SEGUNDA UNIDAD LA ORGANIZACIÓNelearning.ulagosvirtual.cl/.../Conportamiento_Humana_Empresas/2U… · SEGUNDA UNIDAD LA ORGANIZACIÓN. Universidad de los Lagos PAG.1 UNIDAD II Prof

Universidad de los Lagos

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Prof. Eduardo Martínez Jaque.C. Humano

SEGUNDA UNIDADLA ORGANIZACIÓN

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Prof. Hugo Tejada Braña.C. Humano

AUTOEVALUACIÓN DEL CURSO

Estimado alumno, en esta primera actividad asociada a su aprendizaje, necesitarealizar lo que denominaremos un “diagnóstico” sobre los conocimientos que posee, enrelación a esta unidad curricular, y que permitirían que sus esfuerzos se centraran prin-cipalmente en aquellos temas sobre los cuales no tiene dominio. Así, el propósito deeste diagnóstico es que usted detecte su nivel actual de conocimientos sobre la materia.

Al final de esta unidad, encontrará las respuestas que le permitirán contrastarsus respuestas, con las que el profesor de la asignatura le ofrece como adecuadas. Laestructura de esta evaluación guarda estrecha relación con los objetivos de cada sub-unidad, con lo cual podrá formarse una idea de los contenidos del curso.

1. ¿ Cómo surge la necesidad de organizarse de las personas?

2. ¿Cómo evolucionó el concepto de organización con la modernización de las em-presas?

3. ¿Cuáles son los elementos básicos del concepto de organización?

4. ¿Cuáles son los cuatro elementos básicos de una estructura organizacional ra-cional?

5. ¿Qué tipos de organizaciones se reconocen?

6. ¿Qué hace que una organización sea más eficiente que otra?

RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACIÓN

Debe tener presente que los aciertos en los resultados que ha obtenido en sus respues-tas dicen relación directa con las generalidades que cubre este instrumento y por lotanto, debe leer todo el material contenido en este curso a fin de mejorar su presenta-ción para las calificaciones periódicas que se le pedirán.


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I. Introducción. Teoría de la Organización, una Visión Histórica

Adam Smith, el precursor del estudio de la economía, en su libro La Riqueza de lasNaciones, comienza con su texto haciendo alusión a la especialización del trabajo en laproducción de alfileres. Smith, al describir esta labor, afirmó:

«Un trabajador agarra el alambre, otro lo endereza, un tercero lo afila y otro lo aplastaen un extremo para ponerle la cabeza». Así dos grupos trabajando de esta manera fabri-caban 48.000 alfileres en un día. En cambio, «si todos hubieran trabajado por separa-do, en forma independiente, cada uno habría producido, en el mejor de los casos, 2.000alfileres al día».

El análisis de Smith habla de la ventaja de la división deltrabajo, en que, al descomponer el trabajo total en operacionespequeñas, simples y separadas, los diferentes trabajadores sepueden especializar, la productividad total se multiplica de for-ma geométrica. (En la actualidad se utiliza el término «divisióndel trabajo» en lugar de división de la mano de obra, con lo quese refleja el hecho de que todas las tareas de la organización,desde la producción hasta la administración, se pueden subdi-vidir).

Pero, ¿Cómo aumenta la productividad esta división deltrabajo? La respuesta es que no existe la persona que tenga lacapacidad física o psicológica para realizar todas las operacio-nes que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, aúnsuponiendo que esta persona pudiera adquirir todas las habili-dades requeridas para hacerlo. Por el contrario, la división deltrabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y rea-lizar con relativa facilidad. Por consiguiente, fomenta la espe-cialización, puesto que cada persona se convierte en especialis-ta en cierto trabajo. Además, como crea una serie de trabajos,las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellosque se ciñan a sus talentos o intereses. Muchas personas pien-san que el origen de la civilización se puede atribuir al desarro-llo de la especialización, que dio a la humanidad los recursospara desarrollar las artes, las ciencias y la educación, y por quéno, las habilidades guerreras de la conquista y la estrategia.

Actualmente, tanto en los análisis académicos, políticoso en la vida diaria se hace referencia a las organizaciones. Éstasocupan un lugar fundamental en la sociedad moderna e incidensignificativamente y de múltiples maneras en la mayor parte de


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nuestras actividades.

A pesar de ello, nos movemos entre complejas organiza-ciones sin saber plenamente lo que son sus metas, alcances,limitaciones y posibilidades de transformación. Por su granimportancia y por la necesidad cada vez más necesaria de cono-cerlas, investigadores de todo el mundo se han abocado a estu-diarlas, creando un campo de interacción entre varias discipli-nas de las ciencias sociales, lo que se ha denominado

a. El Diseño Organizacional, sus Orígenes.

Su evolución en el transcurso del tiempo.

Se pueden diferenciar cuatro etapas en la evolución deldiseño organizacional:

i) Diseño clásico.ii) Diseño tecnológico de las tareas.iii) Diseño ambiental o ecológico.iv) Diseño de reducción de tamaño.

i) El diseño clasico: los orígenes de la teoría de la organiza-ción nos lleva al lugar y momento en donde nace el primer es-fuerzo por entenderla: el taller fabril y las primeras teorías so-bre la organización que servirán para controlar y legitimar elproceso laboral. Con el nacimiento de la organización científi-ca del trabajo, se escriben los primeros esfuerzos para orientarlas relaciones humanas. La teoría de la organización y la teoríacientífica de la organización de, se limitan a la explicación deunidades pequeñas y su objetivo central es el control del proce-so laboral. Para ello trasladan concepciones y métodos de otrasciencias y se usan continuamente la necesidad de la colabora-ción entre dirigentes y dirigidos y entre grupos.

La teoría científica o modelo de Frederick Taylor, plantea suinfluencia por tres medios:

• Un modo mejor de hacer las cosas.• La descomposición del trabajo en tareas precisas y

cronometradas.• Separación de las funciones de gestión y ejecución y énfasis ideológico en el «bienestar» de los trabajadores y la socie-


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Henry Ford por un lado y Fayol por otro, agregaban elementosque tendían al control. En todos estos planteamientos el poder es«visible», obvio e identificable.

Los primeros administradores y autores sobre Administra-ción, buscaban «el mejor camino», una serie de principios paracrear una estructura organizacional que funcionara bien en to-das las situaciones. Max Weber, Henri Fayol y el ya citadoTaylor, fueron los principales contribuyentes al llamado enfo-que clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban quelas organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estruc-tura jerárquica en la que los miembros de la organización, ensus acciones, eran dirigidos por la sensación obligatoria en laorganización y por un conjunto de reglas y procedimientos ra-cionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habíandesarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializa-ción de tareas, las promociones, carrera por méritos, la ofertade oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, larutinización de actividades y un clima impersonal y racional enla organización. Weber lo llamó, con una connotación clara-mente diferente, burocracia.

Para Weber, la burocracia merecía reconocimiento porqueestablecía las reglas para tomar decisiones, una línea de mandoclara y la promoción de las personas con base en la capacidad yla experiencia, en lugar del gusto arbitrario o las relaciones fa-miliares o de amistad. Asimismo, admiraba que la burocraciaespecificara, con claridad, la autoridad y la responsabilidad, locual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados ysu recompensa.

Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contem-poráneos en la administración, vivieron en una época en queeste enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba enla industria mecanizada, donde persona y máquina conforma-ban una unidad. El término burocracia no siempre tuvo la con-notación negativa moderna; es decir, un marco para la activi-dad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.

ii) En el diseño tecnológico de las tareas organizacionales, quesurgió en los años sesenta, intervienen una serie de variablesinternas de la organización que son muy importantes. La llama-da «Tecnología de las Tareas», se refiere a los diferentes tipos


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de tecnología de producción que implican la producción de diferen-tes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediadosde los años sesenta por Joan Woodward1 y sus colegas, propusie-ron que las tecnologías de las tareas de una organización afectabantanto su estructura como su éxito.

El equipo de Woodward trabajó con cerca de 100 empresasfabriles en Gran Bretaña, en tres grupos, de acuerdo con susrespectivas tecnologías para las tareas:

• Producción unitaria y de pequeñas partidas.• Producción de grandes partidas y en masa.• Producción en procesos.

La producción unitaria, se refiere al tipo de producción deartículos individuales, producidos de acuerdo con las especifi-caciones del cliente; como por ejemplo, la ropa hecha a medidao las piezas de torno. La tecnología usada para la producciónunitaria es la menos compleja porque los artículos son produci-dos, en gran medida, por especialistas individuales. La produc-ción de partidas pequeñas, se refiere a productos hechos encantidades pequeñas y en etapas independientes, tal como laspartes de máquinas que sirven para componer una máquinamayor. En la actualidad, es lo que pasa con la fabricación deautomóviles, donde por ejemplo las butacas, los faroles u otrosson entregados a las grandes maestranzas.

La producción de partidas grandes y en masa, se refiere aproductos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en línea deensamble (Por ejemplo, los chips de computadoras, alimentos,bebidas).

La producción en procesos, se refiere a la producción demateriales que se venden por peso o volumen, como las sustan-cias químicas o las drogas. Estos materiales suelen ser produci-dos con equipos sumamente complejos que trabajan de formacontinua.

Los estudios de Woodward permitieron extraer tres conclu-siones generales:

1º Cuanto más compleja la tecnología (desde la producciónunitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes yde niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologíascomplejas conducen a estructuras altas para las organizaciones


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y requieren una supervisión y coordinación.

2º El tramo de la Administración para los gerentes de primernivel, aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a lade masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producción enmasa a la de procesos. Debido a que los trabajadores de losniveles bajos, tanto en empresas de producción unitaria comode procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tien-den a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tra-mo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad detrabajadores de la línea de ensamble que efectúan tareas simila-res puede ser supervisada por una sola persona.

3º Según aumenta la complejidad tecnológica de la empresa,aumenta su personal burocrático y administrativo, porque losgerentes necesitan ayuda para trabajo administrativo y el traba-jo no relacionado con la producción, para poder concentrarseen tareas más especializadas. Asimismo, el equipo complejorequiere más mantenimiento y programación; además, los dosgeneran más papeleo.

iii) Diseño ambiental. También se ha desarrollado el términode ecología organizacional para referirse a esta modalidad dediseño. Tom Burns y G.M. Stalker2 trabajaron en desarrollar unenfoque para organizaciones que incorpora el entorno de la or-ganización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns yStalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organi-zación: el mecanicista y el orgánico.

