SEMINAR NASIONAL PENDIDIKAN 2019 - UHAMKA

SEMINAR NASIONAL

PENDIDIKAN

PROSIDING

2019 “Impressive Emphatic dalam Edifikasi Kepemimpinan

Inovatif Menyongsong Era 5.0”

Purwakarta, 17 Desember 2019

Program Studi Administrasi Pendidikan

Sekolah Pascasarjana UPI Berkerjasama dengan

Dinas Pendidikan Kabupaten Purwakarata

ISBN. 978-602-60731-6-7

i

PROSIDING

SEMINAR NASIONAL PENDIDIKAN 2019 “Impressive Emphatic dalam Edifikasi Kepemimpinan Inovatif

Menyongsong Era 5.0”

PURWAKARTA, 17 DESEMBER 2019

Penerbit:


Sekolah Pascasarjana

Universitas Pendidikan Indonesia

ii

PROSIDING

SEMINAR NASIONAL PENDIDIKAN 2019

“Impressive Emphatic dalam Edifikasi Kepemimpinan Inovatif Menyongsong Era 5.0”

ISBN. 978-602-60731-6-7

Panitia Pelaksana :

Ketua Pelaksana : Aris Rapelianto, S.T

Wakil Ketua : Suparta Rasyid, M.Pd

Sekretaris : Irma Yunita, S.Pd

Bendahara : Evi Segarawati Ampri, M.Pd

Divisi Acara : Sakimin, S.Pd

Rd. Moch. Dadi Rosadi, SKM

Divisi Dokumentasi : Dede Supendi, S.Pd

Humas : Sri Wulansari, M.Pd

Mariah Sariningsih, S.Pd

Kesekretariatan : Siti Nurlatifah, M.Pd

Steering Committee:

Prof. Dr. Hj. Aan Komariah, M.Pd

Prof. Dr. Djam’an Satori, M.Pd

Prof. Dr. Dadang Suhardan, M.Pd

Dr. Aceng Muhtaram Mirfani, M.Pd

Reviewer:

Dr. Asep Suryana, M.Pd

Dr. Nur Aedi, M.Pd

Dr. Dedy Achmad Kurniady, M.Pd

Dr. Abubakar, M.Pd

Dr. Nurdin, M.Pd

Dr. Suryadi, M.Pd

Dr. Yayah Rahyasih, M.Pd

Editor :

Irman Suherman, M.Pd

Cucun Sunaengsih, M.Pd

Penerbit:


Sekolah Pascasrjana


Redaksi:

Jl. Dr. Setiabudhi No.299 Bandung, 40154

Telp: 022 70767904

Fax: 022 2005090

Email: [email protected]

mailto:[email protected]

iii

KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah SWT yang telah memberikan nikmat dan karunia-Nya sehingga prosiding

Seminar Nasional Pendidikan 2019 yang diselenggarakan oleh Program Studi Administrasi

Pendidikan Sekolah Pascasarjana UPI bekerjasama dengan Dinas Pendidikan Kabupaten Purwakarta

yang bertema, “Impressive Emphatic dalam Edifikasi Kepemimpinan Inovatif Menyongsong era

5.0” dapat terwujud.

Prosiding ini berisi kumpulan makalah yang telah dipresentasikan dan didiskusikan dalam Seminar

Nasional Pendidikan 2019 yang diselengggarakan oleh Program Studi Administrasi Pendidikan

Sekolah Pascasarjana UPI yang bekerjasama dengan Dinas Pendidikan Kabupaten Purwakarta pada

hari Selasa, 17 Desember 2019. Prosiding ini disusun untuk mendokumentasikan gagasan dan hasil

penelitian dalam bidang Administrasi Pendidikan. Saya bersyukur bahwa gagasan program studi

Administrasi pendidikan untuk menyelenggarakan Seminar Nasional Pendidikan ini mendapat

respon yang sangat baik dengan hadirnya peserta seminar yang berasal dari berbagai sekolah di

Indonesia, terutama Jawa Barat, yang pada akhirya menjadi motivasi bagi Program Studi

Administrasi Pendidikan untuk menyelenggaran seminar secara konsisten.

Akhir kata, semoga dengan terbitnya prosiding ini dapat bermanfaat bagi para pembaca. Atas

Perhatiannya, saya ucapkan terima kasih.

Purwakarta, 17 Desember 2019

Ketua Program Studi

Prof. Dr. Hj. Aan Komariah, M.Pd.

iv

DAFTAR ISI

Kata Pengantar................................................................................................................................... iii

Daftar Isi ............................................................................................................................................ iv

Pengembangan Iklim Sekolah dan Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Menyongsong

Era Industri 5.0 (Irman Suherman, Abdul Kholik)............................................................................ 1

Peran Komunikasi Kepemimpinan Pendidikan dalam Membangun Relasi (Rita Anggorowati, Aan

Komariah, Johar Permana ................................................................................................................. 9

Analisa Organisasi Pendidikan dan Kepemimpinan Pendidikan Pada Sekolah Dasar (Cucun

Sunaengsih, Noneng Safitri, Rima Nurul Hotimah, Wakhidah Mumtazah, Gita Rahmadhani, Badrud

Taman) ............................................................................................................................................... 17

Kepeminpinan Kepala Sekolah Dalam Menghadapi Society 5.0 (Lili Abdullah Rozak) .................. 23

Kompetensi dan Kepribadian Kepemimpinan Kepala Sekolah Pengaruhnya Terhadap Efektivitas

Sekolah (Sri Wulansari, Irman Suherman) ........................................................................................ 37

Konsep Kepemimpinan Era 4.0 dalam Organisasi Adaptif (Sri Mulyani) ........................................ 45

Pengaruh Supervisi Kepala Sekolah Terhadap Kinerja Guru (Sa’odah, Yayah Huliatunisa, Ina Magdalena, Septy Nurfadhillah, Sintia Intan Tamala) ...................................................................... 51

Analisis Model Capacity Building Kepemimpinan Kepala Sekolah Berbasis Kompetensi dalam

Pengembangan Organisasi Pembelajaran (Muhammad Nizar, Aceng Muhtaram Mirfani).............. 55

Manajemen Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan Profesional Guru di MAN Model Banda Aceh

dan SMU Abulyatama Aceh Besar (Suparta Rasyid)........................................................................ 61

Leadership Style: A universal cure for facing 5.0 Era for Administrative challenges in Educational

Institutions (Peter Lameck Mduwile) ................................................................................................ 67

Pentingnya Sikap Empati Kepala Sekolah Dalam Memberdayakan Guru Kreatif Menuju Era Society

5.0 (Ummi Fathiyatussa’adah) .......................................................................................................... 73

Soft Leadership: Kepemimpinan Inovatif yang Dibutuhkan Pendidikan Menuju Masyarakat 5.0

(Annisa Lutfia) .................................................................................................................................. 79

Manajemen Sekolah Berdasarkan Kearifan Lokal (Kania Amelia, Aan Komariah) ........................ 89

Kepala Sekolah Sebagai Inovator Dalam Menciptakan Sdm Indonesia Unggul Menyongsong Society

5.0 (Rose Desy Nurkartika) ............................................................................................................... 97

Penguatan Visi Pemimpin Inovatif Dalam Mewujudkan Produktivitas Pendidikan Pada Era 5.0

(Eva Miftahul Jannah) ....................................................................................................................... 103

Kompetensi Kepemimpinan Pendidikan Dalam Menghadapi The Abundace Era 5.0 (Irma Yunita)

........................................................................................................................................................... 107

v

Inovasi Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Menyongsong Era 5.0 Melalui Pembelajaran

Berbasis Teknologi Informasi (Endang Giri Yanti)...........................................................................111

Produktifitas Kepemimpinan Global Menyongsong Era 5.0 Dalam Pendidikan (Novi Nurhayati)..121

Kompetensi Emosional Guru Sebagai Pemimpin Inovatif Dalam Menyongsong Era 5.0 (Dewi

Wulan Sari, Aan Komariah) ..............................................................................................................125

Kepemimpinan Instruksional Sociaty 5.0: Peluang dan Tantangan (Irawati Sabban).......................131

Manajemen Strategi Bagi Kepemimpinan Inovatif Menyonsong Era 5.0 (Imas Eka Nurfadillah) ..141

Pentingnya Sikap Empati Kepemimpinan Inovatif Dalam Persekolahan Menuju Era 5.0 (Ajat

Sudrajat) .............................................................................................................................................147

Pentingnya Peran Pemimpin inovatif Dalam Dunia Pendidikan Menyongsong Era Society 5.0

(Weindiani) ........................................................................................................................................153

Manajemen Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan Iklim Organisasi (Yohamintin, Apriyanti

Widiansyah, Yosi Gumala, Suparta Rasyid)......................................................................................161

Menjadi Pemimpin Yang Melayani (be a servant leader) (Deden Saepudin) ...................................167

Digital Leadership: Kepala Sekolah Inovatif dan Visioner Menyambut Masyarakat 5.0 (Ius Rusnati)

............................................................................................................................................................173

Peningkatan Kualitas Kepemimpinan Kepala Sekolah Menyongsong Era 5.0 (Ade Suhendar, Irman

Suherman) ..........................................................................................................................................189

Peranan Kepemimipinan Visioner Kepala Sekolah Dalam Standar Kinerja Guru Dan Pengaruhnya

Terhadap Pelayanan Belajar (Aslam) ................................................................................................199

Awal Kepemimpinan Digital pada Ruang Lingkup Sekolah (Ikbal Opus Nurullah) ........................205

Kepemimpinan Pendidikan dalam Meningkatkan Mutu Sumber Daya Manusia (Siti Nuraeni, Eka

Prihatin)..............................................................................................................................................209

Kepemimpinan di Sekolah Menengah Atas (SMA Bina Dharma 1 Bandung) (Teguh Wendy

Arisman) ............................................................................................................................................219

Model Kepemimpinan Dan Konsep Pembelajaran Yang Efektif Demi Menyongsong Era Society 5.0

(Rizki Ulfah) ......................................................................................................................................225

Implementasi Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah di SMA Muhammadiyah Enrekang

Kabupaten Enrekang (Evy Segarawati Ampry, Pahira) ....................................................................231

Implementasi Peran Kepemimpinan Pendidikan Yang Inovatif Dalam Menyesuaikan Perkembangan

Zaman (Raita Gina Aprilina) .............................................................................................................237

Analisis Perbandingan Evaluasi Diri Sekolah dengan Akreditasi Sekolah (Raskadi) .......................241

Kepemimpinan Pendidikan di Indonesia Pada Era Human Intellectual Capital (Gema Muhammad

Shidiq) ................................................................................................................................................245

vi

Kepemimpinan di Perguruan Tinggi (Universitas Islam Negeri Sunan Gunung Djati Bandung)

(Luthfi Audia Pribadi, Karinawati, Muh Agrian Nugrah P., Widia Riska Wahyuni) ....................... 253

Impressive Emphatic Dalam Edifikasi Kepemimpinan Inovatif Menyosngsong Era 5,0

(Karmilah) ......................................................................................................................................... 259

Kepemimpinan Adaptif Kepala Sekolah Menengah Kejuruan di Era 4.0 (Devi Pramiati) ............. 265

Program Pelatihan TIK Bagi Guru Sekolah Dasar (Aah Ahmad Syahid, Isrok’atun, D. Amelia

Karlina) .............................................................................................................................................. 269

Kepemimpinan Transformasional untuk Menyongsong Era 5.0 (Erly Savitri) ................................ 275

Kepemimpina Perubahan dan Perencanaan Infrastruktur Sekolah (Johny Heryanto Utomo) .......... 285

Kepemimpinan Transformasional Dalam Peningkatan Mutu Sekolah (Maryah Sariningsih) .......... 291

Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Pembangunan Kualitas Layanan Pendidikan (Sakimin) .... 295

Kepemimpinan Guru Dalam Meningkatkan Kualitas Belajar Siswa (Deden Pitriantini) ................. 301

Kepmimpinan Perubahan Dalam Pengembngan Mutu Sekolah Era Society 5.0 (Totoh Fatonah) ... 307

Peran Kepemimpinan Transformasional Dalam Pendidikan Di Era Society 5.0 (Yanti Juwariah) .. 311

Kepemimpinan Situasional Dalam Membangun Iklim Sekolah Era Society 5.0 (Dede Supendi) ... 317

Peran Transactional Leadership dalam Pendidikan Era Society 5.0 (Pepi Pramahsari) .................. 323

Karakteristik Kepemimpinan Autentik Kepala Sekolah (Lukman Saepurohman) ........................... 331

Value Based Leadership dan Pendidikan Era Society 5.0 (Wariah) ................................................. 335

Visioner Leadership dan Era Society 5.0 (A. Rohartini)................................................................... 345

Peran Kepala Sekolah dalam Pendidikan Era Society 5.0 (Ai Cahyo Supriadi) ............................... 351

Peningkatan Kompetensi Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Menghadapi Era 5.0 (Aries

Rapelianto) ........................................................................................................................................ 355

Kompetensi Kepala Sekolah dalam Pengembangan Institusi Penidikan (Rd. Moh. Dadi Rosadi) ... 363

Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Perencanaan Strategis (Iwan Rahmat Juanda) ........................ 367

1

PENDAHULUAN

Perkembangan sains dan teknologi saat ini

tidak dapat dihentikan. Manusia dengan

berbagai kebutuhan dan ambisinya seakan

menjadi haus untuk terus menerus berinovasi

guna memenuhi kebutuhan dan tuntunan zaman

distrupsi saat ini. Perkembangan sains dan

teknologi ini berdampak pada tatanan kehidupan

manusia seperti pola tingkah laku, interaksi satu

sama lain bahkan pada tatanan kepribadiannya

atau dengan kata lain lingkungan dan suasana

hidup masyarakat.

Baru saja era revolusi industri 4.0 menjadi

hal menarik dikaji pada tatanan persekolahan.

Tantanga-tantangan era ini menjadi

kekhawatiran bagi sekolah, namun juga menjadi

kesempatan untuk mengembangkan kualitas

pendidikan. Kini sudah masuk pada era society

5.0.

Ada 10 kualifikasi utama (skills) pekerja

yang dibutuhkan employers pada era revolusi

industri 4.0 ini, yaitu positive work habits,

leadership, communication, technical, writing,

English, problem solving, reading, computer,

dan team work (WB, 2014). Hal inilah yang

Pengembangan Iklim Sekolah dan Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Menyongsong Era Society 5.0

I. Suherman Prodi Manajemen Pendidikan Islam, Universitas Djuanda, Indonesia

A. Kholik Prodi Manajemen Pendidikan Islam, Universitas Djuanda, Indonesia

ABSTRAK: Iklim sekolah merupakan gambaran pola interaksi, etos kerja, hubungan antara

individu serta kualitas lingkungan sekolah yang relatif tetap, membedakan satu sekolah dengan

sekolah lainnya.Iklim sekolah pada penelitian ini ditunjukkan dengan lingkungan yang memikili

kualitas order, safety, and discipline, academic outcomes, social relationships, school facilities, dan

school connectedness. Perkebangan sains dan teknologi selain memberikan dampak positif terhadap

lingkungan pembelajaran di sekolah, sekaligus juga menimbulkan dampak negatif. Oleh karena itu

iklim sekolah perlu diciptakan dan dikontrol dengan baik agar tetap terjaga secara konsisten sesuai

dengan kebutuhan sekolah itu sendiri. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh

kepemimpinan kepala sekolah terhadap iklim sekolah. Dimana kepemimpinan dilihat dari tiga sisi

utama yaitu kompetensi, motivasi dan kepribadian kepala sekolah. Penelitian ini dilaksanakan pada

30 SMK di Kota Sukabumi, sedangkan responden yang mempersepsikan tentang kepemimpinan

kepala sekolah dan iklim sekolah pada penelitian ini berjumlah 243 orang guru yang memiliki

pengalaman mengajar di atas 5 tahun. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan kepala

sekolah berpengaruh positif terhadap iklim sekolah. Sehingga jika kompetensi, motivasi dan

kepribadian kepemimpinan kepala sekolah ditingkatkan maka akan meningkat pula tingkat iklim

sekolah sebesar peningkatan kepemimpinan kepala sekolah tersebut. Oleh karena itu, kompetensi,

motivasi dan kepribadian kepala sekolah harus senantiasa ditingkatkan.

Kata Kunci: Iklim Sekolah, Kepemimpinan Kepala Sekolah, Society 5.0

2

menjadi tantangan sekolah dalam melaksanakan

pendidikan. Bagaimana sekola dapat

menciptakan pendidikan yang mampu

menghasilkan 10 kualifikasi lulusan yang

dibutuhkan mereka untuk dapat adaptif serta

kompetitif di era revolusi industri 4.0.

Rasanya tantangan ini belum usai untuk

dijawab, kini sudah masuk pada era society 5.0.

Jepang yang menggagas hal ini, sebagai respon

dari era revolusi industri 4.0, dimana

masyarakat berpusat pada manusia (human-

centered) yang dikembangkan oleh Jepang.

Pandangan bawah revolusi industri 4.0

memiliki dampat yang kurang baik terhadap

peran manusia dalam kehidupan, karena

semuanya seolah dapat dilakukan oleh teknologi

dengan sistem otomasi dengan bantuan robot.

Karenanya, era society 5.0 ini merupakan respon

tersebut, Jepang dengan kekhawatirannya era

revolusi industri 4.0 akan berpotensi

mendegradasi peran manusia.

Manusia sebagai makhluk sosial yang tidak

dapat hidup sendiri menggambarkan bahwa

manusia memiliki kecenderungan berkelompok

dan berinteraksi satu sama lain dalam

lingkungan kehidupan yang nyata. Sehingga

disana tercipta suasana yang mengespresikan

pola tingkah laku, suasana hati dan sekaligus

membentuk sebuah milieu kelompok. Dalam

kajian perilaku organisasional inilah yang

disebut dengan iklim organisasional.

Munculnya konsep society 5.0 diharapkan

dapat membuat kecerdasan buatan yang bisa

mentransformasi big data yang dikumpulkan

melalui internet pada segala bidang kehidupan

menjadi suatu kearifan yang baru, dengan

harapan untuk meningkatkan kemampuan

manusia dalam membuka peluang-peluang bagi

manusia. Terutama bagi dunia pendidikan yang

memiliki tanggungjawab besar dalam mencetak

SDM yang berkualitas.

Pada era society 5.0 ini juga muncul gagasan

bahwa manusia yang berkualitas adalah manusia

yang bukan saja cerdas dalam intelektual serta

memiliki keterampilan individu yang baik

(skills), namun juga harus memiliki kepekaan

terhadap lingkungan sosial yang didalamnya

terdapat interaksi dan komunikasi secara

langsung di dunia nyata. Sains dan teknologi

yang berkembangan hanya digunakan sebagai

alat saja, sehingga kekhawatiran tergantikannya

manusia dalam perannnya dalam kehidupan

tidak terjadi.

Tantangan ini juga muncul pada

persekolahan, dimana sekolah harus mampu

menciptakan suasana sekolah, lingkungan

pendidikan serta sekaligus pola interaksi atara

guru, siswa, tenaga kependidikan bahwan

dengan lingungan luar secara nyata. Bukan

hanya melalui teknologi di dunia maya. Konsep

inilah yang disebut sebagai iklim sekolah.

School climate (iklim sekolah) secara

konseptual meruapak seperangkat atribut yang

memberi warna atau karakter, spirit, etos,

suasana batin yang menggambarkan lingkungan

sekolah. Menurut Silver dalam Suharsaputra

(2013, hlm. 85) iklim sekolah (sosial sekolah)

dibentuk oleh hubungan timbal balik antara

perilaku kepala sekolah dan perilaku guru

sebagai suatu kelompok dimana perilaku kepala

sekolah dapat mempengaruhi interaksi

interpersonal para guru.

Maka dalam hal ini, kepala sekolah sebagai

pemimpin memiliki tugas harus dapat

menciptakan iklim sekolah yang baik dan sesuai

dengan perkembangan zaman. Baik sesuai

dengan era revolusi industri 4.0, manupun

dalam rangka menyongsong era society 5.0,

karena itulah menjadi menarik untuk diteliti

tentang pengeruh kepemimpinan kepala sekolah

terhadap membentuk iklim sekolah yang sesuai

dengan perkembangan zaman saat ini.

IKLIM SEKOLAH





3

sekolah. Hal tersebut secara operasional

tergambar dalam kurikulum, sarana prasarana,

dan kepemimpinan kepala sekolah dan

lingkungan pembelajaran di kelas (Daryanto &

Tarno, 2015, hlm. 9). Membedakan satu sekolah

dengan sekolah lainnya dan mempengaruhi

perilaku warga sekolah. Bahkan lebih spesifik

iklim sekolah menggambarkan kualitas

lingkungan sekolah yang relatif tetap.

Didasarkan pada persepsi kolektif tentang

suasan lingkungan sekolah (Hoy dan Miskel,

(2014); Tubbs & Garner, (2008).

Freiberg dan Stein (Macneil, Prater, & Busch,

2009, hlm. 75) menjelaskan iklim sekolah

sebagai jantung dan jiwa dari sekolah dan esensi

dari sekolah yang menarik guru dan siswa untuk

mencintai sekolah sehingga ingin menjadi

bagian dari sekolah tersebut. Iklim sekolah yang

baik akan meningkatkan prestasi akademik

siswa dan meningkatkan keterampilan sosial

dan emosionalnya (Huang, Xiao, & Huang,

2013, hlm. 26). Selama dua dewarsa lingkungan

pembelajaran di sekolah dipandang sebagai

salah satu faktor penentu keefektifan suatu

sekolah (Creemers dalam Daryanto & Tarno,

2015, hlm. 10).

Menurut Suharsaputra (2013, hlm. 83) iklim

sekolah akan memberi pengaruh pada perilaku

guru dalam melaksanakan tugasnya di sekolah.

Pentingnya kepala sekolah memerhatikan iklim

yang ada dalam organisasi sekolah merupakan

suatu gambaran bahwa pencapaian tujuan

sekolah akan banyak ditentukan oleh bagaimana

pengelolaan lingkungan sekolah sebagai

pembentuk iklim sekolah, mendorong pada

situasi kondusif bagi guru dan tenaga

kependidikan lainnya untuk melaksanakan

tugasnya dengan produktif. Sedangkan Silver

dalam Suharsaputra (2013, hlm. 85) iklim

sekolah (sosial sekolah) dibentuk oleh hubungan

timbal balik antara perilaku kepala sekolah dan

perilaku guru sebagai suatu kelompok dimana

perilaku kepala sekolah dapat mempengaruhi

interaksi interpersonal para guru.

Iklim sekolah dipandang sebagai

karakteristik suatu sekolah yang membedakan

satu sekolah dengan sekolah lainnya dan

mempengaruhi perilaku warga sekolah. Hal ini

menunjukkan iklim satu sekolah berbeda

dengan iklim sekolah lainnya. Indikator iklim

sekolah yang diadopsi dari Cohen dan Freiberg

dalam Zullig, dkk (2010, hlm. 141) setidaknya

ada lima komponen penting untuk mengukur

iklim sekolah, yaitu: order, safety, and

discipline, academic outcomes, social

relationships, school facilities, dan school

connectedness.

Order, safety dan discipline adalah

karakteristik lingkugnan sekolah yang tertib,

aman dan disimplin. Order, safety dan

discipline ditunjukkan oleh lingkungan yang

aman untuk semua warga sekolah, semua warga

sekolah saling menghormati satu sama lain dan

menghargai pendapat orang lain, semua warga

sekolah mengetahui tata tertib sekolah dan adil

dalam mengimplementasikan kebijakan

kedisiplinan, kehadiran kegiatan berkelompok

yang mencerminkan kedisiplinan dalam

lingkungan sekolah. Academic outcomes adalah

efek jangka panjang dari interaksi warga

sekolah pada lingkungan akademik. Academic

outcome ditunjukkan oleh pencapaian prestasi

yang baik dan mendapatkan penghargaan,

perasaan pada kegagalan dalam akademik,

kepuasan siswa pada suasana kelas, evaluasi

hasil kinerja. Social relationships adalah

hubungan antara warga sekolah yang

menunjukkan adanya interaksi sosial pada suatu

sekolah. Social relationship ditunjukkan oleh

hubungan guru dengan siswa, hubungan siswa

dengan siswa lainnya, hubungan kepala sekolah

dengan bawahannya. School facilities adalah

sarana dan prasana sekolah serta keadaannya

sebagai penunjang proses pendidikan pada suatu

sekolah. School facilities ditunjukkan oleh

kondisi sekolah, kelas dan lapangan sekolah,

pengaturan kelas, tingkat kebisingan, tata ruang

sekolah. School connectedness adalah hubungan

4

sekolah dengan para siswa, guru dan tenaga

kependidikan lainnya. School connectedness

ditunjukkan oleh siswa bersemangat, antusias

dan berperan aktif dalam pembelajaran, rasa

memiliki pada sekolah, masukan siswa dihargai

dengan baik oleh sekolah.

KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH

Sekolah dipandang sebagai organisasi,

memiliki sistem organisasional sehingga pasti

tersusun atas struktur-struktur dari mulai paling

puncak sampai pada struktur terendah. Maka

ada seorang pemimpin yang menduduki struktur

tertinggi dalam organisasi. Kaitannya dengan

struktur di sekolah, maka ada kepala sekolah

yang dipandang sebagai pemimpinan tertinggi

yang dapat menentukan dan memutuskan

sesuatu berkaitan dengan kepentingan sekolah.

Sebagai pengendali organisasi, kepala sekolah

harus menciptakan suasana serta pola interaksi

yang baik pada lingkungan sekolah. Karena hal

itu dapat mempengaruhi kinerja dan perilaku

warga sekolah yang ada di dalamnya.

Pada konsep kepemimpinan kepala sekolah

dipandang sebagai upaya yang dilakukan dan

hasil yang dapat dicapai oleh kepala sekolah

dalam mengiplementasikan manajemen sekolah

untuk mewujudkan tujuan pendidikan secara

efektif dan efisien, produktif dan akuntabel

(Mulyasa, 2015, hlm. 17). Berkaitan dengan

indikator kepemimpinan kepala sekolah

meliputi: komitmen terhadap visi sekolah dalam

menjalankan tugas dan fungsinya, menjadikan

visi sekolah sebagai pedoman dalam mengelola

dan memimpin sekolah, serta senantiasa

memfokuskan kegiatannya terhadap

pembelajaran dan kinerja guru di kelas

(Greenfield dalam Mulyasa, 2015, hlm. 19).

Dengan demikian secara tidak langsung dengan

kemampuan inilah kepala sekolah dapat

membentuk pola interaksi dan suasana

lingkungan sekolah yang dipimpinnya.

Tannembaum, Weshler & Massarik dalam

(Wahjosumidjo, 2011, hlm. 17) mengemukakan,

“leadership is interpersonal influence exercised in a situation, and directed, through the

communication process, toward the attainment

of a specified goal or goals.” Martin M.

Chemers dalam Hoy & Miskel (2014, hlm. 635)

mendefinisikan kepemimpinan adalah sebuah

proses pengaruh sosial tatkala seseorang mampu

merangsang pertolongan dan dukungan orang

lain demi mewujudkan tugas bersama.

Sedangkan Hoy & Miskel (2014, hlm. 636)

mendefinisikan kepemimpinan secara luas

sebagai proses sosial dengan individu atau

kelompok yang memengaruhi tujuan bersama.

Yukl (2010, hlm. 3) mengemukakan bahwa

sebagian besar definisi kepemimpinan

mencerminkan asumsi bahwa “kepemimpinan berkaitan dengan proses yang disengaja dari

seseorang untuk menekankan pengaruhnya yang

kuat terhadap orang lain untuk membimbing,

membuat struktur, memfasilitasi aktivitas dan

hubungan di dalam kelompok atau organisasi”. Sutisna (1983) menggambarkan

kepemimpinan secara umum sebagai suatu

proses mempengaruhi atau membujuk

(inducing) orang lain menuju pencapaian

sasaran atau tujuan bersama. Definisi ini

mencakup tiga elemen sebagai berikut :

a. Kepemimpinan merupakan suatu konsep

relasi (relational concept). Kepemimpinan

hanya ada dalam proses relasi dengan orang

lain (pengikut). Apabila tidak ada pengikut,

maka tidak ada kepemimpinan.

b. Kepemimpinan merupakan suatu proses.

c. Pemimpin harus membujuk orang lain untuk

mengambil tindakan.

Berdasarkan kosep inilah mengapa seorang

pemimpin atau kepala sekolah harus senantiasa

meningkatkan kualitasnya. Karena ia harus bisa

menjalin relasi, mempengaruhi orang lain agar

mau bekerjasama dalam usah mewujudkan

tujuan organisasional bahkan harus dapat

memberikan motivasi kepada bawahannya agar

mampu bekerja dan mengambil inisiatif sebagai

bentuk tanggungjawab.

5

Seiring meningkatkatnya kualitas

kepemimpinan kepala sekolah, maka akan

meingkat pula iklim sekolah yang terbentuk di

dalam sekolah. Namun kaitannya dengan

pengaruh kepemimpinan kepala sekolah

terhadap terciptanya iklim sekolah harus diuji

lebih jauh, agar dapat memberikan gambaran

secara ilmiah dan dapat

dipertanggungjawabkan.

Mengadopsi pada konsep Hoy & Miskel

(2014, hlm. 640) mengelompokkan variabel

sifat dan kecakapan yang saat ini berkaitan

dengan kepemimpinan yang efektif satu dari

tiga dimensi, yaitu: kepribadian, motivasi dan

kompetensi.

Tabel 1. Karakteristik Kepemimpinan

Efektif

Kepribadian Motivasi Kompetensi

Kepercayaan

diri

Toleransi

stress

Kematangan

emosional

Integritas

Ekstroversi

Kebutuhan tugas

dan kebutuhan

antara pribadi

Orientasi prestasi

Kebutuhan akan

kekuasaan

Ekspektasi

Keandalan-diri

Teknis

Sosial

Konseptual

Sumber: Hoy & Miskel (2014).

PENGARUH KEPEMIMPINAN KEPALA

SEKOLAH TERHADAP IKLIM SEKOLAH

Penelitian ini dilakukan pada 30 sekolah

SMK di Kota Sukabumi, responden yang

mempersepsikan tentang kepemimpinan kepala

sekolah dan iklim sekolah pada penelitian ini

berjumlah 243 orang guru yang memiliki

pengalaman mengajar di atas 5 tahun.

Hasil penelitian menunjukkan gambaran

pengaruh kepemimpinan kepala sekolah

terhadap iklim sekolah sebagaimana dipaparkan

sebagai berikut:

a. Analisis Koefisien Korelasi

Analisis koefisien korelasi dihitung

dengan bantuan SPSS 22.0 for Windows. Nilai

korelasi variabel Kepemimpinan Kepala

Sekolah terhadap Iklim Sekolah dilihat pada

nilai korelasi Pearson Product Moment. Hasil

perhitungan dapat dilihat pada tabel 2 di bawah

ini.

Tabel 2. Korelasi Antara Kepemimpian

Kepala Sekolah Dengan Iklim Sekolah

Correlations

Kepemimp

inan

Kepala

Sekolah

Iklim

Sekolah

Kepemimpina

n Kepala

Sekolah

Pearson

Correlation 1 .477

**

Sig. (2-tailed) .000

N 243 243

Iklim Sekolah Pearson

Correlation .477

** 1


N 243 243

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Berdasarkan output SPSS pada tabel 2 di

atas, nilai korelasi yang diperoleh untuk

Kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap Iklim

Sekolah, didapatkan rhitung sebesar 0,477, untuk

α = 0,01 dengan df: 241 dan uji 2-tiled maka

diperoleh rkritis sebesar 0,181. Karena rhitung=

0,477 > 0,181 berarti terdapat hubungan

(korelasi) antara Kepemimpinan Kepala

Sekolah terhadap Iklim Sekolah. Uji signifikasi

diperoleh nilai signifikan 0,000 yakni lebih kecil

dari nilai probabilitas 0.01, yang artinya

terdapat hubungan yang signifikan. Maka

kesimpulan yang dapat diambil adalah terdapat

hubungan signifikan antara Kepemimpinan

Kepala Sekolah terhadap Iklim Sekolah.

Hasil perhitungan dengan bantuan SPSS

22.0 for Windows nilai koefisien determinasi

variabel Kepemimpinan Kepala Sekolah

terhadap Iklim Sekolah dapat dilihat pada tabel

3 di bawah ini.

Tabel 3. Model Summaryb

Model Change Statistics

6

R Square

Change

F

Change df1 df2

Sig. F

Change

1 .228a 71.101 1 241 .000

a. Predictors: (Constant), Kepemimpinan Kepala Sekolah

b. Dependent Variable: Iklim Sekolah

Berdasarkan tabel 3. di atas dapat diketahui

besarnya r2 = 0, 228 atau 22,8% artinya variasi

didalam variabel Iklim Sekolah dapat dijelaskan

oleh variasi dalam variabel Kepemimpinan

Kepala Sekolah.

b. Analisis Regresi

Rumus persamaan regresi antara variabel

Kepemimpinan Kepala Sekolah dengan

Efektivitas Sekolah adalah Ŷ = a + bX1.

perhitungan dengan bantuan SPSS 22.0 for

Windows diperoleh hasil seperti pada tabel 4.

berikut ini:

Tabel 4. Persamaan Regresi

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standa

rdized

Coeffi

cients

t Sig. B

Std.

Error Beta

1 (Constant) 2.308 .220 10.487 .000

Kepemimp

inan

Kepala

Sekolah

.467 .055 .477 8.432 .000

a. Dependent Variable: Iklim Sekolah

Berdasarkan tabel 4. di atas persamaan

regresi Y atas X, adalah Ŷ = 2,308 + 0,467X,

dan karena koefisien X dalam persamaan adalah

positif yaitu 0,347 maka Kepmimpinan Kepala

Sekolah berpengaruh positif terhadap Iklim

Sekolah. Dengan persamaan regresi tersebut

dapat diinterprestasikan bahwa jika variabel

Kepemimpinan Kepala Sekolah (X) dengan

Iklim Sekolah (Y) diukur dengan instrumen

yang dikembangkan dalam penelitian ini, maka

setiap perubahan skor Kepemimpinan Kepala

Sekolah sebesar 10 satuan dapat diestimasikan

skor Efektivitas Sekolah akan naik sebesar

4,67.

Kriteria pengujian persamaan regresi

adalah diterima jika probabilitas lebih kecil dari

alpha = 0,01. Berdasarkan tabel di atas nilai

probabilitas sebagaimana ditunjukkan pada

kolom Sig/Significance adalah 0.000 sehingga

nilai probabilitas jauh lebih kecil dari 0,01.

Dapat disimpulkan koefisien regresi signifikan,

atau Kepemimpinan Kepala Sekolah (X)

berpengaruh secara signifikan terhadap

Iklim Sekolah.

Lingkungan sekolah yang tertib, aman

dan disiplin, hubungan antara warga sekolah

(kepala sekolah, guru, tenaga kependidikan,

siswa) serta perilaku warga sekolah dalam

kegiatan pembelajaran yang mencerminkan

iklim sekolah harus diciptakan secara baik. Hal

tersebut memungkinkan kegiatan pembelajaran,

pelaksanaan program pendidikan di sekolah

dapat berjalan dengan baik pula. Disini peran

kepemimpinan kepala sekolah diperlukan,

berdasarkan hasil penelitian juga menunjukkan

bahwa kepemimpinan kepala sekolah dapat

mempengaruhi terciptanya iklim sekolah. Baik

dan buruknya iklim sekolah yang terbentuk

tergantung dari pengaruh kepemimpinan kepala

sekolah.

Kepemimpinan kepala sekolah yang

akan berpengaruh pada iklim sekolah yang

digambarkan dengan lingkungan order, safety,

and discipline, academic outcomes, social


connectedness (Cohen dan Freiberg dalam

Zullig, et. al. (2010) bukanlah kepemimpinan

yang berdiri atas dasar kekuatan formal yang

hanya mempunyai otoritas. Akan tetapi

kepemimpinan yang dijalankan atas dasar

kemampuan yang dimilikinya meliputi

kepribadian, motivasi dan kompetensi. Hal

tersebut seiring dengan pernyataan John

Gardner pada tahun 1986-1988 (Razik &

Swanson, 1995, hlm. 48) mengemukakan bahwa

kepemimpinan lebih dari sekedar menduduki

7

suatu otoritas, kendati posisi otoritas yang

diformalkan mungkin sangat mendorong proses

kepemimpinan, namun sekedar menduduki

posisi itu tidak menandai seseorang untuk

menjadi pemimpin.

Sehingga kepala sekolah yang

menjalankan kepemimpinan dengan dibarengi

kapasitas yang mumpunilah yang akan mampu

menciptakan iklim sekolah dengan baik. Oleh

karena itu, kepala sekolah sebagai pemimpin

dalam sebuah lembaga pendidikan yang

memiliki tugas berat dalam menciptakan iklim

sekolah yang baik, dengan harapan bahwa hal

tersebut dapat mempengaruhi perilaku warga

sekolah menuju sesuatu yang baik pula.

Apalagi jika dalam hal menciptakan

lingkungan pembelajaran yang kondusif, sangat

penting kepala sekolah menunjukkan perannya.

Tantangan era society 5.0 semakin didepan

mata, dimana era tekonolgi yang semakin tak

terkendali memberikan dapat positif, sekaligus

juga dampak negeatif bagi pendidikan. Dengan

demikian penting bagi kepala sekolah

mengendalikan dan mengontrol perubahan iklim

sekolah yang terjadi saat ini.

Namun, kepala sekolah tanpa

kemampuan tidaklah mungkin dapat melakukan

itu. Kemampuan kepala sekolah dalam

menjalankan tugasnya sebagai pemimpin,

kepribadian maupun motivasinya harus

senantiasa ditingkatkan dan diperbaiki. Hal

tersebut dapat dilakukan dengan mengikuti

pelatihan, seminar bahkan workshop tentang

kepemimpinan.

KESIMPULAN

Berdasarkan hasil penelitian ini, bahwa

kepemimpinan kepala sekolah berpengaruh

positif terhadap iklim sekolah. Hal tersebut

memungkinkan dalam pembentukan iklim

sekolah dapat dikendalikan dan dikontrol oleh

kepala sekolah. Namun kepala sekolah perlu

meningkatkan kompetensinya agar dapat

melakukan hal tersebut, terutama dalam upaya

mewujudkan iklim sekolah yang baik untuk

mendukung pembelajaran di sekolah.

DAFTAR PUSTAKA

Akdon. (2008). Aplikasi Statistika Dan Metode

Penelitian Untuk Administrasi Dan

Manajemen (cetakan kedua). Bandung: Dewa

Ruchi.

Arikunto, S. (2010). Prosedur Penelitian Suatu

Pendekatan Praktik. Jakarta: Rineka Cipta.

Daryanto, & Tarno, H. (2015). Pengelolaan

Budaya dan Iklim Sekolah. Yogyakarta: Gava

Media.

Hoy, W. K., & Miskel, C. G. (2014).

Educational Administration, Theory,

Research and Practice (Ninth Edition). New

York: Mc Graw-Hill.

Hoy, W. K., & Miskel, C. G. (2014).

Administrasi Pendidikan: Teori, Riset dan

Praktik diterjemahkan dari Educational

Administration: Theory, Research, and

Practice (Ninth Edition). New York:

McGraw-Hill.

Mulyasa. (2004). Manajemen Berbasis Sekolah.

Bandung: Remaja Rosdakarya.

Razik, T. A., & Swanson, A. D. (1995).

Fundamental Concept of Educational

Leadership and Management. Colombus-

Ohio: Prentice Hall.

Sanda.A, Sackey, J., & Fältholm, Y. (2011).

Managerial Competence and Non-

Performance of Small Firms in a Developing

Economy. International Journal of

Contemporary Business Studies, 6-23.

Sugiyono. (2015). Metode Penelitian

Pendidikan, Pendekatan Kuantitatif,

Kualitatif, dan R&D. Bandung: Alfabeta.

Suharsaputra, U. (2013). Administrasi

Pendidikan, edisi revisi. Bandung: Refita

Aditama.

Tubbs, J. E., & Garner, M. (2008). The Impact

of School Climate on School. Journal of

College Teaching & Learning, 17-26.

Turturean, M. (2012, November 19-20).

Managerial competence-its place in the

structure of university. Romania: Suceava.

8

Wahjosumidjo. (2011). Kepemimpinan Kepala

Sekolah, Tinjauan Teoretik dan

Permasalahannya. Jakarta: Rajawali Pers.

Way, N., Reddy, R., & Rhodes, J. (2007).

Students’ Perceptions of School Climate During the Middle School Years:

Associations with Trajectories of

Psychological and Behavioral Adjustment.

Am J Community Psychol, 194-213.

Wirawan. (2013). Kepemimpinan: Teori,

Psikologi, Perilaku Organisasi, Aplikasi dan

Penelitian. Jakarta: Rajagrafindo Persada.

Yukl, G. (2010). Kepemimpinan Dalam

Organisasi. Jakarta: Indeks.

Zullig, J., Koopman, T. M., Patton, J. M., &

Ubbes, V. A. (2010). School Climate:

Historical Review, Instrument Development,

and School Assessment. Journal of

Psychoeducational Assessment, 139-152.

9

PENDAHULUAN

Tema pembangunan pendidikan jangka

panjang mengacu pada Undang-Undang Nomor

17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan

Jangka Panjang Nasional (RPJPN) Tahun

2005—2025. Penyelarasan tema dan fokus

pembangunan pendidikan tiap tahap kemudian

dirumuskan dalam Rencana Pembangunan

Pendidikan Nasional Jangka Panjang (RPPNJP)

2005 – 2025. Dalam perencanaan jangka

menengah, masih dimungkinkan adanya

penyesuaian atau perbaikan tema sesuai dengan

kondisi terkini melalui Rencana Pembangunan

Jangka Menengah Nasional (RPJMN) tiap

periode pemerintahan, serta Rencana Strategis

Kementerian yang ditugaskan. Tema-tema

Peran Komunikasi Kepemimpinan Pendidikan dalam Membangun Relasi

R. Anggorowati Kandidat Doktor, Prodi Administrasi Pendidikan, SPs UPI, Indonesia

A. Komariah & J. Permana Prodi Administrasi Pendidikan, SPs UPI, Indonesia

ABSTRAK: Kepala Sekolah selaku pemimpin di jalur pendidikan formal memerlukan kemampuan

dalam membangun relasi yang baik dengan para guru, tenaga kependidikan, orang tua serta siswa.

Dari hasil pengamatan lapangan, masih terdapat jurang pemisah antara kepemimpinan kepala

sekolah dengan keterbangunan relasi dalam lingkungan kerja. Artikel ini dibuat untuk

menggambarkan pentingnya peran kompetensi komunikasi kepala sekolah dalam membangun relasi

demi mewujudkan tujuan Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional berdasarkan studi

dokumentasi.

Kata Kunci: Komunikasi Kepemimpinan, Relasi

Gambar 1. Tema Pembangunan Pendidikan 2005 – 2025

10

pembangunan pendidikan tiap tahap menurut

Rencana Pembangunan Pendidikan Nasional

Jangka Panjang (RPPNJP) 2005—2025 yang

diselaraskan dengan tema pembangunan dalam

Rencana Pembangunan Jangka Panjang

Nasional (RPJPN), ditunjukkan pada Gambar 1.

Periode pertama dalam RPPNJP,

pembangunan pendidikan difokuskan pada

peningkatan kapasitas satuan pendidikan

sebagai penyelenggara pendidikan dalam

memperluas layanan dan meningkatkan

modernisasi penyelenggaraan proses

pembelajaran. Pada periode kedua, pemerintah

mendorong penguatan layanan sehingga

pendidikan dapat dirasakan oleh seluruh lapisan

masyarakat. Pada periode ketiga, saat ini

pembangunan pendidikan direncanakan sebagai

tahap pendidikan yang menyiapkan manusia

Indonesia untuk memiliki daya saing regional.

Memasuki periode ketiga di penghujung

tahun 2019 menuju RPJMN-IV pada kurun

waktu 2020 – 2024, kompetensi seorang kepala

sekolah sebagai pemimpin diharapkan telah

memenuhi harapan RPJMN III di bidang SDM

yang berkualitas serta kemampuan IPTEK yang

dapat mewujudkan manusia Indonesia yang

mandiri, maju, adil dan makmur melalui

percepatan pembangunan di segala bidang

dengan struktur perekonomian yang kokoh

berlandaskan keunggulan kompetitif.

Salah satu kompetensi kepemimpinan

yang diperlukan dalam mewujudkan hal tersebut

adalah kemampuan seorang pemimpin untuk

melakukan transformasi peran seorang

pemimpin instruksional yang mampu menjalin

hubungan baik dalam kehidupan berorganisasi

demi pencapaian tujuan organisasinya.

PERAN KEPALA SEKOLAH

Kepala Sekolah pada hakekatnya adalah

seorang pemimpin di jalur pendidikan formal.

Kepemimpinan dapat diartikan sebagai proses

mempengaruhi dan mengarahkan para pegawai

dalam melakukan pekerjaan yang telah

ditugaskan kepada mereka. Kepemimpinan

adalah proses dalam mengarahkan dan

mempengaruhi para anggota dalam hal berbagai

aktivitas yang harus dilakukan (Northouse,

2007; Kouzes & Posner, 2003).

Kepala Sekolah pada hakekatnya adalah

seorang pemimpin di jalur pendidikan formal.

Kemampuan seorang kepala sekolah dalam

membangun relasi yang baik dengan para guru,

tenaga kependidikan, orang tua serta siswa

amatlah diperlukan. Namun pada kenyataannya,

masih terdapat jurang pemisah antara

kepemimpinan kepala sekolah dengan

keterbangunan relasi dalam lingkungan kerja.

Kepala sekolah diharapkan memainkan

peran utama dalam persiapan rencana sekolah.

Kepala sekolah memiliki hak untuk memberikan

tugas kepada guru untuk mendorong

pembelajaran, untuk mengevaluasi siswa dan

melaporkan kemajuan siswa kepada orang tua.

Kepala sekolah mendorong keterlibatan orang

tua dalam kehidupan komunitas sekolah. Kepala

sekolah juga harus mempromosikan

pengembangan profesional guru. Bergantung

pada masing-masing sekolah, khususnya di

tingkat pendidikan anak usia dini, kepala

sekolah mungkin diharuskan untuk memenuhi

beberapa pengajaran dan juga tanggung jawab

administratif.

Selain dari pada itu, peran pemimpin

pendidikan juga dapat berkembang ke ranah

kolaborasi dengan pendidik dan memberikan

arahan dan pedoman kurikulum. mendukung

pendidik untuk secara efektif menerapkan siklus

perencanaan untuk meningkatkan program dan

praktik.

KEPEMIMPINAN BERBASIS RELASI

Istilah kepemimpinan berbasis relasi atau

kepemimpinan relasional hadir mengacu pada

model atau cara pandang kepemimpinan yang

berfokus pada ide bahwa perilaku kita dalam

memimpin amat sangat berkaitan dengan

kemampuan kita untuk menciptakan hubungan

positif dalam lingkungan sekolah di mana kita

berada.

Kepemimpinan berbasis relasi dapat

didefinisikan sebagai proses relasional orang-

orang yang bersama-sama berusaha mencapai

perubahan atau membuat perbedaan untuk

memberi manfaat bagi kebaikan bersama.

Filosofi kepemimpinan relasional bernilai etis

dan inklusif yang mengakui beragam bakat

anggota kelompok dan mempercayai proses

untuk membawa pemikiran yang baik kepada

11

anggota kelompok yang bertanggung jawab

secara sosial dan setuju bahwa mereka ingin

bekerja keras dimana hubungan menjadi kunci

efektivitas kepemimpinan.

Cunliffe & Eriksen (2011) berpendapat

bahwa kepemimpinan relasional bukanlah teori

atau model kepemimpinan, tetapi mengacu pada

pandangan intersubjektif tentang dunia untuk

menawarkan cara berpikir tentang siapa

pemimpin yang terkait dengan orang lain

(manusia, mitra) dan bagaimana mereka dapat

bekerja dengan orang lain dalam kompleksitas

pengalaman. Kepemimpinan relasional berarti

mengenali sifat terjalin dari hubungan kita

dengan orang lain. Mereka berpendapat bahwa

pemimpin berbasis relasi memandang

komunikasi bukan hanya sebagai ekspresi atas

sesuatu yang dipikirkan sebelumnya, tetapi juga

sebagai sesuatu yang muncul dan terbuka,

sebagai cara untuk mencari tahu apa yang

bermakna dan segala kemungkinan yang

muncul sebagai akibat adanya komunikasi itu

tersebut.

Sementara Uhl-Bien (2011)

mengidentifikasikan kepemimpinan berbasis

relasi sebagai proses pengaruh sosial melalui

koordinasi yang muncul (yaitu, tatanan sosial

yang berkembang) dan perubahan (misalnya,

nilai-nilai baru, sikap, pendekatan, perilaku, dan

ideologi) yang dibangun dan dikembangkan.

Perspektif ini tidak membatasi kepemimpinan

pada posisi atau peran hierarkis. Sebaliknya

kepemimpinan berbasis relasi memandang

kepemimpinan sebagai bagian dari dinamika

yang terjadi di seluruh organisasi, termasuk

didalamnya organisasi sekolah.

Kepemimpinan berbasis relasi mengacu

pada model atau perspektif tentang

kepemimpinan yang berfokus pada gagasan

bahwa efektivitas kepemimpinan berkaitan

dengan kemampuan pemimpin untuk

menciptakan hubungan positif dalam organisasi.

Sesuai dengan namanya,

kepemimpinan berbasis relasi melibatkan

hubungan, atau koneksi antara orang-orang.

Kepemimpinan ini menegaskan bahwa

kepemimpinan adalah proses relasional

sekelompok orang yang bersama-sama berusaha

mencapai perubahan positif. Model ini dibangun

di atas lima elemen yaitu, Inklusif (Inclusive),

Memberdayakan (Empowering), Memiliki

Tujuan yang Jelas (Purposeful), Etis (Ethical)

dan Berorientasi pada Proses (Process Oriented)

seperti terlihat pada gambar berikut:

Gambar 2. Komponen Model Kepemimpinan Berbasis

Relasi

Komponen kepemimpinan inklusif

untuk model kepemimpinan berbasis relasi

mengacu pada semua siswa, staf, atau anggota

kelompok. Komponen ini membutuhkan

pengetahuan dan pemahaman tentang diri

sendiri dan orang lain. Dalam komponen ini,

sebagai seorang pemimpin, para Kepala Sekolah

membutuhkan pemahaman kewarganegaraan

serta budaya, dan menekankan perlunya

perspektif terbuka dan pikiran terbuka. Para

Kepala Sekolah perlu percaya dan menghargai

perbedaan, keadilan dan kesetaraan, dan

gagasan bahwa semua anggota kelompok harus

terlibat dan dihargai.

Memberdayakan orang lain adalah

kualitas yang sangat penting ketika menyangkut

kesuksesan seorang pemimpin. Untuk

memberdayakan orang lain, seorang pemimpin

perlu memberi mereka kemampuan untuk

terlibat serta perasaan terlibat dalam

pengambilan keputusan kelompok. Seorang

pemimpin yang menggunakan gaya

kepemimpinan relasional perlu memiliki

kepedulian yang benar untuk pertumbuhan dan

perkembangan orang lain dan alat untuk

mendorong pertumbuhan itu.

Seorang pemimpin relasional tahu persis

untuk apa yang mereka kerjakan, dalam

kerangka memeiliki tujuan yang jelas.

Kegunaan dalam gaya kepemimpinan relasional

kepemimpinan didefinisikan sebagai memiliki

12

komitmen individu untuk tujuan atau kegiatan

sambil menetapkan landasan bersama dengan

orang lain yang memiliki tujuan yang sama.

Pemimpin tidak hanya dapat mengidentifikasi

tujuan kelompok dan memiliki visi tentang

hasil, tetapi sepenuhnya melibatkan orang lain

dalam proses pembangunan visi.

Dalam mempraktikkan perilaku etis

berarti bahwa seorang pemimpin perlu

mendorong nilai-nilai dan standar moral. Nilai-

nilai ini harus ditunjukkan dan dipraktekkan

dalam membuat keputusan untuk memodelkan

perilaku yang harus diikuti oleh seluruh

kelompok.

Orientasi proses berfokus pada

bagaimana kelompok memutuskan untuk

berfungsi sebagai tim, termasuk bagaimana

setiap orang tetap bersama, berkomunikasi,

menyelesaikan masalah, dan mencapai tujuan

bersama. Pemimpin perlu berorientasi pada

proses dan mendorong kolaborasi serta refleksi

sepanjang proses.

Maka, menjadi jelas bahwa inti dari

kepemimpinan berbasis relasi adalah bagaimana

seorang pemimpin membangun suatu hubungan

baik yang didasari oleh cara berkomunikasi

yang baik dan efektif.

KOMUNIKASI DAN KEPEMIMPINAN

Sistem pendidikan memiliki

kecenderungan untuk beroperasi pada tiga

tingkatan yang saling terkait: makro, meso dan

mikro. Pada tingkat makro, fokus utama terletak

pada pengembangan dan negosiasi kebijakan

nasional. Sementara pengelolaan kebijakan

nasional untuk direalisasikan menjadi praktik,

seperti terlihat pada dinas pendidikan

kota/kabupaten merupakan provinsi berada di

wilayah tingkatan meso. Di sisi lain, pada tahap

mikro, mencakup sekolah dan masyarakat

tempat kebijakan diterapkan, dan di mana

pemangku kepentingan pendidikan ingin

melihat perubahan pendidikan dalam praktik.

(Woods, Jeffret, Troman dan Boyle, 2019;

Verret, 2017).

Melihat kondisi pada tiap tingkatan

tersebut, komunikasi yang efektif dalam sistem

pendidikan formal dipandang perlu untuk

dilakukan di berbagai tingkat dan melibatkan

berbagai pemangku kepentingan, tergantung

pada pesan dan gagasan yang dikomunikasikan.

Komunikasi menjadi penting bagi seorang

kepala sekolah, karena sebagai pemimpin

sekolah ia harus mampu menyelaraskan nilai-

nilai yang ia percaya dengan nilai-nilai

organisasi untuk mencapai tujuan organisasi

dalam membuat sekolah yang berkualitas

(Lunenburg dan Irby, 2006).

Kemampuan seorang kepala sekolah

dalam membangun relasi yang baik dengan para

guru, tenaga kependidikan, orang tua serta siswa

amatlah diperlukan. Namun pada kenyataannya,

masih terdapat jurang pemisah antara

kepemimpinan kepala sekolah dengan

keterbangunan relasi dalam lingkungan kerja.

Selama beberapa tahun terakhir,

komunikasi dipandang sebagai salah satu

keterampilan terpenting yang harus dimiliki

setiap orang, termasuk pemimpin pendidikan.

Para pemimpin menghabiskan sebagian besar

waktu mereka untuk berkomunikasi. Salah satu

temuan utama dari penelitian tentang

komunikasi menunjukkan bahwa setiap hari

seorang manajer menghabiskan 70 hingga 90

persen dari waktu mereka dalam berkomunikasi

dengan tim mereka dan orang lain di tempat

kerja (Moran et al, 2014; Daft & Marcic, 2016;

Grunberg, dkk, 2018). Lebih jauh, komunikasi

yang efektif juga bertindak sebagai keuntungan

bagi seorang pemimpin untuk memimpin secara

efektif.

Hal ini terjadi karena salah satu poin kunci

dalam menjadi pemimpin yang baik adalah

kemampuan untuk mengubah perasaan orang

tentang diri mereka sendiri dan mengilhami

mereka untuk mencapai kinerja di luar harapan

mereka sebelumnya – konsep kepemimpinan

transformasional (Gill, 2011).

Beer (2009) menyatakan bahwa cara

membangun organisasi yang tangguh untuk

keuntungan berkelanjutan adalah dengan

memastikan bahwa setiap orang dalam

organisasi memiliki komitmen tinggi.

Membangun komitmen hanya dapat berhasil

dengan memastikan bahwa semua orang di

organisasi terlibat. Di sisi lain, Covey (2013)

menyatakan bahwa jika tidak ada keterlibatan,

tidak akan ada komitmen. Bagaimana cara

membangun keterlibatan? Dengan komunikasi.

13

Karena itu, setiap pemimpin, termasuk

pemimpin pendidikan, harus benar-benar

menyadarinya dan memiliki keterampilan

komunikasi yang efektif setiap hari. Namun

demikian, apa yang sebenarnya terjadi dalam

situasi kehidupan nyata adalah bahwa

keterampilan komunikasi para pemimpin

pendidikan belum dirancang dengan baik;

dengan demikian perbedaan antara keterampilan

yang dibutuhkan dan praktik di lapangan

menjadi tak terhindarkan.

Berbagai penelitian tentang pentingnya

komunikasi bagi para pemimpin dapat dilihat

dari penelitian Men (2014), yang menyarankan

bahwa para pemimpin perlu memainkan peran

menggembleng dalam komunikasi internal dan

mengembangkan keterampilan komunikasi

kepemimpinan mereka. Selain itu, Johansson,

Miller dan Hamrin (2014) menemukan bahwa

kompetensi komunikasi pemimpin terkait

dengan keterlibatan karyawan dan kinerja

organisasi. Lebih lanjut, Bornman dan Puth

(2017) menemukan bahwa karyawan Afrika

Selatan memandang bahwa para pemimpin tidak

memanfaatkan komunikasi kepemimpinan

dengan benar dan bahwa para pemimpin tidak

memahami apa artinya menjadi 'pemimpin yang

berkomunikasi'. Mereka merekomendasikan

organisasi untuk menerapkan program pelatihan

dan pengembangan untuk semua individu dalam

posisi kepemimpinan, yang akan

mengembangkan pemimpin yang sadar yang

menyadari apa yang kurang dari mereka dan di

mana mereka dapat memperbaiki diri dalam

lingkungan organisasi mereka.

Keberhasilan posisi kepemimpinan dan

kemampuan seorang pemimpin yang tangguh

dalam membangun relasi berdasarkan cara ia

komunikasi pada akhirnya nanti akan

berpengaruh pada peningkatan motivasi kerja

para guru dan staff yang bekerja di bawah

kepemimpinannya (Girma, 2016; Khalifa,

Gooden, Davis, 2016; Lindsey, Nuri-Robins,

Terrell, Lindsey, 2019).

Beberapa ahli komunikasi (Dues, 2003;

Gilbert, 2004; Johnson et al., 2003; Nelson,

2004) telah menyimpulkan 10 (sepuluh) cara

berkomunikasi yang baik yang khususnya dapat

diterapkan pada komunikator (pengirim pesan).

Cara-cara tersebut jika digabungkan dengan

dengan pemahaman dasar tentang komunikasi

itu sendiri, akan dapat memberikan landasan

yang baik untuk mengembangkan dan

menghadirkan keterampilan komunikasi

interpersonal yang efektif, yang dapat

digunakan kepala sekolah ketika berkomunikasi

dengan berbagai pemangku kepentingan

sekolah. Kesepuluh hal tersebut adalah:

1. Kepala sekolah perlu mengklarifikasi ide-ide

mereka sebelum berkomunikasi.

2. Kepala sekolah perlu memeriksa tujuan

sebenarnya atas setiap hal yang

dikomunikasikan.

3. Kepala sekolah perlu mempertimbangkan

pemahaman serta kondisi pihak-pihak yang

diajak berkomunikasi.

4. Kepala sekolah perlu berkonsultasi dengan

orang yang tepat, dalam merencanakan

komunikasi.

5. Kepala sekolah harus berhati-hati, saat

berkomunikasi, terutama di bagian nada,

intonasi, gestur serta berfokus pada konten

dasar pesan.

6. Kepala sekolah perlu proaktif dan fleksibel

dalam menyampaikan pesan atau

mengapresiasi penerima.

7. Kepala sekolah perlu menindaklanjuti pesan

yang mereka sampaikan.

8. Kepala sekolah perlu berkomunikasi secara

konsisten.

9. Kepala sekolah perlu memastikan bahwa

tindakan mereka mendukung kata-kata

mereka.

10. Para pelaku perlu mencari tidak hanya untuk

dipahami, tetapi juga untuk memahami.

Jadilah pendengar yang baik.

Khusus kaitannya dengan poin nomor

sepuluh, untuk menjadi seorang pendengar yang

baik, seorang kepala sekolah sebagai pemimpin

perlu untuk dapat mempraktekkan Active

Listening. Mendengarkan secara aktif adalah

istilah yang dipopulerkan oleh Carl Rogers dan

Richard Farson (2015) dan dianjurkan oleh para

konselor dan terapis (Barker, 1991; Benward &

Kolosick, 1995).

Seorang ahli komunikasi, Prof. Albert

Mehrabian (2014), menyatakan bahwa terdapat

tiga elemen dalam berkomunikasi secara

langsung (berhadapan), yaitu kata-kata, intonasi

14

serta bahasa tubuh (gesture). Menurutnya,

ketiga elemen ini memiliki peran yang berbeda-

beda dalam fungsinya untuk menyampaikan

pesan, kata-kata berperan sebesar 7%, intonasi

berperan sebesar 38% dan Bahasa tubuh sebesar

55%. Elemen non verbal yang sangat penting

untuk mengkomunikasikan perasaan dan sikap,

khususnya ketika terjadi ketidakselarasan: jika

kata dan bahasa tubuh tidak sesuai, maka orang

akan lebih condong percaya pada bahasa tubuh.

Ketika menyampaikan suatu presentasi, sebagai

contoh, materi berupa teks dari presentasi

disampaikan seutuhnya secara verbal, namun

isyarat-isyarat non verbal sangatlah penting

dalam membawakan sikap pembicara berkenaan

dengan ucapan yang dia sampaikan, dalam hal

ini lebih meyakinkan.

KESIMPULAN

Mempertimbangkan besarnya peran kompetensi

komunikasi kepala sekolah selaku pemimpin

pendidikan dalam membangun relasi sebagai

upaya mewujudkan tercapainya tujuan

pembangunan pendidikan dalam menyiapkan

manusia Indonesia untuk memiliki daya saing

regional, maka dirasakan perlunya penelitian

yang lebih mendalam mengenai strategi

komunikasi kepemimpinan yang pada akhirnya

nanti dapat menunjang pengembangan

kompetensi para kepala sekolah.

DAFTAR PUSTAKA

Barker, L. (1991). Listening behavior. New

Orleans: Spectra.

Beer, M. (2009). High Commitment, High

Performance: How to Build a Resilient

Organization for Sustained Advantage.

San Fransisco: Jossey-Bass A Wiley

Imprint.

Benward, B., & Kolosick, T. J. (1995). Ear

training: A technique for listening.

Madison, WI: Brown and Benchmark.

Bornman, D.A.J. & Puth, G. (2017).

Investigating employee perceptions of

leadership communication. Journal of

Contemporary Management Vol. 14, pp. 1

– 23.

C.P.M. Verret. (2017). "How do educational

leaders in small, fragile, and developing

countries translate their understandings of

student learning and achievement into

leadership practices? A case-study about

leadership in Haïtian urban

schools". Electronic Thesis and

Dissertation Repository. 4867. [Online]

downloaded on July 2019, retrieved from

https://ir.lib.uwo.ca/etd/4867.

Cunliffe, A. L., & Eriksen, M. (2011).

Relational leadership. Human Relations,

64(11), 1425–1449.

https://doi.org/10.1177/001872671141838

8

Daft & Marcic, 2016

Dues, M. (2003). Boxing Plato’s shadow: The study of human communication. New

York: McGraw-Hill.

Gilbert, M.B. (2004). Communicating

effectively: Tools for educational leaders.

Lanham, MD: Scarecrow Press.

Gill, R. (2011). Theory and Practice of

Leadership 2nd Edition. London: SAGE

Publications Ltd.

Girma, S. (2016). The relationship between

leadership style, job satisfaction and

culture of the organization. International

Journal of Applied Research Vol. 2(4) pp.

35 – 45.

Johansson, C., D. Miller, V. and Hamrin,

S. (2014), "Conceptualizing

communicative leadership: A framework

for analysing and developing leaders’ communication competence", Corporate

Communications: An International

Journal, Vol. 19 No. 2, pp. 147-

165. https://doi.org/10.1108/CCIJ-02-

2013-0007

Johnson, L., et. al. (2003). Absolute honesty:

Building a corporate culture that values

straight talk and rewards integrity. New

York: AMACOM.

Khalifa, M. A., Gooden, M. A., & Davis, J. E.

(2016). Culturally Responsive School

Leadership: A Synthesis of the

Literature. Review of Educational

Research, 86(4), 1272–1311. https://doi.org/10.3102/0034654316

630383

https://ir.lib.uwo.ca/etd/4867

https://www.emerald.com/insight/search?q=Catrin%20Johansson

https://www.emerald.com/insight/search?q=Vernon%20D.%20Miller

https://www.emerald.com/insight/search?q=Solange%20Hamrin

https://www.emerald.com/insight/search?q=Solange%20Hamrin

https://www.emerald.com/insight/publication/issn/1356-3289



https://doi.org/10.1108/CCIJ-02-2013-0007

https://doi.org/10.1108/CCIJ-02-2013-0007

https://doi.org/10.3102/0034654316630383

https://doi.org/10.3102/0034654316630383

15

Kouzes, J.M. & Posner, B.Z. (2003). The

Leadership Challenge. San Fransisco:

Jossey-Bass.

Lindsey, R.B., Nuri-Robins, K, Terrell, R.D., &

Lindsey, D.B. (2019). Cultural Profiency:

A Manual for School Leaders 4th

Ed.

California, USA: Corwin, A SAGE

Company.

Lunenburg, F.C. and Irby, B.J. (2006). The

Principalship: Vision to Action.

Belmont, CA: Wadsworth, Cengage

Learning.

Mehrabian, F. et al. (2014). Characteristics of

the capable teacher from the viewpoint of

the students at Faculty of Health, Guilan

University of Medical Sciences in 2013.

Educ Res Med Sci. 2(3), 26-29. From:

http://journals.kums.ac.ir/ojs/index.php/Ed

uRMedS/article/download/1928/3597

Men, L.R. (2014). Strategic internal

communication: transformational

leadership, communication channels, and

employee satisfaction. Management

Communication Quarterly Vol. 28 (2) pp.

264 – 284.

N.E. Grunberg, E.S. Barry, C.W. Callahan, H.G.

Kleber., J.E. McManigle and E.B.

Schoomaker. (2018). A conceptual

framework for leader and leadership

education and development. International

Journal of Leadership in Education

Theory and Practice Vol. 22 (5) pp. 644-

650.

https://doi.org/10.1080/13603124.2018.14

92026

Nelson, J. (2004). The art of focused

conversation for schools: Over 100 ways

to guide clear thinking and promote

learning. Gabriola Island, BC: New

Society.

Northouse, P.G. (2007). Leadership Theory &

Practice. Thousand Oaks, CA: Sage.

P. Woods, B. Jeffret, G. Troman and M. Boyle.

(2019). Restructuring Schools,

Reconstructing Teachers: Responding to

Change in the Primary School. New York:

Routledge.

Rogers, C.R., & Farson, R.E. 2015. Active

listening. USA: Martino Publishing.

Tschannen-Moran, M. (2004). Trust Matters:

Leadership for Successful Schools. San

Fransisco: Jossey-Bass.

http://journals.kums.ac.ir/ojs/index.php/EduRMedS/article/download/1928/3597

http://journals.kums.ac.ir/ojs/index.php/EduRMedS/article/download/1928/3597

https://doi.org/10.1080/13603124.2018.1492026

https://doi.org/10.1080/13603124.2018.1492026

16

Uhl-Bien, M. (2011). Relational Leadership

Theory: Exploring the Social Processes of

Leadership and Organizing. Issues in

Business Ethics, 75–108. doi:10.1007/978-

90-481-9014-0_7

17

PENDAHULUAN

Sosialisasi mengenai konsep dan rancangan

PLC yang dilakukan kepala sekolah kepada

seluruh guru menjadi sangat penting karena ini

menjadi satu tahap pengenalan atau proses

pembelajaran kepada guru untuk mengetahui

bagaimana PLC diterapkan, sesuai dengan

program dan peraturan yang berlaku

(Winingsih, 2016). Sosialisasi PLC ini

memungkinkan guru mengetahui bagaimana

PLC diterapkan sesuai dengan konsep

Pengembangan Keprofesian Berkelanjutan

(PKB) yang ideal dan relevan dengan kebutuhan

guru (Schaap & de Bruijn, 2018). Begitu pula

dengan proses komunikasi, peranannya sangat

besar dalam implementasi PLC pada sekolah

dasar. Komunikasi yang interaktif dapat

menciptakan dan menterjemahkan pesan-pesan

secara baik (Rahawarin, Arikunto, &

Yogyakarta, 2015). Aktivitas-aktivitas yang

Profesional Learning Community: Sosialisasi dan Komunikasi

Kepala Sekolah

C. Sunaengsih Kandidat Doktor Administrasi Pendidikan, Universitas Pendidikan Indonesia

A. Komariah, D. Achmad Kurniadi

Administrasi Pendidikan, Universitas Pendidikan Indonesia Isrok’atun Pendidikan Guru Sekolah Dasar, Universitas Pendidikan Indonesia

B. Tamam

Manajemen Pendidikan, Sekolah Pascasarjana Universitas Wiralodra

ABSTRAK: Tujuan utama penelitian ini yaitu memperoleh gambaran umum implementasi program

Professional Learning Community (PLC) pada sekolah dasar salah satunya pada aspek sosialisasi

dan komunikasi yang dilakukan kepala sekolah terkait PLC. Temuan ini nantinya dijadikan sebagai

salah satu data dasar untuk penyusunan desain program PLC yang aplikatif dan mudah

diimplementasikan oleh guru. Sosialisasi dan komunikasi yang dilakukan kepala sekola yang belum

optimal terkait program PLC di sekolah dasar menjadi penyebab ketidakoptimalan partisipasi guru

dalam program PLC. Penelitian deskriptif dengan pendekatan survey merupakan metode yang

digunakan pada penelitian ini dan dilakukan pada 52 orang guru sekolah dasar di Kabupaten

Sumedang. Hasil penelitian menunjukkan bahwa sosialisasi dan komunikasi kepala sekolah terkait

dengan program PLC telah dilakukan, akan tetapi sosialisasi dan komunikasi terkait dengan

peraturan PLC belum dilakukan secara optimal. Hal inilah yang menyebabkan tingkat implementasi

PLC belum optimal di tingkat sekolah dasar. Dengan demikian, pendalaman penelitian berikutnya

diharapkan dapat menghasilkan desain program PLC yang operasional, terstruktur dan aplikatif

yang mudah untuk disosialisasikan dan dikomunikasikan oleh kepala sekolah kepada guru-guru

sehingga meningkatkan partisipasi guru dalam implementasi program PLC untuk perbaikan

profesionalisme guru dan memberikan dampak nyata bagi peningkatan kualitas pembelajaran di

sekolah dasar.

Kata Kunci: Professional Learning Community (PLC), Komunikasi, Sosialisasi, Kepala Sekolah

18

terkoordinasi dengan pertalian hubungan

diantara para pelakunya baik didalam maupun di

luar organisasi menghasilkan sebuah jaringan

kesepahaman. Komunikasi yang baik, terbuka

dan lancar antara para guru serta guru dan

kepala sekolah diharapkan dapat membantu

guru dalam mengembangkan berbagai

kompetensi yang pada akhirnya akan

meningkatkan kinerja guru (Rahawarin et al.,

2015). Namun sayangnya, sosialisasi dan

komunikasi ini tidak termasuk dalam salah satu

aspek penting perencanaan implementasi PLC

pada sekolah dasar. Inilah yang menjadi salah

satu faktor penyebab belum optimalnya

partisipasi guru dalam professional learning

community (PLC) adalah kurangnya sosialisasi

dan komunikasi yang dilakukan kepala sekolah

kepada guru (Cucun Sunaengsih, Aan

Komariah, Isrok’atun 2019). Sosialisasi berpengaruh secara besar

terhadap perencanaan PLC karena ketika

sosialisasi meningkat maka perencanaan dalam

PLC juga meningkat, dan ketika sosialisasi

menurun maka perencanaan PLC juga menurun.

Sosialisasi kegiatan adalah hal yang bisa

mengurai ketidakpahaman atau kebingungan

dalam melakukan tugas (Noorjannah, 2014).

Kebingungan para guru dalam menjalankan

PLC juga disebabkan oleh kurangnya pihak

sekolah dalam memberikan sosialisasi.

Sosialisasi yang diberikan sekolah masih

sebagian besar mengenai pengembangan

keprofesian berkelanjutan (PKB), peserta

diberikan materi program pengembangan

keprofesian berkelanjutan, sosialisasi jenjang

karir atau kepangkatan guru dan arti pentingnya

dalam peningkatan profesionalitas guru (Karim

& Iswahyudi Joko, 2017). Namun sekolah

belum menyediakan waktu khusus untuk

memberikan sosialisasi bagi guru tetang

pemahaman dan pengetahuan yang berkaitan

dengan pelaksanaan PLC.

Berdasarkan hal tersebut, penelitian ini

dilakukan guna melihat bagaimana gambaran

umum sosialisasi dan komunikasi terkait PLC

yang dilakukan oleh kepala sekolah terutama

pada sekolah dasar. Dengan terdeskripsinya

sosialisasi dan komunikasi PLC oleh kepala

sekolah tersebut, maka akan menjadi data awal

bagi peneliti dalam merumuskan program PLC

yang operasional, terstruktur dan aplikatif yang

mudah untuk disosialisasikan dan

dikomunikasikan oleh kepala sekolah kepada

guru-guru sehingga meningkatkan partisipasi

guru dalam implementasi program PLC untuk

perbaikan profesionalisme guru dan

memberikan dampak nyata bagi peningkatan

kualitas pembelajaran di sekolah dasar.

METODE PENELITIAN

Metode penelitian yang digunakan dalam

penelitian ini adalah metode kualitatif dengan

mengikuti tahapan pokok penelitian

pengembangan yang dilakukan oleh Borg dan

Gall (1983), yang terdiri atas tahap

pendahuluan, tahap pengembangan, dan tahap

uji validasi (evaluasi). Adapun pemaparan yang

dilakukan pada riset ini masih berada pada tahap

pendahuluan, dimana pada tahapan ini peneliti

menganalisa proses sosialisasi dan komunikasi

yang dilakukan kepala sekolah dalam

implementasi PLC pada sekolah dasar di Jawa

Barat, Indonesia. Pada tahapan ini pula peneliti

melakukan studi literatur dan survey kondisi

lapangan implementasi PLC pada sekolah dasar

di Jawa Barat, Indonesia.

HASIL PENELITIAN

Berikut merupakan deskripsi umum dari

proses sosialisasi dan komunikasi PLC yang

dilakukan kepala sekolah pada sekolah dasar di

Jawa Barat, Indonesia:

a. Sosialisasi PLC

Proseses sosialisasi PLC baik secara

program maupun secara peraturan yang telah

dilakukan oleh kepala sekolah terhadap para

guru yang ada pada sekolah dasar di Kabupaten

Sumedang dapat terlihat pada tabel dibawah ini:

19

Tabel 1. Sosialisai PLC

Statistics

Program Peraturan

N Valid 52 52

Missing 0 0

Mean .65 .56

Std. Error of Mean .067 .070

Median 1.00 1.00

Mode 1 1

Std. Deviation .480 .502

Variance .231 .252

Skewness -.666 -.239

Std. Error of Skewness .330 .330

Kurtosis -1.620 -2.022

Std. Error of Kurtosis .650 .650

Range 1 1

Minimum 0 0

Maximum 1 1

Sum 34 29

Percentiles 25 .00 .00

50 1.00 1.00

75 1.00 1.00

Berdasarkan tabel diatas, terlihat sebanyak 65%

guru menyatakan bahwa para guru telah

mendapatkan sosialisasi akan program PLC

pada sekolah masing-masing. Sedangkan

sebanyak 56% para guru telah mendapatkan

sosialisasi mengenai peraturan PLC. Sehingga

pada intinya, sosialisasi program PLC lebih

tinggi frekuensinya dibandingkan dengan

sosialisasi akan peraturan PLC. Hasil tersebut

dapat dilihat pada gambar berikut ini:

Gambar 1. Sosialisasi PLC

Proses sosialisasi merupakan sebuah proses

yang penting dalam menyampaikan berbagai

macam program yang akan dilaksakanan pada

sebuah sekolah (Chun-Chen Huang, 2011;

Abdulkadir, Isiaka, & Adedoyin, 2012). Begitu

pula dengan sosialisasi program PLC yang akan

dilaksanakan di sekolah. Sosialisasi yang

mencakup program dan peraturan wajib

diberikan kepada guru oleh kepala sekolah

untuk memudahkan guru mendapatkan

pemahaman akan apa yang ia lakukan untuk

mendukung program PLC itu sendiri (Prytula,

2012;(Harris & Jones, 2010;(Schuck, Aubusson,

Kearney, & Burden, 2013). Seyogyanya seorang

kepala sekolah memberikan informasi yang

jelas, lugas serta bersifat operasional agar guru

paham untuk setiap langkah pelaksanaan

program PLC itu sendiri. Mengacu pada hasil

penelitian, telah menunjukkan hasil yang baik

terkait dengan proses sosialisasi program dan

peraturan PLC yang telah dilakukan oleh

masing-masing kepala sekolah terhadap para

guru, namun proses sosialisasi yang

menyangkut peraturan perlu ditingkatkan untuk

meningkatkan komitmen guru terkait dengan

keikutsertaannya dalam implementasi PLC.

b. Komunikasi PLC

Proses komunikasi PLC yang telah

dilakukan pada sekolah dasar di Kabupaten

Sumedang dapat terlihat pada tabel berikut ini:

Tabel. 2 Komunikasi PLC

Statistics

Program Peraturan

N Valid 52 52

Missing 0 0

Mean .54 .42

Std. Error of Mean .070 .069

Median 1.00 .00

Mode 1 0

Std. Deviation .503 .499

Variance .253 .249

Skewness -.159 .321

Std. Error of Skewness .330 .330

Kurtosis -2.055 -1.975

Std. Error of Kurtosis .650 .650

Range 1 1

20

Minimum 0 0

Maximum 1 1

Sum 28 22

Percentiles 25 .00 .00

50 1.00 .00

75 1.00 1.00

Dari tabel diatas, terlihat bahwa sebanyak 28

orang guru dari 52 orang guru yang menjadi

responden telah melakukan proses komunikasi

mengenai program PLC. Artinya, 54% guru

yang ada pada sekolah dasar di Kabupaten

Sumedang telah melakukan proses komunikasi

terkait dengan program PLC yang ada pada

sekolah masing-masing. Sedangkan terkait

dengan komunikasi peraturan PLC, hanya

terdapat 22 orang guru dari 52 guru yang telah

melaksanakan komunikasi peraturan PLC. Ini

menunjukkan sebanyak 42% guru belum

melakukan proses komunikasi terkait dengan

peraturan pelaksanaan PLC. Ini menunjukkan

bahwa, proses komunikasi mengenai program

PLC lebih banyak dilakukan dibandingkan

dengan proses komunikasi terkait peraturan

PLC. Hasil ini pun dapat terlihat dari gambar

dibawah ini:

Gambar 2. Komunikasi PLC

Komunikasi adalah proses penyampaian

informasi yang berjalan dua arah antara pemberi

informasi dan penerima informasi atau pesan

(Hassan, Ahmad, & Boon, 2018). Proses

komunikasi akan menjadi efektif apabila kedua

belah pihak yang terlibat dalam proses

komunikasi tersebut saling memberikan umpan

balikn(Hassan et al., 2018;Williams, Brien,

Sprague, & Sullivan, 2008). Hasil penelitian

diatas yang menunjukkan kriteria baik pada

komunikasi program PLC dan kriteria cukup

baik pada komunikasi peraturan PLC

menunjukkan bahwa, para guru dan kepala

sekolah pada dasarnya telah saling memberikan

umpan balik mengenai bagaimana program dan

peraturan PLC ini seharusnya dijalankan. Maka

dalam prosesnya bisa jadi kepala sekolah telah

memberikan berbagai arahan kepada para guru

mengenai proses pelaksanaan program dan

aturan-aturan apa saja yang harus dilaksanakan

dalam PLC. Komunikasi yang dijalankan kepala

sekolah memungkinkan guru dan kepala sekolah

saling memberikan umpan balik yang mendalam

untuk merefleksikan aktifitas PLC (Hassan et

al., 2018). Dengan demikian, tinggal bagaimana

guru dan kepala sekolah saling berkoordinasi

dalam mewujudkan program PLC yang

berkualitas pada masing-masing sekolah.

KESIMPULAN

Proses sosialisasi dan komunikasi program

PLC sebagian besar telah dilaksanakan oleh

kepala sekolah, akan tetapi proses sosialisasi

dan komunikasi terkait dengan peraturan PLC

belum dilaksanakan secara optimal oleh pihak

sekolah. Proses sosialisasi dan komunikasi

merupakan sebuah proses yang penting dalam

menyampaikan berbagai macam program yang

akan dilaksakanan pada sebuah sekolah yang

memungkinkan guru dan kepala sekolah saling

memberikan umpan balik yang mendalam untuk

merefleksikan aktifitas PLC. Dengan temuan

ini, maka menjadi tugas utama kepala sekolah

untuk meningkatkan proses sosialisasi dan

komunikasi peraturan PLC kepada para guru

sehingga meningkatkan komitmen guru untuk

berpartisipasi aktif dalam kegiatan PLC. Dengan

peningkatan partisipasi guru dalam kegiatan

PLC, akan menciptakan perbaikan

profesionalisme guru yang berdampak pada

peningkatan kualitas pembelajaran di sekolah

dasar.

21

DAFTAR PUSTAKA

Abdulkadir, D. S., Isiaka, S. B., & Adedoyin, S.

I. (2012). Effects of Strategic Performance

Appraisal, Career Planning and Employee

Participation on Organizational

Commitment: An Empirical Study.

International Business Research, 5(4),

124–133.

https://doi.org/10.5539/ibr.v5n4p124

Borg & Gall. (1983). Educational Research an

Introduction, Fifth Edition. Longman.

Chun-Chen Huang. (2011). The three

components of organizational commitment

on in-role behaviors and organizational

citizenship behaviors. African Journal of

Business Management, 5(28), 11335–11344.

Harris, A., & Jones, M. (2010). Professional

learning communities and system

improvement. Improving Schools, 13(2),

172–181.

https://doi.org/10.1177/1365480210376487

Hassan, R., Ahmad, J., & Boon, Y. (2018).

Professional Learning Community in

Malaysia. International Journal of

Engineering & Technology, 7(3.30), 433.

https://doi.org/10.14419/ijet.v7i3.30.18347

Karim, A., & Iswahyudi Joko. (2017). Pelatihan

Pengembangan Keprofesian Berkelanjutan

( PKB ) untuk Meningkatkan Kompetensi

Profesional bagi Guru SD Muhammadiyah

8 Dan SD Islam Nu Pungkuran Kota

Semarang melalui Workshop , Klinik , Dan

Pendampingan. Seminar Nasional

Pendidikan, Sains Dan Teknologi Fakultas

Matematika Dan Ilmu Pengetahuan Alam

Universitas Muhammadiyah Semarang.

Noorjannah, L. (2014). PENGEMBANGAN

PROFESIONALISME GURU MELALUI

PENULISAN KARYA TULIS ILMIAH

BAGI GURU PROFESIONAL DI SMA

NEGERI 1 Teacher Professionalism

Development Through Writing Scientific

Papers For Teachers In Professional SMA

Negeri 1 Kauman District Tulungagung

Guru a. Jurnal Humanity, 10(1), 97–114.

Prytula, M. P. (2012). Teacher Metacognition

within the Professional Learning

Community. International Education

Studies, 5(4), 112–121.

https://doi.org/10.5539/ies.v5n4p112

Rahawarin, C., Arikunto, S., & Yogyakarta, U.

N. (2015). Pengaruh Komunikasi, Iklim

Organisasi dan Gaya Kepemimpinan

Transformasional Kepala Sekolah

Terhadap Kinerja Guru. Jurnal

Akuntabilitas Manajemen Pendidikan,

3(2), 173–188.

Schaap, H., & de Bruijn, E. (2018). Elements

affecting the development of professional

learning communities in schools. Learning

Environments Research, 21(1), 109–134.

https://doi.org/10.1007/s10984-017-9244-y

Schuck, S., Aubusson, P., Kearney, M., &

Burden, K. (2013). Mobilising teacher

education: A study of a professional

learning community. Teacher

Development, 17(1), 1–18.

https://doi.org/10.1080/13664530.2012.752

671

Williams, R., Brien, K., Sprague, C., &

Sullivan, G. (2008). Professional Learning

Communities: Developing a School-Level

Readiness Instrument. Canadian Journal of

Educational Administration and Policy,

(74), 1–17. Retrieved from

http://ezproxy.umsl.edu/login?url=http://se

arch.ebscohost.com/login.aspx?direct=true

&db=eric&AN=EJ807003&site=ehost-

live&scope=site

Winingsih, L. H. (2016). Peran Pemerintah

dalam Impelemtasi Kurikulum 2013.

Jurnal Pendidikan Dan Kebudayaan,

1(April), 37–58.

22

23

PENDAHULUAN

Era globalisasi memberikan dampak cukup

luas bagi masyarakat dan birokrasi. Dampak

yang sangat terasa oleh kita tidak mampu kita

bendung dan kendalikan dengan mudah, semua

elmen dapat merasakannya dari dampak

tersebut. Rasa kekhawatiran pun dapat dirasakan

terutama oleh guru di sekolah, bagaimana cara

mengendalikan peserta didik dengan baik.

Jangan sampai terjadi kesalahan dalam

menerapkan metode pembelajaran kepada

peserta didik. Sementara kepala sekolah

merupakan bagian dalam pengambil kebijakan

dalam hal ini di sekolah yang dipimpinnya,

maka dalam hal ini kepala sekolah merupakan

bagian yang paling bertanggung jawab dalam

memberikan motivasi kepada guru dalam

menghadapi era yang penuh tantangan. Kepala

sekolah juga memiliki peranan strategis dalam

peningkatan mutu satuan pendidikan.

Sementara hasil survei Program for

International Student Assessment (PISA) tahun

2018 baru saja dirilis. Survei PISA ini

merupakan rujukan dalam menilai

kualitas pendidikan di dunia. Berapa

peringkat Indonesia?

Hasil laporan (new.detik.com, 2019) PISA

2018 ini baru saja dirilis pada Selasa

(3/12/2019). Studi ini menilai 600.000 anak

berusia 15 tahun dari 79 negara setiap tiga tahun

Kepeminpinan Kepala Sekolah Dalam Menghadapi Society 5.0

L. Abdullah Rozak Kandidat Doktor Administrasi Pendidikan, Universitas Pendidikan Indonesia

ABSTRAK: Pembuatan makalah ini bertujuan untuk memahami kepemimpinan kepala sekolah

yang pantas dikembangkan dalam menghadapi di era society 5.0; mempersiapkan diri seorang

kepala sekolah dalam jabatannya sebagai seorang pemimimpin dalam mempersiapkan diri pada era

Society 5.0; dan memiliki kompetensi strategi dalam meningkatkan kualitas pendidik dan tenaga

kependidikan untuk meningkatkan kualitas lulusan dalam mempersiapkan era society 5.0. Makalah

ini dilakukan dengan metode literatur dimana data dan segala informasi yang dibutuhkan untuk

mendukung pembuatan makalah ditelaah kemudian diambil sesuai dengan topik yanng dibahas.

Dari hasil telaah tersebut penulis menyimpulkan bahwa (1) Gaya kepemimpinan untuk era society

5.0 adalah semua gaya kepemimpinan yaitu servant leadership, transactional leadership, emotional

leadership dan transformastional leadership yang mau berubah untuk selalu mengikuti

perkembangan ilmu dan teknologi (jaman); (2) Kepala sekolah harus mampu mengembangkan diri

serta megikuti perkembangan zaman dalam hal ini adalah society 5.0 salah satuya adalah mampu

memanfaatkan berbagai macam informasi yang melimpah dengan alat digital, dan (3) kepala

sekolah mampu menggerakan guru dan tenaga kependidikan tugas dan kewenangannya sebagai

seorang pemimpin dengan strategi yang dimilikinya.

Kata Kunci: Kepemimpinan, Kepala Sekolah, Society 5.0

https://www.kompasiana.com/tag/pendidikan

https://www.detik.com/tag/survei-pisa-oecd

https://www.detik.com/tag/pendidikan

https://www.detik.com/tag/indonesia

https://t.co/D2qobMAm4S?amp=1

https://t.co/D2qobMAm4S?amp=1

24

sekali. Studi ini membandingkan kemampuan

matematika, membaca, dan kinerja sains dari

tiap anak. Untuk kategori kemampuan

membaca, Indonesia berada pada peringkat 6

dari bawah alias peringkat 74. Skor rata-rata

Indonesia adalah 371, berada di bawah Panama

yang memiliki skor rata-rata 377. Lantas, untuk

kategori matematika, Indonesia berada di

peringkat 7 dari bawah (73) dengan skor rata-

rata 379. Indonesia berada di atas Arab Saudi

yang memiliki skor rata-rata 373. Kemudian

untuk peringkat satu, masih diduduki China

dengan skor rata-rata 591. Sedangkan peringkat

pertama diduduki oleh China dengan skor rata-

rata 555. Posisi kedua ditempati oleh Singapura

dengan skor rata-rata 549 dan Makau, China

peringkat tiga dengan skor rata-rata 525.

Sementara Finlandia yang kerap dijadikan

percontohan sistem pendidikan, berada di

peringkat 7 dengan skor rata-rata 520.

Kemudian disisi lain, awal Januari 2019

(Republika.co.id, 2019) telah beredar gagasan

baru yang muncul dari peradaban Jepang

yaitu society 5.0. Gagasan tersebut disampaikan

pada Forum Ekonomi Dunia 2019 di Davos,

Swiss. Society 5.0 yang merupakan respon atas

revolusi Industri 4.0 sebagai keberartian dari

perkembangan teknologi, tetapi peran

masyarakat sangat menjadi pertimbangan atas

terjadinya revolusi industri 4.0.

Society 5.0 menawarkan masyarakat yang

berpusat pada manusia yang membuat seimbang

antara kemajuan ekonomi dengan penyelesaian

masalah sosial melalui sistem yang sangat

menghubungkan antara dunia maya dan dunia

nyata. Peran seorang kepala sekolah sangat

penting keberadaannya bagaimana mereka

untuk bisa memberikan argumentasi-

argumentasi yang tepat dalam pemakaian device

teknologi untuk memecahkan masalah tersebut

yang mampu diterapkan oleh guru-guru dalam

menyelesaikan pekerjaan dan meningkatkan

produktivitas mereka, membuat strategi-strategi

yang menarik yang dapat diterapkan kepada

guru-guru serta tenaga kependidikan dan

siswanya di sekolah. Sistem pelaporan,

penilaian, evaluasi dan lainnya dilakukan secara

digital, dengan memanfaatkan teknologi yang

ada. Hanya dalam hal ini, untuk pelaksanaan

proses pembelajaran tetap dilaksanakan secara

langsung dengan bimbingan guru menggunakan

teknologi yang dimiliki dan mungkin beberapa

pertemuan bisa dilakukan melalui jarak jauh

(online). Guru tidak bisa tergantikan oleh

teknologi secanggih apa pun.

Bagamaina caranya kepala sekolah dalam

menghadapi tantangan society 5.0 di depan? Hal

ini merupakan tanggung jawab kita semua

dalam rangka meningkatkan kualitas lulusan,

sehingga lulusan mempunyai daya saing yang

kuat dalam meghadapi era tersebut, tidak

ketinggal oleh negara-negara yang sudah

terlebih dahulu memimpin. Bila mempunyai

sumber daya manusia yang ideal, bangsa ini

tidak akan ketinggalan dalam kemajuan

teknologi dan tidak akan menjadi mangsa bagi

negara-negara yang sudah maju. Seorang kepala

sekolah yang kreatif dan inovatif akan mampu

menjawab semua tantangan-tantangan didepan

melalui sumber daya yang dimilikinya untuk

dimanfaatkan dalam rangka menghadapi era

tersebut.

TEORI KEPEMIMPINAN

1. Siapa Pemimpin Itu?

Berbicara tentang kepemimpinan

sebenarnya telah memancing kesenangan

tersendiri dan minat sejak dahulu. Ketika orang

berpikir tentang kepemimpinan, bayangan

muncul di benak individu-individu dinamis

adalah sesuatu yang kuat yang memimpin

pasukan dan kemudian memenangkan sebuah

pertempuran, membentuk sejarah bangsa-bangsa

atau kekuatan sebuah organisasi pemerintah

maupun swasta.

Terdapat beberapa alasan, kenapa pemimpin

itu penting yaitu:

a. Keberhasilan karier individu dan nasib

organisasi ditentukan oleh keefektifan

perilaku pemimpin. Kepemimpinan

dianggap penting untuk keberhasilan, dan

beberapa peneliti berpendapat bahwa itu

adalah unsur yang paling penting.

b. Chief Executive Officers (CEOs) memahami

bahwa mereka tidak dapat menjalankan

organisasi sendiri; rahasianya adalah

menumbuhkan mentalitas kepemimpinan di

seluruh organisasi.

Tidak ada definisi kepemimpinan yang

universal karena kepemimpinan itu kompleks,

25

dan karena kepemimpinan dipelajari dengan

cara berbeda yang memerlukan definisi yang

berbeda. Menurut Lusier (2010) kepemimpinan

adalah proses yang mempengaruhi pemimpin

dan pengikut untuk mencapai tujuan organisasi

melalui perubahan. Lusier ini menitik beratkan

pada perubahannya. Hal ini dimaksudkan bahwa

pemimpin harus mampu mengikuti perubahan

yang berada di lingkungannya.

Sementara menurut Klingborg (2006) bahwa

konsep kepemimpinan modern adalah berbeda

dengan definisi kepemimpinan tradisional yang

menitik beratkan pada seorang pemimpin yang

berkarismatik. Menurutnya, istilah

kepemimpinan telah berevolusi sehingga

karakteristik pemimpin yang lebih baru ke arah

pembangun tim, memiliki pemikiran kreatif dan

keterampilan strategis, menunjukkan kejujuran

dan integritas, dan memiliki kemampuan untuk

memotivasi orang lain atau bawahannya untuk

bertindak.

Pemimpin yang efektif tidak hanya

dilahirkan atau diciptakan, mereka dilahirkan

dengan kemampuan kepemimpinan dan

kemudian mengembangkannya. Jadi

kemampuan kepemimpinan alami sebenarnya

menawarkan keuntungan. Tetapi, setiap orang

memiliki potensi untuk menjadi pemimpin, dan

kemampuan keterampilan kepemimpinan dapat

dikembangkan. Jika keterampilan

kepemimpinan tidak dapat dikembangkan, atau

pemimpin tidak diciptakan, pemerintah atau

perusahaan besar tidak akan menghabiskan

jutaan dolar untuk melaksanakan berbagai

peltihan dan pengembangan kepemimpinan

setiap tahunnya. tentang pelatihan

kepemimpinan setiap tahun.

2. Ciri-Ciri Dan Etika Kepemimpinan

Teori sifat dari kepemimpinan adalah dasar

teori untuk studi kepemimpinan dan berusaha

mengidentifikasi karakteristik yang dimiliki

para pemimpin yang efektif (Lusier, 2010).

Peneliti sifat kepemimpinan memeriksa

kepribadian, kemampuan fisik, dan karakteristik

sosial dan yang terkait dengan pekerjaan.

Mengapa sebagian orang bersikap ramah dan

pemalu, keras dan pendiam, hangat dan dingin,

agresif dan pasif? Sifat-sifat perilaku tersebut

adalah sifat-sifat individu. Ciri-ciri

membedakan karakteristik pribadi satu dengan

yang lainnya. Kepribadian adalah kombinasi

dari sifat-sifat yang mengklasifikasikan perilaku

seseorang. Kepribadian juga memengaruhi

keputusan yang kita buat. Memahami

kepribadian orang penting karena kepribadian

memengaruhi perilaku serta persepsi dan sikap.

Mengenal kepribadian membantu dalam

menjelaskan dan memprediksi perilaku dan

kinerja pekerjaan orang lain. Sebagai contoh

sederhana, jika kita mengetahui seseorang

merasa ingin tahu terhadap sesuatu, dia tentunya

orang yang tidak pemalu dan cenderung untuk

selalu bertanya. Kita juga akan memprediksi

bahwa dia akan selalu bertanya dan tidak

merasa malu bila ada sesuatu yang harus dia

tanyakan kepada orang lain walau pun yang dia

hadapi adalah orang yang baru. Kepribadian

yang ada pada diri kita merupakan faktor

keturunan yang terbawa sejak lahir dari ibu

bapak kita. Selain itu, kepribadian bisa

terbentuk dari hasil kebersamaan kita dengan

lingkungan keluarga, teman, sosial, sekolah,

pekerjaan dan lain-lain yang satu dengan

lainnya saling mempengaruhi.

Sementara, etika sangat penting sehingga

beberapa organisasi besar memiliki petugas

etika yang bertanggung jawab untuk

mengembangkan dan menerapkan kode etik.

Etika adalah standar benar dan salah yang

memengaruhi perilaku. Perilaku yang benar

dianggap etis, dan perilaku yang salah dianggap

tidak etis. Etika bisnis, dan kode etik,

membimbing dan membatasi perilaku bisnis

sehari-hari.

3. Motivasi dan Perilaku Kepemimpinan

Keberhasilan karier dan organisasi individu

didasarkan pada seberapa efektif perilaku para

pemimpin. Definisi kepemimpinan menekankan

pentingnya memengaruhi orang lain untuk

mencapai tujuan organisasi melalui perubahan

(Lusier, 2010). Meskipun menurut para ahli

teori perilaku berfokus pada perilaku, penting

untuk menyadari bahwa perilaku para pemimpin

didasarkan pada sifat dan keterampilan mereka.

Sifat dan sikap kepemimpinan secara langsung

memengaruhi perilaku dan hubungannya dengan

staf. Sifat prilaku pemimpin menjadi sebuah

contoh untuk dapat diturut oleh bawahannya

26

atau menjadi figur yang baik bagi bawahannya.

Staf atau bawahan tidak akan mencari contoh

yang jauh kecuali terhadap atasannya langsung.

Sehingga di sini seorang pemimpin tidak akan

terlalu banyak mengeluarkan energi untuk

memberikan pembinaan perilaku bagi

bawahannya.

Sementara, motivasi menurut Lusier (2010)

adalah segala sesuatu yang mempengaruhi

perilaku dalam mengejar hasil tertentu. Motivasi

adalah pencarian untuk keuntungan pribadi. Jadi

mengapa kita sering melakukan hal-hal yang

kita lakukan? Karena kita cenderung berusaha

untuk memuaskan kepentingan diri kita sendiri.

Pengejaran kebahagiaan dan kepuasan

merupakan dasar motivasi. Meskipun ada

pengecualian, ada dukungan untuk keyakinan

bahwa membuat karyawan lebih bahagia dan

sehat meningkatkan upaya, kontribusi, dan

produktivitas mereka, dan bahwa kepuasan

mengarah pada perilaku orang-orang pada

organisasi yang lebih baik dan mampu

melampaui tugas dan kewajiban. Pegawai yang

puas dapat memiliki dampak positif pada

pelayanan pelanggan yang akan berakibat pada

kinerja organisasi.

4. Tipe-Tipe Kepemimpinan Dalam

Pendidikan

Ada empat gaya kepemimpinan utama yang

dikenal di lingkungan pendidikan (Lynch,

2018). Sementara masing-masing gaya ini

memiliki poin bagus, terdapat variasi luas, dan

pada kenyataannya, kepemimpinan

transformasional benar-benar merupakan

penggabungan dari atribut terbaik dari tiga

lainnya. Mari kita telusuri bagaimana

kepemimpinan yang melayani, kepemimpinan

transaksional, dan kepemimpinan emosional

dibandingkan dengan kepemimpinan

transformasional.

a. Servant Leadership

Kepemimpinan Pelayan mengambil fokus

dari tujuan akhir ke orang-orang yang

dipimpin. Tidak ada kepentingan pribadi di

pihak pemimpin, yang mundur dan hanya

mendukung kepentingan para pengikut.

Bimbingan, pemberdayaan, dan budaya

kepercayaan adalah ciri khas gaya

kepemimpinan ini. Seorang pemimpin

pelayan menaruh kepercayaan penuh pada

proses dan pengikutnya, dengan asumsi

bahwa mereka yang ada di dalam organisasi

akan selaras dengan tujuannya.

Masalah utama dengan kepemimpinan

pelayan adalah bahwa hal itu tidak layak

pada tingkat organisasi. Dengan fokus yang

sepenuhnya pada kebutuhan orang-orang

dalam organisasi, tujuan organisasi hampir

sepenuhnya hilang dan karenanya tidak

tercapai. Pendidikan terjadi di dunia nyata,

di mana sayangnya orang memiliki

kekurangan dan sering membutuhkan

bimbingan untuk membuat segala

sesuatunya berjalan ke arah yang benar.

b. Transactional Leadership

Memberi dan menerima adalah ciri khas

kepemimpinan transaksional. Ini memang

dimodelkan seperti halnya transaksi bisnis.

Tentu saja hubungan majikan / karyawan

sebagian besar bersifat transaksional. Dalam

pendidikan, seringkali ada lebih banyak

yang dipertaruhkan bagi karyawan yang

cukup sering memahami pekerjaan mereka

menjadi lebih dari sekadar pertukaran

layanan untuk uang, tetapi lebih melihat

tujuan mereka yang lebih tinggi. Karena itu,

uang bukanlah faktor pendorong.

Di sinilah kepemimpinan transformasional

dapat melangkah untuk memuji

kepemimpinan transaksional, mengambil

seluruh proses sebagai langkah lebih lanjut

dengan membangun bentuk-bentuk motivasi

lain di luar sekadar pertukaran barang dan

jasa dengan uang. Namun kepemimpinan

transformasional hanya benar-benar

berfungsi sebagai pemimpin yang mampu

menjaga karisma dan hubungan antarpribadi

yang diperlukan agar ia bekerja. Ketika

kepemimpinan transformasional gagal,

pilihan terakhir adalah kepemimpinan

transaksional, yang mudah dan langsung.

c. Emotional Leadership

Kepemimpinan transaksional berkaitan

terutama dengan pertukaran barang dan jasa,

kepemimpinan emosional berkaitan dengan

perasaan dan motivasi pengikut. Dibutuhkan

27

fokus sepenuhnya ke sisi lain dalam

menuntut para pemimpin untuk menjadi

cerdas secara emosional dan kemudian

memotivasi melalui penggunaan kecerdasan

emosi itu.

Kepemimpinan emosional dan

kepemimpinan transformasional memiliki

banyak kesamaan satu sama lain. Dengan

kepemimpinan emosional, pemimpin

memanfaatkan pusat emosi mereka untuk

menemukan jalan untuk membimbing

pengikut mereka. Orang kadang-kadang

berpendapat bahwa kepemimpinan

transformasional memerlukan tingkat

pengaruh yang sama terhadap emosi, namun

ada perbedaan mendasar dalam keduanya

yaitu bahwa kepemimpinan

transformasional adalah dengan kebutuhan

proses yang rasional daripada yang

emosional.

d. Transformational Leadership

Kepemimpinan transformasional mengambil

dari masing-masing jenis kepemimpinan

lainnya kualitas terbaiknya dan kemudian

menggunakan mereka, bersama dengan rasa

tujuan bersama yang mendalam, untuk

memotivasi bawahan. Sementara bentuk-

bentuk kepemimpinan lainnya fokus pada

satu aspek tunggal atau yang lain,

kepemimpinan transformasional mengambil

pandangan luas tentang isu-isu di sekitar

kepemimpinan dan kemudian menggunakan

mereka sebagai kekuatan pendorong untuk

memenuhi tujuan keseluruhan organisasi.

Khusus untuk pendidikan, kepemimpinan

transformasional menawarkan yang terbaik

dari semuanya - mulai dari memanfaatkan

emosi pekerja hingga menawarkan inti

kompensasi yang merupakan kasus untuk

semua bentuk bisnis, hingga membimbing

dari tempat dukungan.


Berdasarkan Peraturan Menteri Pendidikan

dan Kebudayaan Republik Indonesia Nomor 6

Tahun 2018 Tentang Penugasan Guru Sebagai

Kepala Sekolah, tertanggal 22 Maret 2018

mendefinikan bahwa Kepala Sekolah adalah

guru yang diberi tugas untuk memimpin dan

mengelola satuan pendidikan yang meliputi

taman kanak-kanak (TK), taman kanak-kanak

luar biasa (TKLB), sekolah dasar (SD), sekolah

dasar luar biasa (SDLB), sekolah menengah

pertama (SMP), sekolah menengah pertama luar

biasa (SMPLB), sekolah menengah atas (SMA),

sekolah menengah kejuruan (SMK), sekolah

menengah atas luar biasa (SMALB), atau

Sekolah Indonesia di Luar Negeri. Memimpin

berarti penggunaan pengaruh untuk memotivasi

bawahan (Pendidik dan Tenaga Kependidikan)

untuk mencapai visi dan misi sekolah.

Kemampuan kepala sekolah dalam

memimpin sangat diharapkan untuk

mengendalikan organisasi sekolah. Kepala

sekolah harus siap untuk mengikuti perubahan

lingkungan. Terutama perubahan era globalisasi

society 5.0 yang nanti akan dibahas pada

pembahasan di bawah. Kepala Sekolah sebagai

pemimpin harus mampu:

1. Meningkatkan munculnya kemauan

yang kuat dengan penuh semangat dan

keyakinan sehingga guru, tata usaha

serta tenaga kependidikan merasa

percaya diri dalam melaksanakan

tugasnya sehingga menigkatkan

roduktivitas yang tinggi;

Memberikan bimbingan dan mengarahkan

para guru, staf dan para siswa serta memberikan

dorongan memacu dan berdiri di depan demi

kemajuan dan memberikan inspirasi sekolah

dalam mencapai tujuan.

Sebagai seorang pemimpin Kepala Sekolah

mempunyai kekuatan yang handal dalam

mengendalikan roda organisasi sekolahnya.

Kepala sekolah tidak akan mampu bila harus

berjalan sendiri. Maka dengan itu, kepala

sekolah juga harus dibantu dalam mencapai visi

dan misi sekolahnya oleh sumber daya manusia

yang handal dan profesional.

Berdasarkan Peraturan Menteri Pendidikan

Nomor 6 Tahun 2018 tentang Penugasan Guru

Sebagai Kepala Sekolah pasal 15, Kepala

Sekolah mempunyai tugas pokok sebagai

berikut:

a. Beban kerja Kepala Sekolah sepenuhnya

untuk melaksanakan tugas pokok

manajerial, pengembangan kewirausahaan,

dan supervisi kepada Guru dan Tenaga

Kependidikan;

28

b. Beban kerja Kepala Sekolah bertujuan untuk

mengembangkan sekolah dan meningkatkan

mutu sekolah berdasarkan 8 (delapan)

standar nasional pendidikan (yaitu Standar

Isi, Standar Kompetensi Kelulusan, Standar

Proses, Standar Penilaian, Standar Sarana

dan Prasarana, Standar Pembiayaan,

Standar Pengelolaan dan Standar Pendidik

dan Tenaga Kependidikan);

c. Dalam hal terjadi kekurangan guru pada

satuan pendidikan, Kepala Sekolah dapat

melaksanakan tugas pembelajaran atau

pembimbingan agar proses pembelajaran

atau pembimbingan tetap berlangsung pada

satuan pendidikan yang bersangkutan;

d. Kepala Sekolah yang melaksanakan tugas

pembelajaran atau pembimbingan, tugas

pembelajaran atau pembimbingan tersebut

merupakan tugas tambahan di luar tugas

pokoknya;

e. Beban kerja bagi kepala sekolah yang

ditempatkan di SILN (Sekolah Indonesia di

Luar Negeri) selain melaksanakan beban

kerja juga melaksanakan promosi

kebudayaan Indonesia.

SOCIETY 5.0

a. Mengenal Mayarakat 5.0

Perkembangan pemikiran manusia sangatlah

cepat dengan ditemukannya berbagai

penngetahuan-pengetahuan baru terutama dalam

bidang teknologi. Teknologi yang memberikan

kemudahan dalam segala aktivitas manusia

seolah menjadi barang yang primer dalam

kehidupan ini. Indonesia untuk saat ini sedang

menikmati berbagai penggunaan hasil teknologi

untuk kehidupannya dan masih sibuk dengan

Revolusi Industri 4.0, sementara Pemerintah

Jepang sudah mulai dengan Society 5.0.

Masyarakat 5.0 (Society 5.0) adalah visi

Jepang untuk masa depan. Ini adalah

masyarakat super pintar di mana teknologi

seperti Big Data, Internet of Things (IoT),

Kecerdasan Buatan (AI), dan robot menyatu ke

dalam setiap industri dan di semua segmen

sosial. Harapannya adalah bahwa revolusi

informasi ini akan dapat memecahkan masalah

yang saat ini tidak mungkin, membuat

kehidupan sehari-hari lebih nyaman dan

berkelanjutan.

Society 5.0 merupakan masyarakat ke-5

dalam sejarah manusia, secara kronologis

berawal dari masyarakat perburuan, pertanian,

industri, dan informasi. Revolusi Industri 4.0

menciptakan nilai-nilai dan layanan baru satu

demi satu, membawa kehidupan yang lebih

nyaman bagi semua umat manusia dengan

informasi-informasi yang mudah dijangkau

dengan alat baik berupa smartphone, komputer,

computer_tab dan lain-lain. Beberapa contoh

aplikasinya adalah pengiriman paket, survey

properti, bantuan dukungan terhadap bencana

alam digunakan sebuah mesin terbang yang

dikenal dengan drone. Drone yang selama ini

digunakan untuk memfoto atau membuat video-

video promosi atau pembuatan film-film, divice

tersebut dapat digunakan secara optimal dalam

kehidupan sosial seperti yang telah disampaikan

di atas. Drone-drone tersebut akan membantu

dalam proses kebutuhan hidup yang mana

mereka akan bekerja melayang disekitar

lingkungan kita sendiri.

Seperti yang disampaikan oleh Perdana

Menteri Jepang (Shinzo Abe) bahwa: “Esensi Society 5.0 adalah bahwa semua ini menjadi

mungkin dalam mempercepat mendapatkan

solusi yang sangat cocok yang menemukan

kebutuhan-kebutuhan setiap individu”. Pekerjaan tergantung pada cuaca dan

bahaya. Mereka yang bekerja keras di

lingkungan yang menantang akan segera

memiliki mitra yang keren dan dapat dipercaya

di pihak mereka — mitra yang dapat bekerja

dalam kondisi apa pun. GPS yang selama ini

kita kenal salah satu manfaatnya untuk mencari

jalan tercepat ketika dalam perjalanan, dalam

society 5.0 digunakan untuk navigasi kendaraan

atau tujuan lainnya. “Michibiki” Japan’s Quasi-Zenith Sateilite System (QZSS) dapat

megurangi hitungan error GPS untuk unit-unit

pada beberapa sentimeternya. Hal ini akan

menghasilkan traktor otomatis yang dapat

membantu singkatnya pekerjaan para petani

dalam menebarkan benih. Itu merupakan salah

satu pemanfaatan dalam dunia nyata di Jepang.

Contoh lainnya adalah robot pembersih. Device

ini dapat menggantikan pekerjaan manusia

dengan mesin. Robot ini dikendalikan oleh

kecerdasan buatan (Artificial Intelegent) yang

membersihkan tanpa bantuan manusia, bekerja

29

secara otomatis. Hasil yang didapatkan yaitu

mempercepat pekerjaan, efisien, meningkatnya

dalam keamanan bila menggunakan vacum

cleaner yang dipegang sendiri.

b. Mempersiapkan Peserta Didik Dalam

Menghadapi Perubahan Teknologi

Jika imajinasi merupakan langkah pertama

menuju kemungkinan, Jepang sudah memimpin

evolusi besar masyarakat berikutnya. Sekarang

sektor pendidikan negara tersebut bertugas

mempersiapkan para siswanya untuk masa

depan yang tidak diketahui tetapi membuat

penasaran dan menyenangkan, menciptakan

generasi yang akan berperan dalam

mewujudkannya. Dan karena Jepang sudah

menjadi salah satu masyarakat paling maju di

dunia, seluruh dunia menaruh perhatian besar.

Kapan untuk negara kita (Indonesia)?

Menteri Pendidikan Jepang juga

menyampaikan bahwa masyarakat Jepang harus

memberi siswa keterampilan untuk bertahan

hidup dari masyarakat yang berubah dan bagi

mereka untuk memimpin perubahan itu.

Memang diperlukan pemimpin yang siap untuk

berubah dari masyarakat yang sedang berjalan.

Perubahan atas perbaikan dan mengikuti

perkembangan lingkungan negara-negara yang

mengarah pada perbaikan di semua sektor

terutama ke arah kenyaman dan kemudahan

pada Society 5.0.

Di era Google, orang tidak perlu lagi

menghafal setiap fakta. Banyak tugas saat ini

paling baik dilakukan oleh komputer. Oleh

karena itu, penekanannya harus pada

keterampilan manusianya seperti komunikasi,

kepemimpinan dan daya tahan, serta

keingintahuan, pemahaman dan keterampilan

membaca.

PENDIDIKAN ABAD 21

Kurikulum 2013 merupakan penyempurnaan

dari Kurikulum Tingkat Satuan Pendidikan

tahun 2006. Berbagai kebijakan pemerintah

mencoba untuk memperbaiki esensi kurikulum

tersebut diantaranya adalah Keterampilan Abad

21. Pada berbagai organisasi masyarakat dan

sosial mencoba merumuskan berbagai

kompetensi yang harus dimasukan dalam

kurikulum tersebut.

Menurut Siti Zubaedah (2016) berdasarkan US-

based Apollo Education Group mengidentifikasi

sepuluh (10) keterampilan yang diperlukan oleh

siswa untuk bekerja di abad ke-21, yaitu

keterampilan berpikir kritis, komunikasi,

kepemimpinan, kolaborasi, kemampuan

beradaptasi, produktifitas dan akuntabilitas,

inovasi, kewarganegaraan global, kemampuan

dan jiwa entrepreneurship, serta kemampuan

untuk mengakses, menganalisis, dan mensintesis

informasi. US-based Partnership for 21st

Century Skills (P21), mengidentifikasi

kompetensi yang diperlukan di abad ke-21 yaitu

“The 4Cs”- communication, collaboration,

critical thinking, dan creativity. Keterampilan

4C yang perlu dimiliki oleh siswa dalam

menjawab tantangan abad 21 harus diberikan

latihan kemampuan mereka oleh gurunya.

Beberapa penjelasan mengenai keterampilan 4C

tersebut dijelaskan pada uraian di bawah:

a. Communication (Keterampilan

Berkomunikasi)

Komunikasi merupakan alat untuk

membangun pergaulan. Dengan komunikasi

inilah seorang individu dapat melakukan

sosialisasi dengan sesamanya. Siswa adalah

seorang individu yang harus dilatih

keterampilan komunikasinya dengan baik.

Menumbuhkan rasa percaya diri pada mereka

dalam berdiskusi, mempresentasikan hasil

diskusi serta saling berbagi diantara rekannya.

Tujuan komunikasi yang paling utama adalah

menyampaikan informasi dari komunikator ke

komunikan melalui media tertentu. Supaya

komunikasi yang terjalin efektif maka

diperlukan kemampuan komunikasi yang tepat.

Siswa didik dituntut untuk memahami,

mengelola, dan menciptakan komunikasi yang

efektif dalam berbagai bentuk dan isi pesan

secara lisan, tulisan dan multimedia.

b. Collaboration (Keterampilan Bekerja Sama)

Kerjasama merupakan suatu usaha bersama

antara orang perorangan atau kelompok untuk

mencapai tujuan tertentu (Soerjono Soekanto,

2006). Pendapat tersebut sudah jelas

mengatakan bahwa kerjasama merupakan

bentuk hubungan antara beberapa pihak yang

saling berinteraksi untuk mencapai tujuan

bersama. Manusia tidak akan mampu memenuhi

30

kebutuhan hidupnya tanpa bantuan orang lain.

Di sini ditunjukan bahwa manusia tergantung

dari manusia lainnya. Secara alamiah setiap

orang selalu membutuhkan peran dan kehadiran

orang lain. Sama halnya dalam dunia

pendidikan, kesuksesan siswa tentu adanya

pihak lain yang memberikan dukungan atas

kesuksesannya. Oleh karena itu kerjasama

merupakan kunci awal dalam mencapai

kesuksesan.

Salah satu framework pembelajaran abad 21

menurut BSNP adalah kerjasama serta

berkolaborasi dalam menyelesaikan masalah

(Wijaya, 2016). Kerjasama menunjukkan

adanya kesepakatan dan kesadaran tanggung

jawab antara dua orang atau lebih dengan tujuan

menghasilkan keuntungan lebih. Salah satu

pakar juga menyebutkan bahwa kerjasama yang

dikenal dengan istilah “kemitraan” merupakan suatu strategi yang dilakukan dua pihak atau

lebih dalam jangka waktu yang telah ditetapkan

untuk meraih keuntungan bersama dengan

memegang prinsip saling membutuhkan.

Beberapa manfaat yang dapat diambil dalam

keterampilan bekerja sama adalah sebagai

berikut:

a. Meningkatkan efisiensi dalam

menyelesaikan tugas serta masalah secara

bersama-sama sesusai dengan kemampuan

masing-masing,

b. Mendapatkan ide-ide baru di antara siswa

dari hasil diskusinya,

c. Mendapatkan pengalaman belajar yang

berbeda-beda sehingga di antara mereka

saling bercerita dalam setiap penyelesaian

masalah dengan pengalamannya,

d. Meningkatkan kemampuan berkomunikasi,

e. Membagi beban kerja sehingga dapat

berdampak pada efesiensi waktu

penyelesaian tugas-tugas.

Melalui penjelasan diatas keterampilan

kerjasama tim menggambarkan adanya rasa

senasib dan sepenanggungan antara siswa yang

terlibat. Dua orang atau lebih yang melakukan

aktivitas bersama dijalankan secara terarah dan

terpadu untuk mencapai target dan tujuan sesuai

dengan kesepakatan yang telah ditetapkan

merupakan arti penting dari kerjasama.

c. Critical Thinking (Keterampilan Berpikir

Kritis)

Abad ke-21 ditandai sebagai abad

keterbukaan atau abad globalisasi dalam setiap

aspek kehidupan manusia. manusia pada abad

ke-21 mengalami perubahan-perubahan yang

fundamental yang berbeda dengan tata

kehidupan dalam abad sebelumnya. Dikatakan

abad ke-21 adalah abad yang meminta kualitas

dalam segala usaha dan hasil kerja manusia.

Adapun penjelasan mengenai framework

pembelajaran abad ke-21 menurut BSNP

(Wijaya, 2016) salah satunya adalah

kemampuan berpikir kritis dan pemecahan

masalah (Critical-Thinking and Problem-

Solving Skills), mampu berfikir secara kritis,

lateral, dan sistemik, terutama dalam konteks

pemecahan masalah. Siswa diajak untuk mampu

meningkatkan kemampuan dalam

menyampaikan berbagai pendapat, pertanyaan,

ide-ide, alasan dan lain-lain selama proses

pembelajaran berlangsung dari fakta-fakta dan

gejala-gelaja alam yang mereka lihat setiap

waktu dalam kehidupannya. Kemampuan ini

diharapkan akan menggiring mereka pada

kemampuana keterampilan berpikir lebih baik di

masa depannya untuk memenuhi tantangan

global di abad 21.

Berpikir kritis memiliki beberapa

karakteristik, Facione (1990) merumuskan

beberapa karakteristik berpikir kritis melalui

kemampuan kognitif dan disposisi afektif.

Kemampuan kognitif terdiri dari kemampuan

utama kognitif dan subkemampuan kognitif.

Kemampuan utama kognitif terdiri dari: 1)

interpretasi (melakukan katagorisasi,

menjelaskan arti), 2) analisis (meneliti ide-ide,

mengidentifikasi dan menganalisis argumen), 3)

evaluasi (menilai pendapat), 4) pengambilan

kesimpulan (mencari bukti dan alternatif,

membuat kesimpulan), 5) menjelaskan

(menyatakan hasil, membenarkan prosedur, dan

menyajikan argumen), dan 6) pengaturan diri

(pemeriksaan diri dan koreksi diri)

Kemampuan berpikir kritis

(Kusumaningtias, 2013) diukur dengan

menggunakan indikator kemampuan

merumuskan masalah, memberikan dan

menganalisis argumen, deduksi, induksi, dan

mengambil keputusan.

31

d. Creativity (Keterampilan Berpikir Kreatif)

Menurut Guilford (dalam Munandar, 2009)

mengemukakan ciri-ciri dari kreativitas antara

lain:

a. Kelancaran berpikir (fluency of thinking),

yaitu kemampuan untuk menghasilkan

banyak ide yang keluar dari pemikiran

seseorang secara cepat. Dalam kelancaran

berpikir, yang ditekankan adalah kuantitas,

dan bukan kualitas.

b. Keluwesan berpikir (flexibility), yaitu

kemampuan untuk memproduksi sejumlah

ide, jawaban-jawaban atau pertanyaan-

pertanyaan yang bervariasi, dapat melihat

suatu masalah dari sudut pandang yang

berbeda-beda, mencari alternatif atau arah

yang berbeda-beda, serta mampu

menggunakan bermacam-macam

pendekatan atau cara pemikiran. Orang yang

kreatif adalah orang yang luwes dalam

berpikir. Mereka dengan mudah dapat

meninggalkan cara berpikir lama dan

menggantikannya dengan cara berpikir yang

baru.

c. Elaborasi (elaboration), yaitu kemampuan

dalam mengembangkan gagasan dan

menambahkan atau memperinci detail-detail

dari suatu objek, gagasan atau situasi

sehingga menjadi lebih menarik.

d. Originalitas (originality), yaitu kemampuan

untuk mencetuskan gagasan unik atau

kemampuan untuk mencetuskan gagasan

asli.

Maka kreativitas merupakan kemampuan

seseorang berfikir dan bertingkah laku.

Seseorang yang memiliki kreativitas atau

kemampuan berfikir divergensi yang tinggi

tidak banyak kesulitan dalam memecahkan

masalah yang dihadapinya. Oleh karena itu,

kreativitas yang didefinisikan para ahli selalu

berkaitan dengan kemampuan berfikir dan

bertingkah laku.

Assessment and Teaching of 21st Century

Skills (ATC21S) mengkategorikan keterampilan

abad ke-21 menjadi 4 kategori, yaitu way of

thinking, way of working, tools for working dan

skills for living in the world (Griffin, McGaw &

Care, 2012). Way of thinking mencakup

kreativitas, inovasi, berpikir kritis, pemecahan

masalah, dan pembuatan keputusan. Way of

working mencakup keterampilan

berkomunikasi, berkolaborasi dan bekerjasama

dalam tim. Tools for working mencakup adanya

kesadaran sebagai warga negara global maupun

lokal, pengembangan hidup dan karir, serta

adanya rasa tanggung jawab sebagai pribadi

maupun sosial. Sedangkan skills for living in the

world merupakan keterampilan yang didasarkan

pada literasi informasi, penguasaan teknologi

informasi dan komunikasi baru, serta

kemampuan untuk belajar dan bekerja melalui

jaringan sosial digital.

International Commission on Education for

the Twenty-first Century menurut Delors Report

(Siti Zubaedah, 2016) mengajukan empat visi

pembelajaran yaitu pengetahuan, pemahaman,

kompetensi untuk hidup, dan kompetensi untuk

bertindak. Selain visi tersebut juga dirumuskan

empat prinsip yang dikenal sebagai empat pilar

pendidikan yaitu learning to know, lerning to

do, learning to be dan learning to live together.

METODE

Metode yang digunakan pada pembuatan

makalah ini dengan menggunakan kajian

literatur yang berhubungan dengan topik yang

dibahas. Penyusun mencari berbagai macam

literatur yang digunakan baik itu dari e-book,

makalah, journal, hasil-hasil penelitian, berita-

berita elektronik, maupun link-link internet yang

benar-benar dapat dipertanggungjawabkan data

dan informasi.

Informasi-informasi yang cukup banyak dari

berbagai sumber dipilih dan dijadikan sebagai

materi yang akan dikaji dalam pembuatan

makalah ini yang disesuaikan dengan tema yang

diangkat. Pemilihan berbagai daya dukung

informasi merupakan salah satu sumber yang

akan membantu untuk mencari solusi yang ada

pada permasalahan yang ditanyakan pada

makalah ini. Termasuk sebgai bahan dalam

mendukung pembahasan.

PEMBAHASAN

a. Kepala Sekolah untuk Society 5.0

Seperti yang telah disampaikan di atas

bahwa Kepala Sekolah adalah seorang

pemimpin bagi satuan pendidikannya dan

memberikan warna bagi satuan pendidikan yang

32

dipimpinnya. Seorang pemimpin mampu

menggerakan bawahannya dengan kekuatan

yang dimilikinya. Gaya kepemimpinan yang

tepat dilakukan saat ini yaitu kepala sekolah

yang memiliki visi misi ke depan, percaya diri,

mampu mengkomunikasikan ide, dapat

diteladani, mempunyai idealisme, inspirasi,

kemampuan mempengaruhi dan mampu

menghargai perbedaan untuk dirubah menjadi

suatu kekuatan.

Kepala sekolah yang dalam melaksanakan

tugasnya sesuai dengan tugas pokok dan

fungsinya sesuai dengan Peraturan Menteri

Pendidikan dan Kebudayaan Nomor 6 tahun

2018 telah jelas bahwa mereka adalah seorang

yang handal dan profesional untuk memimpin

satuan pendidikannya. Kemampuan tersebut

selain didapatkan dari pengalamannya mereka,

mereka juga mendapatkan kemampuan melalui

pendidikan dan pelatihan yang diselenggarakan

oleh lembaga PPKS. Tetapi seperti apa gaya

yang diperlukan seorang kepala sekolah dalam

memimpin satuan pendidikannya dalam

menghadapi era society 5.0?

Pertanyaan di atas merupakan pertanyaan

tantangan yang jawabannya tidak mudah.

Karena memerlukan kompetensi-kompetensi

yang harus dimiliki oleh kepala sekolah dalam

mempersiapkan dirinya, pendidik serta tenaga

kependidikan di dalam organisasi sekolah.

Keberadaan society 5.0 sebenarnya merupakan

kelanjutan dari Revolusi Industri 4.0 yang mana

sekolah dengan sarana dan prasarananya sudah

mulai menggunakan perangkat yang ada dalam

melaksanakan kinerja. Selain itu kepala sekolah,

guru, staf tata usaha dan pekerja lainnya

tentunya sudah memiliki perangkat-perangkat

yang mendukung terhadap kerja mereka, tetapi

pemanfaatan masih belum maksimal digunakan.

Berdasarkan pengamatan yang dilakukan oleh

penulis ternyata masih ditemukan banyaknya

kepala sekolah yang belum memaksimalkan

manfaat dari device yang mereka punyai untuk

pendidikan. Masih digunakan untuk mengisi

waktu-waktunya untuk hiburan dengan

perangkat yang mereka punya.

Seorang kepala sekolah harus mampu

berubah dan mempersiapkan diri untuk

memasuki Society 5.0 walaupun untuk saat ini

kita masih berkenalan di Revolusi Industri 4.0.

Sebuah tantangan jaman yang harus dihadapi

dan dilewati karena beberapa negara-negara

maju di Asia telah masuk pada Society 5.0. Jadi

dalam hal ini seorang kepala sekolah harus jadi

seorang pemimpin yang sensitif atau peka

terhadap lingkungan luar dan perkembangan

jaman serta menjadi seorang pemimpin yang

mau untuk berubah.

