Seins a 2002

Grupo PYMES

SEGURIDAD INDUSTRIAL, S.A. (SEINSA)

SEGURIDAD INDUSTRIAL, S.A.Elizguibel, s/n.31638 EUGUI (Navarra)Depósito legal nº: NA-286/2003

Impreso por GRAFICAS ULZAMA

El Premio Navarro a la Excelencia 2002 hareconocido por segundo año la evolución de lasentidades de la Comunidad Foral de Navarrahacia prácticas empresariales avanzadas, segúnel modelo de gestión EFQM.

El éxito conseguido con la participaciónde concursantes y de evaluadores ratifica la efi-cacia del ejercicio que el Premio quería con-seguir: comunicar experiencias y puntos devista diferentes entre todos los participantes,para enriquecimiento de las entidades evalu-adas y de las correspondientes a los 48 evalu-adores navarros que han consensuado losinformes finales.

Entre las entidades candidatas al Premio Navarro a la Excelencia 2002ha destacado de forma diferenciada la empresa Seguridad Industrial, S.A. -SEINSA mereciendo que el Jurado del Premio le concediera el Trofeo ganador.Entroncada dentro del grupo de pequeñas y medianas empresas, el Sistemade Gestión de SEINSA ha aportado muchos aspectos interesantes de la operativadel modelo EFQM, que justifican la presente edición de su Memoria.

El Gobierno de Navarra, promotor del Premio, confía que este esfuerzode difusión anime a todas las entidades navarras a profundizar en el cambiocultural interno hacia el esfuerzo y la innovación constante. La Calidad es, sinlugar a dudas, un valor diferencial positivo que distingue tanto a las organi-zaciones concretas que avanzan por su camino como a toda la ComunidadNavarra que ha hecho del trabajo eficaz uno de sus rasgos de identidad. Enconsecuencia el Gobierno de Navarra, ha apoyado y apoyará iniciativas deeste tipo en el convencimiento de que la competitividad de entidades privadasy públicas es la mejor garantía de liderazgo y supervivencia en el mundoglobal en que nos movemos.

Sirva el ejemplo de Seguridad Industrial, S.A. – SEINSA como un referencialanimador para todas las entidades navarras que se plantean seriamente sufuturo y punto de referencia para implantar prácticas de mejora en su gestiónempresarial.

Miguel Sanz SesmaPresidente del Gobierno de Navarra

Acto de Entrega del Premio Navarro a la Excelencia 2002

SEINSA, una empresa integrada en su entorno

Un equipo de Personas con un objetivo común: la Excelencia

Seguridad Industrial, S.A. - SEINSA

Esta aplicación es una réplica del documento ganador del PremioNavarro a la Excelencia Empresarial 2002 en la categoría de pymes, salvoalgunas excepciones en las que se han omitido partes por motivos deconfidencialidad.

Queda prohibida la reproducción o publicación, parcial o total, de estedocumento sin la autorizción escrita de Seguridad Industrial, S.A. - SEINSA.

Esta aplicación fue presentada al Premio Navarro a la ExcelenciaEmpresarial 2002 en julio del año 2002. Por lo tanto, contiene la informa-ción de nuestra organización en esa fecha, no quedando reflejados los cam-bios llevados a cabo posteriormente.

Seguridad Industrial, S.A. - SEINSA desea ser un colaborador más en lamejora continua y el camino hacia la excelencia de las empresas navarras. Enla medida en que esta memoria pueda ser de utilidad nos sentiremos satisfechosdel trabajo realizado.

SEINSA- Memoria EFQM 2002

Agradecimiento

A nuestros Clientes, por confiar en nuestro trabajo y señalarnos elcamino a seguir

A nuestros Proveedores, por trabajar día a día con nosotros yhacer suyos nuestros objetivos

Y al equipo de PERSONAS que es SEINSA, porque sin su esfuerzo,trabajo e ilusión nada de lo que sigue habría sido posible, y nada sepodría mejorar

Eugui, Junio 2002


Utilizar esta tabla para localizar de forma rápida Notasaclaratorias en el texto al analizar la Memoria. No esnecesaria para una lectura rápida de la misma.

SEINSA Memoria EFQM 2002 Índice de Notas

Nota Nº Situada en Subcriterio Pág. 1 1-a 11 2 5-b 61 3 4-a 44 4 3-c 36 5 0.2 2 6 3-a 31 7 4-c 48 8 1-b 12 9 3-c 36 10 5-e 66 11 2-a 19 12 4-b 45 13 3-c 35 14 1-d 14 15 4-d 50 16 3-c 37 17 4-c 47 18 4-e 52 19 5-c 64 20 3-a 32 21 4-c 49 22 5-c 64 23 5-e 66 24 4-c 48 25 3-d 38 26 5-c 63 27 1-c 13 28 1-c 13 30 2-a 19 31 5-c 63 32 6-b 74 33 9-a 91 34 3-d 38 35 4-a 43

MEMORIA EFQM 2002 ÍNDICE


Pág.

0.-Introducción .........................................................................................10.1.-Descripción de las actividades y del objeto social de la organización............................................10.2.-Origen y evolución histórica.................................................20.3.-Resumen de la trayectoria de SEINSA.................................40.4.-Organigrama.........................................................................5

Criterio Subcriterio Pág.

1.........................1-a.............................................................................91-b.............................................................................121-c.............................................................................131-d.............................................................................14

2.........................2-a............................................................................192-b............................................................................202-c............................................................................222-d............................................................................252-e............................................................................26

3.........................3-a............................................................................313-b............................................................................343-c............................................................................353-d............................................................................373-e............................................................................39

4.........................4-a............................................................................434-b............................................................................444-c............................................................................464-d............................................................................494-e............................................................................52

5.........................5-a............................................................................575-b............................................................................605-c............................................................................635-d............................................................................645-e............................................................................66

6.........................6-a............................................................................716-b............................................................................73

7.........................7-a............................................................................797-b............................................................................82

8.........................8-a............................................................................878-b............................................................................88

9.........................9-a............................................................................919-b............................................................................94

0.-Introducción

SEINSA-Memoria EFQM 2002 Página 1 de 97 0

0.- INTRODUCCIÓN 0.1.-DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES Y DEL OBJETO SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN La actividad de SEGURIDAD INDUSTRIAL S.A. (SEINSA) se centra en la fabricación de piezas técnicas de caucho para el automóvil y la industria en general. Su principal especialización son piezas de seguridad para frenos y embragues hidráulicos de automóvil (juntas, retenes, guardapolvos,...) que comercializa con su marca Autofren. Estas piezas son las responsables de hacer estanco el circuito hidráulico de freno, permitiendo que la fuerza que ejerce el conductor sobre el pedal desplace las pastillas y éstas rocen contra los discos ó tambores de las ruedas, deteniendo el vehículo. Un fallo en una junta de este tipo implica una pérdida de líquido hidráulico, con la consiguiente caída de presión en el circuito que se traduce en una pérdida de frenada. Se trata pues de un tipo de pieza de importancia crítica. Desde 2001 fabrica también fuelles de transmisión, cuya función es proteger los acoplamientos entre el eje del vehículo y la caja de cambios por un lado, y entre el eje y la rueda por el otro, evitando que los agentes externos (suciedad, polvo, agua, sal, partículas extrañas) les afecten, lo cual provocaría desgastes prematuros en la transmisión y obligaría a su cambio completo. Actualmente SEINSA dispone de un catálogo para frenos propio con 1.715 referencias distintas de piezas, con las que se forman 1.712 de kits de reparación (ver 9-b, Fig.9-b-8) que abarcan la práctica totalidad de los diferentes modelos de automóvil que hay en el mercado (nacional y exportación). Siguiendo la Estrategia marcada por la empresa, que se revisa todos los años, se trata de una gama en constante crecimiento y ampliación para dar respuesta a un mercado cada vez más amplio, cambiante y competitivo. Igualmente, desde 2001 dispone de un catálogo propio de fuelles de transmisión formado por 167 referencias de piezas con las que se forman otras 167 de kits de reparación de transmisiones.

Juntas de una bomba de freno Juntas y Guardapolvos de Freno El mercado principal de SEINSA son los talleres de reparación de automóviles, a los que suministra kits de reparación para los frenos y transmisiones de cada modelo de automóvil a través de distribuidores. En este sector, SEINSA es líder a nivel nacional (según estudios independientes posee el 75% del mercado español), exportando al mismo tiempo el 65% de su facturación a 66 países en los cinco continentes (Centro, Norte y Este de Europa, Norte y Sur de África, Sudamérica y Canadá, Asia y Australia).

Kits de Reparación de Frenos Kits de Reparación de Transmisiones (Fuelles)

0.-Introducción


SEINSA ofrece una gran calidad en el producto (reconocida por el mercado) una gama en constante crecimiento y un servicio y atención al cliente superiores a la competencia (ver 6-a, Fig.6-a-5). Estas son tres ventajas definidas como estratégicas y sobre las que por tanto la organización incide especialmente. Comercialmente, todo ello se traduce en el nivel de cuota de mercado ya mencionado. SEINSA suministra también a diversos fabricantes nacionales y extranjeros, tanto de equipos hidráulicos de freno (bombas, bombines, pinzas de freno) como de otros elementos del automóvil (barras estabilizadoras, filtros de aceite y gasóil, automóvil propiamente dicho,...) y electrodomésticos.

Piezas para Industria en general Vista general de las instalaciones 0.2 ORIGEN Y EVOLUCIÓN HISTÓRICA SEINSA fue fundada en 1972. Desde sus inicios la empresa está radicada en Eugui y las personas que trabajan en ella en mano de obra directa, así como algunas indirectas (mandos intermedios, administración, calidad), residen en el mismo pueblo ó en el valle de Esteríbar. Ante la dificultad de encontrar determinado personal especializado en la zona debido a su pequeña población, directivos, algunos técnicos y comerciales se desplazan desde Pamplona. Desde su fundación SEINSA se ha dedicado a la fabricación y distribución de piezas de caucho de seguridad y kits de reparación para frenos y embragues hidráulicos de automóvil. Su mercado exclusivo fue el nacional hasta 1984, fecha en que comienza a realizar sus primeras exportaciones. El nivel de éstas va creciendo año a año hasta superar al mercado nacional.

Adelantándose a los cambios en el mercado, a partir de 1988 la Dirección toma la decisión de potenciar el crecimiento general de la empresa, para lo cual se contrata nuevo personal técnico (calidad, oficina técnica) y se inician los planes para modernizar las instalaciones, que ya llegaban al final de su ciclo.

Tal como se preveía por el aumento de nivel de vida en el país (que conlleva un cambio de cultura

respecto a la reparación del automóvil, por el que se prefiere sustituir los elementos enteros como bombas, bombines y pinzas de freno en lugar de repararlos cambiando las juntas de caucho) a partir de 1990 el mercado nacional comienza una tendencia de lenta pero paulatina bajada. La Dirección toma entonces la decisión de diversificar el mercado potenciando fuertemente la exportación (mediante la creación de un departamento específico con personal dedicado exclusivamente a ella dentro de Comercial). Se inicia igualmente la construcción de unas nuevas instalaciones en sustitución de las anteriores y la compra de nueva maquinaria de última generación para el moldeo de piezas. Se trataba de conseguir una nueva infraestructura para una nueva empresa, en crecimiento y desarrollo, y adaptada a los nuevos requerimientos de los mercados. 5Las nuevas instalaciones se mantienen en Eugui a pesar de no ser una zona industrialmente idónea (al quedar fuera de los circuitos logísticos y de servicios más habituales), como respuesta al nivel de implicación e identificación conseguido con la población (ver 8-a).

Inmersos en este proceso de cambio llega la crisis general de la economía occidental en 1992, que

repercutirá especialmente en el sector. Dicha crisis origina una fuerte bajada de la actividad del mercado que

0.-Introducción


coincide en el tiempo con las obligaciones contraídas para el pago de las nuevas instalaciones y maquinaria, por lo que la empresa entra en una situación delicada.

Tras negociaciones con el Gobierno de Navarra, y una vez presentado un Plan de Viabilidad con el

compromiso total e implicación a nivel personal del Director General en el proyecto como líder del mismo, se consigue el apoyo de la Administración Foral y se llega a una situación de cambio en la propiedad, por el que el Director General llega a ser el principal accionista (60%) mientras la sociedad Sodena posee el 40% restante de forma temporal. Posteriormente, antes de cumplirse el plazo establecido, Sodena deja la compañía, quedando como único accionista su Director General.

A partir de estos cambios, 1994 supone en la práctica el nacimiento de una nueva empresa cuya

evolución es francamente positiva, creciendo tanto en volumen de ventas (ver 9-a, Fig.9-a-1) como en capacidad de producción (ver 9-b, Fig.9-b-10). El desarrollo de la organización y su crecimiento, con la paulatina incorporación de nuevas personas sobre todo a nivel técnico y comercial, es paralelo a estos aumentos de capacidad y ventas.

Siguiendo la trayectoria de calidad reconocida por el mercado desde sus inicios en 1972, y

adelantándose a las exigencias de la mayoría de sus clientes, en 1996 se da un nuevo paso adelante obteniendo la certificación de Registro de Empresa según la Norma ISO-9002 tras auditoría de Aenor, año al final del cual había 60 empresas certificadas en Navarra frente a las 717 a final de 2001. SEINSA fue una de las empresas más pequeñas en conseguirlo entre las que se dedicaban a producción.

Esta trayectoria se ve refrendada en años posteriores por el reconocimiento de los clientes (ver 6-a,

Fig.6-a-1, Fig.6-a-2 y Nota-32 en 6-b). Lejos de quedar interrumpida con este hito, esta trayectoria continúa, al mismo tiempo que se va perfeccionando el sistema según ISO-9002 (ver 9-b, Fig.9-b-1 a 9-b-4), con una paulatina orientación hacia la excelencia. Así, en 1997 se realiza la primera encuesta de clima laboral entre el personal de la organización, con el fin de conocer su opinión sobre el conjunto de ésta, identificándose una serie de oportunidades de mejora que son solucionadas durante 1997 y 1998.

Paralelamente, en 1998 se identifica la necesidad estratégica de potenciar todavía más la exportación,

motivo por el cual se realiza un exhaustivo análisis de las posibilidades de venta en todo el mundo. Fruto de este estudio nace el Plan 3-500 (que es un auténtico análisis DAFO), que incluye tanto el análisis como las acciones y los plazos de realización para conseguir el objetivo final de facturar 500 millones de pts en exportación en el año 2003. La marcha y adecuación de este Plan se revisa año a año en las Reuniones Estratégicas que desde 1999 forman parte del sistema de trabajo establecido en SEINSA, y en las que se analiza su evolución, puntos fuertes y oportunidades de mejora, etc.

Tras su análisis, en varias reuniones durante el último cuatrimestre de 1998 el equipo directivo

acuerda oficialmente adoptar el modelo EFQM como modelo de gestión de SEINSA. De esta forma los diversos pasos que se habían ido dado en años anteriores y que ya mostraban esta orientación hacia la búsqueda de la excelencia quedan ahora perfectamente recogidos y estructurados dentro del proyecto de implantación del modelo EFQM. Entre estos pasos previos figura la definición de las Señas de Identidad de SEINSA y del Compromiso del Directivo, que se presentan oficialmente a todas las personas de la organización en Marzo de 1999, y que establecen el tipo de empresa hacia el que camina SEINSA así como el compromiso del equipo directivo para lograrlo, todo ello mediante la herramienta del modelo EFQM.

En 2000 se realiza la primera autoevaluación según el modelo, detectando una serie de puntos fuertes y oportunidades de mejora. Tras el análisis y la clasificación por orden de importancia de dichas oportunidades de mejora, se estudia y acuerda un Plan de Acciones que se pone en marcha para seguir avanzando. Siguiendo este camino, y como medio para mejorar más, en 2001 SEINSA participa en el 1º Premio Navarro a la Excelencia, obteniendo un nivel de 300-350 puntos y, sobre todo, una opinión experta y un nuevo informe de puntos fuertes y oportunidades de mejora con el que se ha puesto en marcha otro Plan de Acciones que se está aplicando.

0.-Introducción


En 2002 se consigue la certificación según ISO-9001:2000, que lejos de ser una simple adecuación de Norma por desaparición de la ISO-9002, incluye la actividad de diseño en el alcance de la certificación (como un valor más añadido para los clientes). Al mismo tiempo se unifica el sistema de gestión según ISO y según EFQM, poniendo en marcha un solo Manual de Gestión de SEINSA que unifica ambos sistemas. Tanto esta trayectoria como el futuro de la organización están íntimamente ligados a la implicación y participación de las personas que la componen en un proyecto común, SEINSA, que está basado en el desarrollo equilibrado de estas personas tanto a nivel humano como profesional. Sólo de esta forma conseguirá SEINSA desarrollarse de acuerdo a sus Señas de Identidad, todo ello entendiendo el modelo EFQM no como un fin en sí mismo sino como el camino a seguir. 0.3.- BREVE RESUMEN DE LA TRAYECTORIA DE SEINSA. A continuación, mediante este esquema se resume brevemente la trayectoria seguida por SEINSA:

1. 1972: fundación de la compañía. 2. 1984: siendo ya desde años anteriores líder en el mercado nacional, y sin abandonar este puesto

hasta la actualidad, se inician las exportaciones. 3. 1988: se analiza y se decide potenciar el desarrollo de la compañía con la incorporación de

nuevo personal técnico y el estudio de nuevas instalaciones. 4. 1990: construcción de nuevas instalaciones para poder seguir creciendo y desarrollarse. 5. 1994: cambio en el accionariado de la compañía. 6. 1996: obtención de la certificación según Norma ISO-9002. 7. 1997: primera encuesta de clima laboral entre todo el personal de SEINSA. 8. 1998: establecimiento de las Señas de Identidad y del Compromiso del Directivo. Adopción del

modelo EFQM como modelo de gestión de SEINSA. Puesta en marcha del Plan 3-500 de exportación.

9. 1999: Primera Reunión Estratégica. 10. 2000: segunda Planificación y Revisión Estratégica. Primera autoevaluación según el modelo

EFQM. Realización y puesta en marcha del Plan de Acciones para su implantación y desarrollo a partir de los resultados de la autoevaluación.

11. 2001: Tercera Planificación y Revisión Estratégica. Primera evaluación del desempeño para todas las personas de la organización. Segunda encuesta de clima laboral y primera encuesta de clientes, con puesta en marcha de planes de acción. Participación en el 1º Premio Navarro a la Excelencia.

12. 2002: Obtención de la certificación según Norma ISO-9001:2000 incluyendo la actividad de diseño en el alcance del certificado, no contemplada hasta el momento. Unificación del sistema ISO y EFQM en un solo Sistema de Gestión de SEINSA.

0.4.-ORGANIGRAMA. SEINSA se divide básicamente en 5 departamentos coordinados por un Director General: Producción, Calidad, Comercial, Técnico y Administración, con un responsable al frente de cada uno de ellos (aunque en Producción y Técnico hay un responsable común). Debido al pequeño tamaño de la organización, formada por 45 empleados, no hay departamentos específicos de Personal y Compras. Administración asume la responsabilidad de Personal, y Producción de Compras. La estructura de mando es intencionadamente muy plana y directa, dado que solamente en Producción existe un escalón intermedio entre el Director del departamento y el personal directo, formado por dos encargados de sección que actúan también como preparadores. En el resto de departamentos no hay escalones intermedios entre los responsables y las personas que trabajan en ellos. De esta forma la organización es más ágil y flexible, y la comunicación rápida y directa (ver 3-d, Nota 34).

0.-Introducción


ORGANIGRAMA de SEINSA

DIRECTOR GENERAL

COMERCIALNACIONAL

COMERCIALEXPORTACIÓN

DESARROLLOPRODUCTO

MEJORA DE MÉTODOS

SISTEMA DE GESTIÓN

LABORATORIO

DIRECTOR COMERCIAL

DIRECTOR TÉCNICO

DIRECTOR CALIDAD

DIRECTOR PRODUCCIÓN

DIRECTORADMINISTRACIÓN /

PERSONAL

PERSONAL

PRENSAS / UTILLAJES

MANTENIMIENTOSEGURIDAD E HIGIENE

PROCESOS (CORTE,REBABADO, ENVASADO)

OPERARIOS

OPERARIOS

ALMACÉN /EXPEDICIONES

ADMINISTRACIÓN

COMPRAS

INFORMÁTICA

1.-Liderazgo


1.- LIDERAZGO. 1.a.-DESARROLLO DE LA MISIÓN, VISIÓN Y VALORES POR PARTE DE LOS LÍDERES, QUE ACTÚAN COMO MODELO DE REFERENCIA DENTRO DE UNA CULTURA DE EXCELENCIA.

El objetivo de SEINSA es que todas las personas de su organización lleguen a ser líderes. Para lograr que esta ambiciosa definición de líder sea realidad, se parte de que deben ser / convertirse en líderes todas las personas con mando en la organización, y en primer lugar los propios directivos. El despliegue de la función del liderazgo se realiza por tanto desde los directivos, mediante el ejemplo, la delegación y la comunicación.

Desde un principio, SEINSA ha enfocado el despliegue del modelo de gestión EFQM desde el

concepto de liderazgo. El modelo decidió aplicarse tras una profunda reflexión del Director General que hizo partícipe del mismo al resto de directivos. Esta reflexión no se produjo en un corto espacio de tiempo, sino que se vino dando durante un largo periodo aun antes de conocer el modelo. Finalmente, tras llegar a conocerlo, se comprobó que respondía a gran parte de las inquietudes que se venían planteando sobre el futuro de la organización y la forma de gestionarla. En ese momento se gestó la decisión de adoptar el modelo EFQM como modelo de gestión de SEINSA.

La participación del resto de directivos se inició a través de la cumplimentación de un Cuestionario de Filosofía Empresarial en el que expresaron cómo concebían SEINSA y el tipo de organización a la que aspiraban. El análisis de las respuestas a este cuestionario se llevó a cabo en una serie de reuniones conjuntas en las cuales se analizó profundamente la organización, lo que el modelo podía aportar a la misma y la importancia de la función de liderazgo. Fruto de estas reuniones de reflexión, y como resumen de todo lo tratado, nació el documento Señas de Identidad de SEINSA que reflejaba la misión, visión y valores de la organización. Posteriormente, en años sucesivos se ha ido modificando y perfeccionando esta estructura hasta llegar a la actual, formada por una Misión y una Visión, junto con unas Señas de Identidad ó Valores y unas Políticas que sirven como patrón de comportamiento para aplicar la Estrategia. Así mismo, en estas reuniones se concretó el Compromiso del Directivo, documento que recoge el concepto de liderazgo de SEINSA así como el compromiso de asumirlo por parte de todos los directivos.

Los directivos han recibido desde el inicio del proyecto la oportuna formación. Todos ellos han

recibido formación sobre el Modelo EFQM, Gestión de la Calidad Total y Gestión del Cambio. Unos u otros han recibido formación adicional sobre gestión de procesos, autoevaluación, gestión por competencias, dirección empresarial,...

El documento Compromiso del Directivo define la idea de liderazgo de SEINSA y lo establece en los siguientes puntos: El directivo de SEINSA intentará motivar a través de : - Su propio entusiasmo y personalidad. Su comportamiento pretenderá ser siempre ejemplar. - Su honestidad y sinceridad. - Su constante desarrollo personal y profesional. - Su alta capacidad para la escucha y la comunicación. Estableciendo métodos de trabajo basados en: - La participación de todos. Nadie es imprescindible y todos son necesarios. - El trabajo en equipo. - La mejora continua. - El perfeccionamiento de todos los procesos y tareas. Para ello, desea establecer con sus colaboradores una relación basada en: - Su propia credibilidad, no en su jerarquía. - La comunicación. Proporcionará información y pedirá, escuchará y estudiará sugerencias.

1.-Liderazgo


- La continua formación de todos. - La delegación como forma de desarrollo profesional.

Las ideas clave de este documento son: - Ejemplaridad y credibilidad. - Comunicación: honestidad, sinceridad, capacidad de escucha, accesibilidad. - Desarrollo personal y profesional: mejora continua - Delegación: participación, trabajo en equipo.

El liderazgo en SEINSA está basado en el concepto de ejemplaridad y credibilidad. El directivo tiene

como misión individual ser el vivo ejemplo de las señas de identidad de la empresa y obtener el prestigio y confianza de sus colaboradores. Los directivos han de convencer y motivar por su ejemplo de conducta que ha de ser referente siempre para el resto de personas de la organización. Se trata por tanto, ante todo, de un compromiso personal que nace de la aceptación del modelo EFQM como modelo de gestión de SEINSA.

Toda acción, gestión, procedimiento o tarea que se emprende está liderada, desde la ejemplaridad, por uno o más directivos que “invitan” al resto de personas necesarias a su participación, dándoles la necesaria delegación para llevar a cabo dichas tareas de la forma más independiente posible.

Por otra parte, el directivo no busca en las personas de la organización una mera correa de

transmisión de sus decisiones, sino unos colaboradores que aporten sus ideas para mejorarla. Conseguir este objetivo es una de las responsabilidades del equipo directivo, para lo cual viene impulsando activamente una estrategia de delegación en la que se basa gran parte de su quehacer diario. Se trata de potenciar el crecimiento, tanto humano como profesional, de las personas que forman la organización, ampliando sus horizontes y potenciando que vayan asumiendo cada vez mayores responsabilidades al mismo tiempo que mayor iniciativa en su trabajo, de forma que se vayan convirtiendo, a su nivel, en nuevos líderes. Para conseguir este objetivo se cuenta, además de la participación activa de los directivos, con la formación prevista cada año en el correspondiente plan, que cuenta con cursos de diverso contenido (tanto técnicos como de habilidades para comunicación y trabajo en equipo) dirigidos a todos los integrantes de la organización. El proceso de delegación se ha establecido, por tanto, desde los líderes de la organización. Así, el Director General ha delegado amplias funciones en los directivos y éstos a su vez en su personal. El resultado es que actualmente se puede decir que el funcionamiento de los diferentes departamentos no necesita de la presencia constante del directivo correspondiente (ver 3-c, Notas 4 y 16).

Por otra parte, los directivos se han implicado totalmente en la organización aceptando y consensuando con el Director General un sistema de retribución variable basado tanto en los resultados empresariales como en el desarrollo de competencias y el grado de cumplimiento de su compromiso como directivo. Por otro lado, el concepto de liderazgo en SEINSA se entiende como un concepto colectivo. En este sentido, no se entiende una acción individual en SEINSA, sino que todas deben estar basadas en el trabajo en equipo. Así pues, el liderazgo en SEINSA corresponde y lo asume el equipo directivo como conjunto. Este concepto, básico dentro de todo el planteamiento de la organización, se resume en un lema interno que lo define claramente: “Cinco motores, no solamente uno”, en referencia a los cinco miembros que forman el equipo directivo (Director General, Producción-Técnico, Calidad, Comercial, y Administración).

El Sistema de Remuneración Variable para Directivos se estructura de la siguiente forma:

- Mejora Profesional o Personal en la línea marcada por la organización. - Desarrollo de Actitudes y Aptitudes Específicas. - Desarrollo de Actitudes y Aptitudes Particulares.

- Cumplimiento de Objetivos Anuales: - Individuales - Equipo. - Objetivos Cualitativos.

1.-Liderazgo


La relación de Actitudes y Aptitudes Específicas incluye competencias tales como: Liderazgo Integrador, Orientación al Cliente, Desarrollo de Personas, Innovación, Anticipación al Cambio/Iniciativa, Comunicación, Orientación a Resultados, Visión de Negocio: Orientación Estrátegica.

La relación de Actitudes y Aptitudes Particulares Individuales incluye competencias tales como: Delegación, Trabajo en Equipo, Planificación, Motivación de Equipos, Enfoque Directivo, Compromiso.

Por otra parte, en la Reunión de Revisión de Estrategia se valora, esta vez de forma conjunta, el grado de cumplimiento del compromiso del directivo. Este ejercicio se basa en la crítica constructiva hacia cada directivo por parte del resto del equipo, señalando tanto sus puntos fuertes como las oportunidades de mejora de cada uno. Este análisis de la labor de cada directivo por parte del resto del equipo implica una aceptación total de cada uno de ellos del valor del equipo como motor y líder de la organización, evitando personalismos y acciones individuales que no encajen con el modelo de gestión establecido. Así por ejemplo, como conclusión del análisis realizado en la Reunión de Revisión Estratégica de 1999 se establece que, como colectivo, se deben desarrollar más las áreas de delegación, mejora continua y trabajo en equipo. A raíz de ello, entre otras acciones, se realizó un curso de formación de “ Trabajo en equipo”.

A su vez, tras el análisis efectuado en la Reunión de Revisión Estratégica del año 2000, se establecieron los siguientes objetivos a nivel de equipo directivo:

- Mantener el equipo fuerte y cohesionado. - Aplicar y liderar el trabajo en equipo como forma de trabajo habitual en SEINSA. - Potenciar la visión “macro”. - La premisa para cualquier nuevo directivo que se incorpore a SEINSA es que se integre

cohesionadamente en el equipo.

Finalmente, en la Revisión Estratégica de 2001 se acordaron como objetivos principales para el equipo directivo:

- Potenciar la ilusión y el ánimo de todas las personas hacia el logro de los objetivos, con la delegación como principal instrumento.

- Tener los objetivos como guión del trabajo diario. - Compaginar la actividad profesional con la personal.

