secret 29 01Кому достанется самая быстрорасту-щая нефтяная компания / Чем Анд-рейШаронов приглянулся Рубену

в блогах 39

«Я играю скошкой»— такими«фактами» регулярно заполня-ютсясоциальные сети. Зачемсообщать об этом? «Я здесь,я готов общаться»— вот под-линный смысл подобныхвысказываний

Грант Маккрэкен

частная практикаПРОРАБ ЭПАТАЖА Глава Mirax Group миллионер Сергей

Полонский строит самое высокое здание и самую крупную девело-перскую компанию в Европе. Экстрим у него в крови и в бизнесе

«С ВОПРОСАМИ ВСЕ РАВНО ПРИДУТ К НАМ»Председатель правления «Русского стандарта» Дмитрий Левинсчитает нормальным, что возглавляемому им банку приходитсяотвечать за весь сегмент потребительского кредитования

НАД ГНЕЗДОМ КУКА «Отец русской ипотеки»Джеймс Кук вдохновенно развивает очередной проект — кредит-ный супермаркет «Кредитмарт». Хватит ли ему терпения довестиновую идею до продажи?

ВНЕ ПОТОКА Через десять лет большая часть туристи-ческого рынка достанется всего пяти крупнейшим туроператорам.Однако список претендентов может существенно измениться

КОНКУРЕНЦИЯ

СТАРТАП-МЕНЕДЖЕР

СТРАТЕГИЯ

ПЕРСОНА

06

32

36

39

40

41

принципы,,С гениальными мыне работаем. Работаемс очень талантливыми,выдающимися. А с ге-ниальными — нет: ониплохо коммуницируют.Причем не только с кол-лективом, но и самис собой,, Александр Акопов

идеиДИРЕКТ-КОНТЕНТ Интернет-контент, гово-

рящий о потребителе от первого лица, перевернет представ-ления о рекламе. Мы рьяно создаем в Сети «отпечатки» своихличностей

wowМаркетинг для водоемов / Мотылекс пультом управления / Луковый аромат / Скидкачерез азарт

СКЛОННОСТЬ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ XXI ВЕКА к «теа-трализации» маний позволяет сформировать совершенноновые рынки или вдохнуть жизнь в старые

КРЕАТИВНАЯ ДОЛЯ Основатель агентства AnomalyКарл Джонсон уверен: будущее за моделью, когда с создателя-ми брэнда расплачиваются долей в акционерном капитале

ИСКУССТВО НА МЕТЛЕ Василий Антропов пыта-ется превратить художественную стрижку кустарников в до-ходный бизнес

СВОЯ ИГРА

МЕТОДЫ

МЫСЛИ

ЗАЯВКА НА БУДУЩЕЕ

дневникнаблюдений

«Платформа» — сего-дня одно из самыхпопулярных топ-слов,успешно конкурирую-щее с такими фетиша-ми, как «2.0», «био»или «нано»Константин Бочарский

Для реализации пре-зидентских амбицийдоступ к активамвроде Сбербанкаи «Газпрома» гораздоважнее, чем тоталь-ный контроль над оте-чественным ВПКАлександр Бирман

в колонках

Кому достанется самая быстрорасту-щая нефтяная компания / Чем Анд-рей Шаронов приглянулся Рубену Вар-даняну / Почему молдавские винанескоро появятся в российской роз-нице / Как Altimo и Telenor постави-ли друг другу пат / В каком отеле меч-тает отдохнуть глава Mirax Group /За счет чего «Сумма телеком» обошлабольшую тройку сотовых операторов /Чем закончится охота ФАС за скры-тыми процентами / Что русскиеи норвежцы не поделили в «Комсо-мольской правде» / Почему западныефармпроизводители боятся ДЛО какогня / Что стало последней каплейв противостоянии «Автотора» и коллег-автопроизводителей / Во что превра-щается искусство, когда оно становит-ся рекламой

Секрет фирмы 30.07____

05.08.2007____

№29 (212)№29

38

13

58

c03

14

20

24

28

14«Не мямли и ска-жи нормально: тысовершил на про-шлой неделе трудо-вой подвиг? Еслида — расскажи. Ес-ли нет — дай словодругому»

почтаспроси

04

56 Секрет фирмы

ИД «Коммерсантъ» готовит тематические страницы к журналу «Секрет фирмы»:

Кабинет 10 сентября

iOne. Информационные технологии 17 сентября

Частные инвестиции. Каталог 24 сентября

Приглашаем к сотрудничеству компании, заинте-ресованные в размещении рекламных материа-лов. Телефоны для справок: (495) 101-2353,

(499) 943-9112, 943-9110, 943-9108

42

50

54

57

лабораторияИЗ ПУСТОГО В ПОРОЖНЕЕ В развитии рос-

сийского рынка прямых инвестиций наступил драматичный период —гиганты делят мало-мальски привлекательные компании

НЕ ЖДАЛИ Переизбыток денег на внутреннем рынкепородил новую категорию инвесторов — фонды прямых русских ин-вестиций в зарубежные предприятия

РАЗВОД С ОСЛОЖНЕНИЯМИ Иногда фондуприходится на любых условиях избавляться от актива. «Секретфирмы» предлагает пять примеров наиболее громких «разводов»фондов и портфельных предприятий

ХОДЯЩИЕ ПО КРАЮ Джуди Нил решила разобраться,кто такие бизнес-шаманы и как вырастить их внутри компанииРЕЦЕНЗИЯ

РОССИЙСКАЯ ПРАКТИКА

ПОХОД НА ЗАПАД

ФОНДЫ ПРЯМЫХ ИНВЕСТИЦИЙ

42Схема простая:войти в компанию,«откормить» ее,а потом перепро-дать более крупно-му фонду в несколь-ко раз дороже

c04

почта [email protected]

«Оптимистичная статья.Жаль, что для России, как мне кажется,все это очень далекое будущее: нефти у нас еще много, автомобили люди предпочи-тают покупать, не глядя на нормы экологичности, никто переплачивать не собирает-ся. Если смотреть на внедрение даже газовых заправок в московском регионе, во-обще плакать хочется. А ведь это реальный, уже существующий способ экономиии улучшения экологии. Также печально, что машин-то меньше не становится на ули-цах, и в российских мегаполисах явно близится транспортный коллапс, которомуновое топливо никак не поможет. Все-таки нужно, чтобы федеральные власти заин-тересовали рядового потребителя в покупке более экономичных и экологичных ав-томобилей, а предпринимателей — в развитии новых видов топлива и розничныхсетей по его продаже. Без этого, увы, никому экология не нужна».

Вадим Николаев, Москва«Аммиачный запах грядущего»СФ №27(210) 16.07.2007

«Магазины модной одеждыдействительно завалены кол-лекциями сезона „–2” и даже „–3”, так что статья описывает реальное положениедел на сегодняшний день. А некоторые люди даже не задумываются, что одежда этасовсем не нынешнего сезона и даже не прошлого. С гордостью замечают: „У менясарафан от Zara” или „Мои джинсы от D&G”. А продавцы или владельцы бутиков та-ким образом имеют 300–500% прибыли. И немудрено. Зайдя в один из бутиков,где аренда стоит немыслимые деньги, и увидев магазин почти пустым, я поинтере-совалась: „А неужели содержать ваш бутик рентабельно?” На что мне ответили:„Конечно, иначе мы бы не работали!”. Вот и весь секрет полупустых или дешевыхмагазинчиков».

Ольга Скрылова, Казахстан«Неликвидова арифметика»СФ №28(211) 23.07.2007

«Интересно было прочитать статью о покупке малого бизне-са. Мне вообще очень близок такой метод вложения денег — купил маленький свеч-ной заводик и живи себе припеваючи. Понятно, что сложно покупать кота в мешке,и никогда до конца не знаешь, какой получится сюрприз. Но все-таки заманчиво —присмотрел компанию, приценился, заплатил, и раз — ты уже полноценный пред-приниматель. Начинай руководить и получать денежки. Жаль только, что у насв стране представителю малого бизнеса спокойно пожить не дают те самые „типич-ные проблемы”, описанные в материале: чиновники, милиция и чудовищный диле-тантизм самих предпринимателей. А тут еще в дело вмешиваются крупные игроки,которые так и норовят скупить небольших конкурентов. Особенно это актуальнов Москве, где вечно не хватает торговых и офисных площадей. Интересно было бы,если бы вы все же рассказали о нескольких удачливых бизнесменах, имеющих,к примеру, небольшую закусочную или пекарню. Как они выкручиваются, как ре-шают проблемы с персоналом, кому дают взятки и т. д. Чтобы честно, как оно естьна самом деле. А мы поучимся на их примере и не только сможем избежать некото-рых ошибок, а, может, и на какие-нибудь идеи натолкнемся».

Илья Грачев, Тверь«Прийти на готовенькое»СФ №28(211) 23.07.2007

30.07____

05.08.2007____

№29 (212) Секрет фирмы

Секретфирмы№ 29 (212) 30.07 — 05.08. 2007

Редакция журнала

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР МАРИНА ИВАНЮЩЕНКОВА

ВЫПУСКАЮЩИЙ РЕДАКТОР АНДРЕЙ УТКИН

ОТВЕТСТВЕННЫЙ СЕКРЕТАРЬ АЛЬВИНА ШИРИНСКАЯ

РЕДАКТОРЫ РАЗДЕЛОВ, ЗАМЕСТИТЕЛИГЛАВНОГО РЕДАКТОРА КОНСТАНТИН БОЧАРСКИЙ,ВЛАДИМИР ГЕНДЛИН, ЕЛЕНА ЛОКТИОНОВА

РЕДАКТОРЫ ТЕМ ДАНИИЛ ЖЕЛОБАНОВ,ВЛАДИСЛАВ КОВАЛЕНКО, ДМИТРИЙ КРЮКОВ,ЮЛИЯ ФУКОЛОВА

ОБОЗРЕВАТЕЛИ НИКОЛАЙ ГРИШИН,АЛЕКСЕЙ ГОСТЕВ, ПАВЕЛ КУЛИКОВ, ИВАН МАРЧУК,ЮЛИАНА ПЕТРОВА, ОКСАНА ЦАРЕВСКАЯ

КОРРЕСПОНДЕНТЫ СВЕТЛАНА ГОРБАЧЕВА, ЮЛИЯ ГОРДИЕНКО, АНАСТАСИЯ ДЖМУХАДЗЕ,ДМИТРИЙ ЛИСИЦИН, ЕКАТЕРИНА ТРОФИМОВА,ДЕНИС ТЫКУЛОВ, ВЛАДИМИР УСТИНОВ,ДАРЬЯ ЧЕРКУДИНОВА

ТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ «IONE. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»ИГОРЬ ПИЧУГИН (РЕДАКТОР),АЛЕКСАНДР ВАСИН (ХУДОЖНИК),НАТАЛЬЯ ЦАРЕВСКАЯ-ДЯКИНА

Редакционные службы

ГЛАВНЫЙ ХУДОЖНИК АНТОН АЛЕЙНИКОВ

ДИЗАЙНЕР СОФЬЯ КАСЬЯН

ФОТОРЕДАКТОРЫ ЕВГЕНИЙ СЕДОВ, ПЭДЕР ХУЗАНГАЙ

ЛИТЕРАТУРНЫЕ РЕДАКТОРЫ ПАВЕЛ ИОСАД,ЕКАТЕРИНА ПЕРФИЛЬЕВА

КОРРЕКТОРЫ ТАТЬЯНА КОРОЛЕВА, ТАТЬЯНА КОСАРЕВА

ВЕРСТКА АЛЕКСЕЙ ЕВДОКИМОВ

АВТОР ДИЗАЙН-ПРОЕКТА ИРИНА ДЕШАЛЫТ

Учредитель

ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»

Журнал «Секрет фирмы» зарегистрированв Федеральной службе по надзору за соблюдениемзаконодательства в сфере массовых коммуникацийи охране культурного наследия. Свидетельство ПИ№ФС77–27323 от 26,02.2007

Издатель

ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»

РЕКЛАМНАЯ СЛУЖБА ДИРЕКТОР — ЕКАТЕРИНА КУЗНЕЦОВА; тел. (499)943–9110, 943–9108; (495)101–2353

ДИРЕКЦИЯ ПО МАРКЕТИНГУ И PR ДИРЕКТОР — АЛЛА МАЛАХОВА; тел. (499)943–9784

ПРОДАЖИ ПО ПОДПИСКЕ И В РОЗНИЦУ

ЗАО «Коммерсантъ. Инком-Пресс»;

тел. (495)721–1201, факс (495)721–9077

ОТПЕЧАТАНО В ФИНЛЯНДИИ. ТИПОГРАФИЯ«СКАНВЭБ АБ», Корьаланкату 27, Коувола

ТИРАЖ НОМЕРА 43 900 экз. ЦЕНА СВОБОДНАЯ

АДРЕС РЕДАКЦИИ

105066, Москва, Токмаков пер., д. 21/2, стр. 1

Тел. (495)960–3118, 797–3171, 504–1731,267–2933 E-mail: [email protected]

ИНТЕРНЕТ-ВЕРСИЯ: WWW.SF-ONLINE.RU

Редакция не предоставляет справочнойинформации. Редакция не несет ответственностиза достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Рекламируемые товары и услуги подлежат обязательной сертификации

Перепечатка материалов, опубликованных в журнале «Секрет фирмы», а также на сайте www.sf-online.ru, допускается только с разрешения авторов(издателя) и с письменного разрешения редакции

® «Секрет фирмы» является зарегистрированнымтоварным знаком, свидетельство №244264.Защищен законом РФ №3520–1 от 23.09.1992«О товарных знаках, знаках обслуживанияи наименованиях мест происхождения товаров»

© ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом», 2007

© ЗАО Издательский дом «Секрет фирмы», 2006

30.07____

05.08.2007____

№29 (212) Секрет фирмыc06

дневник наблюденийзолотые слова➔ c08 кто кого ➔ c09три вопроса ➔ c10продолжение следует ➔ c11пять примеров ➔ c12

Арбитражный суд признал законными требования ФНСвзыскать с «Русснефти» 3,4 млрд руб. налоговой задол-женности за 2003 год и первую половину 2004-го. Сумма для компании относительно невелика, но это решение предвос-хищает исход аналогичного суда по второй половине 2004-го и 2005 го-ду, где цена вопроса — 17 млрд руб. Уже на следующий день стало изве-стно, что Михаил Гуцериев покидает пост президента «Русснефти». «Оче-видно, это связано с грядущей продажей актива. Другого объяснениянет»,— полагает аналитик ИК «Антанта капитал» Тимур Хайруллин.

История «Русснефти» всегда считалась блестящей иллюстрацией того,как независимый от государства игрок может быстро организовать вер-тикально интегрированный холдинг и «подвинуть» лидеров этого кон-центрированного и предельно политизированного рынка. Создав ком-панию в 2002 году, Михаил Гуцериев начал активно скупать добываю-щие и перерабатывающие активы. Уже через два года его холдинг во-шел в десятку крупнейших нефтедобывающих компаний России. По ито-гам прошлого года «Русснефть» добыла 14,7 млн тонн нефти (девятоеместо), а сам Гуцериев с личным состоянием $3 млрд занял 31-е местосреди богатейших людей России, по версии журнала Forbes.

Идиллия не могла продлиться долго. Первый раз на «Русснефть» нада-вили в июне 2006-го. Тогда компания договорилась о покупке долиЮКОСа в словацкой Transpetrol. Но вдруг, как теперь спешит сообщить«Русснефть», «по просьбе бывшего президента „Газпром нефти” Алек-сандра Рязанова» «Русснефть» отказалась от переговоров в пользу госу-дарственной корпорации. Однако и такая сговорчивость не помогламолодому нефтехолдингу. В ноябре Генпрокуратура возбудила уголов-

ные дела против «дочек» «Русснефти», а ужев январе 2007-го в неуплате налогов обвинилии саму компанию. Суть претензий стандартнадля российской «нефтянки»: по версии налого-виков, «Русснефть» торговала нефтью междусобственными трейдерами по завышенным це-нам, формально увеличивая расходы и умень-шая тем самым налогооблагаемую базу. Схо-жие претензии предъявлялись и ЮКОСу. «Этопрактика, используемая практически всемироссийскими производителями нефти,— при-знает гендиректор компании „ИнфоТЭК-терми-нал” Рустам Танкаев.— Поэтому в России нетнефтяных бирж и прозрачной системы ценооб-разования на сырую нефть».

Уступив актив, Гуцериев может снять с себяриск повторить участь Ходорковского. В самой«Русснефти» утверждают, что продажа активаневозможна, в качестве препятствия называяарест пакета акций компании арбитражным су-дом. Однако, как известно, арест можно в лю-бой момент не только наложить, но и снять. Од-ним из вероятных покупателей «Русснефти»в таком случае называют «Базэл». Дело в том,что «Объединенная нефтяная группа», принад-лежащая главному акционеру «Базэла» ОлегуДерипаске, уже давно пытается организоватьэкспансию на этот рынок (см. СФ №20/2007).Но пока единственный значимый актив ОНГ —Афипский нефтеперерабатывающий заводмощностью всего 2,5 млн тонн нефти в год.«У „Русснефти” есть потребности в расширенииперерабатывающих мощностей, а у ОНГ — до-бывающих»,— размышляет аналитик БанкаМосквы Владимир Веденеев. Гендиректор ОНГВладислав Паулюс заявил СФ, что ничего незнает о подобных переговорах.

Не исключено, что «Базэл» станет лишь проме-жуточным звеном, в итоге же «Русснефть» доста-нется не ОНГ, а «Роснефти», поглотившей боль-шинство активов ЮКОСа. Сейчас на компаниивисит $25 млрд долгов, но, распродав непро-фильные активы и снизив долговое бремя, «Рос-нефть» вполне может «переварить» еще одногоконкурента. Благо «Русснефть» вряд ли будетпродаваться дорого. Рыночная ее стоимость,по оценкам инвестбанкиров, составляет около$10 млрд. Но с учетом налоговых претензий, дис-конт, по мнению Владимира Веденеева, соста-вит около 40%. Если вычесть из полученной циф-ры $4,5 млрд долгов «Русснефти», получится, чтоза нее можно выручить лишь $1,5 млрд.

Скорее всего, Михаил

Гуцериев предпочтет сесть

в лимузин, а не в тюрьму

Дело еще одной частной нефтяной компании подхо-дит к логическому завершению: президент и совла-делец «Русснефти» Михаил Гуцериев покидает свойпост и, возможно, продает бизнес. ТЕКСТ: николай гришин

Легко пришло, легко ушло

PH

OTO

XP

RE

SS

.RU

деловой еженедельник

30.07____

05.08.2007____


c07

дневник наблюдений

На прошлой неделе в инвестиционной компании«Тройка Диалог» сменился руководитель — Рубен Вар-данян передал пост председателя совета директоровбывшему заместителю министра экономического раз-вития Андрею Шаронову. Кроме того, Шаронов занял должность управляющего директора ИК«Тройка Диалог» и вошел в правление группы. Правда, Варданян оста-ется главой всей группы «Тройка Диалог», то есть будет непосредствен-ным руководителем Шаронова.

Переходы чиновников в частный бизнес — далеко не редкость.В 2002 году Александр Шохин расстался с депутатским мандатом радиработы в «Ренессанс капитал», а годом ранее вице-премьер прави-тельства Александр Лившиц ушел в «Русал». Недавно бывший руково-дитель ФСФР Олег Вьюгин возглавил совет директоров МДМ-банка.

Сам Андрей Шаронов назвал главным мотивом своего перехода ус-талость от чиновничьей работы. «После 16 лет работы на государствен-ной службе я решил стать участником реального сектора экономики»,—заявил он. Однако это выражение скорее красивое, чем похожее направду: как минимум, инвестиционная деятельность, являющаяся ос-новной для «Тройки Диалог», с научной точки зрения к реальному сек-тору экономики как раз и не относится. Более вероятно, уход Шароно-ва из МЭРТ связан с тем, что в последнее время на ключевые позициив ведомстве Германа Грефа выдвинулись другие заместители — Вита-лий Савельев и курирующий олимпийский проект Сочи СтаниславКузнецов. Немаловажную роль сыграли и финансовые условия, пред-ложенные «Тройкой», охотившейся за Шароновым около года. По егособственным словам, вознаграждение в «Тройке» многократно превы-сит зарплату замминистра. «Гарантированный минимум, который мо-жет получить Шаронов в „Тройке”,— $1,5–2 млн в год,— считает управ-ляющий партнер компании Head Solutions Михаил Елизаров.— А верх-няя планка его вознаграждения может быть в несколько раз выше».Кроме того, в «Тройке Диалог» принято передавать акции в собствен-ность сотрудников, и Шаронов может рассчитывать на небольшуюдолю в компании.

В «Тройке» объясняют приглашение Шаронова его высоким про-фессионализмом, что не стоит отрицать. «Шаронов посвятил работев МЭРТ более 10 лет,— объясняет Рубен Варданян.— Уверен, этот опытпоможет ему реализовать стратегические задачи компании». Однакоэксперты полагают, что прежде всего Шаронову придется занимать-ся более привычными делами — общаться с бывшими коллегами-чи-новниками. «Управляющие компании нанимают госслужащих, чтобыиметь в штате человека, досконально разбирающегося в тонкостяхработы с регуляторами и прочими госорганами»,— говорит вице-пре-зидент «ПиоГлобал Эссет Менеджмент» Ольга Исса. В МЭРТ Шароновотвечал за всю законотворческую деятельность министерства.

Одну проблему с чиновниками Андрей Шаронов уже помог решить —правда, лишь самим фактом своего присутствия. Дело в том, что кон-це мая ИК «Тройка Диалог» зарегистрировала допэмиссию акций на920 млн руб., намереваясь увеличить капитал до 1,12 млрд руб. Однаков середине июня ФСФР приостановила допэмиссию, поскольку в ком-

пании было всего четыре члена совета дирек-торов — вместо пяти положенных по закону«Об акционерных обществах». Шаронов какраз заполнил вакансию в совете директоров.Теперь никаких оснований для претензий нет,и «Тройка» вправе продолжить допэмиссию.

Кроме того, «Тройку» могли интересоватьобширные связи Шаронова с крупным россий-ским бизнесом. Шаронов отвечал за частно-государственное партнерство и курировал ре-формы энергетики и железных дорог. Причем,несмотря на уход из МЭРТ, Шаронов остаетсяпредставителем государства в советах дирек-торов крупных компаний: РАО ЕЭС, «Аэрофло-та» и «Транснефти». В частности Шаронов будеткурировать IPO КамАЗа. Пользу от шаронов-ских связей признают и в «Тройке»: «Шароновбудет заниматься привлечением инвестицийв российские предприятия энергетики, авто-мобилестроения, телекоммуникаций, высоко-технологичных секторов»,— заявил Рубен Вар-данян. Вряд ли эти процессы теперь обойдутсябез участия «Тройки Диалог».

Пригласив на работу чиновника МЭРТ Андрея Шаро-нова, «Тройка Диалог» получает лоббистский ресурс,доступ к новым инвестпрограммам и право возобно-вить допэмиссию акций. ТЕКСТ: дмитрий лисицин

Трижды полезный

Новая работа Андрея

Шаронова

будет в основном

проходить в тех же

кабинетах, что и раньше

PH

OTO

XP

RE

SS

.RU

30.07____

05.08.2007____


С запретом экспорта молдав-ского вина в Россию его про-дажи упали почти на $250 млнв год, что сравнимо с четвер-тью годового бюджета Молда-вии. Сейчас Роспотребнадзорпринял на тестирование об-разцы от пяти винодельческихкомпаний Молдавии и При-днестровья. Но президентуМолдавии принцип дороже —и пока Россия не примет егоусловий, торговли не будет.

Altimo и Telenor делают вседля того, чтобы загнать другдруга в тупик в споре о том,стоило покупать «Киевстар»или нет. Теперь нью-йоркскийкоммерческий арбитражзапретил Altimo судитьсяс Telenor на Украине, но не мо-жет огласить вердикт. Причи-на проста: по решению укра-инского суда Altimo не имеетправа оплатить арбитражныеиздержки в США. Кажется,стороны добились своего.

Либо на российский ры-нок вернутся все мол-

давские винодельческиепредприятия,

либо ни одно,,

,,

Украинский суд запре-тил Altimo предприни-мать любые действия

в нью-йоркском арбитраже,,

,,

Владимир Воронин,президент Молдавии

Кирилл Бабаев,вице-президент Altimo

золотые слова

c08


Компания Mirax Group собирается приобрестив Турции отель премиум-класса. Ей осталосьдоказать, что она справится с новым для себябизнесом. ТЕКСТ: иван марчук

Mirax едет на курортРоссийская девелоперская компания Mirax Group ведет перего-воры о покупке турецкого отеля Sungate Port Royal. В Mirax фактпереговоров подтвердили, хотя «пока никаких окончательныхсоглашений подписано не было».Отель Sungate Port Royal был открыт в Кемере в 2005 году. Он имеет условнуюкатегорию семь звезд: стоимость стандартного номера начинается от $200,а люкса — от $1200 за сутки. На территории отеля имеются вертолетная площад-ка, морская лагуна с искусственным подогревом и несколько ночных клубов.По информации турецкой газеты TurizmdeBuSabah, стоимость отеля составляетоколо $450 млн.

Представители туриндустрии оценивают возможную сделку Mirax Group какперспективную. «Предпочтения российских туристов меняются. Еще недавнобольшинство устраивали гостиницы категории три звезды, сейчас самые востре-бованные — пятизвездные. Последняя тенденция — переключение части спросана отели премиум-класса»,— объясняет генеральный директор компании Tez TourВладимир Каганер.

Для владельца компании Mirax Group Сергея Полонского (см. также материал настр. 20) покупка отеля в Турции станет пробным шаром на рынке туризма. «Есть двепричины для совершения этой сделки: заявить о себе в регионе и попробоватьсвои силы на новом перспективном рынке»,— рассказывает директор по инвести-циям Panorama Estate Артем Цогоев. По словам представителей Mirax, в компанииуже разрабатывают программу по развитию гостиничного бизнеса в несколькихстранах мира. Впрочем, и Турция не первый курорт, которым заинтересоваласьMirax. Весной этого года она пыталась приобрести сербскую туркомпанию «Пут-ник», владеющую десятью отелями. Но тогда Mirax проиграла аукцион, уступив ИФК«Капитал».

Эксперты считают, что доказать свою состоятельность на новом рынке Miraxбудет непросто. «На рынке отелей премиум-класса очень высокая конкуренция.Так что управляющие должны иметь большой опыт: нужны постоянные инвестиции,повышение сервиса, новые маркетинговые ходы, чтобы отель просто сохранялсвой статус»,— уверен заместитель директора департамента оценки и консалтингаColliers International Стефан Мейра. По его словам, у Mirax Group пока опыта управ-ления отелями нет, что может привести к фатальным для этого рынка ошибкам.

Mirax еще только предстоит присоединиться к кругу

профессионалов туристического рынкаA

LAM

Y/

PH

OTA

S

От «Суммы» не зарекайсяМалоизвестная компания «Сумма телеком» неожидан-но получила право на работу в стандарте GSM в 11 ре-гионах, а «большая тройка» ушла с конкурсов практи-чески ни с чем. ТЕКСТ: оксана царевскаяРоссвязьохранкультура, как преемник Россвязи, провела первые кон-

курсы на лицензии на работу в стандарте GSM. Разыгрывались новые

частоты для развертывания сетей GSM в 13 регионах Дальневосточ-

ного, Сибирского и Уральского федеральных округов. «Вымпелкому»

достались Еврейская автономная область, Магаданская область и Ко-

рякский автономный округ — три из шести регионов, которые заинте-

ресовали оператора. Ни МТС, ни «Мегафон» не смогли получить ни

одной новой лицензии. В то же время компания «Сумма телеком»

получила 13 из 25 лотов. После чего в компании заговорили о планах

создания «четвертого национального оператора».

Триумф «Суммы телеком» удивляет только на первый взгляд. Еще

в феврале Россвязь признавала, что существующий радиочастотный

спектр «ограничивает возможное количество операторов» 3G («связь

нового поколения», существенно повышающая возможности по пере-

даче данных). И, как и предполагал СФ, конкурсы на новые частоты

под стандарт GSM стали «утешительным призом» для тех, кому лицен-

зий 3G не хватило: условия изначально были сформулированы так,

чтобы новые игроки получали преимущество. Больше всего очков

получали компании, владеющие в регионе лицензиями на оказание

услуг подвижной связи во всех стандартах, кроме GSM. Кроме того,

дополнительно награждались баллами компании, которые до этого

вообще не вели операторскую деятельность. Этим условиям как раз

и соответствовала «Сумма телеком», не работающая как оператор,

но имеющая полный комплект лицензий на предоставление услуг свя-

зи широкополосного радиодоступа, международной и междугородной

связи практически на всей территории России.