En un sistema mecanicista, las actividades de la organi-zación se descomponen en tareas especializadas, separadas. Losobjetivos para cada persona y unidad son definidos, con todaprecisión, por los ejecutivos de niveles más altos y siguiendo lalínea de mando clásica. En un sistema orgánico, es más proba-ble que las personas trabajen en forma de grupo más que indivi-dualmente. Se le otorga menos importancia al hecho de aceptarórdenes de un gerente o de delegar órdenes para los trabajado-res. En cambio, los miembros se comunican con todos los nive-les de la organización para obtener información y asesoría.

Después de estudiar una serie de compañías, Burns yStalker llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicistaera más conveniente para un ambiente estable, mientras que elsistema orgánico era más conveniente para uno llamado turbu-


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lento, de cambios permanentes y alta competencia. Las organiza-ciones en ambientes extremadamente cambiantes, con una alta pro-babilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas.

Cuando se enfrenta a un ambiente estable es más proba-ble que cada miembro de la organización siga realizando lamisma tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades esconveniente. En un ambiente turbulento, sin embargo, los tra-bajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse alas distintas evoluciones del negocio. Así, los miembros de laorganización deben tener habilidad para resolver diversos pro-blemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie deactividades especializadas. Además, la solución de problemasy la toma de decisiones creativas que se requieren en los am-bientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miem-bros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en losentornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico, quees aquél que se caracteriza por mayor informalidad, trabajo engrupos y comunicación abierta.

iv) Diseño de la reducción de tamaño. En los años recientes,los gerentes han practicado un tipo de proceso de diseñoorganizacional que concede enorme importancia a las condi-ciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma dedecisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructu-ración. En la actualidad, a la reestructuración se le asocia unadisminución de la organización, o para ser más precisos, unareducción de tamaño o downsizing.3

Los administradores de muchas empresas adoptaron estruc-turas burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eranmás estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos sec-tores de competencia y cuando los supuestos sobre el crecimientoeconómico sostenido surgían con regularidad. Las grandes empre-sas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo,resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respues-tas rápidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad.

Las crecientes fusiones entre empresas, quiebras y adquisi-ciones; la privatización de las empresas públicas y la gran cantidadde empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competenciamundial. Además, los avances tecnológicos de largo alcance obliga-ron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar


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estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus am-bientes. Los conceptos más importantes del presente son eficiencia,productividad y calidad, y las organizaciones han optado por es-tructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayorfacilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. Lareducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseñoorganizacional.

2. Definición de Organización.

La Organización como una forma racional de asociaciónnace prácticamente con el hombre. Desde el comienzo, el serhumano ha estado consciente de que la obtención de la eficien-cia para la superarse, solamente se logra a través del ordena-miento y coordinación racional de todos los recursos disponi-bles. La manera original de generar una organización es poste-rior a la fijación de los objetivos; lo que se pretende hacer através de la planeación, será necesario determinar qué medidasutilizar para lograrlos. Esto es organización en su forma mássimple.

La sociedad humana realiza la gran mayoría de sus labo-res por medio de estructuras llamadas «organizaciones.» Estasconstituyen sistemas sociales y técnicos, porque normalmentedeben llevar a cabo una tarea técnica que requiere de la partici-pación de seres humanos dentro de un esquema organizacional,el que entonces puede ser caracterizado como técnico y social.

Es preciso hacer notar que el concepto de organizacioneses tratado en un sentido macro, dejando de lado lasmicroorganizaciones, por ejemplo, la familia, dentro de la quese realiza mucha actividad esencial, como la crianza y educa-ción informal de los niños. Sin embargo, las micro-organiza-ciones también están sujetas a las mismas reglas e influenciasdescritas más adelante.

Intentar comprender estos procesos de desarrollo y adap-tación es esencial, pues quienes están en posiciones de liderazgotienen el rol formal de conducir la empresa de tal manera quepueda responder adecuadamente a las transformaciones cons-tantes que caracterizan al entorno social. Los líderes deben exa-minar lo que pasa en su organización y en el entorno, para ase-gurar su supervivencia. Adicionalmente, tienen que conocer afondo lo que pase dentro de la organización, para mantener una


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relación adecuada y oportuna con el entorno social.

La organización y sus integrantes siempre responden, cons-ciente o inconscientemente, a estos procesos dinámicos. En al-gunos casos nos concentramos en un solo aspecto de ellos, seauna crisis económica, un conflicto laboral, o el lanzamiento deun nuevo producto. De esta manera, es fácil que los líderes,responsables implícita o explícitamente del éxito de las áreas otareas, pierdan la perspectiva de la organización entera comointegridad.

Desarrollar una perspectiva global de la organización ysu misión es lo que más propicia la comprensión de la tareaindividual. Además, asegura que en la toma de decisiones sepueda mantener la utilidad de las áreas de actividad, y su con-formidad con las metas y labores de la organización a la que sepertenece.

Cada una de las organizaciones conocidas forma parte deuna sociedad, con su propio sistema de gobierno, cultura, éticay moral. La organización y la sociedad están constantementeinvolucradas en una interacción con influencias mutuas. Dehecho, la organización es una expresión menor de las tensio-nes, presiones y preocupaciones sociales que tiene la sociedadglobal.

Asimismo, los subsistemas de la organización total desa-rrollan los mismos conflictos, comportamientos y preocupacio-nes prevalecientes tanto en la organización como en la socie-dad. Las características estructurales y psicológicas de la totali-dad social se reflejan en las de todos sus subsistemas (por ejem-plo, la familia, la universidad, la empresa).

La organización es un sistema abierto y por lo tantointeractúa con la sociedad, que está presente y representadadentro de ésta; a la vez, la sociedad y la organización están pre-sentes y representadas en el individuo. La constante interacciónentre la sociedad global y las organizaciones va dando forma aéstas. Por ejemplo, de la necesidad, carencia o deseo de algu-nos elementos de la sociedad, surgen algunas instituciones quetoman como su tarea principal satisfacerlos. Por otra parte, tam-bién se van formando (o aún creando) las necesidades y los de-seos de los consumidores, con el objetivo de proveer nuevosbienes y servicios.


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Una organización tiene como propósito reunir los medios (esdecir, los recursos físicos y humanos) esenciales para realizar unatarea principal, y varias secundarias que contribuyan a ésta. Sólo sepuede diseñar una forma de organización efectiva cuando se conocela naturaleza de la función principal, las condiciones necesarias parapoder llevarla a cabo y los factores pertinentes del entorno social.

La meta principal de una organización está definida comola que debe cumplir para sobrevivir. La organización entera,mediante sus partes o subsistemas, se responsabiliza de llevarlaa cabo; aunque cada subsistema, por lo regular, tiene una seriede tareas que pueden variar a través del tiempo y que contribu-yen a que la organización total cumpla su misión principal.

La tarea principal es más una herramienta útil para la ex-ploración y evaluación de la efectividad de la organización (ypor lo tanto, de la probabilidad de que la empresa sobreviva),que una tarea específica y limitada que se proponga hacer.

El proceso de toma de decisiones se vuelve más simplepara los miembros de la organización cuando ellos pueden de-finir la misión principal. Al comprender la naturaleza de la ta-rea principal global, están mejor preparados y son más compe-tentes para realizar sus tareas secundarias. Entonces, cuandolos miembros evalúan la calidad de su función a la luz del obje-tivo principal, la organización puede volverse más eficaz y porende más capaz de sobrevivir.

Una organización puede ser definida como resultado de pro-cesos de:

• La importación.• La transformación.• La salida de productos.4

Dado que, dichos pasos actúan colectivamente, dando for-ma a sus actividades. Por ejemplo, un hospital recibe a pacien-tes y empleados de varias categorías. El hospital lleva a cabovarios procesos de transformación, tales como la cirugía, lafarmacoterapia, la educación y el entrenamiento. Exporta losproductos de estos procesos de transformación como ex-pacien-tes, vivos o muertos, o ex-trabajadores.

Existe entonces una frontera. Este concepto «frontera», fa-cilita la comprensión e implementación de estos procesos, y por lo


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tanto, de la tarea principal. Las fronteras delimitan lo que está den-tro y lo que está fuera de la organización. La frontera puede definirsemás como una región que como una línea, y debe ser manejada conun balance apropiado de permeabilidad y de rigidez.

La organización no sobrevivirá si la frontera es demasiadoimpermeable o demasiado permeable. Si es demasiadopermeable, la organización será inundada por un influjo deinsumos básicos (en este caso, los pacientes), los que no podrátransformar correctamente. Si es demasiado impermeable, nohabrá un ingreso suficiente de insumos básicos, o los productosserán retenidos dentro de la organización. Por ejemplo, si lasalud perfecta fuera una de las características necesarias parasalir del hospital, serían muchos los que entrarían y pocos losque serían dados de alta.

Aunque no siempre se tenga conciencia de ello, es obvioque la organización tiene que llevar a cabo sus tareas de unaforma que satisfaga a ciertos sectores relevantes del medioambiente. Siguiendo con el ejemplo anterior, si muchos pacien-tes murieran hospitalizados, algunos sectores del entorno, talescomo los familiares de los difuntos, exigirían investigaciones ymodificaciones de los procesos de importación, transformacióny salida.

Es evidente que el concepto de fronteras puede aplicarse auna organización y a sus subsistemas, así como a los conceptosde roles y tareas, y a las definiciones de autoridad y de respon-sabilidad. En fin, es un concepto fundamental para la evalua-ción de la vida organizacional y el mejor funcionamiento de laempresa.

Claramente, el liderazgo de una empresa está basado en suresponsabilidad para manejar las fronteras, tanto internas comoexternas, de forma tal que las interacciones que se sucedan através de ellas se relacionen idóneamente con sus necesidadesy las de su entorno.

Estas interacciones, los intercambios organizacionales y eltrabajo se llevan a cabo en tres fronteras diferentes:

• Las que se demarcan entre los individuos.• Entre los subsistemas de la organización.• Entre sistemas (la empresa y el medio ambiente).


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En este contexto, manejar las fronteras quiere decir regular ellímite entre lo que es externo y lo que es interno, con el fin de que losmiembros de la organización dispongan de los recursos y las condi-ciones de trabajo precisos para permitir el logro de la tarea princi-pal. El liderazgo institucional se basa en el manejo racional de estasfronteras, el que asegura la supervivencia de la empresa a largo pla-zo. Por ende, al satisfacer esta condición, se garantiza también lalegitimidad y permanencia de la dirigencia en su posición de liderazgo.

El líder, sea que este rol lo asuma un individuo o un grupo,también tiene la responsabilidad de relacionar la empresa comouna totalidad con el medio ambiente externo. Queda implícitaen esta carga, la necesidad de vincular los varios subsistemasde la organización entre sí y con la actividad o tarea global de laorganización.

