SEMINAR 7

Management Strategic

ANALIZA LANTULUI VALORII

Cine este responsabil cu aducerea conceptului de

LANT AL VALORII in teoria si practica

economic?

Analiza este bazat pe conceptul de lan al valorii, adus n prim-planul teoriei managementului strategic n 1985 de cartea Competitive Advantage: Creating and

Sustaining Superior Performance a lui Michael Porter

Originea conceptului

Teoria i are originile apropiate n idei similare, cum ar fi cea de sistem al afacerii (engl. business system), dezvoltat de ali autori sau consultani citai de Porter (1985), dar i cea de sistem de costuri sau calculaie a costurilor, fr a scpa din vedere faptul c descompunerea n funciuni sau activiti a procesului unei ntreprinderi a fost relevat cu mult timp nainte de unul dintre prinii managementului, Henry Fayol (1916).

Ce reprezezint analiza lantului

valorii?

Analiza lanului valorii reprezint un instrument de management strategic utilizat pentru identificarea surselor unui avantaj concurenial. Identificarea, la rndul su, permite dezvoltarea unor opiuni strategice i alegerea alternativei cu anse de succes.

Din modul n care este gndit finalitatea sa, se

deduce c instrumentul este folosit pentru studiul mediului intern, dar prin raportare la concureni.

Meritul lui Porter este c teoria dezvoltat de el, pe care o asociaz cu un model original, subliniaz legtura dintre poziia concurenial a unei firme i modul n care aceasta creeaz produsul.

Legatura intre cost si strategie in

viziunea analizei lui PORTER

Legtura dintre costuri i strategie a fost pus n eviden, de mult timp i sub multiple forme, de muli economiti sau ali teoreticieni ai managementului, dar i de practicieni.

Strategie Costuri

Descompunerea unui proces de producie a mbrcat o form tangibil, concretizat n atribuirea activitilor ce concurau la realizarea unui produs unor entiti organizaionale diferite, i o form intangibil, prin atribuirea unor elemente de cost activitilor respective.

Calculaia costurilor ncearc s exprime ct mai fidel n costuri divizarea spaial a procesului de realizare a unui produs, dar i realizarea unor grupri de costuri pe baza unor criterii ce serveau optimizrii performanelor.

MODELE DE ANALIZA A MEDIULUI INTERN

AL UNEI AFACERI

Descompunerea unui proces de producie ntr-un lan de activiti nseamn n mod uzual realizarea unei liste a acestora. Lista este o succesiune ce sugereaz o relaionare relativ liniar i cronologic, excluznd anumite paralelisme ce au loc n realitate.

Modelul lui JK GALBRAITH

Galbraith JK (1983) sugereaz o descompunere ntr-un numr de ase stadii a procesului tipic al unei industrii:

- materii prime, - prelucrarea primar, - fabricaia, - realizarea produsului, - marketingul - distribuia, - vnzarea Totusi a subliniat ns, faptul c acest numr depinde

de natura industriei.

MODELUL McKinsey

Un alt model a fost propus de firma de consultant McKinsey (Ohmae K., 1987), care are meritul de a fi introdus conceptul precursor de sistem al afacerii.

Conform acestui model, lanul de activiti se descompune n urmtoarele elemente, care pot conine subactivitile din figura :

tehnologia; concepia produsului; fabricaia; marketingul; distribuia; service-ul.

Modelul McKinsey -

Tehnologie Conceptie produs Fabricatie Marketing Distributie Service

-Sursa -Complexitate -Brevete -Alegere produse/ procedee

-Functie -Caracteristici fizice -Estetica -Calitate

-Integrare -Materii prime -Capacitate -Amplasare -Aprovizionare -Productie -Componente -Asamblare

-Pret -Publicitate/promovare -Forta de vanzare -Ambalare -Marca

-Canale -Integrare -Stocuri -Depozitare --Transport

-Garantie -Rapiditate -Clienti -Captivi/Independenti -Pret

MODELUL DE ANALIZA A LANTULUI

VALORII A LUI MICHAEL PORTER

Prelund n mod creator aceste preocupri i realizri existente n anii '80, Porter le sistematizeaz ntr-un instrument de uz managerial pe care l numete lan al valorii.

Denumirea subliniaz faptul c procesul de producie este descompus ntr-un set de activiti relevante din punctul de vedere al valorii create, valoare pentru care clientul e dispus s plteasc. Acestea se raporteaz direct la mijlocul pe care firma l alege pentru a concura: costul redus sau diferenierea.