Как заявила менеджер по связям с общественностью «Вымпелкома»

Екатерина Осадчая, компания надеется, что условия конкурсов будут

изменены, поскольку для освоения Дальнего Востока нужны средст-

ва, которые скорее найдутся у «Вымпелкома», чем у менее крупных

компаний. И, видимо, у «Суммы телеком» действительно немного

шансов стать в ближайшее время «четвертым оператором». По ито-

гам конкурсов руководитель Россвязьохранкультуры Борис Боярсков

заявил, что их критерии были разработаны в Россвязи, и, по его мне-

нию, обеспечивают победу не самым сильным игрокам. Представи-

тель «Суммы телеком» Игорь Рябов признал, что для «нейтрализации»

его компании достаточно того же критерия, который «отсеял» ее в кон-

курсах по 3G — трехлетнего срока деятельности.

кто кого


c09


В борьбе со сговором между страховщиками и банками ФАС перешла к решительным действиям: дела заведены на всех, вплоть до госбанков. ТЕКСТ: юлия гордиенко, даниил желобанов

Банкиры-подельникиНа прошлой неделе Федеральнаяантимонопольная служба (ФАС) ре-шила возбудить административныедела по 51 банку и 70 страховымкомпаниям, обвиняемым в цено-вом сговоре. Как заявил СФ заместитель главы ФАС Анд-рей Кашеваров, в числе обвиняемых оказа-лись даже банки из первой десятки. По егословам, в список попали банки всех катего-рий — и государственные, и частные, и муни-ципальные. Не избежали общей участи и ино-странцы: в частности, Кашеваров упомянуло претензиях к Банку Сосьете Женераль Вос-ток. Получить комментарии этого банка СФ,к сожалению, не удалось. Полностью весьсписок ФАС обещает раскрыть в августе.

Генеральный директор «Интерфакс-ЦЭА»Михаил Матовников считает действия ФАСпродолжением борьбы ЦБ за раскрытие эф-фективных ставок кредитования, ведь эти ци-фры бессмысленны без оценки сопутствую-щих кредиту страховых услуг: «Схема откатовот страховщиков к банкам пронизала практи-чески весь кредитный рынок. Нужно днемс огнем искать кредитные продукты, где мож-но застраховаться на рыночных условиях».

ФАС интересуется этой проблемой потому,что таким путем банки не только обманываютпотребителей, но и уводят клиентуру у конку-рентов. «Например, отказавшись ради бес-процентного кредита от ставки 9%, с учетомзавышенной цены страховки клиент попадаетв маркетинговую ловушку и выплачивает все10%»,— поясняет Матовников.

Очевидным побочным эффектом борьбыможет стать рост стоимости кредитных про-грамм: банкам придется компенсироватьпотери. Глава Ассоциации российских банковГарегин Тосунян указывает и на другую опас-ность: под давление ФАС могут попасть всебез разбора структуры, работающие одновре-менно как с кредитными, так и со страховымипродуктами. «Ни в коем случае нельзя даватьвозможности использовать это как механизмвоздействия на банки,— добавляет Тосунян.—А „борьба за интересы трудящихся” у нас час-то приобретает именно такой специфическийракурс».

Достигнет ли призыв к аккуратности ушейруководства ФАС, пока неизвестно. АндрейКашеваров не исключает, что по мере активи-зации сотрудничества банков и страховщиковсписок обвиняемых будет расти.

До заведения дел Андрей Кашеваров долго объяснял

участникам рынка, чем все может кончиться

30.07____

05.08.2007____


ВА

СИ

ЛИ

Й Ш

АП

ОШ

НИ

КО

В

30.07____

05.08.2007____



«Секрет фирмы»: С чем связано решение корпо-рации A-pressen продать блокирующий пакет акцийИД? Был ли какой-то конфликт интересов акционеров?Владимир Сунгоркин: Конфликт

интересов действительно был.

Насколько я понимаю ситуацию,

норвежцам очень нравится раз-

вивать здесь полиграфический

бизнес, у них в России шесть ти-

пографий. Наш ИД тоже планиро-

вал строить типографии, и мы уже

три построили, но норвежцы не

хотели растить себе же конкурен-

та. И всегда голосовали против.

СФ: Что изменится в стратегии развития ИД?ВС: Это будут решать мажоритар-

ные акционеры. Одно могу ска-

зать точно: решения будут прини-

маться гораздо оперативнее.

Норвежцы были с нами семь лет,

и все решения принимались дол-

го и муторно, осложнялись бюро-

кратическими процедурами.

Плюс они совершенно не учиты-

вали специфики работы в Рос-

сии, в частности того, что у нас

ежедневные газеты — политизи-

рованный бизнес.

СФ: Будут ли продаваться еще пакеты акций? Хотели бы продать свой?ВС: Не знаю точно о готовящихся

продажах, все возможно — почему

нет? Но мои 4% я пока подержу.

3три вопроса

Генеральный директорИД «Комсомольскаяправда» ВладимирСунгоркин рассказал,почему группе ЕСНпришлось выкупитьакции ИД у норвежскойA-pressen.

Отчаявшись получить с государства долгипопрограмме дополнительного лекарственно-го обеспечения, иностранные производителиуходят с этого рынка. ТЕКСТ: екатерина трофимова

Излечи себя самЗа первые пять месяцев 2007 года объем импорта лекарствен-ных средств, по данным отраслевого агентства DSM Group, со-ставил $2,26 млрд, что на 17% меньше по сравнению с тем жепериодом 2006 года. Как полагают эксперты, причина — в задолженности государства перед участника-ми программы дополнительного лекарственного обеспечения (ДЛО). По итогам2006 года долг составляет около 20 млрд руб. Правда, две недели назад президентВладимир Путин подписал поправки в федеральный бюджет на 2007 год, предусмат-ривающие выделение 10 млрд руб. на погашение этой задолженности. «Осталосьлишь найти эти десять миллиардов, но почему-то их не находят, хотя всем очевидно,что деньги у государства есть»,— отмечает гендиректор DSM Group Александр Кузин.

Получается, что государство волей-неволей начинает способствовать более ак-тивному развитию отечественной фармацевтической промышленности, о чем нераз заявляло ранее. С подобными идеями еще в апреле этого года выступил ны-нешний заместитель главы Росздравнадзора Андрей Младенцев, до своего назна-чения резко критиковавший ДЛО (см. СФ №11/2007). На сегодня, по оценкамэкспертов, в общем финансовом обороте отрасли российские компании занимаютлишь треть. Эксперты допускают, что государство пойдет дальше и будет при выбо-ре поставщиков лекарств по программе ДЛО отдавать предпочтение компаниям,имеющим производство в России.

Впрочем, снижение импорта — скорее всего не стратегический замысел, а при-вычное головотяпство. «Даже технологически задолженность не может быть пога-шена раньше конца 2007 года просто в силу того, что для этого надо принимать но-вый федеральный закон,— полагает Александр Кузин.— В лучшем случае это будутлишь те самые 10 млрд руб., что выделил президент».

Отступление иностранцев с плацдарма ДЛО вряд ли серьезно ускорит рост отече-ственных фармпроизводителей. Ведь занять освободившуюся нишу в программеДЛО значит снова кредитовать государство. А в коммерческом сегменте, где фи-нансовые потоки не зависят от прихоти чиновников, западные компании в полноймере сохраняют свое присутствие.

«Существенного перераспределения сил на отечественном фармрынке ожидатьне стоит. В лучшем случае, рост доли отечественных компаний будет небольшими краткосрочным»,— прогнозирует генеральный директор маркетингового агентст-ва RMBC Мария Денисова.

Выплаты долгов по ДЛО как были,

так и остаются в долгом ящике

AP

дневник наблюдений продолжение следует

c11


30.07____

05.08.2007____


На прошлой неделе было обнародовано письмо участниковОбъединения автопроизводителей России (ОАР) к премьер-ми-нистру Михаилу Фрадкову. Под обращением стоят подписи ру-ководителей АвтоВАЗа, «Северсталь-авто», КамАЗа, «Иж-авто»,ЗИЛа и группы ГАЗ. В письме члены ОАР требуют «прекратитьнедобросовестную конкуренцию», лишив калининградскийзавод «Автотор» права на беспошлинный ввоз комплектующихдля сборки машин. Как заявил СФ заместитель исполнительно-го директора ОАР Алексей Сереженкин, «сейчас правительствоставит в неравные условия автопроизводителей, не требуя от„Автотора” сварки, окраски кузова и перехода на отечественныезапчасти, обязательных для остальных заводов». По его словам,суть проблемы в том, что калининградцы применяют прежнююльготную схему, созданную еще в конце 1990-х.

Дело в том, что «Автотор» до сих пор пользуется льготами, пре-доставленными предприятию в 1996 году указом президентаРоссии. Завод не платит таможенных пошлин на комплектую-щие, экономя на этом 5–35% от стоимости, а также НДС (еще 18%экономии). Кроме того благодаря нахождению в особой эконо-мической зоне «Автотор», единственный из автопроизводите-лей, не попадает под действие закона «О промышленной сбор-ке». Все остальные обязаны локализовать свое производствов России: как правило, через три-пять лет после начала произ-водства доля российских комплектующих в автомобиле должнасоставлять не менее 30%.

Правительство вполне может пойти на поводу у ОАР. Ещев июне председатель совета директоров «Автотор-холдинга»Владимир Щербаков говорил, что уже готовится проект поста-новления, которое с 2008 года лишит «Автотор» дополнитель-

ных льгот. Аналитики связы-вают появление претензийк «Автотору» с появлениемпланов по производству массо-вых автомобилей. «Пока в Ка-лининграде собирали BMW,Cadillac и Hummer, он не былконкурентом российским за-водам»,— объясняет анали-тик ИК «Финам» КонстантинРоманов. И тогда утвержде-ния «Автотора» о невозможно-сти ставить на люксовые ма-шины российские деталипринимались без особых воз-ражений.

Но с апреля 2006 года кали-нинградская компания началасобирать машины китайскоймарки Chery. Более того, «Авто-

тор» заявил, что вместе с ки-тайцами будет строить новыйзавод мощностью 200 тыс. ма-шин в год. «Это серьезная угро-за: Chery относится к той же це-новой категории, что и Lada»,—считает аналитик ИК «Капи-тал» Михаил Пак. Например,модель Chery Amulet сейчасстоит от 242 тыс. руб., что на3 тыс. руб. ниже рекомендован-ной цены ВАЗ-2110. А трогать«священную корову» отечест-венного автопрома не позволе-но никому. Впрочем, полагаетКонстантин Романов, скореевсего «Автотору» дадут времяподготовиться к переменам,а льготы отменят только длямассовых автомобилей. СФ

«Приоритет для нас — экономи-ческая выгода и целесообраз-ность. Кто предложит выгодныеусловия, с тем и будем работать»

СФ №23/2006, стр. 24–27

Российские автопроизводители просят правительство лишить «Автотор»налоговых льгот. Под обструкцию калининградцев подвел интерескмассовымавтомобилям. ТЕКСТ: иван марчук

«Автотору» указали границу

ИСТОРИЯ ВОПРОСА Основной бизнес ЗАО «Автотор» — крупноуз-

ловая сборка автомобилей BMW, Kia, Chevrolet и Hummer. В 2005 го-

ду с конвейеров завода сошли 40 тыс. машин, план на 2007 год —

110 тыс. машин. «Автотор» освобожден от уплаты НДС и таможенных

сборов. Компания развивает и другие виды бизнеса: выращивает

пшеницу, налаживает сборку телевизоров, собирается производить

крахмал. В 2006 году «Автотор» диверсифицировал и автомобиль-

ное направление: наладил сборку китайских машин Chery и заявил

о строительстве завода, где намерен собирать 200 тыс. таких автомо-

билей в год.

«Автотору» еще покажут, что такое настоящая сборка по-русски

PH

OTO

XP

RE

SS

.RU

c12 30.07____

05.08.2007____


Как искусство становится рекламойРаботы известных авторов обречены на внимание аудитории. Некоторые компаниидогадались использовать эту популярностьдля продвижения товаров и услуг.

2№

3№

4№

№Фильм ради подсветки.Знаменитый гонконгский режиссер Вонг КарВай (на фото) 31 августа 2007 года предста-вит публике короткометражный фильм, сня-тый специально для новых телевизоровPhilips Ambilight. Картина признанного мэтра, виртуоз-но работающего с цветом и светом, должна подчеркнутьпреимущества технологии Ambilight, которая представляетсобой фоновую подсветку пространства вокруг экранав тон изображению. Производство телевизоров серииAmbilight компания Philips (на сегодняшний день с долей

7,4% занимает четвертое место в мире по продажам телевизоров) начала с 2004 го-да. В декабре 2006 года был выпущен уже миллионный телевизор из серии Ambi-light. Благодаря фильму Кар Вая компания, по всей видимости, рассчитывает улуч-шить и без того неплохую динамику продаж. А Вонг Кар Вай таким образом станетпервым режиссером, который создаст целый фильм в рамках рекламной компаниипродукта.

№

Абсолютное искусство. Одной из самых известных рек-ламных кампаний с привлечением людей искусства может похвастать-ся шведская водка Absolut. Начало этому положил гуру поп-арта ЭндиУорхол, нарисовав фирменную бутылку Absolut «всего» за $65 тыс.Сегодня в коллекции произведений, посвященных водке Absolut, свы-ше 700 работ, созданных 450 профессиональными и непрофессио-нальными художниками из разных стран. Среди них, например, КейтХеринг, Курт Воннегут, Олег Кулик. Единственное условие заказчика —наличие в картине бутылки Absolut. Сейчас эта водка занимает третьеместо по обороту на мировом рынке алкогольной продукции.

Долгоиграющий PR. Энди Уорхолприложил руку к раскрутке не только брэндаAbsolut. Своей популярностью ему отчастиобязан и крупнейший в мире производительготовых супов Campbell Soup Company (контро-лирует 70% американского рынка, выручкав 2006 году составила $7,3 млрд). Нарисован-ная Уорхолом банка супа Campbell стала сим-волом эпохи потребления. Работы художникадо сих пор пиарят Campbell: одна из картин,где изображена банка с надорванной этикет-кой, ушла в мае прошлого года с аукционаChristie’s за $11,8 млн.

Сказка о петушке. Технология pro-duct placement широко используется на телеви-дении и в кино. Однако в 2003 году популярнаяроссийская писательница Дарья Донцова вы-пустила роман-детектив под названием «Филеиз Золотого петушка». Его герои постояннои с удовольствием поглощали замороженныйполуфабрикат под маркой «Золотой петушок»(брэнд компании «Продукты питания»). Тиражромана составил 1 млн экземпляров. По мне-нию экспертов, присутствие на страницах кни-ги могло обойтись заказчику в $50 тыс. Рос-сийский рынок книжного product placementв целом оценивается в $1 млн.

5Смешение классики. Билеты в лю-бой музей Испании и Франции можно купитьна туристическом портале Maison de la France(эта государственная организация занимаетсяпродвижением Франции в международном со-обществе). Чтобы привлечь внимание к новойуслуге, в январе 2007 года Maison de la Franceзапустил рекламную кампанию «Испанияи Франция ближе». На щитах наружной рекла-мы были размещены коллажи из известныхполотен живописцев этих стран, в частностиФрансиско Гойи, Эдуарда Мане, Диего Велас-кеса и Эжена Делакруа.

дневник наблюдений пять примеров

AP

AF

P/

EA

STN

EW

S


30.07____

05.08.2007____


c13

Первый вице-премьер Сергей Иванов пошел на необычный длякандидата в «преемники» шаг. Как утверждает газета «Коммер-сантъ», он чуть ли не добровольно отказался от поста председателясовета директоров во вновь создаваемой Объединенной судост-роительной корпорации (ОСК), уступив дорогу министру обороныАнатолию Сердюкову. Между тем объем заказов предприятий, которыедолжны войти в ОСК, достигает $12 млрд. И терять контроль над такимифинансовыми потоками потенциальному участнику «марафона-2008»,мягко говоря, нецелесообразно. Тем более что, став первым «технологичес-ким» вице-премьером на фоне президентских призывов развивать соответ-ствующие отрасли российской экономики, Иванов получил шанс если неперегнать, то, по крайней мере, догнать по уровню «капитализации» своегоглавного конкурента — «сырьевика» Дмитрия Медведева.

Кроме того, находящийся под ивановской опекой «Рособоронэкспорт»довольно активно интересуется судостроением. Дружественные оружейно-му экспортеру бизнесмены контролируют калининградский завод «Ян-тарь». Сам «Рособоронэкспорт» в прошлом году собирался приобрести«Северную верфь», принадлежащую сенатору Сергею Пугачеву. Для тогочтобы сделать Пугачева более сговорчивым, Иванов, будучи еще минист-ром обороны, посодействовал передаче «Янтарю» полуторамиллиардногоконтракта на строительство трех фрегатов для ВМС Индии, на которыйочень рассчитывала «Северная верфь». Теперь 51% акций «Янтаря» и свыше20% «Северной верфи» окажутся в распоряжении ОСК. Но в свете назначе-ния Анатолия Сердюкова главой совета директоров госкорпорации Пуга-чев выиграет больше, нежели его конкуренты. Ведь у нынешнего минист-ра обороны и владельца «Северной верфи» один покровитель — влиятель-ный президентский помощник Виктор Иванов.

До сих пор высокопоставленные однофамильцы Ивановы были скореепротивниками, нежели союзниками. Конфликты возникали как раз из-занаиболее дееспособных предприятий ВПК. Но, видимо, сейчас наступаетвремя для примирения и взаимных уступок. И дело не только в намечаю-щемся альтернативном альянсе Дмитрия Медведева с другим влиятель-ным кремлевским «силовиком» — заместителем главы президентской ад-министрации Игорем Сечиным (о чем можно судить на примере разреше-ния коллизии вокруг Ковыкты). По некоторым данным, в число опекае-мых Виктором Ивановым бизнесменов входит владелец «Нафта-Москвы»Сулейман Керимов, являющийся, как известно, крупным акционеромСбербанка и «Газпрома». Для реализации президентских амбиций СергеяИванова опосредованный доступ к таким активам значит гораздо больше,нежели тотальный контроль над всем отечественным ВПК.

Автор — экономический обозреватель телекомпании «Рен-ТВ»

кДо сих пор высокопоставленныеоднофамильцы Ивановы были скореепротивниками, нежели союзниками. Но, видимо, сейчас наступает время для примирения ивзаимных уступок, ,

атамаран Ивановых

АЛЕКСАНДРА бирманаверсии

Дискуссия — на сайте «Секрета фирмы» www.sf-online.ru

30.07____

05.08.2007____


ПЕРСОНА

c15


ПЕРСОНАчастная практика

Глава корпорации Mirax Group миллионерСергей Полонский строит самое высокое здание

и самую крупную девелоперскую компанию в Европе.Экстрим у него в крови. И в бизнесе.

Прораб эпатажа

текст:

иван марчук

СЕРГЕЙ ПОЛОНСКИЙ

родился 1 декабря

1972 года в Ленингра-

де. После окончания

школы с 1989 по

1991 год проходил служ-

бу в воздушно-десант-

ных войсках. После воз-

вращения в Петербург

занялся строительным

бизнесом. В 1994 году

со своим другом Арту-

ром Кириленко создал

компанию «Строймон-

таж», а в 1997-м стал ее

генеральным директо-

ром. В том же году Сер-

гей Полонский окончил

Санкт-Петербургский

государственный архи-

тектурно-строительный

университет по специ-

альности «экономика

и управление на пред-

приятии строительст-

ва». В 2002 году защи-

тил кандидатскую дис-

сертацию на тему «Фор-

мирование функцио-

нальных стратегий мате-

риально-технического

снабжения строительно-

го производства».

В 2004 году возглавил

группу компаний Mirax

Group.

— Не мямли и скажи нормально: ты совершил тру-довой подвиг на прошлой неделе? Если да — расска-жи. Если нет — дай слово другому,— обрывает высту-пающего Сергей Полонский.Менеджер замолкает. По его виду становится понятно, что подвигов напрошлой неделе он не совершал. Другие участники встречи тоже виноватоопускают головы. Спокоен только Полонский, невозмутимо поглощаю-щий клубнику из вазочки.

Цель встречи необычна для корпорации с 13-летней историей: позна-комить руководителей проектов между собой. То, что все они плохо зна-комы, неожиданно выяснилось в июне на расширенном совещании послучаю избрания нового председателя правления Максима Привезен-цева. После этого неприятного открытия и появилась идея собирать уп-равленцев.

Все 32 менеджера нервничают. Полонскому приходится отвлекаться отклубники и командовать: «Оторви голову от стола!», «Говори громче!». Всем,кто говорит тихо, он предлагает кофе. Но никто не хочет.

— Ты кто? — неожиданно спрашивает Полонский сидящего рядом.— Я за… за… заместитель,— отвечает тот.— Будешь так замещать, самого скоро заменим! — рубит Полонский

и тут же спрашивает: — Кофе хочешь?

Суровые будниВ КОНЦЕ прошлого года Полонский собрал на стройке «Москва-Сити» жур-налистов и пообещал прямо на месте заплатить $1 млн тому, кто найдеттрещину в основании башни «Федерация». Неслыханную щедрость Полон-ский решил проявить после того, как депутат Госдумы Александр Лебедевзаявил, будто у главного объекта «Сити» есть серьезные дефекты. Чтобы по-кончить со слухами, глава Mirax и пригласил на стройку представителейСМИ. Миллион остался при нем.

Секрет фирмы30.07____

05.08.2007____

№29 (212)

стратегия ➔ c20стартап-менеджер ➔c24

конкуренция ➔c28

ВА

ЛЕ

РИ

Й Л

ЕВ

ИТИ

Н, «

Ъ»

c16

«Полонский очень эпатажный человек. Но весь его эпатажслужит бизнесу. Не нужно быть гением, чтобы понять, чтоу „Сити” будут гигантские транспортные проблемы. Но обэтом никто не помнит — все помнят о новых проектах Mirax.И так происходит практически всегда»,— констатирует управ-ляющий директор консалтинговой фирмы Praedium РубенАлчуджян.

О глобальном транспортном коллапсе «Сити» раструбили экс-перты консалтинговой компании Cushman & Wakefield Stiles& Riabokobylko (CWSR). По их оценке, на одно машиноместов комплексе будет приходиться 116 кв. м офисов, так что местнужно вдвое больше. К тому же пути подъезда не рассчитаны да-же на такое количество машин.

Существование проблемы пришлось признать, однако реше-ние, предложенное компанией Полонского, оказалось неорди-нарным. «Если в „Сити” построить столько парковок, скольконужно, центр Москвы встанет из-за огромной пробки. Нужноуменьшать количество автомобилей — мотивировать сотрудни-ков не пользоваться личным транспортом»,— заявил член сове-та директоров Mirax Group Алексей Адикаев сразу после публи-

кации отчета. Чуть позже компания пересмотрела свой взглядна проблему и даже попыталась извлечь из нее прибыль. СейчасПолонский хочет соединить «Федерацию» с комплексом «Miraxплаза» монорельсовой дорогой.

Последний громкий скандал разразился в начале июля, когдаглава Росприроднадзора Олег Митволь обнаружил в Москве-ре-ке искусственный остров из строительного мусора. Виноваты-ми были объявлены застройщики «Сити». Остров уничтожилиза неделю. Но Митволь на этом не успокоился: оценил ущербприроде в 6,6 млрд руб. и передал документы в Генпрокуратуру.

С конкурентами у Полонского тоже бывают стычки. В декабрепрошлого года ИФК «Метрополь» приобрела на торгах за5,5 млрд руб. более 90 га, принадлежавших заводу «Москвич».Полонский тоже хотел купить эту землю, но его компания небыла допущена к участию в торгах. Сначала руководство Miraxзаявило, что будет искать справедливости и даже подало в арби-тражный суд иск к ОАО «Москвич» и конкурсному управляюще-му завода, но затем иск был отозван.

Наконец, Полонский регулярно ссорится с «жильцами» пост-роенных объектов. Последний конфликт возник с собственни-ками помещений бизнес-центра Pollars. Сейчас они собираютсясудиться с «Mirax-сервис» из-за необоснованного, на их взгляд,повышения цены на техобслуживание помещений и стоимостипарковки.

Однако это не мешает Полонскому внушать своим сотрудни-кам, как важно работать с клиентами. Начать Сергей Юрьевичхочет с малого. Недавно он побывал на стройке другой компа-нии, и этот опыт его сильно расстроил. Когда он заблудился начужой площадке, к нему подошел строитель-турок и, вежливовзяв за руку, проводил к группе, от которой Полонский отстал.

— Нам нужно стремиться быть максимально открытыми дляпартнеров и клиентов,— рассуждает Полонский.— У нас настройке к тебе никто не подойдет. А какова внутренняя полити-ка компании, такова она и для клиентов. Так что ситуацию нуж-но как-то менять.

30.07____

05.08.2007____


ДОСЬЕ

MIRAX GROUP создана в 1994 году в Петербурге (первоначальное назва-

ние — ООО «Строймонтаж»). 85% акций Mirax Group принадлежат Сергею

Полонскому, 10% — Артуру Кириленко, 5% — четырем членам правления.

По данным Mirax Group, в ее управлении находится около 1 млн кв. м не-

движимости, а в портфеле — около 5,5 млн кв. м. Mirax Group возводит са-

мое высокое в Европе здание — башню «Федерация». Кроме строительства

корпорация Mirax Group занимается и другими видами деятельности:

«Mirax-сервис» отвечает за эксплуатацию зданий после окончания строи-

тельства, «Мираксфарма» занимается разработкой лекарств, их производ-

ством и реализацией, а MiraxSoftware осуществляет разработку систем уп-

равления бизнесом. В планах компании приобретение отелей на иностран-

ных курортах (см. материал на стр. 08). Выручка за 2006 год — $555 млн,

EBITDA — $200,5 млн.


частная практика

Тяга к прекрасномуЧЕТЫРЕ года назад Сергей Полонский собирался полететь в кос-мос. Но не получилось — по стандарту не прошел, оказался на4 см выше нормы (рост у него 194 см). Но все остальные видыэкстремального отдыха он уже опробовал: водил самолеты,прыгал с парашютом, плавал с аквалангом, ходил под парусамичерез Атлантику. «Ему звонишь — он в Перу на вертолете, черезнеделю — уже на снегоходе на Кольском полуострове»,— удив-ляется Евгений Чичваркин, друг Полонского, глава сети салоновмобильной связи «Евросеть».

В бизнесе Полонский, занимающий 71-ю строчку в рейтингероссийских миллионеров Forbes (его состояние оцениваетсяв $880 млн), тоже не любит стандартов.

— Сейчас на рынке мы практически являемся монополиста-ми, потому что умеем строить то, чего никто в России не стро-ит,— хвастается он.

— Необычные проекты экономически выгоднее массовогостроительства?

— Как тебе объяснить, чтобы ты понял? — Полонский смот-рит на меня с сожалением, как учитель на тупого ученика.— Вотты согласишься каждый день ставить свою подпись под оченьхреновой заметкой? Скорее всего, нет,— Полонский снова скеп-тически осматривает меня и заключает: — Хотя, может,за 100 штук в месяц и согласишься. А мы не согласны. Нам такинтереснее. Я никогда не буду строить панельные дома. Развечто мне предложат целый город построить.

В доказательство того, что меньшие объемы ему не подойдут,Полонский показывает рукой в окно своего офиса. Mirax зани-мает первые четыре этажа одной из двух возводимых сейчасгромадин комплекса «Федерация» в «Москва-Сити». Сотрудникижалуются, что из-за строительства прямо под боком сложно ра-ботать. Но Полонскому так нравится — пусть видят, ради чего,собственно, работают.

Правда, с 1994 по 2000 годы компания ничего выдающегосяне совершала, а строила в Петербурге самые обычные дома.За это время она успела подмять под себя 7% городского строи-тельного рынка, сдав 80 тыс. кв. м жилья. Первым заметнымпроектом стал бизнес-центр «Петровский форт» напротив «Ав-роры». Закладку первого камня омрачила волна возмущенияпротив застройки исторического центра города.

Санкт-Петербург, центр которого практически полностьюявляется достоянием истории, не мог принять всех проектовПолонского. Поэтому в 2000 году глава Mirax отправилсяв Москву. В столицу он привез концепцию «бизнес-жилья»и $4 млн. В 2002 году Полонский построил в Москве 200 тыс.кв. м жилья (в Петербурге за тот же год — только 120 тыс. кв.м). Впрочем, в последние годы компания все больше занима-ется дорогими сегментами недвижимости: элитным и так на-зываемым «бизнес плюс». «Такой формат очень близок к элит-ному жилью. Дома отличаются тем, что здесь присутствуетогороженная территория с ландшафтным дизайном, декора-тивной отделкой и прочим»,— говорит директор аналитичес-кого консалтингового центра холдинга «Миэль» ВладиславЛуцков. В Mirax осознали, что элитное жилье несет меньшерисков для застройщика. «В периоды активного роста элит-ная недвижимость дорожает быстрее всего, в периоды зати-шья — меньше всего подвержена снижению цен»,— объясня-ет исполнительный директор департамента недвижимостиАлександр Моторин.

Нос по ветру— СЕРГЕЙ свой метод принятия решений называет «чуйка»,—говорит Чичваркин.— Я бы сказал, что это бессознательныйанализ. Когда у человека в голове много информации, он нахо-дит оптимальное решение на уровне подсознания. Все пыта-лись предложить что-то необычное покупателям элитной не-движимости, а он взял и построил частный зоопарк в «Золотыхключах». Никто кроме него до такого не додумался.

