SEIEN SIE NEUGIERIG - Merck Group€¦ · schen größerer Neugier und größeren Innovationen – Unter-nehmensführungen auf der ganzen Welt erkennen und öffnen sich für Neugier

Neugier-Studie 1

SEIEN SIE NEUGIERIGNeugier-Studie 2018

Neugier-Studie 2

3 Vorwort 4 Kapitel 1 Warum ist Neugier in Unternehmen so wichtig? 6 Kapitel 2 Entwicklung zum Erfolg – Neue Erkenntnisse, neue Einblicke15 Kapitel 3 Neue Konzepte für die Zukunft18 Literatur19 Anhang

Neugier- Studie 2018

Neugier-Studie 3

IMMER NEUGIERIGEs kommt auf die Unternehmensgröße an.

Vorwort

Der wichtigste Charakterzug für den menschlichen Fort-schritt ist die Neugier – der Wunsch zu lernen, zu er-kunden und zu entdecken. Sie ist die Triebkraft für neue Möglichkeiten.

In den vergangenen 350 Jahren hat die Neugier das Wachs-tum von Merck in einem Maße beflügelt, das jenseits aller Vorstellungskraft liegt. Sie hat Wege zu wissenschaftlichen und technologischen Durchbrüchen gebahnt; viele davon haben nicht nur unser wirtschaftliches Wachstum vorange-trieben, sondern auch wichtige Veränderungen in der Gesell-schaft unterstützt.

Wir glauben, dass eine Kultur der Neugier zu einem offenen, innovationszugewandten Umfeld führt, in dem Teams voller Begeisterung effizient zum geschäftlichen Erfolg beitragen. Diese Überzeugung verstärkte unseren Ehrgeiz, die Rolle und den Wert der Neugier am Arbeitsplatz zu definieren.

2016 versuchten wir gemeinsam mit führenden Experten auf dem Gebiet der Neugier, ein genaues Konzept der Neugier und ihre Wirkung in unterschiedlichen Märkten und verschie-denen Branchen zu definieren. Unsere Ergebnisse veröffent-lichten wir in der Neugier-Studie von Merck – in der zum ersten Mal ein breiter Überblick über die Wirkung von Neu-gier auf die Arbeitswelt geschaffen wurde. Dort erfuhren wir, dass 20 % der befragten 3.000 Arbeitnehmer sich selbst als neugierig bezeichnen, wobei die mit besonders hohen Neu-gier-Werten Qualitäten wie Selbstorganisation, Teamfähigkeit und Detailorientierung mitbrachten – lauter Charakterzüge, die man braucht, um sehr gute Leistung zu bringen. Über 80 % der Befragten waren der Ansicht, dass neugierige Kol-legen am ehesten eine Idee am Arbeitsplatz in die Tat um-setzen können.

Aber wie es bei Merck nun mal so ist, führen solche Antwor-ten nur zu noch mehr Fragen. Wir wollen unbedingt verste-hen, welche Länder die Förderung der Neugier als Inno va-tions trei ber als gute Investition betrachten. Hat die Größe des Unternehmens einen Einfluss darauf, welchen Status die Neu-gier am Arbeitsplatz hat? Welche Generation ist am neugie-rigsten und innovationsfreudigsten? Wie können wir Neugier fördern, um Innovationen zu unterstützen?

Anlässlich unseres 350-jährigen Bestehens 2018 haben wir uns noch mehr ins Thema vertieft. Bahnbrechende Techno-logien wie CRISPR/Cas, 3D-Drucker, Robotik und Künstliche Intelligenz verändern grundlegend, wie Unternehmen operie-ren, und das in atemberaubender Geschwindigkeit. Unterneh-men, die sich schnell anpassen können, werden florieren. Die Bedeutung einer Innovationskultur, die von der Neugier be-feuert wird, darf man nicht unterschätzen. Dazu haben wir, aufbauend auf unserer vorherigen Arbeit, die neueste wissen-schaftliche Forschung eingesetzt, um unser Modell zum Mes-sen von Neugier zu entwickeln. Wir freuen uns sehr, Ihnen jetzt unsere Erkenntnisse vorzustellen. Dieser Bericht präsen-tiert die Ergebnisse einer Befragung, die wir bei über 3.000 Arbeitnehmern in China, Deutschland und den USA über fünf Branchen hinweg durchgeführt haben, um Hinweise darauf zu finden, wie wir das Potenzial der Neugier als Innova tions-treiber weiter erschließen können.

Zusammengefasst zeigt unser Bericht, was wir schon immer glaubten: Kein Unternehmen kann es sich leisten, die Kraft der Neugier am Arbeitsplatz zu unterschätzen. Unsere Ergeb-nisse zeigen die Lücken bei der Neugier am Arbeitsplatz auf, aber auch das Verbesserungspotenzial. Auf der Suche nach Innovation müssen wir es wagen, nach mehr Wissen zu su-chen, und uns neuen Ideen öffnen, um unsere Zukunft aktiv und verantwortungsbewusst zu verbessern.

Wir laden Sie dazu ein, uns auf dieser aufregenden Reise zu begleiten, auf der wir Innovation durch Neugier weiter vorantreiben.

Stefan Oschmann, Vorsitzender der Geschäftsleitung von Merck

Neugier-Studie 4

IMMER NEUGIERIGWussten Sie, dass Ihr Geburtsdatum bestimmen kann, wie neugierig Sie sind?

NEUGIER IST ENTSCHEIDEND2016 zeigten die Forschungsergebnisse, die wir in unserer ersten Neugier-Studie von Merck veröffentlichten, dass 84 % der mehr als 3.000 befragten Arbeitnehmer der Meinung wa-ren, ein neugieriger Kollege könne am ehesten eine Idee am Arbeitsplatz in die Tat umsetzen.

Was also macht eine neugierige Person so entscheidend für die Arbeitnehmerschaft?

Von Natur aus führt die Neugier zu Verhaltensweisen wie der Suche nach Informationen, die eine wichtige Rolle für das

Kapitel 1

Warum ist Neugier in Unternehmen so wichtig?

“Neugierig zu sein bedeutet eine Offenheit für und eine aktive Suche nach neuen Informationen. Es bedeutet, auch Fakten zu akzeptieren, die nicht in die eigene Welt-anschauung passen, und ihre Konsequenzen zu verstehen versuchen. Es bedeutet, dass eigene Fehler zu Neugier und nicht zu Verlegenheit führen. „Wie konnte ich mich bei dieser Tatsache nur so irren? Was kann ich aus die-sem Fehler lernen? Diese Leute sind nicht dumm, warum also nutzen sie diese Lösung?“ Neugierig zu sein ist ganz schön aufregend, denn man entdeckt immer wieder etwas Interessantes.”

- Hans Rosling, Ola Rosling & Anna Rosling Rönnlund, Factfulness: Wie wir lernen, die Welt so zu sehen, wie sie wirklich ist (New York: Flatiron Books, 2018), 249.

Ein einziger Funken Neugier kann zu revolutionären Ideen oder Produkten führen.

Die besten Mitarbeiter sind neugierig. Sie lernen und entde-cken ständig neue und bessere Möglichkeiten, Dinge zu tun. Am erfolgreichsten sind Unternehemn, die in unsicheren Zei-ten voller schneller Entwicklungen nicht nur überleben, son-dern florieren. Sie fördern Arbeitsumgebungen, die kontinu-ierliches Lernen und Erforschen ermutigen, um sich besser anzupassen. Bei ihnen ist es wahrscheinlicher, dass sie be-stehende Abläufe infrage stellen und mit folgenden Fragen unterschiedliche Blickwinkel beleuchten: • Wie können wir es besser machen? • Welchen Herausforderungen könnten wir uns

gegenübersehen?• Wer kann uns hierbei helfen? • Wie kann unsere Arbeit die von anderen unterstützen? • Wie bereiten wir uns auf Personalveränderungen

durch KI-Automatisierung vor? • Was könnte die Welt in 20 Jahren brauchen? Warum?

Warum nicht?

Genau diese Art der Fragestellung ist notwendig, um mit der sich verändernden Welt nicht nur Schritt zu halten, sondern ihr voraus zu sein. Nur so gewinnt und bewahrt man einen Wettbewerbsvorteil.

“Was unterscheidet uns von unseren Wettbewerbern? Neugier und Innovation sind Voraussetzungen dafür, unser Geschäft stets zu erneuern. Das sind nicht einfach nur Worte, sondern ein Teil dessen, wie wir strategisches Denken anwenden und vorantreiben. Innerhalb unserer Geschäfts bereiche, im Innovation Center oder bei unseren Dig ita li sie rungs ini tiativen – Kern aller Strategien in unserem Unternehmen sind immer Innovation und Neugier. Wir haben gelernt, dass es die Investition wert ist, die Zeit und den Mut zur Neugier aufzubringen, denn sie bringt Erfolg für unsere Mitarbeiter und unser Geschäft.”- Isabel de Paoli, Chief Strategy Officer

Von der präzisen Medizin, mit der hochmoderne Krebsthera-pien für Patienten auf der ganzen Welt zu einem Versprechen werden, bis zu hitzereflektierenden Jalousien für Ener gie effi-zienz – dadurch überlebt und floriert Merck seit 350 Jahren. Unsere Innovationen haben das Leben von Millionen Men-schen weltweit verbessert. Der wichtigste Faktor für diesen Erfolg? Neugier. Ein Charakterzug, der uns eine starke Inno-vationskultur ermöglicht.

“Kognitive Flexibilität, ein Geschenk der Evolution, bietet uns unendlich viele Innovationen; aber es ist die Neugier, die uns dazu bringt, ihre Kraft voll auszuschöpfen.” - Dr. Kunlin Wei, Außerordentlicher Professor, Fachbereich Psychologie, Universität Peking

Lernen am Arbeitsplatz spielt (Reio und Wiswell, 2000). Au-ßerdem wird sie mit einer besseren Fähigkeit assoziiert, durch Ausbildung zu lernen (Hassan et al., 2015), mit einer Tendenz zu mehr spontanen Fragen und mit einer besseren Fähigkeit, unklare Informationen zu nutzen (Peters, 1978). Die Theore-tiker stimmen auch darin überein, dass die Neugier es einem Individuum ermöglicht, mit einer offenen, nicht defensiven Einstellung und umfangreichen Denkprozessen auf Ereignisse zu reagieren. Das kann in einer sich stets verändernden und unkalkulierbaren Arbeitsumgebung ein Vorteil sein, da diese Individuen Veränderungen weniger als Stress empfinden und sich vermutlich besser anpassen können.