La regulación de las transacciones fronterizas tiene comometa final, facilitar ciertos tipos de resultados y obstruir otros.La aceptabilidad o no de los resultados, se determina en refe-rencia con la misión principal de la organización. Por lo tanto,el éxito de esta regulación fronteriza es fundamental para lasupervivencia de la empresa.

a. Conceptos Básicos.

Desde una perspectiva más estructurada revisaremos al-gunas definiciones para llegar a entender el fenómeno de lasorganizaciones por sus partes:

«Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesa-rias para alcanzar los fines establecidos, creando unidades ad-ministrativas, asignando funciones adecuadas, creando instan-cias de autoridad, responsabilidad y jerarquía, y formalizandolas relaciones que entre dichas unidades deben existir”.

«Organización es la estructura de relaciones racionalesque existen entre las funciones, niveles y actividades de los ele-mentos materiales y humanos de un organismo social, con elfin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y obje-tivos señalados».

«Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos»Beckles, Carmichael y Sarchet.


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«Organización es la coordinación de las actividades de todoslos individuos que integran una empresa con el propósito de obtenerel máximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, téc-nicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresapersigue»

«Organizar es agrupar las actividades necesarias para al-canzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administradorcon autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto ensentido horizontal como vertical, toda la estructura de la em-presa» Koontz & O’Donnell.

«La estructura y asociación por la que un grupo coopera-tivo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros,identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objeti-vos comunes» Joseph L. Massie.

b. Elementos del Concepto.

La descomposición de las definiciones nos hacen pensar enalgunos elementos esenciales de la definición, que son básicos paraaplicarlas:

1º Objetivo. Toda organización nace con un objetivo relati-vamente concreto, y en efecto, se hace necesario el ordenamientode los miembros y sus relaciones para ser más eficiente en suconsecución.

2º Estructura. La organización se da de una forma consis-tente, compuesta por personas con un objetivo definido. Estoimplica el establecimiento del marco fundamental en el quehabrá de operar el grupo social, ya que establece la disposicióny correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesa-rias para lograr los objetivos.

3º Racionalidad. Todas las actividades y recursos de la em-presa, deben coordinarse racional y sistemáticamente con finde promover el trabajo con sentido y por lo tanto con la eficien-cia requerida

4º Asignación. El modelo implica la agrupación y asigna-ción de actividades y responsabilidades. Organizar, implica la nece-sidad de agrupar, dividir y asignar funciones con el fin de promover


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la especialización.

5º Autoridad y Jerarquía. La organización como estructura,origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsa-bilidad dentro de la empresa.

6º Simplificación de funciones. Uno de los objetivos bási-cos de la organización es establecer los métodos más sencillospara realizar el trabajo de la mejor manera posible.

c. Importancia de la Organización.

1º Carácter contínuo. Jamás se puede decir que haterminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetosa cambios constantes (expansión, contracción, nuevos pro-ductos, etc.).

2º Carácter mediático. Es un medio a través del cual seestablece la mejor manera de lograr los objetivos del gruposocial.

3º Carácter económico. Referido a la economía del es-fuerzo, así es como suministra los métodos para que se pue-dan desempeñar las actividades eficientemente, con un mí-nimo de esfuerzo.

4º Carácter productivo. Evita la lentitud e ineficienciaen las actividades, reduciendo los costos e incrementandola productividad.

5º Carácter racional. Puesto que reduce o elimina laduplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y res-ponsabilidades, según los miembros y su posición dentro dela estructura de funciones definida para conseguir los finespropuestos.

d. Principios de la Organización.

1º Objetivo. Toda y cada una de las actividades establecidas en laorganización deben relacionarse con los objetivos y propósitos dela empresa, la existencia de una posición dentro de la organizaciónsólo se justifica si sirve para alcanzar realmente los objetivos que se


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han trazado en el corto o largo plazo

2º Especialización. El trabajo de una persona debe limitarsehasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad dentrode un proceso en un tiempo definido; mientras más específico y menorcampo de acción tenga un individuo, mayor será su eficiencia y des-treza.

3º Autoridad. Es necesario establecer centros de autoridadde los que se emita la comunicación necesaria para lograr losplanes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyandesde la dirección hasta el nivel más bajo.

4º Relación de autoridad y responsabilidad. A cada gradode responsabilidad otorgado, debe corresponder el grado deautoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.

5º Unidad de mando. Al determinar un centro de autoridady decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, y quelos subordinados no deberán reportarse más que a un solo jefe.Al contrario, la duplicidad de mando dentro de las organizacio-nes es siempre un factor de máxima disfuncionalidad.

6º Comunicación y formalización de roles. Las responsa-bilidades, funciones y niveles de autoridad de cada puesto, de-ben ser conocidos por el resto de la organización y por ello,deben publicarse y ponerse por escrito a disposición de todosaquellos miembros de la empresa que tengan relación con elmismo.

7º Rango de control. Hay un límite en cuanto al número desubordinados que deben reportarse a un supervisor, de tal ma-nera que éste pueda realizar todas sus funciones eficientemente.

8º Coordinación. Las unidades de una organización siem-pre deberán mantenerse en equilibrio (marketing, operaciones,finanzas, producción, recursos humanos).

9º Continuidad. Una vez que se ha establecido la estructuraorganizacional, requiere mantenerse, mejorarse, y ajustarse alas condiciones del medio ambiente.


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e. Proceso de Organización.

La formación de una organización supone pasos básicos que sedeben ir cumpliendo. Estos son:

1. Detallar el trabajo que es necesario ejecutar para el lo-gro de las metas de la organización. Toda organización se creapara lograr un conjunto de propósitos, todas las finalidades se lo-gran de forma diferente, por consiguiente, para alcanzar las metasde la organización, las tareas deben ser establecidas primero.

2. Dividir la carga total de trabajo en actividades quepueden ser ejecutadas de forma lógica, por una persona ogrupo de personas. Las organizaciones se crean porque el tra-bajo que debe realizarse no puede hacerlo una persona, de ahíque el trabajo deba dividirse adecuadamente entre sus miem-bros. Por “adecuadamente” entendemos, primero, que a los in-dividuos se les asignarán las tareas sobre la base de su cualidadpara ejecutarlas, y segundo, que a ninguna persona se le puedeimponer una carga de trabajo demasiado pesada o demasiadoligera.

3. Combinar el trabajo de los miembros de la organiza-ción de modo lógico y eficiente. A medida que una organiza-ción crece y contrata a más personal para llevar a cabo las acti-vidades, se hace necesario agrupar a las personas cuya tareaguarda relación entre sí. Ventas, recursos humanos, mercado-tecnia, producción, manufactura. A esta agrupación del trabajosuele llamársele departamentalización.

4. Fijar los mecanismos de coordinación del trabajo delos subsistemas. En un sentido unitario y armonioso, a medidaque los individuos y departamentos realizan sus actividades es-pecializadas, pueden olvidarse las metas de la organización obien surgir conflictos entre los miembros. Los gerentes de mar-keting de una compañía pueden hacer presión para que se aprue-be un presupuesto mayor de publicidad y así estimular la de-manda, aún cuando, para el interés general de la compañía, con-venga mas invertir en equipo automatizado y reducir los costos.

5. Evaluación, control y ajustes dinámicos. Vigilar la efi-ciencia de la organización y hacer ajustes para mantenerla omejorarla. Dado que organizar es un proceso constante, se re-quiere una evaluación periódica de los cuatro pasos preceden-tes. A medida que la organización crece y cambian las situaciones,


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hay que evaluar su estructura y asegurarse que sea compatible poruna operación eficaz y eficiente para satisfacer las necesidades pre-sentes. La división del trabajo es fraccionar una tarea, de modo quecada individuo sea responsable y realice un conjunto de actividadesy no toda la tarea.

La departamentalización es el agrupamiento de activida-des para las que son semejantes y estén relacionadas lógica-mente entre sí. La departamentalización representa la estructu-ra formal de la organización tal como aparecería en un organi-grama5 .

f. Tipos de Organización: Formal e Informal.

Organización formal

Las organizaciones se clasifican de acuerdo a su estructu-ra, en formal o informal. Esos conceptos se refieren a los dosextremos de la gama de tipos de organización. En la prácticaactual, la organización formal puede tener características de lainformal y viceversa.

La organización formal es aquella en la que los roles y lasrelaciones están fundamentadas en un orden oficial, formalmentedefinido y en línea con los criterios, procedimientos, reglas,normas, etc., estipuladas u ordenadas protocolarmente para al-canzar los objetivos de la misma.

La organización formal existe para asegurar la adecuadacomunicación entre las personas que la integran y la unión deesfuerzos para alcanzar los objetivos comunes. Estos últimosestán claramente definidos; son conocidos y entendidos por losfuncionarios, quienes siguen un patrón que permite alcanzardichos objetivos con la mayor satisfacción personal y profesio-nal. Es una organización en la que las líneas de autoridad fijanel rumbo que deben seguir las diversas actividades y el procesode toma de decisiones. Además, provee la necesaria flexibili-dad para asegurar que la labor individual contribuya con losfines comunes en el presente y en el futuro.

Organización informal

La organización informal es el ordenamiento que se fun-damenta en las relaciones espontáneas de los seres humanos o em-


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pleados y en las características y necesidades psicológicas, socialesy fisiológicas de éstos. Es una organización regida por el patrón quedictan esas relaciones informales y surge espontáneamente, al mar-gen, pero íntimamente entrelazada con la organización formal. En lamisma ocurren acciones no planificadas, encuentros informales ycontactos no esperados. Esto es lo que en gerencia se denominagrupos informales y son comunes a toda circunstancia en que losseres humanos se agrupan para trabajar juntos.

La organización informal incluye roles, jerarquías de sta-tus y normas del grupo. Muchas personas sienten fuertes deseosde asociarse con grupos específicos, especialmente si lamembresía les proporciona un sentir de importancia, de presti-gio y de pertenencia, así como satisfacción emocional.

La estructura formal no provee elementos que son nece-sarios para las personas como el logro de una real pertenencia oel reconocimiento. Esto es más frecuente en la organización degran tamaño o dispersión territorial. Se logra mediante la aso-ciación informal, y el empleado se esforzará por proteger eseestatus y su lugar en la misma.

La relación de esos grupos con el funcionamiento de laorganización formal es de importancia vital. Tiene directa co-rrelación con la productividad y la moral del grupo que a su vezestá directamente relacionada con la eficacia de la organiza-ción.

Es de suma importancia que la administración tome con-ciencia de la existencia y de la fuerza de esa organización y quepondere cuál ha de ser la mejor manera en que estos gruposinformales, inmersos en la estructura formal, logren un óptimonivel de productividad y de moral.

g. Modelos de Organización.