В 2003 году «чуйка» привела Полонского на столичный рыноккоммерческой недвижимости. Строительство бизнес-центровEurope Building, Mirax Park и Pollars стало разминкой перед глав-ным проектом Полонского — башней «Федерация» в «Москва-Сити». В конце строительства высота здания составит 448 м,а общая площадь — 422 тыс. кв. м. В 2005 году ВТБ купил частьплощадей «Федерации» за $240 млн, заплатив за каждый квад-ратный метр $4 тыс.

Теперь «чуйка» подсказывает Полонскому, что нужно перест-роить пути Киевского железнодорожного направления. Над ни-ми соорудят перекрытия, под которыми будут ходить поезда,а на них построят около 1 млн кв. м жилых комплексов и биз-нес-центров. Сейчас проект находится на стадии согласования.На Смоленской площади Mirax хочет поступить ровно наобо-рот: по площади будут ездить машины, а внизу, под землей, по-явятся три этажа бизнес-центра. Строительство должно начать-ся уже этой осенью. Общая площадь подземного центра соста-вит 32 тыс. кв. м. Инвестиции оцениваются в $80–100 млн.

«В Mirax умеют находить наиболее перспективные рыночныенаправления и сосредоточиваться на них»,— говорит замести-тель генерального директора группы компаний «Дон-строй»Тимур Баткин.

Впрочем, многие конкуренты объясняют успехи Полонскогововсе не «чуйкой» и не тягой к прекрасному, а хорошими отно-шениями со столичным мэром. Всего через полгода после того,как Полонский прибыл в Москву, Юрий Лужков присутствовална закладке первого камня в фундамент жилого комплекса «Ко-рона». А в декабре 2000 года Mirax достался подряд на строитель-ство второй очереди комплекса «Золотые ключи».

30.07____

05.08.2007____


«У нас на стройке к тебе никтоне подойдет, а какова внутренняяполитика компании, такова она и для клиентов. Так что ситуацию нужно как-то менять»

Агрессивная прибавкадинамика доходов Mirax Group

МЛРД РУБ.

3,0 2004

4,7 2005

20,8 2006

28,3 2007*

* прогнозИсточник: Mirax GroupИсточник: Mirax Group

c17

c18


Такое быстрое освоение рынка породило слухи, будто партнерПолонского Артур Кириленко, выросший на Украине, был другомдетства Сергея Матвиенко, который и познакомил строителейс чиновниками мэрии Санкт-Петербурга. После выборов 2000 го-да такие связи позволили компании легко перебраться в Москву.

— Административный ресурс — легенда,— открещиваетсяПолонский в интервью СФ.— До прихода в Москву мы шестьлет работали в Петербурге, у нас были опыт и хорошая репута-ция. А в Москве мы рассказали о своих планах и возможностях,и городское правительство дало добро. А чтобы кто-то звонил,лоббировал наши интересы и просил дать нам тот или инойобъект,— этого не было и сейчас нет.

Кто смеется последнимОДНАЖДЫ заказчики долго расспрашивали Полонского, как онбудет заливать ростверки. Дело было в 1994 году, когда он, буду-чи еще студентом, на пару с Артуром Кириленко зарегистриро-вал компанию «Строймонтаж», занимающуюся отделочнымиработами. Их первый заказ был на каменную кладку.

Никто из партнеров твердо не знал, что такое ростверки. Од-нако клиентов они успокоили: как надо, так и зальем. Бизнесме-ны нашли 40 рабочих. В первый же день выяснилось, что поло-

вина вообще кирпич никогда не клали, а еще человек пятнад-цать — запойные алкоголики.

— Мы-то думали, что стоит нанять каменщиков, и они сделаютвсе как надо. Но все оказалось сложнее,— вспоминает Полонский.

Так он научился ценить человеческие ресурсы.Сейчас у Полонского работает уже 3 тыс. человек только ин-

женерно-технического состава. Правда, сам он общается в ос-новном с руководством компании. Даже многих руководителейпроектов видит на этой планерке впервые в жизни. Те нервни-чают, увидев начальство так близко. Полонского это не устраи-вает.

— У нас не планерка, а поминки. Пусть кто-нибудь анекдотрасскажет,— неожиданно объявляет он.

В переговорной повисает тишина. Выдержав театральную па-узу, Полонский говорит: «Анекдот расскажет тот, кто ниже всехсклонил голову!»

Руководитель проекта, не успевший поднять голову, пытаетсядоказать, что юмор ему чужд. Но Полонский неумолим.

— Один только помню, но он не совсем приличный, а здесьженщины,— пытается увильнуть менеджер.

— Женщин тут нет — только строители! — гнет свое Полон-ский.

— Тогда анекдот,— сдается менеджер.— Человек пишет заяв-ление в ЖЭК: «Прошу заделать половую щель у моей соседки,а то когда у нее течет, у меня протекает».

Все облегченно смеются. Полонский возвращается к клубнике.Лучшие кадры Полонский оценивает достойно. В июне он

предложил членам совета директоров Дмитрию Луценко, Мак-симу Привезенцеву, Максиму Темникову и Алексею Адикаевуопцион на выкуп 5% акций компании в течение двух с полови-ной лет. «Не все могут работать 24 часа в сутки, как Сергей. На-градив самых верных бойцов очень жирным куском, он смог ихтак мотивировать, что они будут вынуждены работать с полнойсамоотдачей»,— говорит Евгений Чичваркин.

Полонский не только ценит человеческие ресурсы, но и пыта-ется их улучшить.

— У нас в компании никто никого не заставляет, можем толь-ко заинтересовать,— так Полонский объясняет менеджерам,почему необходимо участвовать в тренингах и семинарах.

Один из управленцев перебивает Полонского. Он считает, чтолучше получить второе высшее, чем ходить на тренинги, кото-рые он, правда, сам еще не посещал.

— Можешь оставаться при своей точке зрения. Но вот зна-ешь что,— Полонский выпрямляется на стуле,— 98% людей нелюбят кататься на сноуборде, при этом 99% из них на нем никог-да не катались. Ты понял мою идею? Всем плевать на твою точкузрения! Не хочешь совершенствоваться — пошел в …! — Полон-ский практически срывается на крик. Менеджер бледнеет. Еготочно смогли заинтересовать в участии в следующем тренинге.

— Вы понимаете, почему вы вообще оказались за этим сто-лом? Может, кто-то считает себя здесь хорошим строителем?Кого-то взяли сюда из-за хороших оценок в дипломе? ВысокогоIQ? — сейчас Полонский обращается уже ко всем управлен-цам.— Нет? Тогда почему вы здесь?

Теперь уже все хотят посетить тренинг, даже в законные вы-ходные.

— Вы здесь, потому что я верю, что могу послать вас на новыйучасток — и вы справитесь. Вероятность того, что вы справи-тесь без саморазвития, без тренингов, равна нулю! Я говорю

30.07____

05.08.2007____


PH

OTO

XP

RE

SS

.RU

c19


частная практика30.07____

05.08.2007____


вам: если вы не будете заниматься, расти вместе с компанией,то вы идете в …. Сейчас меня все поняли?

На следующий тренинг все присутствующие явятся дажеиз реанимации.

Неправильные правилаЧУТЬ ПОЗЖЕ Полонский увлеченно рассказывает мне, что глав-ное в компании — свобода менеджеров и личная инициатива.Когда начался птичий грипп, он запретил в корпоративной сто-ловой готовить блюда из курятины. Потом грипп закончился,но началась вспышка коровьего бешенства, и Полонский запре-тил использовать говядину. Через неделю ему сказали, что людибуквально голодают. Выяснилось, что на кухне так и не верну-лись к куриному мясу, хотя грипп уже давно прошел.

Полонский резюмирует: правила придумали те, кто не хочетнормально работать. Поэтому менеджер должен быть абсолют-но свободным в принятии решений. Он не должен бояться идтина риск.

— Что такое правила? Мы сказали человеку: делай плитку40 на 40. Он делает, а облицевать нужно помещение ширинойметр. Плитка не подходит, но он все равно делает,— Полонскийвозвращается к строительным примерам, но неожиданно выхо-дит на общегосударственный уровень.— Поэтому при тоталита-ризме большинству людей жить значительно удобней: сказа-ли — сделал. При демократии все значительно сложнее: нужносамому ставить проблемы и решать их. Обмануть в этом случаеты можешь только самого себя. Но тогда в твоем биополе обра-зуются биодырки, и ты сам себя начинаешь разрушать.

Непонятно, верит ли сам Полонский в теорию «биодырок»,но находить людей он старается именно по этому принципу.

— Я недавно разговаривал с Рубеном Варданяном (президенткомпании «Тройка Диалог».— СФ). Он открывает бизнес-школу.Я его спросил: ты как народ туда будешь отбирать? Он сказал:собираю людей, отнимаю деньги, отправляю во Владивосток.Кто своим ходом доберется назад, тот садится за парты,—Полонский продолжает изъясняться притчами.

— Но вы же не можете всех во Владивосток отправлять.Как можно понять, что менеджер подходит? — спрашиваю я.

— Если человек в 25 лет способен пробежать стометровкуза 15 секунд, то есть шанс, что в 30 он пробежит ее за девять.Если его время — 40 секунд, то такого шанса у него нет. Менед-жера видно сразу. Мы не пользуемся хедхантерами. Сами ищем.

Но, видимо, даже тщательно отобранным менеджерам Полон-ский не вполне доверяет. Поэтому он регулярно сам объезжаетобъекты и даже пытается запомнить, сколько бетона нужно,чтобы залить один этаж каждой стройки. Полонский называетэто «стратегическим управлением».

Выгоды демократии— ДЕНЬГИ как таковые нам сейчас не нужны — портфель про-ектов сформирован, средств достаточно,— утверждает СергейПолонский.

Он говорит, что именно по этой причине на биржу Mirax Groupпока выходить не будет. По его мнению, проведение IPO можетлишить компанию важного преимущества — скорости принятиярешений. Еще в Mirax считают, что выход на IPO прямо сейчас мо-жет снизить оценку капитализации. «С нашей точки зрения, биз-нес корпорации сейчас стоит $4 млрд с лишним. Наша приори-тетная задача в том, чтобы аргументированно доказать рынку

верность нашей оценки»,— говорит заместитель председателяправления Андрей Клецко. Пока рынок верит не до конца. Дирек-тор по инвестициям Panorama Estate Артем Цогоев считает суммузавышенной. «Дело в том,— поясняет он,— что часть новых про-ектов компании пока еще существует только на бумаге».

Потенциально, впрочем, Mirax к выходу на биржу вполне го-това. Компания первой в России среди девелоперов ещев 2005 году стала публиковать финансовую отчетность по меж-дународному стандарту US GAAP. Тогда же агентство «ЭкспертРА» присвоило компании рейтинг кредитоспособности В++.Mirax уже трижды размещала облигационные займы. Сейчасобщая сумма задолженности с учетом долгосрочных и небан-ковских инструментов, по оценкам самого Полонского,— чутьменьше $400 млн. Но и в инвесторах, которые готовы вложитьденьги в Mirax, компания недостатка не испытывает — в порт-феле компании более 1 млн построенных и около 2,2 млн возво-димых квадратных метров.

Полонский не хочет размениваться по мелочам — он мечтаетпревратить Mirax в крупнейшую девелоперскую компаниюв Европе. Место для роста еще есть. Например, крупнейшаядевелоперская компания в Восточной и Центральной Европе,австрийская Meinl European Land Ltd имеет капитализациюв 4,46 млрд евро. Еще одна мечта Полонского — строить небо-скребы уже в европейских столицах. Тем более что в ЕвропеПолонский уже отметился. Еще в 2004 году он купил два участкапод строительство в пригородах Парижа Масси и Монтеврэн.Для их освоения была создана дочерняя компания HermitageImmobilier, которая и приступила к их застройке жилыми ком-плексами общей площадью 50 тыс. кв. м. Сейчас компания ве-дет еще несколько проектов в пригородах Парижа. Объявлен-ная цель Hermitage Immobilier — войти в десятку ведущих деве-лоперов Франции с ежегодным объемом инвестиций не менее100 млн евро и сдавать не менее 30 тыс. кв. м в год. Правда, Сер-гей Полонский сейчас участвует в проекте лишь номинально.Ответственным за развитие бизнеса в Париже стал его питер-ский партнер Артур Кириленко, сам же Полонский предпочелсосредоточить усилия на Москве. Mirax интересна не толькоЕвропа. Компания ведет переговоры о покупке турецкого отеляSungate Port Royal стоимостью $450 млн.

«Башням „Федерации” недолго оставаться самыми высокими.Рекорд скоро побьют. Причем сделает это сам Полонский»,—уверен Чичваркин. Поэтому Полонский не позволяет своимсотрудникам расслабляться, а тем, кто устал, напоминает:

— Помните, как мы в Камбодже из джунглей выползли: гряз-ные, голодные, искусанные насекомыми. Как тогда хотелосьв офис, под кондиционер! Как работать хотелось!

Менеджеры послушно кивают: они уже поняли, что здесь точ-но работать заставят. Вернее, заинтересуют. СФ

«98% людей не любят кататьсяна сноуборде, при этом 99% из нихна нем никогда не катались. Ты понял мою идею? Всем плеватьна твою точку зрения! Не хочешьсовершенствоваться — пошел в …!»

c20 30.07____

05.08.2007____


частная практика СТРАТЕГИЯ

ДОСЬЕ

ДМИТРИЙ ЛЕВИН родил-

ся в 1965 году в Москве.

В 1987 году с отличием

окончил Московский

финансовый институт

и поступил в аспиранту-

ру. Кандидат экономи-

ческих наук. В 1990 году

поступил на работу

в Министерство финан-

сов СССР. С 1991 года

работал в банковской

системе: сначала

в Сбербанке СССР,

с 1994 по 1997 год —

вице-президент, на-

чальник валютного уп-

равления Межэконом-

сбербанка.

В 1997–1999 годах —

вице-президент, дирек-

тор департамента опе-

раций на рынках капи-

талов управления фи-

нансовых и фондовых

операций Межкомбан-

ка. С 1999 года — стар-

ший вице-президент,

директор департамента

межбанковских опера-

ций и финансового рын-

ка банка «Русский стан-

дарт». В ноябре 2001 го-

да назначен председа-

телем правления. Же-

нат, имеет четверых де-

тей. Увлекается верхо-

вой ездой.

ГРИ

ГОР

ИЙ

СО

БЧ

ЕН

КО

c21

30.07____

05.08.2007____



«Секрет фирмы»: Сейчас банк «Русский стандарт» —в центре внимания проверяющих органов. Не толькоЦентробанка, но и Роспотребнадзора и даже прокура-туры. Хотя вопрос касается, по сути, всех банков, зани-мающихся экспресс-кредитованием, повсюду склоня-ют везде именно ваше название. Как вы относитеськ этой «показательной порке»?Дмитрий Левин: Бизнесу, связанному с людьми, всегда уделяетсяособое внимание. Мы к этому готовы: «Русский стандарт» всегдабыл законопослушным банком, и, надеюсь, в ближайшее времявсе сомнения в нашей честности и прозрачности будут развеяны.СФ: То есть «пошумят и разойдутся»?ДЛ: Для окончательного решения всех проблем, связанныхс нашим рынком, необходим понятный закон о потребитель-ском кредитовании, четко определяющий права и обязанностии банков, и клиентов. Он снимет существенную часть вопросов.Я очень надеюсь, что он появится в ближайшее время.

«У нас очень консервативная кредитная политика»СФ: Сейчас регулятор, а вместе с ним и рынок пришлик необходимости отмены скрытых комиссий. «Русскийстандарт» считается одним из пионеров этой практикии чуть ли не ее символом. Не было ли ошибкой введе-ние продуктов, из-за которых сейчас столько шума?ДЛ: Такие же или очень близкие продукты существуют во всеммире у большинства основных игроков розничного рынка.СФ: Теперь вам, видимо, придется снизить эффектив-ную ставку, после того как Центробанк обязал раскры-вать ее?

ДЛ: Раньше на рынке были разночтения: кто-то указывал еже-месячную ставку, кто-то — удорожание товара… Теперь приня-то единое решение — указывать эффективную годовую про-центную ставку. Мы на несколько месяцев раньше установлен-ного Центробанком срока ввели расчет эффективной процент-ной ставки в клиентской документации и пока не наблюдаемотрицательной динамики.СФ: Как все это отразится на вашем бизнесе?ДЛ: К сожалению, есть возможность того, что увеличится числопрофессиональных неплательщиков — тех, кто рассуждает так:«Если он смог взять кредит и не заплатить и ему за это ничегоне было, то и я смогу».СФ: К вопросу о рисках. По рынку ходят слухи, будтоу Хоум кредит энд финанс банка доля просрочен-


Председатель правления банка «Русскийстандарт»Дмитрий Левинсчитаетнормальным, что возглавляемой им организации приходится отвечать за весь сегмент потребительского кредитования.

С вопросами всеравнопридут к нам

текст:

даниил желобанов

КОМПАНИЯ

БАНК «РУССКИЙ СТАНДАРТ» принадлежит Рустаму Тарико, также владею-

щему одноименной алкогольной компанией. Банк основан в 1999 году.

Первым среди российских частных банков предложил кредитные про-

граммы для частных лиц и в настоящее время лидирует на рынке потреби-

тельского кредитования. По данным Banks-rate.ru, на 1 января 2007 года

занимал среди российских банков 12-е место по чистым активам

(216,03 млрд руб.) и 13-е по размерам собственного капитала

(23,01 млрд руб.). По собственным данным, имеет более 20 млн клиентов,

объем предоставленных кредитов превышает $10 млрд, выпустил более

14 млн кредитных карт. 21 сентября 2004 года включен в реестр банков—

участников системы обязательного страхования вкладов. В конце

2004 года был начат процесс продажи банка французской группе BNP

Paribas, но вскоре Тарико расторг сделку.

c22 30.07____

05.08.2007____



ной и проблемной задолженности достигает 15–20%.У вас практически такой же бизнес, но «Русский стан-дарт» всем своим видом демонстрирует, как будто всехорошо…ДЛ: Я не хотел бы обсуждать другие банки, но считаю, что у насне «как будто все хорошо», а действительно все хорошо. Делов том, что даже при одинаковой бизнес-модели уровень рисковв двух банках может быть разным в зависимости от кредитнойполитики. У нас она весьма консервативная.СФ: У вас? И давно?ДЛ: Так было всегда.

СФ: То есть вся страна уверена, что кредиты у вас раз-дают направо и налево, а вы называете это «консерва-тивной политикой»?ДЛ: Вы не совсем правильно понимаете этот термин. Разумеет-ся, у нас есть риски — они всегда есть, в любом бизнесе. Единст-венный безрисковый бизнес для банка — держать все в налич-ных и никому ничего не давать. Но сейчас у нас накоплена уни-кальная статистическая база, позволяющая очень точно оцени-вать заемщика и, как следствие, очень точно прогнозироватьуровень будущих рисков.

«Резкое падение маловероятно»СФ: И все-таки можно ли говорить о том, что скоринго-вая модель «Русского стандарта» всерьез изменилась?ДЛ: Скоринговая формула в принципе не меняется, она всегдаодна и та же. Меняются весовые коэффициенты, присваивае-мые тем или иным параметрам. А для этого как раз и нужна ста-тистика. Раньше, когда мы еще не накопили достаточно дан-ных, риски было гораздо сложнее контролировать. Сейчас жепо большинству кредитных продуктов мы можем прогнозиро-вать риски с точностью до 0,1%. То есть, к примеру, если мы хо-тим, чтобы риски по конкретному виду кредитов составляли3%, то можно уверенно сказать, что они останутся в пределах2,9–3,1%.СФ: По экспресс-кредитам? То есть вы по паспортуи заполненной со слов клиента анкете за полчаса уга-дываете, добросовестен ли он, с точностью до 3%?ДЛ: Дело не в том, три это процента или четыре. Для бизнесаплохо, если риск оказывается больше, чем планировалось.

Чудеса ростадинамика чистых активов банка «Русский стандарт»*

МЛРД РУБ.

Источник: «Русский стандарт»Источник: «Русский стандарт»

0,64 2000

1,24 2001

2,28 2002

5,74 2003

15,92 2004

43,46 2005

111,50 2006

216,03 2007

* по состоянию на январь указанного года

Резко изменив стратегию, «Русский стандарт» каждую неделю открывает несколько новых отделений

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c23

30.07____

05.08.2007____




Для каждой модели — свои параметры, свои риски. Мы всегдаориентировались прежде всего на устойчивость бизнеса. И на-ши риски этой цели соответствуют.СФ: Не верится, чтобы риски в экспресс-кредитованиибыли столь низкими и легко просчитываемыми. Вот,например, при межбанковском кредитовании ценакредита напрямую зависит от рисков заемщика. И, на-сколько мне известно, у «Русского стандарта» была репу-тация одного из самых «дорогих» заемщиков, иногдапривлекавшего кредиты по ставке вдвое-втрое вышерыночной.ДЛ: Насколько известно мне, при привлечении межбанковскихкредитов мы всегда были «в рынке». Впрочем, мы никогда неориентировались на «межбанк» и сейчас не используем денеж-ный рынок для поддержания текущей ликвидности из-за его не-высокой срочности и волатильности. Что касается рисков в от-ношении потребительского кредитования, то, согласно нашейконсолидированной отчетности по МСФО, размер просрочен-ной задолженности сейчас менее 6%.СФ: Если у вас такие низкие риски, то почему ставкипо экспресс-кредитам столь высоки?ДЛ: Ставки по кредитным продуктам уже близки к западным.А ведь инфляция в России все-таки выше, и ставки должныбы быть больше тамошних. Плавное снижение продолжится.Но резкое падение маловероятно, поскольку оно приведет к раз-рушению рынка.

«Эти деньги вернутся»СФ: Вы начинали с минимальной сети, но потом рез-ко изменили стратегию и сейчас каждую неделю от-крываете несколько отделений. Почему вы не делалитак сразу?ДЛ: Это часть нашей стратегии развития розничной сети.Мы начали с сети дистрибуции в магазинах, и до какого-то вре-мени она нас вполне устраивала. Но когда бизнес достигает оп-ределенного размера, этого становится недостаточно. Сейчасу нас большой набор продуктов для продажи через отделения.И мы активно развиваем этот канал продаж и инвестируемв него.СФ: Но, развивая сеть, вы идете на затраты, которыхв прежней модели бизнеса не было. То есть эффектив-ность бизнеса снижается?ДЛ: Нам очевидно, что инвестиции в инфраструктуру и сеть —инвестиции в будущее. Эти деньги вернутся.СФ: Потому что банк с сетью можно продать гораздодороже, чем банк без сети?ДЛ: Разумеется, у каждого бизнеса своя цена. И хотя вопросо продаже не входит в зону моей компетенции, могу сказать,что наш долгосрочный бизнес-план рассчитан исключительнона собственный рост. Иными словами, намерения продаватьбанк нет.СФ: Но в целом продажи российских банков иностран-цам можно рассматривать как нарастающую тенден-цию. Как вы оцениваете перспективы рынка?ДЛ: Интерес к российским банкам высок. А высокий интересозначает высокий потенциал рынка. Так что для нас это толь-ко плюс. Ведь это приводит к притоку капитала в страну, ростуликвидности на рынке и формированию цивилизованнойконкуренции.

СФ: Последняя фраза производит впечатление какой-то нейтральной банальности: мол, ожидается «повы-шение прозрачности», «выиграет клиент», «конкурен-ция стимулирует»… Ну вот какое вам дело до про-зрачности рынка? Выдаете кредиты, отчетность Цент-робанку отправляете, с регуляторами стараетесь нессориться, наличные не отмываете — и что для васменяется от того, что какой-нибудь банк «Бета» сталпрозрачнее?ДЛ: Меняется. Мы прозрачны априори, потому что мы на виду.Мы уже давно выбрали правила игры, и от них уже никуда недеться. Если другие выбирают эти правила позже нас, это онитратят силы и время, а не мы. А главное — чем прозрачнее ры-нок, тем меньше поводов сравнивать нас с конкурентами, ко-торые «почти такие же»: мол, если у них что-то не так, то и у настоже. Ведь мы, по сути, являемся «старшими по отрасли»: гдебы, у какого бы банка ни возникли проблемы, связанные с по-требительским кредитованием, с вопросами все равно придутк нам. Так что для нас лучше, чтобы этих вопросов было по-меньше. СФ

СЕЙЧАС по большинству кредитныхпродуктов мы можем прогнозироватьриски с точностью до 0,1%

30.07____

05.08.2007____


частная практика СТАРТАП-МЕНЕДЖЕР

«Отец русской ипотеки» Джеймс Кук вдохновенно развивает очередной проект —кредитный супермаркет «Кредитмарт». До сих пор Кук бросал свои начинания,как только они теряли новизну. Хватит ли ему терпения довести новую идею до продажи?

Подняв через секунду глаза на дорогу, Кукостолбенел: к тому месту, где он долженбыл сейчас проезжать, летел, нарушаявсе правила, огромный грузовик. «Я чутьне погиб»,— пронеслось в голове. Потом:«Вся жизнь с этого момента — подароксудьбы». И парадоксальный вывод: «Размое время еще не пришло, я могу — нет,должен — рисковать».

Теперь всю свою жизнь Джеймс Кук ри-сует как цепочку рискованных идей и по-ступков. Решение приехать в угрюмую,не освещенную фонарями Москву в сере-дине девяностых было из них, пожалуй,самым отчаянным.

— Я родом из небольшого городкав США, где жизнь не сильно меняется,—вспоминает Кук в духе Бильбо Бэггинсаиз «Властелина колец».— Когда я расска-зал друзьям, что переезжаю в Москву, онибыли шокированы. Родные рыдали, ду-мая, что никогда больше меня не увидят.

Все завертелось одним чудесным весен-ним днем 1994-го, когда Джеймс Кук, ру-ководивший направлением IR в ипотеч-ном банке, отправился на собеседованиев научный центр Urban Institute. Центрискал специалиста, готового ехать в Рос-сию «поднимать ипотеку».

Выйдя с интервью, Кук выдохнул:«Я никогда туда не поеду». Однако черезнеделю ему перезвонили, Джеймс дрог-нул и начал собирать чемоданы. «В возду-хе чувствовалось большое будущее» —так он теперь объясняет внезапную пере-мену настроения.

текст:

юлия гордиенкофото:

евгений дудин

Над гнездом Кука

Джеймс Кук страшно опаздывал. Си-дел в машине и нервно ждал зеленогосвета. Но когда сигнал наконец заго-релся, вдруг замешкался.

В головеДжеймса Кукановые идеирождаютсяпостоянно

К должности заместителя директора в фонде «Институтэкономики города» (созданном в 1995 году российском анало-ге Urban Institute), которую он получил по приезде в Россию,инструкций и планов не прилагалось — систему ипотечногокредитования в стране нужно было организовывать с нуля.Зато скепсиса по поводу перспектив ипотеки в России былохоть отбавляй.

— Мне говорили буквально следующее: не стоит думать, чторусский человек вернет тебе долг. Вы будете только выдаватьденьги и никогда больше их не увидите,— Джеймс Кук никогдане преминет подчеркнуть, что изначально его идеи восприни-маются в штыки.

Насчет ипотеки в России у Кука была своя теория: только чтопрошедшая в стране приватизация в одночасье превратила рос-сиян в собственников квартир, а значит — в богатых людей. Этосоздавало, по его мнению, прекрасные предпосылки для разви-тия ипотеки. Джеймс мотался по России, читая лекции об ипо-теке всем, кто был готов его слушать, и попутно разрабатывалстандарты индустрии, пытаясь скрестить американский подходк выдаче и обслуживанию кредитов и стандартизированную от-четность (позже это позволит российским банкам запустить ме-ханизм секьюритизации) с европейским опытом сберегатель-ных программ, позволяющих накапливать средства для перво-начального взноса (особенного распространения в России онипока не получили). Когда в 1996-м он оставил «Институт эконо-мики города», чтобы заняться в недавно созданном фонде пря-мых инвестиций «США—Россия» кредитованием малого и сред-него бизнеса в Краснодарском крае, за его плечами была и раз-работка для Всемирного банка модели секьюритизации в Рос-сии, которая позднее развилась в АИЖК.

Против ветраКОГДА ДЖЕЙМС КУК сидит в полупустом ресторане, он обычноразмышляет не о том, что заказать, а о том, как можно его пере-делать, чтобы место стало посещаемым.

— Я всегда думаю, как что-нибудь можно сделать по-другому,поворачиваю все так и сяк. Может быть, это сводится к жела-нию принимать на себя риски, подвергать все сомнению и идтипротив устоявшегося? — задается вопросом Кук.

«Идти против устоявшегося» в 1998 году он решил, разработавбизнес-план первого в России специализированного ипотечногобанка, который взял на себя наглость конкурировать даже с ли-дером рынка Сбербанком за счет скорости выдачи кредитов.Просмотрев концепцию в самолете, тогдашний президент фон-да «США—Россия» Брюс Шумейко решил вложить в проект дляначала $2 млн (впоследствии банк будет активно занимать у IFCи ЕБРР). «Дельтакредит» запускался вскоре после августовскогокризиса, так что апеллировать Кук решил к единственному, чтоеще оставалось у россиян,— чувству юмора.