Neugier-Studie 5

ANTRIEB DURCH WISSENSLÜCKEN

ENTDECKER-FREUDE

OFFENHEIT FÜR IDEEN ANDERER

ANSPANNUNGS-TOLERANZ

Es macht der Person großen Spaß, sich neues Wissen und neue Informationen bei der Arbeit anzueignen, daraus entsteht Freude am Lernen und am Wachsen.

Die Person erkennt eine Wissenslücke und sinniert über abstrakte oder komplexe Möglichkeiten, das Problem zu lösen und die Lücke zu schließen (Gefühl der Erleichterung nach der Lösung).

Die Person schätzt unterschiedliche Perspektiven und Ideen anderer und strebt bewusst nach anderen Lösungsansätzen.

Die Person ist bereit, sich der Unruhe und dem Unbehagen zu stellen, die beim Erkunden des Neuen, Unbekannten und Unsicheren entstehen.

IMMER NEUGIERIGDas Interesse einer Person für Technologie, Digitalisierung und Innovation wird durch das Land bestimmt, in dem sie lebt.

NEUGIER TRAINIEREN

“Sie stellen mehr Fragen, sie haben Ideen, die sie vorher nie gehabt hätten, denn da hätten sie vielleicht Angst vor Kritik gehabt.”- Teamleitung des Weizmann-Instituts

“Die Art und Weise, wie das Team eine neue Thematik angeht, hat sich vollkommen verschoben, nun freut man sich auf neue Dinge und sucht förmlich danach.”- Teamleitung von Merck

“Das Team macht sich die Neugier definitiv viel mehr bewusst. Wenn ich jetzt eine Aufgabe bekomme, an der ich arbeiten soll, stellt sich die Neugier ganz natürlich ein. Vor dem Programm wäre ich sie mit einem TeamBrainstorming angegangen, aber jetzt habe ich nützlichere Tools zur Verfügung.”- Teamleitung von Porsche Consulting

Umfassende Forschungen zeigen eine starke Verbindung zwi-schen größerer Neugier und größeren Innovationen – Unter-nehmensführungen auf der ganzen Welt erkennen und öffnen sich für Neugier als Antriebsmechanismus für den Erfolg. In einem Bericht in der Harvard Business Review 2018, der gemeinsam mit Merck entwickelt wurde, stellte man 1.000 Führungskräften in Branchen wie Technologie, Gesundheits-wesen und Herstellung die Frage: „Was macht eine Inno va-tions kultur aus?“ Die häufigste Antwort in allen Branchen? Die Förderung und Belohnung von Neugier.

Die Superkräfte: Freisetzung organisatorischer NeugierWas treibt die Neugier an? Bestimmen spezielle Charakter-züge oder Superkräfte darüber, ob ein Mitarbeiter neugierig ist oder nicht? Kann man Neugier lehren?

Wir alle werden mit einer natürlichen Neugier geboren, durch die wir als Kinder unsere neue Welt erforschen. Wenn wir ler-nen, zu krabbeln, zu laufen und zu sprechen, entfacht die kind-liche Neugier eine Leidenschaft für das Lernen. Die Grundlage der Neugier ist es, sich diese Leidenschaft für das Lernen zu bewahren. Unsere Forschung zeigt, dass die sehr neugierigen Menschen, die Leistungsträger mit dem größten Innovations-potenzial innerhalb der untersuchten Unternehmen, über vier bestimmte Charakterzüge oder Neugier- Dimensionen verfü-gen. Diese bilden gemeinsam die Grundlage unserer neuen multidimensionalen Neugierskala für Arbeit:

Wenn ein entsprechend förderndes Umfeld geschaffen und unterstützende Tools angeboten werden, können dann alle Mitarbeiter diese Charakterzüge entwickeln? Weil wir unbe-dingt eine Antwort auf diese Frage haben wollten, führten wir 2017 eine sechsmonatige Machbarkeitsstudie durch, um

das Steigerungspotenzial für Neugier am Arbeitsplatz zu be-urteilen und vorher definierte Innovationsziele zu erreichen. In Zusammenarbeit mit Teams von Porsche Consulting, vom Weizmann- Institut und einem Team bei Merck maßen wir die Grundneugier und führten die Teams dann über sechs Monate durch Maßnahmen, die zur Freisetzung bestimm-ter Neugier- Dimensionen dienen sollten. Zum Abschluss der Studie gaben alle Teams an, dass die Maßnahmen aus dem Programm nicht nur ihre Neugier verstärkt hatten, sondern ihnen auch dabei geholfen hatten, ihre Innovationsziele zu erreichen (siehe Zitate unten).

“Damit Unternehmen ihr volles Potenzial nutzen können, brauchen sie keine neuen Technologien, sondern eine neue Arbeitskultur. Eine Kultur der Gemeinschaft, in der man auf den Ideen anderer aufbaut. Eine Kultur der Offenheit, in der es mehr darauf ankommt, Fragen zu stellen, als Ant-worten zu geben. Kurz gesagt: eine Kultur der Neugier. Der CEO ist in Zukunft also ein Curiosity Enhancing Officer.“

- Andreas Steinle, Geschäftsführer der Zukunftsinstitut Workshop GmbH und Mitglied im Neugier-Rat von Merck

Organisatorische Neugier kann bestärkt werden und mit dem richtigen Arbeitsumfeld sollte kein Mitarbeiter auf der Strecke bleiben. Die Ergebnisse aus dieser Studie haben uns dazu inspiriert, robustere Maßnahmen zu entwerfen, die die Neu-gier fördern, um die Kraft der organisatorischen Neugier frei-zusetzen. Wir bei Merck glauben, dass die Innovationen von morgen durch die neugierigsten Mitarbeiter, die wir heute in unserem Konzern haben, bestimmt werden. Das Überleben eines Unternehmens liegt in den Händen (und dem hungrigen Geist) seiner Mitarbeiter.

Neugier-Studie 6

GESAMTSCHWELLENWERTE Indexwert

Abbildung low – high

Niedrig

27 %

38 %

Durch-schnitt

Durch-schnitt

Durch-schnitt

31 %

Hoch

35 %

Niedrig

35 %

Hoch

34 %

USA

China

Deutsch-land

32 %

Niedrig

38 %

Hoch

30 %

27% 38% 35%

TOTAL SCORE THREASHOLDSIndex value

Abbildung low – high horizonale Alternative

38% 30% 32%

35% 31% 34%

AverageLow High

Schwellenwerte im Index gesamtIndexwert

Durchschnitt 65,0 to 77,5

34 %

Niedrig < 65,0

33 %

Hoch > 77,5

Bild 2

33 %

Bild 3

GESAMTWERTE DER ARBEITNEHMER-NEUGIER UND SCHWELLENWERTE NACH LANDWert

70.3 68.670.4 71.9

Befragte insgesamt

Befragte in Deutschland

Befragte in China

Befragte in den USA

Abbildung Balkendiagramm mit Icons

HEADLINEValue

xxx55.4

50,761.7

Total respondents

medium large small

56,6

micro

Abbildung Detailvergleich

VERGLEICH IM DETAIL

StressTolerance

Average employeeOpenness toPeople’s Ideas

67.4%

72.2%

Bild 1

GESAMTWERTE DER ARBEITNEHMER-NEUGIERIndexwert

Gesamt

70,374,2

67,469,8 69,9

Antrieb durch Wissenslücken

Entdecker-freude

Anspannungs-toleranz

Offenheit für Ideen anderer

OUR 2018 MERCK CURIOSITY MODEL MEASURES:

Abbildung 1

DEPRIVATIONSENSITIVITY

JOYOUS EXPLORATION 69.9

69.8

74.2

67.4

OPENNESS TO PEOPLE’S IDEAS

STRESS TOLERANCE

Gaining great pleasure from recognizing and seeking out

new knowledge and information at work, and the

subsequent joy of learning and growing.

Recognizing a gap in knowledge and pondering abstract

or complex ideas to try to solve the problem and reduce

the gap (offers a sense of relief when solved).

Valuing diverse perspectives and ideas from others, and

intentionally seeking out different approaches at work.

Willingness to embrace the anxiety and discomfort that

come from exploring the new, unfamiliar and uncertain.

ALWAYS CURIOUS

One’s appetite for technology, digitalization and innovation is shaped by the country one resides in.



Niedrig

27 %

38 %

Durch-schnitt

Durch-schnitt

Durch-schnitt

31 %

Hoch

35 %

Niedrig

35 %

Hoch

34 %

USA

China

Deutsch-land

32 %

Niedrig

38 %

Hoch

30 %

27% 38% 35%



38% 30% 32%

35% 31% 34%

AverageLow High



34 %

Niedrig < 65,0

33 %

Hoch > 77,5

Bild 2

33 %

Bild 3


70.3 68.670.4 71.9

Befragte insgesamt


Befragte in China

Befragte in den USA


HEADLINEValue

xxx55.4

50,761.7

Total respondents

medium large small

56,6

micro


VERGLEICH IM DETAIL

StressTolerance


67.4%

72.2%

Bild 1


Gesamt

70,374,2

67,469,8 69,9


Entdecker-freude




Abbildung 1



69.8

74.2

67.4


STRESS TOLERANCE











ALWAYS CURIOUS


*Wichtiger Hinweis: Geschlechterunterschiede hatten keine signif ikanten Auswirkungen auf den Gesamtdurchschnitt beim Neugier-Indexwert.

Kapitel 2

Entwicklung zum Erfolg – Neue Erkenntnisse, neue Einblicke

Bei unserer unaufhörlichen Erforschung der Neugier haben wir unser kritisches Verständnis für diese wichtige Eigenschaft ver-feinert. Gemeinsam mit Experten, Forschern und Führungs-kräften in den Bereichen Psychologie, Wirtschaft und Inno-vation haben wir ein ausgefeilteres und gründlicheres Modell entwickelt, mit dem man die vier verschiedenen Neugier- Dimensionen, die der Neugier zugrunde liegen, messen kann.

“Bei Neugier geht es nicht darum, neue Ideen zu finden. Es geht vielmehr darum, mit dem Neuen, dem Komple-xen umgehen zu können. Es geht darum, dass man wei-termachen kann und will, auch wenn das Neue unange-nehme Gefühle hervorruft. Das ist die wahre Stärke der Multidimensionalen Neugierskala: Sie verbindet alle Teile, die man wirklich braucht, um die Neugier als Antrieb der Innovation nutzen zu können.”