1En esta misma línea de revisión de la labor del equipo directivo y su liderazgo, conscientes de que el

análisis realizado por el Director General y por el propio equipo no era suficiente ya que faltaba la percepción y opinión del resto de personas de la organización, cada directivo es analizado anualmente por todas las personas de su departamento, que en una entrevista personal le comunican sus puntos fuertes y oportunidades de mejora. Esta comunicación está sirviendo además para elevar el grado de confianza y accesibilidad de cada directivo entre las personas de su departamento, puesto que este análisis se desarrolla dentro de una entrevista en la que se analizan múltiples temas de la organización (Política y Estrategia que se están siguiendo, nuevos proyectos, delegación y asunción de responsabilidades, etc.). Así mismo, en el Cuestionario de Clima Laboral realizado en 2001 se solicitó a todo el personal la valoración por su parte del grado de cumplimiento del compromiso de todos y cada uno de los directivos. Todos los directivos fueron evaluados por parte del resto del personal en:

- Entusiasmo y Personalidad. - Ejemplaridad. - Honestidad y Sinceridad. - Desarrollo Personal y Profesional. - Capacidad de Escucha y Comunicación. Accesibilidad, Confianza. - Capacidad de organización. - Trabajo en equipo. - Búsqueda de la mejora continua. - Credibilidad. - Delegación.

1.-Liderazgo


- Aportación a la empresa. - Implicación/Compromiso.

Este análisis, realizado de forma individual para cada directivo mediante el citado Cuestionario, se

completaba además con preguntas dirigidas a evaluar su labor como equipo, como conjunto. De esta forma, cada directivo es evaluado a 360º (tanto por su superior como por sus compañeros y todas las personas de la organización). Con los resultados de estas evaluaciones cada directivo realiza un plan de mejora personal para cada año. Los resultados de la 2ª encuesta de Clima Laboral muestran una muy buena valoración del liderazgo del equipo directivo (ver 7-a, Fig. 7-a-7).

1.b.-IMPLICACIÓN PERSONAL DE LOS LÍDERES PARA GARANTIZAR EL DESARROLLO, IMPLANTACIÓN Y MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. El equipo directivo lidera la implantación en el día a día de SEINSA de la Política y Estrategia establecidas, para alcanzar la Visión que se ha marcado la organización. Esta implantación se realiza fundamentalmente a través del trabajo encaminado a conseguir los objetivos anuales de la organización, objetivos que a su vez nacen de los Factores Clave de Éxito y de los Objetivos Estratégicos que se establecen en la Revisión Estratégica, formando una línea lógica que va desde lo más general (Factores Clave) a lo más concreto (Objetivos Anuales) y que constituye la columna vertebral de la gestión. De esta forma, los objetivos concretos de cada año, liderados en el día a día por los directivos, desarrollan y concretan en metas tangibles los Objetivos Estratégicos y los Factores Clave de Éxito, garantizando así que la Política y Estrategia establecidas se despliegan e implantan y no quedan como meros planteamientos generales. 8Así mismo, se ha establecido un Proceso escrito que describe la sistemática de Planificación y Revisión Estratégica. Este Proceso fija una reunión anual, que se realiza en el último trimestre (en el periodo Octubre-Noviembre) fuera de las instalaciones de SEINSA (para garantizar el grado de concentración adecuado al margen del día a día), en la que se analizan la marcha de la organización, el cumplimiento de los objetivos fijados, los proyectos a acometer en el próximo año y, más concretamente, el cumplimiento de la Política y Estrategia fijadas para el año ya casi transcurrido, así como su validez para el siguiente año. De esta forma, de acuerdo con el concepto de liderazgo de SEINSA, la Política y Estrategia son revisadas, y modificadas si es necesario, por consenso.

Igualmente, mediante otro Proceso escrito, de Desarrollo de Personas, se establece la forma en que esta Política y Estrategia, así como sus revisiones, se comunican a toda la organización.

Por otra parte, el equipo directivo se asegura del cumplimiento de los Procesos mediante la reunión

anual de Revisión por la Dirección. En esta reunión se analizan los resultados de las auditorías internas del sistema de calidad, el estado de las acciones correctoras y preventivas, los tipos de no conformidades que se han producido, los costes de no calidad (ver 9-b, Fig.9-b-1) y las reclamaciones externas (ver 6-b, Fig.6-b-1 y 6-b-2). Mediante este análisis se revisa el grado de cumplimiento de los Procesos de Gestión establecidos (ver 5-b, Nota-2). La auditoría, de carácter también anual, realizada por la entidad certificadora externa Aenor sirve así mismo para realizar este análisis y descubrir posibles no conformidades e incumplimientos de los procesos de SEINSA (ver 9-b, Fig. 9-b-4).

Como consecuencia del aprendizaje alcanzado en la trayectoria de gestión la organización y de la

unificación de los sistemas ISO y EFQM en un solo Sistema de Gestión de SEINSA, para 2003 se prevé que la Revisión por la Dirección quede definitivamente integrada dentro de la Planificación y Revisión Estratégica, incluyendo en ésta última el análisis de los resultados de las auditorías a los procesos (máxime teniendo en cuenta que el resto de datos estudiados ya se analizan mensualmente mediante el sistema de indicadores). Este va a ser un paso más en la mejora del sistema de gestión, liderado por el equipo directivo.

1.-Liderazgo


1.c.-IMPLICACIÓN DE LOS LÍDERES CON CLIENTES, PARTENERS Y REPRESENTANTES DE LA SOCIEDAD. La relación de todos y cada uno de los directivos con clientes y proveedores es constante. Las relaciones de SEINSA tanto con sus proveedores como con sus clientes parten de la base de considerarlos auténticos colaboradores. Este plantemiento es analizado y aprobado en las reuniones de Revisión Estratégica y en las de Revisión por la Dirección anuales, y se basan, en el caso de los proveedores, en considerarlos como el primer proceso de SEINSA, aunque no estén físicamente en la misma nave (ver 4-a, Nota-35). Las relaciones con los clientes se basan así mismo en establecer lazos de colaboración (ver 4-a, Nota3). Ambos planteamientos están establecidos oficialmente en las correspondientes Políticas de Clientes y Proveedores, respectivamente. Siguiendo esta misma línea, SEINSA impulsa el mantenimiento de relaciones de colaboración con otras organizaciones de su sector que no son competencia directa. Así, mantiene contactos, tanto a nivel de directivos como de personal técnico, con otras empresas del sector de transformación de goma para resolver problemas técnicos y beneficiarse mutuamente de los conocimientos y formas de trabajo de cada una. Estas mismas relaciones se establecen con otras organizaciones del mundo del recambio de automóvil, sector principal de la actividad de SEINSA. (ver 3-c, Nota-4). 28Así mismo, SEINSA forma parte de organismos y asociaciones de diversos ámbitos a nivel regional y nacional (desde 1994, del Consorcio Nacional de Industriales del Caucho, desde 1999 de Sernauto y desde sus inicios, de la Fundación Navarra de la Calidad). Colabora activamente así mismo con otras entidades que se lo requieren, como Cetenasa, Universidad Pública de Navarra, AIN y la propia Fundación, en acciones de divulgación de la cultura de la calidad entre las pequeñas y medianas empresas navarras, como por ejemplo conferencias donde explica su experiencia al respecto. En estos foros SEINSA aporta su experiencia y conocimientos como pyme junto con otras organizaciones, participando activamente en el desarrollo de los ámbitos que estos organismos tienen encomendados. Todas estas relaciones son impulsadas y lideradas por los propios directivos, quienes mantienen contacto directo con clientes, proveedores, asociaciones y otras organizaciones. Sin embargo, el desarrollo de la delegación interna está permitiendo que sean sus colaboradores quienes tomen cada vez más protagonismo directo en estas relaciones, quedando la labor de los directivos en muchos casos como apoyo ó coordinación. 27SEINSA se encuentra así mismo incardinada y comprometida con la sociedad, comenzando por la que más próximamente le rodea. Este compromiso, elevado a la categoría de Política de Sociedad, llega hasta el punto de situar sus instalaciones en una zona geográfica en la que se encuentra perfectamente integrada, a pesar de no ser una zona industrial y tener que superar por ello diferentes problemas en el día a día (logística, servicios,...) que en principio, en un análisis objetivo, suponen una serie de inconvenientes respecto a la competencia. Sin embargo, tal como consta en su Política, SEINSA se concibe no como un ente independiente de la sociedad que lo rodea, sino como una organización que toma de ella unos recursos y a la que proporciona a su vez unos beneficios, económicos y sociales, de forma que el beneficio es mutuo (ver 0.2 Nota-5, 3-a Nota-6 y 8-a).

Dentro de este mismo planteamiento, SEINSA basa su funcionamiento en un respeto estricto del medio ambiente (establecido en la Política correspondiente), habiendo llevado a cabo diversas actuaciones para evitar que su actividad pueda afectarlo negativamente (ver 4-c, Nota-7). Esto cobra especial importancia teniendo en cuenta que el entorno natural que rodea las instalaciones de SEINSA es particularmente rico y al mismo tiempo sensible a cualquier actuación poco respetuosa.

1.-Liderazgo


1.d.-MOTIVACIÓN, APOYO Y RECONOCIMIENTO DE LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN POR PARTE DE LOS LÍDERES. En Marzo de 1999, mediante una reunión conjunta de todas las personas de la organización, el equipo directivo presentó oficialmente las Señas de Identidad de SEINSA, que definen claramente la Visión, Misión y la Meta de la organización. Fue la presentación oficial del proyecto SEINSA, la comunicación inicial del mismo, en la que se explicó detenidamente lo que se quiere que sea la SEINSA del futuro y la forma de conseguirlo.

A partir de ese momento, y ya de acuerdo con un sistema establecido de comunicación (incluido dentro del Proceso de Gestión de Desarrollo de Personas), el equipo directivo transmite a todos los miembros de la organización de forma periódica la Política y Estrategia (revisada anualmente en la reunión descrita en 1-b, Nota-8), los objetivos, planes y proyectos para el año en curso, etc. Esta información se complementa con la que muestra la marcha de la organización, mediante los indicadores correspondientes, que se coloca mensualmente en los paneles informativos del área de descanso común.

Así mismo, mediante una serie de notas informativas se comunican diversos hechos relevantes en el

momento en que se producen (ver 3-d). Igualmente la comunicación informal y la accesibilidad de los directivos permiten mantener un alto nivel de comunicación dentro de la organización. Esta comunicación es ágil y directa entre todas las personas que forman la organización. Muy especialmente en el caso de directivos y otros líderes internos, se cuida el hecho de dar respuesta a todas las dudas y preguntas que plantee en cualquier momento cualquier persona de SEINSA, conscientes de que una respuesta inadecuada ó una duda sin resolver pueden perjudicar la implicación de esa persona dentro del proyecto común. Tanto la accesibilidad de los directivos como la comunicación existente son valoradas muy positivamente por las personas de la organización (ver 7-a, Fig. 7-a-6). 14La comunicación se establece en SEINSA no sólo como un objetivo en sí mismo, sino también como un medio para lograr que las personas que la forman estén más integradas e implicadas gracias a conocer los planteamientos, proyectos y marcha de la organización. El equipo directivo de SEINSA fomenta la participación de todas las personas que forman parte de ella en actividades de mejora. Esta participación se establece mediante una serie de cauces como el buzón de sugerencias, las Reuniones Técnicas, las Reuniones de Producto, los grupos de mejora y la comunicación directa de la idea ó propuesta al responsable directo (ver 3-c). Tanto el funcionamiento de las sugerencias como el de las Reuniones Técnicas y de Producto está formalizado y regulado por los correspondientes Procesos de Gestión, y responden a una periodicidad determinada de antemano (así, el sistema de sugerencias está abierto todo el año y las Reuniones Técnicas y de Producto se realizan como mínimo una vez al mes). En cambio, los grupos de mejora se forman cuando el tema a tratar así lo requiere, por implicar a gran número de personas ó por tratarse de un problema ó un proyecto muy específico, cuya magnitud aconseja tratarlo fuera de los cauces establecidos habitualmente. Ejemplos de estos grupos son: grupo del proyecto Fuelles de Transmisión (2001), grupos de mejora de Lay-Out (2000, 2001), grupo del proyecto “Obelán” para mejora de procesos (2002), grupo de mejora para página web (2002),...

Aunque la forma de gestión de SEINSA está orientada hacia la delegación para fomentar la responsabilidad y el desarrollo personal y profesional de todos sus integrantes, en cualquiera de estos casos son los directivos los líderes que impulsan estos mecanismos de participación y los responsables últimos de su funcionamiento. El resultado de estas actividades de mejora es que SEINSA se encuentra mejor preparada para acometer retos futuros (ver 7-a, Fig.7-a-2) así como la reducción de los Costes de No Calidad (ver 9-b, Fig.9-b-1) y de las no conformidades a la Norma ISO-9002 (ver 9-b, Fig. 9-b-4). Mediante estos foros todas las personas de SEINSA pueden participar activamente en la mejora de la organización. Más aún, los directivos potencian que esta participación sea no sólo interna, sino incluyendo el contacto con organizaciones exteriores que pueden aportar experiencia y soluciones (empresas del sector, clientes, proveedores) (ver 3-c, Nota-4).

1.-Liderazgo


El primer Concurso de Ideas celebrado en 2001, dirigido a la aportación de ideas sobre nuevos productos que puedan fabricarse en SEINSA, es un cauce más para la participación de todas las personas de la organización en la mejora de la misma, entendiendo ésta de forma amplia, no sólo como la mejora de un proceso en concreto, sino también como el afianzamiento de su futuro mediante nuevas oportunidades de negocio (ver 3-c, Nota-9). Esta participación es bien valorada por las personas de la organización (ver 7-a, Fig. 7-a-5). El reconocimiento a la participación de los miembros de la organización mediante estos cauces no consiste, por principio, en un premio económico ó material. Únicamente se puede entregar en momentos determinados un obsequio (como para quienes presentan sugerencias cada año) sin valor económico relevante. Este planteamiento responde al hecho de que SEINSA busca que la participación de todos sus miembros en las mejoras no se produzca por un simple interés económico, sino motivado por su implicación e integración en el proyecto común. El equipo directivo asume que por esta vía los resultados pueden no ser tan rápidos como en el caso de que existiese una importante recompensa económica, pero sin duda tendrán una base mucho más sólida y más acorde con la filosofía de la organización. El reconocimiento es personal por parte de los directivos, incluyendo en esta labor al Director General, y se traduce en una mejora de la implicación y compromiso de la persona en cuestión. Este reconocimiento es valorado positivamente por las personas de SEINSA (ver 7-a, Fig. 7-a-4).

2.-Política y Estrategia


2.-POLÍTICA Y ESTRATEGIA. 2.a.-LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS ACTUALES Y FUTURAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS SON EL FUNDAMENTO DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA. SEINSA ha tenido en cuenta para el establecimiento de su Política y Estrategia los grupos de interés definidos por el Modelo EFQM: clientes, personas, accionistas y sociedad. La relación entre estos grupos de interés ha sido estudiada y analizada por el equipo directivo al establecer la Política y Estrategia, llegando a la conclusión de que sus intereses no son distintos sino complementarios. Fruto de este análisis es la convicción de que no se puede tener clientes satisfechos sin contar con personas satisfechas. 11Estratégicamente, SEINSA se sitúa en tres mercados:

• Recambio de automóvil nacional. • Recambio de automóvil exportación. • Fabricantes (entendiendo por tales aquellos clientes a los que se les suministra piezas diseñadas por ellos y con sus propias especificaciones, no destinadas al sector de recambio de freno y transmisiones).

Dentro del sector recambio, tanto nacional como exportación, cabe hacer una división más, formada

por los fabricantes de bombas y pinzas de freno y por los reconstructores de estos mismos elementos, a quienes también se suministra piezas de goma. Más que por volumen, que en algunos casos también es interesante, ser sus proveedores conlleva unas importantes ventajas de tipo estratégico ya que son el tipo de cliente con quienes mejor se pueden establecer lazos de colaboración.

Para definir a éstos como el mercado de SEINSA, la organización ha analizado múltiples factores,

principalmente económicos y comerciales. Así, se conoce el parque de automóviles existente no sólo en España sino en la mayor parte de países. Se conocen así mismo datos de diferentes países en cuanto al volumen de su mercado de recambio, marcas imperantes, cultura de reparación, cultura comercial, etc. De esta forma se conoce aproximadamente el potencial de venta en cada país.

Todos estos datos están recogidos en el Plan 3-500, realizado en 1998, que es un análisis “DAFO”

(Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) de SEINSA. Parte de un exhaustivo estudio, país a país, sobre el mercado existente a nivel mundial en el sector de recambio. Los datos han sido obtenidos a través de organismos oficiales de dichos países, cámaras de comercio, informaciones de clientes, datos de internet, estudios estadísticos,...Con ellos, el Plan 3-500 establece las acciones necesarias, con responsables y fechas objetivo, para conseguir vender 500 millones de pts. en exportación en el año 2003. La razón de este objetivo estriba en que de esta forma se compensa la tendencia a la baja que se detecta desde hace años en el mercado nacional, debido a un 30aumento en el nivel de vida del país que ha llevado aparejado un cambio en la cultura de reparación (según la cual, se prefiere sustituir el elemento de freno entero, más caro, como la bomba ó el bombín de rueda, en lugar de repararlo cambiando las piezas de goma, sector de actividad tradicional de SEINSA). El cumplimiento del Plan 3-500 es revisado año a año, desde que se puso en marcha en 1999, en las reuniones de Revisión Estratégica. 11Paralelamente a este Plan, la organización tiene establecido estar situada en el sector Fabricantes pero como una actividad secundaria frente a la principal de recambio. La razón de ello es que este último mercado es donde SEINSA está mejor posicionada y más ventajas aporta a sus clientes (conocimiento técnico y comercial, gama, servicio), siendo una compañía de prestigio reconocido desde hace tiempo. La estructura de la compañía, su forma de trabajo, incluyendo medios, tecnología, lay-out, tamaño y capacidad de las instalaciones, están pensadas para el mercado de recambio de automóvil, mientras que una dedicación total hacia Fabricantes impone una serie de cambios importantes que comienzan ya desde el tamaño de las prensas (cabecera del proceso de producción). Pese a estos factores, se decidió estar presente en este sector, con un volumen controlado que no impida concentrar los esfuerzos en el recambio, como factor estratégico para diversificar actividades y como fuente de conocimientos para otras actividades. Los resultados obtenidos con esta estrategia son claramente positivos (ver 9-a, Fig. 9-a-1 y Fig. 9-a-5).



A lo largo del año, SEINSA recaba información de la situación de los mercados, necesidades y expectativas de los clientes y acciones que toma la competencia mediante la asistencia a ferias, visitas a los clientes, contactos comerciales diarios, etc. (ver 5-e, Nota-10). Las informaciones obtenidas por estos medios sirven para contrastar la marcha de la organización y su adecuación a los clientes y mercado, corrigiéndola si es necesario.

Este planteamiento en cuanto a mercados y posicionamiento en cada uno de ellos es analizado y revisado cada año en las reuniones de Revisión Estratégica. En estos análisis se estudian los logros alcanzados en cada uno de los sectores, las tendencias, el grado de cumplimiento de los objetivos marcados (facturación, viajes, asistencia a ferias, nuevos clientes,...), las acciones tomadas por la competencia y su presencia en cada mercado, las informaciones aportadas por los clientes, la situación económica de diversas áreas geográficas,...Con todos estos datos se analiza la situación presente y la conveniencia de seguir aplicando la misma estrategia comercial. Caso de ser necesario se introducen variaciones en la misma, se toman decisiones para priorizar determinadas áreas antes que otras (por ejemplo, en la Revisión de 2000 se decidió potenciar los mercados de los países del Este de Europa, y en la de 2001, midiendo el buen resultado obtenido, se decidió continuar en esta línea), se deciden acciones para apoyar la labor comercial (publicación de un Manual y diseño de un Útil para reparación de frenos, publicación de actualización y crecimiento de gama en la página web), etc. Mediante estas revisiones y análisis la organización no sólo se adapta al mercado actual sino que trata de anticiparse a sus movimientos. Así mismo, el sistema de información y comunicación interna permite conocer en todo momento la situación respecto a las personas de la organización, sus necesidades y expectativas (ver 3-d). Tanto para los clientes como para las personas, estas informaciones se complementan con las de las respectivas encuestas realizadas en 2001 (ver 6-a y 7-a). Por otra parte, el hecho de que la mayoría de las personas de la organización (60%) pertenezcan a la población donde se encuentra radicada SEINSA, permite al mismo tiempo conocer la situación respecto a la sociedad más inmediata y mantener la cercanía a la misma. Estas situaciones son analizadas también en las reuniones de Revisión Estratégica, tomando acciones en función de dichos análisis. 2.b.-LA INFORMACIÓN PROCEDENTE DE LAS ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO, INVESTIGACIÓN, APRENDIZAJE Y CREATIVIDAD SON EL FUNDAMENTO DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA. Para lograr el cumplimiento de los objetivos que desarrollan la Política y Estrategia, SEINSA utiliza un completo sistema de indicadores internos que abarcan todos y cada uno de los Factores Clave de Éxito y Objetivos Estratégicos: facturación, cash-flow, número de nuevas referencias creadas, productividad, costes de no calidad, número y tipo de reclamaciones externas, absentismo, sugerencias, rotación de inventario, tiempo de servicio de pedidos, etc.

El sistema está formado por 61 indicadores y es el Cuadro de Mando de la empresa, y está organizado de forma que cada Factor Clave y cada Objetivo Estratégico tiene como mínimo un indicador que lo mide. La marcha de estos indicadores (cada uno se compara con un objetivo propio que alcanzar y también con el resultado del año anterior para tener una visión lo más completa posible) se comprueba y analiza mensualmente con el fin de ver su tendencia y tomar acciones si ésta no es la adecuada (ver 9-a y 9-b). Así mismo, existe una ficha en la documentación oficial del Sistema de Gestión que establece, para cada indicador, su definición, qué mide, Proceso al que pertenece, forma de calcularlo, propietario, periodicidad de medición y seguimiento,...

Mediante un sistema informático desarrollado en SEINSA, cada responsable va introduciendo los

resultados de sus indicadores. Estos resultados se analizan mensualmente en una reunión específica del equipo directivo, recogiendo en el acta correspondiente tanto lo tratado como las acciones decididas, con su responsable, para corregir aquellos resultados que no llegan a los objetivos ó bien tienen tendencias negativas.



Cada reunión se inicia con el repaso de la situación de cada una de estas acciones para evitar que queden a medio camino. Los Indicadores no sólo miden la cantidad, sino también la calidad de los resultados. Así por ejemplo, en el caso de ventas se mide tanto la facturación conseguida como el margen de beneficio (con objetivos para ambos casos); en el caso de creación de gama, se mide no solamente cuántas referencias nuevas se crean sino lo que en años posteriores se va facturando gracias a esos productos nuevos. De esta forma se evita que el propio sistema se tergiverse y convierta unos objetivos en principio positivos (vender más, ampliar la gama) en negativos por haber ido a conseguirlos de cualquier manera.

De esta forma, siguiendo la secuencia lógica del Sistema de Gestión de SEINSA (Estrategia → Factores Clave → Objetivos Estratégicos → Planes Anuales de Mejora por departamento → Indicadores → Acciones según Resultados), la medición por indicadores permite analizar si la Política y Estrategia se están aplicando correctamente y con qué resultados, y actuar en consecuencia: el sistema se retroalimenta. De esta forma se evita que los planteamientos de base de la organización (Misión, Visión, Política, Estrategia) se queden sin desplegar y aplicar suficientemente en la labor diaria y sean un mero ejercicio de buena voluntad. SEINSA participa además en actividades de benchmarking. Así, en 2001 formó parte de un estudio realizado por una asociación del sector del automóvil, Sernauto, que analiza y compara con otras empresas del sector nacional una serie de indicadores de rendimiento. El resultado de este estudio ha servido para conocer la situación de SEINSA comparativamente con otras organizaciones y se ha empleado para fijar algunos de los objetivos de 2002. Igualmente, dentro de los datos que maneja el departamento Comercial se incluyen informaciones sobre la competencia: nuevos productos que pone en el mercado, países en los que está presente, ventajas y desventajas que presenta frente a SEINSA, desarrollo de nuevos catálogos, asistencia a ferias comerciales, etc. Estos datos se obtienen de múltiples formas, principalmente por visitas y contactos con los clientes (ver 5-e, Nota-10). Se ha recabado también información directa sobre la comparación SEINSA-competencia preguntando a los clientes mediante encuesta, gracias a lo cual se conoce que SEINSA está mejor situada y valorada en todos los campos (ver 6-a, Fig.6-a-5, 6-a-6 y 6-a-7). Finalmente, también se tienen en cuenta para el diseño de la Política y Estrategia datos macroeconómicos y de economía general (número de matriculaciones, evolución de los tipos de interés, situación en países concretos,...) para prever la situación económica general y con ella la tendencia de los mercados. Todas estas informaciones se emplean en la Planificación y Revisión Estratégica anual para establecer la trayectoria y los objetivos a cumplir en el siguiente ejercicio. Sin ellas, la probabilidad de fallar en el establecimiento de la Estrategia anual sería tan alta que minaría el Sistema de Gestión desde su base, lo cual se reflejaría en los resultados.

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1 1.1 1.1.2 1.1.2.6 Ventas Recambio Nacional Comercial Mensual Nº Kits O P 5.1 Ventas Recambio Nacional 1 1 1.1 1.1.2 1.1.2.7 Ventas Recambio Exportación Comercial Mensual Nº Kits O P 5.1 Ventas Recambio Exportación 1 1 1.1 1.1.2 1.1.2.8 Ventas Recambio Exportación Comercial Mensual Ud.

Grn. O P 5.1 Ventas Recambio Exportación

Sólo Granel 1

1 1.1 1.1.3 -- Evolución costes compra Productos “A”

Producción Mensual % E P 5.3 Coste comp. Prod.”A” mes actual x 100 Coste comp. Prod. “A” acumulado

anterior.

4

Ejemplo de Ficha de Indicadores



2.c.-DESARROLLO, REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA.

Tanto el establecimiento como la revisión, modificación y actualización de la Política y Estrategia se realiza de acuerdo con un Proceso de Gestión escrito.

La estructura del Sistema de Gestión está recogida en el Mapa Conceptual de SEINSA, en el que se

relacionan cada uno de los conceptos de una forma lógica.

Así, SEINSA establece una Misión (qué hace) y una Visión como objetivo final que quiere llegar a alcanzar. Esta Visión se alcanza mediante la aplicación de una Estrategia, pero esta Estrategia no se puede aplicar de cualquier manera (no todo vale), sino cumpliendo unas Señas de Identidad y unas Políticas. En SEINSA se establecen diferentes Políticas para dar las pautas de actuación en los diversos ámbitos en los que se mueve la organización:

• Personas. • Clientes. • Calidad. • Cambio e Innovación. • Seguridad y Salud. • Medio Ambiente. • Sociedad. • Proveedores.

Mediante la Estrategia se pretende alcanzar unos Factores Clave de Éxito, con cuyo cumplimiento se garantiza el futuro de la organización. De estos Factores Clave surgen unos Objetivos Estratégicos que los concretan y sirven para llevar estos Factores a la práctica.

El cumplimiento de estos Objetivos Estratégicos se mide a través de una serie de Indicadores, dando

lugar a Acciones de Mejora en función de los resultados obtenidos. SEINSA distingue entre indicadores Estratégicos (aquellos que miden resultados que inciden en el medio – largo plazo) y Operacionales (aquellos que miden aspectos más inmediatos, del corto plazo).

M APA CO N CE PTU A L

H erram ienta: M odelo E FQ M

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FA C TO R ES C LA V E

D E ÉX ITO

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A CC IO NE SD E M E JO RA

O B JETIV O S E STR A TE G IC O S

PO L ÍT IC A S y SE Ñ A S D E ID E N T ID A DM ISIÓ N V ISIÓ N

IN D IC A D O R ES



Estas Acciones de Mejora (tanto las que nacen del seguimiento del Sistema de Gestión como de otras fuentes del trabajo diario), junto con las Acciones Correctoras y Preventivas constituyen el núcleo de la Mejora Continua en SEINSA, la forma en que ésta se lleva a la práctica.

A su vez, para desarrollar los Objetivos Estratégicos en metas concretas de cumplimiento anual

nacen de ellos los Planes de Acción - Mejora anuales, que contienen acciones concretas a realizar en el corto plazo.

Todo este Sistema se gestiona mediante la herramienta que supone el Modelo EFQM. De esta forma, según el concepto de SEINSA, dos empresas con la misma Misión se pueden

distinguir por la Visión que quieren alcanzar, y si ésta coincide, por la Estrategia que siguen para lograrlo. Si ésta también es la misma, la diferencia estará en cómo la aplican, esto es, en qué Valores tienen y por qué Políticas se guían en sus actuaciones.

Esta cadena lógica es la columna vertebral del Sistema de Gestión de SEINSA. Este sistema organiza

y dirige todo el trabajo de la organización hacia una misma meta, partiendo de los conceptos más filosóficos y generales hasta llegar a los más concretos e inmediatos, interrelacionándolos todos en una secuencia lógica y evitando que ninguno de ellos quede como un mero ejercicio de buena voluntad, sin aplicación práctica.

Nuestra Misión es suministrar al mercado mundial kits de reparación para conjuntos hidráulicos de freno y embrague, así como cualquier elemento de

reparación del automóvil y piezas de caucho, a través del desarrollo constante e ininterrumpido de la propia organización, a lograr mediante la continua mejora de

la Calidad de Gestión, del servicio a nuestros clientes y de la calidad humana y profesional de nuestras personas.

Perseguimos un proyecto que, basándose en el compromiso y satisfacción de las personas de SEINSA, y a través de la búsqueda activa de la Excelencia en todas

nuestras actividades, logre la satisfacción de nuestros clientes y consiga los beneficios necesarios que aseguren la permanencia en el tiempo de nuestra

empresa.