Valoarea creat la Michael Porter

Valoarea creat este produsul dintre pre i

cantitatea vndut, incluznd costul total al realizrii produselor i

profitul.

Originalitatea modelului de descompunere a activitilor generatoare de valoare const n combinarea a dou moduri de grupare a acestora:

- activiti primare, care contribuie direct la realizarea unui produs i a utilitii acestuia la cumprtor, i

- activiti de susinere (suport), ce contribuie indirect, dar se regsesc disipate n prima categorie sau contribuie la coordonarea acestora.

- Mode lu l g ra f i c o r i g i na l a l c o m b i n r i i a c e s t o r a e s t e reprezentat de un sandwich bidirecional" mai complex, ce conine o combinaie de felii" verticale i orizontale de tipul s c h e m e i r e d a t e n f i g u r a urmatoare:

PR

OFIT Logistica

intern(Receptie, stocare, si distrib mrfuri aprovizionate)

Productie/ operatii

Logistic extern(colectare, stocare i distribuire a produsului final ctre consumatori)

Marketing i Vnzri

Vanzari/Service

Felia" vertical cu rol integrator, reprezentat ca ncheind procesul, este profitul firmei.

Activitile primare sunt grupate n cinci arii principale, ordonate de la stnga la dreapta ntr-o ordine ce red cronologia procesului, cu reprezentare n feliile" verticale :

a) logistica intern - const n activitatea de recepie, stocare i distribuire a intrrilor pentru producie;

b) producia (operaiile) - const n activitatea de transformare a intrrilor ntr-un produs final;

c) logistica extern - const n activitatea de colectare, stocare i distribuire a produsului final ctre consumatori;

d) marketingul i vnzrile - genereaz mijloacele prin care consumatorul este ntiinat de existena produsului i prin care acesta i-l poate procura;

e) service-ul - const n mbuntirea sau meninerea valorii produsului prin reparaii, instalare, antrenamentul personalului utilizator etc.

Activitile de susinere (suport) sunt legate de prima categorie, fiind grupate n patru arii principale, cu reprezentare n feliile" orizontale, suprapuse celor verticale pentru a sugera disiparea menionat :

a) procurarea (aprovizionarea) - este procesul de achiziionare a resurselor pentruactivitile primare;

b) dezvoltarea tehnologiei - const n know-how-ul legat de produs (cercetare, proiectare), de proces sau de o resurs particular;

c) managementul resurselor umane - const n recrutarea, antrenarea i motivarea personalului organizaiei pentru toate activitile organizaiei;

d) controlul calitii - n elementele de cultur organizaional, dar i n managementul general, are un rol integrator, ceea ce face calitatea s nu mai fie divizat la nivelul activitilor primare, ca celelalte activiti de susinere, i s apar ca o felie" integratoare.

Pentru a avea eficacitate, Porter sugereaz ca analiza s fie focalizat pe o unitate strategic de afaceri, pe o divizie sau pe o unitate organizaional ce genereaz un produs (serviciu) cruia i se asociaz valoare.

Se presupune c scopul unei afaceri este de a realiza valoare asociat produsului i c exist o corelaie pozitiv ntre aceasta i avantajul concurenial.

Activitilor semnificative ce rezult n urma descompunerii realizate cu modelul Porter sau cu un alt model li se atribuie o cot procentual din costurile nregistrate sau din valoarea activelor utilizate.

Atribuirea cotelor procentuale

In cazul costurilor, suma dintre procentele acestora i rata profitului reprezint 100%.

Dinamica comparat pentru costuri i active a acestor cote procentuale poate genera un prim semnal cu semnificaii strategice.

O utilizare mai ambiioas a analizei lanului valorii poate urmri:

a) mbuntirea (optimizarea) activitilor generatoare de valoare ntreprinse de organizaia analizat;

b) mbuntirea corelrii funcionale la nivel intern, pentru organizaia analizat, a activitilor generatoare de valoare;

c) identificarea n vederea externalizrii a activitilor care au contribuii neadecvate la generarea valorii i susinerea strategiei alese ;

d) mbuntirea corelrii externe a organizaiei analizate ntr-un sistem de lanuri de valori ale furnizorilor i beneficiarilor, adic n lanul valorii industriei.

Limitele analizei

Observatii cu privire la limitele analizei

Chiar dac pare un instrument performant, analiza lanului valorii nu poate nlocui o analiz clasic" a costurilor focalizat pe categoriile cu semnificaii strategice.

Observatii cu privire la limitele analizei

In final, trebuie realizat operaiunea de cea mai mare dificultate practic, i anume compararea cu concurenii.