- Carl Naughton, Ph.D., Sprach- und Bildungswissenschaften, Dozent an der European Business School Wiesbaden, Mitbegründer

der Braincheck GmbH und Mitglied im Neugier-Rat von Merck

Mit unserer neuen Neugierskala wollen wir einige zentrale Fragen beantworten: Wo sind die Neugierigen? Wie alt sind die Neugierigen? Welche Branchen haben die neugierigsten Mitarbeiter? Spielt die Größe eines Unternehmens eine Rolle?

Wir haben unsere Neugier-Studie in Deutschland, China und den USA durchgeführt und über 3.000 Arbeitnehmer aus fünf Branchen gebeten, Fragen zu beantworten, bei denen es um die Rolle der Neugier an ihrem Arbeitsplatz und verstärkende und blockierende Faktoren für Neugier ging (die vollständige Methodik der Studie finden Sie im Anhang).

“Die NeugierStudie 2018 stellt die Gemeinsamkeiten und die Unterschiede bei Neugier in verschiedenen Ländern und Branchen heraus. Sie ist ein wichtiges Update, um die Charakteristika der Arbeitnehmerschaft von heute zu verstehen.”- Sophie von Stumm, Ph.D., Director Hungry Mind Lab, Department of Education, University of York und Mitglied im Neugier-Rat von Merck

Durch die Ergebnisse sind wir nun noch neugieriger als vor-her. Hier sind unsere Erkenntnisse.

Gesamtergebnis

• Insgesamt erzielten die 3.004 Befragten im Neugier-Index für Arbeitnehmer eine durchschnittliche Punktzahl von 70,3.

• Der Gesamtdurchschnitt beim Neugier-Indexwert für Arbeitnehmer liegt bei:

• Antrieb durch Wissenslücken: 69,8 • Entdeckerfreude: 69,9 • Anspannungstoleranz: 67,4 • Offenheit für Ideen anderer: 74,2• Der Durchschnittswert bei Offenheit für Ideen anderer ist

mit 74,2 höher als in den anderen Dimensionen. • Der Durchschnittswert bei Anspannungstoleranz ist mit

67,4 niedriger als in den anderen Dimensionen.

Unsere Studie betrachtet die Neugier in vier bestimmten Bereichen detaillierter: • Länder• Generationen• einzelne Branchen• Größe des Unternehmens

Neugier-Studie 7



Niedrig

27 %

38 %

Durch-schnitt

Durch-schnitt

Durch-schnitt

31 %

Hoch

35 %

Niedrig

35 %

Hoch

34 %

USA

China

Deutsch-land

32 %

Niedrig

38 %

Hoch

30 %

27% 38% 35%



38% 30% 32%

35% 31% 34%

AverageLow High



34 %

Niedrig < 65,0

33 %

Hoch > 77,5

Bild 2

33 %

Bild 3


70.3 68.670.4 71.9

Befragte insgesamt


Befragte in China

Befragte in den USA


HEADLINEValue

xxx55.4

50,761.7

Total respondents

medium large small

56,6

micro


VERGLEICH IM DETAIL

StressTolerance


67.4%

72.2%

Bild 1


Gesamt

70,374,2

67,469,8 69,9


Entdecker-freude




Abbildung 1



69.8

74.2

67.4


STRESS TOLERANCE











ALWAYS CURIOUS




Niedrig

27 %

38 %

Durch-schnitt

Durch-schnitt

Durch-schnitt

31 %

Hoch

35 %

Niedrig

35 %

Hoch

34 %

USA

China

Deutsch-land

32 %

Niedrig

38 %

Hoch

30 %

27% 38% 35%



38% 30% 32%

35% 31% 34%

AverageLow High



34 %

Niedrig < 65,0

33 %

Hoch > 77,5

Bild 2

33 %

Bild 3


70.3 68.670.4 71.9

Befragte insgesamt


Befragte in China

Befragte in den USA


HEADLINEValue

xxx55.4

50,761.7

Total respondents

medium large small

56,6

micro


VERGLEICH IM DETAIL

StressTolerance


67.4%

72.2%

Bild 1


Gesamt

70,374,2

67,469,8 69,9


Entdecker-freude




Abbildung 1



69.8

74.2

67.4


STRESS TOLERANCE











ALWAYS CURIOUS


Wo sind die Neugierigen?Mit unserem Blick auf die Neugier-Landschaft wollten wir erfahren, wo die Neugierigen leben. Haben Kultur und Um- gebung einen Einfluss darauf, wie die Arbeitnehmer ihre Neu-gier ausleben? In welcher Relation steht dies zum Trend der weltweiten Innovation?

Ergebnisse nach Ländern• Die Befragten in Deutschland erzielten mit 71,9 den

höchsten Wert im Neugier-Index für Arbeitnehmer, im Gegensatz zu 70,4 bzw. 68,8 bei den Befragten aus den USA und China (Bild 3).

• Deutschland hat außerdem den geringsten Arbeitnehmer-anteil mit geringer Neugier, nur 27 % der deutschen Kohorte erzielten einen niedrigen Wert im Neugier-Index, im Gegensatz zu 35 % und 38 % in den Kohorten aus den USA und China (Bild 3).

• Die Werte in den Dimensionen auf den drei Märkten spie- geln den Trend wider, den wir bereits m Gesamtergebnis der Dimensionswerte der Arbeitnehmer gesehen haben

• Offenheit für Ideen anderer hat die höchsten und Anspannungstoleranz die niedrigsten Werte in allen drei Märkten

• Allgemein kann man sagen, dass die Werte für die Dimensionen in Deutschland am höchsten und in China am niedrigsten sind.

• Eine Ausnahme bildet hier die Anspannungstoleranz, die in den USA am niedrigsten ist.

“Neugier ist die treibende Kraft für Innovationen. Bei Merck arbeiten täglich rund 51.000 Mitarbeiter auf der ganzen Welt daran, Fortschritt in Wissenschaft und Technologie für ein besseres Leben zu entwickeln, herzustellen und zu verkaufen. Wir sind davon überzeugt, dass die Neugier eine der Kernkompetenzen ist, durch die wir gut auf die vor uns liegenden Herausforderungen vorbereitet sind. Aber Neugier ist kein Zufall. Hier kommt die Personalabteilung ins Spiel. Wir arbeiten mit Führungskräften zusammen, um eine Unternehmenskultur zu fördern, in der Neugier und der Wille, neue Dinge zu entdecken, unterstützt werden; dazu gehört auch das Akzeptieren von Fehlern. Unsere Rekrutierungsteams achten besonders darauf, welche Erwartungen zukünftige Mitarbeiter in F&E oder Produktentwicklung haben, z. B. welche Art von Arbeits umgebung sie brauchen, und arbeiten mit den Business Teams daran, dies möglich zu machen. Zudem bieten wir Weiterbildungs und Entwicklungslösungen mit Fokus auf inno vativen Arbeitstechniken, Risikomanagement oder Voreingenommenheit bei der Entscheidungsfindung an.”- Dietmar Eidens, Head of Group Human Resources, Merck

Blickpunkt DeutschlandDeutschland erzielte den höchsten Gesamtwert für Neugier. In Deutschland sehen wir außerdem den kleinsten Arbeitneh-meranteil mit geringen Neugier-Werten (27 % im Vergleich zu 35 % in den USA und 38 % in China) (Bild 3). Alle Dimen-sions werte waren bei den deutschen Arbeitnehmern höher als in den USA oder in China.

Mit dem höchsten Neugier-Wert der drei untersuchten Län-der haben die deutschen Befragten großes Verlangen danach, nach neuem Wissen und Informationen zu suchen, und sie können gut mit Reizen umgehen, die unsicher, komplex und konfliktbeladen sind. Dies kann darauf zurückzuführen sein, wie viele Arbeitnehmer sich verantwortlich fühlen (48 % ga-ben an, Verantwortung für ihre Projekte zu haben, im Gegen-satz zu 38 % in den USA und 33 % in China) und dass sie sich nicht durch ihre Umgebung eingeschränkt fühlen (nur 14 % sagten, dass ihre Arbeit stark überwacht wird, im Gegen satz zu 19 % in den USA und 33 % in China).

“Ein Individuum, das glaubt, mit brisanten, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Umgebungen umgehen zu können, wird mit größerer Wahrscheinlichkeit die besten Positionen erreichen und sich in der Welt der Ideen am wettbewerbsfähigsten erweisen. Die Fähigkeit, mit der Angst vor dem Neuen umzugehen, ist eine neue Dimen-sion, um zu verstehen, welche Menschen in ihrem Berufs- und Privatleben erfolgreich und erfüllt sein können.”

- Todd Kashdan, Ph.D., Professor und leitender Forscher an der George Mason University sowie Autor von Curious? und The Upside of Your Dark Side und Mitglied im Neugier-Rat von Merck

Neugier-Studie 8

Bild 4

GESAMTWERT FÜR NEUGIER BEI ARBEITNEHMERN NACH LAND

Gesamt

70,3 68,670,4 71,9

Befragte insgesamt


Befragte in China

Befragte in den USA


69,8 67,570,5 71,4

Befragte insgesamt


Befragte in China

Befragte in den USA

Entdeckerfreude

69,9 69,669,9 71,1

Befragte insgesamt


Befragte in China

Befragte in den USA

Anspannungstoleranz

67,4 67,166,368,9

Befragte insgesamt


Befragte in China

Befragte in den USA


74,2 70,376,1 76,3

Befragte insgesamt


Befragte in China

Befragte in den USA

Blickpunkt USA

Mit einem Gesamtwert für Neugier von 70,4 lagen die USA nicht sehr weit hinter Deutschland. Allerdings erzielten die Arbeitnehmer in den USA die niedrigsten Werte bei der Anspannungstoleranz, verglichen mit den anderen Neu-gier-Dimensionen und im Vergleich zu den Arbeitnehmern in Deutschland und China. Die befragten Arbeitnehmer in den USA vermieden Ängstlichkeit und Sorge hervorrufende Arbei-ten eher oder waren der Ansicht, dass Stress sich auf ihre Motivation auswirkt (Bild 5).

Die Bedeutung dieser Dimension darf nicht unterschätzt wer-den. Wie wir mit dem Unbehagen und den Ängsten umge-hen, die mit dem Erforschen von etwas Neuem einhergehen, ist entscheidend dafür, wie wir Neugier ausdrücken und mit Neugierde umgehen. Auch wenn Arbeitnehmer in den USA bei Entdeckerfreude, Antrieb durch Wissenslücken oder Offenheit für Ideen anderer hohe Werte erzielen, kann ihre Gesamtneugier doch unter der fehlenden Anspannungstole-ranz leiden.