Uraian di atas telah dijelaskan bahwa

ternyata gaya kepempinan yang cocok untuk

saat ini adalah gaya kepemimpinan tranformasi

(Lynch, 2018). Hal ini dikarenakan jenis gaya

kepemimpinan tranformasi mengambil setiap

sisi terbaik dari gaya-gaya kepemimpinan baik

servant, transactional dan emotional. Tetapi

bila dari empat gaya-gaya kepemimpinan

tersebut tidak mampu untuk berubah maka

kemungkinan untuk pencapaian terhadap society

5.0 akan sulit bahkan tidak mungkin tercapai.

Tetapi dalam hal ini penulis berpendapat bahwa

dari keempat gaya kepemimpinan tersebut

kepala sekolah sebagai seorang pemimpin harus

mau dan mampu untuk berubah dan mengikuti

perkembangan ke arah society 5.0 maka kepala

sekolah dan semua elemen yang ada dapat

mengikuti perkembangan tersebut.

Pada akhirnya, gaya kepemimpinan mana

pun bila ada keinginan untuk berubah maka

mampu untuk mengikuti society 5.0 dalam

rangka meningkatkan profesionalisme kerjanya

serta meningkatkan kualitas lulusan. Dan tidak

ada gaya kepemimpinan yang sangat jelek atau

pun yang sangat baik tergantung dari situasi dan

kondisi pada saat kepala sekolah tersebut

memimpin pada satuan pendidikannya. Sebagai

tambahan adalah seperti yang disampaikan oleh

Bapak Menteri Pendidikan dan Kebudayaan

(Bapak nadim Makarim) pada Hari Guru

tanggal 30 November 2019 bahwa pimpinan itu

harus mampu merubah paradigma (Pengawas

Sekolah dan Kepala Sekolah) untuk melayani.

Beliau menyampaikan: apa yang bisa kami

lakukan untuk Anda hingga Anda bisa bertugas

lebih baik?

b. Kepala Sekolah Dalam Menghadapi

Society 5.0

Kemampuan Kepala Sekolah sangat

ditantang untuk saat ini dalam Revolusi Industri

4.0. Peralatan digital yang tidak lepas dalam

33

kehidupannya menjadi sebuah gaya hidup

moderen saat ini. Melimpahnya informasi

digital yang dapat dengan mudah diakses

menjadi sebuah keseharian bagi semua umat

manusia untuk mendapatkannya baik berupa

text, audio, video atau pun informasi dalam

bentuk lainnya. Informasi yang melimpah di

awan tinggal dicari dan dimanfaatkan dengan

baik dan bijaksana.

Sebuah terobosan teknologi yang

berkembang dengan sangat cepat mengharuskan

seorang kepala sekolah harus berfikir cepat,

kreatif dan inovatif. Sebuah strategi yang

diperlukan untuk menjawab dari semua itu,

kepala sekolah harus mempunyai keterampilan

yang mutakhir juga. Keterampilan Abad 21

merupakan sebuah solusi yang dianggap bisa

memberikan jawaban dari semua itu.

Seperti yang telah disampaikan di atas

terdapat beberapa keterampilan Abad 21

menurut Bishop terdapat 4 jenis (Critical

Thinking and Problem Solving, Communication,

Collaboration, dan Creativity and Inovation).

Semua kemampuan Abad 21 tersebut harus

dimiliki oleh seorang kepala sekolah sebagai

pemimpin.

Kemampuan kepala sekolah dalam

komunikasi yang dituntut untuk keterampilan

Berbahasa Inggris akan memudahkan

mendapatkan informasi dari luar negeri.

Berbagai informasi dengan menggunakan

bahasa Inggris sangatlah penting untuk

meningkatkan pengetahuan akan dunia luar

sehingga mampu untuk menstimulasi dirinya

dan guru serta tenaga kependidikan yang harus

dikembangkan dan dilayaninya. Kemampuan

berkomunikasi juga dapat membantu membuka

hubungan komunikasi dengan luar negeri

khususnya dalam dunia pendidikan. Dalam

dunia usaha pun memberikan sebuah

keleluasaan untuk bekerja sama.

Selain itu keterampilan collaborasi juga

diperlukan oleh kepala sekolah dalam bekerja

sama dengan institusi atau lembaga lainnya

yang dibutuhkan. Tidak sedikit sekolah-sekolah

di Jawa Barat yang sudah bisa bekerja sama

dengan sekolah luar negeri juga ini memerlukan

keterampilan dalam berbahasa Inggris. Selain

itu kolaborasi-kolaborasi dengan sekolah

lainnya dalam negeri, institusi atau lembaga,

dunia usaha, maupun dengan sanggar-sanggar

pelatihan dan organisasi masyarakat lainnya

juga memperlihatkan keterampilan yang

dimiliki oleh kepala sekolah.

Kemampuan berpikir kritis memberikan

ruang bagi kepala sekolah untuk dapat

menghasilkan sesuatu yang baru yang bersifat

inovatif dan disinilah sebuah kreativitas seorang

kepala sekolah diuji. Tidak hanya dia memiliki

sebuah pemikiran yang kritis tetapi juga

memiliki pemikiran yang kreatif.

Semua keterampilan-keterampilan ini tidak

hanya cukup pada diri kepala sekolah saja

sebagai seorang pemimpin, tetapi harus mampu

digeneralisasikan kepada guru dan tenaga

kependidikannya di sekolah. Karena mereka

yang memiliki akses langsung kepada siswa

dalam memberikan pelayanan. Khususnya guru,

benar-benar harus memiliki dan menguasai juga

Keterampilan Abad 21 supaya siswa yang

dihasilkan memiliki kualitas yang tinggi dan

benar-benar bisa disiapkan dalam Society 5.0.

c. Beberapa Hal Yang Perlu Dilakukan

Oleh Kepala Sekolah Untuk

Mempersiapkan Guru Menghadapi

Society 5.0

Kepala sekolah sangat berperan strategis

dalam meningkatkan kemajuan di sekolahnya.

Kemampuan tersebut merupakan sebuah

kompetensi manajerial yang dimiliki kepala

sekolah dalam kemampuan mempimpin satuan

pendidikannya. Sementara untuk saat ini

seorang kepala sekolah sangat dituntut untuk

mempersiapkan diri mengahadapi society 5.0.

Era tersebut didominasi dengan berbagai

pemanfaatan informasi-informasi digital dan

teknologi dalam genggaman.

Beberapa langkah yang dapat dilakukan oleh

seorang kepala sekolah sebagai pimpinan untuk

menghadap era tersebut diantaranya adalah

membuka diri dalam menerima setiap

perubahan lingkungan (terutama dalam dunia

teknologi), melalui pengubahan pola pikir guru

dan tenaga kependidikan (melalui kegiatan-

kegiatan upacara bendera, apel pagi, rapat guru,

rapat orang tua maupun rapat lintas institusi),

memberikan motivasi-motivasi, memberikan

kesempatan-kesempatan kepada guru maupun

tenaga pendidik dalam mengikuti pendidikan

34

dan pelatihan atau mengembangkan diri

terutama dalam menghadapi society 5.0. Salah

satu kegiatan real yang dapat dilakukan oleh

guru salah satunya adalah pelaksanaan penilaian

harian dengan online dengan memanfaatkan

GoogleForm, presensi siswa dengan

menggunakan QR-Code dan lain-lain. Atau

Kepala sekolah bisa menghimbau gurunya

untuk mengikuti kegiatan-kegiatan seperti

Virtual Coordinator Training (VCT) yang

pelaksanaan kegiatannya dikelola oleh SEMEO

SEAMELOC di bawah koordinator TIKOMDIK

Dinas Pendidikan Jawa Barat.

Adapun hal yang utama adalah memberikan

penyadaran, pemahaman serta penguatan

mengenai Keterampilan Abad 21 khususnya

kepada guru. Keterampilan Abad 21 ini harus

menyentuh kepada siswa sejak awal, karena

kemampuan ini akan melatih siswa

berketerampilan dalam komunikasi, kolaborasi,

pemikiran kritis, serta kreatif dan inovatif.

Bekal-bekal keterampilan siswa ini diharapkan

dapat menjadi persiapan di masa depannya

dalam menghadapi kemajuan teknologi terutama

yang tidak diketahui bentuk dan sistemnya dan

masih dalam imajinasi para pengembangnya.

KESIMPULAN

Berdasarkan pembahasan di atas, dapat

disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan untuk

era society 5.0 adalah semua gaya

kepemimpinan yaitu servant leadership,

transactional leadership, emotional leadership

dan transformastional leadership yang mau

berubah untuk selalu mengikuti perkembangan

ilmu dan teknologi (jaman). Selian itu, kepala

sekolah harus mampu mengembangkan diri

serta megikuti perkembangan zaman dalam hal

ini adalah society 5.0 salah satuya adalah

mampu memanfaatkan berbagai macam

informasi yang cukup banyak di awan dengan

device yang dimiliki melalui literasi digital atau

lainnya serta merubah sistem di satuan

pendidikan (contohnya: bentuk pelaporan

dengan peperless), dan kepala sekolah mampu

menggerakan guru dan tenaga kependidikan

melalui tugas dan kewenangannya sebagai

seorang pemimpin dengan strategi yang

dimilikinya.

DAFTAR PUSTAKA

Aulia Nursyifa, 2019. Kepemimpinan Kepala

Sekolah dalam Menghadapi Era Revolusi

Industri 4.0: Perspektif Sosiologi

Pendidikan. Jurnal Pendidikan

Kewarganegaraan Vol. 6 No. 2 September

2019

Anjani, Sri. 2019. Melalui Pendidikan Siapkan

Diri Hadapi Society 5.0

https://www.kompasiana.com/serianjani/5c

ebf08faa3ccd3c0e630b44/melalui-

pendidikan-persiapkan-diri-hadapi-society-

5-0?page=all

Bishop, Joseph. - . Partnership for 21st Century

Skill (P21),

https://www.imls.gov/assets/1/AssetManager/Bi

shop%20Pre-Con%202.pdf

Facione, P. A. 1990. Critical thinking: A

statement of expert consensus for purposes

of educational assessment and

instruction—The Delphi report. Millbrae,

CA: California Academic Press

Griffin, P., McGaw, B. and Care, E. (eds). 2012.

Assessment and Teaching of 21st Century

Skills. Dordrecht, NL, Springer.

Klingborg, Donal J., Moore, Dale A., Varea-

Hammond, Sonya, 2006. What Is

Leadership?. Article in Journal of

Veterinary Medical Education. University

of California, Davis.

Kusumaningtias, Anyta dkk. 2013. Pengaruh

Problem Based Learning Dipadu Strategi

Numbered Heads Together Terhadap

Kemampuan Metakognitif, Berpikir Kritis,

dan Kognitif Biologi. Jurnal Penelitian

Kependidikan Tahun 23 Nomor 1

Universitas Negeri Malang

Lynch, Mattew. 2016. The Advocate: 4 Major

Types of Educational Leadership

https://www.theedadvocate.org/4-major-

types-of-educational-leadership/

Lussier Robert N., Achua Christoper F., 2010.

Leadership: Theory, Application, & Skill

Development. University of Virginia’s College at Wise

Munandar, U. 2009. Perkembangan Kreativitas

Anak Berbakat. Jakarta: Rineka Cipta.

Okamoto, Masahide. 2019. Standardization

Activities on “Society 5.0” in Japan. BSN Seminar, Jakarta, Indonesia, 2019-03-27.

35

https://bsn.go.id/uploads/download/0._stan

dardization_activities_on_society_5.0_in_j

apan_okamoto_masahide.pdf

Peraturan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan

Republik Indonesia Nomor 6 Tahun 2018

Tentang Penugasan Guru Sebagai Kepala

Sekolah, tertanggal 22 Maret 2018

Permana, Rahmat Hidayatulloh. 2019.

detikNews: Survey KualitasPpendidikan

PISA 2018: RI Sepuluh Besar dari Bawah

https://news.detik.com/berita/d-

4808456/survei-kualitas-pendidikan-pisa-

2018-ri-sepuluh-besar-dari-bawah

Soerjono Soekanto. (2006). Sosiologi Suatu

Pengantar. Raja Grapindo Persada: Jakarta.

Ucu, Karta Raharja. 2019. Siapkah Indonesia

Menuju 5.0?

https://republika.co.id/berita/pwmveb282/si

apkah-indonesia-menuju-industri-50

Wahjosumidjo. 2002. Kepemimpinan Kepala

Sekolah. Jakarta: PT Raja Grafindo

Persada

Wijaya, Etistika Yuni dkk. 2016. Transformasi

Pendidikan Abad 21 Sebagai Tuntutan

Pengembangan Sumber Daya Manusia di

Era Global. Prosiding Seminar Nasional

Pendidikan Matematika 2016 ~ Universitas

Kanjuruhan Malang. Volume 1.

The Report Company Intelegent of Global

Japan, How Students are being prepared

for Society 5.0

https://www.globaljapan.world/article/japa

n-leads-world-in-education-for-society-5-0/

Public of Relations Office Government of

Japan: Society 5.0

https://www.gov-

online.go.jp/cam/s5/eng/index.html

Realizing Society 5.0

https://www.japan.go.jp/abenomics/_userdata/a

benomics/pdf/society_5.0.pdf

.

36

37

PENDAHULUAN

Pendekatan efektivitas sekolah merupakan

salah satu upaya sekolah mengukur dan menilai

kualitas suatu sekolah dalam pendidikan.

Berkembangkan zaman era diginal ini menuntut

sekolah agar dapat menghasilkan lulusan yang

adaptif dan kompetitif, sehingga mampu

bertahan dan bersaing dengan lulusan lainnya.

Maka sudah seharusnya pendidikan ini dikelola

secara profesional oleh para pengelola (kepala

sekolah) yang berilmu dan berkepribadian baik.

Penelitian tentang efektivitas sekolah yang

dilakukan oleh Agassi (2005, hlm. 217),

menunjukkan hasil yang menarik, ia mengulas

dua hasil penelitian yang dituliskan pada buku

yang berjudul World Class Schools:

International Perspective on School

Effectiveness, pertama kemampuan kepala

sekolah yang diukur melalui kemampuan

memaksimalkan jumlah lulusan yang

melanjutkan studi ke jenjang yang lebih tinggi

dan meminimalisir angka dropout, dua hal ini

terbukti mempengaruhi efektivitas sekolah.

Kedua, ekspektasi yang tinggi terhadap siswa.

Hal ini dapat memicu para guru untuk bekerja

sama dengan murid untuk mencapai tingginya

Kompetensi dan Kepribadian Kepemimpinan Kepala Sekolah Pengaruhnya Terhadap Efektivitas Sekolah

S. Wulansari Kandidat Doktor, Prodi Administrasi Pendidikan, SPs UPI, Indonesia


ABSTRAK: Efektivitas sekolah merupakan pendekatan penilaian tentang kualitas sekolah dimana

tujuan sekolah dapat tercapai dengan mendayagunakan sumber daya sekolah terutama guru sebagai

ujung tombak dari keberhasilan pembelajaran. Keterbatasan dan permasalahan yang ada pada sisi

Sumber Daya Manusia (SDM) guru, dari mulai kurangnya pengalaman (fresh graduate), tingginya

turnover guru, serta kurang rasio guru di sekolah menjadi hal yang harus diperhatikan oleh kepala

sekolah sebagai pemimpin. Terutama dalam hubungannya dengan pencapaian efektivitas sekolah.

Penelitian ini dilakukan dengan tujuan ingin mengetahui pengaruh kepemimpinan kepala sekolah

terhadapat efektivitas sekolah. Dimana kepemimpinan dilihat dari dua sisi utama yaitu kompetensi

dan kepribadian kepala sekolah. Studi penelitian lapangan ini dilaksanakn pada SMK di Kota

Sukabumi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan kepala sekolah berpengaruh positif

terhadap efektivias sekolah. Sehingga jika kompetensi dan kepribadian kepemimpinan kepala

sekolah ditingkatkan maka akan meningkat pula tingkat efektivitas sekolah sebesar peningkatan

kepemimpinan kepala sekolah tersebut. Oleh karena itu, kompetensi dan kepribadian kepala sekolah

harus senantiasa ditingkatkan, dapat melalui pendidkan dan latihan, workshop, seminar serta

kegiatan lainnya.

Kata Kunci: Kompetensi, Kepribadian, Efektivitas Sekolah

38

ekspektasi sekolah terhadap siswa, hal ini

menyebabkan tingginya angka efektivitas suatu

sekolah. Sedangkan Cuttance menggambarkan,

berdasarkan ide-ide dari Burstein, Linn dan

Capeel, bahwa :

Eefektivitas sekolah dapat dilihat dari dua

dimensi yaitu kualitas dan ekuitas. Kualitas

dipandang sebagai sejauh mana nilai akademik

sekolah yang lebih baik atau lebih buruk

daripada apa yang diharapkan oleh murid-

murid, sedangkan mereka memiliki perbedaan

dalam kemampuan saat masuk ke sekolah

tersebut. Dimensi ekuitas mengacu pada

pengaruh hipotesis sekolah pada interaksi dalam

hubungan antara siswa yang masuk dan lulusan

(Reynolds, et al, 1994, hlm. 11-12).

Berdasarkan konsep pendidikan terutama

dilihat pada pencapaian tujuan sekolah melalui

pendekatan efektivitas, maka sudah barang tentu

kepala sekolah sebagai pengelola lembaga

pendidikan sekolah harus memiliki kemampuan

(kompetensi) dan kepribadian yang baik agar

mampu mengelola segala sumber daya sekolah

dalam upaya pencapaian tujuan sekolah.

Tertutama dalam hal mempengaruhi guru

sebagai ujung tombak dari pendidikan agar mau

bekerjasama dan bekerja maksimal sebagai

pendidik. Sehingga lulusan yang diharapkan

dapat terwujud.

Mengingat studi pendahulun pada SMK

swasta di Kota Sukabumi ditemukan bahwa

kondisi guru di SMK swasta sering keluar

masuk (turnover) terutama guru-guru muda

(fresh graduate). Hal tersebut terkadang

mengganggu proses pembelajaran. Namun

secara akademik guru-guru yang mengajar di

SMK negeri maupun swasta telah memiliki

gelar sarjana, magister bahkan ada yang telah

doktor meskipun masih ada yang bergelar D3

bahkan masih dalam proses pendidikan. Guru

SMK di Kota Sukabumi hanya 6% saja yang

belum bergelar sarja, sisanya telah bergelar

sarjana.

Selain itu juga ditemukan 45% guru di SMK

swasta merupakan guru baru yang memiliki

pengalaman mengajar kurang dari 5 tahun, 33%

yang memiliki pengalaman mengajar 5-10 tahun

sedangkan para senior guru di SMK swasta

yang memiliki pengalaman mengajar di atas 10

tahun hanya 22% saja. Namun kondisi tersebut

berbeda dengan SMK negeri, di SMK negeri

guru senior yang memiliki pengalaman

mengajar di atas 10 tahun mendominasi yaitu

51% dan guru yang memiliki pengalaman

mengajar 5-10 tahun 39% dan hanya 10% saja

guru yang memiliki pengalaman mengajar

dibawah 5 tahun.

Tabel 1. Kondisi Guru SMK di Kota Sukabumi

No Status

Sekolah

Pengalaman Mengajar

(tahun) Jumlah

< 5 5-10 >10

1SMK

Negeri 29 119 155 303

Persentase 9.571% 39.27% 51%

2SMK

Swasta 281 208 136 625

Persentase 44.96% 33.28% 22%

Jumlah Guru 928 Sumber: Data Kepegawaian Dinas Pendidikan dan Kebudayaan Kota

Sukabumi dan Data Guru SMK se-Kota Sukabumi

Ada tiga komponen penting dalam

pencapian efektivitas sekolah yang ketiganya

merupakan sebuah gambaran dari efektivitas

sekolah. Pertama, adanya sumber daya sekolah

termasuk SDM yang dioptimalkan untuk

mencapai tujuan. Kedua, adanya proses yang

dilakukan sekolah untuk meningkatkan

kemampuan dari siswa agar dimasa depan dapat

mencapai cita-cita dan tujuannya. Ketiga,

adanya tujuan sekolah maupun siswa yang

tercapai sebagai hasil dari pengoptimalan

sumber daya sekolah dan proses yang

dilakukan.

Maka untuk melihat kemampuan

(kompetensi) kepemimpinan kepala sekolah

dalam mewujudkan efektivitas sekolah dalam

kajian hubungan dan pengaruhnya menjadi

menarik untuk diteliti. Pada penelitian ini

39

mencoba dikaji hubungan sekaligus pengaruh

kompetensi dan kepribadian kepemimpinan

kepala sekolah terhadap efektivtas sekolah di

SMK Kota Sukabumi.


Kepemimpinan kepala sekolah merupakan

komponen penting dalam organisasi sekolah.

Keberadaannya menjadi ujung tombak, penentu

keberhasilan suatu sekolah. Sehingga dapat

dikatakan keberhasilan suatu sekolah mencapai

tujuan adalah keberhasilan kepala sekolah

sebagai pemimpin dalam menjalankan

kepmimpinannya.

Dalam pandangan sekolah sebagai suatu

organisasi, tentulah ada seseorang yang diangkat

menjadi seorang pemimpin dalam hal ini adalah

kepala sekolah. Kinerja kepemimpinan kepala

sekolah merupakan upaya yang dilakukan dan

hasil yang dapat dicapai oleh kepala sekolah

dalam mengiplementasikan manajemen sekolah

untuk mewujudkan tujuan pendidikan secara

efektif dan efisien, produktif dan akuntabel

(Mulyasa, 2015, hlm. 17). Berkaitan dengan


meliputi: komitmen terhadap visi sekolah dalam






(Greenfield dalam Mulyasa, 2015, hlm. 19).

Dengan demikian secara tidak langsung kepala

sekolah harus diangkat berdasarkan kompetensi

dan pengalaman dalam hal kependidikan.






kompetensi.

a. Dimensi Kepribadian

Dimensi kepribadian adalah keseluruhan

sikap dan prilaku seseorang dan menjadi ciri

khasnya. Pada penelitian ini kepribadian

ditunjukkan dengan kepercayaan diri, toleransi

stres, kematangan emosional, integritas, dan

ekstroversit. Kepercayaan diri meliputi

keberanian menetapkan tujuan yang tinggi bagi

dirinya dan para pengikutinya, berupaya

menyelesaikan tugas-tugas sulit, gigih dalam

menghadapi masalah dan kelelahan. Toleransi

stres meliputi kemampuan mengambil

keputusan dengan baik, tetap tenang meski

berada dalam situasi yang sulit, memberikan

pengarahan yang tegas meski berada dalam

situasi yang sulit. Kematangan emosional

meliputi kesadaran yang tinggi akan kekuatan

dan kelemahan namun tetap berusaha

memperbaiki diri, mampu menjaga hubungan

kerja sama dengan para bawahan, rekan kerja

dan pengawas. Integritas meliputi sifat jujur,

etis, bertanggungjawab dan layak dipercaya.

Ekstroversi meliputi sikap ramah, mudah

bergaul dan nyaman di dalam kelompoknya.

b. Dimensi Motivasi

Dimensi motivasi adalah alasan seseorang

dalam melakukan suatu perbuatan. Pada

penelitian ini yang dimaksud dengan motivasi

ditunjukkan dengan alasan seseorang untuk

mencapai keinginannya dengan cara melakukan

pekerjaan yang sedang dikerjakan. Dimensi

motivasi ini ditunjukkan dengan kebutuhan

tugas dan kebutuhan antar-pribadi, kebutuhan

akan kekuasaan, orientasi prestasi, ekspektasi

yang tinggi pada hasil, keandalan diri. Kebutuan

tugas ditandai dengan semangat dalam

menjalankan tugas, sedangkan kebutuhan antar

pribadi ditandai dengan sikap peduli terhadap

orang lain. Kebutuhan akan kekuasaan meliputi

motif-motif individu untuk meraih jabatan dan

memberi pengaruh kepada orang lain. Orientasi

prestasi meliputi kebutuhan untuk mencapai,

hasrat untuk unggul, dorongan untuk sukses,

kesediaan untuk memikul tanggungjawab dan

perhatian pada tujuan serta tugas. Ekspektasi

yang tinggi pada hasil ditandai dengan

kepercayaan pemimpin bahwa mereka mampu

mengerjakan tugasnya dan akan menerima hasil

yang baik atas usahanya. Keandalan diri

meliputi kemampuan untuk mengoganisir dan

melaksanakan tugas.

c. Dimensi Kompetensi

40

Dimensi kompetensi adalah kemampuan

seseorang dalam bidang tertentu. Pada

penelitian ini yang dimaksud dengan dimensi

kompetensi adalah kemampuan seorang kepala

sekolah dalam kepemimpinannya yang

ditunjukkan dengan kompetensi teknis, antar

pribadi, dan konseptual. Kompetensi teknis

yang meliputi keterampilan pengelolaan

anggaran, pengawasan, koordinasi perbaikan

dalam proses belajar mengajar. Kompetensi

antar pribadi yang meliputi kemampuan

berkomunikasi dengan para bawahan,

pemahaman terhadap perasaan orang lain,

kemampuan untuk bekerjasama dengan para

bawahan dan kemampuan bersosialisasi dengan

orang lain. kompetensi konseptual atau kognitif

meliputi kemampuan menganalisis keadaan,

mengorganisir dan memecahkan permasalah

yang terjadi.

EFEKTIVIAS SEKOLAH

Efektivitas sekolah merupakan salah satu

pendekatan untuk menilai suatu sekolah.

Penilaian yang berkiatan dengan mutu atau

kualitas suatu sekolah sebagai wujud dari

pandangan masyarakat terhadap sekolah itu

sendiri.

Danim dalam Sari (2013, hlm. 176)

misalnya, berpandangan bahwa efektivitas

sekolah digambarkan oleh derajat keoptimalan

berfungsinya semua sumberdaya sekolah dalam

menghasilkan keluaran atau mencapai tujuan

yang diharapkan secara maksimal. Sedangkan

Mortimore dalam Pavan (1992, hlm. 7)

mendefinisikan efektivitas sekolah dengan

pemahaman yang serupa, yaitu dimana dalam

sebuah sekolah siswanya mampu

mengembangkan kemampuannya lebih dari

yang diharapkan sesuai dengan apa yang

didapatkannya dari sekolah melalui proses

pembelajaran. Definisi dan penggambaran

tentang efektivitas sekolah di atas menunjukkan

bahwa adanya proses yang dilalui dengan

keterlibatan segala sumber daya sekolah sebagai

sarananya.

Sedangkan Mulyasa (2004, hlm. 82) kata

Efektivitas diartikan sebagai kegiatan dimana

suatu organisasi berhasil mendapatkan dan

memanfaatkan sumber daya dalam usaha

mewujudkan tujuan organisasional. Lebih lanjut

ia mengemukakan bahwa masalah efektivitas

biasanya berkaitan erat dengan perbandingan

antara tingkat pencapaian tujuan dengan rencana

yang telah disusun sebelumnya, atau

perbandingan hasil nyata dengan hasil yang

direncanakan. Jika dalam hal ini yang menjadi

objek kajiannya adalah lembaga pendidikan atau

sekolah, maka bisa dikatakan bahwa efektivitas

sekolah merupakan upaya sekolah dalam

mewujudkan tujuan dengan memanfaatkan

sumber daya sekolah. Kemudian Suharsaputra

(2013, hlm. 68) mengemukakan efektivitas

adalah ukuran yang menyatakan sejauh mana

sasaran/tujuan (kuantitas, kualitas, waktu) telah

tercapai, sehingga dapat diketahui antara gap

yang diharapkan dengan apa yang senyatanya

dicapai. Selanjutnya menurut Subbs (1995),

Kirk and Jones (2004) dalam Saleem, dkk

(2012, hlm. 243) efektivitas sekolah

berhubungan dengan prestasi siswa sebagai

gambaran output dan siswa mendapkan haknya

dalam belajar secara wajar tanpa melihat status

sosial ekonomi dan latar belakangnya, mereka

tetap mendapat setidaknya pengetahuan dan

skill.

Efektivitas sekolah juga dapat

ditunjukkan oleh seberapa baik sekolah dikelola

oleh kepala sekolah dan seberapa baik

keterlibatan orang tua dan masyarakat dalam

kegiatan sekolah (Botha, 2010, hlm. 607).

Sedangkan Cheng dalam Botha (2010, hlm.

608) berpendapat bahwa efektivitas sekolah

berhubungan dengan kemampuan sekolah

mengatasi masalah internal dan ekternal sekolah

serta kemampuan dalam mewujudkan tujuan

jangka panjangnya. Komariah & Triatna (2014,

hlm. 8) berpendapat efektivitas sekolah terdiri

dari dimensi manajemen dan kepemimpinan

sekolah, guru, tenaga kependidikan, dan

personel lainnya, siswa, kurikulum, sarana-

prsarana, pengelolaan kelas, hubungan sekolah

dan masyarakat, pengelolaan bidang khusus

lainnya.

Indikator efektivitas ini mengadopsi pada

konsep yang dipaparkan Botha (2010), Mulyasa

(2015), Hoy & Miskel, (2014) dimana

41

efektivitas sekolah ini meliputi dimensi

masukan, proses, hasil, dan dampak.

a. Dimensi Masukan

Dimensi masukan ditunjukkan dengan

tujuan sekolah, sumber daya, kualitas guru,

kualitas sarana dan prasarana, kualitas siswa.

Tujuan sekolah adalah target yang ingin dicapai

oleh sekolah. Pada penelitian ini tujuan sekolah

tertuang dalam visi dan kurikulum yang

meliputi sekolah mempunyai standar prestasi

sekolah yang sangat tinggi dan penekanan pada

pencapaian kemampuan dasar. Sumber daya

adalah segala modal yang dimiliki oleh suatu

sekolah. Pada penelitian ini yang dimaksud

dengan sumber daya adalah dukungan materi

dan waktu pembelajaran yang cukup. Kualitas

guru adalah karakteristis yang dimiliki oleh

seorang guru yang menunjukkan keunggulan

individunya. Pada penelitian yang dimaksud

kualitas guru meliputi sikap positif dari para

guru sebagai teladan, memliki pemahaman yang

mendalam terhadap pembelajaran (kompetensi

pedagogik, pendidikan serta pengalaman

mengajar). Kualitas sarana dan prasarana adalah

karakteristis sebuah media pembelajaran dan

alat penunjang pelajaran yang memenuhi syarat

standar minimal dari kebutuhan suatu sekolah.

pada penelitian ini kualitas sarana dan prasarana

meliputi banyaknya ruang kelas yang seimbang

dengan jumlah siswa, ruang laboratorium yang

memadai, gedung perpustakaan yang memadai,

fasilitas olahraga yang memadai, kelengkapan

buku dan sumber belajar yang memadai.

Kualitas siswa adalah sikap positif seorang

siswa dalam belajar. Pada penelitian ini kualitas

siswa meliputi harapan yang tinggi dari siswa,

siswa berpendapat kerja keras lebih penting

daripada keberuntungan dalam meraih prestasi,

para siswa diharapkan mempunyai tanggung

jawab yang diakui secara umum, perilaku siswa

yang positif.

b. Dimensi Proses

Dimensi proses ditunjukkan dengan

proses belajar mengajar, partisipasi orang tua.

Proses belajar mengajar meliputi keterlibatan

dan tanggungjawab siswa, variasi strategi

pembelajaran, frekuensi pekerjaan rumah (PR),

penilaian secara rutin mengenai program yang

dibuat siswa, penilaian siswa yang didasarkan

pada hasil belajar siswa, adanya umpan balik

sesering mungkin, pemantauan yang berulang-

ulang terhadap kemajuan belajar siswa,

memusatkan diri pada kurikulum dan

intruksional, siswa diharapkan mampu

mencapai tujuan yang telah dirumuskan.

Partisipasi orang tua meliputi orang tua ikut

menentukan kebijakan dan program seolah, ikut

mengawasi pelaksanaan kebijakan dan program

sekolah, pertemuan rutin di sekolah, membiayai

pendidikan, partisipasi dalam pengembangan

sarana dan prasarana sekolah.

c. Dimensi Hasil

Dimensi hasil adalah hasil dan capaian

yang didapatkan oleh seorang siswa setelah

mendapatkan pendidikan pada suatu sekolah.

Pada penelitian ini output ditunjukan dengan

hasil belajar siswa yang meliputi pengetahuan

(kompetensi) dan kepribadian atau sikap

bersosialisasi. Hasil (output) pada kategori

pengetahuan (kompetensi) meliputi pengetahuan

tiap mata pelajaran, lulus dengan menguasai

pengetahuan akademik, mampu mempraktekan

pengetahuan yang didapatkan. Sedangkan pada

kategori kepribadian ditunjukkan dengan

terbentuknya kepribadian yang baik dan

kemampuan bersosialisasi dengan masyarakat.

d. Dimensi Dampak

Dimensi dampak adalah efek jangka panjang

dari proses pendidikan yang didapatkan pada

suatu sekolah. Dimensi outcome pada penelitian

ini ditunjukkan dengan kesempatan kerja yang

didapatkan oleh lulusan suatu sekolah dan

kesempatan lulusan melanjutkan ke jenjang

lebih tinggi.

PENGARUH KEPEMIMPINAN KEPALA

SEKOLAH TERHADAP EFEKTIVITAS

SEKOLAH

a. Analisis Koefisien Korelasi

Analisis koefisien korelasi dihitung dengan

bantuan SPSS 20.0 for Windows. Nilai korelasi


terhadap Efektivitas Sekolah dilihat pada nilai

42

korelasi Pearson Product Moment. Hasil

perhitungan dapat dilihat pada tabel 2 di bawah

ini.

Tabel 2. Korelasi Antara Variabel X1

Dengan Variabel Y Correlations

Kepemimpinan Kepala Sekolah

Efektivitas Sekolah


Pearson Correlation

1 .432**


N 243 243

Efektivitas Sekolah

Pearson Correlation

.432** 1


N 243 243

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Berdasarkan output SPSS pada tabel 2 di

atas, nilai korelasi yang diperoleh untuk

Kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap

Efektivitas Sekolah, didapatkan rhitung sebesar

0,432, untuk α = 0,05 dengan df: 241 dan uji 2-

tiled maka diperoleh rkritis sebesar 0, 138.

Karena rhitung= 0,432 > 0,138 berarti terdapat

hubungan (korelasi) antara Kepemimpinan

Kepala Sekolah terhadap Efektivitas Sekolah.

Uji signifikasi diperoleh nilai signifikan 0,000

yakni lebih kecil dari nilai probabilitas 0.05,

yang artinya terdapat hubungan yang

signifikan. Maka kesimpulan yang dapat

diambil adalah terdapat hubungan signifikan

antara Kepemimpinan Kepala Sekolah

terhadap Efektivitas Sekolah.

Hasil perhitungan dengan bantuan SPSS

20.0 for Windows nilai koefisien determinasi


terhadap Efektivitas Sekolah dapat dilihat pada

tabel 3 di bawah ini.

Tabel 3. Model Summary

Model R R Square Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

1 .432a .186 .183 12.19957

a. Predictors: (Constant), Kepemimpinan Kepala Sekolah

Berdasarkan tabel 3. di atas dapat diketahui

besarnya r2 = 0,432

2 = 0,186 atau 18,6% artinya

variasi didalam variabel Efektivitas Sekolah

dapat dijelaskan oleh variasi dalam variabel

Kepemimpinan Kepala Sekolah.

b. Analisis Regresi

Rumus persamaan regresi antara variabel

Kepemimpinan Kepala Sekolah dengan

Efektivitas Sekolah adalah Ŷ = a + bX1.

perhitungan dengan bantuan SPSS 20.0 for

Windows diperoleh hasil seperti pada tabel 4.

berikut ini:

Tabel 4. Persamaan Regresi

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients t Sig.

B Std. Error

Beta

1

(Constant) 82.518 7.057 11.693 .000


.347 .047 .432 7.429 .000

a. Dependent Variable: Efektivitas Sekolah

Berdasarkan tabel 4. di atas persamaan

regresi Y atas X, adalah Ŷ = 82,518 + 0,347X,

dan karena koefisien X dalam persamaan adalah

positif yaitu 0,347 maka Kepmimpinan Kepala

Sekolah berpengaruh positif terhadap

Efektivitas Sekolah. Dengan persamaan regresi

tersebut dapat diinterprestasikan bahwa jika

variabel Kepemimpinan Kepala Sekolah (X)

dengan Efektivitas Sekolah (Y) diukur dengan

instrumen yang dikembangkan dalam penelitian

ini, maka setiap perubahan skor Kepemimpinan

Kepala Sekolah sebesar 10 satuan dapat

diestimasikan skor Efektivitas Sekolah akan

naik sebesar 3,47.

Kriteria pengujian persamaan regresi adalah

diterima jika probabilitas lebih kecil dari alpha

= 0,05. Berdasarkan tabel di atas nilai

probabilitas sebagaimana ditunjukkan pada

kolom Sig/Significance adalah 0.000 sehingga

nilai probabilitas jauh lebih kecil dari 0,05.

Dapat disimpulkan koefisien regresi signifikan,

atau Kepemimpinan Kepala Sekolah (X)

berpengaruh secara signifikan terhadap

Efektivitas Sekolah.

Berkaitan dengan hasil penelitian tersebut,

selaras dengan hasil penelitian Ruyani (2013,

hlm. 107) dan Sari (2013, hlm. 176) menyatakan

43

bahwa peningkatan efektivitas sekolah

ditentukan oleh kepemimpinan kepala sekolah.

Dengan kata lain kepala sekolah haruslah

memiliki kompetensi sebagai pemimpin yang

mumpuni karena akan mengemban tugas berat

tersebut. Juga dapat dikatan bahwa ketidak

mampuan kepala sekolah dalam menjalankan

fungsinya sebagai pimpinan akan berakibat pada

proses dan program menjadi tidak kondusif.

Selain itu juga peran kepala sekolah

menciptakan suasana nyaman di sekolah,

menjalin komunikasi yang bagi para guru,

tenaga kependidikan juga kepada siswa yang

harmonis sebagai perwujudan kepribadian

kepemimpina kepala sekolah, karena pada

gilirannya akan berimbas pada efektivitas

sekolah.

Kepemimpinan kepala sekolah yang akan

berpengaruh pada efektivitas sekolah yang

digambarkan dengan empat dimensi yaitu

masukan, proses, hasil dan dampak bukanlah

kepemimpinan yang berdiri atas dasar kekuatan

formal yang hanya mempunyai otoritas. Akan

tetapi kepemimpinan yang dijalankan atas dasar

kemampuan yang dimilikinya meliputi

kepribadian, motivasi dan kompetensi. Hal

tersebut seiring dengan pernyataan John

Gardner pada tahun 1986-1988 (Razik &

Swanson, 1995, hlm. 48) mengemukakan bahwa

kepemimpinan lebih dari sekedar menduduki

suatu otoritas, kendati posisi otoritas yang

diformalkan mungkin sangat mendorong proses

kepemimpinan, namun sekedar menduduki

posisi itu tidak menandai seseorang untuk

menjadi pemimpin.

Pada akhirnya pemimpin sekolah yang

menjalankan kepemimpinan dengan dibarengi

kapasitas yang mumpunilah yang akan

mempengaruhi pencapaian efektivitas sekolah.

hal inilah yang diyakini bahwa seorang

pemimpin pada suatu sekolah yang akan

menentukan keberhasilan suatu sekolah

mencapai tujuan yang telah dirancangnya secara

optimal.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahkan

pencaian efektivitas sekolah bukanlah hal yang

mudah. Karena efektivitas sekolah dilihat pada

empat dimensi yang menunjukkan keidealan

sebuah sekolah sebagai tempat atau lembaga

pendidikan yang dapat menghasilkan lulusan

yang memiliki kemampuan dan berkualitas.

Oleh karena itu, kepala sekolah sebagai

pemimpin dalam sebuah lembaga pendidikan

yang memiliki tugas berat dalam mencetak

lulusan sehingga kemampuan kepala sekolah

dalam menjalankan tugasnya sebagai pemimpin,

kepribadian maupun motivasinya harus

senantiasa ditingkatkan dan diperbaiki. Hal

tersebut dapat dilakukan dengan mengikuti

pelatihan, seminar bahkan workshop tentang

kepemimpinan.

KESIMPULAN

Berdasarkan hasil penelitian kepemimpinan

kepala sekolah SMK di Kota Sukabumi saat ini

berpengaruh pada pencapaian efektivitas

sekolah, sehingga jika kapasitas kepemimpinan

kepala sekolah ditingkatkan maka efektivitas

sekolah juga akan ikut meningkat. Dengan

demikian kepala sekolah harus senantiasa

meningkatkan kompetensi dan kepribadiannya

guna untuk meningkatkan efektivitas sekolah

yang dipimpinnya.

DAFTAR PUSTAKA

Akdon. (2008). Aplikasi Statistika Dan Metode

Penelitian Untuk Administrasi Dan

Manajemen (cetakan kedua). Bandung:

Dewa Ruchi.

Agassi, J. (2005). World Class Schools:

International Perspectives on School

Effectiveness. The Journal of Educational

Thought, 217-222.

Arikunto, S. (2010). Prosedur Penelitian Suatu

Pendekatan Praktik. Jakarta: Rineka

Cipta.

Botha, R. (. (2010). School Effectiveness:

Conceptualising Divergent Assessment

Approaches. South African Journal of

Education, 605-620.

Hoy, W. K., & Miskel, C. G. (2014).


Research and Practice (Ninth Edition).

New York: Mc Graw-Hill.

Hoy, W. K., & Miskel, C. G. (2014).

Administrasi Pendidikan: Teori, Riset dan

Praktik diterjemahkan dari Educational

Administration: Theory, Research, and

44

Practice (Ninth Edition). New York:

McGraw-Hill.



Ozgan, Habip, & Toprak, Mustafa. (2012).

Classroom Effects On The Effectiveness of

a School. Journal of Educational and

Intuctional Studies in The World, 102-

109.

Pavan, B. N. (1992). School Effectiveness and

Nongraded Schools. San Francisco: ERIC.



Leadership and Management. Colombus-

Ohio: Prentice Hall.

Reynolds, D., & Cuttance, P. (1996). School

effectiveness: research, policy, and

practice. London: Cassell.

Ruyani, N. A. (2013). Pengaruh Perilaku

Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Iklim

Organisasi Terhadap Efektivitas Sekolah

(Studi Deskriptif Analitik di SMP Negeri

Kota Bandung). Administrasi Pendidikan,

109-124.

Saleem, F., Naseem, Z., Ibrahim, K., Hussain,

A., & Azeem, M. (2012). Determinants of

School Effectiveness: A study at Punjab

level. International Journal of Humanities

and Social Science, 242-251.

Sanda.A, Sackey, J., & Fältholm, Y. (2011).


Performance of Small Firms in a

Developing Economy. International

Journal of Contemporary Business

Studies, 6-23.

Sari, G. (2013). Kontribusi Kepemimpinan

Transformasional Kepala TK dan

Pengaruh Kepemimpinan Instruksional

Kepala Sekolah dan Iklim Sekolah

Terhadap Efektivitas Sekolah.

Administrasi Pendidikan, 176-187.


Pendidikan, Pendekatan Kuantitatif,




Aditama.



structure of university. Romania: Suceava.



Permasalahannya. Jakarta: Rajawali Pers.


Psikologi, Perilaku Organisasi, Aplikasi

dan Penelitian. Jakarta: Rajagrafindo

Persada.



45

PENDAHULUAN

Transformasi bisnis dalam era industri 4.0

yang berkembang membutuhkan organisasi

untuk beroperasi pada dua kecepatan berbeda

(B. O & Laart, 2014) Perusahaan harus terus

beroperasi dengan kecepatan tradisional untuk

memenuhi kebutuhan mereka kebutuhan pasar

bisnis yang mapan, sambil menggunakan

kecepatan yang lebih cepat untuk

mengeksplorasi peluang baru diaktifkan oleh

digitalisasi tingkat lanjut (Catlin, Scanlan &

Willmot, 2015). Ketika beroperasi pada

kecepatan yang lebih cepat, organisasi harus

menggunakan pemikiran kewirausahaan untuk

menghasilkan ide-ide inovatif yang menciptakan

nilai bagi pelanggan, desain digital atau layanan

yang diaktifkan IT dengan cepat menggunakan

teknologi canggih, dan membangun kemampuan

organisasi untuk memberikan layanan tersebut

untuk memenuhi harapan pelanggan (Tanniru).

Desain dan pengiriman digital yang lebih cepat

ini layanan membutuhkan kelincahan dalam

sistem TI. Model tersebut juga memerlukan

perubahan paradigma dalam kepemimpinan

dalam organisasi apabila organisasi tersebut

Konsep Kepemimpinan Era 4.0 dalam Organisasi Adaptif

S. Mulyani STIE Pertiwi Bekasi, Indonesia

ABSTRAK: Konsumen terus menuntut pelayanan dengan menggunakan teknologi yang kekinian

dan perusahaan memerlukan kelenturan dalam melaksanakan bagaimana suatu sistem diciptakan

dan di laksanakan untuk secara cepat melayani keinginan konsumen. Tetapi kelenturan tersebut

tentunya memerlukan instrumen yang mampu membantunya, yaitu teknologi. Penelitian ini

menggunakan metode library research dimana semua data dalam penelitian diambil dari sumber –

sumber yang ada di media berupa buku, jurnal, tulisan media, dll.Untuk itulah diperlukan model

kepemimpinan yang mampu memposisikan diri dalam melayani dengan berbasis kepada konsumen

dan pelayanan yang didorong oleh budaya melayani. Artikel ini akan menjelaskan 10 model, tidak

hanya seberapa inovatif penambahan nilai bergerak dari sekedar konsep kepada implementasi

namun juga bagaimana suatu organisasi mampu menjawab semua tantangan pada situasi pasar

konsumen yang juga dinamis.

Kata Kunci: Kepemimpinan Era 4.0, Organisasi Adaptif

46

ingin tetap eksis melawan perubahan jaman

yang sangat cepat.

Ini pada dasarnya adalah definisi

kepemimpinan digital –suatu proses yang

penting untuk mengembangkan dan

mempertahankan budaya inovasi dengan

membawa ide agar membuahkan hasil dengan

cepat menggunakan TI yang lincah dan

arsitektur bisnis (Westerman & Curley, 2008).

Penelitian ini mengusulkan metodologi

terstruktur 10 langkah yang berfokus pada

pelanggan, berorientasi pada layanan, dan

berfokus pada kelincahan. Ini membantu

menerjemahkan proposisi nilai pelanggan yang

inovatif dlam model kepemimpinan yang

disruptif yang mampu secara cepat memberikan

layanan ini ke pasar dengan arsitektur bisnis

yang gesit (Desmet, et. al, 2015).

Dengan diperkenalkannya komputer pribadi

pada 1980-an, fokus kelincahan menjadi penting

dalam pengembangan sistem yang mendukung

pengambilan keputusan bisnis. Manajer dapat

mengevaluasi skenario alternatif dengan

berbagai asumsi untuk mengatasi ketidakpastian

keputusan menggunakan modularisasi data,

model keputusan, dan antarmuka pengguna

yang dapat dikonfirmasi. Desain yang didukung

pengguna dan TI memungkinkan dukungan

keputusan modular sistem memungkinkan

kelincahan "tingkat keputusan".modular telah

memungkinkan kelincahan "tingkat sistem"

(Westerman & Curley, 2008).

Ketika pasar menuntut efisiensi dan

efisiensi operasional untuk mengatasi ekspektasi

pemangku kepentingan eksternal (mis. Respons

lebih cepat terhadap pemenuhan pesanan

pelanggan dan bettr manajemen rantai pasokan)

pada 1990-an, ketangkasan untuk berbagi data

dan mengintegrasikan proses melintasi batas-

batas departemen menjadi penting. Desain

modular proses di seluruh perusahaan,

menggunakan praktik terbaik dan perangkat

lunak perusahaan, memberikan kelincahan

"tingkat proses" bagi organisasi (B.O & Laart,

2014).

Dengan teknologi berbasis web dan

internet yang memperluas proses bisnis ke

dalam operasi pelanggan dan pemasok di awal

abad ke-20, organisasi membutuhkan

kelincahan untuk membangun hubungan bettr

dengan pelanggan (mis. Melacak pesanan dan

menangani desain atau elemen desain,keluhan

layanan) dan pemasok (mis. mendapatkan akses

ke inventaris dan mengatasi gangguan rantai

pasokan) (Voogt & Knezek, 2016). Dengan

memisahkan kebijakan bisnis atau aturan

keputusan yang peka terhadap perubahan

lingkungan dari operasi bisnis lainnya

menggunakan hubungan pelanggan dan sistem

manajemen rantai pasokan, organisasi dapat

membangun kelincahan "tingkat bisnis" (RF &

Nambisan, 2015).

Salah satu ciri khas dari kemampuan ini

adalah kemampuan untuk mencampur dan

mencocokkan sumber daya organisasi, internal

dan mitra, untuk menjaga pelanggan berhasil

terlibat (B. O & Laart, 2015) Artikel ini

membahas; bagaimana bisnis atau organisasi

bisa menjalankan 10 langkah sistem pelayanan

terpadu ?

KEPEMIMPINAN DISRUPTIF

Satu dari banyak tanggung jawab dari

seorang pemimpin adalah menciptakan

perubahan karena merespon terhadap perubahan

itu sendiri tidaklah cukup untuk perusahaan agar

tetap eksis. Itulah yang dinamakan model

kepemimpinan yang disruptif.

Model kepemimpinan yang disruptif selalu

melihat masalah dengan cara yang baru.

Disruptive leadership reframes problems and

opportunities from different perspectives.

Reframing might be as simple as obtaining the

perspective of other people (especially those

who know nothing about the issue) or as

creative as redefining the problem from an

entirely different discipline. (Meyer, 2017).

47

BUSINESS AGILITY

Peningkatan pemakaian komunikasi berjalan,

sosial media dan internet memberikan

pengetahuan buat konsumen untuk mencari

informasi tambahan, mengevaluasi produk dan

layanan pesaing dan berpindah kepada produk

atau layanan pesaing untuk mendapatkan nilai

yang mereka inginkan. Bisnis yang disrupti

adalah bisnis yang tahan terhadap perubahan,

tidak saja memiliki kemampuan untuk

beradaptasi tetapi juga memiliki kemampuan

untuk mengadopsi nilai – nilai baru dalam

masyarakat konsumen sehingga apa yang

dilakukan oleh organisasi tidak usang (Tanniru).

METODE

Penelitian ini menggunakan metodologi literatur

dimana peneliti mengambil data dari beberapa

sumber dalam menganalisa fenomena yang

terjadi di lapangan. Data-data bersumber dari

buku, jurnal dan tulisan media yang sesuai

dengan tema yang di tulis. Data kemudian

dianalisa dan dibandingkan sehingga peneliti

bisa menyimpulkan dan menjawab masalah

yang disampaikan oleh peneliti

PEMBAHASAN

Konsumen secara tradisional dan secara

tidak langsung membandingkan pelayanan yang

diberikan oleh setiap organisasi. Penelitian ini

dapat menyimpulkan bahwa terdapat 10 langkah

yang dapat membuat organisasi tetap dicintai

dan dipilih oleh konsumen. Langkah – langkah

tersebut adalah :

1. Inovasi

Inovasi adalah suatu ide, barang, kejadian,

metode yang dirasakan atau diamati sebagai

suatu hal yang baru bagi seseorang atau

sekelompok orang (masyarakat), baik itu berupa

hasil penemuan maupun temuan. Pada saat ini

bahkan ada organisasi yang mengembangkan

inovasi disruptif. Inovasi disruptif (disruptive

innovation) adalah inovasi yang membantu

menciptakan pasar baru, mengganggu atau

merusak pasar yang sudah ada, dan pada

akhirnya menggantikan teknologi terdahulu

tersebut. Inovasi disruptif mengembangkan

suatu produk atau layanan dengan cara yang tak

diduga pasar, umumnya dengan menciptakan

jenis konsumen berbeda pada pasar yang baru

dan menurunkan harga pada pasar yang lama.[9]

Saat ini telah terjadi pergeseran sehubungan

dengan inovasi disruptif. Siapa yang pernah

menyangkan bahwa perusahaan transportasi

seperti Gojek, Uber dan Grab bisa seperti

sekarang ini dimana perusahaan – perusahaan

tersebut mampu mendobrak pasar tradisional

yang mapan dan bahkan bukan saja

mengganggu tetapi juga menghancurkan pemain

lama dalam industri tersebut.

2. Layanan

Untuk mendukung layanan ini, suatu

organisasi harus menentukan berbagai titik

kontak pelanggan atau pertemuan layanan.

Setiap pertemuan dengan sendirinya sangat

penting untuk memastikan keterlibatan dan

kepuasan pasien yang berkelanjutan dengan

entitas bisnis kita (RF & Nambisa, 2015).

Dengan layanan digital yang didukung dari

aplikasi, pelanggan dapat dengan mudah

berpindah dari satu aplikasi ke aplikasi lain

ketika ada perbedaan respons layanan. Untuk

alasan ini, setiap pertemuan layanan dievaluasi

menggunakan metrik tertentu untuk memastikan

memenuhi kebutuhan pelanggan.

3. Proses/Alur Kerja

Untuk memenuhi setiap perjumpaan

layanan, perusahaan harus merancang

serangkaian proses dan menentang alur kerja

yang memindahkan pekerjaan dan / atau

informasi di antara proses-proses ini untuk

menyelesaikan perjumpaan layanan. Setiap

pertemuan layanan mungkin memerlukan

beberapa interaksi tambahan dengan pelanggan

untuk mencapai tujuan (Piaget, 1977).

Organisasi yang inovatif tentunya memiliki

kemampuan untuk mempersingkat dan

mengefektifkan alur kerja sehingga organisasi

tersebut bisa lebih cepat dalam memberikan

pelayanan terbaik buat konsumennya.

4. Layanan Digital

Sementara tujuan dari layanan digital adalah

untuk mengotomatiskan semua proses / alur

https://id.wikipedia.org/wiki/Inovasi

https://id.wikipedia.org/wiki/Pasar

https://id.wikipedia.org/wiki/Produk

https://id.wikipedia.org/wiki/Layanan

https://id.wikipedia.org/wiki/Konsumen

48

kerja yang mendukung perjumpaan layanan,

otomatisasi bukanlah prasyarat. Digitalisasi

mungkin tidak mendukung beberapa proses /

alur kerja Oleh karena itu, tujuan dalam langkah

ini adalah untuk memutuskan jenis digitalisasi

yang akan memenuhi proposisi nilai pelanggan,

sepenuhnya menyadari bahwa ada biaya dan

kompleksitas yang terkait dengan setiap

digitisasi.

Beberapa peluang digitalisasi ini dapat

menggunakan teknologi yang sudah ada seperti

akses ke database dan komunikasi online,

sementara yang lain mungkin menggunakan

teknologi yang lebih baru seperti sensor atau

antar muka berbasis seluler.

Saat ini hampir tidak ada perusahaan besar

yang tidak melakukan pelayanannya berbasis

digital dengan menggunakan aplikasi. Semua itu

ditujukan selain untuk mengefektif dan

mengefisienkan biaya, juga memberikan

layanan cepat, akurat dan tepat buat para

pelanggannya.

5. Sumber Data

Salah satu hasil yang diharapkan dari

otomatisasi adalah pembuatan data yang tidak

hanya digunakan untuk mendukung komunikasi

yang lebih cepat antara berbagai proses dan

interaksi pelanggan (dukungan operasional),

tetapi juga digunakan untuk membantu

menganalisis data terhadap target yang terkait

dengan metrik layanan (Khan & Ghosh, 2018).

Dengan sumber data yang akurat, maka

organisasi akan lebih mudah untuk menentukan

langkah yang harus diambil dalam memberikan

kepuasan terhadap konsumennya.

6. Positioning

Data yang dianalisis dari konsumen tidak

hanya akan membantu mengevaluasi keefektifan

pemberian layanan tetapi juga mengatasi

segmentasi pelanggan potensial untuk

menciptakan nilai tambahan. Selain itu, layanan

dapat mendukung populasi konsumen tertentu

baik secara keseluruhan atau sebagian, dan

layanan tertentu dapat membantu masing-

masing konsumen (Srivetnodee, Igel &

Kraisornsuthasinee, 2017).

Selain itu, sebuah perusahaan besar dapat

menggunakan layanan digital baru untuk

memperluas jangkauannya ke pasar baru,

sementara perusahaan lain mungkin melihatnya

sebagai memperdalam layanannya ke pasar

pasien saat ini

7. Strategi

Layanan yang diberikan kepada masing-

masing konsumen dimaksudkan untuk

mendukung strategi kompetitif mereka — baik

pengurangan biaya atau perbedaan nilai.

Tergantung pada fokusnya, seseorang dapat

memposisikan layanan secara berbeda.

Fleksibilitas dalam memposisikan layanan

digital ke alamat perbedaan dalam strategi

penting untuk mempertahankan daya saing

(Tenhunen, 2015).

Dalam contoh tersebut, beberapa konsumen

besar dapat memandang perusahaan sebagai

pendukung diferensiasi, sementara yang lain

melihatnya sebagai pendukung pengurangan

biaya. Beberapa manula perorangan mungkin

melihatnya sebagai kenyamanan (diferensiasi

berbasis nilai), sementara yang lain melihatnya

sebagai pengurangan biaya (mis. Biaya gas) dan

menghemat waktu.

8. Struktur Organisasi

Penyampaian layanan digital untuk

memenuhi harapan pasien dengan cepat akan

memerlukan tim staf internal dan pemasok /

mitra eksternal dengan keterampilan dan

pengalaman yang sesuai dengan kemampuan

pelanggan atau perusahaan untuk mengadopsi

dan mengimplementasikan layanan ini.

Selain itu, teknologi baru yang tertanam dalam

layanan digital dan kematangan teknologi di

rumah pasien atau di apotek panggilan untuk

berbagai tingkat keterampilan bisnis dan

kematangan teknis di pihak tim yang

memberikan layanan ini.

9. Managemen resiko

Jumlah layanan digital yang menggunakan

teknologi digitalisasi canggih, pengumpulan

signifikan dan penggunaan data pelanggan yang

sensitif, dan penggunaan mitra teknologi baru

semuanya berkontribusi terhadap risiko, bahkan

jika semuanya membantu mendukung desain

dan pengiriman layanan yang lebih cepat

(Paroutis, 2015).

49

Risiko-risiko ini diklasifikasikan sebagai risiko

operasional, teknis, kepatuhan, dan strategis dan

dapat mengatasi risiko pelanggan atau

perusahaan. perusahaan yang memberikan

layanan digital dapat menggunakan mitra mapan

(mis. PayPal atau FedEx) untuk memitigasi

risiko pemrosesan dan distribusi pembayaran

pada awalnya, menggunakan beberapa lapis

kontrol untuk mengurangi risiko data pasien,

dan menggunakan yang sudah mapan.

teknologi dan apotek yang lebih besar untuk

memberikan layanan pada tahap awal untuk

mengurangi risiko operasional dan teknis.

10. Implementasi dan inovasi tiada henti

Strategi implementasi dapat menggunakan

pengadopsi awal dan operasi yang kurang

kompleks untuk membangun momentum untuk

implementasi lebih lanjut dari layanan lain.

Implementasi tidak hanya akan membahas

proposisi nilai seperti yang dijanjikan kepada

pelanggan atau perusahaan, tetapi juga akan

melacak kesenjangan harapan dalam desain dan

pengiriman layanan, yang mengarah ke

identifikasi peluang baru untuk inovasi. Ini

menjadi sangat penting ketika layanan digital

mendukung banyak populasi konsumen.

Singkatnya, kita telah membahas bagaimana

metodologi terstruktur yang diusulkan dalam

bab ini digunakan untuk membangun kelincahan

dalam cara layanan digital dirancang (mis.

Arsitektur sistem) dan dikirim untuk pasien dan

apotek (mis. Arsitektur bisnis). Dalam contoh

ini, perjumpaan layanan dinonaktifkan secara

berurutan untuk menyelesaikan proposisi nilai.

Contoh berikutnya menggambarkan bagaimana

layanan digital dapat dirancang dan dikirim

untuk pertemuan layanan yang relatif

independen dan belum disatukan sebagai

campuran untuk memenuhi kebutuhan segmen

pelanggan tertentu.

KESIMPULAN

Laju perubahan telah meningkat sejak awal

abad ke-20, dengan pengenalan cepat teknologi

informasi canggih (misalnya Internet / Web,

perangkat seluler, komunikasi nirkabel, dan

Internet of Things (IoT), antara lain) yang

memungkinkan bisnis untuk membawa

pengambilan keputusan pembelian pelanggan ke

dalam rantai nilai bisnis.

Untuk melacak pengalaman pelanggan dan

mengatasi perilaku pembelian mereka yang

berkembang, banyak perusahaan baru telah

memasuki pasar, dengan beberapa perusahaan

bata-dan-mortir dis-perantara Digital Leadership

dan lainnya bertindak sebagai perantara

pengumpulan informasi dan analisis. Hasil

bersih dari semua perubahan pasar ini, dalam

waktu kurang dari dua dekade, telah membuat

persaingan secara efektif menjadi sangat

kompleks.

DAFTAR PUSTAKA

B. O and R. T. Laart J, Running Your Company

at two Different Speeds. Mc Kensey

Quarterly, 2014.

Catlin, T., Scanlan, J. and Willmot, P. ―Raising Your Digital Quotient,‖ McKinsey Q., no.

30–43, 2015.

Desmet, D., Duncan, E. Scanlan, J. and Singer,

M. ―Six building blocks for creating a highperforming digital enterprise,‖ McKinsey Co., vol. 1, no. 1, 2015.

Khan A. and Ghosh, S. K. ―Data mining based analysis to explore the effect,‖ 2018.

Meyer, G., Disrupting Mobility - Impacts of

Sharing Economy and Innovative

Trasportation on Cities. Berlin, Germany:

Springer International Publishing, 2017.

Paroutis, S. Strategy Process. 2015.

Piaget, J., The Development of Thought:

Equilibration of Cognitive Structures.

Oxford, UK: Blackwell Publishing, 1977.

RF, L. and Nambisan, S. ―Service Innovation: A Service-Dominant Logic Perspective,‖ MIS Q., vol. 39, no. 1, pp. 155–175, 2015.

Srivetbodee, S., Igel, B. and Kraisornsuthasinee,

S. ―Creating Social Value Through Social Enterprise Marketing: Case Studies from

Thailand’s Food-Focused Social

Entrepreneurs,‖ J. Soc. Entrep., vol. 8, no.

2, pp. 201–224, 2017.

T. News, About This Book Why is this topic

important ? 2004.

Tanniru, M. R. ―Digital Digital Leadership Leadership.‖

50

Tenhunen, M. L. ―How to boost sustainable development in higher education?,‖ Euromentor J., vol. 8, no. 4, pp. 39–52,

2017.

Voogt J. and Knezek, G. ―Guest editorial: Technology enhanced quality education

for all - outcomes from EDUsummIT

2015,‖ Educ. Technol. Soc., vol. 19, no. 3,

pp. 1–4, 2016.

Westerman G. and Curley, M. ―Building IT Enabled Innovation Capabilities at Intel,‖ MIS Q. Exec., vol. 7, no. 1, pp. 08-33,

2008.

―The Influence of Quality Academic Service on Student Satisfaction ( Empiric Study on

Bidikmisi Scholarship Students Regional

Office of Universitas Terbuka at

Pangkalpinang , Indonesia ),‖ vol. 2, no. 2, pp. 40–56, 2018.

45

PENDAHULUAN

Pendidikan merupakan salah satu proses

dalam membentuk kepribadian dan potensi diri

seseorang. Dalam kehidupan manusia

pendidikan akan memberikan perubahan yang

signifikan terhadap potensi diri, pengendalian

diri dan kecerdasan diri yang berguna bagi

dirinya sendiri dan masyarakat.

Membentuk sumber daya manusia sebagai

investasi masa depan suatu bangsa di era

globalisasi dapat memberikan sumbangan yang

menjanjikan terhadap tingkat keuntungan

ekonomi, sehingga keuntungan dalam investasi

pendidikan lebih menguntungkan.

Membekali manusia dengan pengetahuan,

keterampilan dan sikap dapat dibekali melalui

pendidikan, oleh karenanya untuk mendapatkan

sumber daya manusia yang handal dibutuhkan

dukungan dan peran serta pemerintah, dengan

upaya memberikan kebutuhan pendidikan yang

merata dan layak bagi seluruh masyarakat

Indonesia.

Keberhasilan pendidikan yang terdapat di

sekolah tentu banyak dipengaruhi oleh kualitas

proses pembelajaran, sehingga guru merupakan

ujung tombak yang memberikan bimbingan dan

pengarahan langsung kepada peserta didik dan

merupakan salah satu komponen yang

menempati posisi sentral dan sangat strategis

dalam sistem pendidikan. Guru dapat

menentukan bagaimana proses pembelajaran di

kelas dapat berjalan sesuai dengan yang telah

Pengaruh Supervisi Kepala Sekolah Terhadap Kinerja Guru

Sa’odah PGSD Universitas Muhammadiyah Tangerang, Indonesia

Y. Huliatunisa, I. Magdalena, S. Nurfadhillah, S. Intan Tamala

PGSD Universitas Muhammadiyah Tangerang, Indonesia

ABSTRAK: Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui: (1) pelaksanaan supervisi kepala sekolah

SD Negeri Cikokol 1 Kota Tangerang; (2) kinerja guru SD Negeri Cikokol 1 Kota Tangerang; dan

(3) pengaruh pelaksanaan supervisi kepala sekolah terhadap kinerja guru SD Negeri Cikokol 1 Kota

Tangerang. Penelitian ini merupakan penelitian “survei”. Subyek penelitian ini adalah para guru SD Negeri Cikokol 1 Kota Tangerang yang berjumlah 28 orang. Teknik pengumpulan data

menggunakan angket. Analisis data menggunakan analisis deskiptif kuantitatif. Hasil penelitian ini

menunjukkan: (1) Pelaksanaan supervisi kepala sekolah yang mencakup persiapan mengajar,

penggunaan metode dan instrumen, dan penentuan prosedur evaluasi dan pemanfaatan hasil

evaluasi tingkat ketepatannya dalam kategori “baik”; (2) Kinerja guru yang mencakup penyusunan

RPP, membuka pembelajaran, proses pembelajaran, penutupan pembelajaran, evaluasi hasil proses

belajar, dan evaluasi pembelajaran tingkat ketepatannya dalam kategori “baik”; dan (3) pelaksanaan supervisi kepala sekolah memberikan sumbangan efektif sebesar 86,5% terhadap kinerja guru.

Kata Kunci: Supervisi Kepala Sekolah, Kinerja Guru

52

direncanakan, keprofesionalan guru dapat

tercermin dari pelaksanaan peran dan tugasnya,

hal ini dapat berarti bahwa kinerja guru

menentukan mutu pembelajaran yang akan

memberikan pengaruh pada kualitas lulusan

pendidikan setelah menyelesaikan pendidikan.

Kinerja guru merupakan kemampuan guru

dalam melaksanakan tugas-tugas pembelajaran

meliputi kemampuan menyusun perangkat

pembelajaran, kemampuan pengelolaan kelas

dan kemampuan berkomunikasi dengan peserta

didik. Sedangkan kinerja merupakan tingkat

keberhasilan seseorang dalam melaksanakan

seluruh tugas dan bertanggung jawab atas

pekerjaannya. Dalam melaksanaan pekerjaannya

tentu tidak semua guru memiliki kinerja yang

ideal, seperti masih banyaknya guru yang tidak

menggunakan berbagai macam metode

pembelajaran yang mengakibatkan

pembelajaran terasa bosan dan monoton.

Salah satu faktor yang dapat mempengaruhi

kinerja guru adalah bimbingan yang dilakukan

oleh kepala sekolah melalui supervisi. Kepala

sekolah merupakan pemimpin (leader) yang

memonitor dan melakukan pengawasan

terhadap kegiatan yang diselenggarakan di

sekolah. Peran kepala sekolah ialah memimpin,

membantu, memotivasi, menjalin komunikasi

dengan baik dan melakukan supervisi yang

terencana. Sebagai supervisor di sekolah kepala

sekolah memiliki tanggung jawab yang besar

terhadap keberhasilan sekolah tersebut, oleh

karena itu adanya supervisi diharapkan dapat

membantu memberikan alternatif pendekatan-

pendekatan pembelajaran secara tepat,

pembinaan secara terarah untuk meningkatkan

kualitas kerja guru, serta memberikan penguatan

kepada guru untuk menjalani proses kegiatan

belajar mengajar dengan baik.

Supervisi merupakan upaya dalam

meningkatkan kualitas pendidikan. Dengan

menyelenggarakan kegiatan supervisi,

supervisor dapat membantu guru dalam

mengatasi masalah yang berkaitan dengan

meningkatkan kinerja guru. Supervisi dapat

membantu guru dalam mencari solusi,

memperbaiki sistem pembelajaran yang

dilaksanakan dan merubah suasana belajar

menjadi lebih berkualitas.

Supervisi tidak hanya tertuju pada

peningkatan kinerja guru saja, namun kegiatan

supervisi yang dilakukan oleh kepala sekolah

dapat membantu pegawai sekolah lainnya.

Sehingga secara umum kegiatan supervisi

yang dilakukan oleh kepala sekolah mampu

meningkatkan kualitas pendidikan jika

dilakukan kegiatan supervisi secara berkala.

Dilakukannya kegiatan supervisi secara berkala

guna mencari solusi disetiap permasalahan yang

ada dan dapat segera ditindak lanjuti untuk

menyelesaikan permasalahan tersebut sehingga

faktor penghambat peningkatan kualitas

pendidikan dapat terselesaikan dengan baik.

Kepala sekolah sebagai pemimpin harus

mengedepankan kerja profesional dalam

memimpin para guru, tidak hanya sebatas

mengandalkan kekuasaan sebagai pemimpin,

namun sebagai kepala sekolah sebaiknya dapat

menciptakan iklim kerja yang dapat

menumbuhkan semangat kerja dan

meningkatkan kualitas kinerja guru,

menghindari terciptanya suasana kerja tidak

nyaman, sehingga guru tidak dapat

meningkatkan kemampuannya, serta

menghindarkan diri dari sering menekan guru

untuk mengembangkan kemampuan tanpa

memberikan bimbingan terlebih dahulu. Ini lah

informasi dan fakta yang terjadi pada objek

penelitian.

Guru adalah salah satu komponen sumber

daya manusia yang bersama komponen lainnya

harus bersinergi dalam rangka mencapai tujuan

pendidikan yang jauh lebih baik (Fathurrohman,

2012, h.25). Sedangkan istilah “kinerja” berasal dari kata job performance atau actual

performance (prestasi kerja nyata) yang dicapai

seseorang. Secara terminologi, pengertian

“kinerja” adalah “hasil kerja secara kualitas dan

53

kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam

melaksanakan tugasnya sesuai dengan jabatan

atau tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Nawawi dalam Fathurrohman (2012, h.27).

Kinerja guru merupakan kemampuan

seseorang guru dalam melaksanakan tugas

pembelajaran di madrasah dan bertanggung

jawab atas peserta didik di bawah bimbingannya

dengan meningkatkan prestasi belajar peserta

didik (Supardi, 2013, h.54).

Supervisi berasal dari kata super dan visi,

yang artinya melihat dan meninjau dari atas atau

menilik dan menilai dari atas, yang dilakukan

oleh pihak atasan terhadap aktivitas, kreativitas,

dan kinerja bawahan (Arikunto, 2015, h.19).

Kemudian supervisi adalah mengamati,

mengawasi, atau membimbing, dan memberikan

stimulus kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh

orang lain dengan maksud mengadakan

perbaikan menurut H. Mukhtar dan Iskandar

dalam Asmani (2015, h.17).

Kepala sekolah adalah guru yang diberi

tambahan tugas untuk memimpin

penyelenggaraan pendidikan dan upaya

peningkatan mutu pendidikan sekolah, menurut

ketentuan ini masa tugas kepala sekolah adalah

empat tahun yang dapat diperpanjang satu kali

masa tugas menurut Keputusan Menteri

Pendidikan dan Kebudayaan No.0296 Tahun

1996 dalam Daryanto (2013, h.110).

METODE

Penelitian ini dilaksanakan di SD Negeri

Cikokol 1 Kota Tangerang yang beralamat di Jl.

MH Thamrin KM 2 Kecamatan Tangerang

Kelurahan Cikokol Kota Tangerang. Waktu

penelitian pada bulan September 2018 sampai

bulan Agustus 2019, menggunakan pendekatan

kuantitatif dengan “metode penelitian survei”. Pengumpulan data dilaksanakan dengan teknik

wawancara dan angket serta dianalisis

menggunakan analisis kuantitatif berupa angka-

angka untuk menyimpulkan hasil penelitian.

Populasi dalam penelitian ini adalah 28 guru di

SD Negeri Cikokol 1 Kota Tangerang. Dengan

tehnik pengambilan sampel menggunakan

teknik sampling jenuh.

Uji prasyarat, uji hipotesis dan koefisien

determinasi digunakan sebagai analisis data.

Dalam uji prasyarat terdapat uji normalitas

dengan uji K-S dan uji homogenitas. Uji

hipotesis dengan uji t.

PEMBAHASAN

Uji coba instrument dilakukan pada guru di SD

Negeri Cikokol 2 Kota Tangerang yang

berjumlah 21 guru. Hasil perhitungan data yang

dilakukan untuk variabel Supervisi Kepala

Sekolah dan Kinerja Guru menunjukkan hasil

yang sangat baik, karena syarat minimum agar

instrumen dikatakan valid adalah lebih besar

dari 0,3233 dapat dipenuhi, sehingga

disimpulkan bahwa instrumen dinyatakan valid.

Peneliti selanjutnya menggunakan 34 butir soal

angket uji coba yang valid dari masing-masing

variabel dengan mempertimbangkan butir soal

yang hasil korelasinya kuat.

Hasilnya diketahui bahwa nilai t hitung sebesar

13,180. Dan t hitung lebih besar dari t tabel

13,180 > 1,70562. Artinya penelitian ini telah

berhasil menguji kebenaran hipotesis yaitu

bahwa supervisi kepala sekolah mempunyai

hubungan yang signifikan terhadap kinerja guru

di SD Negeri Cikokol 1 Kota Tangerang,

dengan nilai koefisien determinasi (Adjusted R

Square) memiliki nilai 0,865 yang artinya

variasi yang terjadi pada variabel kinerja (Y¹)

adalah sebesar 86,5% ditentukan oleh variabel

Supervisi (X¹).

Hal ini berarti Kinerja Guru memiliki hubungan

dengan Supervisi Kepala Sekolah sebesar 86,5%

dan sisanya memiliki hubungan dengan hal- hal

lain yang tidak diteliti.

KESIMPULAN

Supervisi kepala sekolah yang diterapkan di

SD Negeri Cikokol 1 Kota Tangerang dengan

menggunakan uji Kolomogorov-Smirnov atau

yang lebih dikenal dengan Uji K-S yang

dihitung menggunakan program SPSS versi 23

untuk uji normalitas, sudah cukup baik hal ini

dibuktikan berdasarkan hasil kuesioner yang

54

menjawab sangat setuju (SS) sebesar 40.44%,

setuju (S) sebesar 13.34%, ragu-ragu sebesar

8.61%, tidak setuju (TS) sebesar 37.08%, sangat

tidak setuju (STS) 0.53%. Kinerja guru SD

Negeri Cikokol 1 Kota Tangerang cukup baik,

hal ini dibuktikan dengan hasil kuesioner yang

menjawab sangat setuju (SS) sebesar 35.50%,

setuju (S) sebesar 16.18%, ragu-ragu sebesar

4.73%, tidak setuju (TS) 42.12%, sangat tidak

setuju (STS) 1.47%. Berdasarkan deskripsi dan

analisis data penelitian tentang hubungan antara

supervisi kepala sekolah dengan kinerja guru di

SD Negeri Cikokol 1 Kota Tangerang, maka

dapat diambil kesimpulan bahwa terdapat

hubungan yang positif dan signifikansi antara

supervisi kepala sekolah dengan kinerja guru di

SD Negeri Cikokol 1 Kota Tangerang.

DAFTAR PUSTAKA

Asmani, Jamal Ma’mur. (2015). Tips Menjadi

Guru Inspiratif, Kreatif, dan Inovatif.

Yogyakarta: Diva Press.

Arikunto (2010). Dasar-dasar Evaluasi

Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara

Daryanto, M. (2013). Administrasi dan

Manajemen sekolah. Jakarta: PT Rineka

Cipta. Depdiknas. (2003).

Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2003

. (2005). Undang-Undang Nomor 14

Tahun 2005

_____. (2005). Permendiknas Nomor 14 Tahun

2005

. (2007). Permendiknas Nomor 16 Tahun

2007

_____. (2007). Permendiknas Nomor 13 Tahun

2007

Enterprise, Jubilee. 2018. SPSS Komplet untuk

Mahasiswa. Jakarta: PT Elex Media

Komputindo.

Fathurrohman, Pupuh. 2013. Guru Profesional.

Jakarta: Refika Aditama.

Hasibuan, M.S.P. 2017. Manajeman Sumber

Daya Manusia Edisi Revisi. Jakarta: Bumi

Aksara

Morissan. 2012. Metode Penelitian Survei.

Jakarta: PT Fajar Interpratama Mandiri

Mulyasa, E. (2015). Manajemen &

Kepemimpinan Kepala Sekolah. Jakarta:

Bumi Aksara.

Ngalim Purwanto. (2009). Administrasi &

Supervisi Pendidikan. Bandung: Remaja

Rosdakarya.

_______(2012). Administrasi & Supervisi

Pendidikan. Bandung: Remaja

Rosdakarya

Piet Sahertian. (2018). Supervisi Pendidikan

dalam Rangka Inservice Education.

Jakarta: Rineka Cipta.

Priansa, Donni Juni. (2014). Kinerja dan

Profesionalisme Guru. Bandung: Alfabeta

Rachmawati, Tutik. (2013). Penilaian Kinerja

Profesi Guru dan Angka Kreditnya.

Yogyakarta: Gava Media.

Rahman, Muhammat dan Amri Sofan. (2014).

Kode Etik Profesi Guru. Jakarta: Prestasi

Pustaka

Sagala, Syaiful. (2010). Supervisi Pembelajaran

dalam Profesi Pendidikan. Bandung:

Alfabeta.


Kuantitatif, Kualitatif dan R&D.

Bandung: Alfabeta

Supardi. (2013). Kinerja Guru. Jakarta:

Rajawali Pers.

Suprihatiningrum, Jamil. (2013). Guru

Profesional Pedoman Kinerja, Kualifikasi

& Kompetisi Guru. Yogyakarta: Arruz

Media

Uno, H.B. (2014). Teori Motivasi dan

Pengukurannya: Analisis di Bidang

Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara.

Wahyosumidjo. (2012), Kepemimpinan Kepala

Sekolah. Jakarta: PT Raja Grafindo

Persada.

37

PENDAHULUAN

Keberadaan suatu organisasi pembelajaran

sangat didukung adanya tiga pilar utama supaya

dapat berjalan dengan baik. Tiga pilar tersebut

terdiri dari keberadaan sumber daya manusia

yang baik, sistem penataan organisasi yang baik,

serta adanya target capaian organisasi yang

tertuang dalam visi-misi organisasi. Keberadaan

sumber daya manusia yang baik bisa diukur dari

knowledge (pengetahuan), skill (keterampilan)

dan attitude (sikap). Ketiga komponen tersebut

menunjukan bahwa dalam capacity building

(peningkatan kapasitas) aspek yang harus d

kembangkan tidak hanya fokus kepada

pengetahuan dan keterampilan saja tetapi juga

harus memperhatikan aspek sikap karena semua

komponen saling melengkapi satu sama lain

sehingga dapat menjadikan sumber daya

manusia yang unggul. Adanya sumber daya

manusia yang unggul tersebut maka penataan

organisasi dan target capaian organisasi yang

ada dapat dicapai.

Hal tersebut tidak akan terlepas dari

kesadaran dan kepedulian terhadap kualitas

sumber daya manusia dalam menggerakan

organisasi, inilah yang dapat menentukan

Analisis Model Capacity Building Kepemimpinan Kepala Sekolah Berbasis Kompetensi dalam Pengembangan Organisasi Pembelajaran

M. Nizar Pusat Pendidikan dan Pelatihan Sumber Daya Air dan Konstruksi, Kementrian PUPR, Bandung

A. Muhtaram Mirfani Program Studi Administrasi Pendidikan, Sekolah Pascasarjana, Universitas Pendidikan Indonesia

ABSTRAK: Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui model capacity building kepemimpinan

kepala sekolah berbasis kompetensi dalam pengembangan organisasi pembelajaran. Pendekatan

yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan deskriptif dengan metode Literature

Review. Sampel yang digunakan adalah beberapa artikel jurnal yang telah dimuat pada OJS

terakreditasi yang berkaitan dengan capacity building kepemimpinan kepala sekolah berbasis

kompetensi dan organisasi pembejalaran. Hasil dari literatur ini menunjukan bahwa kepemimpinan

kepala sekolah berbasis kompetensi sangat diperlukan dalam mengembangkan sekolah sebagai

organisasi pembelajaran. 5 (lima) kompetensi utama kepala sekolah menjadi dasar utama dalam

mewujudkan lingkungan organisasi pembelajaran yaitu organisasi yang siap terhadap perubahan

dan tantangan dari lingkungan luar sekolah.

Kata Kunci: capacity building, kepemimpinan kepala sekolah, organisasi pembelajar

56

berkembang atau tidaknya suatu organisasi.

Oleh karena itu capacity building (peningkatan

kapasitas) adalah hal yang harus dilakukan di

dalam semua organisasi termasuk oleh

organisasi pembelajaran dalam hal ini adalah

sekolah. Seperti disampaikan Hoy & Miskel

(2013, hlm. 23), sekolah sebagai sebuah sistem

sosial merupakan suatu sistem yang berinteraksi

dengan berbagai elemen untuk memperoleh

bahan masukan dari luar sekolah, lalu

mentransformasikannya untuk kemudian

memproduksi hasil terbaik bagi lingkungan

masyarakat.

Dalam pengembangan organisasi

pembelajaran, maka tidak akan terlepas dari

pentingnya capacity building sosok pemimpin

yaitu kepala sekolah. Kepala sekolah sebagai

Leader bertanggung jawab sebagai unjung

tombak dalam implementasi Capacity Building

di sekolah yang dipimpinnya. Berdasarkan

berbagai penelitian membuktikan bahwa faktor

pemimpin menjadi peranan penting dalam

pengembangan organisasi, seperti dikemukakan

oleh Covey (dalam Muhaimin, 2009, hlm. 29),

bahwa 90% dari semua kegagalan

kepemimpinan adalah kegagalan pada sifat atau

perilaku pribadi pemimpin.

Mempelajari perilaku dalam kepemimpinan

pada dasarnya mengacu kepada dua bentuk,

yaitu perilaku yang berorientasi kepada

pekerjaan dan perilaku yang berorientasi kepada

hubungan. Seorang pemimpin perlu menguasai

keduanya baik kompetensinya dalam bekerja

maupun attitude nya dalam berhubungan

dengan bawahan, sehingga diperlukan capacity

building kepemimpinan kepala sekolah yang

berbasis kompetensi di lingkungan organisasi

pembelajaran.

Kompetensi kepemimpinan adalah

kemampuan pemimpin menggerakan orang lain

melakuakn suatu pekerjaan dengan suka rela

atau senang hati. Seperti disampaikan Hughes,

dkk (2012, hlm.83) menyatakan satu alasan

yang membuat siapapun dapat meningkatkan

efektivitas kepemimpinannya adalah pemimpin

harus memiliki kompetensi. Kompetensi yang

perlu dimiliki seperti kompetensi teknis adalah

pengetahuan dan perilaku yang dapat digunakan

oleh seseorang untuk menyelesaikan tugasnya

dengan baik. Seorang kepala harus memiliki 5

(lima) kompetensi utama yaitu kompetensi

kepribadian, kompetensi manajerial, kompetensi

kewirausahaan, kompetensi supervisi, dan

kompetensi sosial (Mulyasa, 2017).

Pengembangan kapasitas atau capacity

building tentu tidak hanya berorientasi pada

kemampuan manusia, namun mencakup

keseluruhan lingkup organisasi yang terdiri dari

sistem penataan organisasi atau dikenal dengan

sistem manajemen, kebijakan target capaian,

strategi pencapaian, dan peraturan organisasi.

Ruang lingkup tersebut mengharuskan adanya

tingkat pengembangan kapasitas dari capacity

building atau capacity developement yang

berarti mengembangkan kemampuan yang

sudah ada (existing capacity), dan

pengembangan kapasitas yang mengedepankan

proses kreatif untuk membangun kapasitas yang

belum terlihat atau constructing capacity.

Organisasi-organisasi pembelajaran sangat

terlihat pada abad ke-21 atau sering dikenal

dengan generasi 4.0 ini. seperti disampaikan M.

Najib dkk, (2019 hlm. 209) Learning

organization (organisasi pembelajaran)

merupakan salah satu ciri organisasi abad 21,

karena organisasi yang demikian mampu

menjawab tantangan yang dihadapi sekaligus

menjamin terciptanya kehidupan dan

kelangsungan organisasi. Organisasi yang

memiliki keunggulan di masa depan akan

menjadi organisasi yang senantiasa

menumbuhkan komitmen dan kapasitas belajar

anggotanya pada semua tingkat organisasi. Hal

ini menjadi dasar bahwa organisasi

pembelajaran adalah organisasi yang siap dalam

menghadapi perubahan dimasa mendatang. Pada

kondisi tersebut seorang pemimpin harus

57

memiliki visi kedepan, dan siap dengan segala

dinamika perubahan yang ada.

METODE

Untuk mengetahui bagaimana model

capacity building kepemimpinan kepala sekolah

yang berbasis kompetensi mengembangkan

organisasi pembelajaran, penulisan artikel ini

menggunakan menggunakan pendekatan

deskriptif dengan metode Literatur Review.

Literature Review merupakan analisa berupa

kritik (membangun maupun menjatuhkan) dari

penelitian yang sedang atau telah dilakukan

terhadap topik khusus atau pertanyaan terhadap

suatu bagian dari keilmuan. Literatur review

berisi uraian tentang teori, temuan dan bahan

penelitian lain yang diperoleh dari bahan acuan

untuk dijadikan landasan kegiatan penelitian.

Uraian dalam artikel ini berusaha diarahkan

untuk menyusun kerangka pemikiran yang jelas

tentang pemecahan masalah yang sudah

diuraikan pada perumusan masalah.

Beberapa penelitian sebelumnya yang

relevan dengan tema yang penulis angkat adalah

penelitian dari jurnal dengan judul “Analisis Enam Keterampilan Inti Kepemimpinan Dalam

Pengembangan Organisasi Pembelajaran (Najib

dkk, 2019). Secara garis besar dalam jurnal ini

membahas tentang Program Core Skill yang dari

Lembaga British Council yang dirangkum

menjadi enam keterampilan inti yaitu Critical

thinking and problem solving, Collaboration

and communication, Creativity and imagination,

Citizenship, Digital literacy, dan Student

leadership and personal development.

Pemahaman pemimpin organisasi tentang proses

secara rinci dalam meningkatkan efektivitas

peran dan kelompok guru individu dalam

organisasi akan mempengaruhi organisasi

pembelajaran dan kunci penerapan keterampilan

pendidikan.

Jurnal lain yang menjadi rujukan dari

penulisan artikel ini adalah jurnal dengan judul

“Model Capacity Building Kepemimpinan

Kepala Sekolah Berbasis Kompetensi dalam

Mewujudkan Sekolah Berbasis Karakter” (Hery Muljono, Yesi S. Sari 2019). Dari jurnal

tersebut disimpulkan bahwa kompetensi dan

sifat kepribadian seorang kepala sekolah

berpengaruh positif terhadap sekolah

berkarakter. Artinya, semakin tinggi kompetensi

dan semakin baik sifat kepribadian pemimpin

maka akan semakin mempermudah dalam

mewujudkan sekolah yang berkarakter.

PEMBAHASAN

Penulisan artikel ini menganalisis,

mengkomparasikan, serta mensintesis dan

mengkritisi beberapa jurnal yang berkaitan

dengan model capacity building kepala sekolah

berbasis kompetensi dan organisasi

pembelajaran. Temuan yang didapatkan dari

hasil literature review tersebut di jelaskan

sebagai berikut:

Model Capacity Building Kepala Sekolah

berbasis Kompetensi

Pada Jurnal yang berjudul Kompetensi

kepala sekolah Model Capacity Building

Kepemimpinan Kepala Sekolah Berbasis

Kompetensi dalam Mewujudkan Sekolah

Berbasis Karakter” (Hery Muljono, Yesi S. Sari 2019), penulis membuat beberapa indikator

yaitu kompetensi kepala sekolah terhadap

kepribadian kepala sekolah, kompetensi sekolah

terhadap sekolah berkarakter, dan sikap

kepribadian kepala sekolah terhadap sekolah

berkarakter.

Kepala sekolah tentunya memiliki peran

yang sangat penting di sekolah. Kepala sekolah

sebagai Leader ia menanggung tanggung jawab

yang amat besar. Ia harus bisa menjadi sosok

yang bisa menjadi panutan dan contoh bagi

seluruh staffnya. Oleh karena itu dijelaskan

bahwa perilaku kepemimpinan ada yang

berorientasi pada hubungan. Hubungan tersebut

bisa terjalin dengan baik jika sosok kepala

sekolah memiliki kepribadian yang baik juga.

58

Pada hasil penelitian tersebut dijelaskan bahwa

semakin tinggi kompetensi kepala sekolah maka

semakin tinggi sifat kepribadian kepala sekolah.

Oleh karena itu harus jelas kompetensi apa yang

bisa meningkatkan sifat kepribadian tersebut.

Dedi Purwana (2015) (dalam Hery

Muljono 2019) pada penelitiannya lebih

mengkhususkan pada tipe Kompetensi Kepala

Sekolah yaitu Kompetensi Kepala Sekolah

transformasi mempunyai pengaruh langsung

yang positif terhadap Sifat Kepribadian Kepala

Sekolah dimana penerapan gaya Kompetensi

Kepala Sekolah transformasi dapat

meningkatkan kualitas Sifat Kepribadian Kepala

Sekolah di perguruan tinggi.

Tapi perlu dipahami bahwa gaya

kepemimpinan itu ada banyak, kepemimpinan

trnasformasi hanya salah satunya, selain

kepemimpinan transformasi, ada kepemimpinan

autentik, kepemimpinan situasional,

kepemimpinan kharismatik dan sebagainya.

Oleh karena itu kita tidak bisa menggeneralisis

bahwa kompetensi kepemimpinan

transformasional adalah yang terbaik.

Kompetensi kepala sekolah berpengaruh positif

terhadap sekolah berkarakter. Semakin tinggi

kompetensi kepala sekolah maka semakin

berkarakter sekolah yang dipimpinnya. Hal ini

menunjukan bahwa seorang kepala sekolah bisa

membawa organisasinya yakni sekolah ke arah

yang diinginkan misalnya ke arah sekolah yang

berkarakter. Tetapi, hal tersebut tidak bisa

dilakukan jika kepala sekolah tidak memiliki

kompetensi yang memadai. Kompetensi yang

dimaksud disini adalah kompetensi kepala

sekolah dalam merumuskan visi dan misi

sekolah yang ingin dicapai. Gutrie dan Reed

dalam Husaini Usman (2009:626) bahwa

Kompetensi Kepala Sekolah yang kuat adalah

Kompetensi Kepala Sekolah yang memiliki visi

yang jelas, dalam arti sebenarnya maupun dalam

arti singkatan.VISION akronim dari Vision

(visi), Inspiration (memberi inspirasi), Strategy

orientation (orientasi jangka panjang), Integrity

(integritas), Organizational Sophisticated

(memahami dan berorganisasi secara canggih),

dan Nurturing (memelihara keseimbangan,

keharmonisan antara tujuan sekolah dengan

tujuan individu warga sekolah atau peka

terhadap tujuan individu bawahannya). Namun

perlu diingat bahwa untuk mencapai tujuan

organisasi peran pemimpin sangat penting

sebagai ujung tombak, namun komitmen

organisasi adalah tanggung jawab bersama tidak

hanya ada di pucuk pimpinannya saja.

Pengembangan Organisasi Pembelajaran

Learning Organization merupakan nilai

penting dalam penciptaan proses pembelajaran.

sekolah harus terbuka untuk terus belajar hingga

akhirnya menjadi sekolah pembelajar. Menurut

Djam’an Satori (2013) Learning Organization

tercipta melalui suatu wadah kegiatan guru yang

terhimpun dalam MGMP. Menurut Kepala

sekolah, penciptaan Learning Organization ini

ditujukan agar pada organisasi sekolah sebagai

organisasi yang nyata-nyata menamakan

institusinya sebagai tempat belajar terbaik

sangat harus menunjukan kebiasaan belajar baik

pada tingkat individu, kelompok atau sistem

secara keseluruhan untuk mengadakan

transformasi secara terus menerus dengan tujuan

untuk memuasakan pelanggan.

Pada jurnal yang ke-dua fokus pada

aplikasi keterampilan inti yang disosialisasikan

oleh British Council dan Learning Organization

di SMP Muhammadiyah 8 Bandung. British

Council adalah salah satu organisasi budaya asal

negara Inggris yang bergerak di bidang

pendidikan. Organisasi ini menjalin kerjasama

dengan Indonesia dalam hubungan budaya dan

kesempatan pendidikan. British Council saat ini

sedang mensosialisasikan pelatihan kurikulum

Core Skills di seluruh dunia. Seperti yang

didefinisikan oleh British Council,

"Keterampilan Inti atau Core Skill adalah

keterampilan penting yang dibutuhkan generasi

muda abad ke-21 agar dapat sepenuhnya siap

59

menghadapi kehidupan dan bekerja dalam

ekonomi global". Program Core Skills yang

dimaksud adalah 1. Critical thinking and

problem solving yaitu mempromosikan

pemikiran mandiri yang menghasilkan baru dan

ide inovatif dan memecahkan masalah;

mencerminkan secara kritis pengalaman dan

proses belajar dan membuat keputusan yang

efektif 2. Collaboration and communication

yaitu membina komunikasi yang efektif (lisan

dan tulisan); aktif mendengarkan dan terlibat

dengan orang lain di lingkungan yang beragam

dan multi bahasa dan memahami secara lisan

dan komunikasi nonverbal; mengembangkan

kemampuan untuk bekerja di berbagai tim

internasional, termasuk belajar dari dan

berkontribusi terhadap pembelajaran orang lain,

dengan asumsi tanggung jawab bersama,

bekerja sama, memimpin, mendelegasikan dan

berkompromi untuk menghasilkan gagasan dan

solusi baru dan inovatif. 3. Creativity and

imagination yaitu mempromosikan

kewirausahaan ekonomi dan sosial;

membayangkan dan mengejar ide baru, menilai

nilai, mengembangkan inovasi dan rasa ingin

tahu. 4. Citizenship yaitu mengembangkan

warga aktif dan sadar secara global yang

memiliki keterampilan, pengetahuan dan

motivasi untuk mengatasi masalah kelestarian

manusia dan lingkungan dan bekerja menuju

dunia yang lebih adil dengan semangat saling

menghormati dan dialog terbuka;

mengembangkan pemahaman tentang apa

artinya menjadi warga negara mereka negara

sendiri dan nilai negaranya sendiri. 5. Digital

literacy yaitu mengembangkan keterampilan

untuk menemukan, memperoleh dan

mengkomunikasikan pengetahuan dan informasi

dalam ekonomi global; menggunakan teknologi

untuk memperkuat, memperluas dan

memperdalam pembelajaran melalui

internasional kolaborasi. 6. Student leadership

and personal development yaitu mengenali

pentingnya kejujuran dan empati; mengenali

kebutuhan dan keamanan orang lain; membina

ketekunan, ketahanan dan kepercayaan diri;

Menjelajahi kepemimpinan, pengaturan diri dan

tanggung jawab, kesehatan pribadi dan

kesejahteraan, karir dan keterampilan hidup;

belajar belajar dan belajar seumur hidup.

Menurut Najib (2019) dijelaskan dalam

artikelnya bahwa “Arahan pimpinan SMP Muhammadiyah 8 Bandung yang mengarah

pada kerja kolaboratif yang bersifat terbuka

membuatnya lebih efektif dalam menghasilkan

perubahan kepemilikan guru, meskipun kami

belum membandingkan kedua model secara

empiris”. Pola kerja kolaboratif ini yang bisa membangun kerjasama semua pihak. Semua

komponen dalam organisasi memiliki tanggung

jawab masing-masing sehingga tujuan untuk

mewujudkan organisasi pembelajar adalah

tanggung jawab bersama tidak hanya ada pada

pucuk pimpinan saja.

Peran pihak-pihak yang itu

berkolaboratif juga bisa menciptakan suasana

pembelajaran yang profesional. Pembelajaran

yang profesional adalah pembelajaran yang

komitmen terhadap cara-cara kerja yang baru

sehingga inilah yang dimaksudkan menjadi

organisasi pembelajaran yaitu siap dengan

segala perubahan yang ada.

Organisasi pembelajaran juga

mengedepankan aspek pemberdayaan karena

pemberdayaan merupakan salah satu indikator

organisasi yang sehat. Organisasi yang sehat

yaitu organisasi yang didalamnya terdapat

individu-individu yang bersemangat. Semangat

tersebut bisa mendorong organisasi untuk terus

belajar hal baru dan berlajar terhadap tantangan

perubahan. Seperti di SMP 8 Muhammadiyah 8

Bandung tersebut guru-guru membuat

proyrk KaRuMi (Kajian Rutin Mingguan)

mereka terlibat dalam proyek perubahan dan

proyek Continues Professional Development

(CPD) sebagai cara efektif dalam meningkatkan

kualiatas sumber daya manusia yang ada di

sekolah tersebut. Guru dan staff terlibat aktif

60

dalam proyek prubahan untuk meingkatkan

kualitas proses pembelajaran.

KESIMPULAN

Kepala sekolah sebagai leader maka harus

bisa secara mandiri memiliki motivasi untuk

bisa meningkatkan terus kompetensi yang telah

dimilkinya. Hal ini dikarenakan kepala sekolah

memiliki peran yang sangat penting dalam

menciptakan lingkungan sekolah sebagai

oragnisasi pembejalaran sehingga ia harus

menjadi pelopor dan penggerak utama

organisasi agar bisa mencapai tujuan yang telah

ditetapkan. Kompetensi utama kepala sekolah

yang terdiri dari kompetensi kompetensi

kepribadian, kompetensi manajerial, kompetensi

kewirausahaan, kompetensi supervisi, dan

kompetensi sosial sebisa mungkin harus sudah

melekat pada diri seorangkepala sekolah.

Guru adalah pihak yang terlibat langsung

dalam proses pembelajaran sehingga guru harus

senantiasa meningkatkan kompetensinya

melalui banyak cara misalnya proyek perubahan

bersama guru lain, melalui forum Musyawarah

Guru Mata Pelajaran (MGPM), seminar,

pelatihan dan sebagainya.

Sekolah sebagai organisasi pembelajaran

maka semua pihak harus memiliki andil

bersama sebagai suatu pola kerja yang

kolaboratif dan saling tanggungjawab. Sehingga

tujuan untuk menciptakan sekolah sebagai

organisasi pembelajaran bukanlah tugas dari

pimpinan dalam hal ini kepala sekolah saja

melainkan tugas bersama-sama semua pihak

mulai dari kepala sekolah, guru-guru, tenaga

kependidikan serta semua pihak yang terlibat

secara langsung maupun secar tidak langsung

dalam proses pembelajaran.

DAFTAR PUSTAKA

Hoy, Wayne K & Miskel, Cecil G 2013.

Educational Administration: Theory,

Research and Practice. New York: Mc

Graw Hill.

Hughes, Richard L, Robert C. Ginnett & J.

Curphy Gordon. 2012. Enchancing the

Lessons of Experience, 7th ed., New

York: McGraw-Hill

Muhaimin, et al. 2009. Manajemen Pendidikan:

Aplikasinya dalam Penyusunan Rencana

Pengembangan Sekolah/Madrasah.

Jakarta: Kencana.

Muljono, Hery, Sari, Yesi S. Model Capacity

Building Kepemimpinan Kepala Sekolah

Berbasis Kompetensi Dalam Mewujudkan

Sekolah Berbasis Karakter. Jurnal

Adminstrasi Pendidikan, 26 (2), 88-97.

Mulyasa. (2013). Pendidikan Bermutu Dan

Berdaya Saing. Bandung: PT Rosdakarya.

Najib. M. dkk (2019). Analisis Enam

Keterampilan Inti Kepemimpinan Dalam

Pengembangan Organisasi Pembelajaran.

Jurnal Adminstrasi Pendidikan, 26 (2),

206-216.

Satori, Djam’an., Meirawan, Danny,. Komariah, Aan,. Model Pengembangan Kapasitas

Manajemen Sekolah (School

Capacitybuilding) Untuk Meningkatkan

Mutu Pendidikan. Jurnal Adminstrasi

Pendidikan, 17 (1), 184-192.

Wibawa, Eka A.. Capacity Building Dan

Strategi Peningkatan Kualitas Sdm

Organisasi. [Online] Diakses pada :

http://bpsdm.kemenkumham.go.id/id/artik

el-bpsdm/35-capacity-building-dan-

strategi-peningkatan-kualitas-sdm-

organisasi.

http://bpsdm.kemenkumham.go.id/id/artikel-bpsdm/35-capacity-building-dan-strategi-peningkatan-kualitas-sdm-organisasi




61

PENDAHULUAN

Pendidikan nasional Indonesia bertujuan

untuk mengembangkan potensi peserta didik

agar menjadi manusia yang beriman dan

bertaqwa pada Tuhan Yang Maha Esa,

berakhlak mulia, sehat, berilmu, cakap, kreatif,

mandiri dan menjadi warga Negara yang

demokratis serta bertanggung jawab

sebagaimana tercantum dalam undang-undang

No. 20 tahun 2003 tentang sistem pendidikan

nasional pada pasal 1. Demi tercapainya tujuan

itu dibentuklah suatu sistem pendidikan nasional

Indonesia yang dilaksanakan kepada akar

budaya dan falsafah bangsa dengan beriorentasi

Manajemen Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan Profesional Guru di MAN Model Banda Aceh dan SMU Abulyatama Aceh Besar

S. Rasyid Universitas Gunung Leuser, Aceh Tenggara.

ABSTRAK: Dalam pelaksanaan manajemen kepala sekolah dalam meningkatkan profesional guru,

dan program kepala sekolah yang mana hal ini sangatlah penting untuk dilakukan terutama dalam

prencanaan program kepala sekolah agar tujuan dari sekolah itu sendiri lebih terarah dan efesien

baik dalam waktu maupun tujuan dari pendidikan itu sendiri. Adapun tujuan dari penelitian ini

adalah untuk mengetahui: perumusan program, pelaksanaan manajemen, dan hambatan-hambatan

yang dihadapi oleh kepala sekolah dalam menjalankan manajemen dalam meningkatkan profesional

guru. Penelitian ini menggunakan metode deskriptif dengan pendekatan kualitatif. Teknik

pengumpulan data: observasi, wawancara, dan studi dokumentasi. Subjek penelitian ini kepala

sekolah, wakil kepala sekolah, guru, MGMP, komite sekolah, pengawas, dan guru-guru berprestasi.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa: (1) Program kepala sekolah dalam meningkatkan profesional

guru, mekanisme perumusannya diawali dengan pelaksanaan musyawarah antara pemangku

kepentingan seperti wakil kepala sekolah, Ketua MGMP, Komite sekolah, pengawas, dan guru-guru

berprestasi. Program-program yang disusun, mencakup program jangka panjang, menengah dan

jangka pendek, dan semua program ini berpedoman kepada peraturan KEMENDIKBUD dan

petunjuk dari dinas pendidikan Provinsi Aceh. Semua ini sudah ada dalam manajemen kepala

sekolah yang tertuang di dalam program kepala sekolah untuk meningkatkan profesional guru. (2)

kepala sekolah sudah melaksanakan manajemen untuk meningkatkan profesional guru dengan cara

kepala sekola menerapkan manajemen itu kepada diri sendiri sebagai contoh untuk bawahannya dan

kepala sekolah melakukan pendekatan-pendekatan untuk meningkatkan profesional guru. Bagi guru

yang berprestasi maka akan diberikan hadiah ataupun dukungan dalam bentuk memajukan nama

guru tersebut untuk mengikuti CAKEP, dan dipromosikan. (3) hambatan-hambatan yang dihadapi

kepala sekolah dalam meningkatkan profesional guru yang kurang maksimal dalam bekerja ataupun

adanya guru kurang peduli terhadap situasi di sekolah.

Kata Kunci: Manajemen Kepala Sekolah, Profesional Guru

62

terhadap persaingan global dalam kemajuan

peradaban dunia melalui manajemen pendidikan

nasional.

Manajemen pendidikan nasional menata

setiap komponen sistem pendidikannya, yakni

tenaga pendidik dan pendidik, peserta didik

kurikulum dan sarana prasarana, secara

sistematis agar dapat menghasilkan output

pendidikan sesuai dengan tujuan tersebut.

Dalam pelaksanaannya, Nanang Fattah (2008:1)

mengungkapkan pengelolaan setiap komponan

sistem pendidikan tidak terlepas dari fungsi-

fungsi manajemen, yaitu perencanaan

(planning), pengorganisasian (organizing),

pemimpin (leading) serta pengawasan

(controling). Fungsi-fungsi tersebut bertujuan

untuk mengatur proses kegiatan pendidikan,

termasuk di sekolah sebagai wahana pendidikan,

agar dapat berjalan dengan baik sehingga

tercapai efektivitas dan efisiensi.

Untuk meningkatkan mutu pendidikan

sebagaimana yang diharapkan, tidak hanya

dituntut peran dari guru, akan tetapi kepala

sekolah juga sangat berperan didalamnya.

Kepala sekolah adalah sebagai pemimpin atau

top manager di sekolahnya. Ia adalah motor

penggerak dari seluruh sumber daya yang

tersedia di sekolah, baik itu sumber daya guru,

pegawai tata usaha maupun siswa. Dengan

demikian terhadap guru, kepala sekolah harus

mampu mempengaruhi, medorong,

mengarahkan guru agar mereka melaksanakan

tugasnya secara optimal. Dengan demikian,

peran yang sangat diharapkan dari kepala

sekolah adalah efektivitas atau manajemen

kepala sekolah dalam menggerakkan para guru.

Buchari Zainun (2004) menyatakan bahwa

kegiatan atau manajemen pemimpin dalam

membangkitkan motivasi kerja guru sebagai

bawahannya antara lain: perhatian pada

bawahan, partisipasi, komunikasi ke segala arah,

rekognasi, delegasi dan menciptakan iklim

kompetisi.

METODE

Pendekatan yang digunakan dalam

penelitian ini adalah pendekatan kualitatif

dengan menggunakan deskriptif. Metode

penelitian deskriptif dalam metode penelitian

yang bertujuan untuk mendeskripsikan kondisi

lapangan penelitian pada saat sekarang atau saat

penelitian dilaksanakan. Data yang dihimpun di

analisis secara kualitatif untuk mendapatkan

makna dari fenomena yang telah diamati.

Creswell (2012) mengatakan bahwa; “Penelitian kualitatif adalah proses eksplorasi dan

memahami makna perilaku individu dan

kelompok, menggambarkan masalah sosial atau

masalah kemanusiaan”. Seluruh tujuan kualitaif adalah untuk mencapai pemahaman bagaimana

orang merasakan dalam proses kehidupannya,

memberi makna, dan menguraikan bagaimana

orang menginterpretasikan

pengalamannya.pengumpulan data dapat

dilakukan dalam berbagai setting, berbagai

sumber, dan berbagai cara. Bila dilihat dari

setting-nya, data dapat dikumpulkan pada

setting alamiah (natural setting), pada

laboratorium dengan metode eksperimen, di

sekolah dengan tenaga pendidikan dan

kependidikan, di rumah dengan berbagai

responden, pada suatu seminar, diskusi, di jalan

dan lain-lain. Data dan informasi yang telah

diperoleh peneliti selanjutnya, dianalis dan

diinterpretasikan mulai awal penelitian sampai

akhir penelitian dengan merujuk landasan teori

yang berhubungan dengan masalah yang diteliti.

Analisis data dalam penelitian kualitatif ini

dilakukan dengan cara menggolongkan,

mengarahkan, membuang yang tidak perlu, dan

mengorganisasi data (mereduksi data),

merangkum hal-hal pokok (display data) dan

penarikan kesimpulan (verifikasi data).

PEMBAHASAN

Program Kepala Sekolah

Pada hal yang lebih khusus lagi adalah

kepemimpin sekolah, Suharsahputra (2016:115)

63

mengatakan: “Kepemimpinan sekolah sebagai kerja mobilisasi dan mempengaruhi yang lain

untuk mengartikulasikan dan mencapai maksud

dan tujuan yang didukung oleh sekolah”. Dalam implementasinya kinerja kepemimpinan dapat di

selesaikan oleh orang-orang yang menduduki

variasi peran di sekolah, dan fungsi dari

kepemimpinan dapat dilakukan dengan berbagai

cara, tergantung pada individu dari pemimpin,

dengan begitu berarti kerja sama sangatlah

dibutuhkan disini.

Proses pendidikan dapat dikatakan

bermutu karena memiliki atau di tentukan oleh

berbagai elemen dan unsur yang ada dalam

pendidikan. Elemen dan unsur tersebut

membentuk apa yang disebut dengan sistem

pendidikan, dimana sistem pendidikan tersebut

akan sangat berhungan dengan proses

pendidikan yang dilaksanakan. Ada sepuluh

faktor penentu terwujudnya prosoes pendidikan

yangbermutu adalah sebagai berikut: (1)

keefektifan peran manajemen kepala sekolah;

(2) partisipasi dan rasa tanggung jawab guru; (3)

staf dan pegawai lainnya di lingkungan sekolah;

(4) proses belajar mengajar yang efektif; (5)

pengembangan guru, staf, dan pegawai lainnya

yang terprogram; (6) kurikulum yang relevan

dan fleksibel dalam menghadapi perkembangan

zaman; (7) visi, misi, dan strategi yang jelas; (8)

iklim sekolah yang kondusif; (9) penilaian

komprehensif tentang kekuatan dan kelemahan;

(10) komunikasi yang dilakukan secara efektif,

baik secara internal maupun eksternal; serta

keterlibatan orang tua dalam masyarakat.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa

program kepala sekolah untuk meningkatkan

kompetensi profesional guru dissusun pada

setiap awal tahun pelajaran oleh tim

pengemngan sekolah yang meliputi program

tahunan dan program smester dan belum

terdokumentasi dengan baik dan rapi. Program

yang direncanakan adalah melakukan

pembinaan kepada guru secara rutin berupa

melakukan pembinaan tentang Penyusunan

Rencana Pembelajaran (RPP), pelaksanaan

pembelajaran, melaksanakan MGMP di sekolah

dan pengadaan alat peraga atau media

pembelajaran.

Pelaksanaan Manajemen Kepala Sekolah

Kepala sekolah merupakan pejabat

profesional yang ada dalam organisasi sekolah,

yang bertugas untuk mengatur seluruh sumber

daya sekolah dan bekerja sama dengan guru-

guru, staf, pegawai, MGMP, Komite dan

lainnya dalam mendidik peserta didik untuk

mencapai tujuan pendidikan. Oleh karena itu,

maka dituntuk keras terhadap manajemen

kepala sekolah sebagai top manager harus

ditingkatkan semaksimal mungkin untuk

tercapainya tujuan dari pendidikan. Seperti yang

diungkapkan Mulyasa (2013:26)

“Pengembangan profesionalisme kepala sekolah merupakan tugas dan wewenang para pengawas

yang berada dibawah dan bertanggung jawab

kepada Kepala Dinas Pendidikan Nasional”. Oleh karena itu di dalam profesionalisme kepala

sekolah yang harus dikuasai oleh seorang kepala

sekolah adalah manajemen kepala sekolah.

Merujuk kepada Engkoswara (Mulyasa,

2013:9) “Manajemen pendidikan dalam arti

seluas-luasnya adalah suatu ilmu yang

mempelajari bagaimana menata sumber daya

untuk mencapai tujuan yang telah di tetapkan

secara produktif dan bagaimana menciptakan

suasana yang baik bagi manusia yang turut serta

di dalam mencapai tujuan yang disepakati

bersama”. Pada dasarnya manajemen pendidikan menyangkut terhadap tujuan

pendidikan, manusia yang melakukan kerja

sama, proses sistematik, serta sumber-sumber

yang didayagunakan. Manajemen

pendidikanmerupakan suatu cabang ilmu

manajemen yang mempelajari penataansumber

daya manusia, kurikulum, fasilitas, sumber

belajar dan dana, serta upaya mencapai tujuan

lembaga secara dinamis.

64

Manajemen merupakan suatu kegiatan

atau rangkaian kegiatan yang berupa proses

pengelolaan usaha kerja sama sekelompok

manusia yang tergabung dalam organisasi

pendidikan, untuk mencapai suatu tujuan yang

telah disepakati bersama, agar efektif dan

efesian di dalam pelaksanaan dan

pencapaiannya. Mustari (2015:7) mengatakan

secara umum, manajemen dapat dibagi menjadi

10 bagian, yaitu: “Planning, organizing,

staffing, directing, leading, coordinating,

motivating, controlling, reporting, dan

forecasing”.

Perencanaan (Planning) proses kegiatan

untuk menyajikan secara sistematis segala

kegiatan yang akan di laksanakan untuk

mencapai tujuan tertentu. Dengan adanya

perencanaan, fungsi manajemen berfungsi untuk

menetapkan tujuan yang akan dicapai,

menetapkan biaya, menetapkan segala

peraturan-peraturan dan pedoman-pedoman

yang harus dilaksanakan. Mustari (2015:7)

menyimpulkan perencanaan adalah “Penentuan serangkaian tindakan untuk mencapai suatu

hasil yang diinginkan dan planning adalah

sebagai penetapan tujuan, policy, prosedur,

budget, dan program dari sesuatu organisasi”. Pengelompokkan (Organizing) adalah

pengelompokkan kegiatan yang diperlukan yaitu

penetapan susunan organisasi serta tugas dan

fungsi-fungsi dari setiap unit yang ada dalam

organisasi. Pengelompokkan dapat juga

dikatakan secara keseluruhan sebagai aktivitas

manajemen dalam mengelompokkan orang-

orang serta penetapan tugas, fungsi, wewenang,

serta tanggung jawab masing-masing dengan

tujuan terciptanya aktivitas-aktivitas yang

berguna dan berhasil dalam mencapai tujuan

yang telah ditetapkan. Pengorganisasian terdiri

dari: (a) Menyediakan fasilitas-fasilitas

perlengkapan, dan tenaga kerja yang diperlukan

untuk penyusunan rangka kerja yang efisien; (b)

Mengelompokkan komponen kerja ke dalam

struktur organisasi secara teratur; (c)

Membentuk struktur wewenang dan mekanisme

koordinasi; (d) Merumuskan dan menentukan

metode serta prosedur; (e) Memilih,

mengadakan latihan dan pendidikan tenaga

kerja dan mencari sumber-sumber lain yang

diperlukan.

Bimbingan ataupun pengarahan

(Directing) merupakan fungsi manajemen yang

berhubungan dengan usaha memberikan

bimbingan, saran, perintah-perintah atau

instruksi-instruksi kepada bawahan tersebut agar

tugas dapat dilaksanakan dengan baik dan

benar-benar tertuju kepada tujuan yang telah

ditetapkan sebelumnya. Onisimus (2013:24)

mendefinisikan pengarahan adalah “Suatu tindakan untuk mengusahakan agar semua

anggota kelompok berupaya untuk mencapai

sasaran sesuai dengan perencanaan manajerial

dan usaha-usaha organisasi”. Pada hakikatnya pengarahan yang dimaksud untuk memberikan

arahan dari seorang pemimpin atau kepala

sekolah kepada bawahannya sebelum

melaksanakan tugasnya atau dalam kaitan

dengan memberikan semangat dan motivasi

pengabdian untuk meningkatkan kinerja setiap

pelaksana organisasi pendidikan.

Pemimpinan (Leading)pemimpinan

adalah aspek memimpin dari seseorang atau

beberapa orang pimpinan, karena

kepemimpinan itu bersifat kolektif, maka dalam

konteks organisasi sekolah, pemimpin berkaitan

dengan proses merencanakan, mengorganisasi

dan kegiatan yang berkaitan dengan kemajuan

dengan lembaga kependidikan. Sebagai salah

satu fungsi manajemen, pemimpin sangat

diperlukan dalam rangka mengarahkan

organisasi untuk mencapai tujuan yang telah

ditetapkan. Tanpa ada fungsi pemimpin dalam

satu organisasi sekolah maka setiap komponen

yang saling berkaitan tidak akan bisa berjalan,

karena membutuhkan sistem dari pada komando

ataupun perintah yang menandai dimulainya

proses dan aktivitas semua sistem dalam

organisasi. Melihat begitu sangat pentingnya

65

peran seorang pemimpin, John Adair (Onismus,

2013:52) yang mengutip pendapat beberapa ahli

mengatakan: “Data menunjukkan bahwa kepemimpinan adalah suatu hubungan antara

orang-orang dalam situasi sosial tertentu, dan

bahwa orang-orang yang merupakan pemimpin

dalam suatu situasi tertentu, belum tentu

menjadi pemimpin dalam situasi yang lain”. Berdasarkan hasil penelitian dapat

disimpulkan bahwa pelaksanaan

manajemen/program untuk meningkatkan

kompetensi profesional guru diawali dengan

menyampaikan pengarahan pada setiap awal

semester. Dalam pelaksanaan kegiatan sekolah,

kepala sekolah berupaya untuk menciptakan

kebiasaan dan situasi sekolah yang aman dan

nyaman. Pengembangan kebiasaan sekolah

diarahkan pada sasaran yang dapat diukur untuk

mempermudah pencapai peningkatan

kompetensi profesional guru. Untuk mendukung

program ini, kepala sekolah menerapkan sistem

reward dan punishment.

Hambatan-Hambatan Pelaksanaan

Manajemen Kepala Sekolah

Berdsarkan hasil penelitian dapat

disimpulkan bahwa hambatan-hambatan yang

dihadapi oleh kepala sekolah dalam

meningkatkan kompetensi profesional guru

adalah guru masih kurang menguasai teknologi,

masih ada guru yang kurang menguasai materi

pelajaran, dan guru masih kurang dalam

menerapkan metode pembelajaran sesuai

dengan materi masing-masing, banyaknya tugas

kepala sekolah saat ini, dan dengan belum

adanya program sekolah yang baku, dan yang

mana disaat pelatihan hal ataupun perlakuan

berbeda yang diberikan terhadap guru, terutama

pada guru-guru yang dibawah naungan

KEMENAG.

KESIMPULAN

Program kepala sekolah untuk meningkatkan

kompetensi profesional guru disusun pada setiap

awal tahun pelajaran oleh tim pengembangan

sekolah yang meliputi program tahuanan dan

program smester, serta belum terdokumentasi

dengan baik dan rapi.

Pelaksanaan program untuk meningkatkan

kompetensi profesional guru diawali dengan

menyampaikan pengarahan pada setiap awal

smester.

Upaya yang di lakukan untuk mengatasi

hambatan-hambatan yang terjadi dengan

pembinaan dan motivasi, mengirim guru untuk

mengikuti pelatihan-pelatihan, menyediakan

media pembelajaran yang dibutuhkan dan

menghidupkan program MGMP.

DAFTAR PUSTAKA

Buchari, Zainun 2004.Administrasi dan

manajemen sumber daya manusia

pemerintah Negara Indonesia.

Euis, Doni. 2013. Manajemen dan

Profesionalisme Kepala Sekolah

Membangun Sekolah Yang Bermutu.

Bandung: Alfabeta.

Marzuwan. Kepemimpinan Kepala Sekolah

Sebagai Manajer dalam Peningkatan

Mutu Pendidikan di SMA Negeri 1

Meureudu. Jurnal Administrasi

Pendidikakan Unsyiah, Vol. 4, No. 3,

Agustus 2016.

Mulyasa. 2013. Menjadi Kepala Sekolah

Profesional.Bandung: PT Remaja

Rosdakarya.

Mustari M (2015). Manajemen

Pendidikan.Jakarta: PT Raja Grafindo

Persada.

Sugiyono (2017). Metode Penelitian

Pendidikan Pendekatan Kuantitatif,


Yusrizal (2016). Pengukuran dan Evaluasi

Hasil dan Proses Belajar. Yogyakarta:

Pale Media Prima.

66

67

PENDAHULUAN

In this world 5.0 era whereby educational

institutions are increasing every day, there is a

demand or requires a leadership that is apprised

with the challenges facing educational

institutions and can approve administrative

techniques to bring panacea to administrative

challenges in educational institutions or any

organization. According to Ololube (2013)

posits that to be a good leader, one must have

the experience, knowledge, commitment,

patience and most important the skill to

negotiate and work with others to achieve goals.

Again, Bass (1985) affirmed that a leader

should transform followers, creating visions of

the goal that may be attained and articulating for

the followers and the ways to attain those goals.

Leadership involves how to influence and to

make positive impacts on any educational

institution or organization, to subordinates, staff

members by making productive decisions for

the development of the organization. In

educational institutions, leaders are directing

their efforts to the subordinate like teachers and

other non-teaching staff to attain settled goals or

to accomplish goals. Leaders in educational

institutions are called to give what is needed like

service by leading and empowerment other

individuals in institutions to make significant

decisions. Leaders should show and inspire

Leadership Style: A universal cure for facing 5.0 Era for Administrative challenges in Educational Institutions

P. Lameck Mduwile Prodi Adminstrasi Pendidikan, UPI. Indonesia

ABSTRAK: Most of the Administrative challenges in the 5.0 era which Educational Institutions are

facing will be caused by poor leadership. This paper examined leadership styles that can be a

panacea for Administrative challenges in educational institutions. A leadership style is a leader's

way of providing direction, implementing plans, and motivating people in any organization like

educational institutions or companies. Leadership styles like laissez-faire, transformation,

democratic, transaction, coach-style, strategic, bureaucratic and autocratic can be grouped into three

broad categories of democratic, liberal leadership or authoritarian leadership. To solve

administrative challenges, this topic under discussion suggests the need for effective leadership

styles in educational institutions. This implies that for the educational institution to realize its aims

and objectives, effective leadership styles must be applied. This paper examined leadership styles

and factors that can determine leadership style in the educational institutions and this view, this

paper, leadership is focused on the achievement of the objectives of educational institutions.

Leadership in educational institutions can be classified as functional leadership because of its

leadership role is entrusted in teachers or principal under their possession of certain education and

administrative competencies to run educational institutions.

Kata Kunci: leadership style, panacea, universal cure, administration

68

people (subordinates and followers) to make

decisions that will bring the development of an

organization or educational institution. This

implies that the educational leaders must

undergo or acquire leadership qualities to enable

them to stand on the time trial.

Okorie (2010) asserted that leadership

involves the maintenance of an organization in

terms of keeping the organization together,

satisfying individual needs, encouraging self-

direction, promoting interdependence and

preserving harmony in the organization. In other

words, leadership is the process of influencing

an organized group toward accomplishing

organizational goals. And this process can be

found everywhere, it starts at the family level to

the other levels like group level, community

level, up to the national level. Likely any

organization in this world has leadership, same

to our educational institutions have leadership

whereby leaders are influencing the

subordinates and followers. Those education

leaders are the ones who set goals, making

decisions and achieving desired goals and

keeping the individual group voluntarily

together and harmony.

The word leadership, its history starts from

ancient times whereby great men or

philosophers discussed it. And this topic is long

and widespread of concerning worldwide

especially in the 5.0 era. Leadership is very

important because the development of

educational institutions or organizations are

contributed by leadership or affected by

leadership. To reach the 5.0 era and develop,

there is a need to put the effort in leadership

because the core essentials for development in

any organization or educational institutions is

good leadership. There is a need to have an

effective leader who will motivate, ensure the

goals and objectives of educational institutions

are achieved. A good leader always inspires,

directs and motivates the ongoing activities to

help the organization to achieve its goals.

Ololube (2013) stated that an ineffective leader

always does not contribute the organizational

progress and can defame the organizational goal

accomplishment. He further asserted that

leadership involves a type of responsibility

aimed at achieving particular ends by applying

the available resources and ensuring a cohesive

and orderly organization in the process.

Udofoto (2009) pointed out that, leadership

is about an individual exercising social

influence over other members of a group, that

leadership involves the use of non-coercive but

motivational influence for repositioning

advantage. Good leadership can be a panacea

for existing administrative challenges in

educational institutions or any organization. If

any organization or educational institutions

want to develop or grow, there is a need to have

not only good leadership but effective

leadership to foster the development in this 5.0

era.

METODE

According to Obeka (2007) asserted that

administration in a complementary sense is the

application of authority for the good of all

people in the system; it has to do with enforcing

compliance with policies, performances,

circulars and other forms of

instructions/directives from superior officers in

the school system. This implies that

administrative challenges in any educational

institution can be solved by not only good

leadership but effective leadership. In an

educational institution, leadership always

emphasizes on bringing human resources and

materials together for effective and functional to

foster the development of educational institution

or any organizations. All administrative

challenges can pull down the development of

any organization especially in this 5.0 era,

therefore if suitable leadership style used in

educational institutions, leadership can be a

panacea to all problems facing educational

institutions (Okoroma, 2007). Effective

leadership style can be conceptualized as

workable approaches to creatively direct,

control and utilize the efforts of people and

available materials towards the achievement of

stated goals and objectives of educational

institutions within the provided regulations.

What is leadership?

The word leadership has been defined by

different scholars all around the world according

to their context and this remained an interesting

69

topic till today. Okai (2013) defined leadership

as the ability to lead a group of people in an

organization for the attainment of an objective.

This means that leadership occurs when there

are followers and leaders and all they want to

attain a certain set of goals in any organization.

Leadership deals with coordinating, motivating

or inspire workers and groups to achieve the

organizational goals. Davis (2003) said the term

leadership implies movement taking the

organization or some part of it in a new

direction, solving problems, being creatives,

initiating new programs, building the

organizational structure and improving the

quality of an organization. That movement

should be influenced by a person who is

considered a leader in the organization. The

organization can be educational institutions or

companies or non-government organizations,

profit-making organization and so on. Hersey

and Blanchard (1977) posit that leadership is the

process of influencing the activities of an

individual or a group in efforts towards goals

achievement in a given situation. This influence

can be in a relationship to speed up the

development of the organization to achieve the

organization's goals. The group of people who

have the same mission and vision in an

organization can be influenced by leadership.

Also according to Michael et al, (2010) defined

leadership as an influence relationship among

leaders and followers who intend real changes

that reflect their mutual purposes. According to

this definition, anyone can be a leader but not

everyone is a good leader. Therefore, the mutual

relationship among people in any organization

can be influenced by leadership so that to make

real changes that reflect their organizational

goals. Leadership has to do with the art of

coordination and motivating or stimulating

individual workers and groups to achieve

organizational goals. It also anchors the ability

to influence others to act in a certain way to

achieve desired goals and objectives. This

implies that the optional and judicious

relationships of leadership with followership are

based on identified typologies towards the

achievement of set goals.

In educational institutions, a leader is an

administrator who always directs all activities of

the group of workers (teachers, non-teaching

staff) and works towards motivating them to

achieve the educational institutions' objectives.

In this light, leaders in educational institutions

always deal with motivating staff, performance

assessment, and appraisal, staff development,

discipline and control and direction of all

activities to achieve the organizational goals.