Así, de acuerdo con lo establecido en el Proceso de Gestión correspondiente, anualmente el equipo

directivo realiza una reunión de Planificación y Revisión Estratégica. En esta reunión se analiza y revisa el contenido de todo el sistema (Mapa Conceptual): Misión, Visión, Señas de Identidad, Políticas, Estrategia, Factores Clave de Éxito, Objetivos Estratégicos, Ventajas Competitivas, Modelo de Gestión, y resultados de los Indicadores. Se trata de analizar si lo establecido sigue siendo válido ó es necesario cambiarlo.

A continuación, en la reunión se analizan los siguientes puntos: • Análisis de la situación general de la economía. • Análisis de la situación económica y general de SEINSA. • Situación de los objetivos y acciones previstas para desarrollar la Estrategia: grado de

cumplimiento, modificaciones y nuevas acciones si son necesarias. • Adecuación general del trabajo diario de Seinsa a la Política y Estrategia marcadas. • Situación y marcha de Seinsa a través de:

Valores de los Resultados Clave e Indicadores establecidos. Resultados de autoevaluaciones y evaluaciones externas.



Informaciones recogidas a través de encuestas, quejas, reclamaciones, sugerencias. Revisión estratégica de Mercado: situación general, situación de SEINSA, competencia, amenazas, oportunidades, planes de contingencia.

Revisión estratégica de Producto: situación general, situación de SEINSA, competencia, amenazas, oportunidades, planes de contingencia, nuevos productos a desarrollar.

• Identificación de las ventajas y riesgos competitivos actuales y futuros, tanto externos como internos.

• Análisis del entorno: riesgos y oportunidades. • Desarrollo de acciones alternativas y planes de contingencia para abordar los riesgos que se

prevean. • Análisis del trabajo de organizaciones consideradas como las mejores. • Alianzas: situación actual, posibles nuevas alianzas. • Recursos: situación actual, detección de necesidades. • Análisis del Liderazgo. • Fijación de Ideas Clave para el ejercicio siguiente. El resultado de estas reuniones queda documentado en las actas correspondientes. Tanto la

aprobación inicial de la Política y Estrategia como su posterior revisión, seguimiento y actualización se hacen, por principio, por unanimidad del equipo directivo, después de llegar a un consenso en aquellos puntos donde existan diferentes opiniones. Este sistema de trabajo es fundamental para SEINSA, ya que la organización considera que no se puede seguir adelante con éxito si el equipo directivo no está de acuerdo en cuestiones tan básicas e importantes como la Política y Estrategia a seguir, ya que de ellas se derivan después toda una serie de objetivos y acciones que los directivos deben impulsar y liderar en el día a día. Siguiendo este sistema de trabajo, en las sucesivas revisiones estratégicas desde 1999 se han ido modificando y añadiendo nuevas políticas a las inicialmente definidas: se partió en 1999 con las Políticas de Personas, Calidad, Clientes y Cambio-Innovación, y se ha ido añadiendo en años sucesivos las de Seguridad y Salud, Sociedad, Medio Ambiente (2000) y finalmente en 2001 la de Proveedores. Así, las Políticas de SEINSA no son una mera declaración de principios sino un planteamiento vivo, que se adapta a las necesidades que surgen por la evolución de la organización. Año tras año se ha ido mejorando el Proceso de Planificación y Revisión Estratégica: mediante el aprendizaje de una edición a otra se ha ido perfeccionando y ajustando desde su estructura y organización (temas tratados, tiempo dedicado a cada uno de ellos, documentación previa que se prepara, etc) hasta los resultados (pasando de decidir una serie de “acciones” a fijar los Factores Clave de Éxito, los Objetivos Estratégicos, etc. y derivar de ellos todo el trabajo anual de SEINSA). Igualmente, el contenido de los Factores Clave de Éxito puede variar de un año a otro, ya que lo que en un momento puede ser primordial puede dejar de serlo en el siguiente ejercicio y ser sustituido por otro factor (debido a cambios internos, del entorno, etc.). A partir de aquí, el resto de contenidos del Mapa Conceptual cambian en consecuencia.

Fruto de los Factores Clave y de los Objetivos Estratégicos y Planes de Mejora departamentales para el nuevo año nacen a su vez los presupuestos de inversiones y gastos, que incluyen un estudio de las necesidades (en cuanto a personas, formación, medios técnicos, cambios en la forma de trabajo y en la organización, modificación en las instalaciones, nuevas tecnologías necesarias y actualización de las actuales,...) para lograr alcanzar dichos objetivos (ver 4-b, Nota-12). El resultado de este análisis exhaustivo es la planificación de la organización para todo el ejercicio siguiente. De esta manera, la revisión estratégica que se realiza en esta reunión anual se convierte en la piedra angular sobre la que se apoya toda la actividad posterior de la organización. SEINSA lo utiliza como un análisis de importancia vital, puesto que el futuro de la organización depende de lo que en él se decida.



El resultado de la revisión estratégica de cada año se comunica a todas las personas de SEINSA de acuerdo con la sistemática de comunicación, establecida en el Proceso de Gestión de Desarrollo de Personas (ver 2-e).

2.d.-DESPLIEGUE DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA MEDIANTE UN ESQUEMA DE PROCESOS CLAVE.

SEINSA tiene establecidos e implantados 16 Procesos de Gestión, clasificados en 4 Procesos Clave y

12 de Soporte. Los Procesos definidos actualmente como Clave son los que regulan las siguientes actividades: • Gestión Comercial (ventas, gestión de clientes). • Desarrollo de Producto (creación constante de nueva gama de producto). • Gestión de Operaciones (compra de materia prima, fabricación y expediciones). • Gestión de Mejora Continua (acciones de mejora, correctoras y preventivas, asistiendo y

retroalimentando a todo el sistema). En principio, según el planteamiento de SEINSA, los procesos Clave pueden variar de un año a otro,

en función de la Estrategia que se marque la organización y sus necesidades, analizadas en la Revisión Estratégica correspondiente. No obstante, por su naturaleza no se espera que los procesos Clave actuales dejen de serlo en el corto plazo.

El resto de procesos son los siguientes: • Liderazgo. • Planificación y Revisión Estratégica. • Desarrollo de Personas. • Gestión de Proveedores. • Gestión de Recursos Técnicos (mantenimiento). • Gestión de Dispositivos (calibración). • Sistema de Gestión. • Auditorías del Sistema de Gestión. • Tratamiento del Producto No Conforme. • Resultados en los Clientes. • Resultados en las Personas. • Resultados Clave. La relación entre todos los Procesos de SEINSA se establece en un Mapa de Procesos, que muestra

las interrelaciones entre todos ellos, con sus entradas y salidas. Cada uno de estos Procesos tiene un propietario, responsable último de que dicho proceso funcione

correctamente, y está desglosado de forma que están claramente definidos los pasos y fases intermedias de que se compone, así como las personas y departamentos que inciden y participan en cada fase, teniendo en cuenta que el responsable último sigue siendo el dueño del proceso, independientemente del lugar que ocupe en la organización.

En la actualidad, siguiendo el desarrollo del Liderazgo, los propietarios de los Procesos Clave son

directivos, aunque el objetivo final a medio plazo es que no sea así por principio, puesto que, dependiendo del proceso, cualquier otro miembro de la organización puede estar en mejor posición para conocerlo y dirigirlo. De esta forma se continúa con el desarrollo humano y profesional de todas las personas de SEINSA, como establece el enfoque de su Política.

A excepción de cuatro Procesos de Soporte (cuyos indicadores se llevan, por su naturaleza, fuera del

Cuadro de Mando ó están en preparación) cada Proceso tiene asignado al menos un Indicador en el Cuadro



de Mando. De esta forma, cada Proceso tiene sus objetivos, y en las revisiones mensuales de los Indicadores no sólo se miden los resultados y las tendencias de los Objetivos Estratégicos, sino también el funcionamiento de los Procesos de Gestión. Con este sistema se simplifica la gestión, al unificar y no haber indicadores por separado que complicarían el seguimiento.

La efectividad no ya solamente del funcionamiento de los Procesos Clave y de Soporte, sino del

propio esquema global de procesos, se analiza finalmente en la reunión anual de Revisión por la Dirección. Tal como se ha explicado anteriormente, esta Revisión por la Dirección quedará encuadrada dentro de la Revisión Estratégica a partir de 2002. 2.e.-COMUNICACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA.

El Proceso de Desarrollo de Personas establece los siguientes medios para comunicar a todas las

personas de la organización los resultados del análisis estratégico de cada año:

• Notas informativas en los paneles generales de información. • Reuniones de cada directivo con las personas de su departamento. • Reunión del Grupo de Trabajo de Personas (ver funcionamiento en 3-c, Nota-13).

El Mapa Conceptual está permanentemente expuesto en un panel informativo, con los diferentes

componentes del Sistema de Gestión desglosados y explicados. Así, se conoce el contenido de las diferentes Políticas, Señas de Identidad, Estrategia de Mercado y Producto, los Factores Clave de Éxito, los Objetivos Estratégicos, las Ventajas Competitivas y los Indicadores.

Cada mes, tras la reunión de revisión de Indicadores (esto es, tras el análisis de la marcha de los

Objetivos y de los Procesos de Gestión) se coloca en este panel informativo los resultados obtenidos en cada uno de ellos. Son siempre resultados acumulados, y se presentan comparándolos con los del año anterior a la misma fecha y con el objetivo. Un código de colores (negro para los resultados dentro de objetivo, rojo para los que no llegan) muestra gráficamente, de un primer vistazo, la situación general de SEINSA.

Un sistema de codificación permite relacionar en el panel cada Factor Clave de Éxito con los

Objetivos Estratégicos que lo desarrollan y a su vez con los Indicadores que miden la marcha de cada Objetivo. De esta forma se sigue sin problemas la cadena Factor Clave → Objetivo Estratégico → Indicador y la relación entre ellos, con lo que queda claro para todas las personas el grado de implantación de la Política y Estrategia y el resultado que se va alcanzando.

Panel Informativo: Mapa Conceptual e Indicadores Panel Informativo: detalle (Misión, Visión, Estrategia,...) El funcionamiento del panel y su contenido se explican a todas las personas cada año tras la Revisión Estratégica, incidiendo en los cambios respecto al año anterior. Los directivos son quienes realizan estas explicaciones, en varias reuniones con un número limitado de personas (de 6 a 7 como máximo) para



conseguir un buen grado de comunicación y facilitar el planteamiento de dudas y preguntas. Por su propia concepción, las reuniones, al permitir un contacto directo con todas las personas, suponen la mejor forma de comunicar la Política y Estrategia, ya que permiten una comunicación en ambos sentidos, recogiendo las ideas y aportaciones de todos los miembros de SEINSA.

Dada la importancia de los temas a informar, se da preponderancia en esta comunicación a estas reuniones frente a otros métodos más rápidos como el de notas informativas, que no obstante también se utilizan pero más como medio de apoyo (anualmente, tras la Revisión Estratégica, se adelanta con una Nota en el panel la información sobre los puntos y las decisiones más importantes que se han tomado).

De esta forma el equipo directivo se asegura de que la comunicación ha sido exacta y quedan claros

todos los conceptos, recibiendo a su vez información sobre las inquietudes y forma de pensar de todas las personas al respecto. El enfoque es alinear a todos los miembros de la organización hacia las mismas Política, Estrategia, Factores Clave, Objetivos, Acciones, etc. en el convencimiento de que sin esta implicación (que nace en primer lugar de una buena comunicación) no va a ser posible lograr las metas planeadas, y con ellas, el éxito de la organización.

Posteriormente a esta comunicación de partida, todos los directivos inciden en el trabajo del día a día

en estas mismas ideas, teniendo en cuenta que este trabajo, al estar dirigido a alcanzar una serie de objetivos que derivan directamente del análisis estratégico, va desarrollando paulatinamente lo establecido en la Política y Estrategia acordadas. La Estrategia es bien conocida y valorada positivamente por las personas de la organización (ver 7-a, Fig. 7-a-1 y 7-a-2).

Una vez establecidas la Política y Estrategia a seguir, así como los Factores Clave de Éxito y los

Objetivos Estratégicos, cada departamento acuerda con el Director General y el resto del equipo directivo el Plan de Mejora ó Acción (objetivos departamentales) para el año. Estos Planes de Mejora son el escalón final de la cadena lógica del Sistema de Gestión, y contribuyen a alcanzar los Objetivos Estratégicos, al estar relacionados con ellos.

Finalmente, según los Objetivos Estratégicos y los Planes de Mejora fijados se realiza un plan de

inversiones y de gastos que permita financiar adecuadamente y aportar los medios necesarios para alcanzar dichos objetivos (ver 4-b, Nota-12). El seguimiento de estos planes de inversión y de gastos se realiza mensualmente mediante los correspondientes Indicadores del Cuadro de Mando.

3.-Personas


3.-PERSONAS. 3.a.-PLANIFICACIÓN, GESTIÓN Y MEJORA DE LOS RECURSOS HUMANOS. SEINSA basa su futuro en las personas que la integran. El propio lema de la organización resume gráficamente su concepción a este respecto: “NUESTRA GENTE, NUESTRO ÉXITO”. SEINSA entiende que lo único que puede garantizar su futuro son las personas con que cuenta, su calidad humana y profesional. De esta forma, para SEINSA sus personas son un Factor Clave de Éxito. La propia Política de la compañía así lo define:

“El futuro de nuestra organización depende de la profesionalidad, la motivación y la cohesión de nuestro personal en torno a nuestra cultura de empresa.

Entendemos la profesionalidad de nuestro personal como el conocimiento, autogestión y autodesarrollo de las competencias profesionales presentes o futuras de nuestra organización.

Entendemos que la motivación se basa en un proceso continuo sin solución de continuidad, que se inicia en el respeto, se concreta en la comunicación, se plasma en el trabajo en equipo y se desarrolla en el continuo perfeccionamiento personal y profesional.

Cohesionamos a nuestras personas en torno de una Cultura de Empresa propia, caracterizada por los valores de honradez y sinceridad…”

Desarrollando este planteamiento fundamental, las Señas de Identidad definen el estilo de persona con la que aspira a contar SEINSA como organización:

“1.- Que ponga su mejor voluntad e interés en hacer bien las cosas, sin necesidad de tener detrás a “Jefes-vigilantes”. 2.- Que asuma como algo suyo todo lo que ocurre a su alrededor en la empresa. No debe haber personas indiferentes. 3.- Que intente mejorar su propia tarea. Su conocimiento del trabajo que realiza es lo más valioso que tenemos. 4.- Que opine y que escuche. La comunicación es más que un compromiso, una obligación. 5.- Que tenga un afán de superación constante . La formación permanente de todas las personas que trabajan en la empresa, DE TODAS, es uno de los principales instrumentos para conseguir nuestro objetivo.”

Esta filosofía y planteamientos fundamentales, recogidos en la Política y en las Señas de Identidad, son explicadas a todas las personas que se incorporan por primera vez a SEINSA, de acuerdo con lo establecido en el Proceso de Desarrollo de Personas, que define claramente el proceso de acogida a seguir. La Directora de Administración es responsable de este proceso, pero en él participan activamente todos los directivos.

En este mismo Proceso de Gestión se establecen además los siguientes puntos:

• 6Criterios por los que se guía la organización para seleccionar las nuevas incorporaciones así como los ascensos y promociones internas. Así, en estos casos tienen siempre preferencia, por este orden, las personas que en ese momento ya formen parte de la organización, quienes lo hayan hecho

3.-Personas


anteriormente, quienes pertenezcan a la zona geográfica de influencia de SEINSA y finalmente cualquier otra persona en general. La razón de esta preferencia geográfica, que pudiera considerarse anacrónica, es mantener y mejorar la incardinación de SEINSA en la sociedad inmediata de la que forma parte, desarrollando así el compromiso establecido en la Política en cuanto a aportar riqueza a su entorno (ver 8-a).

• Proceso de formación para las nuevas incorporaciones. • Medición de resultados en las personas, tanto mediante métodos directos como indirectos. • Funcionamiento del Grupo de Trabajo de Personas. • Atención a circunstancias personales.

En cuanto a la formación de todas las personas que integran la organización, SEINSA la define como

una necesidad vital, por lo que la encuadra dentro de los Objetivos Estratégicos. La formación, junto con la delegación, es uno de los factores que permiten el objetivo de la organización de potenciar el desarrollo humano y profesional de sus integrantes (ver 3-b).

Para el caso de nuevas incorporaciones, el primer paso que se da es consultar la base de datos para

comprobar si alguna de las personas que trabaja ó ha trabajado en SEINSA se adapta al perfil que se busca. Para ello se dispone de un Historial de Formación por cada persona (donde constan su nivel académico y la formación que va recibiendo) y de una Plantilla de Polivalencias (donde para cada persona se recoge el nivel de polivalencia que tiene). Tanto mediante la Plantilla de Polivalencias como con el Historial Personal de Formación se va midiendo la evolución y la mejora del nivel de conocimientos, habilidades y experiencia de las personas.

En caso de haber varios candidatos para un puesto, se realizan pruebas específicas y entrevistas para

elegir al más adecuado, con la ayuda de consultores externos especializados. En caso de no encontrar el perfil adecuado entre las personas de la organización, se realiza una selección externa siguiendo los criterios anteriormente descritos. De esta forma se garantiza la imparcialidad en la selección de personas, tanto interna como externamente.

Como ejemplos, este sistema de trabajo ha permitido que una antigua operaria eventual de la sección

de prensas se haya incorporado de nuevo pero como secretaria de exportación, ó que una verificadora de calidad haya sido seleccionada para técnico-comercial y a su vez una operaria de la sección de acabados haya promocionado a verificadora de calidad.

Las necesidades de nuevas incorporaciones en los diferentes puestos se estudian a luz de la Estrategia, Factores Clave de Éxito y Objetivos Estratégicos. Así, en los últimos años se han ido potenciando las áreas de informática (en la que se basa el sistema de información y planificación interna de SEINSA), técnico-comercial (para permitir investigar, definir y aumentar la gama de productos) y comercial (para cumplir con los objetivos previstos de facturación y el plan estratégico 3-500). Para todas las incorporaciones se mantiene una política que conjuga la necesaria flexibilidad para adaptarse a las necesidades de los clientes y unas condiciones dignas para todas ellas.

A este respecto se siguen unas premisas éticas (que pueden resumirse en considerar a cada individuo

como una persona con valor de por sí, y no un mero “recurso humano”) que superan lo que la legislación laboral de cada momento establece. 20Como muestra de este comportamiento ético, que caracteriza no sólo la gestión de nuevas incorporaciones sino todo el sistema de trabajo de la organización, pueden citarse varios ejemplos:

• En 1998 se prefirió cubrir las necesidades puntuales de producción durante unos meses, que obligaron a trabajar en la sección de prensas durante los fines de semana, mediante personas contratadas eventualmente antes que forzar a la plantilla de ese momento a un sobreesfuerzo de ese tipo. Estas contrataciones se gestionaron mediante una empresa de trabajo temporal buscando una mayor facilidad de gestión. Como la remuneración que estos trabajadores recibían de esta ETT no se consideró suficientemente apropiada, se decidió aumentarla con un complemento aportado a cada

3.-Personas


una de estas personas por la propia SEINSA hasta alcanzar la misma remuneración que el resto de personas de la sección.

• Tras esta experiencia puntual a modo de ensayo, SEINSA decidió volver al sistema que utilizaba hasta ese momento y que sigue usando en la actualidad, consistente en gestionar directamente todas las nuevas incorporaciones, sin intermediarios ni subcontrataciones. Sólo se ha recurrido a empresas ETT en el caso de no encontrar personas en el entorno para cubrir las necesidades puntuales, como último remedio. En cualquier caso, se complementa la nómina de estas personas para que su sueldo sea igual al del resto de personas de SEINSA. Ni las condiciones de trabajo, remuneración, etc. de estas personas, ni el trato y la atención que reciben por parte de todos los miembros de SEINSA se diferencian en modo alguno de las de las personas ya fijas en la organización. Así mismo, por planteamiento, más del 85% de la estructura de la plantilla es fija.

• Puntualidad: en 1999 se eliminaron las normas rígidas que existían en cuanto al control horario de entrada y salida. Hasta ese momento se penalizaban mediante el correspondiente descuento los retrasos acumulados superiores a 10´ en cada mes. Esto producía situaciones injustas, por lo que desde entonces se variaron las normas de forma que en la actualidad no hay un descuento rígido. La puntualidad en entradas y salidas queda a la exclusiva responsabilidad de cada persona, que sabe que no va a sufrir descuentos aunque los retrasos fuertes y reiterados son objeto de advertencia, caso que no se ha dado hasta este momento.

• Turnos: con el fin de mejorar la agilidad y la capacidad de respuesta ante los pedidos de los clientes, y así poder servir los pedidos nacionales en 24 horas, en 1997 se introdujeron dos turnos de trabajo en la sección de acabados, que hasta ese momento había trabajado siempre en turno de mañana. En 1999 las personas de esta sección solicitaron un cambio de organización que les permitiese compaginar mejor su vida laboral y familiar. La Dirección estudió la situación, y al constatar que ya no era estrictamente necesario mantener a la mitad de la plantilla de acabados en turno de tarde para cumplir los objetivos, accedió a un cambio consistente en que haya sólo dos personas de tarde cada semana y el resto trabajen de mañana. El cambio de turno se produce de tal forma que cada operaria trabaja una semana de tarde cada 5 semanas de mañana. De esta forma estas personas, madres de familia en su mayoría, pueden atender mejor su vida familiar compaginándola con la laboral. SEINSA ha cambiado por tanto su organización de trabajo interna para compaginar ambos intereses y facilitar el desarrollo humano de sus miembros. Posteriores solicitudes de eliminación total del turno de tarde no han podido ser atendidas ya que impedían cumplir con el objetivo de servicio marcado, una de las características que distingue a SEINSA en el sector de recambio y que es muy valorado por los clientes (ver 6-a, Fig. 6-a-2).

• Gestiones administrativas: todo el trabajo administrativo de la organización se realiza con particular rigurosidad y exactitud, lo cual se acentúa aún más en todos los aspectos relacionados con las personas. Así por ejemplo, el pago de nóminas se lleva a cabo con puntualidad antes del comienzo del siguiente mes. También los rápeles y comisiones a los clientes y representantes comerciales. Todas las cuestiones administrativas relacionadas con personas acentúan este criterio de diligencia y rapidez.

Estos planteamientos y formas de actuación son objeto de consulta por parte del equipo directivo a todas las personas de la organización mediante las encuestas de clima laboral, las informaciones del día a día y el sistema de comunicación establecido en SEINSA, y son bien valorados por ellas (ver 7-a, Fig. 7-a-3 y 7-a-4). Aunque hasta el momento no ha sido necesaria ninguna modificación relevante, a la luz de estas informaciones se comprueban la adecuación de la Política de Personas, planteamientos y formas de hacer de la organización para modificarlas si es necesario. En lo que se refiere a la organización del trabajo interno de SEINSA, éste se realiza de acuerdo con unos principios básicos, como son el estudio del lay-out para minimizar los flujos y movimientos y el establecimiento de una serie de Procesos de Gestión e instrucciones que sistematizan los procesos y operaciones a realizar. Esta organización del trabajo tiene en cuenta a las personas (en cuanto a labores a realizar, medios que necesitan, ergonomía de los puestos, prevención de accidentes y salud,...), y se basa en

3.-Personas


la polivalencia de las mismas para ocupar diferentes puestos y realizar distintos trabajos, factor que se recoge en la Plantilla de Polivalencias. Esta polivalencia permite tanto la adecuada flexibilidad y agilidad para que la organización se pueda adaptar a las necesidades de los clientes, como el crecimiento y desarrollo profesional y personal de los miembros de SEINSA. Se trata de huir en la medida de lo posible de la monotonía y rigidez del trabajo, buscando la variedad de forma que la persona pueda desarrollarse en distintas facetas y no se convierta en una mera prolongación de la máquina que maneja. En este sentido se potencia la participación de las personas mediante grupos de mejora, sistema de sugerencias, reuniones técnicas, concurso de ideas, contactos con otras empresas y el Grupo de Trabajo de Personas (ver 3-c). 3.b.-IDENTIFICACIÓN, DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DEL CONOCIMIENTO Y LA CAPACIDAD DE LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN. El proceso que se sigue para identificar los conocimientos de las personas de SEINSA y su adecuación a las necesidades de la organización (tanto en el caso de nuevas incorporaciones como para quienes ya son miembros de la misma) se realiza de acuerdo con el Proceso de Desarrollo de Personas, que incluye en una de sus fases la sistemática para la formación, que cumple las exigencias de la Norma ISO-9001.

Este proceso comienza por la detección de necesidades de formación en cada departamento, realizada por sus respectivos responsables, en función de los objetivos planteados para el año en cuestión (objetivos que desarrollan a su vez la Política y Estrategia revisadas también anualmente). Con estas necesidades se elabora el Plan de Formación anual que contiene todos los cursos y acciones formativas previstas, tanto internas como externas, las personas a quienes va dirigida y las fechas de realización. Durante el año se van añadiendo otros cursos no previstos inicialmente pero cuya necesidad ó conveniencia ha surgido: es el caso principalmente de algunos cursos de realización externa cuya organización depende de otras entidades.

Como complemento a esta sistemática, las necesidades formativas se detectan también mediante la

comunicación en el día a día con las personas y mediante consulta directa en el caso de cursos de formación interna, en los que se pasa un cuestionario final para que los asistentes evalúen el resultado y anoten otras necesidades que ellos detecten. El sistema de formación es bien valorado por las personas de SEINSA y está permitiendo un aumento en su preparación y la asunción de nuevas labores y responsabilidades (ver 7-a, Fig. 7-a-3). Así por ejemplo, los cursillos de informática organizados en 2000 están permitiendo que diversas personas vayan creando de forma autónoma aplicaciones específicas para mejorar su trabajo: gestión de calibración, seguimiento de reclamaciones,... Como una mejora introducida en 2002 en el sistema de Formación con el fin de potenciarlo y mejorar su efectividad, para cada acción formativa existe una ficha donde se recoge, además de otros datos, el objetivo que se quiere alcanzar y una evaluación de su eficacia una vez realizada.

A cada persona de la organización se le realiza una ficha de Historial Personal de Formación cuando se incorpora. En ella consta toda la formación que ha recibido, tanto externa como internamente, su nivel académico, titulaciones, etc. Estos datos, introducidos en una base de datos, son permanentemente actualizados.

Así mismo, existe una Plantilla de Polivalencias que recoge para cada persona su nivel de

polivalencia y el grado de conocimiento, experiencia y habilidad para desarrollar diferentes trabajos. En esta plantilla se divide cada actividad en varios niveles (de mayor a menor complejidad) y se anota en qué nivel está cada persona. Esta información sirve para medir el grado de polivalencia del conjunto de las personas y la mejora del nivel individual de cada una, así como para promociones, cambios de puesto, y toma de acciones formativas. La formación es una de las herramientas que utiliza la organización para lograr su objetivo de desarrollo de personas tanto en el plano humano como profesional. Fruto de este enfoque y como ejemplo de despliegue del mismo, la inversión en actividades formativas ha ido creciendo paulatinamente, pasando de

3.-Personas


7932 Euros en 1999 a 9943 Euros en 2000 (+25%), y 12793 Euros en 2001 (+28%). Para 2002 está prevista una inversión de 16630 Euros (+30%). Los cursos que se organizan tienen en cuenta todas las áreas y personas de SEINSA y sus necesidades. Algunos ejemplos son: cursos de informática, diseño de moldes, idiomas, conocimiento del freno, vulcanización y comportamiento de la goma, defectos posibles en piezas de goma y su importancia, hidráulica y neumática, mejora de métodos, contabilidad y análisis de balances, comunicación y trabajo en equipo, orden y limpieza (5S), etc.

Algunas de estas acciones formativas se imparten a todas las personas de la organización, aunque no todas ellas vayan a utilizarlas directamente en su labor, como forma de implicar a todos en el trabajo que se realiza en SEINSA. Es el caso de los cursos de conocimiento del freno y vulcanización, que son de aplicación directa para personal técnico y de producción, pero no tanto para personal administrativo ó comercial. Sin embargo, de esta forma aumenta su grado de conocimiento general sobre el trabajo más propio de SEINSA y su integración en la misma. Así mismo se utiliza el trabajo en equipo como otra de las herramientas con las que aumentar la implicación y el desarrollo personal y profesional de los miembros de SEINSA (ver 3-c). 3.c.-IMPLICACIÓN Y ASUNCIÓN DE RESPONSABILIDADES POR PARTE DE LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN.

SEINSA basa su actividad en el trabajo en equipo. Partiendo de la base de que la organización se desarrolla según se desarrollen las personas que la integran, no es posible un buen funcionamiento sin aunar los esfuerzos de todos sus miembros en una misma dirección. El proyecto SEINSA es una labor de equipo, no de figuras individuales. En el día a día, este planteamiento se concreta de diversas formas:

• Reuniones de Dirección: se realizan semanalmente y sirven para tratar los diferentes problemas y cuestiones tanto del día a día como referidos a objetivos, acciones, etc. Mediante estas reuniones del equipo directivo se coordinan todos los departamentos de la organización. Así mismo, actúan como ejemplo para toda la organización, al comprobar que el propio grupo directivo aplica el trabajo en equipo.