WERTE ZUR ANSPANNUNGSTOLERANZ (BEFRAGTE IN DEN USA)

Bild 5

EtwasGar nicht/ nur wenig

Unbekanntes und Herausforderndes schreckt mich nicht ab

Bei einem Projekt, das mich wirklich tiefergehend interessiert, kann mich selbst ein ängstliches Gefühl von Überforderung nicht ablenken.

Eventuell an meine Grenzen zu stoßen, hält mich nicht davon ab, an neuen Projekten zu arbeiten.

Prozessen und Problemstellungen, die unklar oder einschüchternd wirken, stelle ich mich eher, als dass ich sie vermeide.

Etwas mehr/sehr

21% 30% 49%

23% 30% 47%

24% 31% 45%

25% 33% 42%

Neugier-Studie 9

Blickpunkt ChinaDer Gesamtwert für Neugier in China betrug 68,8. Vier von zehn (42 %) chinesischen Befragten waren der Meinung, dass ihr Unternehmen ihnen die Zeit gibt, neuen Ideen nachzu-gehen und ihnen zugesteht, zugeteilte Aufgaben mit eige-nen Mitteln zu lösen; allerdings waren nur 33 % der befragten Arbeitnehmer der Ansicht, dass ihr Arbeitgeber ihnen die per-sönliche Verantwortung für Projekte gibt, im Gegensatz zu 48 % in der deutschen Kohorte, die größere Eigenständigkeit genießt. Die chinesischen Arbeitnehmer erzielten außerdem deutlich niedrigere Werte bei der Dimension Offenheit für Ideen anderer mit 70,3, im Vergleich zu den Kohorten aus den USA (76,1) und Deutschland (76,3). Dies ist nicht wirk-lich überraschend, da fast 30 % der Arbeitnehmer aus China angaben, dass sie nur sehr selten die Gelegenheit haben, mit anderen Personen außerhalb des eigenen Projektteams zu sprechen. So wird die Vielfalt der Perspektiven und die Mög-lichkeit, gemeinsam Ideen zu generieren, eingeschränkt.

Wie alt sind die Neugierigen?‚Die Jugend ist die Zukunft‘ ist ein allgemeiner Grundsatz, der Wachstumsstrategien in Wirtschaftssystemen und Unter neh-men auf der ganzen Welt geprägt hat. Als Hüter der zukünftigen Innovationen erwartet man von ihr, dass sie Neugier und Inno-vation am Arbeitsplatz verkörpert. Sie soll kühne, neue Denk-weisen mitbringen, mit denen etablierte Normen aufgebrochen werden und die Erfolge von morgen Wirklichkeit werden. In den meisten Branchen gibt es einen Kampf um junge Talente.

GEWONNENE ERKENNTNISSEDie Faktoren, die Neugier verstärken und verhindern, sind in den drei Ländern unterschiedlich, was uns einen Einblick in die Arbeitsumgebungen gibt, die Neu-gier ermutigen, ermöglichen und beloh-nen. Ohne Zweifel spielen interkulturelle Unterschiede eine wichtige Rolle dabei, wie die Kultur am Arbeitsplatz hier aus-sieht. Das Wertesystem einer Gesell-schaft zeigt sich auch in den Betrieben und kann hierarchische Einstellungen, Verhaltensweisen und Kommunikations-stile ausbilden. Diese kulturellen Züge können sich auf die Praxis der Neugier am Arbeitsplatz auswirken, indem sie z. B. festlegen, ob die Arbeitnehmer die Autonomie bekommen, Innovation vor-anzutreiben, oder ob sie ermutigt wer-den, mit Individuen außerhalb ihrer Teams zu kommunizieren, um verschie-dene Blickwinkel zu erleben.

IN CHINA STEHEN DIGITALISIERUNG UND INNOVATION IM VORDERGRUNDBei den drei untersuchten Ländern stach eines ganz besonders durch seine Meinung zur Rolle von Innovation und Digitalisie-rung am Arbeitsplatz hervor: China. Im Vergleich zu den USA und Deutschland legen mehr Arbeitnehmer in China Wert auf eine innovativere Kultur und halten Digitalisierung für wich-tiger. Das ist höchstwahrscheinlich eine Folge des bewuss-ten Impulses der Regierung, in diese Bereiche zu investieren. Dies führt wiederum dazu, dass die Arbeitnehmer mit höhe-rer Wahrscheinlichkeit in allen Phasen der Produktentwick-lung aktiv nach neuen Ideen und Innovationen suchen (52 % der Arbeitnehmer in China, im Gegensatz zu 39 % in den USA und 37 % in Deutschland). Außerdem arbeiteten sie mit höhe-rer Wahrscheinlichkeit in Unternehmen, die festgelegte Ziele in Bezug auf Digitalisierung haben (50 % der Arbeitnehmer in China, im Gegensatz zu 39 % in den USA und 41 % in Deutsch - land). Wenn also China auch niedrigere Werte bei der Neu-gier erzielt, ist es doch wahrscheinlicher, dass man dort einen Schwerpunkt bei Innovation und Digitalisierung setzt, um die Arbeit zu verändern. In den nächsten Jahren werden wir sehen, ob dieser Fokus auf die Entwicklung von unternehmenskriti-schen Ideen und die Anerkennung der Rolle, die die Digitalisie-rung in den Unternehmen spielt, China einen Vorteil verschafft. Um mehr über den Einfluss interkultureller Unterschiede auf die Neugier und Innovation auf den drei Märkten zu erfahren, schauen Sie sich ‚Die Macht der Kultur‘ im Anhang an.

Wir haben die Neugier-Indexwerte nach Generationen unter-sucht, um herauszufinden, wie sich Altersunterschiede auf das Maß an Neugier auswirken.

Ergebnisse der Generationen• Im Vergleich mit Generation Z, Generation X und den

Baby- Boomern haben die Millennials den höchsten Neugier- Indexwert für Arbeitnehmer und die höchsten Werte bei den Neugier-Dimensionen Antrieb durch Wissenslücken, Entdeckerfreude und Anspannungs toleranz erzielt.

• Generation Z hatte den niedrigsten Neugier-Indexwert für Arbeitnehmer und die niedrigsten Werte bei den Neugier-Dimensionen Antrieb durch Wissenslücken und Anspannungstoleranz im Vergleich zu allen anderen Generationen.

• Die Baby-Boomer hatten den niedrigsten Wert für Entdeckerfreude und den höchsten Wert für Offenheit für Ideen anderer, verglichen mit den anderen Generationen.

Millennials hatten die höchsten Neugier-Werte aller Gene-rationen. Überraschenderweise bleibt die jüngste Genera-tion, Generation Z, bei der Neugier weiter hinten. Millennials überzeugten beim Antrieb durch Wissenslücken, was bedeu-tet, dass sie motiviert sind, das nötige Wissen zu finden, um die Lücke zu schließen. Außerdem gaben sie häufiger als alle anderen Generationen an, in ihrer Neugier besser unterstützt zu werden. Beispielsweise sagten 46 % der Millennials, dass sie die Mittel zum Abschluss einer Aufgabe selbst wählen (im Gegensatz zu 29 % bei Generation Z).

Neugier-Studie 10

Bild 6

GESAMTWERT FÜR NEUGIER BEI ARBEITNEHMERN NACH GENERATION

Gesamt

70,3 69,970,172,2

Befragte insgesamt

Generation X

Generation Z

Baby-Boomer

Millennials

66,5


Entdeckerfreude

Anspannungstoleranz


69,8 69,670,071,3

Befragte insgesamt

Generation X

Generation Z

Baby-Boomer

Millennials

65,3

69,9 66,969,273,2

Befragte insgesamt

Generation X

Generation Z

Baby-Boomer

Millennials

67,2

67,4 65,966,969,6

Befragte insgesamt

Generation X

Generation Z

Baby-Boomer

Millennials

65,1

74,2 77,374,374,9

Befragte insgesamt

Generation X

Generation Z

Baby-Boomer

Millennials

68,4

Wenn wir ans andere Ende schauen, warum stellen wir bei der jüngsten Generation die niedrigsten Werte für Neugier fest? Wie fördern wir ihre Neugier, damit sie bessere Chancen haben, innerhalb unserer Unternehmen Innovationen zu ent-wickeln? Können wir ihre inneren Superkräfte mit Maßnah-men freisetzen, die die Neugier fördern?

Auf die Frage, wie ihr Arbeitgeber ihre Neugier fördert, gaben weniger Arbeitnehmer aus der Generation Z an, dass sie un-terstützt werden. Beispielsweise fanden nur 23 %, dass sie die Zeit haben, neuen Ideen nachzugehen, und nur 31 % gaben an, dass man ihnen Verantwortung für ihre Projekte gibt. Die jüngsten Arbeitnehmer wiesen auch die niedrigsten Werte bei der Anspannungstoleranz auf, was bedeutet, dass sie aus Angst vor negativen Konsequenzen seltener neue Ideen erforschen.

GENERATIONEN UND INNOVATIONIm Hinblick darauf, wie die Arbeitnehmer die Rolle der Innovation am Arbeitsplatz einschätzen, ste-hen die Millennials der Bedeutung der Innovation durchgängig positiver gegenüber. 61 % der befrag-ten Millennials stimmten zu, dass eine Investition in Neugier als Innovationstreiber eine solide Inves-tition ist; in der Generation Z waren nur 43 % die-ser Ansicht.

Die Baby-Boomer waren allgemein negativer ge-genüber der Rolle der Innovation in der Arbeits-platzkultur eingestellt. Nur 30 % der Baby-Boomer (im Gegensatz zu 55 % der Millennials) sind der Meinung, dass Innovation eine grundlegende Kul-tur am Arbeitsplatz und nicht nur ein Begriff ist.