Oluwuo (2004) noted the basic concept of

leadership which are;

Leadership always involves other people

(followers or subordinates). Therefore

no leader if there are no followers or

subordinates.

Leadership always involves the use of

influence- a moderate form of power.

This means that even those autocratic

leaders always influence a small group

of people before they change into

dictatorship.

The leadership process involves the

unequal distribution of power between

leaders and followers or group members.

Leadership is a process that is an

ongoing activity engaged in by

individuals in an organization.

Leadership always focuses on the

accomplishment of goals in any

organization. The core outcome of the

leadership process is goal

accomplishment.

This paper focused on leadership limited

within bounds which hold that only people in

leadership positions are leaders and leadership

positions are institutionalized. For example, the

commissioner of education, minister of

education, lecturers, teachers, etc. it is their

statutory position that qualifies their being

called leaders.

PEMBAHASAN

According to Okai (2013), leadership style

describes the behavior leader's exhibit in the

course of directing followers to meet a common

goal. This implies that educational institutions,

leadership styles could be seen through the

behavior they expose in the course of directing

their followers to achieve educational

institution's objectives. The function of

educational leaders is to initiate and influence

70

staff towards achieving the goals and objectives

by motivating, budgeting, coordinating the

institution, planning and organizing in any

organization.

Ololube (2017) posits that leadership styles are

the approaches used to motivate followers or

subordinates in any educational institution.

Therefore, leadership style should be carefully

selected and adapted to fit any educational

institutions or any organization or group and

individuals. In this 5.0 era, there is a need to

selected an effective leadership style that can

bring positive impacts to educational institutions

to go parallel with country needs.

Leadership style can be a universal cure to

administrative challenges that educational

institutions facing today. If a good and effective

leadership style be selected among many

leadership styles can help to reduce

administrative problems which educational

institutions are facing in this 5.0 era.

Ololube (2017) identified seven leadership

styles which among those seven leadership

styles, there is some of them if used effectively

can be a panacea or universal cure for

administrative challenges in this 5.0 era.

Autocratic Leadership Style

In this style of leadership, the leader alone

dictates to the subordinate what should be done

(Sydänmaanlakka, 2003). This implies that in

education institutions or any organization, the

principal or manager as a leader takes the

decision alone and dictates to the teachers and

other staff who are under him. In other words,

he does not involve them in decision making.

An autocratic leader does not allow their staff

(teachers or followers) to make use of their

initiation and discretion as they take absolute

control of the work. There is the impossibility of

free-flow of communication. A principal

possessing this style of leadership maintains

downward communication that is,

communication from superordinates (principals)

to subordinates (the least staff). Principals with

this style always reprimand their staff and

hardly give praise for worker (teachers) good

performance. Okorie (2000) buttresses that this

style of leadership tends to be personal in his

praise and criticism of the work of each

member. Olowuo (2004) summarized the

characteristics of autocratic style as follows:

1. Autocratic leader is very conscious of his

position;

2. He has little trust and faith in his

subordinates;

He feels that pay just rewards for work and

is the only reward that will motivate the

worker;

He gives orders and demands that they are

carried out. No questions are allowed and no

explanation was given;

3. Group members assume no responsibility

for performance and merely do what they

are told;

4. Production is good when the leader is

present but drops in his absence. All these

features constitute an autocratic leader.

Bureaucratic Leadership Style

This style of leadership constitutes the rules and

regulations of the organization. Leaders, in this

case, follow rules to the latter, no compromise

and also ensure that the subordinates follow

procedures. Shaefer (2005) opined that

Bureaucratic leadership is useful in an

organization where employees (staff) do routine

tasks. Sandrock (2007) explains that one of the

setbacks of this type of leadership is that it is

ineffective in teams and organizations that rely

on flexibility, creativity or innovation.

Bureaucratic style of leadership emphasizes

effective supervision and efficiency, leads to

unity of command, resulting in clarity and

precision in the attainment of organizational

goals.

Charismatic Leadership Style

The charismatic leadership style is

transformational. The charismatic leader relies

on his aura, his personality, and his inspirational

qualities, he also relies on his ability, he is

competent and he is tactical in approaching

problems (Hughes et al 2006). In educational

institutions, educational leaders with

charismatic leadership command

unchallengeable respect among staff because

they are adored and loved (Ololube, 2013). The

negative side of charismatic leadership is the

amount of confidence placed in the leader rather

71

than in employees and this can create the risk of

a project or even in an entire organization

collapsing if the leader leaves. This leadership

style is less effective hence cannot provide

positive impacts to the organization because the

whole amount of confidence is placed on the

one person rather than to all people in the

organization.

Democratic/Participative Leadership Style

The democratic leadership encourages people to

participate and involve themselves in the

decision-making process (Hughes et al 2006).

The democratic leader encourages creativity and

initiative. In educational institutions, the leader

that operates a democratic style of leadership

promotes greater group productivity, teachers

and non-teachers shaped by the type of

leadership style are usually more mature,

capable of achieving the institutional objective

and less aggressive. This is one of the leadership

styles which is more effective. And if all

educational leaders would adopt this type,

administrative challenges would never happen

in any educational institution.

Laissez-Faire Leadership Style:

This style of leadership offers the subordinates

complete freedom to do their work and set their

ultimatums (Bass and Avolio,1996). The teams

are provided with resources and advice if

needed, but otherwise, do not get involved. The

leader is very tolerant and the followers are free

to do whatever they want. They come to work

and leave whenever they like. Under such

leadership, there may be no definite code,

regulations, no hierarchy of authority and no

way of determining whether some are wrong or

right. This been when principals or school

administrators do not have sufficient control

over their staff.

Transactional Leadership Style:

The transactional leadership style

appreciates the need to achieve organizational

goals but at the same time make sure that

individuals members' needs are not ignored as

they strive towards institutional goals (Hughes

et al 2006). In this type of leadership, the

workers before getting the job will agree to obey

their leader (Xiaoxia and Jing 2006). In this

case, the leader has a right to punish or

discipline group members if their work does not

meet an appropriate standard.

KESIMPULAN

Administrative challenges in this 5.0 era can

be solved by using an effective leadership style

which will make the educational institutions or

an organization grow. In other words, all

problems or challenges which exist in

educational institutions are caused by poor

leadership in those institutions. Administrative

efficiency and effectiveness in educational

institutions lie like leadership style adopted by

the leaders in those institutions or organizations.

This means that the realization of organizational

goals to a greater extent depends on the style of

leadership introduced by the leaders. It is a fact

that this paper focused on educational leaders

who play a great role in the development of the

educational institutions as leaders and as such

they categorically fall under functional

leadership, this is because of their possession of

certain academic and administrative

experiences. One will say that principals should

always embark on leadership training for them

to be acquainted with recent administrative and

leadership innovation in the system. The

principal as leaders takes initiative to assist the

teachers to move towards the realization of

acceptable goals. Leadership has many theories

and that no one theory is usually accepted but, it

can be introduced depending on the

circumstances that prevail. A leadership style

according to Okoroma (2016) explains that it is

a leader’s typical way of behaving towards group members or followers. Leadership style

varies from one leader to the other and every

environment has its influence on the style of

leadership to be adopted. This assertion

anchored on the factors that determine

leadership styles in the school system.

72

DAFTAR PUSTAKA

Bass, B.M.& Avolio, B.J (1996).

Multifactor Leadership Questionnaire.

Palo Aito CA: Consulting Psychologist

Press

Davis, J. (2003), Learning to Lead. Westport,

CT: American Council on

Education/Praeger

Hughes, R.L, Ginnett, R.C & Curphy, G.J

(2006). Leadership: Enhancing the lessons

of experience. (5th

Edition). McGraw Hill

Hersey, P. & Blanchard, K.H. (1977),

Management of Organizational

Behaviour: Utilizing Human Resources:

Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-

Hall, Inc.

Santrock, J. W. (2007). A Tropical Approach to

Life-span Development. New York, NY:

McGraw-Hill.

Schaefer, R. T. (2005). Sociology (9th ed.). New

York NY: McGraw-Hill.

Sydänmaanlakka, P. (2003). Intelligent

leadership and leadership competencies:

Developing a

Leadership framework for Intelligent

Organizations. Page 43-57 (Doctoral

Dissertation, Helsinki University of

Technology). Retrieved 04 December

2019

from

http://lib.tkk.fi/Diss/2003/isbn9512263602

/isbn9512263602.pdf

Okai, N. O. (2013). Educational administration,

theory, and practice. Port Harcourt:

Stepson

Printing.

Okorie, N. C. (2010). The organizational setting

of leadership, theory into practice in

educational

organization. Port Harcourt: Gibbon and Sons

Press.

Okoroma, N. S. (2007). Perspectives of

Educational Management, Planning, and

Policy

Analysis (2nd edition). Port Harcourt: Minson

Publishers.

Okoroma, N. S. (2007). Perspectives of

educational management, planning and

policy analysis

(3rd edition). Port Harcourt: Minson Publishers.

Ololube, N. P. (2013). Educational management

planning and supervision: models for

effective implementation. Owerri, Nigeria:

Springfield Publishers.

Ololube, N. P. (2017). Educational management

planning and supervision: models for

effective implementation (2nd edition). Port

Harcourt: Pearl Publishers.

Ololube, P. N. (2012). Sociology of education

and society: an interactive approach.

Owerri,

Nigeria: Springfield Publishers.

Olowuo, S. O. (2004). Leadership in education.

In Nnabuo, P. O. M., Okorie, N. C., Agabi

G.A., Igwe, L. E. B. (ed). Fundamentals

of educational management. Umuahia;

Versatile

Publishers.

Xiaoxia P. & Jing W. (2006).

Transformational Leadership Vs

Transactional Leadership: The Influence

of Gender and Culture on Leadership

Style in SMEs in China and Sweden.

(Masters Dissertation, Kristianstad

University,) Retrieved 04 December

2019 from

http://pdfs.semanticscholar.org/c4e0/5ca5

7f74baa70d96956819488d5f9aeea61e.pdf

Udofot, P. O. (2009). Energizing leadership

service delivery in Nigeria: The quest for

optional

and judicious relationships of leadership with

followership. African Journal of

Contemporary Issues, 9(2), 107–112.

http://lib.tkk.fi/Diss/2003/isbn9512263602/isbn9512263602.pdf

http://lib.tkk.fi/Diss/2003/isbn9512263602/isbn9512263602.pdf

http://pdfs.semanticscholar.org/c4e0/5ca57f74baa70d96956819488d5f9aeea61e.pdf

http://pdfs.semanticscholar.org/c4e0/5ca57f74baa70d96956819488d5f9aeea61e.pdf

73

PENDAHULUAN

Era revolusi industri 4.0 saat ini, pendidikan

dihadapkan pada tantangan yang semakin

kompleks. Perubahan terjadi begitu cepat dan

non linier tanpa bisa diprediksi apa yang akan

terjadi. Berbicara pendidikan berarti otomatis

orientasinya adalah ke masa depan. Bagi

pendidikan ini adalah masa yang penting bukan

hanya berfokus pada pelayanan yang optimal

dan berkualitas saja namun juga bagaimana

menentukan eksistensi pendidikan itu sendiri

terhadap mutu lulusan pendidikan. Hanya ada

dua pilihan “berubah” atau “mati”. Jika memilih berubah maka pegiat pendidikan harus bisa

cepat beradaptasi terhadap kemajuan zaman dan

perubahan era.

Setelah era 4.0 ini, Indonesia akan

segera menghadapi era society 5.0 yang baru

diluncurkan oleh negara Jepang pada bulan

Januari 2019 lalu. Menurut Arief Budiman

(2019), era society 5.0 dikenal dengan super-

smart society, yaitu tatanan masyarakat yang

berpusat pada human centered dan technology

oriented, dimana manusia adalah bagian dari

teknologi itu sendiri. Ini berarti tantangan

pendidikan akan lebih berat apabila sumber

daya manusianya tidak dipersiapkan dengan

matang. Karena tantangan pendidikan kedepan

bukan lagi masalah akses dan pemerataan

Pentingnya Sikap Empati Kepala Sekolah Dalam Memberdayakan Guru Kreatif Menuju Era Society 5.0

U. Fathiyatussa’adah Prodi Administrasi Pendidikan, UPI, Indonesia

ABSTRAK: Empati merupakan sikap dari seorang individu untuk memahami orang lain dari sudut

pandangnya. Mempunyai rasa empati adalah keharusan setiap individu, apalagi seorang pemimpin.

Melalui empati, pemimpin akan mampu mengembangkan pemahaman yang mendalam mengenai

suatu permasalahan. Karena empati merupakan kunci pengembangan kepemimpinan inovatif.

Kepemimpinan inovatif adalah kemampuan seseorang dalam mempengaruhi, menggerakkan,

memotivasi orang lain dalam melakukan pembaharuan atau perubahan ke arah yang lebih baik

dalam mencapai tujuan bersama. Kepemimpinan inovatif ini diperlukan dunia pendidikan dalam

menyongsong era society 5.0 . Pemimpin yang inovatif akan berusaha untuk memberdayakan guru

dalam berkreasi dan berinovasi. Metode deskriptif akan digunakan dalam penelitian ini untuk

menggambarkan fakta dengan teori-teori yang relevan. Hasil dari penelitian ini adalah sikap empati

dalam kepemimpinan inovatif sangat diperlukan untuk memberdayakan guru menuju era 5.0.

Kata Kunci: Empati, Kepemimpinan Inovatif, Era Society 5.0

74

pendidikan, tetapi lebih pada mutu lulusannya

atau mutu pendidikan, bagaimana menanamkan

karakter siswa agar bisa tumbuh dan sukses

bersaing di setiap era perubahan di masa depan.

Sudah terbukti di beberapa negara maju bahwa

tingkat kemajuan yang dicapai suatu bangsa

ditentukan oleh kualitas sumber daya

manusianya. Oleh sebab itu, pendidikan

mempunyai peranan penting dalam menciptakan

sumber daya manusia yang unggul. Hal ini

sesuai dengan salah satu dari lima visi Presiden

Jokowi yaitu Pembangunan Sumber Daya

Manusia. Oleh sebab itu, dibutuhkan kerjasama

para pegiat pendidikan khususnya kepala

sekolah dan guru untuk mewujudkan terciptanya

SDM Unggul. Sebagai pendidik, Guru juga

harus menggali kemampuan siswa, membekali

siswa dengan kompetensi seperti ketrampilan

tidak hanya ketrampilan untuk bertahan hidup,

akan tetapi juga ketrampilan berpikir scientific,

kritis dan inovatif. Sebagai penggerak, guru

harus mampu berinovasi, melahirkan ide-ide

baru, pemikiran yang out of the box, tidak

terkecuali kepala sekolah pun harus inovatif

agar goal tersebut dapat dikondisikan secara

maksimal. Apabila guru memperoleh dukungan

dari kepala sekolah. Maka dari itu, sebagai

seorang pemimpin, kepala sekolah hendaknya

memberikan apresiasi dan juga rasa empatinya.

Mengap demikian? Karena melalui rasa empati,

seorang pemimpin akan mampu

mengembangkan pemahaman yang mendalam

mengenai suatu permasalahan. Menurut

Hadmodjosoewita (2010:109), empati adalah

kemampuan seseorang untuk menempatkan

dirinya pada situasi orang lain. Jika dikaitkan

dengan tugas kepala sekolah, maka kepala

sekolah yang memiliki empati tinggi akan selalu

berusaha untuk memahami pikiran dan perasaan

para guru ketika mengalami kesulitan,

mengapresiasi kerja keras guru, mendukung

sepenuhnya ide-ide dalam berinovasi untuk

mendidik siswanya. Dalam membangun inovasi

itu penuh dengan resiko kegagalan dan kerugian

serta butuh kesabaran dan keberanian dalam

mengambil keputusan (Gamal, 2018). Hal

tersebut sangat diperlukan oleh kepala sekolah

maupun guru. Karena peran guru tidak dapat

tergantikan dengan teaching machine ketika

mampu beradaptasi dan berinovasi.

METODE

Metode pada penulisan artikel ini

menggunakan metode deskriptif yaitu

memberikan gambaran tentang fenomena

tertentu pada kondisi masyarakat berdasarkan

teori-teori yang relevan dengan topik

pembahasan. Adapun teknik pengambilan data

adalah dengan kajian pustaka atau studi

kepustakaan yaitu data didapat dari buku-buku,

jurnal yang relevan dengan topik yang akan

dibahas. Studi kepustakaan berfungsi untuk

membangun konsep dan teori yang menjadi

dasar dalam permasalahan (Wiratna, 2014 : 57).

PEMBAHASAN

Kepemimpinan Inovatif dalam

Memberdayakan Guru Kreatif

Pemimpin pada hakikatnya adalah seorang

yang mempunyai kemampuan untuk

mempengaruhi perilaku orang lain di dalam

kerjanya dengan menggunakan kekuasaan.

(Nanang Fattah, 2006). Stephen Robbins (2003),

kepemimpinan adalah kemampuan untuk

mempengaruhi suatu kelompok guna mencapai

serangkaian tujuan. Kepemimpinan juga

dimaknai sebagai proses mempengaruhi tidak

hanya dari pemimpin kepada pengikut atau satu

arah melainkan dua arah atau timbal balik.

Pengikut yang baik dapat saja memunculkan

kepemimpinan dengan mengikuti

kepemimpinan yang ada dan pada derajat

tertentu memberikan feedback kepada

pemimpin. Bahkan kepemimpinan bisa diartikan

sebagai proses untuk mempengaruhi orang lain

agar mampu memahami serta menyetujui apa

yang harus dilakukan sekaligus bagaimana

melakukannya, termasuk pula proses

memfasilitasi upaya individu atau kelompok

dalam memenuhi tujuan bersama (Yulk, 2009).

75

Dengan demikian, jika dikaitkan dengan

kepemimpinan kepala sekolah, setiap kepala

sekolah harus bisa mempengaruhi dan

memberikan pengaruh positif kepada semua

guru dan stafnya dengan segala usaha

terbaiknya untuk mencapai tujuan bersama yang

telah ditetapkan. Definisi pengaruh adalah

proses pemimpin mengkomunikasikan gagasan,

memperoleh penerimaan atas gagasan dan

memotivasi pengikut untuk mendukung serta

melaksanakan gagasan tersebut lewat

“perubahan”. (Robert Lussier dalam Sohiron

dkk, 2019)

Perilaku kepemimpinan yang ditampilkan

secara konsisten disebut gaya kepemimpinan.

Gaya kepemimpinan seseorang sangat

bervariasi. Setiap pemimpin dapat melakukan

berbagai cara dalam kegiatan mempengaruhi

atau memberi motivasi orang lain atau

bawahannya. Termasuk mempengaruhi untuk

melakukan “perubahan” bersama. Perubahan berkaitan erat dengan inovasi. Inovasi adalah

proses menghasilkan sesuatu yang baru.

Sedangkan kemampuan untuk menghasilkan

sesuatu yang baru disebut inovatf. Jika dikaitkan

dengan kepemimpinan, kepemimpinan inovatif

adalah kemampuan seseorang dalam

mempengaruhi, menggerakkan, memotivasi

orang lain dalam melakukan pembaharuan atau

perubahan ke arah yang lebih baik dalam

mencapai tujuan bersama. Menurut Gamal

(2018), seorang pemimpin yang inovatif adalah

seorang yang mempunyai kemampuan untuk

mengkombinasikan gaya kepemimpinan yang

berbeda untuk mempengaruhi bawahan dan

menciptakan ekosistem di dalam organisasi

sehingga dapat memproduksi ide, gagasan,

program dan layanan yang produktif. Dalam

sebuah penelitian yang berjudul “10 Trait of Innovatif Leaders” oleh Jack Zenger dan Folkman menyimpulkan sepuluh sifat

kepemimpinan inovatif, antara lain:

(1) Menampilkan visi strategis yang unggul

(2) Memiliki fokus yang kuat pada n-user

(3) Menciptakan iklim saling percaya (mutual

trust)

(4) Menunjukkan kesetiaan dalam melakukan

sesuatu yang benar bagi organisasi dan n-user

(5) Mendengar inovasi dari level bawah

(6) Persuasif

(7) Mengatur jangkauan tujuan dengan sangat

baik

(8) Menekankan pada speed

(9) Terbuka dalam komunikasi

(10) Menginspirasi dan memotivasi melalui

tindakan.

Dengan demikian, seorang kepala sekolah masa

kini disamping melaksanakan tugas dan

fungsinya, juga dituntut untuk bertindak sebagai

inovator, dimana harus memikirkan dan

menciptakan adanya pembaharuan di sekolah.

Sehingga melahirkan terobosan-terobosan baru

(bahan ajar baru, kompetensi baru, dan motivasi

baru) yang dapat memperbaiki kualitas

pendidikan dan mempertahankan eksistensi dari

sekolah itu sendiri. Ada dua dimensi yang

mendasari inovasi yaitu kreativitas dan

pengambilan resiko. Kreativitas mencakup tiga

aspek yaitu kemampuan imajinasi, keahlian dan

motivasi internal. Dan pengambilan resiko ini

dibutuhkan agar terciptanya dorongan dalam ide

baru untuk menghadapi rintangan yang ada

sehingga pengambilan resiko merupakan cara

untuk mewujudkan ide yang kreatif. Dalam

tugas dan peran kepala sekolah sebagai

inovator, pembaruan yang dapat dilakukan

antara lain, sebagai berikut:

a. Meningkatkan kemampuan dan kreativitas

guru dengan memfasilitasi kebutuhannya

b. Membuka komunikasi agar muncul

pemikiran baru dengan guru

c. Meningkatkan program pelatihan pelayanan

yang lebih komprehensif

d. Memberi intensif, apresiasi atau reward

bagi guru

e. Menciptakan lingkungan kerja yang

nyaman yang penuh dengan nilai

pendidikan sehingga pelaksanaan KBM

senantiasa kondusif

Kepala sekolah yang inovatif tidak sekedar

meminta guru untuk berkreasi melakukan

inovasi di dalam ruang kelas, akan tetapi

juga mempraktikannya dalam pengelolaan

kelas dan sekolah secara umum. Selain

inovatif, seorang pemimpin juga dituntut

untuk memiliki rasa empati.

76

Sikap Empati Pemimpin

Menurut Peraturan Menteri Pendidikan

Nasional No. 13 tahun 2007 tentang Standar

Kepala

Sekolah/Madrasah dijelaskan bahwa Standar

Kompetensi Kepala sekolah terdiri dari: (1)

kepribadian; (2) manajer; (3) kewirausahaan; (4)

supervisor; (5) sosial. Dengan demikian, sebagai

kepala sekolah harus dapat

mengimplementasikan dalam kepemimpinannya

untuk meningkatkan kualitas pendidikan.

Perwujudan prilaku kepala sekolah sebagai

seorang yang memiliki kompetensi sosial adalah

berempati kepada guru dan seluruh komponen

sekolah dalam pelaksanaan kepemimpinannya.

Empati merupakan sikap dari seorang individu

untuk memahami orang lain dari sudut

pandangnya (Sohiron dkk, 2019).

Menurut Umar dan Ahmadi Ali (1992),

empati adalah suatu kecenderungan yang

dirasakan seseorang untuk merasakan sesuatu

yang dilakukan orang lain andaikan ia berada

dalam situasi orang lain tersebut. Sedangkan

Goleman (2007) berpendapat bahwa empati

adalah kemampuan untuk memahami perasaan

dan masalah orang lain, berpikir dengan sudut

pandang mereka serta menghargai perbedaan

perasaan orang lain tentang berbagai hal. Jadi,

empati adalah sebuah sikap dimana seorang

pemimpin mampu memahami dan merasakan

apa yang sedang dialami oleh orang lain.

Memang tidak semua orang bisa melakukannya,

akan tetapi sikap empati ini sangat perlu

dilakukan oleh seorang kepala sekolah untuk

menciptakan komunikasi dan hubungan yang

baik pada guru dan seluruh staf dalam

kepemimpinannya.

Menurut Asri Budiningsih, empati berasal

dari kata pathos (dalam bahasa Yunani) yang

berarti perasaan mendalam. Sedangkan menurut

Carkhuff dalam Asri Budiningsih mengartikan

empati sebagai kemampuan untuk mengenal,

mengerti dan merasakan perasaan orang lain

dengan ungkapan verbal dan perilaku, dan

mengkomunikasikan pemahaman tersebut

kepada orang lain. Brammer dalam Pangaribuan

(1993) mengartikan empati sebagai cara

seseorang untuk memahami persepsi orang lain

dari kerangka internalnya. Sedangkan menurut

Rogers dalam Pangaribuan empati merupakan

cara mempersepsi kerangka internal dari

referensi orang lain dengan keakuratan dan

komponen emosional, seolah-olah seseorang

menjadi orang lain.

Menurut Hansen mengemukakan empati

mengandung makna bahwa seseorang mencoba

untuk mengerti keadaan orang lain sebagai

mana orang tersebut mengertinya dan

menyampaikan pengertian itu kepadanya. Dalam

sumber lain, Pangaribuan menyebutkan empati

berarti masuk ke dalam diri seseorang dan

melihat keadaan dari sisi orang tersebut, seolah-

olah ia adalah orang itu. Seseorang dapat di

katakan memiliki empati jika ia dapat

menghayati keadaan perasaan orang lain serta

dapat melihat keadaan luar menurut pola acuan

orang tersebut, dan mengomunikasikan

penghayatan bahwa dirinya memahami

perasaan, tingkah laku dan pengalaman orang

tersebut secara pribadi.

Berdasarkan uraian di atas, dapat

disimpulkan bahwa sifat empati pemimpin

adalah kemampuan pemimpin untuk mengenali,

mempersepsi, serta merasakan perasaan

bawahan yang disertai dengan ungkapan dan

tindakan.

Berempati tidak hanya dilakukan dalam

bentuk memahami perasaan orang lain semata,

tetapi harus dinyatakan secara verbal dan dalam

bentuk tingkah laku. Tiga ciri dalam berempati

menurut Gazda dalam Asri Budiningsih adalah:

1)Mendengarkan dengan seksama apa yang di

ceritakan orang lain, bagaimana perasaannya,

apa yang terjadi pada dirinya; 2) Menyusun

kata-kata yang sesuai untuk menggambarkan

perasaan dan situasi orang tersebut; 3)

Menggunakan susunan kata-kata tersebut untuk

mengenali orang lain dan berusaha memahami

perasaan serta situasinya. Daniel Goleman

mengemukakan tiga ciri kemampuan empati

yang harus dimiliki, antara lain: 1)

Mendengarkan pembicaraan orang lain

dengan baik, artinya individu mampu memberi

perhatian dan menjadi pendengar yang baik dari

segala permasalahan yang di ungkapkan orang

lain kepadanya; 2) Menerima sudut mampu

memandang permasalahan dari titik pandang

orang lain sehingga akan menimbulkan toleransi

dan kemampuan menerima perbedaan; 3) Peka

terhadap perasaan orang lain, artinya individu

77

mampu membaca perasaan orang lain dari

isyarat verbal dan non verbal seperti nada

bicara, ekspresi wajah, gerak-gerik dan bahasa

tubuh lainnya.

Berdasarkan uraian di atas, dapat

disimpulkan bahwa terdapat beberapa indikator

sifat empati seseorang pimpinan yaitu: 1)

Mendengarkan pembicaraan bawahan dengan

baik, artinya individu mampu memberi

perhatian dan menjadi pendengar yang baik dari

segala permasalahan yang diungkapkan

bawahan kepadanya; 2) Menerima sudut

pandang bawahan, artinya pimpinan mampu

memandang permasalahan dari titik pandang

bawahan sehingga pemimpin memiliki sifat

toleransi dan menerima perbedaan; 3) Peka

terhadap perasaan bawahan, artinya pimpinan

mampu membaca perasaan bawahan dari isyarat

verbal dan non verbal seperti nada bicara,

ekspresi wajah, gerak-gerik dan bahasatubuh

lainnya. Jadi sikap empati ini tentulah harus ada

pada seorang kepala sekolah. Disini seorang

kepala sekolah harus selalu berada di garda

terdepan dalam memberikan perhatian dan

dukungan penuh, mendengarkan dengan

seksama apa yang menjadi keluhan guru,

membantu guru dan seluruh bawahannya dalam

menyelesaikan permasalahan atau kesulitan

yang dihadapinya dan juga memfasilitas apa

yang menjadi kebutuhan guru dalam berkreasi

menciptakan lingkungan belajar yang nyaman.

Dengan melakukan pemberdayaan ini, tentu

akan sangat berpengaruh kepada guru. Guru

juga mempunyai kesempatan besar untuk

mengubah suatu kondisi atau atmosfir

pembelajaran menjadi lebih baik. Diharapkan

dengan kreativitas dan inovasi guru yang

langsung berhadapan dengan siswa, guru

mampu menanamkan karakter, menggali

ketrampilan, kompetensi peserta didik secara

lebih maksimal dalam mencetak sdm unggul

sehingga peserta didik akan mampu bertahan

dan bersaing pada setiap era perubahan.

Pemimpin yang inovatif dan memiliki empati

yang tinggi ini yang sangat dibutuhkan oleh

dunia pendidikan pada era revolusi industri 4.0

menuju era society 5.0.

c. Pendidikan di Era Society 5.0

Industri 4.0 adalah buzzword terkenal

yang diusung oleh Jerman. Industri 4.0 adalah

transformasi digital dari pasar – pasar industri

dengan sistem smart manufacturing sebagai

pusatnya. (Faturrahman, 2019) Tidak mau kalah

oleh Jerman, Jepang memperkenalkan Society

5.0. Secara mengejutkan Kantor Perdana

Menteri Jepang meluncurkan roadmap yang

lebih humanis atau dikenal dengan supersmart

society 5.0. Yang merupakan tatanan masyarakt

yang berpusat pada manusia dan berbasis

teknologi. Society 5.0 merupakan sebuah

penyempurnaan dari era berburu (society 1.0),

era pertanian (society 2.0), industri (society 3.0)

dan teknologi informasi (society 4.0).

Munculnya gagasan Society 5.0

berangkat dari kekhawatiran Pemerintah Jepang

terhadap kondisi masyarakatnya yang semakin

menua (aging society). Sekitar 26,3 persen

penduduk Jepang berusia di atas 65 tahun,

sementara pertumbuhan penduduk relatif

rendah. Melalui Society 5.0 warga lanjut usia

Jepang diharapkan menggunakan teknologi

artificial intellegent (AI), Internet of Things

(IoT), imachine learning, big data dan

sebagainya untuk membantu kehidupannya.

Melalui 5.0, kecerdasan buatan yang

memperhatikan sisi kemanusiaan akan

mentransformasi jutaan data (big data) yang

dikumpulkan melalui internet pada segala

bidang kehidupan. Tentu saja diharapkan akan

menjadi suatu kearifan baru dalam tatanan

masyarakat. Era Society 5.0 ini akan menjadi

PR bagi setiap praktisi atau pegiat pendidikan

untuk membekali peserta didik dengan

ketrampilan, tidak hanya meliputi ketrampilan

bertahan hidup, akan tetapi juga ketrampilan

berpikir kritis dan inovatif. Peserta didik tidak

hanya berpusar pada transfer of knowledge tetapi

juga diorientasikan pada tarnsfer of attitude, yakni

selain transfer ilmu pengetahuan juga

pengembangan karakter, ditumbuhkan kemampuan

dalam menumbuhkan rasa ingin tahu yang tinggi,

semangat belajar, meningkatkan kreativitas dalam

dirinya, dan memilki motivasi yang tinggi untuk

mengembangkan diri (Mulyasa, 2012).

Society 5.0. merupakan gerakan yang

merespon revolusi industri 4.0. dengan menekankan

unsur manusia dan masyarakat, bahwa teknologi

diciptakan manusia bukan untuk menggeser dan

mengganti multi peran manusia bahkan mengancam,

melainkan teknologi digunakan untuk kepentingan

bersama masyarakat. Sehingga gerakan society 5.0.

78

menekankan pada a technology based human

centered society. Pada bidang pendidikan, terjadinya

perubahan paradigma dan mind set bahwa kemajuan

teknologi tidak menggantikan posisi manusia

(teachers) melainkan memabntu dan mempermudah

menjalani kehidupan bagi manusia dan masyarakat.

Guru atau dosen tidak tergantikan dengan teaching

machine karena manusia memiliki mind, heart,

conscience, and love, yang tidak dimiliki robot atau

machine.

Dengan demikian, peran dan usaha

keras para pegiat pendidikan ini sangatlah

penting, khususnya kepala sekolah yang

inovatif, terutama guru kreatif yang bersentuhan

langsung dalam mempersiapkan sumber daya

manusia yang unggul, yang dalam hal ini adalah

siswa agar mampu bertahan, beradaptasi,

bersaing menuju era society 5.0. Hal ini

dikarenakan proses pembentukan pola pikir

siswa sangat bergantung pada pola interaksi

yang diciptakan oleh guru dalam ruang kelas.

Inilah yang harus diupayakan untuk semua kelas

di seluruh Indonesia pada umumnya. Ini bukan

siap atau tidak siap. Sepaling tidak mengambil

ancang-ancang mempersiapkan era society 5.0

sebagai tuntutan zaman.

KESIMPULAN

Mempunyai rasa empati adalah keharusan

setiap individu, apalagi seorang pemimpin.

Melalui empati, pemimpin akan mampu


mengenai suatu permasalahan. Karena empati

merupakan kunci pengembangan kepemimpinan

inovatif. Kepemimpinan inovatif adalah

kemampuan untuk mengkombinasikan gaya

kepemimpinan yang berbeda untuk dalam

mempengaruhi bawahan dan menciptakan

ekosistem di sebuah organisasi sehingga dapat

melahirkan ide, program dan layanan yang

inovatif. Pemimpin yang sukses adalah

pemimpin yang inovatif. Pemimpin inovatif

yang memiliki rasa empati yang tinggi sangat

dibutuhkan dalam dunia Pendidikan untuk

menyongsong era Society yang

memperkenalkan konsep bahwa manusia adalah

bagian dari teknologi itu sendiri. Sehingga

sumber daya manusia harus dipersiapkan

dengan matang untuk menghadapi era society

5.0 ini.

DAFTAR PUSTAKA

Asri Budiningsih. 2004. Belajar dan

Pembelajaran. Yogyakarta : Rineka Cipta

Budiman, Arief. 2019. Industri 4.0 vs Society

5.0. Fakultas Teknik Universitas Gajah

Mada

Arifin, Muhammad. 2010. Kepemimpinan dan

Motivasi kerja. Yogya . teras

Djamaludin, Ancok. 2012. Psikologi

Kepemimpinan dan Inovasi. Jakarta :

Erlangga

Goleman, Daniel. 2007. Kecerdasan Emosi

untuk Mencapai Puncak Prestasi. Jakarta :

PT Gramedia Pustaka Utama

Hansen, Membantu Mencegah Masalah Orang

Lain dengan Teknik Konseling.

Yogyakarta: Pustaka Belajar, 1982.

Nanang Fattah. 2006. Landasan Manajemen

Pendidikan. Bandung : Rosdakarya

Umar dan Ahmadi ali. 1992. Psikologi Umum.

Surabaya : Bina Ilmu.

Pangaribuan. 1993. Mengembangkan Empati

Anak. Jakarta : Bumi Aksara

Sohiron dkk. 2010. Sikap Empati Pemimpin

dalam Jurnal Manajemen Pendidikan

Islam. Universitas Islam Negeri Sultan

Syarif.

79

PENDAHULUAN

Persepsi karyawan tentang kualitas yang

mereka harapkan dari para pemimpin mereka

telah mengalami perubahan yang signifikan,

menurut temuan penelitian dalam beberapa

tahun terakhir. Satu dekade yang lalu, karisma,

kefasihan, dan ekstroversi adalah umumnya

dipuji sebagai ciri utama seorang pemimpin.

Perubahan sekarang melihat pergeseran dalam

paradigma karyawan tentang konstitusi para

pemimpin yang dipilih, dimana keterampilan

yang lebih lunak yang sebelumnya dianggap

kurang menonjol tidak lagi bisa diabaikan.

Model soft leadership saat ini berlabuh di

dorongan manusia untuk terikat dengan orang

lain dan berkontribusi pada perbaikan

masyarakat. Penekanan pada motivasi layanan

seperti yang ditunjukkan dengan

memberdayakan dan mengembangkan orang

dengan empati dan kerendahan hati

membedakan model kepemimpinan ini dari

kerangka bekerja kepemimpinan lainnya.

Bidang pendidikan membutuhkan model

kepemimpinan seperti ini karena objek dan

subjeknya adalah manusia. Dibutuhkan model

kepemimpinan pendidikan yang memiliki

empati, mampu berkolaborasi dan bernegosiasi,

memiliki ketegasan dan mampu menciptakan

inovasi-inovasi untuk menghadapi perubahan

Soft Leadership: Kepemimpinan Inovatif yang Dibutuhkan Pendidikan Menuju Masyarakat 5.0

A. Lutfia Universitas Islam Nusantara, Indonesia

ABSTRAK: Gaya kepemimpinan baru diperlukan di dunia kita yang saling terhubung, global, dan

teknokratis. Perubahan social kemasyarakatan menuju era 5.0 menuntut perspektif kepemimpinan

yang mengedepankan inovasi dan hubungan kemanusiaan serta kemampuan dalam menggunakan

tekhnologi. Soft Leadership bisa menjadi model kepemimpinan pendidikan untuk mengembangkan

inovasi yang dibutuhkan untuk menuju masyarakat 5.0. Artikel ini mengeksplorasi karakteristik soft

leadership yang berorientasi pada hubungan. Dibangun di atas empat kerangka kerja

OB. Menjelaskan soft leadership 11 C dan menggambarkan setiap karakteristik dengan contoh. Ini

menjelaskan bagaimana soft leadership mengadopsi alat-alat seperti pengaruh, persuasi, negosiasi,

motivasi, pengakuan, penghargaan, dan kolaborasi untuk kebaikan bersama. Tujuannya adalah

untuk menerapkan wawasan kepemimpinan ini secara individual dan organisasi sehingga membuat

perbedaan dalam kehidupan orang lain. 11 C yang secara kolektif membentuk soft leadership adalah

konsep yang unik. Metode yang dipakai adalah studi literature dengan menganalisis beberapa jurnal

dan artikel yang berkaitan dengan model soft leadership.

Kata Kunci: Soft Leadership, Innovatif Pendidikan, Masyarakat 5.0

80

dan tuntutan yang begitu cepat dan tidak

terprediksi.

SOFT LEADERSHIP

Soft leadership adalah memimpin melalui soft

skill dan keterampilan orang. Model ini

memadukan soft skill, hard skill dan

kepemimpinan yang menekankan pentingnya

sumber daya manusia yang berharga (Ms.Rao,

2017). Hal ini membantu dalam mengelola

emosi, ego, dan perasaan orang-orang dengan

sukses. ‘Kepemimpinan ini berfokus pada

kepribadian, sikap, dan perilaku orang-orang,

dan menyebutnya untuk membuat orang lain

merasa lebih penting. Sehingga menjadi model

kepemimpinan integratif, partisipatif, hubungan,

dan perilaku dengan mengadopsi alat seperti

persuasi, negosiasi, pengakuan, penghargaan,

motivasi, dan kolaborasi untuk menyelesaikan

tugas secara efektif.

Soft Leadership bukanlah tipe kepemimpinan

yang tunduk dan lemah melainkan,

kepemimpinan yang tegas di mana para

pemimpin yang lembut mengadopsi

kepuasaan/kenyamanan dan komunikasi yang

sopan untuk menyelesaikan tugas. Singkatnya,

kepemimpinan lunak dapat didefinisikan

sebagai proses menetapkan tujuan,

mempengaruhi orang melalui

persuasi, membangun tim yang kuat,

menegosiasikan mereka dengan sikap win-win,

menghargai kegagalan mereka, memegang

mereka, memotivasi mereka terus-

menerus, menyelaraskan energi dan upaya

mereka, mengenali dan menghargai kontribusi

mereka dalam mencapai tujuan dan sasaran

organisasi dengan penekanan pada soft skill. Ini

didasarkan pada pola pikir yang benar,

perangkat keterampilan, dan alat.

Soft skill adalah kombinasi dari keterampilan

interpersonal dan sosial. Keterampilan keras

termasuk prosedur teknis atau administrasi yang

dapat dikuantifikasi dan diukur

(Goleman,2000). Hard skill dan soft skill

meskipun berbeda dalam banyak hal,

melengkapi satu sama lain. Terlalu menekankan

pada keterampilan keras dan menahan diri dari

soft skill dalam beberapa dekade terakhir, telah

menyebabkan menyebarkan gagasan bahwa

kepemimpinan harus tentang keberanian,

karisma, dan pengetahuan unggul, dan tidak ada

tentang antar sensitivitas manusia (Corbett,

2004).

Ada empat kerangka kerja atau model OB yang

berbeda yang biasanya diadopsi organisasi:

otokratis, penahanan, suportif, dan kolegial

(Cunningham, Eberle, 1990; Davis, 1967).

Kerangka kerja otokratis menarik sebagian

besar dari Teori X McGregor sementara sisanya

dari tiga kerangka kerja yang diturunkan dari

Teori Y McGregor. Meskipun organisasi

mengadopsi empat kerangka kerja ini, mereka

sebagian besar beroperasi pada satu kerangka

kerja utama sesuai visi, misi, filosofi, prinsip,

kebijakan, dan budayanya. Selain itu, organisasi

mempertimbangkan jenis industri atau sektor

mereka ke dalam, dan di atas semua itu, jenis

karyawannya sebagai karyawan yang terampil,

semi-terampil, dan tidak terampil.

Dalam kerangka kerja otokratis, para atasan

berperilaku seperti para pemimpin otokratis dan

bawahan berada di bawah kekuasaan

atasan. Karyawan dipekerjakan dan dipecat, dan

berada di bawah atasan. Karyawan tidak

menghargai kerangka kerja ini dan sebagai

hasilnya adalah kinerja yang rendah. Dalam

kerangka kerja pemelihara, karyawan

disediakan keamanan kerja, dan dirawat oleh

atasan mereka. Karenanya, kinerja karyawan

meningkatkan dalam kerangka kerja ini. Dalam

kerangka kerja yang mendukung, atasan

mendukung bawahan di semua

bidang. Karyawan didorong dan diberdayakan

untuk berpartisipasi dalam pengambilan

keputusan (Van Dierendonck, 2011). Mereka

merasa bahwa mereka adalah bagian tak

terpisahkan dari organisasi yang menghasilkan

kinerja organisasi yang lebih baik. Dalam

81

kerangka kerja kolegial keempat, tidak banyak

kesenjangan antara atasan dan bawahan karena

semuanya dianggap mitra. Tepat, tidak ada

kepemimpinan dan pengikut dalam kerangka

ini, semua diperlakukan sebagai mitra untuk

kemajuan. Kerangka kerja ini mengundang

tanggapan yang luar biasa dari semua pemangku

kepentingan, sehingga meningkatkan

keunggulan dan efektivitas organisasi. Para

pemimpin lunak mengadopsi kerangka kerja

kolegial karena mereka percaya pada kemitraan,

bukan pada pengikut.

KARAKTER SOFT LEADERSHIP

Kepemimpinan yang sukses bukan tentang

menjadi tangguh atau lunak, sensitif atau tegas,

tetapi tentang seperangkat atribut (Caligiuri, P.,

& Tarique, I. 2009). Karakter adalah salah satu

komponen kunci pemimpin lunak. Melalui

karakter kuat mereka memimpin orang-orang

mereka dengan mempengaruhi dan

membimbing mereka. Orang melihat pemimpin

harus yang memiliki integritas sempurna.

a. Karisma. Salah satu karakteristik terbesar

soft leadership adalah karisma

mereka. Pemimpin yang lembut membuat

pengikutnya merasa penting dan berharga

melalui karisma mereka. Karisma membantu

dalam menghubungkan dengan orang lain

dengan mudah karena orang merasa dihargai

dan senang berbicara dengan para pemimpin

ini. Karisma adalah sesuatu yang berkaitan

dengan kekuatan luar biasa yang diberikan

melalui sarana ilahi. Ini adalah kualitas

langka yang biasanya diperoleh melalui

kelahiran. Namun, penelitian ini

mengungkapkan bahwa karisma adalah

keterampilan yang dapat diasah dengan

pelatihan, pengalaman, dan latihan. Ada

dorongan pada semua manusia untuk disukai

oleh orang lain. Karisma membuka jalan

untuk disukai orang lain. Ada berbagai

komponen karisma seperti kehangatan,

senyum, rahmat, bahasa tubuh, suara, dan

kepercayaan diri. Seseorang itu dikatakan

karismatik ketika kebetulan ada semua

komponen ini. Para pemimpin karismatik

dikenal karena menghidupkan

pembicaraan. Begitu juga halnya dengan soft

leadership yang memiliki hasrat untuk

melayani pengikut mereka.

b. Hati nurani. Hati nurani adalah salah satu

komponen kunci utama dari para pemimpin

lunak. Hati nurani yang jelas membuat

mereka menonjol dari para pemimpin

lainnya. Orang berharap menjadi pemimpin

etis dan bertanggung jawab. Mereka juga

memandang para pemimpin yang hati

nuraninya peduli pada mereka. Hati nurani

membedakan mana yang benar dari yang

salah. Para pemimpin harus memiliki hati

nurani yang jelas meyakinkan diri mereka

sendiri sehingga mereka dapat membujuk

orang lain.

c. Keyakinan. Keyakinan adalah unsur utama

lain untuk soft leadership yang tanpanya

pemimpin ini tidak bisa memimpin dengan

sukses. Keyakinan mereka yang membawa

pemimpin yang lembut maju dan

menjadikan karyawan mereka bergerak maju

menuju pencapaian tujuan bersama.

d. Keberanian. Keberanian adalah bagian

integral dari soft leadership. Keberanian

adalah tentang mempertahankan nilai-nilai

Anda dan moral dan prinsip dan kebijakan

meskipun ditekan oleh orang lain dan

menerima ancaman dari orang lain.

Keberanian besar juga menjadi komponen

kunci bagi soft leadership karena keberanian

menuntut kepercayaan dari karyawan

mereka.

e. Komunikasi. Seni komunikasi adalah bahasa

kepemimpinan. Keberhasilan soft leadership

lebih tergantung pada komunikasi daripada

yang lain. Kepemimpinan adalah tentang

menangani orang untuk mencapai

tujuan. Saat menangani orang komunikasi

menjadi komponen inti di mana para

82

pemimpin terhubung dengan orang lain.

Karena gaya kepemimpinan berbeda untuk

menyentuh orang yang berbeda dengan

emosi, kebutuhan, ego, dan perasaan, ada

gaya komunikasi yang berbeda seperti

komunikasi agresif, komunikasi patuh,

komunikasi asertif-agresif dan komunikasi

asertif. Para pemimpin perlu mengadopsi

gaya komunikasi yang tegas idealnya dan

gaya lain dari waktu ke waktu untuk

menjadikan kepemimpinan

efektif. Pemimpin yang lembut

menunjukkan sikap tegas komunikasi

sehingga dapat terhubung dengan orang lain

dan meneruskannya ke arah tujuan mereka.

f. Kasih sayang. Sebenarnya, kasih sayang

adalah karakteristik integral dari

kepemimpinan lunak. Ini membantu dalam

berhubungan dengan orang lain dengan

mudah. Orang-orang menghargai para

pemimpin yang peduli dan menyentuh

mereka. Belas kasih berarti merawat orang

lain dengan mengabaikan kepentingan diri

sendiri. Belas kasih adalah kunci untuk

melayani orang-orang. Belas kasih membuat

banyak perbedaan dalam menjadikan

pemimpin sebagai pemimpin yang

lembut. . Hanya para pemimpin yang

memiliki kemampuan untuk itu

memengaruhi dan memaksimalkan potensi

orang dan organisasi mereka.

g. Komitmen. Pemimpin lunak memiliki

karakteristik komitmen yang hebat karena

itu membuat mereka dihormati. Adalah

komitmen tegas mereka terhadap tujuannya.

Mereka hanya peduli seberapa tinggi

berkomitmen pemimpin. Komitmen adalah

jembatan antara kata dan

perbuatan. Komitmen yang kuat menuju

kata-kata dan pekerjaan menjadikan

pemimpin yang sukses.

h. Konsistensi. Konsistensi adalah unsur

penting lainnya untuk kepemimpinan

lunak. Pemimpin perlu menunjukkan

konsistensi mereka sehingga memiliki

dampak mendalam pada

pengikutnya. Orang-orang berharap

pemimpin harus dapat diprediksi,

bertanggung jawab, dan kredibel. Kegagalan

untuk menunjukkan konsistensi dapat

menyebabkan krisis kredibilitas. Konsistensi

membantu dalam branding kepemimpinan.

i. Pertimbangan adalah salah satu karakteristik

utama pemimpin lunak karena pada

dasarnya tipe kepemimpinan ini peduli pada

pengikutnya. Pertimbangan termasuk

mengenal dengan baik pekerjaan yang

dilakukan oleh orang lain dan menghargai

mereka dengan cepat, bebas, dan ramah. Ini

adalah sifat pemimpin dengan orientasi

orang daripada orientasi tugas. Pemimpian

transaksional secara mendasar berorientasi

pada tugas sedangkan pemimpin yang

transformasional dan lunak adalah

berorientasi dengan hati yang besar untuk

peduli dan mempertimbangkan orang lain.

Pertimbangan berarti seberapa jauh dan

seberapa jauh para pemimpin sensitif

terhadap pengikut mereka. Itu berarti

seberapa besar mereka berempati dengan

mereka dan seberapa jauh mereka bisa

berpegangan pada orang lain. Pertimbangan

termasuk merawat dan menghormati orang

lain dengan sikap empati.

Kontribusi, termasuk waktu, uang, energi,

ide, pengetahuan, dan bantuan yang

berharga bagi organisasi. Kontribusi yang

tulus dan tanpa pamrih membutuhkan

kepemimpinan sejati. Orang menghormati

pemimpin yang menyumbangkan yang

terbaik bagi organisasi tanpa menginginkan

kekayaan, kekuasaan, atau prestise.

INOVASI

Kreativitas dan inovasi di tempat kerja adalah

proses, hasil, dan produk dari upaya untuk

mengembangkan dan memperkenalkan baru dan

meningkatkan cara melakukan sesuatu. Itu tahap

83

kreativitas dari proses ini mengacu pada ide

generasi, dan inovasi ke generasi berikutnya

tahap penerapan gagasan ke arah yang lebih

baik prosedur, praktik, atau produk. Kreativitas

dan inovasi akan selalu menghasilkan

identifikasimanfaat (Anderson et al. 2014:

1298). Jelas bahwa Anderson memahami

kreativitas dan inovasi sebagai bagian terpisah

dari suatu proses: kreativitas adalah generasi ide

dan, terpisah dari ini, inovasi adalah

implementasinya. Kita akan ingin menyarankan

definisi kreativitas yang berbeda,

mempertimbangkan peran yang dimainkannya

dalam inovasi: kreativitas praktis. Dan ini

memungkinkan organisasi berinovasi dengan

memahami masa depan secara kreatif. Untuk

memanfaatkan kreativitas praktis, perlu untuk

mengembangkan cara menyeimbangkan

pemikiran yang berbeda dengan pemikiran

lateral karya Boden sebelumnya tentang pikiran

kreatif, yang merinci 3 jenis kreativitas pribadi

kita harus mengeksplorasi, dan yang kedua

adalah dari Harvard Studi Business Review

pada eksekutif senior di perusahaan inovatif

yang menguraikan penemuan 5 kegiatan yang

membedakan paling kreatif eksekutif. Saat

menyeimbangkan kreativitas dan kepraktisan,

Boden (1990) menyarankan agar kita masing-

masing pertimbangkan 3 jenis kreativitas

pribadi secara parallel dengan aspek praktis dari

apa yang bisa dimasukkan ke dalam

bermain. Menurutnya, bentuk-bentuk berbeda

ini adalah:

1) Membuat kombinasi asing dari ide yang

akrab . Ini bisa disengaja atau bawah

sadar.

2) Menjelajahi ruang konseptual

terstruktur . Ini termasuk

mempertanyakan batas ruang.

3) Mengubah ruang itu sendiri. Ini adalah

paling sulit dari semuanya, ini tentang

memahami pikiran yang sebelumnya

Anda pikirkan tak terbayangkan. Karena

jenis-jenis kreativitas ini berbeda dari

satu lain, itu bisa menjadi latihan yang

bermanfaat bagi para pemimpin untuk

bereksperimen secara introspektif atau

dengan tim mereka untuk memastikan

setiap bentuk pemikiran kreatif diwakili.

4) Bergaul. Menghubungkan tampaknya

tidak berhubungan pertanyaan, masalah,

atau ide dari berbeda bidang.

5) Mempertanyakan. Berfokus pada

mengapa dan apa, bukan

bagaimana? membayangkan yang

berlawanan dan merangkul kendala.

6) Mengamati. Menghasilkan bisnis yang

tidak biasa, ide dengan meneliti

fenomena umum, khususnya perilaku

pelanggan potensial. Dalam mengamati

orang lain, mereka bertindak seperti

antropolog dan ilmuwan sosial.

7) Bereksperimen. Membuat prototipe dan

meluncurkan pilot.

8) Jaringan. Mencurahkan waktu dan

energi untuk menemukan dan menguji

ide-ide melalui jaringan dari beragam

individu.

Kerangka kerja ini menunjukkan kepada kita

cara untuk merangsang kemampuan karyawan

dan pemimpin untuk berpikir secara divergen

dan lateral. Dengan kata lain, eksplorasi kognitif

dan perilaku ini meningkatkan kemampuan kita

untuk menyeimbangkan pemikiran di luar kotak

dengan berpikir praktis tentang solusi untuk

masalah dunia nyata. Tautan penyeimbang ini

terhubung untuk keseimbangan mengeksplorasi

dan mengeksploitasi, skill yang akan

dieksplorasi lebih dalam pada

bagian mewujudkan Paradox. Jenis praktis

kreativitas yang berasal dari kualitas ini akan

membantu organisasi untuk berinovasi dengan

memahami masa depan secara kreatif

Kreativitas mengarah pada inovasi yang

berdampak besar membangun lingkungan dan

matriks di dalamnya yang bisa terjadi. Padahal

itu bisa sulit untuk mendapatkan lingkungan

yang tepat. Sebagai pemimpin tantangan dapat

84

diatasi secara sistematis Begitu budaya itu

tertanam, dan anggota tim merasa aman untuk

berbagi ide dan berpikir di luar kotak,

pengetahuan dari berbagai bagian organisasi

dapat diintegrasikan dan inovasi dihasilkan

untuk keuntungan mereka.

MASYARAKAT 5.0

Perkembangan teknologi yang begitu pesat,

termasuk adanya peran-peran manusia yang

tergantikan oleh kehadiran robot cerdas,

dianggap dapat mendegradasi peran manusia.

Hal ini yang melatar belakangi lahirnya Society

5.0 yang diperkenalkan di Kantor Perdana

Menteri Jepang. Melalui Society 5.0, kecerdasan

buatan (artificial intelligence) akan

mentransformasi big data pada segala sendi

kehidupan serta the Internet of Things akan

menjadi suatu kearifan baru, yang akan

didedikasikan untuk meningkatkan kemampuan

manusia membuka peluang-peluang bagi

kemanusiaan. Transformasi ini akan membantu

manusia untuk menjalani kehidupan yang lebih

bermakna. Secara sederhana, Society 5.0 dapat

diartikan sebagai suatu konsep masyarakat yang

berpusat pada manusia (human-centered) dan

berbasis teknologi (technology based).

Society 5.0 menggambarkan bentuk ke-5

dari kemasyarakatan dalam sejarah manusia,

mengikuti secara kronologis, masyarakat

perburuan (Society 1.0), masyarakat pertanian

(Society 2.0), masyarakat industri (Society 3.0),

dan masyarakat informasi (Society 4.0).

Revolusi Industri keempat menciptakan

layanan-layanan dan nilai-nilai baru satu setelah

lainnya, mengantarkan pada hidup yang lebih

kaya untuk semuanya.

Dalam masyarakat informasi (Society 4.0),

pembagian informasi dan pengetahuan secara

menyilang masih tidak cukup, dan juga kerja

sama sulit untuk tercapai. Karena terdapat batas

atas apa yang bisa dilakukan oleh seseorang,

menemukan informasi penting dari informasi-

informasi yang sangat berlimpah dan kemudian

menganalisanya menjadi sebuah beban bagi

seseorang, dan tenaga kerja juga cakupan aksi

sangat dibatasi oleh faktor usia dan perbedaan

kemampuan. Karena terdapat berbagai batasan,

isu-isu masyarakat seperti angka kelahiran yang

menurun (pada negara tertentu, khususnya

Jepang), penuaan populasi, dan pengurangan

populasi lokal, mengakibatkan respon terhadap

isu-isu tersebut menjadi sulit. Perbaikan sosial

dalam Society 5.0 akan mencapai masyarakat

yang berfokus untuk melihat ke depan dan akan

merobohkan stagnasi, sebuah masyarakat yang

anggotanya memiliki rasa hormat satu sama

lain, melampaui generasi-generasi, dan sebuah

masyarakat yang setiap orangnya dapat

memiliki hidup yang aktif dan menyenangkan

(Kabaskal & Bodur (2018).

METODE

Dalam paper ini menggunakan studi

literature pada tinjuan pustaka. Jenis data yang

digunakan adalah data sekunder. Metode

pengumpulan data adalah studi pustaka. Metode

yang akan digunakan untuk pengkajian ini studi

literature. Data yang diperoleh dikompulasi,

dianalisis, dan disimpulkan sehingga

mendapatkan kesimpulan.

PEMBAHASAN

Hind et al. (2009) melakukan studi multi-

metode, survei yang melibatkan, dan wawancara

dikirim ke anggota 11 perusahaan multinasional

terkemuka yang berbasis di Eropa, dan

menemukan bahwa responden menganggap

berbagai macam soft keterampilan yang penting

bagi pemimpin yang bertanggung jawab. Bagian

survey studi mereka menghasilkan daftar ciri-

ciri berkelompok berikut: (1) Bertindak dengan

integritas; (2) Merawat orang; (3)

Mendemonstrasikan perilaku etis; (4)

Berkomunikasi dengan orang lain; (5)

Mengambil perspektif jangka Panjang; (6)

Menjadi berpikiran terbuka; (7) Mengelola

secara bertanggung jawab di luar organisasi.

Dari bagian wawancara studi mereka, ada lima

kemampuan refleksif untuk dibedakan: (1)

https://translate.googleusercontent.com/translate_f#10

85

pemikiran sistemik; (2) merangkul keragaman

dan mengelola risiko; (3) menyeimbangkan

perspektif global dan lokal; (4) dialog yang

bermakna dan mengembangkan bahasa

baru; dan (5) kesadaran emosional. Maccoby

(2002) menyentuh salah satu kompetensi kritis

dalam kinerja organisasi: kepercayaan. Dia

menjelaskan kepercayaan sebagai konsep soft

leadership yang dapat memiliki konsekuensi

sulit ketika diabaikan. Menurut Maccoby,

kepercayaan memengaruhi persepsi orang lain

tentang produk, kepemimpinan, pengetahuan,

atau kemitraan. Dia memperingatkan bahwa

tingkat kepercayaan telah menurun hingga

terendah sepanjang masa, karena penekanan

yang berlebihan pada hard skill oleh banyak

manajer puncak di perusahaan saat ini.

Bagian selanjutnya, Konvergenitas dari

Quaquebeke dan Eckloff (2010) membahas

gaya, yang mereka menyebutnya sebagai

kepemimpinan terhormat. Mereka menganalisis

tiga set narasi karyawan, yang terdiri dari 426,

228, dan 412 individu dari beragam tempat

kerja, untuk mengetahui sifat mana yang

dianggap bagian dari pendekatan ini. Studi

multi-metode merekamenghasilkan 18 kategori:

(1) Kepercayaan; (2) Memberi tanggung jawab;

(3) Mempertimbangkan kebutuhan; (4)

Mempertahankan jarak; (5) Menghargai; (6)

Ramah terhadap kesalahan; (7) Pemberian

otonomi; (8) Mengakui kesetaraan; (9)

Mempromosikan pembangunan; (10) Bersikap

terbuka terhadap saran; (11) Menerima kritik;

(12) Menggali potensi; (13) Mengembangkan

partisipasi; (14) Mengambil minat pada tingkat

pribadi; (15) Menjadi andal; (16) Penuh

perhatian; (17) Mendukung; (18) Ramah dalam

berinteraksi.

Luria (2008) mengumpulkan tanggapan dari

252 karyawan terletak di 25 departemen

makanan dan menemukan bahwa, ketika para

pemimpin terlibat dalam kepemimpinan

transformasional, yang mengindikasikan

hubungan yang mendalam dan

mentransformasikan hubungan antara pemimpin

dan karyawan, menjadikan perilaku karyawan

lebih baik, yang berdampak positif pada kualitas

dan peningkatan. Dalam sebuah penelitian itu

termasuk 731 anggota tenaga kerja dan

bertujuan memeriksa hubungan antara kualitas

kepemimpinan, sikap kerja, dan kesejahteraan

serta kinerja di tempat kerja, Alimo-Metcalfe et

al. (2008) menemukan bahwa pemimpin yang

terlibat dengan yang lain secara konsisten

mencapai kinerja organisasi yang lebih

besar. Instrumen penelitian mereka

memberikan bukti yang jelas bahwa karyawan

yang menganggap pemimpin mereka yang

melibatkan, terlibat, setia, mendukung,

pembinaan, membimbing dan berbagi visi,

menunjukkan sikap yang lebih positif dalam

pekerjaan, dan mengarah pada kesejahteraan

yang lebih besar di tempat kerja.

Cadwallader dan Busch (2008), yang

mensurvei karyawan dari Lembaga non-laba,

menganalisis 191 tanggapan yang diterima dan

menemukan bahwa hubungan antara karyawan

dan manajer mereka, bersama dengan persepsi

tentang motivasi kerja dan peran otonomi,

sangat mempengaruhi kesiapan

kerja. Menganalisis data yang dikumpulkan dari

204 perusahaan asuransi, dari 579 karyawan

perusahaan yang didekati, Hemmas dan Csanda

(2009) sampai pada kesimpulan bahwa

mayoritas responden lebih suka pendekatan

Communities of Practice (CP), sebuah sistem

yang merangsang pembelajaran organisasi

melalui informasi berbagi. Hemmasi dan

Csanda menggaris bawahi hal itu di masa

meningkatkan Knowledge Management (KM)

di perusahaan besar. Mereka menyimpulkan

karyawan yang merasa lebih terlibat akan

memiliki lebih sedikit keinginan untuk

meninggalkan organisasi dan bekerja di tempat

lain.

Dalam model Hemmas dan Csanda (2009)

digunakan untuk analisis data mereka, istilah-

istilah seperti kepercayaan, komitmen dan

keterhubungan yang dimiliki posisi

kritis. Menjelaskan model mereka, penulis

menegaskan kepercayaan di antara anggota

pengikut dianggap variabel penting karena

kepercayaan dan kepercayaan diri yang lebih

tinggi di antara anggota pengikut cenderung

menghasilkan keterlibatan yang lebih besar ,

lebih banyak berbagi informasi, dan pengalaman

yang lebih menyenangkan dan memuaskan.

Menghadirkan gaya kepemimpinan menyeluruh

yang memuaskan kebutuhan para pemimpin

untuk beradaptasi dengan berbagai lingkungan








86

kerja, kelompok karyawan, dan pengaturan

social.

Marques (2007) memperkenalkan The

Awakened Leader, seorang pemimpin yang

memahami berdiri konsep kolaborasi dan

memimpin oleh contoh. Di antara perilaku

yang disoroti oleh penulis ini adalah,

keterlibatan pemangku kepentingan internal

dan eksternal, komunikasi teratur untuk

membuat semua pihak terlibat dengan arahan

organisasi, menghormati nilai-nilai pribadi,

memahami kekuatan kelemah lembutan,

memelihara integritas, melatih belas kasih,

memastikan etika kinerja, perhatian namun

ditentukan, terinspirasi namun praktis, fokus

pada membuat perbedaan positif,

menjangkau melampaui diri, melayani orang

lain, dan secara teratur meneliti dirinya motif

sendiri.

Korn and Light (2011) membagikan

temuan dari DePaul peneliti universitas, yang

menyimpulkan bahwa sedikit 10% dari

program MBA yang diperlukan sejauh ini

mengajar siswa tentang sensitivitas dalam

menyampaikan dan menerima umpan balik,

bahkan meskipun ini adalah keterampilan

penting dalam kepemimpinan. Bagian dari

kesulitannya mungkin karena kemampuan

soft leadership tidak dimiliki sebanyak

kemampuan hard leadership, menurut

profesor dan mahasiswa. Bahwa sebenanrnya

soft leadership tidak hanya mendapatkan

keunggulan di AS tetapi di tempat lain juga,

menjadi jelas dalam sebuah artikel dari

Loman (2011), yang berbagi temuan survei

oleh Top MBA.com di Inggris, yang

mengungkapkan bahwa lingkungan

pendidikan, dunia bisnis, lebih berat

penekanan pada soft skill hari ini daripada

sebelumnya. Ini membawa Loman (2011)

menyebutkan sejumlah Sekolah Pascasarjana

telah merombak program MBA mereka

untuk dimasukkan lebih banyak

pembelajaran berbasis soft skill dalam

kurikulum mereka. Sekolah Pascasarjana

Universitas Rochester di Rochester, sudah

mulai mengevaluasi kurikulum pendidikan

agar para siswanya memiliki keterampilan

komunikasi.

Pada mayarakat 5.0 kemampuan soft

leadership semakin dituntut untuk dimiliki oleh

administrator pendidikan. Melihat karakteristik

masyarakat 5.0, bukan menjadikan human

robotic tetapi berpusat pada manusia (human

centered) dengan memanfaatkan perkembangan

teknologi (Big Data dan IoT) secara arif dan

bijaksana. Pemimpin pendidikan yang mampu

memanusiakan anggotanya dengan kemampuan

soft skill dengan karakter 11C dapat

menciptakan lingkungan kerja yang memotivasi

anggotanya untuk mengembangkan inovasi-

inovasi.

KESIMPULAN

Perubahan cepat dalam teknologi telah

membuat dunia menjadi desa global. Orang

dengan latar belakang dan komunitas yang

beragam bekerja di bawah satu atap. Aspirasi

mereka dan harapan tumbuh. Mengadopsi gaya

kepemimpinan ini memenuhi aspirasi mereka,

dan juga mengatasi beberapa tantangan

kepemimpinan global secara efektif. Masa-masa

hirarkis perintah dan kontrol tidak berfungsi

lagi. Ini adalah hari-hari komunikasi, negosiasi,

fasilitasi, koordinasi, kolaborasi, pengakuan,

dan penghargaan untuk mendapatkan tugas

diselesaikan dengan sukses. Orang

mengharapkan para pemimpin untuk bersikap

sopan, menyenangkan, tegas, dan

mendukung. Karyawan lebih suka bekerja

dalam pengaturan egaliter. Mereka menghargai

para pemimpin dengan pola pikir kepemimpinan

yang integratif, partisipatif, kolaboratif, dan

berorientasi pada hubungan. Soft leadership

menekankan kepedulian terhadap orang, yaitu

pada karyawan yang adalah sumber daya

manusia yang berharga. Oleh karena itu,

kepemimpinan yang lembut adalah kebutuhan

waktu untuk memberi sentuhan lembut untuk

orang yang pada gilirannya memberikan

sentuhan nyata kepada Lembaga melalui

dedikasi dan disiplin. Ingatlah bahwa

kepemimpinan tidak harus berpusat pada diri

sendiri tetapi harus berpusat pada orang lain.





87

DAFTAR PUSTAKA

Alimo, Metcalfe, B., Alban-Metcalfe, J.,

Bradley, M., & Samele, C. (2008). The

impact of engaging leadership on

performance, attitudes to work and

wellbeing at work. Journal of Health

Organization and Management, 22(6),

586–598.

Cadwallader, S., & Busch, P. (2008). Want to,

need to, ought to: Employee commitment

to organizational change. Journal of

Organizational Change Management,

21(1), 32–52.

Corbett, D. (2004). Excellence in Canada:

Healthy Organizations Achieve results by

acting responsibly. Journal of Business

Ethics, 55, 125–133.

Dierendonck, Van D. (2011). Servant

leadership: A review and synthesis.

Journal of Management, 37(4): 1228–1261.

Goleman, Daniel. (1998). Working with

emotional intelligence. New York, NY:

Bantam Books.

Hemmas, M., & Csanda, C. M. (2009). The

effectiveness of communities of practice:

An empirical study. Journal of Managerial

Issues, 21(2), 262–279,168.

Hind, P., Wilson, A., & Lenssen, G. (2009).

Developing leaders for sustainable

business. Corporate Governance, 9(1), 7–20.

Kabaskal, H., & Bodur, M. (2018). Humane

orientation in societies, organizations and

leadership attributes. In R. J. House, P. J.

Hanges, M. Javidan, P. W. Dorfman, & V.

Gupta (Eds.), Culture, leadership, and

organizations: The GLOBE study of 62

societies (pp. 564–601). Thousan Oaks,

CA: Sage.

Korn, M., & Light, J. (2011). Business

education: On the lesson plan: Feelings—’soft skills’ business courses aim to prepare students for managerial roles.

Wall Street Journal, B.6.

Loman, C. (2011). Soft skills courses gain

importance in MBA programs. Rochester

Business Journal, 26(46), 26.

Luria, G. (2008). Controlling for quality:

Climate, leadership, and behavior. The

Quality Management Journal, 15(1), 27–40.

Marques, J. (2007). The awakened leader: One

simple leadership style that works every

time everywhere. Fawnskin, CA:

Personhood Press.

Quaquebeke, Van N., & Eckloff, T. (2010).

Defining respectful leadership: What it is,

how it can be measured, and another

glimpse at what it is related to. Journal of

Business Ethics, 91(3), 343–358.

88

89

PENDAHULUAN

Kearifan lokal yang terdapat pada beberapa

kelompok/ masyarakat adat di Indonesia

banyak mengandung nilai luhur budaya bangsa

yang masih kuat menjadi identitas karakter

warga masyarakatnya. Namun disisi lain, nilai

kearifan lokal sering kali diabaikan, karena

dianggap tidak sesuai dengan perkembangan

zamannya. Padahal dari kearifan lokal tersebut

dapat di promosikan nilai-nilai luhur yang bisa

dijadikan model dalam pengembangan budaya

bangsa Indonesia.

Konsep pendidikan berbasis budaya adalah

pendidikan yang diselenggarakan untuk

memenuhi standar nasional pendidikan yang

diperkaya dengan keunggulan komparatif dan

Manajemen Sekolah Berdasarkan Kearifan Lokal

K. Amalia

Prodi Administrasi Pendidikan, UPI, Bandung,Indonesia

A. Komariah


ABSTRAK: Pendidikan adalah upaya yang disengaja dan terencana untuk mendorong

perkembangan dan potensi "pembelajar" pembelajar mandiri individu untuk memberi manfaat bagi

kepentingan hidup mereka baik sebagai individu maupun sebagai anggota masyarakat. Pendidikan

adalah salah satu bentuk budaya manusia karena harus dilihat sebagai kegiatan yang selalu dinamis,

mengikuti percepatan laju perubahan dan dinamika budaya masyarakat. Melalui pendidikan

diharapkan dapat diorganisasikan dasar nilai-nilai, pemikiran, dan moralitas bangsa, agar mampu

menghasilkan generasi yang tangguh dalam iman, kepribadian, kaya akan kecerdasan, dan unggul

dalam penguasaan teknologi dan informasi. Untuk itu, kita membutuhkan pendidikan berbasis

kearifan lokal. Tujuan pendidikan berdasarkan kearifan lokal sesuai dengan yang telah dinyatakan

dalam UU No. 20 Tahun 2003 Tentang Sisdiknas Pasal 3, menyatakan bahwa: "Pendidikan nasional

berfungsi untuk mengembangkan kemampuan dan membentuk karakter dan peradaban bangsa yang

bermartabat dalam rangka mencerdaskan kehidupan bangsa". Pendidikan kearifan lokal adalah

bagian dari budaya suatu masyarakat yang tidak dapat dipisahkan dari bahasa masyarakat itu

sendiri. Kearifan lokal diturunkan dari generasi ke generasi melalui mulut ke mulut. Kearifan lokal

ada dalam cerita rakyat, amsal, lagu, dan permainan orang. Kearifan lokal sebagai pengetahuan

yang ditemukan oleh komunitas lokal tertentu melalui kumpulan pengalaman dalam mencoba dan

terintegrasi dengan pemahaman tentang budaya dan sifat suatu tempat. Seiring dengan

perkembangan zaman seiring dengan pesatnya arus informasi dan teknologi yang terus berubah, ada

kecenderungan kearifan lokal mulai terpinggirkan. Perlu disosialisasikan kepada generasi muda agar

budaya kebijaksanaan tidak hilang dalam waktu.

Kata Kunci: Kearifan lokal, Pendidikan, Manajemen

90

kompetitif berdasar nilai-nilai luhur budaya agar

peserta didik secara aktif dapat mengembangkan

potensi diri sehingga menjadi manusia yang

unggul, cerdas, visioner, peka terhadap

lingkungan dan keberagaman budaya, serta

tanggap terhadap perkembangan dunia.

Kearifan lokal adalah bagian dari budaya

suatu masyarakat yang tidak dapat dipisahkan

dari bahasa masyarakat itu sendiri. Kearifan

lokal biasanya diturunkan dari generasi ke

generasi melalui kata-ofmouth. Kearifan lokal

ada dalam cerita rakyat, amsal, lagu, dan

permainan orang. Kearifan lokal sebagai

pengetahuan yang ditemukan oleh komunitas

lokal tertentu melalui sekumpulan pengalaman

dalam mencoba dan terintegrasi dengan

pemahaman tentang budaya dan keadaan alam

suatu tempat (Padmanugraha, 2010: 12).

Dalam Pedoman Implementasi Pendidikan

Abad 21 (2017), ada beberapa kemampuan

kritis yang harus dikuasai dalam PA21 yang,

sebagaimana dicatat oleh para sarjana Amerika,

menyatakan empat (4) kemampuan khusus yang

paling penting: Kreativitas, Komunikasi,

Kolaborasi, dan Kritis ( 4). Sejalan dengan itu

James (2017) menyebutkan kejadian ini ada

juga upaya untuk menambahkan 2C di PA21

yaitu kewarganegaraan dan karakter. Selain itu,

pedoman ini juga mengacu pada Model Osler

dan Starkey (2005) yang menjelaskan dalam

aspek kewarganegaraan pelajar harus

mengetahui peran masing-masing warga negara

mengenai status, hak, praktik, dan

kompetensi. Sedangkan dalam aspek

pengembangan karakter juga, PA21 diharapkan

memiliki kemampuan dan keterampilan untuk

memimpin dan berkolaborasi dengan orang

lain. Pendidikan Abad 21 dalam

Keanekaragaman Budaya: Bagan dan Harapan

(Unduh Gratis PDF). Tersedia dari: https: //

www. pintu penelitian net / publikasi /

320858903.Pendidikan_Abad_ke_21 Dalam

Variasi Budaya Cabaran_ dan_Harapan [diakses

24 Mei 2018].

Salah satu peraturan Kabupaten Purwakarta

melalui peraturan Bupati No. 69 tahun 2015

sebagai sebuah produk kebijakan merupakan

dasar penerapan nilai-nilai kearifan lokal Sunda

yang terbentuk dalam 7 Poe Atikan Pendidikan

Purwakarta Berkarakter. Pendidikan berkarakter

diselenggarakan dengan berpedoman kepada

nilai kesundaan, 7 (tujuh) Poe

Atikan Pendidikan Purwakarta Istimewa

Dalam konteks inilah studi lapangan ini

dilaksanakan untuk melihat bagaimana tata

kelola sekolah dengan menginternalisasi nilai-

nilai budaya menjadi nilai yang kohesif dan

merefleksi dalam karakter yang kuat.

Bertitik tolak dari latar belakang masalah di

atas, maka untuk memudahkan dalam

melakukan penelitian dan mengarahkan dalam

pembahasan, maka penulis mengidentifikasi

beberapa permasalahan dalam bentuk

pertanyaan sebagai berikut.

1. Jenis kearifan local apa saja yang diterapkan

dalam tata kelola sekolah di SMPN 10

Purwakarta?

2. Bagaimana proses penerapan nilai-nilai

kearifan local tersebut dalam tata kelola

sekolah di SMPN 10 Purwakarta?

3. Bagaimana peran kepala sekolah dalam

menjaga dan melestarikan nilai-nilai local

tersebut dalam tata kelola sekolah

4. Bagaimana bentuk Karakter yang terbentuk

terhadap siswa, guru dan tenaga

kependidikan sebagai hasil dari proses tata

kekola sekolah berbasis kearifan local di

SMPN 10 Purwakarta?.

MANAJEMEN SEKOLAH

Grindle (1980:7) dalam bukunya Politics and

Policy Implementation in the Third World,

berpendapat “Its success or failure can be evaluated in terms of the capacity actually to

deliver programs as designed. In turn, overall

policy implementation can be evaluated by

measuring programs outcomes against policy

goals.” Pada intinya menurut Grindle, berhasil

91

tidaknya sebuah kebijakan atau program, sangat

ditentukan oleh pelaksananya di lapangan.

Sebaliknya, keberhasilan sebuah implementasi

hanya dapat diukur berdasarkan dampak positif

yang ditimbulkan.

KEARIFAN LOKAL

Kearifan lokal atau sering disebut kearifan

lokal dapat dipahami usaha manusia dapat

dipahami sebagai upaya manusia dengan

menggunakan indera (kognisi) -nya untuk

bertindak dan berperilaku terhadap sesuatu,

benda, atau peristiwa yang terjadi dalam ruang

tertentu. Definisi tersebut diatur secara

etimologis, di mana kebijaksanaan dipahami

sebagai kemampuan seseorang untuk

menggunakan alasannya dalam bertindak atau

bertindak sebagai hasil dari penilaian terhadap

suatu objek atau peristiwa yang terjadi. Sebagai

istilah kearifan sering diartikan sebagai kearifan

atau kearifan (Ridwan, 2007: 2-3).

METODE

Penelitian ini menggunakan metode

deskriptif dengan bentuk penelitian

kualitatif. Analisis data Dalam penelitian ini

digunakan metode analisis kualitatif

deskriptif. Analisis data deskriptif kualitatif

adalah metode yang menggambarkan secara

kualitatif fakta, data, objek, bahan dalam bentuk

ekspresi, wacana melalui interpretasi yang tepat

dan sistematis (Wibowo, 2014) Pemecahan

masalah difokuskan untuk: Manajemen

Pendidikan Berbasis Kearifan Lokal Analisis

analitik kualitatif perspektif dengan menafsirkan

data dan fakta-fakta yang ditemukan dalam

penelitian teoritis-taktis. Data yang

dikumpulkan dalam penelitian ini terdiri dari

data primer dan data sekunder. Data primer

diperoleh secara langsung melalui studi

lapangan, sedangkan data sekunder diperoleh

melalui literatur, literatur dan dari tokoh adat,

figur asli dari sumber data dan informasi yang

dapat dipertanggungjawabkan keabsahan

ilmiahnya. Data dikumpulkan dengan

menggunakan teknik pengumpulan data dalam

bentuk diskusi, studi dokumentasi, dan studi

pustaka, analisis data dilakukan secara deskriptif

kualitatif dengan mentabulasi data yang

diperoleh sesuai dengan tujuan penelitian.

PEMBAHASAN

Mengembangkan pendidikan berbasis

kearifan lokal

Kearifan lokal inilah yang membuat budaya

suatu bangsa berakar. Budaya etnis lokal sering

berfungsi sebagai sumber atau referensi untuk

kreasi baru, misalnya dalam bahasa, seni,

tatanan komunitas, teknologi, dan sebagainya,

yang kemudian ditampilkan dalam kehidupan

lintas budaya. Motivasi untuk mengeksplorasi

kearifan lokal sebagai isu sentral, secara umum,

adalah untuk mencari dan akhirnya, jika

diinginkan, untuk membangun identitas bangsa,

yang mungkin hilang oleh proses persilangan

dialektik atau dengan akulturasi dan

transformasi yang telah, adalah, dan akan terus

terjadi sebagai hal yang tak terhindarkan.

Pengembangan kearifan lokal yang relevan

dan kontekstual memiliki arti penting bagi

perkembangan suatu bangsa, terutama jika

dilihat dari sudut ketahanan budaya, serta

memiliki arti penting bagi identitas kawasan itu

sendiri. Pengembangan kearifan lokal suatu

daerah akan mendorong rasa bangga terhadap

budaya dan juga bangga terhadap wilayahnya

karena telah ikut berkontribusi dalam

pengembangan budaya bangsa. Karya seni

budaya, digali dan sumber-sumber lokal, jika

disajikan dalam 'wajah atau wacana

keindonesiaan' tidak diragukan lagi akan

memiliki kontribusi yang luar biasa untuk

penciptaan identitas yang sama sekali baru bagi

bangsa secara keseluruhan.

Kearifan lokal yang terdapat pada beberapa

kelompok/ masyarakat adat di Indonesia

banyak mengandung nilai luhur budaya bangsa

yang masih kuat menjadi identitas karakter

warga masyarakatnya. Namun disisi lain, nilai

kearifan lokal sering kali diabaikan, karena

dianggap tidak sesuai dengan perkembangan

zamannya. Padahal dari kearifan lokal tersebut

dapat di promosikan nilai-nilai luhur yang bisa

92

dijadikan model dalam pengembangan budaya

bangsa Indonesia.

Konsep pendidikan berbasis budaya adalah

pendidikan yang diselenggarakan untuk

memenuhi standar nasional pendidikan yang

diperkaya dengan keunggulan komparatif dan

kompetitif berdasar nilai-nilai luhur budaya agar

peserta didik secara aktif dapat mengembangkan

potensi diri sehingga menjadi manusia yang

unggul, cerdas, visioner, peka terhadap

lingkungan dan keberagaman budaya, serta

tanggap terhadap perkembangan dunia.

Berdasarkan pada aperaturan Bupati Kab.

Purwakarta No. 69/2015 tentang 7 Poe Atikan

Purwakarta Istimewa semua sekolah termasuk

SMP Negeri 2 dan 5 Kab Purwakarta

megimplementasikan kebijakan tersebut melalui

berbagai program dan kegiatan di sekolah.

Berdasarkan hasil observasi yang penulis

lakukan bahwa impelemntasi 7 Poe Atikan

tersebut diaktualisasikan dengan berbagai

program, sebagai berikut:

a. Setiap Hari Senin adalah Ajeg Nusantara,

yatitu kegiatan yang bertujuan

menumbuhkan rasa kebangsaan dan cinta

tanah air. Pada hari tersebut bentuk

kegiatannya, adalah:

1. Siswa diwajibkan mengenakan seragam

Pramuka pada pelaksanaan upacara

bendera,

2. Siswa melalui bimbingan guru membuat

karya/kerajinan yang berasal dari daerah

seluruh nusantara,

3. Siswa diperkenalkan keragaman yang

ada di Indonesia, baik budaya, bahasa,

agama, suku, kuliner, dan berbagai

kearifan lokal lainnya.

b. Setiap hari Selasa adalah Mapag di Buana,

yaitu kegiatan yang bertujuan untuk

mempeluas wawasan terhadap dunia. Pada

hari ini siswa melalui bimbingana dan

arahan guru melaksanakan berbagai

program/kegiatan, sebagai berikut:

1. Meteri pembelajaran diintegrasikan

dengan wawasan global, seperti sejarah,

tokoh dunia, para ilmuwan, dan

sebagainya.

2. Seluruh warga sekolah didorong untuk

memiliki semangat kompetitif dan

berwawasan luas,

3. Siswa dilatih untuk mengoperasikan

komputer pada kegiatan pembelajaran,

4. Khusus untuk mata pelajaran IPA, siswa

malalui bimbingan guru dilatuh untuk

melakukan praktikum di laboratorium.

c. Setiap hari Rabu adalah Maneuh di Sunda,

yaitu kegiatan yang bertujuan untuk

mengembalikan pemahaman warga sekolah

tentang jati diri sebagai orang Sunda. Pada

hari ini kegiatan yang dilaksanakan, sebagi

berikut:

1. Seluruh warga sekolah mengenakan

pakaian adat Sunda,

2. Pada waktu tertentu siswa melalui

bimbingan guru diajak langsung

bercocok tanam di Sawah dan di Ladang

sebagai nilai masyarakat Sunda,

3. Siswa diperkenalkan berbagai jenis

permainan tradisional Sunda beserta

kesenia lainnya,

d. Setiap hari Kamis adalah Nyanding

Wawangi, yaitu kegiatan yang memberikan

ruang kepada setiap siswa untuk berekspresi

sesuai bakat dan minat masing-masing. Pada

hari tersebut kegiatan yang dilaksanakan

adalah:

1. Siswa melalui bimbingan guru diarahkan

untuk menciptakan suatu hasil karya

sesuai dengan minat masing-masing,

2. Kegiatan seni, olahraga, dan materi

pembelajaran dilakukan dengan

memberikan ruang gerak kepada siswa

untuk memilih sesuai bakat dan minat,

e. Setiap hari Jumat adalah Pemurnian , suatu

kegiatan yang bertujuan mendekatkan diri

kepada Pencipta Yang Maha Kuasa sesuai

dengan ajaran agama mereka. Bentuk

kegiatan hari ini, sebagai berikut:

1. Semua siswi mengenakan agama /

seragam mereka sendiri,

2. Sebelum kegiatan belajar dimulai

dengan membaca Alquran dan berdoa

dhuha untuk Muslim, dan untuk agama

non-Muslim untuk masing-masing guru

agama mereka,

3. Semua warga sekolah wajib sholat

Jum’at berjama’ah di masjid, 4. Para siswa melalui bimbingan guru

diarahkan lagsung ke masyarakat untuk

memberikan santunan/sedekah bagi

93

keluarga miskin atau orang tua jompo

dan yatim.

5. Materi pembelajaran diajarkan dengan

mengintegrasikan dengan nilai agama.

f. Setiap hari Sabtu dan Mingggu adalah Betah

di Imah, yaitu memberikan waktu ustirahat

bagi siswa agar lebih mengenal dan dekat

dengan keluarga dan lingkungannya. Pada

hari ini kegiatannya adalah:

1. Semua warga sekolah beraktiftas di

rumah masing-masing dan ikut serta

membantu aktiftas keluarganya,

2. Para siswa ditugaskan untuk membantu

orang tua dan mengenal lebih dekta

aktiftas orng tua masing-masing..

Secara umum, kegiatan sehari-hari yang

mencerminkan budaya kualitas dalam proses

pembelajaran di sekolah adalah sebagai berikut:

1. 6:30 pm pintu masuk sekolah;

2. Berjabat tangan dan mencium guru;

3. Melaksanakan piket kelas;

4. Berdoalah sebelum dan sesudah belajar;

5. Membaca buku non teks pelajaran selama 15

menit;

6. Mengikuti pembelajaran dengan tertib;

7. Lakukan sholat dhuha;

8. Membawa makan dan minum dari rumah,

dan makan bersama-sama pada jam istirahat,

serta saling berbagi makanan;

9. Membawa kantong plastik (keresek) untuk

dijadikan tempat sampah, dan membawanya

pulang;

10. Untuk memanggil teman sekelas dengan

nama aa atau teh , dan memanggil saudara

kelas dengan saudari itu;

11. Berpakaian rapi;

12. Membiasakan bersikap sopan dengan sikap

tubuh (rengkuh) jika bertemu dangan guru

dan orang yang lebih tua

13. Membiasakan cuci tangan;

14. Membiasakan pola hidup hemat dengan

Menabung;

15. Pakaian Seragam

16. Hari Senin, pakaian pramuka;

17. Hari Selasa dan Rabu, bagi peserta didik

laki-laki, pakaian Kampret dan ikat kepala

(pakaian khas Sunda);

a) Hari Kamis, pakaian batik;

b) Hari Jum’at, busana Muslim/Muslimah

(laki-laki mengenakan sarung dan peci),

dan dan bagi Peserta Didik yang

beragama bukan Islam menyesuaikan.

Dalam pelaksanaan nya tata kelola sekolah

berbasis kearifan local memerlukan Sosialisasi.

Bentuk sosialsisasi secara sederhana meliputi

isi, proses, cara, dan agen sebagai unsur- unsur

yang bekerja dalam suatu sistem sosial, baik itu

sebagai kelompok, keluarga, maupun

masyarakat luas. Parson (1995: 232)

menyatakan bahwa ”Sosialisasi itu digunakan dalam pengertian yang lebih luas dan menunjuk

kepada proses belajar orientasi-orientasi yang

bermakna fungsional bagi berjalannya suatu

sistem peran yang komplementer”. Berdasarkan hasil temuan di lapangan setelah

melakukan observasi, wawancara dan studi

dokumentasi, maka temuan yang penulis

dapatkan yang memiliki hubungan dengan

kebijakan, manajemen, perencanaan dan

kepemiminan di SMP Negeri 10 Kab.

Purwakarta, adalah sebagai berikut:

1. Kebijakan

Implementasi nilai-nilai kearifan lokal

Sunda dalam proses pendidikan di sekolah

didasari dengan suatu kebijakan, antara lain:

a. Kabupaten regulasi. Purwakrta

No. 69/2015 dari 7 Poe Pendidikan ,

b. Tata tertib sekolah,

c. Program Kerja Sekolah,

d. SK pengangkatan Guru Pamong, dan

e. MoU dengan kelompk industri, dan

organisasi lainnya yang mendukung

program sekolah untuk penguatan nilai

budaya.

2. Manajemen

Sebagai upaya implementasi nilai-nilai

kearifan lokal Sunda di sekolah, maka proses

manajemen telah dilakukan dengan berbagai

macam strategi, antara lain:

a. Ada visi, misi, dan tujuan sekolah,

b. Struktur organisasi sekolah,

c. Organisasi komite sekolah,

d. Pengelolaan operasional anggaran

pendapatan dan biaya sekolah,

e. Koordinasi dan komunikasi dengan

seluruh stakeholder,

f. Penataan sarana dan prasarana yang

94

memadai, seperti ruang kelas, kantor,

perpustakaan, laboratorium, halaman,

fasilitas olahraga dan seni, kamar kecil,

dan berbagai sarana lainnya,

g. Peningkatan kompetensi guru melalui

kegiatan pelatihan dan workshop baik

oleh sekolah maupun institusi

pemerintah.

3. Perencanaan

Sebagai upaya implementasi kebijakan

7 Poe Atikan Purwakarta Istimewa, maka

bentuk perencanaan yang dilakukan adalah,

sebagai berikut:

a. Rencana strategis dan rencana

operasional sekolah,

b. Pengadaan sarana dan prasarana yang

sesuai standard pelayanan minimal

(SPM),

c. Reakreditasi Sekolah,

d. Peningkatan kualitas kompetensi guru,

dan

e. Implementasi SPMI.

4. Kepemimpinan

Efektifitas dan efesiensi pelaksanaan 7 Poe

Atikan adalah terbangunnya kemampuan

kepemimpinan di sekolah yang ditandai dengan

beberapa hal, antara lain:

a. Komunikasi antara seluruh warga

sekolah yang terbuka, baik kepala

sekolah dengan guru dan staf, sesama

guru, serta guru dan siswa,

b. Pengembilan keputusan sesuai dengan

hasil musyawarah,

c. Perwakilan orang tua melalui komite

ikut serta dalam proses penetapan

kebijakan di sekolah,

d. Pola kepemimpinan di sekolah

cenderung pada pendekatan kharismatik

KESIMPULAN

Sekolah memiliki peran untuk mencerdaskan

anak bangsa dan mengembangkan potensi

peserta didik. Tidak hanya itu, sekolah juga

merupakan tempat untuk mendidik siswa agar

berperilaku sopan dan santun serta memiliki

karakter yang baik atau karakter positif sesuai

dengan nilai-nilai karakter yang terkandung

dalam kemendiknas 2010. Sekolah dalam

mewujudkan tujuan pendidikan tersebut dapat

melakukan dan membiasakan anak untuk

melakukan kegiatan-kegiatan baik di sekolah

yang menitikbertakan pada tata kelola sekolah

berbasis kearifan lokal. Tat kelola sekolah

berbasis kearifan local tersebut bermula dari

diterbitkannya Peraturan Bupati Kab. Purwakrta

No. 69/2015 tentang 7 Poe Atikan. Hal

tersebutberdampak terhadap tata kelola sekolah.

Hari Ajaran Pendidikan Purwakarta

Istimewa, sebagaimana dimaksud pada ayat (1)

meliputi nilai sebagai berikut :

a. Senin, ajeg nusantara, memiliki makna

menumbuhkan rasa cinta nasional atau

nasional;

b. hari Selasa, mapag di buana,

mengandung makna memperluas

wawasan terhadap dunia;

c. hari Rabu, maneuh di sunda,

mengandung makna kembali pada jati

diri sebagai orang sunda;

d. hari Kamis, nyanding wawangi,

mengandung makna memberikan ruang

untuk kebebasan berekspresi;

e. Jumat, menyucikan diri, mengandung

makna mendekat kepada Yang

Mahakuasa; dan

f. hari Sabtu dan Minggu, betah di imah,

mengandung makna mencintai rumah

sebagai tempat bernaung keluarga.

DAFTAR PUSTAKA

Padmanugraha, AS 2010. Pandangan Akal

Sehat tentang Kearifan dan Identitas

Lokal: Pengalaman Penduduk Asli Jawa

Kontemporer. Makalah yang

Dipresentasikan dalam Konferensi

Internasional tentang Kearifan Lokal

untuk Pembangunan Karakter,

Yogyakarta

Peraturan Bupati Kabupaten. Purwakrta

No. 69/2015

https: // www. researchgate. net / publication /

320858903.Pendidikan_Abad_ke_21 In

Cultural Variety Cabaran_ dan_Harapan

[accessed 24 May 2018].

Grindle Merilee S. 1980. Politik dan

Implementasi Kebijakan di Dunia Ketiga,

95

Princeton University Press. Jersey

baru.

Ridwan, Norma. 2007. Landasan Keilmuan

Kearifan Lokal. Makalah dalam Jurnal

Studi Islam dan Budaya Ibda’.Vol. 5. No. 1. Jan— Jun 2007. Hlm. 27-38.

96

97

PENDAHULUAN

Era revolusi industry 4.0 merupakan era yang

sedang berlangsung saat ini, ditandai dengan

kemajuan teknologi yang belum pernah terjadi

sebelumnya yang memiliki Artificial

Intelligence (AI) atau kecerdasan buatan, seperti

robotika, internet, kendaraan otomatis,

percetakaan 3D, nanoteknologi, bioteknologi,

penyimpanan energy, dan industry lain yang

menghilangkan batas-batas tradisional untuk

menciptakan peluang baru (Wynne, 2017 : 5).

Era masyarakat 5.0 merupakan istilah yang

digunakan dalam Rencana Dasar Ilmu

Pengetahuan dan Teknologi Kelima, ditinjau

oleh Dewan Ilmu Pengetahuan. Teknologi, dan

Inovasi Pemerintahan Jepang yang diberlakukan

Kepala Sekolah Sebagai Inovator Dalam Menciptakan Sdm Indonesia Unggul Menyongsong Society 5.0

R. Desy Nurkartika


ABSTRAK: Pendidikan sebagai komponen yang sentral dalam menciptakan sumber daya manusia

yang unggul. Peran kepemimpinan pendidikan dalam hal ini adalah kepala sekolah sangat penting.

Kepala sekolah haruslah memiliki kompetensi dan kualitas yang menunjang untuk menjadi

pemimpin yang efektif dan sebagai inovator pendobrak pendidikan yang unggul. Kepala sekolah

sebagai pendorong seluruh komponen pendidikan harus memiliki pemikiran terbuka dalam

menghadapi perkembangan teknologi pada era revolusi industri 4.0 yang memunculkan berbagai

permasalahan yang kompleks. Tujuan penulisan ini untuk memberikan wawasan kepada kepala

sekolah ataupun kepemimpinan pendidikan untuk melakukan inovasi dalam menciptakan sumber

daya manusia unggul untuk menyongsong masyarakat 5.0. Metode penulisan yang dilakukan adalah

kajian literature yang membahas mengenai inovasi kepemimpinan dalam mempersiapkan

masyarakat 5.0. Berbagai inovasi program dapat digulirkan kepala sekolah sejalan dengan

kecakapan pembelajaran abad 21 yaitu kecakapan belajar dan inovasi, kecakapan informasi, media,

dan teknologi serta kecakapan hidup dan karir tentunya tidak terlepas dari pemanfaatan teknologi

yang tengah berkembang.

Kata Kunci: kepala sekolah, inovasi, revolusi industry 4.0, masyarakat 5.0

98

oleh Kabinet Perdana Menteri Jepang pada

Januari 2016 (Salgues, 2018). Dalam

menghadapi perubahan-perubahan yang terjadi

dalam dunia pendidikan di era revolusi industri

4.0 dan menyongsong masyarakat 5.0 ini

diperlukan sumber daya manusia (SDM) yang

unggul. SDM unggul dapat dikembangkan

dengan kualitas pendidikan yang baik baik di

lembaga pendidikan formal non formal maupun

informal. Dalam lembaga pendidikan formal

diperlukan fungsi kepemimpinan yang efektif

dan professional dalam hal ini adalah kepala

sekolah. Kepala sekolah sebagai pemimpin pada

era revolusi industri 4.0 seperti sekarang ini

merupakan pemimpin digital yang harus

menjadi pemimpin yang efektif, memiliki

keterampilan membangun dan mendorong tim,

kreatif, inovatif dalam menyelesaikan masalah

dan tantangan, mampu meningkatkan untuk

meningkatkan dan mengembangkan

organisasinya dengan memanfaatkan berbagai

inovasi yang ada pada era revolusi industri 4.0.

Kepala sekolah inovatif harus berkolaborasi

menciptakan iklim organisasi dan

menumbuhkan budaya inovatif untuk

memunculkan pemikiran inovatif dari para

anggota sekolah yang lain sehingga seluruh

anggota sekolah berfikir kreatif dan bekerja

dengan cara yang baru untuk menghadapi

tantangan pendidikan di era masyarakat 5.0.

Dalam unsur-unsur masyarakat 5.0, masyarakat

5.0 mengutamakan keunggulan gagasan,

kemampuan beradaptasi, mobilitas, reaktivitas

ide dan pengetahuan yang tercermin dari

insfrastruktur, pengetahuan dan keterampilan

sebagai dunia baru (Salgues, 2018).

METODE

Metode penulisan yang dilakukan

merupakan kajian literatur yang membahas

mengenai inovasi kepemimpinan di era revolusi

industri 4.0 menyongsong masyarakat 5.0..

PEMBAHASAN

Masyarakat yang mampu mengandalkan

teknologi yang berkembang pada revolusi

industry 4.0 disebut super smart society atau

society 5.0. Society 5.0 atau masyarakat 5.0

merupakan sebuah istilah yang dicetuskan oleh

pemerintah Jepang digunakan dalam Rencana

Dasar Ilmu Pengetahuan dan Teknologi Kelima,

ditinjau oleh Dewan Ilmu Pengetahuan.

Teknologi, dan Inovasi Pemerintahan Jepang.

Definisi Society 5.0 adalah “A Human centered

society that balances economic advancement

with the resolution of social problems by a

system that highly integraes cyberspace and

physical space.”. Perkembangan teknologi yang

muncul pada era revolusi industry 4.0 yang

ditandai dengan perkembangan Artificial

Intelligence, Robotics, Automation, Big Data

dan Internet of Things mulai membawa

masyarakat menuju Society 5.0 (Faruqi, 2019).

Perubahan dan perkembangan teknologi

menjadi faktor penyebab perubahan

karakteristik masyarakat. Masyarakat 1.0

merupakan masyarakat yang terjadi pada zaman

revousi kognitif dimana Homo sapiens atau

manusia menjadi masyarakat berburu dan

pengumpul dan memanfaatkan teknologi berupa

tombak dan batu berujung lancip untuk berburu.

Berkembangnya bahasa dan imajinasi, maka

manusia mulai memanfaatkan sumber daya

alam untuk bercocok tanam dan munculah

revolusi agricultural dan mulai menetao dalam

suatu daerah sehingga masyarakat 2.0 terbentuk.

Munculnya revolusi industry pada abad ke 18

sampai abad ke 19 menyebabkan perubahan

dinamika kehidupan manusia, dengan adanya

mesin yang dioperasikan, dan pabrik semakin

banyak. Revolusi industry ini menyebabkan

semakin majunya ilmu pengerahuan,

perdagangan semakin luas dan komunikasi dan

jarak jauh bisa ditempuh lebih cepat disinilah

masyarakat 3.0 terbentuk. Perkebangan

teknologi seperti perangkat computer,

otomatisasi mesin dan semakin terintegrasi

aktivitas-aktivitas manusia dengan perangkat

visual seperti internet menjadikan kehidupan

masyarakat menjadi kompleks, disinilah

masyarakat 4.0 terbentuk. Semakin pesatnya

perkembangan teknologi meyebabkan muncul

99

kebijakan dari pemerintah Jepang yang

mendukung revolusi industry dengan tetap

menanamkan nilai-nilai yang ada di masyarakat,

maka muncul lah masyarakat 5.0 dimana

manusia mampu memadukan antara ruang cyber

dengan ruang fisik. Masyarakat 5.0 ini akan

mendapatkan kualitas hidup yang tinggi dan

nyaman dengan memikmati kemajuan teknologi

(Pradipta, 2019).

Menyambut era industry 4.0, Indonesia

memerlukan SDM yang unggul dan inovatif.

Nadiem Makarim, Menteri Pendidikan dan

Kebudayaan (Mendikbud) dalam pidatonya di

Simposium Internasional Kepala Sekolah dan

Pengawas Sekolah menyatakan Sumber Daya

Manusia (SDM) haruslah memiliki kompetensi

untuk menghadapi tantangan di masa depan,

yaitu kreativitas, kolaborasi, komunikasi,

pemikiran kritis, kemampuan berlogika, dan

kepedulian terhadap sesama.

Sejalan dengan pernyataan tersebut, untuk

menciptakan SDM unggul, beberapa hal yang

diprioritaskan oleh pendidikan saat ini yaitu

pendidikan karakter dan pengamalan pancasila,

deregulasi dan debirokratisasi dengan

pemotongan semua regulasi yang menghambat

terobosan dan peningkatan investasi,

meningkatkan investasi dan inovasi dengan

menerapkan kebijakan pemerintah yang harus

kondusif untuk menggerakkan sektor swasta

agar meningkatkan investasi di sector

pendidikan, penciptaan lapangan kerja yang

menerapkan semua kegiatan pemerintah

berorientasi pada penciptaan lapangan kerja

dengan mengutamakan pendekatan pendidikan

dan pelatihan vokasi yang baru dan inovatif,

serta pemberdayaan teknologi dengan

memperkuat teknologi sebagai alat pemerataan

baik daerah terpencil maupun kota besar harus

mendapatkan kesempatan dan dukungan yang

sama untuk pembelajaran. Dengan begitu

pemimpin haruslah yang bisa menciptakan

sesuatu hal yang baru dengan menciptakan

lingkungan yang aman bagi bawahannya dalam

mencetuskan gagasan dan mengkritik atasan.

Upaya menciptakan SDM yang unggul tidak

terlepas dari peran sekloah untuk

mewujudkannya, baik kepala sekolah, pendidik

dan tenaga kependidikan, manajemen sekolah,

pemerintah dan seluruh komponen pendidikan

lainnya. Dalam lingkungan sekolah, kepala

sekolah kepala sekolah sebagai pemimpin

memegang peran penting serta harus mampu

menciptakan lingkungan sekolah yang bisa

mencetek siswa berkarakter, penuh integritas

dan kreatif. Diawali dengan perbaikan karakter

kepala sekolah, guru, dan anggota sekolah

laiinya yang bisa dicontoh oleh peserta didik.

Kepala sekolah dan guru diharapkan mampu

menggerakkan siswa dengan berbagai metode

pembelajaran yang inovatif sehingga siswa

terdorong dan termotivasi dalam pembelajaran

karena guru merupakan kunci dan pemain utama

dalam proses pendidikan.

Johnson dalam Arifin (2019)

mengemukakan bahwa pendidikan dalam era

4.0 dimaknai sebagai pendidikan yang

menghubungkan setiap orang yang belajar,

dengan sumber belajar apapun, dan mesin yang

menyebabkan pembelajaran menjadi lebih

professional sehingga ekosistem yang baru ini

menghasilkan pendidikan yang lebih cerdas dan

terintegrasi. Pendidikan dalam era 4.0 tidak

terlepas dari sistem pembelajaran abad 21 yang

harus memiliki kecakapan abad 21 diantaranya :

(1) kecakapan belajar dan inovasi meliputi

kreativitas & inovasi, berpikir kritis dan

memecahkan masalah, komunikasi &

kolaborasi; (2) kecakapan informasi, media, dan

teknologi meliputi literasi informasi, literasi

media dan literasi teknologi informasi; (3)

kecakapan hidup dan karir, meliputi luwes dan

mampu beradaptasi, memiliki inisiatif &

mengarahkan diri, memiliki kemampuan social

& lintas budaya, serta produktif dan akuntabel

(Chaeruman, 2018). Pada era 4.0 ini, proses

pembelajaran di kelas harus menerapkan

pendekatan diantaranya (Afrianto, 2018):

berpusat pada siswa (student centered),

pembelajaran kontekstual (contextual learning),

pembelajaran terintegrasi masyarakat

(community integrated learning), pembelajaran

kolaboratif (collaborative learning), dan

pembelajaran berbasis teknologi (technology-

based learning).

100

Untuk menghadapi revolusi industry 4.0,

Kemendikbud menerapkan metode new learning

yang memiliki karakteristik student centered,

multimedia, collaborative work, information

exchange, dan critical thinking and informed

decision selaras dengan kecakapan abad 21 yang

harus dimiliki siswa. Salah satu bentuk

implementasi dari new learning yaitu digitalisasi

sekolah, E Modul Pendidikan, dan Pendidikan

Keluarga dalam Jaringan.

Program digitalisasi sekolah yang

diluncurkan oleh Kemendikbud merupakan

salah satu bentuk inovasi dalam bidang

pendidikan dengan memanfaatkan teknologi

informasi dalam berbagai aspek pengajaran

guna mempermudah proses pembelajaran.

Berbagai aplikasi penunjang proses

pembelajaran seperti buku sekolah elektronik,

bank soal, laboratorium maya, peta budaya,

wahana jelajah angkasa, pengembangan

keprofesian berkelanjutan ,dan kelas maya dapat

dengan mudah diakses oleh siswa dan guru.

Berbagai program tersebut dapat dijadikan

sebagai inspirasi dan batu loncatan kepala

sekolah dalam membuat dan mengembangkan

inovasi lainnya pada organisasi sekolah. Kepala

sekolah harus mampu menciptakan berbagai

inovasi dalam organisasinya. Inovasi atau

innovation sendiri merupakan segala hal yang

baru atau merupakan suatu pembaharuan.

Innovation adalah suatu gagasan, barang,

kejadian teknik, metode atau praktik yang

diamati, disadari, dirasakan, dan diterima

sebagai hal yang baru oleh seseorang atau

kelompok masyarakat (Komariah, 2010).

Sedangkan menurut Sa’ud (2014), inovasi ialah suatu ide, barang, kejadian, metode yang

dirasakan atau diamati sebagai suatu hal yang

baru bagi seseorang atau sekelompok orang

(masyarakat), baik itu berupa hasil invensi

maupun diskoveri yang diadakan untuk

mencapai tujuan tertentu atau untuk

memecahkan suatu masalah tertentu.

Inovator dalam kepemimpinan pendidikan

harus memiliki kompetensi diantaranya : (1)

memfasilitasi pengembangan, penyebarluasan,

dan pelaksanaan pembelajaran yang

dikomunikasikan dengan baik sehingga

didukung oleh komunitas sekolah, (2)

membantu, membina, dan mempertahankan

lingkungan sekolah dan program pengajaran

yang kondusif bagi proses pembelajaran peserta

didik dan pertumbuhan professional pendidik

dan tenaga kependidikan, (3) menjamin bahwa

pengoperasian sumber daya manusia yang

digunakan untuk menciptakan lingkungan

belajar yang aman, sehat, efisien dan efektif, (4)

bekerjasama dengan orang tua murid dan

anggota masyarakat, menanggapi kepentingan

dan kebutuhan komunitas yang beragam dan

memobilisasi sumber daya masyarakat,

memahami dan mempengaruhi lingkungan

politik, social ekonom dan budaya yang lebih

luas (Agus Dharma 2003 dalam Syam 2012)

Kepala sekolah sebagai inovator tercemin

dari cara melakukan pekerjaan secara

konstruktif, kreatif, delegatif, integrative,

rasional dan objektif, pregmatis, keteladanan,

disiplin, serta adaptable dan fleksibel (Nurdin,

2009). Enam keterampilan berfikir inovatif : (1)

memperhatikan, (2) personalisasi, (3)

pencitraan, (4) bermain serius, (5) pertanyaan

kolaboratif, dan (6) erfikir kreatif (Horth, 2014).

Dalam era masyarakat 5.0, inovasai dalam

masyarakat 5.0 ditandai dengan perubahan

paradigma dan sistem manajemen. Dalam

Wynne, (2017) terdapat empat implikasi untuk

paradigma yang baru dalam era revolusi industri

4.0 yaitu : (1) lebih berfokus kepada sistem

daripada teknologi, (2) memberdayakan

masyarakat untuk menguasai teknologi, (3)

memprioritaskan desain masa depan, (4) fokus

pada nilai-nilai kunci sebagai teknologi baru.

Inovasi kepala sekolah dapat dilaksanakan

dalam bidang-bidang organisasi sekolah, seperti

bidang kurikulum pendidikan, bidang

kesiswaan, bidang sarana dan prasarana atau

fasilitas sekolah, dan bidang hubungan

masyarakat yang tidak terlepas dari peran

tekonologi dan dapat direalisasikan dalam

bentuk program rutin atau tahunan sekolah

untuk menciptakan sekolah unggul dengan

siswa yang berkarakter dan berintegritas tinggi.

Selain itu, lulusan pendidikan harus bisa

kompetitif sehingga tidak hanya memahami

literasi lama seperti membaca, menulis dan

matematika tetapi mampu memahami literasi

101

data dengan menggunakan informasi di dunia

digital, literasi teknologi dengan memahami

cara kerja mesin dan aplikasi teknologi, serta

literasi manusia dengan memahami aspek

humanities, komunikasi dan desain. Inovasi

program tersebut hendaknya dibuat secara rinci

dan berkesinambungan harus di evaluasi,

diperbaharui atau disempurnakan untuk

mencerminkan inovasi yang telah dilakukan

(Syam, 2012)

Dalam organisasinya, kepala sekolah perlu

melalui tahapan yang menurut Roger (1983)

dalam Komariah (2010) terdiri dari lima tahapan

sebagai berikut:

a. Dimulai dari tahap pengetahuan

(knowledge), yaitu saat seseorang membuka

diri terhadap inovasi dan ingin mengetahui

fungsi inovasi tersebut. Kepala sekolah

harus bersikap terbuka terhadap inovasi,

mengetahui dan menyadari perlunya inovasi

untuk menciptakan perubahan dalam

lingkungan sekolah. Pemikiran, ide, gagasan

yang luas dan tidak terbatas berdasarkan

pengalaman.

b. Tahap bujukan (persuasion), yaitu ketika

seseorang atau kelompok membuka diri

terhadap inovasi mulai menyenangi atau

sebaliknya meragukan inovasi tersebut.

Kepala sekolah harus berusaha mengetahui

lebih banyak tentang inovasi dan

menafsirkan informasi yang diterimanya,

mampu memproyeksikan penerapan inovasi

dalam pemikiran berdasarkan kondisi dan

situasi yang ada dengan menggambarkan

bagaimana pelaksanaan inovasi sehingga

mengarahkan kepada proses keputusan

inovasi apakah menerapkan inovasi atau

tidak (Sa’ud, 2014). c. Tahap keputusan (decision), yaitu ketika

seseorang atau kelompok pembuka inovasi

mulai menampakkan sikapnya untuk

menerima atau menolak inovasi. Kepala

sekolah dapat melakukan percobaan dalam

melakukan inovasi dengan berbagai cara

sehingga dapat dilihat hasilnya apakah

inovasi tersebut dapat diterima atau ditolak.

d. Tahap implementasi (implementation), yaitu

ketika seseorang ataau kelompok mulai

menerapkan atau menggunakan inovasi.

Ketika kepala sekolah telah menemukan

keputusan dari hasil percobaan yang telah

dilakukan, inovasi dapat diimplementasikan

dalam bentuk praktik. Proses implentasi

yang baik jika inovasi tersebut dapat

dilaksanakan dengan rutin dan menujukkan

perubahan atau pembaharuan.

e. Tahap konfirmasi (confirmation), yaitu

tahap ketika seseorang atau kelompok

mencari penguatan terhadap keputusan

inovasi yang telah diambil.

f. Sinergi yang baik antara kepala sekolah,

guru, lembaga pendidikan, dan komponen

pendidikan yang lain dalam menciptakan

SDM Indonesia yang unggul dengan

melakukan inovasi-inovasi penggebrak

dunia pendidikan sejalan dengan kompetensi

SDM yang diharapkan yaitu menguasai

teknologi, data dan humanis sehingga

mampu menghadapi berbagai tantangan

yang akan datang pada era 4.0 menuju

terwujudnya masyarakat 5.0

KESIMPULAN

Sumber Daya Manusia (SDM) Indonesia

yang unggul tidak serta merta terbentuk begitu

saja. Pendidikan sebagai sentral untuk

menciptakan SDM unggul sehingga mampu

menyongsong perubahan kondisi dan

kompleksitas tantangan pada era 4.0 dan

menjadi masyarakat yang mampu

mengembangkan teknologi dan humanis.

Perlunya mengedepankan inovasi untuk bisa

menyelaraskan tujuan ini, kepala sekolah

sebagai innovator di lembaga pendidikan jelas

penting. Kepala sekolah yang memiliki visi,

misi, kompetensi dan kualitas diharapkan

mampu membuat perubahan yang sangat berarti

dalam menyelesaikan tantangan pendidikan ini

dengan membuat program-program yang

inovatif dan mampu mendorong seluruh

komponen pendidikan menjadi inovator pula.

DAFTAR PUSTAKA

Afrianto. 2018. Being a Professional Teacher in

the Era of Industrial Revolution 4.0:

Opportunities, Challenges and Strategies

for Innovative Classroom Practies.

102

English Language Teaching and Research.

Volume 2, No. 1 Desember 2018

Arifin, Syamsul. 2019. Innovation Learning in

Industri 4.0 Era : Evolution Educational

4.0. Kementrian Riset Teknologi dan

Pendidikan Tinggi Direktorat Jendral

Pembelajaran dan Kemahasiswaan,

Direktorat Pembelajaran

Chaeruman, Uwes A. 2018. Pembelajaran Abad

21. Seminar Nasional Pembelajaran Abad

21. Sawangan : Pusdiklat Kemendikbud

27 April 2018

Horth, David., and Dan Buchner. 2014.

Innovation Leadership : How to use

innovation to lead effectively, work

collaboratively, and drive result. White

Paper – Center for Creative Leadership.

[Tersedia online : https://www.ccl.org/wp-

content/uploads/2015/04/InnovationLeade

rship.pdf,] (Diakses pada 4 Desember

2019)

Faruqi, Umar Al. 2019. Survey Paper : Future

Service in Industri 5.0. Jurnal Sistem

Cerdas 2019 Volume 02 No 01 ISSN :

2622-8254 Hal : 67 – 79

Komariah, Aan., dan Cepi Triana. 2010.

Visionary Leadership Menuju Sekolah

Efektif. Jakarta : PT Bumi Aksara

Nurdin, Diding. 2009. Kepemimpinan Mutu

Pendidikan. Bandung : PT Sarana Panca

Karya Nusa

Makarim, Nadiem. 2019. Innovative School

Leadership to Improve Student Learning

and Wellbeing. Pidato Simposium

Internasional Kepala Sekolah dan

Pengawas Sekolah. Jakarta. 29 November

2019.

Pradipta, Rizaldy Rahadian. 2019. Masyarakat

Baru 5.0. [Tersedia online :

https://www.qureta.com/post/masyarakat-

baru-5-o] (Diakses pada 4 Desember

2019)

Salgues, Bruno. 2018. Society 5.0 : Industry of

The Future Technologies, Methods and

Tools Volume 1. London : ISTE

Sa’ud, Udin Syaefudin. Inovasi Pendidikan.

Bandung : Alfabeta

Syam, Aminuddin. 2012. Kepemimpinan

Pendidikan yang Inovatif. Jurnal Al

Ta’lim Jilid 1 Nomor 2 Juli 2012, halaman151-157

Wynne, Fionnula Herder., Rachel Amato., and

Frank Uit de Weerd. 2017. Leadership 4.0

: A review of the thingking. United

Kingdom : Oxford University.

https://www.ccl.org/wp-content/uploads/2015/04/InnovationLeadership.pdf



https://www.qureta.com/post/masyarakat-baru-5-o

https://www.qureta.com/post/masyarakat-baru-5-o

103

PENDAHULUAN

Pemimpin yang memiliki karakter emphatic

dan inovatif menjadi sosok yang diharapkan

pada era 5.0 karena dirasa mampu membawa

arah organisasi menuju perubahan dan kesiapan

dalam menghadapi tuntutan era 5.0. Arti kata

“emphatic” dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia adalah sungguh-sungguh, hebat.kuat,

berkuasa.

Adapun pengertian inovasi, berasal dari

kata “innovation” (bahasa Inggris) yang

diterjemahkan segala hal yang baru atas

pembaharuan (S. Wojowasito, 1972; Santoso S.

Hamijoyo, 1996). Inovasi kadang-kadang juga

dipakai untuk menyatakan penemuan, karena

hal yang baru itu hasil penemuan. Ada jugaa

yang mengkaitkan antara pengertian inovasi dan

modernisasi, karena keduanya meembicarakan

usaha pembaharuan. Inovasi adalah suatu ide,

barang, kejadian, metode yang dirasakan, atau

diamati sebagai suatu hal yang baru bagi

seseorang atau sekelompok orang (masyarakat).

Inovasi ini diadakan untjk mencapai tujuan

tertentu atau untuk memecahkan masalah

tertentu (udin Syaefudin Sa’ud (2008, hlm.2-3)

Lee Roy Beach (1993, hlm. 50)

mendefinisikan visi sebagai berikut “Vision

defines the ideal future, perhaps implying

retention of the current culture and the

activities, or perhaps implying change. (Visi

menggamabarkan masa depan yang ideal,

barangkali menyiratkan ingatan budaya yang

sekarang dan aktivitas, atau barangkali

menyiratkan perubahan). Gaffar (1995) dalam

Penguatan Visi Pemimpin Inovatif Dalam Mewujudkan Produktivitas Pendidikan Pada Era 5.0

E. Miftahul Jannah


ABSTRAK: Tujuan penelitian ini adalah untuk mendeskripsikan kekuatan visi pemimpin, Inovasi

dalam pendidikan, dan produktivitas pendidikan era 5.0. Metode Penelitian adalah menggunakan

deskriptif analitik Data penelitian bersumber dari kajian literatur buku dan jurnal yang tersedia.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa: 1). Pendidikan yang produktif merupakan hasil dari inovasi-

inovasi, 2). Inovasi-inovasi dilakukan untuk menyelesaikan masalah sosial atau perubahan sosial di

era 5.0, 3). Penguatan visi dilakukan dengan memperhatikan konsep atau hal-hal yang harus

dimiliki oleh seorang pemimpin visioner.

Kata Kunci: Visi, Inovatif, Produktif

104

bukunya Diding Nurdin (2019, hlm. 144)

menjelaskan bahwa visi adalah suatu inovasi

dalam dunia manajemen modern terutama

manajemen strategi. Istilah strategi ini merujuk

pada sebuah pimpinan puncak sebuah organisasi

pendidikan, juga sekolah. Visi dipandang

sebagai sebuah inovasi karena memiliki peranan

penitng dalm proses pembuatan keputusan,

ermasuk dalam setiap pembuatana kebijakan

dan penyusunan strategi.

Masyarakat 5.0 adalah istilah yang


Pengetahuan dan Teknologi Kelima. Ini

merupakan tinjauan dari Dewan Ilmu

Pengetahuan, Teknologi, dan Inovasi

Pemerintah Jepang. Hal ini mulai diberlakukan

oleh Kabinet Menteri Jepang pada bulan Januari

2016. Pengertian "Masyarakat 5.0" dapat

diartikan sebagai "masyarakat intelijen", di

mana ruang fisik dan dunia maya sangat

terintegrasi. Masyarakat 5.0 sendiri muncul dari

masyarakat pemburu-pengumpul, masyarakat

pertanian, masyarakat industri dan masyarakat

informasi. (Bruno Salgues: 2018, hlm.1)

Meskipun berfokus pada kemanusiaan,

masyarakat 5.0 mengacu pada tipe masyarakat

baru di mana inovasi dalam sains dan teknologi

menempati tempat yang menonjol, dengan

tujuan menyeimbangkan masalah sosial dan

sosial yang perlu diselesaikan, sambil

memastikan pembangunan ekonomi. Dalam

pengertian lain bahwa pemanfaatan teknologi

dan big data pada masyarakat 5.0 difokuskan

untuk kesejahteraan hidup manusia dan

terwujudnya masyarakat cerdas yang humanis.

Di sini manusia sebagai subjek yang dapat

mengendalikan teknologi, sehingga manusia

dapat menentukan kebijakan atau regulasi dalam

pemanfaatan teknologi tersebut. (Bruno

Salgues: 2018, hlm.1).

PEMBAHASAN

Dinamika zaman yang terus mengalami

perubahan cepat dan menghasilkan produk-

produk baru, penggunaan informasi dan

teknologi yang semakin canggih, menuntut

masyarakat pada era 5.0 ini memainkan

peranannya sebaik mungkin. Dalam konteks

organisasi atau sekolah, keberlanjutan

keberhasilan tujuan organisasi atau perusahaan

sangat ditentukan oleh pemenuhan tuntutan

perubahan teknologi informasi yang semakin

cepat, canggih, dan berbau digital.

Seperti yang diutarakan oleh Taty

Rosmiati dan Dedy Achmad Kurniady dalam

buku Tim Dosen Administrasi Pendidikan UPI

(2009, hlm.145) bahwa pendidikan harus dapat

mengantisipasi berbagai tuntutan seperti sekolah

diharapkan dapat menyelenggarakan program

yang lebih humanis. Makna humanis dalam hal

ini adalah memberi peluang yang lebih besar

bagi anggota masyarakat untuk dapat

memperoleh manfaat dari penyelenggaraan

pendidikan, jaminan mutu pendidikan,

menjawab kebutuhan masyarakat, dan biaya

pendidikan yang sepadan. Begitu juga

pendidikan harus mampu menyiapkan peserta

didik yang memiliki keterampilan

berkomunikasi, interpersonal, teknologi

informasi, serta pemanfaatan komputer.

Berdasarkan hal tersebut, agar dapat

menciptakan pendidikan yang produktif, maka

setiap pemimpin yang melaksanakan tanggung

jawabnya harus mampu menetapkan terlebih

dahulu visi dalam melaksanakan program

kerjanya guna dapat mencapai tujuan yang

diharapkan. Kemudian Taty Rosmiati dan Dedy

Achmad Kurniady dalam buku Tim Dosen

Administrasi Pendidikan UPI (2009,hlm.146)

menambahkan penjelasan mengenai konsep

yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin

visioner sebagai berikut:

1). Bagaimana merekayasa masa depan untuk

menciptakan pendidikan yang produktif,

2). Menjadikan dirinya sebagai agen

perubahan.

3). Memposisikan sebagai penentu arah

organisasi

4). Pelatih atau pembimbing yang profesional

5). Mampu menampilkan kekuatan

pengetahuan berdasarkan pengalaman

profesional, dengan didukung oleh ciri

khas budaya kerja dalam mencapai tujuan

yang ditetapkan

105

Pemimpin visioner yang peka terhadap

perubahan budaya atau sosial di masyarakat,

dituntut lebih adaptif untuk menyikapi

perubahan tersebut. Salah satu langkah awal

awal untuk menghasilkan produktivitas

pendidikan ini adalah dengan melakukan

inovasi. Selaras dengan penuturan Taty

Rosmiati dan Dedy Achmad Kurniady dalam

buku Tim Dosen Administrasi Pendidikan UPI

(2009, hlm.148) bahwa seseorang dapat

dikatakan pemimpin visioner dalam

menghasilkan pendidikan yang produktif, bila

selama melaksanakan tanggung jawabnya

sebagai seorang pemimpin dapat mengelola

proses pendidikannya yang selalu menciptakan

inovasi-inovasi dengan sumber daya yang

tersedia.

Lantas inovasi seperti apa saja yang

menjadi trend topik pada era 5.0, sehingga ini

kemudian akan menjadi bahan kajian yang turut

memengaruhi budaya pembelajar di setiap

sekolah. Seperti disebutkan di atas bahwa

Masyarakat 5.0 mengacu pada tipe masyarakat

baru di mana inovasi dalam sains dan teknologi

menempati tempat yang menonjol, dengan

tujuan menyeimbangkan masalah sosial dan

sosial yang perlu diselesaikan.

Udin Syaefudin Sa’ud (2008, hlm.53) mengemukakan bahwa lembaga pendidikan

formal seperti sekolaha dalah sebuah subsistem

dari system sosial, maka lembaga pendidikan

formal tersebut juga akan mengalami perubahan

maka hasilnya akan berpengaruh terhadap

system sosial, oleh karena itu suatu lembaga

pendidikan mempunyai beban yang ganda yaitu

melestarikan nilai-nilai budaya nasional dan

juga mempersiapkan generasi muda agar dapat

menyiapkan diri menghadapi tantangan

kemajuan jaman.

Menurut Bruno Salgues( 2018, hlm.125)

Inovasi yang terkait dengan peluang masyarakat

berada dalam masa inovasi sosial, inovasi oleh

pengguna, inovasi oleh organisasi atau inovasi

hemat. melupakan "pengalaman pengguna",

yang bergantung pada keberhasilan inovasi.

Mereka juga memiliki peluang yang diremehkan

terkait dengan perubahan dalam kondisi sosial,

perubahan yang berbeda dari satu tempat ke

tempat lain.

Inovasi dalam masyarakat 5.0 ditandai

dengan perubahan paradigma dan sistem

manajemen. Masyarakat 5.0 ditandai oleh

inovasi dalam layanan, atau "servitisasi", yang

merupakan jenis klasik dari inovasi sosial. Jenis

inovasi sosial yang khas yaitu inovasi hemat

yang ditandai dengan mendapatkan lebih

banyak dengan sumber daya yang lebih sedikit.

Pergeseran paradigma masyarakat era

5.0 yang ditandai dengan perubahan penting

terkait inovasi. Inovasi berkelanjutan

sebenarnya mencerminkan banyak gangguan.

Inovasi yang didasarkan pada evolusi linear

pengetahuan ilmiah tidak lagi menonjol. Itulah

sebabnya inovasi berkelanjutan bersifat sosial

atau hemat. Bruno Salgues ( 2018, hlm.145-

149).

Berpikir desain adalah mencari

kompromi yang akan memungkinkannya untuk

mendapatkan keunggulan kompetitif. Dalam

industri, proses desain kompetitif melibatkan

semua aktor secara paralel. Fase-fase

penciptaan, produksi dan distribusi adalah

langkah-langkah pembuatan fitur,. “Berpikir desain adalah disiplin yang Pendekatan

pemikiran desain: Tahap 1: mengidentifikasi

masalah dan memahami lingkungannya, “tahap pengamatan”. Tahap inspirasi ini mempertanyakan masalah dari perspektif yang

berbeda. Aktor mengamati, menganalisis, dan

mensintesis dengan memperluas eksplorasi ke

bidang terkait, melalui penggunaan analogi.

