José maría Balmori Abella

SEIS-SIGMA: DEL ANUMERISMO A LA APLICACIÓN DE LA ESTADISTICA AL SERVICIO DE VISITADORAS DEL CAPITÁN PANTALEÓN

2015

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SEIS-SIGMA: DEL ANUMERISMO A LA APLICACIÓN DE LA ESTADISTICA AL SERVICIO DE VISITADORAS DEL CAPITÁN PANTALEÓN

Si, ya sé, un título demasiado largo para un artículo, pero seamos sinceros, si se hubiera

titulado sólo Seis-Sigma, ¿lo estarían leyendo?, si fuera sólo referido a la estadística, ¿se

hubiera siquiera parado a echarle un vistazo? Sin embargo lo del servicio de visitadoras,

suena “curioso”.

Esta animadversión a las matemáticas es lo que el matemático estadounidense John Allen

Paulos denominó “anumerismo”. Somos capaces de aceptar públicamente y sin ningún

rubor, que no sabemos sumar, que nos cuesta o que nos equivocamos fácilmente al recibir

la cuenta de un bar; “mira tú a ver si la cuenta está bien, que es que los números no son lo

mío”. ¿Seríamos capaces del mismo modo de pedir a la otra persona que elija por

nosotros, porque nos cuesta leer la carta?

Un efecto del anumerismo es nuestra facilidad para dejarnos llevar por la intuición. Los

amantes del cine recordarán la película Black Jack donde explican el siguiente caso. El

concursante de un programa de televisión tiene que escoger entre tres puertas. Detrás de

una de ellas hay un coche, y tras las otras dos, una cabra. Elige una y el presentador

muestra una de las otras dos y aparece una cabra (el presentador no juega al azar, él sí

sabe dónde está el coche). Después, tienta al concursante: "¿Desea cambiar de puerta?".

La intuición nos dice que da igual, que tendremos un 50% de probabilidades de acertar.

Pero no es así. Si nos quedamos en la misma solo tendremos una probabilidad de 1/3

(33%) de conseguir el premio, igual que al principio. Pero si cambiamos, la probabilidad de

obtener el coche será de 2/3, seremos ganadores siempre que nuestra primera opción no

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fuera la correcta, (porque el presentador siempre nos mostrará de las dos puertas, la que

no contenga el coche).

Otro efecto del anumerismo es el amor por los números redondos, imaginemos que tres

personas aisladas, una tiene 3 panes, otra 5 y el tercero ninguno. Este último les propone

compartirlas a partes iguales y luego él les pagaría con 80 euros que tenía. Se comen los 8

panes a partes iguales y les entrega los 80 euros para que se los repartan. ¿Cuál es ese

reparto?... ¡Ay, que tentación! 8 panes, 80 euros, 10 euros por pan, números redondos, sin

decimales,... ya está, 30 euros para uno y 50 euros para el otro. Esta vez no voy a

resolverlo, pero imaginemos ahora que el número de panes es 3 y 6, y que el dinero a

repartir es 90. ¿La solución sería entonces 30 euros para uno y 60 euros para el otro? Si

cada uno se ha comido 3 panes, ¿por qué hay que pagar al que tenía 3, si no ha

compartido nada?

Pues bien, mientras en España sufrimos de este anumerismo, en la década de los 80

Motorola alcanzaba prestigiosos premios por su estrategia de calidad. Una de las bases

fundamentales fue el “Programa Seis Sigma”. Este programa lo primero que nos invita es a

trabajar con datos reales y no con intuiciones del tipo “yo pensé que...”, “yo creí que...”, que

como dice el refranero español “son amigos de don tonte-que”. Los americanos, que son

más finos, prefieren decir lo de “In God we trust... OTHERS MUST BRING DATA!!!!” que

viene a significar “Sólo creo en Dios... ¡¡¡LOS DEMÁS QUE TRAIGAN DATOS!!!”.