Cuando se habla de los diferentes modelos, tipos o siste-mas de estructuras organizacionales que se pueden implantaren un organismo social, se refiere al acento que se pone en al-guno de los elementos constitutivos o características de las or-ganizaciones, dependiendo básicamente del giro o magnitud dela empresa, recursos, objetivos, producción o entorno.

Se han tipificado algunos modelos principales, los que serán


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analizados a continuación:

i) Modelo Lineal o Militar.

El acento básico de este modelo está en la jerarquía, en lacualidad personalista del líder y en la urgencia de resolver si-tuaciones apremiantes. Se caracteriza porque la actividaddecisional se concentra en una o muy pocas personas, quienestoman todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica delmando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los su-bordinados, quienes a su vez, se reportarán a un solo superior.

Este sistema es más apropiado para organizaciones pe-queñas, casi tipo familiar. Se encontró que este tipo de organi-zación era demasiado rígido para poder delegar autoridad. Lanecesidad de reducción del trabajo y de la delegación de autori-dad trajeron como consecuencia, buscar formas más flexiblesde organización.

Ventajas:• No hay conflictos de autoridad ni responsabilidad difu-

sa.• Agilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de

las tareas.• Es un modelo sencillo y de líneas organizacionales sim-

ples• Sirve en empresas pequeñas.• La disciplina es fácil de mantener.

Desventajas:• Tiende a ser rígida y poco flexible.• La organización depende del líder y sus cualidades.• No promueve la especialización.• Los directores se sobrecargan, lo que provoca dedica-

ción mayor a la operación que a las labores directivas.

ii) Modelo Funcional o de Taylor.

Este modelo surge con la teoría de la administración cien-tífica, que busca la especialización en los puestos de trabajo, yen general, es una de las más usadas hoy en día. Consiste endividir el trabajo y establecer la especialización de manera quecada trabajador, desde el gerente hasta el operario, ejecuten el me-nor número posible de funciones. Es muy común encontrarlo y se


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puede representar de muchas formas; el ejemplo más claro de estemodelo es la línea de ensamblaje de Ford.

Ventajas:• Desarrolla la especialización.• Se obtiene mayor eficiencia de la persona.• La división del trabajo es planeada y no casualidad o con-

tingente.• Existe una separación del trabajo administrativo o direc-

tivo del trabajo físico.• Disminuye la presión sobre un sólo supervisor por el nú-

mero de especialistas con que cuenta la organización.

Desventajas:

• Puede haber dificultad para delimitar la responsabilidad,lo que afecta la contradicción aparente o real de las órde-nes.

• Puede darse el rompimiento del principio de la unidad demando, lo que origina confusión y conflictos.

• Se pueden producir conflictos entre jefes.

iii) Modelo Líneal – Funcional.

Este modelo es el resultante de la combinación de los ti-pos de organización lineal y funcional, aprovechando las venta-jas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conserván-dose de la funcional, la especialización de cada actividad enuna función, y de la lineal, la autoridad y responsabilidad quese transmite a través de un solo jefe por cada función en espe-cial.

Este sistema trató de resolver el problema de que variaspersonas dieran órdenes al mismo tiempo a un subordinado, ypara ello, se racionalizó el sistema lineal y se le agregaron loselementos del funcional. En este sistema hay personas especia-lizadas cada una en su lugar. La idea fue que los asesores pudie-ran trasmitir órdenes a través del gerente.

Ventajas:

♦ Ordena la especialización y la delegación de autoridad


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Desventajas:

♦ Requiere de mucho soporte de organización y coordina-ción

iv) Modelo de Staff.

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de lí-nea o poder de imponer decisiones, surge como consecuenciade las grandes empresas, de la globalización y del avance de latecnología, proporciona información experta y de asesoría.

Ventajas:• Permite que los conocimientos expertos influyan sobre

la manera de resolver los problemas de dirección.• Logra que se mantenga el principio de la responsabili-

dad y de la autoridad indivisible, y genera además laespecialización del staff.

Desventajas:• Puede ser ineficaz por falta de autoridad para la aplica-

ción de sus recomendaciones.• Si no están delimitados los deberes y responsabilidades

de la asesoría por medio de procedimientos y manuales,se llega a una confusión considerable en toda organiza-ción.

• Pueden existir rozamientos con los departamentos de laorganización lineal.

v) Modelo de Organización por Comités.

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativoso problemas concretos a un conjunto de representantes de lasdiferentes áreas de la empresa afectadas por el asunto para quese reúnan a discutirlos y tomar una decisión en conjunto. Estesistema podría funcionar con un solo comité consultivo.

En este sistema hay cierta forma funcional, complemen-tado todo esto con el uso de comités para formar más políticas,normas y procedimientos de cada sección, lo que brinda la opor-tunidad de saber la opinión de todos los afectados. Los comités


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no tienen función de mando, pero están obligados a exponer susopiniones.

Los comités son muy usados en empresas modernas y se pue-den clasificar según el nivel de operación en:

a) Directivo. Comité en el que están representados losaccionistas de una empresa para resolver temas mayores,como inversiones y estrategias de negocios.b) Ejecutivo. Constituido por gerentes, es una instanciade coordinación mayor dentro de la empresa y es nombradopor el comité directivo para que se ejecuten los acuerdosque ellos toman.c) Seguridad. Personal de confianza que se encarga deproponer sugerencias en el ámbito de la seguridad laboral,de inspeccionar labores de los trabajadores de la empresa.Un clásico ejemplo, son los Comités Paritario de Higiene ySeguridad.d) Coordinación. Integrado por especialistas o encarga-dos de diferentes áreas, que por sus conocimientos emitensugerencias sobre asuntos que les son consultados. Ejem-plos de esto son: Comités de Calidad, Comités de Exporta-ciones, Comités de Producción

Ventajas:• Las soluciones son más complejas y objetivas, ya que

representan la opinión de varios criterios y perspectivasdel asunto.

• Se comparte la responsabilidad entre todos los que inte-gran el comité, no recayendo aquella sobre una sola per-sona.

• Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.• Se aprovecha al máximo los conocimientos especiali-

zados

Desventajas:• Suele suceder que los participantes difundan su respon-

sabilidad y se valen del comité para que se haga respon-sable de sus propias actuaciones.

• El comité puede hacerse ineficiente y seguir funcionan-do

• Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones sontardías.


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vi) Modelo Matricial de Organización.

Consiste en combinar la departamentalización por productoscon la de funciones. Se distingue de otros tipos de organización por-que se abandona el principio de la unidad de mando y se reemplazapor un sistema en que prevalece la experticia de los líderes. Estesistema es usado en empresas de ingeniería o en instituciones desalud

El modelo de organización matricial es el más extendidodentro del sector salud. Por ejemplo, dispone de un conjunto deunidades básicas especializadas (departamentos), que sirven paraencuadrar al personal asignado a áreas, proyectos o productos.Estas unidades ofrecen a los jefes de proyectos un conjunto dehabilidades al servicio de la consecución rápida de los logroscon la suficiente operacionalidad y flexibilidad.

En el ejemplo siguiente se muestra una organizaciónmatricial básica.

Cuadro de Organización Matricial

Ventajas:

• Propicia una comunicación interdepartamental sobre lasfunciones y los productos.

• Coordina la satisfacción de actividades, tanto para me-jorar el producto como para satisfacer el programa y el

Jefe de Diseño Jefe deDesarrollo

Jefe de ComprasTécnicas

Jefe deIngeniería

Gerencia de Desarrollo de Proyectos

Proyecto 1

Poyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4


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presupuesto requeridos por el gerente del departamento.• Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a

otra cuando sea necesario.• Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas

para lograr una mejor calidad técnica.

Desventajas:• Existe confusión acerca de la dependencia de los espe-

cialistas, lo cual puede originar falta de delimitación deautoridad e indefinición de las prioridades.

• Puede dar pie a disputas por el poder, tanto del gerentefuncional como del gerente de producto.

• Requiere de mucho trabajo de coordinación, lo que su-pone pérdidas de tiempo.

• Requiere una adecuación personal, y por lo tanto, sepuede presentar resistencia al cambio.

En la práctica, no se encuentra establecido ningún sistemapuro; se combinan. Si se piensa que la organización es una par-te del proceso administrativo, cabe preguntarse qué es y paraqué sirve.

Para adoptar un sistema o modelo más eficiente, se debenconsiderar cuatro puntos básicos de la organización:

• Delegación de autoridad• Planeación• Descentralización• Control

Existen diversas formas de organizar las actividades. Lasunidades funcionales pueden ser: dirección, departamento, sec-ciones, grupos, subgrupos y unidades. Una forma de tomar encuenta para organizar es por funciones; se reconocen cinco: Pro-ducción, Comercialización, Finanzas, Operaciones y RecursosHumanos. Esto da origen al concepto de estructuraorganizacional.


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3. Estructura Organizacional.

La forma adoptada para organizar no implica buscar laespecialización laboral extrema, que en muchos casos logra que eltrabajo sea haga poco interesante, rutinario y restrictivo para el de-sarrollo de las personas. No hay nada en la organización que asílo determine. Cuando se plantea que las tareas deben ser específi-cas no significa que deban ser limitadas o mecánicas.

Quien diseña una organización debe considerar, de acuerdoa los resultados deseados, si se deben dividir en partes peque-ñas (como en una línea de montaje típica) o si se deben definirde forma lo suficientemente amplia como para que abarquen eldiseño, la producción y la venta del producto o servicio. Encualquier organización, los trabajos se pueden definir para quepermitan poca o ninguna libertad personal, o la discrecionalidadmás amplia posible. No debemos olvidar que no existe una úni-ca forma mejor de organizar, y que la aplicación de la teoría dela estructura organizacional debe tomar en cuenta la situación

a. Los Elementos Esenciales de la EstructuraOrganizacional.

Organizar es un proceso que busca obtener la máximaproductividad de las personas permanentemente según los re-cursos disponibles. Las estrategias se pueden modificar, en elentorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficienciade las actividades de la organización no están siempre al nivelque los administradores lo dispusieran.

Sea que constituya una organización nueva, que juega conuna existente o que cambien radicalmente el patrón de las rela-ciones, se deben considerar cuatro pasos básicos cuando seempiezan a tomar decisiones para organizar.

• Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden serejecutadas, de forma lógica y cómoda, por personas y gru-pos. Esto se conoce como la división del trabajo.

• Especificar de quién depende cada miembro en la organiza-ción. Esta vinculación de los departamentos produce unalínea de mando o jerarquía y autoridad en la organiza-ción.