Idenya adalah untuk memahami masalahnya,

dan kemudian mendefinisikannya kembali.

Tahap 2: menemukan konsep atau ide yang akan

memungkinkan untuk menemukan solusi, fase

"ideation" Ideation adalah fase konseptualisasi

yang membantu menghasilkan ide,

mengevaluasi peluang dan memilih sumbu yang

akan dikembangkan. Fase ini menyangkut

desain bentuk yang akan mewujudkan konsep

ini. "Desain & pembuatan" adalah dua fase

berikut. Tahap 3: merancang Fase desain

membutuhkan pengidentifikasian tugas dan

pengaturan kunci. Fase ini membutuhkan

definisi pengguna, konteks yang harus dikaitkan

dengan kelayakan dan aspek ekonomi yang

terlibat. Alat yang digunakan adalah

benchmarking, bercerita dan kanvas. Dalam tim

inovasi, harus ada takaran yang cukup untuk

106

berbagi informasi, tetapi tidak berlebihan.

Terlalu sedikit komunikasi menciptakan klan,

klub dan klik. Selain itu, sedikit komunikasi

mengisolasi tim. Terlalu banyak komunikasi

menyebabkan pemikiran kelompok. Bruno

Salgues ( 2018, hlm.157-169).

Demikian beberapa produk inovasi pada

era 5.0 ini yaitu berikut ini: Big Data,

Komputasi cloud, Objek yang terhubung,

Realitas Augmented, Perangkat lunak tertanam

dan sistem tertanam, Layanan tanpa kontak, E-

pendidikan, Rumah Sakit Digital, Keamanan

Cyber, Nano elektronika, Robotika,

Superkomputer, Inovasi dalam industri

makanan, TGV masa depan, Dua liter per 100

km kendaraan untuk semua, Kendaraan

Autopilot, Terminal pengisian daya listrik,

Otonomi dan daya baterai, Pesawat listrik dan

pesawat terbang generasi baru, Satelit yang

digerakkan secara listrik,Kapal udara beban

berat, Kapal ekologis, Energi terbarukan,

Jaringan listrik pintar, Kualitas air dan

pengelolaan kelangkaan Bioteknologi medis,

Peralatan medis inovatif, Kedaulatan

telekomunikasi, Industri kayu, Daur ulang dan

bahan hijau, Renovasi termal bangunan, Kimia

hijau dan biofuel, Teknis dan tekstil cerdas,

serta Pabrik masa depan.

Menurut Udin Syaefudin Sa’ud ( 2008,

hlm.49) bahwa diterimanya suatu inovasi adalah

tanda adanya modernisasi. Inkles

mengemukakan bahwa ciri-ciri manusia modern

adalah bersikap terbuka dengan pengalaman

baru, selalu siap menghadapi perubahan sosial,

berpandangan luas, mempunyai dorongan rasa

ingin tau yang kuat.

Berikut ini beberapa uraian singkat

proses inovasi dalam organisasi menurut

Zaltman, Duncan, dan Holbeek (1973).

membagian proses inovasi dalam organisasi

menjadi dua tahap yaitu tahap permulaan dan

tahap implementasi. Kesadaran pemimpin

organnisasi akan kesenjangan performance

mendorong untuk mencari cara baru atau

inovasi. Langkah berikutnya adalah bagaimana

anggota organisasi membentuk sikap terhadap

inovasi. Dari hassil penelitian Zaltman, Duncan,

dan Holbeek tersebut diketahui bahwa sikap

terhadap inovasi memegang peranan yang

penting untuk menimbulkan motivasi agar

berubah atau mau menerima inovasi. Sikap yang

harus ditunjukkan oleh anggota organisasi

terhadap adanya inovasi menurut Udin

Syaefudin Sa’ud ( 2008, hlm.50) adalah : a. Sikap terbuka terhadap inovasi : anggota

organisasi merasa bahwa ionovasi akan

dapat meningkatkan kemampuan

organisasi untuk menjalankan fungsinya.

b. Memiliki persepsi tentang potensi

inovasi yang ditandai dengan adanya

komitmen untuk bekerja dengan

menggunakan inovasi serta siapa untuk

menghadapi kemungkinaan adanya

masalah dalam penerapan inovasi.

Menurut Diding Nurdin (2009, hlm.135)

menuturkan mengenai kepapla sekolah sebagai

inovator akan tercermin dari cara-cara ia

melakukan pekerjaannya secara konstruktif,

kreatif, delegatif, integrative, rasional, dan

obyektif, pragmatis, keteladanan, disiplin, serta

adaptabel dan fleksibel.

Karakter inovatif yang dimiliki oleh

seorang pemimpin akan mampu mendorong

anggota organisasi untuk melakukan kinerjanya

secara optimal dan berusaha untuk mencari

cara-cara baru dalam menghadapi perubahan

modernisasi, teknologi informasi, dan industri.

Di sinilah perlu kiranya seorang pemimpin perlu

menguatkan visi organisasi agar terwujud

produktivitas pendidikan di suatu organisasi

atau sekolah

KESIMPULAN

Penguatan visi yang dilakukan oleh

pemimpin inovatif dalam era 5.0 ini bermuara

pada peningkatan produktivitas pendidikan pada

suatu organisasi sekolah.

DAFTAR PUSTAKA

Sa’ud, Udin Syaefudin. (2008). Inovasi

Pendidikan.Bandung:Alfabeta.

Nurdin, Diding. (2009). Kepemimpinan Mutu

Pendidikan. Bandung: PT Sarana Panca

Karsa Nusa.

Tim Dosen Adpen UPI. (2014). Manajemen

Pendidikan. Bandung: Alfabeta.

107

PENDAHULUAN

“You cannot wait until a house burns down to buy fire insurance on it. We cannot wait until

there are massive dislocations in our society to

prepare for the Fourth Industrial Revolution.” –

Robert J.Shiller

Quote di atas dapat diartikan bahwa kita

harus selalu mempersiapakna diri untuk

menghadapi segala perubahan. Kita sedang

dihadapkan dengan era revolusi 4.0 yang sedang

menjadi trending topic terutama pada

masyarakat Indonesia, namun saat ini

tantangannya justru telah mencapai tahap era

abudance 5.0. Terdapat satu gelombang yang

telah dirasakan dengan jelas pada revolusi

industri 4.0 dan adpila yng masih tersembunyi

seperti pada era 5.0. Meskipun tersembunyi,

revolusi industri 5.0 secara disadari atau tidak

telah dimulai dan menunggu untuk ditaklukan

semtang mungkin.

Agenda Revolusi Industri 4.0 ditandai

dengan berkembangnya artificial intelligence,

robotic, data sciences, internet of things, cloud,

bio technology, big data, drones akan semakin

membawa tatanan kehidupan ini tidak hanya

pada kondisi 4.0 tetapi lebih maju ke

masyarakat 5.0. Society 5.0 ditandai dengan

digitalisasi yang bukan hanya di sektor industri,

tetapi masuk ke segala aspek kehidupan

manusia. Persaingan dunia yang semakin ketat

disertai perkembangan dunia dalam bidang Ilmu

Pengetahuan dan Teknologi (IPTEK) yang

Kompetensi Kepemimpinan Pendidikan Dalam Menghadapi The Abundace Era 5.0

I. Yunita


ABSTRAK: Pendidikan di era revolusi industri 4.0 telah bertransformasi dan mengalami berbagai

perubahan, salah satunya gaya kepemimpinan kepala sekolah yangditutut untuk disesuaikan

dengan tuntutan era revolusi industri 4.0. Tujuan penelitian ini yaitu sebagai masukan atau

tambahan ide strategi kepemimpinan kepala sekolah dalam menghadapi era selanjutnya 5.0.

Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan observasi, wawancara, dan

dokumentasi penelitian. Narasumber penelitian adalah kepala sekolah Bandung Independent

School. Hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan kepala sekolah yang tranformasi

yang demokratis mengikuti perubahan, berbagai pengetahuan serta keterampilan kepala sekolah

dalam the abudance era perlu untuk diperkuat terutama dalam keterampilan menggunakan teknologi

dan kompetensi kewirausahaan.

Kata Kunci: kepemimpinan kepala sekolah, era revolusi industri 4.0, era society 5.0.

108

semakin maju, mau tidak mau menuntut kita

untuk beradaptasi sesuai dengan tuntutannya.

Kita dipaksa oleh zaman untuk hidup menurut

pola yang tercipta.

Revolusi Industri 4.0 yang tengah

berlangsung saat ini akan membawa banyak

perubahan pada sektor bisnis, termasuk internal

perusahaan. Pasalnya, semua akan serba

berbasis IT sehingga akan berdampak juga pada

perubahan gaya kepemimpinan yang cocok

untuk sebuah tim dan perusahaan. Pemimpin

terutama pemimpin pendidikan dalam era

revolusi industri 4.0 menuju 5.0 bukan hanya

faham tentang pedagogik kependidikan tapi

harus pintar melihat peluang bisnis atau

economic oriented dan memanfaatkan teknologi

yang sedang berkembang untuk diaplikasikan ke

dalam kepemimpinannya baik itu di sekolah

atau organisasi lainnya. Jelasnya kepemimpinan

pendidikan harus memegang prinsip KKN

(Komunikasi, Kolaborasi dan Networking).

Pada Era ini teknologi, informasi telah

menjadi basis atau dasar dalam kehidupan

manusia termasuk dalam bidang bidang

pendidikan di Indonesia, bahkan di dunia saat

ini tengah masuk ke era revolusi sosial industri

5.0. Pada Era Revolusi industri 4.0 beberapa hal

terjadi menjadi tanpa batas melalui teknologi

komputasi dan data yang tidak terbatas, hal ini

terjadi karena dipengaruhi oleh perkembangan

internet dan teknologi digital yang masif sebagai

tulang punggung pergerakan dan konektivitas

manusia dan mesin. Era ini juga akan

mendisrupsi berbagai aktivitas manusia,

termasuk di dalamnya bidang ilmu pengetahuan

dan teknologi 4 (iptek) serta pendidikan tinggi.

Dengan tantangan-tantangan di atas dibutuhkan

sosok pemimpin yang mampu berani dan

mampu membaca peluang terhadap segala

perubahan yang terjadi akibat dari revolusi

industri 4.0 ini.

METODE

Metode penelitian yang digunakan dalam

penulisan ini adalah kajian pustaka berisi jenis

penelitian, kajian literatur yang membahas

tentang kepemimpinan diera revolusi industri

4.0 yang harus disiapkan untuk menyongsong

era berikutnya yaitu sosial revolusi industri 5.0.

Melalui pendekatan analisis kajian keputusan

dapat dijadikan dasar dalam mengembangkan

pendidikan karakter dan dalam keilmuan aspek

teoritas dapat dijadikan acuan di dalam

menghadapi perkembangan zaman yang terus

berkembang khususnya dalam dunia pendidikan

yang juga mampu mengubah pola pikir manusia

dapat diwujudkan dalam karyakarya inovatif

untuk menjawab kebutuhan masyarakat dalam

menyongsong the abundance era.

PEMBAHASAN

Pemerintah Indonesia saat ini tengah

melaksanakan langkah-langkah strategis yang

ditetapkan berdasarkan peta jalan Making

Indonesia 4.0. Upaya ini dilakukan untuk

mempercepat terwujudnya visi nasional yang

telah ditetapkan untuk memanfaatkan peluang di

era revolusi industri keempat. Peningkatan

kualitas SDM merupakan salah satu bagian dari

10 prioritas dalam melaksanakan program

making indonesia 4.0. SDM adalah hal yang

penting untuk mencapai kesuksesan pelaksanaan

Making Indonesia 4.0. Kepala sekolah Bandung

Independent School, Chris Toomer menjelaskan

“Untuk menyiapkan siswa-siswi yang siap

bersaing di era yang akan datang, BIS berencana

untuk menambahan kurikulum pendidikan

dengan lebih menekankan pada STEAM

(Science, Technology, Engineering, the Arts,

dan Mathematics), menyelaraskan kurikulum

pendidikan nasional dengan kebutuhan industri

di masa mendatang”. Rencana tersebut

dilaksanakan dengan melakukann mini

workshop untuk guru-guru BIS tentang

pengajaran berbasis STEAM dengan

mendatangkan ahli, selanjutnya sarana yang

dibutuhkan siswa untuk membantu

pembelajaran mulai disiapkan. Perlahan namun

konsisten para guru mulai menerapkan strategi-

109

strategi yang telah dianjurkan. Dapat dilihat dari

prestasi dan minat belajar siswa dalam kurun

waktu kurang dari satu semester meningkat.

Antusias siswa meningkat dan karenanya

ditambah program ECA (Extra Curricullum

Activity) yang berkaitan dengan STEAM untuk

membantu siswa BIS lebih leluasa mencipta dan

berkarya. Pada kesempatan lain, berkat arahan

dari kepala sekolah siswa-siswi BIS

berkesempatan untuk bekerja sama dengan

pelaku industri dan perusahaan asing yang

sesuai dengan minat dan bakat siswa untuk

melakukan interview dan sharing pengalaman

kerja baik itu dengan mendatangkan owner atau

perwakilan dari perusahaan tersebut untuk

datang ke sekolah atau dengan melalui skype.

Kegiatan seperti ini dirasa perlu untuk siswa

ketahui dan lakukan agar mengetahui dunia

kerja yang akan digeluti nantinya.

Indonesia akan bekerja sama dengan

pelaku industri dan pemerintah asing untuk

meningkatkan kualitas sekolah kejuruan,

sekaligus memperbaiki program mobilitas

tenaga kerja global untuk memanfaatkan

ketersediaan SDM dalam mempercepat transfer

kemampuan (Hartanto, 2018). Hal di atas

merupakan wujud respon pemerintah indonesia

dalam menghadapi revolusi industri 4.0. Hal ini

sangat relevan dengan yang dilakukan oleh

pemimpin kependidikan di BIS. Jika kita sudah

benar benar memiliki program yang baik, maka

disini dibutuhkan ketegasan dan keberanian

untuk mewujudkan dan menjalankan program

program tersebut dengan baik. Jangan sampai

program yang sudah tersusun dengan baik

namun dalam pelaksanaannya hanya sebatas

formalitas belaka. Kita yakin bahwa jika

program making Indonesia 4.0 ini dijalankan

dengan baik maka hasil yang di dapat akan

membawa bangsa ini kearah yang lebih baik.

Peran seorang pemimpin saat ini semakin

kompleks dan dinamis. Leader yang baik

adalah mereka yang mampu menjalankan fungsi

kepemimpin seperti:

1. Tujuan, Penetapan tujuan menjadi hal yang

penting saat Anda diangkat menjadi

pemimpin. Tujuan yang Anda buat

harus SMART (Specific, Measurable,

Agreed, Realistic & Time limit) sehingga

dapat dipahami oleh seluruh anggota tim.

2. Pengaruh, Anda tidak akan mencapai tujuan

tersebut secara individu, melainkan harus

melibatkan tim. Menurut John Maxwell

“Leadership is influence, everything rises

and falls on leadership”, keberhasilan kepemimpinan anda sangat tergantung dari

seberapa besar Anda mampu mempengaruhi

tim untuk mencapai tujuan yang telah

ditetapkan.

3. Semangat, Anda harus bisa menggerakkan

energi karyawan ke arah yang positif ketika

mereka mengkomunikasikan ide, artinya,

Anda harus sadar akan maksud dan

kemungkinan yang akan ditimbulkan dari

ide mereka. Ketika Anda berinteraksi

dengan orang lain terutama pada saat

perubahan besar baik tantangan maupun

tekanan organisasi, sikap Anda akan sangat

diamati oleh karyawan Anda.

Berkomunikasilah dengan penuh

pertimbangan dan warnai kerja sehari-hari

dengan inspirasi dan energi

positif. 4)Pemberdayaan, artinya adalah

pengembangan kemampuan anggota tim

untuk mampu melakukan pekerjaan lebih

efektif dan efisien. Dimana anggota tim bisa

merasakan “nilai tambah” dari pekerjaan yang mereka lakukan.

Leader yang sukses adalah mereka yang bisa

mengendalikan diri dan bekerja untuk

menginspirasi orang lain. Pemberdayaan akan

memberikan kesempatan bagi karyawan untuk

bertumbuh berdasarkan motivasi dan kerja keras

mereka. Bisnis yang besar akan berusaha

menginspirasi karyawan dengan mendorong

pertumbuhan dan pembelajaran, mendukung

mereka dengan pendidikan dan pelatihan dan

yang tepat, serta menciptakan lingkungan kerja

yang positif dan kondusif. Menurut Wareen G

Bennis “Leaders should always expect the very best of those around them. They know that

people can change and grow”. Jika pemimpin

yang mampu memberdayakan timnya menjadi

sehebat dirinya atau bahkan melebihi, maka dia

akan memberikan pengaruh yang luar biasa bagi

yang lain

KESIMPULAN

Strategi belajar mengajar yang efektif dan

110

relevan dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan

net generation pada abad 21. Selain

membutuhkan sumber daya digital untuk

mengakses informasi, komunikasi dan

pemecahan masalah, hal terpenting yang harus

dimiliki oleh generasi milenial adalah soft skills

yang meliputi keterampilan berpikir kritis

(Critical Thinking Skills), keterampilan berpikir

kreatif (Creative Thinking Skill), keterampilan

berkomunikasi (Communication Skills) dan

keterampilan berkolaborasi (Collaboration

Skills). Keempat keterampilan tersebut dikenal

dengan keterampilan 4 C. Strategi pedagogik

untuk memberdayakan kompetensi 4C adalah

dengan memanfaatkan teknologi untuk

menciptakan lingkungan belajar yang lebih kaya

dan dapat membangun keterampilan abad 21.

Strategi tersebut adalah dengan (a) menjadi

sadar dan melek akan teknologi; (b)

menugaskan permasalahan yang terjadi di dunia

nyata bagi siswa untuk diselesaikan dengan

menggunakan teknologi; dan (c) menciptakan

pengalaman belajar berbasis masalah kolaboratif

menggunakan sumber daya yang didapat

melalui internet. Dengan demikian, domain

utama keterampilan era social revolusi industri

5.0 yang berupa literasi digital, pemikiran yang

intensif, komunikasi efektif, produktifitas tinggi

dan nilai spiritual dan moral dapat tercapai

melalui latihan-latihan yang berkelanjutan di

dalam proses pembelajaran. Agar keberhasilan

pemberdayaan keterampilan pada era selajutnya

bisa tercapai, perlu adanya inovasi dari kepala

sekolah sebagai pemimpin untuk menyesuaikan

dengan perkembangan jaman dan didukung oleh

guru serta staf yang lain.

DAFTAR PUSTAKA

Davis, B. (2009). The Essentials of School

Leadership. Singapore: SAGE

Publication Asia-Pacific Pte Ltd.

Guo, Z. (2016). The Cultivation of 4C’s in China Critical Thinking,

Communication,. International

Conference on Education, Management

and Applied Social Science, 1-4.

Kemendikbud. Undang-Undang Nomor 20

Tahun 2003 Tentang Sistem Pendidikan

Nasional (2003). Diambil dari

http://kelembagaan.ristekdikti.go.id/

wpcontent/uploads/2016/08/UU_no_20

_th_2003.pdf Kemendikbud. (2018).

Permendikbud Nomor 15 Tahun 2018.

Rivai, V. (2011). Memimpin dalam Abadke21.

Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.

http://gmlperformance.com/gmlnew/index.php/

Articles/read/97-kepemimpinan-yang-

ideal-di-era-generasi-milenial diakses

pada 1 Desember 2019.

https://www.proxsisgroup.com/menjadi-

pemimpin-yang-sukses-di-era-revolusi-

industri-4-0/ diakses pada 1 Desember

2019.

https://www.wartaekonomi.co.id/read225302/pe

mimpin-masa-depan-dibutuhkan-di-era-

revolusi-40.html diakses pada 1

Desember 2019.

https://www.kompasiana.com/idrisapandi/5c0b4

31bbde57540ec66d978/kepala-sekolah-

inovatif-dan-visioner-di-era-revolusi-

industri-4-0?page=all diakses pada 1

Desember 2019.

http://gmlperformance.com/gmlnew/index.php/Articles/read/97-kepemimpinan-yang-ideal-di-era-generasi-milenial



https://www.proxsisgroup.com/menjadi-pemimpin-yang-sukses-di-era-revolusi-industri-4-0/



https://www.wartaekonomi.co.id/read225302/pemimpin-masa-depan-dibutuhkan-di-era-revolusi-40.html



https://www.kompasiana.com/idrisapandi/5c0b431bbde57540ec66d978/kepala-sekolah-inovatif-dan-visioner-di-era-revolusi-industri-4-0?page=all




111

PENDAHULUAN

Tujuan Pendidikan Nasional menurut

Undang – Undang Nomor 20 tahun 2003

tentang Sistem Pendidikan Nasional Pasal 3

adalah mengembangkan potensi peserta didik

agar menjadi manusia yang beriman dan

bertakwa kepada Tuhan Yang Maha Esa,

berakhlak mulia, sehat, berilmu, cakap, kreatif,

mandiri, dan menjadi warga negara yang

demokratis serta bertanggung jawab.

Perkembangan teknologi dan informasi yang

cepat dalam berbagai aspek kehidupan ,

termasuk dalam bidang pendidikan merupakan

salah satu upaya yang dilakukan dalam

melakukan efektivitas dan efisiensi.

Pengetahuan berkembang seiring dengan

perkembangan teknologi dan informasi, menjadi

alat dalam menyikapi permasalahan kehidupan.

Kebutuhan akan layanan individu dalam hal

ini adalah peserta didik merupakan faktor

pendorong dalam pembaharuan bidang

pendidikan. Oleh karena itu lembaga pendidikan

terus melakukan inovasi dalam pengembangan

diri melalui program – program yang sesuai

dengan perkembangan perserta didik, jaman,

situasi dan kondisi saat ini yang terus

Inovasi Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Menyongsong Era 5.0 Melalui Pembelajaran Berbasis Teknologi Informasi

E. Giri Yanti

Prodi Administrasi Pendidikan, UPI, Bandung, Indonesia

ABSTRAK: Era 5.0 digulirkan Jepang dan dilaksanakan tahun 2016, masyarakat diharapkan

memegang kendali pada konsep penggunaan teknologi untuk aktivitas pemenuhan kebutuhan hidup

manusia lebih efektif. Inovasi pendidikan diharapkan tercetus dari kepemimpinan kepala sekolah

dalam menyongsong era 5.0 melalui penerapan pembelajaran berbasis internet. Era 5.0 memotivasi

kepala sekolah dalam pencapaian tujuan pendidikan untuk menjadi pembelajar dan penggerak

sehingga siswa dapat menjadi agent of change. Penerapan internet, teknologi, dan informasi

membuat proses pembelajaran lebih mudah. Kepemimpian kepala sekolah menciptakan iklim

sekolah, menyiapkan sarana dan prasarana penunjang dalam proses pembelajaran menyosong era

5.0 khususnya internet memerlukan kontribusi pemerintah khususnya dalam pemerataan di daerah

pedesaan.

Kata Kunci: kepemimpinan, inovasi pendidikan, era society 5.0

112

mengalami perubahan. Memanusiakan manusia

merupakan konsep yang terus diperbarui, bukan

hanya peserta didik yang belajar melainkan

pemimpin dan pelaku yang turut andil dalam

pendidikan diharuskan untuk belajar . manusia

pada hakikatnya sebagai pembelajar memiliki

kelebihan berupa akal, dan jelas dalam wahyu

pertama yang diterima Nabi Muhammad Q.S

Al Alaq (99) ayat 1, “ bacalah dengan (menyebut) nama Tuhanmu yang menciptakan”.

Kepemimpinan kepala sekolah tentunya

sangat berperan dalam meningkatkan

kompetensi tenaga pendidik dan peserta didik.

Menurut Aan Komariah , salah satu fungsi

kepala sekolah dalam upaya meningkatkan mutu

proses pendidikan di sekolah adalah

melaksanakan kegiatan supervisi terhadap guru

dalam arti membina kinerja guru dalam upaya

meningkatkan kualitas kinerja guru,

meningkatkan kualitas proses pembelajaran dan

hasil belajar peserta didik “ ( Udin Syaefudin : 2018).

Pendidikan terus berkembang seiring

perkembangan pengetahuan, jaman, tekonologi,

informasi dan komunikasi. Pembelajaran

diharapkan dapat menyesuaikan perkembangan

teknologi dan kemajuan di era 5.0, sehingga

peserta didik memiliki kompetensi berdaya

saing dan memiliki kemampuan penilaian

kesadaran diri serta kemandirian. Menurut

Bruno Salgues ,” Masyarakat 5.0 mereka bisa

efisien jika unit yang didefinisikan dengan cara

ini jelas tidak tergantung satu sama lain” (2018). Penggunaan fasilitas pendidikan merupakan

perhatian pemerintah, untuk daerah perkotaan

bukan permasalahan besar saat sekolah

diwajibkan melaksanakan ujian berbasis

komputer, namun untuk daerah pedesaan hal ini

adalah tantangan baru, selain demografi dan

kemampuan peserta didik. Pada era 4.0

masyarakat mulai diperkenalkan dengan

teknologi, informasi dan komunikasi yang

cepat, industrialisasi bergerak merambah ke

seluruh lini kehidupan.

Kepemimpinan kepala sekolah yang etis di

mana tipe transformasional dan revolusioner

sangat penting dalam menggerakkan pendidikan

pada era 5.0. Menurut Udin Sayefudin

“Electronic Learning (E. Learning) pada

hakikatnya adalah belajar atau pembelajaran

melalui pemanfaatan teknologi komputer atau

internet” (2015). Kepemimpinan kepala sekolah yang memahami perkembangan pendidikan

tentunya akan membuat strategi inovasi

pendidikan yang dapat merubah diri sendiri dan

pelaku.

INOVASI PENDIDIKAN

Pendidikan merupakan suatu sistem yang

saling berhubungan, di mana memiliki fungsi

untuk mengembangkan kemampuan dan

membentuk karakter serta melakukan perubahan

guna mencerdasakan suatu bangsa. Diperlukan

perencanaan pendidikan dan perencanaan

pendidikan strategis dalam melaksanakan

pendidikan guna mencapai tujuan pendidikan.

Pendidikan saat ini menghadapi berbagai

tantangan antara lain meningkatnya jumlah

penduduk, berkembangnya ilmu pengetahuan,

berkembangnya teknologi, informasi dan

komunikasi. Tantangan ini semakin bertambah

berat dengan faktor pemanfaatan sumber daya

yang belum efektif dan efisien, perencanaan

pendidikan yang belum relevan dengan kondisi,

dan kesenjangan antara pembelajaran dan

harapan dari dunia usaha terhadap output

pendidikan.

Tantangan tersebut memerlukan pemikiran

– pemikiran dan gagasan baru yang mampu

memecahkan persoalan yang dihadapi. Menurut

Udin Syaefudin, “ Inovasi adalah suatu ide, barang, kejadian, metode yang dirasakan atau

113

diamati sebagai suatu hal baru bagi seseorang

atau sekelompok orang (masyarakat), baik itu

berupa hasil invention maupun discovery.

Inovasi diadakan untuk mencapai tujuan tertentu

atau untuk memecahkan suatu masalah tertentu’ (2015). Menurut Djamaludin Ancok, “ Inovasi adalah suatu proses memikirkan dan

mengimplementasikan pemikiran tersebut,

sehingga menghasilkan hal baru berbentuk

produk, jasa, proses bisnis, cara baru, kebijakan,

dan lain sebagainya”. (2012). Menurut Udin Syaefudin, yang dimaksud

dengan inovasi di bidang pendidikan adalah

usaha mengadakan perubahan dengan tujuan

untuk memperoleh hal yang lebih baik dalam

bidang pendidikan (2015). Inovasi pendidikan

merupakan cara menjawab permasalahan yang

dihadapi pendidikan. Sasaran inovasi

pendidikan adalah peserta didik, sehingga dalam

proses inovasi pendidikan keputusan merupakan

rangkaian untuk peningkatkan kualitas peserta

didik dengan mempertimbangkan ketidakpastian

yang merupakan ciri dari inovasi. Proses inovasi

tidak hanya pada komponen peserta didik,

melainkan kurikulum, tenaga pendidik dan

strategi pendidikan serta proses pembelajaran

yang diterapkan.

Proses inovasi pendidikan dimulai dengan

tahapan pembuatan strategi pendidikan,

beberapa alternatif inovasi yang akan diterapkan

dan implementasi dari pengetahuan serta inovasi

yang akan diterapkan di sekolah. Strategi

inovasi pendidikan menurut Udin Syaefudin

terdiri dari strategi fasilitatif, strategi pendidikan

strategi bujukan dan strategi paksaan. Perlu

diperhatikan petunjuk penerapan inovasi

pendidikan pada sekolah yaitu : (1) Buatlah

rumusan yang jelas tentang inovasi yang akan

diterapkan, (2) Gunakan metode atau cara yang

memberi kesempatan untuk berpartisipasi secara

aktif dalam usaha merubah pribadi maupun

sekolah, (3) Gunakan berbagai macam alternatif

pilihan (option) untuk mempermudah penerapan

inovasi, (4) Gunakan data atau informasi yang

sudah ada untuk bahan pertimbangan dalam

menyusun perencanaan dan penerapan inovasi,

(5) Gunakan tambahan data untuk

mempermudah fasilitas terjadinya penerapan

inovasi, (6) Gunakan kemanfaatan dari

pengalaman sekolah atau lembaga yang lain

(2015).

Inovasi kurikulum merupakan bagian dari

inovasi pendidikan meliputi pengembangan

kurikulum berbasis kompetensi, di mana harus

memerhatikan masyarakat karena output dan

outcome pendidikan akan dapat dirasakan oleh

masyarakat. Di sini sangat diperlukan kurikulum

berbasis masyarakat dan keterpaduan.

Kurikulum disesuaikan dengan kebutuhan dari

peserta didik dan masyarakat. Menurut Udin

Syaefudin, “Kurikulum terpadu adalah kurikulum yang meniadakan batas – batas antara

berbagai mata pelajaran dan menyajikan bahan

pelajaran dalam bentuk unit” (2015). Kurikulum merupakan komponen penting dalam

perencanaan pendidikan, kurikulum terpadu dan

berbasis masyarakat saat ini erat hubungannya

dengan e learning yaitu pembelajaran berbasis

teknologi computer dan internet merupakan

produk inovasi pendidikan, karena merupakan

percepatan belajar. Peserta didik dapat dengan

cepat menyerap dan memahami informasi baru

secara cepat dan setelah memilih dan

menyesuaikan dengan kondisi serta nilai di

sekolah dapat segera diimplementasikan.

Dapat disimpulkan bahwa inovasi

pendidikan adalah upaya untuk menyelesaikan

permasalahan pendidikan dengan pemikiran

baru yang disesuaikan kebutuhan peserta didik

dan masyarakat, tentunya memerhatikan

komponen lain agar dapat terjadi efektivitas.

Tahapan inovasi pendidikan dimulai dengan

114

menganalisis kebutuhan pendidikan, mencari

inovasi alternatif serta penerapan inovasi

pendidikan karena inovasi pendidikan

sasarannya adalah peserta didik. Penerapan

teknologi, komputer dan internet dalam

pembelajaran merupakan percepatan belajar,

karena peserta didik dapat dengan cepat

memperoleh informasi penunjang pembelajaran

dan mengimplementasikan dengan bijaksana.


Menurut Permadi, “ Kepemimpinan adalah kegiatan untuk memengaruhi perilaku orang lain

, atau seni memengaruhi perilaku manusia baik

perorangan maupun kelompok” (2010). Menurut Andrias Harefa , “Kepemimpinan

merupakan suatu hal yang dapat dipelajari dan

dikembangkan, mulai dalam diri sendiri menuju

tingkat – tingkat pengaruh yang semakin

membesar dalam arti mencakup kepentingan –

kepentingan, kebutuhan – kebutuhan, motif –

motif, harapan – harapan, dan keinginan –

keinginan yang lebih beragam karena

melibatkan jumlah orang yang semakin banyak” (2008). Menurut Agustinus, “ Kepemimpinan merupakan sifat yang dimiliki oleh seseorang

yang oleh karena tugas yang diembannya

berusaha untuk memebrikan pengaruh kepada

pengikutnya (follower) dengan mematuhi

terhadap apa yang menjai instruksi dari orang

yang memimpinnya” (2014). Penulis simpulkan bahwa kepemimpinan merupakan sifat yang

dapat memengaruhi perilaku orang lain dengan

memerhatikan nilai – nilai yang ada.

Setiap manusia adalah pemimpin. Pemimpin

di sekolah adalah kepala sekolah, di mana harus

memiliki sifat kepemimpinan dan menerapkan

gaya kepemimpinan sesuai dengan

kepribadiannya dan mempertimbangkan

pengikutnya. Menurut Emmett C. Murphy

terdapat 8 peran pemimpin antara lain : (1)

pemilih, (2) penghubung, (3) pemecah masalah,

(4) evaluator, (5) negosiator, (6) penyembuh, (7)

pelindung dan (8) synergizer (1998). Menurut

Agustinus , peran kepala sekolah ddalam

peningkatan kompetensi guru antara lain : (1)

educator, (2)I manajer, (3) administrator, (4)

supervisor, (5) leader, (6) pencipta iklim kerja

dan (7) wirausahawan (2014). Penulis

menyimpulkan bahwa peran kepala sekolah

sebagai pemimpin melingkupi banyak aspek

yaitu perencana, pendidik, pemecah masalah,

pemimpin, penilai, manajer dan sebagai orang

yang turut andil dalam menciptakan iklim kerja

serta harus memiliki kepekaan dan perilaku etis.

Menurut Permadi, sifat – sifat positif seorang

pemimpin antara lain,” (1) beriman dan

bertakwa, (2) kelebihan jasmani, (3) terampil

dan berpengetahuan, (4) kelebihan batin, (5)

keberanian, (6) adil dan jujur, (7) bijaksana, (8)

demokratis, (9) penyantun, (10) paham keadaan

umat, (11) ikhlas dan rela berkorban, (12)

qonaah, (13) istiqomah, dan (14) akhlaqul

karimah” (2010). Kepala sekolah sebagai pemimpin harus

memiliki IQ yang tinggi dan kepekaan (empati)

sehingga dapat memengaruhi pelaku pendidikan

untuk melaksanakan perencanaan startegi

pendidikan terutama dalam pembentukan

karakter peserta didik. IQ seorang pemimpin

akan sangat berpengaruh dalam cara

memandang permasalahan secara komprehensif

dan memutuskan masalah dengan pertimbangan

yang melihat secara holistic. Menurut Emmett

C. Murphy, “para pemimpin yang memiliki IQ kepemimpinan tinggi telah menguasai ekuivalen

pendidikan dalam arti luas di dalam realita

praktis perilaku manusia” (1998). Pemimpin yang memiliki kepemimpinan, kepribadian yang

unggul di mana bisa dijadikan sebagai contoh

seorang pemimpin adalah Rasulullah

Muhammad SAW. Rasulullah memiliki sifat

shiddiq, tabligh, amanah dan fatonah yang

merupakan sifat positif di mana menggerakan

dan memengaruhi orang lain untuk berubah.

Kepemimpinan pendidikan kepala sekolah

pada era globalisasi sangat erat hubungannya

dengan tingginya IQ, kepribadian positif dan

kompetensi dalam bersosialisasi. Seorang

pemimpin harus memiliki pengetahuan,

kepribadian yang baik sehingga ketika membuat

perencanaan pendidikan dan pengambilan

115

keputusan akan dapat mempertimbangkan

berbagai aspek kehidupan secara komprehensif

dan bijaksana dengan mempertimbangkan

sumber daya yang ada. Perubahan pengetahuan

dan inovasi akan dimasukkan ke dalam strategi

pendidikan oleh kepala sekolah dalam

perencanaan pendidikan, Kepemimpinan kepala

sekolah dalam melihat, memilih dan

mengimplementasikan inovasi pendidikan

sesuai dengan keadaan sekolah memerlukan

keterampilan yang tinggi dari kepala sekolah.

Tipe kepemimpinan yang sesuai dengan era

5.0 adalah kepemimpinan revolusioner dan

transformasional, di mana seorang pemimpin

dapat melihat dan memprediksi perubahan

pendidikan serta membuat inovasi pendidikan

melalui kebijakan pendidikan di sekolah.

Seorang kepala sekolah yang memiliki

kepemimpinan revolusioner tentunya akan

memberi motivasi, peka dan dapat memengaruhi

pelaku pendidikan lain untuk dapat membuat

pembelajaran yang inovatif melalui inovasi –

inovasi pembelajaran sesuai dengan peran

masing – masing. Guru sebagai pembelajar akan

memengaruhi peserta didik untuk belajar lebih

giat, guru – guru yang memiliki kreatifitas patut

diberi apresiasi yang tinggi terutama apabila

memiliki dan menciptakan media pembelajaran

yang meningkatkan motivasi peserta didik

dalam mencari pengetahuan. Guru penggerak

akan berbuat sesuatu yang baru sesuai dengan

kebutuhan peserta didik melalui ide – ide

cemerlang yang tentunya menggunakan internet,

teknologi dan informasi dari berbagai sumber.

Seorang pemimpin harus memiliki kepekaan

terhadap situasi dan bawahannya, pemimpin

revolusioner berbeda dengan pemimpin otoriter.

Pemimpin otoriter tidak dapat mengeluarkan

potensi dari bawahannya. Dalam mengambil

keputusan harus melihat bawahannya. Menurut

Yukl (2009), ada beberapa jenis pengambilan

keputusan antara lain :

1. Pengambilan keputusan otokratis, ditandai

oleh pemimpin yang mengambil keputusan

tanpa melibatkan orang lain selaku

bawahannya. Karena tidak ada partisipasi

bawahan, maka tidak ada pengaruh bawahan

pada keputusan yang diambil.

2. Konsultasi, yang bercirikan perilaku

pemimpin yang meminta pendapat dan

gagasan dari orang lain. Setelah

mempertimbangkan pendapat dan gagasan

orang lain, kemudian pemimpin mengambil

keputusannya sendiri.

3. Pengambilan keputusan bersama. Dalam hal

ini pemimpin berdiskusi dengan orang lain

dalam sebuah rapat, kemudian mengambil

keputusan. Keputusan yang diambil tersebut

menjadi keputusan bersama.

4. Delegasi. Pada jenis ini, pemimpin

memberikan wewenang dan tanggung jawab

kepada bawahannya untuk mengambil

keputusan. Selanjutnya pemimpin memberi

wewenang kepada bawahan untuk

melaksanakan keputusan yang telah diambil.

ERA SOCIETY 5.0

Perkembangan teknologi manusia

berkembang dengan pesat seiring dengan

berjalannya waktu, sehingga negara – negara

melakukan perubahan – perubahan. Salah

satunya adalah melalui gagasan 5.0 yang

pertama kali digulirkan oleh negara Sakura yaitu

Jepang.pada tahun 2016. Menurut Muhammad

Agung Santoso, “ Konsep 5.0 memungkinkan kita untuk menggunakan ilmu pengetahuan yang

berbasis modern untuk melayani kebutuhan

manusia. Tujuannya adalah mewujudkan

masyarakat di mana manusia – manusia

menikmati hidup dan merasa nyaman”. Menurut Bruno Salgues, “ Masyarakat 5.0 berupaya mencapai keberlanjutan (ekologi), inklusi luas,

efisiensi, dan karenanya, daya saing industri dari

mereka yang mengimplementasikannya

menggunakan kekuatan kecerdasan dan

pengetahuan”(2018). Revolusi industri merupakan awal dari

pemikiran dan gagasan baru dalam penyelesaian

permasalahan manusia. Dalam kehidupan

sekarang ini terdapat sinergi antara dunia nyata

dan dunia maya, batasan – batasan sudah mulai

ditiadakan. Sebenarnya konsep dari 4.0 dan 5.0

tidak memiliki perbedaan yang signifikan,

116

hanya pada 4.0 menggunakan kecerdasan untuk

membuat perubahan di masa yang akan dating ,

sedangkan pada 5.0 lebih memfokuskan pada

manusia sebagai pokok utama dalam

penggunaan teknologi. Meski begitu 5.0 masih

memerlukan bahasan secara cermat karena

masih terdapat perbedaan – perbedaan konsep,

serta merupakan penyempurna dari konsep –

konsep sebelumnya.

Konsep – konsep era 1.0 hingga 5.0 akan

penulis bahas dari beberapa sumber , antara lain:

1. Pada 1.0 manusia masih berada pada masa

berburu dan pertemuan. Kebutuhan untuk

keberlanjutan hidup dan penggunaan penuh

informasi dan komunikasi teknologi.

2. Pada 2.0 adalah era pertanian di mana sudah

mulai dikenal teknik bercocok tanam, dan

berpusat pada negara terutama warga

negara.

3. Pada era 3.0 sudah mulai memasuki era

industri, di mana penggunaan mesin mulai

digunakan manusia untuk menunjang

aktivitasnya agar efektif dan efisien, semua

orang mulai berpartisipasi dalam

penggunaan mesin dalam kehidupan sehari –

hari.

4. Pada era 4.0 informasi semakin cepat

sehingga memungkinkan kita dapat

mengakses informasi dengan cepat dan

tanpa batas serta dapat membagikan

informasi melalui internet agar terjadi

efektivitas.

5. Pada era 5.0 adalah era di mana semua

teknologi merupakan bagian dari manusia

itu sendiri, internet bukan hanya sebagai alat

untuk mencari informasi melainkan untuk

menjalani kehidupan.

Masyarakat pada era 5.0 adalah karakteristik

untuk adaptasi produk kepada individu melalui

identitas dan alamat mereka. Menurut Bruno

Salgues,” Masyarakat 5.0 adalah “Dunia Baru” yang segara di mana pertukaran itu penting,

keutamaan ide dan pengetahuanlah yang

dibutuhkan lebih tinggi”(2018). Pada era 5.0

kesenjangan antara manusia dan masalah

ekonomi melalui perkembangan teknologi

diminimilasir, meski masih dalam

pengembangan sampai saat ini. Penggunaan

robot dan teknologi untuk memudahkan aktifitas

manusia digunakan, era 5.0 dianggap lebih

humanis karena memfokuskan pada manusia. Di

mana teknologi bukan menggantikan posisi

manusia tetapi membantu aktivitas manusia.

Menurut Bruno Salgues, para teoretikur

masyarakat 5.0 menyebutkan enam jenis

halangan atau rintangan dalam era 5.0 yaitu :

1. Pemerintah dan aparat – aparatnya.

2. Sistem hukum.

3. Inovasi teknologi.

4. Sumber daya manusia.

5. Biaya akses.

6. Penerimaan pengguna.

Halangan tersebut dapat diselesaikan melalui

peran pemerintah sebagai pemimpin dalam

membuat regulasi atau kebijakan dalam

pelaksanaan masyarakat 5.0. Pemerintah pada

era 5.0 yang multidimensi ini tentunya tidak

mudah, selain melindungi industri nasional juga

membuat kebijakan – kebijakan yang sering

terjadi salah tafsir dari masyarakat. Pemerintah

harus mengupayakan peran masyarakat dalam

industri nasional dapat bersaing dengan negara

lain, melalui pemberian informasi kepada

masyarakat dan pelatihan serta pengembangan

agar sumber daya yang dimiliki dapat bersaing.

Penggunaan internet tentunya akan sangat

berperan aktif pada era 5.0, inovasi – inovasi ini

tentunya akan sangat berpengaruh pada

pendidikan dan tentu saja kepemimpinan kepala

sekolah dalam penerapan inovasi pendidikan

sesuai era 5.0 memerlukan kecerdasan kepala

sekolah dalam hal ini pengetahuan dan

keterampilan. Perkembangan teknologi dan

informasi turut membuat perekonomian

mengalami perubahan, sebenarnya tidak perlu

dikhawatirkan karena perubahan akan terus

berlangsung selama manusia hidup. Pada

hakekatnya perubahan terjadi seiring dengan

berkembangnya dan bertambahnya

permasalahan yang dihadapi manusia. Era 5.0

merupakan penyempurnaan dari sebelumnya, di

mana negara Jepang sebagai penggagas masih

117

melakukan penyempurnaan – penyempurnaan.

PEMBELAJARAN BERBASIS INTERNET

Kurikulum sekolah merupakan core dari

suatu sekolah, di mana input akan menjadi

bahasan dari kurikulum untuk nantinya menjadi

output dan outcome yang bernilai tambah sesuai

dengan visi dan misi dari sekolah. Kepala

sekolah, guru dan pelaku lain yang turut andil

dalam pendidikan haruslah merupakan sosok

pembelajar dan penggerak yang dapat

memotivasi peserta didik. Menurut Mendikbud

Nadiem Makarim pada Simposium Internasional

Kepala Sekolah dan Pengawas Sekolah,

“Perubahan paradigma kepemimpinan pendidikan dari penguasa / pengendali/

regulator berubah menjadi kepemimpinan yang

melayani. Pembentukan yang terpenting adalah

di dalam kelas melalui proses pembelajaran dan

mencari guru penggerak” (2019). Menurut Udin Syaefudin, “pembelajaran

quantum sebagai salah satu alternatif

pembaharuan pembelajaran, menyajikan

petunjuk praktis dan spesifik untuk menciptakan

lingkungan belajar yang efektif, bagaimana

merancang pembelajaran, menyampaikan bahan

pembelajaran, dan bagaimana menyederhanakan

proses belajar sehingga memudahkan belajar

siswa “ . Elektronik Leearning didefinisikan

sebagai upaya menghubungkan pembelajar

(siswa dengan sumber belajar, data base, pakar /

guru, perpustakaan) yang secara fisik terpisah

atau bahkan berjauhan “(2015). Dari pendapat para ahli di atas penulis menyimpulkan bahwa

menyongsong era 5.0 kepemimpinan kepala

sekolah harus dapat membaca dan menciptakan

inovasi pendidikan melalui pembelajaran

berbasis internet, karena internet merupakan alat

penunjang dalam era 5.0 di mana manusia

difokuskan dalam konteks kehidupan sosial

menggunakan teknologi.

Penerapan teknologi informasi dalam aspek

kehidupan terutama pendidikan memerlukan

inovasi – inovasi. Informasi yang diterima dan

dicari dapat dengan mudah kita peroleh melalui

teknologi, begitupun saat kita memberikan

informasi pada orang lain. Teknologi informasi

dan komunikasi dapat membawa perubahan

pada setiap negara, khusus dalam pendidikan

maka peserta didik dapat diarahkan untuk

berpikir komprehensif dan terintegrasi karena

pembelajaran tidak terbatasi oleh ruang,

melainkan tidak ada batas ruang dan waktu.

Menurut Udin Syaefudin, “Internet akan digunakan dalam pembelajaran di sekolah

karena memiliki karakteristik yang khas yaitu

(1) sebagai media interpersonal dan juga sebagai

media massa yang memungkinkan terjadinya

komunikasi one to one maupun one to many,

(2) memiliki sifat interaktif, dan (3)

memungkinkan terjadinya komunikasi secara

sinkron (synchronous) maupun tertunda

(asynchronous), sehingga memungkinkan

terselenggaranya ketiga jenis dialog komunikasi

yang merupakan syarat terselenggaranya suatu

proses belajar mengajar” (2015). Dalam pelaksanaan pembelajaran berbasis

internet tentunya ada beberapa hal yang harus

kita perhatikan yaitu :

1. Strategi pendidikan dan perencanaan

sekolah, di mana digulirkan kepada

kebijakan – kebijakan sekolah terutama

pada pemanfaat internet. Sekolah harus

memiliki anggaran pembelian sarana dan

prasarana serta pemeliharaan penunjang

pembelajaran berbeasis internet.

2. Lingkungan masyarakat turut andil dalam

proses suksesnya pembelajaran berbasis

internet, melalui kontroling atau

pengawasan. Bekerjasama dengan instansi

lain dalam pelatihan dan pengembangan

pengetahuan mengenai internet bagi guru

dan peserta didik.

3. Sarana dan prasarana memerlukan perhatian

khusus, ada pembiayaan khusus dalam

pembelian serta pemeliharaan.

4. Pelatihan dan pengembangan pengetahuan

melalui program in house training bagi

guru dan guest teacher bagi peserta didik

dengan mendatangkan para pakar sebagai

guru langsung sehingga pengetahuan

mengenai bagaimana penggunaan internet

secara bijaksana dapat diperoleh.

118

Menurut Haughey ada tiga model

pembelajaran melalui internet sebagai dasar

pertimbangan sistem pembelajaran dengan

mendayagunakan internet, yaitu (Udin

Syaefudin : 2015) :

1. Web Course adalah penggunaan internet

untuk keperluan pembelajaran, di mana

seluruh bagian bahan belajar, diskusi,

konsultasi, penugasan, latihan dan ujian

sepenuhnya disampaikan melalui internet.

2. Web Centric Course adalah sebagian

babhan belajar, diskusi, konsultasi,

penugasan, dan latihan disampaikan melalui

internet, sedangkan ujian dan sebagian

konsultasi, diskusi, dan latihan dilakukan

secara tatap muka, walaupun dalam proses

belajarnya sebagian dilakukan dengan tatap

muka yang biasanya berupa tutorial, tetapi

prosentase tatap muka tetap lebih kecil

dibandingkan dengan prosentase proses

pembelajaran melalui internet.

3. Web Enchanced Course merupakan

pemanfaatan internet untuk pendidikan,

untuk menunjang peningkatan kualitas

belajar mengajar di kelas.

KESIMPULAN

Sekolah sebagai suatu sistem organisasi

harus mengikuti perubahan dan perkembangan

dunia khususnya pada era 4.0 saat ini di mana

teknologi diciptakan dan pembentukan karakter

manusia difokuskan agar nanti pada era 5.0

manusia dalam kehidupannya dapat menyatu

dengan teknologi dan menjadi pemegang utama.

Era 5.0 memudahkan aktivitas manusia dalam

memenuhi kebutuhan hidupnya lebih efektif dan

efisien agar lebih produktif. Diperlukan inovasi

kepemimpinan dalam mensukseskan masyarakat

pada era 5.0. Perkembangan era 5.0 tidak hanya

pada aspek teknologi melainkan pada seluruh

aspek terutama pada pendidikan. Inovasi

pendidikan dengan sendirinya tercipta seiring

dengan perkembangan pengetahuan. Realisasi

inovasi pendidikan memerlukan sosok

kepemimpinan yang inovatif terutama pada

tingkat sekolah, peran kepala sekolah sangatlah

penting.

Kepemimpinan kepala sekolah dalam

memotivasi, memengaruhi terciptanya inovasi

pendidikan sangat tinggi, bagaimana

pengetahuan atau IQ pemimpin sangat

berpengaruh dalam membaca keadaan sekarang

dan masa depan, dan kepekaan serta kepribadian

pemimpin sangat penting dalam membuat

keputusan, strategi pendidikan, dan memotivasi

tenaga pendidik, karyawan dan peserta didik

untuk menjadi pembelajar dan penggerak sesuai

arahan dari Mendikbud Nadiem Makarim

jadilah guru penggerak yang keluar dari zona

nyaman dengan membuat inovasi – inovasi

pembelajaran yang memotivasi peserta didik

untuk belajar melalui ide – ide yang berbeda

atau out of the box. Guru penggerak tentunya

tidak mudah tercipta jika dia bukan guru

pembelajar, yang selalu berusaha

memanusiakan manusia melalui pengetahuan

yang dimiliki serta menularkan kepribadian

positif sebagai pembentukan karakter.

Meski era 5.0 era hubungannya dengan

teknologi yang tinggi, tentu diperlukan internet

dan informasi serta komunikasi yang cepat di

mana peserta didik dapat belajar secara

langsung maupun melalui dunia maya. Ada

yang tidak bisa digantikan yaitu peran guru

sebagai pendidik yang hanya dapat melalui

pertemuan langsung, di sinilah peran

kepemimpinan kepala sekolah dalam

meningkatkan mutu kompetensi guru

diperlukan. Kekuatan kerjasama, tanggung

jawab, komitmen, persamaan pemahaman visi

sangat penting dalam penciptaan inovasi

pendidikan yang pada akhirnya akan

menciptakan keberhasilan dalam pencapaian

tujuan pendidikan.

Penulis merasa literatur – literatur mengenai

inovasi pendidikan, kepemimpinan,

pembelajaran sangat banyak tetapi yang secara

rinci membahas mengenai kepemimpinan

pendidikan menyongsong era 5.0 masih sangat

sedikit. Pemerintah sebagai pembuat kebijakan

harus lebih membuka mata dalam mencari dan

mengemas kebijakan inovasi pendidikan pada

era 5.0 agar Indonesia tidak tertinggal. Inovasi

kepemimpinan kepala sekolah harus terus

119

ditingkatkan untuk meningkatkan kualitas

sekolah melalui pelatihan dan pengembangan

kepemimpinan kepala sekolah khususnya dalam

pengetahuan, keterampilan yang nantinya akan

sangat diperlukan dalam memimpin pendidikan

di era 5.0. Kepemimpinan kepala sekolah dalam

menciptakan inovasi pendidikan tidak muncul

begitu saja memerlukan peran semua pihak

antara lain adalah guru, peserta didik dan tentu

saja pemerintah untuk meningkatkan keinginan

dan motivasi kepala sekolah menjadi penggerak

dan pembelajar pada era 5.0.

DAFTAR PUSTAKA

Ancok, Djamaludin. Psikologi Kepemimpinan

dan Inovasi.2012. Jakarta. Erlangga

Departemen Agama RI. Al Qur’an ul karim Terjemah Per - Kata . 2007. Bandung.

Sygma

Harefa, Andrias. Menjadi Manusia Pembelajar

(on Becoming A Learner):

Pemberdayaan Diri, Trasnformasi

Organisasi dan Masyarakat Lewat

proses Pembelajaran. 2008. Jakarta.

Buku Kompas

Hermino, Agustinus. Kepemimpinan

Pendidikan di Era Globalisasi. 2014.

Yogyakarta. Pustaka Pelajar

Murphy, C, Emmett. IQ Kepemimpinan. 1998.

Jakarta. PT. Gramedia, Pustaka Utama

Permadi, K. Pemimpin dan Kepemimpinan

dalam Manajemen. 2010. Jakarta.

Rineka Cipta

Salgues, Bruno. Society 5.0 : Industry of the

Future, Technologies, Methods and

Tools. 2018. British. ISTE

Sa’ud, Syaefudin, Udin. Inovasi Pendidikan. 2015. Bandung. Alfabeta

Sa’ud, Syaefudin, Udin. Bunga Rampai

Administrasi Pendidikan : Teori dan

Praktik. 2018. Bandung. Alfabeta

Yukl, Gary. Kepemimpinan dalam Organisasi.

2009. Jakarta. PT Indeks

https://youtu.be/bH1pHeeyuPw

https://www.kompasiana.com/muhamadagung/5

cebcea995760e6fbe242dea/mengenal-

lebih-jauh-society-5-09.

https://www.kompasiana.com/muhamadagung/5cebcea995760e6fbe242dea/mengenal-lebih-jauh-society-5-09



120

121

PENDAHULUAN

Era masyarakat 5.0 adalah masa kemajuan

peradaban manusia dalam revolusi industry

memasuki abad 21 yang ditandai dengan

penggunaan teknologi digitalisasi pada setiap

sendi kehidupan manusia yang akan

mempermudah manusia dan dipusatkan pada

kehidupan manusia.

Pendidikan menduduki posisi penting

dalam peningkatan kesejahteraan mutu pada

setiap masa peradaban manusia. Negara

Indonesia merupakan negara berkembang

dengan berbagai kompleksitas permasalahan

peningkatan sumber daya manusia tengah

merasakan dan melaksanakan perkembangan

revolusi industri kemajuan teknologi berbasis

internet untuk melakukan segala sesuatu (IoT)

(id.m.wikipedia.org), yang diterapkan pada

dunia perindustrian, tak terlepas pula pada dunia

pendidikan. Dan pada saat ini bangsa Indonesia,

khususnya dalam dunia pendidikan tengah

dihadapkan pula pada kenyataan kemajuan

revolusi industri yang tengah memasuki era

Society 5.0 dimana kemajuan teknologi berbasis

data internet berpusat pada manusia sebagi

Produktifitas Kepemimpinan Global Menyongsong Era 5.0 Dalam Pendidikan

N. Nurhayati


ABSTRAK: Kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain, dalam

hal ini para bawahannya sedemikian rupa sehingga orang lain itu mau melakukan kehendak

pemimpin meskipun secara pribadi hal itu mungkin tidak disenanginya. produktivitas kerja tidak

hanya disoroti dari sudut pandang produktivitas para tenaga pelaksana berbagai kegiatan

operasional yang pada umumnya bersifat teknis akan tetapi juga dari produktivitas kelompok kerja

dan bahkan juga produktivitas manajerial. Manfaat kepemimpinan produktif dapat meningkatkan

kualitas kerja dan proses pendidikan di sekolah dengan menyoroti kepemimpinan pada aspek

definisi, peranan, fungsi, tipologi, gaya kepemimpinan, dan teori tentang kepemimpinan. Pemimpin

global adalah inventarisasi masa depan dalam menjawab tantangan aplikasi teknologi digital yang

berpusat pada kehidupan manusia.

Kata Kunci: Produktifitas, Kepemimpinan Global, Era masyarakat 5.0

122

wacana untuk mempermudah manusia dalam

menikmati hidup.

Produktifitas kepemimpinan global

dalam dunia pendidikan diharapkan mampu

meningkatkan kualitas mutu pelayanan dalam

setiap bagian pada dunia pendidikan mulai dari

pelayanan pada tingkat makro, meso dan tingkat

meso yang merupakan ujung tombak

keberhasilan suatu proses pendidikan

dilaksanakan melalui pelayanan pembelajaran di

dalam kelas. Produktifitas kepemimpinan global

merupakan keseluruhan aktivitas mempengaruhi

orang lain dalam proses pendidikan dengan

kemampuan daya saing pada masa kini dan

yang akan datang dalam menciptakan produk

pendidikan yang mampu menjawab tantangan

pada setiap peradaban manusia. (goldsmith dkk.

2003: 1).

METODE

Penulisan tulisan ini menggunakan metode

penulisan deduktif dan induktif (Iarajasah,

2001:1). Penggunaan metode deduktif dilakukan

dengan cara memulai tulisan ini dari konsep

kemudian dilanjutkan dengan uraian untuk

melengkapi dan memudahkan memahami

tulisan ini. Tulisan ini juga menggunakan

metode reviu kajian pustaka dan analisis

literatur. (Kadarohman, 2018: 9).

PEMBAHASAN

Kepemimpinan yang produktif di lembaga

pendidikan dapat terlaksana dengan

memperhatikan berbagai hal, yaitu: (1). Tolak

ukur dasar dalam upaya peningkatan

produktivitas yang meliputi pentingnya

efisiensi, sumber daya dan dana hanya benda

mati, SDM sebagai elemen paling strategik, dan

komponen dasar penentuan produktivitas kerja

(tujuan organisasi, perumusan visi dan misi,

penentuan strategi organisasi). (2). Faktor-faktor

penentu keberhasilan upaya peningkatan

produktivitas, meliputi perbaikan terus menerus,

peningkatan mutu hasil pekerjaan,

pemberdayaan sumber daya manusia, dan

filsafat organisasi. (3). Prinsip-prinsip dasar

organisasi, meliputi kejelasan tujuan

(fungsionalisasi, pembagian tugas, penempatan

yang tepat, koordinasi, departementalisasi,

kesatuan arah, kesatuan komando, rentang

kendali, pola pengambilan keputusan),

pentingnya pendekatan kesisteman (analogi

orchestra, analogi konvoi, analogi rantai), dan

tipologi organisasi (pengenalan, pemilihan,

penggunaan struktur yang tepat). (4). Peran

kepemimpinan, meliputi Peranan pemimpin

(peranan yang bersifat interpersonal,

informasional dan pengambilan keputusan),

Fungsi-fungsi manajemen (perencanaan,

pengorganisasian, penanganan SDM,

pengawasan dan penilaian), tipologi

kepemimpinan (tipe otoriter, paternalistik,

laissez paire, demokratik, dan kharismatik), dan

tiga jenis teori kepemimpinan (teori ciri-ciri,

keperilakuan, dan situasional). (Siagrian, 2002).

Produktif menurut KBBI/kamus besar

Bahasa Indonesia, bersifat atau mampu

menghasilkan (dalam jumlah besar),

mendatangkan (memberi hasil, manfaat, dan

sebagainya), mampu menghasilkan terus dan

dipakai secara teratur untuk membentuk unsur-

unsur baru (https://kbbi.web.id). Menurut

Darmawan A (2018) Produktif adalah suatu

kegiatan yang menghasilkan suatu yang

menguntungkan atau bermanfaat bagi dirinya

atau kegiatan yang dipenuhi dengan hal-hal

yang bermanfaat. (https://darmawanaji.com).

Peningkatan mutu kualitas pendidikan secara

menyeluruh dalam segala aspeknya sangat

dipengaruhi sekali oleh pemimpin dan

kepemimpinan. Konsep utama kepemimpinan

global meliputi pemimpin global yang efektif

dalam lingkungan global, komunikasi lintas

budaya, sensitivitas budaya, akulturasi,

pengaruh budaya pada manajemen, kinerja antar

budaya yang efektif, mengubah bisnis

internasional, sinergi budaya, budaya kerja dan

budaya global (Moran dkk. 2007: 29). Terdapat

lima faktor penting tentang karakteristik

https://darmawanaji.com/

123

kepemimpinan yang harus diperhatikan dalam

pelaksanaan kepemimpinan global, yaitu

diantaraya (1). Berpikir secara global, (2).

Menghargai keanekaragaman budaya, (3).

Mengembangkan pengetahuan teknologi, (4).

Membangun kemitraan dan aliansi, dan (5).

Berbagi kepemimpinan. (goldsmith dkk. 2003:

2).

Kepemimpinan global merupakan

kepemimpinan yang tepat untuk dilaksanakan

dalam dunia pendidikan di negara Indonesia

pada saat ini dalam kaitannya dengan era yang

sedang dijalani dan akan dihadapi yaitu era 4.0

dan 5.0, oleh karena itu menurut Robert T.

Moran dkk (2007: 7) menjelaskan tentang sikap

yang harus dikembangkan kepemimpinan global

dalam kaitannya dengan budaya, yaitu meliputi

(1). Perasaan diri dan ruang, (2). Komunikasi

dan budaya, (3). Pakaian dan penampilan, (4).

Kebiasaan makan dan makanan, (5). Kesadaran

waktu dan waktu, (6). Hubungan, (7). Nilai dan

norma, (8). Keyakinan dan sikap, (9). Proses

dan pembelajaran mental, (10). Kebiasaan dan

praktek kerja. Terdapat pula pendekatan sistem

ke budaya dalam kepemimpinan global,

meliputi sistem kekerabatan, sistem pendidikan,

sistem ekonomi, sistem politik, sistem

keagamaan, sistem asosiasi, sistem kesehatan,

dan sistem rekreasi. (Moran dkk. 2007: 11).

Menurut Renate Motschnig dan David Ryback

(2016: ix) Komunikasi dan kepemimpinan, dua

keterampilan paling vital di tempat kerja saat

ini, saling terkait erat: Tidak ada yang bisa

menjadi pemimpin atau manajer yang efektif

tanpa keterampilan komunikasi yang baik, dan

artikulasi yang jelas dan keterampilan

mendengarkan yang baik adalah batu loncatan.

Era 5.0 atau dikenal dengan Society 5.0

pertama kali diperkenalkan oleh pemerintahan

jepang pada ajang World Economic Forum

(WEF) oleh Perdana Menteri jepang Shinzo Abe

yang menjelaskan tentang visinya mengenai

masyarakat 5.0 tentang pentingnya masyarakat

yang didorong oleh data tanpa batas dan

pengelolaan data di seluruh dunia untuk

meningkatkan pertumbuhan di pada masa

depan, di masyarakat 5.0, bukan lagi modal,

namun data yang menghubungkan dan

menggerakkan segalanya membantu mengisi

kesenjangan antara yang kaya dan kurang

beruntung, layanan kesehatan dan pendidikan

dari tingkat dasar hingga perguruan tinggi akan

menyentuh desa-desa di kawasan desa terpencil.

(properti.kompas.com). Munculnya gagasan

masyarakat 5.0 di jepang dilatar belakangi oleh

berkurangnya populasi penduduk jepang yang

berdampak pada banyaknya wilayang yang

tidak berpenduduk selain itu negara ini juga

mengalami kekurangan tenaga kerja produktif,

bahkan sekitar 26% penduduk jepang berusia

diatas 65 tahun. Hal ini mengakibatkan

masyarakat yang tinggal di wilayah yang

kekurangan penduduk kesulitan mendapatkan

akses transportasi yang layak ke berbagai

fasilitas pelayanan seperti rumah sakit dan

kantor pemerintah, untuk itu jepang

memanfaatkan kecanggihan teknologi dengan

berbagai inovasinya.

KESIMPULAN

Produktifitas kepemimpinan global

merupakan keseluruhan aktivitas mempengaruhi

orang lain dalam proses pendidikan dengan

kemampuan daya saing pada masa kini dan

yang akan datang dalam menciptakan produk

pendidikan yang mampu menjawab tantangan

pada setiap peradaban manusia. Produktifitas

kepemimpinan global dalam dunia pendidikan

diharapkan mampu meningkatkan kualitas mutu

pelayanan dalam setiap bagian pada dunia

pendidikan mulai dari pelayanan pada tingkat

makro, meso dan tingkat meso yang merupakan

ujung tombak keberhasilan suatu proses

pendidikan dilaksanakan melalui pelayanan

pembelajaran di dalam kelas dengan

memperhatikan penerapan konsep, karakteristik,

sikap dan pendekatan pada kepemimpinan

global, sehingga melalui dunia pendidikan

peradaban bangsa Indonesia dapat mengikuti

kemajuan perkembangan jaman.

124

DAFTAR PUSTAKA

Engkoswara & Aan Komariah. 2015.

Administrasi Pendidikan. Bandung:

Alfabeta.

Goldsmith Marsal dkk. 2003. Global

Leadership-The next generation. FT:

Prentice Hall.

Kartono, Kartini. 2016. Pemimpin dan

Kepemimpinan. Jakarta: PT. Raja

Grafindo Persada.

Moran Robert T dkk. 2007. Managing Cultural

Differences Managing Cultural

Differences- Global Leadership

Strategies for the 21st Century. BH:

Elsevier.

Motschnig, Renate & David Ryback. 2016.

Transforming Communication in

Leadership and Teamwork Person-

Centered Innovations. Switzerland:

Springer.

Rohmat. 2010. Kepemimpinan Pendidikan

Konsep dan Aplikasi. Purwokwrto:

STAIN press.

Siagrian, Sondang P. 2002. Kiat Meningkatkan

Produktivitas Kerja. Jakarta: PT.

Rinekacipta.

Saud, Udin S. 2019. Bunga Rampai

Administrasi Pendidikan Teori dan

Praktik. Bandung: Alfabeta.

Hughes dkk. 2012. Leadership Memperkaya

Pelajaran dari Pengalaman. Jakarta:

Salemba Humanika.

https://properti.compas.com.

https:// id.m.wikipedia.org.

https://properti.compas.com/

125

PENDAHULUAN

Masyarakat dewasa ini gentar dikenalan

mengenai revolusi industry yang terus

berkembang yaitu era 4.0. Disaat Indonesia

masih memantapkan diri untuk memasuki era

industry 4.0 masyarakat dunia justru sudah

mulai beranjak dan masuk pada era society 5.0.

era society 5.0 atau smart society merupakan

konsep bermasyarakat yang berpusat pada

manusia dan teknologi. Revolusi ini akan

memberikan dampak yang signifikan dalam

setiap aspek kehidupan, tidak hanya pada

teknologi maupun industry melainkan juga

dalam dunia pendidikan. Masyarakat 5.0

menuntut manusia menjadi manusia super

dimana individu harus memiliki keterampilan

yang cukup untuk menangani informasi, data

mengubah informasi menjadi pengetahuan,

belajar untuk belajar sepanjang hidup. Salah

satu perubahan dirasakan dengan adanya

penekanan HOT (Higher Order Thinking Skills)

yang merupakan cara berpikir tingkat tinggi

yang menuntut individu mampu berpikir secara

sistematis, terstruktur, kompleks dan kritis

dalam menghadapi persoalan.

Kompetensi Emosional Guru Sebagai Pemimpin Inovatif Dalam Menyongsong Era 5.0

D. Wulan Sari


A. Komariah


ABSTRAK: Tuntutan jaman dalam memenuhi kemajuan teknologi society 5.0 memberikan

tantangan yang besar bagi lembaga pendidikan. Masyarakat dituntut memenihi kemajuan dalam

teknologi diantaranya dengan adanya kecerdasan buatan, robot, kendaraan yang dapat mengemudi

sendiri, kemajuan internet dan sebagainya. Masyarakat 5.0 dihadirkan sebagai harapan manusia

dapat mencapai perkembangan ekonomi, kesehatan dan menyelesaikan berbagai masalah social

dalam kehidupan. Guru yang berperan sebagai pemimpin tingkat menengah di sekolah, harus dapat

menjalankan kepemimpinannya secara inovatif. Kepemimpinan inovatif merupakan kepemimpinan

yang mendorong proses inovasi melalui pengembangan budaya ramah inovasi dan dapat

menetapkan arahan strategis yang memandu dan membangun kepercayaan di setiap anggota untuk

berinovasi. Aspek emosional dalam memenuhi perannya sebagai pemimpin perlu diperhatikan,

karena dengan adanya banyak perbedaan, tuntutan guru sebagai pemimpin juga berbeda.

Kata Kunci: Kompetensi Emosional, kepemimpinan Inovatif, Era 5.0

126

Banyak penelitian dalam berbagai konteks

telah mengkonfirmasi pentingnya

kepemimpinan yang efektif di sekolah

(Leithwood et al., 2006). Kepemimpinan kepala

sekolah jelas dan telah diteliti secara luas, tetapi

di samping kepala sekolah adalah wakil dan

asisten kepala sekolah, dekan, koordinator,

kepala fakultas atau kepala departemen, sindikat

dan pemimpin tim, dan berbagai posisi

kepemimpinan lainnya yang beroperasi di antara

atau pemimpin posisi sekolah dan staf pengajar

umum

Leithwood (2016) mengemukakan terdapat

tugas dan tanggung jawab yang khas untuk para

pemimpin menengah. Namun demikian, De

Nobile dan Ridden (2014) mengembangkan

kerangka kerja pemimpin tingkat menengah

yang memiliki 'lima kategori besar: Manajemen,

Administrasi, Pengawasan, Pengembangan Staf,

dan Kepemimpinan. Kategori manajemen pada

dasarnya menyangkut organisasi dan koordinasi

orang dan sumber daya untuk memastikan

pekerjaan sekolah dilakukan. Terkait,

administrasi adalah tentang mengembangkan

kebijakan dan prosedur sehingga tugas

manajemen dapat diselesaikan secara efisien.

Supervisi pada dasarnya tentang manajemen

kinerja staf dan bersifat hierarkis dan evaluatif,

tetapi seringkali pemimpin menengah lebih

menyukai pendekatan yang lebih kolegial

terhadap dimensi ini (Bennett, N., et al., 2003).

Leithwood (2016) mengemukakan

kepemimpinan menengah memberikan dampak

yang signifikan terhadap hasil belajar siswa,

dengan demikian, menunjukkan dampak penting

di jantung pendidikan dan sekolah. Tentu saja,

sifat dan tingkat dampak yang dapat

ditimbulkan oleh pemimpin menengah terhadap

hasil pendidikan tergantung pada sejumlah

faktor, dan ini telah dibahas. Namun, dasar

untuk memengaruhi pembelajaran siswa adalah

melihat dan menerapkan kepemimpinan

menengah sebagai fokus pada kepemimpinan

kurikulum (Leithwood, 2016).

Kompetensi emosional guru harus

dikembangkan dalam faktor sosial, afektif dan

emosional yang terlibat dalam proses

pendidikan dan karenanya dalam pengetahuan.

Untuk pengembangan dan implementasi

pedagogi yang efektif di lingkungan society 5.0,

guru perlu memiliki peran yang aktif, kritis serta

mengembangkan keterampilan dan strategi

pribadi untuk memilih dan mengelola bahan dan

emosi. Guru perlu memilih atau

mengembangkan sumber daya berkualitas tinggi

dan menggunakan sumber daya melalui

kegiatan manajemen strategis yang dipersiapkan

dengan baik.

Upaya mengimplementasikan society 5.0,

fokus harus ditempatkan pada menumbuhkan

kepercayaan diri siswa dan persepsi mereka

tentang society 5.0. kepercayaan individu bahwa

diri dapat menggunakan dan mengikuti society

5.0 perlu diterapkan. Pribadi mungkin menjadi

enggan untuk menggunakan society 5.0,

sehingga mengalahkan tujuan

memperkenalkannya. Penelitian di masa depan

dapat memperluas hasil penelitian ini dengan

menganalisis bidang self-efficacy dan emosi

yang membahas kepercayaan seseorang pada

kemampuan seseorang untuk dapat

menyelesaikan tugas tertentu, seperti berhasil

menggunakan society 5.0. Untungnya, semakin

banyak orang menunjuk pada pentingnya emosi

untuk meningkatkan peningkatan yang

eksponensial dalam sumber daya manusia.

PERKEMBAGAN REVOLUSI DUNIA

Masyarakat 5.0 merupakan nama yang

diberikan pemerintahan jepang kepada

masyarakat baru yang akan dibawa oleh

kemajuan dalam teknologi diantaranya dengan

127

adanya kecerdasan buatan, robot, kendaraan

yang dapat mengemudi sendiri, kemajuan

internet dan sebagainya (Sawa, T. 2019).

Masyarakat 5.0 dihadirkan sebagai harapan

manusia dapat mencapai perkembangan

ekonomi, kesehatan dan menyelesaikan

berbagai masalah social dalam kehidupan.

Gambar 1. Perkembangan Revolusi Dunia

Setiap periode baru dalam evolusi dunia

telah mengubah banyak aspek dalam kehidupan

manusia. Revolusi yang terjadi, mengakibatkan

adanya kecepatan transformasi. Berikut

penjelasan mengenai revolusi yang terjadi

(Kambil, A. 2008):

Society 1.0 merupakan era dimana

masyarakat pada umummnya menggunakan

system berburu dan bertani. Fase ini merupakan

fase dimana internet mulai diperkenalkan dan

mulai digunakan. Penggunaannya masih

terbatas pada penggunaan informasi yang

digunakan di perusahaan, mengembangkan

rencana pemasaran dan penjualan serta transaksi

dengan pelanggan. Fase ini lebih menitik

beratkan kemajuan transformasi dalam bisnis

perusahaan.


masyarakat menggunakan system agraris. Tidak

banyak perkembangan yang terjadi pada era ini

yang berbeda dengan sebelumnya. Perbedaan

terletak pada adanya perubahan dengan

mengembangkan perangkat lunak dan

bagaimana cara penggunakan system

transformasi yang ada. Secara kualitatif, fase ini

berbeda dengan sebelumnya. Sudah banyak

aplikasi yang dciptakan dalam rangka

membantu mempermudah manusi serta

memfasilitasi berbagai informasi. Contoh yang

sudah mulai berkembang pada fase ini adalah

adanya layanan web, layanan jejaring social,

blog, youtube, facebook dan lain sebagainya.


masyarakat menggunakan system industry. Pada

fase ini, terdapat adanya penggabungan antara

kecerdasan manusia dan kecerdasan buatan untk

memberikan informasi yang lebih relevan, tepat

waktu, dan dapat diakses. Pada fase ini,

perkembangan bahasa teknolgi berkembang

lebih maju dengan penekanan khusus pada

analisis, kapasitas pemrosesan dan bagaimana

menghasilkan ide baru berdasarkan informasi

yang dihasilkan pengguna. Fase ini

menggambarkan adanya transformasi web

menjadi basis data dengan cara membuat konten

lebih mudah diakses melalui berbagai aplikasi

non browser, teknologi kecerdasan buatan.


masyarakat menggunakan system informasi.

Kemudahan mengakses informasi semakin

terbutka. Disini, mulai adanya komunikasi

nirkabel yang menghubungkan orang, benda

kapanpun dan dimanapun baik secara fisik

maupun virtual secara real time. Misalkan

adanya pengembangan pada GPS sehingga

dapat memandu kedaraan sehingga dapat

128

membantu pengemudi untuk meningkatkan rute

yang dapat digunakan.


masyarakat dituntut untuk berperan sebagai

super smart society. Berbagai istilah futuristic

digunakan dalam kaitannya dengan penggunaan

teknologi. Society 5.0 dirancang untuk

mengembangkan computer yang dapat langsung

berinteraksi dengan manusia. Hubungan

dibangun sehingga menjadi kebiasaan sehari-

hari bagi banyak individu. Dengan adanya

perkembangan yang terjadi secara pesat ini,

banyak sector kehidupan yang berubah.

Terutama mempengaruhi kualitas dan konten

pendidikan.

Kepemimpinan Inovatif

Kepemimpinan yang inovatif merupakan

tuntuta sepanjang masa bagi setiap organisasi.

Inovasi memberikan keunggulan yang

kompetitif bagi para pesaing. Organisasi

membutuhkan pemimpin inovatif yang dapat

melakukan suatu gebrakan bagi kemajuan

organisasi. Kepemimpinan inovatif merupakan

kepemimpinan yang mendorong proses inovasi

melalui pengembangan budaya ramah inovasi

dan dapat menetapkan arahan strategis yang

memandu dan membangun kepercayaan di

setiap anggota untuk berinovasi.

Konflik biasa terjadi dalam kehidupan

organisasi, Dalam upaya mempertahankan

keadaan ini, membuthkan hubungan

kepercayaan, komunikasi dan dukungan

pemimpin yang unggul.kecerdasan emosional

dapat dan menunjang organisasi dengan

kepemimpinan inovatif. Goleman (1995)

menyebutkan unsur-unsur kecerdasan emosional

secara singkat, yaitu:

Self awareness, merupakan pemahaman

yang mendalam tentang emosi, kekuatan,

kelemahan, kebutuhan, dan dorongan diri

sendiri. Orang-orang yang memiliki kesadaran

diri tidak terlalu kritis atau terlalu berharap

secara tidak realistis; mereka jujur tentang diri

mereka sendiri dan orang lain. Mereka

mengenali bagaimana perasaan mereka

memengaruhi mereka, orang lain, dan kinerja

pekerjaan mereka.

Self regulation, merupakan manajemen

impuls. Ini membantu dalam dua cara. Pertama,

emosi kita yang disebabkan oleh orang-orang

biologis dengan pengaturan diri dapat

membangun lingkungankepercayaan, yang

sangat dibutuhkan oleh organisasi inovatif;

kedua, mereka adaptif terhadap perubahan, yang

juga diperlukan untuk mengembangkan budaya

inovatif dan inovasi manajemen.

Motivation, merupakan hasrat untuk bekerja

secara optimal. Para inovator dalam organisasi

sangat senang dengan pujian dan inspirasi untuk

pekerjaan mereka. Mereka bekerja untuk

pencapaian. Pemimpin yang inovatif perlu

memotivasi mereka untuk pekerjaan mereka,

menunjukkan optimisme ketika mereka

menghadapi kegagalan dan mengejar komitmen

organisasi.

Emphaty, mengacu pada pemahaman

tentang peningkatan emosi orang lain.

Pemimpin yang inovatif harus memiliki

keterampilan untuk memperlakukan sesuai

dengan emosi orang lain. Ini akan membantu

pemimpin untuk membangun dan

mempertahankan bakat dalam organisasi, peka

terhadap masalah lintas budaya dan

mendengarkan pelanggan dan pemasok.

Social skills, mengacu pada kecakapan

dalam membangun hubungan dan jaringan yang

didasarkan pada penetapan tujuan bersama dan

membangun rapot. Keterampilan sosial

membuat kecerdasan emosi berfungsi.

Pemimpin yang inovatif membutuhkan

keterampilan teknis dan IQ sebagai dasar dari

keterampilan kepemimpinan mereka tetapi

129

mereka membutuhkan kecerdasan emosional di

atas itu untuk membuat organisasi lebih

inovatif, membangun budaya dan manajemen

yang inovatif.

KEPEMIMPINAN MENENGAH

Ada banyak posisi kepemimpinan di sekolah,

baik formal maupun informal, dan ini semua

merupakan pusat fungsi sekolah yang efektif.

Banyak penelitian dalam berbagai konteks telah

mengkonfirmasi pentingnya kepemimpinan

yang efektif di sekolah (Leithwood, K., et al.,

2006). Kepemimpinan kepala sekolah jelas dan

telah diteliti secara luas, tetapi di samping

kepala sekolah adalah wakil dan asisten kepala

sekolah, dekan, koordinator, kepala fakultas

atau kepala departemen, sindikat dan pemimpin

tim, dan berbagai posisi kepemimpinan lainnya

yang beroperasi di antara atau pemimpin posisi

sekolah dan staf pengajar umum (Grootenboer,

P. 2018). Tentu saja, kelompok ini sulit untuk

didefinisikan dengan jelas karena sifat peran

yang terkait dengan berbagai posisi dapat

bervariasi tergantung pada ukuran sekolah,

variasi sistemik, dan budaya kelembagaan.

Seorang wakil kepala sekolah di sebuah sekolah

besar mungkin memiliki tanggung jawab kelas

yang minimal dan terutama memiliki peran

manajerial, sedangkan di sekolah yang lebih

kecil seseorang dengan jabatan yang sama

mungkin juga melakukan tugas mengajar penuh

(Grootenboer, P. 2018).

Penting memahami pekerjaan pemimpin

menengah karena praktik mereka berbeda dari

jenis kepemimpinan sekolah lainnya. Praktik

mereka dalam banyak hal berbeda dari praktik

para pelaku dalam pemahaman karakteristik,

kegiatan, dan hubungan. Perbedaan mendasar

antara praktik utama kepala sekolah dan

pemimpin menengah berarti bahwa teori

kepemimpinan pendidikan standar yang

berpusat pada pemimpin posisi di sekolah tidak

memadai untuk memahami dan

mengembangkan pemahaman, kegiatan, dan

hubungan orang-orang yang memimpin di

tengah (Grootenboer, P. 2018).

Tidak lagi cukup hanya menjadi guru yang

hebat; pemimpin menengah harus fokus pada

pedagogi di berbagai ruang kelas. Ini berarti

bahwa aspek integral dari peran mereka adalah

sebagai pengembang dan penilai staf. Pemimpin

menengah memiliki dampak terbesar pada

pembelajaran dan pengembangan guru (rekan,

kolega) (Edwards-Groves, C., & Rönnerman,

K., 2013), dan tidak seperti kepala sekolah atau

kepala sekolah, pemimpin menengah dapat

memengaruhi praktik kelas, dan dengan

demikian, mereka dapat dilihat sebagai

pemimpin instruksional dan kurikulum utama

dan dapat fokus pada bisnis inti dari lembaga

pendidikan (yaitu belajar dan mengajar). Tetapi

juga dalam konteks relasional mereka, mereka

mungkin harus berurusan dengan masalah

legitimasi sebagai kolega dan rekan pengajar,

seorang pemimpin dan pengawas, dan sebagai

pengembang dan penilai, terutama ketika

mereka berusaha untuk mempertahankan dan

mengembangkan pembelajaran dan pengajaran

yang berkualitas di ruang kelas tempat mereka

tidak memiliki input langsung.

METODE

Metode yang digunakan dalam artikel ilmiah

ini adalah dengan melakukan kajian pustaka.

Pengembangan materi diambil dari buku, jurnal,

dan artikel yang dapat diakses dan disajikan

dalam daftar pustaka

PEMBAHASAN

Penting bagi guru untuk memperoleh

dan megebangkan kompetensi emosional dalam

kontek pendidikan e-learning karena dengan

130

adanya kemajuan teknologi yang terjadi untuk

menghadapi era society 5.0 guru juga harus

menguasai perkembangan teknologi yang

terjadi. Terdapat perbedaan antara interaksi

yang terjadi dalam konteks fisik dan social

secara langsung dengan komunikasi dalam

lingkungan virtual (Cornwell, B., & Lundgren,

D. C., 2001). Oleh karena ituharus

mempertimbangkan konteks kemajuan yang

terjadi sehingga dapat terus mengembangkan

diri, melakukan proyek pelatihan demi

pengembangan diri sehingga dirinya dapat

menyesuaikan dengan keadaan yang terjadi

(Osorio, D. B., et al. 2013).

Terdapat perbedaan mendasar belajar

dengan menggunakan teknologi informasi dan

komunikasi sebagai alat untuk belajar.

Kompetensi emosional menjadi bertambah

penting, lebih dari sebelumnya karena

kebutuhan akan interaksi dan membangun

hubungan intrapersonal dan interpersonal.

Pelatihan kompetensi pada guru bukan hanya

dilakukan untuk menambah kemampuan dalam

segi pengetahuan namun juga membutuhkan

mobilisasi sumber daya dan strategi emosional

(Osorio, D. B., et al. 2013).

Untuk mencapai keberhasilan mengajar

melalui kemajuan teknologi, tidak lagi cukup

untuk memiliki koefisien intelektual yang tinggi

atau pengetahuan teknis yang luas, namun guru

juga harus dapat mengembangkan kemampuan

seperti pengetahuan diri, penguasaan diri,

semangat, kegigihan, kemampuan untuk

memotivasi diri dan untuk mencapai hasil

bersama dengan orang lain (Osorio, D. B., et al.

2013). Goleman (1995) mengemukakan

kecerdasan emosi terdiri dari kemampuan untuk

mengelola perasaan, emosi, membedakan dan

menggunakan pengetahuan untuk mengarahkan

pikiran dan tindakan seseorang. Guru

membutuhkan kompetensi pengajaran

emosional dan sistemik yang dimulai dari

melatih kemampuan afektif dan emosional,

sikap emosional, nilai-nilai dan strategi untuk

mengaktifkan, menangani dan mengatur diri

sendiri yang bersifat umum dan sistemik,

dengan tujuan akhir untuk memperluas

penerapannya dari konteks profesional apa pun

ke kehidupan siswa sendiri (Nunez, L. 2008).

Sehingga pengembangan kompetensi emosi

nantinya akan sangat membantu guru dalam

menangani siswa secara komprehensif. Ketika

guru dapat mengondisikan siswa dengan baik,

proses pembelajaran dapat dilakukan dengan

sebagaimana mestinya.

KESIMPULAN

Dalam menghadapi era society 5.0 guru yang

berperan sebagai pemimin inovatif harus

memiliki kompetensi yang setara dengan

kemajuan jaman yang terjadi. Guru sebagai

pemimpin, dituntut sadar bahwa dirinya harus

terus meningkatkan kompetensi dengan

mengikuti berbagai pelatihan yang dapat

menunjang perannya sebagai pemimpin.

Adanya kesadaran mengenai perubahan

perkembangan jaman, guru dapat

memaksimalkan perannya dalam dunia

pendidikan dan tujuan pendidikan yang sesuai

dengan era 5.0 dapat ercapai dengan baik. Era

5.0 memberikan tantangan lebih bagi lembaga

pendidikan utnuk senantiasa meningkatkan

mutu yang diberikan sehingga siswa dapat

mencetak siswa sebagai smart society.

DAFTAR PUSTAKA

Bennett, N., et al. (2003). The role and purpose

of middle leaders in schools

(Nottingham, National Council for

School Leadership). Retrieved from

http://www.ncsl.org.uk/mediastore/imag

e2/lit-review-middle-leaders-full.pdf.

Cornwell, B., & Lundgren, D. C. (2001). Love

on the internet: Involvement and

misrepresentation in romantic

relationships in cyberspace vs realspace.

Computers in Human Behavior, 17,

hlm. 197–211

De Nobile, J., & Ridden, P. (2014). Middle

leaders in schools: Who are they and

what do they do?. Australian

Educational Leader, 36(2), hlm. 22–25.

http://www.ncsl.org.uk/mediastore/image2/lit-review-middle-leaders-full.pdf

http://www.ncsl.org.uk/mediastore/image2/lit-review-middle-leaders-full.pdf

131

Edwards-Groves, C., & Rönnerman, K. (2013).

Generating leading practices through

professional learning. Professional

Development in Education, 39(1), hlm.

122–140.

Goleman, D. (1995). Emotional intelligence.

New York: Bantam Books.

Grootenboer, P. (2018). The Practices of School

Middleship: Leading Professional

Learning. Australa: Spriger.

Kambil, A. (2008). What is your Web 5.0

strategy?. Journal of Business Strategy,

29(6), hlm. 56–58.

Leithwood, K. (2016). Department-head

leadership for school improvement.

Leadership and Policy in Schools,

15(2), hlm. 117–140.

Leithwood, K., et al. (2006). Seven strong

claims about successful school

leadership. Nottingham: NCSL/DfES.

Nunez, L. (2008). Emotional pedagogy: An

experience of emotional competence

training in the university. Cuestiones

Pedagogicas, (18), hlm. 65–80.

Osorio, D. B., et al. (2013). Web 5.0: The future

of emotional copetences in higher

education. Global business

perspectives, 1(3), hlm. 274-287.

Sawa, T. (2019). Reforming education for

society 5.0. [Online] diakses dari:

https://www.japantimes.co.jp/opinion/2

019/10/16/commentary/japan-

commentary/reforming-education-

society-5-0/#.XehKbD5MTIU.

Sultana, N., & Rahman, M. A. (2012).

Innovative Leadership (people). Journa

of Te faculty of Business Studies, 2(1),

hlm. 37-51.

https://www.japantimes.co.jp/opinion/2019/10/16/commentary/japan-commentary/reforming-education-society-5-0/#.XehKbD5MTIU




132

133

PENDAHULUAN

Sociaty 5.0 yang dicetus di Jepang yang

mengubah sistem cara manusia hidup, bekerja,

dan berkomunikasi. Sociaty 5.0 juga

membentuk ulang sistem pendidikan, pelayanan

kesehatan, perdagangan, sistem pemerintahan

serta setiap aspek kehidupan di Jepang. Sociaty

5.0 oleh Jepan direncanakan untuk mengatasi

tantangan sosial sebagai penurunan populasi

usia produktif dengan meningkatkan

produktivitas dan menciptakan pasar baru.

Setelah dicermati Masyarkat 5.0 adalah

masyarakat super pintar.

Tim peninjau OECD (2015) menemukan

banyak kepala sekolah di Indonesia tidak

memiliki pengetahuan manajemen sekolah dan

kepemimpinan yang kurang memadai,

karenanya tidak dapat memimpin guru mereka

dengan cara yang akan mencapai hasil belajar

siswa yang lebih baik. Peran instruksional

kepala sekolah sering terabaikan. Padahal saat

ini, perlunya pemimpin profesional menciptakan

keunggulan kompetitif bagi

organisasi sekolah mereka dengan

meningkatkan kinerja di sekolah, inovasi dan

kerja team, dan sumber daya digunakan secara

Kepemimpinan Instruksional Sociaty 5.0: Peluang dan Tantangan

I. Sabban


ABSTRAK: Masyarkat 5.0 adalah masyarakat super pintar, mesin-mesin cerdas mulai mengambil

lebih banyak peran dalam produksi, sehingga kita dapat melihat peluang dunia kerja yang semakain

terbagi-bagi. Keterampilan menjadi faktor penting dalam memasuki sociaty 5.0 . Di dalam

komunitas sekolah, keragaman budaya, pembelajaran, bahasa dan sosial ekonomi semuanya

ditangani melalui kepemimpinan instruksional. Model kepemimpinan instruksional yang diusulkan

oleh Hallinger dan Murphy paling sering digunakan. Penelitian ini menggunakan studi pustaka

dengan teknik pengumpulan data berdasarkan beberapa literatur ilmiah.

Kata Kunci: kepemimpinan Instruksional, Era 5.0

134

efektif, dan membangun motivasi dan

kepercayaan dalam menghadapi tantangan

sociaty 5.0.

Sociaty 5.0, mesin-mesin cerdas mulai

mengambil lebih banyak peran dalam produksi,

sehingga kita dapat melihat peluang dunia kerja

yang semakain terbagi-bagi. Keterampilan

menjadi faktor penting dalam memasuki sociaty

5.0 untuk itu komponen isi pendidikan

harusnya memfokuskan pada pengembangan

keterampilan peserta didik bukan saja

keterampilan bertahan hidup, tapi juga

keterampilan berfikir kritis, konstruktif, dan

inovatif. Dalam sociaty 5.0, kita sudah mulai

belajar bekerja bersama robot dan kecerdasan

buatan secara efektif. Keduanya sangat

membantu kita mencapai tingkat kreativitas

yang baru. Sebab salah satu ciri sociaty 5.0

adalah kemajuan teknologi yang diterapkan

manusia untuk meningkatkan proses produksi.

Masalahnya sejauh mana peran kepala sekolah

sebagai pemimpinan dalam pengembangan

bidang pengajaran?.

KEPEMIMPINAN INSTRUKSIONAL

Selama 1980-an, banyak model

kepemimpinan instruksional diperkenalkan oleh

para peneliti. Para peneliti telah menggunakan

model yang diusulkan oleh Hallinger dan

Murphy paling sering dalam penelitian tentang

kepemimpinan instruksional. Model ini

mengusulkan tiga dimensi manajemen

pembelajaran dan sepuluh fungsi kepemimpinan

instruksional sebagai berikut:

Dimensi 1: Misi sekolah didefinisikan:

1. Tujuan sekolah dibingkai dengan jelas.

2. Tujuan sekolah dikomunikasikan dengan

jelas.

Dimensi 2: Program pengajaran dikelola:

1. Instruksi diawasi dan dievaluasi.

2. Kurikulum terkoordinasi.

3. Kemajuan siswa dimonitor.

Dimensi 3: Iklim sekolah positif tercipta:

1. Waktu pengajaran dilindungi.

2. Pengembangan profesional dipromosikan.

3. Visibilitas tinggi dipertahankan.

4. Insentif untuk guru disediakan.

5. Insentif untuk pembelajaran disediakan.

Dimensi 1, mengusulkan bahwa tujuan

akademik sekolah harus jelas karena dibahas

dan ditinjau dengan staf secara teratur. Tujuan-

tujuan ini harus didukung dan dimasukkan ke

dalam kehidupan sehari-hari oleh staf. Kepala

sekolah harus mengkomunikasikan tujuan

sekolah kepada guru, siswa dan orang tua

melalui saluran komunikasi formal seperti buku

pegangan sekolah dan majelis atau yang

informal seperti konferensi orang tua dan guru.

Misi adalah kumpulan tujuan yang ditentukan

untuk membawa visi ke kehidupan. Sekolah

harus memiliki tujuan tertentu. Misi dasar

sekolah adalah untuk memastikan terciptanya

lingkungan yang dibutuhkan untuk memberikan

pendidikan berkualitas tinggi kepada siswa.

Dimensi 2, memerlukan prinsip untuk

memiliki pengetahuan tinggi dalam program

pengajaran sekolah, komitmen untuk

peningkatan sekolah dan keahlian dalam

pengajaran dan pembelajaran sehingga kepala

sekolah dapat mengoordinasikan dan

mengendalikan program akademik sekolah.

Memastikan koordinasi antara kurikulum dan

kegiatan di sekolah adalah salah satu peran

penting kepala sekolah. Tujuan inspeksi di

sekolah adalah untuk meningkatkan efektivitas

semua kegiatan sekolah dan memperoleh

pendidikan berkualitas tinggi. Inspeksi yang

diterapkan oleh kepala sekolah mencakup fokus

pada proses belajar-mengajar. Memastikan

tujuan sekolah mereka diterjemahkan ke dalam

kegiatan kelas adalah tugas utama kepala

135

sekolah. Pengajaran dapat dipantau di kelas

melalui inspeksi kelas semi-resmi, kemudian

umpan balik konkret dapat diberikan kepada

guru pada kegiatan kelas tertentu, dan

dipastikan bahwa mereka mencapai tingkat yang

diinginkan. Seorang kepala sekolah yang

bertujuan mengembangkan pengajaran dan guru

pendidikan di sekolah wajib memeriksa dan

mengevaluasi apa yang terjadi di sekolah.

Dimensi 3, mengusulkan bahwa jika

standar tinggi, harapan dan budaya

pembelajaran berkelanjutan dan peningkatan

dikembangkan, pers akademik dapat diciptakan

oleh sekolah. Periode kegiatan di sekolah harus

ditentukan sesuai dengan prioritas dan

direncanakan secara efektif; kepala sekolah

harus memiliki rencana waktu khusus dan

keterampilan manajemen waktu juga

diperlukan. Prioritas utama kepala sekolah

adalah untuk menyediakan lingkungan yang

dibutuhkan untuk mendukung pengembangan

profesional guru terkait dengan tujuan sekolah

sehingga mereka dapat:

1. Pastikan partisipasi guru dalam beberapa

kegiatan pelatihan dalam jabatan

2. Atur seminar, konferensi, lokakarya, dll.,

Untuk peningkatan guru di sekolah

3. Beri tahu guru tentang semua jenis peluang

pendidikan di luar institusi

Seorang pemimpin yang efektif harus

menghargai keberhasilan guru dan siswa. Jika

mereka tahu bahwa mereka akan dihargai

karena kinerja yang unggul, mereka akan sangat

termotivasi untuk berhasil dengan lebih

baik. Banyak peneliti mendefinisikan

karakteristik pemimpin instruksional dan peran

mereka di sekolah yang efektif sebagai berikut:

tegas, percaya diri, disiplin yang kuat, tenang,

menentukan, persuasif, melawan rintangan,

pertahankan motivasi yang tinggi untuk sukses,

mengambil risiko, kuat, pemimpin arahan, tidak

sepenuhnya birokratis, mengadopsi demokrasi,

komunikator yang baik, panutan yang baik,

orients hasil yang kuat.

Selain itu juga memiliki kekuatan tujuan,

mendorong anggota sekolah lainnya untuk

terlibat dalam pengambilan keputusan, secara

sistematis memonitor perkembangan siswa,

memiliki visibilitas tinggi selama pengawasan,

kunjungan kelas, mengamati pengajaran dan

kemudian menanggapi pengamatan itu, ahli

dalam pengembangan kurikuler, ahli dalam

mengajar, mengembangkan visi bersama di

antara semua anggota sekolah, mengevaluasi

pencapaian tujuan dasar, berfokus pada

pembangunan budaya sekolah, berfokus pada

pers akademik, berfokus pada harapan tinggi

untuk prestasi siswa.

Dianggap sebagai orang dari pekerjaan

yang sulit yang berusaha keras untuk belajar,

juga melakukan pembelajaran seumur hidup,

memelopori lingkungannya untuk pembelajaran

mereka dan menunjukkan tingkat kinerja yang

tinggi, berkomunikasi dengan mudah dan

dinamis menetapkan target, memiliki informasi

terperinci tentang teori pengajaran perencanaan

dan pembelajaran, sadar akan masalah di kelas,

mampu menentukan tujuan pedagogis sendiri,

atur keseimbangan antara perilaku dan nilai-

nilai mereka di sekolah dan dalam kehidupan

sosial.

Kemudian karakteristik yang lainnya adalah

mereka mendukung pemberdayaan dan

pengendalian untuk keberlanjutan dan lebih

suka berubah dengan mengambil risiko untuk

bertahan dengan status quo dan inovasi menuju

stabilitas. Secara Individu yang melaksanakan

kegiatan pengajaran-pendidikan merekrut

kekuatan mereka dari keahlian. Mampu

menciptakan budaya organisas dan bersuhana

136

mewujudkan filosofi pendidikan yang koheren.

(Hulya & Fifen. 2018).

Emotional Competence Inventory (ECI)

menguraikan 18 kompetensi emosional yang

dapat dikelompokkan dalam 4 kerangka kerja,

yaitu kesadaran diri, pengaturan diri, kesadaran

sosial, dan pengaturan hubungan (Cherniss, C.

2001).

1. Kesadaran diri

Mengetahui kondisi diri sendiri, kesukaan,

sumberdaya, dan intuisi. Klaster kesadaran diri

terdiri dari tiga kompetensi sebagai berikut:

a. Kesadaran emosi diri: mengenali emosi

dirisendiri dan efeknya.

b. Penilaian diri secara teliti: mengetahui

kekuatan dan batas-batas diri sendiri.

c. Percaya diri: keyakinan tentang harga

diridan kemampuan diri sendiri.

2. Pengaturan diri

Mengelola kondisi, dan sumber daya diri

sendiri, terdiri dari enam kompetensi:

a. Kendali emosi diri: mengelola emosi-

emosi dan dorongan-dorongan yang

mengganggu.

b. Transparansi: menjaga integritas,

berperilaku sesuai dengan nilai-nilai diri.

c. Adaptabilitas: keluwesan dalam

menghadapi perubahan.

d. Prestasi: berusaha keras untuk menjadi

lebih baik atau memenuhi standar

keberhasilan.

e. Inisiatif: kesiapan untuk memanfaatkan

kesempatan.

f. Optimisme: kegigihan dalam

memperjuangkan sasaran.

3. Kesadaran sosial

Menentukan cara kita menangani suatu

hubungan dan kesadaran terhadap perasaan,

kebutuhan, dan kepentingan orang lain. Klaster

kesadaran sosial terdiri dari tiga kompetensi

sebagai berikut.

a. Empati: menghindari perasaan dan

perspektif orang lain serta menunjukkan

minat aktif terhadap kepentingan

mereka.

b. Kesadaran politis: mampu membaca arus

emosi sebuah kelompok dan

hubungannya dengan kekuasaan.

c. Orientasi membantu orang lain:

mengantisipasi, mengenali, dan berusaha

memenuhi kebutuhan orang lain.

4. Pengaturan hubungan

Kemampuan dalam menggugah tanggapan

yang dikehendaki pada orang lain. Klaster

pengaturan hubungan terdiri dari enam

kompetensi sebagai berikut.

a. Mengembangkan orang lain: merasakan

kebutuhan tentang perkembangan orang

lain dan berusaha untuk menumbuhkan

kemampuan mereka.

b. Kepemimpinan yang inspiratif:

membangkitkan inspirasi serta memandu

kelompok dan orang lain.

c. Katalisator perubahan: memulai dan

mengelola perubahan.

d. Kolaborasi dan kooperasi: kerja sama

dengan orang lain demi tujuan bersama.

Keterampilan orang atau interpersonal

adalah karakteristik penting dari kepala sekolah

yang sukses. Mereka adalah keterampilan yang

membangun kepercayaan, meningkatkan

kolegialitas dan memberikan pemberdayaan dan

mendorong antusiasme. Hubungan didasarkan

pada kepercayaan dan tugas diselesaikan

melalui pemberdayaan dan motivasi dimana

anggota tim terlibat dalam merancang,

merencanakan dan menilai program

137

pengajaran. Pemberdayaan menghasilkan

komitmen dan kepemilikan ketika guru

mengenali masalah dan secara pribadi

merencanakan strategi. Berbagi, kolaborasi, dan

kerja sama dipromosikan oleh kolegialitas, di

mana para guru dan kepala sekolah

berkomunikasi tentang topik belajar mengajar.

Perencanaan dimulai dengan

mengidentifikasi dengan jelas visi atau tujuan

untuk bekerja menuju dan untuk

membangkitkan antusiasme dan komitmen

juga. Berikutnya adalah menilai perubahan yang

perlu dan bagaimana cara membuat perubahan

itu. Pengawasan dan kepemimpinan

instruksional bertujuan untuk memberikan

umpan balik kepada guru untuk

dipikirkan. Namun, para guru harus membuat

penilaian sendiri dan sampai pada kesimpulan

mereka sendiri. Keterampilan penelitian dan

penilaian diperlukan untuk secara serius

mempertanyakan pencapaian program

pengajaran yang diprakarsai dan penelitian

tindakan adalah di antara keterampilan yang

paling berguna.

METODE

Penelitian ini menggunakan studi pustaka

dengan teknik pengumpulan data berdasarkan

beberapa literatur ilmiah yaitu jurnal dan buku.

PEMBAHASAN

The County Background Report (CBR)

menyatakan bahwa Indonesia telah mengalami

penurunan tingkat kesuburan selama 40 tahun

terakhir, mencapai 2,1 kelahiran pada tahun

2012, yang mendekati tingkat yang disyaratkan

secara sederhana untuk mempertahankan

populasi (ACDP, 2013). CBR juga mencatat

bahwa Data Sensus Penduduk untuk tahun 2010

menunjukkan bahwa populasi tumbuh dari lebih

dari 206 juta pada tahun 2000 menjadi lebih dari

237 juta pada tahun 2010. Ia menyarankan

untuk pertumbuhan populasi ini adalah

peningkatan yang signifikan di Indonesia

harapan hidup dari 52,2 tahun pada 1976 hingga

70,7 tahun pada 2006. CBR berkomentar bahwa

di antara keunggulan struktural yang

menghasilkan optimisme untuk pertumbuhan

dan kinerja ekonomi Indonesia. Sama dengan

negara-negara Asia Tenggara lainnya seperti

Vietnam dan Thailand, Indonesia mulai

menikmati “demografis dividen” yang berasal dari penurunan cepat tingkat kelahiran di akhir

Periode Suharto, mengantarkan pada dekade

saat ini sangat menguntungkan, ketika proporsi

populasi usia kerja produktif adalah

diperkirakan akan mencapai puncaknya pada

tahun 2020 (ACDP, 2013). Karena itu Indonesia

harus lebih fokus pada pengembangan sumber

daya manusianya dan bukan mengandalkan

bonus ilusi dari struktur usianya. Harus

mempertimbangkan keterampilan yang akan

melayani perekonomiannya dengan baik tidak

hanya hari ini tetapi juga di masa depan 20

tahun, pada saat mana persyaratan tenaga kerja

akan berubah (mcDonald, 2014).

Peluang demografis dividen di Indonesia

merupakan peluang untuk unggul dari negara-

negara lainnya. Seperti yang disebutkan diatas

bahwa keterampilan menjadi faktor penting

dalam memasuki sociaty 5.0 untuk itu

komponen isi pendidikan harusnya

memfokuskan pada pengembangan

keterampilan peserta didik bukan saja

keterampilan bertahan hidup, tapi juga

keterampilan berfikir kritis, konstruktif, dan

inovatif. Kemampuan Penggerak pendidikan

dalam hal ini pemimpin pendidikan harus

mampu mengembangkanketeram pilan

pesertadidiknya. Kerangka 4D menggambarkan

esensi kepemimpinan instruksional yang efektif

dan membimbing para pemimpin sekolah dalam

meningkatkan pengajaran dan pembelajaran

untuk peserta didik.

Konsep-konsep kerangka kerja ini didasarkan

pada lima keyakinan inti.

1. Kepemimpinan instruksional adalah

pembelajaran yang berfokus, pembelajaran

untuk siswa dan orang dewasa, dan

138

pembelajaran yang diukur dengan

peningkatan pengajaran dan kualitas

pembelajaran siswa.

2. Kepemimpinan instruksional harus berada

dengan tim pemimpin yang kepala sekolah

berfungsi sebagai "pemimpin".

3. Budaya praktik publik dan praktik reflektif

sangat penting untuk kepemimpinan

instruksional yang efektif dan peningkatan

praktik instruksional.

4. Kepemimpinan instruksional membahas

keragaman budaya, bahasa, sosial ekonomi

dan pembelajaran di komunitas sekolah.

5. Kepemimpinan instruksional berfokus

pada pengelolaan sumber daya dan orang

yang efektif - merekrut, merekrut,

mengembangkan, mengevaluasi -

khususnya dalam lingkungan yang

berubah.

Kepemimpinan instruksional adalah fitur

penting dari manajemen sekolah. Fungsi

pemimpin instruksional adalah memastikan

bahwa semua siswa menerima pengajaran

tertinggi setiap hari di kelasnya. Untuk

melakukan ini, dibutuhkan pemimpin

instruksional untuk mengarahkan peningkatan

pembelajaran siswa.

KESIMPULAN

Kepemimpinan instruksional berpengaruh

pada pencapaian hasil belajar siswa yang lebih

baik. Peran instruksional kepala sekolah sering

terabaikan. Padahal saat ini, perlunya pemimpin

profesional menciptakan keunggulan kompetitif

bagi organisasi sekolah mereka dengan

meningkatkan kinerja di sekolah, inovasi, dan

sumber daya digunakan secara efektif, dan

pengembangan keterampilan dalam menghadapi

tantangan sociaty 5.0. Peluang demografis

dividen di Indonesia merupakan peluang untuk

unggul dari negara-negara lainnya. Konsep-

konsep kerangka kerja ini didasarkan pada lima

keyakinan inti, sumber daya, budaya, pemimpin,

dan budaya praktik.

DAFTAR PUSTAKA

Cherniss, C. And Goleman, Daniel. The

EmotionallyIntelegent Workplace.

2001. San Fransisco

OECD. 2015. Reviews of National Policies For

Education Education in Indonesia

RISSING TO THE

CHALLANE.http://dx.doi.org/10.1787/

9789264230750-en

Center for educational leadrship. University of

Washington. http://info.k-

12leadership.org/4-dimensions-of-

instructional-leadership

Hülya Şenol dan Figen Yaman Lesinger. 2018.

The Relationship between Instructional

Leadership Style, Trust and School

Culture.https://www.intechopen. com

/books/leadership/the-relationship-

between-instructional-leadership-style-

trust-and-school-culture

Roy Kroc. 2013. What Is Instructional

Leadership?.http://teamworkdefinition.c

om/instructionalleadership/.

http://info.k-12leadership.org/4-dimensions-of-instructional-leadership



http://teamworkdefinition.com/instructionalleadership/

http://teamworkdefinition.com/instructionalleadership/

139

Nunez, L. (2008). Emotional pedagogy: An

experience of emotional competence

training in the university. Cuestiones

Pedagogicas, (18), hlm. 65–80.

Osorio, D. B., et al. (2013). Web 5.0: The future

of emotional copetences in higher

education. Global business

perspectives, 1(3), hlm. 274-287.

Sawa, T. (2019). Reforming education for

society 5.0. [Online] diakses dari:

https://www.japantimes.co.jp/opinion/2

019/10/16/commentary/japan-

commentary/reforming-education-

society-5-0/#.XehKbD5MTIU.

Sultana, N., & Rahman, M. A. (2012).

Innovative Leadership (people). Journa

of Te faculty of Business Studies, 2(1),

hlm. 37-51.





140

141

PENDAHULUAN

Era 5.0 ditandai dengan perubahan sosial

yang menjadikan teknologi sebagai pusat

kehidupan dengan lebih matang. Bukan hanya

menggunakan teknologi secara efektif, tapi lebih

jauh lagi menjadikan teknologi sebagai salah

satu sumber nilai kehidupan, karena pada era

5.0 ini teknologi menjadi real industry bagi

kehidupan ekonomi masyarakat. Era 5.0

diperkenalkan oleh Perdana Menteri Jepang

Shinzo Abe dengan tujuan untuk

menyeimbangkan kemajuan teknologi dengan

masalah sosial, sehingga teknologi Altificial

Intelligence berkembang dengan pesat (Saguel,

2018). Hal ini tidak akan lama lagi dialami oleh

masyarakat Indonesia. Merujuk pada penyataan

Saguel (2018:9) yang mengatakatan bahwa

“Society 5.0 seeks to achieve sustainability

(ecology), broad inclusion, efficiency, and

therefore, the industrial competitiveness of those

who implement it using the power of intelligence

and knowledge.” Berdasarkan pernyataan tersebut, banyak yang harus dipersiapkan oleh

masyarakat Indonesia untuk mencapai kekuatan

kecerdasan dan pengetahuan demi tercapainya

masyarakat era 5.0.

Manajemen Strategi Bagi Kepemimpinan Inovatif Menyonsong Era 5.0

I. Eka Nurfadillah


ABSTRAK: Masyarakat era 5.0 adalah masyarakat yang mengintegrasikan teknologi pada setiap

bagian kehidupan. Teknologi sudah bukan menjadi barang baru dan unik lagi. Teknologi sudah

menjadi teman bagi kehidupan manusia. Perubahan itu mempengaruhi pola kehidupan masyarakat,

sehingga fokus utama pada era 5.0 ini bukan mengenai inovasi lagi, tapi lebih kepada semakin

ketatnya persaingan tingkat global. Disanalah peran pendidikan sebagai salah satu tempat

pembentukan masyarakat. salah satu cara untuk menyiapkan masyarakat unggul adalah

memperbaiki sistem pendidikan. Oleh karena itu dibutuhkan sosok pemimpin atau kepala sekolah

inovatif yang memiliki berbagai macam strategi untuk menciptakan sistem pendidikan efektif. Salah

satu cara mengefektifkan sistem pendidikan yaitu menerapakan proses manajemen strategi.

Manajemen strategi merupakan proses di mana strategi itu diformulasi dan diimplementasi sesuai

dengan keadaan lingkungan internal maupun eksternal, sehingga penggunaan manajemen strategi

akan memberi manfaat banyak bagi perkembangan pendidikan menuju era 5.0.

Kata Kunci: Manajemen Strategis, Kepemimpinan Inovatif, Era 5.0

142

Salah satu upaya untuk menjadi masyarakat

5.0 adalah menciptakan sistem pendidikan yang

efektif. Sekolah merupakan salah satu wujud

sistem pendidikan, dimana input, proses, output

serta outcome sistem pendidikan saling

berkaitan erat (Udin Syaefudin Sa’ud, 2019). Oleh karena itu, peran kepala sekolah sebagai

pemimpin harus dioptimalkan dalam

menjadikan sekolah efektif untuk menghadapi

tantangan masa depan. Kepala sekolah di suatu

sekolah dapat diartikan pemimpin sekolah atau

lembaga tempat menerima dan memberi

pelajaran. Kepala sekolah adalah guru yang

mempunyai kemampuan untuk memimpin

segala sumber daya yang ada pada suatu sekolah

sehingga dapat didayagunakan secara maksimal

untuk mencapai tujuan bersama (Wahjosumidjo,

2011 dalam Fitri Wulandari dkk., 2019). Untuk

mendayagunakan segala sumber daya, maka

kepala sekolah sebagai pemimpin dituntut untuk

menjadi pemimpin yang inovatif. Pemimpin

berperan aktif dalam mewujudkan focus dan

pencipta lingkungan yang kondusif serta

merangsang kreativitas pegawainya (Wawan

Dhewanto, 2014: 2). Namun, menjadi pemimpin

inovatif saja tidak cukup dalam menyongsong

era 5.0. Selain inovatif kepala sekolah harus

menjadi pemimpin visioner, karena pemimpin

visioner berfungsi sebagai penjaga dan

pemelihara nilai-nilai inovatif. Kepemimpinan

visioner ini memiliki peran strategis dalam

menciptakan kinerja benilai tinggi melalui

perberdayaan sumberdaya dan peningkatan

kapabilitas yang mencakup kompetensi,

komitmen, keterampilan, kreativitas, dan

potensi manusia (Frans Mardi Hartanto, 2009

dalam Nanang Fattah, 2015: 14).

Selain pemimpin inovatif, organisasi atau

sekolah pun harus inovatif. Namun, pada era

kemajuan teknologi dan informasi ini, fokus

utama bukan hanya mengenai inovatif, karena

pada era 5.0 teknologi AI berbentuk robot,

drone, 3D printing, blockchain, dan juga virtual

reality (Saguel, 2018) akan terlibat langsung

dengan kehidupan manusia, keadaan teknologi

tersebut perlahan-lahan akan dialami oleh

semua masyarakat, sehingga tantangan

selanjutnya pada era ini adalah globalisasi. Hal

itu menunjukan kompetisi tingkat global

semakin ketat, maka lembaga pendidikan

Indonesia dituntut tidak hanya inovatif tapi juga

memiliki strategi jitu untuk bisa bersaing pada

tingkat global (Wawan Dhewanto, 2014: 7).

Oleh karena itu, penggunaan manajemen

strategi sangat diperlukan dalam menghadapi

tantangan global tersebut, karena sekarang ini

manajemen startegi sudah mulai digunakan

dalam lembaga pendidikan sebagai salah satu

cara menjadi unggul dari yang lain (Buchari

Alma, 2003: 150).

METODE

Metode penelitian pada karya ini adalah

kajian pustaka. Berisi jenis penelitian kajian

literatur yang membahas tentang keadan

masyarakat era 5.0, kepemimpinan inovatif serta

manajemen strategis untuk menghadapi

kompetisi global era 5.0.

PEMBAHASAN

Fokus utama pada era 5.0 ini adalah

persaingan tingkat global. Adanya pemimpin

inovatif yang visioner untuk menyusun strategi

agar menjadi sekolah unggul di antara yang lain

sangat diperlukan. Untuk menjadi pemimpin

inovatif yang visioner harus memiliki beberapa

kompetensi agar mampu menyusun startegi jitu

menjadi sekolah unggul. Kompetensi tersebut

menurut Nanang Fattah (2015: 14) di antaranya

sebagai berikut:

a. Kepedulian, artinya seorang pemimpin harus

menaruh perhatian terhadap kepentingan

para pemangku kepentingan, komitmen

143

terhadap tujuan organisasi, peduli terhadap

tanggung jawab sosial organisasi.

Kepedulian ini menjadi karakter utama

pemimpin dalam meninkatkan kecerdasan

sosial.

b. Komunikasi, artinya dengan berbagai

macam karakter yang ada dalam organisasi,

pemimpin mampu menjalin hubungan

internal dan eksternal organisasi. Kekuatan

komunikasi ditandai dengan menghargai

pendapat, mau mendengar, mengerti dan

mampu berbicara dengan setiap orang

dengan latar belakang yang berbeda.

c. Kesadaran diri, artinya pemimpin memiliki

kesadaran diri untuk mengembangkan diri

dengan belajar meningkatkan wawasan dan

kemampuan. Aspek lain dari kesadaran diri

yaitu kekuatan pengendalian diri, rendah

hati, dan santun dalam berprilaku

sertakehati-hatian dalam membuat

keputusan dan bertindak.

d. Tegas, jelas, artinya pemimpin tidak

bersikap ambigu dalam pandangan, cara

kerja, referensi, acuan nilai, dan sistem nilai

yang diyakini. Ketegasan ini menjadi acuan

yang dijunjung tinggi sebagai pedoman

bersama dan dimaknai sebagai integritas

yang mewarnai keputusan dan tindakan

dalam mewujud keunggulan.

e. Kontekstual, artinya pemimpin memahami

dan mampu beradaptasi dengan lingkungan

dan budaya. Pemimpin harus

mengembangkan kemampuan untuk melihat

dan menerima dan menyesuaikan dalam

situasi kerja.

f. Perubahan, lingkungan yang dinamis

menutut kemampuan pemimpin untuk

beradatasi dengan sistem secara fleksibel.

Organisasi akan bertahan jika mampu

mengelola perubahan secara sistematik.

g. Kapabilitas, artinya pemimpin mendorong

dan memfasilitasi orang yang terlibat dalam

organisai.

Secara global, masyarakat dan organisai

mengalami perubahan. Globalisasi dan

perubahan menciptakan iklim baru yang

berimplikasi terhadap perubahan peran dan

kompetensi pemimpin. Pemimpin yang tidak

memiliki kompetensi akan mengalami kerugian.

Salah satu kompetensi itu adalah pembuat

keputusan strategis. Suatu strategi akan berhasil

jika memiliki nilai-nilai keunggulan. Nilai-nilai

keunggulan diperoleh dari sumber daya yang

kapabel dalam mencari tahu dan melakukan

riset. Kajian atas hasil penelitian ini

direkomendasikan dalam bentuk strategi

penciptaan nilai. Ada beberapa aspek penting

yang harus diperhatikan (Nanang Fattah, 2015).

Aspek-aspek tersebut menurut Nanang

Fattah (2015: 17) diantaranya:

1. Kebutuhan dari klien organisasi sehingga

mereka organisasi bisa menyediakannya

2. Keinginan klien yang berkaitan hal yang

dapat memenuhi harapan klien

Setelah nilai-nilai keunggulan itu

didapatkan, langkah selanjutnya sebelum

memanajemen strategi yaitu memperhatikan

inovasi. Pada era 5.0 pendekatan inovasi yang

dilakukan adalah open innovation yang berfokus

pada innovation alliance, parallel, dan

integrated. Kondisi pada periode ini menjadi

sangat kompleks dan semakin sulit dikelola,

karena inovasi yang terbuka, sehingga sulit

sekali untuk bersaing. Hal itu disebabkan karena

perubahan yang cepat. Oleh karena itu,

pendekatan yang cocok pada periode ini adalah

context-based atau contextual Innovation.

Pendekatan ini dilakukan berdasarkan

permasalahan atau kondisi yang berlaku pada

saat itu. Perbedaan kondisi dan permasalahan

menyebabkan perbedaan proses inovasi (Wawan

Dhewanto, 2014: 8). Pendekatan inovasi

kontekstual merupakan pendekatan paling ideal,

karena praktik inovasi dan keputusan strategi

yang akan diambil berdasarkan permasalahan

dan kondisi yang dihadapi pada saat itu.

Tahapan selanjutnya setelah informasi nilai

keunggulan dan hasil dari pendekatan inovasi

didapatkan, yaitu memahami manajemen

strategi sebagai cara menjadi sekolah yang dapat

144

bersaing ditingkat global. Menurut Hadari

Nawawi (2005: 148-149 dalam Retina Sri,

2019: 1) Manajemen Strategi yaitu “proses atau

rangkaian kegiatan pengambilan keputusan

bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai

penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat

oleh manajemen puncak dan diimplementasikan

oleh seluruh jajaran di dalam suatu organisasi,

untuk mencapai tujuan.” Menurut Husain Umar (1999: 86 dalam Taufiqurokhman, 2016: 15)

manajemen startegi adalah seni dan ilmu dalam

hal pembuatan, penerapan, dan evaluasi

keputusan-keputusan strategi antara fungsi yang

memungkinkan sebuah organisasi mencapai

tujuan. Sedangkan menurut Buchari Alma

(2003, 151) manajemen strategi adalah integrasi

manajemen yang mencakup, finansial, akunting,

produksi, penelitian dan pengembangan sistem

informasi dengan tujuan agar organisasi berjalan

sukses. Kemudian menurut J. David Hunger dan

Thomas L. Wheelen (2000: 3 dalam Buchari

Alma, 2003: 150) Strategic management is that

set of managerial decision and action that

determaines the long run performance of a

corporation. It includes environmental

scanning, strategy formulation, strategy

implementation, and evaluation and control.

Berdasarkan beberapa pengertian di atas,

manajemen strategi adalah proses yang

melibatkan lingkungan internal dan eksternal

yang akan mempengaruhi formulasi strategi,

implementasi strategi dan evaluasi serta

pengawasan agar tercapainya tujuan organisasi.

Berkaitan dengan kesimpulan tersebut, ada

beberapa hal yang harus lebih dipahami dalam

proses manajemen strategi, Menurut Buchari

Alma (2003) dan Retina Sri Sedajti

(2015)diantaranya sebagai berikut:

1. Menetapkan arah dan misi organisasi

Penetapan visi dan misi organisasi ini harus

konsisten agar ketika ada perubahan baik

dari internal atau eksternal tidak akan

merubah visi dan misi organisasi. Arah dan

misi inilah yang akan menjadi pondasi

utama berlangsungnya organisasi.

2. Memahami lingkungan internal dan

eksternal

Memahami lingkungan internal dan

eksternal ini bertujuan untuk memberikan

informasi mengenai lingkungan kepada para

pemegang posisi dalam organisasi. Pada

proses pemahaman ini membutuhkan alat

analisisnya, yaitu analisis SWOT (Strengths,

Weakness, Opportunites, and Threarts).

Bagi lingkungan eksternal dibutuhkan dua

hal yaitu peluang (Opportunity), dan

ancaman (Threats) hal ini berkaitan dengan

lingkungan tugas dan lingkungan umum.

3. Memformulasi strategi, hal ini bertujuan

untuk mengembangkan misi, identifikasi

peluang-peluang dan ancaman, kekuatan,

dan kelemahan untuk jangka panjang,

sehingan akan diketahui program apa yang

akan dikembangkan, apa yang yang akan

ditinggalkan, bagaimana mengatur alokasi

sumber, apakah akan berkembang atau

sebaliknya. David Hunger and Wheelen

(2000: 1) berpendapat bahwa langkah-

langah dari formulasi strategi yaitu:

Mission: reason for existence, Objectives:

What result to accomplish by when,

Strategies: plan to a chieve the mission and

objectives, Policies: Broad guidelines for

decision making.

4. Implementasi Strategi

Pada tahap ini diharapkan suatu organisasi

menetapkan atau merumuskan tujuan

perusahaan tahunan, memikirkan dan

merumuskan kebijakan, memotivasi anggota

serta mengalokasikan sumber daya.

Mengimplementasikan berarti menggerakan

para anggota dan pemimpin untuk

menempatkan strategi yang telah

dirumuskan menjadi tindakan nyata.

Tindakan nyata ini harus dibarengi dengan

sikap disiplin dan kinerja tinggi serta

imbalan yang memadai, sehingga pemimpin

dan anggota mau bekerja dengan penuh

kebanggaan dan antusias untuk mencapai

tujuan.

5. Mengevaluasi dan mengawasi strategi

145

Tahap ini adalah tahapan terakhir di dalam

proses manajemen strategi yang mencakup:

1) Meninjau factor internal dan eksternal

sebagai dasar bagi keberlangsungan

organisasi, 2) Mengukur kinerja yang telah

dilakukan, 3) Mengambil berbagai tindakan

perbaikan. Evaluasi strategi ini sangat

dibutuhkan untuk menindak lanjuti

keberlangsungan organisasi.

Berdasarkan proses manajemen strategi ini,

terdapat karakteristik dari manajemen startegi.

Menurut (Retina Sri Sedjari, 2015: 13)

diantaranya:

a. Manajemen strategi diwujudkan dalam

bentuk perencanaan berskala besar.

Mencakup seluruh komponen di lingkungan

sebuah organisasi yang dituangkan dalam

bentuk Rencana Strategi (RENSTRA) yang

dijabarkan menjadi Perencanaan

Operasional (RENOP). Kemudian

dijabarkan dalam program kerta.

b. Rencana strategi berorientasi pada

jangkauan masa depan (25 – 30 tahun).

Sedangkan RENOP ditetapkan untuk setiap

satu atau limat tahun.

c. VISI, MISI, pemilihan strategi yang

menghasilkan strategi utama dan tujuan

stratetgi organisasi untuk jangka panjang.

d. Penetapan Restra dan Renop harus

melibatkan Manajemen Puncak (pimpinan)

karena hal ini berkaitan dengan misi

organisasi.

e. Pengimplementasian strategi dalam progam-

program untuk mencapai sasaran dilakukan

melalui fungsi manajemen mencakup

pengorganisasian, pelaksanaan, penggaran

dan kontrol.

Selain karakteristik, manajemen stategi

memiliki keunggulan tersendiri. Menurut Retina

Sri Sedjati (2015:9) manfaat dari proses

manajemen strategi di antaranya adalah:

a. Profitabilitas

Seluruh pekerjaan diselenggarakan secara

efektif dan efisien dengan penggunaan

anggaran yang hemat dan tepat, sehingga

tidak akan terjadi keborosan.

b. Produktivitas Tinggi

Jumlah pekerjaan yang diselesaikan

cenderung meningkat. Kekeliruan dan

kesalahan kerja semakin berkurang. Proses

dan hasil memberikan pelayanan yang

memuaskan.

c. Posisi Kompetitif

Eksistensi sekolah diterima, dihargai dan

dibutuhkan masyarakat. Sifat kompetitif ini

dilihat dari out put dan out come.

d. Keunggulan Sumber Daya Manusia (SDM)

Sumber daya manusia yang dimiliki terus

dikembangkan, kemampuan memecahkan

masalah di masa sekarang maupun masa

mendatang

e. Iklim Kerja

Terdapat hubungan baik dari segi formal dan

informal SDM sehingga semuanya bekerja

sesuai dengan porsi masing-masing

f. Etika dan Tanggung Jawab

Pekerjaan terlaksana dan dikembangkan

etika dan tanggung jawab yang tinggi,

dengan selalu mendahulukan kepentingan

masyarakat di atas kepentingan pribadi.