• 13Grupo de Trabajo de Personas: también sistematizadas e incluidas en el Proceso de Gestión de Desarrollo de Personas, sus reuniones son el canal de comunicación directa entre todas las personas de SEINSA. Formado por los directores General, de Administración y Producción y representantes de todas las secciones de la organización, es el foro en el que se trata todo lo referente a las relaciones laborales, convenio económico, calendario, etc. Superando el tradicional modelo basado en el enfrentamiento entre dirección y representantes sindicales que no se corresponde con el modelo de gestión adoptado en SEINSA, este grupo permite mantener un clima de diálogo y colaboración en el que desarrollar la Política y Estrategia y cumplir los objetivos fijados, persiguiendo al mismo tiempo la satisfacción de todas las personas que forman la organización. Así por ejemplo, una de las labores que se delegó a este grupo fue la realización y puesta en marcha de un plan de acciones para abordar las oportunidades de mejora detectadas mediante la 2ª Encuesta de Clima Laboral (realizada en Mayo de 2001). Esta labor es una muestra del avance producido en la organización respecto a la situación de 1997 (fecha en que se realizó la primera encuesta) ya que en aquel momento las acciones fueron estudiadas y tomadas sólo por el equipo directivo: la participación de las personas se limitó a señalar las oportunidades de mejora en la encuesta (lo cual ya suponía un avance respecto a la situación anterior a ese año), mientras que en 2001 ha participado también en la toma de soluciones.

• Reuniones Técnicas, en las que participan personas de Producción, Técnico y Calidad y que sirven para tratar los diferentes problemas y mejoras, coordinando estos departamentos cuyo trabajo está íntimamente relacionado. Estas reuniones están sistematizadas mediante el correspondiente Proceso de Gestión y se realizan periódicamente. De ellas surgen un número significativo de

3.-Personas


acciones Correctoras, Preventivas y de Mejora, acordadas entre todos sus miembros. En estas reuniones se hace el seguimiento de estas y otras acciones.

• Grupos de Mejora específicos: no tienen una existencia permanente, sino que se forman para solucionar problemas concretos (en una referencia, en un proceso,...) ó estudiar mejoras de cierta amplitud. Su composición es variable dependiendo del tema a tratar, pero están formados siempre por personas de distintos departamentos y niveles orientados a un objetivo común. Por definición, dentro del grupo no hay distinción de ningún tipo entre sus miembros, tampoco jerárquica aunque en él participen directivos y otros mandos. Se plantean las ideas y se tratan los temas de forma totalmente abierta, valorando la aportación en sí, no la persona de quien nace. Algunos ejemplos son los grupos formados para tratar los cambios de lay-out ó el tipo de almacén y su gestión (2001), el grupo del proyecto “Obelán” (2002, para la mejora de todos los flujos y procesos de SEINSA), el grupo de mejora de la página web (2002)etc.

• Reunión de Calidad, en la que participan miembros de los departamentos de Producción, Calidad y Técnico, para tratar los problemas que se van detectando en el día a día y tomar acciones y soluciones.

• Reunión de Producto, formada por miembros de los departamentos de Comercial, Técnico y

Calidad para impulsar, coordinar y hacer el seguimiento de todo lo relacionado con la creación de nuevos productos (gama) y atención de las necesidades de clientes en este aspecto.

• Reuniones de coordinación: entre miembros de diferentes departamentos, no necesariamente con sus directivos al frente, para coordinar tareas concretas cuyas características así lo requieran pero que no se pueden sistematizar debido a no ser repetitivas.

Otro sistema de participación de las personas en la organización es el sistema de sugerencias puesto

en marcha en 1999, mediante el cual pueden presentarse ideas tanto para corregir como para mejorar cualquier cuestión: referencias, procesos, procedimientos de trabajo, etc.

9En esta misma línea, el 1º Concurso de Ideas sobre nuevos productos a fabricar, realizado en 2001,

estuvo abierto a la participación de todos los miembros de la organización, de forma que al participar se involucraron en el futuro de la compañía. Este concurso centró en la localización de ideas sobre nuevos posibles productos que se pudieran fabricar en SEINSA. Se presentaron un total de 15 ideas, de las que las tres mejores se premiaron de acuerdo con las bases del concurso, aunque en un análisis posterior exhaustivo no hubo ninguna lo suficientemente viable para ponerla en marcha. Con este concurso, que en próximos años va a tener sucesivas ediciones (se prevé hacerlo cada dos años), se pretende potenciar la participación de todas las personas de la organización y contribuir a asegurar el futuro de SEINSA.

4Dentro del objetivo de delegación y desarrollo de personas, el equipo directivo fomenta que los

miembros de sus departamentos contacten directamente, por ejemplo a nivel técnico, con personal de otras empresas del sector que no son competencia directa, con el fin de informarse, compartir conocimientos y solucionar problemas concretos tomando iniciativas y gestionando las acciones. De esta forma SEINSA consigue, además de estar al tanto e identificar las nuevas tecnologías y evolución de las actuales en el sector, potenciar el desarrollo humano y profesional de su personal, ampliando las perspectivas de su trabajo, dándole independencia para solventar cuestiones relacionadas con el mismo y aumentando su implicación y la asunción de responsabilidades en su labor diaria.

4Otros ejemplos de este mismo tipo son los contactos de personas de administración con proveedores

para el seguimiento de pedidos de compra, calidad con proveedores, proyectistas de oficina técnica con constructores de moldes, técnicos-comerciales con concesionarios de automóvil para recabar información del mercado, encargados de producción y mantenimiento con suministradores y técnicos de reparación, etc. En todos los casos se potencia que en estos contactos no participen necesariamente los directivos, con lo que las personas de la organización van aumentando cada vez más su grado de autonomía, su capacidad de decisión y su responsabilidad para realizar su trabajo. La respuesta de las personas a esta política está siendo muy positiva

3.-Personas


y bien valorada (ver 7-a, Fig. 7-a-5), y se está apreciando una mejora en la eficacia del día a día con respecto a años anteriores, al no estar centralizados todos los contactos y decisiones en unas pocas personas (directivos).

16Esta política de delegación se aplica no sólo hacia el exterior, sino también en el trabajo interno. De esta forma cada directivo delega cada vez más tareas en los miembros de su departamento, principalmente las relacionadas con el día a día, lo cual permite aumentar el grado de participación de estas personas, la asunción de responsabilidades y su implicación al mismo tiempo que crecen profesional y personalmente. De hecho, una de las características que se trata en la evaluación de los directivos es su grado de delegación.

16Un ejemplo a destacar es el sistema de verificación de calidad en todo el proceso productivo, basado totalmente en el autocontrol de los operarios sin intervención de verificadores de calidad salvo como apoyo en casos de duda (y con una labor más como consejeros y transmisores de experiencia y criterios que como responsables de tomar la decisión). Este sistema se ha desarrollado hasta el punto de que la producción no sólo es verificada por los propios operarios durante todo el proceso, sino que son ellos los responsables de aceptarla ó rechazarla antes de darle entrada en el almacén de producto terminado. Para conseguir este objetivo se realizó un esfuerzo técnico e inversor en una aplicación de medición por láser (ver 4-d, Nota-15) innovadora en el sector. De esta forma se ha aumentado notablemente el grado de responsabilidad de las personas, dando al mismo tiempo mayor contenido y peso a su trabajo. Se trata de un ejemplo de aplicación de la política de SEINSA de considerar a sus miembros como personas, no como engranajes de una cadena, confiando en su responsabilidad. Sistema de Medición Láser Autocontrol en Prensas: Verificación Visual Autocontrol Acabados: Medición por Láser 16Otros ejemplos de esta política son la realización de cambios en el lay-out (en los que la participación de las personas, aun sin estar directamente implicadas, desde su estudio y planificación hasta la propia implantación permiten realizarlos sin interrumpir el ritmo normal de producción, ver 4-c, Nota-17), el desarrollo del nuevo sistema informático (en el que han participado todos los miembros de la organización definiendo sus necesidades y comprobando su adecuación, ver 4-e, Nota-18), el lanzamiento de la nueva línea de fuelles de transmisión (ver 5-c, Nota-19) y el proyecto “Obelán”. 3.d.-EXISTENCIA DE UN DIÁLOGO ENTRE LAS PERSONAS Y LA ORGANIZACIÓN.

Para SEINSA la comunicación es clave, ya que permite mantener a todas las personas informadas de la marcha de la organización, sus proyectos, objetivos, etc., y con ello alinearlas hacia los objetivos comunes que desarrollan la Política y Estrategia. Así mismo, una adecuada comunicación ascendente permite conocer al equipo directivo las inquietudes y forma de pensar de los miembros de la organización y gestionarla para lograr su satisfacción. El proceso de comunicación en SEINSA está documentado y controlado dentro del Proceso de Gestión de Desarrollo de Personas.

El Grupo de Trabajo de Personas es una vía muy importante para mantener una comunicación fluida,

ascendente y descendente, entre todos los miembros de la organización (ver 3-c).

3.-Personas


25Dentro de lo establecido por el sistema de comunicación, mensualmente se colocan los resultados de los Indicadores del Cuadro de Mando en el panel informativo. Dado el gran número de ellos (61 en total) se coloca un resumen formado por 45 Indicadores. Los que no se colocan es porque ó bien son demasiado concretos y no tienen gran relevancia de cara a informar (se intenta evitar que un exceso de datos origine justo el efecto contrario que se pretende, que es informar sobre la marcha de la organización) ó bien son demasiado complejos. Así por ejemplo, no se coloca el resultado de Cash-Flow ya que es un concepto de comprensión no inmediata, pero se informa de la situación financiera mediante el Indicador de Resultados Después de Impuestos, concepto mucho más sencillo y directo (ver 2-e). Ejemplos de estos Indicadores son:

• Facturación, Total y por sectores (Recambio Nacional, Recambio Exportación y Fabricantes). • Plazos de Entrega. • Reclamaciones externas (desglosadas por tipos de defectos: por piezas defectuosas, kits mal

envasados, errores de diseño ó catálogo, errores de envío y defectos varios). • Costes de No Calidad. • Nivel de Absentismo. • Número de Sugerencias. • Productividad. • Piezas vendidas. • Volumen de retrasos en pagos (Clientes). • Reducción de precios de compra. • Crecimiento de gama. • Etc.

El resultado de cada indicador se compara con el del año anterior en la misma fecha y con el objetivo. Con esta documentación que se coloca a principio de cada mes en el área de descanso (escogido por

ser el mejor lugar de la empresa para poder observarla detenidamente) se consigue que todas las personas estén informadas de la marcha de la misma y de los objetivos que se persiguen.

Esta información se complementa con notas informativas referidas a temas concretos (visitas de

clientes, asistencia a ferias comerciales, nuevos proyectos en estudio, nuevas inversiones, creación de nuevos catálogos, cambios en el lay-out,...) que se colocan igualmente en los paneles de la citada área con el mismo objetivo: mantener permanentemente informadas a todas las personas que forman la organización. Por su propia naturaleza, este último tipo de información no se coloca con una periodicidad fijada de antemano, sino cuando tiene lugar el hecho al que se refiere cada nota informativa.

34Junto con este sistema formal de información destaca una muy importante comunicación informal,

facilitada por las propias características de la organización (tamaño, estructura de mando plana), y sobre todo por su estilo propio. Este canal, de sentido ascendente y descendente, facilita una comunicación y acceso a la información muy ágil y rápido, por lo que la Dirección lo potencia en el día a día como un valioso método que conduce tanto como el sistema de información formal al objetivo estratégico común para el que nacieron ambos sistemas: conseguir que todos los miembros de la organización estén bien informados de la marcha, tendencias, objetivos, proyectos,... de la misma.

Este acceso a la información contribuye a su vez a alcanzar un objetivo estratégico superior, como es

la implicación y participación de todas las personas que forman la organización en la marcha y los objetivos de ésta. Dadas las diferentes características de ambos sistemas (formal e informal) se elige uno u otro en función del tipo de información a dar.

El sistema de comunicación se complementa con el de sugerencias, que son un medio de comunicación ascendente. Así mismo, el sistema de trabajo en equipo que se aplica en SEINSA es, mediante sus reuniones y contactos, otra vía de comunicación tanto vertical como horizontal (ver 3-c).

3.-Personas


Con el fin de seguir avanzando y mejorando en la comunicación, SEINSA lleva a cabo diversas acciones formativas, como por ejemplo cursos de comunicación (2000, 2002) impartidos por una entidad externa con el objeto de desarrollar habilidades para la comunicación e interrelación entre todas las personas, tanto a nivel profesional como personal.

Como resultado de todo ello, el sistema de comunicación es muy bien valorado por las personas de la organización (ver 7-a, Fig. 7-a-6). 3.e.-RECOMPENSA, RECONOCIMIENTO Y ATENCIÓN A LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN. SEINSA mantiene un comportamiento ético general en sus actuaciones, que se muestra muy especialmente en todo lo relacionado con las relaciones laborales (ver 3-a, Nota-20) puesto que afectan a las personas, Factor Clave para el éxito de la organización. Este comportamiento ético está acorde con la Política de Personas establecida.

Existe un reconocimiento general explícito a la importancia de todas las personas de SEINSA. De hecho, gran parte de las razones de la elección del EFQM como su modelo de gestión es la importancia que da el modelo a las personas. El propio lema adoptado por SEINSA para definir su proyecto desde 1998 así lo demuestra: “NUESTRA GENTE, NUESTRO ÉXITO”. Los directivos transmiten esta idea en el día a día, y todas las acciones de comunicación y participación nacen de ella. Como resultado, este reconocimiento es positivamente valorado por las personas (ver 7-a, Fig. 7-a-4).

Aunque por planteamiento las diferentes formas de participación de las personas de SEINSA en la organización (sistema de sugerencias, grupos de mejora, Grupo de Trabajo de Personas,...) no incluyen una retribución expresa (ver 1-d), en la actualidad se está estudiando un sistema de incentivos variables basado en una serie de premios en función del cumplimiento de unos objetivos.

Por otra parte, SEINSA establece ya desde su Política su posición en todo lo relacionado con la Seguridad y Salud de las personas, a las que da una importancia vital, al mismo nivel que la Calidad ó la Productividad (ver 4-c, Nota-21). Ninguno de estos tres conceptos prevalece sobre el otro, sino que son un conjunto indivisible. Así, en colaboración con una asesoría externa, se han realizado evaluaciones de riesgos en todos los puestos, tanto directos como indirectos, y como resultado se han tomado acciones para solucionar los problemas detectados. Se han realizado también acciones formativas teóricas y prácticas para todas las personas y se dispone de un plan de evacuación en caso de emergencia. El resultado de todo ello es la ausencia de accidentes, logro que se viene manteniendo durante varios años (ver 7-b, Fig. 7-b-3 y 7-b-4).

En Medio Ambiente, de acuerdo también con la Política de la organización, se realizan acciones concretas (ver 4-c, Nota-7) implicando en ellas a todas las personas y contribuyendo al mismo tiempo a su concienciación. Estas acciones están encaminadas a no deteriorar ni el Medio Ambiente inmediato ni el general.

En lo referido a participación en aspectos sociales, junto con lo ya tratado en el subcriterio 1-c se realizan otra serie de acciones concretas (ver 8-a). La Política de SEINSA en este sentido concibe a la organización como una entidad integrada en la Sociedad de la que forma parte, de manera que toma de ella unos recursos y a cambio devuelve un beneficio en múltiples formas: económico, social, personal, etc.

Igualmente, como el propio Proceso de Desarrollo de Personas establece, en cuanto a ofrecimiento

de servicios se tienen en cuenta situaciones personales más allá de lo que la legislación de cada momento pueda indicar, para dar respuesta a necesidades concretas (puntualidad, turnos, situaciones personales,...)(ver 3-a, Nota-20), lo cual es bien valorado por las personas de la organización (ver 7-a, Fig. 7-a-4).

4.-Alianzas y Recursos


4.-ALIANZAS Y RECURSOS. 4.a.-GESTIÓN DE LAS ALIANZAS EXTERNAS.

35SEINSA parte del enfoque de considerar a sus proveedores no como meros suministradores, sino como colaboradores. Este planteamiento, analizado y aprobado en las reuniones de Planificación y Revisión Estratégica, está recogido en la Política de Proveedores y nace de considerar el trabajo de los mismos no como un proceso aparte, sino como el primer proceso de SEINSA, con la única diferencia de no estar físicamente en la misma planta.

SEINSA no desea por tanto trabajar con simples suministradores con quienes la única relación

posible sea la estricta y tradicional de recibir un material determinado a cambio de una cuantía económica fijada. SEINSA busca en sus proveedores auténticos colaboradores que contribuyan a la mejora y/ó resolución de problemas, buscando el mutuo beneficio no sólo económico, sino de aprendizaje, establecimiento de mejoras,...

Esta Política se procura mantener muy especialmente con los proveedores clave, que son aquellos de mayor volumen y que además suministran los materiales más específicos para la actividad de SEINSA:

• Suministradores de mezclas de goma (materia básica para fabricar las piezas). • Talleres de construcción de moldes (utillaje indispensable para la fabricación). • Proveedores de cartonajes para envase y embalaje (para formar los kits de reparación). • Fabricantes de piecerío metálico diverso (complemento de las piezas de goma en los kits).

Estas relaciones llevan a colaborar estrechamente en la resolución de problemas concretos y en la

obtención de diversas mejoras, consultando la opinión del proveedor y poniendo en común la experiencia y conocimiento en cada caso tanto de uno como de otro para llegar a la mejor solución. Estos contactos incluyen visitas personales de los técnicos del proveedor para estudiar in situ las cuestiones planteadas cuando éstas así lo requieren, realizando incluso pruebas conjuntas con las instalaciones y equipos de SEINSA cuando es necesario. El beneficio de esta relación es mutuo.

Ejemplo del despliegue de esta Política son las colaboraciones con los talleres constructores de

moldes, con quienes se trabaja en el desarrollo de nuevos sistemas de moldeo y soluciones para piezas concretas: problemas de llenado, de grado de acabado de piezas, tratamientos para aumentar la duración de los utillajes, sistemas de ajustes de partes móviles, etc. A su vez los proveedores se benefician de estos y otros desarrollos conjuntos aumentando su experiencia.

Otro ejemplo del despliegue es la colaboración con los proveedores de mezclas de goma, con

quienes se desarrolla conjuntamente nuevas formulaciones y se mejoran las existentes para cumplir nuevas especificaciones y exigencias de los clientes (nuevos ó existentes), ó bien se solucionan problemas de diverso tipo. Así, se han desarrollado en conjunto formulaciones para amortiguadores de ruido en la industria del electrodoméstico, para piezas de freno resistentes a muy alta temperatura, ignífugas para habitáculos de automóvil, etc. A su vez, el proveedor mejora su experiencia, por ejemplo como suministrador de mezclas de inyección para otros clientes.

Tanto el trabajo de desarrollo de nuevos moldes como el de desarrollo de nuevas formulaciones se

apoyan muy significativamente en esta colaboración con los proveedores. En distinto grado por ser menos frecuentes (debido a necesitar menos novedades), pero de igual

importancia, existen ejemplos de colaboración con proveedores clave de cartonaje (diseño de cajas con fondo automático para evitar la pérdida de piezas de muy pequeño espesor, optimización de medidas para normalizar el embalaje posterior) y de piecerío metálico (sistema de ajuste-sellado por silicona en cazoleta de pinza de freno, mejora del pegado caucho-metal para guardapolvos de freno de disco,...).



Existen, integrados en el Manual de Gestión y de acuerdo con la Norma ISO-9001:2000, un Proceso de Gestión de Proveedores, una relación de proveedores aprobados y un sistema de seguimiento de calidad de las entregas, de cuyo funcionamiento se informa a los proveedores. Así mismo, se les proporciona información del nivel de calidad que alcanzan y se marcan objetivos de mejora. De esta forma las relaciones SEINSA - Proveedor están organizadas y sistematizadas mediante dicho Proceso de Gestión, aunque se va más allá de este sistema, estableciendo las relaciones de colaboración ya descritas. 3De la misma forma y con el mismo enfoque, SEINSA considera a todos sus clientes como colaboradores. Así está establecido en la Política de Clientes de la organización.

La información que proporcionan a través de sus comentarios, indicadores, reclamaciones, sirve tanto para corregir como para mejorar paulatinamente en un esfuerzo de mejora continua los productos y servicios de la organización en beneficio mutuo.

Este enfoque puede resumirse en una idea que el equipo directivo como parte de su liderazgo se

esfuerza en transmitir en el día a día: SEINSA no desea reclamaciones de sus clientes, pero si llegan éstas se agradecen ya que son una oportunidad de mejora.

Dado el gran número de clientes de SEINSA (organización netamente exportadora con clientes en

los cinco continentes), estas relaciones de colaboración se establecen principalmente con los más importantes ó clave, atendiendo tanto a su nivel de facturación como a su importancia estratégica (sector, conocimientos, capacidad técnica, etc.). Ejemplos de esta colaboración son el desarrollo de nuevas piezas y kits de aplicaciones especiales conjuntamente, resolución de problemas, creación incluso de catálogos específicos para mercados concretos, envases y presentaciones especiales de los productos,...(ver 5-e, Nota-23). Avanzando más dentro de este camino, se ha llegado a un acuerdo con un cliente con el que se ha lanzado una nueva línea de producto en la 2ª mitad de 2001, y se sigue estudiando otro posible acuerdo con otro cliente (ver 5-c, Nota-22). La consecuencia de esta colaboración con proveedores y clientes es que se va añadiendo valor al producto y al sistema Proveedor-SEINSA-Cliente, en beneficio de todos. No obstante, según el aprendizaje de SEINSA al aplicar estas Políticas, sólo es posible llegar a importantes grados de colaboración con proveedores y clientes que tengan una cultura similar. Así por ejemplo, según la experiencia con un cliente-proveedor, unas culturas y planteamientos diferentes se convierten en escollos que hacen imposible la colaboración. Por ello, este es un factor que actualmente se tiene en cuenta al analizar la posibilidad de colaboraciones tanto con clientes como con proveedores. Cada año en la Planificación y Revisión Estratégica se analiza específicamente con qué clientes y proveedores pueden establecerse alianzas, en función de varios factores: contenido de la posible alianza, ventajas e inconvenientes, culturas y planteamientos por ambas partes,... 4.b.-GESTIÓN DE LOS RECURSOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS.

El primer Factor Clave de Éxito establecido por SEINSA es conseguir el nivel de crecimiento financiero necesario para conseguir alcanzar la Visión.

Así, la gestión de recursos financieros en SEINSA se orienta a la obtención y distribución de los

mismos de acuerdo con la Estrategia y Objetivos establecidos en la Planificación y Revisión Estratégica anual. Se trata de conseguir y distribuir los recursos financieros necesarios en la organización para poder desplegar e implantar todo lo acordado en dicha planificación anual.

Esta gestión se basa, fundamentalmente, en un aumento constante de las ventas, la contención de

gastos entendida no como la escasez de éstos sino como su adecuación a los objetivos y evolución prevista



de la organización, y en mantener año tras año un nivel de inversión importante, también en consonancia con la Estrategia y Objetivos previstos, que permita afianzar el futuro de la compañía (ver 9-a, Fig. 9-a-7 y 9-a-8). 12La gestión diaria de SEINSA se basa en la disponibilidad de unos recursos financieros que son calculados y planificados, para cada ejercicio, entre Octubre y Diciembre del año anterior. Esta planificación no se realiza de forma independiente, sino que nace de la Planificación y Revisión Estratégica anual. De acuerdo con los objetivos acordados, cada departamento realiza unas previsiones de gastos e inversiones, que se planifican tanto en cuanto a su valor como en cuanto a las fechas en que van a necesitarse. Con estas previsiones Administración realiza la planificación financiera anual, acordando con el resto del equipo directivo, en el caso de no poder satisfacer todas las necesidades, los ajustes necesarios. El cumplimiento de este plan financiero se revisa mensualmente por el equipo directivo mediante los correspondientes Indicadores del Cuadro de Mando, en las reuniones de seguimiento del Sistema de Gestión. En función de los resultados, se toman las correspondientes acciones (por ejemplo, limitación de gastos de material de oficina para rebajar los gastos generales). En SEINSA se considera tan malo un exceso de gastos como una falta de ejecución del plan de inversiones, de forma que ambos dan lugar a acciones.

Si un departamento considera necesarios más recursos no previstos inicialmente para cumplir sus objetivos plantea la situación ante el resto del equipo directivo en la Reunión de Dirección, de forma que se analiza en conjunto la situación y se acuerda la decisión a tomar: conseguir nuevos recursos, redistribuir los existentes,... De esta forma, tanto la cuantía como los plazos de ejecución de gastos e inversiones actúan como objetivos financieros a cumplir. Cada Indicador tiene igualmente su objetivo, y se mide cada mes al igual que el resto, comparándolo con dicho objetivo y con el resultado del año anterior en la misma fecha. SEINSA considera que un incumplimiento de estos objetivos es muy negativo para la evolución de la empresa, por lo que año tras año se trabaja para mejorar la gestión de cada departamento en este sentido. Los riesgos financieros se controlan mediante los correspondientes Indicadores del Cuadro de Mando. Así, se analiza mensualmente el volumen de pagos retrasados, clasificándolos por niveles de acuerdo con su cuantía, con un objetivo máximo para cada nivel. Igualmente, cada cliente tiene asignado un nivel de riesgo (establecido entre Administración y Comercial), de forma que las personas del departamento Comercial tienen una guía clara para gestionar sus negociaciones.

Los indicadores financieros que son revisados y controlados mensualmente son, además de los ya citados (nivel de gastos e inversiones) los siguientes:

• Facturación Total y por sectores de actividad (Recambio Nacional, Recambio de Exportación y Fabricantes).

• Precios de Venta. • Cash-Flow. • Resultado después de Impuestos. • Nivel de Inventario (volumen y rotación). • Evolución de Costes de Compra. • Costes de No Calidad. • Gastos Generales. • Gastos MOI según volumen de ventas. El análisis de cada indicador no se hace de forma independiente, sino en relación con el resto, ya que

unos influyen en los resultados de otros. Así por ejemplo, se adecúa el nivel de inventario de cada mes para que éste, aun buscando su menor valor posible, permita cumplir con uno de los objetivos estratégicos de la organización como es suministrar a los clientes en tiempo considerado récord dentro del sector (ver 4-c, Nota-24).



Así mismo, Valor de la Producción y Costes de No Calidad se analizan no sólo como números absolutos sino también en conjunto, mediante un Indicador que relaciona este último como porcentaje del primero. De esta forma se obtiene información más precisa sobre la forma en que se está trabajando (ver 9-b, Fig. 9-b-2).

4.c.-GESTIÓN DE LOS EDIFICIOS, EQUIPOS Y MATERIALES.

La gestión de los edificios, máquinas e instalaciones generales de SEINSA se realiza de acuerdo con el Proceso de Gestión de Recursos Técnicos, incluido en el Manual de Gestión, que cumple las exigencias de la Norma ISO-9001.

Este Proceso establece un plan de mantenimiento preventivo anual, y asigna una ficha a cada equipo. En dicha ficha consta el tipo de mantenimiento preventivo a realizar (operaciones, recambios, periodicidad,...) y sirve así mismo como historial de las operaciones que se van realizando. En función de los resultados de estas operaciones de mantenimiento pueden cambiarse la periodicidad del mismo, el tipo de operación a efectuar, etc. De esta forma el mantenimiento no es una operación cerrada sino que va variando y perfeccionándose con el tiempo en función de los resultados y experiencia que se van obteniendo, en un proceso de mejora continua. Existe una persona responsable de realizar y gestionar este sistema de mantenimiento. Así mismo, se dispone de contratos de mantenimiento y asistencia técnica para equipos más específicos (transformador eléctrico, equipos y programas informáticos, instalaciones eléctricas complejas e instalaciones hidráulicas), con el objetivo de evitar fallos y paradas en todos los procesos de trabajo (para lo cual se cuenta incluso con un grupo de fuerza eléctrica propio que sustituye a la alimentación general en caso de que ésta falle).

Dentro de este sistema general está incluido el mantenimiento y conservación de las instalaciones

generales: edificio, infraestructura,... Se parte de un registro donde se anotan tanto las operaciones de mantenimiento y reforma que se prevén realizar en el año como las no previstas que van surgiendo. De esta forma las instalaciones están sometidas también a un mantenimiento programado. Al quedar registrados los datos, se utilizan como aprendizaje para ir mejorando este mantenimiento progresivamente. Como ejemplos, cabe citar la construcción de una rampa para facilitar el acceso con material pesado al grupo electrógeno desde el exterior, señalización de circulación interna para evitar accidentes, habilitación de aparcamientos en explanada de desbarbado criogénico,...

Por su parte, los equipos de verificación y medida son mantenidos-calibrados de acuerdo también a un Proceso de Gestión interno incluido en el Manual, con su correspondiente plan anual. Algunos equipos se calibran internamente por el departamento de Calidad, mientras que para otros se contrata a empresas externas certificadas por ENAC. Cada equipo dispone de una Ficha de Vida donde se anotan los resultados de las sucesivas calibraciones así como un seguimiento de incidencias (fechas de alta y de baja, reparaciones, calibraciones extraordinarias,...). Todo el sistema se gestiona informáticamente, mediante una aplicación desarrollada internamente gracias a los cursillos de informática impartidos dentro del Plan de Formación de años anteriores. Así mismo, ante posibles eventualidades se cuenta con un seguro integral que cubre daños tanto en el edificio y las instalaciones como en la maquinaria. Dentro de los objetivos anuales que se marca la organización, se plantea también si es necesario realizar cambios en la distribución física de la planta (lay-out). La adquisición de una nueva prensa, la puesta en marcha de un nuevo producto, la ampliación del almacén de producto terminado para dar cabida a las nuevas referencias que se crean con cada nuevo catálogo, nuevos métodos de trabajo,... son origen de cambios en el lay-out para adecuar la planta a las nuevas necesidades que se plantean al principio de cada ejercicio.