Neugier-Studie 11

Niedrig

28 %

34 %

27 %

Hoch

38 %

Niedrig

27 %

Hoch

46 %

Niedrig

38 %

38 %

34 %

Hoch

24 %

Niedrig

31 %

Hoch

35 %

Durch-schnitt

33 %

Niedrig

42 %

Hoch

25 %

HealthcareTechnologyScientificR&D

PublicAdministration

Manufacturing

TotalRespondents

70.3 71.9

66.9

71.5

74.8

68.1

ScientificR&D

Technology PublicAdministration

Manu-facturing

HealthCare

Bild 7

GESAMTWERTE DER ARBEITNEHMER-NEUGIER UND SCHWELLENWERTE NACH BRANCHE

Durch-schnitt

Durch-schnitt

Durch-schnitt

Durch-schnitt

Low

28%

Average

34%

Average

27%

High

38%

Low

27%

High

46%

Average

33%

Low

42%

High

25%

Low

HealthcareTechnologyScientificR&D

PublicAdministration

Manufacturing

38%

Average

38%

Average

34%

High

24%

Low

31%

High

35%

Befragte insgesamt

Wissenschaftliche F&E

Techno-logie

Öffentliche Verwaltung

Produktion Gesundheits-wesen

Figure 7

OVERALL EMPLOYEE CURIOSITY INDEX SCORES AND THRESHOLD VALUES BY INDUSTRY SECTOR

70,3 71,9

66,9

71,5

74,8

68,1

Welche Branchen haben die neugierigsten Mitarbeiter? Gibt es bestimmte Branchen, die Menschen mit neugierigem Geist einstellen oder als fruchtbare Nährböden Neugier und Inno-vation fördern?

Wir erforschten im Neugier-Index, welche Werte die Arbeit-nehmer in diesen fünf verschiedenen Branchen erzielten: wissen schaftliche F&E, Herstellung, Technologie, Gesund-heitswesen und Öffentliche Verwaltung.

Ergebnisse nach Sektoren• Der Neugier-Indexwert für Arbeitnehmer in den Bereichen

Wissenschaftliche F&E, Technologie und Produktion liegt über dem Durchschnitt (70,3).

• Die Bereiche Gesundheitswesen (68,1) und Öffentliche Verwaltung (66,9) haben niedrigere Neugier-Indexwerte als der Durchschnitt.

• 46% der Arbeitnehmer im Bereich wissenschaftliche F&E sind hochgradig neugierig; dieser Wert liegt deutlich über denen aller anderen Branchen. Diese Branche hat außerdem den geringsten Prozentsatz an Arbeitnehmern mit niedriger Neugier (27 %) im Vergleich zu den anderen Branchen.

Ein Wissenschaftler besitzt von Natur aus diesen inneren An-trieb, das Unentdeckte zu finden. Er versucht, seine Mis sion zu erfüllen und zu erreichen, dass wir die Welt, in der wir le-ben, besser verstehen können. Deshalb kommt es nicht über-raschend, dass diese Branche den größten Prozentanteil an hochgradig neugierigen Mitarbeitern hat. 41 % der Arbeitneh-mer in Wissenschaftlicher F&E meinen, dass ihr Arbeitgeber Neugier fördert, indem er kreative Individuen einstellt. Zu-sätzlich dazu hat ein höherer Prozentsatz der Arbeitnehmer in dieser Branche mehr Zeit, um neuen Ideen nachzugehen (47 %), hat die Verantwortung für eigene Projekte (43 %) und kann zugeteilte Aufgaben mit eigenen Mitteln lösen (48 %).

GEWONNENE ERKENNTNISSEWir können und sollten alle Generationen Neugier lehren, aber die Generation Z eignet sich dafür am besten. Mit den richtigen Neugier-Maßnahmen und Arbeitsumgebungen können diese Neu an kömm-linge in der Arbeitnehmerschaft schneller ihre neu-en Perspektiven einbringen und ebenso neugierig sein wie ihre Pendants bei den Millennials. Unter-nehmen können diese Arbeitnehmer unterstützen, indem sie eine Arbeitsplatzkultur schaffen, in der sie das Eingehen von Risiken – und sogar Fehl-schläge – fördern, wenn sie bei der Erforschung neuer Ideen und Innovationen auftreten.

Arbeitnehmer im Bereich Öffentliche Verwaltung haben den insgesamt niedrigsten Neugier-Indexwert (66,9) und den größten Prozentanteil an Arbeitnehmern mit niedriger Neu-gier (42 %). Lediglich 25 % der Arbeitnehmer in der Öffent-lichen Verwaltung meinen, dass ihre Orga ni sa tion kreative Indi vi duen einstellt – mehr Kreative würden die Neugier am Arbeitsplatz verstärken. Zudem ist nur ein Drittel der Arbeit-nehmer in der Öffentlichen Verwaltung der Ansicht, dass ihre Organisation ihnen Zeit gibt, um neuen Ideen nachzugehen.

Neugier-Studie 12

INNOVATIVE ENTDECKUNGENArbeitnehmer im Bereich Wissenschaftliche F&E meinen, dass ihr Unternehmen eine enge Verbindung zu Innovation hat, das ist mehr als in allen anderen Branchen. 66 % stimmen zu, dass Investitionen in Neugier eine solide Investition sind, und 51 % glauben, dass In-novation eine grundlegende Kultur und nicht nur ein Wort ist. Auch diese Ergebnisse sind wenig überraschend, da es ein wichtiger Teil der Wissenschaftlichen F&E ist, das Unent-deckte zu finden.

Bild 8

GESAMTWERTE DER ARBEITNEHMER-NEUGIER NACH BRANCHE

Gesamt

70,3 68,171,571,9

Befragte insgesamt

ProduktionWissenschaft-liche F&E

Gesundheits-wesen

Techno-logie

74,8


Entdeckerfreude

Anspannungstoleranz


66,9


69,8 69,170,771,374,166,6

69,9 67,271,372,075,1

65,5

67,4 64,569,068,8

71,564,1

74,2 72,875,075,578,671,3

Befragte insgesamt


Gesundheits-wesen

Techno-logie


Befragte insgesamt


Gesundheits-wesen

Techno-logie


Befragte insgesamt


Gesundheits-wesen

Techno-logie


Befragte insgesamt


Gesundheits-wesen

Techno-logie


GEWONNENE ERKENNTNISSEWenn sie wettbewerbsfähig bleiben wollen, müs-sen alle Branchen – auch die, die nicht wie Wissen-schaftliche F&E von Natur als neugierig gelten – in die Neugier investieren, um zu überleben und zu florieren. Wie können wir Veränderungen so initi-ieren, dass Neugier nicht ausschließlich in der Wis-senschaftlichen F&E eine Rolle spielt? Im heutigen wettbewerbsgeprägten Umfeld ist es entschei-dend, die Bedeutung der Neugier zu erkennen. Es ist auch eine Chance für andere Branchen, auf eine Art und Weise innovativ zu werden, die sie sich niemals hätten träumen lassen.

Spielt die Größe eine Rolle?Es gibt für beide Seiten Argumente, was das Verhältnis zwi-schen der Größe des Unternehmens und der Innovation an-geht. In großen Unternehmen, in robusten Strukturen, sind Investitionen in F&E und Talentqualität wichtige Faktoren, die beeinflussen, wie sehr ein Unternehmen zu Innovatio-nen bereit ist (Frambbach und Schilleweart, 2002) (Lee und Xia, 2006). In kleinen Unternehmen wirken sich die Flexi-bilität der Strukturen, die Spezialisierung und gute Kunden-beziehungen auf die Innovation aus (Yusof et al., 2011). Mit der Studie erforschen wir die Neugier-Indexwerte der Arbeit-nehmer in Organisationen verschiedener Größenordnungen: Mikro (0–9 Mitarbeiter), Klein (10–49 Mitarbeiter), Mittelgroß (50–499 Mitarbeiter) und Groß (über 500 Mitarbeiter).

Neugier-Studie 13

28 %

Hoch

20 %

Niedrig

52%

38 %

Niedrig

32 %

Hoch

30 %

Befragte insgesamt

70,3

65,7

70,6 71,6

63,8

Mikro Klein Mittelgroß Groß

Bild 9

GESAMTWERTE DER ARBEITNEHMER-NEUGIER UND SCHWELLENWERTE NACH GRÖßE DES UNTERNEHMENS

KleinMikro Mittelgroß Groß

31 %

Hoch

22 %

Niedrig

47 %

33 %

Niedrig

30 %

Hoch

37 %

Durch-schnitt

Durch-schnitt

Durch-schnitt

Durch-schnitt

Bild 10

GESAMTWERTE DER ARBEITNEHMER-NEUGIER NACH GRÖßE DES UNTERNEHMENS

Gesamt

70,3 71,670,665,7

Befragte insgesamt

MittelgroßMikro GroßKlein

63,8


Entdeckerfreude

Anspannungstoleranz


69,8 70,970,464,963,4

69,9 71,270,165,263,1

67,4 69,569,062,161,2

74,2 75,874,070,467,5

Befragte insgesamt


Befragte insgesamt


Befragte insgesamt


Befragte insgesamt


Ergebnisse nach Größe der Organisation• Der durchschnittliche Neugier-Indexwert und die individu-

ellen Werte für die Neugier-Dimensionen steigen proporti-onal zur Größe der Organisation.

• Arbeitnehmer in großen Organisationen erzielten einen Neugier-Wert von 71,6

• Arbeitnehmer in Mikro-Organisationen erzielten einen Neugier-Wert von 63,8

• 37 % der Arbeitnehmer in großen Organisationen sind hochgradig neugierig, im Gegensatz zu nur 20 % der Arbeitnehmer in Mikro-Organisationen.

„Wir bei Merck haben die vergangenen 350 Jahre erfolg-reich darauf verwendet, durch unsere Kultur der Neugier die Wissenschaft zu beschleunigen. Unser konstantes Streben, für unsere Kunden besser zu werden, macht uns zu einem Spitzenreiter bei der Annäherung von Wissen-schaft und Technologie. Indem wir Technologie einsetzen, können wir nicht nur unseren Kunden das Leben erleich-tern, sondern verschaffen auch unseren Kunden und uns selbst mehr Zeit, um das zu tun, was uns als Menschen einzig artig macht: neugierig zu sein.“

- James Kugler, Chief Digital Officer, Merck

Neugier-Studie 14

BRANCHENVERTEILUNG NACH GRÖßE DES UNTERNEHMENS

Mikro

Wiss.F&E Technologie

ÖffentlicheVerwaltung Produktion

Gesundheits-wesen

Klein

Mittel-groß

Groß

Bild 11



Gesundheits-wesen



Gesundheits-wesen



Gesundheits-wesen

18 % 25 % 30 %3 % 24 %

24 % 22 % 32 %6 % 16 %

25 % 22 % 34 %5 % 14 %

27 % 22 % 31 %7 % 13 %

Es gibt einen direkten, positiven Zusammenhang zwischen der Zahl der Arbeitnehmer in einem Unternehmen und der Menge an Unterstützung, die sie für ihre Neugier erhalten. Arbeit neh-mer in großen Betrieben berichten, dass ihre Neugier von ihren Arbeitgebern in größerem Ausmaß gefördert wird als Arbeit-nehmer in kleineren Unternehmen. Interessant ist aber, dass es bei Blockaden genau umgekehrt ist: Je größer das Unter-nehmen ist, desto mehr Arbeitnehmer berichten, dass sie auf Faktoren treffen, die die Neugier behindern. Beispielsweise ge-ben Arbeitnehmer in den größten Betrieben an, dass sie wenig Zeit haben, um sich mit Neugier zu beschäftigen, weniger ei-genständig sind und weniger Chancen haben, um mit anderen außerhalb ihres Teams zu kommunizieren.