Chiar dac se presupune c produsele sunt suficient de asemntoare

nct s li se poat atribui acelai lan al valorii, obinerea informaiilor legate de costuri va fi cvasiimposibil, pentru c firma concurent i va proteja baza proprie de date financiar-contabile sau tehnice, i pentru c, n multe cazuri, este ndoielnic c aceasta ar fi utilizabil pentru o astfel de analiz.

Comparaia se poate realiza mai uor cnd este axat pe un produs fizic dect pe un serviciu, i mai uor n cazul unui produs simplu dect n cazul unuia complex.

Etapele Analizei Lanului Valorii

I.Descompunerea procesului n activiti specifice generatoare de valoare

II.Atribuirea costurilor sau activelor: activitilor identificate la punctul anterior

III. Identificarea activitilor critice: se identific activitile critice pe care se bazeaz avantajele concureniale.

IV.Identificarea colaboratorilor valoroi"

V. Identificarea legturilor generatoare de valoare

VI.Optimizarea legturilor

Etalepe Analizei Lanului Valorii

Ghid de aciune pentru utilizarea analizei lanului

valorii

1. Descompunerea procesului n activiti specifice generatoare de valoare: se descompune procesul firmei (organizaiei) n activiti specifice produsului studiat, urmrindu-se identificarea celor generatoare de valoare. Identificarea se face cu ajutorul specialitilor proprii, dar poate fi ghidat sau corectat i de rezultatele unor cercetri de pia prin care s se introduc n algoritm i prerea clientului.

Descompunerea implic i arondarea activitii identificate la una dintre activitile primare sau de susinere schematizate de model. Gradul de detaliere a identificrii se adapteaz complexitii procesului.

2. Atribuirea costurilor sau activelor: activitilor identificate la punctul anterior: li se asociaz costurile generate de realizarea produsului. Pentru aceasta, este necesar crearea unui sistem adecvat de urmrire a costurilor, diferit de cel ce se utilizeaz n mod curent n contabilitate.

Exprimarea costurilor activitilor se face sub form procentual din preul produsului, lundu-se n calcul i rata profitului. Activitilor identificate li se pot asocia i active (elemente specifice de capital tehnic, eventual echipamente), evalundu-se ponderea acestora raportat la totalul folosit pentru produsul respectiv.

Conveniile contabile privind activele trebuie cunoscute ca i modul tehnic n care se produce uzura capitalului. Dac exist deja o adaptare a structurii organizaionale, n sensul unei suprapuneri produs/entitate organizaional (de exemplu, divizie sau unitate strategic de afaceri), atribuirea de costuri sau capital tehnic va fi facilitat ntr-uri mod semnificativ. n caz contrar, trebuie evitate alunecrile" de costuri i capital, care ar putea oferi o imagine deformat a realitii, dar conform cu prerile preconcepute ale managerilor.

3. Identificarea activitilor critice: se identific activitile critice pe care se bazeaz avantajele concureniale.

Aceast etap presupune o comparaie cu principalii concureni pentru relevarea activitilor ce se constituie ca puncte forte. Trebuie avut n vedere faptul c doar o parte a acestor activiti sunt critice pentru generarea valorii. Procesul de comparare se va baza pe date aproximative, dat fiind faptul c este de presupus c elementul de comparaie va fi puin transparent.

4.Identificarea colaboratorilor valoroi": se face o identificare a colaboratorilor din aval i din amonte i a modului n care acetia contribuie la realizarea valorii percepute de consumatorul final.

Evaluarea contribuiei la realizarea valorii impune estimarea costurilor colaboratorilor respectivi, estimare fcut pe baza:

- preului de achiziie, respectiv - preului de desfacere estimat n cazul colaboratorului din amonte. n cazul colaboratorilor din aval, preul este cel pltit de organizaia de

referin. n cazul colaboratorului din amonte, deducerea preului se complic dac mai urmeaz verigi intermediare pn la consumatorul final. Situaia cea mai simpl este cea a produselor de larg consum cu pre afiat. In finalul etapei se face o triere a colaboratorilor n funcie de modul n care acetia contribuie la consolidarea avantajului vizat prin strategia aleas.

5. Identificarea legturilor generatoare de valoare : se identific legturile generatoare de valoare ntre diferitele categorii de activiti, inclusiv cele cu colaboratorii din aval sau din amonte. Sesizarea sinergiilor care exist sau care pot aprea presupune crearea unui sistem de referin.