17De esta forma, se han realizado sucesivos cambios en lay-out:

• 1998, reorganización de la sección de prensas. • 1999, reorganización general de toda la planta para adecuarla al aumento de volumen de

producción para un cliente. • 2001, reorganización de las secciones de acabados y almacén para dar cabida al nuevo producto

“fuelles de transmisión”; redistribución de prensas en la sección de inyección para instalar una nueva máquina de acuerdo con los movimientos y flujos de personas y material estudiados.

• 2002, instalación de un almacén automático para ganar espacio y disminuir movimientos de material, redistribuyendo el área de expediciones.

Todos estos cambios se estudian entre personal de los departamentos de Producción, Técnico y

Calidad, con sus responsables al frente, estudiando diferentes posibilidades y las propuestas de cada miembro del equipo. Se tienen en cuenta tanto la adecuación del cambio a las nuevas necesidades como la disponibilidad presupuestaria y la adaptación de la nueva situación a futuras necesidades que se prevean.

De esta manera se llega a un máximo de dos ó tres posibilidades, que se consultan con el personal de

las distintas secciones afectadas, y, teniendo en cuenta sus opiniones, finalmente se llega a un consenso sobre el nuevo lay-out a adoptar. Con la aprobación de esta reorganización por el Director General, se procede a planificar el cambio (fechas, necesidades de personal tanto interno como externo, necesidad de reformas de instalaciones eléctricas y aire comprimido, necesidad de nuevos materiales y reaprovechamiento de antiguos como estanterías y cajas, etc).

Se procura realizar todos los cambios en fechas que no entorpezcan el trabajo habitual y no rompan

el ritmo normal de la producción, por lo que las fechas habituales son periodos de vacaciones y fines de semana. Ninguno de los cambios de lay-out efectuados ha supuesto parada ó pérdida de producción, ni aun en el caso de movimiento de maquinaria productiva (prensas, máquinas de corte) con la complicación que ello supone. Para ello se cuenta con la participación, tanto en las etapas de estudio y planificación como en las del propio cambio físico, de las personas de las distintas secciones (aunque el nuevo lay-out no les afecte directamente) con sus responsables colaborando en todas las operaciones necesarias. En 2002 se ha puesto en marcha el Proyecto Obelan (“Mejor Trabajo”) por el que, mediante un grupo de trabajo, se están estudiando y analizando tanto los procesos de fabricación como todos los flujos y movimientos de material e información que son necesarios. Dentro de este análisis pormenorizado se está considerando también la redistribución de la maquinaria, secciones y almacenes en la fábrica. Así, el próximo lay-out va a surgir de este trabajo en equipo y va a ser consecuencia de un estudio detallado de todo el conjunto de la fábrica, con una visión de la misma como Proceso continuo, no como secciones separadas. La magnitud del proyecto es tal que está previsto que finalice en todos sus detalles en 2003, si bien se irán aplicando las distintas soluciones conforme se vayan acordando como definitivas.

En cuanto a la gestión de materiales, existe un sistema informático integral de gestión de los mismos que engloba tanto las necesidades de compra (aprovisionamiento externo) como las necesidades de fabricación interna, todo ello en función de los pedidos que se reciben, de las existencias de materia prima y producto acabado, y de los pedidos que se envían a los clientes.

El sistema compara en todo momento las existencias de cada materia prima con respecto al consumo que se realiza diariamente de la misma. Cuando las existencias alcanzan el stock mínimo (que se calcula para cada material en función de su consumo mensual y del tiempo de respuesta habitual del proveedor), el sistema informático lanza el aviso de que es necesario efectuar una nueva compra. En ese momento, Producción-Compras estudia la cantidad a pedir y lanza el pedido al proveedor, sin perder el contacto posteriormente hasta que el pedido es recibido y recepcionado (momento en que se introduce de nuevo en el sistema informático la cantidad recibida). Este mismo proceso descrito para el aprovisionamiento externo se sigue para las piezas de fabricación interna. La programación se hace diariamente, en función de los pedidos recibidos y de las



existencias de producto terminado en almacén. El sistema informático analiza y compara día a día las existencias de producto terminado de cada referencia, descontando las salidas (ventas) que se producen también diariamente. Cuando estas existencias llegan al stock mínimo (definido para cada referencia en función de su venta media mensual y del plazo de fabricación) el sistema introduce esta referencia en el listado de piezas a fabricar, indicando la cantidad necesaria. Con este listado se realizan los cambios necesarios en Producción (prensas, máquinas de acabados, envase de kits) para fabricar las necesidades detectadas. Se hace así mismo un seguimiento diario del estado de la fabricación (nuevas necesidades, referencias en curso de fabricación y terminadas,...) para cumplir el programa previsto. En 2001 se puso en marcha un nuevo programa informático general para toda la organización, con cálculos MRP para la planificación de la producción. Este programa ha supuesto una fuerte inversión para SEINSA, pero supone una ventaja competitiva (tal como se analizó en la Revisión Estratégica) al permitir un alto grado de información y un flujo y análisis de la misma muy rápido. Se prevé que este programa cubra las necesidades de la organización durante aproximadamente 10 años, al igual que el programa al que ha sustituido. 24Tanto el nivel de producto terminado existente (inventario) como las necesidades de fabricación se calculan y gestionan para poder cumplir con el objetivo estratégico definido por la organización, como es servir los pedidos nacionales completos al 100% de las referencias y en 24 horas, e igualmente completos pero con objetivos progresivos de reducción para exportación (en 2000 6 días, en 2001 5 días, en 2002 con un baremo según tamaño del pedido). Estos tiempos, considerados récord en el sector, causan satisfacción en los clientes y suponen una ventaja frente a la competencia (ver 6-a, Fig. 6-a-2 y 6-a-5) (ver 9-b,Fig. 9-b-9). Su seguimiento se hace mensualmente a través de sus correspondientes indicadores del Cuadro de Mando. Por tanto, la forma de trabajo de SEINSA se caracteriza por realizar programaciones diarias en función de los pedidos recibidos, de las existencias de almacén y de los pedidos terminados y enviados a los clientes. Este sistema de trabajo se basa en la filosofía de seguir lo más cerca posible al mercado, para lo cual, teniendo en cuenta que en el sector de recambio las series son cortas, es necesario tener un proceso de fabricación muy ágil y flexible, así como un inventario adecuado. Todas las inversiones en medios de producción, así como su organización interna, tienden a mantener e incrementar esta flexibilidad y agilidad, que supone finalmente una ventaja competitiva analizada en la estrategia, frente a otros suministradores del mercado de recambio que ó bien sólo comercializan (no cuentan con capacidad de fabricación propia) ó tienen sistemas de trabajo más rígidos. 7Siendo SEINSA una empresa comprometida con el medio ambiente tal como está definido en su Política, se realizan diversas actuaciones en materia de gestión medioambiental. Estas actuaciones consisten principalmente en potenciar el reciclaje de materiales y evitar afecciones al medio ambiente, y entre ellas se pueden destacar las siguientes:

• Circuito cerrado de agua de refrigeración de prensas, con torre de enfriamiento, con el fin de disminuir el consumo total de agua y evitar contaminaciones al exterior.

• Instalaciones diseñadas para recibir gran cantidad de luz solar con el fin de reducir el consumo eléctrico de alumbrado y obtener un entorno de trabajo más natural y agradable.

• Separación y reciclaje de residuos de papel, cartón y plástico, así como de pilas usadas, de acuerdo con el sistema de recogida de la Mancomunidad de la Comarca de Pamplona.

• Separación y recogida de residuos industriales (aceites de máquinas, líquidos de frenos y otros fluidos utilizados en ensayos) para su reciclaje y tratamiento específico por empresas gestoras autorizadas (Servicios Ecológicos de Navarra).

• Reutilización de documentos ya inservibles para ser aprovechados utilizando su otra cara para usos que así lo permitan, disminuyendo el consumo de papel.

• Política general de ahorro de consumos en material de oficina, agua, luz,... • Construcción de canaleta con tajaderas alrededor del edificio para encerrar posibles vertidos

accidentales sin que lleguen a contaminar el entorno.



• Diseño de las instalaciones y ajardinamiento exterior que permiten una máxima integración de las instalaciones con el entorno, evitando cualquier impacto visual negativo.

21En materia de seguridad, SEINSA se define como una organización comprometida con la

Seguridad y Salud de todo su personal, como lo demuestra la Política de Seguridad y Salud establecida y comunicada oficialmente. Como desarrollo de este planteamiento, en 1999 y 2001 se han realizado dos evaluaciones de riesgos en toda la planta, puesto por puesto, detectándose una serie de carencias que se están solucionando de acuerdo con un plan de acción elaborado al efecto. Dicho plan no es el inicio sino la continuación del trabajo que ya se venía haciendo desde años anteriores (colocación de pantallas protectoras en todas las prensas, mandos bi-manuales en máquinas que no disponían de ellos, exigencia de cumplimiento de normas de seguridad en máquinas de nuevo diseño y adquisición, utilización de gafas protectoras para operaciones que así lo requieren, etc.).

SEINSA dispone de personal específicamente formado para desarrollar e implantar todo lo referente

a materia de seguridad, siendo su responsable oficial el responsable de mantenimiento, en dependencia directa del Director de Producción. Tanto la evaluación de riesgos como el plan de acción y su seguimiento se están llevando a cabo en colaboración con una entidad asesora externa, con la que se tienen contratados otros servicios (servicio médico, reconocimiento anual, asesoría,...). Así mismo, se están impartiendo diversos cursos de formación para todo el personal en materia de seguridad.

El nivel de seguridad y salud de SEINSA es muy bueno, como lo demuestra el casi inexistente nivel

de accidentes (ver 7-b, Fig. 7-b-3 y 7-b-4) frente a la actualmente alta siniestralidad de la industria en general.

4.d.-GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA. El enfoque de SEINSA es el de ser una empresa permanentemente preparada para el cambio e innovadora. De hecho, se le da tanta importancia a este planteamiento que una parte concreta de su Política marca la actuación en este punto. Tanto el cambio como la innovación forman parte de la cultura de la organización, y ambas se potencian desde la Dirección en la actividad diaria, planificándolas desde el establecimiento de los Factores Clave de Éxito y los Objetivos Estratégicos anuales. De esta forma el cambio y la innovación no son actividades superfluas ni separadas de la labor diaria de la organización sino que forman parte de su forma de ser y de hacer. Esta cultura ha ido calando a través de la labor de los líderes, de forma que las personas de la organización valoran a SEINSA como una empresa innovadora y preparada para el futuro (ver 7-a, Fig. 7-a-2).

Así, la selección de nuevos equipos, tanto productivos como de medida, informáticos, etc. se realiza partiendo de las necesidades que se plantean en la Planificación y Revisión Estratégica anual (y de la cual nacen a su vez los presupuestos de inversión). De acuerdo con ambos, y tras los pertinentes estudios, se establecen las características que deben cumplir estos nuevos equipos. A continuación, se solicitan ofertas tanto técnicas como económicas a los distintos proveedores, incluyendo si es necesario la visita a otras empresas donde estén en marcha dichas máquinas ó aparatos. Con esta información se decide la opción más ventajosa, teniendo en cuenta no sólo aspectos técnicos y económicos, sino también fiabilidad de los aparatos (extrayendo datos del sistema de mantenimiento interno), rapidez y calidad de la asistencia técnica, posibilidades de crecimiento futuro y adaptación a nuevas tecnologías, asesoramiento y posibilidades de colaboración con el proveedor, etc. Los responsables de cada departamento realizan esta búsqueda y gestión, dejando la negociación final, fundamentalmente económica, a Compras. En cuanto a la identificación de nuevas tecnologías y evolución de las actuales, SEINSA se mantiene al tanto de la evolución tecnológica mediante:

• La asistencia a cursos técnicos organizados tanto por la propia organización como por entidades independientes (IFOCA de Francia, Consorcio del Caucho en España, fabricantes de equipos,...)



donde se tratan temas como concepción de moldes, técnicas de moldeo , fabricación de caucho-metal, tecnología del caucho,...

• Suscripción a diversas publicaciones técnicas (revistas “Caucho”, “Productos Industriales” y

“Productos Electrónicos” en cuanto a aspectos tecnológicos, y revistas “Mundo Motor” y “Recambio Libre” en cuanto a seguimiento de nuevos productos y evolución del mercado).

• La asistencia a ferias especializadas tanto nacionales como internacionales (“Expoquimia” de

Barcelona, “Goma” de Lyon, “K” de Düsseldorf,...), donde exponen fabricantes de maquinaria de transformación de todo tipo, moldistas, fabricantes de materias primas, proveedores de mezclas,...

• Visita, recíproca, a otras empresas del sector de transformación de goma que no suponen una

competencia directa. Muy particularmente en el caso de estas visitas, realizadas por personal técnico, de calidad y producción (no necesariamente por sus responsables), como por ejemplo proyectistas, encargados de sección, etc., se consigue el doble objetivo de poner en común las técnicas utilizadas en ambas empresas para la solución de diferentes problemas y mantener vivos los contactos con personal de las empresas del sector (principalmente del entorno geográfico) para consultar y resolver problemas técnicos que surjan en ambos casos. Se consigue así un intercambio de conocimiento que beneficia tanto a SEINSA como a las demás organizaciones (ver 3-c, Nota-4). Ejemplos nacidos de estos contactos son modificaciones en el diseño de juntas de vacío para extraer el aire en el moldeo por inyección.

• Contactos habituales, en el día a día, con moldistas y proveedores de mezclas, para solucionar

diversos problemas y hacer mejoras en los procesos y productos existentes. Durante estos contactos se producen de forma continua intercambios de conocimientos de muy diverso tipo. Así han nacido numerosos ejemplos de aplicaciones tecnológicas: tratamientos superficiales en moldes móviles, sistemas de ajustes entre piezas de moldes para extracción semiautomática, utilización de diversos cauchos y otros productos para mezclas de goma (cargas blancas, aditivos especiales,...).

En esta misma línea, en 2001 se realizó el 1º Concurso de De Ideas dirigido esta vez a la

identificación de nuevos productos que puedan llegar a fabricarse en el futuro en SEINSA (ver 3-c, Nota-9). El sistema de gestión del mantenimiento (organizado mediante el Proceso de Gestión de los

Recursos Técnicos) se utiliza entre otras cosas para identificar maquinaria cuyo ciclo de vida esté finalizando. Como ejemplo, se ha identificado que la inyectora más antigua del parque necesita gran parte de los recursos económicos previstos en el presupuesto de mantenimiento, tendencia que de mantenerse supondrá su sustitución próximamente.

15Dentro de las nuevas tecnologías identificadas y puestas en marcha en SEINSA cabe destacar la

incorporación en 2000 de un equipo de medición láser para la sección de acabados, que ha permitido asumir a las personas de producción la responsabilidad total sobre la decisión de aceptación, rechazo ó reprocesado de los lotes de piezas que fabrica cada una de ellas, aumentando así su grado de participación e implicación y potenciando su desarrollo profesional. Los medios de que se disponía hasta ese momento eran precisos (pies de rey digitales, proyector de perfiles y microscopio de medida) pero lentos y requerían de personal especializado para su manejo. Se buscaba un sistema de medida que, sin perder precisión, fuese ágil y rápido (al tener que utilizarse como control durante la fabricación), versátil (para poder emplearse, sin cambios entre ellas, con las diferentes referencias de piezas que se fabrican simultáneamente por diferentes máquinas) y de fácil manejo. Tras sopesar diversas posibilidades (incluyendo visión artificial), y desatendiendo en varias ocasiones la opinión desfavorable de los propios fabricantes y distribuidores de algunos de estos equipos, se logró poner en marcha un sistema de medición por láser que cumple con todos los requisitos mencionados. Esta aplicación es novedosa en el sector de fabricación de piezas técnicas de caucho, no estando aplicada en otras empresas, incluyendo a la competencia, que siguen utilizando las tecnologías tradicionales ya descritas.



En la actualidad este sistema toma la medida de las piezas, siendo las personas de la sección de corte quienes trasladan el dato al gráfico XR correspondiente. Una mejora identificada, y que está considerada dentro del proyecto global Obelan en 2002, es la informatización de este proceso, con lo que se gana agilidad en esta operación y los datos, al quedar archivados en soporte informático, son de más fácil tratamiento para obtener información de cara a la resolución de problemas y obtención de mejoras (mediante el estudio de históricos de tendencias, resultados,...).

Otro hito importante, conseguido en 2001, es un novedoso sistema de moldeo de fuelles de

transmisión que permite una gran flexibilidad en la fabricación de los mismos, con cambios rápidos de utillaje sobre la propia placa base (sin sacar el conjunto del molde de la prensa). Este sistema es único en el sector tecnológico del caucho y se ha desarrollado íntegramente en SEINSA, constituyendo una ventaja frente a las formas de moldeo tradicionales que utiliza la competencia. El desarrollo de este sistema se ha basado en la experiencia y el conocimiento adquirido por los técnicos de SEINSA en la fabricación de otro tipo de piezas y se ha gestionado como un trabajo en equipo entre los proyectistas del departamento Técnico y el encargado del área de prensas.

En 2002 se ha instalado un almacén automático (“pater-noster”) que ha supuesto por un lado una

notable ganancia de espacio (al almacenar en un volumen de 6 m3 y una superficie de 6 m2 los kits que antes estaban en estanterías ocupando una superficie de 220 m2) y por otro una reducción de movimientos de material que está permitiendo preparar para expediciones del orden de 950 kits a la hora frente a 700 con el sistema anterior (mejora de +13%). El éxito de esta tecnología está haciendo plantearse, ya dentro del Proyecto Obelan, la instalación de nuevos almacenes de este tipo para piezas a granel. Esta tecnología se identificó a través de publicaciones técnicas sobre logística, y antes de su implantación se estudió su funcionamiento tanto con diversos proveedores como en visitas a clientes y otras empresas donde estaba en marcha.

Antiguo Almacén de Kits: 220 m2 Nuevo Almacén de Kits: Almacén Automático 6 m2 Otro logro a destacar, anterior en el tiempo (1996 a 1997) es el desarrollo de un sistema de corte de juntas de goma con sujeción por vacío. El proceso de corte es uno de los procesos de acabado más importantes de SEINSA, ya que por él pasan la práctica totalidad de las juntas de estanquidad que fabrica. Esta operación consiste en cortar el sobrante de las juntas (que viene desde prensas) para dejarlas con las cotas exactas que marcan los planos. Hasta 1996 el sistema existente consistía en sujetar las piezas a cortar mediante un sistema mecánico de contrapunto. La innovación, desarrollada por el propio personal técnico de SEINSA (colaborando los departamentos Técnico, Producción y Calidad) consistió en pasar a sujetar las piezas mediante la succión de una bomba de vacío. Este nuevo sistema incrementó significativamente la producción de la sección de acabados y supuso un gran salto adelante en cuanto a innovación y mejora de la productividad. Así mismo, SEINSA aprovecha las nuevas tecnologías de la información. En este sentido, dispone de su propia página web en internet desde 1998 como medio para darse a conocer y facilitar la localización de nuevos clientes y oportunidades de negocio. Durante 2002 se ha formado un grupo de trabajo para mejorar el contenido de esta página, incluyendo en ella las novedades de la nueva gama que se van creando. De esta forma se mejora la información al cliente, pues éste va a poder conocer de forma inmediata la existencia de nuevas piezas y kits de reparación (con sus aplicaciones) conforme se van creando después de publicar cada catálogo (hasta el momento, el cliente no podía conocer formalmente este dato hasta la publicación del



siguiente catálogo, con lo que se perdía tanto oportunidad de venta como posibilidad de satisfacción de las necesidades de los clientes). El contacto día a día con proveedores del sector es un método que está permitiendo evaluar el grado de conocimiento de las diferentes tecnologías y conocimientos por parte de SEINSA, y su posición respecto al resto del sector. Consecuentemente es una forma de medir si los métodos utilizados para estar al día son eficaces. Hasta el momento esta evaluación muestra que SEINSA mantiene un grado de conocimiento adecuado, lógicamente con mayor experiencia en su actividad más propia (moldeo por inyección). De hecho, está considerada como una empresa de buen nivel en el sector puesto que los proveedores de mezclas la recomiendan cuando otros clientes les solicitan información sobre quién puede suministrarles piezas moldeadas de caucho con garantías.

4.e.-GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y DEL CONOCIMIENTO.

SEINSA concibe la información como la herramienta indispensable a todos los niveles para realizar adecuadamente y en el tiempo previsto cada trabajo. De esta forma, la información es el elemento base que permite primero hacer la Planificación y Revisión Estratégica, para seguidamente planificar el trabajo de acuerdo a ella y finalmente llevarlo a cabo. Por tanto, cada nivel de la organización tiene unas necesidades de información que deben ser atendidas, y al mismo tiempo es fuente de otro tipo de información que debe estar a disposición de otra área para que ésta a su vez realice su trabajo según lo previsto. Así mismo, SEINSA parte de la base de que una buena y adecuada información a todos los niveles facilita la implicación y participación de todas las personas que forman la organización, de forma que todo el conjunto se beneficia de ello.

El Manual de Gestión (certificado según ISO-9001) identifica para cada Proceso la información necesaria para llevarlo a cabo (planos, gamas de control, listados de necesidades,...). Esta información nace de diversas fuentes, que en todos los casos está identificada, conociendo en todo momento quién es el responsable de dar y mantener actualizada la información en cada área y a quién acudir en caso de duda ó consulta. Los soportes de esta información son papel y soporte informático. Por razones de mayor rapidez y versatilidad para su consulta, así como facilidad de actualización, la tendencia que se está siguiendo por decisión estratégica es la informatización global de toda la organización.

Para ello se cuenta con una red informática interna, por la que todos los equipos informáticos de cada puesto de trabajo están conectados a un servidor que canaliza toda la información. Hasta 2000 el programa informático general que se utilizaba era el denominado “Dataflex”, con diez años de antigüedad en la empresa y que ha sido paulatinamente ampliado y mejorado para adaptarse a las necesidades crecientes de la misma. Sin embargo, en 1999 se detectó que estas necesidades estaban ya sobrepasando a la capacidad de dicho programa, lo que obligaba a crear sistemas de información paralelos en áreas concretas (mediante bases de datos y hojas de cálculo). Aunque la información de estos otros programas también era compartida y estaba al alcance de los diferentes usuarios gracias a la red interna, se decidió cambiar de programa informático general, de forma que el nuevo se adaptase mejor a las necesidades actuales y futuras, evitando los añadidos y dando uniformidad a todo el sistema.

18De esta forma, durante 2000 se realizó un proceso de análisis exhaustivo de necesidades de cada departamento. Con este estudio se preseleccionaron 4 programas que podían cumplir con los requerimientos identificados, y tras una serie de pruebas y demostraciones se escogió a final de año el nuevo programa, “Navision”. Este programa está actualmente implantado desde Septiembre de 2001 y ha sustituido al anterior “Dataflex”. Las principales ventajas del nuevo programa son su mayor potencia y versatilidad, de forma que está previsto que sea suficiente tanto para las necesidades actuales como para las que se planteen en un periodo de al menos otros diez años.

Hay que resaltar la forma en que se ha realizado el estudio de requerimientos previo a la preselección de programas, ya que en él han participado directamente todos los usuarios de cada departamento, exponiendo sus necesidades y siempre con el concepto de mejorar el trabajo actual. Así mismo, todo el proceso ha sido dirigido por un grupo de trabajo liderado por el Director General y el resto del equipo directivo junto con el responsable informático de SEINSA (responsable del proyecto), un asesor externo contratado por la organización y dos miembros de la empresa instaladora del nuevo programa. De esta forma, mediante hitos y reuniones periódicas se ha ido siguiendo la evolución del proyecto, manteniendo



siempre informados a los usuarios finales, quienes durante el proceso de adaptación del nuevo programa han ido efectuando directamente las pruebas para dar su aprobación. Este planteamiento responde al enfoque de la organización, basado en la implicación y participación de todas las personas que la forman como medio para lograr su desarrollo humano y profesional, huyendo de la concepción más tradicional de ser considerados meros ejecutores.

Dentro del nuevo programa se ha realizado un estudio de necesidades de información en cada área, de forma que cada puesto tiene acceso a aquella información que necesita pero al mismo tiempo se evita que por error se puedan modificar datos por usuarios no autorizados. Para ello se establecen varios niveles de usuarios con capacidad sólo de consulta, consulta y modificación, etc. en función de sus necesidades. Así se garantiza el libre acceso a la información necesaria al mismo tiempo que se salvaguarda su integridad. Por su parte, la información contenida en soporte papel es distribuida, controlada y actualizada de acuerdo a las exigencias de la Norma ISO-9001.

Como seguridad adicional para toda la información contenida en el programa informático (tanto el nuevo como el anterior) se realizan copias de seguridad todos los viernes de cada semana. Estas copias se guardan físicamente fuera de la empresa, por lo que en todo momento queda salvaguardada la información ante cualquier eventualidad que pudiera darse. Igualmente, la información contenida en soporte papel se guarda durante al menos tres años en condiciones adecuadas y definidas, cumpliendo las exigencias de la Norma ISO-9001.

En cuanto a la información necesaria para la realización de cada trabajo, cada departamento utiliza información propia para su funcionamiento interno (por ejemplo datos de visitas de clientes, ránking de ventas,...en Comercial, estadísticas de defectos, hojas de material no conforme,... en Calidad, productividad, necesidades de fabricación,...en Producción, etc.). De ella se extraen cada mes los indicadores del Cuadro de Mando con el que el equipo directivo analiza la marcha de la organización. Estos indicadores se colocan en el panel informativo para que todos los miembros de SEINSA estén al día de la marcha de ésta (ver 3-d, Nota-25).

Existe así mismo acceso a Internet desde puestos concretos, de forma que el acceso a esta red está disponible para la búsqueda de información (proveedores, equipos, contactos,...) y al mismo tiempo controlado.

En lo que respecta al conocimiento (“know-how”) de SEINSA, éste se centra principalmente en 3 áreas:

• Catálogo: conocimiento de qué piezas y kits hay que aplicar para cada modelo de automóvil del mercado, de los más antiguos a los más modernos, incluyendo sus múltiples variantes. Este conocimiento es la base del negocio de SEINSA, puesto que sin él sería imposible la existencia del propio catálogo, y con él, atender el sector de recambio (que demanda los kits en función del vehículo a reparar en cada momento). El contenido del catálogo consta en una base de datos, de acceso restringido en cuanto a la posibilidad de realizar cambios, permanentemente actualizada con las últimas referencias creadas, aunque éstas no consten todavía en la edición en curso del catálogo físico (se publica un nuevo catálogo cada dos años, pero la creación de nuevas referencias y la identificación de nuevas aplicaciones para las ya existentes se realiza continuamente durante ese tiempo). A partir del 2º semestre de 2002 estas novedades se van a ir comunicando en tiempo real a los clientes mediante la página web de internet.

• Sistema de moldeo: SEINSA ha desarrollado un sistema de moldeo propio que da una gran flexibilidad de producción y cambios muy rápidos, lo cual permite adaptarse rápidamente a las necesidades de los clientes. Este sistema es innovador respecto a los sistemas usados habitualmente en el sector de moldeo de caucho, y supone una clara ventaja frente a la competencia. Dadas sus características, una descripción más detallada del mismo sería excesivamente técnica y prolija.

• Mezclas de goma: SEINSA dispone de composiciones propias desarrolladas y puestas a punto por sus técnicos, así como otras propiedad de los proveedores (desarrolladas por ellos). Las primeras se distribuyen controladamente (cumpliendo las exigencias de la Norma ISO-9002) a los proveedores, quienes fabrican físicamente dichas mezclas de acuerdo con la composición dada. Existe un acuerdo tácito en el sector del caucho por el que las composiciones de cada cliente (en este



caso SEINSA) son secretas, de forma que el proveedor no puede fabricar estas mezclas para un tercero.

• Desarrollando el enfoque de SEINSA en cuanto a la información y conocimiento (ver sistema de información en 3d), se vienen realizando diversos cursos planificados entre todas las personas (ver 3b).

5.-Procesos


5.-PROCESOS. 5.a.-DISEÑO Y GESTIÓN SISTEMÁTICA DE LOS PROCESOS. El diseño y gestión de los procesos internos en SEINSA se lleva a cabo mediante la sistemática exigida por la Norma ISO-9001. Previamente a la certificación en 1996 existían ya un Manual de Calidad y un Manual de Procedimientos (“Normas” según la nomenclatura utilizada entonces) que cumplían sólo parcialmente la Norma ISO-9002, siendo además su estructura diferente. Este sistema da idea de que ya existía un interés y una preocupación por trabajar con unos altos niveles de calidad previamente a plantearse la certificación.

En 1996 SEINSA adaptó y consiguió la certificación de su Sistema de Calidad según la Norma ISO-9002. El sistema se basaba en un Manual de Calidad en el que estaban planteadas las bases y filosofía de la organización en cuanto a la calidad, y un Manual de Procedimientos que desarrollaba y concretaba dichos planteamientos en métodos concretos y específicos. Así, SEINSA tenía establecidos a tal efecto 25 procedimientos de calidad, de los cuales nacían a su vez métodos e instrucciones de trabajo para todos los puestos. Se llegaba de este modo en la definición y gestión de procesos desde los aspectos más generales hasta los más concretos. En 2002 SEINSA, con un año de antelación sobre el límite admitido, ha adaptado sus sistema de gestión a las exigencias de la nueva Norma ISO-9001:2000. El cambio no ha consistido en una simple adaptación para cumplir nuevos requisitos, sino que es sustancial y profundo tanto en el planteamiento como en la estructura del sistema. En primer lugar, se han unificado los dos sistemas que convivían hasta el momento: la gestión del Sistema de Calidad según ISO, y la Gestión de la organización según el modelo EFQM. De esta forma SEINSA tiene un solo Sistema de Gestión, no dos paralelos ó complementarios (situación que se había ido creando al haber nacido en tiempos distintos el sistema ISO y el sistema EFQM, cada uno con sus procedimientos).