— Все говорили мне: «Джеймс, банки — это серьезное дело.Ты не можешь использовать юмор в рекламе». Однако мы поду-мали, что если в нашей рекламе будут рисованные персона-жи, это расслабит людей, снимет напряжение, связанное с по-ходом в банк.

Использовал Джеймс Кук и другое тайное оружие западныхритейлеров: пытался воздействовать на подсознание клиен-тов яркой раскраской офиса и энергичной музыкой. С клиен-тами-мужчинами общались менеджеры по продажам—жен-щины, и наоборот.

Первоначально работа с клиентами велась через партнерскиебанки, которые за счет собственных средств выдавали ипотеч-ные кредиты, выкупавшиеся потом «Дельтой». Однако в сентяб-ре 2001 года «США—Россия» приобрел московское подразделе-ние американского банка JP Morgan, чтобы выдавать ипотеч-ные кредиты самостоятельно.

В июле 2002-го Джеймс Кук ввязался в еще один рисковыйпроект фонда. Совет директоров попросил его посмотреть, мож-но ли что-нибудь сделать с некогда приобретенным, но нынеубыточным банком, или проще его закрыть. Через некотороевремя на стол руководства легла стратегия развития Дельтабан-ка: Кук предлагал «заточить» его на выдачу кредитных карт.

Вместе с платежной системой Visa был разработан новый про-дукт — неэмбоссированная (без выдавленного номера, оконча-ния срока действия, имени и фамилии держателя) карта VisaInstant, которая выдавалась буквально за 15 минут: по словамКука, это была абсолютно новая технология, которую никтов мире еще не применял.

— «Вначале наши специалисты по рискам говорили мне:«Джеймс, это еще одна сумасшедшая идея»,— рассказывает Кукоб очередном этапе противостояний.— Русские, мол, пойдут и ку-пят на кредитку водки, вот и все. Я ответил, что тоже покупаю вод-ку и плачу своей карточкой. Пока они будут исправно платить покредитам, мне абсолютно все равно, на что они эти деньги тратят.

Чтобы склонить на свою сторону сотрудников банка, 99% ко-торых были против новой концепции, Кук развешивал на сте-нах агитплакаты с призывами: «Мы изменим стратегию банка,мы станем первыми». Вскоре банк начал выдавать карты в мага-зинах IKEA, затем добавились «Мега», «М.Видео» и другие сети.Через шесть месяцев Дельтабанк был первым по объему выдачикредитных карт Visa в России, а еще через полтора года, в нояб-ре 2004-го, банк был продан General Electric Consumer Finance(GECF) за $100 млн.

Пикассо для GEОДНАКО ПРОДАВАЛИ ДЕТИЩЕ КУКА уже совсем другие люди.«Джеймс очень креативен. У него много идей, он ими загорает-ся и заражает других. Но зачастую ему скучно отлаживать ка-кие-то процессы, „докручивать” проект до конца,— говорит

c25

30.07____

05.08.2007____




ДОСЬЕ

ДЖЕЙМС КУК родился в 1964 году в США. Учился в колледже Hampden-Syd-

ney, получил ученую степень в области финансов Университета Вирджинии.

В 1994-м переехал в Москву, где занялся разработкой стандартов для ипо-

теки в России. В 2001–2004 годах был председателем совета директоров

и главным управляющим директором ипотечного банка «Дельтакредит».

В 2004–2006 годах являлся председателем совета директоров и главным

управляющим директором Дельтабанка (с октября 2006-го — GE Money).

В 2006-м основал фонд Aurora Russia Limited (владеет 40,31% акций

Whitebrooks Investments Limited, 26% акций системы денежных переводов

«Юнистрим» и 100-процентным пакетом «Кредитмарта»).

«Я чуть не погиб. Вся жизнь с этогомомента — подарок судьбы. Раз моевремя еще не пришло, я долженрисковать»

c26 30.07____

05.08.2007____


топ-менеджер, хорошо знакомый с идеологом Дельтабанка.—Хотя он часто позиционирует „Дельтакредит” и Дельтабанккак целиком свои детища, он ушел за год с небольшим до того,как Дельтабанк был продан GECF, и за два с половиной до того,как Societe Generale купил DeltaCredit, и не участвовал в выхо-де ни из одного проекта фонда». После его ухода предпродаж-ной «докруткой» Дельтабанка и перестройкой бизнес-процес-сов занялся нынешний глава «Ингосстраха» Александр Григо-рьев, а управлением банком «Дельтакредит» — возглавляю-щий его и поныне Игорь Кузин.

«Джеймс скорее творец, Пикассо,— продолжает один из егобывших коллег.— И когда ему приходится организовывать про-изводство картин на продажу, у него это не всегда получается.Думаю, в этом смысле ему был полезен опыт работы в GECF, по-тому что это было более аналитическое занятие, требующееконцентрации на каких-то структурных вещах».

Перейдя в GECF в феврале 2004 года, Джеймс Кук стал предсе-дателем совета директоров и CEO российского подразделения.Тем временем банк подыскивал себе в России актив. Среди кан-дидатов оказался и Дельтабанк, который был похож на сам GEпо подходу к ведению бизнеса. Однако причастность ДжеймсаКука к продаже «Дельты» стороны отрицают. «GE никак не ис-пользовал Кука в переговорах,— говорит управляющий дирек-тор Delta Private Equity Partners Кирилл Дмитриев.— Во-первых,там могли подумать, что Джеймс Кук как-то заинтересованв продаже и может быть необъективен, во-вторых, для покупкиу них есть целая команда профессионалов». Джеймс Кук со сво-ей стороны утверждает, что ему пришлось отбиваться от специ-алистов по due diligence, чтобы ненароком не выдать информа-цию, которую Дельтабанк не готов был раскрывать.

Через месяц после покупки банк покинул недовольный новы-ми условиями Александр Григорьев, и руководство Дельтабан-ком (ныне GE Money Bank) вернулось к Куку. Большая часть2005 года ушла на интеграцию ИТ-систем и персонала банка,внедрение технологий GE, написание плана по развитию фили-альной сети. Был разработан и новый, по сравнению со старой«Дельтой», продукт — кредит наличными.

«Думаю, GE остался доволен»,— скромно подводит итоги сво-ей работы Джеймс Кук. «Во многом благодаря Джеймсу в банкесобралась сильная команда. Он также помог заложить основыстратегии банка, многие элементы которой были реализова-ны»,— дипломатично сдержан в оценке заслуг предшественни-ка сменивший его на посту главы GE Money Bank Ричард Гас-кин. А вот Александр Григорьев в прошлом году и вовсе заявилСФ (см. №18/2006), что скорым отстранением Кука был «оценен„вклад” последнего в развитие Дельтабанка», и обвинил его ко-манду в непрофессионализме.

IPO за 12 днейУ КУКА «СВОЯ ПРАВДА» — он якобы решил, что отныне будет ра-ботать только на себя. Тем более в GE ему не дали развивать лю-бимую ипотеку. Так или иначе, в начале 2006 года он покинулGECF. Совместно с работающим в России более 11 лет экс-руко-водителем консультационного подразделения московскогоофиса Deloitte & Touche Джоном Макробертсом Кук зарегистри-ровал на острове Гернси (офшорная зона) фонд прямых инвес-тиций Aurora Russia Limited. В прямых инвестициях на привле-чение средств в новый фонд могут уйти годы. Например, Deltaпотратила четыре года на поиск финансов для создания DeltaRussia Fund. В случае с «Авророй» Кук планировал собрать день-ги гораздо быстрее, проведя IPO фонда на AIM (альтернативнойплощадке Лондонской биржи).

— Это было как прыжок в бездну, но я был абсолютно уверенв успехе,— вспоминает Джеймс.— Все, что у нас было,— презен-тация в PowerPoint и идея. С несколькими листами бумаг я хо-дил по Лондону, пытаясь заинтересовать потенциальных инвес-торов. А через 12 дней IPO состоялось, и у нас в распоряженииоказалось более $150 млн.

«То, как он поднял фонд „Аврора”, сумев привлечь под проек-ты деньги на публичном рынке в такие короткие сроки,— про-сто блестяще»,— признает Кирилл Дмитриев.

Первой покупкой стало приобретение в конце июля 2006 года40,31% акций Whitebrooks Investments Limited, входящей в меж-дународный холдинг OSG Records Management (OSG RM Group),

«Кредитмарт» готов сделать заемщикам «самое выгодное предложение»,под которым понимается скорость принятия решения о выдаче кредита

c27

30.07____

05.08.2007____




крупнейшей в России компании по хранению документов, де-лопроизводству и управлению архивами. Однако воображениеКука уже будоражил очередной стартап.

Сам себе кредиторЕЩЕ ВО ВРЕМЯ РАБОТЫ В GE Кук пытался получить ипотечныйкредит. Выбор пал на банк, в котором у него был открыт россий-ский счет.

— Прождав ответа три недели, я позвонил в банк и узнал,что мне отказали. Причина, которую они привели,— у меня ужебыл кредит, поэтому мог возникнуть кредитный риск — для ме-ня прозвучала как полная бессмыслица. У меня хватило бы кре-дитоспособности на десять займов. В конце концов я убедилбанк выдать мне ипотечный кредит. Эта история заставиламеня задуматься: если даже председателю совета директорови CEO компании в составе GE могут не дать кредит, сколько жедругих вполне кредитоспособных заемщиков получают отказы?

Бороться за «права» кредитоспособных заемщиков Кук решил,запустив в сентябре 2006-го проект «Кредитмарт», позициониру-емый им как первый в России кредитный супермаркет. В проектуже инвестировано 12,5 млн фунтов стерлингов (около $25 млн).Сосредоточившись на ипотеке, «Кредитмарт» предлагает клиен-там кредитные продукты сразу 15 банков-партнеров, гарантируяизбавление от беготни «по всему городу» в поисках кредита и «са-мое выгодное предложение». Правда, под таковым «Кредитмарт»подразумевает не пониженную ставку, а скорость принятия ре-шения о выдаче кредита и прочие параметры. В то время как«Миэль-брокеридж», например, вовсю использует преференциипо кредитным ставкам от банков-партнеров.

— Это было возвращение к тому, чтобы вновь чувствовать се-бя пионерами, первопроходцами,— горит новым проектом Кук.

Однако первопроходцем он себя чувствует напрасно. На по-верку «супермаркет» Кука оказался самым обычным кредитнымброкером. «Мы не можем запретить кому-то называть себя пер-выми,— объясняет свою позицию генеральный директор кре-дитного брокера „Фосборн хоум” Василий Белов.— Однако мо-гу сказать абсолютно ответственно: у „Кредитмарта” нет ни од-

ного продукта, которого не предлагали бы мы. Кроме того, нашпродуктовый ряд гораздо шире: помимо ипотеки у нас имеютсяавтокредиты и кредиты малому бизнесу, разработан целыйкомплекс услуг по подбору недвижимости и т. д. Все это мы за-пустили еще до того, как открылся „Кредитмарт”». «Кредит-март» пока только собирается всерьез взяться за продажу авто-кредитов, кредитов под залог недвижимости и страховых про-грамм и увеличить число банков-партнеров.

Что думает о принципиальных отличиях «Кредитмарта»от других кредитных брокеров сам Кук? Он с упоением расска-зывает о революционной для России модели, в рамках которойкомпания берет комиссию только с банка, а не с клиента (томупридется доплатить до 2 тыс. руб. за рассмотрение документов).Впрочем, по его стопам уже двинулись конкуренты: в апреле2007 года, вскоре после открытия первого офиса «Кредитмарта»,«Фосборн хоум» также отменил клиентские комиссии, правда,пока только для трех банков. В июне «Фосборн» пошел еще даль-ше, начав доплачивать риэлтерам за приведенных в компаниюклиентов до 0,5% от суммы выданного кредита.

— У нас бывают дни, когда руководство компании меняетсяместами со службой продаж,— продолжает расписывать отли-чия «Кредитмарта» Джеймс Кук.— Может случиться так, что выпридете в офис, а предлагать вам кредит буду я.

Корреспонденту СФ, посетившему офис «Кредитмарта», не по-везло: матерого банкира Джеймса Кука, поработавшего в студен-ческие годы в банке и кассиром, и операционистом, и директо-ром по маркетингу, среди продавцов он не застал. Пока в офисев основном работает молодежь (на сайте компании висит объяв-ление о наборе на стажировку студентов старших курсов эконо-мических вузов). Время от времени в общий зал выходил генди-ректор «Кредитмарта» Николай Корчагин, но кредитов никомуне выдавал, а долго разговаривал по мобильному телефону.

Впрочем, этот кадровый креатив вряд ли можно провестипо разряду серьезных конкурентных преимуществ. Другое де-ло — планы по развитию филиальной сети. Пока у компаниитолько один офис продаж в Москве. Еще по одному в столицеи в Санкт-Петербурге планируется открыть в конце июля — на-чале августа, а к декабрю должно прибавиться восемь регио-нальных офисов. Прорыв должен произойти в следующем году,когда «Кредитмарт» планирует прирасти сразу 40 офисами(у «Фосборн хоум» в настоящий момент центральный офиси два филиала, еще два планируется открыть в течение бли-жайшего месяца и 12–15 до конца года).

«Открыть 40 офисов очень сложно,— говорит Василий Бе-лов.— Любой офис в первый год убыточен». По его подсчетам,открытие одного офиса площадью около 200 кв. м обойдетсякомпании в $350–400 тыс. Таким образом, только на открытиеофисов потратить придется порядка $14–16 млн.

Деньги у Кука есть: помимо уже вложенных $25 млн, еще при-мерно $15 млн ожидается в этом году, запланированы вливанияи на следующий. Так что даже если «Кредитмарт» и не совсемпо праву повязывает галстук пионера, это не мешает ему оста-ваться потенциально прибыльным проектом на перспектив-ном рынке. Хватит ли Куку адреналина для этой новой затеи?Не факт: сам он признается, что уже присмотрел для фонда но-вые проекты, с которыми «Кредитмарту», видимо, придется раз-делить часть куковского вдохновения. Но это не страшно: мно-гочисленные «дети» Джеймса Кука прекрасно обходятся и безсвоего создателя. СФ

ОБЪЕМ РЫНКА кредитного брокериджа в России оцениваетсяв $2 млрд. По данным Ассоциации российских банков (АРБ),в 2006 году с участием независимых брокеров заключалось 25% ипо-течных сделок, около 10% сделок по автокредитованию и около 2% —по получению потребительского кредита. При этом 55–60% рынка кре-дитного брокериджа приходится на услуги по подбору ипотечных кре-дитов. Среди крупнейших игроков — «Фосборн хоум», «Мой дом», «Кре-дитный и финансовый консультант», «Национальная ипотечная компа-ния», «Миэль-брокеридж» и др. Кроме того, в мае 2007 года на рыноквышло учрежденное АРБ Национальное кредитное агентство, в кото-ром только на момент запуска участвовало порядка 70 банков. Соби-раются выходить на рынок и крупные иностранные игроки. Участникирынка поговаривают, что компания Century XXI, пока присутствующаяв России как риэлтерская, вынашивает планы в течение полутора летначать развивать ипотечный брокерский бизнес. Другой игрок — GEMoney Bank — недавно создал собственный ипотечный брокерскийцентр. Впрочем, в перспективах брокера, аффилированного с каким-либо банком, участники рынка сомневаются.

РЫНОК

c28 30.07____

05.08.2007____


конкуренция частная практика

По прогнозам экспертов, через 10 лет большая часть туристического рынкадостанется всего пяти крупнейшим туроператорам. Однако в спискепретендентов возможны серьезные изменения.

Вне потокаПравда, как показывают опросы

ВЦИОМ, на сегодняшний день отдых заграницей могут позволить себе не более4% россиян. Для сравнения: семь из деся-ти жителей Нидерландов и более полови-ны граждан Германии как минимум разв год проводят отпуск за рубежом. А ростцен обусловлен не столько повышеннымспросом на услуги туроператоров, сколь-ко увеличением стоимости авиабилетов:по данным брокерского дома «Открытие»,только в течение 2006 года авиатопливоподорожало на 20%.

Мелкое ситоВСТУПЛЕНИЕ в силу 1 июня 2007 года по-правок в закон «Об основах туристской де-ятельности» изрядно «пропололо» рядыроссийских туроператоров. Отныне каж-дая компания, претендующая на подоб-ный статус и занимающаяся отправкойтуристов за рубеж, обязана предоставитьФедеральному агентству по туризму (ФАТ)банковскую гарантию или страховку насумму 5 млн руб. Если раньше в стране на-считывалось 10 тыс. туроператоров,то в настоящий момент в Единый реестрФАТ попало примерно 3,5 тыс. организа-ций. Международным туризмом занима-ются около 2,7 тыс. из них. И как полагаетпресс-секретарь ФАТ Денис Лазарев, этацифра существенно не изменится. «Черезгод, когда размер финансовых гарантийдля „международников” увеличитсявдвое (до 10 млн руб.— СФ), количествокомпаний, которые захотят попастьв этот список, станет еще меньше»,— уве-рен вице-президент Ассоциации туропе-раторов России Андрей Игнатьев. «Через10 лет в России будет максимум пятьочень крупных операторских брэндов»,—прогнозирует Дмитрий Горин, генераль-ный директор компании «Инна тур».

Пока же отрасль отличается слабой кон-солидацией: по оценкам экспертов, на до-лю пятерки лидеров приходится не более25% выездного рынка. Около 60% его кон-тролируют ни много ни мало 50 компа-

В середине июля компания S7 Tour (входитв S7 Group, которая владеет также авиакомпани-ей «Сибирь») объявила о покупке 90% акций ком-пании «Турэнергосервис». Эта компания — в десятке ведущих турфирм по отправке росси-ян в Египет, ее ежегодный оборот оценивается в $60 млн. За счетнового актива S7 Tour рассчитывает в течение 2007 года увели-чить свою выручку втрое — до $120 млн.

Двумя неделями ранее одна из крупнейших европейских ту-ристических структур Kuoni Travel Holding стала владельцем80% акций другого видного российского туроператора — UTEMegapolus Group, организующего отдых в 40 странах мира.

Внимание инвесторов к туроператорам, занимающимся вы-ездным туризмом, не случайно. Суммарный оборот участниковэтого сегмента оценивается в $5–6 млрд. По словам экспертов,ежегодно он растет на 20–30% за счет притока новых клиентов,увеличения частоты поездок и повышения цен на путевки.

текст: екатерина трофимова

AG

E/

EA

STN

EW

S



05.08.2007____


С другой стороны, такие «подпорки»для основного бизнеса требуют серьез-ных инвестиций. Так, по данным TezTour, строительство первого отеля AmaraBeach в Турции (окрестности Антальи)обошлось компании в $26 млн. Между теминвестированию в проекты российскихтуроператоров мешает крайне низкаяпрозрачность последних.

В конечном счете этот фактор препятст-вует и консолидации отрасли. «Даже ос-новные игроки туристического рынка неполучают прибыль, достаточную для мас-штабных поглощений»,— полагает Алек-сандр Буртин. А значит, для осуществле-ния сделок M&A им понадобится помощьизвне. Но пока подобной поддержкой уда-лось заручиться, пожалуй, только ВАО«Интурист», входящему в АФК «Система».В 2006 году компания приобрела кон-трольные пакеты туроператоров «Ривье-ра» и «Скайвэй».

Замалчивание финансовых показате-лей может дорого обойтись грандам рос-сийского туризма: пока они размышляют,раскрывать ли экономическую подногот-ную своего бизнеса, их место на рынкемогут занять те, у кого проблем с инвести-циями нет,— структуры, аффилирован-ные с международными туристическимигруппами вроде Kuoni Travel Holding.

ний. Половина турпотока из России приходится на Турциюи Египет, которые вместе приняли в 2006 году около 2,5 млн рос-сиян. 250 тыс. российских туристов посетили Испанию, при-мерно столько же — Италию, 170 тыс. выбрали местом отдыхаОбъединенные Арабские Эмираты, 150 тыс.— Таиланд и Гре-цию. Некоторые туроператоры сумели завоевать сильные пози-ции на отдельных направлениях (например, Tez Tour держит22–23% турпотока в Турцию, а «Натали турс» — около 40% в Испа-нию). А вот занять ощутимую долю сразу на многих направлени-ях еще никому не удалось. Хотя стремление к многопрофильно-сти — одна из наиболее ярких тенденций.

Не до жиру«ОДНОМУ в поле грустно. „Натали” было скучно в Испании безTez Tour, а нам в Турции — скучно без „Натали”. Мы друг к другупришли, и жизнь стала ярче»,— делится радостью коммерчес-кий директор Tez Tour Александр Буртин.— Когда слишкоммного пищи вокруг, хищник быстро толстеет и теряет форму».

Шансов серьезно «потолстеть» у туристических компаний не-много. Если сильные туроператоры покушаются на территориюдруг друга, главным средством борьбы становится демпинг.В итоге рентабельность туроператорского бизнеса на массовыхнаправлениях крайне низка — по оценкам экспертов, 2–4% отвыручки. Подчас туроператоры и вовсе работают себе в убыток.По этой причине, например, в 2005 году разорился крупнейшийекатеринбургский туроператор «Джаз трэвел», а годом позже —компания Deep Tour, входившая в пятерку лидеров по направ-лениям Турция и Египет.

Чтобы повысить устойчивость бизнеса, туроператорские ком-пании первого и второго эшелона задумываются о диверсифи-кации. Так, в 2006 году «Нева», «Роза ветров» и «Асент тревел» за-явили о намерении заняться розницей, то есть создать собст-венные сети турагентств. Кроме того, в начале прошлого годата же «Нева» купила гостиницу «Алегра» категории «четырезвезды» в Болгарии. Tez Tour развивает в Турции гостиничнуюцепочку под брэндом Amara World. ВАО «Интурист», лелеющеецель стать туроператором номер один на рынке выездного ту-ризма, помимо гостиничных активов на территории Россииприобрел по одному пятизвездному отелю в Чехии (на курортеКарловы Вары) и в Италии. Последний — в апреле 2007 года.

Цель российских компаний — превратиться в туристичес-кие холдинги западного образца, наподобие TUI или ThomasCook, которые обеспечивают своих клиентов полным спект-ром услуг. Ведь если туроператор, скажем, продает путевки че-рез собственное турагентство, он не только получает лояль-ный канал сбыта, но и экономит на агентской комиссии, со-ставляющей 10–15% от стоимости тура. Рентабельность же гос-тиничного бизнеса оценивается в 15–20%.

«„Натали” было скучно в Испании без Tez Tour,а нам в Турции — скучно без „Натали”. Мы другк другу пришли, и жизнь стала ярче»

c29

Куда отправляют россиянрейтинг популярности туристических направлений*

%

23,1 Турция

11,4 Греция

10,1 Испания

8,9 Египет

8,5 Италия

5,4 Хорватия

4,4 Россия

*прогноз на летний сезон 2007 года. Указан процент от количества опрошенных турагентствИсточник: ИС «Банко»

c30


30.07____

05.08.2007____


7,7млн россиян, по данным властей, выехали в 2006-м за границус туристическими целями. Туроператоры уверены,что реальными туристами были 4–5 млн

«Натали турс»Компания ассоциируется в первую очередь с Ис-панией, которая до сих пор является основнымнаправлением ее деятельности. Правда, теперьинтересы туроператора простираются гораздодальше — от организации поездок в Турциюи ОАЭ до морских круизов.Оборот в 2005 году•: $176,7 млнОборот в 2006 году•: $275,5 млнСтратегия: кардинальное увеличение количества туристовза счет многопрофильности.Тактика:с 2004 года «Натали турс» стала отправлять туристовв Турцию, что потребовало модернизации ИТ-системы компа-нии. Два года спустя реформе подверглись отношения с турагент-ствами: «Натали турс» сократила численность розничных партне-ров с 8 тыс. до 3 тыс. Наконец, в том же 2006-м компания отмети-лась еще одной новацией, предложив клиентам оригинальнуюметодику выбора туров, где главное не страна, а стиль отдыха.Проблемы: в 2006 году «Натали турс» пришлось поменять при-нимающего партнера в Турции. Участники рынка сомневаютсяв реальной эффективности отсева турагентств и новой системыформирования туров, считая их PR-акциями.Результат: «Натали турс» не удалось пробиться даже в десяткутуроператоров по турецкому направлению. Впрочем, за2006 год количество ее клиентов выросло на 40%, до 280 тыс.Новые цели: дальнейшее расширение ассортимента: напри-мер, на 2008 год планируется выход в Грецию. Развитие корпо-ративного направления.

Большая часть оборота «Натали турс» приходится на ИспаниюTez Tour сумел создать конвейер по производству туров

Tez TourОснованная в 1994 году компания выбрала своимплацдармом самое массовое направление — Тур-цию. Сделав ставку на «высокие технологии туриз-ма», изначально пыталась построить конвейер попроизводству туров.Оборот в 2005 году•: $235 млнОборот в 2006 году•: $276,2 млнСтратегия: увеличение отрыва от конкурентов за счет выходана новые рынки сбыта и направления отдыха.Тактика: имея запас финансовой прочности, в конкурентнойборьбе активно использует демпинг. Выход на новые направле-ния всегда начинает с создания в принимающей стране собст-венного офиса, который обслуживает ее туристов. С 2004 годаинвестирует в строительство отелей на курортах Турции и Егип-та. Развивает сеть турагентств на условиях франчайзинга (в на-стоящий момент около 80 точек). По словам участников рынка,Tez Tour имеет одну из самых прогрессивных систем онлайн-бронирования туров.Проблемы: компании становится сложнее выдерживать заяв-ленное качество услуг при возрастающем турпотоке (по итогам2006 года он вырос на 28,7% и составил 650 тыс. человек).Результат: по данным самой компании, Tez Tour контролирует24% турпотока из России в Турцию и 25–30% — в Египет.Новые цели: создание холдинга с вертикально интегрирован-ной структурой управления.•экспертная оценка (учитывались только доходы от выездного туризма)

••данные компании о доходах от выездного туризма

AGE/EASTNEWS ALAMY/PHOTAS



05.08.2007____


c31

$2млрд заработали десять крупнейших российских туроператоров в прошлом году

Coral TravelЕдинственная среди лидеров российского выезд-ного рынка компания со 100-процентным иност-ранным капиталом: входит в турецкую группуOdeon Tourism International (OTI). Большую частьсвоих клиентов она отправляет именно в этустрану, а также в Египет.Оборот в 2005 году••: $138,6 млнОборот в 2006 году••: $197 млнСтратегия: войти в тройку лидеров по Турции и Египту. РанееCoral Travel являлась скорее игроком второго эшелона.Тактика: агрессивная маркетинговая стратегия — по объемамрекламы уступает только лидеру рынка Tez Tour. Coral Travel по-зиционирует себя как компания, работающая в среднем и доро-гом сегментах (по данным самой Coral Travel, ее туры стоят око-ло $850–900, что на $100–150 дороже, чем в целом по рынку). Какотмечают участники рынка, Coral Travel держит низкие ценына путевки не только в межсезонье, но и на высокие даты.Проблемы: выбранные компанией методы продвижения сни-жают рентабельность бизнеса.Результат: оборот Coral Travel за последние два года вырос на138%. Таким образом, ей удалось выполнить поставленную стра-тегическую задачу.Новые цели: экспансия на региональные рынки — в будущемгоду туроператор собирается отправлять туристов из 20 городовРоссии (сегодня их 13). В ближайшие три года расширение ас-сортимента до десяти направлений (сейчас помимо Турциии Египта присутствует в Тунисе и ОАЭ).

ВАО «Интурист»Самая старая (основана в 1929 году) и, пожалуй, са-мая амбициозная российская туристическая компа-ния. Ее намерения стать крупнейшим туроперато-ром, в том числе на рынке выездного туризма, под-держиваются внушительными финансовыми вли-ваниями основного владельца — АФК «Система».Оборот в 2005 году•: $20 млнОборот в 2006 году••: $182,3 млнСтратегия: построение вертикально интегрированного турис-тического холдинга полного цикла.Тактика: «Интурист» активно скупает туристические активы.В 2006 году приобрел контрольные пакеты компании «Мегапо-люс авиачартер», занимающейся организацией чартерных пе-ревозок, и туроператоров «Скайвэй» и «Ривьера» (чем и объясня-ется 800-процентный рост за год). Развивает фирменную сеть ту-рагентств (сейчас их 130, к 2010 году должна быть 1 тыс.). Изуча-ет возможность создания собственной авиакомпании.Проблемы: брэнд «Интурист» прочно ассоциируется с при-емом иностранных туристов, что мешает его развитию на вы-ездном рынке. Процесс капитализации для предстоящего IPOоказался более трудоемким, чем предполагалось: размещение,запланированное на 2007 год, сейчас отложено на неопреде-ленный срок.Результат: благодаря поглощениям других туроператоров загод доходы компании от выездного туризма увеличились в де-вять раз, а общая выручка — в три раза, до $338,3 млн.Новые цели: занять 16% рынка выездного туризма. СФ

Гендиректор Coral Travel Джошкун Юрт сделал ставку на агрессивный маркетинг Благодаря сделкам M&A «Интуристу» удалось вплотную приблизиться к тройке лидеров

AGE/EASTNEWSЕВГЕНИЙ ДУДИН

c32

лет ему от роду… двадцать.— Что, брат? Где тут пятьде-сят? Видишь? Двадцать…» Отец Варлаам, разобла-чивший Самозванца в пушкинском «Борисе Годуно-ве», зачитывал перечень внешних характеристик, оп-ределявших человека как в XVII и XIX, так и в XX веках.В XXI веке технологии научились идентифицировать лич-ность по гораздо большему количеству параметров. Компа-ния 23andMe, созданная Анной Воджиски, женой основате-ля Google Сергея Брина, возможно, в ближайшем будущем

станет мировой базой данных генетических кодов жителей планеты. К базам даннымДНК компании добавляют базы данных голосов, личных фотографий и записииз дневников. Причем львиную долю этого контента для них «генерим» мы сами.