GEWONNENE ERKENNTNISSEAuch wenn die Neugier unter den Arbeitnehmern mit zunehmender Unternehmensgröße zunimmt, zeigt die Studie auch, dass Individuen in kleineren Betrie-ben auf andere Art und Weise profitieren. Obwohl es für Arbeitnehmer in kleineren Unternehmen unwahr-scheinlicher ist, dass sie eigenständig sind, Verant-wortung für ihre Projekte übernehmen oder ihre zu-geteilten Aufgaben mit eigenen Mitteln lösen, ist es bei ihnen doch wahrscheinlicher, dass sie mit anderen außerhalb ihres Teams kommunizieren oder eine neue Idee umsetzen können. Diese Ergebnisse geben uns ein besseres Verständnis für die Erlebnisse der Arbeit-nehmer, gleichzeitig heizen sie aber auch die Diskus-sion darüber weiter an, wie die ideale Organisations-umgebung für Innovation aussieht.

„Neugier ist ein großer Antrieb im „Intrapreneurship” – also im unternehmerischen Verhalten und Handeln inner-halb einer bestehenden Organisation. Große Unternehmen müssen die vielen Dimensionen der Neugier kulturell und systematisch fördern, um mehr Innovationen und, letzt-endlich, nachhaltiges Zukunftswachstum zu erreichen.”

- Dr. Simone Ahuja, Innovationsstrategin und Gründerin des Beratungsunternehmens Blood Orange, Mitwirkende bei HBR.org und Autorin des in Kürze erscheinenden Werks Eight Steps to Hacking a Better Business Before the Competition Does (Harper-Collins Leadership, 2019).

TEILHABE AN INNOVATIONDie drei Gruppen von Arbeitnehmern, die sich als Teil einer Innova tions bewegung innerhalb ihres Unternehmens betrachten und wissen, wie sie persönlich zur Innovation beitragen, sind: • Arbeitnehmer in China• Millennials• hochgradig neugierige KohortenDiese drei Gruppen von Arbeitnehmern verstehen außerdem, welche Rolle sie für die Innovation spielen. Es besteht ein direk-ter Zusammenhang zwischen einer höheren Neugier und der Bereitschaft Innovationen zu treiben. Auch die Erkenntnisse, wie Innovationen von Arbeitnehmern wertgeschätzt werden, untersteichen dies. Demografische Gruppen mit einem hö-heren Neugier-Wert, wie die Millennials oder Arbeitnehmer im Bereich Wissenschaftliche F&E, zeigen auch die Tendenz, der Bedeutung von Innovation am Arbeitsplatz und ihrer Rolle im Arbeitsalltag einen größeren Schwerpunkt zuzumessen.

DIGITALISIERUNG DER ZUKUNFTWir beobachten, dass Digitalisierung und Technologie in Un-ternehmen einen immer höheren Stellenwert einnehmen, um

Innovationen voranzutreiben. In unserem schnelllebigen ge-schäftlichen Umfeld, das immer mehr durch technischen Fort-schritt geprägt wird, ist die Digitalisierung eine notwendige Strategie zum Erfolg – die von uns befragten Arbeitnehmer stimmten dem zu. Die meisten der Befragten betonten auch, dass Technologie für den Erfolg ihres Unternehmens entschei-dend ist.

Obwohl die Mehrheit die Rolle der Digitalisierung innerhalb ihres Unternehmens anerkennt, sind die Ergebnisse doch bemerkenswert, wenn wir sie im Verhältnis zur Größe des Unternehmens betrachten. Es gibt einen klaren, positiven Zusammenhang zwischen der Umsetzung von Digitalisie-rungsinitiativen und der Größe der Organisation: In unserer Studie nahm mit der steigenden Anzahl an Arbeitnehmern in einem Unternehmen auch der Prozentanteil der Personen zu, die den Wert der Digitalisierung erkannt haben. Dieser Zu-sammenhang kann sich aus der Idee herleiten lassen, dass, je größer eine Organisation ist, desto mehr Ressourcen, be-triebliche Strukturen und Umsetzungsinitiativen zur Unter-stützung der Technologie aufgewendet werden können.

Neugier-Studie 15

Kapitel 3

Neue Konzepte für die Zukunft

„Die Zukunft aller Unternehmen und Arbeitnehmer lässt sich mit einem Wort beschreiben: Veränderung. Wir alle müssen uns neues Wissen aneignen und uns an neue Pro-zesse anpassen. Damit uns dies nicht erschlägt, brau-chen wir mehr Neugier. Neugier hilft, die Veränderung als etwas Positives zu sehen. Neugier ist der Kleber, der Un-ternehmen auf ihrem Weg in die Zukunft zusammenhält. Neugier sichert ihr Überleben.“

- Andreas Steinle, Geschäftsführer der Zukunftsinstitut Workshop GmbH und Mitglied im Neugier-Rat von Merck

Neugier ist jetzt noch wichtiger als je zuvor.Mit fortschreitender Entwicklung der Arbeitswelt suchen Un-ternehmen immer nach neuartigem technologischen Fort-schritt und verfolgen bahnbrechende Entwicklungen und Innovationen, die das Wachstum vorantreiben und wirt-schaftliche Vorteile versprechen. Ebenso wird sich die Art und Weise verändern, wie wir diese Ziele erreichen. Der Mechanismus, mit dem wir solche Veränderungen seit über 350 Jahren bei Merck erreichen, ist die Neugier. Sie spielt auch weiterhin eine bedeutende Rolle auf unserem Weg, auf dem wir Merck in eine Führungsposition bei Wissenschaft und Technologie bringen.

“Neugier ist einer der wichtigsten Antriebe im Arbeits leben. Wir wissen fast nie, wie wertvoll ein Projekt ist, wenn wir es beginnen, und viele wichtige Erfindungen sind aus reiner Neugier entstanden, ohne dass sie praktisch sichtbar waren. Diese Studie stellt wichtige Managementaspekte heraus – Überwachung, Kommunikation, Anerkennung und Teamwork – die es uns allen ermöglichen, unsere größte Krea ti vi tät und Neugier am Arbeitsplatz einzusetzen.” - Amy Whitaker, Autorin, Art Thinking and Lehrbeauftragte, New York University Steinhardt

Die Zukunft ist unsicherWir bei Merck haben schon vor langer Zeit erkannt, welche Kraft die Neugier haben kann, um eine Umgebung zu schaf-fen, in der Innovation gefördert wird – und die Erfolge von Merck sind zum Großteil auf genau diese Kultur zurückzu-führen. Durch die Entstehung von umwälzenden Technologi-en – künstliche Intelligenz, Big Data – ist die Zukunft unklar, aber die Neugier wird dafür sorgen, dass Unternehmen auch im Wandel florieren können. Aber noch einmal, wie verändert dies unseren aktuellen Ansatz zum Erfolg? Was bedeutet das für die Arbeit in der Zukunft?

Veränderungen beim Lernen am Arbeitsplatz, Weiterbil-dung und professioneller EntwicklungDas wertvollste Kapital eines Unternehmens sind seine Mit-arbeiter. Dort, wo ständiges Lernen eine Schlüs sel kom po-nente für den Fortschritt ist, wie am Arbeitsplatz, wird die Neugier immer wertvoller. Neugierige Arbeitnehmer lernen schneller, behalten Informationen besser, suchen sich fehlen-de Informationen und bringen mehr Innovationen ein. Vor allem aber haben Studien nachgewiesen, dass Neugierde ge-fördert und entwickelt werden kann. Unsere Ergebnisse ha-ben gezeigt, dass die Neugier bei den Millennials am höchsten und bei der Generation Z am niedrigsten ausfällt. Wenn wir die Aussage ‚Die Jugend ist die Zukunft‘ wirklich ernst neh-men, müssen Unternehmen Maßnahmen ergreifen, um inno-vatives Denken in der jüngsten Kohorte zu fördern.

“Megatrends wie Big Data, autonomes Fahren und künstliche Intelligenz zeigen, dass die Nachfrage nach immer kleineren und stärkeren Chips in Zukunft weiter wachsen wird. Damit steigt auch der Bedarf an innovativen Materialien. Auf diesem großen Markt für elektronische Materialien nimmt Performance Materials eine Führungsposition ein und wir werden weiter neugierig bleiben, um zukünftige Innovationen in diesem Bereich zu verfolgen. Ohne unsere Spezialchemikalien hätte die Halbleitertechnologie in den letzten Jahrzehnten nicht so beeindruckende Fortschritte machen können. In der Zukunft werden unsere Semiconductor Solutions weiterhin Chiphersteller in die Lage versetzen, Mikrochips mit noch kleineren Strukturen, größeren Speicherbänken, höherer Prozessorgeschwindigkeit und geringerem Energieverbrauch zu entwickeln.”- Kai Beckmann, CEO Performance Materials, Merck

Menschen haben Ideen, Ressourcen verwirklichen sie. Die Neugier ist ein guter Indikator für das Vorankommen am Arbeits platz. Durch die Integration der Neugier wird sich ver-ändern, wie wir neugierige Arbeitnehmer anziehen, wie wir sie halten und wie wir sie im ersten Schritt überhaupt finden. Wie die Ergebnisse zeigen, reicht es nicht mehr aus, die Bes-ten einzustellen, sondern man muss sie auch halten, denn die Neugierigsten von uns suchen nach Stimuli innerhalb ihrer Arbeitsumgebung.

Entwicklung innovationsfreundlicher Branchen Die Neugier am Arbeitsplatz nimmt Fahrt auf und Unterneh-men beginnen, ihr Potenzial zu erkennen. Damit erhöht sich auch die Verbreitung einer neugierigen Kultur auf Unterneh-mensebene. Da Unternehmen nach neuen Wegen suchen, sich globalen Herausforderungen zu stellen, werden sich die Neugier und alles Drumherum weiter über die Branchen hin-weg verbreiten. Denn Neugierde ist ein Werkzeug, um eine innovationsfreundliche Umgebung schneller zu schaffen.

Neugier-Studie 16

Bild 12

KANN MAN MIT NEUGIER DIESE GLOBALEN PROBLEME ANGEHEN?