Acest sistem poate avea ca elemente de baz situaia anterioar a firmei, situaia unor firme concurente (eventual, a celor mai bine plasate) sau o medie pentru industria de interes. n oricare situaie dintre cele anterioare exist un grad de relativitate care trebuie acceptat.

6. Optimizarea legturilor: - optimizarea legturilor dintre diferitele activiti

necesit o ierarhizare a acestora dup impactul presupus asupra generrii unor avantaje

Rezultatul analizei este sintetizat ntr-un tablou de tipul celui din tabelul urmator. Uzual, acest tablou conine numai activitile generatoare de valoare ale firmei studiate.

Observatie

Cantitatea de resurse necesare unui astfel de proces de analiz face ca utilizarea sa s fie posibil doar n cadrul marilor firme cu produse suficient de valoroase pentru a-l putea susine.

Aplicatie rezolvat

Utilizarea modelului Porter al analizei

lanului valorii pentru firma Vitaminax

Intro

Firma Vitaminax opereaz n industria farmaceutic, aspirnd, prin una dintre unitile sale de afaceri, la poziia de lider pentru vitaminele de uz uman. Dei deine a treia poziie pe piaa naional, unde realizeaz 90% din cifra de afaceri privind vitaminele, ascensiunea rapid din ultimul deceniu i strategia sa agresiv arat c vizeaz o poziie de lider. Este probabil ca strategia de succes s fie bazat pe avantaje de costuri. Strategia este sugerat de faptul c produsul e perceput de consumatorii finali ca fiind slab difereniat prin raportare la firma productoare.

Etapa 1

1. Procesul asociat se descompune, conform figurii, n activitile generatoare de valoare. Identificarea lor s-a fcut prin realizarea unor focus-grupuri, constituite din experi proprii, reprezentani ai clienilor i experi independeni.

Etapa 2

2. In parantezele din caroiajul modelului din figura 1. sunt relevate costurile per unitate de produs, asociate procesului astfel descompus. Exprimarea se face procentual din preul unitar. Costurile au fost determinate printr-un sistem propriu de urmrire, adaptat modelului ales pentru analiza lanului valorii. O serie de activiti din categoria celor uzuale nu au fost relevate, dar au fost asociate celor menionate i nscrise n caroiaj.

Etapa 2

In figura 2 este reprezentat descompunerea activelor pe baza activitilor generice asociate modelului lanului. Exprimarea este fcut procentual din valoarea total. Pentru activitile de susinere, s-a realizat i o defalcare a valorii activelor conform contribuiei lor la realizarea activitilor primare. De exemplu, activele asociate activitilor de management al resurselor umane sunt mprite pentru susinerea produciei, marketingului i vnzrilor.

Etapa 2

Defalcarea procentual a activelor se putea face mai detaliat ncercnd o asociere chiar cu activitile generatoare de valoare identificate la punctul anterior al analizei. Cunoa-terea naturii acestor activiti sugereaz ns faptul c multora dintre ele nu li se pot asocia active tangibile semnificative, cum este cazul, de exemplu, al nregistrrii mrcilor.

Etapa 2

Analiza alocrii activelor arat c personalului firmei i se acord un rol important, investindu-se ndeosebi pentru cel legat de operaii i activiti cu rol comercial. De asemenea, se observ c susinerea unei disponibiliti a firmei pentru distribuia cu fore proprii face necesar un parc de transport cu o valoare mare.

Etapa 3

3. Principalii concureni ai firmei Vitaminax sunt firmele Pastilax i Hapex, care constituie elementele de referin.

Dei produsele par banale, rolul cercetrii-dezvoltrii (CD) este vital pentru crearea unui avantaj ntr-un sistem n care puterea consumatorilor, farmacii i spitale, este n cretere. CD se bazeaz pe un personal calificat, meninut la curent cu ultimele nouti printr-un antrenament periodic la toate nivelurile. Eforturile CD sunt sprijinite prin investiii regulate n echipament performant. Produsele realizate sunt protejate de brevete.

Punctele forte ale CD trebuie susinute de un proces de producie eficient i de un sistem de control al calitii conform standardelor actuale.

Etapa 3

Procesul de realizare a unei vitamine trebuie s continue cu procedurile de aprobare de ctre organismele de reglementare din domeniul sntii. Bunele relaii n acest domeniu, ntrite de o reputaie solid asociat tehnologiei i controlului calitii, sunt eseniale pentru a convinge consumatorii.