Pero no debemos detenernos en la consecución de datos, esto sólo nos llevaría a un

inevitable dolor de cabeza, INFOXICACIÓN, que dicen los entendidos. Debemos trabajar

con ellos para conseguir INFORMACIÓN, que a su vez podamos poner en práctica y

obtener el CONOCIMIENTO, que es lo que de verdad nos interesa. Este ciclo que el

mundo universitario llama Método Científico y en el Ejército lo denominamos Método de

Planeamiento, los Gurús del Seis-Sigma lo llaman DMAIC.

DMAIC es un acrónimo formado por las iniciales de las palabras Definir, Medir, Analizar,

Implementar y Controlar. ¿Soy un poco paranoico o suena muy parecido a Misión,

Factores de situación, Análisis de Líneas de Acción y Decisión? Este paralelismo es el que

hace a Seis-Sigma una herramienta muy apetecible para la toma de decisiones fuera del

ámbito de Operaciones militares. ¿Pero será de aplicación a nuestros procesos logísticos?

Si el Capitán Pantaleón lo implementó a su Servicio de Visitadoras, entonces nosotros

podemos aplicarlo a cualquier proceso.

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Para los que no hayan leído el libro “Pantaleón y las visitadoras” del premio nobel de

literatura, D. Mario Vargas Llosa, el Servicio de Visitadoras es un eufemismo para

denominar a un servicio de prostitución que debe organizar el capitán Pantaleón.

DEFINICIÓN Aquí no vale el “ya se sabe, se supone, se entiende...” Dos son las herramientas que

utilizaremos en esta fase, PROJECT CHARTER y SIPOC. No hay que tener miedo a los

nombres, detrás de esas palabras tan extrañas se encuentran procedimientos basados en

el sentido común.

El primero no es más que un documento donde debemos definir nuestro negocio, el

problema detectado, los objetivos y los límites del proyecto. El problema y el objetivo que

se persiguen se definen al principio del libro, “En síntesis, la tropa de la selva se anda

tirando a las cholas, […] Hay violaciones a granel y los tribunales no se dan abasto para

juzgar a tanto pendejón.” Aunque quedan bien claros, para un problema de Seis-Sigma los

objetivos deberían ser medibles. Por ejemplo una buena definición sería: Reducir las

violaciones en la selva por parte de la tropa en un 75%, o el valor que se considere, pero

siempre realista.

Los límites son algo que se suele olvidar y que originan no pocos quebraderos de cabeza.

En nuestro caso, cuando el Capitán Pantaleón redacta el parte Nº1 se ve obligado a definir

estos detalles, quienes son los que pueden acceder al servicio de visitadoras y qué tipo de

servicio es el que se prestará. Sin entrar a valorar lo correcto de su decisión, establece que

“por lo menos en la primera etapa de su funcionamiento, el Servicio de Visitadoras no

comprenda a los grados intermedios” y que la prestación será la “simple y normal,

excluyendo todas las deformaciones”. También en los límites se deberá definir el punto de

origen y el punto final. Esta vez nuestro protagonista lo hará al dar las “INSTRUCCIONES

PARA LOS CENTROS USUARIOS”, siendo el punto inicial la solicitud de asistencia del

Servicio de Visitadoras por parte de la Unidad, y el punto final el envío del Parte Estadístico

que debe realizar el Jefe de la Unidad usuaria al finalizar la prestación.

La segunda herramienta, SIPOC, acrónimo de las palabras Suppliers– Input– Process–

Output– Customer, es un sencillo mapa del proceso. Para realizarlo escribiremos las

palabras en cinco columnas. Empezaremos trabajando por la del medio, dividiendo el

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proceso en no más de siete pasos. Siguiendo las INSTRUCCIONES PARA LOS

CENTROS USUARIOS, estos pasos serían: Solicitud de la prestación – Traslado de las

Visitadoras – Selección de usuarios – Espera – Realización de la prestación – Regreso de

las visitadoras –Entrega del Parte Estadístico. A la derecha de cada uno de ellos, en la

columna de OUTPUT, escribiremos el o los “productos obtenidos”. Por ejemplo en el punto

“Selección de usuarios” el producto obtenido es una Lista de Usuarios. En la columna de

CUSTOMER debemos señalar las personas u organismos que reciben el producto

obtenido. Ojo no sólo es el soldado que disfruta de la prestación (Cliente externo), también

incluimos al JEFE de CONVOY (Cliente interno) que recibe La Lista de Usuarios. De la

misma forma procederemos con la parte izquierda de la columna inicial. SUPPLIERS son,

entre otros, los que soliciten la prestación y el JEFE de PERSONAL. Éste último envía la

lista de Visitadoras Presentes, INPUT y el Jefe de la Unidad hará la Selección de usuarios.