Секс в контекстеПЕРВОГО АПРЕЛЯ 2007 ГОДА компания Google объявила о запуске нового сервиса —Google Romance. В пресс-релизе она обещала подобрать каждому зарегистрировавше-муся идеального сексуального партнера, проанализировав находящиеся в распоряже-нии Google персональные данные. Кроме того, посетителям сайта были обещаны бес-платные любовные свидания (иными словами, Google брался оплатить паре посеще-ние ресторана, клуба, гостиницы и т. д.) в обмен на согласие выслушивать «в процес-се» контекстную рекламу. Многие агентства опубликовали новостное сообщение обинициативе компании совершенно серьезно, не обратив внимания на дату. Причинадоверчивости новостных агентств и блоггеров к «инициативе» Google, оказавшейсявсего лишь первоапрельской шуткой, заключалась том, что все заявленные в пресс-ре-лизе идеи прекрасно укладываются в общую стратегическую линию компании. «На-ша цель — сделать так, чтобы в недалеком будущем пользователи смогли обратитьсяк нам с вопросом: „Что мне делать завтра? Какую работу выбрать?”» — откровенно ска-зал в мае 2007 года генеральный директор Google Эрих Шмидт.

«Мы не можем ответить даже на самые простые вопросы потому, что мы недостаточ-но знаем о вас. И именно это — главный аспект расширения Google»,— говорит о стра-

Директ-контент

текст:алексей гостев,константин бочарскийиллюстрация:анна музыка

wow ➔ c36деньги под ногами➔ c38мысли ➔ c39методы ➔ c40своя игра➔ c41

«а

Интернет-контент, говорящий опотребителе от первого лица, способен перевернуть представления орекламе. Создать достоверные «отпечатки» личностей было бысложнейшей задачей, если бы мы сами не взялись так рьяно за ее решение.

идеизаявка на будущее

30.07____

05.08.2007____


тегии компании Шмидт. Оказывается, в первоапрельском розы-грыше Google не так уж много шутки. От вопроса «какую работумне выбрать?» один шаг до вопроса «с кем мне спать?». Недавнозапущенный сервис iGoogle позволит пользователям персонали-зировать поисковые страницы. Вместе с услугой GooglePersonalized Search, которая позволяет сохранять в Сети всю his-tory посещений интернет-страниц, у Google появится довольнополный портрет информационных интересов каждого из нас.Аналогичную технологию, позволяющую создавать «слепки» ин-тернет-активности пользователей, создала компания Yahoo! подназванием Project Panama. Знание потребительских и информа-ционных интересов человека позволяет влиять на его поведениев реальном времени. Так, английская компания Autonomy при-меняет технологию «перехвата транзакций»: она отслеживаетмомент, когда интернет-пользователь собирается сделать покуп-ку в Сети, и предлагает более дешевую альтернативу. Появлениемножества прошеных и непрошеных советчиков, знающихо нас почти все, только одно из следствий жизни в персонализи-рованном мире, в который мы вступаем.

Информационное самообразованиеЖУРНАЛИСТ МОСКОВСКОГО ДЕЛОВОГО ИЗДАНИЯ так описы-вает свою «цифровую жизнь»: «Я веду интернет-дневникв Livejournal, поддерживаю профессиональный блог на базеWordPress; мои CV-анкеты заполнены на LinkedIn и в „Мой-Круг”, я храню фотографии на Flickr и Photobucket, выклады-ваю видео на YouTube, пользуюсь поиском на Google и „Яндек-се”, держу коллекцию закладок на полезные сайты наDel.icio.us, отмечаю график дел в Todo, связь с друзьями детстваподдерживаю на „Одноклассниках”, развиваю адресную книгуGmail, покупаю на eBay, Amazon.com и Ozon.ru, использую„Яндекс деньги”, веду учет своих задач и достижений на43things, а также отмечаю любимые места на GoogleMaps».

Этот список может быть как дополнен, так и сокращен, вари-анты используемых сервисов также могут различаться, но фактостается фактом: пользователи выкладывают в Сеть фантасти-ческий объем личных данных, причем добровольно.

Создание подробного личного досье — хлопотное дело.Поэтому довольно интересно, что заставило пользователейинтернета взять сей труд на себя. Эпохе добровольной само-презентации всего несколько лет, но сотни миллионов чело-

век уже не мыслят себя вне ее. Так, пер-вая блог-платформа Blogger.com появи-лась в 1999 году, сервис социальных за-кладок Del.icio.us — в 2003-м, компанияFlickr — в 2004-м, а ведущий видео-хос-тинг YouTube — в 2005-м. В том же годупоявились и российские «Одноклассни-ки.ру» и «МойКруг». То есть буквальновчера. Но сегодня в мире, по даннымGartner, уже около 100 млн блоггеров.Количество пользователей сервиса Flickrприблизилось к 40 млн, аудиторияMySpace — к 50 млн человек. Ежедневноечисло просмотров видео на YouTube пре-высило 100 млн, а в июне 2006 года егоаудитория посмотрела в общей сложнос-ти 2,5 млрд видеоклипов.

Это напоминает сделку: чтобы полу-чить блага Web 2.0, за них приходитсяплатить. Сервисами «дванольного» мираневозможно пользоваться, не скормивим добрую порцию персональной ин-формации, причем чем эта порция боль-ше, тем лучше. Сегодня сложно добитьсяэффективного бизнеса на eBay, не имеятам истории сделок. Профессиональныесоциальные сети окажутся бесполезны-ми, если не делиться в профессиональ-ных дискуссиях опытом и взглядами.Стать популярным в блогосфере невоз-можно, не оставив в дневнике «отпеча-ток своей личности», а быть принятымв фотосообщество — без публикации сво-их фоторабот. Современный человекнуждается в общении с единомышлен-никами, продвижении по службе, сменеработы, самореализации и пр. И все этоимеет цену. Имя ей — персональная ин-формация. А раз пользователи начинаютею активно делиться, найдутся и те, ктоею заинтересуется.

Все чаще потребитель рассказывает о себесам, осталось только научиться его понимать

DP

A/

PH

OTA

S

30.07____

05.08.2007____

№29 (212) Секрет фирмы идеи

Внутренний кодВ НАЧАЛЕ СУЩЕСТВОВАНИЯ GOOGLE никто не верил, чтоможно индексировать Сеть. На самом деле, как оказалось,задача была вполне подъемной даже для двух студентов.В марте 1996 года Ларри Пейдж запустил поискового роботав Сеть. Начав работать на технике, выпрошенной у храните-лей университетских ИТ-закромов, всего за три месяца онипроиндексировали 15% Сети — 24 млн страниц и почти100 млн ссылок. Современные технологии дата-майнингапозволяют выделить в огромных массивах блогов индивиду-альные смыслы, намерения, даже эмоции. Сегодня в Сетиоколо 100 млн дневников. Возможно, их индексированиетакже не займет много времени.

Американская компания Umbria создана для того, чтобыанализировать индивидуальные потребительские реакциив блогах и социальных сайтах. «Мы помогаем нашим клиентампонять, кто испытывает самые сильные эмоции относительноих товаров и услуг»,— объясняет генеральный директорUmbria Джанет Иден-Хэррис. Сбор маркетинговой информа-ции в блогах на первый взгляд трудная задача из-за огромногоколичества «информационного шума». «Анализ сгенерирован-ного пользователями контента, всей этой массы грамматичес-ки неправильных, полных сокращений и недомолвок фраз —вызов для любой ИТ-компании. Тем не менее наши технологиипозволяют выделить нужные нам смыслы и эмоции и привя-зать их к конкретным людям и социальным группам»,— гово-рит Иден-Хэррис, и от своей идеи отказываться не собирается.

Другие разработки в сфере дата-май-нинга еще интереснее. Запустив сервисголосового поиска «411», Google в обменна бесплатную услугу стал собирать ог-ромную базу данных индивидуальныхголосов. А компания 23andMe, запущен-ная Анной Воджиски, занимается созда-нием базы индивидуальных генетичес-ких профайлов, предназначенных дляразвития персонализированной меди-цины. Кажется, круг замкнулся: сотнизакодированных следов, оставленныхнами в окружающем мире и интернете,смыкаются с таинственной машинериейбелков и нуклеотидов, образующих нассамих. Коды снаружи и коды внутри —так что завтра в поисковиках можно бу-дет искать не только ключевые слова,но и «фразы» генетического кода. А кон-текстные подсказки делать уже на базегенетической информации, например,предлагая потенциальным диабетикамновейшее лекарство. Вполне вероятно,что тогда мы и сможем наконец, какмечтает гендиректор Google, поместитьв поисковую строку вопрос «что мне де-лать завтра?». СФ

30.07____

05.08.2007____


wow

бычные музыкальные центры не выдерживают высокойвлажности и тем более брызг. Но недавно в интернет-ма-газине Iwantoneofthose.com появился специальный гад-жет Submarine Radio, который не только легко переноситусловия «полного погружения», но и специально рассчи-тан на то, чтобы плавать в воде — рядом с аудиторией. Размер резиновой подводной лодки, в виде которой выполне-

но радио,— 15 см. Хотя внешне музыкальная субмарина больше похожана игрушку, она сохраняет все функции обычного радиоприемника. Стоит«музыка для купания» около $30.

Любителям более активных водных развлечений предлагается плавучаяпанель для настольного тенниса. Выглядит она почти как обычный стол, хотянесколько меньше по размеру — 132 x 69 см. Верхняя часть жесткая, а торцысделаны из специальной пены, которая помогает не только удерживать со-оружение на воде, но и не травмировать пловцов-теннисистов. Ракетки дляводного тенниса заметно больше привычных: ведь у спортсменов вряд ли по-лучится передвигаться так же быстро, как на суше. Стоит набор $69,95, приэтом им можно пользоваться и на земле, положив на любой обычный стол.

Самое необычное развлечение лета — совмещение альпинизма и плава-ния. Теперь тренировочную стену с выступами и выемками можно поста-вить прямо в воду. Aquaclimb — панель высотой почти четыре метра, уста-навливаемая под острым углом к поверхности воды,— прекрасная альтер-натива обычным прыжковым вышкам. Забраться по стене непросто, такчто скалолазание регулярно сочетается с нырянием. Производители счита-ют, что такой вариант гораздо безопаснее и в то же время веселее. Ценаконструкции — около $7 тыс.

Луковый ароматПерцовый спрей считается эффек-тивным средством самозащиты.Теперь баллончики с острыми на-полнителями — орудие кулинара.Компания Easy Gourmet предлагает своим кли-

ентам не только обычные «мельницы» со све-

жими приправами, но и оригинальные аэро-

золи. Поварам больше не придется плакать,

нарезая лук, или морщить-

ся, выдавливая чеснок.

Достаточно нескольких на-

жатий на кнопку распыли-

теля — и любое блюдо при-

обретает один из шести

выбранных вами вкусов:

лук, чеснок, жареный лук,

хрен, острый перец чили.

Выпускаются спреи в бал-

лончиках по 150 мл, так

что по упаковке удиви-

тельно напоминают дез-

одорант: приобретя такую

новинку, постарайтесь не

ошибиться полкой.

Мотылек с управлениемРадиоуправляемый самолет— игруш-ка немаленькая и «уличная». Не таковминиатюрный Carbon Butterfly.Такому крошечному самолетику можно орга-

низовать полеты даже в небольшой комнате.

Вес «бабочки» — 3,6 г, длина — 19 см, а мотор-

чик, поднимающий в воздух ее практически

невесомый корпус, всего 4 мм длиной. Несмо-

тря на кажущуюся хрупкость, самолет доста-

точно прочен и не боится даже жесткой посад-

ки, так как сделан из углеродного волокна.

Пульт управления в несколько раз тяжелее са-

мой модели. Стоит летательный аппарат $299,

и это первая игрушка в линейке крохотных мо-

делей от компании Plantraco. Вторая —

Classroom Fighter весом 4 г и с размахом кры-

льев 25 см — обойдется в $149,95.

идеи

о

Летом самым желанным ме-стом пребывания становит-ся бассейн. Производителиспешат адаптировать к вод-ной среде все, что попадетсянаглаза. текст: Анастасия Джмухадзе

ALA

MY

/P

HO

TAS


30.07____

05.08.2007____


c37

идеиwow

модельное объявление у входа и стои-мость кубиков.

В маленьком кафе баварского городаБамберг тоже есть «азартная скидка»:к счету всегда прилагается колода играль-ных карт. Официант предлагает вытянутьодну из них, и так определяется процент,на который уменьшается сумма счета.

Гамбургский ресторан Scala Nova риску-ет еще больше: вечером здесь можно по-пытать счастья в рулетке, определяя ценукаждого блюда. Такое развлечение назы-вается Roulette a la carte. В роли крупье вы-ступает официант: он бросает шарики смотрит, на какой отметке от нуля до36 тот остановится. Каждое деление — це-на в евро. В результате есть риск и запла-тить втридорога за чашку кофе, и, напро-тив, пообедать практически бесплатно.И хотя, как водится, «в выигрыше остаетсяказино», шоу регулярно собирает аншлаг.

«Каждый знает, что через месяц сновапридется стричься, поэтому записатьсяк своему мастеру можно уже сегодня»,—так посетительница салона красотыSuncafe в Кельне объясняет свою страте-гию экономии. Скидка за раннее брони-рование — распространенная практика,однако наиболее привычна она в сферетуризма. Владельцы салона решили при-менить у себя такую же систему: если вызаписываетесь на процедуры за месяц, тополучаете 10-процентную скидку. Как пи-шет в своем блоге немецкий экономисти консультант Кристофер Майль, именнов малом бизнесе стандартные способыпривлечения клиентов первыми даютсбой. «Если вы не можете состязаться с ги-гантами по цене, удивите своего посети-теля индивидуальным подходом»,— реко-мендует Майль.

ижу и смотрю на небо: что сегодня купить? Мненужны джинсы, буду ждать дождя»,— пишет блог-гер Харальд Мартенштайн, постоянный клиентсети Hennes & Mauritz (H&M). В магазинах этойшведской компании, торгующей недорогойодеждой, проходила необычная акция: то, какиетовары уйдут со скидкой 20%, решала погода.

В солнечные дни можно дешевле купить очки и легкую летнюю одежду. Ес-ли набежали облака — самое время приобрести майки и блузки, а во времядождя стоит отправляться за джинсами. Категорию уцененных товаров ме-няли в зависимости от метеоусловий, иногда по несколько раз в день.

Скидки и распродажи стали настолько привычными, что потребительна них почти не реагирует. В таких условиях сверхзадача продавца — заста-вить самих клиентов «добиваться» скидок. И в этом им помогает азарт.

Именно на азартных посетителей сделали ставку в небольшомкельнском салоне красоты Die Zwei — Angela und Doris. Здесь величинаскидки на все услуги зависит от удачи. Когда приходит время расплачивать-ся, клиентам вручают два игральных кубика. Нужно бросить их и сложитьвыпавшие числа — это и будет процент, который вычтут из стоимости ус-луг. По словам хозяйки заведения, благодаря этой идее удалось удвоить по-ток посетителей. А некоторые клиенты и вовсе зачастили, желая метатьдисконтные кости почаще. Затраты на такую рекламу — всего ничего: са-

«cТеперь, чтобы определить размер скидки в сетиH&M, нужно смотреть на небо, а не на ценник

Cверхзадача продав-ца— заставить самихклиентов «добивать-ся» скидок. Ивэтомим помогает страстьпокупателей к игре

Распродажами и скидками сегодня мало кого заманишь. Чтобы вновьприохотить потребителя к дисконту, ритейлеры пытаются извлечь выгоду из таких слабостей, как азарт и страсть к игре. текст: Анастасия Джмухадзе

Скидочная игромания

AF

P/

EA

STN

EW

S

30.07____

05.08.2007____


«Платформа» — сегодня, пожалуй, одно из самых популярных топ-слов, успешно конкурирующее с такими фетишами как «2.0», «био»или «нано». А «стать платформой» — один из самых популярныхтрендов.Социальная сеть Facebook, проигрывающая в численности MySpace (20 млнпротив 50 млн), объявила, что планирует стать платформой для бизнес-при-ложений на базе социальных сетей. Она открывает свой код для разработ-чиков, приглашая организовывать на базе Facebook новые виды бизнеса,для которых такой актив, как аудитория социальной сети, ее связи и кон-тент окажутся весьма ценными.

Российский сегмент LiveJournal стремится стать национальной блог-плат-формой (или даже коммуникационной и социальной средой). Форумы газе-ты «Коммерсантъ» и «РИА Новости» уже отданы на откуп «жежистам». Остав-лять комментарии там теперь можно только из ЖЖ-аккаунта.

Создатель первой социальной сети Friendster Джонатан Абрамс работаетнад проектом Socializr, призванным быть платформой в сфере «социализа-ции» — выхода из онлайновой коммуникации в офлайновую. Проект обе-щает стать отличным проморесурсом для клубов, баров и ресторанов, кото-рые смогут использовать площадку для анонсирования вечеринок, а поль-зователи сети будут объединяться вокруг этих событий.

Верные идеям открытого кода, четыре ветерана корпорации Netscapeучредили компанию Multiverse Network, работающую над платформой дляонлайн-миров, где виртуальные персонажи сохраняли бы свою идентич-ность (историю, характеристики, внешность и пр.) при переходе из одногопроекта в другой. Около 10 тыс. команд разработчиков заявили о своей го-товности возвести собственные онлайн-проекты на базе этого стандарта.

Открытым стал и программный код картографического сервиса компа-нии Google — GoogleMaps. Здесь разработчикам предложили удобный ин-струментарий для развития новых проектов в сфере локализации, таргети-рования и картографии.

Еще одна идея Google — формирование социальной сети социальных се-тей. Проект Socialstream должен стать надстройкой над всеми известнымиподобными проектами. С ее стартом пользователям не будет больше нуждызаново регистрироваться при переходе, скажем, из LiveJournal в MySpaceили LinkedIn. Идея «сквозного логина» обсуждается и самими владельцамисоциальных сетей.

Судя по количеству анонсов, 2007 год запросто может стать «годом плат-форм». По крайней мере, пока подобная стратегия (сделать ресурс публич-ным, чтобы затем стать обладателем гораздо большей ценности, созданнойнезависимыми подрядчиками) работает. И, скорее всего, эта история не ог-раничится сферой программного обеспечения.

нСудя по количеству анонсов, 2007годможет стать «годом платформ».Стратегия — сделать ресурс публичным, чтобы затем статьобладателем гораздо большей ценности, созданнойнезависимыми подрядчиками,,

деньги под ногами идеи КОНСТАНТИНА бочарского

а платформе

Дискуссия — на сайте «Секрета фирмы» www.sf-online.ru


c39

Стивен Пострел,профессор менеджментаSouthern MethodistUniversityНеэффективный дизайн всегда со-

здает предпринимательскую нишу.

Есть усовершенствования настоль-

ко очевидные, что кажется, будто

на их пути стоит непреодолимое

препятствие. Например, общая

очередь во все кассы. Обычно го-

ворят: такой дизайн потребует мно-

го места. Но недавно магазины

Whole Foods применили его для

экономии места! Подумайте о дру-

гих нишах: почему бы не перейти,

например, на столики в кафе c тре-

мя, а не четырьмя ножками? Ведь

они не качаются.

BLOG: Organizations andMarketshttp://www.organizationsand-markets.com

Грант Маккрэкен,маркетолог«Я играю с кошкой». Такие «фак-

ты» регулярно заполняют блоги

и социальные сайты. Зачем сооб-

щать об этом? Смысл фатических

(от греческого «говорить») выска-

зываний, по Бахтину,— поддержа-

ние социальной связи. «Я здесь,

я готов общаться» — вот их подлин-

ный смысл. Техника XXI века созда-

ет эффект усиления близости: бла-

годаря «фатическому интернету»

пространство и время перестали

быть препятствием для поддержа-

ния отношений.

BLOG: This Blog Sits At Thehttp://www.cultureby.com/trilogy

Марк Андрииссен,создатель браузераNetscapeЕсли человек всю жизнь просто

«играл по правилам», получая хоро-

шие оценки и работая в успешных

компаниях, это говорит о его немо-

тивированности. Поэтому я обычно

нанимаю людей, никогда не выпол-

нявших работу, которая от них по-

требуется. Если человек готов риск-

нуть, значит, успех на новой пози-

ции для него действительно важен.

BLOG: Often Wrong, Never inDoubthttp://blog.pmarca.com/business

мыслиидеи

аша задача — всегда оставаться пьяными ипомочь другим алкоголикам избежать трезво-сти»,— с гордостью заявляет «терапевтичес-кая группа поддержки» под названием Обще-ство не очень анонимных алкоголиков(Alcoholics Not So Anonymous). Шутливые и не очень «группы поддержки» для

жертв разного рода маний переполняют «социальный интернет»: Facebookили Livejournal готовы раскрыть целый веер сообществ «тихих маньяков».Безобидные группы шопоголиков или аддиктов губной помады напомина-ют о том, что где-то рядом бродят «несоциализированные» и опасные манья-ки: педофилы, «подглядывающие» или (внимание!) агрессивные трудоголи-ки и фанатики контроля, изводящие подчиненных вечными проверками.

Начало XXI века подняло ставки в «естественной истории» маний. Появи-лась целая поросль никогда раньше не виданных зависимостей: от провер-ки электронной почты, рейтингов (мания проверки упоминаний своегоимени в поисковиках) или просмотра фильмов на DVD — и это неполныйперечень маний, о которых стали говорить в последнее время.

Старые виды зависимостей приобретают новую жизнь. Так, рынок креп-кого алкоголя США вырос на 40% с 1999 по 2004 год. При этом «алкоголизм2.0» не имеет ничего общего с социально неуспешной жизнью алкоголикапрошлого. Причина роста рынка крепких напитков — становление кок-тейльной культуры. Именно на вечеринках и в ночных клубах в виде экзо-тических смесей потребляется большая часть водки или текилы. Меняется«социальный театр» потребления: алкоголь стал символом модного обще-ния и динамичного, открытого жизненного стиля.

«Для современных потребителей важен процесс потребления напиткаи его смысл»,— говорит владелец модного в США водочного брэнда EffenДжон Дейтельбаум. Водка Effen, запущенная в 2003 году, стала одним из ли-деров рынка за четыре года, использовав энергию охватившей страну кок-тейльной мании. Опыт водочного рынка показывает: использовав склон-ность современных потребителей к «театрализации» маний, можно со-здать совершенно новые рынки или вдохнуть жизнь в старые. XXI век обе-щает стать эпохой зависимостей, среди которых, как на магазинной полке,каждый сможет выбрать манию по собственному вкусу.

«н

лучшее из блогов

От порнозависимости дозависимости от гигиеническойпомады: XXI век становится эпохойпроцессно-ориентированных маний.текст: Алексей Гостев

АЛ

ЕК

СА

НД

Р Ж

ИТО

МИ

РС

КИ

Й

идеи

Anomaly — не первое агент-ство, пытающее получить ко-пирайт на созданные образы.В 2006 году агентство Cole andWeber выпустила телешоу,предназначенное для рекламыпива Rainier. В Anomaly увере-ны: права на шоу полностьюостались за агентством. Здесьговорят, что именно за такоймоделью — будущее реклам-ной индустрии, особенно ког-да реклама (или приходящийей на смену брэндированныйконтент) превращается в само-стоятельное развлечение.

Самый тесный вариантпартнерства — участие в собст-венности. В обмен на марке-тинговую поддержку Anomalyполучила часть капитала но-вой компании Eau, производя-щей товары по уходу за кожей.По условиям соглашения,треть капитала в новой компа-нии принадлежит Тэмми Ха,треть — Anomaly и треть — ча-стным инвесторам, финанси-рующим проект.

С точки зрения клиента, всетри типа сотрудничества обе-щают гораздо более высокуюзаинтересованность реклам-ного агентства в успехе това-ра. Для рекламщиков эториск. Но он вполне оправдан,если вспомнить о тех милли-ардах, которые, по словамДжонсона, раньше уплывалиу них из-под носа.

рэнд символизирует компанию, поэтому и владеть имдолжна компания. С непререкаемой логикой этого ут-верждения решил поспорить Карл Джонсон, один из ос-нователей рекламной компании Anomaly.«Многие создатели успешных брэндов „кусали локти”, глядя намиллиардные прибыли, проходившие мимо», — вздыхаетДжонсон. Например, знаменитых ковбоев Мальборо придума-

ла команда маркетологов компании Leo Burnett под руководством ДжекаЛэндри в 1950-е годы. «Ковбои» стали одним из культовых брэндов столе-тия. Сегодня стоимость брэнда Marlboro, по оценке компании MillwardBrown,— $39 млрд. Этот сюжет обычно рассказывают как одну из самых яр-ких «историй успеха» рекламной индустрии. При этом мало кто вспомина-ет, что за создание актива Leo Burnett получила лишь почасовые гонорарыза потраченное сотрудниками время. Кстати, как и за брэнды, ставшие пол-ным провалом. Если бы вместо гонорара компания приобрела права хотябы на 10% стоимости брэнда или на соответствующую долю акций PhillipMorris, сегодня у нее в кармане был бы актив размером в $4 млрд.

Компания Anomaly, созданная Джонсоном и его партнерами в 2002 го-ду,— действительно аномалия в экосистеме рекламной индустрии. Компа-ния рассматривает рекламу и брэнды как объекты интеллектуальной соб-ственности. «Сейчас рекламщики мало заинтересованы в успехе компа-нии. Но если мы участвуем в бизнесе, успех продукта для нас — вопрос жиз-ни и смерти»,— убеждает Джонсон. Партнерство с клиентом в Anomaly мо-жет иметь форму участия в прибыли, копирайта на рекламный продуктили участие в акционерном капитале. Участие в прибыли — самый прием-лемый для клиента формат. Компания Aliph наняла Anomaly для разработ-ки маркетинговой стратегии своей дизайнерской Bluetooth-гарнитуры.Anomaly не приобретает прав интеллектуальной собственности, ее вознаг-раждение — процент от продаж. Еще один клиент Anomaly с разделеннойприбылью — стартующая в августе этого года авиакомпания-дискаунтерVirgin America (проект корпорации Ричарда Брэнсона).

Креативная доля текст: Алексей Гостев

методы

КарлДжонсон — английский и амери-канский предпринима-тель.Виндустрии рек-ламы с 1981года.В1988году с партне-рами создал компаниюSimons Palmer ClemmowJohnson. Со второй по-ловины 1990-х— ис-полнительный дирек-торкрупной реклам-нойкомпании TBWA \Worldwide. В2004го-ду стал одним из осно-вателей базирующейсяв США рекламной ком-пании Anomaly, главнойидеей которой стало со-здание брэндов в об-мен на долю в бизнесекомпаний-клиентов

б

30.07____

05.08.2007____


Сегодня малокто вспомина-ет, что за созда-ние актива стоимостью$39млрд LeoBurnett получи-ла лишь поча-совые гонора-ры. Как и забрэнды, став-шие полнымпровалом

LAIF

/V

OS

TOC

K-P

HO

TO


30.07____

05.08.2007____


c41

идеи

парк и стал популярным мес-том. Кто-то отдыхает, а кто-топо ландшафтному дизайнуи флористике получает инфор-мацию»,— объясняет Василий.

Вскоре стало ясно, что дляразвития парка нужны средст-ва, которых в Хакасии не най-ти, и Василий перевез скульп-туры в Москву. Прошедшаяв зоопарке выставка пользова-лась успехом, с лихвой окупивзатраты на создание и транс-портировку. Ведь материалыдля изготовления скульптур нетак уж и дороги. Например, ги-гантская панда — символWWF — была сделана на кар-касе из обыкновенных метел.

Сейчас Антропов занят ор-ганизацией ассоциации про-фессионалов и любителей то-пиарного искусства и созда-нием постоянной экспозициив Москве. Он хочет собратьв одном парке не только рас-тительную скульптуру, нои образцы ландшафтного ди-зайна, флористики, а такжесмежные специальности, вос-требованные в садово-парко-вой отрасли: ковку, работус освещением, устройствофонтанов и пр. Сейчас онищет инвесторов, готовыхподдержать его проект. «Этодоходный бизнес,— уверяетАнтропов.— Помимо платыза вход в парк доход формиру-ется и поступлениями от со-путствующей деятельности:продажи сувенирной продук-ции, литературы… Уверен,что вложения быстро окупят-ся. Тем более что я хочу от-крыть всесезонную выставку:со скульптурами из песка осе-нью и ледяными — зимой».