Pada setiap proses pencapaian tujuan

organisasi banyak cara yang dilakukan untuk

sampai pada tujuan tersebut. Cara tersebut harus

memberikan manfaat bagi organisasi. Seperti

halnya pada proses manajemen strategi ada

beberapa manfaat yang bisa diambil, menurut

Retina Sri Sedjati (2015, diantaranya adalah:

1. Organisasi pendidikan sebagai organisasi

kerja menjadi dinamis, karena RENSTRA

dan RENOP harus terus menerus

disesuaikan dengan keadaan organisasi.

Dengan demikian, manajemen strategi akan

selalu terarah pada tujuan strategi dan misi

yang realistic.

2. Implementasi manajemen strategi melalui

realisasi RENSTRA dan RENOP berfungsi

sebagai pengendali dalam menggunakan

sumber daya. Dengan demikian manajemen

strategi mampu menujang fungsi control.

146

3. Manajemen strategi diimplementasikan

dengan memilih dan menetapkan strategi

sebagai pendekatan logis, rasional dan

sistematik, menjadikan acuan untuk

mempermudah perumusan dan pelaksanaan

program kerja, sehingga akan memperkecil

perbedaan dan pertentangan antar anggota.

4. Manajemen strategi dapat difungsikan

sebagai sarana dalam mengomunikasikan

gagasan, kreativitas, dan inovasi, sehingga

setiap anggota organisasi akan dengan

mudah menyepakati perubahan atau

pengembangan strategi.

5. Manajemen strategi bagi pendidikan mampu

mendorong perilaku proaktif semua pihak

untuk ikut serta sesuai wewenang, posisi dan

tanggung jawab.

6. Manajemeni stategi bagi pendidikan mampu

meningkatkan rasa memiliki, bertanggung

jawab, dan berpartisipasi dalam pendidikan.

Proses manajemen strategi tidak akan

berhasil tanpa peran manajemen puncak yaitu

pemimpin sebagai penggerak utama dalam

organisasi. Peran pemimpin inovatif yang

visioner akan melakukan berbagai cara untuk

menjadikan sekolahnya sebagai sekolah yang

unggul. Oleh karena itu, untuk menyongsong

era 5.0 pemimpin sudah sehausnya

mengembangkan kompetensi untuk menambah

pengetahuan dan wawasan agar mampu

bertahan pada era tersebut. Manajemen strategi

salah satu cara agar lembaga pendidikan siap

menyongong era 5.0 itu. Pada awalnya pasti

akan terasa sulit untuk melakukan perubahan,

akan tetapi hasil dari proses manajemen strategi

itu mampu menjadikan lembaga pendidikan atau

sekolah sebagai organisasi yang kuat dalam

menghadapi tantangan global masa depan.

KESIMPULAN

Kepemimpinan inovatif untuk menyongsong

era 5.0 adalah pemimpin yang siap menghadapi

tingkat persaingan global yang ketat. Kesiapan

itu dibangun sejak saat ini, dengan menerapkan

proses manajemen strategi dalam menjalankan

organisasinya, agar semua anggota organisasi

terbiasa dengan inovasi dan perubahan ke arah

lebih baik. Dengan demikian, sekolah sebagai

lembaga pendidikan akan siap menjadi bagian

dari masyarakat 5.0.

DAFTAR PUSTAKA

Alma, Buchari. (2003). Pemasaran Stratejik

Jasa Pendidikan. Bandung: Alfabeta.

Dhewanto, Wawan. (2014). Manajemen

Inovasi: Peluang Sukses Menghadapi

Perubahan. Yogyakarta: CV. Andi

Offset.

Fattah, Nanang. (2015). Manajemen Stratejik

Berbasis Nilai. Bandung: PT. Remaja

Rosda.

Kurniadin, Didin & Machali, Irman. (2016).

Manajemen Pendidikan: Konsep &

Prinsip Pengelolaan Pendidikan.

Yogyakarta: Arruz-Media.

Sedjati, Retina Sri. (2015). Manajemen

Strategis. Yogyakarta: Deepublish.

Salgues, Bruno. (2018). Volume 1 Society 5.0

Industry of the Future, Technologies,

Methods and Tools. USA: Wiley.

Sa’ud, Syaefudin Udin. 2019. Bunga Rampai

Administrasi Pendidikan: Teori dan


Taufiqurokhman. (2016). Manajemen Strategik.

Jakarta: Fakultas Ilmu Sosial dan Politik

Universitas Moestopo Beragam.

Usman, Husaini. (2010). Manajemen: Teori,

Praktik, dan Riset Penelitian. Jakarta:

Bumi Aksara.

Wulandari, Fitri, Febriansyah, Dwi, Salwa,

Sulaiman, Raden Muhamad. 2019.

Kepemimpinan Kepala Sekolah Di Era

Revolusi Industri 4.0 Dalam

Meningkatkan Akreditasi Sekolah.

Prosiding Seminar Nasional Pendidikan

Program Pascasarjana Universitas Pgri

Palembang 12 Januari 2019.

147

PENDAHULUAN

Pendidikan memegang peran yang sangat

penting dalam proses peningkatan kualitas

sumber daya manusia. Revolusi industri 4.0

sering disebut sebagai era disrupsi, era inovasi,

atau juga disebut sebagai ancaman incumbent

(kasali, 2018). Pada era ini kita bisa melihat

bahwa teknologi informasi dan komunikasi

dimanfaatkan sepenuhnya dihampir lini

kehidupan manusia.

Kita sebagai pendidik bangsa. Pendidkan

karakter tidak bisa diwakilkan dengan teknologi.

Inilah maka saya anggap seminar untuk para

kepala sekolah sangat-sangat penting. Karena

susuai Permendikbud 6/2018 bahwa kepala

sekolah bukan lagi guru yang diberi tambahan

sebagai kepala sekolah, tetapi guru yang diberi

tugas memimpin dan mengelola satuan

pendidikan,” katanya dalam acara yang dihadiri para kepala sekolah dan kepala madrasah se-

Purbalingga ini.

Amanat Undang-Undang Nomor 20 Tahun

2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional Bab

IV Pasal 10 menyatakan bahwa Pemerintah dan

Pemerintah Daerah berhak mengarahkan,

membimbing, dan mengawasi penyelenggaraan

pendidikan sesuai dengan peraturan perundang-

undangan yang berlaku. Berikutnya pada pasal

11 Ayat (1) juga dinyatakan bahwa Pemerintah

dan Pemerintah Daerah wajib memberikan

Pentingnya Sikap Empati Kepemimpinan Inovatif Dalam Persekolahan Menuju Era 5.0

A. Sudrajat


ABSTRAK: Makalah ini bertujuan untuk menjelaskan tentang sikap empati kepemimpinan

inovatif persekolahan menuju era 5.0. Adapun ruang lingkup bahasan tulisan ini adalah Pengertian

Empati, Kepemimpinan Inovatif, Persekolahan dan Mempersiapkan menghadapi dan bisa

beradaptasi pada era Society 5.0. Metode yang digunakan dalam penelitian ini yaitu kajian literatur.

Berdasarkan hasil penelitian nilai utama dalam Kepemimpinan adalah Sikap Empati Pemimpin

inovatif dalam persekolahan menuju era 5.0. Kegunaan dari hasil tulisan ini adalah untuk

membangun Sikat Empati dan Inovatif Kepemimpinan persekolahan Menuju Era 5.0. dan

menjadikan Pemimpin yang beriman dan bertaqwa kepada Tuhan Yang Maha Esa..

Kata Kunci: Empati, Kepemimpinan Inovatif, Persekolahan, Era 5.0

148

layanan dan kemudahan, serta menjamin

terselenggaranya pendidikan yang bermutu bagi

setiap warga negara tanpa diskriminasi.Hal ini

menyiratkan bahwa siapapun orangnya yang

menempuh setiap jenjang pendidikan di

Indonesia akan mendapatkan perlakuan dalam

proses pendidikan yang sebaik-baiknya. Dalam

kerangka itulah, maka semestinya dapat tercipta

suatu iklim pendidikan yang kondusif untuk

menyiapkan sumber daya manusia (SDM) yang

bermutu sebagai konsekuensi dari implementasi

undang-undang tersebut.

Kepemimpinan yang inovatif adalah karakter

kepemimpinan yang memungkinkan inovasi

lahir dan tumbuh subur di organisasi atau

perusahaan yang ia pimpin. Disana kita harus

membangun nilai, standar, dan orientasi inovasi

secara menyuluruh pada semua proses, kinerja,

dan alur bisnis yang kita bangun yang pada

akhirnya melahirkan produk atau layanan yang

inovatif. Saya menyebutnya innovative

leadership style.

empunyai rasa empati adalah keharusan

seorang manusia karna disanalah terletak nilai

kemanusiaan seseorang.(Rahmat,Jalaludin,

2001) Melalui empati, individu akan mampu


mengenai suatu permasalahan. Memahami

orang lain akan mendorong antar individu saling

berbagi. Empati merupakan kunci

pengembangan leadership dalam diri individu.

METODE

Pengartian Empati

Daniel Goleman dalam bukunya Emotional

Intelligence menyatakan bahwa pada dasarnya

empati adalah kemampuan untuk mengerti

emosi – emosi yang dirasakan orang lain.

Goleman juga mencatat bahwa ada tingkatan

yang lebih dalam mengenai pengertian,

pendefinisian dan reaksi terhadap kepedulian

serta kebutuhan yang mendasari reaksi dan

respon emosional lainnya. Lima elemen kunci

dari empati menurut Daniel Goleman yaitu:

Understanding Others – yaitu

merasakan perasaan dan perspektif orang

lain, juga berperan aktif dalam

mengamati apa yang dipedulikan orang

lain.

Developing Others – Maksudnya adalah

bereaksi terhadap kebutuhan dan

kepedulian orang lain, lalu membantu

mereka untuk mengembangkan potensi

dirinya secara maksimal.

Having a Service Orientation – Aspek

ini utamanya terdapat dalam situasi

kerja, artinya mendahulukan kebutuhan

pelanggan dan mencari jalan untuk

memperbaiki kepuasan serta loyalitas

pelanggan.

Leveraging Diversity – Artinya mampu

untuk menciptakan dan mengembangkan

kesempatan melalui berbagai jenis

orang, menerima bahwa semua orang

membawa perbedaan di dalam satu

kelompok.

Political Awareness – Banyak orang

yang memandang kemampuan politik

sebagai hal yang manipulatif, namun

dalam pengertian terbaik, artinya dapat

merasakan dan menanggapi suatu arus

emosional dalam suatu kelompok dan

juga mengenali arus hubungan kekuatan

didalamnya.

Pengertian Kepemimpina

Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi

kegiatan-kegiatan kelompok yang diorganisir

menuju kepada penentuan dan pencapaian

tujuan (Ralp M. Stogdill’s: 1990). Kepemimpinan merupakan motor atau daya

penggerak daripada semua sumber-sumber, dan

alat yang tersedia bagi suatu organisasi

(Sondang P. Siagian: 2003).

Pengertian Inovatif

Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia

(KBBI) :

a. Inovatif adalah bersifat memperkenalkan

sesuatu yang baru; berkenaan dengan

pembaharuan.

149

b. Inovasi adalah penemuan sesuatu yang

baru atau perubahan yang jauh

berbeda dengan sesuatu yang

sudah ada sebelumnya; pembaharuan

Melalui pengertian di atas dapat disimpulkan

bahwa perbedaan antara inovasi dan inovatif

terletak pada waktu dan sifat, dimana inovasi

adalah sebuah penemuan yang berasal dari ide-

ide dan terletak sebelum adanya inovatif karena

inovatif adalah sebuah cara yang dimiliki

setelah sesorang itu memiliki inovasi atau

penemuan akan pembaharuan sehingga inovatif

bekerja sebagai wadah untuk memperkenalkan

sebuah inovasi tersebut.



lahir dan tumbuh subur di organisasi yang ia

pimpin. Disana kita harus membangun nilai,

standar, dan orientasi inovasi secara menyuluruh

pada semua proses, kinerja, dan alur

Pembelajaran yang kita bangun yang pada


inovatif. Saya menyebutnya innovative

leadership style.

Pengertian Sekolah/ Persekolahan

Sekolah adalah sistem interaksi sosial suatu

organisasi keseluruhan terdiri atas interaksi

pribadi terkait bersama dalam suatu hubungan

organic (Wayne dalam buku Soebagio

Atmodiwiro, 2000:37). Sekolah adalah suatu

lembaga atau tempat untuk belajar seperti

membaca, menulis dan belajar untuk berperilaku

yang baik. Sekolah juga merupakan bagian

integral dari suatu masyarakat yang berhadapan

dengan kondisi nyata yang terdapat dalam

masyarakat pada masa sekarang. Sekolah juga

merupakan lingkungan kedua tempat anak-anak

berlatih dan menumbuhkan

kepribadiannya.(Zanti Arbi dalam buku Made

Pidarta, 1997:171).

Dari definisi tersebut bahwa sekolah adalah

suatu lembaga atau organisasi yang diberi

wewenang untuk menyelenggarakan kegiatan

pembelajaran. Sebagai suatu organisasi sekolah

memiliki persyaratan tertentu.

PEMBAHASAN

Society 5.0, era dimana peran masyarakat

berusaha untuk seimbang dengan hadirnya

teknologi yang tidak bisa terhindarkan. Society

5.0 dengan manusia sebagai pusatnya hadir

untuk memajukan ekonomi melalui

penyelesaian masalah-masalah sosial dengan

sistem yang terintegrasi pada ruang fisik dan

maya.

Melalui data, Society 5.0 menghubungkan

dan meggerakkan segala sesuatunya sebagai

salah satu upaya untuk membantu adanya

kesenjangan sosial yang dirasa belum

beruntung. Berbagai layanan pendidikan

diharapkan dapat menjangkau desa-desa kecil

dengan manusia yang berperan untuk membuat

data dalam mengatasi kesenjangan sosial yang

ada.

Pendidikan menjadi salah satu hal yang

sangat penting dalam kehidupan masyarakat

dalam kesiapannya menghadapi masa depan

yang terus berubah dengan cepat. Dalam

perkembangannya, pendidikan harus bisa

memberikan pelayananan secara optimal dan

berkualitas agar bisa menentukan bagaimana

kelanjutan pendidikan tersebut.

Dengan perubahan cepat yang terjadi akibat

dari bergulirnya Revolusi Industri 4.0

mengakibatkan hampir di semua bidang

mengalami otomatisasi. Industri yang dikenal

akrab dengan teknologi ini memungkinkan

manusia mengakses informasi dan melakukan

komunikasi bisa dimanfaatkan secara penuh.

Indonesia yang masih dalam tahap Revolusi

Industri 4.0, dikejutkan dengan hadirnya Society

5.0 yang digagas oleh Jepang. Saat Indonesia

masih sibuk dalam Revolusi Industri 4.0, namun

Jepang sudah mengambil langkah ke depan

dengan Society 5.0.

Society 5.0 menjadi salah satu upaya

pemerintahan Jepang dalam menghadapi tren

global yang muncul akibat adanya Revolusi

Industri 4.0 dimana pada Revolusi ini telah

banyak melahirkan inovasi dalam sektor industri

dan masyarakat secara keseluruhan. Oleh

karenanya, Society 5.0 diharapkan dapat

menjawab berbagai tantangan yang muncul

https://www.kompasiana.com/tag/teknologi

150

akibat adanya Revolusi Industri 4.0 bersamaaan

dengan disrupsi yang memiliki gejala dimana

dunia bergejolak, tidak memiliki kepastian,

kompleksitas, dan ambiguitas.

Dalam perannya, pendidikan memiliki peran

penting untuk mempersiapkan masyarakat

dalam menghadapi Society 5.0. Dalam forum

ekonomi dunia, telah dirumuskan bahwa

terdapat sepuluh kemampuan dengan tiga

diantaranya adalah kemampuan utama yang

harus dimiliki manusia dalam menghadapi smart

society.

Tiga kemampuan utama tersebut diantaranya

yaitu kemampuan dalam memecahkan masalah

yang kompleks, kemampuan untuk bisa berpikir

secara kritis, dan kemampuan untuk

berkreativitas. Salah sau kemampuan yang

dirasa mulai menghilang dari tahun ke tahun

yaitu kemampuan dalam mendengar secara aktif

menjadi salah satu kemampuan dari sepuluh

kemampuan utama.

Pendidikan memiliki tanggung jawab dalam

memenuhi tiga kemampuan utama yang

dibutuhkan dalam menghadapi masa depan.

Anak-anak tidak hanya dibekali oleh ilmu

pengetahuan namun juga harus dibekali dengan

cara berpikir. Cara berpikir harus mulai

dikenalkan dan dibiasakan mulai dari anak-anak

agar nantinya terbiasa untuk bisa berpikir secara

kritis, analitis, dan kreatif.

Cara berpikir ini dikenal dengan High Other

Thinking Skills atau cara berpikir tingkat tinggi.

Dengan memiliki kemampuan HOTS, peserta

didik diharapkan dapat menemukan konsep

pengetahuan yang tepat dengan berbasiskan

kegiatan. Dengan begitu, peserta didik didorong

untuk bisa berpikir secara kritis dan kreatif.

Beberapa model pembelajaran bisa dipilih dan

diterapkan oleh guru kepada peserta

didik untuk mengembangkan nalar. kritis

peserta didik misalnya seperti:

1. Inquiry Learning

2. Discovery Learning

3. Project Based Learning

4. Problem Based Learning

Dalam membiasakan kemampuan HOTS

kepada peserta didik, pengajar juga perlu

mengenalkan dan memberikan perasaan secara

langsung di dunia nyata. Dengan begitu, peserta

didik bisa memahami permasalahan yang ada di

sekitar lingkungannya. Selain itu, dengan

adanya dan diterapkannya konsep-konsep

pembelajaran, diharapkan peserta didik dapat

memahami bagaimana menyelesaikan

permasalahan-permasalahan yang ada.

Pengajar memiliki peran yang penting pada

peserta didik yaitu bagaimana pengajar dapat

memberikan arahan kepada peserta didik dalam

menemukan titik permasalahan dengan

solusinya. Solusi yang diarahkan oleh pengajar,

diharapkan pula tidak hanya solusi yang sudah

ada lalu dipakai namun solusi dengan kebaruan

seperti masalah yang baru juga sehingga peserta

didik bisa berinovasi dan berkreatifitas.

Pengenalan permasalahan kepada peserta

didik pun tidak hanya permasalahan yang ada

pada lingkungan sekitar namun juga pengenalan

masalah secara universal. Sehingga akan

meningkatkan wawasan dari peserta didik itu

sendiri. Pemanfaatan berbagai macam teknologi

seperti telepon genggam, laptop dan sebagainya

juga bisa digunakan dalam pembelajaran.

Dengan adanya koneksi internet yang

mendukung keberadaan teknologi

memungkinkan pengajar dan peserta didik

mencari bahan ajar, diskusi ataupun

pembelajaran melalui video dengan mengakses

berbagai situs yang tersedia secara gratis. Dalam

penggunaan teknologi, siapa saja bisa

menggunakannya namun harus bisa

memberikan makna yang positif bagi pengguna

terkhusus peserta didik dalam proses

pembelajaran.

Menyimpulkan dari penjelasan-penjelasan

yang ada, dunia pendidikan tentulah memiliki

peran yang sangat penting. Bagaimana

pendidikan mampu memberi bekal kepada

Pemimimpin Pendidikan atau pengajar maupun

peserta didik untuk siap dalam menghadapi

tantangan di masa yang akan datang. Meskipun

Indonesia saat ini masih bergerak dalam

Revolusi Industri 4.0, namun kita juga harus

bergerak cepat mempersiapkan diri kita untuk

151

menghadapi dan bisa beradaptasi pada era

Society 5.0.

DAFTAR PUSTAKA

Kasali. R. (2018). Disruption (9th ed.) Jakarta :

Gramedia 2018

https://www.purbalinggakab.go.id/v1/pendidika

nkarakter-tidak-bisa-diwakilkan-

dengan-teknologi/ Jam 10:50 WIB Tgl

04.12.19

Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2003 tentang

Sistem Pendidikan Nasional Bab IV

Pasal 10

http://staffnew.uny.ac.id/upload/131576241/pen

elitian/mklh_semnas2010_SDM+Ungg

ul+Berkarakter.pdf Jam 12:00 Tgl

04.12.19

http://rumahmillennials.com/2018/03/12/10-

sifat-kepemimpinan-inovatif-yang-

millennials-harus-

tahu/#.XedS7dUxW00 Jam 14:41 Tgl

04.12.2019

Rahmat, Jalalludin, Psikologi Komunikasi.

Bandung: Remaja Rosda Karya. 2001.

Hal. 12

Bass, B.M.(1990). Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership: Theory, Research, and

Managerial Applications, 3rd Ed. New

York: Free Press.

Sondang P. Siagian.(2003). Teori dan Praktek

Kepemimpinan (Cetakan Kelima).

Jakarta: Rineka Cipta.

Kamus Besar Bahasa Indinesia (KBBI).

Wayne dalam buku Soebagio

Atmodiwiro, 2000:37.

Zanti Arbi dalam buku Made Pidarta, 1997:171.

https://www.kompasiana.com/serianjani/5cebf0

8faa3ccd3c0e630b44/melalui-

pendidikan-persiapkan-diri-hadapi-

society-5-0?page=2

Prima, E. (2019, Januari 29). Mengenal Visi

Jepang Society 5.0: Integrasi Ruang

Maya dan Fisik. Retrieved from Tekno

Tempo:

https://tekno.tempo.co/read/1170120/me

ngenal-visi-jepang-society-5-0-

integrasi-ruang-maya-dan-fisik

Redaksi. (2019, Maret 29). Indonesia

Persiapkan Standardisasi Era Society

5.0 Melalui BSN. Retrieved from

MileniaNews:

milenianews.com/2019/03/29/indonesia

-persiapkan-era-society/

Santoso, K. A. (2019, Maret 11).

Pendidikan Untuk Menyambut Society

5.0. Retrieved from alinea.id:

www.alinea.id/kolom/pendidikan-

untuk-menyambut-masyarakat-5-0-

b1Xcl9ijL.

http://www.alinea.id/kolom/pendidikan-untuk-menyambut-masyarakat-5-0-b1Xcl9ijL



152

153

PENDAHULUAN

Seorang pemimpin memiliki peran yang akan

menentukan bagi pertumbuhan dan

berlangsungnya organisasi yang akan memiliki

pandangan ke masa depan. Inovasi dalam suatu

institusi atau organisasi akan berhenti kerana

memiliki pemimpin organisasi yang mudah

merasa puas dengan apa yang telah dicapainya,

tidak memiliki semangat dan niat dalam

meningkatkan kinerja organisasi melalui inovasi

yang terus menerus.

Menurut Djamaludin (2012) Gaya

kepemimpinan yang diterapkan dalam sebuah

organisasi sangat menentukan apakah organisasi

akan menghasilkan banyak inovasi. inovasi pada

dasarnya sangat ditentukan oleh kemampuan

pemimpin organisasi untuk memotivasi

karyawan agar mereka mau mengeluarkan

seluruh potensi yang mereka miliki. Menurut de

Jong dan Hartog dalam buku Djamaludin (2012)

menunjukkan bahwa terdapat tiga gaya

kepemimpinan yang berpengaruh pada inovasi

perusahaan atau organisasi diantaranya,

transformational leadership, participative

leadership, dan leader-member Exchange

(LMX).

Pentingnya Peran Pemimpin inovatif Dalam Dunia Pendidikan

Menyongsong Era Society 5.0

Weindiani


ABSTRAK: Berkembanganya era revolusi industry 4.0 dalam bidang teknologi informasi dalam

tatanan kehidupan manusia, akan semakin membawa tatanan kehidupan ini tidak hanya pada

kondisi 4.0 tetapi lebih maju ke masyarakat 5.0. Empat kompetensi pada era 5.0 pertama,

mempersiapkan seorang pemimpin yang berkarakter kuat ; kedua memiliki kemampuan berbahasa

asing khususnya Bahasa inggris; ketiga, memiliki kemampuan teknologi IT; keempat, kemampuan

menulis untuk menuangkan ide dan gagasan yang dimilik dan pemikiran inovasi baru yang dapat

ditularkan kepada society 5.0. Metode penelitiana dilakukan dengan studi literature. Hasil dan

pembahasan dari artikel ini ditemukan bahwa (1) gaya kepemimpinan Inovatif yang dibutuhkan

dalam era society 5.0 antara lain transformational leadership, participative leadership, dan leader-

member exchange (LMX). (2) Inovasi pendidikan menjadi tugas pemimpin yang inovatif dalam

perkembangan era society 5.0 dalam menghasilkan pendidik yang dapat menjadi pemimpin

berkarakter dan inovator. (3) Strategi dalam menciptakan inovasi di bidang pendidikan diantanya,

strategi fasilitatif, strategi pendidikan, strategibujukan, strategi paksaan.

Kata Kunci: era society 5.0, kepemimpinan, inovasi pendidikan, strategi inovasi pendidikan

154

Pada saat ini kita berada dalam era revolusi

industry 4.0 dimana pada era ini perkembangan

teknologi telah begitu pesat sehingga mengubah

banyak tatanan lama yang sudah terbentuk,

kehadiran era ini membuka pandangan baru

mengenai pentingnya kolaborasi untuk

menyelsaikan masalah kompleks. Dengan

berkembanganya era revolusi industry 4.0 dalam

bidang teknologi informasi dalam tatanan

kehidupan manusia, akan semakin membawa

tatanan kehidupan ini tidak hanya pada kondisi

4.0 tetapi lebih maju ke masyarakat 5.0

Dengan seorang pemimpin yang inovatif

akan siap menghadapi Perkembangan teknologi

informasi yang telah begitu pesat dan semakin

canggih, telah memasuki berbagai sendi

kehidupan, termasuk dunia pendidikan sehingga

menuntut individu seseorang untuk menggali

potensi yang dimiliki. Sehingga pemimpin

inovatif dapat menciptakan inovasi

pembelajaran yang kreatif yang dapat

menyongsong era society 5.0, era society 5.0

ditandai dengan perkembangan digitalisasi yang

bukan hanya di bidang industry, tetapi masuk ke

segala aspek kehidupan manusia. Pada era

society 5.0 terdapat 4 kompetensi berdasarkan

artikel kompas.com (2019) pertama,

mempersiapkan seorang pemimpin yang

berkarakter kuat ; kedua memiliki kemampuan

berbahasa asing khususnya Bahasa inggris;

ketiga, memiliki kemampuan teknologi IT;

keempat, kemampuan menulis untuk

menuangkan ide dan gagasan yang dimilik dan

pemikiran inovasi baru yang dapat ditularkan

kepada society 5.0

Dalam menyongsong era society 5.0 ini kita

memiliki tujuan untuk membentuk lulusan

dengan kepemimpinan yang berkarakter dan

inovatif. Pemimpin inovatif memiliki visi yang

jelas akan keberlangsungan organisasinya yang

dibentuk, dan seorang pemimpin mampu

menginspirasi para pengikutnya untuk ikut

memiliki visi tersebut dan mewujudkannya

menjadi kenyataan. Seorang pemimpin inovatif

memberikan dukungan motivasi dan resources

bagi terwujudnya produk inovatif. Gagasan

inovatif muncul dari pengikutnya yang harus

diapresiasi dan dikembangkan, selanjutnya

pemimpin mempersiapkan anggaran dan

fasilitas yang diperlukan untuk menjadikan

gagasan yang inovtif menjadi sebuah produk

inovatif pula.

Peran pemimpin dalam inovasi menyongsong

society 5.0 difokuskan pada gaya dan perilaku

pemimpin yang mampu menggairahkan

munculnya inovasi dan ciri serta perilaku

pemimpin menjadi penghambat inovasi dalam

suatu institusi atau organisasi.

Pemimpin akan sukses dalam menyongsong

era society 5.0 dengan memiliki kemampuan

pemimpin yang dapat menciptakan suasan kerja

yang kondusif sehingga bermakna bagi

karyawan, kemampuan pemimpin yang

memperlakukan setiap karyawan sebagai bagian

dari sebuah keluarga yang kontribusinya harus

diakui, lalu pemimpin juga perlu

mengembangkan kompetensi karyawan agar

mampu bekerja secara professional dan inovatif.

Dengan berkembangnya teknologi pada era

ini yang akan menyongsong era society 5.0 akan

berdampak pada system pendidikan di

Inodonesia. Penting nya peran pemimpin dalam

menciptakan pendidik yang berinovatif sudah

menjadi tugas seorang pemimpin seperti yang

dikemukakan Asep dalam Udin (2019)

kepemimpinan pendidikan merupakan

kemampuan untuk menggerakan pelaksanaan

pendidikan, sehingga tujuan pendidikan yang

telah ditetapkan dapat tercapai secara efektif dan

efesien.

Maka dengan memangku jabatan pemimpin

maka memiliki peranan tugas menciptakan

155

pendidik yang berkarakter dan inovatif, maka

dituntut menjadi pemimpin yang memiliki

jasmani, rohani dan moralitas yang baik, bahkan

persyaratan social ekonomi yang layak.

Begitupun pemimpin haruslah memiliki

kepribadian yang baik karena pemimpin

menjadi seorang panutuan yang akan ditiru oleh

pengikutnya.

Lalu seperti apakah pemimpin yang

dibutuhkan dalam menyongsong era society 5.0

ini dalam dunia pendidikan yang dapat

menghasilkan pendidik yang berkarakter dan

innovator ?

METODE

Metode penelitian pada karya ini adalah

kajian pustaka. Berisi jenis penelitian kajian

literatur yang membahas tentang seperti apakah

pentingnya peran pemimpin inovatif dalam

pendidikan menyongsong era society 5.0.

PEMBAHASAN

Perkembangan revolusi industry 4.0 dalam

artificial intelligence, robotic, internet of things,

bio technology akan semakin membawa tatanan

kehidupan ini tidak hanya pada kondisi sekarang

tetapi lebih maju ke masyarakat 5.0 yang

ditandai dengan digitalisasi yang bukah hanya di

sector industry, tetapi masuk ke segala aspek

kehidupan manusia, begitupun dalam dunia

pendidikan. Maka dalam menyongsong era ini

dibutuhkan seorang pemimpin yang berkarakter

dan inovator, sehingga menjadi tugas seorang

pemimpin dalam menciptakan dunia pendidikan

yang inovator agar terciptanya pendidik yang

akan menjadi pemimpin bangsa yang

berkarakter dan inovator.

1. Gaya kepemimpinan yang inovatif

Pada saat suatu organisasi atau instansi

memburuk maka diperlukanlah seorang

pemimpin yang mampu memperbaiki dan

menyelamatkannya. Dalam langkah ini

pemimpin harus melakukan langkah nyata demi

memperbaiki kinerja dalam organisasi. Maka

biasanya yang dilakukan pemimpin yang

bergaya transaksional mereka akan

memberhentikan atau memindahkan anggota

nya yang tidak sesuai dengan jalannya

organisasi yang telah disepakati. Namun jikalau

memang demikian maka seorang pemimpin

tersebut hanya mengaharapkan hasil yang baik

dan tidak memperhatikan kinerja dari seorang

anggota nya itu sendiri.

Maka dalam buku djamaludin (2012)

terdapat beberapa gaya kepemimpinan yang

berkaitan dengan inovasi, yakni

transformational leadership, participate

leadership, dan leader-member exchange

(LMX).

Menurut pandangan Hickman (1990), gaya

kepemimpinan dalam organisasi dapat

dibedakan dalam dua bentuk, yakni manajer dan

leader. Yang dimana diantara keduanya

memeiliki perbedaan dalam fungsi, perilaku,

minat, melihat suatu kekuasaan, dan berbeda

dalam pola piker yang dimilikinya.

Menurut Djamaludin (2012) Fungsi dari

seorang manajer mengawasi pekerjaan

bawahannya dengan ketat agar pekerjaan

terlaksana sesuai dengan system, prosedur, dan

standar kerja yang diharapkan. Manajer tidak

memedulikan perubahan yang terjadi dalam

lingkungan kerja yang diembannya dan bertugas

sesuai dengan prosedur yang ditetapkan.

Manajer hanya berfokus pada kondisi internal

organisasi, dan lebih menyelsaikan masalah

jangka pendek daripada memikirkan masa

depan. Seorang pemimpin menajer melihat

dirinya sebagai pemegang kekuasaan.

Sebaliknya menurut Djamaludin (2012)

fungsi dari kepemimpinan yang bergaya leader

lebih berpandangan jauh ke depan dan dengan

perencanaan yang bersifat jangka panjang. Dan

kepemimpinan yang bergaya leader ini selalu

ingin bekerja dan berbuat sesuatu yang lebih

dari harapan yang ditetapkan, dan ia akan

156

mencari terobosan demi membuat hal yang baru

melebihi ekspektasi. Minat dari kepemimpinan

ini melihat suatu peraturan sebagai alat pengatur

kebebasan dimana pengaturan bukan lah yang

bersifat kaku, dan peraturan yang dibuat

memiliki fungsi untuk memfasilitasi

pelaksanaan tugas organisasi dapat tercapai.

Seorang leader tidak menempatkan

kekuasaannya menjadi posisi jabatan yang

tinggi tetapu keahlian dan intelektualitas yang

dimiliki. Pola piker yang dimiliki

kepemimpinan leader ini lebih menekankan

pada aspek intuisi dalam menghadapi

pekerjaanya, dan lebih memandang kemajuan

yang akan dicapai organisasi.

Maka dapat disimpulkan kepemimpinan

sepertia apa yang harus dimiliki dalam

menyongsong era society 5.0 ini yaitu

kepemimpinan leader yang memiliki fungsi dan

minat dalam membangun suatu organisasi ini

untuk bekerja bersama dengan tim dalam

mencapai tujuan organisasi yang disepakati

bersama. Kepemimpinan ini memiliki

karakteristik dengan menghargai manusia

sebagai sumber daya yang paling diutamakan

dalam kemajuan suatu organisasi atau institusi.

Menurut Yukl dalam Djamaludin (2012),

kepemimpinan yang inovatif diantaranya

kempimpinan partisipatif, Lmx, dan

kepemimpinan transformasional. Yang dimana

kepemimpinan ini memilki pengaruh pada gaya

kepemimpinan sesorang dalam inovasi yang

akan dibuatnya.

Kepemimpinan Partisipatif dan pengaruhnya

pada inovasi Yukl dalam Djamaludin (2012),

bahwa kepemimpian ini memiliki jenis

pengambilan keputusan dalam suatu organisasi

diantanranya :

a. Pengambilan keputusan otokratis, pemimpin

yang mengambil keputusan tanpa

melibatkan orang lain selaku bawahannya.

b. Konsultasi, pemimpin yang meminta

pendapat dan gagasan dari orang lain

c. Pengambilan keputusan bersama, pemimpin

berdiskusi dengan anggotanya dalam

mengambil sebuah keputusan.

d. Delegasi, pemimpin yang memberikan

wewenang dan tanggung jawab bawahannya

untuk mengambil keputusan.

Kepemimpinan partisipatif ini pemimpin

yang memberikan kewenangan kepada

anggotanya untuk ikut berpartisipasi dalam

pengambilan keputusan dan keputusan itu akan

memengaruhi keputusan yang dibuat oleh

pemimpin. Kepemimpinan ini yang paling besar

peluangnya untuk mengembangkan kreativitas

anggotanya dalam menghasilkan produk-produk

inovasi.

Kepemimpinan LMX (leader-member

exchange) memiliki pengaruh pada inovasi.

Menurut Hughes (2012), kepemimpinan ini

menegaskan pemimpin tidak memperlakukan

semua pengikutnya sebagai sekelompok orang

sederajat secara seragam. Namun kenyataannya

pemimpin membentuk koneksi-koneksi spesifik

dan unik dengan tiap bawahannya, dan

membentuk beberapa hubungan dua arah.

Tahap-tahap yang dilakukan dalam melakukan

hubungan dua arah ini diantaranya :

a. Pengambilan peran, pemimpin menawarkan

kesempatan dan mengevaluasi performa dan

potensi dan pengikut

b. Pembuatan peran, tahap proses

pembangunan kepercayaan.

c. Rutinisasi, fase ketika kesamaan dan

perbedaan dikuatkan.

Kepemimpinan ini lebih menekankan

pengaruh timbal balik antara pemimpin dan

anggotanya yang disebabkan jalinan hubungan

yang berlangsung didalam suatu organisasi yang

sedang berlangsung. Hubungan ini akan

berpengaruh pada semangat inovasi anggota,

dan akan munculnya karya inovatif dalam

organisasi.

Kepemimpinan transformasional dan

pengaruh pada inovasi menurut Djamaludin

(2012) kepemimpinan ini memandang anggota

sebagai orang yang bertanggung jawab,

157

memiliki kesadaran dari dalam diri untuk

bekerja, dan bangga dengan pekerjaaanya.

Kepemimpinan ini memiliki sifat

memanusiakan pengikutnya, memperlakukan

pengikutnya sebagai manusia cerdas dan

terhormat agar memunculkan potensi insaninya

secara maksimal. Mampu mendorong anggota

untuk mengembangkan aspirasi dan

memperoleh makna bekerja, mampu

mengembangkan pemimpin-pemimpin baru di

lingkungan kerjanya, dan menciptakan

lingkungan kerja apresiatif sehingga

meningkatkan semangat untuk berinovasi dan

belajar bersama, menjadikan dirinya model

integritas bagi anggotanya.

Menurut Bass dalam Djamaludin (2012), ada

empath al yang menjadi ciri pemimpin

transformasional, yakni :

a. Pengaruh yang diidealkan, sifat-sifat

keteladanan yang ditunjukkan kepada

pengikut dan sifat-sifat yang dikagumi

pengikut dari pemimpinnya.

b. Stimulasi intelektual, pemimpin mengajak

pengikutnya untuk selalu mempertanyakan

asumsi dibalik suatu hal, mencari cara baru

dalam mengerjakan suatu hal.

c. Kepedulian secara perorangan, pemimpin

yang memperhatikan kebutuhan anggotanya

dan membantu anggota agar mereka bisa

maju dan berkembang dalam karier

kehidupan mereka.

d. Motivasi yang inspirasional, pemimpin yang

memberikan inspirasi dalam bekerja,

mengajak karyawan untuk mewujudkan

sebuah cita-cita bersama agar hidup dan

karya mereka menjadi bermakna.

Maka dari beberapa gaya kepemimpinan

yang telah dipaparkan, gaya kepemimpinan

transformasional yang patut untuk

dikembangkan dalam dunia pendidikan dimana

pemimpin ini memiliki sifat memanusiakan,

dimana pemimpin sangat menghargai hasil

kinerja anggotanya dan bekerja bersama sebagai

tim dalam mengembangkan suatu organisasi

atau instansi menjadi sukses dengan hasil

bekerja sama yang baik dengan memiliki

hubungan yang baik antara pemimpin dan juga

anggotanya. Kepemimpina ini yang dibutuhkan

dalam menyongsong era society 5.0 yang dapat

menciptakan pendidik yang berkarakter dan

inovator dengan meniru pemimpin yang

memiliki gaya transformasional.

2. Inovasi pendidikan

Dalam pengertian kepemimpinan diatas

dalam menciptakan pendidik yang berkarakter

dibutuhkan kepemimpinan ynag bergaya leader,

dan kepemimpinan transformasional. Agar

terciptanya pendidikan yang inovatif.

Perkembangan teknologi dan informasi yang

cepat dalam berbagai aspek kehidupan termasuk

pendidikan, merupakan upaya untuk

menjembatani masa sekarang dan masa yang

akan datang dengan jalan mengenalkan

pembaharuan yang cenderung mengejar

efesiensi dan efektifitas.

Sebelum menuju mengenai inovasi apa

dalam bidang pendidikan, maka perlulah kita

mengetahui apa makna dari inovasi itu sendiri.

Inovasi menuruy Udin (2010) memiliki arti

bahwa inovasi adalah suatu ide, hal-hal yang

praktis, metode, cara, barang-barang buatan

manusia, yang diamati atau dirasakan sebagai

suatu yang baru bagi seseorang atau keleompok

orang (masyarakat). Hal yang baru itu dapat

berupa hasil invensi atau diskoveri, yang

digunakan untuk mencapai tujuan tertentu atau

untuk memecahkan masalah. Maka dalam arti

inovasi itu sendiri haruslah dimiliki seorang

pemimpin yang dpat menciptakan sesuatu hal

yang baru khusus nya dalam bidang pendidikan

agar para pengikutnya siap untuk menghadapi

era- society 5.0 ini.

Dengan banyaknya tantangan yang harus

dihadapi seorang pemimpin dalam

mempersiapkan era society 5.0 dalam bidang

pendidikan dimana pemimpin diharuskan

menciptakan hal baru, kebijakan, serta usaha

meningkatkan kemampuan guna mencapai

tujuan tertentu dalam pendidikan. Adapun

158

beberapa contoh inovasi pendidikan dalam

setiap komponen pendidikan atau komponen

system social sesuai dengan yang dikemukakan

oleh B.Miles dalam buku Udin (2010)

perubahan ini disesuaikan dengan

perkembangan dewasa saat ini diantaranya:

pembinaan personalia, banyaknya personil dan

wilayah kerja, fasilitas fisik, penggunaan waktu,

perumusan tujuan, prosedur, peran yang

diperlukan, wawasan dan perasaan, bentuk

hubungan antar bagian (mekanisme kerja),

hubungan dengan system yang lain, serta

strategi yang akan dilakukan.

Timbulnya inovasi pendidikan ini

disebabkan oleh adanya tantangan yang perlu

dipecahkan dengan pemikiran yang baru dan

progresif. Dimana inovasi ini menjadi upaya

dasar untuk memperbaiki aspek-aspek

pendidikan agar lebih efektif dan efesien.

3. Strategi inovasi pendidikan

Salah satu faktor dalam menentukan

efektifitas pelaksanaan program perubahan

social adalah ketepatan penggunaan strategi

yang tepat, namun dalam memilih strategi ini

tentu tidak lah mudah. Dalam menentuka

strategi ini harus dapat diamati dimana titik

terlemah, dan terkuat strategi tersebut dpat

dilaksanakan. Maka Udin (2010) merumuskan

terdapat empat macam strategi inovasi

pendidikan yaitu :

a. Strategi Fasilitatif, perubahan social dengan

menggunakan strategi ini untuk mencapai

tujuan perubahan social yang ditentukan,

diutamakan penyediaan fasilitas dengan

maksud agar program perubahan social akan

berjalan dengan mudah dan lancar. Namun

fasilitas dan sarana tidak memiliki banyak

manfaat untuk menunjang perubahan jika

para guru dan pelaksana pendidikan sebagai

sasaran perubahan tidak memahami masalah

pendidikan yang dihadapinya. Dimana

strategi ini akan berjalan dengan baik

dengan ditunjangnya program yang baik.

b. Strategi pendidikan, mengadakan perubahan

social dengan cara menyampaikan fakta

dengan maksud orang akan menggunakan

fakta atau informasi itu untuk menentukan

tindakan yang akan dilakukan.

c. Strategi bujukan, dengan cara memberikan

alasan, mendorong, atau mengajak untuk

mengikuti contoh yang diberikan. Strategi

bujukan dpat berhasil berdasarkan alasan

yang rasional, pemberian fakta yang akurat.

d. Strategi paksaan, dengan cara memaksa

untuk mencapai perubahan. Aspek yang

akan dipaksakan haruslah bentuk dari hasil

target yang diharapkan. Kemampuan untuk

melaksanakan paksaan tergantung daripada

hubungan control antara pelaksana

perubahan dengan sasaran.

Dengan demikian strategi yang dapat

digunakan oleh seorang pemimpin dalam

membuat suatu inovasi haruslah menggunakan

strategi yang tepat diantaranya dengan

menggunakan strategi dengan memberinya

sarana dan fasilitas, dan paksaan. Jika

pelaksanaan program perubahan ini memahami

berbagai macam strategi, harus diutamakan

untuk mencapai tujuan perubahan tertentu,

walaupun dapat lah dikombinasikan antara

strategi yang digunakan dalam menciptakan

suatu perubahan.

KESIMPULAN

Berdasarkan hasil pembahasan yang telah

dikemukakan di atas maka dapat ditarik

beberapa kesimpulan, bahwa gaya

Kepemimpinan inovatif yang dapat

menghasilkan pendidik yang berkarakter,

inovatif dan dapat menjadi pemimpin yang dpat

menjadi panutan. Kepemimpinan dapat menjadi

panutan dengan melihat gaya kepemimpinan

yang digunakannya seperti gaya kepemimpinan

manajer atau leader. Terdapat tiga gaya

kepemimpinan inovatif diantaranya:

kepemimpinan partisipatif, leader-member

exchange, kepemimpina transaksional.

159

Inovasi pendidikan yang harus diciptakan

seorang pemimpin dalam menyongsong era

society 5.0 dengan ditandainya digitalisasi yang

dimana sudah menjadi tatanan hidup manusia

pada era ini, dan sudah berkembang pada dunia

pendidikan. Maka sudah seharusnya pemimpin

yang transformasional dapat menghasilkan

inovasi didalam bidang pendidikan, yang

dimana bidang ini sangat berkaitan dengan mutu

sumber daya manusia suatu negara. Timbulnya

inovasi pendidikan ini disebabkan oleh adanya

tantangan yang perlu dipecahkan dengan

pemikiran yang baru dan progresif. Dimana

inovasi ini menjadi upaya dasar untuk

memperbaiki aspek-aspek pendidikan agar lebih

efektif dan efesien.

Stategi apa yang akan dilakukan dalam

menciptakan inovasi pendidikan yang akan

dibuat oleh seorang pemimpin diantaranya

adalah : strategi fasilitatif, strategi pendidikan,

strategi bujukan, strategi paksaan. Strategi ini

dpat dilakukan dengan mengkombinasikan

diantaran satu dengan yang lainnya sehingga

terciptanya suatu perubahan social yang efektif

dan kondusif.

DAFTAR PUSTAKA

Djamaludin. A.(2012). Psikologi

Kepemimpinan & Inovasi. Jakarta:

Erlangga.

Hughes, dkk. (2012). Leadership: Memperkaya

Pelajaran dari Pemngalaman. Jakarta:

Salemba Humanika.

Kompas. (2019). 4 kompetensi lulusan ini jadi

kunci “society 5.0”. https://edukasi.kompas.com/read/2019/0

3/20/21391851/4-kompetensi-lulusan-

ini-jadi-kunci-society-50?page=all.

Selasa, 3 Desember 2019 pk 10.00

Udin. Syaefudin. (2019). Bunga rampai

administrasi pendidikan teori dan

praktik. Bandung: Alfabeta.

Udin. Syaefudin. (2010). Inovasi pendidikan.

Bandung: Alfabeta.

https://edukasi.kompas.com/read/2019/03/20/21391851/4-kompetensi-lulusan-ini-jadi-kunci-society-50?page=all



160

161

PENDAHULUAN

Saat ini dunia sedang dihadapkan pada

perubahan yang massive, hal ini pun menjadi

tuntutan dan tantangan tersendiri bagi dunia

pendidikan khususnya pendidikan di Indonesia.

Era Society 5.0 merupakan masa dimana

manusia menjadi pusat beradaban dan

menggunakan sains serta teknologi

berdampingan dalam kehidupan, sehingga hal

ini menuntut kualitas SDM yang berkualitas.

SDM yang berkualitas menjadi tantangan

tersendiri bagi dunia khususnya bagi Indonesia

yang merupakan negara berkembang dan

dukungan dalam peningkatan SDM harus

Manajemen Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan Iklim

Organisasi

Yohamintin

Universitas Bhayangkara Jakarta Raya, Indonesia

A. Widiansyah, Y. Gumala

Universitas Bhayangkara Jakarta Raya, Indonesia

S. Rasyid

Universitas Syiah Kuala, Indonesia

ABSTRAK: Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui perubahan yang dilakukan pemimpin

organisasi terhadap perkembangan pendidikan sesuai dengan visi dan misi sekolah demi

mengembangkan budaya dan iklim organisasi bagi pengembangan sekolah. Tujuan penelitian ini

adalah: 1) Program kepala sekolah dalam meningkatkan iklim Organisasi di SMP Plus Al- Kautsar

Malang, 2) Pelaksanaan manajerial kepala sekolah dalam meningkatkan iklim organisasi 3) Faktor-

faktor penghambat dan pendukung iklim organisasi. Penelitian ini menggunakan metode deskriptif

dengan pendekatan kualitatif. Pengumpulan data dilakukan dengan teknik observasi, wawancara

dan studi dokumentasi. Teknik analisis dengan triangulasi data: reduksi, penyajian dan verifikasi

data. Subjek penelitian adalah kepala dan guru SMP Plus Al- Kautsar Malang. Hasil penelitian

menunjukkan 1) program kepala sekolah memberikan suatu acuan dalam penataan setiap komponen

dilingkungan sekolah, antara lain menentukan tata tertib sekolah, mengkomunikasikan dengan

sesuai warga sekolah dalam melakukan pengembangan baik bidang kurikulum, kesiswaan, humas,

sarana dan prasarana, administrasi sekolah dan pengaturan hubungan dengan berbagai stakeholder

yang sasarannya adalah menjadikan sekolah yang beriklim kondusif, 2) adanya rapat komite, rapat

rutin dan kajian agama rutin menjadikan motivasi tersendiri dalam peningkatan iklim organisasi

sekolah dan 3) faktor pendukung dan penghambat iklim organisasi sekolah yakni kurangnya

kesiapan SDM administrasi dalam melaksanakan program-program yang telah dibuat sekolah, dan

kesiapan pendanaan yang masih harus dibenahi.

Kata Kunci: Manajemen, leadership, era 5.0, Kepala Sekolah, Iklim Organisasi

162

didukung dengan banyak hal demi

menyongsong era 5.0 yakni salah satunya

adalah tentang pentingnya leadership dan

management dalam pendidikan, dimana

pendidikan merupakan tempat dimana SDM

berkualitas dan ungggul dihasilkan. Pengelolaan

dan kepemimpinan menjadi hal yang crucial

dalam menjalankan roda organisasi pendidikan

sehingga tujuan untuk menghasilkan output

yang diharapkan tercapai.

Manajemen pendidikan merupakan pondasi

dalam keberhasilan pencapaian tujuan sekolah.

Manajemen lembaga pendidikan sangat

tergantung pada kepemimpinan organisasi

dalam hal ini kepala sekolah. Dimana,

pemimpin harus mampu membawa lembaga

tersebut ke arah tercapainya tujuan yang telah

ditetapkan, melihat adanya perubahan serta

mampu melihat masa depan dalam era

kehidupan yang terus berubah. Pemimpin harus

mampu mendorong semangat, menggunakan

nilai-nilai, kepercayaan dan kebutuhan bawahan

untuk menyelesaikan tugas dan mampu

melakukan dalam situasional yang sangat cepat

berubah atau situasi yang penuh krisis, atau

dengan kata lain mampu menampilkan

kepemimpinan yang kharismatik, penuh

inspirasi, stimulasi intelektual dan perasaan

bahwa setiap bawahan diperhitungkan.

Kepemimpinan kepala sekolah untuk

menciptakan iklim organisasi yang kondusif,

dituntut harus memahami manajemen berbasis

sekolah yaitu dapat memberikan peluang kepada

guru untuk dapat mengembangkan diri untuk

dapat mencapai predikat profesional.

Pada studi pendahuluan yag dilakukan

peneliti, masih banyak ditemukan dilapangan

bahwa kinerja guru dianggap sebagai penyebab

kualitas lulusan sekolah rendah dan merosotnya

mutu pendidikan. Kinerja guru tersebut

mungkin saja terjadi akibat dari kepemimpinan

kepala sekolah, lingkungan kerja fisik, iklim

organisasi, supervisi kepala sekolah, kompetensi

mengajar guru, sikap guru terhadap profesinya

sebagai guru, pengetahuan tentang

kepemimpinan, jenjang atau tingkat pendidikan.

Pada sisi lainnya keluhan dari guru tentang

gaya, kepemimpinan yang dimiliki kepala

sekolah yang kurang memberi perhatian dan

penghargaan terhadap guru, seharusnya guru

yang berprestasi mendapat reward atau

penghargaan. Sehingga harus disadari bahwa

SDM guru menjadi sangat penting dan harus

dilakukan pembinaan secara intensif, efektive,

terprogram dan memiliki tujuan yang jelas.

Berdasarkan pengamatan tersebut peneliti

akan mengamati mengenai pengaruh

kepemimpinan dalam manajemen sekolah

terhadap kualitas kinerja dan iklim organisasi

dengan studi kasus di SMP Plus Al- Kautsar

Malang

METODE

Penelitian ini bertujuan sebagai gambaran

manajemen Kepala Sekolah dalam

meningkatkan iklim organisasi SMP Plus Al-

Kautsar Malang. Penelitian ini adalah penelitian

kualitatif fenomenologi dengan rancangan studi

kasus, teknik pengumpulan data melalui

observasi, dokumentasi dan wawancara. Teknik

analisis data menggunakan tahapan-tahapan

diantaranya reduksi data, paparan data, dan

verifikasi data. Sumber data adalah kepala

sekolah, guru, dan tenaga kependidikan.

Analisis data yang digunakan dengan

triangulasi, yaitu membandingkan hasil

observasi dengan dokumentasi dan hasil

wawancara. Penelitian kualitatif lebih banyak

mementingkan proses daripada hasil. Jadi dalam

penelitian kualitatif penelitian merupakan

instrument yang memegang peranan dalam

mengumpulkan data guna menyelesaikan

163

permasalahan yang ada dalam penelitian (Lexy

Meleong, 2004: 4). Oleh karena itu peneliti

mengamati proses atau pelaksanaan proses

evaluasi ketercapaian tri darma sebagai tolak

ukur mutu objek penelitian.

Subjek penelitian merupakan sumber data

yang memberikan kejelasan mengenai duduk

persoalan yang dikaji. Dalam penelitian ini yang

menjadi subjek penelitian adalah SMP Plus Al-

Kautsar Malang, empat orang wakil kepala

sekolah, enam guru, dua siswa dan dua komite.

PEMBAHASAN

Pelaksanaan Kebijakan di SMP Plus Al-

Kautsar Malang

Hasil penelitian ini menunjukkan

kebijakan yang telah dilaksanakan kepala

sekolah dalam mengelola organisasi yang sesuai

dengan standar nasional pendidikan sebagai

tolak ukur dalam menentukan kebijakan untuk

mengelola sebuah organisasi sekolah. Berlepas

dari tujuan khusus sekolah yang akan menjadi

haluan dalam setiap keputusan yang diambil

agar tercapainya tujuan. Ditemukan di SMP

Plus Al- Kautsar Malang dalam pelaksanaan

kebijakan yang diambil sudah baik, dalam

penerapan aturan- aturan yang harus

diberlakukan di internal sekolah. Sejauh ini

berdasarkan pengamatan dan data, kepala

sekolah memberikan suatu acuan dalam

penataan setiap komponen dilingkungan

sekolah, antara lain menentukan tata tertib

sekolah, mengkomunikasikan dengan sesuai

warga sekolah dalam melakukan pengembangan

baik bidang kurikulum, kesiswaan, humas,

sarana dan prasarana, administrasi sekolah dan

pengaturan hubungan dengan berbagai

stakeholder yang sasarannya adalah menjadikan

sekolah yang beriklim kondusif.

Kegiatan organisasi pendidikan tidak

terlepas dari pengembangan yaitu menciptakan

kerjasama dan menata perubahan sesuai dengan

kondisi yang dihadapi baik secara internal dan

ekternal mampu menampilkan strategik yang

efektif dan efesien dalam memberikan jawaban

kebutuhan pendidikan. Manajemen strategik

adalah suatu metode peningkatan mutu yang

bertumpu pada lembaga itu sendiri,

mengaplikasikan sekumpulan teknik,

mendasarkan pada ketersediaan data kuantitatif

dan kualitatif, dan pemberdayaan semua

komponen lembaga pendidikan untuk secara

berkesinambungan meningkatkan kapasitas dan

kemampuan organisasi guna memenuhi

kebutuhan peserta didik dan masyarakat

(Mulyasa: 2013).

Perilaku Manajerial dalam Meningkatkan

Iklim Organisasi Sekolah pada SMP Plus Al-

Kautsar Malang.

Pelaksanaan sekolah dalam membina

iklim menunjukkan bahwa terdapat hubungan

yang berarti kepemimpinan kepala sekolah

dengan kinerja guru SMP Plus Al- Kautsar

Malang. Hubungan yang memeliki hubungan

berbanding lurus dimana apabila kepemimpinan

kepala sekolah dijalankan dengan baik, maka

semakin tinggi pula kinerja guru. Untuk

melaksanakan fungsi-fungsi organisasi harus

dilakukan melalui komunikasi dua arah atau

hubungan interaktif yang saling memperlakukan

pihak lain sebagai subjek (Usman :2014)

Dengan demikian, kepemimpinan kepala

sekolah yang dilaksanakan secara efektif, efisien

dan produktif akan memberikan dampak positif

bagi guru. Hal ini terlihat dalam perubahan

prilaku guru kearah yang lebih positif yang

menyebabkan lonjakan rasa percaya diri bagi

guru yang akan memotivasi dirinya untuk lebih

berprestasi.

164

Faktor Pendukung dan Penghambat prestasi

sekolah di SMP Plus Al- Kautsar Malang.

Faktor pendukung yang menjadi poin

penting dalam organisasi di SMP Plus Al-

Kautsar Malang adalah adanya iklim kerjasama

yang baik dimana pemimpin dapat

berkomunikasi dengan baik dengan seluruh

stake holders terutama guru, menjadi nilai lebih

sekolah sehingga kepala sekolah yang cakap

dalam berkomunikasi dapat menyampaikan

maksud dan tujuan sekolah dalam program-

program yang akan dilaksanakan. Serta

ditemukannya kebijakan internal yang

diberlakukan oleh kepala sekolah untuk

mendukung guru mengembangkan diri dengan

melanjutkan studi dan memberi dukungan

kelapangan jam mengajar dan insentif bantuan

dari sekolah. Tentunya hal ini semakin

memberikan motivasi tinggi bagi guru untuk

mengembangkan diri dan akhirnya hal ini akan

memberi imbas baik pada kemajuan sekolah

karena iklim organisasi yang kondusif dan

terpelihara dengan baik.

Faktor penunjang lain yang peneliti

dapatkan dilapangan yaitu, kebijakan sekolah

sudah sesuai dengan peraturan pemerintah pada

satuan pendidikan, hal ini dalam pengelolaan

sekolah tidak terlepas dari 8 standar nasional

pendidikan, walaupun pada empat standar

nasional pendidikan itu selalu mendapat revisi-

revisi dan perubahan-perubahan, sehingga

kebijakan yang ditempuh mengacu pada

perubahan pada standar nasional pendidikan

tersebut. Kemudian faktor penunjang lainya

adalah adanya pelatihan dan pembinaan seperti

workshop untuk meningkatkan kompetensi

guru. Selain itu sekolah rutin mengadakan

kegiatan kajian keagamaan rutin bagi guru

untuk memotivasi semangat dan kinerja guru.

Adapun penghambat iklim organisasi sekolah

yakni kurangnya kesiapan SDM administrasi

dalam melaksanakan program-program yang

telah dibuat sekolah, dan kesiapan pendanaan

yang masih harus dibenahi sehingga dapat lebih

optimal dalam menunjang kemajuan sekolah.

Faktor pembiayaan menjadi salah satu

kekurangan demi pengembangan sekolah ini,

akan tetapi sejauh ini manajemen sekolah

melakukan strategi subsidi silang untuk

membantu bagi anak-anak yang kurang mampu,

serta memberikan kesemmpatan bagi komite

sekolah untuk memberikan donasi bagi

pendidikan anak-anak yang kurang mampu

disekolah ataupun donasi untuk program-

program sekolah lainnya walaupun hal ini

belum memberikan pendanaan secara optimal

dalam pengembangan sekolah. Karena

kepemimpinan kepala sekolah merupakan salah

satu faktor yang dapat mendorong sekolah untuk

dapat mewujudkan visi, misi, tujuan dan sasaran

sekolahnya melalui program-program yang

dilaksanakan secara terencana dan bertahap.

Agar dapat melaksanakan tugas dan fungsinya

dengan baik, kepala sekolah sedikitnya harus

mampu berfungsi sebagai seorang educator,

manajer, administrator, supervisor, leader

(pemimpin), innovator,komunikator dan

motivator yang baik. (Mulyasa:2013).

KESIMPULAN

Program manajemen kepala sekolah dalam

membangun dan membina iklim organisasi

mempunyai hubungan yang berarti dengan

kinerja guru SMP Plus Al- Kautsar Malang.

Pelaksanaan manajemen sekolah dalam

membina iklim organisasi sekolah, kepala

sekolah mempunyai peran yang sangat penting

dalam membangun kinerja guru pada SMP Plus

Al- Kautsar Malang.

Faktor pendukung dan penghambat dalam

membina iklim organisasi sekolah secara

bersama-sama mempunyai hubungan yang

signifikan dengan kinerja guru SMP Plus Al-

Kautsar Malang.

165

DAFTAR PUSTAKA

Lexy J. Moleong. 2007. Metodologi Penelitian

Kualitatif. Bandung: Penerbit PT

Remaja Rosdakarya Offset.

Makawimbang Jerry H, (2013). Kepemimpinan

Pendidikan Berkualitas.Bandung:

Alfabeta.

Mulyasa E., (2013). Menjadi Kepala Sekolah

yang Profesional. Bandung: Remaja

Rosdakarya.

Murniati dan Yusrizal. (2015). Perilaku

Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam

Peningkatan Kinerja Guru di SD Negeri

2 Lambheun Kabupaten Aceh Besar.

Jurnal. Administrasi pendidikan

UNSYIAH: Banda Aceh.

Najib. M. dkk (2019). Analisis Enam

Keterampilan Inti Kepemimpinan

Dalam Pengembangan Organisasi

Pembelajaran. Jurnal Adminstrasi

Pendidikan, 26 (2), 206-216.

Usman Nasir.(2012). “Manajemen Peningkatan

Kualitas Kinerja Guru”. Bandung:

Citapustaka Media Perintis.

166

167

PENDAHULUAN

Sejumlah kegiatan Pendidikan dan Latihan

(DIKLAT) Penguatan Kepala Sekolah pada

akhir tahun 2019 ini, diselenggarakan di

sejumlah kota di berbagai Provinsi di

Indonesia. Pemerintah melalui Dinas

Pendidikan provinsi, Kabupaten maupun kota

bekerja sama dengan berbagai lembaga menjadi

pelaksana kegiatan DIKLAT ini.

Pelaksanaan kegatan Diklat Kepala Sekolah

ini sebagai respon atas diberlakukannya

Peraturan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan

(Permendikbud) Nomor 6 Tahun 2018 tentang

Penugasan Guru sebagai kepala Sekolah.

Permendikbud tersebut mewajibkan kepada

kepala sekolah yang sudah menjabat sebelum

diterbitkannya peraturan tersebut untuk

mengikuti Diklat Penguatan dengan durasi 71

jam.

Mengapa ini perlu dilakukan? Kita paham

bahwa Keberhasilan proses belajar siswa di

Sekolah membutuhkan peran berbagai pihak,

salah satunya kepala sekolah. Bahkan kepala

sekolah berperan penting sebagai pemimpin

dalam manajemen sekolah, termasuk mengatur

guru dan siswa. Untuk itu, kepala sekolah harus

memiliki kompetensi memadai untuk

menggerakkan dan mengembangkan semua

potensi yang ada di sekolah sehingga terjadi

perubahan positif yang bisa dilihat dari hasil

belajar siswa.

Menjadi Pemimpin Yang Melayani (be a servant leader)

D. Saepudin


ABSTRAK: Sebagai seorang Pemimpin, Kepala sekolah perlu memiliki cara atau strategi dalam

memimpin bawahannya supaya bisa berhasil mencapai visi misi yang ditetapkan organisasinya

(Sekolah). Strategi pemimpin itu menjadi gaya atau model kepemimpinan. Terdapat banyak model

atau gaya pemimpin, salah satunya adalah Servant Leader atau Pemimpin yang melayani. Para

pemimpin-pelayan (Servant Leader) mempunyai kecenderungan lebih mengutamakan kebutuhan,

kepentingan dan aspirasi orang-orang yang dipimpinnya di atas dirinya. Orientasinya adalah untuk

melayani, cara pandangnya holistik dan beroperasi dengan standar moral spiritual. Pemimpin yang

melayani memiliki karaktristik atau ciri yang kesemuanya bermuara pada kepentingan orang banyak

dalam organisasi yang dipimpinnya bukan pada kepentingan pribadinya.

Kata Kunci: Pemimpin, servant leader

168

Sebagai seorang Pemimpin, Kepala sekolah

perlu memiliki cara atau strategi dalam

memimpin bawahannya supaya bisa berhasil

mencapai visi misi yang ditetapkan

organisasinya. Dalam ilmu manajemen sumber

daya manusia, strategi pemimpin itu identik

dengan model kepemimpinan. Terdapat banyak

model kepemimpinan atau model atau gaya

pemimpin, salah satunya adalah Servant Leader

atau Pemimpin yang melayani.

Pemimpinan yang melayani (Servant Leader)

merupakan suatu tipe atau model Pemimpin

yang dikembangkan untuk mengatasi krisis

kepemimpinan yang dialami oleh suatu

masyarakat atau bangsa. Fiki Porniadi (2014)

menyatakan bahwa Para pemimpin-pelayan

(Servant Leader) mempunyai kecenderungan

lebih mengutamakan kebutuhan, kepentingan

dan aspirasi orang-orang yang dipimpinnya di

atas dirinya. Orientasinya adalah untuk

melayani, cara pandangnya holistik dan

beroperasi dengan standar moral spiritual.

Pemimpinan yang melayani memiliki

kelebihan karena hubungan antara pemimpin

(leader) dengan pengikut (followers)

berorientasi pada sifat melayani dengan standar

moral spiritual. Pemimpin-pelayan mempunyai

tanggung jawab untuk melayani kepentingan

pengikut agar mereka menjadi lebih sejahtera,

sebaliknya para pengikut memiliki komitmen

penuh dalam bekerja untuk mencapai tujuan

organisasi dan keberhasilan pemimpin.

Kepemimpinan yang melayani dapat diterapkan

pada semua bidang profesi, organisasi,

lembaga, perusahaan (bisnis) dan pemerintahan

karena kepelayanan bersifat universal.

Pemimpin yang melayani juga dapat

diartikan sebagai seorang pemimpin yang sangat

peduli atas pertumbuhan dan dinamika

kehidupan pengikut, dirinya dan komunitasnya

dan karenanya ia mendahulukan hal-hal tersebut

dibandingkan dengan pencapaian ambisi pribadi

atau pola dan kesukaannya saja. Bila seseorang

ingin menjadi pemimpin yang efektif dan

berhasil, ia harus lebih dulu memiliki motivasi

dan hasrat yang besar untuk memenuhi

kebutuhan orang lain. Dalam hal ini, pemimpin

harus mampu mendorong pengikutnya untuk

mencapai potensi optimalnya. Para pemimpin

harus memberikan pelayanan terbaik kepada

para pelanggan internal (para pegawai) sehingga

akan berdampak pada pelayanan prima yang

didemonstrasikan oleh para pelanggan internal

kepada para pelanggan eksternal. Gaya

kepemimpinan yang melayani lebih banyak

digunakan di organisasi sektor publik dan

pemerintah.

PENGERTIAN SERVANT LEADERSHIP

Servant leadership atau kepemimpinan

pelayan adalah suatu kepemimpinan yang

berawal dari perasaan tulus yang timbul dari

dalam hati untuk melayani, menempatkan

kebutuhan pengikut sebagai prioritas,

menyelesaikan sesuatu bersama orang lain dan

membantu orang lain dalam mencapai suatu

tujuan bersama.

Tiardja Indrapradja (2015), mengutip

beberapa pengertian dan definisi Servant Leader

dari beberapa sumber buku, diantaranya:

Menurut Sendjaya dan Sarros (2002:57),

Servant Leadership adalah pemimpin yang

mengutamakan kebutuhan orang lain,

aspirasi, dan kepentingan orang lain atas

mereka sendiri. Servant leader memiliki

komitmen untuk melayani orang lain.

Menurut Spears (2002:255), pemimpin yang

melayani (Servant Leadership) adalah

seorang pemimpin yang mengutamakan

pelayanan, dimulai dengan perasaan alami

seseorang yang ingin melayani dan untuk

mendahulukan pelayanan. Selanjutnya

169

secara sadar, pilihan ini membawa aspirasi

dan dorongan dalam memimpin orang lain.

Menurut Trompenaars dan Voerman

(2010:3), Servant Leadership adalah gaya

manajemen dalam hal memimpin dan

melayani berada dalam satu harmoni, dan

terdapat interaksi dengan lingkungan.

Seorang servant leader adalah seseorang

yang memiliki keinginan kuat untuk

melayani dan memimpin, dan yang

terpenting adalah mampu menggabungkan

keduanya sebagai hal saling memperkuat

secara positif.

Menurut Poli (2011), Servant Leadership

adalah proses hubungan timbal balik antara

pemimpin dan yang dipimpin dimana di

dalam prosesnya pemimpin pertama-tama

tampil sebagai pihak yang melayani

kebutuhan mereka yang dipimpin yang

akhirnya menyebabkan ia diakui dan

diterima sebagai pemimpin.

Menurut Vondey (2010), Servant

Leadership merupakan seorang pemimpin

yang sangat peduli atas pertumbuhan dan

dinamika kehidupan pengikut, dirinya serta

komunitasnya, karena itu ia mendahulukan

hal-hal tersebut daripada pencapaian ambisi

pribadi (personal ambitious) dan

kesukaannya semata.

KARAKERISTIK SERVANT

LEADERSHIP

Menurut Spears, dalam Tiardja Indrapradja

(2015), terdapat sepuluh karakteristik Servant

Leadership, yaitu sebagai berikut:

1. Mendengarkan (Listening). Servant-leader

mendengarkan dengan penuh perhatian

kepada orang lain, mengidentifikasi dan

membantu memperjelas keinginan

kelompok, juga mendengarkan suara hati

dirinya sendiri.

2. Empati (Empathy). Pemimpin yang

melayani adalah mereka yang berusaha

memahami rekan kerja dan mampu

berempati dengan orang lain.

3. Penyembuhan (Healing). Servant-leader

mampu menciptakan penyembuhan

emosional dan hubungan dirinya, atau

hubungan dengan orang lain, karena

hubungan merupakan kekuatan untuk

transformasi dan integrasi.

4. Kesadaran (Awareness). Kesadaran untuk

memahami isu-isu yang melibatkan etika,

kekuasaan, dan nilai-nilai. Melihat situasi

dari posisi yang seimbang yang lebih

terintegrasi.

5. Persuasi (Persuasion). Pemimpin yang

melayani berusaha meyakinkan orang lain

daripada memaksa kepatuhan. Ini adalah

satu hal yang paling membedakan antara

model otoriter tradisional dengan servant

leadership.

6. Konseptualisasi (Conceptualization).

Kemampuan melihat masalah dari perspektif

konseptualisasi berarti berfikir secara jangka

panjang atau visioner dalam basis yang lebih

luas.

7. Kejelian (Foresight). Jeli atau teliti dalam

memahami pelajaran dari masa lalu, realitas

saat ini, dan kemungkinan konsekuensi dari

keputusan untuk masa depan.

8. Keterbukaan (Stewardship). Menekankan

keterbukaan dan persuasi untuk membangun

kepercayaan dari orang lain.

9. Komitmen untuk Pertumbuhan

(Commitment to the Growth of People).

Tanggung jawab untuk melakukan usaha

dalam meningkatkan pertumbuhan

profesional karyawan dan organisasi.

10. Membangun Komunitas (Building

Community). Mengidentifikasi cara untuk

membangun komunitas.

170

DIMENSI SERVANT LEADERSHIP

Terdapat sejumlah dimensi yang melekat

pada diri seorang Pemimpin yang melayani.

Sebagaimana diungkapkan oleh Barbuto &

Wheeler, dalam Muchlisin Riadi (2017).

Dimensi seorang servant leader adalah sebagai

berikut:

1. Altruistic calling, yaitu hasrat yang kuat

untuk membuat perubahan positif pada

kehidupan orang lain dan meletakkan

kepentingan orang lain di atas kepentingan

sendiri dan juga akan bekerja keras untuk

memenuhi kebutuhan bawahannya.

2. Emotional healing, yaitu komitmen seorang

pemimpin untuk meningkatkan dan

mengembalikan semangat karyawannya.

3. Wisdom, yaitu pemimpin yang mudah untuk

memahami suatu situasi dan dampak dari

situasi tersebut.

4. Persuasive mapping, yaitu sejauh mana

pemimpin memiliki keterampilan untuk

memetakan persoalan dan

mengkonseptualisasikan kemungkinan

tertinggi yang akan terjadi dan membujuk

seseorang untuk melakukan sesuatu ketika

mengartikulasikan peluang.

5. Organizational stewardship, yaitu sejauh

mana pemimpin menyiapkan organisasi

untuk membuat kontribusi positif terhadap

lingkungannya.

6. Humility, yaitu kerendahan hati pemimpin.

7. Vision, yaitu sejauh mana pemimpin

mencari komitmen semua anggota

organisasi terhadap visi bersama dengan

mengajak anggota untuk menentukan arah

masa depan perusahaan.

8. Service, yaitu sejauh mana pelayanan

dipandang sebagai inti dari kepemimpinan

dan pemimpin menunjukkan perilaku

pelayanannya kepada bawahan.

INDIKATOR DAN CIRI-CIRI SERVANT

LEADERSHIP

Servant Leadership dapat diukur melalui

Servant Leadership Assement Instrument

(SLAI). Menurut Dennis, dalam Muchlisin

Riadi (2015), Berdasarkan instrument tersebut

indikator Servant Leadership dirinci sebagai

berikut:

1. Kasih Sayang (Love). Kepemimpinan yang

mengasihi dengan cinta atau kasih sayang.

Cinta yang dimaksud adalah melakukan hal

yang benar pada waktu yang tepat untuk

alasan dan keputusan yang terbaik.

2. Pemberdayaan (Empowerment). Penekanan

pada kerja sama yaitu mempercayakan

kekuasaan pada orang lain, dan

mendengarkan saran dari followers.

3. Visi (Vision). Arah organisasi dimasa

mendatang yang akan dibawa oleh seorang

pemimpin. Visi akan mengispirasi tindakan

dan membantu membentuk masa depan.

4. Kerendahan Hati (Humility). Menjaga

kerendahan hati dengan menunjukkan rasa

hormat terhadap karyawan dan mengakui

kontribusi karyawan terhadap tim.

5. Kepercayaan (Trust). Servant-leader adalah

orang-orang pilihan yang dipilih

berdasarkan suatu kelebihan yang

menyebabkan pemimpin tersebut

mendapatkan kepercayaan.

KESIMPULAN

Pemimpinan yang melayani (Servant Leader)

merupakan suatu tipe atau model Pemimpin

yang memilikii perasaan tulus yang timbul dari

dalam hati untuk melayani, menempatkan

kebutuhan pengikut sebagai prioritas,

menyelesaikan sesuatu bersama orang lain dan

membantu orang lain dalam mencapai suatu

tujuan bersama. Pemimpinan yang melayani

(Servant Leader) harus memiliki karakteristik

171

atau ciri yang melekat dalam dirinya secara kuat

dan diimplementasikan dalam keseharian saat

memimpin organisasi atau lembaga yang

dipimpinnya. Karakteristik dimaksud

diantaranya : menjadi pendengar yang baik,

memiliki emphati dan berkasih sayang, terbuka

dalam banyak hal, membangun komunikasi

yang harmonisasi, bijaksana dan rendah hati,

srta mampu memberdayakan setiap potensi yang

ada dalam lembaganya.

DAFTAR PUSTAKA

Fiki Poniadi. Blogspot.com. (2014).

Kepemimpinan yang melayani.html.

Muchlisin Riadi (2017), Pengertian,

karakteristik, dan indikator “Servant Leadership” Kajian Pustaka.com

Sendjaya, S. dan Sarros, J. C. 2002. Servant

leadership: Its Origin, Development

and Application in Organizations.

Journal Of Leadership and Organization

Studies.

Spears, Larry. 2002. Character and Servant

Leadership: Ten Characteristics of

Effective, Caring Leaders. The Journal

of Virtues & Leadership.

Tiardja Indrapradja, Drs. (2015). Pemimpin

yang melayani, Kompasiana.com

Tony Baron, (2010). The Art of Servant

Leadership, Wheatmark, Tucson,

Arizona, USA.

172

173

PENDAHULUAN

Perkembangan dunia pendidikan tengah

memasuki masa yang sangat penting.

Pendidikan hadir sebagai penentu kemajuan

sebuah bangsa. Pendidikan harus berupaya

melakukan perbaikan pelayanan yang

berkualitas sehubungan dengan tantangan

zaman yang selalu berubah sangat cepat. Belum

juga selesai adaptasi dengan era 4.0 kini

pendidikan harus bersiap-siap menyongsong era

5.0. Konsep society 5.0 diadopsi pemerintah

Jepang sebagai jawaban atas permasalahan pada

era 4.0 yang dibarengi disrupsi sehingga dunia

menjadi penuh gejolak, ketidakpastian,

kompleksitas, dan ambiguitas.

Sakurai (2017) mengungkapkan dalam

disertasinya bahwa di abad 21 para kepala

sekolah harus inovatif untuk membantu

kebutuhan siswa dan untuk mempersiapkan

mereka untuk masa depan yang selalu

berubah. Penelitian ini meneliti tentang

karakteristik dan praktik Asosiasi Nasional

Kepala Sekolah Menengah (NASSP) Kepala

Sekolah Digital Tahun Ini. Tujuan dari

penelitian ini adalah untuk mengeksplorasi

karakteristik dan praktik unik Kepala Sekolah

Digital. Metode yang digunakan adalah metode

campuran yaitu menggabungkan data kualitatif

dan kuantitatif. Hasil penelitiannya

menunjukkan bahwa Kepala Sekolah Digital

memiliki semangat untuk meningkatkan

Digital Leadership: Kepala Sekolah Inovatif dan Visioner

Menyambut Masyarakat 5.0

I. Rusnati


ABSTRAK: Evolusi Teknologi informasi dan komunikasi yang begitu cepat berupa transformasi

digital mempengaruhi semua kehidupan di masyarakat tak terkecuali pendidikan. Kehidupan dunia

semakin berkembang, terus berubah, kompleks dan penuh dengan tantangan. Saat ini kita menjelang

era Society 5.0 yaitu suatu konsep masyarakat yang berpusat pada manusia (human centered) dan

berbasis teknologi (technology based). Oleh karena itu kepemimpinan baru harus menyesuaikan

dengan perubahan tersebut. Dalam makalah ini kepemimpinan 5.0 atau The Next Generation

Leadership adalah sebuah model kepemimpinan model baru yang mengintegrasikan 4 prinsip

kepemimpinan yaitu menguasai konteks, menyesuaikan kemampuan, membangun karakter dan

membangun koneksi. Salah satu model kepemimpinan sekolah yang inovatif dan visioner yang bisa

mewadahi hal tersebut adalah ―Digital leadership‖. Digital Leadership memiliki 4 karakter yaitu Humble, Adaptable, Engage, Visionary and Engaged. Sedangkan menurut model situasional

Digital Leadership terdapat 4 kapasitas utama yaitu Taktis, Strategis, Pengiriman, dan Budaya dan

menciptakan empat kepemimpinan mode 1. Gett stuff done, 2. Futurits, 3. Friend of the team, dan 4.

Utopian.

Kata Kunci: Digital Leadership, Kepala Sekolah Inovatif, Era 5.0

174

pengalaman pendidikan siswa, mempromosikan

pertumbuhan anggotanya, dan menggunakan

strategi kepemimpinan yang baik digabungkan

dengan teknologi. Kepala Sekolah Digital

terhubung dengan baik dengan pendidik lain

melalui media sosial di mana mereka belajar,

berbagi, dan meminjam. Kebutuhan siswa, staf

dan orang tua juga terjadi proses perubahan

yang digerakkan oleh kepemimpinan. Ide-ide

baru didasarkan pada kreativitas dan

kemampuan untuk bertahan. Inovasi yang

dihasilkan adalah transformatif dan

memberdayakan.

Hasil thesis Tshelane,M.D.(2015) mengenai

peningkatan peran kepala sekolah dalam

penggunaan Teknologi informasi dan

komunikasi memberikan kesimpulan bahwa

kepemimpinan tidak hanya bergantung dalam

satu individu, tetapi bergantung dalam

hubungan kolektif dan kolaboratif. Siapapun

akan memeperoleh pengaruh terhadap

keputusan atau tindakan yang diambil oleh

lembaga menghasilkan berbagai keterlibatan.

Hasil thesis ini menawarkan kerangka untuk

meningkatkan peran kepemimpinan sekolah

dalam penggunaan TIK. Penelitian ini bisa

menjadi salah satu rujukan literatur

kepemimpinan sekolah dengan menawarkan

strategi yang berguna untuk emngintegrasikan

TIK dalam kurikulum untuk peningkatan

kualitas pembelajaran. Hasil penelitian Tselane

(2015) mengungkapkan strategi yang harus

dilakukan oleh kepala sekolah digital yaitu : (1)

menciptakan penekanan pada lingkungan belajar

yang positif menggunakan TIK oleh peserta

didik; (2) Kurikulum dan program pembelajaran

menggunakan TIK yang terbaru; (3) Guru harus

dapat melakukan perencanaan

pelajaran,persiapan, manajemen dan presentasi

dengan bantuan TIK;(4) Para guru harus

menunjukkan kemampuan untuk melakukan

penilaian pelajar, mencatat dan menbuat catatan

penting; (5) Pengembangan profesionalisme; (6)

Dengan menggunakan TIK tercipta hubungan

dan konstribusi positif terhadap sekolah; (7)

Promosi partisipasi ekstra dan ko-kurikulum

dengan menggunakan TIK; (8) pencatatan

administrasi sekolah menggunakan TIK; (8)

Manajemen Personalia atau kepegawaian

menggunakan TIK;(9) Pengambilan keputusan

dan akuntabilitas mengenai penggunaan TIK

untuk pengajaran dan pembelajaran; (10)

Memberikan kurikulum kepemimpinan berbasis

TIK untuk berkomunikas dan melayani‘(11) Perencanaan strategis, perencanaan keuangan

dan manajemen dan pengembangan pendidikan

menggunakan TIK.

METODE

Servant leadership atau kepemimpinan

Penelitian ini adalah penelitian kualitatif yang

bersifat studi pustaka (library research) yang

menggunkan buku-buku dan literatur-literatur

lainnya sebagai objek yang utama. Jenis

penelitian yang digunakan adalah kualitatif,

yaitu penelitian yang menghasilkan informasi

berupa catatan dan data deskriptif yang terdapat

di dalam teks yang diteliti.

KARAKERISTIK MASYARAKAT 5.0

Karinov (2019) mengemukakan bahwa yang

melatarbelakangi lahirnya society 5.0 di Jepang

adalah perkembangan teknologi yang begitu

pesat, termasuk adanya peran-peran manusia

yang tergantikan oleh kehadiran robot cerdas,


Society 5.0 diperkenalkan pertama kali oleh

Perdana Menteri Jepang pada hari Senin, 21

Januari 2019. Melalui society 5.0, kecerdasan

buatan (artificial intelligence) akan

mentransformasi bigdata pada segala sendi

kehidupan serta the Internet of Things akan

175


didedikasikan untuk meningkatkan kemampuan


kemanusiaan. Tranformasi ini akan membantu

manusia untuk menjalani kehidupan yang lebih

bermakna. Secara sederhana, society 5.0 dapat

diartikan sebagai suatu konsep masyarakat yang

berpusat pada manusia (human centered) dan

berbasis teknologi (technology based).

Jepang menghadapi peramasalahan

tingginya generasi tua yang mana pengeluaran

untuk biaya pengobatan serta pelayanannya

semakin meningkat. Masalah yang lainnya

adalah kemajuan jepang membuat minimnya

ketersediaan tenaga buruh ahli dan tingginya

biaya perawataninfrastruktur. Solusi yang coba

akan digunakan oleh Jepang sebagai konsep

peradaban baru adalah menggunakan data

medical records untuk membantu mempercepat

penanganan kesehatan. Membuat sistem remot

untuk pelayanan kesehatan. Menggunakan AI

dan robot sebagai perawat. Sensor, AI, dan

robot akan digunakan untuk membantu

pemeliharaan jalan, terowongan jembatan dan

infrastruktur lainnya.

Salgues (2018) mengungkapkan dalam

bukunya bahwa Masyarakat 5.0 melibatkan

perubahan sosial yang penting. Ini hasil dari

kelahiran teknologi, yang telah menjadi dewasa

dan telah dirilis dalam waktu singkat, sesuatu

yang tidak dilakukan teknologi lain pada abad

sebelumnya. Sebuah masyarakat yang berpusat

pada manusia yang menyeimbangkan kemajuan

ekonomi dan teknologi dengan menyelesaikan

masalah melalui sistem yang mengintegrasikan

dunia maya dan ruang fisik.

Unsur-unsur masyarakat 5.0 (salgues, 2018)

adalah sebagai berikut:

1. Kemampuan beradaptasi, kelincahan,

mobilitas, dan reaktivitas sekarang adalah

kata-kata kunci dalam kehidupan

masyarakat 5.0, yang mencakup fakta bahwa

mutasi, perubahan, dan evolusi adalah

konstanta yang dapat diamati setiap hari,

yang juga tercermin dari infrastruktur,

pengetahuan, dan keterampilan.

2. Masyarakat 5.0 adalah "Dunia Baru" yang

segar di mana pertukaran itu penting.

Konsep ini mempertanyakan keunggulan

pertukaran ekonomi dan keunggulan

gagasan.

3. Dalam masyarakat 5.0, keutamaan ide dan

pengetahuanlah yang diutamakan.

Pada saat yang sama, kita harus menyadari

bahwa teknologi informasi adalah fondasi

masyarakat 5.0 yang telah mengarah pada tiga

fenomena yang ditandai dengan lebih banyak

kebebasan, lebih banyak kontrol dan pentingnya

masyarakat.

DIGITAL LEADERSHIP

Terdapat satu kutipan dalam Hughes (2009)

tentang teori kepemimpinan yaitu : ―Remember the difference between a boss and a leader : a

boss says : ―Go!‖ – a leader says : ―Let‘s go !‖ (E.M Kelly dalam Hughes).

Quote ini dapat memberikan gambaran

kepada kita secara jelas bahwa ada perbedaan

dan kelebihan dalam kepemimpinan yang

dilakukan oleh seorang pemimpin. Seperti yang

di kemukakan oleh Ginnet (2009) bahwa

kepemimpinan adalah kombinasi dari ilmu

pengetahuan dan seni, serta kepemimpinan

adalah gabungan antara hal – hal yang bersifat

rasional dan emosional. Definisi dari

kepemimpinan adalah suatu fenomena yang

kompleks dan melibatkan seorang pemimpin,

anak buah, dan situasi (Hughes, 2009).

Kepemimpinan adalah salah satu faktor yang

sangat kritis didalam sebuah organisasi dan

didalam karir seseorang, dan oleh karena inilah

176

banyak dari organisasi yang melakukan proses

seleksi, developing dan dukungan bagi para

individu yang memegang jabatan sebagai

seorang pemimpin untuk mendukung proses

kepemimpinan mereka (Schultz, 2006).

Kepemimpinan dalam suatu organisasi menurut

Ginnet (2009) memiliki definisi peranan yang

kompleks dalam suatu organisasi seperti :

1. Sebuah proses dan penyebab dari sebuah

keadaan yang mengharuskan anak buah

untuk mengikuti peraturan yang berlaku.

2. Mengarahkan dan mengkoordinasi

pekerjaan dalam sebuah tim.

3. Menciptakan suatu relasi hubungan kerja

yang lebih dekat dengan anak buah dengan

tidak memandang relasi kerja tersebut

sebagai suatu keharusan, tetapi sebagai suatu

keperluan dalam sebuah tim.

4. Sebuah proses dalam mempengaruhi dan

mengorganisir tim untuk mencapai tujuan

yang telah ditetapkan dalam organisasi.

5. Merancang tindakan – tindakan yang dapat

dilakukan oleh anak buah untuk

menciptakan suatu kesempatan bekerja yang

baik.

Kepemimpinan adalah suatu keadaan

kompleks dari pemecahan masalah dalam suatu

tim. Untuk menciptakan suatu bentuk

kepemimpinan diperlukan seorang pemimpin

yang mampu untuk menjalankan proses

tersebut. Menurut Hughes (2009), pemimpin

tercipta dari beberapa hal dibawah ini, yaitu :

1. Kepemimpinan yang baik terlihat dalam diri

seseorang yang memiliki pengalaman dan

tidak tertutup dalam proses belajar. Seorang

pemimpin harus dapat memiliki suatu

keistimewaan yang mampu melebihi

kemampuan anak buahnya sehingga dapat

memberikan contoh kepada mereka.

2. Seorang pemimpin adalah bawaan lahir dan

bukan diciptakan oleh manusia. Beberapa

orang beranggapan bahwa seorang

pemimpin sudah tercipta sejak lahir dengan

kemampuannya untuk memimpin, tetapi

pemimpin yang sesungguhnya dapat lebih

terasah dan terilhat melalui pengalaman dan

proses pembelajaran dalam periode

hidupnya.

3. Sekolah kepemimpinan yang sesungguhnya

hanya bisa didapat dari pengalaman

langsung dalam realita kehidupan.

Kehidupan dunia semakin berkembang,

terus berubah, kompleks dan penuh dengan

tantangan. Smith (2016) mengungkapkan

sebuah model kepemimpinan baru 5.0 atau The

Next Generation Leadership adalah sebuah

model kepemimpinan model baru yang

mengintegrasikan 4 prinsip kepemimpinan yaitu

menguasai konteks, menyesuaikan kemampuan,

membangun karakter dan membangun koneksi.

Pemimpin Harus menguasai konteks, yaitu

seorang pemimpin pada waktu titik tertentu

harus menguasai elemen atau faktor yang sangat

berperan aktif dan memberikan pengaruh secara

signifikan terhadap kinerja organisasi. Elemen

tersebut adalah faktor lingkungan, faktor

internal organisasi, dan faktor individu.

Kemampuan tersebut harus dimiliki oleh

seorang pemimpin untuk membuat keputusan

yang informatif dan subtantif untuk

meningkatkan hasil yang diinginkan secara

signifikan.

Pemimpin harus menyesuaikan kemampuan,

yaitu kompetensi yang harus dimiliki oleh

pemimpin baru adalah konseptual, teknis, dan

interpersonal/realsional. Kemampuan

konseptual yaitu kemampuan merancang atau

membangun sebuah model sikap mental dan

paradigma yang yang selaras dengan

177

pengalaman. Kemampuan teknis adalah

kemampuan berkaitan erat dengan kemampua,

keterampilan, dan pengalaman pribadi seorang

pemimpin dalam bidangnya. Sedangkan

kemampuan interpersonal adalah keterampilan

observasi, mendengarkan, dan komunikasi yang

iteraktif agar tercapai hubungan kerja yang

produktif.

Pemimpin harus membangun karakter, yaitu

pemimpin harus bisa membangun karakter yaitu

fokus pada komitmen untuk melanjutkann

evolusi sebagai manusia yang tumbuh untuk

memiliki kemampuan berfikir, merasakan dan

berbuat membumi dan berpusat pada diri

sendiri. Untuk membangun karakter yang kuat

pemimpin harus fokus pada perhatian

mencipatakan kedisiplinan dengan kesadaran

sendiri. Pemimpin harus transfaran dan dapat

dipercaya. Pemimpin yang mempunyai visi

memberikan pelayanan terbaiknya pada

kepentingan individu, tim, organisasi, dan

konsumen. Pemimpin juga harus memiliki

ketabahan psikologis, ketekunan, dan daya

tahan. Tujuan organisasi akan tercapai apabila

pemimpin memiliki karakter yang kuat dan

mempunyai daya tahan terhadap pencela dan

kekecewaan dan dapat mempertahankan

kemajuan.

Pemimpin harus membangun koneksi, yaitu

pemimpin era 5.0 harus membangun relasi

terkait dengan penemuan, memperlihatkan dan

menyampaikan dengan penuh antusias apa yang

menjadi targetnya agar menarik tim menjadi

antusias pula. Sehingga tercipta hubungan yang

sangat kuat (create a magnetic connection)

dengan menyamakan mimpi, tujuan dan antusias

tim. Sehingga tercipta keterlibatan tim yang

tinggi, produktivitas dan inovasi tanpa

bergantung kepada penghargaan. Pemimpin

tidak bisa mengharapkan tim untuk beradaptasi

dengan visi yang sudah ditentukan, tetapi

mempertahankan integritas visi dengan cara

menyesuaikan kekuatan tim yaitu saling

menghormati,diberikan ruang dalam beberapa

hal untuk bertindak secara bebas menurut

kebiasaan individu, berikan penghargaan positif

atas kontribusi tim, dan ciptakan tim yang

memiliki mimpi, semangat dan memahami

makna kehidupan melalui pekerjaannya.

Pemimpin era 5.0 harus menyentuh semua tim

secara mendalam, sehingga tim bisa patuh

sesuai komitmennya dan berinovasi untuk

mencapai hasil yang maksimal. Keberhasilan

kepemimpinannya akan berdampak besar pada

kepuasan konsumen.

Zaman terus berubah, manusia pun dituntut

untuk menyesuaikan dengan segala

perubahannya. Maraknya teknologi yang

menawarkan artificial intelligent, seperti robot

pintar dan berbagai macam aplikasi di

smartphone, justru mengancam eksistensi

manusia itu sendiri. Sikap malas, manja, egois,

dan perilaku serba instant merupakan beberapa

sikap negatif yang melekat pada mayoritas

manusia milenial. Dengan banyaknya

perusahaan yang saat ini para pekerjanya berasal

dari generasi milenial, tak heran jika banyak

perusahaan yang mulai berfokus terhadap

kinerja generasi milenial. Oleh karena itu,

dibutuhkan karakter kepemimpinan yang

mampu mereduksi sikap negatif di atas dan

mampu mengeluarkan semua potensi positif dari

kaum milenial seperti melek teknologi, cepat,

haus ilmu pengetahuan, dan publikasi. Akbari

(2019) mengungkapkan terdapat empat

pendekatan kepemimpinan yang dekat dengan

konteks pemimpin millennial saat ini. Yang

pertama adalah Digital Leadership. Pendekatan

yang menggunakan teknologi untuk membuat

perubahan dan membawa inovasi ke dalam

organisasi. Generasi millenial memiliki pola

perilaku dominan dengan teknologi super

178

canggih, serba online, digital dengan kreatifitas

yang sangat tinggi. Digital adalah inti dari

semua kegiatan bisnis saat ini. Dalam bisnis

digital, kunci pengambilan keputusan

didasarkan pada analisis data. Menyusun

strategi dan memimpin transformasi digital

tidak bisa didelegasikan. Setiap pemimpin

perusaaan (CEO) harus memprioritaskan dan

menginvestasikan waktunya khusus untuk

mengembangkan kompetensi dalam

keterampilan digital (digital skills). Sehingga

dapat terus mengikuti berbagai isu yang

berkaitan dengan perkembangan digital dalam

bisnisnya. Misal mengetahui konsep ‗cloud‘, ‗internet of things‘, ‗virtual or augmented reality‘ dan ‗cyber security‘. Ketangkasan, responsif dan kelincahan (agility) merupakan

kunci dalam ‗digital leadership‘. Pemimpin yang ‗agile‘ jeli melihat peluang, mudah beradaptasi dan tangkas dalam memfasilitasi

perubahan. Agile & Responsive, artinya jangan

menunda pekerjaan ‗kalau bisa hari ini kenapa harus besok‘, kalau bisa sekarang kenapa harus nanti. Ada 4 karakteriktik pemimpin yang cepat

tanggap ditunjukkan pada gambar 1.

Gambar 1. Karakteristik Agile Leadership

Empat karakteristik Pemimpin Agile adalah

sebagai berikut: (1) ―Humble‖ yaitu rendah hati. Mereka dapat menerima umpan balik dan

mengakui bahwa orang lain mengetahui lebih

dari apa yang dikerjakan olehnya.(2) Adaptable:

Mereka menerima bahwa perubahan dapat

terjadi apabila ada informasi yang baru yang

lebih kuat.(3). Visioner: Mereka memiliki

pemikiran jangka panjang yang arahnya jelas,

bahkan dalam menghadapi jangka pendek yang

penuh dengan ketidakpastian. (4) ―Engage‖ yaitu terlibat: Mereka memiliki kemauan untuk

mendengarkan, berinteraksi, dan berkomunikasi

dengan internal dan pemangku kepentingan

eksternal digabungkan dengan rasa minat dan

keingintahuan yang kuat. Selain itu ada 3 ciri

perilaku Pemimpin Agile yaitu: (1)

Hyperawareness : Mereka terus-menerus

memindai lingkungan internal dan eksternal

untuk peluang dan ancaman. (2) Pengambilan

keputusan yang terinformasi: Mereka

memanfaatkan data dan informasi sebagai dasar

yang kuat membuat keputusan. (3). Eksekusi

cepat: Mereka dapat bergerak cepat, sering

menghargai kecepatan melebihi kesempurnaan.

Brett (2019) mengungkapkan bahwa

menjadi pemimpin digital yang hebat adalah

proses yang menantang. Kita harus menjalani

sejumlah perubahan untuk membuat transisi

kepemimpina yang sukses. Empat kapasitas

utama yang harus kita kembangkan untuk

berhasil dalam kepemimpinan digital adalah

Taktis vs Strategis dan Pengiriman vs Budaya.

Artinya, kita harus bisa merespons dengan cepat

dan memberikan solusi taktis untuk situasi

darurat dan harus serentak menjadi strategis

dalam operasi. Gagal melakukan salah satu dari

ini maka membatasi peluang keberhasilan kita.

Gambar 2-1 menunjukkan model

Kepemimpinan Situasional Digital (lihat Bab 3).

Model ini memplot empat kapasitas (Taktis,

179

Strategis, Pengiriman, dan Budaya) di masing-

masing ujung sumbu X dan Y masing-masing,

menciptakan empat kepemimpinan mode 1.

―Get Stuff Done‖, 2. ―Futurist‖, 3. ―Friend of the team‖, dan 4. ―Utopian‖.

Gambar 2. 4 Mode Model Situasional Digital

Leadership

Taktis dan Strategis adalah pengembangan

kapasitas solusi taktis (atau peretasan) yang

sangat dibutuhkan dalam jangka panjang Untuk

menentukan konteks strategis. Pengiriman dan

Budaya adalah salah satu tindakan

penyeimbangan tersulit yang harus dilakukan

para pemimpin digital adalah membangun

budaya yang positif dan berkelanjutan dan

memberikan dengan cepat. Jangka panjang

peningkatan kemampuan dan moral sering kali

membutuhkan waktu untuk dibangun dan tidak

dapat dilakukan semalam. Pengiriman harus

terjadi untuk semua bisnis, tetapi harus

dilanjutkan pengiriman dengan biaya berapa

pun dapat menghancurkan budaya. Paradoksnya

di sini adalah sebagai budaya dihancurkan,

motivasi dihancurkan, gesekan meningkat, dan

pengiriman kinerja menguap terlalu cepat.

Mode 1 (Kiri-Bawah): ― Get Stuff Done‖

Berfokus pada pengiriman jangka pendek.

Dalam mode ini kita bertindak cepat dan hal-hal

yang cepat dilakukan. Ada saat-saat ketika hal-

hal mengenai kipas angin, uang habis, sistem

istirahat, dan strategi dan budaya hanya perlu

mengambil kursi belakang untuk sementara

waktu. Di sini kita menyimpan hal-hal di latar

belakang tetapi fokus pada eksekusi dan

pengiriman sebagai prioritas.

Mode ini mungkin yang paling penting

untuk diperhatikan, seperti yang memiliki

gravitasi, terus-menerus menarik kita ke

arahnya. Rasanya nyaman, produktif, dan sibuk,

dan sering menjadi mode orang-orang di sekitar

kita. Ketika kita memilih ini mode, kita harus

memiliki strategi keluar. Pemimpin yang tetap

dalam mode ini akan menemukan kemampuan

mereka untuk memimpin pada skala yang sangat

terhambat.

Mode 2 (Kanan Bawah): ―Futuris‖

Sebagai teknolog, kita sering menikmati

berada dalam mode ini — memikirkan masa

depan (tetapi melihatnya sebagian besar dari

perspektif teknologi dan pengiriman) dan

menghabiskan sebagian besar waktu kita

berfokus pada peta jalan, tren, dan perencanaan

untuk kebesaran Jawaban di ruang ini relatif

lebih konkrit daripada jawaban itu itu

melibatkan budaya. Tantangan dari mode ini

adalah menghubungkan visi untuk masa depan,

secara logis dan jelas kembali ke pekerjaan

taktis yang sedang dilakukan hari ini.

Melibatkan tim yang akan membangun masa

depan juga bisa menjadi tantangan beroperasi

dengan fokus pengiriman, yang cenderung

melihat sebagai kontributor, daripada

berkolaborasi bersama dengan tim. Tidak

melakukan peran futuris menjadi masalah nyata

pada peran kepemimpinan

Mode 3 (Kiri-Atas): ―Friend of the Team‖

180

Fokus pada budaya jangka pendek berarti

bahwa membuat orang bahagia adalah prioritas.

Mode 4 (Kanan-Atas): Utopis

Di sini kita melihat ke masa depan dan

berfokus pada membangun budaya yang hebat.

Tujuannya adalah menciptakan lingkungan baru

yang hebat untuk talenta baru yang hebat yang

akan disukai kedatangannya. Membangun

kemampuan masa depan sangat penting untuk

kinerja yang berkelanjutan. Kuncinya adalah

mengintegrasikan visi kita tentang masa depan

ke kondisi saat ini dan menghubungkan

keduanya dengan strategi yang mempertahankan

tinggi kinerja sepanjang transisi. Terlalu banyak

pemimpin menghabiskan sedikit waktu dalam

mode ini, berfokus pada permintaan mendesak

pengiriman jangka pendek. Besar pemimpin

memiliki visi dan tujuan yang berfokus pada

orang-orang yang menarik mereka secara

konstan dalam mode ini. Visi dan tujuan mereka

mendorong mereka untuk bertanya secara

bermakna pertanyaan tentang masa depan dan

bagaimana organisasi dapat berdampak positif

terhadapnya.

KEPALA SEKOLAH DIGITAL

INOVATIF DAN VISIONER

Kepala sekolah adalah orang sentral yang

ada di sekolah dan keberhasilan sebuah

sekolah/lembaga pendidikan sangat ditentukan

oleh peran kepemimpinan kepala sekolah.

Karena kepala sekolah sebagai pemimpin di

lembaganya, maka kepala sekolah harus mampu

membawa lembaga ke arah tercapainya tujuan

yang telah di tentukan. Marsidin (2019)

mengungkapkan bahwa Kepala Sekolah sebagai

seorang pemimpin harus memiliki minimal

kemampuan (1) Kecakapan Berpikir Kritis

(Critical Thinking Skill) yaitu Berpikir kritis

bersifat mandiri, berdisiplin diri, dimonitor diri,

memperbaiki proses berpikir sendiri. Hal itu

dipandang sebagai aset penting terstandar dari

cara kerja dan cara berpikir dalam praktek. (2)

Kecakapan Berkomunikasi (Communication

Skills) adalah Komunikasi merupakan proses

transmisi informasi, gagasan, emosi, serta

keterampilan dengan menggunakan simbol-‐simbol, kata-‐kata, gambar, grafis, angka, dsb.

Raymond Ross (1996) mengatakan bahwa

―Komunikasi adalah proses menyortir, memilih, dan pengiriman simbol-‐simbol sedemikian rupa

agar membantu pendengar membangkitkan

respons/ makna dari pemikiran yang serupa

dengan yang dimaksudkan oleh komunikator.

(3) Kreatifitasdan Inovasi (Creativity and

Innovation) adalah Kreatifitas adalah cara-cara

berpikir yang divergen, berpikir yang produktif,

berdaya cipta berpikir heuristik dan berpikir

lateral, dan (4) Kolaborasi (Collaboration)

adalah Kolaborasi dalam proses pembelajaran

merupakan suatu bentuk kerjasama dengan satu

sama lain saling membantu dan melengkapi

untuk melakukan tugastugas tertentu agar

diperoleh suatu tujuan yang telah ditentukan.

Selain itu keterampilan mencari, mengelola dan

menyampaikan informasi serta terampil

menggunakan informasi dan teknologi.

Beberapa kemampuan yang harus dimiliki

meliputi : Leadership, Digital Literacy,

Communication, Emotional Intelligence,

Entrepreneurship, Global Citizenship , Problem

Solving, Team-working. Pembelajaran di era

disrupsi harus mampu membekali kemampuan

―sustainable learning‟, sehingga peserta didik dapat melewati era disrupsi, dan memasuki era

baru ini dengan baik. Pada era revolusi industry

4.0 menuju masyarakat 5.0, trend pembelajaran

dan best practices juga harus disesuaikan, salah

satunya adalah melalui pembelajaran terpadu

atau secara blended learning. Blended learning

adalah cara mengintegrasikan penggunaan

teknologi dalam pembelajaran yang

181

memungkinkan pembelajaran yang sesuai bagi

masing-masing peserta didik dalam kelas.

Blended learning merupakan perpaduan antara

pembelajara fisik di kelas dengan lingkungan

virtual. Hal ini menunjukkan bahwa

pembelajaran berbasis blended learning

merupakan gabungan dari literasi lama dan

literasi baru (literasi manusia, literasi teknologi

dan data). Salah satu gerakan literasi baru yang

dicanangkan pemerintah terfokus pada tiga

literasi utama yaitu 1) literasi digital, 2) literasi

teknologi, dan 3) literasi manusia. Tiga

keterampilan ini yang menjadi keterampilan

yang sangat dibutuhkan di era industri 4.0

menuju masyarakat 5.0. Literasi digital

diarahkan pada tujuan peningkatan kemampuan

membaca, menganalisis, dan menggunakan

informasi di dunia digital (Big Data), literasi

teknologi bertujuan untuk memberikan

pemahaman pada cara kerja mesin dan aplikasi

teknologi, dan literasi manusia diarahkan pada

peningkatan kemampuan berkomunikasi dan

penguasaan ilmu desain. Literasi baru yang

diberikan diharapkan menciptakan lulusan yang

kompetitif dengan menyempurnakan gerakan

literasi lama yang hanya fokus pada peningkatan

kemampuan membaca, menulis, dan

matematika. Adaptasi gerakan literasi baru

dapat diintegrasi dengan melakukan

penyesuaian kurikulum dan sistem pembelajaran

sebagai respon terhadap era industri 4.0 untuk

menyongsong era masyarakat 5.0 dengan

penambahan aspek humanis terhadap

penggunaan teknologi tersebut.

Haris (2018, hlm 49) mengungkapkan

makna kepala sekolah inovatif adalah sebagai

berikut: Konsep inovatif, kepala sekolah tidak

harus puas dengan apa yang telah

dicapai.Kepala sekolah harus dapat

mengembangkan berbagai program unggulan

bersama guru-guru bahwa tantangan ke depan

lebih berat dari pada sekarang. Kepala sekolah

dan guru membuat pilihan yang berupa

alternatif yang dapat menjawab tantangan masa

depan. Penciptaan alternatif adalah menciptakan

keunggulan bersaing oleh setiap siswanya,

sehingga masa depan mereka telah terarahkan

dari sekolah, sebelum mereka menjadi lulusan

sekolah tersebut. Konsep inovatif ini juga

mengarahkan kita berfikir lebih jauh kedapan

bagaimana lulusan sekolah diciptakan bukan

masuk dunia pengangguran . Akan tetapi disini

proses pendidikan di sekolah dilangsungkan

bagaimana masa depan lulusan lebih baik.

Melalui konsep inovatif lulusan sekolah

diciptakan bukan menambah masalah terhadap

bangsa, tetapi membantu menyelesaikan

masalah bangsa.

Giancola & Hutchison (dalam A,Haris,

2018, hlm. 53) mengemukakan bahwa peran

kepala sekolah sebagai inovator memberikan

ide-ide cerdas dalam bentuk cara-cara baru dan

metode baru dalam mengajar kepada para guru-

guru. Kepala sekolah mampu berperan sebagai

inovator, dia mampu membangun dan

mengembangkan berbagai inovasi, dia mampu

membangun dan mengemmbangkan berbagai

inovasi untuk memajukan lembaga

pendidikannya melalui berabagai dukungan atau

bantuan yang diberikannya terhadap

transformasi individu guru. Kepala sekolah

sebagai motivator mampu memeberikan

motivasi kepada guru melalui berbagai peluang

sehingga guru dapat mengembangkan

profesionalismenya. Haris (2018, hlm.67) juga

mengungkapkan arti visioner adalah sebagai

berikut: Seorang kepala sekolah bekerja

berlandaskan pengetahuan dan informasi yang

luas serta wawasan yang jauh ke depan. Visi

dijadikan satu-satunya sebagai harapan dalam

kepemimpinannya. Pemimpin yang gagal di

dunia ini adalah pemimpin yang tidak

182

memahami visi. Tugas utama pemimpin adalah

menciptakan visi. Tugas utama pemimpin

adalah menciptakan visi. Kedua adalah

bagaimana mewujudkannya.

Hasil penelitian Sakurai (2017)

menunjukkan bahwa kepala sekolah digital

inovatif adalah yang memiliki karakterikstik

sebagai berikut: Kepemimpinan yang

kolaboratif. Kepala Sekolah Digital berarti

selalu hidup berada digaris depan dan selalu

berinovasi untuk tujuan yang diinginkan untuk

meningkatkan prestasi siswa. Mentalitas seperti

ini menimbulkan perasaan gelisah diantara staff

pengajar, dalam arti selalu waspada terhadap hal

yang tidak diketahui dan melihat perubahan

sebagai ancaman terhadap apa yang sedang

dipraktikkan. Sehingga mereka menyadari

perlunya menyatukan tim agar ide-ide inovatif

mereka keluar dari dasar pemikiran mereka.

Tanpa proses kolaborasi ini mereka tidak akan

berhasil. Kolaboratif tidak hanya antara kepala

sekolah dan guru tetapi dengan berbagai aspek

yaitu siswa dan anggota masyarakat lainnya.

Mereka memahami kekuatan bekerja sama dan

kekuatan teknologi untuk membuat pengalaman

belajar siswa lebih baik.

Pemberdayaan dan pengambilan risiko.

Kepala Sekolah Digital adalah pemimpin yang

memberdayakan dan mendorong guru untuk

meningkatkan pembelajaran siswa. Mereka

bukan otoritas yang memerintah dengan

menciptakan dominasi budaya tradisi,

melainkan bergerak untuk berbagi otoritas

dengan semua civitas masyarakat sekolah.

Mereka memahami bahwa untuk mengubah

sekolah untuk peningkatan kualitas sekolah

harus melibatkan semua pihak dikarenakan

pemimpin tidak ahli dalam semua hal.

Perubahan sekolah harus menyesuaikan dengan

kebutuhan siswa sesuai dengan tuntutan

peruabahan zaman. Mereka juga memahami

bahwa kadang-kadang siswa dapat menjadi guru

dan dapat memimpin jalan untuk menciptakan

ide-ide inovatif. Mereka menciptakan

lingkungan yang memungkinkan orang lain

untuk menantang status quo, melanggar tradisi

dan hambatan untuk belajar. Mereka mengambil

risiko dan memungkinkan orang lain mengambil

risiko. Pemimpin mendorong agar tumbuh

inovasi-inovasi yang dihasilkan masyarakat

sekolah.

Kepala Sekolah Digital menggunakan

teknologi untuk berinovasi di sekolah mereka

dengan menggunakan Media sosial dan jaringan

pembelajaran profesional. Koneksi

pembelajaran secara profesional dibutuhkan

untuk peningkatan efektivitas pendidikan.

Koneksi ini dapat membantu dan memajukan

pendidikan. Sebagai hasil penelitian

menunjukkan, Kepala Sekolah Digital

menyadari keberhasilan dalam memanfaatkan

teknologi untuk mereka sendiri bisa belajar,

yang pada gilirannya mempengaruhi

administrator, fakultas, dan siswa di sekolah

mereka sendiri dan pada orang lain. Para

pemimpin digital berharap orang lain akan

berkembang dan belajar dengan cara yang sama.

Ruang inovatif . Kepala Sekolah Digital

harus berupaya agar membuat siswa tidak

menganggap bahwa sekolah adalah tempat yang

membosankan, sehingga mereka enggan untuk

pergi ke sekolah setiap harinya. Kepala Sekolah

Digital melihat perlunya menciptakan ruang

belajar yang inovatif. Banyak sekolah kami di

seluruh negara semakin menua, dirancang untuk

era yang berbeda, sehingga Kepala Sekolah

Digital menciptakan ruang belajar kontemporer.

Salah satu inovasi ini adalah Makerspaces,

tempat di mana siswa dapat melakukan

kreativitas mereka. Baik itu menggunakan

printer 3D untuk, perangkat yang menggunakan

Arduino, atau persediaan alat kerajinan untuk

183

prototipe desain sebelum konstruksi, cara baru

belajar berfokus pada pemecahan masalah,

yang bersifat kolaboratif dan kreatif. Memiliki

bengkel tempat workshop. Fungsi perpustakaan

dibuat suasana yang nyaman untuk belajar atau

dibuat suasana yang tidak biasa.

Membangun Hubungan. Dalam

hubungannya dengan empati, kolaborasi, dan

jaringan pembelajaran profesional terdapat

hubungan yang harus dilakukan oleh Kepala

Sekolah Digital. Kepala Sekolah berusaha setiap

hari untuk membangun hubungan positif dan

solid disemua lini untuk menjadikan siswanya

sukses. Kepala sekolah digital juga membangun

hubungan kemitraan dengan pemerintah, usaha

kecil, atau rumah sakit agar siswa dapat masuk

ke dalam dunia nyata di masyarakat. Koneksi

online yang tidak terbatas oleh jarak dan waktu

memungkinkan terjalinnya komunikasi dengan

sekolah lain untuk bisa saling berbagi

pengalaman dan inovasi.

Pengalaman Kepala Sekolah Digital

mempengaruhi cara mereka berinovasi dengan

cara empati. Empati dalam kasus ini, ada

kecenderungan pemimpin secara umum dan

keseluruhan ingin membantu orang lain. Kepala

Sekolah Digital ini ingin memahami dari mana

asal staf mereka, siswa, dan orang tua.

Pemimpin beruasaha agar semua guru, siswa

dan orang tua berusaha untuk memberikan yang

terbaik untuk sekolah. Untuk mewujudkan hal

ini kepemimpinan yang empatik dan inovatif

seperti ini perlu meluangkan waktu untuk

belajar untuk mempelajari lanhgkah-langkahnya

mewujudkan hal tersebut.

Salah satu ciri Model kepemimpinan

Empatik menurut McKinsey Quarterly (2019)

adalah pemimpin yang memfokuskan tujuannya

dalam kebutuhan manusia yang terlibat dengan

dunia kerjanya. McKinsey mealporkan langkah-

langkah yang bisa ditempuh untuk menjadi

pemimpin yang empatik adalah sebagai berikut :

1. Dapatkan pengalaman langsung dengan

bekerja melalui proses ―trial and error‖ dengan tim yang sehingga perubahannya

sistemik.

2. Kunjungan lapangan ke lokasi kerja,

memfasilitasi lokakarya, dan tugas belajar.

3. Berpartisipasi dalam pertukaran peer-to-peer

dan membuka jaringan.

William A. Gentry dkk mengungkapkan

keterampilan yang dibutuhkan untuk

meningkatkan peluang kesuksesan adalah

empati. Empati adalah kemampuan mengetahui

dan memahami apa yang orang lain rasakan dan

alami. Pemimpin peduli terhadap kebutuhan dan

pencapaian karyawan. Empati merupakan

kecerdasan emosi yang merupakan faktor

penting untuk mencapai kepemimpinan efektif.

Hasil penelitian William A. Gentry dkk

melaporkan bahwa empati berhubungan positif

terhadap kinerja. Serta hubungan antara empati

dan kinerja dibeberapa budaya lebih kuat

daripada lainnya. Temuan ini konsisten untuk

seluruh sampel. Para pemimpin dapat

mengembangkan dan meningkatkan

keterampilan empati mereka melalui pelatihan

atau berinisiatif mengembangkan diri sendiri

dengan cara latihan sebagai berikut: Latihan

keterampilan mendengarkan, ketika seorang

pemimpin menjadi seorang pendengar yang

baik, maka tim merasa dihormati dan akan

tumbuh kepercayaan. Latihan mendengarkan

yaitu latihan mendengarkan untuk mendengar

makna dibalik apa yang dikatakan orang lain

(anggota). Selain itu latihan mendengarkan

adalah menjadi pendengar yang aktif, pendengar

yang mampu merangkum cerita yang

didengarkan, memberikan umpan balik atas

cerita yang didengarkannya, dan bertanya

184

apabila ada cerita yang tidak dipahami.

Pemimpin harus bisa melihat dari perspektif

orang lain agar bisa memecahkan masalah,

mengelola konflik atau menemukan inovasi.

Tanamkan belas kasihan, pemimpin harus

mempertimbangkan dampak keputusan yang

ditetapkan terhadap kehidupan karyawan.

Pemimpim memahami budaya global. Memiliki

kemampuan memahami karyawan dari berbagai

budaya yang berbeda.

Menurut Prancis dan Raven (Hughes, et al,

2012, hlm.125) mengidentifikasi ada lima

sumber kekuatan suatu individu yang berpotensi

mempengaruhi orang lain, seperti ditunjukkan

pada gambar 1.

Gambar 3. Lima sumber kekuatan

mempengaruhi orang lain.

Lima sumber kekuatan yang berpotensi

mempengaruhi orang lain adalah:

1. Kekuatan yang sah, dengan kekuasaan yang

sah dari pimpinannya maka sesorang dapat

membuat karyawan mengikuti perintahnya.

2. Kekuasaan imbalan, ia memiliki kekuasaan

imbalan yang bernilai. Sehingga orang lain

bisa menaati perintahnya karena ia yang

mengendalikan imbalannya.

3. Kekuasaan koersif, seseorang yang memiliki

kendali atas hukuman. Para bawahan patuh

karena mneghindari hukuman

4. Kekuasaan kekaguman, pemimpin memiliki

sifat-sifat yang menarik orang lain, orang

pun patuh karena rasa kagum, keinginan

untuk disetujui atau keinginan ingin

menjadi seperti pemimpin tersebut.

5. Kekuasaan keahlian, pemimpin yang

memiliki keahlian tertentu; orang patuh

karena percaya kepadanya, dapat akan

belajar darinya atau dapat mengambil

keuntungan darinya.

STRATEGI KEBERHASILAN PEMIMPIN

DIGITAL DI SEKOLAH

Faktor penentu salah satu keberhasilan

integrasi TIK di sekolah yang sangat penting

adalah peran kepemimpinan dalam membuat

dan melaksanakan strategi untuk mencapai

tujuan tersebut. Tshelane (2015)

mengungkapkan menerapkan Tik dalam

pembelajaran dan penilaian adalah upaya yang

kompleks. Hasil penelitian OECD (2015)

menunjukkan bahwa penggunaan TIK di

sekolah belum efektif. TIK sering menggantikan

teknologi lama seperti buku, papan tulis dan

peran guru dan siswa tidak berubah. Tantangan

utama yang harus dipikirkan oleh kepala

sekolah adalah bagaimana terjadi pergeseran

dari tadinya siswa adalah konsumen menjadi

pencipta dan memikirkan ekmbali bagaimana

cara meningkatkan inovasi guru dalam

pembelajaran. Seperti ditunjukkan pada gambar

185

Gambar 4. NMC Horizon Report 2015 K12

Edition

Integrasi TIK disekolah harus menjadi

prioritas dan dilakukan secara efektif. Karena

denga TIK siswa dilengkapi dan dipersiapkan

untuk hidup dan bekerja di masyarakat yang

komplek saat ini. Potensi teknologi digital akan

meningkatkan kualitas proses pembelajaran dan

penilaian apabila semuanya terlibat aktif dan

membangun pengetahuan sebagai bentuk

partisipasi penuh dalam masyarakat. Dalam hal

ini kepala sekolah harus bisa memberdayakan

sumber adyaa yang ada untuk mencapai tujuan.

Strategi tersebut meliputi strategi di siswa,

guru, masyarakat, orang tua, sekolah dna

kurikulum.

Siswa:

Menggunakan TIK untuk membuka bentuk

pembelajaran baru dan kolaborasi untuk

mendukung gaya belajar yang berbeda-beda.

Mengalami kegembiraan, kepuasan, hasrat

dan kesuksesan dalam pendidikan dan

pembelajaran seumur hidup mereka.

Terlibat aktif dalam pembelajaran - baik di

dalam maupun di luar sekolah.

Merasa memiliki terhadap pembelajaran

mereka – mengerahkan kemampuan untuk

mengarahkan diri sendiri, pengambil

keputusan, dan mampu mengatur prioritas

ketika didalam dan diluar lingkungan

sekolah.

Menggunakan teknologi untuk mencapai

tujuan pembelajaran.

Menggunakan TIK secara kritis dan etis.

Guru:

Menjadi fasilitator, memberikan bimbingan

dan umpan balik yang berpusat pada siswa,

dan lebih sering melibatkan siswa dalam

kegiatan eksplorasi dan pembangunan tim.

Menggunakan TIK untuk ―mendukung proses penyelidikan dan memungkinkan

siswa untuk memecahkan masalah yang

kompleks di dunia nyata misalnya kegiatan

pembelajaran berbasis proyek kolaboratif di

luar kelas.

Mendukung siswa untuk menciptakan dan

berinovasi.

Merasa memiliki pekrjaan mereka sebagai

guru yang harus bisa memaksimalkan TIK

untuk mencapai tujuan

Sekolah:

Mengambil peran utama dalam

merencanakan bagaimana mereka akan

secara efektif menanamkan TIK dalam

pengajaran, pembelajaran dan praktik

penilaian. Ini berarti melibatkan seluruh

komunitas sekolah dalam mengembangkan

suatu rencana e-Learning yang

memperhitungkan kebutuhan guru CPD, dan

pandangan serta wawasan siswa dan orang

tua / wali.

Mengembangkan kebijakan dan praktik

untuk penggunaan TIK yang aman dan etis

oleh semua anggota

186

Komunitas sekolah.

Memperkuat hubungan mereka saat ini

dengan komunitas yang lebih luas, baik

lokal maupun global, dan

khususnya, menghubungkan lebih banyak

dengan orang tua / wali dan siswa di rumah

mereka melalui penggunaan teknologi

digital.

Orang tua / wali:

Terlibat dengan pembelajaran anak-anak

mereka melalui penggunaan teknologi

digital.

Berkolaborasi dengan dan berpartisipasi

dalam kegiatan dan program sekolah

menggunakan TIK.

Kurikulum:

Semua kurikulum fokus pada

pengembangan pembelajaran keterampilan

digital dan penggunaan TIK sebagai sumber

daya dalam mencapai hasil spesifik di

seluruh kurikulum.

Spesifikasi kurikulum akan mendukung

studi mendalam tentang TIK dan aplikasi

khusus TIK dengan menggunakan alat

pendukung lainnya.

Departemen Pendidikan dan Keterampilan

dan Agen-agennya: Memungkinkan semua

mitra untuk menanamkan TIK secara efektif di

seluruh rangkaian pendidikan guru dan di

sekolah kita. Departemen juga akan memantau

dan mengevaluasi implementasi Strategi secara

tahunan.

Ada 4 tema yang menjadi dasar perumusan

strategi tersebut yaitu: (1) menggunakan TIK

dalam pengajaran, Pembelajaran dan Penilaian;

(2) Menggunakan TIK untuk meningkatkan

profesionalise guru; (3) kepemimpinan,

penelitian kebijakan; (4) Infrastruktur TIK.

KESIMPULAN

Dalam menghadapi perubahan dunia yang

begitu pesat berupa eksponensial diakibatkan

adanya ―Disruption, innovation, turbulence,

change, and competition” diperlukan kapasitas

kepemimpinan disetiap sekotor termasuk sektor

pendidikan (kepala sekolah) yang memahami

perubahan tersebut. Kepala sekolah digital

secara umum yaitu: (1) fokus pada

pendayagunaan instrumen digital agar sekolah

beroperasi lebih efisien, menawarkan hasil

pengembangan atau outcome serta layanan

khususnya pada layanan terhadap kemajuan

siswa; (2) mampu meningkatkan kapasitas SDM

(talent based) untuk memperbaharui dan

meningkatkan kualitas pembelajaran dan

mengembangan keberagaman dan inovasi dalam

sekolah; (3) mengedepankan mekanisme

kolaborasi dalam upaya menggerakkan

organisasi dan pemangku kepentingan terkait

untuk peningkatan layanan publik; (4)

menitikberatkan pada orientasi inovasi untuk

meningkatkan layanan terhadap publik; (5)

membangun komunikasi efektif dan cara

empati; (6) membangun jejaring dengan

berbagai pihak.

DAFTAR PUSTAKA

Akbari,T.2019. Millenials Memimpin dan

Pendekatan Zaman Now. Dikases dari

http://rumahmillennials.com/2019/04/08/

taufan-t-akbari-millennials-memimpin-

dan-pendekatan-zaman-

now/#.XepbXOgzbIU.2019

Gentry, W.A. Weber, T.J dan Sadri,G. 2007.

Empathy in the Workplace A Tool for

Effective Leadership. White Paper

Center for Creative Leadership: New

York

Haris, A. 2018. Kepemimpinan Pendidikan.

Alfabeta:Bandung

http://rumahmillennials.com/2019/04/08/taufan-t-akbari-millennials-memimpin-dan-pendekatan-zaman-now/#.XepbXOgzbIU




187

Hughes R.L., Robert C.Ginnet , Gordon J.

Curphy. 2009. Leadership - enhancing

the Lessons of experience. New York:

McGraw-Hill Interntional edition.

Karinov 2019.Revolusi Industri 5.0 ala Jepang:

Human-Centered Society. [online]

Diakses dari

https://karinov.co.id/revolusi-industri-5-

jepang.. 2019

Marsidin, S., Irsyad, Tantangan Kepemimpinan

Kepala Sekolah Di Era Revolusi Industri

4.0. International Conference on Global

Education VII

Marlinah, L. 2019. Pentingnya Peran Perguruan

Tinggi dalam Mencetak SDM yang

Berjiwa Inovator dan Technopreneur

Menyongsong Era Society 5.0, Jurnal

IKRA-ITH Ekonomika: 21-35

McKinsey & Company 2019 . Answering

society’s call: A new leadership imperative, McKinsey & Company Inc,

USA. Diakses dari:

https://www.mckinsey.com/business-

functions/organization/our-

insights/answering-societys-call-a-new-

leadership-imperative

Neubauer,R. Tarling, A. Wade.M. 2019.

Redefining Leadership for a Digital Age.

Global center For Digital Business

transformation

Sakurai,W.Y. 2017. Innovative Leadership In

Education: The Characteristics And

Practices Of The National Association

Of Secondary School Principals (Nassp)

Digital Principals Of The Year: A

Dissertation Submitted To The Graduate

Division Of The University Of Hawai‘I At Mānoa In Partial Fulfillment Of The

Requirements For The Degree Of

Doctor Of Education: 13-16.