Krebs

57 %

72 %

41 %

58 %

Befragteinsgesamt

Durchschnitt Hoch Niedrig

Klimawandel

54 %

73 %

37 %

53 %

Befragteinsgesamt


Unfruchtbarkeit

38 %

52 %

26 %37 %

Befragteinsgesamt


Sauberes Trinkwasser

58 %

76 %

39 %

59 %

Befragteinsgesamt


Weltweiter Hunger

49 %

66 %

33 %

47 %

Befragteinsgesamt


“Neugier ist einer der Schlüssel, um das Innovations potenzial von Konzernen freizusetzen. Wir erkennen, dass das Gesamtergebnis in der jüngsten Generation unter dem der vorherigen Generationen liegt. Ich bin der Meinung, dass Konzerne mehr in Programme für die persönliche Entwicklung investieren müssen, und in Prozesse, die auf den Menschen fokussierte Ansätze fördern, um die weltweiten Herausforderungen zu lösen und ihre Ziele weltweit zu errei chen. Ich bin davon überzeugt, dass Merck mit dem Innovation Center ein Artefakt geschaffen hat, das in die richtige Richtung geht. Aller dings reicht ein Artefakt ohne Philosophie nicht aus. Das Unternehmen muss auch die Prinzipien und Prozesse in den richtigen Anwendungsbereichen übernehmen, um in Zukunft erfolgreich zu bleiben.”- Oliver Kempkens, Managing Director, Adapt or Die Ventures Ltd

Neugier ist die Zukunft Die Zukunft ist unsicher. Die Herausforderungen auf der gan-zen Welt und innerhalb von Unternehmen treten immer deut-licher hervor. Unsere Studie hat gezeigt, dass demografische Eigenschaften die Neugier beeinflussen und dass es deutliche Lücken bei der Neugier am Arbeitsplatz gibt – aber die Neu-gier endet nicht dort.

Die Neugier ist vielmehr formbar, sie kann gelehrt und geför-dert werden. Diese Studie hat uns ein besseres Gefühl dafür vermittelt, worauf die verschiedenen demografischen Kohor-ten Wert legen und wie Unternehmen ihre Neugier vergrößern können, um ihr Innovationspotenzial freizusetzen. Mit dem richtigen Arbeitsumfeld sollte kein Mitarbeiter auf der Stre-cke bleiben. Wenn die Neugier innerhalb eines Unternehmens aktiv unterstützt und gefördert wird, kann sie die Entstehung von Ideen beschleunigen und uns dabei helfen, weltweite Herausforderungen und Veränderungen effizient und präzise anzugehen. Die Neugier wird und sollte auf allen Ebenen eine immer wichtigere Rolle spielen. Es ist nie zu spät, sich die Neugier um einen herum anzusehen und kritisch zu fragen, was uns fehlt.

Immer neugierigEin wichtiger Fokus für die Zukunft ist der Umgang mit welt-weiten Herausforderungen. Die Neugier ist ein Mechanismus, um die Entwicklung innovativer Lösungen anzutreiben. Das hat signifikante Auswirkungen auf die Arbeitswelt, wo der Umgang mit weltweiten Herausforderungen über alle Bran-chen und Sektoren hinweg weiterhin Priorität haben wird.

Beispiele für wichtige weltweite Herausforderungen sind die zunehmende Belastung durch nichtübertragbare Krankheiten wie Krebs, drängende Probleme wie der Klimawandel, eine Senkung der Unfruchtbarkeitsrate, mehr Zugang zu saube-rem Trinkwasser und eine nachhaltige Lösung für den Hunger in der Welt. Hier stellt sich die Frage: Hat die Neugier genü-gend Kapazität, um die Entwicklung von Lösungen für diese Herausforderungen anzutreiben?

Neugier-Studie 17

Wir haben die Zukunft der Arbeit untersucht, indem wir Arbeitnehmer fragten, in welchem Ausmaß ihrer Meinung nach die Neugier eine Rolle für den Umgang mit weltwei-ten Herausforderungen spielt. Insgesamt gesehen, sagen die Ergebnisse, dass die Neugier eine entscheidende Rolle für das spielen wird, was vor uns liegt.

Wie Bild 12 zeigt, stimmen etwa 70 % der hochgradig Neu-gierigen zu, dass die Neugier eine große Rolle für die welt-weiten Herausforderungen spielt, wohingegen nur 28–41 % der Befragten mit niedrigen Neugier-Werten dieser Aussage zustimmen.

„Wir bei Healthcare leben die Neugier! Wissenschaftlicher Durchbruch, um Krankheiten zu behandeln oder zu heilen, entsteht aus drei Schlüsselqualitäten: - dem Willen, intelligente Risiken einzugehen, ohne sich

von Versagensangst behindern zu lassen,- einer offenen Einstellung zu kontroversen Ideen, die

sich dem Trend entgegensetzen,- der Bescheidenheit, die Tatsache anzunehmen, dass

man noch nicht alle Antworten kennt.“

- Belén Garijo, CEO des Unternehmensbereichs Healthcare, Merck

Neugier-Studie 18

Literatur

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Neugier-Studie 19

Anhang

Vom Merck-Neugiermodell 2016 zur multidimensionalen Merck-Neugierskala 2018

Gemeinsam mit Todd Kashdan, Ph.D., Professor und leiten-der Forscher an der George Mason University sowie Autor von Curious? und The Upside of Your Dark Side haben wir die Neugier in vier unterschiedliche Dimensionen aufgeteilt: Ent-deckerfreude, Kreativität in der Problemlösung, Offenheit für neue Ideen und Anspannungstoleranz. Dieser Rahmen wurde zur Grundlage für unseren einzigartigen Ansatz zur Messung von Neugier.

2018 gab es die Möglichkeit, unser Neugiermodell entspre-chend der Entwicklung im Bereich der Neugierforschung weiterzuentwickeln. Deshalb untersuchten wir die Stabi-lität unseres Modells, um zu sehen, was, wenn überhaupt, sich verändert hat. Auch hier arbeiteten wir eng mit unseren Experten Todd Kashdan, Ph.D., Carl Naughton, Ph.D., Sprach- und Erziehungswissenschaften, Dozent an der European Busi-ness School Wiesbaden, Mitbegründer der Braincheck GmbH, und Sophie von Stumm, Ph. D., Director Hungry Mind Lab, Department of Education, University of York, zusammen, um die Neugier auf verschiedenen Märkten zu verstehen. Durch die Ergebnisse sind wir nun noch neugieriger als vorher.

Als wir uns die Nachweise ansahen, stellten wir fest, dass unsere Dimensionen sich weiterentwickelt hatten. Die Dimen-sionen Offenheit für Ideen anderer und Anspannungstoleranz waren immer noch wichtige Merkmale der Neugier. Allerdings sahen wir, dass Kreative Problemlösung nicht mehr innerhalb der Neugier angesiedelt war, sondern parallel dazu abläuft. Entdeckerfreude war weiterhin ein entscheidender Charak-terzug eines neugierigen Arbeitnehmers, aber bei einer Ver-tiefung ins Thema stellten wir fest, dass sie von zwei sehr unterschiedlichen Faktoren geprägt sein kann – entweder von Freude oder von Angst. Als wir diesen Punkt dann weiter ana-lysierten, erwies sich, dass Arbeitnehmer entweder aus einer Freude am Lernen nach Wissen suchen – für uns quasi der Prototyp der Neugier – oder, weil sie mit der Angst umgehen müssen, etwas nicht zu wissen, um also eine in ihren Augen auftretende Wissenslücke zu füllen.

Anhang

Neugier-Studie 20

TeilnehmerprofilInsgesamt nahmen 3.004 Befragte an der Umfrage teil. Die demografische Zusammensetzung der insgesamt Befragten finden Sie unten.

Länder

Größe des Unternehmens

Geschlecht

Generation

Einzelne Branchen

33 % 33 %

44 %

11 %

6 %

25 %

10 %

29 %

56 %

5 %

22 %

32 %

14 %

30 %

45 %

13 %

55 %

33 %

1.001Befragte

USA

1.352Befragte

1.652Befragte

348Befragte

Generation Z(nach 1995)

907Befragte

Millennials(1982–1995)

1.354Befragte

Generation X(1961–1981)

395Befragte

Baby-Boomer(vor 1961)

146Befragte

Mikro

311Befragte

Klein

879Befragte

Mittelgroß

1.668Befragte

Groß

188Befragte

Wissenschaft,F&E

427Befragte

Gesundheits-wesen

765Befragte

Techno-logie

671Befragte

ÖffentlicheVerwaltung

953Befragte

Produktion

1.002Befragte

Deutschland

1.001Befragte

China

33 % 33 %

44 %

11 %

6 %

25 %

10 %

29 %

56 %

5 %

22 %

32 %

14 %

30 %

45 %

13 %

55 %

33 %

1.001Befragte

USA

1.352Befragte

1.652Befragte

348Befragte


907Befragte


1.354Befragte


395Befragte


146Befragte

Mikro

311Befragte

Klein

879Befragte

Mittelgroß

1.668Befragte

Groß

188Befragte

Wissenschaft,F&E

427Befragte

Gesundheits-wesen

765Befragte

Techno-logie

671Befragte


953Befragte

Produktion

1.002Befragte

Deutschland

1.001Befragte

China

33 % 33 %

44 %

11 %

6 %

25 %

10 %

29 %

56 %

5 %

22 %

32 %

14 %

30 %

45 %

13 %

55 %

33 %

1.001Befragte

USA

1.352Befragte

1.652Befragte

348Befragte


907Befragte


1.354Befragte


395Befragte


146Befragte

Mikro

311Befragte

Klein

879Befragte

Mittelgroß

1.668Befragte

Groß

188Befragte

Wissenschaft,F&E

427Befragte

Gesundheits-wesen

765Befragte

Techno-logie

671Befragte


953Befragte

Produktion

1.002Befragte

Deutschland

1.001Befragte

China

33 % 33 %

44 %

11 %

6 %

25 %

10 %

29 %

56 %

5 %

22 %

32 %

14 %

30 %

45 %

13 %

55 %

33 %

1.001Befragte

USA

1.352Befragte

1.652Befragte

348Befragte


907Befragte


1.354Befragte


395Befragte


146Befragte

Mikro

311Befragte

Klein

879Befragte

Mittelgroß

1.668Befragte

Groß

188Befragte

Wissenschaft,F&E

427Befragte

Gesundheits-wesen

765Befragte

Techno-logie

671Befragte


953Befragte

Produktion

1.002Befragte

Deutschland

1.001Befragte

China

33 % 33 %

44 %

11 %

6 %

25 %

10 %

29 %

56 %

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32 %

14 %

30 %

45 %

13 %

55 %

33 %

1.001Befragte

USA

1.352Befragte

1.652Befragte

348Befragte


907Befragte


1.354Befragte


395Befragte


146Befragte

Mikro

311Befragte

Klein

879Befragte

Mittelgroß

1.668Befragte

Groß

188Befragte

Wissenschaft,F&E

427Befragte

Gesundheits-wesen

765Befragte

Techno-logie

671Befragte


953Befragte

Produktion

1.002Befragte

Deutschland

1.001Befragte

China

Anhang

Neugier-Studie 21

Bild 13

LÄNDERÜBERGREIFENDE KULTURELLE VERGLEICHE

Machtdistanz

80

40 35

20

91

71,4

6062 66

30

46

65

87

26

83

24

68

40

USA Deutschland China

Individualismus


Maskulinität


Unsicherheitsvermeidung


Langzeitorientierung


Genuss


Bild 13

LÄNDERÜBERGREIFENDE KULTURELLE VERGLEICHE

Machtdistanz

80

40 35

20

91

71,4

6062 66

30

46

65

87

26

83

24

68

40


Individualismus


Maskulinität


Unsicherheitsvermeidung


Langzeitorientierung


Genuss


Machtdistanzbeschreibt das Ausmaß, in dem weniger mächtige Mitglieder von Institutionen und Organisationen innerhalb eines Landes erwarten und akzeptieren, dass die Macht nicht gerecht verteilt ist.

