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2
UNION SOVIETICA
ENRON
COMPAQ
DELOREAN MOTOR CO
¿Qué tienen en común?
STANDARD OIL
SWISSAIR
PARMALAT
SACYR VALLEHERMOSO
AGFA
SSANYONG
GENERAL MOTORS
ARTHUR ANDERSEN
3
¿Por qué las organizaciones entran en crisis?
NO SÓLO POR
Arrogancia
Burocracia
Complacencia
Falta de Agilidad
4
… Sino también porque las hipótesis sobre su
entorno de trabajo, su estrategia y las prácticas de
gestión para su desarrollo han dejado de ajustarse
a la realidad.
¿Por qué las organizaciones entran en crisis?
NO SÓLO POR
Arrogancia
Burocracia
Complacencia
Falta de Agilidad
5
SEGURIDAD AYUNTAMIENTO DE MADRID
PERSONAS : 7100
POLICIAS : 6800
SOPORTE: 300
PRESUPUESTO:400 M EUROS
POBLACIÓN ATENDIDA:
Mas 3.250.000
DISTRITOS: 21
ALGUNOS DATOS
7
Objetivo estratégico relacionado con Seguridad
CIUDAD SOCIALMENTE
INTEGRADACIUDAD CON CALIDAD DE VIDA CIUDAD
INTERNACIONAL
Desplegar una política de vivienda universalista,
sostenible y equitativa
Propiciar las mejores condiciones de acceso al
mercado de trabajo para todos los ciudadanos
Mantener un Madrid seguro donde el
ciudadano se sienta protegido
Dar una respuesta excelente ante
situaciones de emergencia
Convertir a Madrid en un prototipo de
ecosistema urbano sostenible
Crear un paisaje urbano de calidad con
más zonas verdes distribuidas por todo el
territorio municipal
CIUDAD BIEN ADMINISTRADA
Fortalecer un sistema de movilidad
sostenible con una red de transporte
público integrada
Dinamizar la vida cultural de la ciudad
con instituciones renovadas y con una
programación atractiva para todos los
ciudadanos
Facilitar la práctica del deporte con
instalaciones próximas y de calidad y
con un programa amplio de actividades y
servicios
Hacer de Madrid una ciudad cada vez más
saludable
Desarrollar un modelo urbanístico
propio que ponga en valor la belleza y el
patrimonio de la ciudad
Transformar el centro urbano haciéndolo
más habitable, contemporáneo y cultural
Situar a Madrid en el contexto mundial
de las grandes ciudades globales
Impulsar la Candidatura Olímpica como
motor de proyección internacional y de
desarrollo urbano
Consolidar la ciudad de Madrid como
destino turístico de primer orden
Potenciar un Madrid competitivo y
emprendedor para atraer la inversión
económica y los mercados
internacionales
Conseguir una posición central en
innovación y tecnología como motor de
competitividad
Procurar el bienestar individual y familiar con
servicios sociales accesibles y de calidad que den
protección a las situaciones de dependencia
Promover una ciudad socialmente cohesionada con
plena igualdad entre hombres y mujeres e
integración de la población inmigrante
Favorecer el equilibrio en el desarrollo de los
distritos
Configurar un espacio público acogedor y
accesible con el peatón como
protagonista
Promover infraestructuras que mejoren
la movilidad y la competitividad de la
ciudad
Hacer de Madrid un referente
internacional de la cultura, proyectando
su potencial creativo fuera de nuestras
fronteras
Favorecer la autonomía de las personas mayores y su
permanencia en su medio social
Apoyar a la familia y favorecer el desarrollo integral
de los menores y la calidad del entorno educativo
Potenciar un modelo de gestión basado en los criterios de
transparencia, innovación y calidad
Impulsar la participación ciudadana como estrategia continua
de gestión
Consolidar una relación con el ciudadano accesible
y próxima
Gestionar los recursos económicos con eficiencia
y responsabilidad
Conseguir una gestión tributaria más eficaz, cercana y
equitativa
Potenciar el desarrollo profesional de los trabajadores
municipales para optimizar los servicios al ciudadano
Impulsar iniciativas para que los jóvenes puedan
emprender un proyecto de vida propio y autónomo
Revitalizar el comercio de proximidad y
proteger al consumidor
MAPA ESTRATÉGICO DEL
AYUNTAMIENTO DE MADRID
8
Planificar
EjecutarVerificar
Optimizar
“R” Determinación
de los Resultados
que se desean alcanzar
“A” (Assess)
Evaluación y
“R” Revisión del
Enfoque
y su Despliegue
“A” (Approach)
Planificación y
desarrollo
del Enfoque empleado
“D” Despliegue
del Enfoque
Objetivo: mejorar la calidad de la gestión a través del establecimiento de un
proceso permanente y sistemático de revisión y mejora de las prácticas de
gestión dirigido a lograr la máxima competitividad y alcanzar la visión
de la organización.