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• Definir los mecanismos para integrar las actividades de los de-partamentos en un marco coherente y para controlar y evaluarla eficacia de dicha integración. Este proceso se llama coordi-nación.

• Finalmente, las tareas deben ser coordinadas de manera lógicay eficiente. La agrupación de trabajadores por áreas de desem-peño y tareas se denomina departamentalización

i) División del Trabajo.

Partíamos la unidad de Organización con el tema de ladivisión del trabajo. En efecto, esta fase es el origen de la nece-sidad de las personas de organizarse. La pregunta básica de estepaso es saber ¿Qué se logra como beneficio con realizar unadeterminada división del trabajo? Entonces la respuesta es siacceder o no a la especialización del trabajo. En los puntos an-teriores, se ha revisado el concepto y las ventajas de ello.

Cuando se habla de división del trabajo es plantear que eltrabajo completo para producir un producto o servicio puedeser fragmentado en las partes que lo componen. Estas puedenasignarse a trabajadores individuales, quienes se especializanen dichas tareas.

La división del trabajo tiene como propósito incrementarla productividad, debido a que ninguna persona puede ejecutaral mismo tiempo la totalidad de las tareas necesarias de unaoperación compleja. Por ello es que resulta más eficiente, y enalgunos casos es absolutamente necesario, dividir el total de laoperación en actividades secuenciales y en paralelo.

La división del trabajo ha adoptado diferentes formas ytodas ellas, tienen su origen en la mecanización (revolución in-dustrial) y por el desarrollo del trabajo en serie o de la línea deensamblaje, como también en la administración científica, elentrenamiento en habilidades, el estudio sobre eficiencia en eltrabajo, y los sistemas de compensaciones. Se reconocen dosgrandes clases de especialización:

La especialización de la tarea en la que se trata de divi-dir el trabajo total en sus unidades básicas. Como cada unidadtiende a la simplicidad, los trabajadores pueden ser entrenados con


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facilidad para el desarrollo eficiente de las tareas.

La especialización de la persona tiene que ver con el en-trenamiento o formación previa de las personas en tareas específi-cas (informática, administración, electrónica, dibujo técnico).

A partir de esto, la persona que adquiere este tipo de es-pecialización puede moverse de organización a organización.

Como desventajas de la especialización en la tarea se seña-lan:

• Puede volver el trabajo aburrido y monótono.• Deshumaniza el trabajo y le quita a la persona la capacidad

para interrelacionarse con otros.• La exagerada especialización puede perjudicar la producti-

vidad al provocar desconcentración en el trabajo, riesgospor descuidar aspectos básicos, ausentismo.

Criterios para optimizar la especialización de la tareaSe describen tres criterios básicos para diseñar trabajos es-

pecializados en la tarea:

• Rotación de puestos, que es el movimiento sistemático deun trabajador a través de otros puestos de trabajo. El su-puesto es que la rotación evita el aburrimiento, al permitirque el trabajador cambie de actividades.

• Ampliación de las actividades, que es introducir nuevastareas a un trabajo. También es conocido como «carga hori-zontal de trabajo». Un trabajo ampliado tiende a motivar auna persona, por alguna de estas razones:

• Variedad de tareas. Los trabajos fragmentados nece-sitan de un limitado número de respuestas invariables,que tienden a hacerlos monótonos, o bien esta es unasituación que se adquiere con el tiempo de ejercicio.Incrementar el número de tareas para ser desarrolla-das, puede aportar elementos para hacer más atracti-vo un trabajo.

• Modelos significativos de trabajo. Tienden a hacermás significativo el trabajo en la medida que el traba-jador participa mayormente en la generación del produc-to final. La idea es incrementar la satisfacción por permitir


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que los trabajadores aprecien directamente su contribu-ción al producto entero o al proyecto.

• Utilización de las capacidades presentes. Se planteaque los trabajadores obtienen mayor satisfacción con susactividades cuando utilizan su habilidades físicas e inte-lectuales.

• Reconocimiento y retroalimentación. Aquellas per-sonas que realizan trabajos con ciclos repetitivos, conel mismo esquema de movimientos, sin distinguirseun punto final, desarrollan dificultades para medir elnúmero de ciclos terminados. Para subsanar este as-pecto requieren del constante reconocimiento y retroa-limentación acerca de su rendimiento. Al contrario,la fragmentación del trabajo los coloca en una cadenasin sentido.

Aunque los beneficios de la ampliación del trabajo sonmuchos, es necesario considerar algunas de sus desventajas:

a) Puede significar mayores costos de capacitación para la adaptación en las nuevas tareas,

b) Implica rediseñar la producción en línea o el sistema de trabajo.c) Es altamente probable que la productividad baje durante el periodo de cambio.d) Aumento de remuneraciones porque el trabajo se hace más complejo.e) Finalmente, nada asegura que la ampliación del trabajo termine con el trabajo abu-

rrido y rutinario.

a) Enriquecimiento del Trabajo o Carga Vertical. El“enpowerment” le agrega nuevos elementos al trabajo, comola introducción de contenidos de responsabilidad, toma dedecisiones, control sobre el trabajo. También se conoce comocarga vertical del trabajo.

Muchos especialistas sugieren que al diseñar el trabajo de-ben considerarse los factores de ampliación y enriquecimientodel trabajo.

Sin embargo, la especialización del trabajo también tienedesventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeños y depoco movimiento y si sólo cada trabajador es responsable de unpaso, entonces es fácil que se presente la enajenación; es decir, laausencia de una sensación de control, que Marx, en sus escritos,


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consideraba que este tipo de enajenación tenía su raíz en la estructu-ra de clases de la sociedad.

Uno de los supuestos más aceptados es que el aburrimiento pue-de ser un resultado directo de las tareas especializadas que se tor-nan repetitivas y poco gratificantes para el trabajo. Varios estudioshan sostenido que el ausentismo laboral puede estar vinculado di-rectamente con estas consecuencias no deseadas la especializaciónlaboral.

ii) Jerarquía y Autoridad.

Las organizaciones humanas parten del concepto que exis-te una persona que tiene mayor cuota de responsabilidad y tomade decisiones a mayor escala. Esto es así desde los primerostiempos de la industrialización. Dicha instancia dio origen alcontrol administrativo que significa cuántas personas y depar-tamentos de trabajo pueden depender de un administrador es-pecífico. Una vez que se ha dividido el trabajo, generando de-partamentos y definido el segmento a controlar, los administra-dores pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, unplan que especifica quién depende de quien. Estas líneas dedependencia son características esenciales de cualquier organi-zación, que quedan representadas en los organigramas.6

Entonces, como jerarquía se entiende que es el resultadode estas decisiones. En la cima de la jerarquía de la organiza-ción, se encuentran los directores de mayor rango, responsablesde las operaciones de toda la organización. Por regla general,estos directores se conocen como gerente general, presidente odirector ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican enlos diversos niveles de la organización.

Cada tramo de control administrativo en la jerarquíaorganizacional es importante por dos razones:

La magnitud del tramo tiene una alta probabilidad de influiren la forma de las relaciones laborales, en un área de traba-jo o departamento. Es así como un tramo demasiado am-plio, podría significar que los gerentes se extiendan dema-siado y que los trabajadores reciban poca dirección o control.Si ocurre lo anterior, los gerentes pueden ser presionados para


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desconocer o perdonar errores graves en la operación. Por otraparte, las actividades de los trabajadores quizás se vean afecta-das también. En una unidad en la que muchas personas estánreclamando retroalimentación, existe un alto potencial de des-contento y por lo tanto, frustración y susceptibilidad a los erro-res. Al revés, un tramo extremadamente corto es ineficiente porla subutilización de los gerentes.En las grandes empresas, la magnitud del tramo tiende a afectarla velocidad de la toma de decisiones en casos que implican pornecesidad o procedimientos, diversos niveles de jerarquíaorganizacional.

En estas organizaciones, una larga cadena de mando demo-ra la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un am-biente que cambia con rapidez o que es altamente competitivo.

Los teóricos de las organizaciones, están de acuerdo en queno existe una extensión ideal de la administración. Para definiruna extensión, se necesitan evaluar los factores del entorno ylas habilidades y cultura, tanto a nivel de los administradorescomo de los trabajadores o empleados.

A modo de resumen, intentando hacer una evaluación de loque se considera más eficiente a la hora de proponer una jerar-quía, se deben considerar los siguientes pasos:

a) Los niveles jerárquicos definidos para cada organización,deben ser los mínimos posibles y considerando las necesi-dades de coordinación.

b) Hay que tipificar de manera clara la autoridad asignada acada nivel (lineal, funcional o de staff).

c) Deben registrarse todas las funciones que para esa empresase consideren esenciales, comenzando desde el primer ni-vel jerárquico.

d) Hay que asignar las funciones claves y el ámbito de jerar-quía asignada a cada posición o cargo. De ello puede resul-tar que:

• Se encuentren dos o más funciones o niveles de jerar-quía idénticos.

• Se encuentren algunas superposiciones de cargos par-ciales.

• En cada nivel jerárquico, se procede de idéntica manera,hasta establecer todas las funciones que deben existir den-tro de cada departamento o unidad.


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La delegación de la autoridad

Uno de los elementos de una organización es que las respon-sabilidades y la participación en la toma de decisiones se puedencompartir hacia niveles inferiores de la escala jerárquica. Esta con-cesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior ha-cia un subordinado, se llama delegación.

Como requisitos para efectuar una buena delegación, se se-ñalan los siguientes factores:

Definir claramente los límites de la autoridad y res-ponsabilidad delegada, de manera formal, con el pro-pósito de prevenir conflictos, duplicidad de funcio-nes o asignaciones, o dejar actividades sin autori-dad.Establecer las áreas sobre las que no existirá delega-ción.Asegurar que se definan metas y objetivos de la fun-ción delegada.Evaluar y aceptar que la persona que recibe la dele-gación está entrenada, o tiene las habilidades perso-nales para aceptar la delegación.Desarrollar prácticas que fomenten la iniciativa,creatividad y lealtad hacia la organización.El delegador tiene que interesarse por la ejecuciónde quien recibe la delegación. No es convenientedelegar y desentenderse.Aplicar la confianza en los subordinados una vezhecha la delegación.

Una buena práctica de delegación trae beneficios para laorganización, bajo los principios que las persona, quieren serconsideradas:

a) Mediante la asignación de responsabilidad se hace mássignificativo el trabajo.

b) Permite que los superiores se puedan ocupar de activi-dades más estratégicas de la compañía dejando a otroslas tareas más operativas.

c) Desarrolla la motivación de los subordinados por el lo-gro de los objetivos de la organización.

d) Favorece el desarrollo de los subordinados para adoptardecisiones importantes y se puede evaluar su potencial


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para otros cargos.