акие парки есть почти во всех большихевропейских городах. И это не простокрасиво, но еще и доходно. Чем не биз-нес-проект?» — так характеризует своеначинание Василий Антропов, созда-тель единственного в России парка топи-арного искусства.

Топиарное искусство — фигурная стрижка деревьев и кустарников дляпридания им разнообразных причудливых форм (например, геометричес-ких фигур или даже зверей). Другими словами — создание растительныхскульптур. В 1994 году, сменив массу профессий и перебравшись в Хака-сию, Антропов и создал свой первый парк.

«К топиарному искусству меня привела болезнь. В 1997 году свалилосьвсе сразу: развод, инфаркт, потом дефолт. Врачи запретили и физическую,и нервную, стрессовую работу,— рассказывает Антропов.— А какая еще ос-тается? Три года сидел на инвалидности, а потом поехал в Петербург. И тамв Петергофе впервые увидел, что такое парковый и ландшафтный дизайн.Заинтересовался». По возвращении домой Василий решил устроить сад помотивам Петергофа на своем участке, но быстро понял: кустарникам,обычно используемым для садово-парковой скульптуры, в Сибири будеттрудно. «Кохию (однолетнее декоративное растение; хорошо переноситстрижку.— СФ) нашел случайно, продавщица в магазине семян посовето-вала,— вспоминает Василий.— Посадил — и увидел, что клумба формой на-поминает крокодила, дочкину игрушку. Вот и решил выстричь рептилию».Новое увлечение поглотило Антропова. Скоро его фитоскульптуры сталив Абакане непременным украшением городских праздников.

«Когда ночью после Дня города вандалы сожгли скульптуру орла, сталоясно, что надо скульптуры как-то оградить. И вот к 2003 году я открылпарк»,— рассказывает Антропов. В проект он вложил около 1 млн руб., в ос-новном спонсорских. Входной билет стоил сначала 10 руб., потом цена вы-росла вдвое. По словам Антропова, в день приходило не меньше тысячи по-сетителей, и это в городе, где население 160 тыс. человек. «Люди любят фо-тографироваться на фоне этих скульптур, детям здесь нравится. Вот так

Искусство на метлетекст: Анастасия Джмухадзе

своя игра

«тплан действий

организация ассоциации профес-сионалов топиарного искусства,ландшафтного дизайна и смежныхдисциплинустановка топиарных скульптур наулицах города, получение муници-пальных заказов, популяризациядеятельностиоткрытие сезонных экспозиций—скульптур из льда, песка и пр.

Изучив основы топиарногоискусства, вырастить та-кую панду сможет каждый

ИТА

Р-Т

АС

С

30.07____

05.08.2007____


специальный проект ФОНДЫ ПРЯМЫХ ИНВЕСТИЦИЙ

c43


поход на запад ➔c50российская практика ➔c54

В развитии российского рынка прямых инвестиций наступилновый, драматичный период — гиганты взялись делить

маломальски привлекательные компании.

Из пустого в порожнее

автор проекта:

юлиана петрова

иллюстрация:

роман годунов

На днях стало известно о беспрецедентной сделкес участием крупнейшего американского фонда TexasPacific Group: TPG покупает 37,4% сети «Седьмой кон-тинент», входящей в пятерку ведущих федеральныхпродовольственных ритейлеров. По соглашению с акционерами «Седьмого континента» зарубежный ги-гант в течение ближайших девяти лет вложит в сеть $5–7 млрд. Теперь«Семерка» имеет все шансы стать крупнейшим розничным торговцемв России — аналитики прогнозируют, что с приходом нового акционеракомпания наверняка сменит операционное руководство и прибегнетк агрессивной стратегии.

На «Седьмом континенте» TPG не остановится: с этого года руководствофонда отменило все ограничения на инвестиции в Россию, так что теоре-тически может вложить в нашу страну львиную долю денег из своего ново-го фонда ($16 млрд), сформированного в конце 2006 года под Россию, СНГ,Турцию и балканские страны. Аналогичные планы сегодня декларируютмногие западные суперфонды прямых инвестиций — Apax, Permira,Goldman Sachs Capital Partners. И даже Carlyle Group, год назад покинув-шая Россию после нескольких неудачных попыток инвестиций, поговари-вает о возвращении.

Но и без иностранцев фонды прямых инвестиций, работающие в нашейстране, лопаются от денег. Сегодня только ленивый не обзаводится собствен-ным фондом. Свои проекты private equity на $300–500 млн развивают топ-ме-неджеры инвестконтор, коммерческие банки, а также бывшие акционерыпромышленных предприятий, выгодно продавшие свои активы. Например,экс-владельцы «Мултона» сформировали фонд «Нева-Русь» на $200 млн. Сво-им фондом обзавелись и бывшие собственники Инвестсбербанка, выручив-шие почти $500 млн от продажи банка венгерской группе OTP. «Private equityfunds превратились в непыльный и выгодный бизнес для отошедших илиотходящих от дел миллионеров, тем более что особых усилий от владельцев

30.07____

05.08.2007____


лабораторияФОНДЫ ПРЯМЫХ ИНВЕСТИЦИЙ

c44

не требуется — всем занимаются управляющие»,— говорит Вале-рий Доронин, директор Troika Capital Partners.

В 2007 году, полагает управляющий партнер KPMG по страте-гическому развитию Михаил Царев, объем операций по слия-ниям и поглощениям с участием фондов достигнет уже $5 млрдбез учета покупки TPG. Только за первое полугодие сумма сде-лок превысила $2 млрд — при том, что за весь 2006 год фондывложили в отечественные предприятия $1,4 млрд.

Однако главный бум впереди: в этом году несколько управля-ющих компаний объявили о формировании рекордных фон-дов, которые пока никуда не вложены. Так, лидер рынка BaringVostok Capital Partners (BVCP) поднял два новых фонда: один на$450 млн, другой — аж на $1 млрд. Troika Capital Partners веснойсобрала фонд на $345 млн и собирается до конца года привлечьеще $1 млрд. Компания Delta Private Equity Partners в ближай-шие месяцы приступит к формированию полумиллиардногофонда. От старожилов рынка не отстают и управляющие компа-нии второго поколения, например Marshall Capital Partners, воз-главляемая выходцем из МДМ-банка Константином Малофее-вым, собирает фонд на $500 млн.

Продавец правВОЗНИКАЕТ РЕЗОННЫЙ ВОПРОС — куда девать такие огромныесуммы? Ясно, что на излюбленной делянке — в потребитель-ском секторе, СМИ, развлечениях, телекоме и ИТ — фондам ис-кать особо нечего: слишком мало крепких компаний с оборо-том $100–200 млн, да и то в них, как правило, уже обосновалисьфинансовые или стратегические инвесторы. Значит, придетсяосваивать более капиталоемкие отрасли: энергетику, машино-строение, химию и нефтегазовый сектор.

Теперь все фондовое сообщество следитза тем, что будет делать Baring Vostok.Для размещения фонда на $1 млрд нужносделать десять инвестиций по $100 млн.Меньше нельзя, объясняют эксперты,портфель будет несбалансированным,больше тоже — слишком много понадо-бится управляющих. «У BVCP есть два вари-анта действий: прийти в энергетику и по-купать энергетические предприятия сред-ней руки либо перекупать доли у тех фон-дов, которые теперь выходят из своих про-ектов в потребительском секторе и роз-ничной торговле»,— считает Олег Царь-ков, директор Renova Capital Advisors.

Действительно, аналитики прогнозиру-ют увеличение доли сделок вторичноговыкупа, когда фонды перепродают порт-фельные компании друг другу. Схема про-стая: войти, «откормить» компанию и по-том продать ее более крупному фондув несколько раз дороже. Для покупателяриск ниже, ведь инвестиция проверен-ная. Фонд-предшественник успел навестикакой-никакой марафет, а акционеры —свыкнуться с присутствием «финансовогопассажира». Например, летом прошлогогода Renova Russian Retail Growth Fund вы-купил у компании Delta сеть магазиновSpar Moscow. Новый владелец собираетсядорастить ее до размеров, привлекатель-ных для крупных международных фон-дов, и, если получится, опять перепро-дать. Подобных сделок вторичного выку-па за последние месяцы наберется болеедесятка. Причем фонды уже начали пере-продавать свои портфельные предприя-тия зарубежным коллегам. Например,BVCP продал часть собственной доли в ин-тернет-магазине «Озон» европейским вен-чурным фондам Index Ventures и Holtz-brinck Ventures. А та же Delta Private Equi-ty, «отсидев» положенный срок в ИТ-ком-пании «Компьюлинк» и не дождавшисьIPO, уступила свою долю двум фондам:RP Explorer Master Fund и российскомуRenaissance Pre-IPO Fund.

Еще одна возможность повысить «усвоя-емость» инвестиционных бюджетов — неограничиваться ролью миноритарных ак-ционеров. «Всем крупным игрокам при-дется пересматривать инвестиционныестратегии и увеличивать свое участиев портфельных компаниях,— говорит Ми-хаил Царев,— покупать либо контроль-ный пакет, либо компании целиком». Этоозначает, что фонды станут играть все бо-лее значимую роль в консолидационныхпроцессах. Например, фонд Marshall

30.07____

05.08.2007____


Михаил Лукьянчук (Oradell Capital): «Западные фондынужны даже не из-за денег, а из-за их опыта»

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

лаборатория


Capital Partners вознамерился создать ведущего контент-провай-дера в СНГ, который бы лидировал на только-только зарождаю-щихся рынках услуг мобильного телевидения и рассылки рекла-мы на мобильные телефоны. Marshall начал с того, что приобрелкрупнейшего провайдера на Украине — Jump Ukraine, создающе-го картинки, музыку, игры и другие развлечения для мобильныхтелефонов. Затем он обзавелся контрольным пакетом провайде-ра Solvo International, входящего в пятерку крупнейших в России.Сейчас Marshall ведет переговоры с третьим кандидатом — «Ни-кита-мобайл». Цена всей комбинации — около $100 млн.

По оценкам KPMG, доля фондов прямых инвестиций в сум-марном объеме слияний и поглощений в России увеличитсяс нынешних 4,5% до 8–10%. Правда, это все равно ниже, чемв США, где фонды причастны к каждой третьей сделке M&A.

В любом случае в условиях проектного дефицита и переиз-бытка денег сделки будут неминуемо укрупняться. По статисти-ке Российской ассоциации венчурного инвестирования (РАВИ),в 2004 году средний объем сделки составлял $8 млн, в 2005-м онуже подскочил до $26 млн, а в этом году, по прогнозам, средне-статистическая сделка зашкалит за $50 млн.

Фонды уже начали сражаться друг с другом за любые относи-тельно привлекательные активы. «Недавно мы участвовалив тендере, в который акционеры компании пригласили всефонды, способные вложить не менее $30 млн. Набралась дюжи-на претендентов»,— вспоминает Олег Царьков. Надо ли гово-рить, что владелец предприятия продал пакет, выставленныйна тендер, по максимальной цене. Так как тон задает продавец,

осаждаемый множеством покупателей-фондов, то вполне закономерно растути его запросы. «Раньше компании можнобыло приобрести дешево, теперь владель-цы хотят получить справедливую рыноч-ную цену»,— сетует Валерий Доронин.

А раз цены растут, то прибыль падает.До сих пор нормальным показателем счи-талась внутренняя норма доходности (IRR)в 40% годовых, но сегодня инвесторы о нейи не мечтают: хорошо, если удастся полу-чить 25% по усредненному портфелю про-ектов. В погоне за IRR фонды устремилисьв относительно недооцененные быстрора-стущие сектора, прежде всего в финансо-вый. Лидеры рынка стоят дорого, а не-большой банк из третьей-четвертой сот-ни, по сведениям аналитиков, пока мож-но купить дешево. В последний год дажевозникли специализированные фонды,скупающие банки. Например, RenfinFund, управляемый компанией Renais-sance Investment Management, приобрелпакеты в четырех небольших банках.Не говоря уже о зачинателе этой тенден-ции — скандинавском монстре East Ca-pital Explorer Financial Institutions Fund

30.07____

05.08.2007____


c45


c46

(ECEFIF), располагающем более чем $400 млн для инвестицийв финансовый сектор России и СНГ. Он уже купил доли в шестинебольших, но многообещающих российских банках: от столич-ного Локо-банка до Колыма-банка на Дальнем Востоке. «Звезд-ной» инвестицией East Capital стала покупка 10-процентной до-ли в Банке Грузии за $2 млн, которая меньше чем за два года подо-рожала в 36 раз, до $72 млн. Теперь аналогичных результатовECEFIF ждет от российских финансовых контор.

Время дилетантаГЛАВНАЯ ПОЛЬЗА ОТ ФОНДОВ ПРЯМЫХ ИНВЕСТИЦИЙ состоитв том, что вместе с их деньгами компании получают и их управ-ленческий опыт, накопленный на множестве аналогичных про-ектов. Они помогают наладить финансовый учет и производст-во, закупки и сбыт, приносят множество полезных усовершенст-вований. Известны данные статистического исследования про-фессора Ноттингемского университета Майка Райта по 4877 про-мышленным предприятиям мира: фабрики, куда приходилифонды, повысили производительность на 50–90%. Именно этогонематериального довеска и ждут сегодня от private equity fundsсобственники и менеджмент отечественных предприятий.

Но могут и не дождаться. Как ни странно, размножающиесяфонды обесценивают это преимущество. Дело в том, что профес-сиональные управленческие команды в сфере private equity мож-но пересчитать по пальцам: это BVCP и компании, выросшие изрегиональных венчурных фондов ЕБРР,— Russia Partners,Quadriga, Norum, Eagle Venture Partners и Berkeley Capital Partners.Они уже накопили практический опыт, заработав его ценой соб-ственных ошибок. Подавляющее же большинство нынешнихфондов основывается инвестбанкирами. Например, UnitedCapital Partners возник как личный проект Ильи Щербовича, пре-зидента Deutsche UFG. Marshall Capital Partners обязан своим рож-дением Константину Малофееву, топ-менеджеру МДМ-банка. К со-зданию Digital Sky Technologies причастны исполнительный ди-ректор NCH Advisors Григорий Фингер и бывший функционер«Менатепа» и «Нефтяного» Юрий Мильнер. За фондом EmCo стоитвладелец «Промышленных инвесторов» Сергей Генералов.

Достоинство инвестбанкиров, особен-но выходцев из крупных западных струк-тур, в том, что они умеют убеждать инвес-торов и привлекать деньги под свое имя.Но, хорошо разбираясь в финансовой от-четности и тонкостях переговоров с инве-сторами, они никогда не имели дела с ре-альным сектором, не управляли компани-ями. И получается, что фонды прямых ин-вестиций новой волны ничуть не лучшеобычного портфельного инвестора.

Олег Царьков вспоминает, как былотрудно год назад, когда свежеиспеченнаяRenova Capital Advisors только началасвою деятельность. Придя в портфельныекомпании, менеджеры Renova обнаружи-ли, что финансовая отчетность не дает ис-тинного представления о положении делв купленных компаниях. Например, о ка-честве запасов в розничной сети или про-сроченной задолженности в коммерчес-ком банке. «Мы видели проблемы, но незнали, как их решать. Пришлось нанятьспециалистов из „Балтимора”, McKinsey,„Северстали” и Delta Private Equity»,— рас-сказывает Царьков. Зато с каждым новымпроектом было все легче и легче: в част-ности, после тренировки на Spar Moscowбизнес сибирской сети «Холидей классик»показался «Ренове» родным. «Сегоднямы уже больше не задаем идиотских во-просов»,— резюмирует Царьков. Тот жепуть предстоит пройти всем нынешнимдебютантам рынка private equity.

Венчурный голодБОЛЬШЕ ВСЕГО ОТ ДАВЛЕНИЯ «денежноймассы» страдают венчурные фонды. Рос-сийское правительство только подлиломасла в огонь: в венчурные проектыв этом и следующем годах должно влить-ся $1,5 млрд: половина — из государст-венного «фонда фондов», Российской вен-чурной компании, половина — из част-ных источников. В расчете на государст-венные деньги за формирование венчур-ных фондов взялись как крупные универ-сальные управляющие компании типа«Тройки Диалог», так и структуры, преж-де весьма далекие от этого бизнеса. На-пример, банк ВТБ создал фонд «ВТБ-вен-чур», и кроме того выиграл конкурс РВКна право получения государственных де-нег. Сегодня его фонд с капиталом 3 млрдруб. (с учетом 1,4 млрд руб. от РВК) круп-нейший в России.

Разумеется, у новоявленных «венчур-ных капиталистов» сразу возникли труд-ности, причем не сложно догадаться, ка-

30.07____

05.08.2007____


Олег Царьков (Renova Capital Advisors): «Мы видели проблемыв купленных компаниях, но не знали, как их решать»

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН


кие. Ключевая проблема, по мнению директора по технологиямМеждународного фонда технологий и инвестиций Сергея Кара-башева,— отсутствие в стране инвестиционно привлекатель-ных стартапов. По оценкам Карабашева, до сих пор в России фи-нансировалось в общей сложности десять венчурных проектовна общую сумму $50 млн, причем девять из этих десяти сделокотносились к ИТ.

Старая песня: деньги есть, а девать их некуда. Над УК «АльянсРОСНО управление активами», управляющей активами венчур-ных фондов Москвы и Пермского края с капиталом 790 млн руб.и 190 млн руб. соответственно, летом даже нависла реальная уг-роза лишиться обоих фондов. Чиновники, недовольные тем,что за год «Альянс РОСНО» не профинансировала ни одного про-екта, собрались было передать оба фонда другой УК. Спасликомпанию спешно заключенные соглашения с разработчикомкомпозитных материалов нового поколения ООО «Микробор»и тремя другими высокотехнологичными фирмами.

В наилучшем положении в этой венчурной гонке оказываютсястарейшие венчурные фонды, например Mint Capital, Россий-ский технологический фонд или ABRT. Они невелики, особенноABRT, располагающий всего $10 млн. Их сила — налаженные свя-зи с западными венчурными фондами. Сначала «ветераны» захо-дят в перспективные компании с небольшим капиталом, затемприводят крупных зарубежных собратьев типа BenchmarkCapital, Mangrove, OpenView или Martinson Trigon. Benchmark,скажем, совместно с Mint Capital проинвестировал компанию«Элекснет», специализирующуюся на платежных терминалах

и сервисах. «Западные фонды нужны дажене из-за денег, а из-за опыта,— рассказыва-ет генеральный директор Oradell Capital(кэптивного венчурного фонда при ИТ-компании IBS) Михаил Лукьянчук.— Какзапустить производство в Германии и ра-ботать с международными дистрибутора-ми? Когда мы стали выводить на междуна-родный рынок нашу портфельную компа-нию MeshNetics, разработчика модулейдля беспроводных сенсорных сетей, намсамим пришлось искать решения, а для за-рубежных венчурных капиталистов этодавно отработанные процедуры».

Все фонды прямых и венчурных инвес-тиций сегодня находятся между Сциллойи Харибдой. С одной стороны, в традици-онных секторах возможностей для инвес-тиций мало, а идти в незнакомые капита-лоемкие отрасли рискованно. С другойстороны, нужно спешить. Венчурным ка-питалистам в затылок дышит государст-во, а управляющим компаниям — собст-венные вкладчики. Ведь если УК в тече-ние двух-трех лет не вложит большуючасть фонда, то следующей порции денегот инвесторов она уже не дождется.

30.07____

05.08.2007____



c48 30.07____

05.08.2007____


Фонды прямых и венчурных инвестиций в 2007 году

НАЗВАНИЕ ФОНДА УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ РАЗМЕР ГОД ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЯ И ОБЪЕКТЫ ИНВЕСТИЦИЙ

КРУПНЕЙШИЕ УНИВЕРСАЛЬНЫЕ ФОНДЫ ПРЯМЫХ ИНВЕСТИЦИЙ

CITI VENTURE CAPITAL FUND CITI VENTURE CAPITAL INTERNATIONAL $1,6 МЛРД 2005 ФОНД, ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА КИТАЙ, ГОНКОНГ, СТРАНЫ ВОСТОЧНОЙ

ЕВРОПЫ, ИНДИЮ, БАЛКАНЫ, СТРАНЫ БАЛТИИ И РОССИЮ. ПРОЕКТЫ —

«НАЦИОНАЛЬНАЯ ЛОГИСТИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ». ВЫШЕЛ ИЗ РОЗНИЧНОЙ

СЕТИ «ДИКСИ» В ХОДЕ IPO

BARING VOSTOK PRIVATE EQUITY FUND IV BARING VOSTOK CAPITAL PARTNERS $1 МЛРД 2007 ИНВЕСТИЦИЙ ПОКА НЕ СДЕЛАНО

GREATER EUROPE DEEP VALUE И GREATER WERMUTH ASSET MANAGEMENT $1 МЛРД (ОБА ФОНДА) 2006 ГЕРМАНСКИЕ ФОНДЫ, СПЕЦИАЛИЗИРУЮЩИЕСЯ НА РОССИИ И СТРАНАХ

EUROPE FUND СНГ. ИНВЕСТИЦИИ — КОЛЛЕКТОРСКОЕ АГЕНТСТВО «ПРИСТАВ», «ДИКАЯ

ОРХИДЕЯ», «РОСПЕЧАТЬ», «КАЛИНА» И «РАЗГУЛЯЙ»

EAST CAPITAL AMBER FUND EAST CAPITAL PRIVATE EQUITY AB 350 МЛН ЕВРО 2006 ШВЕДСКИЙ ФОНД. ИНВЕСТИЦИИ — СЕТЬ «ВИКТОРИЯ», «МЭЛОН

ФЭШН ГРУПП» (СЕТИ ZARINA И BEFREE), «ПЕРВОМАЙСКАЯ ЗАРЯ»

(НЕДВИЖИМОСТЬ)

BARING VOSTOK FUND IV BARING VOSTOK CAPITAL PARTNERS $450 МЛН 2007 ИНВЕСТИЦИЙ ПОКА НЕ СДЕЛАНО. ФОНД ПРЕДНАЗНАЧЕН ДЛЯ КРУПНЫХ

SUPPLEMENTAL FUND ПРОЕКТОВ

MARSHALL CAPITAL MARSHALL CAPITAL PARTNERS $400 МЛН 2005 ОСНОВАН ВЫХОДЦАМИ ИЗ МДМ-БАНКА. ИНВЕСТИЦИИ В РОССИИ —

КОНТЕНТ-ПРОВАЙДЕР SOLVO

BARING VOSTOK PRIVATE EQUITY FUND III BARING VOSTOK CAPITAL PARTNERS $350 МЛН 2005 VOLGA GAS, BURREN ENERGY, ОПЕРАТОР НАРУЖНОЙ РЕКЛАМЫ

«ВЕСТДИА МЕДИА», БАНК «КАСПИЙСКИЙ» (КАЗАХСТАН), ЛИЗИНГОВАЯ

КОМПАНИЯ «ЕВРОПЛАН», «ЭНФОРТА» (WI-MAX), «ЯНДЕКС»,

ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИН «ОЗОН», INFINET WIRELESS

RP EXPLORER FUND RP CAPITAL GROUP $350 МЛН 2006 VERYSELL, «КОМПЬЮЛИНК»

RUSSIA NEW GROWTH FUND TROIKA CAPITAL PARTNERS $345 МЛН 2007 ФАКТОРИНГОВАЯ КОМПАНИЯ «ЕВРОКОММЕРЦ», СЕТЬ МАГАЗИНОВ

ОДЕЖДЫ «МОДИС», ОПЕРАТОР ДЕТСКИХ РАЗВЛЕКАТЕЛЬНЫХ ЦЕНТРОВ

CRAZY PARK, ИД GAMELAND

RUSSIA PARTNERS II RUSSIA PARTNERS MANAGEMENT $335 МЛН 2004 СОФТВЕРНАЯ КОМПАНИЯ EPAM SYSTEMS, СЕТЬ ДАТА-ЦЕНТРОВ STACK,

«ПРОМСВЯЗЬЛИЗИНГ», СТРАХОВАЯ ГРУППА СОК. ВЫШЕЛ

ИЗ «ЕВРОЦЕМЕНТА» ДОСРОЧНО

RENOVA RUSSIAN RETAIL GROWTH FUND RENOVA CAPITAL ADVISORS $300 МЛН 2007 ПРОДОВОЛЬСТВЕННЫЕ РОЗНИЧНЫЕ СЕТИ SPAR И «ХОЛИДЕЙ КЛАССИК»,

ОПЕРАТОР ЭКСПРЕСС-ДОСТАВКИ «СПСР-ЭКСПРЕСС»

UNITED CAPITAL PARTNERS PEF UNITED CAPITAL PARTNERS $300 МЛН 2006 СЕТЬ МАГАЗИНОВ «МОДНЫЙ КОНТИНЕНТ». СТРАТЕГИЯ — ИНВЕСТИЦИИ

В ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЙ СЕКТОР. УК ОСНОВАНА ПРЕЗИДЕНТОМ

DEUTSCHE UFG ИЛЬЕЙ ЩЕРБОВИЧЕМ

RUSSIAN STRATEGIC GROWTH HOLDING MOORGATE CAPITAL MANAGEMENT 150 МЛН ФУНТОВ 2007 ИНВЕСТИЦИЙ ПОКА НЕ СДЕЛАНО. ДЕНЬГИ ПРИВЛЕЧЕНЫ

(БАНК «ТРАСТ») СТЕРЛИНГОВ ЧЕРЕЗ ЛОНДОНСКУЮ ФОНДОВУЮ БИРЖУ (AIM)

UFG PRIVATE EQUITY FUND I UFG AM $250 МЛН 2005 СЕТЬ ТУРАГЕНТСТВ «КУДА.РУ», ГАЗЕТА «ЖИЗНЬ», ЗОЛОТОДОБЫВАЮЩИЕ

КОМПАНИИ «СИГМА» И TRANS SIBERIAN GOLD, ПРОИЗВОДИТЕЛЬ

РАСТИТЕЛЬНОГО МАСЛА «БАКАР», ПРОИЗВОДИТЕЛЬ СНЕКОВ

«БРИДЖТАУН ФУДС», БАНК «УНИВЕРСАЛЬНЫЕ ФИНАНСЫ». НЕДАВНО

ВЫШЕЛ ИЗ «НЕВО-ТАБАКА»

ФОНД «НЕВА-РУСЬ» НЕВА-РУСЬ $200 МЛН 2006 СОЗДАН НА ДЕНЬГИ БЫВШИХ ВЛАДЕЛЬЦЕВ ПРОИЗВОДИТЕЛЯ

СОКОВ «МУЛТОН». ПРОЕКТЫ — СЕТЬ ЧАЙНЫХ «ЧАЙНАЯ ЛОЖКА»,

СЕТЬ ГИПЕРМАРКЕТОВ «О’КЕЙ», БАНК «САНКТ-ПЕТЕРБУРГ»,

ROMIR MONITORING

ФОНД ПРЯМЫХ ИНВЕСТИЦИЙ НЕВСКИЙ КЭПИТАЛ ПАРТНЕРС $200 МЛН 2006 СУДОСТРОИТЕЛЬНАЯ ФИРМА «АЛМАЗ» (СОВМЕСТНЫЙ ДЕВЕЛОПЕРСКИЙ

«КИТ ФИНАНС» («КИТ ФИНАНС») ПРОЕКТ БАНКА «КИТ ФИНАНС» И ПО «ЛЕНСТРОЙМАТЕРИАЛЫ»),

ИЗДАТЕЛЬСТВО «КРЕАТИВ-МЕДИА», СЕТЬ МАГАЗИНОВ БИЖУТЕРИИ

PUR PUR

NORUM RUSSIA FUND III NORDIC RUSSIAN MANAGEMENT 150 МЛН ЕВРО 2006 КОМПАНИЯ ПО РАЗВЕДЕНИЮ ФОРЕЛИ «КИВАЧ», ПРОИЗВОДИТЕЛЬ

COMPANY МОРОЖЕНОГО «ИНМАРКО», «РЕГИОН-АВИА», «ВИТРИНА А»

THE GREAT CIRCLE FUND ALFA CAPITAL PARTNERS $180 МЛН 2005 «РУССКАЯ ЛОГИСТИЧЕСКАЯ СЛУЖБА». СТРАТЕГИЯ — ВЛОЖЕНИЯ

В МОРСКОЙ ТРАНСПОРТ, ИНФРАСТРУКТУРУ И ЛОГИСТИКУ В РОССИИ,

СТРАНАХ СНГ, ТУРЦИИ, НА БАЛКАНАХ И В СТРАНАХ СРЕДИЗЕМНОМОРЬЯ

RENOVA CAPITAL ONE RENOVA CAPITAL ADVISORS $165 МЛН 2004 NATUR PRODUKT, RELOGIX, «МЕЖДУНАРОДНОЕ ЛОГИСТИЧЕСКОЕ

ПАРТНЕРСТВО», EURASIA GOLD И «КОРБИНА ТЕЛЕКОМ»

VOLGA RIVER ONE NRG ADVISORS $160 МЛН 2006 ОСНОВАН ВЫХОДЦАМИ ИЗ МДМ-БАНКА. ИНВЕСТИЦИИ — СЕТЬ

МАГАЗИНОВ «БЕЛЫЙ ВЕТЕР — ЦИФРОВОЙ», АВТОДИЛЕР GENSER

BERKELEY CAPITAL PARTNERS II BERKELEY CAPITAL PARTNERS $150 МЛН 2006 ИНВЕСТИЦИИ В ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЙ СЕКТОР. ДАННЫХ О СДЕЛКАХ НЕТ

QUADRIGA CAPITAL RUSSIA PEF II QUADRIGA CAPITAL $140 МЛН 2005 СЕТЬ АВТОСЕРВИСОВ «СТОЛИЦА», ФИНСКАЯ «ХАНСАСТРОЙ»

(ДЕВЕЛОПМЕНТ И СТРОИТЕЛЬСТВО В РОССИИ)

RENAISSANCE PRE-IPO FUND RENAISSANCE INVESTMENT $133 МЛН 2006 «ВИКТОРИЯ», VERYSELL, «НУТРИТЕК», «СЕВЕРНАЯ ЭКСПЕДИЦИЯ»,

MANAGEMENT «КОМПЬЮЛИНК»

AURORA RUSSIA FUND AURORA INVESTMENT AVDISORS $126 МЛН 2006 СИСТЕМА ДЕНЕЖНЫХ ПЕРЕВОДОВ «ЮНИСТРИМ», КОМПАНИЯ

WHITEBROOKS INVESTMENTS, РАБОТАЮЩАЯ В ОБЛАСТИ ХРАНЕНИЯ

ДОКУМЕНТОВ, ИПОТЕЧНЫЙ БРОКЕР «КРЕДИТМАРТ»

PROSPERITY VOSKHOD FUND PROSPERITY CAPITAL MANAGEMENT $125 МЛН 2006 ПРИОРИТЕТНЫЕ СЕКТОРЫ — МАШИНОСТРОЕНИЕ, ХИМИЯ,

ГОРНОДОБЫВАЮЩИЙ СЕКТОР И ДРУГИЕ СЕКТОРЫ С ВЫСОКИМ

УРОВНЕМ ПОТРЕБЛЕНИЯ ЭНЕРГИИ И СЫРЬЯ

DELTA RUSSIA FUND DELTA PRIVATE EQUITY PARTNERS $120 МЛН 2005 ВЛОЖЕНО 75% СРЕДСТВ ФОНДА. ПРОЕКТЫ — VIDEONEXT (КАМЕРЫ

НАБЛЮДЕНИЯ), «АЛЬМЕРИДА» (КОНТЕНТ ДЛЯ КАБЕЛЬНОГО ТВ), «ВЕЩЬ!»