Reproducción del SIPOC que realizó el Capitán Pantaleón, que por desgracia no se conserva.

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MEDICION Efectivamente, hay que MEDIR para saber CUANTO DE MAL va nuestro negocio antes de

mejorarlo. A menudo, la fase de recogida de datos es engorrosa y suele ocurrir que al final

el responsable de recogerlos no sabe lo que anota ni para que lo anota. ¡CALIDAD DEL

DATO!

Para evitar tener que trabajar dos veces o aún peor, tomar decisiones incorrectas por una

mala medición, es necesario un plan de recogida de datos, donde deberán figurar las

respuestas a Quien, Donde, Cuando, y en especial la del COMO se recogen estos. En

nuestro ejemplo, el Capitán Pantaleón lo resuelve perfectamente al enviar un TEST a las

Unidades. “¿Cuántos clases y soldados solteros se hallan bajo su mando?, […] proceda a

restar de ese guarismo a todos los clases y soldados a quienes, por alguna razón u otra, se

podría catalogar como incapacitados para realizar actividades íntimas de tipo marital

normal. […] Se recomienda, que para responder a este punto del test el oficial combine los

datos del interrogatorio personal con los testimonios ajenos […], la propia observación o

algún subterfugio inspirado y audaz, […] proceda, con malicia y discreción, a averiguar

entre quienes componen este grupo, el número de prestaciones de tipo marital que cada

sujeto calcula o sabe requeriría mensualmente para satisfacer las necesidades de su

virilidad […], cuánto tiempo calcula o sabe positivamente el sujeto que debe durar en su

caso la prestación marital.”

Una vez que ya tenemos los datos, debemos utilizar las herramientas estadísticas, MEDIA,

DESVIACIÓN TÍPICA, INTERVALO DE CONFIANZA, MUESTREO, etc. Un ejemplo de

buena praxis nos la ofrece el Alférez Santana cuando en su informe comunica que el

tiempo asignado a cada usuario ha resultado incluso excesivo, “…éstos son los tiempos

empleados por los cinco usuarios del grupo SANDRA que el suscrito cronometró: el

primero, 8 minutos; el segundo, 12; el tercero, 16; el cuarto, 10, y el quinto, quien obtuvo el

récord, 3 minutos.”

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ANALISIS Esta nueva fase es la continuación natural de las otras dos. Si lo expresara en una fórmula

matemática, tendría la siguiente función, y=f (x), donde Y sería el producto obtenido, los

datos medidos de salida, X serían los de entrada y f los procesos definidos.

¿Qué voy a hacer ahora?, pues variar las X para conseguir las Y más rentables, en otras

palabras, un Análisis “Causa-Efecto”. Pero como queda muy vulgar y lo entiende todo el

mundo, le llamaremos ISHIKAWA en honor al Dr. Kaoru Ishikawa que lo desarrolló cuando

trabajaba en Kawasaki, (también se le conoce como Espina de Pescado, pero lo

guardaremos en secreto y siempre le llamaremos Ishikawa que impresiona más). La forma

de hacerlo es fácil, muchos de los problemas tienen seis categorías o espinas principales:

Personas, Materiales, Maquinaria, Procesos, Mediciones y Medio Ambiente. Gráficamente

está constituida por un eje central horizontal, que señala el problema a analizar y una

flecha inclinada por cada una de las categorías anteriores, que llega hasta el eje central.