Formas de centralización y descentralización de la jerarquía

Vinculado con el problema de los estratos jerárquicos,especialmente respecto de la delegación de autoridad y de res-ponsabilidad, se plantea el problema de la centralización o des-centralización organizacional.

Estos conceptos no existen de manera absoluta en unaorganización. La centralización y la descentralización comple-ta no son posible de aplicar; por una parte, la administraciónmás centralizada delega necesariamente a los supervisores denivel medio, por ejemplo la simple vigilancia del trabajo; lamayor descentralización de manera obligada hace que los supe-riores controlen parcialmente los resultados finales de las acti-vidades. Entonces, el problema se plantea respecto del grado enqué se deba centralizar o descentralizar.

Como característica básica se dice que la administracióncentralizada delega poco y conserva en los directivos superio-res el máximo control de la autoridad, dejando para ellos elnúmero más significativo de las decisiones trascendentes parala compañía.

En cambio, para un tipo de administración descentraliza-da, se delega en mucho mayor grado la capacidad de tomardecisiones y se deja sólo controles más relevantes o de ciertamagnitud en niveles superiores.

El grado en que conviene adoptar alguna de estas formas vaa depender de:

• El tamaño de la empresa. En la pequeña empresa (quizá laque tiene un solo nivel jerárquico intermedio) es posible, yaún conveniente, ejercer una mayor centralización, porqueel jefe conoce a todas las personas, las situaciones concre-tas y las técnicas aplicables. Por el contrario, en la granempresa conviene más la descentralización porque el con-tacto personal del administrador no es posible, ya que descono-ce las situaciones y problemas concretos e inclusive es imposi-ble que abarque todas las técnicas aplicables. Por ello es con-veniente que las soluciones se tomen en el nivel en que se pre-


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sentan los problemas.

• La capacidad y experiencia de las personas en puestosejecutivos. Puesto que si se ha formado un plantel de super-visores, jefaturas y personal técnico con capacidad para asumirla autonomía, es conveniente utilizar ese potencial organizacional.

• Los controles efectivos que se emplean. En efecto, cadavez que se delega se debe evaluar si existe una instancia decontrol o monitoreo sobre la actividad en la que el subordi-nado tiene autoridad.

Ventajas y desventajas de las modalidades

El cuadro siguiente resume las ventajas y desventajas decada una de estas modalidades de organización, en lo que res-pecta a la delegación de autoridad.


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iii) Coordinación.

Por coordinación se entiende un proceso que consisteen integrar todas las actividades de unidades o departamentosindependientes, con el objeto de conseguir las metas de la orga-nización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería devista sus roles funcionales dentro de la organización y enfrenta-ría la amenaza de buscar los intereses de su departamento, endesmedro de las metas organizacionales.

La coordinación que se logre dependerá del tipo de lastareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entrelas personas de las diversas unidades que las llevan a cabo. Si

Permite mantener elcontrol de la organiza-ciónPermite mayor capa-cidad ejecutiva en em-presas pequeñas

Aesta participación alos trabajadoresDesaprovecha las ca-pacidades de los po-tenciales ejecutivosGenera descompro-miso con las tareas uobjetivos

Aumenta la velocidadde la toma de decisio-nes si la empresa esgrandeAprovecha mejor eltiempoLos superiores se pre-ocupan de la estrategiade la empresaAumenta la participa-ción de las personasMejora el climaorganizacionalDesarrolla el compro-miso con los objetivos

Se pierde la uniformidaden las decisionesRequiere de mayor infor-mación o buenos canalesde comunicación Se puede generar des-

coordinaciónDescentralización

Centralización

Tipos Ventajas Desventajas


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las tareas requieren una alta dosis de comunicación entre unidades,o ambas se benefician de ella, es muy probable que se dé un altonivel de coordinación. Si el intercambio de información es menosrelevante para el logro de los objetivos, se puede actuar con mayoreficiencia, prescindiendo de la interacción entre unidades.

La necesidad de la diferenciación y la integración.

La coordinación es un complemento, incluso un contra-peso, para la división del trabajo y la especialización laboral.La especialización suele separar a las personas en las organiza-ciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de ac-tividades particulares e identificables. La coordinación entrañavolver a reunir a la gente con el propósito de asegurar que lasrelaciones de trabajo entre personas que desempeñan laboresdiferentes, pero relacionadas, pueda contribuir a las metasorganizacionales.

Cuando las tareas son muy especializadas, cuesta mu-cho más encontrar la coordinación necesaria para ser eficiente.Se ha planteado que la división del trabajo implica algo másque las obligaciones de trabajo individual. La diferenciación,que es la necesidad de que distintas personas asuman roles dife-rentes pero complementarios en una organización, puede llegara complicar la tarea de coordinar las actividades del trabajo.

Se proponen cuatro tipos de diferenciación:• Percepción de urgencia: los trabajadores pertene-

cientes a diferentes secciones suelen tener una per-cepción distinta del tiempo. Por ejemplo, el perso-nal de producción está acostumbrado a manejar cri-sis que se tienen que resolver de inmediato, mien-tras que el personal de investigación y desarrollopuede tener preocupaciones por problemas cuya so-lución es de más largo plazo.

• Perspectiva de visión: se supone que las personasde diferentes unidades de trabajo, tienden a desarro-llar su propia perspectiva en cuanto a la visión y lamisión de las metas de la organización y los méto-dos para alcanzarlas. Por ejemplo, las personas deun Departamento de Contabilidad podrían asumir elcontrol de costos como el elemento más importantepara el éxito de la organización, mientras que las perso-


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nas de la Gerencia Comercial creen que el éxito esta enla calidad de los productos que se venden.

• Factores personales: resuelven de manera distintasituaciones organizacionales. Es el caso de las per-sonas en producción, las decisiones deben tomarsede manera rápida, las coordinaciones y comunica-ciones son un tanto más abruptas y con respuestasmás bien inmediatistas.

• Definición de formalidad: en cada uno de los de-partamentos puede ser diferente, con más o menosexigencias, según las necesidades. Por ejemplo, unaempresa cuya planta de proceso esté operando bajoun sistema de aseguramiento de calidad requiere deformalidad mayor que una unidad de personal, quepuede subsistir con normas menos específicas.

La convivencia en las organizaciones es siempre fuentede conflictos entre personas y unidades, y la coordinación, másque una instancia de freno a su aparición puede producir ele-mentos para la solución constructiva de conflictos. Cuando di-versos miembros de la organización presentan sus puntos devista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran quese escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los admi-nistradores a considerar las necesidades y los conocimientosespecíficos de los departamentos independientes.

Lawrence y Lorsch7 se refieren a integración en vez decoordinación para hacer alusión a la forma en que los miem-bros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos en posde un mismo propósito. Destacan que mientras los departamen-tos debieran cooperar y sus tareas debiesen estar integradas enla medida de lo necesario, es importante no eliminar las dife-rencias sustanciales que contribuyen a realizar las tareas o ladivisión del trabajo. En este sentido, puede ser conveniente queel Departamento de Prevención de Riesgos y Seguridad Indus-trial represente a la producción los problemas de exigir rendi-mientos a las personas, dado que esto puede provocar enferme-dades profesionales o riesgos de accidentes.

El papel de la comunicación en la coordinación efectiva


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La comunicación es fundamental para una coordinación efec-tiva. La coordinación es una consecuencia directa de los flujos de lainformación: la incorporación, el procesamiento y la transmisión.Existe una relación directa entre los siguientes factores: a mayor in-certidumbre sobre las tareas divididas que requieren de coordina-ción, tanto mayor será la necesidad de información.

Entonces, se puede concluir que la coordinación es unasunto de procesamientos de información. De esto surge quepodemos enfocar la coordinación efectiva de las siguientes tresmaneras:

a) Técnicas de Administración. Se pueden utilizar algunasde las técnicas de la Administración para alcanzar unacoordinación elemental, y ésta se puede lograr mediantelos procesos esenciales de la Administración, tales como:

• Aplicación de la cadena de mando de la organiza-ción. Si se pueden especificar las relaciones de auto-ridad y responsabilidad entre los integrantes y sus de-partamentos, el establecimiento de la cadena de man-do favorece el flujo de la información.

• Normas y Procedimientos. Se estipulan para permitirque los trabajadores apliquen las actividades de coor-dinación habituales, rápida e independientemente.

• Control de Gestión. Mediante la evaluación del cum-plimiento de las tareas encomendadas y consideradasclaves, el control de gestión puede ser un buen indica-dor acerca de la marcha de coordinación.

b) Interacción entre departamentos. Como una forma dedesarrollar una mayor comprensión del quehacer globalde las unidades, entendiendo sus problemas, ambiente detrabajo, condiciones, etc. Esto se puede asimilar a la am-pliación de horizontes, propio de quienes viajan por elmundo. Entonces, esta forma es apropiada para una canti-dad de contactos entre departamentos, va en aumento no-tablemente, y quizás sea más conveniente crear un víncu-lo permanente entre los departamentos. Los ejecutivos,supervisores y empleados que expanden el horizonte conéxito entienden las necesidades, responsabilidades y preocu-paciones de todos los departamentos y pueden ayudar a lacomunicación entre ellos.


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c) Reducción de la necesidad de coordinación. Galbraithhabla de reducir la necesidad de coordinación cuando losmétodos antes expuestos resultan ineficaces. Entonces, laforma aconsejable es intentar no tener que coordinar ypara ellos se proponen dos formas:

• Fortalecer los recursos escasos. Siempre se aduce lafalta de recursos para aumentar la eficacia en algunastareas y frente a ello ofrecer recursos adicionales per-mite que las personas puedan optimizar sus activida-des en busca de esta coordinación.

• Generar departamentos independientes. Como unaforma distinta de reducir la necesidad de coordina-ción se intenta, con la creación de departamentos osecciones independientes, cuyos integrantes puedenrealizar las actividades de un proceso o una tarea demanera autónoma, en vez de requerir la coordinacióncon otros departamentos. Esta solución es muy usadaen diferentes organizaciones, cuando crean por ejem-plo, sus propias unidades de diseño publicitario parareducir al máximo la coordinación con las agenciaspublicitarias.

iv) Departamentalización.

Quienes diseñan las organizaciones, con el objeto deobtener un buen resultado de las relaciones formales de unaorganización, suelen formalizar los departamentos y las líneasde autoridad con la forma de un organigrama, el que describeesquemáticamente la manera en que se divide el trabajo.