(МАГАЗИНЫ ОДЕЖДЫ), «ПРАЙМ» И «ПЯТЬ ЗВЕЗД» (РЕСТОРАНЫ)

ALFA CAPITAL ALFA CAPITAL $105 МЛН 2005 СЕТЬ РЕСТОРАНОВ «ЕЛКИ-ПАЛКИ», СЕТЬ ФИТНЕС-ЦЕНТРОВ WORLD

CLASS, АВТОРИТЕЙЛЕР «НЕЗАВИСИМОСТЬ»

EAGLE RUSSIA FUND EAGLE VENTURE PARTNERS / GIMV $100 МЛН 2006 ТОРГОВАЯ СЕТЬ «НЕЗАБУДКА», РОССИЙСКИЙ ОПЕРАТОР ФИТНЕС-КЛУБОВ

STRATA PARTNERS

MINT II MINT CAPITAL ADVISORS $100 МЛН 2005 ПРОИЗВОДИТЕЛЬ УПАКОВКИ «А-ДЕПТ», ПЛАТЕЖНАЯ СЕТЬ «ЭЛЕКСНЕТ»,

ИТ-КОМПАНИЯ VERYSELL, СЕТЬ МАГАЗИНОВ ОДЕЖДЫ MARATEX,

СЕТЬ САЛОНОВ КРАСОТЫ «МОНЕ». ВСЕГО НА ИНВЕСТИЦИИ НАПРАВЛЕНА

ПОЛОВИНА СРЕДСТВ ФОНДА

NEW EUROPE CAPITAL FUND NEW EUROPE CAPITAL $100 МЛН 2005 АМЕРИКАНСКИЙ ФОНД, СОЗДАННЫЙ ДЛЯ РАБОТЫ В СТРАНАХ

ВОСТОЧНОЙ ЕВРОПЫ И РОССИИ. ОТРАСЛИ — РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ,

ФИНАНСОВЫЕ КОМПАНИИ, МЕДИА, ИТ И ТЕЛЕКОММУНИКАЦИИ.

ИНВЕСТИЦИИ — УКРАИНСКАЯ КНИЖНАЯ СЕТЬ «БУКВА», РОССИЙСКАЯ

ИТ-КОМПАНИЯ «КОМПЬЮЛИНК»

лаборатория 30.07____

05.08.2007____


c49


EMCO EMCO CAPITAL $100 МЛН 2007 ОСНОВАН СОВЛАДЕЛЬЦЕМ «ПРОМЫШЛЕННЫХ ИНВЕСТОРОВ» СЕРГЕЕМ

ГЕНЕРАЛОВЫМ ДЛЯ ВЛОЖЕНИЙ В НЕБОЛЬШИЕ КОМПАНИИ

В ПОТРЕБИТЕЛЬСКОМ СЕКТОРЕ РОССИИ И СТРАН СНГ. ИНВЕСТИЦИЙ

ПОКА НЕ СДЕЛАНО

ZINDEL FUND ZINDEL INVESTMENTS PARTNERS $100 МЛН 2004 ПРОЕКТЫ — THE TSAR TIMBER GROUP (ЛЕСООБРАБОТКА), ГК «ЮНИСХИМ»,

БЕЛОМОРСКИЙ ПОРТ, «СИНТЕЗ» (ДЗЕРЖИНСК), PARK CINEMA

STEEP ROCK $45 МЛН 2007 ОСНОВАН ВЫХОДЦАМИ ИЗ DEUTSCHE UFG. ИНВЕСТИРОВАЛ В VERYSELL

ОТРАСЛЕВЫЕ ФОНДЫ ПРЯМЫХ ИНВЕСТИЦИЙ

EAST CAPITAL EXPLORER FINANCIAL EAST CAPITAL $500 МЛН 2005 СОЗДАН ДЛЯ РАБОТЫ В РОССИИ И СТРАНАХ СНГ. ИНВЕСТИЦИИ —

INSTITUTIONS FUND ЛОКО-БАНК, ПРОБИЗНЕСБАНК, АЗИАТСКО-ТИХООКЕАНСКИЙ БАНК,

КОЛЫМА-БАНК, АКИБАНК, БАНК «КЕДР»

RENFIN FUND RENAISSANCE INVESTMENT $200 МЛН 2007 ИНВЕСТИЦИИ — ПРОБИЗНЕСБАНК, ЦЕНТР-ИНВЕСТ,

MANAGEMENT «ВОСТОЧНЫЙ ЭКСПРЕСС», КОНВЕРСБАНК, БАНК «ХЛЫНОВ»,

ВОРОНЕЖПРОМБАНК, РОСЕВРОБАНК

EASTBRIDGE EASTBRIDGE CAPITAL PARTNERS $100 МЛН 2005 ВКЛАДЫВАЕТ СРЕДСТВА В ДЕРЕВООБРАБАТЫВАЮЩУЮ ОТРАСЛЬ

В РОССИИ И КИТАЕ. ИНВЕСТИРОВАЛ В УСТЬ-ИЛИМСКИЙ

ДЕРЕВООБРАБАТЫВАЮЩИЙ ЗАВОД

ФОНДЫ РОССИЙСКИХ ПРЯМЫХ И ВЕНЧУРНЫХ ИНВЕСТИЦИЙ ДЛЯ ВЛОЖЕНИЙ ЗА РУБЕЖОМ

ФОНД ГК «РЕНОВА» AVELAR ENERGY («РЕНОВА») $1 МЛРД 2007 ПОГЛОЩЕНИЯ В СФЕРЕ ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКИ И ГАЗОВОЙ СФЕРЕ.

КУПИЛ ИТАЛЬЯНСКУЮ ENERGETIC SOURCE SPA

PALA INVESTMENTS HOLDINGS PALA INVESTMENTS AG $900 МЛН 2006 ОСНОВАН ВЫХОДЦАМИ ИЗ GOLDMAN SACHS И «МЕЧЕЛА», ИНВЕСТИРУЕТ

В ГОРНОДОБЫВАЮЩИЕ КОМПАНИИ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ

ФОНД ПРЯМЫХ ИНВЕСТИЦИЙ PAMPLONA PAMPLONA CAPITAL MANAGEMENT $450 МЛН 2005 ФИНСКИЙ ПЕРЕВОЗЧИК ХИМИКАТОВ ADR-HAANPAA, ГЕРМАНСКАЯ

ЮВЕЛИРНАЯ СЕТЬ AMOR GROUP, ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ БРИТАНСКОЙ

КОМПАНИИ JOHNSON MATTEY ПО ПРОИЗВОДСТВУ КЕРАМИКИ,

ПРОИЗВОДИТЕЛИ АВТОКОМПОНЕНТОВ OTTO SAUER ACHSENFABRIK

И THE HOLLAND GROUP. ВЫШЛИ ЧЕРЕЗ IPO ИЗ ЧЕШСКОЙ КОМПАНИИ-

ПРОИЗВОДИТЕЛЯ СИНТЕТИЧЕСКИХ ТКАНЕЙ PEGAS NONWOVENS

CORAL / SISTEMA STRATEGIC FUND CORAL MANAGEMENT $75 МЛН 2007 ВЕНЧУРНЫЙ ФОНД. ИНВЕСТИЦИЙ ПОКА НЕ СДЕЛАНО. СТРАТЕГИЯ —

ВЛОЖЕНИЯ В ЗАРУБЕЖНЫЕ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫЕ КОМПАНИИ,

РАЗРАБАТЫВАЮЩИЕ ПРОДУКТЫ И УСЛУГИ, ПОЛЕЗНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯМ

АФК «СИСТЕМА»

ФОНДЫ НЕДВИЖИМОСТИ

RUTLEY RUSSIA PROPERTY FUND KNIGHT FRANK И GVA SAWYER $1 МЛРД 2007 СКЛАДСКОЙ КОМПЛЕКС (61 ТЫС. КВ. М) НА СИМФЕРОПОЛЬСКОМ

ШОССЕ, КОТОРЫЙ СТРОИТ «ЛОГО-ГРУП». СТРАТЕГИЯ — ИНВЕСТИЦИИ

В ГОТОВЫЕ И СТРОЯЩИЕСЯ ОФИСНЫЕ ЦЕНТРЫ, ТОРГОВЫЕ

И СКЛАДСКИЕ КОМПЛЕКСЫ В МОСКВЕ, САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ

И РЕГИОНАЛЬНЫХ ЦЕНТРАХ

MARBLETON PROPERTY FUND ALFA CAPITAL / JER PARTNERS $321 МЛН 2007 ТОРГОВЫЙ КОМПЛЕКС В САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ, АВТОДИЛЕРСКИЙ ЦЕНТР

В МОСКВЕ, ПРОЕКТ ОФИСНОГО КОМПЛЕКСА В ПОДМОСКОВЬЕ

WHITEHALL STREET REAL ESTATE FUNDS GOLDMAN SACHS $300 МЛН (В ПЕРС- 2006 СОЗДАН GOLDMAN SACHS, АФК «СИСТЕМА» И ГК «РЕНОВА».

ПЕКТИВЕ ДО $1 МЛРД) ИНВЕСТИЦИИ В ОФИСНЫЕ КОМПЛЕКСЫ КЛАССА А

RAVEN RUSSIA THE RAVEN GROUP $266 МЛН 2005 СКЛАДСКИЕ ТЕРМИНАЛЫ «КУЛОН» И «КУЛОН-БАЛТИЯ», СКЛАДСКОЙ

КОМПЛЕКС «КРЕКШИНО», ЛОГИСТИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС

В ПОДМОСКОВЬЕ (Г. КЛИМОВСК). СТРАТЕГИЯ — СТРОИТЕЛЬСТВО

В КРУПНЕЙШИХ ГОРОДАХ РОССИИ И БЕЛОРУССИИ ОКОЛО 1 МЛН КВ. М

СКЛАДОВ КЛАССА А

EASTERN PROPERTY HOLDINGS MCTRUSTCO $150 МЛН 2004 ЧАСТЬ НЕДВИЖИМОСТИ СЕТИ «МОСМАРТ», ОФИСНЫЕ КОМПЛЕКСЫ

И ENR RUSSIA INVEST «РОМАНОВ ДВОР-2» И «БЕРЛИНСКИЙ ДОМ»

UFG REAL ESTATE FUND UFG AM $150 МЛН 2007 ИНВЕСТИЦИЙ ПОКА НЕ СДЕЛАНО. НАПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИРОВАНИЯ —

УЧАСТКИ ДЛЯ ЗАСТРОЙКИ ВОКРУГ МОСКВЫ И КРУПНЕЙШИХ ГОРОДОВ

РОССИИ, РАЗВИТИЕ ПЕРСПЕКТИВНЫХ ПЛОЩАДОК С ЦЕЛЬЮ

ПОСЛЕДУЮЩЕЙ ИХ ЗАСТРОЙКИ КОММЕРЧЕСКОЙ НЕДВИЖИМОСТЬЮ

КЛАССА А

ВЕНЧУРНЫЕ ФОНДЫ

ВТБ-ВЕНЧУР ВТБ УПРАВЛЕНИЕ АКТИВАМИ 3 МЛРД РУБ. 2006 ИНВЕСТИЦИЙ ПОКА НЕ СДЕЛАНО

BIOPROCESS CAPITAL MANAGEMENT BIOPROCESS CAPITAL MANAGEMENT 2,8 МЛРД РУБ. 2006 ИНВЕСТИЦИЙ ПОКА НЕ СДЕЛАНО. СТРАТЕГИЯ — ИНВЕСТИЦИИ

В МЕДИЦИНУ, БИОТЕХНОЛОГИИ

ВЕНЧУРНЫЙ ФОНД РУССКИЕ ТЕХНОЛОГИИ $100 МЛН 2007 ВТОРОЙ ФОНД «АЛЬФА-ГРУПП», СОЗДАННЫЙ СОВМЕСТНО

«РУССКИЕ ТЕХНОЛОГИИ — INFINITY» С ИЗРАИЛЬСКОЙ ВЕНЧУРНОЙ УК INFINITY. ИНВЕСТИЦИЙ ПОКА

НЕ СДЕЛАНО

OPENVIEW VENTURE FUND OPENVIEW VENTURE PARTNERS $90 МЛН 2006 СОФТВЕРНЫЕ КОМПАНИИ ACRONIS, VEEAM SOFTWARE, ПОИСКОВАЯ

СИСТЕМА QUINTURA, РАЗРАБОТЧИК СИСТЕМ БЕЗОПАСНОСТИ AMUST

SOFTWARE. ИНВЕСТИРУЕТ ВМЕСТЕ С ABRT

ORADELL ORADELL CAPITAL (IBS) $50 МЛН 1999 MESHNETICS (МОДУЛИ ДЛЯ СЕНСОРНЫХ СЕТЕЙ),

(ПРОИНВЕСТИРОВАНО) NEWSPAPERDIRECT (СИСТЕМА РАСПРОСТРАНЕНИЯ ГАЗЕТ), «ЯНДЕКС»

ВЕНЧУРНЫЙ ФОНД РУССКИЕ ТЕХНОЛОГИИ $50 МЛН 2004 ИНВЕСТИЦИИ ОСУЩЕСТВЛЕНЫ В ПОЛНОМ ОБЪЕМЕ. ПРОЕКТЫ — ULTRA

«РУССКИЕ ТЕХНОЛОГИИ» MOTOR (АЛЬТЕРНАТИВНАЯ ЭНЕРГЕТИКА), PBS LASERS (ОПТОЭЛЕКТРО-

НИКА), YUITEC TECHNOLOGIES (НЕФТЕХИМИЯ), UHT (WI-MAX), WOSTEC

(ОПТОЭЛЕКТРОНИКА), SJ LABS (VOIP), СОВМЕСТНО С INTEL CAPITAL

И BVCP — КОМПАНИЯ «ЭЛЕКТРОКОМ» (ИНТЕРНЕТ-ДОСТУП ПО

ЭЛЕКТРИЧЕСКИМ СЕТЯМ)

MARTINSON TRIGON AS MARTINSON TRIGON 30 МЛН ЕВРО 2005 СОФТВЕРНАЯ КОМПАНИЯ INVISIBLE CRM

VENTURE PARTNERS (НА РОССИЮ)

МОСКОВСКИЙ ВЕНЧУРНЫЙ ФОНД УК «АЛЬЯНС-РОСНО УПРАВЛЕНИЕ 800 МЛН РУБ. 2006 «КОНТУРЫ БЕЗОПАСНОСТИ», «МОБИЛЬНЫЕ ИННОВАЦИИ», «КРИС КЕЙД»,

АКТИВАМИ» РАЗРАБОТЧИК КОМПОЗИТНЫХ МАТЕРИАЛОВ «МИКРОБОР»

DIGITAL SKY TECHNOLOGIES NCH ADVISORS $30 МЛН 2002 ИНВЕСТИЦИИ — PORT.RU (ВЛАДЕЛЕЦ ИНТЕРНЕТ-ПОРТАЛА MAIL.RU),

РЕКРУТИНГОВАЯ ИНТЕРНЕТ-КОМПАНИЯ HEADHUNTER.RU, «ИНТЕРНЕТ-

ПРОЕКТЫ» (ВЛАДЕЛЕЦ СЕРВИСА ЭЛЕКТРОННЫХ ПОЧТОВЫХ РАССЫЛОК

SUBSCRIBE.RU)

РОССИЙСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ФОНД I RTF MANAGEMENT $10 МЛН 1995 СТАРЕЙШИЙ ВЕНЧУРНЫЙ ФОНД. ПРОЕКТЫ — «ЛЮМЭКС-МАРКЕТИНГ»

(РАЗРАБОТКА АНАЛИТИЧЕСКОГО ОБОРУДОВАНИЯ), «ИНСТИТУТ СЕТЕВЫХ

ТЕХНОЛОГИЙ» (СОФТ ДЛЯ СИСТЕМ БЕЗОПАСНОСТИ)

ABRT VENTURE FUND ABRT VENTURE PARTNERS $10 МЛН 2006 СОФТВЕРНАЯ КОМПАНИЯ INVISIBLE CRM, ПОИСКОВАЯ СИСТЕМА

QUINTURA. СТРАТЕГИЯ — ВЛОЖЕНИЯ В ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫЕ

СТАРТАПЫ В РОССИИ И СНГ. ИНВЕСТИРУЕТ ВМЕСТЕ С ЗАПАДНЫМИ

ВЕНЧУРНЫМИ ФОНДАМИ

ИСТОЧНИК: ДАННЫЕ УПРАВЛЯЮЩИХ КОМПАНИЙ, СООБЩЕНИЯ В СМИ

НАЗВАНИЕ ФОНДА УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ РАЗМЕР ГОД ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЯ И ОБЪЕКТЫ ИНВЕСТИЦИЙ

c50 30.07____

05.08.2007____


Памперсы нарасхват10 ИЮЛЯ 2007 ГОДА фонд прямых инвес-тиций Pamplona Capital Partners, сформи-рованный на деньги акционеров «Альфа-групп» и других российских частных ин-весторов, вышел из состава акционеровчешской Pegas Nonwovens. Осенью2005 года Pamplona приобрел 97% акцийэтой компании — второго в Европе про-изводителя синтетических нетканых ма-териалов для детских подгузников и жен-ских прокладок — за $190 млн. Фонд оста-вил у руля прежний менеджмент, помогкомпании получить выгодный заем намодернизацию и посадил в совет директо-ров трех опытных партнеров — выходцевиз крупных европейских фондов пря-мых инвестиций и химических концер-нов. Удачно продав часть своего пакетаво время IPO чешской компании и еще бо-лее удачного недавнего SPO, Pamplona по-лучил $250 млн, заработав для своихвкладчиков $60 млн.

Европа просто Клондайк для инвесто-ра, полагает Александр Идрисов, управля-ющий партнер консалтинговой компании«Стратегика». Там можно найти множествоотносительно недорогих активов. На про-дажу ежегодно выставляются до 3 тыс.компаний разного размера из разных от-раслей. Главные «поставщики» предприя-тий — наследники семейных фирм, кото-рые хотят сбыть с рук доставляющую однихлопоты собственность, и крупные корпо-рации, избавляющиеся от непрофильныхактивов. Словом, приходи и бери.

До сих пор розыском и «откормом» пер-спективных компаний в Европе занима-лись европейские и американские фондыпрямых инвестиций. Сегодня же к нимприсоединяются фонды, сформирован-

ПЕРЕИЗБЫТОК ДЕНЕГ НА ВНУТРЕННЕМ РЫНКЕ ПОРОДИЛ НОВУЮ КАТЕГОРИЮИНВЕСТОРОВ — ФОНДЫ ПРЯМЫХ РУССКИХ ИНВЕСТИЦИЙ В ЗАРУБЕЖНЫЕПРЕДПРИЯТИЯ.

Не ждали

лаборатория ПОХОД НА ЗАПАДР

ОМ

АН

ГО

ДУ

НО

В

30.07____

05.08.2007____


ные из свободных средств богатых росси-ян. Смысл в том, чтобы диверсифициро-вать активы и защитить их от колебанийотечественного фондового рынка. За ру-бежом прибыль фондов private equityfunds меньше, чем в России,— доход-ность выше 20% годовых в Европе счита-ется отменным результатом. Зато и рискиниже, отмечает Исаак Беккер, владелецконсалтинговой компании FCP (FinancialManagement), помогающей российскимсостоятельным гражданам пристраиватьсвободные средства.

Европейский комбинаторУЖЕ УПОМЯНУТЫЙ ФОНД «имени „Аль-фа-групп”», размер которого сегоднясоставляет $500 млн, вкладываетсяв европейские компании с оборотом100–200 млн евро. А главные критерииотбора, говорит Алекс Кнастер, бывшийглавный управляющий директор «Аль-фа-групп» и нынешний глава PamplonaCapital Partners,— хорошее финансовоесостояние и разумная цена. «Убыточныеактивы не берем: у нас нет команды уп-равленцев, чтобы выводить их из кризи-са»,— поясняет Кнастер.

С 2005 года, когда был создан фонд,Pamplona успел инвестировать в фин-ского перевозчика химикатов Hanspaa(крупнейшего в Северной Европе),двух европейских производителей ком-понентов для грузовиков, тракторови прицепов — Holland Group и OttoSauer Achsenfabrik (SAF),— а также авст-рийско-германскую ювелирную сетьAmor. Самая свежая сделка — выкупу британского дистрибутора платинои-дов Johnson Matthey испанского под-разделения по производству глазурейи других керамических материаловза 226 млн евро. Теперь «осколок»Johnson Matthey будет называтьсяEndeka Ceramics Group. С купленными

активами Кнастер проводит различныедействия, чтобы повысить их капитали-зацию. Например, недавно Pamplonaприступил к объединению HollandGroup и SAF в единую глобальную ком-панию SAF-Holland Group с оборотом750 млн евро.

А для Amor Кнастер придумал особыйплан: привести ювелирную сеть в Россию.Предполагается, что Amor будет откры-вать свои салоны в магазинах сети «Пере-кресток», которыми, кстати, тоже владеет«Альфа-групп».

В принципе фонд прямых российскихинвестиций может работать в Европевесьма эффективно, говорят эксперты,особенно если возглавляет его инвестбан-кир международного класса. Нужно заре-гистрировать УК где-нибудь в Великобри-тании и нанять опытных управляющихиз западных фондов. А искать проектыпомогут консультанты. Или можно обра-титься в европейские фонды прямых ин-вестиций, которые время от времени вы-ставляют свои портфельные компаниина торги. По дешевке у фондов ничегоне купишь, зато это наверняка будет каче-ственный товар. Так, две портфельныекомпании Pamplona — SAF и Hanspaa —приобретены именно у других фондов.

Родная отрасльВОТ ДРУГАЯ СХЕМА. Глава крупной про-мышленной корпорации продает свойосновной бизнес и создает фонд пря-мых инвестиций, который работаетв той же отрасли, но уже в мировоммасштабе. Например, бывший совладе-

лец горно-металлургической группы«Мечел» Владимир Иорих, продав своюдолю в «Мечеле» партнеру Игорю Зюзи-ну, в конце прошлого года создал фондPala Investments Holdings (зарегистриро-ван на Джерси) с капиталом $900 млн.Pala собирается вкладывать деньги в гор-нодобывающие активы в России и за ру-бежом. А управляющую компанию PalaInvestments возглавят бывший вице-пре-зидент «Мечела» Ян Кастро и выходециз Goldman Sachs Джозеф Белэн, кури-ровавший металлургию.

По словам Белэна, новый фонд будет ис-кать небольшие компании, закачиватьв них капитал и помогать с выбором стра-тегии, которая ускорит рост. Во всех порт-фельных проектах Pala Investments будетвыступать в роли финансового инвесто-ра, который входит в компанию, «сидит»в ней несколько лет, растит ее на прода-жу, а затем выходит.

В списке приоритетов — золотодобыт-чики. Цены на золото с 2000 по 2006 годвыросли более чем вдвое, а золотодобыва-ющие компании дорожали еще быстрее.В прошлом году, по данным Bloomberg,объем сделок M&A в золотодобывающейотрасли достиг рекордного показателяза десятилетие — $24,3 млрд. Теперь сюдадобавятся и десятки миллионов PalaInvestments Holdings. Свою деятельностьфонд начал с того, что в начале январяприобрел 13,3-процентную долю в австра-лийском золотодобывающем предприя-тии Avoca Resources за $21 млн.

Следующая сделка была заключенастоль же стремительно: в феврале Pala при-

Основные «поставщики» европейских предпри-ятий — наследники семейных фирм и крупныекорпорации, избавляющиеся от непрофильныхактивов. Приходи и бери


c52


обрела канадского производителя шлифо-вальных инструментов и абразивных ма-териалов Norcast за $87 млн. Эта покупка,говорит Белэн, вполне вписывается в стра-тегию фонда — сформировать диверсифи-цированный портфель в горнорудной от-расли. Тем более что стоимость предприя-тий, производящих горнодобывающееоборудование, как правило, растет вместес ценой самих добывающих компаний.

Свою продукцию Norcast реализуетв основном на американском рынке.Ее крупнейшими клиентами являютсяInco, BHP Billiton, Barrick Gold, AngloGoldAshanti. Поставок в Россию у Norcast поканет. Джозеф Белэн намерен укрепить опе-рационный менеджмент Norcast и форси-ровать международную экспансию.

Фонд в розницуТО, ЧТО СОСТОЯТЕЛЬНЫЕ РУССКИЕ бу-дут все больше вкладывать в альтерна-тивные зарубежные инструменты — будьто хедж-фонды, фонды недвижимостиили private equity, страхующие их сбере-жения от изменчивости отечественногофондового рынка,— закономерно и неиз-бежно. Однако пока российские фондыпрямых инвестиций, как убежден ИсаакБеккер, остаются лишь игрушками оли-гархов и их партнеров. «Розничным» со-стоятельным вкладчикам, даже тем, у ко-торых есть свободный миллион долла-ров, они недоступны.

Препятствий множество. Прежде всегоэто высокий входной барьер: для евро-пейского рынка прямых инвестиций

$100 млн — капля в море. А поднять$500 млн по силам не каждой управляю-щей компании в России. Нельзя сбрасы-вать со счетов и политический фактор, го-ворит Беккер. Сегодня всем ясно, что рус-ские, желающие купить лучшие запад-ные предприятия, в Европе — нежелан-ные гости. Им чинят всевозможные пре-пятствия: вспомнить хотя бы неудавшую-ся покупку АФК «Система» 25-процентно-го пакета Deutsche Telekom.

Значит ли это, что о прямых инвести-циях в Европу следует забыть? Вовсе нет,рассуждает Беккер. Просто нужно пойтипо иному пути, нежели олигархи. На-пример, отечественная инвестицион-ная компания может собрать фонд из де-нег российских вкладчиков, а потом за-ключить инвестиционное соглашениес крупным европейским фондом privateequity. То есть русский фонд фактическистанет клиентом европейского. Можнодаже создать «фонд фондов», которыйбы вкладывал понемногу в разные запад-ные private equity funds. Причем, чтобыминимизировать риск, можно выбратьигроков с разными инвестиционнымистратегиями. Например, вложить однуполовину в фонды, которые покупаюткомпании «на плаву», а другую отдатьтем, кто покупает неблагополучныеактивы и выводит их из кризиса. «Идеяэта носится в воздухе. Уже многие отече-ственные инвестиционные компаниипредлагают российским гражданамвкладываться в акции публичных зару-бежных предприятий, скоро дойдет че-ред и до фондов private equity»,— уверенБеккер. СФ

30.07____

05.08.2007____


Систематизация идейВ последнее время стали появляться инвестфонды с российским капита-лом, которые преследуют сразу две цели — заработать на росте капитали-зации купленных компаний и перенять их промышленные технологии.Речь идет о венчурных фондах и фондах прямых инвестиций, ориентиро-ванных на приборостроение и хай-тек. Причем технологии даже важнееденег: отечественные корпорации остро нуждаются в западных ноу-хау.Особенно зависимы от своевременного внедрения новых идей теле-коммуникационные и ИТ-компании. Например, покупать интересныезарубежные компании собирается АФК «Система». Для этого она со-здала венчурный фонд Coral/Sistema Strategic Fund на $75 млн.И «подписала» на него свои дочерние компании — МТС, «Комстар-ОТС»и «Ситроникс». Фонд будет функционировать как классический кэптив-ный венчур, то есть покупать фирмы, разрабатывающие продукты и ус-луги, которые будут полезны компаниям «Системы».Шаг вполне логичный, говорят аналитики. Компании АФК «Система»испытывают потребность в новаторских идеях, которую очень трудноудовлетворить только за счет внутрикорпоративных разработок.

