня от 12 часов в сутки. На этот год пла-нировал: все, прихожу на работу к десяти,ухожу в шесть вечера, два выходных в не-делю, каждый квартал — неделя отпуска.Не получилось. Теперь вот планирую наследующий год… Сейчас команду обно-вим, посмотрим — может, она меня дей-ствительно без работы оставит.

Есть такое упражнение:выйти в поле, лечь на травку, скон-центрироваться на самой далекойточке, которую можно себе пред-ставить, перенестись в ту точкуи посмотреть оттуда на себя. Что тыувидишь? Громадный шар, который ле-тит непонятно куда. На шарике происхо-дит черт знает что, причем в разныхстранах одновременно. И в то же времявсе в порядке, ты жив, лежишь в этотмомент на травке… Жутко интересно:как же все это устроено, как работает?И для чего?

Не люблючасы. Снял их однаж-ды, попытался надеть через полгода —и понял: не могу, неудобно. Кольцо обру-чальное носил. Долго. Вижу, мешает, по-стоянно за что-то цепляется. Снял его, ду-мал, отдохну месяц-другой, потом надену.Прошло время, надел, чувствую — тянет.Так и не могу с тех пор носить. С галстука-ми та же история. Надеваю только в слу-чае крайней необходимости.

принципыУ председателя совета директоров водочной компании «Союз-Виктан»два мобильных теле-фона — один для России, другой для Украины. Это его бизнес в миниатюре:из 11,3 млн далводки, выпущенной компанией в 2006 году, 3 млн дал произведено и продано в России. Телефонызвонят практически без перерыва,и это тоже закономерность: отойти от оперативного управ-ления холдингом с годовым оборотом $580 млн у Охлопкова никак не получается.

Андрея Охлопкова

Был одинпоступок в моей жиз-ни, который я не совершил бы вто-рой раз. Если бы знал заранее, как всеобернется с водкой, занялся бы лучше ми-неральной водой. Ни тебе акцизов, ни на-логовой, а бизнес просто суперприбыль-ный и растет на глазах. записал Владислав Коваленко

СФ

читайте в следующем номере(в продаже с 9 июля)

а также каждую неделю:главные деловые события;практика лучших российских компаний;самые заметные отставки и назначения

Секретфирмы

идеиКомпания 3М сделала инновации стратегией,платформой брэнда и главным ресурсом роста.Оказавшись в инновационном центре компа-нии, корреспондент «Секрета фирмы» разбирал-ся в методах, с помощью которых 3М капитали-зирует такую эфемерную субстанцию, как идеи

лабораторияВремя бесстрашных руководителей уходит в про-шлое. Но трусость — вовсе не порок. Современ-ные менеджеры умеют использовать собствен-ные страхи как ресурс для управления

частная практикаСеть «Утконос» не смогла выдержать заявленныетемпы открытия магазинов. Теперь она собира-ется увеличить оборот, занявшись продажеймедикаментов и мобильных телефонов. Но этирынки давно поделены

Documents

secret 25 01 · 2018-10-16 · в блогах 45 На конференции по старт-апамGoogle упоминали всвоихпрезентациях лишь две