¿Cómo gestionamos?
9
P
EV
OPlanificar
ANÁLISIS DE LA REALIDAD
Observatorio de la Seguridad
EVALUACIÓN DE LAS DEMANDAS CIUDADANAS
Sugerencias y reclamaciones
Requerimientos desde el 092
Barómetro de seguridad
Juntas locales de seguridad
Benchmarking
PLANIFICAR
Encuestas Asociaciones Vecinos
P
EV
O
10
1. Óptimo Patrullaje preventivo
2. Gastos innecesarios Banda de música
3. Infrautilización Vigilancia de edificios
4. Despilfarro Tareas administrativas
5. Gestión incorrecta Diseño urbano seguro
6. Demanda injustificada Control de ruidos
7. Carencia de oferta Atención a víctimas
SERVICIOS
necesidadesdemandas
oferta policía
1
675
3
4
2
11
NUESTRO OBSERVATORIO
DE LA SEGURIDAD
Policía Metropolitana
de Londres
Policía Metropolitana
de Nueva York
ECPN
Red Policial
de Capitales
Europeas
Unión de Ciudades
Capitales Iberoamericanas
Federación Española de
Municipios y Provincias
“PANORAMA ACTUAL DE LA SEGURIDAD”
EUROPOL, INTERPOL, OTAN, REPER, USA OFICINA FEDERAL DE
INVESTIGACIÓN, GENDARMERIA FRANCESA, POLICIA FEDERAL
BELGA, SEGURIDAD EN ITALIA, REINO UNIDO
RED DE OBSERVATORIOS
12
ÁREA DE GOBIERNO DE
SEGURIDAD Y MOVILIDAD
CIFSE
POLICÍA MUNICIPAL
DE MADRIDSAMUR
AGENTES
MOVILIDADBOMBEROS
+500 +500 +300 +300
+300
BENCHMARKING
14
DISCONFORMIDAD SERVICIO POLICIA MUNICIPAL
Año: 2008 Encuesta: 8.498 encuestados
Estoy conforme con su actuación 46%
Poca presencia en las calles 12%
Tardan mucho en acudir 12%
Poca implicación en resolver problemas 14%
Mala calidad del servicio – Trato al
ciudadano16%
DEMANDAS CIUDADANAS
15
Objetivos operativos
Misión
VisiónSer una Policía próxima al ciudadano, proactiva, fomentar la coordinación y
cooperación, orientada a la seguridad ciudadana e innovadora
...¿Cuáles son los grandes
temas que guían la actuación
de la Organización en los
próximos años? ...
Prestamos un servicio público de seguridad que garantiza una ciudad segura y
un vecino protegido, basado en los principios de prevención, cercanía,
participación ciudadana y solidaridad...¿Cómo vamos a articular la
Misión? ¿Cómo queremos ser
en el futuro?...
...¿Por qué existimos?
¿Qué ofrecemos a la Sociedad?...
Proyectos y acciones
Indicadores y Metas...¿Cómo vamos a medir
el cumplimiento de los
objetivos?...
Factores de Éxito
Evaluación y seguimiento
...¿Qué mecanismos de gestión y coordinación
vamos a utilizar para la evaluación y
seguimiento?...
...¿En qué objetivos
particulares se
concretan? ...