Smith, L.K.2016 . Leadership 5.0: A New

Design for High Impact Leadership.

Diakses dari

http://www.chairacademy.com/conferen

ce/2016/conpap/smith_croft_leadership5

.pdf. 2019

Tshelane,M.D.2015.Enhancing The Principal’s Leadership Role In The Usage Of

Information And Communication

Technology At School: Thesis:

University Of The Free State

Bloemfontein

Salguess, B.2018. Society 5.0. Industry of the

Future, Technologies, Methods and

Tools.London: ISTE.

https://karinov.co.id/revolusi-industri-5-jepang..%202019

https://karinov.co.id/revolusi-industri-5-jepang..%202019

https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/answering-societys-call-a-new-leadership-imperative




http://www.chairacademy.com/conference/2016/conpap/smith_croft_leadership5.pdf



188

189

PENDAHULUAN

Baru saja era revolusi industry 4.0 menjadi

hal yang sangat menggairahkan para pemimpin

di perskolahan untuk dikaji dan diadopsi dalam

kegiatan pendidikan di sekolah. Berbagai

kompetensi dan keahlian harus dimiliki manusia

Indonesia dalam rangka adaptif dan kompetitif

pada era ini. Setidaknya ada 10 kualifikasi

utama (skills) pekerja yang di butuhkan

employers pada era revolusi industry 4.0 ini,

yaitu positive work habits, leadership,

communication, technical, writing, English,

problem solving, reading, computer, dan team

work (WB, 2014).

Belum saja masuk era 4.0 dengan berbagai

perkembangan teknologi, sehingga era ini

memiliki ciri khas yaitu teknologi manufaktur

sudah masuk pada tren otomasi dan pertukaran

data. Hal tersebut mencakup sistem cyber-fisik,

internet of things (IoT), komputasi awan, dan

komputasi kognitif. Dengan lahirnya teknologi

digital saat ini pada revolusi industri 4.0

berdampak terhadap kehidupan manusia

diseluruh dunia. Disnilah Jepang sebagai negera

yang menyatakan akan masuk para era society

Peningkatan Kualitas Kepemimpinan Kepala Sekolah Menyongsong Era 5.0

A. Suhendar Kandidat Doktor, Prodi Administrasi Pendidikan, SPs UPI, Indonesia


ABSTRAK: Kepala sekolah merupakan pemimpin di persekolah, memiliki berbagai macam tugas

dan tanggaungjawab terutama dalam hal mengelola sekolah dengan baik. Era teknologi saat ini

memiliki tantangan tersendiri bagi sekolah agar tetap bisa adaptif dan kompetitif. Karenanya

diperlukan seorang kepala sekolah yang senantiasa belajar dan memperbaiki diri demi terjaganya

kualitas diri. Apalagi dalam menyongsong era 5.0 saat ini, seorang kepala sekolah perlu

meningkatkan kualitas kepemimpinan, berupa kualitas kepribadian, motivasi dan kompetensinya.

Uapaya-upaya yang dapat dilakukan adalah mengikuti pendidikan dan latihan (diklat), seminar,

workshop kepemimpinan atau kegiatan lainnya seperti studi banding dan kerjasama dengan lembaga

lain. Artikel ini disusun untuk menggambarkan kemampuan apa saja yang harus dimiliki oleh

kepala sekolah agar senantiasa menjadi kepala sekolah yang berkualitas dengan menggunakan studi

dokumentasi.

Kata Kunci: Kepemimpinan Kepala Sekolah, Era 5.0

190

5.0. sebagai respon dari era revolusi industry

4.0, dimana masyarakat berpusat pada manusia

(human-centered) yang dikembangkan oleh

Jepang.

Revolusi industry 4.0 memiliki dampat yang

kurang baik terhadap peran manusia dalam

kehidupan, karena semuanya seolah dapat

dilakukan oleh teknologi dengan sistem otomasi

dengan bantuan robot. Karenanya, era society

5.0 ini merupakan respon tersebut, Jepang

dengan kekhawatirannya era revolusi industry

4.0 akan berpotensi mendegradasi peran

manusia.

Munculnya konsep society 5.0 diharapkan

dapat membuat kecerdasan buatan yang bisa

mentransformasi big data yang dikumpulkan

melalui internet pada segala bidang kehidupan

menjadi suatu kearifan yang baru, dengan

harapan untuk meningkatkan kemampuan

manusia dalam membuka peluang-peluang bagi

manusia. Terutama bagi dunia pendidikan yang

memiliki tanggungjawab besar dalam mencetak

SDM yang berkualitas.

Pendidikan di Indonesia perlu merespon

perkembangan tersebut, jika tidak maka akan

habis tergerus oleh kemajuan negera lain. Salah

satu tema pembangunan pendidikan jangka

panjang mengacu pada Undang-Undang Nomor

17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan


2005—2025. Pada periode keempat RPJMN

tahun 2020-2024 memiliki fokus utama yaitu

mewujudkan manusia Indonesia yang mandiri,

maju, adil, dan makmur melalui percepatan

pembangunan di segala bidang dengan struktur

perekonomian yang kokoh berlandaskan

keunggulan kompetitif, dengan tema

pembangunan pendidikan yaitu daya saing

internasional.

Tema pembangunan pendidikan Indonesia

para periode keempat ini harus dapat

diterjemahkan oleh satuan pendidikan atau

persekolahan sebagai unit terkecil yang

langsung berhubungan dengan siswa. sebagai

calon lulusan yang nantinya akan menjadi SDM

Indonesia di masa yang akan datang. Disinilah

tugas berat dan tanggungjawab seorang kepala

sekolah dalam mengelola pendidikan di sekolah.

Oleh karena itu, kepala sekolah perlu

meningkatkan meningkatkan kualitas

kepemimpinananya sebagai upaya adaptif pada

era revolusi industry 4.0 serta dalam rangka

menyongsong era society 5.0.

KARAKERISTIK MASYARAKAT 5.0


Pendekatan sekolah sebagai suatu

organisasi, maka ada seseorang yang diangkat

menjadi seorang pemimpin dalam hal ini dalah

kepala sekolah. Sebagai masinis untuk

menjalankn roda organisasi, mensikronisasikan

antar unit sebagai gerbong-gerbong yang

membawa tujuan, bahkan menyatukan seluruh

gerbong unit-unit tersebu agar dapat menjadi

satu kesatuan yang utuh.

Pada pendekatan kinerja kepemimpinan

kepala sekolah merupakan upaya yang

dilakukan dan hasil yang dapat dicapai oleh

kepala sekolah dalam mengiplementasikan

manajemen sekolah untuk mewujudkan tujuan

pendidikan secara efektif dan efisien, produktif

dan akuntabel (Mulyasa, 2015, hlm. 17).

Berkaitan dengan indikator kepemimpinan

kepala sekolah meliputi: komitmen terhadap visi

sekolah dalam menjalankan tugas dan

fungsinya, menjadikan visi sekolah sebagai

pedoman dalam mengelola dan memimpin

sekolah, serta senantiasa memfokuskan

kegiatannya terhadap pembelajaran dan kinerja

guru di kelas (Greenfield dalam Mulyasa, 2015,

hlm. 19). Dengan demikian secara tidak

langsung kepala sekolah harus diangkat

191

berdasarkan kompetensi dan pengalaman dalam

hal kependidikan.





of a specified goal or goals.” Martin M.

Chemers dalam Hoy & Miskel (2014, hlm. 635)

mendefinisikan kepemimpinan adalah sebuah

proses pengaruh sosial tatkala seseorang mampu

merangsang pertolongan dan dukungan orang

lain demi mewujudkan tugas bersama.

Sedangkan Hoy & Miskel (2014, hlm. 636)

mendefinisikan kepemimpinan secara luas

sebagai proses sosial dengan individu atau


Yukl (2010, hlm. 3) mengemukakan bahwa

sebagian besar definisi kepemimpinan

mencerminkan asumsi bahwa “kepemimpinan berkaitan dengan proses yang disengaja dari

seseorang untuk menekankan pengaruhnya yang

kuat terhadap orang lain untuk membimbing,

membuat struktur, memfasilitasi aktivitas dan

hubungan di dalam kelompok atau organisasi”. Sutisna (1983) menggambarkan













mengambil tindakan.

Berdasarkan kosep inilah mengapa seorang

pemimpin atau kepala sekolah harus senantiasa

meningkatkan kualitasnya. Karena ia harus bisa

menjalin relasi, mempengaruhi orang lain agar

mau bekerjasama dalam usah mewujudkan

tujuan organisasional bahkan harus dapat

memberikan motivasi kepada bawahannya agar

mampu bekerja dan mengambil inisiatif sebagai

bentuk tanggungjawab.






kompetensi.


Efektif


Kepercayaan

diri

Toleransi

stress

Kematangan

emosional

Integritas

Ekstroversi

Kebutuhan tugas dan

kebutuhan antara

pribadi

Orientasi prestasi

Kebutuhan akan

kekuasaan

Ekspektasi

Keandalan-diri

Teknis

Sosial

Konseptual

Sumber: Hoy & Miskel (2014)

PERAN KEPEMIMPINAN KEPALA

SEKOLAH

Pemimpin dan kepemimpinan dalam sebuah

sekolah sangat penting adanya, karena berfungsi

sebagai jangkar, memberikan panduan pada

masa-masa perubahan dan bertanggungjawab

atas efektivitas sekolah (Hoy & Miskel, 2014,

hlm. 633). Keyakinan saat ini keberaan seorang

pemimpin di sekolah serta menjalankan

kepemimpinannya dengan baik akan

meningkatkan kualitas suatu sekolah. Sehingga

muncul pandangan bahwa baik buruknya suatu

sekolah disebabkan oleh baik buruknya seorang

pemimpin.

Peran kepemimpinan kepala sekolah

sebagaimana tercantum dalam Permendiknas

No. 19 tahun 2007 tentang standar pengelolaan

192

pendidikan oleh satuan dasar dan menengah,

dimana dalam bidang kepemimpinan kinerja,

kepala sekolah memiliki fungsi sebagi berikut :

a. Menjabarkan visi ke dalam misi target mutu

b. Merumuskan tujuan dan target mutu yang

akan dicapai

c. Menganalisis tantangan, peluang, kekuatan,

dan kelemahan sekolah/madrasah

d. Membuat rencana kerja strategis dan

rencana kerja tahunan untuk

sekolah/madrasah

e. Bertanggung jawab dalam membuat

keputusan anggaran sekolah/madrasah

f. Melibatkan guru, komite sekolah dalam

pengambilan keputusan penting

sekolah/madrasah.

g. Berkomunikasi untuk menciptakan

dukungan intensif dari orang tua peserta

didik dan masyarakat

h. Menjada dan meningkatkan motivasi kerja

pendidik dan tenaga kependidikan dengan

menggunakan sistem pemberian

penghargaan atas prestasi dan sangsi atas

pelanggaran peraturan dan kode etik

i. Menciptakan lingkungan pembelajaran yang

efektif bagi peserta didik

j. Bertanggung jawab atas perencanaan

partisiatif mengenai pelaksanaan kurikulum

k. Melaksanakan dan merumuskan program

supervise serta memanfaatkan hasil

supervise untuk menentukan kinerja

sekolah/madrasah

l. Meningkatkan mutu pendidikan

m. Memberi teladan dan menjaga nama baik

lembaga, profesi dan kedudukan sesuai

dengan kepercayaan yang diberikan

kepadanya.

n. Memfasilitasi pengembagan,

peneyebarluasan, dan pelaksanaan visi

pembelajaran yang dikomunikasikan dengan

baik dan didukung oleh komunitas

sekolah/madrasah

o. Membantu, membina, dan mepertahankan

lingkungan sekolah/madrasah dan program

pembelajaran yang konduktif bagi proses

belajar peserta didik dan pertumbuhan

profesional para guru dan tenaga

kependidikan

p. Menjamin manajemen organisasi dan

pengorganisasian sumber daya

sekolah/madrasah untuk menciptakan

lingkungan belajar yang aman, sehat, efisien

dan efektif

q. Menjalin kerja sama dengan orang tua

peserta didik dan masyarakat, dan komunitas

yang beragam dan memobilitas sumber daya

masyarakat

r. Memberi contoh/teladan/tindakan yang

bertanggung jawab.

PENINGKATAKAN KUALITAS


Merujuk pada konsep Hoy & Miskel (2014),

menggambarkan bahwa ada tiga komponen

penting dalam kualitas kepemimpinan. Yaitu

kepribadian, motivasi dan keterampilan

(kompetensi). Hal ini mengisyaratkan bahwa

dalam upaya peningkatan kualitas dari

kepemimpinan kepala sekolah dapat merujuk

pada tiga komponen tersebut.




khasnya. Kepribadian ini ditunjukkan sikap

kepercayaan diri, toleransi stres, kematangan

emosional, integritas, dan ekstroversit.

Kepercayaan diri digambarkan dengan sikap

keberanian seorang kepala sekolah dalam

menetapkan tujuan yang tinggi bagi dirinya dan

para pengikutinya yang pada akhirnya disebut

193

dengan tujuan organisasional. Selain itu,

keprcayaan diri ini juga ditunjukkan dengan

sikap yang baik dan pantang menyerah seorang

kepala sekolah dalam menyelesaikan tugas-

tugasnya yang sulit, gigih dalam menghadapi

masalah dan kelelahan. Sikap yang lain adalah

mampu memberikan toleransi pda stres karena

tugas-tugas kepala sekolah. Hal ini meliputi

kemampuan mengambil keputusan dengan baik,

tetap tenang meski berada dalam situasi yang

sulit, memberikan pengarahan yang tegas meski

berada dalam situasi yang sulit kepada para

bawahannya. Sikap ini menunjukkan

kemampuan dari seorang kepala sekolah dalam

mengelola diri dengan baik.

Kematangan emosional meliputi kesadaran

yang tinggi akan kekuatan dan kelemahan

namun tetap berusaha memperbaiki diri, mampu

menjaga hubungan kerja sama dengan para

bawahan, rekan kerja dan pengawas.

Kemampuan ini paling penting dimiliki oleh

seorang pemimpin, karena seorang pemimpin

tidak akan mampu bekerja sendiri dalam

menjalankan organisasinya. Oleh karena itu,

perlu ada tim dan kerjasama didalamnya.

Selain kemampuan mengelola diri terhadap

tugas dan tanggungjawab bagi seorang kepala

sekolah penting juga memiliki integritas yang

tingi. Hal ini meliputi sifat jujur, etis,

bertanggungjawab dan layak dipercaya.

Sehingga bawahan, kolega bahwa masyarakat

secara luas mau mendukung setiap program dan

kegiatan yang dirancangnya.

Sebagai pelengkap dari kepribadian

kepemimpina kepala sekolah yang harus

dimiliki adalah sikap ramah, mudah bergaul dan

nyaman di dalam kelompoknya. Dengan

demikian akan terjalin sebuah hubungan antara

atasan dan bawahan secara baik, tidak hanya

hubungan yang sifatnya formal akan tetapi juga

hubungan yang bersifat informal.

Memiliki kepribadian yang baik bukanlah hal

yang mudah. Padahal hal tersebu diperlukan

bagi seorang kepala sekolah dalam proses

kepemimpinannya. Terlebih masa-masa saat ini

(era revolusi industry 4.0), dimana persaingan

antar sekolah sudah tidak terhalang oleh ruang

dan waktu. Agar tetap adaptif dan kompetitif

maka sekolah tersebut harus dikelola dengan

baik dan ujung tombak dari semua itu adalah

kemampuan kepala sekolah dalam

kepemimpinannya. Disinilah peningkatan

kualitas kepemimpinan pada dimensi

kepribadian harus dilakukan.

Dalam perjalanan kepemimpinannya, kepala

sekolah dapat meningkatkan kepribadiannya

dengan cara menjalin kerjasama dengan sekolah

lain sehingga dapat bertukar pengalaman dalam

mengelola sekolah. Selain itu juga dapat pula

dengan pendekatan studi banding ke sekolah

yang lebih baik, terutama karakter kepribadian

kepala sekolahnya. Sehingga dapat belajar

secara langsung kepada kepala sekolah yang

berkualitas. Menjalin kerjasama dengan sekolah

lain atau instansi pendidikan lainnya menjadi

penting dalam hal belajar bagaimana seorang

kepala sekolah disana menghadapi serta

menyelesaikan masalahnya, sehingga menjadi

sekolah yang berkualitas.

Inti dari peningkatan kualitas kepribadian

adalah meneladani kepala sekolah yang sudah

lebih baik dalam kepemimpinannya, terutama

dalah hal mengendalikan diri, menyelasikan

masalah bahkan dalam hal mengelola stress

karena tugas dan tanggungjawabnya sebagi

pemimpin.

b. Dimensi Motivasi


dalam melakukan suatu perbuatan. Motivasi

ditunjukkan dengan dasar atau alasan seseorang

untuk mencapai keinginannya dengan cara

194

melakukan pekerjaan yang sedang dikerjakan.

Rendah dan tingginya motivasi seseorang dapat

dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu faktor

internal dan faktor eksternal.

Dimensi motivasi ini dibagi kedalam lima

komponen penting yang dijadkan alasan

mengapa seseorang harus bekerja. Terlebih

seorang kepala sekolah, mengapa ia harus

mejalankan tugasnya dengan baik. pertama,

kebutuhan tugas dan kebutuhan antar-pribadi.

Hal ini gambaran dari seseorang yang sadar

bahwa tugas dan kepribadiannya merupakan

suatu kehormatan. Ketika seorang pemimpinan

tidak menjalankan tugasnya denga baik, maka

seolah ia sedang menghancurkan kehormtan

dirinya sendiri. Oleh kerena itu, ia menjadi

termotivasi untuk bekrerja sungguh-sungguh

pada tugas dan tanggungjawabnya.

Kedua, kebutuhan akan kekuasaan. Bagi

seorang pemimpinan kekuasaan dan pengakuan

adalah hal penting. Bagaimana seorang

pemimpin akan diikuti jika kekuasaannya tidak

diakui keberadaannya. Kepala sekolah adalah

jabatan formal, sehinga disana terintegrasi

dengan kekuasaan formal. Para bawahan

mengikuti perintah seorang kepala sekolah

karena jabatannya itulah yang disebut dengan

pengakuan formal. Dan seorang kepala sekolah

menjadi termotivasi meningkatkan kinerjanya

karena kebutuhan kekuasaan tersebut.

Ketiga, orientasi prestasi. Inilah salah satu

faktor yang membuat seorang pemimpin

termotivasi melaksanakan tanggungjawabnya

sebagai pemimpin, terutama tugas

kepemimpinannya secara organisasional.

Karena, capaian-capaian prestasi harus menjadi

target setiap periodenya. Karena itu pula

seorang pemimpin mempengaruhi para

bawahannya untuk bekerja dan mengikuti

arahannya. Kebutuhan capaian prestasi,

keingina untuk unggul, dorongan untuk sukses

menjadi pemicu seorang pemimpin dalam

menjalankan kepemimpinannya rela memikul

tugas dan tanggungjawab dengan baik.

Keempat, ekspektasi yang tinggi pada hasil

adalah sebuah keyakinan bahwa ketika seorang

pemimpin mampu mengerjakan tugas serta

tanggungjawabnya dengan baik, maka ia akan

menerima hasil yang baik pula atas usahanya.

Usaha tidak akan pernah mengkhianati hasil,

kerja keras tidak akan pernah berbuah sia-sia.

Disinilah keyakinan seorang pemimpina

dipertaruhkan. Meskipun terkadang kegagalan

sering datang, padahal ia telah bekerja keras dan

berusaha sungguh-sungguh. Tapi juga karena

keyakinan ini pula ia mau bekerja lebih giat,

bekerjasama dengan para bawahan, bahkan

melibatkan pihal luar organisasinya untuk

memaksimalkan usahanya. Hal ini menunjukkan

motivasi yang tinggi.

Kelima, keandalan diri meliputi kemampuan

untuk mengoganisir dan melaksanakan tugas.

Ini adalah motif seorang pemimpinan

meningkatkan kualitas dirinya. Ia mengikuti

berbagai pelatihan, workshop, seminar bahkan

kegiatan lainnya untuk meningkatkan

kemampuan kepemimpinannya. Karena

kedepan, seorang kepala sekolah pemimpin

dipersekolahan akan mengorganisir sumber

daya sekolah yang ada, sekaligus menjalankan

tugasnya sebagai pemimpin.

Peningkatan motivasi kepemimpinan kepala

sekolah wajib dilakukan. Jika tidak, organisasi

sekolah yang dipimpimpinnya akan jalan

ditempat. Atau bahkan akan mengalami

kemunduran. Hal-hal yang dapat dilakukan

dalam meningkatkan motivasi kepemimpinan

kepala sekolah adalah meningkatkan target-

target capaian setiap periodenya dengan terlebih

dahulu dilakukan evaluasi dan asesmen. Selain

itu juga dapat dilakukan denga cara membuat

target baru para periode berikutnya sebagai

195

bentuk tantangan dengan terlebih dahulu

membuat sebuah analisis terhadap kekuatan dan

kelemahan organisai, serta peluang dan

ancaman lingkungan luar.



seseorang dalam bidang tertentu. Kompetensi

ini meliputi kompetensi teknis, sosial, dan

konseptual. Kompetensi teknis adalah

kemampuan kepemimpinan kepala sekolah

dalam pengelolaan anggaran, pengawasan,

koordinasi perbaikan dalam proses belajar

mengajar. Dimana seorang kepala sekolah

mampu memimpin dalam penyusunan anggaran

secara efektif dan efisien. Sehingga tidak terjadi

pemborosan anggaran. Alokasi anggaran tepat

sasaran, berfokus pada program-program

prioritas pendidikan di sekolah.

Selain itu juga kemampuan kepala sekolah

dalam melakukan pengawasan kepada berbagai

bidang. Terutama pada bidang anggaran dan

pembelajaran di sekolah. Pengawasan yang baik

terhadap anggaran akan meminimalisis

pemborosan dan penggunaan anggaran pada

hal-hal yang tidak mendukung tujuan sekolah,

bahkan pencegahan pada tindak pidana korupsi

anggaran sekolah oleh oknum. Sedangkan

pengawasan pada pembelajaran akan

meningkatkan efektivitas pendidikan, sehingga

outpun pendidikan yang kegiatan utamanya

adalah pembelajaran akan meningkat. Seiring

dengan meningkatnya kinerja guru, dan

struktural sekolah yang bekerja di bawahnya.

Serta pada program-progam utama lainnya yang

menyangkut pendidikan di sekolah.

Kompetensi sosial sebagai kompetensi lain

yang harus dimiliki dan ditingkatkan oleh

seorang kepala sekolah. Kompetensi ini meliputi

kemampuan komunikasi (communication skills),

pemahaman terhadap perasaan orang lain

(empathy), dan kemampuan bersosialisasi

dengan orang lain.





diterapkan pada komunikator (pengirim pesan),

yaitu:

1) Kepala sekolah perlu mengklarifikasi ide-ide

mereka sebelum berkomunikasi.

2) Kepala sekolah perlu memeriksa tujuan


dikomunikasikan.

3) Kepala sekolah perlu mempertimbangkan

pemahaman serta kondisi pihak-pihak yang

diajak berkomunikasi.

4) Kepala sekolah perlu berkonsultasi dengan

orang yang tepat, dalam merencanakan

komunikasi.

5) Kepala sekolah harus berhati-hati, saat


intonasi, gestur serta berfokus pada konten

dasar pesan.

6) Kepala sekolah perlu proaktif dan fleksibel

dalam menyampaikan pesan atau

mengapresiasi penerima.

7) Kepala sekolah perlu menindaklanjuti pesan

yang mereka sampaikan.

8) Kepala sekolah perlu berkomunikasi secara

konsisten.

9) Kepala sekolah perlu memastikan bahwa


mereka.

10) Para pelaku perlu mencari tidak hanya

untuk dipahami, tetapi juga untuk

memahami. Jadilah pendengar yang baik.

Kompetensi konseptual atau kognitif adalah

kemampuan yang lain yang perlu dimiliki oleh

seorang kepala sekolah agar kualitas

kepemimpinannya dapat meningkat.

196

Kompetensi ini meliputi kemampuan

menganalisis keadaan, mengorganisir dan

memecahkan permasalah yang terjadi sehingga

mampu mengambil keputusan.

Ada dua pendekatan gaya pengambilan

keputusan seorang pemimpin dalam

menjalankan kepemimpinannya (Rowe, et. al.,

1987) yaitu rigid style dan flexible style. Hal ini

berdampak pada keefektifan dari kepemimpinan

yang dijalankan oleh kepala sekolah.

Tabel 2. Gaya Pengambilan Keputusan

Factor Rigid Style Flexible Style

Tolerance for

ambiguity

Low High

Need for stucture High Low

Use of power Authoritarian Sensitive

Need for control High Low

Values that are

important

Rules honesty

Dealing with others Expects result Supportive

Personal orientation Self others

Sumber: Rowe, et. al., (1987)

Selain itu Rowe et. Al (1987) juga

mengembangkan model pengambilan keputusan

yang dilihat dari dua pendekatan yaitu leader

dan manager. Dimana seorang leader, ia adalah

seorang pemikir (thinking), perancang

(conceptual) serta menganalisis setiap

perubahan dalam organisasi baik yang terjadi di

dalam maupun di luar. Sedangkan seorang

manager, ia adalah yang melaksanakan (action)

segala macam konsep dan rancangan yang telah

dibuat oleh seorang leader.

Dalam hal ini, seorang kepala sekolah yang

berkualitas, haruslah memiliki kemampuan dua

hal tadi secara sekaligus. Ia bisa membuat

rancangan, konseptual, menganalisis sekaligus

juga faham bagaimana

mengimplementasikannya. Hal ini akan

membantu seorang kepala sekolah dalam

melaksanakan pengawasan terhadap

bawahannya. Karena ia mengerti dan faham

bagaimana secara teknis konsep itu

diimplementasikan.

Gambar 1. Model Pengambilan Keputusan

(Rowe, et. al., 1987)

Upaya yang dapat dilakukan oleh kepala

sekolah dalam meingkatkan kompetensi teknis,

sosial dan konseptual ini diantaranya adalah

menginkuti pelatihan kepemimpinan atau

workshop serta seminar kemimpinan.

Pengalaman menjadi seorang kepala sekolah,

studi banding dengan lembaga lain tidak cukup

untuk meningkatkan kualitas kepemimpinan

kepala sekolah. Maka harus didukung dengan

pendidikan dan latihan (diklat) kepemimpinan.

Apalagi jika dikaitkan dengan kebutuhan

akan penyesuaian dengan era saat ini. Maka

pentinglah uapaya-upaya peningkatan kualitas

kepemimpinan kepala sekolah itu dilakukan.

Baik dilakukan oleh diri sendiri (kepala sekolah)

secara pribadi, maupun oleh pemerintah daerah

bahkan pemerintah pusat. Agar tujuan

pendidikan dapat tercapai dengan baik. begitu

juga dengan arah pengembangan pendidikan

dalam mewujudkan manusia yang mampu

berdaya saing secara internasional.

197

KESIMPULAN

Melihat pentingnya peran kepemimpinan

kepala sekolah dalam upaya menyongsong era

society 5.0 dan adaptif dan kompetitif era

revolusi 4.0, maka perlu dilakukan upaya-upaya

peningkatan kualitas kepemimpinan kepala

sekolah. Meliputi peningkatan kualitas

kepribadian, motivasi dan kompetensi

kepemimpinan kepala sekolah. Adapun upaya-

upaya yang dapat dilakukan adalah melakukan

kerjasama dengan lembaga lain sebagai bentuk

pengalaman yang lebih luas, studi banding ke

sekolah yang dinilai sudah unggul, berusaha

membuat target yang lebih baik setiap periode

kepemimpinannya serta mengikuti pendidikan

dan latihan (diklat) kepemimpinan, workshop

serta seminar tentang kepemimpinan. Baik yang

dilakukan secara mandiri maupun difasilitasi

oleh pemerintah daerah atau pusat.

DAFTAR PUSTAKA

Ahmad, Intan. (2018). Pendidikan Tinggi “4.0” yang Mampu meningkatkan Daya Saing

Bangsa. Bahan presentasi Dirjen

Pembelajaran dan Kemahasiswaan

Kemenristek Dikti, 16 Februari 2018.

Hoy, W. K., & Miskel, C. G. (2014).






Permendiknas No. 19 tahun 2007 tentang

standar pengelolaan pendidikan oleh

satuan dasar dan menengah.



Leadership and Management.

Colombus-Ohio: Prentice Hall.

Rowe, Alan J. et. al. (1987). Strategic

Management, a Methodological

Approach –third Edition.

Sanda. A, Sackey, J., & Fältholm, Y. (2011).





Studies, 6-23.



structure of university. Romania:

Suceava.



Permasalahannya. Jakarta: Rajawali

Pers.



dan Penelitian. Jakarta: Rajagrafindo

Persada.



198

199

PENDAHULUAN

Salah satu komponen pendidikan yang

memiliki peranan sangat penting adalah guru.

Guru merupakan ujung tombak pencapaian

tujuan pendidikan, dimana ia berinteraksi

langsung dengan subjek didik (siswa).

Dalam organisasi sekolah guru mempunyai

kewajiban untuk melaksanakan serangkaian

tugas sesuai dengan fungsi yang dijalankannya.

Sebagaimana N.A. Amentembun (1993,hlm. 4)

mengemukakan dalam konteks administrasi

sekolah, sekurang-kurangnya terdapat tiga

fungsi utama guru yang masing-masing

diidentifikasikan sebagai berikut:

1. Fungsi instruksional (mengajar)

2. Fungsi edukasional (mendidik)

Peranan Kepemimipinan Visioner Kepala Sekolah Dalam Standar Kinerja Guru Dan Pengaruhnya Terhadap Pelayanan Belajar

Aslam Kandidat Doktor, Prodi Administrasi Pendidikan, SPs UPI, Indonesia

ABSTRAK: Keberhasilan penyelenggaraan pendidikan sangat ditentukan oleh sejauh mana

kesiapan guru dalam mempersiapkan peserta didiknya melalui kegiatan belajar mengajar. Namun

demikian, posisi guru untuk meningkatkan mutu hasil pendidikan sangat dipengaruhi oleh

kemampuan profesional mengajar. Hal ini didukung oleh pendapat Glasser (Cece Wijaya, 1991: 43)

yang mengemukakan bahwa terdapat empat hal yang perlu dikuasai guru, yakni: 1) Menguasai

bahan pelajaran; 2) Mampu mendiagnosir tingkah laku siswa; 3) Mampu melaksanakan PBM; dan

4) Mampu mengukur hasil belajar siswa. Pengembangan kemampuan profesional guru menjadi

tanggung jawab Kepala Sekolah, hal ini sesuai dengan PP 28 Tahun 1990 Pasal 13 yang berbunyi,

“Kepala Sekolah bertanggung jawab atas penyelenggaraan kegiatan pendidikan, administrasi

sekolah, pembinaan tenaga pendidik lainnya dan pendayagunaan serta pemeliharaan sarana dan

pra sarana”. Maka jelaslah bahwa kepala sekolah mempunyai wewenang untuk mempengaruhi guru dalam menggerakkan organisasi sekolah. Berdasarkan pada dua kondisi di atas, maka

penulis merasa tertarik untuk mengadakan penelitian dengan judul: “Peranan Kepemimpinan

Visioner Kepala Sekolah Dalam Standar Kinerja Guru Dan Pengaruhnya Terhadap Pelayanan

belajar di SMA Se-Kota Bekasi”. Untuk mengungkap permasalahan tersebut, penelitian ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan kuantitatif dengan tujuan untuk mengetahui Peranan

Kepemimpinan Visioner kepala sekolah dalam standar kinerja guru dan pengaruhnya terhadap

pelayanan belajar. Adapun populasi untuk kepentingan penelitian ini dipilih kepala sekolah Sekolah

Menengah Atas (SMA) se Kota Bekasi.. Sedangkan sampelnya adalah sebanyak 26 orang kepala

sekolah. Hasilnya menunjukkan bahwa, berdasarkan hasil perhitungan dengan menggunakan rumus

persamaan regresi linier sederhana diperoleh formulasi regresi sebagai berikut: Yˆ 13,01 0,761X

. Adapun hasil perhitungan analisis korelasi diperoleh nilai r = 0.73 ( kategori hubungan kuat).

Dengan kata lain terdapat hubungan yang kuat antara Peranan Kepemimpinan Visioner

kepala sekolah dalam standar kinerja guru dengan pelayanan belajar. Korelasi diperoleh nilai r =

0.73 ( kategori hubungan kuat). Dengan kata lain terdapat hubungan yang kuat antara Peranan

Kepemimpinan Visioner kepala sekolah dalam standar kinerja guru dengan pelayanan belajar.

Kata Kunci: Kepemimpinan viaioner, Kinerja guru, Layanan Belajar

200

3. Fungsi manajerial (manajer kelas)

Keberhasilan penyelenggaraan pendidikan

ditentukan oleh sejauh mana kesiapan guru

dalam mempersiapkan peserta didiknya melalui

kegiatan belajar mengajar. Hal ini didukung

oleh pendapat Glasser (Cece Wijaya, 1991, hlm.

43) yang mengemukakan bahwa terdapat empat

hal yang perlu dikuasai guru, yakni:

1. Menguasai bahan pelajaran

2. Mampu mendiagnosir tingkah laku siswa

3. Mampu melaksanakan PBM

4. Mampu mengukur hasil belajar siswa

Untuk meningkatkan kualitas

profesionalisme guru, diperlukan adanya suatu

standar atau ukuran yang dijadikan

penilaian bagi seorang guru dalam

melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya

sebagai seorang pendidik, pengajar dan

pembimbing. Standar kinerja guru merupakan

ukuran dalam melaksanakan tugas dan tanggung

jawab guru, dimana standar menurut Moekijat

(1989, hlm. 159) adalah: “Suatu yang dibentuk baik oleh kebiasaan maupun oleh kekuasaan

untuk mengukur hal-hal seperti mutu, hasil

pelaksanaan pelayanan dari setiap faktor yang

dipergunakan dalam manajemen”. Standar kinerja guru menurut persepsi kepala

sekolah merupakan pandangan dari kepala

sekolah setelah melihat, mengamati

pelaksanaan tugas-tugas guru yang belum

optimal, yang dalam kenyataannya mutu guru

amat beragam khususnya pada tingkat

penguasaan bahan ajar dan keterampilan

menggunakan metode- metode mengajar yang

inovatif masih kurang hal ini disebabkan oleh

program peningkatan mutu guru tidak relevan

dan tidak berkonstribusi terhadap peningkatan

mutu guru, kemampuan profesional guru tidak

berkembang karena faktor penyebab non

akademis, sulitnya meningkatkan kemampuan

profesionalisme guru karena rendahnya status

sosial guru akibat rendahnya tingkat

kesejahteraan terutama gaji.

Perhatian kepala sekolah terhadap guru dapat

menentukan tinggi rendahnya kinerja kerja

guru. Kinerja yang diterapkan akan melahirkan

perasaan tersendiri bagi guru bahkan akan

membantu para guru agar dapat bekerja dengan

baik, efektif, dan efisien serta dapat mencapai

tujuan-tujuan pendidikan yang telah ditetapkan

secara bersama-sama sebelumnya.

Kepala sekolah sebagai manajer mempunyai

peran yang menentukan dalam pengelolaan

manajemen sekolah, berhasil tidaknya tujuan

sekolah dapat dipengaruhi bagaimana kepala

sekolah menjalankan fungsi-fungsi manajemen.

Kepemimpinan visioner kepala sekolah yang

baik akan dapat bekerja sesuai dengan

konteksnya, yaitu mampu memberikan visi,

menciptakan gambaran besar menetapkan

tujuan yang jelas dan disetujui bersama, serta

memonitor dan menganalisis prestasi guru serta

mampu mengembangkannya.

Persoalan kepuasan kerja adalah

persoalan yang perlu mendapat perhatian,

karena dengan adanya kepuasan kerja para guru

yang didukung oleh kepemimpinan visioner

kepala sekolah yang baik dan iklim organisasi

yang kondusif diharapkan guru-guru akan

mengajar dengan optimal, penuh semangat

dan termotivasi, sehingga sudah barang tentu

akan meningkatkan kinerja dan tujuan

organisasi sekolah akan tercapai sebagaimana

tujuan pendidikan yang diharapkan.

Penelitian ini, berusaha untuk melihat

Peranan kepemimpinan visioner kepala sekolah

dalam standar kinerja guru dan pengaruhnya

terhadap pelayanan belajar siswa SMA se- Kota

Bekasi. Melalui kepemimpinan visioner kepala

sekolah yang baik diharapkan dapat

meningkatkan standar kerja guru dan dengan

adanya pelayaanan belajar yang kondusif

201

diharapkan pula dapat meningkatkan kinerja

kerja guru.

Kepemimpinan visioner kepala sekolah dan

Pelayan Belajar , sangat memungkinkan tercapai

keberhasilan dalam proses kegiatan belajar

mengajar, pada akhirnya dapat menumbuhkan

motivasi dan melahirkan kepuasan kerja guru.

METODE


deskriptif yaitu dilakukan untuk menjawab

persoalan-persoalan tentang fenomena yang ada

atau berlaku sekarang. Ini mencakup baik studi

tentang fenomena sebagaimana adanya

maupun pengkajian hubungan-hubungan

antara serbagai variabel dalam fenomena yang

diteliti. Melalui pendekatan kuantitatif dengan

analisis menggunakan uji statistik melalui

bantuan SPSS.

STANDAR KINERJA GURU

Standar kinerja guru merupakan patokan atau

ukuran kelayakan kinerja guru yang diberikan

kepada peserta didiknya. Untuk menilai suatu

kinerja guru dibutuhkan kriteria atu indikator-

indikator kinerja, untuk itu dikemukakan

pendapat Permadi (Atty.R, 1998, hlm. 103)

bahwa: “Indikator-indikator kinerja adalah

pernyataan yang bersifat kuantitatif dan

kualitatif yang menunjukkan kualitas atau

pencapaian tujuan”. Pendapat di atas didukung oleh Yoyon B (1997, hlm. 65) yang

mengemukakan bahwa:

Dalam menetapkan satandar kinerja guru

dapat dilihat dari segi kuantitatif dan segi

kualitatif, secara kuantitas mungkin orang yang

berhak untuk mengajar ialah orang yang sesuai

dengan prsyaratan jabatan sebagaimana yang

ditentukan dalam analisis jabatan tenaga

pengajar, sedangkan secara kualitatif seorang

guru harus benar-benar mempunyai

kemampuan: 1) bidang ilmu yang menjadi

keahliannya, 2) perencanaan dan penyajian

(metode) pembelajaran dan evaluasi, 3)

pemahaman tentang filosofi, prinsip-prinsip

mutu, 4) esensi dan karakteristik mutu

pendidika itu sendiri.

Jadi dapat disimpulkan bahwa standar

merupakan pernyataan mengenai kualitas dalam

melaksanakan profesinya dan untuk

mendapatkan pengakuan secara nasional dan

bahkan internasional maka standar kinerja guru

menurut Nasional Council for Accredition of

Theacher Aducation (NCATE) yaitu:

Standar 1 : Knowledge, skills, and

dispotition

Standar 2 : Assesment system and unit

evaluation

Standar 3 : Field experiences and clinical

praktice

Standar 4 : Diversity

Standar 5 : Faculty qualification,

performance, and development

Standar 6 : Unit Govermance and resources

Sedangkan standar untuk tenaga

kependidikan menurut Sistem Pendidikan

Tenaga Kependidikan (2002) meliputi aspek:

a. Kepribadian sebagai tenaga

kependidikan

b. Materi bidang apresiasi

c. Peserta didik (perkembangan, cara

belajar, motivasi, kesulitan belajar)

d. Kependidikan (filsafat dan tujuan

pendidikan, kurikulum, perencanaan,

mengembangkan lingkungan belajar,

mengembangkan potensi belajar peserta

didik).

e. Cara penyampaian (metode,

pengembangan sumber dan lingkungan,

penerapan teknologi).

f. Evaluasi hasil belajar dan program.

202

g. Keprofesian(etika,masyarakat,peraturan,

lisensi ,pengembangan profesi).

Standar kinerja guru adalah upaya

meningkatkan kualitas proses belajar mengajar

dan kualitas pengajaran, dimana faktor guru

memegang peranan penting, dituntut untuk

diadakannya suatu standar yang berlaku

sehingga tugas guru dapat dilaksanakan dengan

baik dan memperoleh hasil yang sesuai dengan

standar yang berlaku.

KEPEMIMPINAN VISIONER KEPALA

SEKOLAH

Kepemimpinan visioner kepala sekolah

merupakan komponen penting dalam organisasi

sekolah. Keberadaannya menjadi ujung tombak,

penentu keberhasilan suatu sekolah. Sehingga

dapat dikatakan keberhasilan suatu sekolah

mencapai tujuan adalah keberhasilan kepala

sekolah sebagai pemimpin dalam menjalankan

kepmimpinannya.

kepemimpinan visioner kepala sekolah

seharusnya dapat memperhatikan partisipasi

seluruh anggota organisasi sekolah, dan kepala

sekolah harus sebagai pemimpin yang

komunikatif, agar apa yang dilakukan oleh

kepala sekolah memperoleh banyak dukungan

dari para guru demikian pula sebaliknya,

sehingga saling bersinergi. Bila gaya


demikian maka akan efektif kemungkinannya

sehingga akan diperoleh keseimbangan atau

keharmonisan antara kekuatan internal dan

kekuatan eksternal dari kepemimpinan tersebut

sehingga tujuan akan dapat tercapai dengan

efektif. Keseimbangan ini akan menimbulkan

suatu kepuasan kerja pada guru-guru.

Kepuasan kerja guru sangat berguna dalam

mendorong semangat dan minat kerja guru, agar

guru menjadi aktif, dinamis dan kreatif dalam

bekerja. Kepala sekolah dalam menjalankan

tugasnya harus mau mendengarkan guru,

dengan gaya kepemimpinan yang efektif dan

mampu untuk memberi kepuasan kerja guru

sehingga guru akan merasa dihargai dan

gurupun akan bersemangat tinggi serta memiliki

kesadaran dan ketertarikan dalam melakukan

kegiatan kerjanya, seperti merencanakan

pengajaran, mengajar dan juga membimbing

siswa-siswanya.

Dari uraian tersebut dapat dikatakan betapa

berartinyakepemimpinan yang dilakukan oleh

kepala sekolah dalam suatu organisasi sekolah,

karena makin efektif Gaya kepemimpinan

visioner kepala sekolah maka makin tinggi

tingkat kepuasan kerja guru, sebaliknya makin

tidak efektif gaya kepemimpinan visioner

kepala sekolah maka akan makin rendah

kepuasan kerja guru. Dengan demikian dapat

diduga ada pengaruh langsung positip gaya

kepemimpinan visioner kepala sekolah terhadap

kepuasan kerja guru.

PELAYANAN BELAJAR

Pelayanan belajar dalam hal ini adalah

pelayanan terhadap siswa, yang biasa disebut

mutu layanan. Adapun yang menjadi indikator

mutu layanan adalah:

a. Mutu mengajat guru

b. Kelancaran layanan belajar mengajar

c. Umpan balik yang diterima siswa

d. Layanan keseharian guru terhadap siswa

e. Kepuasan siswa terhadap layanan mengajar

guru

f. Kenyamanan ruang kelas

g. Ketersediaan fasilitas belajar

h. Kesempatan siswa menggunakan berbagai

fasilitas sekolah

Kedelapan indikator mutu layanan belajar di

atas adalah termasuk ke dalam indikator sekolah

203

yang efektif menurut Djam’an Satori (2000) yang mengemukakan “Sekolah efektif dalam

perspektif manajemen merupakan proses

pemanfaatan seluruh sumber daya sekolah yang

dilakukan melalui tindakan yang rasional dan

sistematis (mencakup perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan tindakan dan

pengendalian).

HASIL PENELITAN

Hasil perhitungan rata-rata tentang standar

kinerja guru menurut persepsi kepala sekolah

yang dihitung melalui teknik Weighted Means

Scored (WMS), adalah: Persepsi kepala sekolah

tentang Standar Kinerja Guru diperoleh

perhitungan sebesar 4,70; berada pada kategori

sangat setuju dapat ditafsirkan bahwa persepsi

kepala sekolah tentang standar kinerja guru

berada pada kategori sangat tinggi.

Sedangkan hasil perhitungan rata-rata

tentang pelayanan belajar menurut persepsi

kepala sekolah yang dihitung melalui teknik

Weighted Means Scored (WMS), adalah:

Pelayanan belajar menurut kepala sekolah

diperoleh perhitungan sebesar 4,60; berada

pada kategori sangat setuju dapat ditafsirkan

bahwa pelayanan belajar menurut kepala

sekolah berada pada kategori sangat tinggi.

Berdasarkan hasil perhitungan dengan

menggunakan rumus persamaan regresi linier

sederhana yaitu : ŷ =13,01 + 0,761X

Adapun hasil perhitungan analisis korelasi

dan koefisien determinasi dari setiap responden

dapat dilihat pada tabel dibawah ini : r =

0.73 (kategori hubungan kuat) dengan besarnya

pengaruh (koefisien Determinasi) = 53.29%.

PEMBAHASAN

Hasil penelitian ini merupakan refleksi

dari temuan-temuan hasil pengolahan data

yang dihubungkan dengan tinjauan teori yang

relevan meliputi: Standar Kinerja Guru Menurut

Peranan Kepemimpinan Visioner Kepala

Sekolah: Hasil pengolahan data variabel X

kecenderungan skor rata-ratanya menunjukkan

kategori sangat setuju, temuan ini

mengandung arti bahwa peranan


terhadap standar kinerja guru sangat baik,

karena standar tersebut dapat dijadikan ukuran

dan patokan dalam melaksanakan tugas

mengajarnya yang ditampilkan dalam proses

pembelajaran.

Di dalam temuan ini ada beberapa tinjauan

mengapa penerapan standar kinerja guru

menurut peranan kepemimpinan visioner kepala

sekolah mencapai persetujuan yang tinggi, yaitu

ditinjau dari beberapa aspek berikut:

a. Aspek pengetahuan, guru harus mempunyai

dedikasi yang tinggi pada tugas diiringi

potensi yang memadai serta selalu berusaha

agar pengetahuan up to date dengan

perkembangan ilmu di bidangnya.

b. Aspek sikap, para guru harus mampu

bersikap kreatif-inovatif, berpikir kritis-

sistematis serta mampu menghargai karya

perencanaan.

c. Aspek praktis, guru harus mahir

mempergunakan ilmunya secara praktis,

hal ini didukung oleh kelengkapan fasilitas

dan sarana yang disediakan oleh lembaga.

d. Aspek profesional, adanya profesionalisasi

ini dirintis dengan ditetapkannya kualifikasi

untuk tenaga pengajar di lingkungan SMA

se Kota Bekasi.

Pelayanan Belajar: Hasil pengolahan data

variabel Y kecenderungan skor rata-rata

menunjukkan kategori sangat setuju. Hasil ini

merupakan penerapan dari konsep, prinsip, dan

makna pelayanan belajar yang dapat

dilaksanakan oleh guru dalam PBM, yaitu

adanya keterlibatan seluruh warga belajar,

pemanfaatan fasilitas belajar, penggunaan

metode dan media belajar, komunikasi,

bimbingan dan memilih alat evaluasi yang dapat

meningkatkan mutu pembelajaran.

Ada beberapa tinjauan mengenai pelayanan

belajar yang dapat dilihat dari beberapa aspek:

a. Perencanaan, sebagai keseluruhan proses

pemikiran dan penentuan tujuan pengajaran

yang diarahkan pada pencapaian efektifitas

dan efisiensi proses pembelajaran.

204

b. Pelaksanaan, diharapkan dapat mengurangi

keluhan-keluhan dan suasana kurang

menyenangkan hingga secara berangsur-

angsur rasa kejenuhan dan ketidakpuasan

dari lingkungan belajar lenyap.

c. Evaluasi, ditujukan untuk mengukur

d. keberhasilan pelaksanaan pengajaran.

KESIMPULAN

Dari analisis regresi diperoleh hasil skor rata-

rata standar kinerja guru menurut persepsi

kepala sekolah dengan pelayanan belajar

mengikuti pola linear positif dan berarti. Hal ini

menunjukkan bahwa standar kinerja guru


sekolah dapat meningkatkan dan membenahi

pelayanan belajar yang diberikan guru kepada

siswa. Hubungan antara standar kinerja guru


sekolah dengan pelayanan belajar menunjukkan

derajat yang cukup berarti. Keberartian ini

dibuktikan dengan besarnya pengaruh yang

diberikan variabel peranan kepemimpinan

visioner kepala sekolah terhadap variabel

pelayanan belajar dan hubungan yang cukup

tinggi, dengan arti lain adanya konstribusi

persepsi kepala sekolah tentang standar kinerja

guru terhadap pelayanan belajar.

DAFTAR PUSTAKA

Ali, Mohammad. (1984). Guru dalam Proses

Belajar

Mengajar. Bandung: Sinar Baru.

Ali, Mohammad. (1992). Strategi Penelitian

Pendidikan. Bandung: Angkasa.

Amentembun, N.A. (1993). Supervisi

Pendidikan: Penuntun Bagi Para

Penilik, Pengawas, Kepala Sekolah dan Guru.

Bandung: Suri.

Arikunto, S. (1996). Prosedur Penelitian: Suatu

Pendekatan Praktik. Jakarta: Bina

Aksara.

Departemen Pendidikan Nasional. (2002).

Pengembangan Sistem Tenaga

Kependidikan Abad 21.(SPTK – 21). Jakarta:

Depdiknas.

Faisal, Sanafiah. (1982). Metodologi Penelitian

Pendidikan. Surabaya: Graha Nasional.

Iriyanto, Yoyon B. (1997). Manajemen Mutu

Terpadu, Konsep dan Strategi

Implementasi TQM dalam Lembaga

Pendidikan. Laboratorium

Pengembangan Manajemen Jurusan

Administrasi Pendidikan FIP UPI

Bandung.

Moekijat. (1989). Tata Laksana Kantor,

Manajemen Perkantoran. Bandung: CV.

Mandar Maju

Moekijat. (1989). Tata Laksana Kantor,

Manajemen Perkantoran. Bandung: CV.

Mandar Maju

Resmiatai, Atty. (1998). Pembinaan Oleh

Kepala Sekolah Dilihat Dari

Kualitas Kinerja Guru SD. Tesis PPS IKIP

Bandung: Tidak Diterbitkan. Satori,

Djam’an. (1990). Kendali Mutu Pendidikan Persekolahan Panitian

Seminar Manajemen Nasional IKIP Bandung.

Surakhmad, Winarno. (1982). Pengantar

Penelitian Ilmiah: Dasar, Metode dan

Teknik. Bandung: Tarsito.

The National Council For Accerditation Of

Theacher Education. (2002).Profesional

Standar. Washington: NCATE.

Thoha, Miftah. (1993). Perilaku Organisasi.

Jakarta: CV. Rajawali.

205

PENDAHULUAN

Pada hakikatnya manusia diberikan akal

untuk berpikir dalam mengembangkan

kehidupan atau hal yang menjadi kebutuhan

manusia. Berbagai peralatan dikembangkan

manusia untuk meningkatkan kualitas hidupnya

(Jujun, 1999). Sebagaimana pada saat dahulu

manusia hanya mengenal batu dan kapak dan

kini sampailah manusia mengenal smartphone

dan alat-alat teknologi canggih lainya.

Perkembangan tersebut berjalan seiring dengan

waktu yang ada, hingga sampai pada abad ke 21

ini. Banyak inovasi dilakukan sebagai

penunjang hidup manusia di berbagai sector

kehidupan seperti kesehatan, politik, pendidikan

dan lain sebagainya.

Perkembangan tersebutpun berpengaruh pada

bidang pendidikan yang menuntut setiap

manusia didalamnya mengikuti alur yang ada,

karena perkembangan globalisasi bersifat masiv

dan tidak dapat ditolak sebegitu saja. Seperti

yang dinyatakan oleh Harrison dan Huntington

(2000) bahwa ada banyak sumber daya alam

atau eksternal yang menguntungkan tetapi

sekarang ini sudah hilang karena aliran

pembangunan globalisasi. Oleh karena hal

tersebut lebih bijaknya kita memanfaatkan

aliran globalisasi kearah yang menguntungkan.

Ubahlah kekurangan menjadi kelebihan dan

terapkan pada semua hal yang anda mampu

lakukan agar menjadi masa depan yang lebih

baik (Carlson, 2003).

Sayangnya masih terjadi gap antara

perkembangan tersebut dengan para pelaku

akademik di tanah Nusantara ini, yang

menyebabkan kurangnya interaksi dengan

generasi milenial saat ini. Sehingga perlu

adanya peran pemimpin yang inovatif yang

mampu menuntun instansi akademik khususnya

sekolah kearah diditalisasi.

Konsep kepemimpinan digital dirasa cocok

dalam mengupayakan persoalan tersebut selaras

Awal Kepemimpinan Digital pada Ruang Lingkup Sekolah

I. Opus Nurullah Kandidat Magister, Prodi Administrasi Pendidikan, SPs UPI, Indonesia

ABSTRAK: Pada artikel ilmiah ini, penulis membahas tentang kepemimpinan digital yang menjadi

penyokong era globalisasi di abad 21 sekarang ini khusnya diranah sekolah, yang disebabkan

adanya jurang pemisah antara pelaku akademik dan generasi milenial. Sehingga perlu

dikembangkannya pemahaman tentang kepemimpinan digital yang memiliki kemampuan dalam

berinovasi, kemampuan digitalisasi, jaringan yang kuat, kolaborasi, partisipatif dan memiliki

pandangan yang luas dalam menciptakan generasi yang paham akan digitalisasi.

Kata Kunci: Kepemimpinan digital, globalisasi, sekolah

206

dengan perkembangan globalisasi saat ini yang

mengedepankan aspek-aspek digital.

PEMBELAJARAN ABAD 21

Pembaharuan-pembaharuan pada abad ini

terjadi secara masiv terutama dibidang teknologi

digital, hingga pada ranah pendidikanpun perlu

diadakannya penyesuaian yang memanfaatkan

perkembangan digital. Teknologi digital

memang menjadi arah utama abad ini,

sehubungan dengan efektifitas dan efisiensinya

mengubah hal fisik menjadi digital pada

kehidupan sehari-hari yang juga disebut oleh

Khan (2016, hlm. 6) “the transition from

physical to digital, or the process of

transforming information.” yang disebut juga sebagai digitalisasi. Kemenrisetdikti

menyatakan bahwa perlu adanya orientasi

kurikulum baru yang selaras dengan revolusi

industry 4.0, yang tidak hanya cukup dengan

literasi lama (membaca, menulis, dan

matematika). Tetapi juga dengan literasi data

yang mengharuskan adanya kemampuan

menggunakan informasi (Big Data) di dunia

digital, literasi teknologi yang mengharuskan

pemahaman terhadap cara kerja mesin dan

aplikasi teknologi, serta literasi manusia yang

mengharuskan adanya komunikasi yang

humanities. Banyak paham tentang revolusi

industri 4.0 yang salah satunya biasa

didefinisikan menurut Firat dan Firat (2017)

sebagai: 1) CPS: Cyber-Physical Systems, 2)

Internet of Things, 3) Smart Factory, 4) Internet

of Services, 5) Smart Products, 6) M2M

(Machine-to-Machine), 7) Big Data, 8) Cloud

Technologies, 9) Augmented Reality, 10) 3D

printing, 11) Cyber Security.

Kemampuan-kemampuan tersebut tidak

datang dengan sendirinya tetapi harus ada

sokongan dari para pelaku akademik. Namun,

dilansir dari situs republika.co.id Kepala Pusat

Teknologi Informasi dan Komunikasi

Pendidikan dan Kebudayaan (Kapustekkom)

menyatakan bahwa “40 persen guru non TIK (yang tidak mengajar TIK), yang siap dengan

teknologi.” Terlihat bahwa kurang dari

setengahnya belum siap menghadapi perubahan

yang sekarang. Sehingga dengan adanya

hambatan tersebut perlu adanya pengawalan

dari seorang pemimpin yang mampu mengerti,

memahami, dan mengoprasikan teknologi agar

menjadi haluan utama dari sebuah instansi

dalam mempelopori aspek digitalisasi di sebuah

instansi Pendidikan.

KEPEMIMPINAN DIGITAL

Seorang pemimpin adalah poros komando

utama dalam sebuah instansi. Siagian (2002)

mengutarakan jika Kepemimpinan adalah

seseorang yang menduduki jabatan tertentu

yang memiliki kemampuan dan keterampilan

dalam mempengaruhi perilaku pengikutnya

pada aspek berfikir dan bertindak untuk

mencapai tujuan organisasi. Adanya aspek-

aspek tersebut menjadikan seorang pemimpin

memiliki peran yang besar dalam menuntun

arah kendali dan masa depan para pelaku

akademik.

Selarah dengan literasi digital saat ini,

pemimpin dituntut untuk memahami digitalisasi

dan hal-hal yang menjadi perkembangan inovasi

yang menjadi trend utama di seluruh dunia.

Kepemimpinan digital memiliki arti bahwa

seseorang yang memiliki pengetahuan tentang

pengunaan teknologi. Benan (2018) mengatakan

bahwa kepemimpinan digital memiliki arti

seorang pemimpin pada basis sektor interaksi

sosial seperti komunikasi, pres dan multimedia.

Oleh karena itu, pemimpin yang mendekati hal

tersebut haruslah memiliki kemampuan dalam

berinovasi, kemampuan digitalisasi, jaringan

207

yang kuat, kolaborasi, partisipatif dan memiliki

pandangan yang luas (Toduk, 2014).

Untuk sampai pada kemepimpinan digital

perlu adanya upaya penyesuaian yang harus

dimiliki oleh seorang individu. Ahlquist (2014)

memberikan 10 kompetensi yang dimiliki

kepemimpinan digital:

1. Kesadaran dalam memunculkan alat-alat

teknologi dan platform

2. Menganalisis konten digital untuk

membedakan mana yang baik atau layak dan

mana yang tidak layak

3. Kesadaran diri dalam menampilkan diri di

dunia digital (konsekuensi diri)

4. Membangun batas virtual diri termasuk

privasi, waktu, dan kesejahteraan diri

(kesesuaian)

5. Budaya profesional, strategis, serta

pengembangan karir yang berorientasi

online (komitmen)

6. Membangun jaringan pembelajaran

(kolaborasi)

7. Menintegrasikan antara teknologi digital

pada penerapan kepemimpinan (tujuan

umum)

8. Resolusi dan mediasi cyber-conflict

(kontroversi dmasyarakat)

9. Strategi pengambilan keputusan secara

digital berdasarkan kegiatan yang positif,

otentik, dan konstruktif (kewarganegaraan)

10. Menggunakan media sosial untuk kebaikan

masyarakat banyak (kewarganegaraan)

Pada dasarnya seseorang dengan

kepemimpinan digital harus mau mempelajari

kemajuan dan penggunaan teknologi digital

dalam mengembangkan kualitas hidupnya dan

lingkungan sekitarnya. Capital (2016)

mengatakan bahwa: “Pada zaman sekarang, sangat penting untuk dapat menguasai alat-alat

digital untuk menjadi pemimpin yang lebih

baik. Harus adanya kemauan yang bulat yang

setiap langkahnya berhubungan dengan tujuan

menjadi seorang pemimpin. Untuk meraihnya,

perlu untuk mendengarkan, berbagi dan

berinteraksi.”

Faktor yang tidak kalah pentingnya adalah

bahwa kepemimpinan digital harus

menyebarkan pesan-pesan kebaikan didalam

penggunaan teknologi digital yang mampu

mempengaruhi banyak orang disekitarnya.


Kepala sekolah merupakan tumpuan

pengambilan segala keputusan dalam

perencanaan dan kebijakan, serta program-

program yang ada disekolah. Kepala sekolah

sebagai pemimpin suatu Lembaga Pendidikan

yang harus bertanggungjawab terhadap seluruh

kegiatan-kegiatan yang ada dilingkungan

sekolah (Astuti, 2019).

Adapun peran, fungsi dan tanggungjawab

kepala sekolah berbeda dengan peran, fungsi

dan tanggung jawab pelaku akademik lainnya.

Dimana kepala sekolah tidak hanya

memperhatikan hal-hal yang bersifat akademis,

namun interaksi dengan masyarakat sekitarpun

menjadi konsen utaman bagi kepala sekolah.

Menurut Daryanto (2005) yang menjadi

tanggungjawab kepala sekolah dalam

lingkungan sekolah, adalah: 1) Kegiatan

mengatur proses belajar mengajar, 2) Kegiatan

mengatur kesiswaan, 3) Kegiatan mengtur

personalia, 4) Kegiatan mengatur peralatan

mengajar, 5) Kegiatan mengatur dan

memelihara gedung dan perlengkapan sekolah,

6) Kegiatan mengatur keuangan, 7) Kegiatan

mengatur hubungan antara sekolah dan

masyarakat.

Sehingga dengan adanya pernyataan diatas

yang dihubungkan dengan keadaan saat ini.

Penting bagi seorang kepala sekolah dalam

208

menunjang masa depan sekolah yang

dikomandoinya. Saat dimana pelaku akademik

tidak mampu memecahkan suatu masalah, maka

kepala sekolahlah pemimpin yang harus

mengabil peran dalam pemecahan masalah

tersebut.

Tak luput juga, bahwasannya kepala sekolah

sebagai pengatur kebijakan disekolah harus

mengantarkan para peserta didik menuju pasar

globalisasi yang terus berkembang sekarang ini.

KESIMPULAN

Dapat disimpulkan bahwa untuk menghadapi

era globalisasi abad 21, perlu diadakannya

perkembangan yang searah dengan revolusi

industry 4.0 yang menuntut setiap manusia

mengerti teknologi dalam mengefisiensi dan

mengefektifkan kinerja sehari-hari. Tentutnya

yang menjadikan terwujudnya generasi tersebut

adalah sekolah dan para pelaku akademik.

Sehingga perlu adanya pemimpin yang

menguasai digitalisasi yang menjadi pelopor era

globalisasi tersebut didalam sekolah, sehingga

tercipta lingkungan yang sesuai dan

terwujudnya generasi yang mengerti teknologi

digital.

DAFTAR PUSTAKA

Ahlquist, Josie. (2014). Trending Now: Digital

Leadership Education Using Social

Media and the Social Change Model.

University of Phoenix: JOURNAL OF

LEADERSHIP STUDIES, Volume 8,

Number 2

Antara. (2018, 04 Desember). “Kemendikbud: Hanya 40 Persen Guru Siap dengan

Teknologi”. Republika.

Astuti. (2019). Peran Kepala Sekolah sebagai

Supervisor dalam Meningkatkan Mutu

Pendidikan. STAIN Watampone

htttps://jurnal.iain-bone.ac.id

Capital, (2016). Dijital dönüşüm ve liderlik. Access: 11.10.2018,

https://www.capital.com.tr/capital-

dergi/dijital/dijital-donusum-ve-liderlik

Carlson, Richard. (2003). Don’t Sweat Guide for Graduates: Cara Menghadapi

Tantangan Hidup. Jakarta: Gramedia

Pustaka Utama

Daryanto, H., M. (2005). Administrasi

Pendidikan. Jakarta: Rineka Cipta

Kementerian Riset, Teknologi Dan Pendidikan

Tinggi Direktorat Jenderal Pembelajaran

Dan Kemahasiswaan Direktorat

Pembelajaran. Bentuk dan Metode

Pembelajaran Abad 21. Jakarta:

Kemendikbud

www.lldikti5.ristekdikti.go.id

Khan, S. (2016). Leadership in the digital age –

A study on the effects of digitalisation

on top management leadership.

Stockholm Business School Master

Thesis 30 HP, Spring semester 2016,

Supervisor: Henrikki Tikkanen.

L.E. Harrison and S.P. Huntington. (2000). The

Culture Matters How Values Shapes

Human Progress, New York: Basic Book

S., Suriasumantri, Juju. (1999). Ilmu dalam

perspektif: sebuah kumpulan karangan

tentang hakikat ilmu. Jakarta: Buku

Obor

Siagian, S. (2002). Managemen Sumberdaya

Manusia. Jakarta: PT Bumi Aksara

Toduk, Y. (2014). 2023 Lideri-Dijital Çağın Liderlik Sırları. Doğan Egmont Yayınları, İstanbul.

Y. Benan. (2018). Digital Leadership in The

Context of Digitalization and Digital

Transformations. Kocaeli University.

http://www.lldikti5.ristekdikti.go.id/

209

PENDAHULUAN

Strategi pengembangan sumber daya

manusia unggul melalui pendidikan untuk

Indonesia maju yang sedang digencarkan oleh

pemerintah sebagai upaya pemerintah dalam

pemerataan pendidikan dan meningkatkan mutu

pendidikan serta sumber daya manusia di

Indonesia. Kondisi ketenagakerjaan nasional

yang diperoleh dari Badan Pusat Statistik

Tingkat Partisipasi Angkatan Kerja dari 133,6

Juta (67,5%) dengan penduduk bekerja 126,5

Juta (94,7%) dan tingkat pengangguran terbuka

7,05 Juta (5,3%). Dengan tantangan

ketenagakerjaan nasional yang dihadapi

sekarang 2,55 juta angakatan kerja baru, 5,3%

penganggur, 57,5% pekerja lulusan SD/SMP

kebawah, 55,7% pekerja informal, 23 juta

pekerjaan terdampak otomatisasi dan 238 ribu

pekerja ter-PHK pertahunnya.

Tantangan tersebut dijawab oleh

Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan untuk

menciptakan sumber daya manusia pendidikan

yang unggul melalui lima prioritas diantaranya

pendidikan karakter dan pengamalan pancasila,

deregulasi dan debirokrasi regulasi yang

menghambat terobosan dan peningkatan

investasi, meningkatkan investasi dan inovasi

kebijakan pemerintah harus kondusif untuk

menggerakan sektor swasta agar meningkatkan

investasi di sektor pendidikan, penciptaan

lapangan kerja dan pemberdayaan teknologi

sebagai alat pemerataan baik daerah terpencil

maupun kota besar mendapatkan kesempatan

dan dukungan yang sama untuk pembelajaran.

Kepemimpinan Pendidikan dalam Meningkatkan Mutu Sumber Daya Manusia

S. Nuraeni

Kandidat Magister, Prodi Administrasi Pendidikan, SPs UPI, Indonesia

E. Prihatin

Prodi Administrasi Pendidikan, SPs UPI, Indonesia

ABSTRAK: Kehadiran pemimpin merupakan suatu yang sangat esensial dalam sebuah lembaga

pendidikan. Kepala sekolah sangat berperan dalam menciptakan dan mengembangkan sumber daya

manusia yang berkualitas dalam pendidikan. Artikel ini dibuat untuk menggambarkan pentingnya

kamampuan kepala sekolah dalam memimpin dan menggerakankan bawahannya sesuai dengan

tugas pokok dan fungsinya serta terjalinnya hubungan yang harmonis antara kepala sekolah dan

bawahannya, serta kompetensi dan kemampuan yang dimiliki bawahannya dapat berkembang.

Dengan adanya kepemimpinan pendidikan dapat mendorong terwujudnya pembangunan sumber

daya manusia yang unggul.

Kata Kunci: Kepemimpinan pendidikan, mutu SDM

210

Hal tersebut tidak mungkin terwujud tanpa

adanya peran serta pemimpin dalam organisasi

pendidikan, kepala sekolah sebagai

penyelenggara di satuan pendidikan diharapkan

ikut andil mewujudkan sumber daya manusia

yang berkualitas.

Selain itu, kepala sekolah harus memiliki

kemampuan dalam mengantisipasi perubahan-

perubahan yang terjadi dalam dunia pendidikan

dan dengan profesional menunjukan diri sebagai

seseorang yang memiliki integritas untuk

mengembangkan anggota dan organisasinya.

KEPEMIMPINAN PENDIDIKAN

Hakikat kepemimpinn pendidikan adalah

kemampuan untuk mempengaruhi dan

menggerakan orang lain untuk mencapai tujuan

pendidikan. Peran pemimpin dalam lembaga

pendidikan sebagai figur sangat diperlukan

dalam mengambil kebijakan dan keputusan

sehingga berbagai persoalan dapat diatasi dalam

keadaan yang paling rumitpun.

Sebagai pemimpin pendidikan kepala

sekolah bertanggung jawab atas pertumbuhan

guru-guru secara kesinambungan, ia harus

memebantu guru-guru mengenal kebutuhan

masyarakat, membantu guru membina

kurikulum sesuai minat, kebutuhan dan

kemampuan peserta didik. Kepala sekolah dapat

membantu meningkatkan kemampuan guru.

Seorang pemimpin harus mempunyai

keterampilan, dibawah ini akan diuraikan

beberapa keterampilan pemimpinan pendidikan

antara lain:

a. Keterampilan dalam Kepemimpinan

Pemimpin harus menguasai cara-cra

kepemimpinan, memiliki keterampilan

memimpin supaya dapat bertindak sebagai

seoran pemimpin yang baik. Pemimpin harus

menguasai bagaimana caranya menyusun

rencana bersama, mengajak anggota

berpartisipasi, memberi bantuan kepada anggota

kelompok, memupuk morale kelompok,

bersama-sama membuat keputusan,

menghindarkan “working on the job group” dan “working for the group” dan mengembangkan

“working within the group”, membagi dan menyerahkan tanggung jawab dan sebagainya.

Untuk dapat memperoleh keterampilan itu

pemimpin harus benar-benar banyak bergaul,

bekerjasama, dan berkomunikasi dengan orang

yang dipimpinnya.

Sebagaimana ditunjukan oleh penelitian dan

praktik, para pemimpin membawa perubahan:

1) Mengembangkan dan mengartikulasikan

visi perbaikan.

2) Merencanakan dan menyediakan sumber

daya dan pengaturan organisasi yang

diperlukan.

3) Merancang dan memberikan pelatihan

dan pengembangan staf yang

berkelanjutan. Memantau kemajuan dan

kebutuhan.

4) Memberikan konsultasi dan penguatan,

pembinaan, dan pemecahan masalah.

b. Keterampilan dalam Komunikasi

Gaya kepemimpinan terutama berhubungan

dengan perilaku komunikatif yang digunakan

untuk membantu orang lain untuk mencapai

hasil yang diinginkan (R. Wayne Pace, Don F.

Faules, 1993). Komunikasi harus diarahkan

kepada :

1) To be understood – to get something

across to some one so that he/she knows

exactly what the leaders means.

2) To understand other – to get to know

their exact meanings and intentions.

3) To gain acceptance for yourself and/or

for your ideas.

211

4) To produce action – to get the other

person or group to understand what is

expected when it is needed, why it is

necessary and, sometimes, ho to do it.

Keempat tujuan seperti dikemukan oleh

Plunkeet (1975), sangat penting bagi pimpinan

organisasi dalam upaya mencapai tujuan

organisasi melalui kerjasama dan interaksi

dengan orang-orang yang menjadi anggota

organisasinya. (Emmy Fakry Gaffar, Yoyon,

B.I, 1997).

c. Keterampilan dalam Mengelola pekerjaan

Keterampilan individu dalam pekerjaan

yang harus diperhatikan oleh pimpinan dalam

membina hubungan yang baik dalam pekerjaan :

1) Kami ingin pimpinan yang baik, karena

kami tergantung dari kepemimpinan.

2) Kami ingin mendapat pekerjaan, kami

ingin mengetahui tujuan yang akan

dicapai, dipihak mana kami berada, dan

kekuatan-kekuatan apa yang

mempengaruhi lingkungan kerja kami.

3) Kami ingin diperlakukan sebagai

manusia terhormat, kami adalah manusia

yang masing-masing mempunyai

masalah dan kebutuhan yang berlainan.

4) Kami ingin perangsang dan kesempatan

untuk maju, kami mengharapkan adanya

sutau usaha dan kompetisi dengan

mereka yang sedang mengalami

kemajuan.

5) Kami ingin kebebasan dalam sikap kami

sehubungan dengan persoalan kami.

6) Kami ingin hidup bermasyarakat dan

ingin penghormatan dari orang-orang

lain, kami adalah manusia-manusia

bermasyarakat, kami ingin mencegah

terjadinya pertentangan pribadi.

7) Kami ingin jaminan kemanan.

8) Kami ingin kondisi dan kesenangan

bekerja sejauh kemungkinan yang bisa

diberikan kepada kami termasuk upah.

9) Kami ingin melaksanakan pekerjaan

yang bermanfaat, kami ingin berprestasi

dalam pekerjaan sebagai sumbangan

kepada kebutuhan masyarakat,

partisipasi akan membantu kami

mencapai prestasi.

10) Kami ingin diperlakukan secara jujur,

ini adalah keadilan yang mengandung

arti bahwa kami akan tetap terus sesuai

keadaan. (Onong Uchyana Effendi,

1989).

d. Keterampilan dalam Manajemen Diri

Untuk bisa mencapai tingkat intelektual

(bawah sadar) harus memperhatikan hukumnya

yaitu niat yang positif dan serius, dinyatakan

dalam periode masa kini, bersifat pribadi dan

selalu diulang-ulang. Selanjutnya kita katakan

bahwa kemampuan kita akan lebih produktif

bila kita pancing dengan menetapkan tujuan

yang berupa visi/misi/nilai-nilai dengan syarat

SMART, yang artinya S=spesific,

M=Measurable, A=Achiavable, R=Reality

based, T=Time. (Triguna Priyadarma, 2001).

Ketekunan dimulai dengan integritas,

integritas sebagai watak seseorang yang selalu

konsekuen dan konsisiten dengan apa yang

dikatakan, dianut (agama atau aliran, sumpah

atau janji), sehingga orang tersebut mempunyai

nilai tersendiri, paling tidak menjadi orang yang

dapat dipercaya. Integritas dapat menjadi

kenyataan sikap dan perilaku yang klreatif

bilamana dimulai dengan komitmen dalam arti

yang sebenarnya yaitu berupaya sekuat tenaga

apa yang dijanjikan atau apa yang menjadi

tujuannya dapat diaktualisasikan dengan

berbagai macam cara yang baik efektif dan

efisien. Keadaan seperti itu sangat

212

menguntungkan dalam mencapai keberhasilan

individual maupun manajemen karena akan

terjadi niat memberikan terbaik dari individu-

individu kepada orang lain atau organisasinya,

jaringan kerja kebersaman, keterbukaan yang

mengarah pada visi dan misi dengan strategi dan

taktik yang sesuai.

e. Keterampilan dalam Mengambil Keputusan

Pertama, keputusan bisa sulit hanya karena

kerumitannya, Kedua, keputusan bisa sulit

karena ketidakpastian yang melekat dalam

situasi., Ketiga, pembuat keputusan mungkin

tertarik untuk bekerja menuju berbagai tujuan,

tetapi kemajuan dalam satu arah mungkin

menghambat kemajuan orang lain., Keempat

dan akhirnya, masalah mungkin sulit dalam

perspektif yang berbeda mengarah pada

kesimpulan yang berbeda (Robert T. Clement,

1991).

Terdapat serangkaian langkah yang

seyogyanya ditempuh sebelum tindakan

memutuskan diambil. Artinya, kelompok

cenderung terlalu berorientasi pada tindakan

nyata karena mereka mengetahui, bahwa bagi

para pemimpin puncak organisasi, yang penting

bukan bagaimana kelompok melaksanakan

tugasnya, melainkan apakah keputusan yang

diambil mendatangkan hasil yang diharapkan

atau tidak, setelah terlebih dahulu

mempertimbangkan ; a) tujuan yang telah

ditentukan sebelumnya, b) berbagai sasaran

yang harus dicapai, c) kendala-kendala yang

dihadapi oleh organisasi, d) kemampuan yang

tersedia dalam organisasi.

Participative Decision Making di sekolah

dapat berbentuk sebagai berikut :

1) Partisipasi yang efektif dari guru-guru

dalam proses pengambilan keputusan

dapat lebih mengefektifkan pencapaian

tujuan sekolah.

2) Guru-guru tidak ingin dilibatkan dalam

setiap proses pengambilan keputusan.

Disamping itu tidak diharapkan

demikian.

3) Tugas yang penting dari seorang

administrator (kepala sekolah) adalah

menentukan kapan guru-guru itu

dilbatkan ke dalam proses pengambilan

putusan, dan kapan tidak perlu

dilibatkan.

4) Peranan guru dalam proses pengmabilan

keputusan dapat bermacam-macam,

tergantung pada karakteristik masalah.

5) Saat guru dilibatkan dalam proses

pengambilan keputusan bergantung pada

masalah yang dipecahkan.

Ada beberapa syarat untuk menentukan

perlu tidaknya bawahan diikutsertakan atau

berpartisipasi dalam proses pengambilan

putusan yaitu :

1) Relevansi, apakah ada relevansi antara

masalah yang dipecahkan dengan

kepentingan bawahan.

2) Keahlian, apakah bawahan cukup

mempunyai pengetahuan tentang

masalah yang akan dipecahkan.

3) Jurisdikasi, apakah anggota atau

bawahan mempunyai hak secara legal

untuk ikut serta mengambil bagian

dalam proses pengambilan keputusan.

4) Kesediaan, apakah bawahan

mempunyai kemamuan dan bersedia

untuk ikut serta dalam pengambilan

keputusan.

Menurut Gayla Hodge yang dikutif

Sudarwan Danin (2010) karakteristik seorang

pemimpin yang efektif dianatranya :

213

a. Memiliki visi. Pemimpin ini dapat ke mana

organisasi atau tim harus pergi sebelum

orang lain melakukannya.

b. Memiliki fokus untuk mencapai tujuan.

Pemimpin melakukan apa yang masuk akal

baginya dan bekerja dengan basis

keunggulan.

c. Memenangi dukungan untuk visinya dengan

memanfaatkan gaya dan aktivitas yang

paling cocok untuk mereka sebagai individu.

d. Secara alami lebih berfokus untuk menjadi

dari pada melakukannya, pemimpin

mengambil waktu untuk benar-benar tahu

diri meereka sendiri.

e. Tahu bagaimana mereka bekerja paling

efisien dan efektif. Pemimpin belajar dari

keberhasilan dan kegagalan, mengasah

kemampuan, emngintegrasikan pengalaman,

keterampilan, kompetensi dan kesadaran

dirinya.

f. Secara alami tahu bagaimana memanfaatkan

kekuatan mereka untuk mencapai tujuan.

g. Tidak mencaba menjadi orang lain.

h. Mencari orang-orang dengan berbagai ciri

efektifitas alami. Pemimpin tidak hanya

menghargai orang lain, melainkan juga

bergantung pada orang lain untuk mengisi

kekosongan.

i. Menarik orang lain. Pemimpin dari orang-

orang yang ingin bekerja untuk dan dengan

mereka.

j. Mengembangkan kekuatan dalam rangka

memenuhi kebutuhan baru, dimana

pemimpin membangun kekuatan diri sendiri

sambil berusaha untuk memperbaiki

kelemahannya.

Kepala sekolah adalah orang yang

bertanggung jawab untuk mencapai tujuan

sekolah khususnya berkaitan dengan mutu

pendidikan dan juga kepuasan pelanggan yaitu

guru secara internal dan orang tua siswa secara

eksternal. Dalam rangka memperoleh mutu dan

kepuasan pelanggan, maka kepala sekolah harus

memiliki sikap yang ramah dan terbuka kepada

bawahannya.

MUTU PENDIDIKAN

Mutu pendidikan merupakan kesesuaian

antara tujuan pendidikan dengan hasil

pendidikan yang dicapai. Adapun indikator

keberhasilan dilihat dari tujuan pendiidkan

dalam UU No. 20 tahun 2003 yaitu

berkembangnya potensi peserta didik menjadi

manusia yang beriman dan bertakwa kepada

Tuhan Yang Maha Esa, berakhlak mulia, sehat,

berilmu, cakap, kreatif, madiri dan menjadi

warga negara yang demokratis serta

bertanggungjawab.

Menurut Juran dalam upaya meningkatkan

mutu diperlukan tiga elemen yaitu quality

planning (kualitas perencanaan dimana

prosesnya dimulai dengan mengidentifikasi

tujuan dan kebutuhan untuk mencapai tujuan),

quality implementation (proses pelaksanaan

kegiatan, berfungsi agar kegiatan berjalan tidak

keluar dari apa yang telah direncanakan),

quality control (suatu upaya dimana proses

pendidikan benar-benar diperiksa dan dievaluasi

serta dibandingkan dengan tujuan yang harus

dicapai), dan quality improvement (kualitas

perbaikan yang dilakukan agar mekanisme yang

sudah mapan dipertahankan sehingga mutu

dicapai). Selanjutnya, keempat elemen tersebut

diatas digunakan sebagai alatuntuk mengukur

tentang mutu pendidikan nasional. Ketercapaian

keempat elemen tersebut dipengaruhi oleh tiga

variabel yaitu kebijakan, infastruktur dan

anggaran keuangan.

Adapun upaya pemerintah dalam

membenahi mutu pendidikan ditandai dengan

lahirnya peraturan tentang Standar Nasional

214

Pendidikan tahun 2005. Peraturan ini berupa PP

No 19 tahun 2005 tentang standar nasional

pendidikan yaitu 1) standar isi, 2) standar

proses, 3) standar pendidik dan kependidikan, 4)

standar kompetensi lulusan, 5) standar sarana

dan prasarana pendidikan, 6) standar biaya, 7)

standar penilaian dan 8) standar pengelolaan.

Peraturan pemerintah ini telah mengalami

perubahan, yakni dengan diberlakukannya PP

No 13 tahun 2015 tentang perubahan kedua atas

peraturan pemerintah no 19 tahun 2005 tentang

Standar Nasional Pendidikan. Standar Nasional

Pendidikan merupakan acuan dasar bagi

sekolah/madrasah dalam proses perencanaan,

pelaksanaan dan pengawasan pendidikan, dalam

rangka mewujudkan pendidikan bermutu.

Tujuan Standar Nasional Pendidikan adalah

untuk menjamin mutu pendidikan nasional

dalam rangka mencerdarkan kehidupan bangsa

dan membentuk watak serta peradaban bangsa

yang bermartabat.

Untuk mencapai visi pendidikan dengan

mutu yang tinggi dan degan cakupan yang luas,

diperlukan kebijakan yang konsisten agar mutu

pendidikan dapat dicapai. Legislatif

mengeluarkan UU No. 20 Tahun 2003 tentang

Sistem Pendidikan Nasional yang intinya adalah

menjamin pemerataan kesempatan pendidikan,

peningkatan mutu serta revansi dan efisiensi

manajemen pendidikan. Hal ini dilakukan untuk

menghadapi tantangan dan perubahan, baik

kehidupan lokal sebagai konsekuensi otonomi

daerah, nasional dan global.

Sistem penjamin mutu pendidikan terdiri

atas dua komponen besar yaitu Sistem Penjamin

Mutu Internal yang dijalankan oleh seluruh

komponen satuan pendidikan dan Sistem

Penjamin Mutu Eksternal adalah sistem

penjamin mutu yang dijalankan oleh

pemerintah, pemerintah daerah, badan akreditasi

dan badan standar. Dapat dilihat seperti gambar

berikut :

Gambar 1. Sistem Penjamin Mutu

Pendidikan

Satuan pendidikan berperan dalam

melaksanakan sistem yang terdiri dari atas

organisasi, kebijakan dan proses yang terkait

dalam melaksanakan penjaminan mutu

pendidikan untuk mewujudkan pendidikan yang

bermutu dalam rangka memenuhi atau

melampaui Standar Nasional Pendidikan.

Sistem tersebut memiliki prinsip-prinsip yaitu

mandiri dan partisifatif, terstandar, integritas,

sistematis dan berkelanjutan, holistik, transparan

dan akuntebel. Untuk melakukan penjaminan

mutu di satuan pendidikan ditunjukan oleh

gambar berikut :

215

Gambar 2. Siklus Penjamin Mutu Pada

Satuan Pendidikan

Seluruh langkah dalam siklus penjamin

mutu dilaksanakan oleh satuan pendidikan

dalam pengelolaan pendidikan di satuan

pendidikan dengan melibatkan pemangku

kepentingan. Seluruh langkah dalam penjamin

mutu pada satuan pendidikan yang dilaksankan

salam satu atau lebih siklus akan menghasilkan

rapor hasil implementasi sistem penjamin mutu.

Ukuran keberhasilan penjamin mutu satuan

pendidikan dapat dilihat hasilnya dari indikator

keluaran (output), hasil (outcome) dan dampak.

Gambar 3. Indikator Keberhasilan

MUTU SUMBER DAYA MASNUSIA

Otonomi pendidikan tentunya berkaitan

dengan upaya peningkatan mutu, yang sangat

erat kaitannya dengan kebijakan (policy),

komitmen, dan prioritas dari pengembangan

lembaga ke depan. Dalam hal ini, masalah

kultur dan iklim, serta rasa optimisme menjadi

masalah lain yang juga harus dibangun agar

peningkatan mutu lembaga dan sumber daya

manusia dapat lebih meningkat dan

berkembang. Meningkatnya kecerdasan dan

kemampuan sumber daya manusia diikuti

dengan permasalahan-permasalahan pendidikan

yang semakin kompleks.

Berbagai permasalahan pendidikan yang

perlu mendapatkan perhatian serius diantaranya:

pertama, peranan pendidikan dalam

pembangunan nasional dalam mayarakat yang

serba terbuka menuntut adanya reformasi

pendidikan nasional; kedua, pentingnya

manajemen pendidikan agar dapat dibangun

sistem pendidikan nasional yang kuat dan

dinamis menuju kualitas output yang bermutu

tinggi; ketiga, kemajuan teknologi informasi

yang mempengaruhi proses pendidikan dalam

masyarakat ilmu (knowledge society); dan

keempat, otonomi daerah yang menuntut

penyelenggaraan pendidikan nasional yang

memenuhi kebutuhan pembangunan daerah

sebagai dasar pembangunan nasional dan kerja

sama regional.

Peningkatan mutu lembaga dan sumber daya

manusia di era otonomi pendidikan ini dapat

dilakukan melalui pendekatan makro dan mikro.

Pendekatan makro dapat dikembangkan melalui

penataan sistem birokrasi, adanya transparansi

(keterbukaan), pemberdayaan sumber daya

manusia dosen, dan staf (karyawan) dengan

keunggulan kompetitif, optimalisasi jaringan,

profesionalitas administrasi dan manajemen,

penataan mutu input, proses, dan output,

menjalin hubungan sinergis dengan stakeholder

(pemerintah, swasta, dan pemerintah), mencari

sumber-sumber termasuk sumber pembiayaan

216

untuk memajukan lembaga. Sedangkan

pendekatan mikro dapat dilakukan melalui

penataan mutu dosen dan pengembangan

pendidikan yang berkarakter. Selain itu, untuk

meningkatkan mutu lembaga, juga diupayakan

untuk mengembangkan jurusan-jurusan baru

yang relevan dengan kebutuhan masyarakat dan

lapangan kerja, serta relevan dengan kebutuhan

pengembangan lembaga.

Dalam lembaga pendidikan, manajemen

sumber daya manusia adalah segala kegiatan

yang berkaitan dengan pengakuan pada

pentingnya tenaga pendidik dan tenaga

kependidikan pada sekolah sebagai sumber daya

manusia yang vital, yang memberikan

kontribusi atau sumbangsih terhadap tujuan

sekolah, dan memanfaatkan fungsi dan kegiatan

yang menjamin bahwa sumber daya manusia

dimanfaatkan secara efektif dan atau demi

kemaslahatan individu, sekolah dan masyarakat.

Gambar 4 Data Guru Menurut Usia

Data guru di Jawa Barat tahun 2018

berdasarkan usianya pada gambar diatas,

diketahui jumlah guru PNS yang akan pensiun

dalam 5 tahun kedepan 41.149 orang, baik

pemerintah atau satuan pendidikan yang

mencetak generasi penerus sudah harus

mempersiapkan sumber daya yang unggul untuk

menyongsong pendidikan Indonesia yang

berkualitas. Masih cukup banyak guru yang

berada pada usia produktif yang memungkinkan

untuk terus berkembang dengan adanya

dukungan dari pemerintah untuk meningkatkan

kualitas dari tenaga pendidik dan kependidikan

yang ada di Indonesia.

Gambar 5. Kualifikasi Guru

Salah satu indikator tanaga pendidik

dikatakan profesional dapat dilihat dari sudah

atau belumnya memiliki sertifikat pengajar yang

yang diakui oleh pemerintah, hal ini merupakan

upaya pemerintah dalam meningkatakan

kualitas dari tenaga pendidik dan kependidikan.

Berdasarkan data yang diperoleh dari Direktorat

Jendral Guru dan Tanaga Kependidikan tahun

2018 di Jawa Barat jumlah guru yang telah

tersertifikasi di PAUD 28% D4/S1, SD 29,2%,

SMP 45,9%, SMA 49,8%, SMK 25,9% dan

SLB 48,2% dengan kualifikasi pendidikan rata-

rata.

Masih banyaknya guru yang belum

tersertifikasi hal ini menjadi tanggungjawab

bersama untuk meningkatkan kualitas

pendidikan. Serta pentingnya peran serta

pemimpin sekolah dalam mendorong kemajuan

tenaga pendidik dan kependidikan agar

kompetensi yang dimiliki oleh sumber daya di

satuan pendidikan meningkat serta kuatitas

pembelajaran dan peserta didik juga dapat

bermutu. Adapun hal yang dapat dilakukan

untuk meningkatkan sumber daya manusia bisa

217

dilakukan dengan Diklat, workshop dan lain

sebagainya.

Meningkatnya peran sumber daya manusia

disebabkan oleh keyakinan organisasi akan

perannya yang strategis demi kesuksesan

kompetitif organisasi. Keunggulan kompetitif

sangat bergantung pada inovasi. Inovasi sendiri

dipengaruhi oleh faktor motivasi dan moral

kerja pegawai atau karyawan. Sikap pegawai

atau karyawan merupakan hasil pembentukan

kebijakan dan praktik lingkungan manajemen

sehingga peran utama khususnya sumber daya

manusia adalah membantu organisasi dalam

memenuhi misi, visi, tujuan dan struktur

organisasi. Karena pentingnya peran sumber

daya manusia dalam pelaksanaan dan

pencapaian tujuan organisasi maka pengelolaan

sumber daya manusia harus memperhatikan

beberapa aspek, seperti aspek staffing, pelatihan

dan pengembangan, motivasi dan

pemeliharaannya yang secara lebih mendetail

dikemukakan oleh De Cenzo and Robbins

dalam Yusmiar menyatakan bahwa “human resources management is the part of the

organization that is concerned with the people

or human resources aspect of management

position, including recruiting, screening,

training, rewarding, and appraising”. Sebagaimana telah dikemukakan

sebelumnya bahwa manajemen sumber daya

manusia sangat diperlukan bagi suatu

organisasi, instansi maupun perusahaan dalam

pengelolaan tenaga kerja atau karyawan. Oleh

karena itu, organisasi atau perusahaan tidak

mungkin tidak menerapkannya, karena

manajemen sumber daya memiliki peranan yang

sangat vital, yaitu:

a. Menetapkan jumlah, kualitas dan

penempatan tenaga kerja yang sesuai dengan

kebutuhan organisasi berdasarkan job

description, job specification, dan job

requitment.

b. Menetapkan penarikan, seleksi dan

penempatan karyawan berdasarkan atas asas

the right man in the right place and the right

man in the right job.

c. Menetapkan program kesejahteraan,

pengembangan, promosi dan pemberhentian.

d. Meramalkan penawaran dan permintaan

sumber daya manusia pada masa yang akan

datang.

e. Memperkirakan keadaan perekonomian

pada umumnya dan perkembangan

organisasi kita pada khususnya.

f. Memonitor dengan cermat Undang-Undang

perburuhan dan kebijaksanaan pemberian

balas jasa organisasi-organisasi sejenis

g. Memonitor kemajuan teknik dan

perkembangan serikat buruh.

h. Melaksanakan pendidikan, latihan, dan

penilaian prestasi kerja pegawai.

i. Mengatur mutasi pegawai baik vertikal

maupun horizontal.

j. Mengatur pensiunan, pemberhentian dan

pesangonnya

Berdasarkan uraian di atas dapat diketahui

bahwa peranan sumber daya manusia sangat

esensial dalam menjalankan suatu organisasi

karena manusia adalah kunci dari semua

persoalan. Meskipun peranan manajemen

sumber daya manusia yang dijelaskan

sebelumnya berada dalam lingkup perusahaan

atau organisasi pada umumnya, namun hal

tersebut juga berlakudalam lembaga pendidikan.

Tenaga pendidik dan kependidikan sebagai

sumber daya manusia pendidikan memegang

peranan strategi terutama dalam upaya

membentuk watak bangsa melalui

pengembangan kepribadian dan nilai-nilai yang

diinginkan.

218

KESIMPULAN

Peran kepemimpinan pendidikan sangat

berpengaruh terhadap kualitas sumber daya

yang ada di organisasinya. Sehingga

kepemimpinan pendidikan diharapkan memiliki

kompetensi dan keterampilan dalam

menjalankan kepemimpinannya. Dengan

memiliki kemampuan tersebut pemimpin dapat

mengembangkan sumber daya yang ada dalam

organisasinya dan juga dirinya sendiri menjadi

sumber daya yang lebih berkualitas lagi guna

menunjang misi pemerintah dalam

pembangunan sumber daya manusia yang

unggul di masa mendatang.

DAFTAR PUSTAKA

Departemen Pendidikan Nasional. (2008).

Manajemen Pemberdayaan Sumber

Daya Tenaga Pendidik dan

Kependidikan Sekolah.

Fakry Gaffar, Emmy, dan Yoyon, B.I, (1997),

Pengembangan Sistem Komunikasi

Organisasi, Laboratorium

Pengembangan Manajemen, Bandung :

Jurusan Adpend FIP IKIP.

Maisah. (2013). Manajemen Pendidikan. Jakarta

: Referensi

Malayu, Hasibuan. (2016) Manajemen Sumber

Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara

Ngalim Purwanto. (1998). Administrasi dan

Supervisi Pendidikan, Bandung : PT.

Remaja Rosdakarya

Onong Uchyana, E. (1989) Psikologi

Manajemen dan Administrasi, Bandung :

Mandar Maju

Robert T.C. (1991) Making hard decisions An

Introduction to Decision Analysis.

Boston : Plus-Kent Publishing Company

Rusmini. (2017). Peningkatan Mutu Sumber

Daya Manusia Melalui Pendidikan

Karakter dan Attitude. Jurnal Nur El-

Islam Volume 4 nomor 2

Sobri, S. (2010). Pengelolaan Pendidikan

Tinjauan Umum dan Konsep Islami.

Bandung : Prosfect

Sondang P. Siagian (1992). Teori dan Praktek

Pengambilan Keputusan. Jakarta : CV

Haji Masagung

Sudarwan, D. (2010). Kepemimpinan

Pendidikan: Kepemimpinan Jenius

(IQ+EQ), Etika, Perilaku Motivasional

dan Mitos. Bandung: Alfabeta

Tilaar. (1999). Beberapa Agenda Reformasi

Pendidikan Nasional Dalam Perspektif

Abad 21. Jakarta: Indonesia Tera

Triguna, P. (2001). Kreativitas dan Strategi.

Jakarta : PT. Golden Trayon Pers

Udin, S. (ed). (2019). Bunga Rampai

Administrasi Pendidikan Teori dan

Praktik. Bandung : Alfabeta

Wayne, R. Pace, Don F. Faules. (1993).

Komunikasi Organisasi; Strategi

Meningkatkan Kinerja Perusahaan,

editor Deddy Mulyana, MA, Ph.D.,

Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.

www. SEDL-Issues about Change Leadership

An Imperative for Succesful

Change.httm, 1991:9

Yusmiar. (2014). Manajemen Sumber Daya

Manusia dalam Peningkatan Kinerja

Pegawai. Samata-Gowa: Alauddin

University Press.

219

PENDAHULUAN

Kepemimpinan merupakan faktor yang

sangat berpengaruh terhadap kinerja guru

karena pemimpin mampu mempengaruhi

bawahan agar melaksanakan tugas dan

tanggungnjawabnya dengan maksimal, selain

hal tersebut, pemimpinlah yang mampu

menciptakan sistem, prosedur, serta suasana

kerja yang nyaman dan sesuai dengan keadaan

kerja. Selain hal tersebut, yang berhak dalam

pengambilan sebuah keputusan yang tepat

adalah Pimpinan. Pimpinan memegang peran

dominan dalam sebuah organisasi. Kepala

sekolah memiliki peran yang sangat besar

terhadap terwujudnya kinerja guru yang baik.

Kepala sekolah yang rajin, cermat, peduli

terhadap bawahan, akan berbeda dengan

kepemimpinan yang acuh tak acuh, kurang

komunikatif apalagi arogan dengan komunitas

sekolahnya. Fungsi utama kepala sekolah

sebagai pemimpin pendidikan. Pertama, kepala

sekolah sebagai administrator pendidikan, yakni

untuk meningkatkan mutu sekolahnya, kepala

sekolah dapat memperbaiki dan

mengembangkan fasilitas sekolahnya berupa

perlengkapan atau peralatan yang tercakup

dalam bidang administrasi pendidikan. Kedua,

kepala sebagai supervisi pendidikan yakni usaha

peningkatan mutu dapat dilakukan dengan cara

meningkatkan mutu guru-guru dan seluruh staf

sekolah baik melalui rapat, observasi kelas, dan

sebagainya (Purwanto 2005).

Tugas kepala sekolah sebagai pemimpin

sekolah adalah menggerakkan seluruh anggota

yang berfungsi di dalamnya guna melaksanakan

tugas-tugas dan kewajiban yang ada di sekolah.

Kepala sekolah juga memberikan apresiasi yang

tinggi terhadap hasil kerja guru sehingga guru

Kepemimpinan di Sekolah Menengah Atas (SMA Bina Dharma 1 Bandung)

T. Wendy Arisman


ABSTRAK: Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui tipe kepemimpinan di Sekolah Menengah

Atas. Khususnya di SMA Bina Dharma 1 Bandung. Selama penelitian ini peneliti menggunaan

metode wawanacara. Dari hasil wawancara peneliti mendapatkan berbagai jenis informasi. Kepala

sekolah di SMA Bina Dharma 1 Bandung sudah mempunyai berbgai kemempuan dalam

kepemimpinan, diantaranya : Relegius, trampil, demokrasi, responsive, professional, dan yang lebih

menonjol pada kemampuan kepala sekolah ini adalah kemampuan kepemimpinan situasional. Yang

kemudian berkat kepemimpinan situasional ini terjadi hubungan yang baik antar guru dan juga

siswa di SMA Bina Dharma 1 Bandung.

Kata Kunci: Kepemimpinan, SMA Bina Dharma

220

memiliki semangat kerja yang tinggi pula, ia

selalu menjalin hubungan yang baik terhadap

guru demi terciptanya suasana kerja yang

harmonis dan menyenangkan bagi guru dimana

mereka tidak merasa jenuh ataupun merasa

terpaksa dalam melaksanakan suatu pekerjaan

yang telah ditetapkan. Kepala sekolah tidak

memaksakan kehendaknya terhadap guru-guru

termasuk dalam pengambilan suatu keputusan

akan tetapi berdasarkan keputusan yang telah

disepakati bersama (Wahjosumidjo 2005).

. Karena, kunci kemajuan pendidikan suatu

sekolah terletak pada efisiensi dan efektivitas

kepemimpinan kepala sekolah yang mana

kepala sekolah diharapkan dapat melakukan

perubahan yang lebih baik untuk mencapai

keberhasilan yang diharapkan oleh semua warga

sekolah dengan cara membangun hubungan

yang baik dengan guru ataupun siswa.


Kepala sekolah memiliki tanggung jawab

yang cukup berat dan untuk bisa melaksanakan

fungsinya secara optimal, kepala sekolah perlu

menerapkan gaya kepemimpinan yang tepat dan

efektif. Kepemimpinan yang efektif tergantung

pada interaksi antara situasi dan perilaku

pemimpin (Gibson et.al dalam Wahyudi 2015).

Oleh karna itu kepala sekolah mempunyai

peranan yang sangat penting bagi

keberlangsungan aktivitas sekolah. Kepala

sekolah diharapkan bisa memainkan perannya

dengan baik, kepala sekolah wajib untuk

memberikan pengarahan kepada para guru

untuk selaras dengan visi misi sekolah dan

kepala sekolahnya. Maka akan timbul suatu

hubungan yang baik antar kepala sekolah dan

guru.

Di samping itu, kepala sekolah harus

mempunyai keterampilan keterampilan sebagai

seorang pemimpin, diantaranya religious,

responsif, demoktratis, professional dan yang

lebih penting lagi yaitu situasional. Artinya

kepala sekolah harus meneyesuaikan sikap dan

prilakunya dengan aktivitas yang lain di

sekolah. Aktivitas ini, termasuk aktivitas guru

dan siswanya. Untuk bisa membangun

hubungan yang baik kepala sekolah harus bisa

berperan sebagai orang yang diperlukan.

Dengan demikian kepala sekolah bisa

menyelam ke dalam permasalah yang dihadapi

oleh guru atau siswa.

Untuk mengetahui tipe kepemimpinan

Kepala Sekolah di SMA Bina Dharma 1, penulis

melakukan wawancara dengan pihak terkait

dengan beberapa pertanyaan. berikut penulis

lampirkan data analysis dengan mengadopsi

metode yang dikemukakan (Saldana 2009)

sebagai berikut:

Questions Raw Data Preliminary

Code

Final

Codes

Apa visi

dan misi

pengemba

ngan

sekolah?

Memiliki

keunggula

n budi

pekerti dan

keterampil

an

“unggul dalam budi pekerti

dan

keterampilan”

Regeligius

dan

Terampil

menciptak

an siswa

yang

memiliki

budi

pekerti

“menciptakan manusia yang

bermoral”

memilki

keterampi

lan yang

prigel

(trampil)

“mampu mengembangk

an kemampuan

usaha”

berharap

anak

anaknya

soleh dan

solehah

“spiritualitas”

Bagaiman

a

mengarah

kan civitas

academica

mewujudk

an visi dan

misi?

setelah

ditetapkan

bersama

maka jadi

kawajiban

bersama

untuk

mensosialisas

ikan

“keputusan yang

musyawarah”

Asas

Kesepak

atan

dibiasakan

untuk 3S 1T,

“pembiasaan program”

221

yaitu senyum,

salam, sapa,

dan

terimakasih

visi misi itu

tertulis di

kelas serta

sosialisasi

administrasi

surat

menyurat

“penggunaan media sebagai

bahan

distribusi”

Bagaimana

menanggapi

permasalah

an?

kalau bisa

dilakukan

dengan

sederhana

kita gunakan

ilmu yang ada

dan kita

selesaikan

“cepat dalam menanggapi

permasalahan”

Respons

ive dan

Demokr

atis

kasus

pertengkaran

saya yang

menengahi

kalau

masalah itu

menyangkut

banyak orang

ya kita duduk

bersama

“melakukan musyawarah

pemasalahan”

sidang

terbuka

penyelesaian

masalah

mesti

fleksibel

“adanya toleransi”

Apa yang

dilakukan

untuk

meningkat

kan mutu?

melakukan

kegiatan

pembelajaran

yang

berkualitas

untuk

mencapai

pendidikan

yang lebih

tinggi.

“integritas dalam

melayani”

Professi

onal

harus siap

mengkondisik

an kelas

“professionalism dalam

mengajar” sabar dalam

menghadapi

kondisi

tertentu

kepala

sekolah

mengizinkan

dan akan

menangani

secara

langsung

anak

berkebutuhan

khusus

“monitoring secara

langsung”

Seberapa

sering

diadakann

ya

evaluasi?

kalau

persoalan itu

mendesak

maka akan

kita bicarakan

secara

langsung tapi

kalau yang

rutin itu

biasanya kita

setiap satu

semester

sekali

“bergantung pada situasi

dan kondisi”

Fleksibel

untuk rapat

rutin biasanya

persemestera

n

Bagaiman

a interaksi

dengan

anggota

dan

masyaraka

t?

kita libatkan

orang tua

siswa

kemudian

kita beberkan

semua

persoalan

yang dihadapi

kemudian

kita bikin

komitmen

dengan

semuanya

untuk

menyelesaika

n masalah itu.

“melakukan kolaborasi tiga

arah”

Fleksibel

diundanglah

guru kepala

sekolah dan

orang tua

dalam satu

ruangan

222

Dengan demikian kepemimpinan situasional

itu perlu dimiliki oleh seorang kepala sekolah

untuk bisa menyesuaikan dengan latar belakang

guru atau siswa yang berbeda-beda untuk

menjalin hubungan yang baik.

KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

Gaya kepemimpinan situasional kepala

sekolah dapat diukur melalui empat perilaku

pemimpin dalam Model Kontingensi-

Situasional (Hersey and Blanchard dalam

Wahyudi 2015) :

a. Telling. Jika seorang pemimpin berperilaku

memberitahukan, hal itu berarti bahwa

orientasi tugasnya dapat dikatakan tinggi

dan digabung dengan hubungan atasan-

bawahan yang tidak dapat digolongkan

sebagai akrab, meskipun tidak pula

digolongkan sebagai hubungan yang tidak

bersahabat. Dalam praktek apa yang terjadi

ialah bahwa seorang pimpinan merumuskan

peranan apa yang diharapkan dimainkan

oleh para bawahan dengan memberitahukan

kepada mereka apa, bagaimana, bilamana,

dan dimana kegiatan-kegiatan dilaksanakan.

Dengan perkataan lain perilaku pimpinan

terwujud dalam gaya yang bersifat direktif.

b. Selling. Jika seorang pimpinan berperilaku

“menjual” berarti ia bertitik tolak dari orientasi perumusan tugasnya secara tegas

digabung dengan hubungan atasan-bawahan

yang bersifat intensif. Dengan perilaku yang

demikian, bukan hanya peranan bawahan

yang jelas, akan tetapi juga pimpinan

memberikan petunjuk-petunjuk pelaksanaan

dibarengi oleh dukungan yang diperlukan

oleh para bawahannya itu. Dengan demikian

diharapkan tugas-tugas yang harus

dilaksanakan terselesaikan dengan baik.

c. Participating. Perilaku seorang pemimpin

dalam hal demikian ialah orientasi tugas

yang rendah digabung dengan hubungan

atasan awahan yang intensif. Perwujudan

paling nyata dari perilaku demikian ialah

pimpinan mengajak para bawahannya untuk

berperan serta secara aktif dalam proses

pengambilan keputusan. Artinya, pimpinan

hanya memainkan peranan selaku fasilitator

untuk memperlancar tugas para bawahan

yang antara lain dilakukannya dengan

menggunakan saluran komunikasi yang

efektif.

d. Delegating. Seorang pimpinan dalam

menghadapi situasi tertentu dapat pula

menggunakan perilaku berdasarkan orientasi

tugas yang rendah pula. Dalam praktek,

dengan perilaku demikian seorang pejabat

pimpinan membatasi diri pada pemberian

pengarahan kepada para bawahannya dan

menyerahkan pelaksanaan kepada para

bawahannya tersebut tanpa banyak ikut

campur tangan

Gambar 1. Perilaku pemipin situasional

Menurut (Arifin, dkk 2005): Perilaku

pemimpin yang tinggi pengarahan dan rendah

dukungan (G1) dirujuk sebagai intruksi, gaya

seperti ini digunakan pada saat tingkat

kematangan bawahan pada tingkat (M1) atau

sangat rendah. Perilaku pemimpin yang tinggi

pengarahan dan tinggi dukungan (G2) dirujuk

223

sebagai konsultasi, gaya seperti ini digunakan

pada saat tingkat kematangan bawahan pada

tingkat (M2) atau rendah.

Sedangkan Perilaku pemimpin yang rendah

pengarahan dan tinggi dukungan (G3) dirujuk

sebagai partisipasi, gaya seperti ini digunakan

pada saat tingkat kematangan bawahan pada

tingkat (M3) atau tinggi. Perilaku pemimpin

yang rendah pengarahan dan rendah dukungan

(G1) dirujuk sebagai delegasi, gaya seperti ini

digunakan pada saat tingkat kematangan

bawahan pada tingkat (M4) atau sangat tinggi.

Perilaku guru ini amat penting atau

mengetahui gaya kepemimpinan situasional,

karena bukan saja guru sebagai individu, ia

menerima atau menolak pemimpinnya, akan

tetapi sebagai guru secara kenyataannya dapat

menentukan kekuatan pribadi apapun yang

dipunyai pemimpin.

Perilaku tugas adalah suatu perilaku seorang

pemimpin untuk mengatur dan merumuskan

peranan-peranan dari anggota-anggota

kelompok. Menerangkan kegiatan yang harus

dikerjakan oleh masing-masing anggota, dan

bagai mana tugas-tugas tersebut harus dicapai.

Perilaku hubungan adalah perilaku seorang

pemimpin yang ingin memelihara hubungan-

hubungan antara pribadi di antara dirinya

dengan anggota-anggota kelompok atau para

pengikut dengan cara membuka lebar-lebar jalur

komunikasi, mendelegasikan tanggung jawab,

dan memberikan kesempatan pada bawahan

untuk menggunakan potensinya.

KESIMPULAN

Berdasarkan data analysis di atas penulis

menyimpulkan bahwa Kepala sekolah SMA

Bina Darma 1 Bandung lebih condong ke tipe

kepemimpinan Situasional. Gaya kepemimpinan

situasional merupakan gaya kepemimpinan yang

efektif yang dapat diterapkan kepala sekolah

untuk dapat meningkatkan kinerja guru, karena

gaya kepemimpinan situasinal adalah gaya

kepemimpinan yang disesuaikan dengan tingkat

kematangan bawahan dalam kaitannnya dengan

tugas tertentu (Wahyudi 2015).

DAFTAR PUSTAKA

Arifin, dkk (2005). “Perilaku Organisasi. Edisi

1. Malang: Penerbit Bayumedia”. Purwanto. (2005). “Tujuan Pendidikan dan

Hasil Belajar”. Jakarta: Jurnal Teknodik

Depdiknas.

Saldana, Johnny. (2009). “The Coding Manual

for Qualitative Researchers”.

Univerzitni knihovna: Sage Publication

Ltd.

Wahjosumidjo (2005). “Kepemimpinan Kepala

Sekolah, Tinjauan Teori dan

Permasalahannya”. Jakarta: Raja

Grafindo Persada.

Wahyudi (2015). “Kepemimpinan Kepala

Sekolah dalam Organisasi Pembelajar

(Laerning Organization )”.Bandung :

Alfabeta.

224

225

PENDAHULUAN

Setiap individu menginginkan untuk dapat

dipimpin oleh seorang pemimpin yang mampu

membimbing dan mengarahkan untuk mencapai

tujuan yang lebih baik. Pemimpin berasal dari

kata “pimpin” (dalam bahasa Inggris lead )

berarti bimbing dan tuntun. Dengan demikian di

dalamnya ada dua pihak yang terlibat yaitu yang

“dipimpin” dan yang “memimpin”. Setelah ditambah awalan “pe” menjadi “pemimpin” (dalam bahasa Inggris leader ) berarti orang

yang menuntun atau yang membimbing. Secara

etimologi pemimpin adalah orang yang mampu

mempengaruhi serta membujuk pihak lain agar

melakukan tindakan pencapaian tujuan bersama

(Surahman, 2015).

Dalam artikel yang berjudul Defining

Leadership, Bennis dan Nanus (1985)

menggambarkan seorang pemimpin sebagai

orang yang melakukan orang untuk bertindak,

yang mengubah pengikut menjadi pemimpin,

dan yang dapat mengubah pemimpin menjadi

agen perubahan. Manz dan Sims (1989)

mengatakan pemimpin yang paling tepat adalah

seseorang yang dapat memimpin orang lain

untuk memimpin diri mereka sendiri (Fairholm,

2002). Sehingga dapat disimpulkan bahwa

pemimpin adalah seseorang yang memiliki

kemampuan dan tanggung jawab untuk dapat

Model Kepemimpinan Dan Konsep Pembelajaran Yang Efektif Demi Menyongsong Era Society 5.0

R. Ulfah


ABSTRAK: Revolusi akan terus berlangsung selama kehidupan masih berjalan. Teknologi manusia

semakin berkembang seiring berjalannya waktu sehingga negara-negara maju mulai bergerak untuk

melakukan pembaharuan, salah satunya ialah melalui Society 5.0 yang pertama kali digagas oleh

negara Jepang. Konsep ini memungkinkan manusia untuk memakai teknologi modern bahkan untuk

beberapa aspek kehidupan dalam melayani kebutuhan manusia . Begitupun dalam aspek

kepemimpinan. Dalam sebuah organisasi atau perusahaan kepemimpinan memilki posisi paling

penting dalam perkembangan perusahaan tersebut. Kajian ini bertujuan untuk menganalisis model

kepemimpinan seperti apa yang mampu mengimbangi revolusi dari era 4.0 menuju era 5.0. Kajian

ini dilakukan dengan menggunakan metode kajian pustaka guna mengetahui relevansi data juga

produktivitasnya. Menurut pemikiran penulis, model kepemimpinan disruptif dan konsep

pembelajaran blended learning akan mampu menyongsong kepemimpinan era 5.0. Kajian ini

bermanfaat untuk mendongkrak wawasan dan semangat penulis untuk mengangkat isu

kepemimpinan di era 5.0.

Kata Kunci: Revolusi, Model kepemimpinan, Blended learning, Society 5.0

226

menuntun, membimbing, mengontrol, dan

mempengaruhi orang lain untuk bertindak

menuju sebuah perubahan yang lebih baik.

Seiring perkembangan dan perubahan jaman,

terjadi perubahan tingkah laku dan perilaku

manusia berubah dari masa ke masa. Hal ini

turut juga merubah perkembangan sistem

pendidikan di dunia dan di Indonesia pada

khususnya (Risdianto, 2019). Sistem pendidikan

yang diinginkan adalah sistem pendidikan yang

dapat membawa kearah peradaban manusia

yang lebih baik. Untuk mencapai hal ini

tentunya diperlukan sebuah kemampuan seorang

pemimpin yang dapat mewujudkannya. Kita

ketahui bahwa perkembangan pendidikan di

dunia saat ini tidak lepas dari adanya

perkembangan dari revolusi industri dan

teknologi yang terjadi di dunia, karena secara

tidak langsung perubahan tatanan ekonomi turut

merubah tatanan pendidikan di suatu negara

(Risdianto, 2019). Saat ini dunia memasuki

yang namanya Society 5.0.

Sejarah Society 5.0 tidak lepas dari tahapan

revolusi industri sebelumnya. Revolusi industri

dimulai dari 1) Revolusi Industri 1.0 terjadi

pada abad ke 18 melalui penemuan mesin uap,

sehingga memungkinkan barang dapat

diproduksi secara masal, 2) Revolusi Industri

2.0 terjadi pada abad ke 19-20 melalui

penggunaan listrik yang membuat biaya

produksi menjadi murah, 3) Revolusi Industri

3.0 terjadi pada sekitar tahun 1970an melalui

penggunaan komputerisasi, dan 4) Revolusi

Industri 4.0 sendiri terjadi pada sekitar tahun

2010an melalui rekayasa intelegensia dan

internet of thing sebagai tulang punggung

pergerakan dan konektivitas manusia dan mesin

(Prasetyo & Trisyanti, 2018).

Revolusi pertama ditandai oleh Kemunculan

mesin uap pada abad ke-18 mampu

mengakselerasi perekonomian secara drastis

dimana dalam jangka waktu dua abad telah

mempu meningkatkan penghasilan perkapita

negara-negara di dunia menjadi enam kali lipat.

Revolusi industri kedua dikenal sebagai

Revolusi Teknologi. Revolusi ini ditandai

dengan penggunaan dan produksi besi dan baja

dalam skala besar, meluasnya penggunaan

tenaga uap, mesin telegraf. Selain itu minyak

bumi mulai ditemukan dan digunakan secara

luas dan periode awal digunakannya listrik.

Pada revolusi industri ketiga, industri

manufaktur telah beralih menjadi bisnis digital.

Teknologi digital telah menguasai industri

media dan ritel. Revolusi industri ketiga

mengubah pola relasi dan komunikasi

masyarakat kontemporer. Revolusi ini telah

mempersingkat jarak dan waktu, revolusi ini

mengedepankan sisi real time. Perubahan besar

terjadi dalam sektor industri di era revolusi

industri keempat. Revolusi industri 4.0 ini sering

juga disebut sebagai Era Disrupsi, Era Inovasi

atau juga disebut sebagai Ancaman bagi

incumbent (Kasali, 2018). Pada era ini kita bisa

melihat bahwa teknologi informasi dan

komunikasi dimanfaatkan sepenuhnya di hampir

lini kehidupan manusia. Pada era ini hampir

seluruh model bisnis mengalami perubahan

besar, dari hulu sampai hilir. Kemudian

sekarang ini dunia sedang gencar dengan isu

Society 5.0 yang telah digarap oleh negara

Jepang. Lalu seperti apakah sosok pemimpin

yang dibutuhkan di era Society 5.0 ini?

Berdasarkan latar belakang di atas maka

dalam tulisan ini kita akan mengkaji tentang

bagaimana bentuk kepemimpinan seperti apa

yang seharusnya dimiliki untuk menyongsong

era Society 5.0.

METODE

Metode yang digunakan dalam artikel ini

adalah dengan melakukan kajian pustaka.

Pengembangan materi diambil dari buku, jurnal,

dan artikel yang dapat diakses dan disajikan

dalam daftar pustaka.

227

ERA SOCIETY 5.0

Belum usai hiruk pikuk akibat revolusi

industri 4.0, yang dibarengi perkembangan era

disrupsi,tiba-tiba kita dikejutkan kembali

dengan isu Society 5.0. Sebenarnya konsep

society 5.0 atau masyarakat 5.0 ini sudah

bergulir cukup lama. Konsep ini muncul dalam

Basic Policy and Economic and Fiscal Mana.

Konsep Society 5.o merupakan penyempurnaan

dari konsep-konsep sebelumnya. Pada Society

1.0, manusia masih berada di era berburu dan

mengenal tulisan. Pada Society 2.0, adalah era

pertanian dimana manusia sudah mulai

mengenal bercocok tanam. Kemudian pada

Society 3.0, sudah mulai memasuki era industry

yaitu ketika manusia sudah mulai menggunakan

mesin untuk menunjang aktivitas sehari-

hari,setelah itu muncullah Society 4.0 yang

sedang berjalan saat ini, yaitu manusia yang

sudah mengenal komputer hingga internet juga

dalam penerapannya di kehidupan.

Society 5.0 mendorong kita dalam berpikir

cepat dalam menerima dan mengolah informasi.

Dari sebelumnya yang menggunakan sistem

manual hingga berubah menjadi sistem digital.

Hingga pada sistem pendidikan pun harus

segera menyesuaikan dengan perkembangan

zaman yang semakin mutakhir ini (Handitya,

2018). Society 5.0 mencapai derajat yang tinggi

dalam konvergensi cyberspace (ruang virtual)

dan physal space (ruang nyata). Di masyarakat

informasi (Society 4.0) yang lalu, orang-orang

akan mengakses sebuah cloud service dalam

ruang internet kemudian mencari, memperoleh,

dan menganalisa informasi atau data. Dalam

Society 5.0, sejumlah besar informasi dari

sensor-sensor dalam ruang nyata diakumulasi

dalam ruang virtual. Dalam ruang virtual, data

yang besar ini akan dianalisa oleh Artifical

Intelligence (Al), dan hasil analisis akan

diberikan kembali kepada manusia di ruang

nyata dalam berbagai bentuk.

Era disrupsi merupakan fenomena ketika

masyarakat menggeser aktivitas-aktivitas yang

awalnya dilakukan di dunia nyata, beralih ke

dunia maya. Peran kepemimpinan dalam dunia

pendidikan yang dalam hal ini dipegang oleh

seorang kepala sekolah tentu sangat penting.

Menurut DR Yakub Tomatala disrupsi dalam

kepemimpinan adalah mengubah atau

menginovasi cara cara kepemimpinan bekerja

sesuai dengan perubahan dan perkembangan

tehnologi dan perkembangan tehnologi dan

segala aspek peradapan yang dominan sehingga

menjadi efektif, efisien dan sehat (Kompasiana,

12 juli 2018). Era disrupsi akan mendorong

perubahan digitalisasi dalam dunia pendidikan,

maka peran seorang kepala sekolah dituntut

untuk lebih inovatif agar dapat mengimbangi

Society 5.0 dalam dunia pendidikan.

KEPEMIMPINAN DAN KONSEP

PEMBELAJARAN YANG EFEKTIF DI

ERA SOCIETY 5.0

Kepemimpinan adalah setiap tindakan yang

dilakukan oleh idividu dan kelompok untuk

mengkoordinasi dan memberi arah kepada

individu atau kelompok yang lain yang

tergabung dalam suatu wadah untuk mencapai

tujuan-tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

(Sudarmawan, 2012:55-56)

Menurut (Scott, 1994) terdapat beberapa

faktor yang mempengaruhi prilaku inovatif,

antara lain kepemimpinan, kelompok kerja,

gaya pemecahan masalah, dan iklim organisasi.

Prilaku inovatif merupakan penciptaan yang

disengaja, pengenalan, dan penerapan, ide-ide

baru dalam peran kerja, kelompok, atau

organisasi dalam rangka memperoleh manfaat

kinerja (Janssen, 2000). Perilaku inovatif tidak

hanya mencakup pengembangan ide-ide baru

dan kreatif tetapi juga meliputi pelaksanaannya

(Dorenbosh, Engen & Verhagen, 2005).

Di era disrupsi seperti saat ini, dunia

pendidikan dituntut mampu membekali para

peserta didik dengan ketrampilan abad 21 (21st

Century Skills). Ketrampilan ini adalah

ketrampilan peserta didik yang mampu untuk

bisa berfikir kritis dan memecahkan masalah,

228

kreatif dan inovatif serta ketrampilan

komunikasi dan kolaborasi. Selain itu

ketrampilan mencari, mengelola dan

menyampaikan informasi serta trampil

menggunakan informasi dan teknologi.

Beberapa kemampuan yang harus dimiliki di di

abad 21 ini meliputi : Leadership, Digital

Literacy, Communication, Emotional

Intelligence, Entrepreneurship,Global

Citizenship , Problem Solving, Team-working.

Tiga Isu Pendidikan di indonesia saat ini

Pendidikan karakter, pendidikan vokasi,

inovasi.(Wibawa, 2018).

Dari penjelasan di atas faktor leadership

merupakan kemampuan yang harus dimiliki di

abad 21 ini. Mengapa leadership penting? Di

abad 21 ini tidak hanya bagi peserta didik,

pengajar pun harus harus siap menghadapi

keterampilan ini. Dalam kelas, pengajar juga

bisa disebut sebagai pemimpin. Bagaimana

mungkin kita menuntut peserta didik untuk

mampu memiliki ketrampilan abad 21 jika guru

atau pengajarnya belum siap. Lalu bagaimana

peran guru dan dosen di Era Society 5.0? Mau

tidak mau guru dan dosen harus memiliki core

kompetensi yang kuat, memiliki softskil antara

lain : Critikal Thingking, kreatif, komunikatif

dan koloberatif. Peran guru dan dosen juga

dapat berperan sebagai pemimpin yaitu sebagai

teladan karakter, menebar passion dan inspiratif.

Inilah peran yang tidak dapat digantikan oleh

teknologi. Memiliki educational competence,

kompetensi dalam penelitian, komptensi dalam

dunia usaha digital, kompetensi dalam era

globalisasi, Interaksi dalam pembelajaran.

Dalam fungsinya dalam interksi pembelajaran,

guru dan dosen harus mampu membangun

atmosphere yang dapat memenuhi kebutuhan

psikologis peserta didik, yang meliputi: Needs

for competence Setiap peserta didik butuh

merasa bisa, innteraksi pembelajaran harus

mampu membuat mahasiswa merasa bisa.

pengejar perlu memberikan penghargaan atas

hasil belajar mahasiswa. Needs for Autonomy,

Setiap mahasiswa butuh merasa „otonom‟ dengan mendapatkan kebebasan (freedom) dan

kepercayaan (trust). setiap pembelajar yang

otonom tidak akan selalu bergantung pada dosen

dalam belajar. Needs for relatedness , Setiap

mahasiswa membutuhkan merasa dirinya bagian

dari suatu kelompok, dan berinteraksi dalam

kelompok. Proses pembelajaran harus mampu

memupuk interaksi kolegialitas dan saling

support. Pembelajaran di era disrupsi harus

mampu membekali kemampuan „sustainable

learning’, sehingga mahasiswa dapat melewati

era disrupsi, dan memasuki era baru yang

disebut Abundant Era – Era yang serba

melimpah, terutama informasi, media dan

sumber belajar. Untuk mencapai ketrampilan

abad 21, trend pembelajaran dan best practices

juga harus disesuikan, salah satunya adalah

melalui pembelajaran terpadu atau secara

blended learning. Blended learning adalah cara

mengintegrasikan penggunaan teknologi dalam

pembelajaran yang memungkinkan

pembelajaran yang sesuai bagi masing-masing

siswa dalam kelas. "Blended learning

memungkinkan terjadinya refleksi terhadap

pembelajaran”(Wibawa,2018). Pembelajaran Blended learning di era Society 5.0 merupakan

salah model pengajaran yang dianjurkan dalam

memenuhi kriteria abad 21. Sehingga para

pemimpin atau pemegang kebijakan di tingkat

pendidikan juga harus mampu mensupport

meningkatkan model pembelajaran ini. Blended

learning merupakan salah solusi pembelajaran

di Society 5.0.

Berikut beberapa istilah blended learning

menurut para ahli Blended learning merupakan

kombinasi antara pembelajaran berbasis online

dengan pembelajaran melalui tatap muka di

kelas (Fitzpatrick, 2011). Menurut (Wilson,

2018) blended learning adalah metode yang

menggabungkan pembelajaran tatap muka

dikelas dengan pembelajaran online. Menurut

(Maarop & Embi, 2016) blended learning

merupakan perpaduan antara pembelajara fisik

dikelas dengan lingkungan virtual. Hal ini

menunjukkan bahwa pembelajaran berbasis

blended learning merupakan gabungan dari

literasi lama dan literasi baru (literasi manusia,

literasi teknologi dan data). Saat ini terdapat 6

model blended learning yaitu : face to face

driver, rotation model, flex, online lab, self

blend, online driver. Manfaat blended learning

menurut Ronsen, dkk (2015) dalam (Oktarina,

Budiningsih, & Risdianto, 2018) blended

learning lebih efektif daripada hanya belajar

tatap muka atau hanya belajar secara online.

229

Blended learning dapat meningkatkan hasil

belajar, Blended learning dapat menjadi cara

yang tepat untuk memperpanjang waktu belajar

sehingga mahasiswa dapat mencapai standar

kesiapan di perguruan tinggi dan dunia kerja.

Blended learning dapat memungkinkan

mahasiswa memperoleh literasi digital dan

keterampilan belajar online. Blended learning

dapat dijadikan cara yang tepat untuk menutupi

pembelajaran yang tidak

dapat dihadiri secara tatap muka. Blended

learning6 dapat membuat tugas menjadi lebih

menarik dan fleksibel. Blended learning dapat

memungkinkan untuk dilakukan pemantauan

kemajuan mahasiswa secara lebih mudah.

Pembelajaran di Era disrupsi : Self-directed

(proses pembelajaran terjadi karena kebutuhan

yang dirasakan pembelajar), Multi-sources

(menggunakan berbagai sumber, media, dan

chanel pembelajaran) , Life-long learning

(pembelajaran sepanjanga hayat), ICT base (

pembelajaran menggunakan teknologi

informasi), Motivasi, Attitude terhadap

perubahan, Adaptive, Memiliki Growth mindset

bukan fixed mindset (Wibawa, 2018).