Cada una de ellas a su vez es alcanzada por flechas de menor tamaño que representan las

“causas secundarias” de cada “causa”. ¿Hasta qué nivel tenemos que llegar? Según el

autor, hay que repetir la pregunta ¿por qué? un máximo de cinco veces hasta alcanzar la

Causa Raíz.

En nuestro ejemplo, el problema principal es que no se pueden atender todas las

solicitudes. Hacemos la primera pregunta ¿Por qué? Las respuestas son porque no hay

suficientes Visitadoras, y la asociamos a la categoría Personas; porque no se quiere

atender a “los mandos intermedios”, y la asignamos a la categoría Procedimientos; porque

no hay medios de transporte, y la relacionamos con la categoría Maquinaria, porque se

hicieron mal los cálculos, y lo asignamos a la categoría Mediciones. A cada una de estas

respuestas se le vuelve a preguntar ¿por qué? y obtendríamos todas las causas raíces.

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Reconstrucción del diagrama de ISHIKAWA realizado para resolver el problema de exceso de solicitudes.

Además es conveniente realizar pruebas o ensayos, ellos les llaman DOE (Design of

Experiment). El Capitán Pantaleón realiza un DOE en el Puesto de Horcones donde el

Alférez Santana hizo el estudio de tiempos, aunque ahora que sabemos un poco más

podíamos exigirle que hiciera un Análisis de Varianza (ANOVA) entre las visitadoras, para

saber si ellas tienen influencia en la duración de la prestación, o si la diferencia de medías

entre meretrices es despreciable y rechazamos esa hipótesis. Así mismo se debería

CONTRASTAR LA HIPÓTESIS que formula el Capitán Pantaleón cuando afirma que “…los

usuarios aquí tenían una impaciencia viril acuartelada por plazos tan largos (algunos, seis

meses) que tendían a ser anormalmente rápidos en el acto de la prestación”.

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¿La duración media de las prestaciones de Horcones es igual al resto de la población?

MEJORA Esta fase puede que sea la que contenga más novedades, pues en ella se aplican las

últimas innovaciones para mejorar la calidad que se han desarrollado durante el siglo XX.

Quiero recordar que ninguna de las herramientas que se van a explicar, son propias de

Seis-Sigma. Seis-Sigma las ha recogido y estructurado para seguir un procedimiento que

sea lógico, repetible y replicable.

La primera herramienta que aplica es la Tormenta de Ideas, y lo hace cuando en el Parte

Estadístico añade un punto en el que solicita “crítica constructiva y sugerencias para la

mejora del SVGPFA”. Otra herramienta es TQM, del inglés Total Quality Management, para

nosotros Calidad Total. Nuestro protagonista establece unos reconocimientos médicos

tanto a la Visitadora, “Efectuada la revista, todas las visitadoras se hallan en condiciones

de salir en operación. [...] Firmado: Asistente Sanitario del SVGPFA”, como al Soldado

receptor de la prestación, “Conocidas las candidaturas, procederá a eliminar de la lista a

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quienes padezcan cualquier enfermedad infecto contagiosa, y muy en especial de tipo

venéreo…” De esta manera se logra la calidad deseada por el solicitante de la prestación y

se mejora las condiciones de trabajo de las Visitadoras evitando el consiguiente deterioro

en la calidad del servicio.

Una herramienta más reciente es la Teoría de Restricciones (TOC, Theory of Constraints).

Se basa en el simple hecho de que los procesos que agrupan varias tareas, sólo se

mueven a la velocidad del elemento más lento. Si logramos que este aumente su

capacidad, se acelerará todo el proceso completo. Estas tareas limitantes se denominan

restricciones o "cuellos de botella". Es evidente que el caso del Servicio de Visitadoras el

Cuello de botella se produce durante la realización de la prestación. ¿Se puede reducir

éste? Pues sí, aplicando el mismo principio que Toyota utilizó para mejorar el rendimiento

de sus fábricas, SMED, Single-Minute Exchange of Die, cambio de herramienta en un solo

dígito de minutos. Este concepto distingue dos tipos de cambio, el Interno que corresponde

a operaciones que se realizan a máquina parada, fuera de las horas de producción, y el