...¿Qué
acciones
vamos a
desarrollar
para el logro
de los
objetivos
estratégicos?... 1 432 5 6 7
POLITICAS Y ESTRATEGIA
16
Modelo EFQM: agentes facilitadores
FACILITADORES500 PUNTOS (50 %)
1.Liderazgo100 puntos
10 %
5.Procesos140 puntos
(14 %)
2. Políticas y Estrategia80 puntos
(8%)
3. Personas90 puntos
(9%)
4. Recursos yAlianzas
90 puntos (9 %)
Innovación y aprendizaje
FACILITADORES = “ CÓMO ”
cinco criterios que abarcan lo que la organización hace
P
EV
OEjecutar
18
MAC-Madrid
• Tipo de Cliente
• Alcance (Indiv / Colec)
• Tipo de Suceso
• Percepción gravedad suceso
• Acuerdo SLA´s
MODELO DE ATENCIÓN
AL CIUDADANO
19
•Procesos Operativos
•Procesos de Soporte
•Procesos Estratégicos
Sist. de Gestión por
Procesos
procesos críticos:
Mejora incremental
procesos no críticos:
Control de estado
Alcalde
Empleados
Ciudadanos
Procesos DocumentosIndicadoresClientes
MODELO DE ATENCIÓN
AL CIUDADANO
20
GESTIÓN POR PROCESOS
EXPECTATIVAS
Cartas de servcio
Acuerdo Nivel de Servicio
Prescripciones Técnicas
21
9. ResultadosClave
150 puntos(15 %)
8.Resultados en laSociedad
60 puntos (6%)
6.Resultados en los Clientes
200 puntos (20 %)
7. Resultadosen las personas90 puntos (9%)
Innovación y aprendizaje
RESULTADOS500 PUNTOS (50 %)
RESULTADOS= “ QUÉ ”
cuatro criterios que son consecuencia de los facilitadores
Modelo EFQM: resultados
P
EV
OVerificar
24
NOTA:
Fuente Delitos y Faltas: web, memorias y estudios MIR y FCS
Fuente Demográfica: web I.N.E.
RESULTADOS CLAVE
25
SEGURIDAD EN MADRID POR EL DÍA Y POR LA NOCHE
P.A8. Y ¿Diría que se siente ud muy seguro, bastante seguro poco seguro o nada seguro en Madrid por el día? ¿Y por la noche?
BASE: TOTAL MUESTRA (n=8.498)
2006 2007 2008 2009
% CIUDADANOS QUE SE SIENTE MUY O
BASTANTE SEGURO EN MADRID
RESULTADOS CLAVE
26
GRADO DE SEGURIDAD PERCIBIDA EN MADRID Y EN EL DISTRITO DE RESIDENCIA
P.A6- ¿Podría decirme el grado de seguridad que tiene usted en el municipio de Madrid?
P.A6- ¿Podría decirme el grado de seguridad que tiene usted en el barrio o zona donde vive?
RESULTADOS CLAVE
31
1. SISTEMA DE COSTES PARA LA MEJORA DE LA GESTIÓN Y LA
EFICIENCIA DE LOS SERVICIOS PRESTADOS.
Conocer los costes directos , Imputar los costes totales
(directos e indirectos) y asignar adecuadamente el
coste de los recursos consumidos por la prestación del
servicio en base a la traza de ese coste, (costes
transversales y costes derivados).
2. METODOLOGÍA COMÚN PARA ALCANZAR CRITERIOS DE
COMPARABILIDAD DE LA GESTIÓN MUNICIPAL
3. CATÁLOGO DE INDICADORES CONSENSUADO PARA LA MEJORA DE
LA ÉFICIENCIA EN LA GESTIÓN MUNICIPAL EN DIFERENTES
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS.
BARCELONA, GIJON, MADRID, MALAGA, PAMPLONA, SANT CUGAT DEL
VALLÉS, VITORIA, VALENCIA, ALBACETE, GIRONA, AVILÉS
Federación Española de
Municipios y Provincias
FEMP: BMK DE COSTES
32
P
EV
OOptimizar
Autoevaluación EFQM
Un seguimiento cíclico, exhaustivo y sistemático de las prácticas de gestión utilizadas y los resultados de una organización que, usando p.e. El Modelo de Excelencia EFQM como marco de referencia, tiene como objeto generar un plan de mejora que permita alcanzar la visión
OPTIMIZAR
• Detectar una serie de puntos fuertes que compartir con otras organizaciones y/o administraciones.
• Detectar una serie de puntos fuertes que compartir con otras organizaciones y/o administraciones.
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AUTOEVALUACIÓN SEGÚN EL MODELO EFQM
Las áreas de mejora relativas a agentes se considera que podrían ser:
• Dejar de hacer algo que no sea efectivo.
• Hacer algo que no se hace
• Hacer «mejor» algo que se hace
– con enfoque más adecuado.
– un despliegue mayor o más sistemático
– con más revisión y aprendizaje.
Las áreas de mejora relativas a resultados se considera que podrían ser:
• Crear o suprimir indicadores
• Usar mejor los indicadores que tenemos
– uso generalizado
– observando tendencias
– fijando objetivos
– comparando interna o externamente.
– comparaciones sistemáticas
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EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO EFQM
Obtener una puntuación que permita ver el grado de avance
MEDIR EL GRADO DE AVANCE