En un organigrama, cada cuadro representa un conjuntológico de las actividades laborales que se suelen llamar depar-tamentos. Por lo tanto la departamentalización es el resultadode las decisiones que toman los administradores en cuanto aque actividades laborales, una vez que han sido divididas entareas, y que se pueden vincular en grupos de tareas similares.

A la vista de estos datos, se puede suponer que existenmuchas diversidades de trabajos y departamentos en las organiza-ciones y los dos serán diferentes que los de otras. (Véase cuadro detipo de departamentalización).


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Si la departamentalización es la división y el agrupamientode las funciones y actividades en unidades específicas, con base ensu similitud, entonces, es conveniente observar la siguiente secuen-cia o reglas para su preparación:

• Funciones Básicas: construir una lista escrita de todas lasfunciones que para esa empresa se consideren esenciales.

• Bases Jerárquicas: establecer en el primer nivel jerárquico oque cargo comandará el departamento.

• Delimitación de actividades: debe definirse de forma senci-lla, o precisarse al menos, cada una de las funciones listadas. Deesto se deduce:

• Que se encuentren dos o más tareas idénticas.• Que se encuentren algunas tareas superpuestas o de forma parcial.

• Descenso en Jerarquía: para cada una de las funcionesdel primer nivel se procede de idéntica manera, hasta esta-blecer todas las funciones que deben existir en el segundonivel jerárquico dentro de cada departamento o división.

• Ordenamiento en departamentos: Cuando se tiene unadivisión funcional teórica, se reúnen las funciones obteni-das en unidades concretas de organización y se desarrolla elordenamiento de tipo funcional.


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De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos dedepartamentalización más usuales son:

Muy usada en fábricas de di-versas líneas de productos, ladepar-tamentalización se hacesobre la base de un producto ogrupo de productos relaciona-dos entre sí.

♦ Gerencia de Produc-tos♦ - Depto. Vestuario.♦ - Depto. Electrodomés-ticos.♦ - Depto. Muebles.

Producto o Mercado

Funcional

Es común en las empresasindustriales; consiste en agru-par las actividades análogassegún su función principal.

♦ Gerencia Finanzas♦ - Depto. de Finanzas.♦ - Depto. de Tesorería.♦ - Depto. Presupuestos.

Geográfica o porTerritorios

Se utiliza en empresas conoperaciones dispersas en unaregión o país.

♦ Gerencia de Sucursales♦ - Gerente Zona Norte.♦ - Gerente Zona Centro.♦ - Gerente Zona Sur.

Clientes

Por lo general se aplica enempresas comerciales,princi-palmente bancos, y sufunción consiste en crear uni-dades cuyo interés primor-dial es servir a los distintoscompradores o clientes

♦ Gerencia de Ventas♦ - Jefe de Grandes Em-presas.♦ - Jefe de Banca de Per-sonas.

Proceso o EquipoEn la industria, el agrupamien-to de equipos en distintosdepar-tamentos reportará efi-ciencia y ahorro de tiempo; asícomo también en una plantaautomotriz, la agrupación porproceso.

♦ Gerencia de Producción♦ - Jefe de Torno.♦ - Jefe de Soldadura.♦ - Jefe de Pintura.

Por SecuenciaSe usa en empresas producto-ras que trabajan sin interrup-ción los tres turnos, para con-trolar cada uno de éstos.

♦ Gerente de Operaciones♦ - Jefe Turno A.♦ - Jefe Turno B.♦ - Jefe Turno C.

Tipos Definición Forma


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Estos tipos de divisiones pueden ser identificables en las em-presas, al igual que su aplicación en formas mixtas en las que variasformas de división se mezclan de acuerdo a las necesidades y pecu-liaridades. Sin embargo, cada una de ellas nos muestra ventajas ydesventajas que son mostradas para su análisis en el cuadro siguien-te:

Mejor supervisión y con-trol, por tener unidades idén-ticas Unidades intercambiables

No considera la especia-lización

Funcional

Proceso

Tipo Ventajas Desventajas

Enfoque en las activida-des cruciales o estratégi-cas de la empresaEconomía en las opera-ciones.Supervisión simplificadaEs más claro el recluta-miento.Promueve el desarrollo yoportunidades profesiona-les

Enfoque en las actividadescruciales o estratégicas de laempresaEconomía en las operaciones.Supervisión simplificadaEs más claro el reclutamien-to.

Promueve el desarrollo y opor-tunidades profesionales

La coordinación se simplificaAgrupación de los productosbajo una sola direcciónClaridad en las responsabili-dades y el controlFacilidad para el cruce de de-cisiones

Alta visibilidad de los produc-tos

Enfoque únicamente enlos productos propios,desinterés en los demás.Disminuye la coopera-ciónIncremento en los gastosde administración ya quecada unidad de productotiene sus propios especia-listasDuplicidad de habilidades

Problemas de interacción

Producto oMercado

Enfoque dual de la orga-nizaciónFacilita la adquisición ydesarrollo de especialistasMayor coordinación y fle-xibilidad

Adecuadamente aplicada,impulsa el desarrollo téc-nico y la coordinación

Afecta al principio de uni-dad de mandoPuede generar luchas depoder entre autoridadesEs costosa, requiere admi-nistradores adicionalesRequiere del desarrollo deactitudes de coordinación yefectiva delegación

OrganizaciónMatricial ogeográfica


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b. Organigramas.

Los organigramas no son más que el análisis de la estructuraorganizacional mediante una exposición gráfica. Por ello es que tam-bién son conocidos como Cartas o Gráficas de organización, y sonrepresentaciones de la estructura formal de una organización, quemuestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquías,las obligaciones y las relaciones de autoridad existentes dentro deella.

Para estudiar la estructura organizacional de una em-presa, lo básico es tratar de comprender sus necesidades decomunicación interna (delegación, autoridad, responsabilidad,coordinación) y esto queda representado por el organigrama deuna ella.

Partiendo de la base del criterio anterior es que surgendistintas maneras de representar la organización, y su resultadoson los modelos organizacionales y las necesidades de comuni-cación que requieren para alcanzar su eficiencia.

En la actualidad los modelos organizacionales se defi-nen de diversas formas estructurales que van desde el modeloclásico piramidal hasta organizaciones cibernéticas descentra-lizadas.

El modelo piramidal representa la forma organizacionalmás arraigada en la realidad latinoamericana. No obstante, sepuede observar una alta tendencia a su revisión. La influenciade los profesionales formados en las nuevas corrientes del pen-samiento administrativo y la acción directa de las necesidadesdel mundo cambiante de las organizaciones, está generandoprofundos cambios en el sector. En ese sentido, se destacanimportantes compañías que están operando bajo el esquema de«Corporación Horizontal» desarrollado por la firma McKinsey& Co. Como también grandes empresas de ingeniería que handesarrollado el modelo de «Organización Matricial».

Requisitos para la elaboración de un organigrama:

El diseño del organigrama debe estar bien definido, y paraello se sugiere que contengan sólo cuadros y puestos nece-sarios para explicar el éxito de la organización.


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Debe incluir principalmente los cargos hasta un cuarto nivel deautoridad.Se debe tratar de despersonalizar el cargo, y para ello, esrecomendable incluir el nombre del puesto, pero no a quién loejerce.

i) Organigrama Vertical.

Es uno de los más utilizados y se caracteriza porquecada uno de los puestos subordinado a otro, se representapor cuadros en un nivel inferior, entrelazados por líneas querepresentan la comunicación de responsabilidad y autori-dad. Son fácilmente comprensibles por las personas, ya queseñalan de forma precisa la jerarquía. El problema que pre-sentan es que en la medida que se baja en los niveles deautoridad es difícil representar las autoridades relativas en-tre dos personas. Por ejemplo, ¿Quién tiene más autoridad:si un jefe de Contabilidad o el Tesorero encargado de lascolocaciones financieras de la empresa?

ii) Organigrama Horizontal.

Es una forma donde se quiere hacer ver que los car-gos no tienen una importancia distinta entre ellos. En estecaso, el nivel superior jerárquico se representa a la izquier-da y los subordinados jerárquicos van hacia la derecha. Estemodelo se utiliza para demostrar que la autoridad en la or-ganización es menos relevante.


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iii) Organigrama Mixto.

Es un gráfico que resulta de la combinación entre elorganigrama vertical y el organigrama horizontal y tienecomo objetivo, señalar dos formas de autoridad: de línea,representada por las relaciones verticales, y de staff o ase-soría, por las líneas directas horizontales.

iv) Organigrama Circular.

Se representa la organización con todas susinterrelaciones de dependencia y necesidades de coordina-ción. Está conformado por un cargo central, que correspon-de a la autoridad máxima en la empresa, y en torno de él sedibujan los cargos más directamente vinculados (cargos in-mediatos) y las líneas de comunicación necesarias para lacoordinación.


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v) Organigrama en Escala.Es muy simple y trata de representar las relaciones jerár-

quicas en una organización sencilla con una sola línea de auto-ridad, como por ejemplo un equipo de fútbol: en el primer nivelestán los directivos, luego el director técnico, el cuerpo técnico,el capitán del equipo y los jugadores.


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4. Resumen: Aplicación de los Principios para Ha- cer una Organización Eficiente

Ya se hablaba de los principios de la organización eficiente. Amodo de resumen y adjetivando cada uno de estos principios, sepropone el siguiente cuadro con alguna de las aplicaciones que sehacen para lograr que los procesos de la organización se hagan cadavez más eficientes:

Principios Condición eficiente

Especialización

En tanto sea posible dividir el trabajo que entrega cadapersona a una actividad más limitada y concreta, se obtie-ne mayor eficiencia, precisión y destreza.El intento es producir más y mejor con el mismo esfuerzo.

Unidadde Mando

Se debe procurar que para cada función exista un solojefe y un solo programa de acción.

Equilibrio deAutoridad-

Responsabilidad

Establecer claramente el grado de responsabilidad quecorresponde al jefe de cada nivel jerárquico, establecién-dose, al mismo tiempo, la cantidad de autoridad corres-pondiente.

EquilibrioDirección-

Control

JerarquíaDentro de esto, la vía jerárquica es la ruta que sigue laautoridad y la comunicación al pasar por todos los nive-les.

Todos los integrantes de la organización tienen que par-ticipar en distintos grados y modalidades de esta jerar-quía.

Cada grado de autoridad delegada debe corresponder ala definición de las funciones de control adecuadas paraasegurar la unidad de mando.

Una organización debe asegurar la existencia de una se-rie de niveles jerárquicos desde la autoridad superior hastalos puestos de menor jerarquía.


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Existencia deCentros de

Poder

Formalización deRoles

Deben existir reglas formales preestablecidas sobre losderechos y deberes de los ocupantes de los puestos y eltrabajo que habrán de desempeñar.