Esta forma de organización parte del enfoque de que SEINSA tiene un Sistema de Gestión propio que abarca a todos los aspectos de la empresa, debiendo estar integrados en él, como ente superior, los requisitos de cualquier norma ó exigencia de clientes, organismos, etc. No se trata por tanto de un sistema que gestiona sólo la calidad sino a toda la organización en su conjunto, a todas sus actividades, puesto que todas deben ser útiles, eficaces y estar orientadas al éxito de la empresa. Este sistema se concreta físicamente en un Manual de Gestión (que sustituye y supera al anterior Manual de Calidad), estructurado según el modelo EFQM. A continuación, de dicho Manual nacen 16 Procesos de Gestión, de los cuales 4 son Procesos Clave y 12 Procesos de Soporte. Los Procesos Clave reciben esta consideración según los análisis de la Planificación y Revisión Estratégica, y son los siguientes:

• Gestión Comercial (ventas, gestión de clientes). • Desarrollo de Producto (creación constante de nueva gama de producto). • Gestión de Operaciones (compra de materia prima, fabricación y expediciones). • Gestión de Mejora Continua (acciones de mejora, correctoras y preventivas, asistiendo y

retroalimentando a todo el sistema). En principio, según el planteamiento de SEINSA, los procesos Clave pueden variar de un año a otro,

en función de la Estrategia que se marque la organización y sus necesidades, analizadas en la Revisión Estratégica correspondiente. No obstante, por su naturaleza no se espera que los procesos Clave actuales dejen de serlo en el corto plazo.

5.-Procesos


Los demás Procesos de Gestión son los siguientes: • Liderazgo. • Planificación y Revisión Estratégica. • Desarrollo de Personas. • Gestión de Proveedores. • Gestión de Recursos Técnicos (mantenimiento). • Gestión de Dispositivos (calibración). • Sistema de Gestión. • Auditorías del Sistema de Gestión. • Tratamiento del Producto No Conforme. • Resultados en los Clientes. • Resultados en las Personas. • Resultados Clave. La relación entre todos los Procesos de SEINSA se establece en un Mapa de Procesos, que muestra

las interrelaciones entre todos ellos, con sus entradas y salidas. Cada uno de estos Procesos tiene un propietario, responsable último de que dicho proceso funcione

correctamente, y está desglosado de forma que están claramente definidos los pasos y fases intermedias de que se compone, así como las personas y departamentos que inciden y participan en cada fase, teniendo en cuenta que el responsable último sigue siendo el dueño del proceso, independientemente del lugar que ocupe en la organización.

En la actualidad, siguiendo el desarrollo del Liderazgo, los propietarios de los Procesos Clave son

directivos, aunque el objetivo final a medio plazo es que no sea así por principio, puesto que, dependiendo del proceso, cualquier otro miembro de la organización puede estar en mejor posición para conocerlo y dirigirlo. De esta forma se continúa con el desarrollo humano y profesional de todas las personas de SEINSA, como establece el enfoque de su Política.

El flujo establecido por cada Proceso implica a varios departamentos a la vez, quedando claramente

definidas las responsabilidades y el trabajo a realizar por cada uno de ellos en las sucesivas fases ó pasos a dar. No se trata por tanto, en absoluto, de una definición vertical de funciones y responsabilidades por departamentos, sino de una definición horizontal de cada proceso en el que intervienen distintos departamentos con actuaciones sucesivas formando parte de un todo.

Cada Proceso, ya sea Clave ó de Soporte, tiene asignado al menos un Indicador en el Cuadro de Mando. De esta forma, cada Proceso tiene sus objetivos, y en las revisiones mensuales de los Indicadores no sólo se miden lo resultados y las tendencias de los Objetivos Estratégicos, sino también el funcionamiento de los Procesos de Gestión. Con este sistema se simplifica la gestión, al unificar y no haber indicadores por separado que complicarían el seguimiento.

El grado de incardinación de estos Procesos de Gestión en la actividad diaria de la organización es tal que actúan como verdaderos métodos de trabajo sin los cuales sería imposible funcionar, máxime teniendo en cuenta el crecimiento de plantilla experimentado desde 1996 que dificultaría aún más la coordinación y el trabajo diarios sin la existencia de formas de hacer establecidas. De hecho, en los análisis efectuados en las reuniones de Revisión por la Dirección de 1999, 2000 y 2001 se ha llegado a la conclusión que la principal mejora obtenida con la implantación de la Norma ISO-9002 es el establecimiento de procedimientos y sistemáticas definidos, puntos de partida de los actuales Procesos de Gestión.

La efectividad no ya solamente del funcionamiento de los Procesos Clave y de Soporte, sino del propio esquema global de procesos, se analiza finalmente en la reunión anual de Revisión por la Dirección.

La definición de los Procesos Clave era un de las oportunidades de mejora detectadas en la primera autoevaluación realizada según el modelo EFQM.

5.-Procesos


MAPA DE PROCESOS DE SEINSA

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5.-Procesos


Como complemento a la gestión por procesos, en 2000 y 2001 se inició una nueva forma de

organización del trabajo a nivel de directivos. Ésta consiste en, yendo un paso más allá de la consecución de una serie de objetivos departamentales, la asignación a personas concretas como dueños y responsables de proyectos particularmente importantes. Así, desde esa fecha a nivel de Dirección se han ido consensuando los siguientes proyectos y responsables:

• Director de Calidad: implantación y desarrollo del modelo EFQM como modelo de gestión de SEINSA, unificándolo con el sistema ISO-9001 para dar lugar a un único Sistema de Gestión.

• Director de Producción: Proyecto Obelan de mejora de procesos de fabricación, disminución de flujos y movimientos, y ganancia de espacio. Mediante este Proyecto se están analizando todas las fases de cada proceso de fabricación en detalle, planteándose nuevas formas de hacer para ganar eficacia, disminuir flujos y movimientos (tanto de materiales como de personas e información), ganar tiempo y disminuir costos. La fecha prevista de finalización es 2003, debido a la magnitud del proyecto y el grado de detalle con el que se está analizando.

• Director Técnico: creación y puesta en marcha de una nueva línea de producto, fuelles de transmisión.

• Responsable informático: implantación del nuevo sistema informático integral “Navision” en sustitución del anterior “Dataflex”.

Esta asignación de proyectos no implica que el resto de personas de la organización no participe en

los mismos. Muy al contrario, de acuerdo con la estrategia definida en SEINSA, en todos ellos se busca y se incide muy particularmente en la participación e implicación de todas las personas de la organización. El dueño del proyecto actúa como coordinador y responsable último de todas ellas en las diferentes etapas de desarrollo, debiendo coordinar diferentes departamentos con lo que la estructura vertical queda anulada para estos proyectos.

5.b.-INTRODUCCIÓN DE LAS MEJORAS NECESARIAS EN LOS PROCESOS MEDIANTE LA INNOVACIÓN, A FIN DE SATISFACER PLEANMENTE A CLIENTES Y OTROS GRUPOS DE INTERÉS, GENERANDO CADA VEZ MAYOR VALOR. SEINSA modifica y mejora sus Procesos de Gestión partiendo de:

• Resultados de las auditorías internas del sistema • Resultados de las auditorías externas y evaluaciones. • Resultados de los indicadores. • Experiencia en la aplicación diaria de los procesos.

Mensualmente se revisan los resultados de los indicadores del Cuadro de Mando. Al estar cada

indicador asociado al menos a un Proceso (excepto alguno de Soporte cuyos indicadores están en preparación), se mide la marcha de los Procesos a través de estos resultados. Según sea la evolución y la tendencia de éstos, una de las posibles acciones es la modificación del Proceso para alcanzar el objetivo establecido. Estas decisiones quedan plasmadas en el acta correspondiente como acciones a realizar, y su seguimiento se va haciendo en las siguientes Reuniones de Indicadores hasta finalizarlas.

Una vez al año, y de acuerdo con la planificación establecida en el Plan de Auditorías, se realizan auditorías internas del Sistema de Gestión. Cada miembro del equipo auditor (formado por los directores Técnico, de Producción y Calidad) comprueba el cumplimiento de Procesos de los que no es responsable directo.

5.-Procesos


Cada auditoría se refleja en su correspondiente informe y da lugar a una serie de acciones correctoras para solucionar las no conformidades detectadas. Estas acciones correctoras se gestionan según el Proceso de Gestión de la Mejora Continua que establece el propio sistema, que incluye también en el mismo acciones preventivas y acciones de mejora.

Las acciones correctoras derivadas de auditorías internas son aprobadas por el comité de calidad, formado por el equipo directivo, de forma que cuentan con el respaldo de toda la Dirección para ser llevadas a cabo. Algunas de estas acciones consisten en corregir desviaciones e incumplimientos que se producen respecto a los métodos y procesos escritos, pero otras suponen el cambio del propio Proceso de Gestión debido a que éste ya no se adapta bien a la realidad y circunstancias de la organización, de forma que el trabajo diario ha establecido variantes que dan buen resultado. En unos casos estas variantes se admiten directamente como oficiales y en otros sirven de base para establecer el nuevo proceso a través de la modificación de los correspondientes documentos. Esta misma sistemática de trabajo se sigue para tratar las no conformidades detectadas en auditorías externas de AENOR, así como para las desviaciones detectadas en el trabajo diario a lo largo de todo el año. De esta forma la organización mantiene al día sus Procesos y se asegura de su cumplimiento. 2Hasta 2001, cada año se ha venido analizando en la reunión de Revisión por la Dirección el estado del sistema de calidad (a través de datos como el número y tipo de reclamaciones externas, los costes de no calidad, el resultado de las auditorías internas, el estado de las acciones correctoras y preventivas,...), estudiando su adecuación a las necesidades de SEINSA y su grado de cumplimiento. Para 2003, esta Revisión por la Dirección va a quedar incluida dentro de la Planificación y Revisión Estratégica, y en ella se va a estudiar, con los resultados de los indicadores de los Procesos (contenidos en el Cuadro de Mando) y las auditorías, el grado de cumplimiento y adecuación del Sistema de Gestión. 2La aplicación de este sistema de trabajo desde 1996, fecha de obtención del Certificado de Registro de Empresa según ISO-9002, ha ido dando lugar a una significativa evolución y perfeccionamiento de los procedimientos existentes en aquel momento. Esta evolución se observa claramente en los sucesivos números de revisión de dichos procedimientos e instrucciones, confirmación de que se trata de un sistema vivo, y tiene como resultado la tendencia descendente en el número de no conformidades detectadas por AENOR (ver 9-b, Fig. 9-b-4).

Para el nuevo Sistema de Gestión se está aplicando la misma mecánica de trabajo, por lo que los resultados siguen en la misma línea, como lo demuestra que el bajo número de no conformidades detectadas por AENOR en la auditoría de Mayo de 2002 teniendo en cuenta el cambio tan profundo. Las auditorías anteriormente descritas son fuente tanto de Procesos nuevos como de modificaciones y actualizaciones en los Procesos establecidos. Otra fuente importante de nuevos Procesos son las necesidades que se detectan en el día a día, y que se analizan y gestionan a través del sistema de trabajo en equipo: reuniones de Dirección, Técnicas, de Producto, etc. Otras herramientas que se utilizan habitualmente para detectar e implantar mejoras son:

• Los grupos de mejora específicos (organizados para mejorar procesos y referencias concretas). • Los análisis de reclamaciones y rechazos internos. • Las sugerencias. • Las necesidades planteadas por los clientes (por ejemplo, para facilitar la operación de montaje

de las piezas, para adaptarse a sus necesidades logísticas de embalaje e identificación,...).

Con los datos obtenidos de todos ellos se ponen en marcha diferentes acciones, que se documentan como acciones correctoras, preventivas ó de mejora.

Estas últimas comenzaron a documentarse durante 2000, al detectar un número significativo de acciones que tradicionalmente se ponían en marcha pero que no quedaban bien registradas al no tratarse de acciones correctoras ni preventivas propiamente dichas (puesto que no corrigen ni previenen la aparición de

5.-Procesos


defectos, pero sí suponen mejoras). Desde esa fecha, la tendencia en el número de acciones de mejora puestas en marcha es fuertemente ascendente: 3 acciones en 2000, 6 en 2001 y 12 en 2002 (datos hasta 31 de Mayo). Hasta donde es posible, las mejoras obtenidas mediante estas acciones se miden y cuantifican, aunque la naturaleza de algunas de ellas, aún suponiendo mejoras evidentes, hace difícil esta medición. Aunque no exclusivamente, una gran parte de las acciones correctoras, preventivas y de mejora surgen ó se les hace el seguimiento en las Reuniones Técnicas. Estas reuniones, en las que participan personal de Producción, Técnico y Calidad, forman parte de la sistemática de trabajo en equipo de SEINSA (ver 3-c). Una vez detectada su necesidad por cualquiera de los métodos anteriores, la implantación de un nuevo proceso se lleva a cabo primeramente mediante el establecimiento escrito de un soporte documental (descripción del proceso con sus fases y responsables, instrucciones de trabajo,...). Este documento, del cual se realizan sucesivos borradores, es estudiado por las personas implicadas en el nuevo proceso y sufre diversas modificaciones hasta llegar a un consenso. Una vez cubierta esta etapa, comienza la implantación propiamente dicha, que parte de una explicación del nuevo método ó proceso a todas las personas que deben aplicarlo en su trabajo diario. En este punto pueden producirse nuevos cambios del sistema inicialmente previsto. Seguidamente, se pone en marcha el nuevo proceso, que permanece durante un tiempo variable como provisional hasta asegurarse de que se aplica según lo establecido y que sus resultados son los previstos. Este seguimiento es realizado por el Director de Calidad. Durante esta etapa de observación pueden producirse sucesivas modificaciones sobre el método inicialmente previsto, que lo van perfeccionando y mejorando. Estas modificaciones se realizan siempre con el consenso de todas las personas implicadas. Una vez llegado al método definitivo, el nuevo proceso queda oficialmente establecido. El mismo sistema se utiliza cuando la modificación a implantar no implica a un proceso, sino a una referencia concreta (ó grupo de referencias) ó a una nueva mezcla de goma. En estos casos la sistemática se documenta mediante acciones correctoras, preventivas ó de mejora (según establece el Proceso de Gestión de la Mejora Continua). Una vez implantadas, se analiza su validez y eficacia.

En el caso particular de mezclas de goma, que suponen la principal materia prima utilizada en SEINSA, primeramente se realizan sucesivas mezclas de prueba que son analizadas en laboratorio. Una vez se llega a la fórmula que cumple con las especificaciones exigidas, se prueba en Producción a lo largo de todo el proceso de fabricación, con cuyos resultados se vuelve a modificar la fórmula si es necesario. Una vez alcanzada la fórmula definitiva, se realiza al menos una segunda prueba a lo largo de todo el proceso productivo, con mayor cantidad de mezcla, para asegurar que los primeros resultados se reproducen. Sólo tras superar con resultados positivos esta segunda prueba la nueva fórmula (ó modificación de la existente) pasa a ser oficial. Cuando el número de necesidades detectadas en cuanto a nuevos métodos y procesos es particularmente significativo, la sistemática anteriormente descrita se planifica mediante el establecimiento de un plan de acciones que regula tanto las acciones a tomar como los responsables y las fechas objetivo. En cuanto a las mejoras puestas en marcha mediante acciones correctoras, preventivas y de mejora, el propio Sistema de Gestión, mediante el correspondiente Proceso de Gestión escrito, determina la forma en que éstas deben llevarse a cabo: descripción del problema/oportunidad, análisis de su causa/origen, acciones a tomar (con responsables y fechas objetivo), control de ejecución (seguimiento de la implantación de las acciones) y comprobación de su eficacia (análisis sobre si las acciones tomadas han resuelto el problema de origen sin generar otros nuevos, ó si sobre se han alcanzado las mejoras previstas). El cierre de cada acción abierta no se realiza hasta que transcurre el tiempo suficiente para comprobar su eficacia. El número creciente de este tipo de acciones, reflejo del funcionamiento del propio sistema para buscar su mejora, ha hecho necesario recogerlas en una serie de índices por cada año para facilitar su gestión (ver 9-b, Fig. 9-b-3).

5.-Procesos


5.c.-DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS BASÁNDOSE EN LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES. SEINSA se define como una organización orientada a sus clientes, tal como está recogido en su Política. Este es el enfoque de la organización, que parte de la base de que son ellos quienes cimentan su permanencia actual y aseguran su futuro. Por tanto, resulta básico adaptarse a sus requerimientos y dar respuesta a sus necesidades. Teniendo en cuenta la variedad de clientes y mercados de SEINSA, cada uno con sus propias características, esta adaptación a los mismos supone una actitud permanente de apertura al cambio e innovación que forma parte de la cultura de la organización, y que también está recogida en la Política. A raíz de la primera autoevaluación según el modelo EFQM, se detectó que pese a que el enfoque estaba claro no se contaba con información sistemática sobre las necesidades de los clientes, por lo que se decidió poner en marcha una encuesta como método más directo y de amplia difusión entre todos ellos.

Preocupados por la posibilidad de haber estado trabajando desconectados con los clientes, se analizó esta situación y se llegó a la conclusión de que la falta de esta encuesta hasta ese momento no suponía un incumplimiento de este enfoque, puesto que se constataba en el día a día una cultura asumida en todos los miembros de la organización de considerar las necesidades de los clientes como el objetivo común a satisfacer. Por otra parte, una organización con 30 años de presencia en el mercado y líder en su sector no hubiese podido sobrevivir si efectivamente no hubiese estado orientada a sus clientes. Así mismo, aunque no hubiese una sistemática en cuanto a su tratamiento, los contactos directos tanto del personal comercial como del administrativo con los clientes (tanto mediante visitas directas como por contactos, diarios, por teléfono y fax) suponían y siguen suponiendo una fuente de información de primer orden, tan importante al menos como la encuesta puesta en marcha durante 2001. La información recogida paulatinamente por estos medios indica que el mercado percibe a SEINSA como una organización líder, con un alto nivel de calidad, una gama de producto amplia y en constante crecimiento, y con un nivel de servicio ejemplar, resultados confirmados por la encuesta a clientes (ver 6-a).

26Con los resultados de la encuesta se ha puesto en marcha un plan de acciones para solventar las

oportunidades de mejora detectadas. En este mismo sentido, el nuevo sistema informático integral implantado durante 2001 dispone de un módulo “CRM” donde se va recogiendo información sobre los clientes, según se va obteniendo a raíz de visitas, asistencia a ferias, comentarios que realizan, etc. De esta forma esta información queda estructurada y organizada, permitiendo hacer un seguimiento personalizado a cada cliente y tomar decisiones en función de ella. Este tratamiento fue uno de los requisitos exigidos desde el inicio por las personas de Comercial para seleccionar el nuevo sistema informático. Siguiendo esta línea de satisfacer las expectativas y necesidades de sus clientes, SEINSA publicó en 2000 un Manual de Reparación de Frenos que distribuyó gratuitamente entre sus clientes junto con un Útil para montaje y desmontaje de piezas de diseño propio. De esta forma SEINSA ofrece a sus clientes no solamente el producto y el conocimiento sobre sus aplicaciones, sino también apoyo técnico y profesional del que también forma parte la línea 900 de consultas técnicas gratuitas. Este mismo material se ha distribuido a centros de Formación Profesional de toda España con el fin de contribuir a mejorar sus enseñanzas, habiendo recibido por ello el reconocimiento de varios de dichos centros.

31Así mismo, SEINSA asumió como proyecto estratégico durante 2001 la puesta en marcha de una nueva línea de producto, fuelles de transmisión, que se complementa perfectamente con el principal producto existente hasta este momento (piezas y kits para freno y embrague de automóvil). Esta nueva línea aprovecha la sinergia del producto ya existente, al compartir la misma filosofía, el mismo mercado y la misma red de distribución. Se trata de ofrecer a los clientes la posibilidad de un nuevo producto que se complementa perfectamente con la línea de freno y embrague por la que es mayoritariamente conocida SEINSA. Además de las mayores posibilidades de negocio que esta nueva línea implica para la propia SEINSA y toda su red comercial y de clientes, según los comentarios recibidos con este lanzamiento se ha percibido a la empresa como una organización dinámica y en constante evolución, abierta al mercado.

5.-Procesos


19La preparación de esta nueva línea se llevó a cabo de acuerdo con una planificación y en un tiempo récord (6 meses, de Enero a Junio de 2001) gracias a la participación e implicación de todas las personas de la organización. El trabajo realizado es, muy resumidamente:

• Estudio de mercado y viabilidad económica (realizado antes, los 6 meses anteriores). • Estudio y creación de toda la nueva gama, plasmada en su correspondiente catálogo. • Diseño y construcción de utillaje para su fabricación. • Búsqueda de proveedores adecuados para aquellas referencias de compra externa. • Diseño de la política comercial. • Diseño de la política de lanzamiento, implicando a la red comercial. • Aprovisionamiento y fabricación para disponer de un stock inicial de toda la gama que permitiera atender los pedidos de esta nueva línea siguiendo la línea de servicio habitual de SEINSA.

Otras acciones en esta misma línea de satisfacción de expectativas y necesidades de los clientes son: • Lanzamiento del catálogo en CD-Rom además del formato tradicional tipo libro en 1999. El

empleo de este sistema informático facilita la búsqueda de referencias y aplicaciones por parte de los clientes, acortando el tiempo necesario para su localización. A partir de ese momento, todos los catálogos se editan sistemáticamente tanto en formato tradicional (papel) como CD-Rom.

• Mejora de la página web durante 2002, introduciendo junto con otros cambios para dar a conocer

mejor la empresa, una sección de novedades donde se van a ir colocando en tiempo real todas las nuevas piezas y kits que se van creando, así como sus aplicaciones. De esta forma se consigue el doble objetivo de adelantar la posibilidad de venta y satisfacer las necesidades crecientes de los clientes en cuanto a gama, dándoles un acceso directo para estar al día. (Hasta ese momento, la nueva gama creada a partir de la publicación de un catálogo no se ponía en conocimiento de los clientes hasta el siguiente catálogo, dos años después). Siendo la gama amplia uno de los factores más apreciados por los clientes, esta mejora va a contribuir a aumentar su satisfacción.

Finalmente, en las reuniones de Planificación y Revisión Estratégica de 2000 y 2001 se analizó la

posibilidad de establecer una alianza – asociación con un cliente de SEINSA para desarrollar una nueva línea de producto conjuntamente, ya presente en el mercado del norte de Europa pero inexistente en el mercado nacional. Sin embargo, tras los análisis y sondeos de mercado, se decidió no seguir adelante debido a que de lo contrario podría causar problemas de competencia con otros clientes actuales de SEINSA dedicados al mismo segmento.

22En esta misma línea sí se llegó a un acuerdo – alianza con otro cliente de forma que en la 2ª mitad

de 2001 se lanzó un nuevo producto al mercado de exportación, mientras que una segunda asociación está en este momento en fase de estudio.

5.d.-PRODUCCIÓN, DISTRIBUCIÓN Y SERVICIO DE ATENCIÓN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS. Detrás de todos los productos de SEINSA existe una labor previa de definición y desarrollo, que empieza por la propia definición del producto. Esta labor está incluida y regulada por el Proceso Clave de Desarrollo de Producto.

Los técnicos-comerciales, adscritos al departamento Comercial, estudian los vehículos existentes en el mercado, tanto nacional como exportación, siguiendo las novedades que se van produciendo, para conocer el tipo de piezas y kits necesarios para la reparación de sus frenos, embragues y transmisiones. Se comprueba a continuación si las piezas necesarias han de ser de nueva fabricación ó ya están presentes en la gama existente. En el primer caso, se realiza el desarrollo y fabricación de las nuevas referencias según la sistemática descrita en el Proceso de Desarrollo de Producto. Estas nuevas piezas y kits, disponibles desde el

5.-Procesos


momento en que son homologadas internamente, se incorporan al catálago en su siguiente edición, y a la página web de forma inmediata (mejora que se va a inroducir a partir de la 2ª mitad de 2002).

La creación de nuevos productos se realiza por tanto paulatina y planificadamente, existiendo

objetivos anuales sobre el número de referencias a crear, tanto de kits como de piezas. Este Proceso se mide y revisa mediante los correspondientes Indicadores del Cuadro de Mando, de forma que no sólo se mide la cantidad sino también la calidad de la gama creada (mediante un indicador que analiza la facturación conseguida con las referencias creadas en los últimos tres años, evitando así que un objetivo en principio bueno como es ampliar la gama, se convierta a la larga en perjudicial por haberla aumentado a base de referencias para vehículos de poca venta). Dentro de este Proceso, Comercial da cada año las pautas a seguir para la ampliación de esta gama en función de las necesidades que detecta en los clientes (marcas preferentes, segmento del mercado, vehículos presentes en determinados países,...). Este sistema está permitiendo tener una gama amplia, permanentemente adaptada al mercado y actualizada (ver 9-b, Fig. 9-b-8). Desde 2000 se envían sistemáticamente muestras de las piezas nuevas que se van creando a todos los clientes del segmento de reconstructores, debido a ser un sector estratégico dentro de exportación por su crecimiento y posibilidades de futuro, con necesidades propias sobre todo en lo referente a gama. De esta forma los clientes están al día de la nueva gama que se va creando y pueden hacer pruebas con las piezas, ganando tiempo en la homologación por su parte y facilitando la comunicación de sus comentarios. Una vez creado el producto, su distribución y puesta en el mercado se realiza a través de una red comercial formada por 22 representantes para el mercado nacional. En el caso de exportación, la situación varía con cada país ya que cada uno de ellos tiene una cultura comercial diferente. Los propios comerciales de SEINSA realizan visitas periódicas y planificadas desde principios de año (a partir de la línea marcada en la Planificación y Revisión Estratégica) a los representantes y clientes, tanto en el mercado nacional como en exportación, con el fin de obtener información de primera mano sobre sus necesidades, expectativas, situación y oportunidades del mercado, nuevos clientes,... Así mismo, desde Comercial se realiza un seguimiento periódico de los clientes: situación de las ofertas y cotizaciones, muestras enviadas, nivel de compra de cada uno de ellos, situación de negociaciones particulares,... mediante una reunión quincenal en la que participan todos los miembros del departamento. La distribución física del producto se realiza mediante compañías de transporte tanto nacionales como internacionales, incluyendo servicios de mensajería para atender las necesidades más urgentes de los clientes. Los tiempos de distribución, mejores que los de la competencia, son considerados récord en el mercado de recambio según las informaciones que llegan de los propios clientes. Estos tiempos son 24 horas para el mercado nacional y objetivos progresivos de reducción para exportación (en 2000 6 días, en 2001 5 días, en 2002 con un baremo según tamaño del pedido), adaptándose no obstante a tiempos mayores si así lo requieren específicamente algunos clientes (ver 6-a, Fig. 6-a-2 y 6-a-5).

La puesta en marcha durante 2000 de una línea 900, teléfono de asistencia técnica gratuita para todos los clientes, ha sido un paso más el objetivo de procurar un excelente servicio y atender sus necesidades con el producto ya distribuido. Además, tal como se analizó en la reunión de Revisión por la Dirección de 2000, esta línea está sirviendo para recibir información directa, de primera mano, de los clientes de SEINSA. Todas las llamadas que se reciben se introducen en una base de datos para extraer información y tomar acciones y decisiones en consecuencia. El seguimiento de todo lo referente al producto se realiza, además de mensualmente con los Indicadores del Cuadro de Mando, mediante un grupo de trabajo específico (formado por comerciales, técnicos-comerciales, proyectistas y calidad) que se reúne dos veces al mes y va analizando distintos temas: marcha de la creación de gama, nuevas oportunidades detectadas por los comerciales en sus visitas y contactos con los clientes, peticiones y consultas que llegan de éstos,... Así por ejemplo, esta medición y seguimiento ha permitido dar respuesta a la solicitud de desarrollo de nuevas piezas para un cliente importante de exportación, reconstructor de pinzas de freno, quien en años anteriores a este sistema pedía mayor agilidad en el desarrollo de sus solicitudes: hoy en día sus necesidades están perfectamente cubiertas gracias a este sistema de gestión.

5.-Procesos


5.e.-GESTIÓN Y MEJORA DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES. 10SEINSA, organización orientada a sus clientes, utiliza 7 sistemas principalmente para obtener información de ellos:

• Visitas comerciales, tanto a clientes nacionales como de exportación. • Contactos en ferias comerciales. • Contactos diarios (por cuestiones comerciales y administrativas) por teléfono, fax, correo electrónico. • Línea 900 de asistencia técnica gratuita. • Quejas y reclamaciones. • Encuesta de resultados. • Indicadores (medición indirecta). Toda la información obtenida por estos medios es canalizada por el departamento Comercial hacia el

resto de departamentos de la organización (Técnico, Calidad; Producción y Administración) para tomar acciones.

23Así, fruto de los contactos y atención a las necesidades de los clientes es el desarrollo de

determinadas referencias de piezas y kits que en ocasiones son un desarrollo exclusivo para ese cliente en concreto. Igualmente son rigurosamente atendidas otras peticiones y solicitudes en cuanto al tipo de envase y embalaje a utilizar, modificando las condiciones estandar de SEINSA: tipo de cajas, paletización, etiquetado, cantidades por cada caja, forma de envío,...llegando incluso a crear kits de composición especial para determinados clientes, envasados con su anagrama, e incluso catálogos propios para su mercado (por ejemplo, para Finlandia).