Activitile de marketing sunt la fel de importante n cazul produselor farmaceutice ca i CD, iar de perseverena agenilor de vnzare depinde difuzia n teritoriu a produselor firmei. Reclama agresiv i persistent este dublat de proceduri de colectare a sugestiilor distribuitorilor finali - farmacii i spitale - bazate pe informaiile oferite de utilizatori. Mrcile comerciale ale firmei sunt nregistrate i reprezint un punct forte al acesteia.

Etapa 3

Pentru a pstra o prezen fizic mai constant pe pia, firma i-a constituit un sistem de transport propriu ce permite o livrare i o aprovizionare flexibile i rapide.

Infrastructura managerial este remarcabil prin viteza de adaptare la semnalele pieei i sistemul de valori asociat culturii organizaionale. Structura organizaional este plat i se utilizeaz un sistem clar de obiective cruia i este asociat sistemul de recompense. Chiar i top-managementul firmei pstreaz un numr de sarcini care oblig la contactul direct cu personalul de producie sau cu distribuitorii finali.

Fora de vnzri este esenial pentru creterea cifrei de afaceri. Exist un sistem de plat motivant, ce leag performanele individuale de o parte variabil a salariului.

Dinamica firmei este dat i de dinamica resurselor umane. Personalul este tnr i motivat de un sistem de valori bazat pe performan individual i a echipei.

Etapa 4

4. La realizarea valorii percepute de consumatorul final, un rol major revine distribuitorului final - n special farmaciilor, care contribuie cu 80% la cifra de afaceri a firmei Vitaminax. Firma prefer parteneriate tip alian cu reelele de farmacii Farmax i DrugX. Prin convenia de colaborare, firma impune un pre maximal, dar se oblig

la o livrare sptmnal i n termen de 24 de ore de la realizarea unei comenzi, cu un sistem de facilitare a plilor. Vitaminax accept un adaos comercial de 30% fa de preul la care livreaz produsele sale distribuitorului final de tip farmacie.

Se monitorizeaz preurile produselor similare ale concurenilor pentru a se menine o diferen care s concretizeze o strategie de cost redus.

Nu sunt neglijate nici farmaciile independente cu care exist aranjamente personalizate, ns toate acestea sunt focalizate pe controlul i uniformizarea preurilor, conform coordonatelor strategice alese.

Etapa 5

5. Studiul legturilor generatoare de valoare relev ca legturi critice: a) n plan intern: relaia personal-CD; relaia personal-management; relaia personal-marketing; b) n plan extern: relaia cu distribuitorii.

Etapa 5

Considerndu-se ca fiind importante relaiile menionate, se accept creterea cheltuielilor de antrenament ale personalului i realizarea unor pachete de recompense motivante pentru evitarea pierderii competenelor.

Relaia cu distribuitorii se consider c trebuie transformat ntr-un parteneriat care n faza de maturitate s nsemne distribuirea riscurilor comerciale asociate noilor produse. Vitaminax va susine publicitatea la nivelul mass-media naionale, iar distribuitorul o va susine la locul de vnzare. Produsele firmei vor fi prezentate grupat cu evidenierea numelor productorului.

O problem deosebit se pare c o creeaz mijloacele de transport proprii, ale cror costuri i pondere n totalul activelor par prea ridicate. Se caut alternative pentru externalizarea unor activiti de distribuie.

Etapa 6

6. Considerndu-se c firma se apropie de maturitate, ierarhia care se stabilete pentru importana activitilor generatoare de valoare este :

management; marketing; cercetare-dezvoltare.

Etapa 6

n aceast etap sunt eseniali managerii care s gestioneze atacarea primei poziii, chiar dac se accept o diminuare a ratei profitului pentru urmtorii doi-trei ani. Mrirea cotei de pia, n paralel cu creterea cifrei de afaceri, propulseaz activitatea de marketing n categoria celor eseniale pentru succesul strategiei. Se consider c n aceast activitate trebuie concentrate competene care s genereze o imagine de lider prin costuri asociate produselor curente ale firmei.

n aceste condiii, anumite programe de CD trebuie susinute prin subcontractarea unor teme de cercetare. Se va apela la universiti, respectiv la firmele specializate, n momentul n care se vor contura produse de succes, firma va prelua activitile de omologare i marketizare a acestora.

Imaginile de sintez" ale utilizrii modelului Porter sunt reprezentate n figurile 1 i 2. Acestora li se pot aduga imagini care s schematizeze o detaliere mai avansat a activitilor generatoare de valoare.

Aplicatie practica Realizati analiza

lantului valorii la SC VELPITAR Tirgu-Jiu