А венчурный фонд поможет «Системе» создать «инкубатор» проектовв различных сферах — от разработки программного обеспечениядо производства электротехники. Да еще, возможно, и заработатьна этом в качестве инвестора.Но сразу обнаруживаются проблемы. «Системе» новые разработкинужны уже сейчас, а зарубежных фирм, обладающих коммерческипригодными продуктами, гораздо меньше, нежели компаний, находя-щихся на ранних стадиях развития. Более или менее зрелые проектыстоят дорого, к тому же за ними охотятся и западные фонды. Значит,Coral/Sistema Strategic Fund придется играть на чужом поле. Экспертысомневаются в успехе, указывая на то, что у «Системы» с 2003 годаесть дочерний фонд «Система-венчур», созданный с аналогичными це-лями, но ориентированный на Россию. За ним не числится особо удач-ных проектов, и даже в самой «Системе» признают, что из-за отсутст-вия механизмов дальнейшего финансирования инноваций и приме-нения результатов деятельности «Системы-венчур» внутри АФК «Систе-ма» этот проект не оправдал ожиданий.

Алекс Кнастер(PamplonaCapitalPartners):«Убыточныеактивы мыв Европене берем: у наснет командыуправленцев,чтобывыводить ихиз кризиса»

АЛ

ЕК

СЕ

Й К

УДЕ

НК

О

ФОНДЫ PRIVATE EQUITY ВО ВСЕМ МИРЕ СЧИТАЮТСЯ ИНСТРУМЕНТАМИПОВЫШЕННОГО РИСКА, А В НАШЕЙ СТРАНЕ И ВОВСЕ МОЖЕТ СЛУЧИТЬСЯ ЧТОУГОДНО: ОТ ВЫВОДА ПРИБЫЛИ ИЗ-ПОД НОСА УПРАВЛЯЮЩИХ ДО РЕЙДЕРСКИХ«НАЕЗДОВ». ТОГДА ФОНДЫ СТАРАЮТСЯ ИЗБАВИТЬСЯ ОТ КОМПАНИИ НА ЛЮБЫХУСЛОВИЯХ. «СЕКРЕТ ФИРМЫ» ПРЕДЛАГАЕТ ПЯТЬ ПРИМЕРОВ ГРОМКИХ «РАЗВОДОВ».

Развод с осложнениями

2курить вредноВ мае этого года UFG Private EquityFund, возглавляемый Борисом

Федоровым, досрочно продал своюдолю в санкт-петербургской ком-пании «Нево табак» ее руководст-ву. Официальная версия говорито том, что партнеры разошлисьв вопросах дальнейшего развитиятабачной компании.

По неофициальной же версии БорисаФедорова изначально табачный бизнесинтересовал меньше всего. В октябре2006 года УК фонда UFG Asset Managementпримерно за $12 млн приобрела 40% «Не-во табака» в расчете на то, что в скоромвремени табачное производство из цент-ра Санкт-Петербурга переедет в промзонуШушары. А на освободившемся участкеUFG и главный акционер «Нево табака»Олег Амиранов смогут построить бизнес-центр и жилье. Но не получилось: реали-зации девелоперского проекта, гораздоболее выгодного, нежели выпуск сигарет,помешали непредвиденные обстоятель-ства. «Нево табак» уже должен был пересе-литься в новое здание на Пулковскомшоссе, как вмешались будущие соседи —Coca-Cola и Gillette, которые не пожелалинаходиться рядом с вредным табачнымпроизводством. Табачникам пришлосьискать новую площадку, а девелоперскийпроект заморозить. Тогда-то UFG и захотелрасторгнуть незатянувшееся партнерст-во. Борис Федоров уверял, что фонд про-дал свои 40% обратно Олегу Амирановупо достойной цене и что он вовсе не счи-тает «Нево табак» неудачной инвестици-ей. Действительно, нереализованные пла-ны относятся, скорее, к категории нема-териальных потерь.

не в пяти процентах счастьеОснованный выходцем из МДМ-банка Константином Малофеевым

фонд Marshall Capital Partners сра-зу прошел крещение огнем. Не по-ладив с мажоритарным акционе-ром сотового оператора СМАРТСГеннадием Кирюшиным, он был вы-нужден «продать ситуацию» рей-деру Павлу Свирскому.

Уйдя из МДМ-банка, Константин Малофе-ев забрал в фонд и двух своих клиентов —сотового оператора СМАРТС и молочнуюкомпанию «Нутритек». Молоко оказалосьприбыльной инвестицией, а вот со свя-зью Малофееву не повезло. Все началосьс того, что весной 2005 года основной ак-ционер СМАРТС Геннадий Кирюшин (емуи его семье принадлежало 58,4% акций)согласился продать блокирующий пакеткомпании фонду Marshall Capital Partners(MCP). Предполагалось, что 20% акцийMarshall выкупит у миноритариевна свои средства, а оставшиеся 5% доберету Кирюшина. И вот эти-то 5% предрешилипровал сделки. Опасаясь утратить кон-троль над компанией, Кирюшин переду-мал и начал скупать акции у миноритари-ев сам. У фонда к тому времени на рукахоказались 0,125% акций СМАРТС. Видя,что сделка трещит по швам, фонд предло-жил Геннадию Кирюшину выкупитьу MCP этот пакет и возместить расходы,но тот отказался. Тогда Marshall CapitalPartners продал свой «кусочек» СМАРТС(вкупе с правами требования на блокпа-кет) группе «Сигма», возглавляемой Пав-лом Свирским. О том, что из этого получи-лось, можно судить по до сих пор не завер-шившейся двухлетней хронике судебныхтяжб между Кирюшиным и «Сигмой».

3дальше в лесВ том, что в России статус мажо-ритария и реальный контрольвовсе не одно и то же, на своемопыте убедился фонд прямых инвестиций Eastbridge CapitalPartners. Вот уже четыре года он воюет с «Илим Палп» за Усть-Илимский деревообрабатываю-щий завод (УИДЗ).

В 2003 году, когда фонд Eastbridge Capitalприобрел контрольный 50,9-процентныйпакет УИДЗ, новый актив казался ему на-стоящей находкой. Ведь УИДЗ — единст-венное предприятие в богатой лесами Ир-кутской области, способное производитькачественную мебельную плиту. Но когдапод руководством фонда завод показал хо-роший рост выручки и прибыли, нача-лись неприятности. «Илим Палп», которо-му принадлежали оставшиеся 49,1% ак-ций, вознамерился переквалифициро-ваться в мажоритарии. В 2005-м он пред-ложил фонду продать акции УИДЗ по це-не 2003 года. Предложение, естественно,не прошло: за два года акции УИДЗ подо-рожали в десять раз. И тогда «Илим Палп»стал вставлять палки в колеса несговорчи-вому фонду, вынуждая его продать свойпакет. В ход пошли и инфраструктурныйпрессинг, из-за чего завод простаивали терпел убытки, и постоянное голосова-ние «Илим Палп» против всех предложе-ний Eastbridge на общих собраниях акци-онеров. Но месяц назад произошел нео-жиданный перелом: «Илим Палп» согла-сился на то, что в совете директоров будуттри представителя от Eastbridge и два от«Илим Палп». Однако неясно, означает лиэто урегулирование конфликта или всеголишь изменение тактики борьбы.

лаборатория РОССИЙСКАЯ ПРАКТИКА

c54 30.07____

05.08.2007____



30.07____

05.08.2007____


c55

4 5схватка за цементВойна Russia Partners и «Евроце-мент груп» закончилась пораже-нием фонда. Но история ещене завершена: вместо Russia Part-ners цементная корпорация полу-чила гораздо более серьезногопротивника — компанию Mil-lhouse Capital Романа Абрамовича.

Черная кошка между совладельцами ОАО«Евроцемент» — Филаретом Гальчевым,контролирующим 55,6% акций предприя-тия, и фондом Russia Pаrtners, которомупринадлежали оставшиеся 44,6%,— про-бежала в 2005 году. Тогда управляющиефонда заблокировали допэмиссию разме-ром $150 млн, на которой настаивал Галь-чев. В ответ представителям фонда пере-стали давать информацию о деятельностипредприятия. В следующем раунде RussiaPartners через суд обвинил «Евроцементгруп» в незаконном выводе 3,3 млрд руб.прибыли, а также в том, что она «забы-ла» перевести на баланс «Евроцемента»38,7% акций ОАО «Мальцовский порт-ландцемент».

Чтобы укрепить позиции в борьбес Гальчевым, Russia Partners пригласилв союзники компанию А1 (структура«Альфа-групп»), поднаторевшую в корпо-ративных войнах, и даже обратился в Тор-гово-промышленную палату. Но все былотщетно. Фонд был даже согласен продатьсвою долю за $120 млн — примерно поло-вину ее рыночной стоимости, но покупа-теля не находилось — до весны этого года.Спасителем Russia Partners стал РоманАбрамович. Структуры Абрамовича вы-купили у фонда Russia Partners его пакети уже успели провести двух своих пред-ставителей в совет директоров «Евроце-мента». А Russia Partners отозвал все своииски из российских и зарубежных судов.Так что победа «Евроцемент груп» в дей-ствительности оказалась пирровой: экс-перты не сомневаются, что группа Абра-мовича на этом не остановится и захо-чет получить контроль над сильнейшимигроком на цементном рынке. Не исклю-чено, что теперь Филарет Гальчев раскаи-вается, что не поладил с зарубежнымфондом,— все, как известно, познаетсяв сравнении.

когда вянут «незабудки»Летом этого года фонды BaringVostok Capital Partners и EagleVenture Partners продали 70,1% че-лябинской розничной сети «Неза-будка» торговому холдингу «Мар-та». Однако преимущества, кото-рые получит от этой сделки поку-патель, весьма сомнительны.

Фонды прямых инвестиций часто упрека-ют в том, что они в погоне за быстрымэкономическим эффектом заставляютсвои портфельные компании бежать быс-трее, чем позволяют их физические дан-ные. И пример с сетью «Незабудка» дока-зывает, что эти упреки вполне заслужены.

В марте прошлого года фонд BaringVostok Capital Partners (BVCP) приобрел53,3% «Незабудки». Через два месяцак BVCP присоединился другой фонд —Eagle Venture Partners, купивший у осно-вателей сети еще 18,8%. Новые инвесторысразу взялись за региональную экспан-сию: всего за год число магазинов «Неза-будки» с 43 увеличилось до 105 (они былиоткрыты в Челябинской и Иркутской об-ластях, а также в Башкирии). Растить «Не-забудку» BVCP пригласил Гарри Вилсона,когда-то возглавлявшего другую порт-фельную компанию BVCP — «Сладко».

Что они делают, недоумевали инсайде-ры. Как можно лезть в Сибирь, где без соб-ственного распределительного центраделать нечего, а хороших цен у локаль-ных поставщиков такая небольшая ком-пания, как «Незабудка», никогда не полу-чит? Но самое главное — инвестициив новые магазины неминуемо приведутк вымыванию оборотного капитала. Таки вышло.

Развязка наступила в этом году, когдафинансовые показатели резко упали,а 45 поставщиков, которым задолжала«Незабудка», обратились в суд. Выручил«Незабудку» акционер фонда Eagle Ventu-re Partners — ВТБ, предоставивший сетикредит в $25 млн на покрытие задолжен-ности перед поставщиками. В мае Вилсонподал в отставку, что означало фактичес-кое признание того, что он не справилсяс ситуацией. И чтобы спасти лицо, фон-дам пришлось спешно искать стратегиче-ского инвестора. СФ

Звездные выходы

Высокие риски фондов прямых инвестицийкомпенсируются высокими прибылями. Пустьпара проектов в портфеле оказалась откровен-но провальной — зато одна компания с лихвойкомпенсирует все убытки. СФ нашел несколь-ко примеров триумфальных «выходов» фондов.

DELTA PRIVATE EQUITY PARTNERS. В декабрепрошлого года управляющая компания DeltaPrivate Equity Partners продала свои 8,6% акцийв «Телевизионной сети ТВ-3» холдингу «Проф-медиа» за $48 млн. Таким образом, «просидев»в проекте четыре года, компания продала свойпакет в 12,8 раз дороже, чем за него заплатила.Покупатель не постоял за ценой: 100% телесетиобошлись ему в $550 млн. Но сделка для «Проф-медиа» тоже была выгодной: ТВ-3 оставался по-следним общенациональным независимым откакого-либо крупного холдинга или государстваактивом на российском телерынке. А благодаряпокупке «Рамблера» и ТВ-3 «Проф-медиа» сталкрупнейшим частным медиахолдингом в Восточ-ной Европе с капитализацией свыше $1 млрд.

RENOVA CAPITAL ONE. Для УК Renova CapitalAdvisors курицей, несущей золотые яйца, сталпровайдер «Корбина телеком». Он был купленосенью 2005 года за $146 млн ($90 млн — кре-дит ВТБ, остальное — деньги Renova и Алексан-дра Мамута). В декабре 2006-го новые вла-дельцы перепродали «Корбину телеком» опера-тору связи Golden Telecom, причем с внушитель-ной прибылью — $300 млн за 51% «Корбины».Этот пакет «Ренова» и Мамут обменяли на 8%акций самого Golden Telecom, которые в по-следний год неуклонно дорожали. Сделка былазакрыта в мае этого года. По оценкам, она при-несла 160% годовых.

DIGITAL SKY TECHNOLOGIES И TIGER GLO-

BAL MANAGEMENT. В январе этого года круп-ная южно-африканская медиагруппа Naspersприобрела за $165 млн 30% российской ком-пании Port.ru (владельца интернет-порталаMail.ru). Продавцами выступили фонды прямыхинвестиций Digital Sky Technologies (управляет-ся компанией NCH Advisors) и Tiger Global Mana-gement. Naspers активно вкладывает средствав различные печатные и электронные СМИв Бразилии, России, Индии и Китае. ИнтересNaspers к российским сетевым СМИ объясняет-ся стремительным ростом рынка интернет-рек-ламы. Только в 2006 году затраты рекламодате-лей в интернете, по оценкам ZenithOptimedia,выросли на 80%. Всего с 2002 года оба фондавложили в Mail.ru около $20 млн, так что доход-ность их инвестиций превысила 100%.


c56 30.07____

05.08.2007____


Ольга ЗАЙОНЦНовосибирск

Акция вподарокКакой из приемов стимулирования поку-пателей наиболее эффективен в супермар-кете — сэмплинг, подарок за покупку иличто-то другое?Все зависит от точки продаж, продукта и цели акции — зна-комство потребителя с новой маркой или увеличение про-даж уже раскрученного продукта. Тем не менее есть некото-рые общие особенности, отражающие влияние различныхрекламных акций на покупателей. Так, по данным общерос-сийского исследования ROMIR Monitoring, к дегустациии бесплатным образцам относятся положительно около по-ловины тех, кто вообще сталкивался с подобными акциями.Треть потребителей благожелательно воспринимают раз-личные розыгрыши, лотереи, конкурсы и акции по бесплат-ному обмену имеющегося товара на товар другой марки.Однако лишь треть опрошенных признались, что под влия-нием подобных акций они покупали незапланированныйрекламируемый продукт. Московские ритейлеры отмечают,что среди поставщиков промышленных товаров особо по-пулярны демонстрация свойств товара или подарок за по-купку. Поставщики же продуктов питания предпочитаютпроводить дегустации. Нередко акции комбинируются: на-пример, консультация по продукту и его дегустация, разда-ча листовок и демонстрация свойств товара. Очень эффек-тивно сочетание сэмплинга (бесплатная раздача образцов)и подарка за покупку: в кондитерской отрасли такая акцияможет подстегнуть продажи в три-четыре раза. При плани-ровании промомероприятий в супермаркетах стоит учиты-вать, что в акциях участвуют в основном женщины — они ча-ще делают покупки для семьи. Для привлечения вниманиямужчин обычно используют визуальные «раздражители» —девушек-промоутеров, мужскую атрибутику, напримерспортивные аксессуары.

Оксана УШАКОВАЕкатеринбург

Немецкая верностьПочему в магазинах сети Metro Cash & Carry ограничендоступ физическим лицам? Зачем лишать себя дополни-тельного дохода?

Вадим СИМОНЕНКО

Работа без рискаКак ни пытаемся заставить сотрудников выполнятьправила техники безопасности, все равно они ихнарушают. Что делать?

спроси cекрет фирмы

Формат сетевых магазинов MetroCash & Carry был разработан в на-чале 1960-х годов. Сеть работаетлишь на рынке b2b и ориентирова-на на обслуживание корпоратив-ных покупателей, как правило,владельцев небольших магазинови точек общепита. По словам уп-равляющего партнера «Ритейлергрупп» Даниила Сомова, устанав-ливая ограничения для физлиц,компания защищает интересы сво-ей целевой группы. Мелкие оптови-ки получают возможность быстроприобрести необходимый товар.Вместе с тем ни для кого не сек-рет, что де-факто Metro актив-

но работает и на частных потре-бителей. Как объясняют пред-ставители самой компании, темсамым они дают клиенту-профес-сионалу возможность, покупаятовары для своей фирмы, парал-лельно взять что-то лично длясебя. Однако многие покупателиприходят с корпоративной картой,приобретая товары для личногопользования. Показательно, чтосама Metro даже не пытается от-следить доли подобных «частных»покупок в общем объеме продаж.По оценкам экспертов, на нихприходится от 60% до 80% про-даж Metro.

Для начала нужно убедиться, чтосотрудники знают эти правила,поняли их и выучили наизусть.Можно устроить им импровизиро-ванный экзамен, а тех, кто его невыдержит, не допускать к работе.Если такая мера скажется на ихзарплате, они мигом освоят всеинструкции. Другое дело, если лю-ди знают правила техники безо-пасности, но по каким-то причи-нам пренебрегают ими. Это мо-жет быть забывчивость или про-сто нежелание терять время наненужные на их взгляд процеду-ры. В таком случае нужно устано-вить жесткий контроль и, не дожи-даясь случаев травматизма, нака-зывать провинившихся, а заодно

и их непосредственных начальни-ков, рублем. В большинстве слу-чаев это помогает. Однако причи-ны нарушений могут быть и неожи-данные. Например, как в случаеэнергетической компании «AESУкраина» (см. СФ №37/2006,статья «Обесточенные компетен-ции»). Некоторым монтажникамэтой фирмы, похоже, просто нра-вилось играть со смертью — онивели себя как ковбои. Специалис-ты компании провели специаль-ный анализ и построили моделькомпетенций для рабочих, бла-годаря чему смогли выявить груп-пу риска. В итоге потенциальныхкамикадзе перевели на другиеучастки.

Столкнулись с проблемой в бизнесе? Пожалуйста, направляйте свои вопросы по адресу [email protected], и мы постараемся помочь. В анализе ваших бизнес-ситуаций эксперты «Секрета фир-мы» опираются на собственный опыт, а также на опыт и практику ведущих консультантов. Тем не менее,наши советы ни в коем случае не должны рассматриваться вами как прямое указание к действию — выможете использовать (или не использовать) их по своему усмотрению; «Секрет фирмы» не несет ответ-ственности за ваши действия, основанные на рекомендациях, опубликованных в этой рубрике.

АЛ

ЕК

СА

НД

Р Ж

ИТО

МИ

РС

КИ

Й


По мнению Джуди Нил, авторакниги «Как принять решение,когда разум бессилен», средименеджеров и специалистовтоже встречаются шаманы.Или «Ходящие по краю» —именно так называется книгав оригинальном варианте.Внешне шаманы ничем не от-личаются от других сотрудни-ков, однако они не вписывают-ся в традиционные теориио лидерстве и управлении, этобунтари, изгои, и правила су-ществуют не для них. Зато ониникогда не наступают на горлосвоему духовному «я» и интуи-тивно предчувствуют будущее.Если научиться понимать ша-манов, из их талантов можноизвлечь немалую пользу.

К сожалению или к счастью,но бизнес-шаманов не оченьмного. В качестве наиболее яр-кого примера автор приводитисторию Игоря Сикорского,создателя вертолета. Или ТониВисконти, продюсера ДэвидаБоуи. Очень часто шаманамистановятся люди, которые вы-росли в мультинациональнойсреде, владеют несколькимиязыками и умеют понимать ню-ансы разных культур. ДжудиНил встретилась в общей слож-

ности с полусотней человек,обладающих способностью хо-дить по границе двух миров.Об этих людях и их компанияхчасто пишет Fast Company — де-ловой журнал бизнес-шаманов.

Джуди Нил следует отдатьдолжное: в ее книге нет ни ми-стического пафоса, ни прочейэзотерической чуши. Это прак-тическое пособие для совре-менного руководителя. Есликонечно, он уже дошел до по-нимания, что бизнес не конц-лагерь разума и не механичес-кий процесс «делай раз, делайдва, получите и распишитесь».

В книге приводится неболь-шой тест, из которого можноузнать, есть ли у вас шаманскоеначало, а потом разобраться,какие качества присущи шама-нам. Важнейшее из них — само-сознание. Шаманы от бизнесапостоянно занимаются само-анализом, используют духов-ные практики (кому что нра-вится — от анализа снов дорелигиозного опыта) и учатсядоверять внутреннему голосу.Но самое главное — все этикачества можно использоватьво благо корпорации. Если, ко-нечно, компания ценит инно-вационность и хочет построить

полноценную шаманскую орга-низацию. Например, многимипризнаками шаманской куль-туры обладает Xerox.

По мнению автора, компа-нии достаточно иметь 15% ша-манов. Правда, превратитьбеспробудного пессимистав предсказателя будущего нель-зя, поэтому «ходящих по краю»лучше подбирать специально.Но некоторые шаманские ка-чества можно развить, еслисоздать для этого условия.Скажем, начать с инноваци-онной системы вознагражде-ния. Какой бы ни была премия,она быстро забывается: чело-век просто кладет ее на счетв банке. А вот в одной фирмесотрудникам, проработавшим15 лет, оплачивают путешест-вие с семьей к одному из чудессвета. Такое точно запомнится.

Однако даже в продвинутойкомпании быть шаманом не-легко. Их часто не понимают,считают ненормальными, а тои увольняют с работы. Как вы-ражается Джуди Нил, компа-нии используют против них«организационные антитела».Даже Стив Джобс в свое времябыл вынужден покинуть Apple,после чего ему захотелось сбе-жать из Силиконовой долинына край света. Так что «ходя-щим по краю» нужно не толькопредвидеть будущее, но и бытьготовым к компромиссам, что-бы не упасть с обрыва. СФ

У каждого племени есть вождь, который ведетза собой. И шаман, который говорит, куда ид-ти. Он знает это лучше других, потому что об-щается с потусторонними силами и наводитмосты между реальным миром и невидимым.

Как принять решение,когда разум бессилен.Мистический инсайтв современном бизнесеДЖ. НИЛ

М.: ВЕРШИНА, 2007ОБЛОЖКА / ПЕР С АНГЛ. / 208 С.

книги для бизнеса РЕЦЕНЗИЯ

ЭТИ ЛЮДИ ГУЛЯЮТ МЕЖДУ МИРАМИ И УМЕЮТ ПРЕДВИДЕТЬ БУДУЩЕЕ.ИХ ЧАСТО НЕ ПОНИМАЮТ, НО СБИТЬ С ПУТИ ИХ НЕВОЗМОЖНО. ОНИ ИНЫЕ.ОНИ БИЗНЕС-ШАМАНЫ. ДЖУДИ НИЛ РЕШИЛА РАЗОБРАТЬСЯ, КТО ОНИНА САМОМ ДЕЛЕ И КАК РАСТИТЬ ШАМАНОВ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ. текст: юлия фуколова

Ходящие по краю

c57

30.07____

05.08.2007____


Я взрыватель спокойствия.Мне не нужна компания, где все абсолют-но счастливы и благополучно спят на ра-боте. Как только что-то «устаканивается»и начинает функционировать абсолютнорутинно, я тут же ситуацию «взрываю».Последний раз «взрывал» два месяца на-зад, в итоге 18 ключевых сотрудников по-кинули компанию.

Любаякомпания должна расти,пока не станет крупнейшей и лучшейв мире. Это значит, что расти нам дол-го, ведь есть Wаrner Bros., Columbia Pictu-res, Disney. Так что никакой стабильнос-ти в ближайшие 10–15 лет «Амедиа» несветит.

Не люблю стен и перегородок.У меня нет отдельного кабинета. Когда всевместе сидят, удобнее работать: если во-прос надо задать, так проще проорать.И у людей есть ощущение или иллюзия,что я доступен, если что.

Я легкоделегирую полномочия.Иногда насильственно и тем людям, кото-рые к этому не готовы. Потому что такони растут гораздо быстрее. Некоторые,правда, ломаются.

С гениальнымимы не рабо-таем. Работаем с очень талантливыми,выдающимися. А с гениальными — нет:они плохо коммуницируют. Причем нетолько с коллективом, но и сами с собой.

От «зазвездившихся»сотрудников мы легко избавляемся.Причина — у нас очень простая профес-сия. Талантом к нашей деятельности об-ладает больше половины населения, еслиправильно обучить.

Количество денег — это каксчет в спорте. Я знаю одного серьезногобизнесмена, который соревнуется с Уор-реном Баффетом: «У него $64 млрд, у меняпока $25 млрд. Но ему 75 лет, а мне 50. Вотпосмотрим, что будет через 25 лет». А я со-ревнуюсь с Биллом Гейтсом.

Из «мечт»материальногосвойства осталась одна — личныйсамолет. И то, самолет нужен только длятого, чтобы там можно было спокойно ку-рить во время полета.

Я нормальныйчеловек,и мне важно нравиться другим. Мнехочется, чтобы мою работу и жизнь оце-нивали адекватно. Но, к сожалению, узоккруг тех людей, от которых можно полу-чить адекватную оценку. В моей жизнитаких не больше десятка.

Мне частовезет: попадаютсятолковые люди, с которыми интерес-но. Помимо друзей, приятно общатьсяс Достоевским, Черчиллем, Хичкоком,Чаплином. Это общение предпочитаюобщению со многими современниками.

Настораживаетв челове-ке фальшь. Ее видно в первые несколь-ко секунд по тому, где у человека глаза.Но это не означает, что я с такими людьмине работаю. Просто делаю поправку наэту особенность. Как в автомобиле, в ко-тором руль смещен влево: чтобы ехатьпрямо, руль нужно держать правее.

Люди,которые курят и пьют, ско-рее приличные люди, чем наоборот.

Я знаюлюдей, которые глупелив течение жизни. Глупость приобрета-ется от комфорта, от неожиданных неза-служенных успехов. В нашем бизнесе этосплошь и рядом.

Ни однукиношную и телевизион-ную работу современники оценить нев состоянии. «17 мгновений весны» в мо-мент выхода в эфир критики разнесли в пухи прах. А вот если через десять лет фильмпродолжают крутить, значит, он стоящий.

Я не поддерживаюотноше-ния только потому, что это нужно.Я никогда этого делать не умел, что было вид-но. У меня есть друзья-друзья, есть друзья-приятели. Есть не враги. Это тоже друзья.

Есть многолюдей, которымчто-то от меня надо. Но дело не в том,что им что-то надо. Проблема в том, чтонекоторые сначала будут пытаться де-лать вид, что они мои друзья: будут просемью расспрашивать, рассуждать проконфликт с Великобританией. А потомвдруг скажут: «Тут у меня сценарий зава-лялся в столе» или «У меня как раз естьдочка, которая хочет попробовать себя».Вот это беда.

Жизнь учит признавать ошибки.Когда-то я расстался со своими партнера-ми, просто «послал» их. Это были ЮраЗаполь, которого уже нет, и Миша Лесин.Через год я пришел к ним, сказал: «Я былне прав». Меня вернули в компанию и вер-нули долю. И мы спокойно продолжилидальше работать.

За прессой о себе и компанииспециально не слежу. Собственныеинтервью не читаю, потому что там точнонайдутся какие-то глупости. За это будетстыдно. записала Оксана Царевская

СФ

принципыПять лет назад Александр Акопов создал кинокомпанию «Амедиа» — на сегодня крупнейшегопроизводителя сериаловв России. До этого он возглавлял РТР, работал продюсером,играл в КВН. А еще он придумал мыло Sorti и брэнд Zimaletto. Но президент «Амедиа» не можетостановиться:слишком много еще не придумано и не сделано.

Александра Акопова

Documents

secret 29 01Кому достанется самая быстрорасту-щая нефтяная компания / Чем Анд-рейШаронов приглянулся Рубену