Externo que corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la

máquina en marcha. Si consideramos el trabajo de la Visitadora como el de una máquina,

perdón por la comparación, se tratará de que mientras la Visitadora está realizando una

prestación, sin detener la “máquina” ajustemos al siguiente usuario. Se lo explica así el

Capitán Pantaleón al General Scavino “A fin de distraer y preparar a los usuarios mientras

se hallan esperando turno para entrar al emplazamiento, el jefe del convoy les distribuirá

material impreso adecuado, de carácter fotográfico y literario”. Y como exige la

metodología Seis -Sigma, refrenda su hipótesis con datos. “Un convoy de tres a cuatro

visitadoras tiene que despachar en una jornada a cincuenta, sesenta, ochenta clientes. Las

novelitas han dado buen resultado y por eso las usamos. El número que va leyendo estos

folletos mientras hace la cola, termina la prestación dos y tres minutos antes que el que

no.”

La siguiente herramienta que voy a explicar, fue en realidad la primera que utilizó el

Capitán Pantaleón. Es la de las 5-S. Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida

al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura

sino del entorno de trabajo por parte de todos. Cada una de las S representa una tarea,

Clasificación, Organización, Limpieza, Visualización, y Compromiso, obviamente en las

palabras en japonés, Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. ¿A que ahora ya está más

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claro? Pues esto es lo que hizo el Capitán como queda reflejado en el Parte Nº1. “Que la

primera semana, el suscrito debió concentrar todo su tiempo y esfuerzos en la limpieza y

adecentamiento del local, [...] ha conseguido convertir el indescriptible muladar que recibió,

en un sitio habitable, sencillo pero ordenado, limpio y hasta grato,[...] Que una vez

acondicionado el emplazamiento, el suscrito ha procedido a levantar diversos mapas y

organigramas” Además dotó al servicio de signos y colores emblemáticos, himno incluido,

dando como resultado el que pronostica el Dr. Deming en uno de sus 14 principios para

lograr la Calidad Total: Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que

produce un trabajo bien hecho. “Las chicas siempre lo repiten, señor Pantoja […] Nos hace

sentir útiles, orgullosas del oficio”.

Ejemplos de distintas aplicaciones de las 5S al Servicio de Visitadoras.

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CONTROL Es la última fase, pero no la menos importante. Y también ésta la aplica el Capitán

Pantaleón al celebrarse el primer aniversario de la creación del servicio de Visitadoras,

enviando un parte que desglosa el número de prestaciones realizadas por mes y

comprobando que se han cumplido los objetivos. “contabiliza un total de 62.160

prestaciones ofrecidas por el Servicio […], guarismo que, aunque muy por debajo de la

demanda, constituye un modesto éxito para el Servicio: […] Que, en efecto, los dos

primeros meses, cuando el SVGPFA contaba apenas con cuatro visitadoras, el volumen de

prestaciones alcanzó a 4.320, lo que arroja un promedio de 540 prestaciones mensuales

por visitadora, es decir veinte diarias, […]. Que, en el tercero y cuarto mes, cuando el

equipo de visitadoras era de seis miembros, las prestaciones ascendieron a 6.480, lo que

da, asimismo, una media de una veintena de prestaciones diarias por unidad de trabajo.”

Está claro que si en vez de tanta palabra, hubiera utilizado unas Gráficas de Control para

explicar las prestaciones por visitadora y mes se vería que éstas “han sabido mantener ese

alto promedio sin inflexión alguna” y habría terminado antes.

En la gráfica se ve que el Servicio siempre estuvo Bajo Control

Como pueden ver esto nunca acaba y siempre se puede mejorar, pero siempre con los

datos en la mano, como dijo el “General Felipe Collazos, jefe de Administración,

Intendencia y Servicios Varios del Ejército”:

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“Los datos hablan: desde que entró en funciones el SVGPFA han disminuido los

incidentes en los pueblos”

José María Balmori Abella

Academia de Logística