Desarrollarel Potencial

de Todos

La organización debe ser estructurada y controlada detal manera que impida inhibir al trabajador para madurary aplicar todo su potencial.

FlexibilidadLa adaptación de los procesos y estados internos de laorganización dependen de los requisitos externos y lasnecesidades de sus integrantes.

Centralización

Se debe buscar la forma más eficiente de dirigir las víasde comunicación de las personas.Todo lo que aumenta la importancia del papel de los su-bordinados es descentralización, todo lo que disminuyesu importancia es centralización.

Se debe procurar que exista un lugar para cada personadentro de la organización, con todos los principios de laorganización definidos en su persona.

Orden

La configuración de centros de poder, uno o varios, quecontrolan los esfuerzos de la empresa y la dirigen a susfines la lleva a ser más eficiente y dirigida.


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5. Bibliografía.

Barba Alvarez, Antonio. (1990) «Estrategia corporativa y tecnología hacia un nuevomodelo de organización», en: Ibarra Colado, Eduardo. «Organización y sociedad: Elvinculo estratégico». México. U.A.M.

Glen, Federico. (1976) «Psicología social en las organizaciones». Brasil. Editorial Zahar.

Hall, Richard H. (1973) «Organizaciones: Estructura y Proceso». México. EditorialPrentice Hall International.

Koontz, H. Heinz Weihrich. Administración, una perspectiva global .10° Edición, 1996.Editorial Mc Graw-Hill

Mintzberg, H. Diseño de Organizaciones eficientes. 6° Edición, 1997. Editorial ElAteneo

Solana, Ricardo F. Administración de Organizaciones. 5° Edición, 1998 . EditorialInteroceánicaSchein, Edgar. Psicología de la Organización. Editorial Prentice Hall, 1995, Méxi-co

Stoner, J.F, Freeman, Gilbert jr. Administración, 6° Edición, 1995.- Editorial McGraw-Hill


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6. Resultados de la Autoevaluación.

a) ¿ Cómo surge la necesidad de organizarse de las personas?.

La organización como una forma racional de asociación nace prácticamentecon el hombre. Desde el comienzo, el ser humano ha estado consciente que la obten-ción de la eficiencia para la supervivencia solamente se logra a través del ordenamientoy coordinación racional de todos los recursos disponibles. La sociedad humana realiza la granmayoría de sus labores por medio de estructuras llamadas «organizaciones.» Estas constitu-yen sistemas sociales y técnicos, porque normalmente deben llevar a cabo una tarea técnicaque requiere de la participación de seres humanos dentro de un esquema organizacional, elcual entonces puede ser caracterizado como técnico y social.

b) ¿Cómo evolucionó el concepto de organización con la modernización de lasempresas?.

Se pueden diferenciar cuatro etapas en la evolución del diseño organizacional:

a. El diseño clásico. Los orígenes de la teoría de la organización nos lleva allugar y momento en donde nace el primer esfuerzo por entenderla: el taller fabril y lasprimeras teorías sobre la organización que servirán para controlar y legitimar el proce-so laboral. Con el nacimiento de la organización científica del trabajo, se escriben losprimeros esfuerzos para orientar las relaciones humanas. La teoría de la organización yla teoría científica de la organización, se limitan a la explicación de unidades pequeñas,y su objetivo central es el control del proceso laboral. Representa este modelo la teoríacientífica o modelo de Frederick Taylor., junto a Fayol y Ford.

b. En el diseño tecnológico de las tareas organizacionales, que surgió en losaños sesenta, interviene una serie de variables internas de la organización que son muyimportantes. La llamada «Tecnología de las Tareas» se refiere a los diferentes tipos detecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos.Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward ysus colegas, propusieron que las tecnologías de las tareas de una organización afecta-ban tanto su estructura como su éxito.

c. Diseño ambiental. También se ha desarrollado el término de ecologíaorganizacional para referirse a esta modalidad de diseño organizacional. Tom Burns yG.M. Stalker trabajaron en desarrollar un enfoque para organizaciones que incorporanel entorno de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Se habla dedos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico.

d. Diseño de la reducción de tamaño. En los años recientes, los administrado-res han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enormeimportancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de


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decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, a lareestructuración se le asocia una disminución de la organización. Las crecientes fusionesentre empresas, quiebras y adquisiciones; la privatización de las empresas públicas y la grancantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Ade-más los avance tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muyburocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a susambientes. Los conceptos más importantes del presente son, eficiencia, productividad y cali-dad, y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles que pueden res-ponder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducciónde tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional.

c) ¿Cuáles son los elementos básicos del concepto de organización?.

Los elementos básicos presentes en cualquier organización son:Objetivo. Toda organización nace con un objetivo relativamente concreto, y enefecto, se hace necesario el ordenamiento de los miembros y sus relaciones para sermás eficiente en su consecución.Estructura. La organización se da en una forma consistente, compuesta por perso-nas con un objetivo definido. Esto implica el establecimiento del marco fundamen-tal en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición ycorrelación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los ob-jetivos.Racionalidad. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarseracional y sistemáticamente a fin de promover el trabajo con sentido y por lo tantocon la eficiencia requeridaAsignación. El modelo implica la agrupación y asignación de actividades y respon-sabilidades. Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funcionesa fin de promover la especialización.Autoridad y Jerarquía. La organización como estructura, origina la necesidad deestablecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización esestablecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor maneraposible.

d. ¿Cuáles son los cuatro elementos básicos de una estructura organizacional ra-cional?.

Puesto que organizar es un proceso que busca obtener la máxima productividadde las personas permanentemente según los recursos disponibles, se deben considerarcuatro elementos básicos cuando se empieza a tomar decisiones para organizar.

Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en formalógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la división del traba-jo.


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Especificar de quien depende cada miembro en la organización. Esta vinculación de losdepartamentos produce una línea de mando o jerarquía y autoridad en la organización.Definir los mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un marcocoherente y para controlar y evaluar la eficacia de dicha integración. Este proceso sellama coordinación.Finalmente, las tareas deben ser coordinadas de manera lógica y eficiente. La agru-pación de trabajadores por áreas de desempeño y tareas se denominadepartamentalización

e) ¿Qué tipos de organizaciones se reconocen?.

Las organizaciones se clasifican de acuerdo a su estructura, en formal o infor-mal. Esos conceptos se refieren a los dos extremos de la gama de tipos de organización.

La organización formal es aquella en la cual los roles y las relaciones están fundamen-tadas en un orden oficial, formalmente definido y en línea con los criterios, procedi-mientos, reglas, normas, etc., estipuladas u ordenadas protocolarmente para alcanzarlos objetivos de la misma. La organización formal existe para asegurar la adecuadacomunicación entre las personas que la integran y la unión de esfuerzos para alcanzarlos objetivos comunes. Estos últimos están claramente definidos; son conocidos y en-tendidos por los funcionarios, quienes siguen un patrón que permite alcanzar dichosobjetivos con la mayor satisfacción personal y profesional. Es una organización en lacual las líneas de autoridad fijan el rumbo que deben seguir las diversas actividades y elproceso de toma de decisiones. Además, provee la necesaria flexibilidad para asegurarque la labor individual contribuya a los fines comunes en el presente y en el futuro.

La organización informal es el ordenamiento que se fundamenta en las relacionesespontáneas de los seres humanos o empleados y en las características y necesidadespsicológicas, sociales y fisiológicas de éstos. Es una organización regida por el patrónque dictan esas relaciones informales y surge espontáneamente, al margen, pero íntima-mente entrelazada con la organización formal. En la misma ocurren acciones no plani-ficadas, encuentros informales y contactos no esperados. Esto es lo que en gerencia sedenomina grupos informales y son comunes a toda circunstancia en que los seres huma-nos se agrupan para trabajar juntos. La organización informal incluye roles, jerarquíasde estatus y normas del grupo. Muchas personas sienten fuertes deseos de asociarse congrupos específicos, especialmente si la membresía les proporciona un sentir de impor-tancia, de prestigio y de pertenencia, así como satisfacción emocional.

f) ¿Qué hace que una organización sea más eficiente que otra?.

Una organización se es más eficiente en la medida que puede disponer y orde-nar los siguientes principios:


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Especialización: En tanto sea posible dividir el trabajo que entrega cada per-sona a una actividad más limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisióny destreza. El intento es producir más y mejor con el mismo esfuerzo.

Unidad de Mando: Se debe procurar que para cada función exista un solo jefe yun solo programa de acción.

Equilibrio de Autoridad-Responsabilidad: Se requiere establecer claramenteel grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico,estableciéndose, al mismo tiempo, la cantidad de autoridad correspondiente

Equilibrio Dirección-Control: Cada grado de autoridad delegada debe co-rresponder a la definición de las funciones de control adecuadas para asegurar launidad de mando

Jerarquía: Una organización debe asegurar la existencia de una serie de nivelesjerárquicos desde la autoridad superior hasta los puestos de menor jerarquía. Dentrode esto, la vía jerárquica es la ruta que sigue la autoridad y la comunicación alpasar por todos los niveles. Todos los integrantes de la organización tienen queparticipar en distintos grados y modalidades de esta jerarquía

Existencia de Centros de Poder: La configuración de centros de poder, uno ovarios, que controlan los esfuerzos de la empresa y la dirigen a sus fines la lleva aser más eficientes y dirigida.

Formalización de Roles: Deben existir reglas formales preestablecidas sobre losderechos y deberes de los ocupantes de los puestos y el trabajo que habrán dedesempeñar

Desarrollar el Potencial de todos: La organización debe ser estructurada ycontrolada de tal manera que impida inhibir al trabajador para madurar y aplicartodo su potencial.

Flexibilidad: La adaptación de los procesos y estados internos de la organizacióndependen de los requisitos externos y las necesidades de sus integrantes.

Centralización: Se debe buscar la forma más eficiente de dirigir las vías de co-municación de las personas.Todo lo que aumenta la importancia del papel de lossubordinados es descentralización, todo lo que disminuye su importancia es cen-tralización

Orden: Se debe procurar que exista un lugar para cada persona dentro de laorganización, con todos los principios de la organización definidos en su persona.


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1 En Administración de Organizaciones, Ricardo Solana, Editorial Interoceánica, 1998,págs.214-218.

2 En Administración de las Organizaciones. Op. cit.

3 Downsizing es el proceso de reducción de las empresas para dedicarse a lo que son máseficientes.

4 ver Tercera Unidad: Los Procesos Organizacionales.

5 Organigrama: Ver en representación gráfica de las organizaciones.

6 ver Organigramas en esta unidad.

7 Hall, Richard H., en «Organizaciones: Estructura y Proceso».

Notas Unidad II

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