Individualismusbeleuchtet, in welchem Grad die Mitglieder einer Gesellschaft voneinander abhängig sind.

Maskulinität bezieht sich auf die Rollenverteilung zwischen den Geschlechtern, ein weiteres grundsätzliches Problem in einer Gesellschaft, für das es eine Reihe von Lösungsansätzen gibt.

Unsicherheitsvermeidung beschäftigt sich mit der Toleranz einer Gesellschaft für Unsicherheit und Unklarheit; letztendlich geht es um die Suche nach der Wahrheit.

Langzeitorientierung erläutert, dass jede Gesellschaft eine gewisse Verbindung zu ihrer eigenen Vergangenheit aufrecht-erhalten muss, wenn sie sich den Herausforderungen der Gegenwart und der Zukunft stellt.

Genuss wird als das Ausmaß definiert, in dem Menschen versuchen, ihre Wünsche und Impulse aufgrund ihrer Erziehung zu kontrollieren.

Die Macht der KulturDie Kultur wird definiert als eine erlernte Reihe von Über-zeugungen, Werten, Regeln, Normen, Symbolen und Traditi-onen, die einer Gruppe von Menschen gemein ist (Northouse, P, 2007). In den frühen 80er-Jahren führte der weltweit ange-sehene Professor Geert Hofstede eine der umfassendsten länderübergreifenden Studien dazu durch, wie die Werte am Arbeitsplatz durch die Kultur beeinflusst werden (Hofstede, G., 2001). Er ermittelte Muster aus Ähnlichkeiten und Unter-schieden in 53 Ländern, was ihm ermöglichte, die fünf mess-baren Dimensionen der Kultur zu entwickeln (vor kurzem fügte er seinem Modell eine sechste Dimension hinzu).

Anhang

Neugier-Studie 22

Mithilfe des Modells von Professor Hofstede können wir in den drei Ländern unserer eigenen Studie kulturelle Unter-schiede ausmachen, die möglicherweise die Neugierpraxis am Arbeitsplatz beeinflussen.

Machtdistanz: Mit einem Wert von 80 liegt China bei der Machtdistanz relativ weit oben, was darauf hindeutet, dass die Individuen durch formale Autorität und Sanktionen stark beeinflusst sind und dass sie allgemein optimistisch über die Führungsfähigkeiten der Menschen denken. Im Gegensatz dazu herrscht bei der Bevölkerung in Deutschland ein direk-ter und partizipativer Kommunikations- und Meeting-Stil vor; Führungskräfte müssen ihre Expertise beweisen und werden am besten akzeptiert, wenn ihnen dies gelingt. Was die USA betrifft, so betont der relativ niedrige Wert bei der Machtdistanz (40) in Kombination mit der individualistischs-ten Kultur (91) der ganzen Welt die Gleichberechtigung in allen Bereichen der amerikanischen Gesellschaft und Regie-rung. In amerikanischen Unternehmen ist die Hierarchie eine Frage der Zweckmäßigkeit, Vorgesetzte sind zugänglich und Manager verlassen sich auf die Expertise individueller Mitarbeiter oder Teams. Sowohl die Manager als auch die Mitarbeiter erwarten, dass sie einbezogen werden, und es gibt einen regelmäßigen Informationsaustausch. Gleichzei-tig ist die Kommunikation informell, direkt und bis zu einem gewissen Grad partizipativ.

Individualismus: Mit einem Wert von 20 erweist sich China als hochgradig kollektivistische Kultur, in der die Menschen eher im Interesse der Gruppe als in ihrem eigenen handeln. Während die Beziehung zu den Kollegen in Eigengruppen kooperativ ausfällt, ist sie gegenüber Fremdgruppen kalt oder sogar feindselig. Ohne Zweifel wirkt sich diese kultu-relle Dimension auf die Zusammenarbeit von Projektteams innerhalb eines Unternehmens aus. Im Gegensatz dazu ist die deutsche Gesellschaft eine wirklich individualistische (67). Die Kommunikation gehört zu den direktesten der Welt, frei nach dem Motto „Immer ehrlich, auch wenn’s weh tut“ – was dem Gegenüber eine faire Chance gibt, aus Feh-lern zu lernen.

Unsicherheitsvermeidung: Diese Dimension beschäftigt sich damit, wie eine Gesellschaft mit der Tatsache umgeht, dass sie die Zukunft niemals kennen kann: Sollen wir versuchen, die Zukunft zu kontrollieren, oder sollen wir sie einfach ein-treten lassen? In der Bewertung der Unsicherheitsvermei-dung wird ausgedrückt, wie sehr sich die Mitglieder einer Kultur von unklaren oder unbekannten Situationen bedroht fühlen und daher Überzeugungen und Institutionen geschaf-fen haben, um diese zu vermeiden. Bei der Unsicherheits-vermeidung erzielen die USA einen Wert von 46, der unter dem Durchschnitt liegt. Neue Ideen und innovative Pro-dukte werden in gewissem Maße akzeptiert und es gibt eine Bereitschaft, etwas Neues oder Anderes auszuprobieren, ob im Bereich Technologie, bei Geschäftsmethoden oder bei Lebensmitteln. Allgemein haben die Amerikaner eine grö-ßere Toleranz für Ideen oder Meinungen anderer und schät-zen die freie Meinungsäußerung. Deutschland gehört zu den Unsicherheit vermeidenden Ländern (65), zeigt also eine leichte Tendenz zur Unsicherheitsvermeidung. Man bevor-zugt klar deduktive über induktive Ansätze, sei es beim Denken, Präsentieren oder Planen. Dieser hohe Wert bei der Unsicherheitsvermeidung kann einen Hinweis darauf geben, warum die Befragten aus Deutschland die höchsten Werte im Neugier-Index hatten. Um Unsicherheit zu vermeiden, erkennt man eine Wissenslücke und wägt die Möglichkei-ten ab – was zu dem hohen Wert beim Antrieb durch Wis-senslücken der deutschen Arbeitnehmerkohorte passt. Die für die Studie befragten Arbeitnehmer aus China dagegen hatten einen niedrigen Wert beim Antrieb durch Wissens-lücken – möglicherweise gibt es eine Verbindung zu ihrem niedrigen Wert bei der Unsicherheitsvermeidung (30). Die Chinesen haben kein Problem mit Unklarheit.

Neugier-Studie 23

MethodikDer Neugier-Statusbericht von Merck 2018 baut auf Ergeb-nissen aus Forschungen auf, mit denen Merck zunächst 2015 in den USA begann und die man 2016 in der ersten Neugier- Studie vorstellte.

Man begann mit einer Online-Umfrage, an der 2.606 Arbeit-nehmer in den USA teilnahmen und ihre Meinung zur Rolle der Neugier an ihrem Arbeitsplatz zum Ausdruck brachten. 2016 wurde diese Studie um zwei weitere Online- Umfragen erweitert, an denen in China 1.002 und in Deutschland 1.000 Arbeitnehmer teilnahmen. Die Daten aus diesen bei-den späteren Umfragen wurden analysiert und in der Neu-gier-Studie 2016 veröffentlicht.

Für die Neugier-Studie 2018 entwickelte Merck gemeinsam mit den Mitgliedern im Neugier-Rat eine neue Umfrage mit einzigartigen Fragen zum Thema Neugier. Die Fragen wur-den dann von Neugier- und Wirtschaftsexperten in den drei Märkten, Deutschland, China und USA, überprüft und vali-diert und zusätzlich in Deutschland und den USA kreuzvali-diert. Nach der Validierung wurde die Umfrage 2018 auf den drei Märkten gestartet. Insgesamt nahmen 3.004 Arbeitneh-mer an der Umfrage teil, davon 1.001 in China, 1.001 in den USA und 1.002 in Deutschland. Diese Arbeitnehmer beant-worteten Fragen zur Rolle der Neugier an ihrem Arbeitsplatz, zu verstärkenden und blockierenden Faktoren für Neugier und zu Innovation. Die Antworten der einzelnen Arbeitneh-mer wurden für diese Studie gesammelt und analysiert. Die Mittelwerte wurden auf Indizes geprüft (t-Test) und die Ver-hältnisse auf Prozentverteilungen (z-Test).

Für weitere Einblicke zu dieser Studie wandte sich Merck an eine Reihe von führenden akademischen und Wirtschafts-persönlichkeiten in mehreren Ländern, darunter auch China, Deutschland und die USA, und bat diese, ihre Meinung zu den Ergebnissen und der Rolle der Neugier und der Innova-tion in ihrem Bereich zum Ausdruck zu bringen. Viele dieser Ideen wurden in diese Studie eingearbeitet.

Diese Studie wird beschränkt durch die Anzahl der unter-suchten Länder und die Tatsache, dass der Neugier- Index nur in den USA und Deutschland validiert ist.

Neugier-Studie 24

curiosity.merck.deHerausgegeben im Januar 2019Merck KGaA, Group Communications Frankfurter Str. 25064293 DarmstadtDeutschland

Telefon: +49 6151 [email protected]

Neugier-Studie 25

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