Todos estos cambios y modificaciones, que sin el enfoque general de orientación a los clientes

podrían significar una molesta desviación de los productos y formas de trabajo estándar, son posibles gracias a que mediante el liderazgo esta idea ha calado y está perfectamente integrada entre todos los miembros de la organización, de forma que el sistema y los procesos de trabajo interno permiten llevar a cabo estas modificaciones y adaptaciones de forma habitual. Así, el cambio forma parte de la forma de trabajo normal de SEINSA. Ambos enfoques, orientación al cliente y actitud de cambio-innovación, están expresamente recogidos en la Política de SEINSA.

En esta misma línea, el departamento de Calidad no se limita a gestionar la resolución de las quejas y

reclamaciones que se reciben, sino que las va analizando en conjunto para detectar oportunidades de mejora generales. De esta forma, ante las reclamaciones recibidas de dos clientes durante 1998 sobre la baja dureza de los guardapolvos de freno de disco, SEINSA no se limitó a solucionar las referencias concretas objeto de reclamación, sino que realizó un estudio exhaustivo de toda la gama de este tipo de piezas. Fruto de este estudio fue la puesta en marcha de nuevas fórmulas de goma, que solucionó el problema al ir disminuyendo hasta finalmente desaparecer este tipo de reclamaciones en los años siguientes 1999, 2000 y 2001, tal como se analizó en las correspondientes reuniones de Revisión por la Dirección. En este proceso se contó con la colaboración de importantes clientes, a quienes se enviaron para su aprobación algunas de las referencias fabricadas con las nuevas mezclas antes de aplicarlas a toda la gama.

Otro ejemplo en esta misma línea es el desarrollo de una nueva mezcla de goma en caucho EPDM

para juntas de freno de disco, actualmente en proceso de homologación en 1º equipo incluso, a partir de las necesidades detectadas en el mercado de reconstructores de pinzas de freno, que solicitaban una mezcla específica de este tipo.

El nuevo sistema informático integral implantado durante 2001 incluye el tratamiento sistemático

tanto del resultado de las encuestas, como del resto de datos e informaciones recogidas por otros medios (ver 5-c, Nota-26).

5.-Procesos


Así mismo, con el fin de profundizar en el conocimiento de los mercados y los clientes, en 2000 se ha creado dentro del departamento Comercial un puesto de analista de mercados cubierto mediante promoción interna. Su función es analizar la marcha de los mercados y de los clientes, analizando los niveles de ventas, la periodicidad de los pedidos, las tendencias, los tipos de piezas más demandados en cada mercado,...

Se trata de profundizar en el conocimiento sistemático de los mercados para detectar oportunidades

de mejora y conocer más exhaustivamente las razones de sus movimientos, y así conseguir anticiparse a ellos y responder a sus necesidades. Esta labor es particularmente importante teniendo en cuenta que SEINSA se caracteriza por ser una organización netamente exportadora (65% de su facturación), con un mercado que abarca los cinco continentes y que tiene diferentes características y formas de funcionar según las distintas áreas geográficas e incluso países. Los datos obtenidos de estos análisis sirven para tomar acciones concretas tendentes a adaptarse más aún a las necesidades de los diferentes clientes y sectores geográficos.

6.-Resultados en los Clientes


6.-RESULTADOS EN LOS CLIENTES.

6.a.-MEDIDAS DE PERCEPCIÓN.

Aunque en el día a día se obtiene valiosa información de los clientes a través de los contactos habituales (ver 5-e, Nota-10), la medición sistemática se realiza mediante una encuesta enviada por primera vez en 2001. De acuerdo con el Proceso establecido, esta encuesta se va a repetir cada 2 años (para evitar el cansancio en los clientes y que no se vuelva rutinaria, así como que puedan apreciar cambios en la situación de una a otra vez), enviándose al 100% de los mismos (de los tres sectores: recambio Nacional, recambio Exportación y Fabricantes). La encuesta está formada por 6 epígrafes (gama, logística, atención al cliente, calidad, satisfacción general y motivación de compra) e incluye un 7º apartado para obtener información sobre cuál es la competencia concreta con la que se enfrenta SEINSA en cada mercado. La elección de estos epígrafes se basa en el análisis y la experiencia de SEINSA sobre lo que los clientes buscan en ella.

Estos epígrafes se dividen a su vez en varias preguntas (38 en total) que se puntúan según la siguiente escala: 1 punto Malo, 2 Regular, 3 Bueno, 4 Muy Bueno, 5 Excelente. Hay también otras preguntas abiertas en las que se solicita la opinión sobre temas concretos (qué falta en la gama, plazo de entrega que requiere, en qué mejorar la logística, cómo mejorar la calidad y cómo mejorar su índice de satisfacción general). Así mismo, en cada una de las preguntas se solicita al cliente que valore a SEINSA en comparación con la competencia (peor, igual ó mejor que ella).

El objetivo establecido para esta primera encuesta es que el 80% de los clientes estén entre satisfechos y muy satisfechos, con menos de un 5% de insatisfechos. Ha respondido el 12,2% de los clientes (20,5% de Exportación, 8,4% de Nacional y 12,5% de Fabricantes), resultados relacionados más con el pequeño tamaño y estructura limitada de muchos de ellos que con un desinterés por la encuesta. Los resultados de satisfacción son los siguientes:

Fig. 6.a.1 La Fig.6.a.1 indica que el 91,5% de los clientes tienen un nivel de satisfacción entre Bueno y Excelente, con un 8,5% en un nivel Regular y ningún cliente en un nivel Malo. Sin embargo el grado de exigencia interna de SEINSA hace que no se considere el objetivo cumplido, ya que el límite de satisfacción se coloca de 4 puntos hacia arriba, con lo que el 39,4% de clientes alcanzan el nivel deseado. Esta es la línea de trabajo del plan de acciones puesto en marcha a raíz de los resultados de esta encuesta. Otros resultados son:

Fig.6.a.2

E N C U E S T A C L IE N T E S 2 0 0 1( T o t a l M e r c a d o )

3 ,8 3 , 8 3 , 8 3 ,8 4 , 0 3 , 8

012345

Gam

a

Logí

stic

a

Ate

nció

nal

Clie

nte

Cal

idad

Sat

isfa

cció

n

Gen

eral Tot

al

ENCUESTA CLIENTES 2001: Resultados de Satisfacción

2,8

36,6

52,1

8,502,9

29,4

58,8

8,802,7

43,2 45,9

8,10

0102030405060

5 Excelente 4 a 5 MuyBueno

3 a 4 Bueno 2 a 3 Regular 1 a 2 Malo

%C

lien

tes

% Total Clientes % Clientes Nacional % Clientes Exportación



Fig.6.a.3 Fig.6.a.4 Uno de los resultados más claros de la encuesta (Fig. 6-a-2) es que todos los epígrafes reciben una valoración muy similar, sin aspectos que destaquen por encima ó por debajo de la media: la oscilación de puntuaciones parciales va de 3.8 a 4, con una media total de 3.8, lo cual indica una valoración entre Buena (3 puntos) y Muy Buena (4 puntos), y un desarrollo equilibrado en todas las áreas estudiadas. No hay diferencias destacables entre recambio Nacional y Exportación (Fig.6-a-3 y Fig,6-a-4), aunque en este último sector la puntuación obtenida es ligeramente más alta (3.9 frente a 3.7 de Nacional), con el apartado de Satisfacción General en el nivel de Muy Buena (4.1 puntos) y otros tres apartados rozándolo (3.9 puntos): Logística, Atención al Cliente y Calidad. En cuanto a la comparación con respecto a la competencia, la escala de puntuación oscila entre 1 punto (peor que la competencia), 2 puntos (igual) y 3 puntos (mejor).

Fig. 6-a-5

Fig. 6-a-6 Fig. 6-a-7

De estos resultados se deduce que la puntuación general obtenida es de 2.3 puntos, lo que significa que los clientes aprecian que SEINSA trabaja entre Igual (2 puntos) y Mejor (3 puntos) que la competencia. En ningún caso se ha detectado un resultado Peor (1 punto). Nuevamente el nivel alcanzado en cada apartado es muy similar, con oscilaciones mínimas entre las preguntas (de 2 como mínimo a 2.6 puntos como máximo), lo cual indica un desarrollo muy equilibrado de todas las áreas de SEINSA. Así mismo, no hay diferencias significativas entre los mercados Nacional y Exportación.

ENCUESTACLIENTES2001(Nacional) (ComparaciónconlaCompetencia)

2,6 2,3 2,12,5 2,4

0

1

2

3

Gam

a

Logí

stic

a

Ate

nció

nal

Clie

nte

Cal

idad

Tot

al

ENCUESTA CLIENTES 2001 (Exportación)(Comparación con la Competencia)

2,3 2,2 2,2 2,2 2,2

0

1

2

3

Gam

a

Logí

stic

a

Ate

nció

nal

Clie

nte

Cal

idad

Tot

al

ENCUESTA CLIENTES 2001 (Total Mercado)(Comparación con la Competencia)

2,3 2,3 2,1 2,3 2,3

0

1

2

3

Gam

a

Logí

stic

a

Ate

nció

nal

Clie

nte

Cal

idad

Tot

al

ENCUESTA CLIENTES 2001(Resultados Nacional)

3,8 3,6 3,7 3,8 3,8 3,7

0

1

2

3

4

5

Gam

a

Logí

stic

a

Ate

nció

nal

Clie

nte

Cal

idad

Sat

isfa

cció

nG

ener

al Tot

al

ENCUESTA CLIENTES(Resultados Exportación)

3,7 3,9 3,9 3,9 4,1 3,9

012345

Gam

a

Logí

stic

a

Ate

nció

nal

Clie

nte

Cal

idad

Sat

isfa

cció

nG

ener

al Tot

al



En el sector de Fabricantes se obtuvieron pocas respuestas en principio, por lo que se les volvió a insistir, esta vez telefónicamente. Estos son los resultados obtenidos:

Fig.6-a-8 Dada la estructura de la encuesta y las características de este tipo de clientes, el apartado de Gama pierde valor (ya que son clientes que no utilizan el catálogo, sino que se les fabrica según sus propios planos y especificaciones). En el resto de apartados su opinión es tan valiosa como en los casos de Nacional y Exportación, detectándose un índice de satisfacción similar (3.7 puntos). Sin embargo, en varios apartados concretos (Logística, Atención al Cliente y Satisfacción General) se llega al nivel de Muy Bueno (4 puntos ó más). Así mismo, respecto a los motivos por los que compran a SEINSA, el 100% de los clientes sitúan en primer lugar la calidad, seguida, por este orden, por la gama, el precio, el plazo de entrega, la atención al cliente y en último lugar la cercanía geográfica. En el caso del mercado Nacional el 3º puesto lo ocupa el plazo de entrega, pasando a ser el precio el 4º motivo de compra. Como resumen, todos estos resultados, a partir de los cuales se ha puesto en marcha un plan de acciones para mejorar, muestran un desarrollo equilibrado de SEINSA en todas sus áreas, con un índice de valoración por los clientes entre Bueno y Muy Bueno, y un índice de satisfacción general alto. En la comparación frente a la competencia la situación es de ligeramente mejor que ésta. Todo ello confirma las percepciones subjetivas que se tenían por los contactos diarios con los clientes, así como que el camino que está siguiendo la organización es correcto, no siendo necesario una cambio de rumbo ó estrategia sino una potenciación de la misma línea. 6.b.-INDICADORES DE RENDIMIENTO. En SEINSA se utilizan varios indicadores para detectar la percepción de la organización por los clientes. Esta información se elabora y estudia mensualmente, y se coloca en los paneles informativos.

La elección de estos indicadores se basa en que, de acuerdo con el criterio de la organización, son los que ella misma aprecia respecto a sus proveedores (es decir, cuando está en el papel de cliente) e incluyen aspectos de calidad, servicio y gama, los tres puntos principales sobre los que se apoya la labor comercial.

ENCUESTA CLIENTES 2001(Fabricantes)

3,04,1 4,3

3,04,0 3,7

012345

Gam

a

Logí

stic

a

Ate

nció

nal

Clie

nte

Cal

idad

Sat

isfa

cció

nG

ener

al Tot

al



Fig. 6-b-1 Fig. 6-b-2

En las Fig.6-b-1 y Fig.6-b-2 se estudia la evolución de los distintos tipos de reclamaciones de clientes. Se aprecia en todas ellas una tendencia descendente desde el año 1998, con un repunte en 2001 (excepto en kits con errores de envase) que no puede calificarse de cambio de tendencia. No hay una causa única para este repunte, sino específica para cada tipo de reclamación. Así, los errores administrativos y de envío se debieron a la adaptación al nuevo sistema informático (ya corregido), mientras que en diseño y piezas defectuosas no hay causas sistemáticas que puedan hacer pensar en un cambio de tendencia sino errores puntuales, máxime teniendo en cuenta el gran número de piezas en catálogo (1715) y fabricadas (14.9 millones de piezas), que arrojan unos porcentajes mínimos (0.4% y 0.11x10-3 respectivamente). La percepción de estos valores por parte de los clientes es buena, tal como muestran los resultados de la encuesta (ver 6-a). El mayor número de reclamaciones corresponde a envío (errores en referencias ó cantidades al enviar los pedidos). Siendo el servicio uno de los factores clave para SEINSA, se analizó este problema en la Revisión por la Dirección de 2000 y 2001, tomando acciones como el cambio de método de trabajo en la preparación de pedidos (pasando de un sistema totalmente manual a un sistema informático mediante lectura de código de barras) que permitió reducir el número de reclamaciones. En la actualidad, este problema se está estudiando dentro del Proyecto Obelan para mejorar el proceso y solucionarlo. De la misma forma, para analizar mejor cómo pueden apreciar los clientes este problema, se pasó a medir el nº de reclamaciones en función del nº de líneas de pedido preparadas (es decir, servidas) que es un dato más real (Fig.6-b-3):

Fig. 6-b-3 Fig. 6-b-4

Este indicador muestra igualmente una tendencia a la baja en los dos últimos años (no se disponen de datos de 1998) a raíz de la puesta en marcha del sistema informático de preparación de pedidos, con el repunte de 2001 debido a la adaptación al nuevo sistema informático general. Se produce un error en 1.3 de cada 1000 referencias preparadas, lo cual se considera a priori un buen resultado dado el alto número de pedidos que se preparan y su tendencia creciente(Fig.6-b-4). Por otra parte, el resultado de la encuesta a clientes de 2001 cataloga el servicio de SEINSA con 3.8 puntos (entre Bueno y Muy Bueno), lo cual indica una buena apreciación por parte de éstos del nivel de servicio de SEINSA (los plazos de entrega se miden también internamente, ver 9b, Fig.9-b-9).

32Por otra parte, SEINSA, además de los resultados de la encuesta a clientes, ha recibido varios

reconocimientos de su labor por parte de clientes tipo Fabricantes, al obtener buenas clasificaciones en cuanto al seguimiento de las entregas, tanto en calidad de producto como en puntualidad:

RECLAMACIONES-1

2216

1017

63

4 714

3827

100

10203040506070

Año 98 Año 99 Año 00 Año 01

Nº

Rec

lam

acio

nes

Reclamaciones Piezas DefectuosasReclamaciones Dieseño y CatálogoReclamaciones Error Envase Kits

% R E C LAM. E N V ÍO V s. L ÍN E ASP R E P AR AD AS

0,12

0,10

0,13

0,09

0,10

0,11

0,12

0,13

A ño 99 A ño 00 A ño 01

%

% Rec l. E nvío vs . Líneas P reparadas

Nº PEDIDOS SERVIDOS

1531 1736 2171 2178 2398 2381 2567 2456

0

1000

2000

3000

4000

5000

Año1994

Año1995

Año1996

Año1997

Año1998

Año1999

Año2000

Año2001

Nº

Ped

ido

s

Nº de Pedidos Servidos

RECLAMACIONES-2

3020

33

86104 101

112

0

20

40

60

80

100

120


Nº

Rec

lam

acio

nes

Reclamaciones Administrativas Reclamaciones Envío



• Cero deméritos en 1999, 2000 y 2001 en Eguzkia-NHK (desde que se comenzó a trabajar para este cliente).

• Proveedor clase A de Funvera. • 4 puntos positivos en BSH Electrodomésticos (teniendo 4.5 puntos su mejor proveedor). • Mejor proveedor del año 2001 de Shock (distribuidor, líder en Rusia, de las 1ª marcas de recambio

de automóvil, como filtros Mann, pastillas Textar, lámparas Philips, direcciones TRW, escapes Bosal, discos Brembo,...).

7.-Resultados en las Personas


7.-RESULTADOS EN LAS PERSONAS. 7.a.-MEDIDAS DE PERCEPCIÓN. El método utilizado en SEINSA para la medición sistemática de los resultados en las personas es la encuesta de clima laboral. Según el Proceso de Desarrollo de Personas que la regula, esta encuesta se va a repetir cada 2 años, pues se considera que un periodo menor puede causar cansancio, al mismo tiempo que no da tiempo a apreciar diferencias claras. La primera encuesta se realizó en 1997 y ha servido de base para elaborar la 2ª, realizada en 2001. Los principales cambios consistieron en simplificarla y ordenarla en epígrafes, de forma que ahora es más clara y fácil de contestar (carencias que se detectaron en el anterior modelo tras recoger la opinión de las personas de la organización). Antes de lanzarla, el modelo de encuesta preparada se sometió al estudio del Grupo de Trabajo de Personas, quienes introdujeron una serie de cambios que fueron aceptados.

La encuesta se ha dividido en 10 epígrafes (organización, comunicación-información, estrategia, valores corporativos, condiciones del puesto, formación, relaciones personales, reconocimiento, evaluación de directivos y satisfacción general) y una pregunta abierta sobre cuestiones a mejorar, con lo que se abarca todos los aspectos de la organización. Cada epígrafe contiene diverso número de preguntas (83 en total). Cada pregunta se puntúa con la siguiente escala: 1-2 puntos Muy Malo, 3-4 Malo, 5 Regular, 6 Bueno, 7-8 Muy Bueno y 9-10 Excelente. Se ha cuidado la redacción de todas ellas para que su contenido sea claro y evitar ambigüedades e interpretaciones equívocas. En uno de los epígrafes se solicita a todos los miembros de la organización que evalúen el liderazgo de los directivos, tanto como equipo como individualmente. Aunque no es obligatorio, en la encuesta se solicita la identificación (nombre y departamento al que pertenece) de quien la contesta con el fin de conocer claramente qué percepciones y oportunidades de mejora existen en cada área, de forma que las situaciones concretas de departamentos de pequeño tamaño no queden diluidas en el conjunto de la organización. El grado de respuesta de la encuesta (90% de las personas), así como el 41% de personas que se han identificado en 1º nivel (nombre y apellidos), el 49% que lo han hecho en 2º nivel (sólo departamento), y el 10% que no se han identificado son ya de por sí una medida del buen grado de confianza y madurez que se está consiguiendo.

El objetivo marcado para 2001 era conseguir que el 80% de las personas estén satisfechas (poniendo

en límite de 7 puntos hacia arriba), con un 5% de insatisfechos como máximo (de 4 puntos hacia abajo). La primera encuesta sirvió para solucionar algunos problemas y situaciones (por ejemplo el ruido excesivo producido por el desbarbado criogénico, que a partir de ese momento fue instalado en el exterior de la nave en un recinto aislado y construido expresamente para tal fin). A diferencia de la 1ª, en que fue el equipo directivo quien decidió y tomó las acciones, en la 2ª encuesta es el Grupo de Trabajo de Personas el que elaboró el plan de acciones correspondiente para solucionar las oportunidades de mejora. Según consta en las actas de las reuniones de este grupo, este plan se elaboró consultando directamente con todas las personas de la organización para lograr su participación y consenso. El Director General delegó en este grupo tanto la responsabilidad de realizar el plan como la capacidad para poner en marcha las acciones que considerasen oportunas aunque supusieran inversiones ó gastos, con el objetivo de potenciar la participación e integración de todas las personas en la organización en la marcha de ésta. Así mismo, otra fuente de información es el día a día, que ofrece múltiples posibilidades de comunicación entre todas las personas de la organización, lo cual genera informaciones que también son utilizadas para tomar acciones. Estos son los resultados más significativos obtenidos en la 2ª encuesta:



Fig. 7-a-1 En la Fig.7-a-1 se muestran los resultados generales por epígrafes. El promedio de estos epígrafes es de 6,9 puntos, Buena alta (pues según la escala a partir de 7 puntos se pasa de Buena a Muy Buena).En todos ellos se alcanza una puntuación muy similar (entre 6,3 y 7,4 puntos, correspondientes a un nivel entre Bueno y Muy Bueno) sin diferencias significativas entre unos y otros. Se deduce por tanto una situación muy equilibrada de la organización en todas sus áreas, sin problemas destacables. Destacan el conocimiento y valoración de la Estrategia (Fig.7-a-2) y la valoración de la Formación (Fig.7-a-3).

Fig. 7-a-2 Fig. 7-a-3 Según muestra la Fig.7-a-2, se valora el modelo EFQM como modelo de gestión de SEINSA con 7,5 puntos (Muy Bueno). Se considera a la organización bien preparada para el futuro (7,1 ptos.) y ante nuevos retos (7,2 ptos.), con carácter innovador (6,9 ptos.) y la estrategia es muy bien valorada (7,2 ptos). En la fig.7-a-3 se desglosa la valoración de la Formación. Destaca la disposición a formarse de las personas de la organización (7,7 ptos., nivel Muy Bueno), valorando con una puntuación muy similar entre sí (de 7,1 a 7,2 ptos., también Muy Bueno) la importancia de la formación para el futuro, el interés que muestra la organización para fomentarla y la mejora en la preparación de las personas que ésta ha supuesto hasta ahora. En los cuadros de las figuras Fig.7-a-4 y Fig.7-a-5 se valora el nivel alcanzado en cuanto a la importancia de las personas para el futuro de la organización, uno de los pilares de la Política de SEINSA.

ESTRATEGIAYFUTURO(ResultadosEncuestaPersonal 2001)

7,5 7,1 7,2 7,2 6,9

02468

10

Val

orac

ión

mod

elo

EF

QM

Pre

para

ción

para

futu

ro

Val

orac

ión

dela

Est

rate

gia

Pre

para

ción

para

nuev

osre

tos

Car

ácte

rin

nova

dor

VALORACIÓNDELAFORMACIÓN(ResultadosEncuesta Personal 2001)

7,1 7,7 7,1 7,2

02468

10

Importanciade la

Formación

Disposicióna Formarse

Interés de laempresa enla Formación

Aumentopreparaciónmediante laFormación

R E S U L T A D O S E N C U E S T A P E R S O N A L 2 0 0 1( R e s u lta d o s G e n e r a le s )

6 , 3

6 , 6

7 , 2

6 , 6

6 , 7

7 , 4

6 , 7

6 , 8

0 2 4 6 8 1 0

O r g a n iz a c ió n

C o m u n ic a c ió n / In f o r m a c ió n

C o n o c im ie n t o E s t r a t e g ia

V a lo r e s C o r p o r a t iv o s

P u e s t o d e T r a b a jo

F o r m a c ió n

R e la c io n e s P e r s o n a le s

R e c o n o c im ie n t o



va a analizando mes a mes en los indicadores se observa que no es una situación generalizada entre la plantilla, sino que corresponde a bajas de enfermedad de pocas personas, de larga duración, por causas no atribuibles a la actividad laboral (accidente in itínere, maternidad, embarazo de riesgo,...). No obstante, el nivel de absentismo de SEINSA permanece por debajo de los valores habituales en el sector industrial.

En la Fig.7-b-2 se representa el nº de sugerencias presentadas en 1999, 2000 y 2001 (el sistema se puso en marcha en 1999, por lo que no hay datos anteriores). El resultado de 1999 fue debido a la novedad que supuso el sistema y a las charlas dadas en su lanzamiento, que potenciaron la presentación de sugerencias. Igualmente se constata en el día a día que muchas cuestiones que durante 1999 fueron objeto de sugerencias (por ejemplo, cambio de cajas en envase de kits), se resuelven ahora por comunicación directa entre los interesados (en el mismo ejemplo anterior, se resuelve por comunicación informal directa de las personas de envase al departamento técnico). Esta forma de trabajo no perjudica el planteamiento de SEINSA, según el cual el objetivo se sigue cumpliendo (obtención de mejoras y comunicación abierta), siendo secundario el método empleado: son tan válidos el sistema de sugerencias como la comunicación informal, y de hecho ambos son potenciados por la Dirección. No obstante, el equipo directivo se planteó volver a potenciar el sistema de sugerencias en función de los resultados que se diesen en 2001, puesto que este sistema permite, frente a la comunicación informal, un seguimiento más sistemático de las mejoras obtenidas y del grado de participación en ellas. Así, en 2002 se ha decidido potenciar la presentación de sugerencias escritas, animando a ello en el día a día, sobre todo cuando las personas presentan ideas verbalmente (en reuniones, directamente a los directivos,...).

Fig. 7-b-3 Fig. 7-b-4 Las Fig.7-b-3 y Fig. 7-b-4 miden el nivel de seguridad de SEINSA. El enfoque y despliegue de la Política de Seguridad y Salud ha conllevado la realización de un estudio de riesgos y la aplicación (previamente incluso a dicho estudio) de una serie de medidas (ver 4-c, Nota-21) que han hecho bajar drásticamente los accidentes. En 2002, la aplicación del plan de acciones surgido del estudio de riesgos está permitiendo continuar esta tendencia.

Fig. 7-b-5 Fig. 7-b-6 Las Fig.7-b-5 y Fig.7-b-6 miden la formación desarrollada. Aunque el sistema de formación está en marcha desde 1996, la informatización de sus datos comenzó en 1999, razón por la que estos indicadores no muestran datos anteriores. La tendencia en el número de horas invertidas en formación es al alza (25% de aumento en 2000 y +40% en 2001) con una disminución en el número de cursos debido a haber optado por realizar menos acciones formativas pero de mayor duración (ya que este planteamiento se adaptaba mejor a las necesidades detectadas para los años 2000 y 2001). La valoración tanto de la formación en general como de su efectividad constan en el subcriterio 7-a (Fig.7-a-3).

SEGURIDAD Y SALUD-ACCIDENTES-

3

0 0 0012345


Nº

Acc

iden

tes

Nº de Accidentes

SEGURIDAD Y SALUD-DÍAS DE BAJA POR ACCIDENTE-

34

0 000

10

20

30

40


Nº

de

Día

s

Nº Días de Baja por Accidente

HORAS DE FORMACIÓN

15092017

2840

0

1000

2000

3000

Año 99 Año 00 Año 01

Nº

Ho

ras

Nº Horas Invertidas en Cursos

CURSOS ORGANIZADOS

20

14 14

05

10152025

A ño 99 A ño 00 A ño 01

Nº

Cu

rso

s

Nº Cursos Organizados

8.-Resultados en la Sociedad


8.-RESULTADOS EN LA SOCIEDAD. 8.a.-MEDIDAS DE PERCEPCIÓN. SEINSA es una organización incardinada dentro de la sociedad (ver 1-c, Nota-27). Tal como establece en su Política, SEINSA toma una serie de recursos del resto de la sociedad y le devuelve una serie de aportaciones económicas y sociales que la enriquecen, de forma que el beneficio de esta relación es mutuo. Todo ello guiado por un comportamiento ético en todas sus actuaciones (ver ejemplos en 3-a, Nota-20). Estas son algunas de las actuaciones más relevantes en este sentido: • Participación, a través de su Director General y Director de Calidad, en acciones institucionales de divulgación de la cultura de calidad, especialmente entre las Pymes de Navarra (ver 1-c, Nota-28). • Participación en asociaciones como la Fundación Navarra de la Calidad para la potenciación y divulgación de la cultura de la calidad y la excelencia. • Participación en otras asociaciones de ámbito nacional: Consorcio del Caucho (fabricantes de productos de caucho), Sernauto (proveedores del sector del automóvil). • Edición y distribución entre sus miembros, clientes y proveedores de un calendario 2001 con el modelo de gestión EFQM. • Distribución de su Manual de Reparación de Frenos a los centros de Formación Profesional de España, recibiendo por ello el reconocimiento de varios de ellos, como forma de contribuir a la mejora de sus enseñanzas. • Contratación de becarios para el departamento Comercial, especialmente en el área de exportación, ininterrumpidamente desde 1987. Algunos de estos becarios han pasado a formar parte de la organización posteriormente, y otros han recibido una formación práctica y una experiencia que les ha permitido encontrar trabajo en otras organizaciones (las cuales se han basado, entre otros factores, en las referencias de Seinsa para su contratación). • Prevención de afecciones negativas en el medio ambiente (ver 4-c, Nota-7), con el resultado de una nula afección negativa, ni siquiera visual, al singular entorno donde se ubican las instalaciones. • Puesta en marcha de un plan de acciones de Seguridad y Salud (ver 4-c Nota-21, y 7-b Fig.7-b-3 y 7-b-4). • Proceso de Desarrollo de Personas que establece la igualdad de oportunidades en el acceso a puestos de trabajo, dentro de la preferencia para las personas de la propia organización (promoción interna) y del entorno inmediato. • Patrocinio de actividades deportivas en Eugui.

En este mismo sentido, SEINSA, a pesar de ser una pequeña empresa (45 trabajadores), tiene una gran incidencia económica y social en su entorno, como queda reflejado en los siguientes indicadores

Fig. 8-a-1 Fig. 8-a-2

APORTACIONES ECONÓMICAS A EUGUI

530 545504485

0100200300400500600

Año98 Año99 Año00 Año01

Mile

sE

uro

s.