Pemerintah juga harus mengantisipasi dampak

negatif dari Society 5.0 seperti disruptive

technology.

Kehadiran disruptive technology ini akan

membuat perubahan besar dan secara

bertahapakan mematikan bisnis tradisional

(Satya, 2018). Selain itu Society 5.0 juga

berdampak negatif terhadap penciptaan

lapangan pekerjaan. Di kawasan ASEAN, hanya

Singapura yang telah siap mengadapi era

industri baru ini. Pemimpin memegang peranan

penting dalam era Society 5.0.

Menurut (Sasongko & Sahono, 2016)

Untuk menghadapi era disrupsi menuntut

tenaga kerja yang terampil dan bermutu tinggi

dalam berbagai sektor, Salah satunya dibidang

pendidikan. Banyak aspek kontribusi terhadap

mutu pendidikan salah satunya adalah

kemampuan kepala sekolah dalam

melaksanakan manajemen disekolah yang

dipimpinnya sehinggan proses belajar mengajar

terselenggara dengan baik.Untuk itu setiap

kepala sekolah harus mempunyai kualifikasi

pendidikan dan mampu meelaksanakan fungsi-

fungsi manajemen dan kepemimpinan.

PERAN KEPEMIMPINAN

Kepemimpinan menurut Ames (2002) suatu

proses yang mempengaruhi aktivitas-aktivitas

sebuah kelompok yang diorganisasi ke arah

pencapaian tujuan. sedangkan menurut Scott

(1962) Kepemimpinan adalah proses

mempengaruhi kegiatan yang diselenggarakan

dalam kelompok dalam upaya mereka untuk

mencapai tujuan yang ditetapkan. Dalam

pengertian lain kepemimpinan adalah

kemampuan dan keterampilan seseorang yang

menduduki jabatan sebagai pimpinan satuan

kerja untuk mempengaruhi orang lain, terutama

bawahannya, untuk berfikir dan bertindak

sedemikian rupa sehingga melalui perilaku yang

positif ia memberikan sumbangan nyata dalam

pencapaian tujuan organisasi. Sedangkan

penertian manajemen adalah suatu proses

perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan

dan pengendalian upaya dari anggota organsasi

serta penggunaan semua sumber daya yang ada

pada organisasi untuk mencapai tujaun

organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.

Penelitian Kepemimpinan Di Era Society

5.0juga pernah diteliti oleh Ramli (2017) dan

Yulizar (2019) hasil yang didapat dalam

penelitian ini adalah Ada beberapa ciri

pemimpin yang inovatif yaitu (1) Memiliki

passion Dia fokus pada hal hal yang ingin

diubah, tantangan tantangan yang ada, serta

strategi untuk menghadapi tantangan tersebut.

Passion akan mendorong pemimpin mencapai

mimpinya; (2) Memiliki visi Inovasi memiliki

tujuan. Pemimpin tidak bisa .mengharapkan

timnya bisa berinovasi jika mereka tidak

mengerti arah tujuan organisasi; (3)

Memandang perubahan sebagai tantangan

Pemimpin yang inovatif memiliki ambisi dan

tak pernah puas dengan kondisi “nyaman”; (4) Berani bertindak di luar aturan Untuk

berinovasi, tak jarang seorang pemimpin perlu

menantang aturan yang ada; (5) Tidak takut

gagal.

Pemimpin yang inovatif menganggap

kegagalan sebagai bagian dari pelajaran untuk

mencapai kesuksesan; dan (6) Mau

berkolaborasi. Kolaborasi menjadi kunci bagi

banyak pemimpin untuk sukses dengan inovasi.

230

KESIMPULAN

Society 5.0 adalah sebuah revolusi kehidupan

yang baru yang ditandai perubahan fundamental

dalam kehidupan yang lebih efisien dan

bermanfaat di masyarakat sebagai dampak dari

inovasi teknologi digital melalui penguasaan

dan pemanfaatan ilmu pengetahuan dan

teknologi untuk meningkatkan kualitas hidup.

Kepemimpinan seseorang khususnya dalam

bidang pendidikan sangat penting dalam

mengelola sebuah lembaga pendidikan Karena

itu, seorang pemimpin harus mampu

melaksanakan fungsi fungsi manajemen dan

kepemimpinan agar tidak tertinggal dan dapat

mengimbangi perkembangan tekonologi dalam

dunia pendidikan khususnya.

DAFTAR PUSTAKA

Ames. (2002). Leadership effectiveness,

leadership style and employee readiness.

California: Leadership & Organization

Development Journal Vol. 26 No.4.

Axelrod, A. (2003). Patton Leadership. Jakarta:

Gramedia Pustaka Utama.

Davidson, H. (1995). Bootstrap Methods of

Their Application.Cambridge, University

Press, Inggris.

Fairholm, M. (2002). Defining Leadership. The

George Washington

University.Retrievedfromhttps://www.re

searchgate.net/publication/283048404_D

efining_Leadership#pf6

Handitya, B. (2018). Peran Pendidikan dalam

Membangun Moral Bangsa di Era

Disrupsi. Universitas Ngudiwaluyo.

Kasali, R. (2018). Disruption (9th ed.). Jakarta:

Gramedia.

Kompas.Com. (2018). Kepala Sekolah diimbau

lakukan perubahan sesuai tantangan

kekinian.Diakses 22 november2018.

https://edukasi.kompas.com/read/2018/1

0/16/23091511/kepalasekolah-diimbau-

lakukanperubahan sesuai-

tantangankekinian

Risdianto, E. (2019). Analisis Pendidikan

Indonesia di Era Revolusi Industri

4.0.Reteiredfromhttps://www.academia.e

du/38353914/Analisis_Pendidikan_Indo

nesia_di_Era_Revolusi_Industri_4.0.pdf

RISTEKDIKTI. (2018). Pengembangan Iptek

dan Pendidikan Tinggi di Era Revolusi

Industri 4.0. Retrieved

fromhttps://www.ristekdikti.go.id/siaran

pers/pengembangan-iptek-dan-

pendidikan-tinggi-di-era-revolusi-

industri-4-0/.

https://edukasi.kompas.com/read/2018/10/16/23091511/kepalasekolah-diimbau-lakukanperubahan



https://www.academia.edu/38353914/Analisis_Pendidikan_Indonesia_di_Era_Rev



231

PENDAHULUAN

Pelimpahan wewenang kepada daerah

membawa konsekuensi terhadap pembiayaan

guna mendukung proses desentralisasi dengan

tujuan untuk memberdayakan dan meningkatkan

kemampuan perekonomian daerah, menciptakan

system pembiayaan daerah yang adil

proporsional, rasional, transparansi, partisipatif,

bertanggung jawab dan pasti serta mewujudkan

system perimbangan keuangan antara pusat dan

daerah yang jelas.

Implementasi Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah di SMA Muhammadiyah Enrekang Kabupaten Enrekang

E. Segarawati Ampry

Kandidat Doktor, Prodi Administrasi Pendidikan, SPs UPI, Indonesia

Pahira

MTs Muhammadiyah Enrekang, Indonesia

ABSTRAK: Kepala Sekolah memiliki kewenangan yang lebih besar dalam mengelola sekolah.

Kewenangan yang besar tersebut membutuhkan kepala sekolah yang profesional. Dan sebagai

manajer, kepala sekolah harus memiliki kompetensi manajerial sesuai dengan aturan yang ada.

Tujuan Penelitian ini adalah (1) Untuk mengetahui gambaran implementasi kompetensi manajerial

kepala sekolah di SMA Muhammadiyah Enrekang Kabupaten Enrekang. (2) Untuk mengetahui

faktor pendukung implementasi kompetensi manajerial kepala sekolah di SMA Muhammadiyah

Enrekang Kabupaten Enrekang. (3) Untuk mengetahui faktor penghambat implemetasi kompetensi

manajerial kepala sekolah di SMA Muhammadiyah Enrekang Kabupaten Enrekang. Jenis penelitian

yang digunakan dalam penelitian ini adalah deskriptif kualitatif. Lokasi penelitian ini di SMA

Muhammadiyah Enrekang Kabupaten Enrekang. Sumber data utama dalam penelitian ini adalah

Kepala Sekolah, Guru dan Wakil kepala sekolah. Teknik pengumpulan data yang digunakan yaitu

observasi, wawancara, dan dokumentasi. Data yang terkumpul kemudian dianalisis dengan metode

deskriptif kualitatif yaitu: reduksi data, penyajian data, dan verifikasi data. Hasil penelitian

menunjukkan bahwa (1) Kompetensi manajerial kepala sekolah di SMA Muhammadiyah Enrekang

Kabupaten Enrekang dalam hal perencanaan dan pengorganisasian belum sepenuhnya diterapkan

sedangkan kompetensi manajerial kepala sekolah di SMA Muhammadiyah Enrekang Kabupaten

Enrekang dalam hal implementasi sumber daya dan pengawasan belum sepenuhnya diterapkan. (2)

Faktor-faktor yang mendukung implementasi kompetensi manajerial kepala sekolah di SMA

Muhammadiyah Enrekang Kabupaten Enrekang adalah SDM dari pendidik dan tenaga

kependidikan, kerjasama antara semua unsur dalam sekolah yang solid, kemampuan yang di miliki

kepala sekolah, pengalaman kerja yang dimiliki kepala sekolah, kepala sekolah terus melakukan

pengembangan diri.. (3) Faktor-faktor yang menghambat implementasi kompetensi manajerial

kepala sekolah di SMA Muhammadiyah Enrekang Kabupaten Enrekang adalah sarana dan

prasarana yang kurang memadai, kurangnya tenaga tata usaha, hubungan orang tua dan sekolah

yang tidak optimal, pengawasan kepala sekolah yang tidak maksimal, sarana dan prasarana tidak

dikelola dengan baik serta kurangnya tenaga/staf tata usaha.

Kata Kunci: Kompetensi Manajerial, Kepala Sekolah

232

Kewenangan yang begitu besar tersebut

membawa perubahan struktur dalam

pengelolaan pendidikan dan berlaku juga pada

penentuan stakeholdersdi dalamnya. Perubahan

struktur dalam pengelolaan pendidikan pada

daerah yang diberi porsi lebih besar untuk

melaksanakan pembangunan dibidang

pendidikan meliputi bidang administrasi,

kelembagaan, keuangan, manajemen dan

sebagainya. Oleh karena itu diharapkan

kesiapan daerah untuk dapat menjalankan peran

yang lebih besar menjadi sentral dalam

pelaksanaan desentralisasi pendidikan.

Dalam upaya memaksimalkan

penyelenggaraan desentralisasi pendidikan

dengan muaranya pada upaya peningkatan

kualitas pengelolaan pendidikan pada tataran

paling bawah yaitu sekolah. Penerapan

manajemen berbasis sekolah diyakini sebagai

suatu model implementasi peningkatan kualitas

pendidikan dari kebijakan desentralisasi

pendidikan.

Kepala sekolah merupakan pemimpin

pendidikan tingkat satuan pendidikan yang

harus bertanggung jawab terhadap maju

mundurnya sekolah yang dipimpinnya. Oleh

karena itu, kepala sekolah dituntut untuk

memiliki berbagai kemampuan, baik berkaitan

dengan masalah manajemen maupun

kepemimpinan, agar dapat memajukan

sekolahnya secara efektif, efisien, mandiri,

produktif, dan akuntabel. Kondisi tersebut

menuntut berbagai tugas yang harus dikerjakan

oleh para tenaga kependidikan sesuai dengan

peran dan fungsinya masing-masing mulai dari

level makro sampai pada level mikro, yakni

tenaga kependidikan tingkat sekolah.

Di sekolah yang paling berperan dan sangat

menentukan kualitas pendidikan, yaitu kepala

sekolah dan guru. Dalam perspektif globalisasi,

otonomi daerah, dan desentralisasi pendidikan

serta untuk menerapkan Standar Nasional

Pendidikan (SNP) kepala sekolah merupakan

figur sentral yang harus menjadi teladan bagi

seluruh warga sekolah. Oleh karena itu,

mewujudkan visi dan misi sekolah, serta

mencapai tujuan yang diharapkan, perlu

dipersiapkan kepala sekolah yang mampu

memahami tidak saja berkaitan dengan

manajemen sekolah, tetapi juga berbagai hal

yang berkaitan dengan kepemimpinan.

Untuk meningkatkan tugas manajerial di atas

dan juga merespon tuntutan yang terus berubah

saat ini, kepala sekolah harus memiliki

kepemimpinan yang kuat agar mampu

melaksanakan berbagai program yang mereka

bina secara efektif. Hal ini mengingat bahwa

kepala sekolah tidak saja bertanggung jawab

mengelola guru, dan staf serta peserta didik,

tetapi juga harus menjalin hubungan sekolah

dengan masyarakat secara luas. Pelaksanaan

tanggung jawab tersebut menuntut kepala

sekolah untuk memiliki keterampilan

kepemimpinan, yang harus dipersiapkan sejak

pencalonan kepala sekolah, agar nantinya dapat

menjadi pemimpin pendidikan yang kuat dalam

mengembangkan lembaga secara baik, perlu

dibekali dengan wawasan tentang

kepemimpinan efektif.

Tanggung jawab kepala sekolah sebagai

manajer tentunya harus mempedomani

persyaratan kompetensi dari individu kepala

sekolah itu sendiri dimana persyaratan

dimaksud adalah memiliki landasan dan

wawasan pendidikan, memahami sekolah

sebagai sistem, merencanakan pengembangan

sekolah, mengelola kurikulum, mengelola

tenaga kependidikan, mengelola sarana dan

prasarana, mengelola kesiswaan, mengelola

keuangan, mengelola hubungan sekolah-

masyarakat, mengelola kelembagaan, mengelola

sistem informasi sekolah, memimpin sekolah,

mengembangkan budaya sekolah, memiliki dan

melaksanakan kreatifitas, inovasi dan jiwa

kewirausahaan, mengembangkan diri,

mengelola waktu, menyusun dan melaksanakan

233

regulasi sekolah, memberdayakan sumberdaya

sekolah, melakukan koordinasi/penyerasian,

mengambil keputusan secara terampil,

melakukan monitoring dan

evaluasi, melaksanakan supervisi, menyiapkan,

melaksanakan dan menindaklanjuti hasil

akreditasi, membuat laporan akuntabilitas

sekolah.

Selain persyaratan kompetensi dari individu,

kepala sekolah sebagai seorang manager, harus

mampu melaksanakan/mengelola management

sekolah, memanage unsur manusia dengan

sebaik-baiknya untuk meningkatkan mutu

pendidikan di sekolah. Seorang Kepala Sekolah

sebagai pengelola management sekolah harus

memahami fungsi-fungsi Manajemen. Sejalan

dengan yang dikemukakan oleh Hersey dan

Blanchard (1977 : 4) bahwa fungsi manajemen

ada empat yaitu meliputi: 1. planning

(perencanaan); 2. organizing

(pengorganisasian); 3. motivating

(pemotivasian); dan 4. controlling

(pengawasan).

Dalam hal ini, kepala sekolah tidak

melaksanakan sendiri tindakan-tindakan yang

bersifat operasional sekolah, tetapi mengambil

keputusan menentukan kebijaksanaan dan

menggerakkan orang lain untuk melaksanakan

keputusan kepala sekolah yang telah diambil

sesuai dengan kebijakkan yang telah digariskan

dalam program kerja.

Kepala sekolah diharapkan mampu

melaksanakan fungsinya, baik sebagai manajer

maupun leader. Dalam peningkatan kemampuan

kepala sekolah dan tenaga kependidikan

lainnya. Pemerintah Indonesia telah

menujukkan good will, dengan memperhatikan

kesejahteraan melalui langkah strategis, seperti

peningkatan kesejahteraan melalui berbagai

langkah, seperti: peningkatan gaji, pemberian

tunjangan, kewenangan dan otonomi yang

cukup untuk memperkuat peran manajerial

mereka di sekolah. Semua itu akan sia-sia

apabila tidak ditunjang oleh kepala sekolah yang

memiliki kemampuan dalam manajemen dan

kepemimpinan efektif dan akuntabel.

Jadi Tujuan penelitian ini adalah (1) Untuk

mengetahui gambaran implementasi kompetensi

manajerial kepala sekolah di SMA

Muhammadiyah Enrekang Kabupaten

Enrekang.(2) Untuk mengetahui faktor

pendukung implementasi kompetensi manajerial

kepala sekolah di SMA Muhammadiyah

Enrekang Kabupaten Enrekang. (3) Untuk

mengetahui faktor penghambat implementasi

kompetensi manajerial kepala sekolah di SMA


Enrekang.

METODE

Penelitian ini adalah penelitian kualitatif

yang bersifat deskriptif yaitu jenis penelitian

yang menggambarkan tentang suatu gejala,

kondisi dan situasi yang ada. Sehingga peneliti

dapat memperoleh gambaran yang luas dan

mendalam tentang fenomena-fenomena dan

kenyataan-kenyataan yang ada dilapangan.

Penelitian ini di lakukan di SMA


Enrekang.

Untuk memudahkan pemahaman tentang

fokus penelitian, maka masing-masing diuraikan

sehingga nampak lebih jelas maksud yang

dikehendaki dalam penelitian ini. Dalam hal ini

hal yang perlu diperhatikan adalah :

1. Implementasi kompetensi manajerial kepala

sekolah adalah penerapan atau pelaksanaan

kemampuan kepala sekolah untuk

menggerakkan orang lain dengan

memanfaatkan sumber-sumber yang ada

dalam mencapai tujuan yang efektif.

Kompetensi manajerial kepala sekolah yang

terdiri dari :

a. Perencanaan sekolah yaitu sejumlah

kegiatan yang ditentukan sebelumnya

untuk dilaksanakan pada suatu periode

234

tertentu dalam rangka mencapai tujuan

yang ditetapkan

b. Pengorganisasian merupakan penentuan

siapa pihak-pihak yang akan diberi tugas

untuk melaksanakan rencana yang sudah

disusun serta bagaimana mekanismenya

c. Implementasi sumber daya sekolah yaitu

melaksanakan kegiatan sekolah sesuai

dengan perencanaan

d. Pengawasan atau control merupakan

kegiatan untuk mengamati dan

mengukur segala kegiatan operasi dan

pencapaian hasil dengan

membandingkan standar yang terlihat

dalam rencana sebelumnya

2. Faktor Pendukung adalah hal hal yang

menunjang implementasi kompetensi

manajerial kepala sekolah.

3. Faktor Penghambat adalah hal hal yang

merintangi implementasi kompetensi

manajerial kepala sekolah.

Dalam penelitian ini sumber data yang

digunakan adalah, kepala sekolah, wakil kepala

sekolah dan guru di SMA Muhammadiyah

Enrekang Kabupaten Enrekang. Adapun

pertimbangan dari pemilihan informan-informan

ini adalah karena peneliti yakin bahwa informan

yang dipilih ini mengetahui betul tentang

implementasi kompetensi manajerialkepala

sekolah.

Teknik pengumpulan data yang digunakan

antara lain Observasi, wawancara, studi

dokumentasi. Teknis analasis data reduksi data,

menyajikan data, verifikasi data dan penarikan

kesimpulan. Aplikasi uji keabsahan adala

Triangulasi dan membercehck.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Implementasi kompetensi manajerial kepala

sekolah di SMA Muhammadiyah Enrekang

Kabupaten Enrekang berdasarkan kajian yang

telah ditemukan dilapangan kemudian dianalisis

secara mendalam, maka hasil wawancara

terhadap sumber data yang terkait dengan

implementasi kompetensi manajerial kepala


Kabupaten Enrekang dalam hal perencanaan

dan pengembangan sekolah memiliki 1

indikator yaitu menyusun perencanaan sekolah

untuk berbagai tingkatan perencanaan.



Kabupaten Enrekang dalam hal

pengorganisasian terdiri dari 2 indikator yaitu:

1) mengembangkan organisasi

sekolah/madrasah sesuai dengan kebutuhan. 2)

memimpin sekolah/madrasah dalam rangka

pendayagunaan sumber daya sekolah/madrasah

secara optimal. Implemetasi kompetensi


Muhammadiyah Enrekang Kabupaten Enrekang

dalam hal implementasi sumber daya terdiri dari

12 indikator yaitu 1) Mengelola perubahan dan

pengembangan sekolah/madrasah menuju

organisasi pembelajar yang efektif; 2)

Menciptakan budaya dan iklim

sekolah/madrasah yang kondusif dan inovatif

bagi pembelajaran peserta didik; 3) Mengelola

guru dan staf dalam rangka pendayagunaan

sumber daya manusia secara optimal; 4)

Mengelola sarana dan prasarana

sekolah/madrasah dalam rangka pendayagunaan

secara optimal; 5) Mengelola hubungan

sekolah/madrasah dan masyarakat dalam rangka

pencarian dukungan ide, sumber belajar, dan

pembiayaan sekolah/madrasah; 6) Mengelola

peserta didik dalam rangka penerimaan peserta

didik baru, dan penempatan dan pengembangan

kapasitas peserta didik; 7) Mengelola

pengembangan kurikulum dan kegiatan

pembelajaran sesuai dengan arah dan tujuan

pendidikan nasional; 8) Mengelola keuangan

sekolah/madrasah sesuai dengan prinsip

pengelolaan yang akuntabel, transparan, dan

efisien; 9) Mengelola ketatausahaan

sekolah/madrasah dalam mendukung

pencapaian tujuan sekolah/ madrasah 10)

Mengelola unit layanan khusus

sekolah/madrasah dalam mendukung kegiatan

pembelajaran dan kegiatan peserta didik di

sekolah/madrasah; 11) Mengelola sistem

informasi sekolah/madrasah dalam mendukung

penyusunan program dan pengambilan

235

keputusan; 12) Memanfaatkan kemajuan

teknologi informasi bagi peningkatan

pembelajaran dan manajemen

sekolah/madrasah. Implementasi kompetensi



dalam hal pengawasan atau control terdiri dari 1

indikator yaitu melakukan monitoring, evaluasi,

dan pelaporan pelaksanaan program kegiatan

sekolah/madrasah dengan prosedur yang tepat,

serta merencanakan tindak lanjutnya.

Faktor-faktor mendukung implementasi


Muhammadiyah Enrekang adalah:

1. SDM dari pendidik dan tenaga kependidikan

2. Kerjasama antara semua unsur dalam

sekolah yang solid

3. Kemampuan yang di miliki kepala sekolah,

pengalaman kerja yang dimiliki kepala

sekolah

4. Kepala sekolah terus melakukan

pengembangan diri.

Faktor-faktor penhambat implementasi


Muhammadiyah Enrekang adalah:

1. Sarana dan prasarana yang kurang memadai

2. Kurangnya tenaga tata usaha

3. Hubungan orang tua dan sekolah yang tidak

optimal

4. Pengawasan kepala sekolah yang tidak

maksimal

5. Sarana dan prasarana tidak dikelola dengan

baik.

KESIMPULAN

Berdasarkan hasil penelitian yang peneliti

lakukan di SMA Muhammadiyah Enrekang

Kabupaten Enrekang tentang kompetensi

manajerial kepala sekolah dapat ditarik

kesimpulan yakni: Implementasi kompetensi



dalam hal perencanaan dan pengorganisasian

sudah diterapkan.



Kabupaten Enrekang dalam hal implementasi

sumber daya dan pengawasan belum

sepenuhnya diterapkan. Faktor-faktor yang

mendukung implementasi kompetensi



adalah SDM dari pendidik dan tenaga

kependidikan, kerjasama antara semua unsur

dalam sekolah yang solid, kemampuan yang di

miliki kepala sekolah, pengalaman kerja yang

dimiliki kepala sekolah, kepala sekolah terus

melakukan pengembangan diri.

Faktor-faktor yang menghambat

implementasi kompetensi manajerial kepala


Kabupaten Enrekang adalah sarana dan

prasarana yang kurang memadai, kurangnya

tenaga tata usaha, hubungan orang tua dan

sekolah yang tidak optimal, pengawasan kepala

sekolah yang tidak maksimal, sarana dan

prasarana tidak dikelola dengan baik serta

kurangnya tenaga/staf tata usaha.

DAFTAR PUSTAKA

Sanusi Akhmad. 1986. Produktivitas

Pendidikan Nasional, Bandung: IKIP

Bandung,

Arikunto. 2004. Pengelolaan Pengajara.Jakarta:

PT Rineke Cipta.

Direktorat Tenaga Kependidikan. 2010. Jakarta.

Depdiknas. 2006. Standar Kompetensi Kepala

Sekolah TK,SD, SMP, SMA, SMK &

SLB, Jakarta : BP. Cipta Karya

Hasbullah. 2006. Manajemen Berbasis Sekolah.

Surakarta: UNS.

Hersey & Blanchard. 1977. Management

Organizational Behavior. Prentice Hall.

Husnan, Suad. 1992. Manajemen Keuangan :

Teori dan Penerapan (Keputusan Jangka

Panjang ) BPFE UGM. Yogyakarta.

Imron, Ali. 1995, Manajemen peserta didik di

sekolah. Malang: IKIP Malang.

Kompri. 2014. Manajemen Sekolah, Bandung:

Alfabeta.

Lanri. 2003. Kepemimpinan Kepala Sekolah.

Bandung: Rosda.

236

Mulyasa. 2002. Menjadi Kepala Sekolah

Profesional. Bandung : Rosda.

_______. 2002. Managemen Berbasis Sekolah.

Bandung. Rosda

_______. 2006. MBS Konsep, Strategi dan

Implementasi. Bandung: Alfabeta.

Permendiknas RI, No. 13, Tahun 2007, Tentang

Standar Kepala Sekolah/Madrasah

Sagala, S., 2008. Manajemen Berbasis Sekolah

dan Masyarakat, Jakarta: Nimas

Multima

Siagian. P. Sondang. 2003. Teori dan Praktik

Kepemimpinan. Jakarta: Rineke Cipta.

Slamet. 2005. Dasar- Dasar Pendidikan.

Jakarta: Hikayat.

Sugiono. 2008. Memahami Penelitian

Kualitatif. Bandung: Alfabeta.

________. 2010. Metode Penelitian Pendidikan.

Bandung: Alfabeta.

Sukmadinata, Nana, Syaodih. 2007.

Pengembangan Kurikulum Teori dan

Praktek. Bandung: PT. Remaja

Rosdakarya

Syaiufurahman. 2013. Manajemen dalam

Pembelajaran. Jakarta: Permata Puri

Media.

237

PENDAHULUAN

Saat ini perkembangan zaman berubah sangat

cepat. Terjadinya perubahan ini bertujuan untuk

menjadikan kehidupan manusia menjadi lebih

baik. Setiap orang harus bisa menyesuaikan

dirinya pada setiap perubahan perkembangan

zaman agar tidak menjadi yang tertinggal.

Dalam menyesuaikan diri dengan

perkembangan zaman, inovasi menjadi suatu hal

yang penting dalam mengikuti segala perubahan

yang terjadi. Jika kita masih saja tidak berubah,

sedangkan kehidupan terus berubah dengan

kemajuan dalam berbagai aspek kehidupan,

maka kita akan sulit dalam beradaptasi di

kehidupan bermasyarakat.

Nur Nasution (dalam Adrianto, 2019, hlm.3)

mengemukakan bahwa perubahan berarti bahwa

kita harus mengubah cara mengerjakan atau cara

berpikir tentang sesuatu. Dengan demikian,

perubahan membuat sesuatu menjadi berbeda.

Perubahan merupakan pergeseran dari keadaan

sekarang menuju keadaan yang diinginkan di

masa depan. Perubahan tersebut dapat terjadi

pada struktur organisasi, proses mekanisme

kerja, sumber daya manusia (SDM), budaya,

bahkan dalam bidang pendidikan pula.

Menurut John Dewey (dalam Ariana, 2017,

hlm.4), pendidikan merupakan proses

pembentukan kemampuan dasar, baik

menyangkut daya pikir atau daya intelektual,

maupun daya emosional atau perasaan yang

diarahkan kepada tabiat manusia dan kepada

sesamanya. Pendidikan diselenggarakan sebagai

suatu proses manusia dibina, ditumbuhkan, dan

dikembangkan potensinya yang berlangsung

sepanjang hayat. Oleh karena itu, pendidikan

Implementasi Peran Kepemimpinan Pendidikan Yang Inovatif Dalam Menyesuaikan Perkembangan Zaman

R. Gina Aprilina


ABSTRAK: Suatu lembaga pendidikan sangat membutuhkan seorang pemimpin yang memiliki

kemampuan berinovasi dalam meningkatkan kualitas lembaganya dalam mengikuti perkembangan

zaman. Oleh karena itu para pemimpin sebisa mungkin berperan sebagai penentu arah, agen

perubahan, dan pelatih bagi lembaganya. Untuk itu, menjadi tugas para pemimpin pendidikan untuk

melakukan upaya dan membuat serta meningkatkan strategi agar sekolah sebagai institusi

pendidikan yang memiliki ciri khas tersendiri menjadi dasar pendidikan bagi anak bangsa. Bukan

hanya menjadi seseorang yang inovatif, tetapi pemimpin yang inovatif juga harus mampu membuat

seluruh bawahannya menjadi orang-orang yang inovatif.

Kata Kunci: Kepemimpinan, Inovasi Pendidikan, Perkembangan Zaman

238

memiliki peran aktif dalam menanamkan

budaya inovatif dan kompetitif. Pembudayaan

sebagai dinamika kehidupan manusia akan terus

berkembang sejalan dengan perkembangan

zaman, percepatan perkembangan ilmu dan

teknologi, serta perkembangan proses pemikiran

manusia. Perkembangan-perkembangan tersebut

tidak dapat disangkal akan dipengaruhi oleh

pendidikan.

Maka dari itu, seorang pemimpin di bidang

pendidikan memiliki peran yang sangat penting

dalam mengembangkan lembaganya untuk terus

berinovasi dalam memajukan kehidupan para

anak didiknya dalam menghadapi segala

perkembangan zaman. Tanpa peran pemimpin

yang inovatif, suatu lembaga pendidikan akan

kesulitan dalam berkembang.

METODE

Penelitian ini bersifat deskriptif, dimana

penulis menekankan analisis atas inovasi

kepemimpinan pendidikan dalam menyesuaikan

perkembangan zaman. Data penelitian ini

bersumber dari analisis literatur dari bahan

pustaka berupa buku, karya ilmiah, dan jurnal

artikel. Setelah itu, penulis juga akan

memaparkan kesimpulan berupa implementasi

apa saja yang bisa para pemimpin pendidikan

lakukan dalam berinovasi untuk menyusun

strategi dan mempersiapkan lembaga

pendidikannya menghadapi segala perubahan

perkembangan zaman.

PEMBAHASAN

Perubahan zaman yang semakin cepat

mengisyaratkan bahwa proses inovasi pun

terjadi semakin cepat pula. Artinya, jika seorang

pemimpin tidak memiliki kemampuan dalam

proses inovasi, maka organisasi yang

dipimpinnya akan tertinggal dari organisasi

lainnya. Dengan demikian, apabila suatu

organisasi ingin menjadi organisasi yang maju,

dan mandiri maka kemampuan inovasi dalam

segala bidang harus ditingkatkan sehingga dapat

diperoleh karya baik berupa produk maupun

jasa yang dihasilkan oleh organisasi tersebut.

Ariana (2017) mengemukakan bahwa

inovasi merupakan suatu proses menghasilkan

suatu hal baru yang secara kualitatif berbeda

dengan yang sudah ada. Proses inovasi ini

terjadi melalui proses pembelajaran, pencarian,

dan eksplorasi dalam rangka menghasilkan

produk baru, maupun teknik baru.

Menurut Winardi (dalam Adrianto, 2019,

hlm. 26), inovasi merupakan suatu proses ketika

organisasi memanfaatkan keterampilan-

keterampilan dan sumber daya yang ada untuk

mengembangkan barang, jasa, atau produk baru

atau sistem pengoperasian baru untuk

memenuhi kebutuhan konsumen dengan lebih

baik lagi.

Syaefudin (2010) juga mengungkapkan

bahwa inovasi merupakan suatu ide, barang,

kejadian, metode yang dirasakan atau diamati

sebagai suatu hal yang baru bagi seseorang atau

sekelompok orang, baik itu berupa hasil

invention maupun penemuan. Inovasi diadakan

untuk mencapai tujuan tertentu atau untuk

memecahkan suatu masalah tertentu.

Berdasarkan uraian diatas, hakikat

kepemimpinan inovatif adalah kegiatan seorang

pemimpin dalam rangka melakukan

pembaharuan, perbaikan dan pengembangan

sehingga menghasilkan perubahan yang lebih

baik dari keadaan sebelumnya di organisasi

yang dipimpinnya untuk mencapai tujuan

bersama yang diinginkan.

Menurut Adrianto (2019), segala gerakan

yang diarahkan untuk menuju perubahan dalam

sebuah organisasi, diperlukan tokoh utama yaitu

seorang pemimpin yang mampu menjadi

komandan, acuan, panutan, atau penggerak dari

semua unsur yang ada. Eksistensi seorang

pemimpin hendaknya dapat memelopori

pemikiran baru untuk melakukan perubahan,

baik dalam hal proses interaksi di

lingkungannya, penyesuaian tujuan dan sasaran,

konfigurasi, prosedur, input atau output dari

organisasi yang dipimpinnya sesuai dengan

tuntutan perkembangan.

Menurut Andrianto (2019), seorang

pemimpin yang inovatif mempunyai karakter

kepemimpinan yang memungkinkan sebuah

inovasi lahir dan tumbuh subur di organisasi

239

yang dipimpinnya. Disanalah kita harus

membangun nilai, standar, dan orientasi inovasi

secara menyeluruh pada semua proses, kinerja,

dan alur bisnis yang kita bangun, yang pada


inovatif.

Penentuan strategi yang akan digunakan

dalam berinovasi merupakan salah satu hal yang

penting. Berdasarkan Syaefudin (2010), ada

empat macam strategi inovasi pendidikan, yaitu

strategi fasilitatif, strategi pendidikan, strategi

bujukan, dan strategi paksaan. Strategi fasilitas

merupakan strategi yang mengutamakan

penyediaan fasilitas untuk mencapai tujuan

inovasi yang telah disusun berjalan dengan

mudah dan lancar. Lalu strategi pendidikan

menggunakan cara menyampaikan fakta dengan

maksud orang akan menggunakan fakta atau

informasi itu untuk menentukan tindakan yang

akan dilakukan. Dengan strategi ini mungkin

seseorang harus belajar lagi tentang sesuatu

yang dilupakan tetapi sebenarnya telah

dipelajari. Selanjutnya strategi bujukan yang

bertujuan untuk mengikuti perubahan dengan

cara memrikan alasan, mendorong, atau

mengajak untuk mengikuti contoh yang

diberikan. Strategi bujukan dapat berhasil

berdasarkan alasan yang rasional, dan

pemberian fakta yang akurat. Yang terakhir

strategi paksaan dengan cara memaksa sasaran

perubahan untuk mencapai tujuan perubahan.

Agar kita dapat lebih memahami tentang

perlunya perubahan pendidikan atau kebutuhan,

Syaefudin (2010) mengemukakan bahwa adanya

inovasi pendidikan yang dapat kita gali dari tiga

hal yang sangat besar pengaruhnya terhadapt

kegiatan di sekolah, yaitu:

1. Kegiatan belajar mengajar

2. Faktor internal dan eksternal

3. Sistem pendidikan (pengelolaan dan

pengawasan)

Saat kita melakukan berbagai perubahan,

kita selalu dibayang-bayangi dengan risiko

kegagalan, kerugian, dan berhadapan dengan

berbagai permasalahan yang kompleks.

Semuanya diperlukan kesabaran dan keberanian

dalam mengambil keputusan. Itulah salah satu

alasan mengapa kepemimpinan menjadi bagian

terpenting dari lahirnya produk atau layanan

inovatif.

Berdasarkan Komariah, A & Triana, C

(dalam Syam, 2012, hlm. 153) ada beberapa

hambatan dalam melakukan inovasi,

diantaranya adalah:

1. Hambatan yang ditimbulkan oleh sikap

mental, seperti salah persepsi, takut gagal,

tidak mau menanggung resiko, dan

sebagainya

2. Hambatan budaya yang sudah mengakar dan

sulit diubah

3. Hambatan sosial

Untuk menjadi pemimpin yang inovatif,

Prabowo, H. (2012) mengungkapkan bahwa

seorang pemimpin haruslah memiliki visi

teknologi informasi, memiliki passion, senang

menghadapi tantangan, tidak takut gagal, berani

mencoba terobosan, motivator yang hebat, dan

siap bekerja sama.

Penelitian yang dilakukan oleh de Jong &

Hartog (dalam Ancok, 2012, hlm.134)

menemukan adanya 13 jenis perilaku pemimpin

yang memacu munculnya inovasi. Ketiga belas

perilaku itu terkait dengan pemunculan dan

penerapan ide inovasi. Perilaku-perilaku

tersebut adalah sebagai berikut:

1. Memberi contoh perilaku inovatif, seperti

bagaimana mencari peluang, mengeluarkan

gagasan, dan menjadi teladan dalam

penerapan sebuah gagasan inovatif.

2. Memberi rangsangan intelektual dengan

mengundang bawahan untuk memberikan

gagasan, dan mengajak mereka untuk

mengevaluasi cara kerja yang sekarang

berlaku untuk melihat kemungkinan untuk

diperbaiki

3. Mengundang karyawan berbagi pengetahuan

dengan mengajak berkomunikasi dalam

suasana informal di lingkungan kerja

4. Memberi arahan visi dengan memberikan

arahan tentang kegiatan atau tindakan untuk

mencapai visi tersebut

5. Memberi konsultasi dengan mengakomodasi

gagasan dan saran karyawan dalam

mengambil keputusan tentang sesuatu yang

terkait dengan inovasi

240

6. Mendelegasikan dengan memberi otonomi

yang cukup agar karyawan bisa mandiri

dalam mengerjakan pekerjaannya

7. Mendukung inovasi dengan memberi

perhatian, mendukung gagasan inovatif,

bersifat sabar atas gagasan, selalu mencari

jalan agar pemberi gagasan bisa mengatasi

masalah yang timbul

8. Memberikan umpan balik yang positif pada

gagasan dan tahapan awal implementasi

inovasi, serta meminta opini konsumen

untuk mengetahui reaksi mereka pada

kegiatan inovasi

9. Pengakuan dengan menunjukkan

apresiasinya pada kinerja inovatif

10. Memberikan hadiah untuk kegiatan inovatif,

bisa dalam bentuk apapun

11. Memberikan dukungan fasilitas, berupa

uang dan waktu serta peralatan yang

diperlukan untuk berinovasi

12. Memonitor kegiatan inovatif, apakah

tindakan inovasi itu efisien dan efektif, atau

sebaliknya

13. Memberikan penugasan yang menantang

dan kesempatan untuk mewujudkan

komitmennya pada tugas.

KESIMPULAN

Berdasarkan uraian diatas, kepemimpinan

yang inovatif sangat diperlukan untuk membuat

lembaga pendidikan yang dipimpinnya terus

maju berkembang sesuai dengan pesatnya

perkembangan zaman yang terjadi. Untuk itu,

seorang pemimpin yang menjalankan

kepemimpinan inovatif tentu tidak pernah

merasa cepat puas dengan kinerja yang dicapai.

Dia ingin selalu terus belajar dan mencari

temuan-temuan baru yang unik. Gagasan-

gagasan baru hampir tak pernah berhenti. Hal

ini karena rasa ingin tahu begitu besarnya.

Kemampuan berimajinasi sangat dominan

dalam menciptakan sesuatu yang baru. Untuk

itu pemimpin model seperti ini menyadari tidak

mungkin proses penemuan inovasi baru bisa

dilakukan sendiri. Oleh karena itu, dia selalu

mendorong bawahannya untuk berfikir dan

mengembangkan gagasan-gagasan baru yang

inovatif pula.

DAFTAR PUSTAKA

Adrianto, S. (2019). Leadership must be

innovative. Jakarta: PT Gramedia.

Ancok, D. (2012). Psikologi kepemimpinan dan

inovasi. Jakarta: Erlangga

Ariana, S. (2017). Manajemen pendidikan:

peran pendidikan dalam menanamkan

budaya inovatif dan kompetitif.

Yogyakarta: Andi Offset.

Prabowo, H. (2012). Aspek-aspek pengelolaan

dan kepemimpinan inovatif untuk

implementasi teknologi informasi dan

komunikasi di perguruan tinggi. Binus

Business Review, 3 (2), hlm. 795-802.

Syam, A. (2012). Kepemimpinan pendidikan

yang inovatif. Jurnal Al-Ta’lim, 1 (2),

hlm. 151-157.

Syaefudin, U. (2010). Inovasi pendidikan.

Bandung: Alfabeta.

241

PENDAHULUAN

Peraturan Pemerintah Nomor 19 Tahun 2005

Pasal 2 ayat (2) tentang Standar Nasional

Pendidikan menyatakan bahwa penjaminan dan

pengendalian mutu pendidikan yang sesuai

dengan Standar Nasional Pendidikan (SNP)

perlu dilakukan dalam tiga program terintegrasi

yaitu evaluasi, akreditasi, dan sertifikasi.

Penjaminan mutu pendidikan ini bertujuan

untuk melindungi masyarakat agar dapat

memperoleh layanan dan hasil pendidikan

sesuai dengan yang dijanjikan oleh

penyelenggara pendidikan. Proses evaluasi

terhadap seluruh aspek pendidikan harus

diarahkan pada upaya untuk menjamin

terselenggaranya layanan pendidikan bermutu

dan memberdayakan mereka yang dievaluasi

sehingga menghasilkan lulusan pendidikan

sesuai standar yang ditetapkan. Standarisasi

pendidikan memiliki makna sebagai upaya

penyamaan arah pendidikan secara nasional

yang mempunyai keleluasaan dan keluwesan

dalam implementasinya. Standar Nasional

Pendidikan harus dijadikan acuan oleh

pengelola pendidikan, dan di sisi lain menjadi

pendorong tumbuhnya inisiatif dan kreativitas

untuk mencapai standar yang ditetapkan.

(Pedoman Akreditasi Sekolah, [diakses tanggal

6 Desember 2012 jam 19.00 WIB] dari

http://www.ban-sm.or.id/content/kebijakan-dan-

pedoman-akreditasi-sekolah-madrasah-tahun-

2009)

Evaluasi Diri Satuan/Program Pendidikan

(EDS) merupakan salah satu kegiatan

pengukuran ketercapaian standar acuan mutu

pada satuan/program pendidikan. Alat yang

Analisis Perbandingan Evaluasi Diri Sekolah dengan Akreditasi Sekolah

Raskadi

Kandidat Doktor, Prodi Administrasi Pendidikan, SPs UPI, Indonesia

ABSTRAK: Perbedaan yang signifikan antara hasil evaluasi diri sekolah dengan akreditasi sekolah.

Secara rasional, hasil akreditasi sekolah tidak berbeda jauh atau mendekati hasil evaluasi diri

sekolah, akan tetapi yang terjadi adalah adanya kesenjangan yang signifikan antara hasil kedua

instrumen tersebut padahal standar yang digunakan adalah standar yang sama yaitu standar nasional

pendidikan. Dengan melihat tujuan akreditasi sekolah dan evaluasi diri sekolah, kita dapat melihat

manfaatnya yaitu untuk peningkatan mutu pendidikan. Peningkatan mutu pendidikan bisa dicapai

apabila dilakukan dengan sendi-sendi kejujuran dalam pelaksanaannya

Kata Kunci: Evaluasi Diri, Kareditasi Sekolah

http://www.ban-sm.or.id/content/kebijakan-dan-pedoman-akreditasi-sekolah-madrasah-tahun-2009



242

digunakan untuk pengukuran ketercapaian

standar mutu pada satuan/program pendidikan

adalah Instrumen Evaluasi Diri Satuan/program

Pendidikan. Setiap satuan/program pendidikan

melakukan penjaringan data dengan cara

mengisi instrumen evaluasi diri. Pengukuran

kinerja melalui pengukuran evaluasi diri

satuan/program pendidikan dilakukan setahun

sekali. (Pedoman Pelaksanaan sistem

Penjaminan Mutu (SPMP):2010)

Akreditasi sekolah/madrasah adalah proses

penilaian secara komprehensif terhadap

kelayakan satuan atau program pendidikan,

yang hasilnya diwujudkan dalam bentuk

sertifikat pengakuan dan peringkat kelayakan

yang dikeluarkan oleh suatu lembaga yang

mandiri dan profesional. Penggunaan instrumen

akreditasi yang komprehensif dikembangkan

berdasarkan standar yang mengacu pada Standar

Nasional Pendidikan. Pelaksanaan akrediatsi

sekolah dilaksanakan setiap lima tahun sekali.

Instrumen evaluasi diri sekolah dan

instrumen akreditasi sekolah mempunyai

persamaan. Persamaan kedua instrumen tersebut

adalah pengembangan instrumen berdasarkan

pada standar nasional pendidikan. Indikator-

indikator yang dikembangkan mengacu pada

indikator-indikator standar nasional pendidikan.

Oleh karena pengembangan indikator

didasarkan pada standar yang sama yaitu standar

nasional pendidikan, maka secara rasional hasil

evaluasi diri sekolah dan hasil akreditasi sekolah

seharusnya saling mendekati atau sama.

Perbedaan antara Evaluasi diri sekolah dan

akreditasi sekolah adalah pada pelaksana

penilaiannya. Evaluasi diri sekolah dilaksanakan

secara intern oleh sekolah atau satuan

pendidikan yang bersangkutan. Instrumen

evaluasi diri sekolah diisi secara jujur dan apa

adanya oleh tim pengembang sekolah (TPS)

yang dibentuk oleh sekolah dengan membuat

SK Tim Pengembang Sekolah. Sedangkan

akreditasi sekolah dilaksanakan secara ekstern

oleh Badan Akreditasi Sekolah tingkat provinsi

atau tingkat kabupaten/kota.

Pelaksanaan evaluasi diri sekolah telah

dilaksanakan oleh satuan pendidikan setiap

tahun, begitu pula dengan akreditasi sekolah

telah dilaksanakan oleh Badan Akreditasi

Sekolah. Setelah dicermati hasilnya, ternyata

hasil evaluasi diri sekolah dan akreditasi sekolah

cenderung terjadi kesenjangan atau gap yang

memperlihatkan kontradiksi. Kesenjangan atau

gap inilah yang menimbulkan permasalahan,

sehingga perlu dikaji bagaimana perbandingan

antara evaluasi diri sekolah dengan akreditasi

sekolah mengapa terjadi kesenjangan hasil yang

menimbulkan kontradiksi.

EVALUASI DIRI SEKOLAH

Evaluasi Diri Satuan/Program Pendidikan

(EDS) merupakan salah satu kegiatan

pengukuran ketercapaian standar acuan mutu

pada satuan/program pendidikan. Alat yang

digunakan untuk pengukuran ketercapaian

standar mutu pada satuan/program pendidikan

adalah Instrumen Evaluasi Diri Satuan/program

Pendidikan. Setiap satuan/program pendidikan

melakukan penjaringan data dengan cara

mengisi instrumen evaluasi diri. Pengukuran

kinerja melalui pengukuran evaluasi diri

satuan/program pendidikan dilakukan setahun

sekali. Hasil pengukuran kemudian dianalisis,

sehingga menghasilkan satuan/program

pendidikan dengan kategori:

a. Tingkat 1, artinya mutu pendidikan pada

satuan/program pendidikan tersebut belum

memenuhi Standar Nasional Pendidikan.

b. Tingkat 2, artinya mutu pendidikan pada

satuan/program pendidikan tersebut

memenuhi Standar Nasional Pendidikan.

c. Tingkat 3, artinya mutu pendidikan pada

satuan/program pendidikan tersebut

melampaui Standar Nasional Pendidikan.

Evaluasi diri sekolah bukanlah proses yang

birokratis atau mekanis, melainkan suatu proses

243

dinamis yang melibatkan semua pemangku

kepentingan dalam sekolah. EDS perlu

dikaitkan dengan proses perencanaan sekolah

dan dipandang sebagai bagian yang penting

dalam kinerja siklus pengembangan sekolah.

AKREDITASI SEKOLAH

Akreditasi sekolah/madrasah adalah proses

penilaian secara komprehensif terhadap

kelayakan satuan atau program pendidikan,

yang hasilnya diwujudkan dalam bentuk

sertifikat pengakuan dan peringkat kelayakan

yang dikeluarkan oleh suatu lembaga yang

mandiri dan profesional.

Penggunaan instrumen akreditasi yang

komprehensif dikembangkan berdasarkan

standar yang mengacu pada SNP. Hal ini

didasarkan pada Peraturan Pemerintah Nomor

19 Tahun 2005 yang memuat kriteria minimal

tentang komponen pendidikan. Seperti

dinyatakan pada pasal 1 ayat (1) bahwa SNP

adalah kriteria minimal tentang sistem

pendidikan di seluruh wilayah hukum Negara

Kesatuan Republik Indonesia. Oleh karena itu,

SNP harus dijadikan acuan guna memetakan

secara utuh profil kualitas sekolah/madrasah. Di

dalam pasal 2 ayat (1), lingkup SNP meliputi:

1. standar isi;

2. standar proses;

3. standar kompetensi lulusan;

4. standar pendidik dan tenaga kependidikan;

5. standar sarana dan prasarana;

6. standar pengelolaan;

7. standar pembiayaan; dan

8. standar penilaian pendidikan.

Standar Nasional Pendidikan (SNP)

diharapkan menjadi pendorong dan dapat

menciptakan suasana kondusif bagi

pertumbuhan pendidikan dan memberikan

arahan untuk evaluasi diri sekolah/ madrasah

yang berkelanjutan, serta menyediakan

perangsang untuk terus berusaha mencapai mutu

yang diharapkan. Akreditasi sekolah/madrasah

bertujuan untuk memberikan informasi tentang

kelayakan sekolah/madrasah atau program yang

dilaksanakannya berdasarkan SNP; memberikan

pengakuan peringkat kelayakan; serta

memberikan rekomendasi tentang penjaminan

mutu pendidikan kepada program dan/atau

satuan pendidikan yang diakreditasi dan pihak

terkait.

Alur mekanisme akreditasi

sekolah/madrasah adalah sebagai berikut:

1. Penyusunan Rencana Jumlah dan Alokasi

Sekolah/Madrasah

2. Pengumuman secara Terbuka kepada

Sekolah/Madrasah

3. Pengusulan Daftar Sekolah/Madrasah

4. Pengiriman Perangkat Akreditasi ke

Sekolah/Madrasah

5. Pengisian Instrumen Akreditasi dan

Instrumen Pengumpulan Data dan Informasi

Pendukung

6. Pengiriman Hasil Isian Instrumen Akreditasi

dan Instrumen Pengumpulan Data dan

Informasi Pendukung ke BAP-S/M

7. Penentuan Kelayakan Visitasi

8. Penugasan Tim Asesor

9. Pelaksanaan Visitasi

10. Verifikasi hasil visitasi

11. Penetapan Hasil Akreditasi

Sekolah/Madrasah

12. Penerbitan Sertifikat

Sertifikat akreditasi memuat nilai masing-

masing komponen (dalam angka) dan peringkat

akreditasi sekolah/madrasah yang dinyatakan

dengan huruf A (sangat baik), B (baik), dan C

(cukup), dan TT (Tidak Terakreditasi).

METODE

Metode penelitian ini menggunakan

pendekatan kuantitatif deskriptif. Data

penelitian ini bersumber dari data lapangan dan

analisis literatur dari bahan pustaka berupa

244

buku, karya ilmiah, dan jurnal artikel. Uji

hipotesis menggunakan uji komparasi.

PEMBAHASAN

Pengujian secara statistik yang

membandingkan antara hasil evaluasi diri

sekolah dengan akreditasi sekolah menunjukkan

bahwa ada perbedaan yang signifikan antara

hasil evaluasi diri sekolah dengan akreditasi

sekolah. Secara rasional, hasil akreditasi sekolah

tidak berbeda jauh atau mendekati hasil evaluasi

diri sekolah, akan tetapi yang terjadi adalah

adanya kesenjangan yang signifikan antara hasil

kedua instrumen tersebut padahal standar yang

digunakan adalah standar yang sama yaitu

standar nasional pendidikan.

Mengapa terjadi perbedaan yang

signifikan?. Perbedaan ini terjadi akibat metode

pelaksanaan yang berbeda. Instrumen evaluasi

diri sekolah dilaksanakan secara internal oleh

Tim Pengembang Sekolah (TPS) yang dibentuk

oleh sekolah dengan menerbitkan SK Tim

Pengembang Sekolah yang ditandatangani

kepala sekolah. Inti dari instrumen ini adalah

pengisian instrumen harus apa adanya sesuai

dengan kondisi riil sekolah dan tidak diada-

adakan. Karena pengisian yang apa adanya dan

tidak ada pengaruh sangsi atau hal lain yang

menyebabkan terancamnya seseorang, maka

pengisiannya cenderung sesuai dengan kondisi

yang sebenarnya. Berbeda sekali dengan sistem

akreditasi sekolah yang dilaksanakan oleh pihak

eksternal yaitu Badan Akreditasi Sekolah

tingkat Kabupaten untuk jenjang SD. Hasil

akreditasi sekolah ini sangat penting untuk

menunjukkan prestasi sekolah di mata stake

holder pendidikan, karena diterbitkan sertifikat

sebagai pengakuan atas kinerja sekolah.

Sebagai akibat dari pelaksanaan akreditasi

yang demikian, banyak hal-hal yang

menyebabkan distorsi pada hasil akreditasi

sekolah. Hal-hal yang menyebabkan distorsi itu

adalah adanya intervensi atau hal yang diada-

adakan, padahal sebenarnya tidak ada pada saat

penilaian unutk menentukan nilai akreditasi.

Hasil akrediatsi dan evaluasi diri sekolah

secara ideal haruslah sama atau mendekati

sama, karena akreditasi sekolah adalah wujud

pengakuan terhadap kinerja sekolah atau

prestasi sekolah yang resmi. Alasan inilah yang

diharapkan terjadi sesuai dengan prinsip-prinsip

kejujuran dalam perolehan akreditasi sekolah.

Hendaklah sekolah memperbaiki dirinya secara

holistik agar pencapaian akreditasi sekolah

sesuai dengan kondisi riil sekolah, bukan karena

diada-adakan padahal sebenarnya tidak ada.

Dengan melihat tujuan akreditasi sekolah

dan evaluasi diri sekolah, kita dapat melihat

manfaatnya yaitu untuk peningkatan mutu

pendidikan. Peningkatan mutu pendidikan bisa

dicapai apabila dilakukan dengan sendi-sendi

kejujuran dalam pelaksanaannya.

KESIMPULAN

Kesimpulan yang dapat diambil dari kajian

ini adalah ada perbedaan yang signifikan antara

hasil evaluasi diri sekolah dengan akreditasi

sekolah. Secara rasional, hasil akreditasi sekolah

tidak berbeda jauh atau mendekati hasil evaluasi

diri sekolah, akan tetapi yang terjadi adalah

adanya kesenjangan yang signifikan antara hasil

kedua instrumen tersebut padahal standar yang

digunakan adalah standar yang sama yaitu

standar nasional pendidikan. Dengan melihat

tujuan akreditasi sekolah dan evaluasi diri

sekolah, kita dapat melihat manfaatnya yaitu

untuk peningkatan mutu pendidikan.

Peningkatan mutu pendidikan bisa dicapai

apabila dilakukan dengan sendi-sendi kejujuran

dalam pelaksanaannya.

DAFTAR PUSTAKA

Panduan Teknis Evaluasi Diri Sekolah, 2011,

Kementerian Pendidikan Nasional,

Jakarta.

Pedoman Pelaksanaan Sistem Penjaminan Mutu

Pendidikan, 2010, Kementerian

Pendidikan Nasional, Jakarta.

Pedoman Akreditasi Sekolah [diakses tanggal 6

Desember 2012 jam 21.00 WIB] dari

http://www.ban-

sm.or.id/content/kebijakan-dan-

pedoman-akreditasi-sekolah-madrasah-

tahun-2009





245

PENDAHULUAN

Revolusi industri 4.0. dimana teknologi

informasi telah menjadi basis dalam kehidupan

manusia. Segala hal menjadi tanpa batas dengan

penggunaan daya komputasi dan data yang tidak

terbatas, karena dipengaruhi oleh perkembangan






dan teknologi (iptek) serta pendidikan.

Terdapat beberapa catatan untuk dunia

pendidikan dalam menghadapi revolusi industri

4.0, yaitu:

1. Era Disrupsi Teknologi

Revolusi Industri 4.0:

a. Sebagian besar perusahaan

menggunakan teknologi untuk menjual

produk mereka secara online (The

Economist, 2017).

b. Semakin pentingnya kecakapan sosial

(social skills) dalam bekerja (The

Economist, 2017).

c. Terdapat >55 % organisasi menyatakan

bahwa digital talent gap semakin lebar

(LinkedIn, 2017).

d. Indonesia perlu meningkatkan kualitas

keterampilan tenaga kerja dengan

teknologi digital (Parray, ILO, 2017).

2. Literasi Era 4.0.

Era Revolusi Industri 4.0, tidak hanya cukup

Literasi dasar (membaca, menulis, &

matematika) sebagai modal dasar untuk

berkiprah di masyarakat (Aoun, MIT, 2017).

Kepemimpinan Pendidikan di Indonesia Pada Era Human Intellectual Capital

G. Muhammad Shidiq


ABSTRAK: Fokus kajian ini adalah Kepemimpinan Pendidikan pada Abad 21 yang

mengedepankan Human Intellectual Capital. Pada Revolusi industri 4.0 sebagaimana diketahui

bahwa terjadi perubahan cara kerja yang menitikberatkan pada pengelolaan data, sistem kerja

industri melalui kemajuan teknologi, komunikasi dan peningkatan efisiensi kerja yang berkaitan

dengan interaksi manusia, serta mengedepankan kapasitas intelektual manusia sebagai modal utama

dalam memajukan berbagai bidang, salah satunya adalah pendidikan. Pemimpin dalam hal ini

menjadi salah satu aktor utama yang mampu mengelola hal tersebut. Dalam menciptakan sumber

daya manusia yang mampu menjadi modal intelektual dengan atribut inovasi dan adaptif terhadap

teknologi yang melekat, diperlukan penyesuaian pengelolaan pendidikan melalui kepemimpinan

pendidikan yang visioner sehingga dapat membuat kebijakan untuk mendorong sumber daya

manusia yang kreatif, inovatif dan kolaboratif dalam menghadapi revolusi industri 4.0

Kata Kunci: Revolusi Industri 4.0., Human Intellectual Capital, Kepemimpinan Pendidikan abad 21

246

Berikut terdapat 3 Kelompok/Jenis literasi era

revolusi industri 4.0:

a. Literasi Data: Kemampuan untuk

membaca, analisis, dan menggunakan

informasi (Big Data) di dunia digital.

b. Literasi Teknologi: Memahami cara

kerja mesin, aplikasi teknologi (Coding,

Artificial Intelligence, & Engineering

Principles).

c. Literasi Manusia: Humanities,

Komunikasi, & Desain.

Baru-baru ini, OECD (2016) melaporkan

15% dari prestasi belajar yang rendah ternyata

lebih banyak berasal dari variasi kondisi sosial-

ekonomi, demografi dan latar belakang

pendidikan siswa. Saat yang sama tantangan

prestasi belajar di abad ke-21 memberikan

peluang yang unik yang tidak pernah ada

sebelumnya, yaitu keunggulan teknologi

komunikasi dan informasi. Menurut Muhadjir

Effendy (Mendikbud) bidang pendidikan perlu

merevisi kurikulum dengan menambahkan lima

kompetensi dalam memasuki era revolusi

industri 4.0, yakni: memiliki kemampuan

berpikir kritis; memiliki kreativitas dan

memiliki kemampuan yang inovatif; memiliki

kemampuan dan keterampilan berkomunikasi,

bekerjasama dan berkolaborasi serta memiliki

kepercayaan diri.

Pendidikan sebagai ujung tombak untuk

meningkatkan kualitas sumber daya manusia

dalam mengelola sumber daya yang ada harus

mampu menjawab dan memenuhi kebutuhan

tersebut. Kondisi inilah yang kemudian secara

derivatif menuntut sekolah untuk meningkatkan

dan mengembangkan kualitas layanan

pendidikan yang bermutu.

Kendalanya ada pada institusi pendidikan

mulai dari pendidikan dasar sampai menengah,

adanya kebijakan yang masih belum dapat

merespon cepat bila ada kesempatan untuk

pengembangan pendidikan di era digital. Dalam

menciptakan sumber daya manusia yang

inovatif dan adaptif terhadap teknologi,

diperlukan penyesuaian pengelolaan

pendidikan dalam hal teknologi informasi,

internet, analisis big data dan komputerisasi.

Untuk itu diperlukan kepemimpinan pendidikan

abad 21 yang visioner yang mampu membangun

budaya inovasi dan kolaborasi di era revolusi

industri 4.0.

SUMBER DAYA MANUSIA PADA ERA

REVOLUSI INDUSTRI 4.0

Di era Revolusi Industri 4.0, yaitu era

keterbukaan, dimana arus informasi bergerak

sangat cepat serta terintegrasi pada setiap lini,

revolusi ini mempengaruhi seluruh siklus

produksi, menyediakan pengertian baru dalam

produksi dan pengelolaan bisnis, memberikan

jalan dalam peningkatan sebuah proses produksi

dan peningkatan dalam kompetisi Nagy dkk

(2018:2).

Hal ini tentu direspon oleh seluruh negara

dalam penyiapan sumber daya manusia yang

bermutu. Negara yang berpotensi maju memiliki

setidaknya satu kesamaan yaitu

memprioritaskan pembangunan pendidikan.

dalam upaya peningkatan mutu pendidikan di

sekolah salah satu aspek penting perlu

diperhatikan adalah pengembangan kualitas

lulusan peserta didik sesuai tantangan zaman.

Tahun 2045 merupakan penanda bagi kita

semua berhasil tidaknya pembangunan SDM

yang mampu menjawab tantangan Revolusi

Industri 4.0 . Menurut Sakti (2017:5) pada tahun

tersebut Indonesia mendapat Bonus Demografi

dimana terdapat limpahan SDM usia produktif

dalam skala jumlah banyak, hal ini bisa menjadi

potensi maupun ancaman. Potensi tersebut dapat

diperoleh jika SDM kompeten sehingga dapat

berkontribusi dalam memacu produktivitas

pembangunan, sedangkan ancaman dihadapi

saat SDM tidak kompeten, sehingga SDM yang

banyak tersebut hanya menjadi beban negara.

247

Sebagaimana diketahui bahwa jumlah peserta

didik yang ada di Indonesia, pada semua

jenjang, seluruhnya berjumlah 51 juta orang,

dengan jumlah siswa SMA/SMK yang

merupakan modal utama pembangunan yaitu 9

Juta orang. Artinya dalam hal ini diperlukan

sebuah strategi dalam penyiapan SDM nya.

Dalam penyiapan SDM tersebut,

Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan

dalam Rencana Strategisnya (2015) telah

menetapkan bahwa terdapat dua kebijakan

utama dalam membangun pendidikan yaitu

penyediaan aksesibilitas pendidikan, serta

peningkatan kualitas dan relevansi pendidikan.

Jika dilihat dari, indikator-indikator tersebut

serta adanya tuntutan perkembangan zaman

pada era revolusi industri 4.0, tentu diperlukan

sebuah usaha dalam meningkatkan indikator-

indikator tersebut yang muaranya tentu

terbentuknya SDM unggul yang siap

menghadapi R.I.4.0.

Dalam menghadapi era R.I.4.0 ini, hal

pertama perlu dipersiapkan adalah dari aspek

kepemimpinan. Schwab (2016:13) menjelaskan

bahwa tingkat kepemimpinan dan pemahaman

perubahan pada semua sektor, yang diperlukan

masih rendah jika dibandingkan dengan

kebutuhan sistem ekonomi, sosial, politik untuk

merespon revolusi industri 4.0. Akibatnya, baik

di tingkat nasional maupun global, kerangka

kerja institusional yang diperlukan untuk

mengatur difusi inovasi dan mengurangi

gangguan tidak terkelola cukup baik dan,

bahkan, tidak ada sama sekali.

Revolusi industri 4.0. dimana teknologi

informasi telah menjadi basis dalam kehidupan

manusia. Segala hal menjadi tanpa batas dengan

penggunaan daya komputasi dan data yang tidak

terbatas, karena dipengaruhi oleh perkembangan






dan teknologi (iptek) serta pendidikan.

HUMAN INTELLECTUAL CAPITAL PADA

ERA REVOLUSI INDUSTRI 4.0

Para ahli teori Human Capital menganggap

Human Capital sebagai analogi dari modal

konvensional dan menggunakan kerangka teori

modal neoklasik untuk analisis komponen

Human Capital. Akumulasi modal manusia

tidak material yang produktif yang terkandung

dalam diri manusia akan meningkatkan

produktivitas pemiliknya, dan di pasar tenaga

kerja yang berfungsi dengan baik, ini biasanya

akan mengarah pada peningkatan pendapatan.

OECD (1999) mendefinisikan modal

intelektual sebagai ―nilai ekonomi dari dua kategori aset tidak berwujud‖, yaitu, modal organisasi dan manusia. Modal organisasi

merujuk, misalnya, ke sistem perangkat lunak

berpemilik, jaringan distribusi, dan rantai

pasokan (Petty dan Guthrie, 2000). Ulrich

(1998) mengonseptualisasikan modal intelektual

sebagai fungsi multiplikasi dari kompetensi dan

komitmen. Bersamaan dengan argumen Ulrich

(1998), dan Quinn et al. (1996), sebuah

pemeriksaan karakteristik dan fitur modal

intelektual mengungkapkan bahwa hal ini

mewakili kasus tertentu sejauh komponen yang

berbeda saling melengkapi. Ini membawa

dimensi baru dalam analisis modal manusia.

Tanpa memperhatikan revolusi, metodologi ini

dapat digunakan untuk item modal yang

mengungkapkan tingkat komplementaritas yang

tinggi.

Dalam konteks organisasi, sumber daya

manusia mencakup serangkaian pendidikan,

pengalaman, pengetahuan dan keterampilan

yang dimiliki dan digunakan oleh karyawan

untuk menghasilkan nilai guna memastikan

keberhasilan perusahaan (Agolla, 2018).

Paradigma industri baru ini diharapkan memiliki

konsekuensi pada pasar, industri dengan proses

248

yang lebih baik, peningkatan produktivitas,

penguatan ekonomi, peningkatan sosial dan

akan menciptakan model bisnis baru dengan

lingkungan kerja yang berbeda dan

restrukturisasi sumber daya manusia. Elemen-

elemen penting dalam sumber daya manusia

yang pendidikan, pengetahuan, pengalaman dan

keterampilan adalah zat inti dalam penilaian

sumber daya manusia (Agolla, 2018).

Menurut laporan Industriall Global Union,

(2017), pekerja saat ini tidak harus kekurangan

keterampilan tetapi tempat kerja yang baru

membutuhkan keterampilan yang tidak mereka

miliki walaupun disepakati bahwa manufaktur

yang cerdas tidak hanya akan menghapuskan

pekerjaan tetapi juga untuk menciptakan

peluang yang baru (Bonekamp & Sure, 2015).

Namun peluang baru ini kemungkinan besar

akan menuntut pekerja yang memiliki

keterampilan tinggi, inovatif dan dinamis

(Shamim, Cang, Yu, & Li, 2016), dengan

preferensi karyawan dengan kompetensi IT

tinggi yang memiliki pemahaman yang baik

tentang praktik, teknik, dan pemrograman

keterampilan (Bonekamp & Tentu, 2015;

Industriall Global Union, 2017). Dengan

demikian, pekerja tidak terampil dan semi-

terampil dengan pekerjaan rutin yang empatik

dan kreatif lebih rendah akan paling terpengaruh

(Flynn, Dance, & Schaefer, 2017), yang

menciptakan ketakutan akan kehilangan

pekerjaan (Sciutti, Mara, Tagliasco, & Sandini,

2018).

METODE

Metodologi yang digunakan adalah dengan

pendekatan kualitatif. Pendekatan kualitatif

merupakan suatu pendekatan yang melihat

kondisi nyata pada objek yang diteliti tanpa

melakukan intervensi apapun. Hal ini dilakukan

dengan cara mendeskripsikan secara jelas dan

terarah tentang temuan di lapangan berdasarkan

analisis yang dilakukan terhadap fenomena

alamiah yang terjadi, Satori, D. dan Komariah,

A. (2011) mengemukakan bahwa studi kasus

dipilih untuk meneliti suatu kasus yang terjadi

pada tempat dan waktu tertentu. Oleh karena itu

dilakukan pengkajian untuk mendapatkan

gambaran yang utuh mengenai kepemimpinan

pendidikan abad 21 khususnya berkenaan

dengan manajemen Human Intelectual Capital.

METODE

Metode yang digunakan adalah dengan

pendekatan kualitatif. Pendekatan kualitatif

merupakan suatu pendekatan yang melihat

kondisi nyata pada objek yang diteliti tanpa

melakukan intervensi apapun. Hal ini dilakukan

dengan cara mendeskripsikan secara jelas dan

terarah tentang temuan di lapangan berdasarkan

analisis yang dilakukan terhadap fenomena

alamiah yang terjadi, Satori, D. dan Komariah,

A. (2011) mengemukakan bahwa studi kasus

dipilih untuk meneliti suatu kasus yang terjadi

pada tempat dan waktu tertentu. Oleh karena itu

dilakukan pengkajian untuk mendapatkan

gambaran yang utuh mengenai kepemimpinan

pendidikan abad 21 khususnya berkenaan

dengan manajemen Human Intelectual Capital.

PEMBAHASAN

Pendidikan abad 21 memiliki tantangan

terutama terkait dengan Revolusi Industri 4.0

sebagai perkembangan peradaban modern telah

kita rasakan dampaknya pada berbagai sendi

kehidupan, penetrasi teknologi yang

serba disruptif ,menjadikan perubahan semakin

cepat, sebagai konsekuensi dari

fenomena Internet of Things (IoT), big data,

otomasi, robotika, komputasi awan, hingga

inteligensi artifisial (Artificial Intelligence).

Fenomena disrupsi yang mewarnai

perkembangan peradaban, dengan dukungan

kemajuan pesat teknologi, akan membawa kita

pada kondisi transisi revolusi teknologi yang

secara fundamental akan mengubah cara hidup,

bekerja, dan relasi organisasi dalam

berhubungan satu sama lain.

249

Tantangan revolusi industri 4.0 seyogyanya

direspon secara cepat dan tepat oleh seluruh

pemangku kepentingan di lingkungan

Pendidikan terutama oleh para pemimpin

pendidikan agar mampu meningkatkan daya

saing bangsa di tengah persaingan global.

Memasuki era digital sebagai pemimpin perlu

menguasai kemampuan soft skill 3 C: seperti

Complex problem solving, Critical thingking

dan Creativity (Balance Right & Left Brain

function) selain kompetensi soft –skill lain

sebagai tools kepemimpinan yang revelan

dengan kebutuhan dan tantangan.

Adanya perkembangan teknologi yang

sangat pesat tersebut, berdampak pada

penyusutan jumlah sumber daya manusia namun

di sisi lain dituntut peningkatan mutu sumber

daya manusia dalam mengoperasikan sistem

informasi teknologi tersebut. Human Capital

mulai bergeser ke Human Intellectual Capital,

yaitu tidak lagi mengedepankan fisik manusia

sebagai modal, namun intelektual manusianya

lah yang menjadi titik utama. Sebagaimana

diketahui bahwa berdasarkan data Kemdikbud

(2018), Guru dan Tenaga Kependidikan di

Indonesia sebagai agen utama yang

mempersiapkan human tersebut seluruhnya

berjumlah 2,7 Juta orang yang tersebar pada

473.126 Sekolah. Pemimpin disini memiliki

peran penting untuk mengelola guru tersebut

agar mampu melahirkan siswa-siswa yang siap

menjadi modal intelektual negara.

Kepemimpinan merupakan terjemahan dari

―leadership‖ yang berasal dari leader yang

artinya pemimpin, ketua, kepala. Dalam

pengertian kepemimpinan, Ahmad Rohani dan

Abu Ahmadi mendefinisikan kepemimpinan

adalah ―seni atau kemampuan untuk mengkordinasikan dan menggerakkan seseorang

individu atau kelompok kearah pencapaian

tujuan yang diharapkan‖. Sedangkan menurut

Miftah Thoha kepemimpinan adalah ―suatu aktifitas untuk mempengaruhi orang-orang agar

mau diarahkan untuk mencapai tujuan

lembaga‖. Maka dari itu kepemimpinan (leadership) merupakan proses kegiatan

seseorang yang memiliki seni atau kemampuan

untuk mempengaruhi, mengkoordinasikan

menggerakkan individu-individu tanpa dipaksa

dari pihak manapun agar dapat bekerja sama

secara teratur dalam upaya mencapai tujuan

bersama yang telah ditetapkan atau dirumuskan.

Peran dan proses kepemimpinan yang

memungkinkan kelompok orang dapat bekerja

bersama dengan cara yang produktif dan

bermanfaat. Tujuan dari kepemimpinan

pendidikan adalah

Untuk meningkatkan hasil belajar siswa

Semua anggota komunitas sekolah adalah

pembelajar

Semua anggota komunitas sekolah perlu

saling berbagi pengetahuan mengenai ciri-

ciri sebuah komunitas pembelajar

Transformasi sifatnya berkelanjutan dan mencakup transisi antara sekarang dan masa

depan.

Perkembangan era Revolusi Industri 4.0

yang membawa konsekuensi meningkatnya

tuntutan akuntabilitas dan transparansi dari

organisasi pendidikan serta responsif yang

tinggi dan cepat, hal ini membawa perubahan

paradigma desain organisasi. Inovasi tingkat

organisasi menjadikan pertumbuhan dan

berkembangnya kreativitas yang tidak

terkungkung oleh hirarki yang ketat, hal ini

memerlukan adanya perubahan struktur

organisasi, proses komunikasi dan koordinasi

dilingkungan strategis organisasi pemerintah

yang semakin dinamis dan kompleksitas yang

tinggi. Transformasi organisasi perlu terus

diarahkan kedalam perubahan dari desain lama

yang kurang kondusif ke desain baru yang lebih

kondusif untuk terus mengembangkan inovasi,

manajemen inovasi dan mengelola risiko serta

integrasi organisasi dalam membangun

kolaborasi dan sinergitas.

Pengembangan kelembagaan organisasi

pendidikan melalui transformasi yang

terencana dan terukur, sangat dibutuhkan dalam

menjawab problem statement yang dipandang

perlu meningkatkan responsivitas, transparansi,

membangun sistem dan mekanisme

yang accessible sehingga memungkinkan

adanya ―checks and balances”. Transformasi

organisasi tersebut tidak hanya

sekedar downsizing dan prosedural

semata, namun lebih fundamental pada pola

kerja, budaya organisasi dan nilai-nilai strategis

250

yang dikembangkan. Transformasi organisasi

pendidikan harus ditandai dengan

pengembangan kepemimpinan transformasi

dengan visioner yang terukur pada berbagai

level kepemimpinan dalam organisasi

pendidikan, hal ini sangat diperlukan guna

memastikan setiap inovasi yang dikembangkan

dapat memberikan nilai tambah kualitas

pelayanan, menyelaraskan visi dan lingkungan

internal yang diimbangi dengan kemampuan

merespons perubahan lingkungan eksternal yang

bergerak cepat dalam era Revolusi Industri 4.0

tersebut.

Kepemimpinan pendidikan dalam

membangun budaya organisasi dapat

berdasarkan prinsip (Stephen Covey) 7 habits of

highly effective people antara lain:

• Bersikap proaktif dan memiliki inisiatif

yang tinggi

• Mulai dengan pikiran apa yang ingin

dihasilkan

• Memberikan prioritas kerja

• Selalu berpikir untuk kebaikan bersama

• Mulailah dengan memahami pihak lain

• Membangun sinergi yang tinggi

• Selalu melakukan perbaikan secara terus

menerus

Melalui pendalaman pemahamannya tentang

budaya organisasi, maka ia akan lebih baik lagi

dalam memberikan penajaman tentang nilai,

keyakinan dan sikap yang penting guna

meningkatkan stabilitas dan pemeliharaan

lingkungannya. Dalam hal ini, lingkungan

pendidikan seyogyanya dapat menciptakan

suasana lingkungan kerja yang kondusif dan

menyenangkan, melalui berbagai penataan

lingkungan, baik fisik maupun sosialnya.

Upaya untuk mengembangkan budaya

organisasi bidang pendidikan seyogyanya

kepemimpinan mampu memandang lingkungan

pendidikan secara holistik, sehingga diperoleh

kerangka kerja yang lebih luas guna memahami

masalah-masalah yang sulit dan hubungan-

hubungan yang kompleks.

KESIMPULAN

Kemampuan dan keahlian kepemimpinan

pendidikan sebagai pemikiran sentral (Mind

Centre) dalam mengelola sistem pendidikan

secara menyeluruh dapat merumuskan berbagai

macam program yang sesuai dengan peraturan

yang berlaku, sistem jaminan mutu yang

relevan, tata kelola yang professional sesuai

dengan perkembangan zaman.

Dengan kepemimpinan pendidikan abad 21

yang visioner dapat membuat kebijakan yang

mendorong sumber daya manusia untuk kreatif,

inovatif dan kolaboratif dalam menghadapi

revolusi industri 4.0.

DAFTAR PUSTAKA

Aoun, J.E. (2017). Robot-proof: higher

education in the age of artificial

intelligence. US: MIT Press

Agolla, J. E. (2018). Human Capital in the

Smart Manufacturing and Industry 4.0

Revolution Digital Transformation in

Smart Manufacturing: InTech.

Bonekamp, L., & Sure, M. (2015).

Consequences of Industry 4.0 on human

labour and work organisation. Journal of

Business and Media Psychology, 6(1),

33-40.

Chang, Y.-H., & Yeh, Y.-J. Y. (2018). Industry

4.0 and the need for talent: a multiple

case study of Taiwan's companies.

International Journal of Product

Development, 22(4), 314-332.

Cang, S., Yu, H., & Li, Y. (2016). Management

approaches for Industry 4.0: A human

resource management perspective. Paper

presented at the Evolutionary

Computation (CEC), 2016 IEEE

Congress on.

Flynn, J., Dance, S., & Schaefer, D. (2017).

Industry 4.0 and its Potential Impact on

Employment Demographics in the UK.

Paper presented at the Advances in

Manufacturing Technology XXXI:

Proceedings of the 15th International

Conference on Manufacturing Research,

Incorporating the 32nd National

Conference on Manufacturing Research,

September 5–7, 2017, University of

Greenwich, UK.

ILO. (2017). Indonesia Jobs Outlook 2017:

Harnessing technology for growth and

251

job creation/International Labour Office

– Jakarta: ILO

Industriall Global Union. (2017). The Challenge

of Industry 4.0 and The Demand for

New Answers. Internal Working Paper,

2nd Draft, 38.

Nagy, J dkk. (2018). The Role and Impact of

Industry 4.0 and the Internet of Things

on the Business Strategy of the Value

Chain—The Case of Hungary [Online].

Diakses dari

https://www.researchgate.net/publication

/328037412_The_

Role_and_Impact_of_Industry_40_and_t

he_Internet_of_Things_on_the_Business

_Strategy_of_the_Value_Chain-

The_Case_of_Hungary/link/ 5bb42c2

d92851ca9ed36d8d9/download

Organization for Economic Co-operation and

Development (OECD). (1999).

―Measuring and reporting intellectual capital: experience, issues and prospects,

an international symposium'',

programme notes and background to

technical meeting and policy and

strategy forum. OECD Publishing, Paris.

Organization for Economic Co-operation and

Development (OECD). (2016).

Education at a Glance 2016: OECD

Indicators. OECD Publishing, Paris

Petty, R. and Guthrie, J. (2000), ``Intellectual

capital literature review, measurement,

reporting and management'', Journal of

Intellectual Capital,Vol. 1 No. 2,pp. 155-

76.

Pusat Data dan Statistik Pendidikan Kemdikbud

RI. (2018). Neraca Pendidikan Daerah.

Quinn, J.B., Anderson, P. and Finkelstein, S.

(1996), ``Leveraging intellect'', The

Academy of Management

Executive,Vol. 10, pp. 7-27.

Sakti,W. N. (2017, Agustus). ―Memanfaatkan Peluang Bonus Demografi Media

Keuangan Kementerian

Keuangan,hlm.5.

Satori, D. dan Komariah, Aan. (2017).

Metodologi Penelitian Kualitatif.

Bandug: Alfabeta

Schwab, K. (2016). The Fourth Industrial

Revolution. Switzerland: World

Economic Forum.

Sciutti, A., Mara, M., Tagliasco, V., & Sandini,

G. (2018). Humanizing human-robot

interaction: On the importance of mutual

understanding. IEEE Technology and

Society Magazine, 37(1), 22-29.

Shamim, S.,

The Economist Intelligence Unit. (2017). The

Internet Of Things Business Index 2017

Transformation in motion

Ulrich, D. (1998), Intellectual capital =

competence x commitment'', Sloan

Management Review, Vol. 39, pp. 15-

30.

252

253

PENDAHULUAN

Banyak orang yang sering berbicara

tentang kepemimpinan, tapi kenyataannya

hanya sedikit sekali orang yang benar-benar

mengerti arti kepemipinan itu sendiri. Manusia

adalah makhluk sosial, yang secara wajar

mengharuskannya untuk hidup berdampingan

juga saling berinteraksi. Mustahil ada manusia

yang bisa hidup sendirian, tanpa bantuan dan

interaksi dengan orang lain, tentu ia akan mati

tanpa bisa melakukan apa-apa.

Memimpin tidak hanya berbicara tentang

memimpin dan yang dipimpin, bukan sekedar

patuh dan tidak patuh, bukan sekedar

memerintah dan mentaatinya. Namun,

memimpin lebih sekedar dari itu semua. Itu

adalah sebuah seni yang seharusnya ditujukan

untuk sesuatu yang baik dan memberikan

kebaikan bagi semua orang. Bukan hanya

kepada yang memimpin tapi juga yang

dipimpin.

Pada hakikatnya setiap manusia adalah

seorang pemimpin dan setiap orang akan

dimintai pertanggung jawaban atas

kepemimpinannya. Manusia sebagai pemimpin

minimal harus mampu memimpin dirinya

sendiri. Dalam lingkup organisasi harus ada

pemimpin yang secara ideal dipatuhi dan

disegani oleh bawahannya.

Kepemimpinan adalah pangkal utama dan

pertama penyebab daripada kegiatan, proses

atau kesediaan untuk merubah pandangan atau

sikap (mental, fisik) daripada kelompok orang –

orang, baik dalam hubungan organisasi

kepemimpinan formal maupun kepemimpinan

informal. Kepemimpinan formal (formal

Kepemimpinan di Perguruan Tinggi (Universitas Islam Negeri Sunan Gunung Djati Bandung)

L. Audia Pribadi


Karinawati, M. Agrian Nugrah P., W. Riska Wahyuni


ABSTRAK: Kepemimpinan adalah pangkal utama dan pertama penyebab daripada kegiatan, proses

atau kesediaan untuk merubah pandangan atau sikap (mental, fisik) daripada kelompok orang –

orang, baik dalam hubungan organisasi kepemimpinan formal maupun kepemimpinan informal.

Kepemimpinan formal (formal leadership) terjadi apabila dilingkungan organisasi jabatan otoritas

formal dalam organisasi tersebut diisi oleh orang – orang yang ditunjuk atau dipilih melalui proses

seleksi, sedangkan kepemimpinan informal (informal leadership) terjadi, dimana kedudukan

pemimpin dalam suatu organisasi diisi oleh orang – orang yang muncul dan berpengaruh terhadap

orang lain karena kecakapan khusus atau berbagi sumber yang dimilikinya dirasakan mampu

memecahkan suatu persoalan organisasi dari anggota organisasi yang bersangkutan. Metode yang

dilakukan yakni metode kualitatif, dimana penulis melakukan studi oservasi, studi wawancara dan

studi dokumentasi kepada narasumber mengenai kepemimpinan efektif di perguruan tinggi

terkhusus di Perguruan Tinggi Islam.

Kata Kunci: Kepemimpina Perguruan Tinggi

254

leadership) terjadi apabila dilingkungan

organisasi jabatan otoritas formal dalam

organisasi tersebut diisi oleh orang – orang yang

ditunjuk atau dipilih melalui proses seleksi,

sedangkan kepemimpinan informal (informal

leadership) terjadi, dimana kedudukan

pemimpin dalam suatu organisasi diisi oleh

orang – orang yang muncul dan berpengaruh

terhadap orang lain karena kecakapan khusus

atau berbagi sumber yang dimilikinya dirasakan

mampu memecahkan suatu persoalan organisasi

dari anggota organisasi yang bersangkutan.

Kepemimpinan adalah sebuah keputusan dan

lebih merupakan hasil dari proses perubahan

karakter atau transformasi internal dalam diri

seseorang. Kepemimpinan bukanlah jabatan

atau gelar, melainkan sebuah kelahiran dari

proses panjang perubahan dalam diri

seseorang. Ketika seseorang menemukan visi

dan misi hidupnya, ketika terjadi kedamaian

dalam diri (inner peace) dan membentuk

bangunan karakter yang kokoh, ketika setiap

ucapan dan tindakannya mulai memberikan

pengaruh kepada lingkungannya, dan ketika

keberadaannya mendorong perubahan dalam

organisasinya, pada saat itulah seseorang lahir

menjadi pemimpin sejati. Jadi pemimpin bukan

sekedar gelar atau jabatan yang diberikan dari

luar melainkan sesuatu yang tumbuh dan

berkembang dari dalam diri seseorang.

Kepemimpinan lahir dari proses internal dalam

diri seseorang.

KEPEMIMPINAN

Kepemimpinan adalah pangkal utama dan

pertama penyebab daripada kegiatan, proses

atau kesediaan untuk merubah pandangan atau

sikap (mental, fisik) daripada kelompok orang –

orang, baik dalam hubungan organisasi

kepemimpinan formal maupun kepemimpinan

informal. Kepemimpinan formal (formal

leadership) terjadi apabila dilingkungan

organisasi jabatan otoritas formal dalam

organisasi tersebut diisi oleh orang – orang yang

ditunjuk atau dipilih melalui proses seleksi,

sedangkan kepemimpinan informal (informal

leadership) terjadi, dimana kedudukan

pemimpin dalam suatu organisasi diisi oleh

orang – orang yang muncul dan berpengaruh

terhadap orang lain karena kecakapan khusus

atau berbagi sumber yang dimilikinya dirasakan

mampu memecahkan suatu persoalan organisasi

dari anggota organisasi yang bersangkutan.

Kata “ Kepemimpinan” terjemahan dari bahasa inggris “leadership” banyak sekali kita

temukan dalam kehidupan kita sehari hari.

Didalam kepemimpinan selalu terdapat seorang

pemimpin yang berperan sebagai orang yang

mempengaruhi sikap atau prilaku seseorang.

Menurut para ahli kepemimpinan, Koontz &

O’donnel, mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi sekelompok

orang sehingga mau bekerja dengan sungguh-

sungguh untuk meraih tujuan kelompoknya.

George R. Terry : “Leardership is the

relation in which person, or the leader,

influences others to work togehther willingly on

related tasks to attain that which the leader

desires.” (Kepemimpinan adalah hubungan

yang ada dalam diri orang seseorang atau

pemimpin, mempengaruhi orang lain untuk

bekerja secara sadar dalam hubungan tugas

untuk mencapai apa yang diinginkan

pemimpin).

TIPE-TIPE KEPEMIMPINAN

Ada beberapa diantara pengkajian yang

menemukan berbagai model kepemimpinan,

antara lain :

Kepemimpinan Kharismatik

Model kepemimpinan kharismatik ini

memiliki daya tarik, energi dan pembawaan

yang luar biasa untuk memengaruh orang lain,

sehingga ia memiliki pengikut yang luar biasa

jumlahnya (kuantitas) dan pengawal-pengawal

255

(pengikut) yang sangat setia dan patuh

mengabdi padanya tanpa ada reserve (kualitas).

Jadi, kepemimpinan kharismatik secara nalar

merupakan kepemimpinan yang luar biasa untuk

“memengaruhi” orang lain tanpa logika yang biasa, sebab kharisma merupakan fakta tanpa

nalar, bersifat intuitif, dan misterius.

Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan transformasional dibangun

dari dua kata, yaitu kepemimpinan (leadership)

dan transformasional (transformational). Istilah

transformasional berasal dari kata To

Transform, artinya “perubahan” yang bermakna mengtransformasikan atau mengubah sesuatu

menjadi bentuk lain yang berbeda, misalkan

mentransformasikan visi menjadi realita, atau

mengubah sesutu yang potensial menjadi aktual.

Transformasional karenanya mengandung

makna sifat-sifat yang dapat mengubah sesuatu

menjadi bentuk lain, misalnya mengubah energi

potensial menjadi energi aktual atau motif

berprestasi menjadi prestasi riil.

Kepemimpinan transformasional tidak saja

didasarkan pada kebutuhan akan penghargaan

diri, tetapi menumbuhkan kesadaran para

pemimpin untuk berbuat yang terbaik ssuai

dengan kajian perkembangan manajemen dan

kepemimpinan yang memandang manusia,

kinerja, dan pertumbuhan organisasi adalah sisi

yang saling berpengaruh.

Pemimpin transformasional adalah

pemimpin yang memiliki wawasan jauh

kedepan dan berupaya memperbaiki dan

mengembangkan organisasi bukan untuk saat ini

tapi dimasa datang. Oleh karena itu pemimpin

transformasional adalah pemimpin yang dapat

dikatakan sebagai pemimpin yang visioner.

Kepemimpinan Kultural

Kepemimpinan kultural sangat terkait

dengan budaya atau tradisi organisasi sebagai

satu kesatuan uth untuk mencapai keefektifan

kinerja organisasi. Perilaku yang diterapkan

akan mewarnai budaya organisasi baik dengan

menemukan berbagai budaya baru (inovatif)

maupun dengan mempertahankan

(maintenance) berbagai budaya lama yang

sudah ada.artinya, kepemimpinan ini merupakan

sebuah model kepemimpinan yang mencoba

untuk membandingkan perubahan budaya dan

kepemimpinan yang mempertahankan budaya.

Kepemimpinan Partisipatif

Kepemimpinan model ini juga dikenal

dengan istilah kepemimpinan terbuka, bebas,

non directive. Orang yang menganut pendekatan

ini hanya sedikit memegang kendali dalam

proses pengambilan keputusan. Ia hanya

menyajikan informasi engenai sesuatu

permasalahan dan memberikan kesempatan

kepada anggota tim untuk mengembangkan

strategi dan pemecahannya. Gaya partisipatif,

penerapannya pada bawahan yang memiliki

kemampuan rendah, namun memiliki kemauan

kerja tinggi, ciri-cirinya adalah :Pemimpin

melakukan komunikasi dua arah, Secara aktif

mendengar dan respons segenap kesukaran

bawahan, Mendorong bawahan untuk

berpartisipasi.

FAKTOR-FAKTOR KEPEMIMPINAN

Melihat fakta riil yang terjadi, ada banyak

faktor yang memengaruhi alur proses

kepemimpinan terlebih fakta atau dinamika

keorganisasian yang terjadi. Artinya, pemimpin

ketika mengaplikasikan gaya atau aktivitas

kepemimpinanya sangat tergantung pada pola

organisasi yang melingkupinya.

Adapun segitiga faktor yang memengaruhi

kepemimpinan yang dipolakan sebagai berikut :

1. Faktor kemampuan individu : Dalam

kepemimpinan, faktor pribadi yang berupa

berbagai kompotensi seorang pemimpin

sangat memengaruhi proses

kepemimpinanya dalam hal ini, konsepsi

256

kepemimpinan umumnya memusatkan

perhatian kepada pribadi pemimpin dengan

berbagai kualitas atau kemampuan yang

dimilikinya.

2. Jabatan: Seorang pemimpin dalam

berperilaku harus selalu mengindahkan

dalam posisi mana ia berada. Seorang

perwira tinggi tentunya dalam memberikan

perintah sangat berbeda gayanya dengan

seorang rektor.

Faktor Situasi Kondisi: Situasi khusus selalu

membutuhkan tipe kepemimpinan yang khusus

pula. Seorang pemimpin dalam hal ini harus

memiliki fleksibilitas yang tinggi terhadap

situasi dan kondisi yang meyertai para

bawahannya. Bila tidak, maka yang akan

muncul bukan komitmen (kepatuhan) tetapi

resistensi (perlawanan) dari para bawahan yang

pada akhirnya berakibat pada tidak efektifnya

suatu kepemimpinan.

Melalui pendekatan berbagai teori

kepemimpinan dan mengidentifikasi ciri-ciri

secara umum, dapat diketahui bahwa pemimpin

yang sukses salah satu ciri-ciriya adalah sebagai

berikut:

1. Energik, cekatan, dan responsif tehadap

tugas

2. Terampil bekerja dan komunikatif dengan

semua orang

3. Komitmen terhadap waktu, tugas, dan

kepada orang lain

4. Toleran atas berbagai perbedaan yang

dimiliki orang lain

5. Ambisius dalam mewujudkan organisasi

6. Bisa bekerjasama dengan para bawahan dan

atasan

7. Mampu menjadi teladan baik bagi

anggotanya.

Pemimpin yang ideal adalah pemimpin yang

mampu membawa misi kelompoknya ke arah

yang baik dan tetap teguh merangkul semua

anggota kelompok. Seorang pemimpin adalah

individu dengan jiwa yang terlatih dan mampu

melatih individu-individu lain untuk

mewujudkan visi yang bersifat seragam.

Seorang pemimpin diharuskan mampu

melibatkan diri dalam unsur keberagaman sifat

anggota yang menjadi tanggung jawabnya. sifat

dari 7 karakter utama pemimpin ideal adalah:

1. Pemimpin yang berinisiatif

2. Pemimpin yang bertanggung jawab

3. Pemimpin yang dapat dipercaya

4. Pemimpin yang jujur

5. Pemimpin yang rela berkorban

6. Pemimpin yang dicintai dan mencintai

kelompoknya.

KEPEMIMPINAN EFEKTIF DI

PERGURUAN TINGGI

Effective leadership (kepemimpinan efektif)

memiliki pengertian sebagai kepemimpinan

yang mampu mengambil keputusan yang tepat

dimana effective leader menciptakan visi masa

depan, memperjelas reward atas kontribusi

terhadap masa depan, model perilaku yang tepat

dan memberi inspirasi tenaga kerja melalui

keterampilan komunikasi. Dalam kepemimpinan

efektif, manajer terampil menciptakan win-win

situation untuk individu dan organisasi.

Pemimpin yang efektif melihat pandangan

orang lain. Ia menekankan manfaat kerja sama,

bukannya menuntut kerja sama dari para

pengikutnya.

Sementara itu shared leadership

(kepemimpinan partisipatif) adalah menyangkut

usaha-usaha seorang pemimpin untuk

mendorong dan memudahkan partisipasi oleh

orang lain dalam membuat keputusan-keputusan

yang tidak dibuat oleh pemimpin itu sendiri.

Gaya kepemimpinan partisipatif adalah seorang

pemimpin yang mengikutsertakan bawahan

dalam pengambilan keputusan. Adapun aspek-

aspek dalam gaya kepemimpinan partisipatif

mencakup konsultasi, pengambilan keputusan

bersama, membagi kekuasaan, desentralisasi

dan manajemen yang demokratis.

Indikator langsung dari adanya

kepemimpinan partisipatif ini terletak pada

257

perilaku para pengikutnya yang didasarkan pada

persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan

yang digunakan oleh sebab itu kepemimpinan

partisipatif dapat didefinisikan sebagai

persamaan kekuatan dan sharing dalam

pemecahan masalah dengan bawahan dengan

melakukan konsultasi dengan bawahan sebelum

membuat keputusan.

Pada institusi pendidikan tinggi lebih tepat

dipergunakan gaya kepemimpinan partisipatif

(shared leader) dimana dekan sebagai pimpinan

tertinggi unit kerja (fakultas) melibatkan para

wakilnya dalam pengambilan keputusan, jabatan

setingkat ketua program studi dan kepala bagian

berhak memberikan usulan dalam pengambilan

keputusan demikian pula halnya dengan para

dosen boleh memberikan usulan melalui kepala

bagian terkait.

Gaya kepemimpinan partisipatif ini banyak

memberikan kkeuntungan yaitu terutama dapat

secara efektif menggantikan hirarki,

membangun kader leadrship talent dan

mendudkung perubahan manajemen secara aktif

selain itu kepemimpinan partisipatif

memberikan manfaat-manfaat potensial, tetapi

keberadaan manfaat tersebut bergantung kepada

partisipan, banyaknya pengaruh yang dimiliki

partisipan, dan aspek-aspek lain situasi

keputusan.

Empat manfaat potensial termasuk kualitas

keputusan yang lebih baik, penerimaan

keputusan yang lebih baik oleh partisipan,

kepuasan lebih tinggi dengan proses

pengambilan keputusan yang ada, dan

pengembangan keahlian pengambilan

keputusan. Melibatkan orang lain dalam

pengambilan keputusan cenderung

meningkatkan kualitas keputusan ketika

partisipan memiliki informasi dan pengetahuan

yang tidak dimiliki atasannya dan bersedia

bekerja sama dalam menemukan solusi yang

baik untuk masalah yang dihadapi.

KEPEMIMPINAN AKADEMIK PADA

PENDIDIKAN TINGGI

Dewasa ini, dalam era ekonomi

pengetahuan, modal dan aset tangible

merupakan kebutuhan sekunder dalam

organisasi. Pengetahuan merupakan sumber

utama untuk daya saing dan inovasi. Pendidikan

tinggi merupakan institusi yang bergerak dalam

pengetahuan yang aktivitas intinya terkait

dengan penciptaan dan diseminasi pengetahuan,

serta pembelajaran. Dengan perubahan

lingkungan organisasi tersebut, maka respon dan

antisipasi manajemen dan kepemimpinan yang

dilakukan oleh perguruan tinggi juga harus

berubah termasuk dalam pengelolaan program

pasca sarjana sebagai bagian dari perguruan

tinggi.

Hal ini juga akan berpengaruh pada

bagaimana metodologi pembelajaran sebagai

layanan utama perguruan tinggi dikelola

(termasuk di dalamnya adalah bagaimana

teknologi dapat mempengarui perilaku, budaya,

dan juga cara berfikir mahasiswa. Akuntabilitas

pada pendidikan tinggi telah menjadi isu yang

menantang bagi institusi pendidikan tinggi.

Sebagai kelanjutan dari isu ini, pendidikan

tinggi memerlukan konsep-konsep baru tentang

pengelolaan termasuk bagaimana menentukan

indikator kierja yang baik sesuai dengan nilai-

nilai yang dikembangkan bagi organisasi,

alumni, mahasiswa dan stakeholder eksternal.

Institusi pendidikan tinggi saat ini menghadapi

dunia yang lebih saling terkoneksi baik dalam

pengetahuan, kreativitas, dan inovasi sebagai

sesuatu elemen penting dalam perubahan

masyarakat.

Tekanan dunia global yang seperti ini,

dicirikan pada dua hal percepatan dalam

pertumbuhan masyarakat ilmu pengetahuan

yang memiliki kecenderungan pada penguatan

teknologi informasi dan komunikasi dan yang

kedua adalah proses percepatan dan inovasi

yang membawa pada ketidakpastian identitas,

dunia kerja maupun karir. Dengan situasi ini

maka institusi pendidikan tinggi di hampir

semua bagian dunia berusaha mencari berbagai

cara dalam memelihara keberlanjutannya

Shephard menyatakan bahwa institusi

pendidikan tinggi yang mengusahakan pada

outcome yang terkait dengan keberlanjutan

lingkungannya sangat berbeda-beda secara

nyata. Sehingga keunikan suatu pendidikan

dalam pengelola organisasinya menjadi sangat

berbeda-beda pula. Pendidikan tinggi terutama

universitas atau perguruan tinggi merupakan

instrumen utama dalam masyarakat untuk secara

terus menerus menciptakan pengetahuan.

258

Manajemen pengetahuan pada perguruan

tinggi yang mengelola personil, proses, dan

teknologi akan sangat menentukan

keberhasilannya dalam melayani masyarakat

pengetahuan. Ada dua jenis pengetahuan yang

ada pada pendidikan tinggi, yaitu pengetahuan

akademik dan pengetahuan organisasi.

Pengetahuan akademik merupakan tujuan utama

pendidikan tinggi.

Sedangkan pengetahuan organisasi adalah

pengetahuan terkait dengan seluruh bisnis yang

ada dalam institusi seperti kekuatan dan

kelemahan, faktor kunci kritis organisasi, atau

pengguna yang dilayani. Perubahan yang terjadi

pada lingkungan strategis ini telah

menyebabkan tuntutan untuk perubahan peran

pimpinan pendidikan tinggi . Kepemimpinan

akademik pada pendidikan tinggi merupakan

sesuatu yang sangat dinamis.

Ada dua model kepemimpinan yang

diterapkan pada pendidikan tinggi yaitu

kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan

transformasional (Teori kepempimpinan

transaksional menyatakan bahwa kepemimpinan

ini merupakan proses negosiasi berdasar pada

keseimbangan kekuasaan (power) yang dimiliki

pemimpin dan pengikut. Sebagai konsekuensi,

keberhasilan kepemimpinan tergantung pada

hukuman atau penghargaan yang

memungkinkan individu melakukan perubahan.

Hal ini juga dapat terkait dengan kepemimpinan

yang diarahkan secara kolektif dimana

kekuasaan untuk mengendalikan para pengukit

untuk bersama-sama mencapai tujuan.

Kepemimpinan transformasional

memberikan penekanan pada kemampuan untuk

memberikan inspirasi dan kemampuan untuk

memotivasi komunitas agar dapat merespon

perubahan secara efektif. Kepemimpinan ini

pada institusi pendidikan tinggi akan mampu

membawa pengikutnya mencapai kinerja yang

lebih baik.

KESIMPULAN

Pemimpin yang ideal adalah pemimpin yang

mampu membawa misi kelompoknya ke arah

yang baik dan tetap teguh merangkul semua

anggota kelompok. Seorang pemimpin adalah

individu dengan jiwa yang terlatih dan mampu

melatih individu-individu lain untuk

mewujudkan visi yang bersifat seragam.

Seorang pemimpin diharuskan mampu

melibatkan diri dalam unsur keberagaman sifat

anggota yang menjadi tanggung jawabnya. sifat

dari 7 karakter utama pemimpin ideal adalah:

pemimpin yang berinisiatif, pemimpin yang

bertanggung jawab, pemimpin yang dapat

dipercaya, pemimpin yang jujur dan pemimpin

yang rela berkorban.

DAFTAR PUSTAKA

Aan Komariah, Cepi Triatna. 2005. Visionary

Leadership menuju Sekolah Efektif.

Jakarta: Bumi Aksara

Armida. Model Pembiayaan Pendidikan di

Indonesia. Jurnal Bahar Agus Setiawan

Dkk. 2013. Transformational

Leadership. Jakarta; Raja Grafindo

Persada

Bambang Sumardjoko, Faktor-faktor

Determinan PeranDosen dalam

Penjaminan Mutu Perguruan Tinggi,

FKIP Univ. Muhamadiyah Surakarta,

Cakrawala Pendidikan,Thn. XXIX.

No.3: November 2010

Departemen Pendidikan Nasional. 2005.

Undang-Undang Republik Indonesia No.

14 Tahun 2005 Tentang Guru dan

Dosen, Jakarta: Depdiknas

Jaja Jahari dan Amirullah S. 2013. Manajemen

Madrasah. Bandung: Alfabeta

Jurnal Manajemen Pendidikan, No.01 /Thn

V/April/2009. Diakses Pada Sabtu, 19

November 2019, Pkl 00:15

Jurnal Ilmu Tarbiyah, 2015-Ejournal.Stitmuh-

Pacitan.Ac.Id. Diakses Pada Sabtu, 19

November 2019, Pkl 00:25

Jurnal Manajemen/Volume Xix, No. 01,

Februari 2015: 47-58, Diakses Pada

Jumat, 18 November 2019, Pkl.22:05

Journal Of Education And Learning. Vol.6 (1)

Pp. 43-50. Diakses Pada Jumat, 18

November 2019,Pkl.22:10

Karjadi. 1989. Kepemiminan Leadership. Bogor

: Politeia

Tim Dosen UPI. 2005. Manajemen Pendidikan,

Bandung: Alfabeta.

259

PENDAHULUAN

Tantangan Pendidikan jaman sekarang

begitu kompleks dan menuntut persiapan dan

pemikiran yang sangat serius. Kita dihadapkan

pada suatu perubahan yang cepat dan non-

linear. Ini sebagai akibat bergulirnya era

Revolusi Industri 4.0. dan akan menghadapi era

society 5.0. Kemajuan teknologi ini

memungkinkan otomatisasi di hampir semua

bidang.

Revolusi industri generasi pertama ditandai

oleh penggunaan mesin uap untuk

menggantikan tenaga manusia dan hewan.

Generasi kedua, melalui penerapan konsep

produksi massal dan mulai dimanfaatkannya

tenaga listrik. Generasi ketiga, ditandai dengan

penggunaan teknologi otomasi dalam kegiatan

industri. Pada revolusi industri keempa menjadi

lompatan besar bagi sektor industri, dimana

teknologi informasi dan komunikasi

dimanfaatkan sepenuhnya.

Belum usai hiruk-pikuk akibat Revolusi

Industri 4.0, yang dibarengi berkembangan era

disrupsi, tiba-tiba kita dikejutkan dengan

munculnya Society 5.0 (masyarakat 5.0).

Konsep Society 5.0 sebenarnya sudah bergulir

cukup lama. Konsep ini muncul dalam “Basic

Policy on Economic and Fiscal Management

and Reform 2016” yang merupakan bagian inti dari rencana strategis yang diadopsi Kabinet

Jepang, Januari 2016.

Konsep Society 5.0 diadopsi Pemerintah

Jepang sebagai antisipasi terhadap tren global

sebagai akibat dari munculnya Revolusi Industri

4.0. Society 5.0 adalah hal alami yang pasti

terjadi akibat munculnya Revolusi Industri 4.0.

Impressive Emphatic Dalam Edifikasi Kepemimpinan Inovatif Menyosngsong Era 5,0

Karmilah

Politeknik Al Islam Bandung

ABSTRAK: Leadership is practice develops with the times. Leadership in the era of revolution and

society has a unique approach because digitalization that penetrates the world of work no longer

allows leaders to act conventionally. In addition, it takes a leadership character that is able to

reduce various negative attitudes and be able to bring out all the positive potential of millennials

such as technology literacy, rapid, thirst for knowledge, and publication Impressive Emphatic and

Inovative Leadership education is needed to face society era 5.0.

Kata Kunci: Impressive Emphatic, Innovatif, society era 5.0

260

Revolusi Industri 4.0 telah melahirkan berbagai

inovasi dalam dunia industri dan juga

masyarakat secara umum. Society 5.0

merupakan jawaban atas tantangan yang muncul

akibat era Revolusi Industri 4.0 yang dibarengi

disrupsi yang ditandai dunia yang penuh

gejolak, ketidakpastian, kompleksitas, dan

ambiguitas.

Society 5.0 adalah masyarakat yang dapat

menyelesaikan berbagai tantangan dan

permasalahan sosial dengan memanfaatkan

berbagai inovasi yang lahir di era Revolusi

industri 4.0 seperti Internet on Things (internet

untuk segala sesuatu), Artificial

Intelligence (kecerdasan buatan), Big Data (data

dalam jumlah besar), dan robot untuk

meningkatkan kualitas hidup manusia.

Society 5.0, sebuah masa di mana

masyarakat berpusat pada manusia yang

menyeimbangkan kemajuan ekonomi dengan

penyelesaian masalah sosial oleh sistem yang

mengintegrasikan ruang dunia maya dan ruang

fisik. Society 5.0 akan menyeimbangkan

pembangunan ekonomi dan menyelesaikan

masalah sosial.

Penguasaan kemampuan utama yang

dibutuhkan masa depan menjadi tanggung

jawab dunia pendidikan. Anak-anak yang

sekarang duduk di bangku sekolah yang

merupakan pemilik masa depan calon para

pemimpin . Masa depan dengan konstruksi

Masyarakat 5.0, tapi sekaligus berada pada era

VUCA1: penuh gejolak, tidak pasti, rumit, dan

serba kabur. Tak ayal lagi, para pemegang masa

depan tersebut tidak cukup dibekali dengan

timbunan ilmu pengetahuan, tapi juga cara

berpikir.

Cara berpikir yang harus selalu dikenalkan

dan dibiasakan adalah cara berpikir untuk

beradaptasi di masa depan, yaitu analitis, kritis,

dan kreatif. Cara berpikir itulah yang disebut

cara berpikir tingkat tinggi (HOTS: Higher

Order Thinking Skills). Berpikir ala HOTS

bukanlah berpikir biasa-biasa saja, tapi berpikir

secara kompleks, berjenjang, dan sistematis.

Persaingan dunia yang semakin ketat disertai

perkembangan dunia dalam bidang Ilmu

Pengetahuan dan Teknologi (IPTEK) yang

semakin maju, memaksa kita perlu beradaptasi

sesuai dengan tuntutannya. Kita mengikuti

zaman untuk hidup menurut pola yang

tercipta. Negara-negara adidaya seperti

Amerika, Jerman bahkan dinegara- negara Asia

seperti Jepang dan Singapura sangat cepat

bergerak dalam dunia Ilmu Pengetahuan dan

Teknologi yang memiliki power untuk

mempengaruhi dunia termasuk kita. Kita tidak

bisa terkungkung dalam sebuah lingkaran

kosong dan memandang yang lain berlari

mengejar tuntutan global. Untuk itu, dibutuhkan

pemerintah yang mampu membuat kebijakan-

kebijakan penting untuk bersaing dengan

perkembangan zaman. Pemerintah yang baik

karena memiliki pemimpin yang inovatif.

Tidak ada satu komunitas atau kelompok

yang Tidak mempunyai pemimpin karena tanpa

pemimpin, komunitas atau kelompok tersebut

bergerak tanpa arah,seolah-olah tidak

mempunyai tujuan. Dan untuk itu, sebuah

kelompok membutuhkan pemimpin. Pemimpin

punya peranan yang vital dalam sebuah

komunitas atau kelompok. Segala sesuatu yang

dilakukan baik itu tindakan ataupun keputusan

memiliki efek yang sangat besar bagi anggota

kelompok. Jika dia memutuskan untuk semua

masuk jurang, semua mengikuti keputusan itu

dan lain sebagainya.

Maka dari itu, sekecil apapun setiap

komunitas atau kelompok, harus memiliki

pemimpin yang kreatif dan inofative serta tegas

dan bersahaja untuk mampu membawa mereka

dan bekerja sama menggapai tujuan atau visi

kelompok. Pemimpin yang mampu bekerjasama

dengan anggotanya dan mencapai tujuan

kelompok atau komunitas, dinilai sebagai

https://www.kompasiana.com/tag/pemimpin

261

pemimpin yang sukses dan dicap serta dikenang

sebagai pemimpin yang Ideal.

Mencari dan menemukan pemimpin ideal

zaman saat ini sangatlah tidak mudah. Bahkan,

lebih mudah menemukan mutiara dibandingkan

dengan menemukan pemimpin yang Ideal.

Mempersiapkan diri menghadapi revolusi

industri 4.0 dan era society 5.0 membutuhkan

pemimpin yang tegas dan berwibawa sehingga

mampu mempinpin rakyatnya dengan adil dan

bijaksana.

KONSEP KEPEMIMPINAN

Menurut Kadarusman, kepemimpinan

(Leadership) dibagi tiga, yaitu: (1) Self

Leadership; (2) Team Leadership; dan (3)

Organizational Leadership. Self Leadership

yang dimaksud adalah memimpin diri sendiri

agar jangan sampai gagal menjalani hidup.

Leadership diartikan sebagai memimpin orang

lain. Pemimpinnya dikenal dengan istilah team

leader (pemimpin kelompok) yang memahami

apa yang menjadi tanggung jawab

kepemimpinannya, menyelami kondisi

bawahannya, kesediaannya untuk meleburkan

diri dengan tuntutan dan konsekuensi dari

tanggung jawab yang dipikulnya, serta

memiliki komitmen untuk membawa setiap

bawahannya mengeksplorasi kapasitas dirinya

ingga menghasilkan prestasi tertinggi.

Sedangkan organizational leadership dilihat

dalam konteks suatu organisasi yang dipimpin

oleh organizational leader (pemimpin

organisasi) yang mampu memahami nafas bisnis

perusahaan yang dipimpinnya, membangun visi

dan misi pengembangan bisnisnya, kesediaan

untuk melebur dengan tuntutan dan konsekuensi

tanggung jawab sosial, serta komitmen yang

tinggi untuk menjadikan perusahaan yang

dipimpinnya sebagai pembawa berkah bagi

komunitas baik di tingkat lokal, nasional,

maupun internasional.

.

Praktek kepemimpinan berkembang

mengikuti perkembangan zaman.

Kepemimpinan pada era revolusi dan society

memiliki pendekatan yang khas karena

digitalisasi yang merambah dunia kerja tidak

lagi memungkinkan pemimpin untuk bertindak

secara konvensional. Di samping itu,

dibutuhkan karakter kepemimpinan yang

mampu mereduksi berbagai sikap negatif dan

mampu mengeluarkan semua potensi positif

dari kaum milenial seperti melek teknologi,

cepat, haus ilmu pengetahuan, dan publikasi.

Menurut James brett(2019) Keberhasilan bagi

seorang pemimpin di era millenial ini adalah

dapat membangun motivasi, kinerja tinggi,

mempunyai kemampuan secara taktis dan

strategis dalam memberikan nilai kepada

bawahan dengan cara berkelanjutan.

.

IMPRESSIVE EMPHATIC

Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia

Impressive artinya mengesankan atau keren

sedangkan makna emphatic yaitu tega, Tegas

dalam berindak, tegas dalam mengambil

keputusan dan tegas dalam berprinsip yang

benar, Seorang pemimpin di era 5,0 harus

mempunyai sikap yang tegas, agar dapat

membawa masyarakat menuju era society yang

aman dan sejahtera serta disegani oleh negara

lain.

Kepemimpinan Inovatif

Menurut dr, Gamal Alnin Said (2018)



lahir dan tumbuh subur di organisasi atau

perusahaan yang dipimpin dan membangun

nilai, standar, dan orientasi inovasi secara

menyuluruh pada semua proses, kinerja, dan

alur bisnis yang kita bangun yang pada akhirnya

melahirkan produk atau layanan yang inovatif.

Seorang pemimpin millenial harus inovatif

Karena dalam membangun inovasi itu penuh

dengan resiko kegagalan dan kerugian, serta

262

terdapat kompleksitas masalah yang butuh

kesabaran dan keberanian dalam mengambil

keputusan. kepemimpinan menjadi salah satu

bagian terpenting dari lahirnya produk atau

layanan yang inovatif. Behind innovative

product or services, there is innovative

leadership.

Penelitian McKinsey Global Institute

menunjukkan bahwa kebanyakan senior

executive pada umumnya kecewa dengan

kemampuan mereka untuk merangsang inovasi.

Sekitar 65% senior executive yang telah

disurvei menyatakan bahwa mereka “agak”, “sedikit,” atau “tidak sama sekali” percaya diri akan keputusan yang mereka buat terkait

inovasi.

Oleh karena itu penting bagi para executive

untuk mempelajari karakter-karakter apa saja

yang akan membentuk jiwa kepemimpinan yang

inovatif.

Pemimpin-pemimpin yang berani

mengambil resiko itu sedang pergi dari

kerumunan orang untuk bersaing dengan lebih

sedikit orang yang sama-sama punya keberanian

yang besar dan pemimpin-pemimpin yang

bersabar itu sedang pergi dari kerumunan orang

untuk bersaing dengan lebih sedikit orang yang

sama-sama punya kesabaran yang panjang.

Itulah prinsip dasar innovative leadership style.

Innovative Leadership Style adalah filosofi

dan cara yang mengkombinasikan leadership

style yang berbeda untuk mempengaruhi

karyawan dan menciptakan ekosistem di

organisasi sehingga dapat memproduksi ide,

produk, dan layanan yang inovatif.

Dalam sebuah penelitian, yang berjudul 10

Traits of Innovative Leaders oleh Jack Zenger

dan Joseph Folkman menyimpulkan 10 sifat

kepemimpinan yang inovatif, antara lain :

Menampilkan visi strategis yang unggul

(strategic vision)

Kepemimpinan inovatif yang paling efektif

mampu menggambarkan secara jelas visi

mereka tentang hasil akhir dari inovasi mereka.

Mereka mampu melukiskannya dengan sangat

baik, sehingga menginspirasi orang-orang yang

dipimpinnya untuk bekerja keras mewujudkan

gambaran itu. Ia memulai segala sesuatu dengan

begin with the end in mind.

Memiliki fokus yang kuat pada customer

(customer oriented)

Apa yang dianggap menarik oleh para

customer menjadi sangat menarik bagi

pemimpin yang inovatif. Mereka akan berusaha

keras untuk mampu melihat dari sudut pandang

customer, terhubung dengan para customer, dan

terus bertanya tentang kebutuhan dan keinginan

mereka. Dengan demikian pemimpin yang

inovatif akan melibatkan customer dalam

berinovasi dan menjadikan customer sebagai

orientasi.

Menciptakan iklim saling percaya (mutual

trust)

Inovasi sering berhadapan dengan berbagai

resiko pada berbagai level, mulai dari regulasi

yang belum mendukung, ketersediaan sumber

daya yang terbatas, berhadapan dengan

kompetitor, dan berbagai tantangan lain.

Pemimpin yang sangat inovatif ini mampu

membangun tim yang solid, hubungan yang

hangat antar tim, dan membangun kolaborasi

dengan para inovator yang bekerja untuk

mereka. Karakter ini menjadikan pemimpin

yang inovatif itu pada umumnya sangat terbuka

dan mampu berkomunikasi dengan sangat baik.

Pada akhirnya mereka akan mampu

mentransformasi innovative leadership memjadi

innovative team.

Menunjukkan kesetiaan untuk melakukan

sesuatu yang benar bagi organisasi dan

customer (true)

Pemimpin yang inovatif ini akan terus

bekerja untuk memeriksa berbagai hal di

perusahaan dan melakukan perbaikan yang

berkelanjutan (continuous improvement).

Mereka akan selalu berada di belakang untuk

mengevaluasi semua lini organisasi sehingga

mampu menggerakkan semua elemen dalam

mencapai visi inovasinya. Kepemimpinannya

tegas dalam memastikan semua level di

organisasi harus bergerak untuk mencapai visi

yang ia kejar.

Mereka mendengar inovasi dari level bawah

(listen)

Pemimpin ini tidak lagi berfikir bahwa

mereka inovatif dan inovasi harus lahir dari

263

mereka. Mereka percaya bahwa gagasan yang

terbaik dan paling inovatif bisa lahir dan

tumbuh dari manapun, termasuk dari tingkat

bawah (bottom up). Oleh karenanya mereka

selalu menciptakan budaya untuk terus

mendengar ide, menerima gagasan, dan

menghormati pemikiran yang baik dari semua

pihak dalam struktur organisasi. Dalam hal ide

mereka membangun kesetaraan pada semua

level organisasi.

Persuasif (persuasive)

Pemimpin inovatif punya kemampuan yang

sangat efektif untuk membuat orang lain

menerima gagasan – gagasan yang inovatif.

Mereka mampu membuat orang lain berfikir

“wow” saat mendengar mereka menceritakan

inovasinya. Mereka tidak memaksakan gagasan

inovatif mereka kepada tim, namun mereka

akan menceritakan gagasan dengan sangat

antusias, mantap, dan meyakinkan, sehingga

anggota tim akan percaya dan terpengaruh untuk

mengikuti gagasan tersebut secara sukarela.

Mengatur jangkauan tujuan dengan sangat

baik (acheivable)

Pemimpin yang inovatif akan mampu

merumuskan tujuan akhir, tujuan pada setiap

tahapan perkembangan, dan

menterjemahkannya pada tiap tingkatan kerja,.

Mereka mampu menterjemahkan tujuan menjadi

target-target yang terukur dari ketersediaan

sumber daya yang ada, kemudian menetapkan

metrik atau indikator atau parameter yang tepat

pada setiap tahapan perkembangan. Mereka

sangat ambisius, tapi juga realistis. Mereka

mengambil resiko-resiko yang terukur.

Menekankan kecepatan (Speed)

Value adalah inti dari sebuah inovasi,

namun menghasilkan sebuah value dari inovasi

adalah pekerjaan yang sulit, panjang, dan berat.

Oleh karenanya inovator selalu berkejaran

dengan waktu dalam mewujudkan inovasinya,

mereke berhadapan dengan ketersediaan sumber

daya yang terbatas dan juga competitor yang

tangkas. Oleh karena itu, mereka akan bekerja

keras untuk mendorong organisasi atau

perusahaan bergerak lebih cepat. Mereka

menciptakan sistem yang efektif dan efisien

dalam bekerja, menentukan metric – metrik

yang terukur sebagai target organisasi atau

perusahaan, lalu mengalokasikan berbagi

sumber daya untuk mencapainya dalam tempo

sesingkat-singkatnya.

Terbuka dalam berkomunikasi (open)

Pemimpin yang inovatif akan memberikan

feedback yang jujur, terus terang, dan apa

adanya, walaupun terkadang sangat tajam dan

kritis. Karakter kepemimpinan ini akan

mengakibatkan orang-orang yang dipimpinnya

memahami pola pikir pemimpin mereka dan

merasa percaya kepadanya, sehingga membantu

mereka dalam beperan pada tugas dan fungsi

masing-masing dalam mengikuti logika,

keyakinan, dan pemikiran pemimpin mereka.

Karakter ini juga akan membangun kepercayaan

dalam tim, sehingga mereka semua memahami

masalah dan tantangan yang sedang dan akan

mereka hadapi.

Menginspirasi dan memotivasi melalui

tindakan (inspirative)

Pemimpin yang inovatif akan mampu

terinspirasi dan tergerak oleh imaginasi akan

realisasi inovasi itu. Ia mengimajinakan

inovasinya dan melibatkan hati secara

emosional untuk mampu menggerakkan dirinya

dan orang-orang yang dipimpinnya untuk

bekerja lebih keras sehingga dapat dengan

segera merealisasikan gagasan inovatif tersebut.

Bukanlah pekerjaan yang mudah untuk

membuat orang-orang yang dipimpinnya

mengejar ambisi atau cita-cita akan inovasi yang

dimimpikannya, disanalah kemampuannya

menginspirasi dan memotivasi menjadi sesuatu

yang mutlak untuk melahirkan antusiasme,

energi, menjadi daya tarik yang terus menarik

timnya bekerja keras untuk merealisasikan

inovasi itu.

KESIMPULAN

Menjadi pemimpin adalah suatu amanah

besar yang harus dilaksanakan, amanah dari

Tuhan dan amanah dari rakyat yang akan

dipertanggungjawabkan kelak di akhirat,

Apalagi dalam menyosngsong era 5.0,

Kopetensi-kopetensi yang harus dimiliki oleh

seorang pemimpin yaitu impressive emphatic

264

yaitu tegas yang mengesankan artnya teguh

pada prinsip yang benar dan selalu berinovasi

pada hal-hal baru yang dapat menciptkan

kesejahteraan bersama.

DAFTAR PUSTAKA

Albin Said, (2018). Innovative Leadership Style.

Rumah Millenilas.

Brett, James. (2019). Evolving Digital Leader,

APress, Forest Lodge. Australia

Eramesti, (2018). Kepemimpinan Ideal Pada

Era Generasi Millenial. Jurnal

Manajemen Pemerintahan.

Kamus Besar Bahasa Indonesia.

265

PENDAHULUAN

Kepala sekolah sebagai pemimpin memiliki

peran yang strategis dalam peningkatan mutu

satuan pendidikan. Berdasarkan Permendikbud

Nomor 6 Tahun 2018 tentang penugasan guru

sebagai kepala sekolah, saat ini jabatan kepala

sekolah bukan lagi sebagai tugas tambahan,

melainkan sebagai tugas pokok.

Dengan demikian, kepemimpinan kepala

sekolah dapat dimisalkan sebagai manajer

dalam sebuah perusahaan. Berkembangnya,

majunya, bahkan mundurnya sekolah sebagai

organisasi sepenuhnya menjadi tanggung jawab

dari kepala sekolah.

Profesionalisme kepala sekolah sebagai

tugas utama memberikan peluang besar kepada

kepala sekolah untuk mengembangkan diri

sebagai leader. Kepala sekolah tidak terbebani

oleh tugas lain yaitu mengajar sehingga dia akan

mampu mengeksplorasi kemampuannya di

bidang kepemimpinan dengan baik . Dalam

menghadapi tantangan 4.0, perubahan masif

menjadi babak baru bagi kepala sekolah untuk

adaptable terhadap perubahan situasi, kondisi,

kultur, dan teknologi yang semakin

berkembang. Perubahaan peserta didik,

paradigma mendidik, dan pola pendidikan

menjadi tantangan tersendiri bagi kepala

sekolah.

Pemerintah Indonesia saat ini tengah

melaksanakan langkah-langkah strategis yang

ditetapkan berdasarkan peta jalan Making

Indonesia 4.0. Upaya ini dilakukan untuk

mempercepat terwujudnya visi nasional yang

telah ditetapkan untuk memanfaatkan peluang di

era revolusi industri keempat. Salah satu bagian

Kepemimpinan Adaptif Kepala Sekolah Menengah Kejuruan di Era 4.0

D. Pramiati

Administrasi Pendidikan, Universitas Pendidikan Indonesia

ABSTRAK: Kepala sekolah sebagai pemimpin di era 4.0 memiliki tantangannya tersendiri. Sebagai

pemimpin, kepala sekolah dituntut untuk adaptable terhadap perubahan zaman yang dikenal dengan

era disrupsi. SMK sebagai sekolah kejuruan merupakan lembaga yang ikut bertanggung jawab

sekaligus sasaran imbas di era 4.0 ini. Sebagai lembaga pendidikan yang bertujuan menghasilkan

lulusan yang siap bekerja dan menciptakan lapangan kerja di era 4.0 ini pun memiliki PR

bagaimana menyeimbangkan antara supply tenaga kerja dan deman pekerjaan dengan adanya

regulasi baru dan perubahan cara pandang dalam mengelompokkan industri dan lapangan kerja

baru. Tujuan penyusunan karya tulis ini adalah memberikan gambaran gaya kepemimpinan kepala

sekolah di SMK di era 4.0. Adapun teknik/metode pengumpulan data dalam karya tulis ini adalah

studi pustaka. Hasil penelitian studi pustaka menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan adaptif

diperlukan sebagai sebagai gaya kepemimpan di era 4.0.

Kata Kunci: Kepemimpinan kepala sekolah, kepemimpinan adaptif, revolusi 4.0

266

dari 10 prioritas dalam melaksanakan program

making Indonesia 4.0 adalah peningkatan

kualitas SDM.

Indonesia berencana untuk merombak

kurikulum pendidikan dengan lebih

menekankan pada STEAM (Science,

Technology, Engineering, the Arts, dan

Mathematics). Menyelaraskan kurikulum

pendidikan nasional dengan kebutuhan industri

di masa mendatang. Dengan demikian, kepala

sekolah harus memiliki kemampuan

memproyeksi dan meramalkan kebutuhan

industri di masa depan.

Di era disrupsi ini dunia pendidikan

dituntut mampu membekali peserta didik

dengan keterampilan abad 21 (21 st Century

Skills) yaitu berpikir kritis dalam memecahkan

masalah, kreatif, dan inovatif serta memiliki

keterampilan komunikasi dan kolaborasi.