%POBLACIÓN ACTIVA DE EUGUI EMPLEADA ENSEINSA 2001

26

9

17

05

1015202530

%Población ActivaTotal Eugui Empleada

en SEINSA

%Población ActivaMasculina Eugui

Empleada en SEINSA

%Población ActivaFemenina Eugui

Empleada en Seinsa

8.-Resultados en la Sociedad


Fig. 8-a-3

En la figura 8-a-1 se muestra la importante repercusión a nivel de empleo en la población donde se encuentra radicada SEINSA, que supone el 26% de su población activa, con especial incidencia en la población femenina (17%), que en la sociedad actual tiene más dificultades para incorporarse al mercado laboral. Actualmente el 60% de los miembros de SEINSA son de Eugui. El resto proviene de Pamplona y otras áreas geográficas, ocupando puestos, técnicos y comerciales principalmente, para los que es difícil encontrar perfiles adecuados en Eugui por el pequeño número de habitantes. Hay que tener en cuenta además la limitada oferta laboral de la zona, al no disponer de polígonos ni de infraestructuras industriales ó de servicios relevantes y estar alejada de los circuitos logísticos habituales, lo cual dificulta aún más la inserción laboral de su población.

En la figura 8-a-2 se muestra la importante repercusión económica de SEINSA en Eugui, con tendencia ascendente. Este dato cobra aún más valor teniendo en cuenta el pequeño número de habitantes de la población (351 personas ). Otras aportaciones no cuantificadas (vía impuestos y licencias de obras principalmente) aumentan estas aportaciones y contribuyen al desarrollo y bienestar de la población.

En la figura 8-a-3 se muestra la evolución del % de población activa de Eugui empleada en SEINSA. La tendencia es estable, motivada porque las últimas incorporaciones lo han sido para labores donde no se han encontrado candidatos idóneos en la población (comerciales, informática). Así mismo se observa una subida en el porcentaje de mano de obra masculina junto con una bajada en la femenina, debido a que ha habido una mayor incorporación de personas en la sección de prensas, donde por las características del trabajo (temperatura, movimientos, pesos) los solicitantes (aunque no exclusivamente ni es política de la empresa) son varones. 8.b.-INDICADORES DE RENDIMIENTO. SEINSA predice su rendimiento en cuanto a resultados en la Sociedad mediante diversos indicadores

• Apariciones en prensa (publicación de diversas noticias relacionadas con las actuaciones y logros de la organización: obtención del certificado ISO-9001, puesta en marcha del modelo de gestión EFQM,...). • Ampliación constante de la gama de su catálogo y lanzamiento de una nueva línea de fuelles de transmisión, que van a aumentar el nivel de ventas y por tanto van a repercutir positivamente en la economía de su entorno. • Aplicación del Plan 3-500 para potenciar la exportación, factor clave para asegurar el futuro de la organización y posibilitar que se mantenga y aumente su influencia en la sociedad. • Proceso de Desarrollo de Personas que establece prioridad en las nuevas incorporaciones para personas del entorno frente a otros candidatos.

E V O L U C IÓ N % P O B L AC IÓ N AC T IV A D EE U G U I E M P L E AD A E N S E IN S A

977

19 18 17

262526

0

5

10

15

20

25

30


%

% Poblac ión A c tiv a Mas c u lina Eugu i Empleada en SEINSA% Poblac ión Femenina Eugu i Empleada en SEINSA% Poblac ión A c tiv a TOTA L

9.-Resultados Clave


9.-RESULTADOS CLAVE. 9.a.-RESULTADOS CLAVE DEL RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN. Los resultados clave en SEINSA se miden a través de una serie de indicadores que se muestran a continuación. Estos indicadores clave fueron elegidos por dar una visión conjunta del estado de la organización en cada momento, e incluyen resultados financieros y comerciales. Estos indicadores se analizan con periodicidad mensual.. En las figuras Fig.9-a-1 a Fig.9-a-4 se analizan los resultados de ventas:

Fig. 9-a-1 Fig. 9-a-2 33En la fig.9-a-1 se observa la evolución de las ventas totales, que incluyen los tres sectores sobre los que opera SEINSA: recambio Nacional, recambio Exportación y Fabricantes. Todos los años las ventas reales superan los objetivos, a excepción de 1998 y 2001 (por unos objetivos muy ambiciosos) y 1999 cuyo resultado no fue accidental, sino que estuvo previsto y motivado por una decisión estratégica tomada durante el año consistente en dejar el sector Fabricantes en un 2º plano para dar preponderancia al sector recambio, principalmente Exportación (ver 2-a, Nota-11). La razón de este cambio de estrategia fue que el sector Fabricantes proporcionaba una gran cifra de ventas, pero por el contrario sus márgenes eran muy pequeños, suponiendo además una ocupación desproporcionada de medios técnicos y de personas en detrimento de los sectores de recambio de freno de automóvil (Nacional y Exportación) donde SEINSA es especialista y líder reconocida. Esta decisión se vio refrendada por los resultados económicos posteriores (ver Fig.9-a-5). Hay que tener en cuenta además que este resultado de 1999, afectado por la decisión anteriormente citada, se consiguió pese a la bajada de facturación en el sector Fabricantes, que se compensó con el incremento de Exportación (ver Fig.9-a-3) conseguido gracias a una gran labor de las personas de la organización. De esta forma, lo que incialmente podría haber supuesto una amenaza (relegar a un 2º plano a un sector de actividad que proporciona grandes volumenes y facturaciones) se convirtió en una fortaleza al permitir potenciar aún más el sector en el que SEINSA es líder, compensando la facturación y dejando mejor posicionada a la organización en un mercado de mayor futuro. El resultado de 1999 se corrigió posteriormente en 2000 retornando a la tendencia de aumento de ventas (el resultado de 2001 es debido a un objetivo excesivamente ambicioso en un entorno económico general de posible inicio de recesión además de no haber tenido en cuenta el fuerte crecimiento del año anterior, tal como se analizó en la Reunión Estratégica; no obstante lo cual el resultado de ventas fue superior al de 2000). Hay que resaltar además que los objetivos de ventas establecidos cada año preveen fuertes incrementos, del orden del 20%, respecto del año anterior, salvo en 1999 a raíz de la decisión estratégica de 1998 ya citada.

VENTAS NACIONAL

1064 1118926 908 837

1082 1142 1172962

10811022

793

0

500

1000

1500

Año 96 Año 97 Año 98 Año 99 Año 00 Año 01M

iles

Eu

ros.

Ventas Nacional Objetivos Ventas Nacional

VENTAS TOTALES

2387 29

81

3071

3042 34

26

2104 27

05 3306

3367 35

88

3066

4013

1000

2000

3000

4000

5000

Año 96 Año 97 Año 98 Año 99 Año 00 Año 01

Mile

sE

uro

s.

Ventas Real Objetivos Ventas

9.-Resultados Clave


En la Fig.9-a-2 se aprecia la tendencia de bajada del mercado Nacional, motivado por causas macroeconómicas (nivel de vida, cambio de cultura de reparación) sobre las que SEINSA puede incidir muy poco (ver 2-a, Nota-30). Esta tendencia se ve compensada por el incremento en Exportación (Fig.9-a-3) según lo previsto en el análisis estratégico del que surgió el Plan 3-500:

Fig.9-a-3 Fig.9-a-4

Como se observa en la Fig.9-a-3, las ventas de Exportación siguen una tendencia creciente superando los objetivos marcados (que preveen importantes incrementos, superiores al 20% cada año). A partir de 1998, año de nacimiento del plan 3-500 (cuyo objetivo final es exportar 500 millones de pts. en 2003) las ventas de este sector superan incluso los objetivos marcados en el propio Plan. Como factor de seguridad, los objetivos anuales no se corresponden exactamente con los marcados en el Plan 3-500, sino que son algo superiores para asegurar su cumplimiento; en este sentido, el resultado de 2001 es inferior al objetivo anual (debido a ser éste demasiado ambicioso) pero sigue siendo superior al del Plan 3-500 (2100 Euros), por lo que la tendencia, además de seguir siendo de subida respecto a años anteriores, es buena respecto al Plan Estratégico. En la Fig.9-a-4 se muestra la evolución de las ventas a Fabricantes. Se observa claramente el cambio de estrategia a partir de 1998, ya citado, y cómo coincide con un incumplimiento de objetivos en Exportación ese mismo año, al estar ésta última perjudicada por la gran dedicación de la organización hasta ese año en Fabricantes. En 2001, el objetivo planteado de nuevo fue demasiado ambicioso, aunque la tendencia respecto a años anteriores sigue siendo de crecimiento (a un ritmo fijado en la Estrategia). Como resumen de estos resultados comerciales, según estudios independientes SEINSA posee el 75% del mercado español de piezas y kits de freno para recambio, siendo líder del mismo. En los siguientes indicadores se analizan los resultados económico – financieros.

Fig.9-a-5 Fig.9-a-6 En la Fig.9-a-5 se muestra la evolución de los resultados después de impuestos, con una tendencia claramente ascendente a partir de 1998, excepto en 2001, motivado por los gastos necesarios para la creación y lanzamiento de la nueva línea de fuelles de transmisión (estudios de mercado, viajes, gastos publicitarios, gastos de lanzamiento en general,...). Se trata de un gasto que se va a recuperar en próximos años con el

VENTAS FABRICANTES

349511

619

331 409

409 481601

331 301416

480

0200400600800


Mile

s E

uro

s

Ventas Fabricantes Objetivo Ventas Fabricantes

RESULTADOS DESPUÉS DEIMPUESTOS

282 258 270367

493399

0200

400600


Mile

s E

uro

s

Resultados Después de Impuestos

INVERSIONES

243168

258 252

349308

100

200

300

400


Mile

s E

uro

s

Inversiones

V E N TAS E X P OR TAC IÓN

10161406 1334

17852109

9021142

1563 15631563

2335

2104

2452

21041803

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

A ño 96 A ño 97 A ño 98 A ño 99 A ño 00 A ño 01

Mile

sE

uro

s

V entas E x portac iónObjetivo V entas E x portac iónObjetivo P lan 3-500

9.-Resultados Clave


aumento de ventas que va a proporcionar este nuevo producto. Así mismo se observa cómo la decisión estratégica ya explicada (potenciar la Exportación dejando en 2º plano el sector Fabricantes) se ha traducido en una mejora notable de estos resultados, afianzando la situación económica de la organización para el futuro. Hasta 1998, la fuerte dedicación al sector Fabricantes permitía obtener grandes facturaciones pero con unos resultados económicos no tan positivos, y con una tendencia de estancamiento – retroceso. En la Fig.9-a-6 se muestra la evolución de las inversiones. Los años de mayores incrementos coinciden principalmente con la compra de nuevas prensas de inyección, base de la fabricación de SEINSA, con el doble fin de modernizar el parque y ampliar las posibilidades de producción de diferentes piezas. Las inversiones de cada año permiten desarrollar los objetivos marcados y se realizan en función de ello. Así, en 2001 el volumen de inversión ha sido inferior al de 2000 no por incumplimiento del plan de inversiones, sino porque la Planificación Estratégica para ese año preveía menos necesidades de inversión, aunque mayores gastos.

Fig.9-a-7 Fig.9-a-8 En las Fig.9-a-7 y Fig.9-a-8 se compara el nivel de inversiones respecto a otros resultados de SEINSA (ventas y resultados después de impuestos). Los mayores incrementos coinciden de nuevo con la compra de inyectoras. Se observa un notable esfuerzo inversor, que supone de un 9% a un 10% de la cifra de ventas y un 77% respecto a los resultados después de impuestos en 2001. Estos niveles nacen del planteamiento estratégico según el cual las inversiones desarrollan los objetivos marcados y permiten su cumplimiento. Estos objetivos a su vez garantizan el futuro de la organización. Mediante informes de empresas consultoras especializadas, SEINSA compara sus resultados con respecto a empresas similares del sector donde se encuadra (fabricación de piezas de goma) siendo su posición mejor que la media del sector (comparación con resultados de 1887 empresas).

Fig. 9-a-9 Fig. 9-a-10 Tanto la liquidez como el resultado después de impuestos son claramente superiores respecto a la Media del sector (Fig. 9-a-9 y Fig.9-a10), lo que sitúa a SEINSA en muy buena posición respecto a su competencia. Lo mismo sucede con el nivel de rotación de inventario (Fig. 9-a-11) y con otros indicadores financieros más especializados, donde el resultado de SEINSA también es mejor que la media.

%INVERSIÓN/ VENTASTOTALES

106 8 8 10 9

0

10

20

30


%

% Inversión respecto Ventas Totales

% INVERSIONES / RESULTADOSDESPUÉS IMPUESTOS

86 65 96 69 71 77

0

100

200

Año 96 Año 97 Año 98 Año 99 Año 00 Año 01%

% Inversiones Vs. Resultados Después Impuestos

RESULTADO FINAL DESPUÉSIMPUESTOS

(COMPARACIÓNCONELSECTOR)

3,4

14,8

05

101520

Media Sector SEINSA

%

% Resultado Final Después Impuestos

LIQUIDEZ(COMPARACIÓNCONELSECTOR)

0,81,6

0

1

2

Media Sector SEINSANº

de

Vec

es

Liquidez

9.-Resultados Clave


Fig. 9-a-11 9.b.-INDICADORES CLAVE DEL RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN. Mediante los siguientes indicadores SEINSA analiza y prevee los resultados clave descritos anteriormente. En estos indicadores, que se analizan mensualmente, se tienen en cuenta aspectos de calidad-producción, servicio, gama, costes,... De esta forma se analiza la tendencia de la organización en estos pilares básicos para su futuro.

Fig. 9-b-1 Fig. 9-b-2 En la Fig. 9-b-1 se analiza la tendencia de los Costes de No Calidad en valor absoluto. Se observa una clara tendencia a la baja. Los CNC comenzaron a medirse en 1998, motivo por el cual no existe objetivo para dicho año. El incumplimiento del objetivo de 1999 se debió a los problemas generados por una referencia concreta que comenzó a fabricarse ese año (fuelle de transmisión universal), fruto de la falta de experiencia en la misma al ser un producto novedoso para SEINSA. No obstante, la experiencia adquirida en 1999 ha servido para lanzar durante 2001 una nueva línea de producto, fuelles de transmisión de automóvil, que diversifica la gama tradicional de la organización (piezas y kits para frenos) y aprovecha la sinergia con la misma (al compartir medios de gestión, fabricación y sobre todo red comercial y clientes) (ver 5-c, Nota-31). Igualmente el resultado de 2001 ha sido debido a dos problemas puntuales, no sistemáticos, pero que han hecho no cumplir el objetivo debido a lo ajustado de éste. La Fig. 9-b-2 analiza la relación de los CNC con respecto al valor de la producción y a las ventas totales. Aunque este último es el que se utiliza habitualmente en otras organizaciones, SEINSA mide principalmente el primero, ya que se trata de un indicador mucho más exacto puesto que no está influido por el precio de venta del producto, factor totalmente ajeno que desvirtúa la información sobre cómo se está trabajando. En ambos casos la tendencia es claramente descendente, lo cual indica un alto grado de mejora en la fabricación de SEINSA a pesar de que en números absolutos no se haya cumplido el objetivo en 2001. Los

COSTES DE NO CALIDAD

44475

24641

12924 14586

1863113823 11870

1000015000200002500030000350004000045000500005500060000


EU

RO

S

Costes No Calidad Objetivo Costes No Calidad

%CNC/CosteProducciónyVentasTotales

2,981,96

0,96 0,941,4

0,8 0,4 0,40,001,002,003,004,00


%

%CNCvs. CosteProducción%CNCvs. VentasTotales

ROTACIÓN DE EXISTENCIAS(COMPARACIÓN CON EL SECTOR)

9,5

9,7

9,4

9,6

9,8

Media Sector SEINSANº

de

Vu

elta

s

Rotación de Existencias

9.-Resultados Clave


niveles alcanzados por SEINSA son particularmente bajos: 0,94% del valor de la producción (0,4% de la cifra de ventas), a pesar de lo cual los objetivos de reducción son siempre ambiciosos (en torno al 15% cada año).

Estos resultados no responden a grandes acciones, sino a pequeñas pero constantes mejoras que se van aplicando en el día a día (mejora de utillajes, solución de problemas en reuniones técnicas y grupos de trabajo, mejoras en máquinas,...). En las Fig.9-b-3 y Fig.9-b-4 se refleja esta situación mediante el número de acciones correctoras, preventivas y de mejora realizadas cada año (herramientas del sistema de mejora continua), así como con el número de no conformidades detectadas por las auditorías externas del sistema realizadas por Aenor:

Fig. 9-b-3 Fig. 9-b-4

La realización de acciones correctoras para solucionar problemas ha seguido una tendencia creciente desde 1997, 1º año completo con la certificación ISO-9002 (se consiguió en Abril de 1996), hasta 2001. La ligera bajada en 2000 no supone de la tendencia, puesto que ese año el número de acciones realizadas siguió siendo alto (63) y superior a 1997 y 1998. Esta cifra supone la realización de más de una acción por semana. Mediante estas acciones de correción de problemas se evita su repetición posterior, lo cual va suponiendo una mejora paulatina que queda reflejada en los CNC. La realización de acciones preventivas muestra una tendencia ascendente, con una caída en 1999 que se corresponde con un mayor número de acciones correctoras ese año. Finalmente, en 2000 se ha iniciado la realización de forma documentada de acciones específicas de mejora por lo que es el 1º año en el que cuenta con este indicador. Estas acciones ya se venían realizando en años anteriores, pero al no quedar documentadas no se tenía constancia exacta de ellas. Mediante esta medición SEINSA pretende medir su evolución y potenciarlas. La tendencia es ascendente por la potenciación del sistema que se está haciendo desde el equipo directivo en el día a día, más teniendo en cuenta que en 2002 (datos a 31-Mayo) el número de acciones de mejora son ya de 12. En este mismo sentido, la Fig.9-b-4 indica una clara tendencia descendente en el número de no conformidades respecto a la Norma ISO-9002 detectadas por las auditorías externas de Aenor, confirmando los resultados anteriores de mejora paulatina. En 2001 hay una ligera subida que no supone un cambio de tendencia considerando que sigue siendo un número bajo de no conformidades y que ninguna de ellas ha sido importante, según el crtierio del propio equipo auditor.

El siguiente indicador (Fig.9-b-5) mide la productividad ó rendimiento de fabricación.

Fig. 9-b-5

ACCIONES CORRECTORAS -PREVENTIVAS - DE MEJORA

3753

7263

76

3 5 1 7 9

3 6020406080

100

Año 97 Año 98 Año 99 Año 00 Año 01

Nº

Acc

ion

es

Ac. Correctoras Ac. Preventivas Ac. Mejora

PERFECCIONAMIENTO SISTEMA DE CALIDADSEINSA s/ISO-9002

22

10 8 6 4 5

05

10152025

Año96

Año97

Año98

Año99

Año00

Año01N

º N

o C

on

form

idad

esA

ud

ito

rías

Aen

or

PRODUCT IVIDAD T OT AL

80,05

52,8769,32 63,7

100,36 101,68 101,6 98,1472,7770,63

101,69103,07

0

20

40

60

80

100

120


%

Productividad Tiem po Teórico

Productividad Tiem poProductivo

Objetivo Prod. Tiem po-Teorico.

Objetivo Prod. Tiem po-Productivo.

0

9.-Resultados Clave


SEINSA mide la productividad ó rendimiento a tiempo teórico (RTT, con respecto a la totalidad de la jornada de trabajo, incluyendo los tiempos de descanso) y a tiempo productivo (RTP, con respecto al tiempo en que realmente se está fabricando). El RTP sigue una tendencia de ligero crecimiento con una bajada en 2001 motivada por los problemas de planificación de la producción durante el periodo de adaptación del nuevo programa informático general. Mientras, el RTT disminuyó en 1999 debido a un aumento de los tiempos de “incidencia” en los que se realizan trabajos de apoyo no estrictamente productivos (preparaciones de máquina, rellenado de estanterías en almacén de envase, autoverificación, etc.) debido principalmente a la fabricación de lotes de pequeño tamaño, característica propia del mercado de recambio, que demanda una amplia gama pero con consumos cortos.La mejora posterior está motivada por la aplicación de acciones de mejora (reducción de tiempos de incidencias) contenidas en los objetivos de 2000. La bajada de 2001 está nuevamente motivada por los problemas de adaptación del nuevo programa informático general. El Proyecto Obelan que se desarrolla en 2002 va a tener una especial incidencia en la mejora de estos indicadores, al reducir los tiempos de incidencia (disminución de movimientos, flujos más cortos, etc.).

Fig. 9-b-6 Fig. 9-b-7

De acuerdo con el análisis realizado en la Reunión Estratégica de 2001, el no cumplimiento de los objetivos planteados en cuanto a RTP y RTT ha afectado tanto a la sección de prensas como a la de acabados, como se muestra en las Fig.9-b-6 y Fig.9-b-7. Como ya se ha explicado, la causa ha sido los problemas de planificación de la producción durante la adaptación del nuevo programa informático general. Según el análisis de esta situación se ha llegado a la conclusión de que el proveedor informático no ha responsido a las expectativas de servicio, agilidad y orientación al cliente que se habían supuesto., por lo que en el futuro el próximo proveedor informático será considerado como clave.

Otros indicadores utilizados son la medición del número de referencias disponibles en catálogo, para medir la gama de productos (Fig.9-b-8) y el plazo de entrega en exportación como medición del nivel de servicio (Fig.9-b-9), teniendo en cuenta que los factores clave para SEINSA son gama, calidad y servicio.

Fig. 9-b-8 Fig. 9-b-9

En la Fig.9-b-8 se aprecia que, de acuerdo con la estrategia de SEINSA, la gama disponible sigue una tendencia de continuo crecimiento en cada catálogo respecto al anterior, lo cual es valorado positivamente por los clientes (ver 6-a, Fig.6-a-1). Igualmente, en la fig.9-b-9 se comprueba la mejora en el servicio, al pasar de 15 días de plazo de entrega en exportación en 1997 a 6 días en 2000 y 2001 (en este

PRODUCTIVIDAD PRENSAS 2001

76,16

100,2

80,48

101,17

0

20

40

60

80

100

120

Prod. Tiempo Teórico Prod. Tiempo Productivo

%

Resultado Objetivo

PRODUCTIVIDAD ACABADOS2001

54,15

96,02

65,64

102,29

0

20

40

60

80

100

120

Prod. Tiempo Teórico Prod. Tiempo Productivo

%

Resultado Objetivo

PLAZO DE ENTREGA EXPORTACI ÓN15

10 966 6

5

02468

10121416

Año 97 Año 98 Año 99 Año 00 Año 01

Día

s

PLAZO ENTREGA EXPORTACIÓN Días

PLAZO ENTREGA EXPORTACIÓN Objetivo

CREACIÓN DE GAMA

8111233

1611 1715

8721172

1488 1712

0500

100015002000

Cat. 95 Cat. 98 Cat. 00 2001

Nº

de

Ref

.D

isp

on

ible

s

Nº Ref. Piezas en Catálogo Nº Ref. Kits en Catálogo

9.-Resultados Clave


último año la causa del incumplimiento del objetivo ha sido los problemas de adaptación del nuevo programa informático general). Los plazos de entrega en el mercado nacional ya son de 24 horas, que es al mismo tiempo el objetivo de cada año. En el sector fabricantes, los plazos de entrega son marcados por el cliente y los retrasos son casi inexistentes (y en todo caso, pactados con el cliente) como lo demuestra el reconocimiento de varios de ellos al no tener ningún punto de demérito por incumplimiento de plazos (ver 6-b, Nota-32).

Según las respuestas a una de las preguntas abiertas de la encuesta de clientes, los plazos de entrega que requieren oscilan entre una semana (mercado Nacional) y 3 semanas (Exportación) por lo que los plazos de SEINSA superan estas exigencias.

Finalmente, en la Fig.9-b-10 se mide el número de piezas fabricadas. Hay que destacar la tendencia creciente sin un aumento proporcional en el número de personas de producción, resultado posible mediante las mejoras que se van introduciendo continuamente. La bajada de 1999 en Fabricantes es debida a la decisión estratégica explicada en 9-a (Nota-33).

Fig. 9-b-10

E V O L U C I Ó N d e P R O D U C C I Ó N d e P I E Z A S

1 0 , 7 1 1 , 11 2 , 9 1 2 , 71 4 , 1

3 , 3 4 , 0 4 , 2

2 4 , 8

1 4 , 41 6 , 9 1 6 , 9

0

5

1 0

1 5

2 0

2 5

3 0

A ñ o 9 8 A ñ o 9 9 A ñ o 0 0 A ñ o 0 1

Mill

ones

deP

ieza

s

R e c a m b io F a b r ic a n t e s T o t a l



Fig. 7-a-4 Los miembros de la organización valoran con 6,8 puntos el respeto que se da en la misma por las personas, la toma en consideración de las mismas al tomar decisiones (6,5 ptos.), la importancia que da la empresa a las personas (6,7 ptos.), el reconocimiento de las capacidades de cada una (6,6 ptos.) y el reconocimiento del trabajo (6,8 ptos.). Todas estas valoraciones se sitúan en un nivel Bueno alto (ya que según la escala seguida en la encuesta a partir de 7 puntos el nivel es Muy Bueno).

Fig.7-a-5 Fig.7-a-6 La Fig.7-a-5 indica un nivel de delegación todavía mejorable (5,8 ptos., nivel Regular cercano a Bueno) mientras que se valoran como Bueno el nivel de trabajo en equipo (6,1 ptos.), el desarrollo humano y profesional de las personas (6,4 puntos) y el grado de autonomía para trabajar (6,7 ptos.). La comunicación-información, uno de los temas sobre los que se viene actuando especialmente (ver 3-d), recibe una valoración entre Buena y Muy Buena (Fig.7-a-6): así, la valoración general de la misma es de 6,5 puntos, hay un nivel Muy Bueno de accesibilidad a responsables y directivos (7,2 ptos.), y se da un grado de diálogo, escucha y comunicación transparente Bueno (6,5 ptos.). El liderazgo del equipo directivo es valorado como Muy Bueno (7,45 ptos.) como muestra la Fig.7-a-7, en la cual se aprecia un alto nivel de confianza tanto en su labor como en la validez de la misma de cara a asegurar el futuro de la organización.

COMUNICACIÓN(Resultados Encuesta Personal 2001)

6,5 7,2 6,5

02468

10

ValoraciónComunicación /

Información

Facilidad accesoa responsables y

directivos

Diálogo, escuchay comunicación

transparente

DESARROLLO DE PERSONAS(Resultados Encuesta Personal 2001)

5,8 6,1 6,4 6,7

02468

10

Delegación Trabajo enequipo

Desarrollopersonal yprofesional

Autonomíapara

trabajar

C ON S ID E R AC IÓN Y R E C ON OC IMIE N TO A LAS P E R S ON AS(Resu ltados Encuesta Persona l 2001)

6 ,8 6 ,5 6 ,7 6 ,6 6 ,8

0123456789

1 0

Respe to por laspersonas

Conside racióna la persona entoma decisiones

Importancia queda la empresa a

las personas

Reconocimien tode las

capacidades decada persona

Reconocimien tode l traba jo por

la D irección



Fig.7-a-7

Las personas de la organización valoran su grado de satisfacción como Muy Bueno (7.1 puntos) con una tendencia de mejora respecto al resultado de la anterior encuesta de 1997 (Fig.7-a-8).

Fig. 7-a-8 Fig. 7-a-9 En la Fig.7-a-9 se muestra que no se ha llegado al objetivo marcado en cuanto a número de personas satisfechas, aunque hay que tener en cuenta la alta exigencia del mismo (que considera satisfecho a partir de 7 puntos, lo que en la escala de la encuesta corresponde ya a Muy Bueno), dejando fuera del mismo a un 41% de personas que se sitúan en un nivel de Bueno (6 puntos). Hay un 15% de personas en nivel Regular (5 puntos), y un 0% en Malo ó Muy Malo (con lo que sí se cumple el límite inferior del objetivo: 5% como máximo de insatisfechos, por debajo de 4 puntos). 7.b.-INDICADORES DE RENDIMIENTO. Además de los datos de las encuestas, en SEINSA se utilizan los siguientes indicadores para medir y predecir los resultados en las personas. Estos indicadores han sido elegidos por ofrecer una visión en conjunto de la situación de la organización con respecto a las personas que la forman.

Fig. 7-b-1 Fig. 7-b-2

En la Fig.7-b-1 se analiza el nivel de absentismo. La subida de 1999 fue estacional y se debió a un alto número de casos de gripe durante el invierno, tal como se analizó en su momento. A partir de ahí, la tendencia es de bajada. La causa de la mayor parte del absentismo son las bajas por enfermedad, y según se

GRADO DE SATISFACCIÓNPERSONAL

6,32

7,1

5,86

6,26,46,66,8

77,2

Año 1997 Año 2001

PORCENTAJE PERSONAS SATISFECHAS

0%

44% 41%

15%

0% 0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Excelente MuyBueno

Bueno Regular Malo Muymalo

OBJETIVO 80 % 15 % 5 %

VALORACIÓN DEL LIDERAZGO DEL EQUIPO DIRECTIVO(Resultados Encuesta Personal 2001)

7,5

7,4

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Confianza en Equipo Directivo

Gestión de Futuro del Equipo Directivo

ABSENTISMO

2,6

6,6

2,9 2,63

02468

10


%A

bse

nti

smo

% Absentismo

SUGERENCIAS

16

9

20

5

10

15

20


Nº

Su

ger

enci

as

Nº de Sugerencias

navarrapara la Calidad

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