Beberapa kemampuan yang harus dimiliki di

abad 21 ini meliputi: Leadership, digital

Literacy, communication, emotional

intelligence, entrepreneurship, global

citizenship, problem solving, team-working.

Sementara tiga isu Pendidikan di Indonesia saat

ini yaitu, pendidikan karakter, pendidikan

vokasi, dan inovasi. (Wibawa, 2018).

Kepala sekolah SMK dituntut untuk

adaptable terhadap perubahan masif dalam

segala bidang. Dengan pekerjaan abad 20 yang

perlahan-lahan akan digantikan oleh pekerjaan

baru yang lebih berbasis teknologi 4.0.

METODE

Metode penelitian yang digunakan adalah

metode deskriptif. Penulis melakukan

pengumpulan data melalui kajian pustaka.

.

PEMBAHASAN

Pertumbuhan SMK semakin pesat di

Indonesia. Peminatnya semakin banyak dari

tahun ke tahun. Pertumbuhan ini bukan tanpa

sebab karena semakin banyak orang menyadari

bahwa keberadaan SMK penting untuk

menciptakan tenaga-tenaga terampil siap kerja

yang dimulai dari jenjang SMK.

Sebuah penelitian yang diteliti oleh Jose

Rizal Joesoef, dkk. Menganalisis tentang

pentingnya SMK dalam pertumbuhan ekonomi

daerah. Rangkuman pentingnya SMK tersebut

di antaranya

1. SMK menghasilkan specific human capital

2. SMK mencerminkan diferensiasi jalur

keahlian siswa

3. SMK dapat “memperpendek masa studi” siswa

4. SMK dapat “memperpanjang masa magang”

Dalam kaitannya dengan revolusi industri,

keberadaan SMK merupakan garda terdepan

dalam menyongsong era revolusi industri yang

tengah kita hadapi. Dengan demikian, kepala

sekolah SMK mengemban tugas dalam

kaitannya dengan revolusi industri di antaranya

1. Kepala sekolah harus berperan dalam

meningkatkan keterampilan siswa, terutama

keterampilan dalam memahami penggunaan

teknologi internet atau mengintegrasikan

kemampuan internet dalam lini produksi di

industri.

2. Pemanfaatan teknologi digital menjadi

keharusan dalam persaingan global

sehingga kepala sekolah dituntut untuk

memfasilitasi hal tersebut kepada peserta

didik.

3. Kepala sekolah harus berupaya agar

siswanya dapat menciptakan inovasi

teknologi digital.

Tugas tersebut tentu saja bisa dilakukan jika

kepala sekolah merupakan pemimpin yang

adaptif. Adaptif berarti cerdas menyesuaikan

diri dengan perubahan. Kepemimpinan adaptif

berarti kepemimpinan yang mudah

menyesuaikan dirinya dengan perubahan dan

keadaan baru. Kepemimpinan adaptif selalu

mampu menata kepribadiannya dan

meningkatkan kualitas mental untuk terlibat

dalam proses perubahan dan selalu

menghasilkan tingkat kepastian yang lebih tingi

serta memiliki antusiasme belajar yang lebih

baik dari setiap titik perubahan menuju realitas

yang diinginkan.

267

Karakteristik pemimpin adaptif (Albano,

2012)

1. Berpikir dan bertindak strategis untuk

memengaruhi lingkungan.

2. Bersifat proaktif, mampu memprediksi

peluang dan merancang pemikiran untuk

memanfaatkan peluang.

3. Menerapkan “broad base style of leadership” sehingga memberi ruang pada

fleksibilitas.

4. Multiperspektif dalam pengambilan

keputusan.

5. Mampu mencegah “non-productive course

of action”

6. Mengedepankan kreativitas dalam

mengembangan solusi.

7. Mampu melakukan transformasi structural

dan cultural sehingga mampu beradaptasi

dengan perubahan.

8. Sensitif terhadap tuntutan jaman

9. Berani mengambil risiko

10. Sangat menghargai inovasi dari personal.

Dengan melihat karakteristik di atas, ada

kesinergian antara pemimpin adaptif dengan

tantangan zaman. Bahwasannya dengan

kepemimpian adaptif, tantangan terberat dalam

4.0 revolusi industri terhadap dunia SMK dapat

teratasi dan terjawab melalui kepemimpinan

adaptif kepala sekolah.

KESIMPULAN

Berdasarkan studi pustaka, bahwasanya era

4.0 berdampak terhadap dunia pendidikan

khususnya SMK. Seiring perubahan zaman

tersebut, SMK pun harus mengalami

transformasi sesuai dengan yang diharapkan di

era 4.0. Tantangan tersebut berdampak pula

pada kepemimpinan kepala sekolah.

Berdasarkan Permendikbud Nomor 6 Tahun

2018 tentang penugasan guru sebagai kepala

sekolah, saat ini jabatan kepala sekolah bukan

lagi sebagai tugas tambahan, melainkan sebagai

tugas pokok. Oleh karena itu, kepala sekolah

bertindak sebagai manajer sehingga memiliki

peluang untuk mengembangkan diri.

Bahwasanya kepala sekolah sebagai

leader harus mampu beradaptasi dengan

perubahan tersebut. Dengan kepemimpinan

adaptif, yaitu berpikir dan bertindak strategis

untuk memengaruhi lingkungan, bersifat

proaktif, mampu memprediksi peluang dan

merancang pemikiran untuk memanfaatkan

peluang, menerapkan “broad base style of leadership” sehingga memberi ruang pada fleksibilitas. Multiperspektif dalam pengambilan

keputusan, mampu mencegah “non-productive

course of action”Mengedepankan kreativitas dalam mengembangan solusi, mampu

melakukan transformasi structural dan cultural

sehingga mampu beradaptasi dengan perubahan,

sensitif terhadap tuntutan jaman, berani

mengambil risiko, dan sangat menghargai

inovasi dari personal. Dengan karakterisitik

tersebut, kepala sekolah sebagai pemimpin

tentunya dapat menjawab tantangan era 4.0 bagi

SMK.

DAFTAR PUSTAKA

Curphy, dkk.2015. Leadership: Enhancing the

lessons of Experience ( Kepemimpinan:

memperkaya Pelajaran dari

Pengalaman). Jakarta: Salemba

Humanika.

Danim, Suwardan. 2004.

Motivasi,Kepemimpinan dan Efektivitas

Kelompok. Jakarta: PT Rineke Cipta.

Maxwell, John C.2017.The 21 Indispensable

Qualities Of A Leader . mic Publishing:

Surabaya.

Suharsaputra, Uhar. 2016.Kepemimpinan

Inovasi Pendidikan.Bandung: PT Refika

Aditama.

Wirawan. 2013. Kepemimpinan: Teori,


dan Penelitian. Cet 1. Jakarta: PT Raja

Grafindo Persada.

Yulk, Gary. 2001. Kepemimpinan dalam

Organisasi. Edisi kelima (sebuah

terjemahan). Jakarta: PT Indeks.

268

269

PENDAHULUAN

Pendidikan dasar sebagai sektor penting

dalam membangun peradaban dan kehidupan

manusia perlu menjadi perhatian khusus dalam

pengembangannya. Pengembangan bidang

pendidikan dasar secara utuh harus diolah dari

segala aspeknya; sarana prasarana, kurikulum,

sumber daya manusia serta manajemen

keuangannya. Fokus terbesar dalam

pengembangan pendidikan tentu akan mengarah

kepada sumber daya manusianya yaitu guru.

Guru dipandang sebagai penggerak utama

dalam kegiatan pembelajaran di jenjang sekolah

dasar, oleh sebab itu kompetensinya diatur

dalam undang-undang pemerintahan Indonesia.

Ditempatkan pada perspektif kompetensi yang

harus dimilikinya, guru di Indonesia menjadi

sangat beragam. Keberagamannya mulai dari

guru yang tersertifikasi profesional, profesional

namun belum tersertifikasi, sampai pada guru

yang masih belum memenuhi secara

keseluruhan kompetensi yang seharusnya

dimiliki. Guru berdasarkan Undang-undang

Nomor 14 tahun 2005 tentang Guru dan Dosen

pada Bab IV pasal 10 ayat 1, dan dijelaskan

dalam Permendiknas No. 16 tahun 2007

setidaknya harus memiliki empat kompetensi;

kompetensi pedagogik, kompetensi kepribadian,

kompetensi sosial, dan kompetensi professional.

Keempat bidang kompetensi tersebut tidak

berdiri sendiri, melainkan saling berhubungan

dan saling mempengaruhi satu sama lain agar

semua guru memiliki keterampilan yang baik

khususnya dalam mengelola kelas.

Pengelolaan kelas yang baik akan

meningkatkan efektivitas kegiatan belajar dan

Program Pelatihan TIK Bagi Guru Sekolah Dasar

A. Ahmad Syahid

Pendidikan Guru Sekolah Dasar, Universitas Pendidikan Indonesia

Isrok’atun, D. Amelia Karlina

Pendidikan Guru Sekolah Dasar, Universitas Pendidikan Indonesia

ABSTRAK: Pendidikan 4.0 menuntut guru sekolah dasar harus mampu mengintegrasikan

penggunaan teknologi informasi dan komunikasi (TIK) untuk pendidikan dan pembelajaran, oleh

karena itu memiliki keterampilan dalam menggunakan TIK adalah sebuah keharusan. Paper ini

membahas tentang hasil penelitian yang memiliki tujuan untuk mengembangkan kurikulum

pelatihan TIK agar guru menjadi profesional. Penelitian multitahun ini terlaksana sejak tahun 2015

hingga tahun 2019 dengan menggunakan metode R&D untuk; analisis kebutuhan, pengembangan

struktur kurikulum dan pengembangan materi pelatihan. Pada hasil penelitian ini telah terbentuk

sebuah struktur materi kurikulum berupa susunan materi pelatihan yang dibutuhkan oleh guru

sekolah dasar untuk meningkatkan keterampilan menggunakan TIK dalam pembelajaran.

Kurikulum pelatihan ini diharapkan dapat terlaksana dalam bentuk pelatihan yang efektif karena

disusun berdasarkan kebutuhan guru dalam keterampilan TIK untuk pembelajaran di sekolah dasar.

Kata Kunci: program pelatihan, kurikulum pelatihan, pelatihan TIK

270

hasil belajar peserta didik. Seperti Yildiz

(Yildiz, 2017) dan Nagler (Nagler, 2016)

menyampaikan pada hasil penelitiannya di

beberapa negara maju bahwa pengelolaan kelas

yang baik akan meningkatkan hasil belajar yang

baik bagi peserta didik di sekolah dasar.

Pengelolaan kelas yang baik untuk saat ini

dilakukan oleh guru yang menggunakan

perangkat Teknologi, Informasi dan

Komunikasi (TIK) dalam kegiatan

pembelajarannya (Sabanci, 2014).

Memiliki kompetensi dalam melaksanakan

pembelajaran berbasis TIK sudah menjadi

keharusan bagi guru sekolah dasar di Indonesia,

kompetensi tentang penggunaan TIK untuk

kegiatan pembelajaran sudah diatur dalam

peraturan pemerintah Indonesia (Indonesia,

2007) . Lebih jauh lagi secara internasional,

UNESCO (UNESCO, 2011) juga membuat

kerangka kerja yang menyeluruh sebagai

standar kompetensi TIK untuk setiap guru.

Sementara hasil penelitian sebelumnya pada

tahun 2016 bahwa guru belum memiliki

kompetensi TIK dengan baik yaitu sebanyak

21% (Syahid, 2017). Kondisi ini menunjukan

bahwa dibutuhkan adanya upaya perbaikan bagi

guru dalam meningkatkan kompetensi TIK

dalam pelaksanaan pembelajaran.

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis

kebutuhan pelatihan dalam meningkatkan

kemampuan guru menggunakan TIK untuk

pembelajaran. Sebab analisis kebutuhan

merupakan kegiatan penting dalam menyusun

pelatihan yang efektif agar tidak menjadi

kegiatan yang salah sasaran (Kresnanda, 2018).

Sebagai hasil dari penelitian ini yaitu

dikembangkannya sebuah desain struktur

kurikulum pelatihan TIK bagi guru yang mampu

meningkatkan kemampuan dalam menggunakan

teknologi digital untuk melaksanakan

pembelajaran maupun kegiatan pendidikan

lainnya. Kurikulum pelatihan TIK yang tepat

guna yang dikembangkan ini dapat

diimplementasikan untuk meningkatkan

keterampilan guru karena telah disesuaikan

dengan melalui analisis kesenjangan antara

kemampuan yang sudah dimiliki guru dengan

kemampuan yang harus dimiliki oleh guru.

METODE PENELITIAN


deskripstif survey. Kegiatan survey dilakukan

untuk memperoleh data dari 30 guru sekolah

dasar pada 12 daerah di Sumedang Indonesia

melalui intrumen angket. Angket yang

digunakan sesuai dengan yang dikembangkan

oleh Wentling (Wentling, 1994) mengenai

lembag kerja analisis kebutuhan yang terdiri

dari; angket analisis pekerjaan guru, angket

analisis tugas guru, dan lembar identifikasi

kesenjangan. Selain intrumen angket juga

dilakukan penjaringan data melalui kegiatan

wawancara dan observasi. Wawancara dan

observasi dilakukan untuk melakukan pengujian

dan analisis data hasil dari jawaban responden

pada angket.

HASIL DAN PEMBAHASAN

1. Materi Pelatihan Yang Dibutuhkan Guru

Meningkatkan keterampilan TIK bagi guru

sekolah dasar dapat dilakukan melalui pelatihan

yang tepat dan efektif bagi peserta. Sebuah

pelatihan akan menjadi efektif apabila diikuti

oleh peserta yang membutuhkannya. Oleh sebab

itu penentuan materi pelatihan yang baik adalah

yang sesuai dengan kebutuhan peserta pelatihan.

Hal ini senada dengan yang disampaikan oleh

Vatanartiran (Sinem Vatanartiran, 2015) bahwa

analisis kebutuhan itu sebagai pengantar

kesuksesan pelatihan dan pembawa arah

perencanaan pelatihan. Terlebih untuk pelatihan

keterampilan TIK bagi guru, harus sesuai

keadaan guru dimana dalam segi usia tidak

semuanya sama; ada yang muda dan ada pula

yang sudah tua (Simin Ghavifekr, 2015).

271

Penentuan materi dalam sebuah kurikulum

pelatihan yang tepat memberikan peluang

terjadinya pelatihan yang efektif. Penentuan

materi pada penelitian ini berdasarkan pada

keterampilan umum yang harus dimiliki oleh

guru dalam menggunakan TIK untuk

pembelajaran sesuai dengan kerangka yang

sudah dibuat oleh UNESCO dalam sebuah

panduan ICT Framework For Teachers

(UNESCO, 2011). Penentuan materi pada

penelitian ini dibuat berdasarkan hasil

penghitungan data dari angket sebagai berikut:

Tabel 1. Hasil Penghitungan Angket Kesenjangan

Kompetensi Guru Kerangka Komptensi TIK Bagi Guru M.P* T.M.P**

Aspek pemahaman TIK dalam

pendidikan

a

.

Menguasai teori/definisi kompetensi

TIK dalam pendidikan

b

.

Menguasai kebijakan-kebijakan

terbaru terkait dengan

pendayagunaan TIK untuk

pendidikan

c

.

Menguasai prinsip penggunaan TIK

dalam pendidikan

Aspek pedagogi, kurikulum dan

penilaian

a

.

Menguasai TIK dalam

pengembangan perencanaan

pembelajaran

b

.

Menguasai TIK dalam

pengembangan materi pembelajaran

c

.

Menguasai TIK dalam

pengembangan media pembelajaran

d

.

Menguasai TIK dalam pemilihan

metode pembelajaran

e

.

Menguasai TIK dalam

pengembangan instrumen evaluasi

f. Menguasai TIK dalam pelaksanaan

evaluasi

g

.

Menguasai TIK pengelolaan kelas

selama pembelajaran

h

.

Pemanfaatan TIK dalam pelayanan

peserta didik berkebutuhan khusus

i. Pemanfaatan TIK untuk komunikasi

dengan peserta didik

j. Pemanfaatan TIK untuk komunikasi

efektif untuk berhubungan dengan

orang tua

Aspek Perangkat TIK

a

.

Pemanfaatan internet untuk kegiatan

pembelajaran

Kerangka Komptensi TIK Bagi Guru M.P* T.M.P**

b

.

Menguasai internet sebagai sumber

pembelajaran

c

.

Pemanfaatan multimedia dalam

kegiatan pembelajaran

d

.

Pemanfaatan perangkat audio visual

sebagai media pembelajaran

e

.

Pemanfaatan perangkat internet

untuk pembuatan prencanaan

pembelajaran

Aspek organisasi, administrasi dan

profesionalisme

a

.

Pemahaman etika pemanfaatan TIK

untuk pendidikan

b

.

Pemanfaatan TIK dalam

pengembangan diri

c

.

Pemanfaatan TIK dalam partisipasi

dan kontribusi forum diskusi

d

.

Pemanfaatan TIK untuk sarana riset

Ket:

* M.P = Membutuhkan Pelatihan

** T.M.P = Tidak Membutuhkan Pelatihan

Berdasarkan tabel hasil analisis

kebutuhan tersebut, maka selanjutnya disusun

standar kompetensi yang harus dimiliki guru

dalam pelatihan TIK. Penyusunan standar

kompetensi untuk kurikulum pelatihan sesuai

dengan yang disampaikan oleh Taylor (Taylor,

2003) dan Zais (Zais, 1976) didasarkan pada

jenis kebutuhan dan kesenjangan yang sudah

ditentukan oleh responden, sehingga penentuan

standar kompotensi dapat dipastikan sebagai

kompetensi yang akan dimiliki oleh pengguna

kurikulum.

Tabel 2. Standar Kompetensi Pelatihan TIK

No. Standar Kompetensi

1. Peserta mampu memahami dengan baik kebijakan

pemerintah terbaru mengenai penggunaan TIK

dalam pendidikan

2. Peserta mampu menggunakan TIK untuk

pembuatan perangkat pembelajaran

3. Peserta mampu mempraktikan penggunaan

teknologi terbaru untuk pembelajaran di sekolah

dasar

4. Peserta mampu memanfaatkan TIK untuk

pengembangan profesi guru

272

Selanjutnya dari standar kompetensi

tersebut diturunkan menjadi beberapa mata

pelajaran yang disusun dalam bentuk struktur

kurikulum pelatihan. Nama mata pelajaran yang

tertera dalam struktur kurikulum

menggambarkan konten yang akan disampaikan

dalam kegiatan pelatihan dan merupakan

sekumpulan materi serta praktik yang saling

berkaitan (Taba, 1962).

2. Struktur Kurikulum Pelatihan TIK

Bagian selanjutnya adalah menyusun

struktur kurikulum pelatihan, pada struktur

kurikulum ini dibagi menjadi tiga kelompok

mata pelajaran; dasar, inti dan penunjang.

Seperti yang disampaikan oleh Oliva (Oliva,

2013) bahwa kurikulum yang berorientasi pada

keberhasilan harus memuat materi dasar dan

materi inti serta penunjangnya. Materi dasar

memuat materi tentang kebijakan pemerintah

secara umum tentang bagaimana pemanfaatan

TIK pada sistem pendidikan Indonesia saat ini.

Materi inti merupakan pokok dari konten

pelatihan yang harus diikuti oleh peserta, terdiri

dari pembekalan teori dan kegiatan praktikum.

Sedangkan materi penunjang berisi konten yang

informatif dan aplikatif dalam menggunakan

TIK untuk para guru.

Berikut adalah struktur kurikulum pelatihan

yang dapat meningkatkan kompetensi TIK bagi

para guru sekolah dasar:

Tabel 3. Struktur Kurikulum Pelatihan

MATERI WAKTU

T P Jml

Kelompok A: Materi Dasar

a. Pemanfaatan TIK untuk

pendidikan dan pembelajaran

2 - 2 JPL

Kelompok B: Materi Inti

a. Literasi informasi di sekolah

dasar

2 - 2 JPL

b. Literasi media di sekolah

dasar

2 - 2 JPL

c. Literasi digital di sekolah

dasar

2 - 2 JPL

d. TIK untuk penyusunan

Rencana Pelaksanaan

Pembelajaran (RPP)

1 2 3 JPL

e. TIK untuk pengembangan

materi pembelajaran

1 2 3 JPL

f. TIK untuk pembuatan media 1 5 6 JPL

pembelajaran

g. Penggunaan TIK untuk

pelaksanaan pembelajaran di

sekolah dasar

1 2 3 JPL

h. Pembelajaran menggunakan

media audio visual

1 3 3 JPL

i. Pembelajaran menggunakan

multimedia

1 3 3 JPL

Kelompok C: Materi Penunjang

a. Internet sebagai sumber

belajar

2 - 2 JPL

b. Media sosial untuk

komunikasi pendidikan

2 - 2 JPL

Jumlah Jam Pelatihan 18 17 35

JPL

Ket: T = Teori, P = Praktik, JPL = Jam Pelatihan

Strategi yang tepat untuk melaksakan

sebuah kurikulum pelatihan adalah dengan

adanya perpaduan antara teori dan praktik,

sebab dengan menghadirkan peserta pelatihan

yang berstatus guru berarti sistem pembelajaran

yang akan dilaksanakan harus mengusung

prinsip andragogi (Friedman, 1985). Strategi

lain yang akan dikembangkan secara umum

adalah dengan adanya beberapa kegiatan

pelatihan seperti yang disampaikan oleh Print

(Print, 1993) dalam bukunya bahwa minimal

dalam kegiatan pembelajaran orang dewasa

harus ada kegiatan; ceramah, tanya jawab,

diskusi, kerja kelompok dan praktik.

KESIMPULAN

Berdasarkan hasil analisis kebutuhan dan

pengembangan struktur kurikulum pada

penelitian ini, maka dapat disimpulkan bahwa

kompetensi TIK bagi guru sekolah dasar untuk

kegiatan pembelajaran masih perlu untuk

dikembangkan. Pengembangan yang paling

efektif adalah melalui pelatihan sesuai dengan

kebutuhan guru. Struktur kurikulum yang

disusun pada penelitian ini dapat meningkatkan

keterampilan TIK bagi guru sekolah dasar

karena dikembangkan berdasarkan kebutuhan

guru melalui analisis dan pengolahan data yang

mendalam serta diskusi bersama para ahli

pengembangan kurikulum.

273

DAFTAR PUSTAKA

N. G. Yildiz, "Classroom Management and

Student Achievement: A Study on Five

Elementary," AJESI - Anadolu Journal

of Educational Sciences International,

vol. 7, no. 1, pp. 155-183, 2017.

K. S. Nagler, "Effective Classroom-

Management & Positive Teaching,"

English Language Teaching, vol. 9, no.

4, pp. 163-172, 2016.

A. Sabanci, "The Effect of ICT Usage on the

Classroom Management: A Case Study

in Language Teaching," International

Review of Social Sciences and

Humanities, vol. 7, no. 1, pp. 232-245,

2014.

K. P. Indonesia, Peraturan Menteri Pendidikan

Nasional Republik Indonesia Nomor 16

Tahun 2007 Tentang Standar Kualifikasi

Akademik Dan Kompetensi Guru,

Jakarta: Kementerian Pendidikan

Indonesia, 2007.

UNESCO, ICT Framework For Teachers,

France: United Nations Educational,

Scientific and Cultural Organization,

2011.

A. A. Syahid, "Kompetensi Pedagogik Guru

Sekolah Dasar Di Kabupaten

Sumedang," in Seminar Nasional

Pendidikan Dasar dan Anak Usia Dini

"Sekolah Ramah Anak", Serang, 2017.

S. Kresnanda, Why Training Fails? And What

To Do About It, Malang: Litera

Mediatama, 2018.

L. Wentling, Planning for Effective Training,

Romee: W.D Maalouf Officer in-

Change, 1994.

S. K. Sinem Vatanartiran, "A Needs Analysis for

Technology Integration Plan:

Challenges and Needs of Teachers,"

Contemporary Educational Technology,

vol. 6, no. 3, pp. 206-220, 2015.

W. A. W. R. Simin Ghavifekr, "Teaching and

Learning with Technology: Effectiveness

of ICT Integration in Schools,"

International Journal of Research in

Education and Science (IJRES), vol. 1,

no. 2, pp. 175-191, 2015.

P. Taylor, How To Design a Training Course,

London: Cromwell Press Ltd, 2003.

R. Zais, Curriculum: Principles and

Foundations, New York: Harper & Row

Publisher, 1976.

H. Taba, Curriculum Development., New York:

Harcourt, Brace & World, Inc, 1962.

P. F. &. W. G. Oliva, Developing the

Curriculum (Eighth Edition), Boston:

Pearson, 2013.

P. a. E. A. Friedman, Training Strategies From

Start to Finish, New Jersey: Prantice-

Hall International Inc, 1985.

M. Print, Curriculum Development and Design

(second edition), Australia: Allenand

Uuwin, 1993.

274

275

PENDAHULUAN

Sebuah organisasi tidak pernah terlepas dari

seorang pemimpin. Pemimpin yang baik akan

mendorong terciptanya organisasi yang baik

pula. Kualitas kepemimpinannya sangat penting

dalam mencapai keberhasilan organisasi.

Menurut Wirawan (2013: 9) pemimpin

adalah tokoh atau elit anggota sistem sosial

yang dikenal oleh dan berupaya memengaruhi

para pengikutnya secara langsung atau tidak

langsung. Pemimpin adalah tokoh anggota

masyarakat yang dikenal secara langsung atau

tidak langsung oleh para pengikutnya.

Bass (tahun dalam Wirawan, 2013: 10)

menjelaskan bahwa pada awal perkembangan

ilmu kepemimpinan, 1904-1947 para peneliti

menaruh perhatian kepada pemimpin sebagai

faktor utama kepemimpinan. Para peneliti

umumnya beranggapan suatu kepemimpinan

ditentukan oleh kualitas pemimpinnya. Pendapat

ini disebut sebagai Omnipoten view of

leadership atau pandangan pemimpin sangat

Kepemimpinan Transformasional untuk Menyongsong Era 5.0

E. Savitri

Adminitrasi Pendidikan, Universitas Pendidikan Indonesia

ABSTRAK: Sebuah organisasi tidak pernah terlepas dari seorang pemimpin. Pemimpin yang baik

akan mendorong terciptanya organisasi yang baik pula. Kualitas kepemimpinannya sangat penting

dalam mencapai keberhasilan organisasi. Pemimpin yang baik akan dapat mengorganisir organisasi

yang dipimpinnya. Sukses tidaknya organisasi sangat dipengaruhi oleh kemampuan pemimpin

dalam mengelola setiap komponen organisasi. Kemampuan pemimpin tersebut terutama berkaitan

dengan pengetahuan dan pemahaman mereka terhadap manajemen dan kepemimpinan, serta tugas

dan tanggung jawab yang dibebankan kepadanya. Saat ini Indonesia sibuk mengejar Revolusi

Industri 4.0, sedangkan Jepang satu langkah lebih maju dengan kesiapan mereka menerapkan

Society 5.0. Untuk menghadapi tantangan di era Revolusi Industri 4.0 menuju Society 5.0

dibutuhkan pemimpin di bidang pendidikan yang mampu menyiapkan peserta didik yang kompeten,

yang memiliki pengetahuan yang luas, keterampilan yang memadai, dan karakter yang baik. Salah

satu model kepemimpinan yang dibutuhkan dalam menghadapi perubahan-perubahan di masa

depan, perubahan kearah terwujudnya keadaan baru, dan kondisi yang lebih baik dibandingkan

dengan keadaan sebelumnya adalah dengan model kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan

transformasional dalam dunia pendidikan tentulah memiliki peran yang sangat penting.

Implementasi model kepemimpinan transformasional dalam bidang pendidikan memang perlu

diterapkan seperti oleh kepala sekolah, kepala dinas, dirjen, kepala departeman dan lain-lain.

Bagaimana pendidikan mampu memberi bekal kepada pendidik maupun peserta didik untuk siap

dalam menghadapi tantangan dan perubahan di masa yang akan datang, perubahan dari era Revolusi

Industri 4.0 menuju era Society 5.0.

Kata Kunci: Kepemimpinan Transformasional, Era 5.0

276

menentukan kepemimpinan. Menurut pendapat

ini, pemimpin yang baik dapat mengubah besi

menjadi emas.

Pemimpin yang baik akan dapat

mengorganisir organisasi yang dipimpinnya.

Sukses tidaknya organisasi sangat dipengaruhi

oleh kemampuan pemimpin dalam mengelola

setiap komponen organisasi. Kemampuan

pemimpin tersebut terutama berkaitan dengan

pengetahuan dan pemahaman mereka terhadap

manajemen dan kepemimpinan, serta tugas dan

tanggung jawab yang dibebankan kepadanya.

Berbicara tentang pemimpin dan

kepemimpinannya dalam pendidikan, maka

konsep pemikiran kita tidak akan lepas dari

suatu wahana dalam menjalankan proses

pendidikan, tahapan pelaksanaan pendidikan

dan kelompok pendidikan, dimana hal ini dapat

diklasifikasikan menurut jalur, jenjang, dan

jenis pendidikan yang telah ditetapkan dalam

Sistem Pendidikan Nasional.

Saat ini Indonesia sibuk mengejar Revolusi

Industri 4.0, sedangkan Jepang satu langkah

lebih maju dengan kesiapan mereka menerapkan

Society 5.0.

Negeri Sakura kini berambisi mendigitalisasi

seluruh aspek kehidupan mengingat semakin

memburuknya krisis buruh dan pesatnya

penuaan penduduk di negara itu.

Kesiapan Jepang menuju era Society 5.0

sebenarnya sudah dimulai diperkenalkan pada

Juni 2017 silam. Saat itu, Kantor Perdana

Menteri Jepang merilis rincian strategis,

termasuk penggunaan teknologi baru untuk

menyelesaikan permasalahan sosial dan

ekonomi. Tekad menerapkan era super pintar itu

kembali disampaikan Perdana Menteri Jepang

Shinzo Abe pada ajang Forum Ekonomi Dunia

(World Economic Forum/WEF) akhir bulan

Januari 2019 di Davos, Swiss. Jepang berambisi

mendigitalisasi seluruh aspek kehidupan

mengingat semakin memburuknya krisis buruh

dan pesatnya penuaan penduduk di negara

tersebut. (sindonews.com, 8 Februari 2019)

Untuk menghadapi tantangan di era Revolusi

Industri 4.0 menuju Society 5.0 dibutuhkan

pemimpin di bidang pendidikan yang mampu

menyiapkan peserta didik yang kompeten, yang

memiliki pengetahuan yang luas, keterampilan

yang memadai, dan karakter yang baik. Salah

satu model kepemimpinan yang dibutuhkan

dalam menghadapi perubahan-perubahan di

masa depan, perubahan kearah terwujudnya

keadaan baru, dan kondisi yang lebih baik

dibandingkan dengan keadaan sebelumnya

adalah dengan model kepemimpinan

transformasional.

KEPEMIMPINAN

Menurut Richard L. Hughes, Robert C.

Ginnett dan Gordon J. Corphy (dalam Wirawan,

2013: 8), kepemimpinan merupakan suatu sains

(Science) dan seni (art). Sebagai suatu sains

kepemimpinan merupakan bidang ilmu yang

memenuhi persyaratan sebagai ilmu

pengetahuan antara lain mempunyai objek,

metode, teori, dan penelitian ilmiah. Ilmu

kepemimpinan mempunyai ratusan teori ilmiah

yang membentuk tubuh ilmu kepemimpinan.

Ilmuwan dan teoretisi kepemimpinan

melaksanakan penelitian saintifik.

Kepemimpinan juga merupakan suatu seni,

yaitu kepemimpinan diterapkan dalam praktik

memimpin sistem sosial.

Kepemimpinan merupakan pengalaman

manusia yang rasional dan emosional (Hughes,

Ginnett dan Curphy, tahun dalam Wirawan,

2013: 9). Kepemimpinan meliputi tindakan dan

pengaruh berdasarkan atas alasan dan logika di

samping berdasarkan inspirasi dan keinginan.

Situasi kepemimpinan sangat kompleks karena

orang berbeda pemikiran, perasaan, harapan,

impian, kebutuhan, ketakutan, tujuan, ambisi,

kekuatan, dan kelemahan.

277

Burns, James MacGregor (tahun dalam

Wirawan, 2013: 6) menjelaskan tentang definisi

kepemimpinan “I define leadership as leaders

inducing followers to act for certain goals that

represent the values the motivations-the wants

and the needs, the aspirations and the

expectations-of both leaders and

followers…Leadership is reciprocal process of mobilizing, by persons with certain motives and

values, various economy, political and other

resources, in a context of competition and

conflict, in other to reliaze goals independently

or mutually held by both leader and followers”. Burns, James MacGregor (tahun dalam

Wirawan, 2013: 6) mendefinisikan

kepemimpinan sebagai pemimpin yang

mendorong pengikut untuk bertindak untuk

tujuan tertentu yang mewakili nilai-nilai

motivasi-keinginan dan kebutuhan, aspirasi dan

harapan-dari para pemimpin dan pengikut.

Kepemimpinan adalah proses timbal balik dari

mobilisasi, oleh orang-orang dengan motif dan

nilai-nilai tertentu, berbagai sumber daya

ekonomi, politik dan lainnya, dalam konteks

persaingan dan konflik, selain itu untuk

menghubungkan kembali tujuan-tujuan secara

independen atau saling dipegang oleh pemimpin

dan pengikut.

Menurut Asep Suryana dan Dedy Achmad

Kurniady dalam Udin Syaefudin Saud (2019:

72) kepemimpinan merupakan sumbangan dari

seseorang di dalam situasi-situasi kerjasama.

Kepemimpinan dan kelompok adalah

merupakan dua hal yang tidak dapat dipisahkan

antara yang satu dengan yang lain. Tak ada

kelompok tanpa adanya kepemimpinan, dan

sebaliknya kepemimpinan hanya ada dalam

situasi interaksi kelompok. Seseorang tidak

dapat dikatakan pemimpin jika ia berada di luar

kelompok, ia harus berada di dalam suatu

kelompok dimana ia memainkan peranan-

peranan dan kegiatan-kegiatan

kepemimpinannya. Kepemimpinan pendidikan

merupakan kemampuan untuk menggerakkan

pelaksanaan pendidikan, sehingga tujuan

pendidikan yang telah ditetapkan dapat tercapai

secara efektif dan efisien.

Berdasarkan beberapa pendapat para ahli

tersebut dapat disimpulkan bahwa

kepemimpinan memiliki beberapa unsur,

diantaranya 1) melibatkan sains dan seni dalam

melaksanakannya; 2) mempunyai objek,

metode, teori, dan penelitian ilmiah; 3) tindakan

dan pengaruhnya berdasarkan atas alasan dan

logika; 4) mendorong pengikut untuk bertindak

untuk tujuan tertentu; 5) memiliki nilai-nilai

motivasi-keinginan dan kebutuhan, aspirasi dan

harapan-dari para pemimpin dan pengikut; 6)

adanya pemimpin dan pengikut yang tidak bisa

dipisahkan satu sama lain.

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

Menurut Asep Suryana dan Dedy

Achmad Kurniady dalam Udin Syaefudin Saud

(2019: 100) kepemimpinan transformasional

dibangun dari dua kata, yaitu kepemimpinan

(leadership) dan transformasional

(transformational). Kepemimpinan merupakan

setiap tindakan yang dilakukan oleh seseorang

untuk mengkoordinasikan, mengarahkan dan

mempengaruhi orang lain dalam memilih dan

mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Istilah

transformasi berasal dari data to transform, yang

bermakna mentransformasikan atau mengubah

sesuatu menjadi bentuk lain yang berbeda,

misalnya mentransformasikan visi menjadi

realita, atau mengubah sesuatu yang potensial

menjadi aktual.

Sudarwan Danim (tahun dalam Udin

Syaefudin Saud, 2019: 100) menjelaskan bahwa

kepemimpinan transformasional adalah

kemampuan seorang pemimpin dalam bekerja

dengan dan/atau melalui orang lain untuk

mentransformasikan secara optimal sumber

daya organisasi yang langka dalam rangka

278

mencapai tujuan yang bermakna sesuai dengan

target capaian yang telah ditetapkan.

Wirawan (2013: 138-139) menjelaskan

bahwa istilah dan konsep kepemimpinan

transformasional (transformational leadership)

dimulai oleh James MacGregor Burns (1979)

dalam bukunya yang berjudul Leadership, ia

menggunakan istilah kepemimpinan

mentransformasi (transforming leadership).

Burns memformulasikan kepemimpinan

mentransformasi sebagai berikut:

1) Antara pemimpin dan pengikut mempunyai

tujuan bersama yang melukiskan nilai-nilai,

motivasi, keinginan, kebutuhan, aspirasi dan

harapan mereka.

2) Walaupun pemimpin dan pengikut

mempunyai tujuan bersama, akan tetapi

tingkat level dan potensi mereka untuk

mencapai tujuan tersebut berbeda.

3) Kepemimpinan mentransformasi berusaha

mengembangkan sistem yang sedang

berlangsung dengan mengemukakan visi

yang mendorong berkembangnya

masyarakat baru.

4) Kepemimpinan mentransformasi akhirnya

mengajarkan para pengikut bagaimana

menjadi pemimpin dengan melaksanakan

peran aktif dalam perubahan.

5) Menurut Burns tingkat yang tertinggi dari

kepemimpinan mentransformasi adalah

terciptanya nilai-nilai akhir yang meliputi

keadilan, kemerdekaan, persamaan dan

persaudaraan dalam masyarakat.

Istilah kepemimpinan transformasional

yang dikembangkan oleh Bernard M. Bass

(1985) lebih banyak dipakai dalam literatur dan

praktik. Bernard M. Bass bersama dengan B. J.

Avolio (dalam Wirawan, 2013: 141)

mendefinisikan kepemimpinan transformasional

dengan mempergunakan istilah 4 I:

1) Individual consideration (perhatian

individual). Pemimpin mengembangkan

para pengikut dengan menciptakan

lingkungan dan iklim organisasi yang

mendukung.

2) Intellectual stimulation (stimulasi

intelektual). Pemimpin menstimulasi para

pengikut agar kreatif dan inovatif.

3) Inspirational motivation (motivasi

inspirasional). Pemimpin menciptakan

gambaran yang jelas mengenai keadaan

masa yang akan (visi) yang secara optimis

dapat dicapai dan mendorong para pengikut

untuk meningkatkan harapan dan

meningkatkan diri kepada visi tersebut.

4) Idealized influence (pengaruh teridealisasi).

Pemimpin bertindak sebagai panutan (role

model). Ia menunjukkan keteguhan hati,

kemantapan dalam mencapai tujuan,

mengambil tanggung jawab yang

sepenuhnya untuk tindakannya dan

menunjukkan percaya diri tinggi terhadap

visi. Pemimpin siap untuk mengorbankan

diri, memberikan penghargaan atas prestasi

dan kehormatan kepada para pengikut.

Gambar 1. Model Kepemimpinan Transformasional

(Sumber: Bass dan Avolio (1990)

279

Tichy dan Devanna dalam Wirawan (2013:

149-150) mengemukakan karakteristik

pemimpin transformasional yang mereka sebut

sebagai protagonis atau pelaku utama sebagai

berikut:

1. Mengidentifikasi dirinya sebagai agen

perubahan. Mereka mengartikulasikan

dirinya sebagai mengambil peran sebagai

agen perubahan dengan konsep diri yang

menarik.

2. Individu pemberani. Mereka pengambil

risiko penuh hati-hati dan berani

menghadapi tantangan, berani menghadapi

status quo. Dalam perilaku keberanian ada

komponen intelektual dan komponen

emosional.

3. Mereka percaya pada orang. Para pemimpin

transformasional bukan diktator. Mereka

sangat berkuasa sungguhpun demikian

mereka sensitif kepada orang lain, dan

mereka berupaya untuk memberdayakan

orang lain.

4. Mereka adalah penarik nilai. Setiap

pemimpin transformasional mampu

menguraikan suatu set inti nilai-nilai dan

menunjukkan perilaku yang sesuai dengan

posisinya.

5. Mereka pembelajar sepanjang hayat. Semua

pemimpin transformasional mampu

berbicara mengenai kesalahan-kesalahan

yang mereka lakukan. Akan tetapi, mereka

tak memandang kegagalan tersebut sebagai

suatu kegagalan melainkan sebagai

pengalaman belajar.

6. Mereka mempunyai kemampuan untuk

berurusan dengan kompleksitas, ambiguitas,

dan ketidakpastian. Setiap pemimpin

mampu untuk menghadapi dan membingkai

problem dalam dunia yang kompleks dan

berubah.

7. Mereka visionary. Para pemimpin

transformasional dapat bermimpi, mampu

menjabarkan impian dan citra sehingga

orang berbagi dengan mereka.

Menurut Hersey, Blanchard dan Johnson

dalam Wirawan (2013: 152) kepemimpinan

transformasional meliputi karakteristik

dramatic, pemberani, dan secara emosional

menyetir tindakan-tindakan keduniaan, transaksi

hari ke hari terus-menerus yang integral dengan

kehidupan dalam organisasi. Mengemas

semuanya menjadi satu, ketiga teoretisi

kepemimpinan tersebut mendefinisikan

kepemimpinan sebagai berikut: “a deliberate influence of the process on the part of an

individual or group brings about a change in

the current state and functioning of an

organization as a whole. The change is driven

by a vision based on a set of beliefs and values

that require the members of the organization to

urgently perceive and think differently to

perform new actions and organizational roles.”

Kepemimpinan transformasional adalah

pengaruh yang disengaja dari proses pada

bagian individu atau kelompok membawa

perubahan dalam kondisi saat ini dan fungsi

organisasi secara keseluruhan. Perubahan ini

didorong oleh visi yang didasarkan pada

seperangkat keyakinan dan nilai-nilai yang

mengharuskan anggota organisasi untuk segera

merasakan dan berpikir secara berbeda untuk

melakukan tindakan dan peran baru dalam

organisasi.

Adapun alasan-alasan mengapa perlu

diterapkan model kepemimpinan

transformasional didasarkan pendapat Olga

Epitropika (tahun dalam Udin Syaefudin Saud,

2019: 109) yang mengemukakan enam hal

mengapa kepemimpinan transformasional

penting bagi suatu organisasi, yaitu:

1. Secara signifikan meningkatkan kinerja

organisasi.

2. Secara positif dihubungkan dengan orientasi

pemasaran jangka panjang dan kepuasan

pelanggan.

3. Membangkitkan komitmen yang lebih tinggi

para anggotanya terhadap organisasi.

4. Meningkatkan kepercayaan pekerja dalam

manajemen dan perilaku keseharian

organisasi.

5. Meningkatkan kepuasan pekerja melalui

pekerjaan dan pemimpin.

6. Mengurangi stress para pekerja dan

meningkatkan kesejahteraan.

Implementasi model kepemimpinan

transformasional dalam organisasi/instansi

pendidikan perlu memerhatikan beberapa hal

sebagai berikut:

280

1. Mengacu pada nilai-nilai agama

2. Menyesuaikan dengan nilai-nilai atau

norma-norma yang terkandung dalam sistem

organisasi/instansi tersebut.

3. Menggali dan mengembangkan budaya

dalam organisasi/instansi tersebut

ERA SOCIETY 5.0

Pengertian era menurut Kamus Besar

Bahasa Indonesia adalah kurun waktu dalam

sejarah, sejumlah tahun dalam jangka waktu

antara beberapa peristiwa penting dalam sejarah,

dan masa. Sedangkan pengertian era ketika

dikaitkan dengan telekomunikasi adalah zaman

meningkatnya pemakaian sarana

telekomunikasi, dan zaman meningkatnya

industri perangkat telekomunikasi. (Sumber:

https://kbbi.web.id/era).

L. Tri Wijaya N. Kusuma (2018: April,

25) mengemukakan bahwa konsep transportasi

5.0 ini pertama kali diperkenalkan oleh IEEE

Intelligent Transportation System Society. Jika

ditelaah secara teknis, dengan pertimbangan

eksplisit dan mendasar untuk aspek sosial dan

manusia yang terhubung dan real-time ke dalam

sistem transportasi cerdas, IEEE-ITS Society

tersebut percaya dapat melompat dari

transportasi komputasi ke Transportasi 5.0, yang

didasarkan pada Cyber-Physical-Social Systems

(CPSS), satu langkah di luar Cyber -Physical

Systems (CPS). Lebih khusus lagi, Transportasi

5.0 termasuk sistem transportasi yang ditetapkan

perangkat lunak, O2O (online untuk offline dan

sebaliknya) eksperimen transportasi komputasi,

dan transportasi paralel dengan otomatisasi

pengetahuan untuk kontrol loop tertutup dan

manajemen dengan umpan balik masyarakat

luas.

Menurut Centipedia (2019: Januari, 29)

definisi Society 5.0 atau Masyarakat 5.0 adalah

konsep teknologi masyarakat yang berpusat

pada manusia dan berkolaborasi dengan

teknologi (AI dan IoT) untuk menyelesaikan

masalah sosial yang terintegrasi pada ruang

dunia maya dan nyata.

Berdasarkan beberapa definisi di atas,

dapat disimpulkan bahwa Era Society 5.0

memiliki beberapa unsur, yaitu: sistem

transportasi cerdas, kehidupan masyarakat yang

berpusat pada manusia yang berkolaborasi

dengan teknologi, serta bertujuan untuk

menyelesaikan masalah sosial.

Sebelum Society 5.0 terdapat versi

sebelumnya yaitu Society 1.0 (Masyarakat

berburu), Society 2.0 (Masyarakat bertani),

Society 3.0 (Masyarakat Industri) dan Society

4.0 (Masyarakat Informasi). Jadi pada dasarnya

Society 5.0 merupakan era baru dalam

kehidupan bermasyarakat yang sudah

terintegrasi dengan sistem teknologi berupa IoT

(Internet Of Things) dan AI (Kecerdasan

buatan) yang dapat memproses big data dan

menganalisa data tersebut.

Cara kerja Society 5.0 adalah dengan

memanfaatkan teknologi AI dan IoT yang

berfungsi sebagai pengolah data dan

menganalisis data yang bersumber pada

manusia itu sendiri melalui sensor fisik atau

berupa data pada manusia itu sendiri lalu

mengumpanbalikkan data yang telah diproses

oleh AI dan IoT kembali ke manusia dengan

berbagai bentuk fisik.

Society 5.0 dapat dimanfaatkan dalam

berbagai bidang, diantaranya :

1. Bidang pengiriman/distribusi (Drone

Delivery)

Teknologi Society 5.0 memungkinkan

barang yang dipesan secara online bisa

sampai dengan cepat dan tepat sasaran,

dengan bantuan teknologi AI dan IoT,

sistem AI mengontrol Drone untuk

mengirimkan pesanan pengguna sampai

pada tujuan dengan cepat dan tepat.

2. Rumah pintar (Home Automation)

Konsep rumah pintar bisa langsung anda

rasakan dengan bantuan teknologi IoT.

Dengan teknologi AI alarm bisa mengetahui

apakah pengguna sudah benar-benar bangun

atau masih terlelap. Selain itu konsep rumah

pintar bisa diaplikasikan pada peralatan

elektronik, dengan menghubungkan semua

peralatan elektronik dengan IoT dan

memprosesnya dengan AI maka rumah

menjadi terlihat modern.

3. Bidang Kesehatan Medis (Medical Care)

Teknologi AI sangat memudahkan dalam

mendapatkan informasi kesehatan, bisa

menganalisa sendiri atau menyampaikan

perihal kesehatan pengguna pada dokter

pribadinya secara langsung dan memberikan

https://kbbi.web.id/era

281

saran-saran pola hidup sehat untuk

penggunanya.

4. Bidang Pertanian (Smart Farming)

Dengan sistem AI pengguna bisa

mengontrol pertanian yang dikelolanya,

seperti traktor pintar yang dikendalikan

secara online, IoT yang bisa membajak dan

menanam langsung secara otomatis ataupun

sistem monitoring tanaman yang dikelola

langsung dengan AI yang dapat memanage

sistem pemupukan atau penyiraman air,

termasuk mengambil data pengalaman

proses pertanian dari tahun sebelumnya

kemudian memproses dan menganalisa data

tersebut kemudian menyarankan konsep

bertanam yang lebih efisien dari tahun

sebelumnnya.

5. Bidang Transportasi (Autonomous Vehicles)

Konsep Society 5.0 Autonomous Vehicles

atau Kendaraan Pintar bisa membantu

kehidupan manusia dengan mudah, dengan

kendaraan pintar (BUS) bisa menghemat

biaya yang dikeluarkan perusahaan

transportasi untuk menyewa sopir bus.

Selain itu dengan adanya kendaraan pintar

ini, bisa mengurangi kecelakaan yang

disebabkan human error seperti sopir

mengantuk, kurang konsetrasi ataupun

mendadak sakit saat mengendarai bus.

ERA SOCIETY 5.0 DALAM PENDIDIKAN

Menurut Sri Anjani dalam

kompasiana.com (2019: Mei, 27) Society 5.0

menjadi salah satu upaya pemerintahan Jepang

dalam menghadapi tren global yang muncul

akibat adanya Revolusi Industri 4.0 dimana

pada Revolusi ini telah banyak melahirkan

inovasi dalam sektor industri dan masyarakat

secara keseluruhan. Oleh karenanya, Society 5.0

diharapkan dapat menjawab berbagai tantangan

yang muncul akibat adanya Revolusi Industri

4.0 bersamaaan dengan disrupsi yang memiliki

gejala dimana dunia bergejolak, tidak memiliki

kepastian, kompleksitas, dan ambiguitas.

Pendidikan memiliki peran penting

untuk mempersiapkan masyarakat dalam

menghadapi Society 5.0. Dalam forum ekonomi

dunia, telah dirumuskan bahwa terdapat sepuluh

kemampuan dengan tiga diantaranya adalah

kemampuan utama yang harus dimiliki manusia

dalam menghadapi smart society.

Tiga kemampuan utama tersebut

diantaranya, yaitu kemampuan dalam

memecahkan masalah yang kompleks,

kemampuan untuk bisa berpikir secara kritis,

dan kemampuan untuk berkreativitas. Salah satu

kemampuan yang dirasa mulai menghilang dari

tahun ke tahun yaitu kemampuan dalam

mendengar secara aktif menjadi salah satu

kemampuan dari sepuluh kemampuan utama.

Pendidikan memiliki tanggung jawab dalam

memenuhi tiga kemampuan utama yang

dibutuhkan dalam menghadapi masa depan.

Anak-anak tidak hanya dibekali oleh ilmu

pengetahuan namun juga harus dibekali dengan

cara berpikir. Cara berpikir harus mulai

dikenalkan dan dibiasakan mulai dari anak-anak

agar nantinya terbiasa untuk bisa berpikir secara

kritis, analitis, dan kreatif.

Cara berpikir ini dikenal dengan High

Other Thinking Skills (HOTS) atau cara berpikir

tingkat tinggi. Dengan memiliki kemampuan

HOTS, peserta didik diharapkan dapat

menemukan konsep pengetahuan yang tepat

dengan berbasiskan kegiatan. Dengan begitu,

peserta didik didorong untuk bisa berpikir

secara kritis dan kreatif.

Beberapa model pembelajaran bisa

dipilih dan diterapkan oleh pendidik kepada

peserta didik untuk mengembangkan nalar

kritis peserta didik misalnya seperti:

1. Inquiry Learning

2. Discovery Learning

3. Project Based Learning

4. Problem Based Learning

5. Contextual Teaching and Learning

6. Research Based Learning

Dengan model-model pembelajaran

yang variatif dapat mendorong peserta didik

untuk memiliki kemampuan berpikir kritis,

kreatif, dan dapat menciptakan inovasi-inovasi

baru di berbagai bidang.

Dalam membiasakan kemampuan HOTS

kepada peserta didik, pendidik juga perlu

mengenalkan dan memberikan perasaan secara

langsung di dunia nyata. Dengan begitu, peserta

didik bisa memahami permasalahan yang ada di

sekitar lingkungannya. Selain itu, dengan

adanya dan diterapkannya konsep-konsep

pembelajaran, diharapkan peserta didik dapat

282

memahami bagaimana menyelesaikan

permasalahan-permasalahan yang ada.

Pendidik memiliki peran yang penting

pada peserta didik yaitu bagaimana pendidik

dapat memberikan arahan kepada peserta didik

dalam menemukan titik permasalahan dengan

solusinya. Solusi yang diarahkan oleh pendidik,

diharapkan pula tidak hanya solusi yang sudah

ada lalu dipakai namun solusi dengan kebaruan

seperti masalah yang baru sehingga peserta

didik bisa berinovasi dan berkreatifitas.

Pengenalan permasalahan kepada

peserta didik pun tidak hanya permasalahan

yang ada pada lingkungan sekitar namun juga

pengenalan masalah secara universal. Sehingga

akan meningkatkan wawasan dari peserta didik

itu sendiri. Pemanfaatan berbagai macam

teknologi seperti telepon genggam, laptop dan

sebagainya juga bisa digunakan dalam

pembelajaran.

Adanya koneksi internet yang

mendukung keberadaan teknologi

memungkinkan pendidik dan peserta didik

mencari bahan ajar, diskusi ataupun

pembelajaran melalui video dengan mengakses

berbagai situs yang tersedia secara gratis. Dalam

penggunaan teknologi, siapa saja bisa

menggunakannya namun harus bisa

memberikan makna yang positif bagi pengguna

terkhusus peserta didik dalam proses

pembelajaran.


DALAM MENYONGSONG ERA 5.0

Pemimpin transformasional merupakan

agen perubahan, karena erat kaitannya dengan

transformasi yang terjadi dalam suatu

organisasi. Fungsi utamanya adalah berperan

sebagai katalis perubahan, bukannya sebagai

pengontrol perubahan. Seorang pemimpin

transformasional memiliki visi yang jelas,

memiliki gambaran holistik tentang bagaimana

organisasi di masa depan ketika semua tujuan

dan sasarannya telah tercapai. (Covey dalam

Asep Suryana & Dedy Achmad Kurniady dalam

Udin Syaefudin Saud, 2019: 102).

Menurut Bass (tahun dalam Nida

Hasanati, 2012) seorang pemimpin dapat

mentransformasikan bawahannya melalui empat

cara:

1. Idealized Influence (kharisma): mempunyai

pengetahuan yang luas di bidangnya,

membangkitkan kepercayaan dan memberi

teladan dalam hal sikap, perilaku, prestasi

maupun komitmen kepada bawahannya.

2. Inspirational Motivation: menantang dan

memberikan inspirasi pada bawahan dengan

melatih kepekaan dan menciptakan

kegembiraan dalam menyelesaikan

pekerjaannya, membangkitkan semangat,

optimisme.

3. Intellectual Stimulation: mendorong

bawahan memunculkan ide-ide baru dan

inovatif atas masalah yang dihadapi.

4. Individualized consideration: memberikan

perhatian sesuai dengan kebutuhan individu

untuk berprestasi dan berkembang.

Pemimpin yang menerapkan gaya

transformasional akan membawa dampak positif

baik untuk organisasi maupun bawahannya.

Iklim dan akibat yang diperoleh bawahan adalah

meningkat motivasi kerja, antusiasme,

komitmen, kepuasan kerja, kesejahteraan dan

kesehatan bawahan. Hal ini dibuktikan dengan

beberapa peneliti yang berminat

mempelajarinya, seperti Emerry dan Barker

(tahun dalam Hasanati, 2012) yang menemukan

bahwa kepemimpinan transformasional

mempunyai korelasi yang tinggi dengan

komitmen organisasi dan kepuasan kerja pada

customer contact personnel. Selain itu,

Logomarsino dan Cardona (tahun dalam

Hasanati, 2012) membuktikan juga adanya

hubungan antara kepemimpinan

transformasional dengan komitmen organisasi

(growth organizational commitment dan

normative commitment) pada karyawan di

bidang kesehatan. Penulis juga menemukan

adanya hubungan yang cukup kuat antara

kepemimpinan transformasional dengan

komitmen pada karyawan perusahaan gula.


merupakan model kepemimpinan yang pertama

menentukan keberhasilan pemimpin diukur dari

mampu tidaknya mengembangkan potensi

pengikut-pengikutnya, setidaknya

mempersiapkan pengikut menjadi seorang

pemimpin (Riggio, Chaleff, & Lipman-Blumen,

dalam Hasanati, 2012). Pemimpin

283

transformasional digambarkan oleh Burns

sebagai visioner, intelektual, akhlak yang tinggi,

kharismatik, dan memperhatikan kebutuhan

pengikut. Pengikut atau bawahan memiliki level

kebutuhan tertentu, kebutuhan yang termasuk

dalam kebutuhan tingkat tinggi, dan kebutuhan

mengaktualisasikan diri. Star follower

merupakan pengikut yang penuh energi dan

sangat aktif dan berani memberikan alternatif

solusi pada pemimpin. Oleh karena itu sering

kali Star follower dijadikan orang kepercayaan

dan pendamping pemimpin di setiap

kesempatan karena kemampuannya. Bagi Star

follower, kepercayaan yang dia terima bisa

dijadikan jembatan untuk mencapai kesuksesan,

melakukan aktualisasi diri dengan cara

mengoptimalkan kemampuan untuk kemajuan

dan perkembangan organisasi.

Menurut Pelatihan Pengembangan SDM

(2019) memasuki era digital sebagai pemimpin

perlu menguasai kemampuan soft skill 3 C:

seperti Complex problem solving, Critical

thinking dan Creativity (Balance Right & Left

Brain function) selain kompetensi soft–skill lain

sebagai tools kepemimpinan yang revelan

dengan kebutuhan dan tantangan dalam

perusahaan. Ada beberapa pergeseran konsep

kepemimpinan di dunia digital, yaitu: Tahun 2015 Tahun 2020

1. Complex Problem

Solving

1. Complex Problem

Solving

2. Coordinating with

others

2. Critical Thinking

3. People Management 3. Creativity

4. Critical Thinking 4. People Management

5. Negotiation 5. Coordinating with

Others

6. Quality Control 6. Emotional Intelligence

7. Service Orientation 7. Judgment and

Decision Making

8. Judgment and

Decision Making

8. Service Orientation

9. Active Listening 9. Negotiation

10. Creativity 10. Cognitive Flexibility

Era 5.0 disebut sebagai era komputasi,

segala pekerjaan manusia dikaitkan dengan

teknologi dan sistem komputasi. Perkembangan

era komputasi di sektor pendidikan telah

berkembang luar biasa. Komputer dilibatkan

dalam berbagai kegiatan pendidikan, mulai dari

database sekolah, administrasi, sistem

keuangan, perencanaan sampai dengan evaluasi

dan perkembangan pembelajaran seluruhnya

berbasis komputer.

Menurut Lipham cs dalam

Wahjosumidjo (2010: 426-428), ada dua

kategori pemahaman komputer di sekolah, yaitu

kategori pengajaran dan administrasi. Kedua

kategori tersebut saat ini sedang dikembangkan

serta inovasi dalam hardware dan software.

1. Komputer Pengajaran (Instructional

Computing)

Dalam bidang pengajaran, komputer

dapat digunakan dengan berbagai macam cara.

Yang paling utama adalah komputer yang

berperan membantu pengajaran. Dimana

komputer berperan sebagai seorang tutor.

Komputer seakan-akan berfungsi sebagai

presneling terhadap tingkat kecakapan seorang

siswa.

Disamping berperan membantu

pengajaran, komputerisasi pengajaran berfungsi

mengelola pengajaran. Komputer memberikan

informasi laporan kepada para pendidik, peserta

didik, orang tua, dan para administrator tentang

keberhasilan program seorang peserta didik

yang istimewa atau kelompok peserta didik.

Dalam komputerisasi pengajaran,

komputer melibatkan interaksi antarsiswa dan

mesin, penggunaan komputer berperan sebagai

alat memperluas kecakapan para siswa dan

meningkatkan proses belajar.

2. Komputerisasi Administrasi

(Administrative Computing)

Seperti halnya fungsi pengajaran

komputer yang berperan administrative juga

berkembang setiap waktu. Berbagai macam

keuntungan komputerisasi administrasi dapat

dirasakan:

a. Komputerisasi adalah cepat, luar biasa;

b. Dapat selektif sesuai dengan kriteria yang

bermacam-macam;

c. Sedikit mengambil tempat, dan mudah

dimodifikasi daripada gudang data yang

konvensional;

d. Catatan siswa dapat dipelihara;

e. Daftar kelas dapat dikembangkan;

f. Kenaikan kelas dapat dipelihara;

g. Laporan dapat dikembangkan;

284

h. Inventaris dapat diisi; dan

i. Data keuangan, gedung-gedung dan

anggaran yang mutakhir dapat dicatat dan

dilaporkan.

Dapat disimpulkan, sebagai seorang

pemimpin pendidikan dari suatu sekolah,

seorang kepala sekolah tidak dapat berbuat

untuk menjadi seorang determinist atau seorang

somnambulist, seorang kepala sekolah harus

menjadi seorang yang pragmatis apabila

menghadapi teknologi komputer yang sedang

tumbuh.

KESIMPULAN

Kepemimpinan transformasional sangat

tergantung pada kualitas pemimpin. Pemimpin

yang baik akan dapat membimbing para

pengikutnya (follower) pada perubahan, inovasi,

dan memiliki visi. Pemimpin transformasional

memotivasi para pengikutnya melalui pidato

emosional. Jika pemimpin egomaniak atau

berperilaku tidak etis, para pengikutnya akan

melakukan hal yang sama. Kepemimpinan

transformasional dapat berhasil jika pemimpin

dan para pengikutnya berani mengambil resiko

untuk mentransformasi keadaan. Pemimpin

diharapkan mampu menciptakan pengaruh

positif sehingga dapat mendorong terciptanya

transformasi organisasi. Pemimpin pun

diharapkan untuk dapat menghilangkan unsur

conflict of interest dimana interest pribadinya

lebih mendominasi daripada interesnya untuk

mencapai tujuan organisasi.

DAFTAR PUSTAKA

Anjani, Sri. (2019, Mei, 27). Melalui

Pendidikan Persiapkan Diri Hadapi

Society 5.0. Retrieved from

kompasiana.com:

https://www.kompasiana.com/serianjani/

5cebf08faa3ccd3c0e630b44/melalui-

pendidikan-persiapkan-diri-hadapi-

society-5-0?page=all#sectionall.

Centipedia. (2019, Januari, 29). Apakah itu

Society 5.0. Retrieved from

centipedia.net:

https://www.centipedia.net/apakah-itu-

society-5-0/

Hasanati, Nida. 2012. Alternatif Model

Kepemimpinan pada Era Globalisasi.

Malang: Universitas Muhammadiyah

Malang.

Kamus Besar Bahasa Indonesia. (2019,

Desember, 4). Definisi Era. Retrieved

from kbbi.web.id:

https://kbbi.web.id/era.

Kusuma, L. Tri Wijaya N. (2018, April, 25).

Antara Industri 4.0 dan Transportasi

5.0. Retrieved from kumparan.com:

https://kumparan.com/l-tri-

wijaya/antara-industri-4-0-dan-

transportasi-5-0

Pelatihan Pengembangan SDM. 2019. Melihat

Konsep Kepemimpinan di Era Digital

4.0. Retrieved from Pelatihan

Pengembangan SDM:

https://pelatihanpengembangansdm.co.id

/konsep-kepemimpinan/

Saud, Udin Syaefudin. 2019. Bunga Rampai

Administrasi Pendidikan: Teori dan


Wahjosumidjo. 2010. Kepemimpinan Kepala

Sekolah: Tinjauan Teoretik dan

Permasalahannya. Jakarta:

RajaGrafindo Persada.

Wirawan. 2013. Kepemimpinan: Teori,


dan Penelitian. Depok: Rajagrafindo

https://www.kompasiana.com/serianjani/5cebf08faa3ccd3c0e630b44/melalui-pendidikan-persiapkan-diri-hadapi-society-5-0?page=all#sectionall




https://www.centipedia.net/apakah-itu-society-5-0/

https://www.centipedia.net/apakah-itu-society-5-0/

https://kbbi.web.id/era

https://kumparan.com/l-tri-wijaya/antara-industri-4-0-dan-transportasi-5-0



https://pelatihanpengembangansdm.co.id/konsep-kepemimpinan/

https://pelatihanpengembangansdm.co.id/konsep-kepemimpinan/

285

PENDAHULUAN

Perencanaan Pendidikan adalah proses

menetapkan keputusan yang berkaitan dengan

tujuan-tujuan yang akan dicapai, sumber-

sumber yang akan diberdayakan, dan teknik /

metode yang dipilih secara tepat untuk

melaksanakan tindakan selama kurun waktu

tertentu agar penyelenggaraan pendidikan dapat

dilaksanakan secara efektif, efisien, dan

bermutu. Sedangkan pembangunan merupakan

suatu usaha atau rangkaian usaha pertumbuhan

dan perubahan yang berencana dan dilakukan

secara sadar oleh suatu bangsa, negara dan

pemerintah, menuju modernitas dalam rangka

pembinaan bangsa (national building).

Pembangunan infrastruktur adalah suatu

usaha atau rangkaian usaha pertumbuhan dan

perubahan yang dilakukan secara terencana

untuk membangun prasarana atau segala sesuatu

yang merupakan penunjang utama

terselenggaranya suatu proses pembangunan.

Berkaitan dengan pendidikan maka ini tertuju

pada penyediaan fasilitas sekolah yang sesuai

dengan kebutuhan suatu daerah. Selain itu,

penyediaan sarana prasarana sekolah menjadi

bagian dalam program pembangunan

infrastruktur pada sektor pendidikan.

Pada lingkup kecil organisasi sekolah maka

hal ini berkaitan dengan perencanaan

infrastruktur sekolah dan hal ini menjadi

tanggungjawab kepala sekolah sebagai

pemimpin. Perubahan era revolusi industry 4.0,

lalu hari ini mengarah pada era society 5.0 pasti

akan memberikan dampak baik secara langsung

maupun tidak pada pendidikan. Bahkan juga

akan berpengaruh pada pengembangan

Kepemimpina Perubahan dan Perencanaan Infrastruktur Sekolah

J. Heryanto Utomo


ABSTRAK: Perubahan yang senantiasa terjadi memiliki dampak terhadap perkembangan

pendidikan, baik pada skala mikro maupun makro. Maka disinilah kepemimpinan perubahan

diperlukan dalam sebuah sekolah agar mampu mempertahankan eksistensinya serta mampu adaptif

dan kompetitif. Kepemimpinan perubahan merupakan upaya untuk menciptakan revolusi dalam

perubahan organisasi, sehingga membawa perubahan yang menjadikan semua komponen dalam

organisasi itu menyatu dan saling berempati untuk membawa perubahan agar lebih bermanfaat dan

memiliki nilai positif terhadap organisasi. Kaitkannya dengan perencanaan pengembangan

infrastruktur sekolah, pastilah sangat dipengaruhi oleh perubahan yang terjadi di lingkungan

ekterenal. Kepemimpinan perubahan sangat berperan penting dalam proses pembuatan perencanaan

infrastruktur.

Kata Kunci: Kepemimpinan Perubahan, Perencanaan Infrastruktur

286

infrastruktur sekolah dalam jangka panjang.

Maka disinilah bagaimana kepemimpinan

kepala sekolah berperan sebagai agen perubahan

dan kaitannya perencanaan infrastruktur

sekolah.

KEPEMIMPINAN PERUBAHAN

Kepemimpinan perubahan adalah sebuah

upaya untuk menciptakan revolusi dalam

perubahan organisasi, sehingga membawa

perubahan yang menjadikan semua komponen

dalam organisasi itu menyatu dan saling

berempati untuk membawa perubahan agar

lebih bermanfaat dan memiliki nilai positif

terhadap organisasi. (Cahyono, Priyadi, &

Basuki, 2019)

Kepemimpinan perubahan yang terintegrasi

dengan kepemimpinan pembelajaran adalah

upaya untuk menciptakan kondisi baru yang

lebih baik. Jika kepemimpinan perubahan dapat

diwujudkan di sekolah, maka budaya lama akan

tergantikan dengan budaya baru. Pola pikir lama

akan digantikan oleh pola pikir baru. Perilaku

lama akan diubah menjadi perilaku baru.

Kebiasaan lama akan digantikan oleh kebiasaan

baru. Sekolah menjadi berwajah baru. Sekolah

yang melahirkan generasi baru lebih baik dan

semakin baik dari waktu ke waktu. (Pio &

Sendow, 2015)

Kepemimpinan perubahan dalam bidang

organisasi adalah tindakan beralihnya suatu

organisasi dari kondisi yang berlaku kini

menuju ke kondisi masa yang akan datang

menurut yang diinginkan guna meningkatkan

keefektifannya (Winardi, 2005: 2).

“Tantangan kepemimpinan adalah untuk

menjadi kuat, tapi tidak kasar; bersikap baik,

tapi tidak lemah; berani, tapi tidak menjadi

pengganggu; menjadi bijaksana, tapi tidak

malas; rendah hati, tapi tidak malu-malu;

bangga, tapi tidak sombong; memiliki humor,

tetapi tanpa kebodohan”. (Jim Rohn,

pengusaha, penulis dan pembicara motivasi).

Pada dasarnya kepemimpinan perubahan

adalah upaya untuk menerjemahkan visi-

strategi-budaya baru dari seorang pemimpin

kepada setiap yang dipimpinnya.

Karakteristik kepemimpinan perubahan

dijelaskan sebagai berikut : Pertama, harus

mempunyai nilai yang diperjuangkan dan

memimpin untuk memperjuangkan. Kedua,

karakteristik kepemimpinan perubahan adalah

visioner. Ketiga, kepala sekolah sebagai

pemimpin perubahan harus mempunyai

idealisme dan karakter serta

mengembangkannya di sekolah.

Dari pandangan Daff bahwa pengaruh adalah

hubungan timbal balik bukan satu arah antara

pemimpin dengan pengikut dengan maksud dan

harapan terjadi perubahan yang berarti sebagai

hasil dari tujuan bersama. dapat dipahami

bahwa pengaruh tidak dikaitkan dengan unsur

kekuasaan maupun paksaan yang dilakukan

pemimpin terhadap bawahan.

Pemimpin mempengaruhi bawahan dan juga

bawahan dapat mempengaruhi pemimpin,

malahan menurut Daff pengikut yang baik

bukanlah “Yes people” kadang-kadang

pemimpin yang efektif sama dengan dengan

pengikut yang efektif, hanya berbeda dalam

memainkan perannya. Kemudian unsur

tanggung jawab pribadi dan integritas (personal

responbility and integrity) menunjukkan adanya

tanggung jawab antara pimpinan dan orang-

orang yang ada dalam organisasi harus sama-

sama mempunyai tanggung jawab penuh untuk

mencapai tujuan.

Sedangkan unsur perubahan (change)

merupakan hasil dari pimpinan dan pengikut

yang menjadi harapan masa depan dan mereka

sama-sama menciptakan perubahan, bukan

memelihara status quo. Atau dengan kata lain

perubahan adalah gambaran dari tujuan bersama

(shared purpose). Jika dicermati ketujuh elemen

kepemimpinan yang dikemukakan oleh Daff,

terkandung makna penting, bahwa antara

287

pimpinan dan pengikut tidak terdapat perbedaan

yang nyata dalam memberikan pengaruh dan

tanggung jawab untuk mencapai perubahan.

Yang berbeda adalah peran antara pemimpin

dan pengikut.

Kurt Lewin dan Schein mereka berpendapat

bahwa perubahan yang sukses dalam organisasi

hendaknya mengikuti empat langkah :

a. Keinginan untuk berubah (desire of change)

Sebelum perubahan terjadi setiap individu

harus merasakan suatu kebutuhan, dapat berupa

kekurangan-kekurangan dan ketidakpuasan

selama ini serta adanya keinginan untuk

meningkatkan,

b. Pencairan (unfreezing)

Yang meliputi memberikan dorongan,

membujuk melalui pendekatan-pendekatan

dengan mengurangi ancaman-ancaman maupun

penolakkan sehingga setiap individu siap untuk

berubah,

c. Merubah (changging)

Yang meliputi pemberian perubahan pada

setiap individu melalui pembelajaran baru pada

sikap mereka, dalam hal ini pekerja diberi

informasi baru,model perilaku baru, dan cara

baru dalam melihat sesuatu sehingga pekerja

belajar denga sikap baru, dan

d. Memantapkan (refreezing)

Perubahan baru untuk membuat jadi

permanen. Definisi kepemimpinan yang

dikemukakan oleh Burt pada dasarnya

pemimpin yang dapat menganalisa pemanfaatan

teknologi merupakan unsur yang amat penting

(urgent) dalam kepemimpinan perubahan dan

harus diperhitungkan.


Standar sarana prasarana adalah Standar

Nasional Pendidikan yang berkaitan dengan

kriteria minimal tentang ruang belajar, tempat

berolahraga, tempat beribadah, tempat bermain,

tempat berekreasi, dan tempat berkreasi serta

sumber belajar lain yang diperlukan untuk

menunjang proses pembelajaran termasuk

penggunaan teknologi informasi dan

komunikasi (Peraturan Pemerintah No. 32

Tahun 2013 tentang Standar Nasional

Pendidikan).

Infrastruktur di bidang pendidikan diatur

dalam Peraturan Menteri Pendidikan Nasional

(Permendiknas) No. 24 Tahun 2007 tentang

Standar Sarana dan Prasarana SD/MI,

SMP/MTS, dan SMA/MA. Pada Permendiknas

ini diatur sarana prasarana minimal yang harus

dimiliki oleh sekolah beserta dimensinya atau

ukurannya.

Pasal 11 ayat (1) UU 1945 dijelaskan

pemerintah dan pemerintah daerah wajib

memberikan layanan dan kemudahan serta

menjamin terselengaranya pendidikan yang

bermutu bagi setiap warga negara tanpa

dikskriminasi.

Sejalan dengan hal tersebut, Bafadal

(2008) juga menyampaikan prinsip-prinsip

dalam mengelola sarana dan prasarana

pendidikan agar tujuan manajemen sarana

prasarana dapat tercapai. Prinsip-prinsip

tersebut adalah sebagai berikut:

1. Prinsip pencapaian tujuan, pada

dasarnya manajemen sarana prasarana

pendidikan dilakukan dengan maksud

agar semua fasilitas sekolah dalam

keadaan kondusif siap pakai. Oleh sebab

itu, manajemen sarana dan prasarana

pendidikan dapat dikatakan berhasil bila

fasilitas pendidikan itu selalu siap pakai

setiap saat oleh personil sekolah yang

akan menggunakannya.

2. Prinsip efisiensi, dengan prinsip efisiensi

berarti semua kegiatan pengadaan sarana

prasarana pendidikan dilakukan dengan

perencanaan hati-hati sehingga bisa

memperoleh fasilitas yang berkualitas

baik dengan harga yang relatif murah.

Dengan prinsip efisiensi juga berarti

bahwa pemakaian semua sarana dan

prasarana pendidikan hendaknya

dilakukan dengan sebaik-baiknya

sehingga dapat mengurangi pemborosan.

Dalam rangka itu, sarana prasarana

pendidikan hendaknya dilengkapi

dengan petunjuk teknis penggunaan dan

pemeliharaannya. Petunjuk teknis

tersebut dikomunikasikan kepada

288

personel di lembaga pendidikan yang

akan menggunakannya. Selanjutnya bila

dipandang perlu, dilakukan pembinaan

terhadap semua personel.

3. Prinsip administratif, dengan prinsip ini

berarti semua pelaku pengelolaan sarana

prasarana pendidikan hendaknya selalu

memperhatikan undang-undang,

peraturan, instruksi, dan pedoman yang

diberlakukan pemerintah atau institusi

pendidikannya. Sebagai upaya

penerapannya, setiap penanggung jawab

pengelolaan sarana prasarana pendidikan

hendaknya memahami semua peraturan

perundang-undangan tersebut dan

menginformasikan kepada semua

personil institusi pendidikan yang

diperkirakan akan berpartisipasi dalam

pengelolaan sarana prasarana

pendidikan.

4. Prinsip kejelasan tanggung jawab,

manajemen sarana prasarana pendidikan

baik dalam segi jumlah maupun

pengelolaannya membutuhkan tidak

sedikit orang yang terlibat. Oleh karena

itu, walaupun semua orang terlibat

dalam pengelolaan perlengkapan itu

telah memiliki tugas dan tanggung jawab

masing-masing antara yang satu dengan

yang lainnya harus selalu bekerja sama

dengan baik.

5. Prinsip kekohesifan, dengan prinsip

kekohesifan berarti manajemen sarana

prasarana pendidikan hendaknya

terealisasikan dalam bentuk proses kerja

sangat kompak.

Dengan pertimbangan dalam rangka

percepatan pembangunan infrastruktur prioritas

untuk meningkatkan pelayanan kepada

masyarakat, pemerintah memandang perlu

dilakukan penambahan jenis infrastruktur

prioritas, penguatan Komite Percepatan

Pembangunan Infrastruktur Prioritas (KPIP) dan

percepatan pengadaan Barang dan Jasa

Pemerintah untuk mendukung percepatan

penyediaan infrastruktur prioritas.

Atas dasar pertimbangan tersebut,

Presiden Joko Widodo pada 30 Desember 2016

menandatangani Peraturan Presiden No. 122

Tahun 2016 tentang perubahan atas Preaturan

Presiden Nomor 75 tahun 2014 tentang

Percepatan Penyediaan Infrastruktur Prioritas.

Dalam Peraturan Presiden ini,

pemerintah menambahkan infrastruktur fasilitas

pendidikan, infrastruktur kawasan, infrastruktur

pariwisata, dan infrastruktur kesehatan ke dalam

jenis infrastruktur prioritas dari yang

sebelumnya ada. Infrastruktur pendidikan itu

meliputi:

a. Sarana pembelajaran

b. Laboratorium

c. Pusat Pelatihan

d. Pusat Penelitian

e. Sarana Prasarana Penelitian dan

Pengembangan

f. Ruang Praktik Siswa

g. Perpustakaan

h. Fasilitas pendukung pembelajaran dan

pelatihan

Awalnya, sekolah yang mengalami

kekurangan infrastruktur menanganinya dengan

memungut biaya pembangunan sekolah kepada

siswa. Akan tetapi berdasarkan Undang-Undang

No. 20 tahun 2003 tentang anggaran dana

pendidikan yang dikeluarkan oleh Kementrian

Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia

atau Kemendikbud bahwa sejak dikeluarkan

Undang-Undang tersebut sekolah tidak

dibenarkan lagi memungut biaya pendidikan

kepada siswanya karena sudah ada Biaya

Operasional Sekolah (BOS) sebesar 20% dari

APBN. Selain itu, sekolah juga harus tanggap

dan giat mengajukan proposal bantuan baik

kepada pemerintah daerah maupun swasta.

Berkaitan dengan peraturan tersebut, tidak

semua sekolah mendapat bantuan dari

pemerintah daerah ataupun pihak swasta

terlebih sekolah yang terletak jauh dari pusat

pemerintahan dan perekonomian.

Disamping mengharapkan bantuan

pemerintah, salah satu alternatif yang bisa

dilakukan oleh sekolah tanpa memungut biaya

adalah dengan mengadakan suatu usaha seperti

mengolah lingkungan sekitar menjadi

lingkungan yang produktif. Di daerah pedesaan

yang bertanah subur mungkin sekolah bisa

membuat lahan pertanian atau perkebunan

dimana yang menggarap pertanian dan

perkebunan tersebut adalah masyarakat sekolah.

Artinya pembelajaran kewirausahaan yang

289

langsung praktik dan menghasilkan sesuatu

yang bernilai harga. Hasil dari pertanian atau

perkebunan tersebut juga dapat digunakan untuk

membangun infrastruktur sekolah secara

perlahan. Dengan demikian selagi mengajarkan

pelajaran kewirausahaan kepada siswanya,

sekolah juga mendapat tambahan dana untuk

pembangunan infrastruktur sekolah.

Disinilah diperlukan perencanaan

pembangunan infrastruktur terencana dengan

baik. Ini dapat dilakukan dengan cara

melakukan survey berkala ke sekolah baik di

daerah ataupun perkotaan agar kondisi

kebutuhan real dari sekolah tersebut benar-benar

terpenuhi. Hasil survey tersebut dijadikan dasar

untuk pengambilan keputusan prioritas utama

pembangunan infrastruktur. Disinilah peran

penting pelaksana perencana pembangunan

dalah hal ini Dinas Pendidikan harus mampu

membuat skala prioritas dan juga mampu

memberikan solusi alternatif apabila Pemerintah

Daerah tidak mampu memenuhi kebutuhan

sekolah tersebut. Misalnya apabila tidak dapat

dipenuhi oleh Pemerintah Daerah, Dinas

Pendidikan harus bisa mengakomodir sekolah

untuk mendapatkan bantuan dari sumber lain

misalnya APBN, Bantuan Provinsi, Dana

Alokasi Khusus (DAK) atau sumber lainnya.

DAK Fisik Bidang Pendidikan merupakan DAK

Fisik Reguler yang merupakan dukungan

pemenuhan pelayanan dasar dan standar

pelayanan minimal serta ketersediaan sarana

dan prasarana. Pemerintah sebagai pembuat

peraturan harus menyediakan alternatif lain

yang dapat ditempuh sekolah untuk memenuhi

kebutuhan infrastruktur di sekolah tersebut baik

itu berupa bantuan lepas, bantuan bersyarat, dan

lain sebagainya agar pendidikan di Indonesia

tetap mempertahankan eksistensinya sebagai

pendidikan yang berdaya saing global.

Setelah Dinas Pendidikan

mengumpulkan hasil survey berupa kebutuhan

tiap sekolah, Dinas Pendidikan melakukan

kerjasama dengan pihak Dinas Cipta Karya

untuk melakukan perencanaan mulai dari bentuk

infrastruktur, anggaran dan pengawasan

pembangunan. Setelah perencanaan selesai

dengan Dinas terkait, Dinas Pendidikan akan

memasukkan anggaran untuk kebutuhan

sekolah-sekolah prioritas.

Dinas Pendidikan juga harus jeli saat

menentukan pihak ketiga yang akan menjadi

pelaksana pembangunan infrastruktur. Agar

terhindar dari keborosan, pembangunan

infrastruktur harus mempertimbangkan berbagai

hal yaitu bahan bangunan harus kualitas baik

serta pekerja juga harus yang handal. Masalah

anggaran yang tersedia, tergantung pada

pengambil kebijakan di tingkat atas. Apabila

nanti terjadi pengurangan anggaran, itu akan

mempengaruhi pada harga bahan yang akan

digunakan. Pengurangan anggaran tersebut

jangan sampai mengurangi kualitas hasil

bangunan.

Dengan langkah-langkah tersebut,

pembangunan infrastruktur pendidikan akan

menjadi lebih optimal karena mendahulukan

yang benar-benar harus didahulukan sesuai

dengan tingkat kedaruratannya.

Selain itu, apabila ternyata ada

kebutuhan yang tidak bisa terpenuhi oleh satu

sumber, Dinas terkait diharapkan dapat

memberikan alternatif lain yang bisa menjadi

solusi bagi sekolah tersebut. Pembangunan juga

harus didukung oleh pihak lain. Menurut Tjahyo

Kumolo, Daerah tingkat dua itu selain ekonomi

juga pengembangan infrastruktur (pendidikan)

harus juga terpadu supaya kualitas bangsa ini ke

depan lebih baik," tandas Tjahjo.

Kerjasama baik dari berbagai pihak

diharapkan dapat terus memacu percepatan

pembangungan infrastruktur di bidang

pendidikan, agar pendidikan Indonesia dapat

bersaing di kancah pendidikan dunia.

KESIMPULAN

Perubahan yang senantiasa terjadi memiliki

dampak terhadap perkembangan pendidikan,

baik pada skala mikro maupun makro. Maka

disinilah kepemimpinan perubahan diperlukan

dalam sebuah sekolah agar mampu

mempertahankan eksistensinya serta mampu

adaptif dan kompetitif. Apalagi jika dikaitkan

dengan perencanaan pengembangan

infrastruktur sekolah, pastilah sangat

dipengaruhi oleh perubahan yang terjadi di

lingkungan ekterenal. Kepemimpinan perubahan

sangat berperan penting dalam proses

pembuatan perencanaan infrastruktur.

290

DAFTAR PUSTAKA

Bafadal, Ibrahim (2018). Manajemen

Perlengkapan Sekolah: teori dan

aplikasinya. Jakarta: Bumi Akasara.

Cahyono, Y., Priyadi, J., & Basuki, T. (2019).

Kepemimpinan Perubahan (MPPKS-

PIM). In Direktorat Jendral Guru dan

Tenaga Kependidikan. Jakarta.

Peraturan Menteri Pendidikan Nasional

(Permendiknas) No. 24 Tahun 2007

tentang Standar Sarana dan Prasarana

SD/MI, SMP/MTS, dan SMA/MA.

Peraturan Pemerintah No. 32 Tahun 2013

tentang Standar Nasional Pendidikan.

Pio, E., & Sendow, G. (2015). Pengaruh Gaya

Kepemimpinan Visioner, Kompensasi

Tidak Langsung Dan Penempatan Kerja

Terhadap Kinerja Pegawai Di

Sekretariat Daerah Kabupaten

Minahasa Tenggara. Jurnal Riset

Ekonomi, Manajemen, Bisnis Dan

Akuntansi, 3(3), 1140–1150

291

PENDAHULUAN

Sekolah dapat dipandang sebagai lembaga

yang memproduksi atau menjual jasa (service)

kepada para pelanggannya. Pelanggan

pendidikan meliputi pelanggan internal dan

eksternal. Pelanggan internal adalah pengajar

dan tenaga administratif, sedangkan pelanggan

eksternal adalah peserta didik, pemerintah,

orang tua atau masyarakat penyandang dana

pendidikan, dan pemakai lulusan. Maka dapat

dikatakan mutu suatu sekolah ditentukan sejauh

mana pelanggan internal maupun eksternal

merasa puas terhadap layanan yang diberikan

sekolah itu.

Kajian mutu yang berkaitan dengan

manajemen saat ini adalah Total Quality

Management (TQM). TQM adalah manajemen

mutu terpadu yang dilakukan oleh setiap

tingkatan manajemen dan bagian dalam sistem

kelembagaan/ organisasi dengan tujuan

memberikan pelayanan yang memuaskan

terhadap pelanggan/ pemakai/ customer. (Fattah,

2004) Dalam hal ini internal costumer adalah

siswa dan eksternal costumer adalah

masyarakat.

Peran kepemimpinan dalam pengelolaan

sekolah sangat penting, sebagai penentu arah

kebijakan dan bahkan penganggungjawab

terhdap kualitas mutu sekolah. Maka diperlukan

sebuah model kepemimpinan yang tepat untuk

dapat mencapai mutu sekolah yang paling baik,

sesuai dengan keperluan pelanggan sekolah.

Model kepemimpinan transpormasional adalah

menjadi salah satu model kepemimpinan yang

dapat berperan dalam meningkatkan mutu

sekolah.

Kepemimpinan Transformasional Dalam Peningkatan Mutu Sekolah

M. Sariningsih


ABSTRAK: Peran kepemimpinan dalam pengelolaan sekolah sangat penting, sebagai penentu arah

kebijakan dan bahkan penganggungjawab terhdap kualitas mutu sekolah. Maka diperlukan sebuah

model kepemimpinan yang tepat untuk dapat mencapai mutu sekolah yang paling baik, sesuai

dengan keperluan pelanggan sekolah. Model kepemimpinan transpormasional adalah menjadi salah

satu model kepemimpinan yang dapat berperan dalam meningkatkan mutu sekolah. Kepemimpinan

transformasional berusaha mentransformasi dan memotivasi para pengikut dengan: (a) membuat

mereka lebih sadar mengenai pentingnya hasil-hasil suatu pekerjaan, (b) meminta individu

mementingkan kepentingan tim di atas kepentingan pribadi, dan (c) mengubah tingkat kebutuhan

bawahan atau memperluas kebutuhan bawahan. Target-target mutu yang telah ditetapkan akan

dengan mudah dicapai saat semua warga organisasi sekolah terlibat sesuai dengan posisi dan

perannya. Maka dengan model kepemimpinan transformasional ini menjadi satu langah yang baik

dalam upaya peningkatan mutu sekolah.

Kata Kunci: Kepemimpinan Transformasional, Mutu Sekolah

292

METODE

Metode pada penulisan artikel ini

menggunakan studi kepustakaan yaitu data

didapat dari buku-buku, jurnal yang relevan

dengan topik yang akan dibahas. Memberikan

gambaran tentang fenomena tertentu

berdasarkan teori-teori yang relevan dengan

topik pembahasan.


Wijaya (2005) dalam Suryana (2017)

Model kepemimpinan transformasional

merupakan model yang relatif baru dalam studi-

studi kepemimpinan. Model ini dianggap

sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan

karakteristik pemimpin. Konsep kepemimpinan

transformasional mengintegrasikan ide-ide yang

dikembangkan dalam pendekatan watak, gaya

dan kontingensi. Burns berpendapat

transformational leadership as a process where

leader and followers engange in a mutual

process of raising ane another to higer levels of

morality and motivation”. Menurut Rifa’i model kepemimpinan

transformasional merupakan model yang relatif

baru dalam studi-studi kepemimpinan. Burns

merupakan salah satu penggagas yang secara

eksplisit mendefinisikan kepemimpinan

transformasional. Menurutnya, untuk

memperoleh pemahaman yang lebih baik

tentang model kepemimpinan transformasional,

model ini perlu dipertentangkan dengan model

kepemimpinan transaksional. (Hernawan, 2019)

Burns menyatakan bahwa model

kepemimpinan transformasional pada

hakikatnya menekankan seorang pemimpin

perlu memotivasi para bawahannya untuk

melakukan tanggung jawab mereka lebih dari

yang mereka harapkan. Pemimpin

transformasional harus mampu mendefinisikan,

mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi

organisasi, dan bawahan harus menerima dan

mengakui kredibilitas pemimpinnya. Hater dan

Bass (1998) dalam Swandari (2003)

menyatakan bahwa "the dynamic of

transformational leadership involve strong

personal identification with the leader, joining

in a shared vision of the future, or going beyond

the self- interest exchange of rewards for

compliance"

Kepemimpinan transformasional adalah

tipe kepemimpinan yang memadu atau

memotivasi pengikut mereka dalam arah tujuan

yang ditegakkan dengan memperjelas peran dan

tuntutan tugas. Pemimpin jenis ini yang

memberikan pertimbangan dan rangsangan

iinteletual yang di individualkan, dan yang

memiliki karisma. Pemimpin transformasiona

mencurahkan perhatian pada keprihatinan dan

kebutuhan pengembangan dari pengikut

Individual, mereka mengubah kesadaran para

pengikut akan persoalan-persoalan dengan

membantu mereka memandang masalah dengan

cara-cara baru, dan mereka mampu

menggairahkan.

Yukl (2010:315) menyatakan bahwa

kepemimpinan transformasional sering

didefinisikan melalui dampaknya terhadap

bagaimana pemimpin memperkuat sikap saling

kerjasama dan mempercayai, kemanjuran diri

secara kolektif, dan pembelajaran tim. Disini

para pemimpin transformasional membuat para

pengikutnya menjadi lebih menyadari

kepentingan dan nilai dari pekerjaan serta

membujuk pengikut untuk tidak mendahulukan

kepentingan pribadi diatas kepentingan

organisasi. Sedangkan menurut O’Leary (2011), “Kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang digunakan oleh seorang

manajer bila ia ingin suatu kelompok

melebarkan batas dan memiliki kinerja

melampaui status quo atau mencapai

serangkaian sasaran organisasi yang sepenuhnya

baru”. (Asnora, 2019) Kepemimpinan transformasional dapat

diukur dari efek hubungan/ relasi yang dijalin

antara pimpinan tersebut dengan para

bawahannya. Para pengikuti kepemimpinan

transformasional merasa adanya kepercayaan,

kekaguman, kesetiaan, hormat, terhadap

pemimpin tersebut serta mereka termotivasi

untuk melakukan lebih baik daripada yang

awalnya diharapkan terhadap mereka.

Pemimpin tersebut mentransformasi dan

memotivasi bawahannya dengan: a) membuat

mereka sadar akan hasil pekerjaannya, b)

mendorong mereka untuk lebih mementingkan

organisasi atau tim dibandingkan dengan

293

kepentingan diri sendiri, c) mengaktifkan

kebutuhan- kebutuhan mereka yang lebih tinggi.

Pemimpin transformasional berusaha

mentransformasi dan memotivasi para pengikut

dengan: (a) membuat mereka lebih sadar

mengenai pentingnya hasil-hasil suatu

pekerjaan, (b) meminta individu mementingkan

kepentingan tim di atas kepentingan pribadi, dan

(c) mengubah tingkat kebutuhan (Hirarki

Maslow) bawahan atau memperluas kebutuhan

bawahan. Pemimpin yang transformasional

mendapat komitmen lebih besar dari bawahan

dan mendorong mereka mendahulukan

kepentingan organisasi di atas kepentingan

pribadi bukan saja dengan kharismanya tapi

juga dengan berperan sebagai pelatih, guru atau

mentor (Yukl, 1994). Pada kepemimpinan

transformasional menerapkan lebih dari sekedar

pertukaran dan selalu berusaha meningkatkan

perhatian, memberi stimulasi intelektual dan

memberi inspirasi pada bawahan untuk lebih

mementingkan kepentingan kelompok di atas

kepentingan pribadi. Jenis kepemimpinan ini

lebih dari sekedar transaksi konstruktif dan

korektif. (Rosnani, 2012)

Berkaitan dengan uraian di atas, maka

esensi mendalam dari kepemimpinan

transformasional mencakup tiga komponen

penting yaitu: (1) karisma, (2) stimulasi

intelektual, dan (3) perhatian yang

diindividualisasi, dan (4) Inspirasional.

Menurut Burn dalam Wirawan, (2008: 2)

kepemimpinan yang bersifat transformasional

mempunyai karakteristik khas berikut: (a)

pemimpin dan anggota memanggul tujuan yang

sama , dimana didalamnya dengan gamblang

menggambarkan nilai-nilai, kuatnya motivasi,

besarnya keinginan, tingkat kebutuhan, nafas

aspirasi, dan luapan harapan mereka. Pemimpin

mamppu bertindak atas personanya sendiri dan

atas nama karyawannya.; (b) Motivasi dan

kuatnya potensi antara sang pemimpin dan para

anggota untuk mencapai tujuan tersebut biisa

saja berbeda meskipun mereka memiliki satu

tujuan fundamental yang sama.; (c)

Mengemukakan dengan terang visi yang

menghimpun anggota dan pemimpinnya dengan

penguatan dorongan atas berkembangnya

masyarakat. Kepemimpinan transformasional

merupakan kepemimpinan moral etis untuk

meningkatkan model perilaku manusia yang

bermartabat. Dalam kepemimpinan

transformasional, antara anggota dan

pemimpinnya secara bersama dan saling,

melakukan penguatan moral yang makin baik.;

(d) kepemimpinan transformasional,

mengajarkan untuk menjadi pemimpin yang

melaksanakan kebebasan, kemerdekaan,

persamaan dalam masyarakat dengan

melaksanakan peran aktif dalam perusahaan. (R.

J. Astuti & Harsono, 2019)


merupakan faktor penentu yang dapat

mempengaruhi sikap, persepsi, perilaku dan

kinerja para guru dan karyawan dimana terjadi

peningkatan kepercayaan kepada pemimpin,

peningkatan motivasi, kepuasan kerja dan

mengurangi konflik dalam organisasi sekolah.

Lebih jauh kepemimpinan transformasional

dapat menggerakkan sekolah sebagai komunitas

pembelajaran menuju sasaran dan tujuan

sekolah bahkan dapat mencapai tujuan yang

belum pernah diraih pada masa sebelumnya.

Dengan demikian, pemimpin transformasional

merupakan pemimpin yang karismatik dan

mempunyai peran sentral dan strategis dalam

membawa organisasi mencapai tujuannya.

Pemimpin transformasional juga harus

mempunyai kemampuan untuk menyamakan

visi masa depan dengan bawahannya, serta

mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat

yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka

butuhkan. Menurut Bass (1990), pemimpin

transformasional harus mampu membujuk para

bawahannya melakukan tugas-tugas mereka

melebihi kepentingan mereka sendiri demi

kepentingan organisasi yang lebih besar.

Dengan demikian kepemimpinan

transformasional berupaya menggerakan semua

angora organisasi untuk dapat berkontribusi

positif terhadap program organisasi. Tanpa

terkecuali, siswa dan masyarakat sebagai

pelanggan yang menggunakan layanan

pendidikan pada suatu sekolah. Apabila hal

demikian sudah dapat dilakukan, maka pasti

kualitas mutu sekolah juga akan terbangun

dengan sendirinya. Target-target pencapaian

mutu sekolah dapat ditetapkan dengan mudah,

secara spesifik dan terarah. Dengan semua

orang yang ada dalam organisasi sekolah

294

terlebih, maka target-target tersebut akan

dengan mudah tercapai.

Sebagai pemimpin pembaharuan,

kepemimpinan transformasional

perlumelakukan peran yang strategis sebagai

berikut:

a. Memperbaiki penampilan SDM dan

sumber daya lainnya, serta memperbaiki

kualitas, meningkatkan hasil, dan secara

simultan untuk menimbulkan

kebanggaan semangat kerja para

bawahan.

b. Tidak hanya menemukan dan mencatat

kegagalan SDM, melainkan untuk

menghasilkan sebab-sebab kegagalan ,

membantu bawahan untuk melakukan

tugas yang lebih baik.

c. Menciptakan lingkungan kerja yang

produktif, menampilkan kepemimpinan

yang inovatif, dan melatih para bawahan

demi melaksanakan tugas.

KESIMPULAN







(c) mengubah tingkat kebutuhan bawahan atau

memperluas kebutuhan bawahan. Target-target

mutu yang telah ditetapkan akan dengan mudah

dicapai saat semua warga organisasi sekolah

terlibat sesuai dengan posisi dan perannya.

Maka dengan model kepemimpinan

transformasional ini menjadi satu langah yang

baik dalam upaya peningkatan mutu sekolah.

DAFTAR PUSTAKA

Astuti, R. J., & Harsono, M. (2019).

Kepemimpinan Transformasional

Sebagai Solusi Mengatasi Konflik

Interpersonal dan Perilaku Kontra

Produktif dalam Organisasi. Intelektiva:

Jurnal Ekonomi, Sosial Dan Humaniora,

01(05), 46–52.

Fattah, Nanang. 2004. Konsep Manajemen

Berbasis Sekolah (MBS) dan Dewan

Sekolah. Bandung: Pustaka Bani

Quraisy.

Hernawan, A. (2019). Pengaruh Kepemimpinan


Terhadap Kinerja Guru Di SMP Negeri

2 Percut SEI TUAN. Universitas Islam

Negeri Sumatera Utara Medan.

O’leary, A. & Elizabeth. (2001). Kepemimpinan, Edisi Pertama.

Yogyakarta: Andi.

Rosnani, T. (2012). Pengaruh Kepemimpinan

Transaksional dan Kepemimpinan

Transformasional Terhadap Kepuasan

Kerja dan Kinerja Dosen Universitas

Tanjungpura Pontianak. Jurnal Ekonomi

Bisnis Dan Kewirausahaan, 3(1), 1–28.

Suryana, A. (2017). Modul 1 “Konsep Dasar

Kepemimpinan”. Tidak diterbitkan. Swandari, F. (2003). Menjadi Perusahaan yang

Survive dengan Transformasional

Leadership. Jurnal Ekonomi,

Manajemen dan Akuntansi. Vol. 1 No. 2

Mei 2013: 93-102.

Wirawan. (2008). Kepemimpinan. Jakarta:

RajaGrafindo.

Yukl. (2005). Kepemimpinan dalam Organisasi.

Jakarta: Index

295

PENDAHULUAN

Layanan pendidikan menjadi hal utama yang

harus dibangun dalam pendidikan, karena hal

tersebut berhubungan langsung dengan siswa.

Tingkat kepuasan siswa sebagai pengguna jasa

pendidikan menjadi hal utama yang harus

diperhatikan oleh para pengelola pendidikan.

Hal tersebut dapat diupayakan dengan

meningkatkan kualitas layanan pendidikan.

Kepala sekolah sebagai pemimpin tertinggi

pada suatu sekolah bertanggungjawab terhadap

hal tersebut. Oleh karena itu, kepemimpinan

kepala sekolah harus benar-benar dijalankan

dengan baik, memperhatikan hal-hal yang

menjadi tanggungjawabnya terutama dalam hal

peran dan fungsi sebagai kepala sekolah.

Selain itu kepribadian dan kompetensi

kepemimpinan kepala sekolah juga menjadi

faktor pendukung dalam menunjang

keberhasilan menjalankan kepemimpinan kepala

sekolah. Menurut Hoy & Miskel (2018) paling

tidak ada tiga kompetensi atau kemampuan yang

harus dimiliki dan dikembangkan oleh seorang

kepala sekolah dalam menjalankan

kepemimpinannya sehingga dapat mencapai

kepemimpinan yang efektif, yaitu: teknis,

konseptual dan antar pribadi (hubungan sosial).

Maka disinilah dibutuhkan peran

kepemimpinan kepala sekolah dalam upaya

pembangunan kualitas layanan pendidikan, agar

sekolah yang menyediakan jasa layanan

pendidikan menjadi sekolah yang berkualitas

dan mampu membantu siswa dalam

mengembangkan potensi dan akademiknya.

Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Pembangunan Kualitas Layanan Pendidikan

Sakimin


ABSTRAK: Kepemimpinan kepala sekolah memiliki peran penting dalam peningkatan layanan

pendidikan. Layanan pendidikan menjadi hal utama yang harus dibangun dalam pendidikan, karena

hal tersebut berhubungan langsung dengan siswa. Tingkat kepuasan siswa sebagai pengguna jasa

pendidikan menjadi hal utama yang harus diperhatikan oleh para pengelola pendidikan. Hal tersebut

dapat diupayakan dengan meningkatkan kualitas layanan pendidikan. Peran kepala sekolah dalam

meningkatkan layanan pendidikan diantaranya adalah membuat rencana kerja strategis dan rencana

kerja tahunan untuk sekolah, melibatkan guru, komite sekolah dalam pengambilan keputusan

penting sekolah terutama dalam hal layanan pendidikan yang langsung kepada siswa, menjaga dan

meningkatkan motivasi kerja pendidik dan tenaga kependidikan dengan menggunakan sistem

pemberian penghargaan atas prestasi dan sangsi atas pelanggaran peraturan dan kode etik dan

menciptakan lingkungan pembelajaran yang efektif bagi peserta didik.

Kata Kunci: Kepemimpinan Kepala Sekolah, Layanan Pendidikan

296


Kepemimpinan merupakan komponen

penting dalam Sebuah organisasi.

Keberadaannya menjadi ujung tombak, penentu

keberhasilan suatu organisasi. Sehingga dapat

dikatakan keberhasilan suatu organisasi

mencapai tujuan adalah keberhasilan pemimpin

dalam menjalankan kepmimpinannya.

Kaitannya dengan sekolah, kinerja

kepemimpinan kepala sekolah merupakan upaya

yang dilakukan dan hasil yang dapat dicapai

oleh kepala sekolah dalam mengiplementasikan

manajemen sekolah untuk mewujudkan tujuan

pendidikan secara efektif dan efisien, produktif

dan akuntabel (Mulyasa, 2015, hlm. 17).

Berkaitan dengan indikator kepemimpinan

kepala sekolah meliputi: komitmen terhadap visi

sekolah dalam menjalankan tugas dan

fungsinya, menjadikan visi sekolah sebagai

pedoman dalam mengelola dan memimpin

sekolah, serta senantiasa memfokuskan

kegiatannya terhadap pembelajaran dan kinerja

guru di kelas (Greenfield dalam Mulyasa, 2015,

hlm. 19). Dengan demikian secara tidak



hal kependidikan.






kompetensi.




khasnya. Pada penelitian ini kepribadian

ditunjukkan dengan kepercayaan diri, toleransi

stres, kematangan emosional, integritas, dan

ekstroversit. Kepercayaan diri meliputi

keberanian menetapkan tujuan yang tinggi bagi

dirinya dan para pengikutinya, berupaya

menyelesaikan tugas-tugas sulit, gigih dalam

menghadapi masalah dan kelelahan. Toleransi

stres meliputi kemampuan mengambil

keputusan dengan baik, tetap tenang meski

berada dalam situasi yang sulit, memberikan

pengarahan yang tegas meski berada dalam

situasi yang sulit. Kematangan emosional

meliputi kesadaran yang tinggi akan kekuatan

dan kelemahan namun tetap berusaha

memperbaiki diri, mampu menjaga hubungan

kerja sama dengan para bawahan, rekan kerja

dan pengawas. Integritas meliputi sifat jujur,

etis, bertanggungjawab dan layak dipercaya.

Ekstroversi meliputi sikap ramah, mudah

bergaul dan nyaman di dalam kelompoknya.

b. Dimensi Motivasi


dalam melakukan suatu perbuatan. Pada

penelitian ini yang dimaksud dengan motivasi

ditunjukkan dengan alasan seseorang untuk

mencapai keinginannya dengan cara melakukan

pekerjaan yang sedang dikerjakan. Dimensi

motivasi ini ditunjukkan dengan kebutuhan

tugas dan kebutuhan antar-pribadi, kebutuhan

akan kekuasaan, orientasi prestasi, ekspektasi

yang tinggi pada hasil, keandalan diri. Kebutuan

tugas ditandai dengan semangat dalam

menjalankan tugas, sedangkan kebutuhan antar

pribadi ditandai dengan sikap peduli terhadap

orang lain. Kebutuhan akan kekuasaan meliputi

motif-motif individu untuk meraih jabatan dan

memberi pengaruh kepada orang lain. Orientasi

prestasi meliputi kebutuhan untuk mencapai,

hasrat untuk unggul, dorongan untuk sukses,

kesediaan untuk memikul tanggungjawab dan

perhatian pada tujuan serta tugas. Ekspektasi

yang tinggi pada hasil ditandai dengan

kepercayaan pemimpin bahwa mereka mampu

mengerjakan tugasnya dan akan menerima hasil

yang baik atas usahanya. Keandalan diri

meliputi kemampuan untuk mengoganisir dan

melaksanakan tugas.


297


seseorang dalam bidang tertentu. Pada

penelitian ini yang dimaksud dengan dimensi

kompetensi adalah kemampuan seorang kepala

sekolah dalam kepemimpinannya yang

ditunjukkan dengan kompetensi teknis, antar

pribadi, dan konseptual. Kompetensi teknis

yang meliputi keterampilan pengelolaan

anggaran, pengawasan, koordinasi perbaikan

dalam proses belajar mengajar. Kompetensi

antar pribadi yang meliputi kemampuan

berkomunikasi dengan para bawahan,

pemahaman terhadap perasaan orang lain,

kemampuan untuk bekerjasama dengan para

bawahan dan kemampuan bersosialisasi dengan

orang lain. kompetensi konseptual atau kognitif

meliputi kemampuan menganalisis keadaan,

mengorganisir dan memecahkan permasalah

yang terjadi.

Peran kepemimpinan kepala sekolah

sebagaimana tercantum dalam Permendiknas

No. 19 tahun 2007 tentang standar pengelolaan

pendidikan oleh satuan dasar dan menengah,

dimana dalam bidang kepemimpinan kinerja,

kepala sekolah memiliki fungsi sebagi berikut :



akan dicapai





sekolah/madrasah





sekolah/madrasah.

Berkomunikasi untuk menciptakan



g. Menjaga dan meningkatkan motivasi kerja





h. Menciptakan lingkungan pembelajaran yang


i. Bertanggung jawab atas perencanaan


j. Melaksanakan dan merumuskan program



sekolah/madrasah

k. Meningkatkan mutu pendidikan

l. Memberi teladan dan menjaga nama baik



kepadanya.

m. Memfasilitasi pengembagan,




sekolah/madrasah

n. Membantu, membina, dan mepertahankan





kependidikan

o. Menjamin manajemen organisasi dan




dan efektif

p. Menjalin kerja sama dengan orang tua



masyarakat

q. Memberi contoh/teladan/tindakan yang

bertanggung jawab.


Pendidikan pada hakikatnya berlangsung

seumur hidup. Oleh karena itu, secara hakiki,

pembangunan pendidikan merupakan bagian

yang tidak terpisahkan dalam upaya

298

pembangunan manusia. Upaya-upaya

pembangunan di bidang pendidikan, pada

dasarnya diarahkan untuk mewujudkan

kesejahteraan manusia itu sendiri. Karena

pendidikan merupakan hak setiap warga negara,

di dalamnya terkandung makna bahwa

pemberian layanan pendidikan kepada individu,

masyarakat, dan warga negara adalah tanggung

jawab bersama antara pemerintah, masyarakat

dan keluarga. Karena itu, manajemen sistem

pembangunan pendidikan harus didesain dan

dilaksanakan secara terpadu, serta diarahkan

pada peningkatan akses pelayanan yang seluas-

luasnya bagi warga masyarakat, dengan

mengutamakan mutu, efektivitas dan efisiensi.

Upaya pembangunan pendidikan yang

dilakukan memiliki landasan komitmen

internasional, sebagai visi bersama berbagai

negara di dunia, melalui kesepakatan yang

dikenal dengan kesepakatan Dakkar-Senegal

tahun 2000.

Kesepakatan Dakkar yang

diimplementasikan dalam kesepahaman

Education for All (EFA) meliputi enam

komponen penting, yaitu:

1) pendidikan anak usia dini (PAUD)

2) pendidikan dasar

3) pendidikan keaksaraan

4) pendidikan kecakapan hidup (life skill)

5) kesetaraan dan keadilan gender

6) peningkatan mutu pendidikan.

Secara khusus, dalam konteks peningkatan

dan pemberdayaan pendidikan sebagai upaya

mencerdaskan kehidupan bangsa, melaksanakan

komitmen education for all serta peningkatan

kesejahteraan rakyat yang harus disadari,

realitas perkembangan pendidikan dewasa ini,

berimplikasi luas terhadap kehidupan

masyarakat, baik yang terkait dengan masalah

kehidupan sosial, budaya, politik maupun

ekonomi. Dengan kata lain, kualitas pelayanan

pendidikan yang rendah, rendahnya akses

masyarakat terhadap pendidikan, buruknya

manajemen sistem pendidikan akan menjadi

bagian dari problema dalam menghadapi

tantangan dan persaingan tersebut.

Beberapa konsep peningkatan mutu

pendidikan:

1) Suatu sistem pendidikan itu bermutu,

apabila proses belajar mengajar

berlangsung secara menarik dan

menantang sehingga peserta didik dapat

belajar sebanyak mungkin melalui

proses belajar yang berkelanjutan.

2) Untuk mewujudkan pendidikan yang

bermutu dan efesien perlu disusun dan

dilaksanakan program-program

pendidikan nasional sejak tingkat pusat,

daerah sampai dengan satuan pendidikan

yang mampu membelajarkan peserta

didik secara berkelanjutan.

3) Pada semua jenjang pendidikan,

kebijaksanaan peningkatan mutu tetap

harus menjadi sasaran prioritas utama.

Berdasarkan suatu prespektif strategi

peningkatan mutu pendidikan dapat

dilakukan melalui tiga pendekatan

sekaligus yaitu: a) pendekatan substansi

pendidikan, b) pendidikan teknis

pendidikan, dan c) pendekatan

pengelolaan pendidikan.

Dengan adanya 3 altenatif pendekatan untuk

peningkatan mutu pendidikan, maka diharapkan

didalam penerapan kebijakan otonomi daerah,

akan dapat pula menghasilkan peningkatan

mutu pendidikan di daerah. Tentunya hal ini

sesuai dengan konsep penerapan otonomi

pendidikan sebagimana yang telah ditetapkan

melalui peraturan dan perundangan-

perundangan yang ada.

Melalui pendidikan, manusia dipersiapkan

untuk menjadi anggota masyarakat yang dapat

diterima di lingkungan masyarakatnya. Walau

terkadang proses pendidikan itu terkesan tidak

“berorientasi pasar”, atau kurang memperhatikan relevansinya dengan tuntutan

masyarakat yang akan ditujunya. Pendekatan

yang disebut dengan needs for national

development, orientasinya menekankan bahwa

pendidikan harus menghasilkan pengetahuan,

keterampilan, dan keahlian yang benar-benar

relevan dengan kebutuhan pembangunan

nasional dalam berbagai bidang.

KESIMPULAN

Kepemimpinan kepala sekolah memiliki

peran penting dalam peningkatan layanan

299

pendidikan diantaranya adalah membuat

rencana kerja strategis dan rencana kerja

tahunan untuk sekolah, melibatkan guru, komite

sekolah dalam pengambilan keputusan penting

sekolah terutama dalam hal layanan pendidikan

yang langsung kepada siswa, menjaga dan

meningkatkan motivasi kerja pendidik dan

tenaga kependidikan dengan menggunakan

sistem pemberian penghargaan atas prestasi dan

sangsi atas pelanggaran peraturan dan kode etik

dan menciptakan lingkungan pembelajaran yang

efektif bagi peserta didik. Dengan demikian

kualitas layanan pendidikan dengan sendirinya

akan meningkat seiring dengan peran

kepemimpinan kepala sekolah yang dijalankan

dengan baik.

DAFTAR PUSTAKA

Hoy, W. K., & Miskel, C. G. (2014).




Hoy, W. K., & Miskel, C. G. (2014).

Administrasi Pendidikan: Teori, Riset

dan Praktik diterjemahkan dari

Educational Administration: Theory,

Research, and Practice (Ninth Edition).

New York: McGraw-Hill.

Kambaton, Harto. (2012).

(http://hartokambaton.blogspot.co.id/201

2/04/makalahperencanaan-pendidikan-

arti-dan.html), (Online), diakses 11

september 2016.






http://hartokambaton.blogspot.co.id/2012/04/makalahperencanaan-pendidikan-arti-dan.html



300

301

PENDAHULUAN

Guru sebagai pendidikan dalam suatu sistem

sekolah memiliki tanggungjawab membantu,

membimbing dan mengarahkan siswa agar

dapat mengembangkan potensi dan bakatnya.

Selain itu juga siswa mampu membentuk

pribadi yang baik dan adaptif terhadap

lingkungan, sehingga menjadi manusia yang

bermanfaat untuk orang disekelilingnya tanpa

terkecuali juga untuk dirinya sendiri. Begitu

besar tugas seorang guru dalam pendidikan.

Bahkan secara tidak langsung keberadaan guru

menjadi kunci utama dalam pencapaian

keberhesilan kegiatan belajar mengajar bagi

siswa di sekolah.

Menurut undang-undang guru dan dosen,

guru dituntut untuk memiliki empat kompetesi

dasar yaitu kompetensi pedagogik, kompetensi

professional, kompetensi sosial dan kompetensi

kepribadian. Namun selain itu ada peran lain

yang juga pokok bagi seorang guru dalam

menjalankan tugasnya, yaitu peran sebagai

pemimpin dalam kegiatan belajar mengajar.

Dimana guru harus bisa mempengaruhi siswa

agar mau belajar dan mengikuti arahannya guna

terlaksananya kegiatan belajar mengajar yang

berkualitas, terutama kegiatan belajar yang

berkualitas bagi siswa.

Kepemimpinan guru dalam kegiatan belajar

mengajar sangat penting, terutama dalam

tujuannya meningkatkan kualitas belajar siswa.

ini menjadi tanggungjawab lain, selain sebagai

pembimbing, motivator atau bahkan hanya

sebagi supervisor dalam belajar siswa. baik

kegiatan belajar di dalam kelas maupun di luar

kelas.

Kepemimpinan Guru Dalam Meningkatkan Kualitas Belajar Siswa

D. Pitriantini


ABSTRAK: Guru sebagai pendidikan dalam suatu sistem sekolah memiliki tanggungjawab

membantu, membimbing dan mengarahkan siswa agar dapat mengembangkan potensi dan

bakatnya. Selain itu juga siswa mampu membentuk pribadi yang baik dan adaptif terhadap

lingkungan, sehingga menjadi manusia yang bermanfaat untuk orang disekelilingnya tanpa

terkecuali juga untuk dirinya sendiri. Begitu besar tugas seorang guru dalam pendidikan. Bahkan

secara tidak langsung keberadaan guru menjadi kunci utama dalam pencapaian keberhesilan

kegiatan belajar mengajar bagi siswa di sekolah. Disinilah kepemimpinan guru dibutuhkan,

terutama dalam hal mengerahkan dan memepengaruhi siswa dalam belajar. Apalagi jika dikaitkan

bahwa kegiatan belajar mengajar mengandung unsur timbal balik dari guru untuk siswa, dan siswa

untuk siswa itu sendiri. Artinya siswa tidak hanya diam saja menerima pelajaran dari guru, akan

tetapi juga ikut aktif dan kooperatif dalam kegiatan belajar mengajar. Sehingga akan terjadi

pembelajaran yang berpusat pada siswa (student center).

Kata Kunci: Kepemimpinan Guru, Kualitas Belajar

302

KEPEMIMPINAN GURU

Kepemimpinan merupakan suatu hal yang

dapat dipelajari dan dikembangkan, mulai dalam

diri sendiri menuju tingkat – tingkat pengaruh

yang semakin membesar dalam arti mencakup

kepentingan – kepentingan, kebutuhan –

kebutuhan, motif – motif, harapan – harapan,

dan keinginan – keinginan yang lebih beragam

karena melibatkan jumlah orang yang semakin

banyak (Andrias Harefa ,2008). Secara

sederhana kepemimpinan dapat diartikan

sebagai kegiatan untuk mempengaruhi perilaku

orang lain, atau seni mempengaruhi perilaku

manusia baik perorangan maupun kelompok

(Permadi, 2010).

Menurut Agustinus (2014) Kepemimpinan

merupakan sifat yang dimiliki oleh seseorang

yang oleh karena tugas yang diembannya

berusaha untuk memebrikan pengaruh kepada

pengikutnya (follower) dengan mematuhi

terhadap apa yang menjai instruksi dari orang

yang memimpinnya. Jika dikatikan dengan

guru, maka kepemimpinan guru adalah

kemampuan guru dalam mempengaruhi siswa

untuk belajar dan atau mengikuti pelajaran serta

mengerjakan tugas-tugas dari guru sehingga

terjadi kegiatan belajar mengajar yang kondusif.

Kepemimpinan guru ini sangat penting

dimiliki oleh seorang guru, terutama dalam hal

mengerahkan dan memepengaruhi siswa dalam

belajar. Apalagi jika dikaitkan bahwa kegiatan

belajar mengajar mengandung unsur timbal

balik dari guru untuk siswa, dan siswa untu

siswa itu sendiri. Artinya siswa tidak hanya

diam saja menerima pelajaran dari guru, akan

tetapi juga ikut aktif dan kooperatif dalam

kegiatan belajar mengajar. Sehingga akan terjadi

pembelajaran yang berpusat pada siswa (student

center).

PENINGKATAN KUALITAS BELAJAR

SISWA

Guru memegang peran penting dalam

menuju keberhasilan proses pendidikan. Para

siswa tidak mungkin belajar sendiri tanpa

bimbingan guru yang mampu mengemban

tugasnya dengan baik. Pada hakikatnya para

siswa hanya mungkin belajar dengan baik jika

guru telah mempersiapkan lingkungan positif

bagi mereka untuk belajar.

Pelaksanaan kurikulum dalam sistem

intruksional yang telah didesain dengan

sistematik membutuhkan tenaga guru yang

professional. Guru harus mengemudi

persyaratan, profesinya dan berkemauan tinggi

untuk mengembangkan potensi siswa secara

optimal. Kemampuan yang di tuntut terhadap

setiap guru adalah kemampuan-kemampuan

yang sejalan dengan peranannya di sekolah.

Peranan guru tidak hanya bersifat administrative

dan organisatoris, tetapi juga bersifat

metodologis dan psikologis. Dibalik itu setiap

guru harus memiliki kemampuan kepribadian

dan kemampuan kemasyarakatan. Kemampuan-

keampuan itu sangat penting demi keberhasilan

tugas dan fungsinya sejalan dengan tugas dan

fungsi sekolah sebagai suatu system social.

Sehubungan dengan fungsinya sebagai

“pengajar”, pendidik” dan pembimbing”, maka diperlukan adanya berbagai peranan pada diri

guru. Peranan guru ini akan senantiasa

menggambarkan pada diri guru. Peranan guru

ini akan senantiasa menggambarkan pola

tingkahlaku yang diharapkan dalam berbagai

interaksinya, baik dengan siswa yang terutama,

sesama guru, maupun dengan staf yang lain.

Dari berbagai kegiatanv interaksi belajar

mengajar, dapat dipandang sebagai sentral bagi

perananya. Sebab baik disadari atau tidak bahwa

sebagian dari waktu dan prhatian guru banyak

dicurahkan untuk menggarap proses belajar

mengajar dan berinteraksi dengan

siswanya.Peranan guru dapat ditinjau dalam arti

luas dan yang sempit. Dalam arti luas, guru

mengeban peranan-peranan sebagai ukuran

kognitif, sebagai agen moral, sebagai innovator

dan kooperatif (W. Taylor, 1978).

Dalam proses pengajaran di sekolah

(di kelas) peranan guru lebih spesifik sifatnya

303

dalam pengertian yang sempit yakni dalam

hubungan proses belajar mengajar. Peranan guru

adalah sekaligus sebagai pengorganisasian

lingkungan belajar sebagai fasilitator belajar.

Peranan guru sebagai fasilitator belajar bertitik

tolak dan tujuan-tujuan yang hendak dicapai.

Implikasinya terjadi pada tugas tanggungjawab,

guru yang mengemban peranan dalam proses

kelompok, model kelompok, memberikan

penyuluhan dan ketermpilan-keterampilan

belajar.

Guru sebagai pengorganisasi lingkungan

belajar. Peranan guru sebagai pengorganisasi

pada dasarnya bertitik tolak dari asumsi bahwa

pengajaran adalah suatu aktivitas profesional

yang unik, rasional, humanistis. Dalam hal

itu,seseorang menggunakan pengetahuannya

secara kreatif dan imajinatif untuk

mempromosikan pelajaran dan kesejahteraan

bagi orang-orang lain (Duncan). Sekolah

mengandung pola-pola karakteristik yang proses

sosialisasinya berlangsung dan anak

memperoleh pengalaman-pengalamannya di

dalam situasi sekolah.

Berdasarkan asumsi tersebut, maka guru

berkewajiban mempersiapkan dan

mengorganisasi lingkunga belajar anak/remaja

untuk mensosialisasikan dirinya. Dalam

hubungan ini,guru mengemban peranan-peranan

sebagai berikut:

1. Guru sabagai model. Anak dan remaja

berkembang kea rah idealisme dan kritis.

Mereka kebiasaan-kebiasaan yang sehat,

sikap yang demokratis,terbuka,dan

sebagainya. Dalam menjalankan peran

tersebut,guru harus senantiasa dalam

keterlibatan secara emosional dan

intelektual dengan anak-anak. Dia

senantiasa berusaha memberikan

bimbingan menciptakan iklim kelas yang

menyenangkan dan mnggairahkan anak

untuk balajar, menyediakan kesempatan

bagi anak untuk terlibat dalam

perencanaan bersama dengan

guru,memungkinkan secara directive.

2. Guru sebagai perencana. Guru

berkewajiban mengembangkan tujuan-

tujuan pendidikan pendidikan menjadi

rencana-rencana yang operasional.

Tujuan-tujuan umum perlu

diterjemahkan menjadi tujuan-tujuan

secara spesifik dan operasional. Dalam

perencanaan itu murid perlu dilihatkan

sehingga menjamin relevansinya dengan

perkembangan, kebutuhan dan tingkat

pengalaman mereka. Peranan tersebut

menuntut agar perencanaan senantiasa

direlevansikan dengan dengan kondisi

masyarakat, kebiasaan belajar siswa,

pengalaman dan pengetahuan siswa,

metode belajar yang serasi dan materi

pelajaran yang sesuai dengan minatnya.

3. Guru sebagai peramal atau

mendiagnosis kemampuan belajar murid.

Peranan tersebut erat kaitannya dengan

tugas mengevaluasi kemampuan belajar

siswa. Penilaian mempunyai arti penting.

Baik bagi siswa,orang tua, dan bagi guru

sendiri. Bagi siswa, agar mereka

mengetahui seberapa jauh mereka telah

berhasil dalam studinya, bagi orang tua

agar mereka mengetahui kemajuan

belajar anaknya, bagi guru penting untuk

menilai dirinya sendiri dan efektifitas

pengajaran yang telah diberikannya.

Dalam pada itu data yang terkumpul diri

mahasiswa sebagian menunjukkan

beberapa kelemahan yang memerlukan

perbaikan melalui prosedur bimbingan

yang efektif. Dalam menjalankan

peranan ini, seharusnya guru mampu

melaksanakan dan mempergunakan

beberapa tes yang telah

dibakukan,melaksanakan tes formatif,

sumitatif, serta memperkirakan

perkembangan anak didiknya.

4. Guru sebagai pemimpin. Guru adalah

sebagai pemimpin dalam kelasnya

sekaligus sebagai anggota-angota

kelompok dari siswa. Banyak tugas yang

sifatnya menejerial yang harus dilakukan

oleh guru, seperti memelihara ketertiban

kelas,mengatur ruangan, bertindak

sebagai pengurus rumah tangga kelas,

serta laporan bagi pihak yang

memerlukannya.

5. Guru sebagai petunjuk jalan kepada

sumber-sumber. Guru berkewajiban

menyediakan berbagai sumber yag

memungkinkan akan memperoleh

304

pengalaman yang kaya. Lingkungan

sumber itu perlu ditunjukan kendatipun

pada hakikatnya anak sendiri yang

berusaha menemukannya.

Jadi, jelas bahwa sumber belajar itu memang

sangat luas. Kemampuan guru menyediakan dan

menunjukan jalan ke-arah sumber tersebut dan

kemampuan itu merupakan bagian integral dari

kopentensi profesional guru. Disinilah

kepemimpinan guru diperlukan, tugas dan

fungsinya yang penting dalam kegiatan belajar

mengajar.

Berkaitan dengan hal di atas, peranan guru

dalam kegiatan belajar mengajar, secara singkat

dapat disebutkan sebagai berikut :

1. Informator; guru harus dapat

memberikan informasi perkembangan

ilmu pengetahuan dan teknologi, selain

sejumlah bahan pelajaran untuk setiap

mata pata pelajaran yang telah

diprogramkan dalam kurikulum.

Informasi baik dan efektif diperlukan

dari guru. Kesalahan informasi adalah

racun bagi anak – anak didik. Untuk

menjadi informator yang baik dan

efektif, penguasaan bahasa sebagai

kuncinya, ditopang dengan penguasaan

bahan yang akan diberikan kepada anak

didik. Informator yang baik adalah guru

yang mengerti apa kebutuhan anak didik

dan mengabdi untuk anak didik.

2. Organisator; pengelola kegiatan

akademik, sillabus, workshop, jadwal

pelajaran dan lain-lain. Komponen –komponen yang berkaitan dengan

kegiatan belajar mengajar, semua

diorganisasikan sedemikian rupa,

sehingga dapat mencapai evektivitas dan

efesien dalam belajar pada diri siswa.

3. Motivator; Motivasi dapat dikatakan

sebagai keseluruhan daya penggerak di

dalam diri siswa yang menimbulkan

kegiatan belajar, yang menjamin

kelangsungan dari kegiaan belajar dan

yang memberikan arah pada kegiatan

belajar, sehingga tujuan yang

dikehendaki oleh subjek belajar itu dapat

tercapai. Sedangkan dalam bukunya

Soekidjo Notatmodjo bahwasannya,

Motivasi adalah dorongaan diri dalam

diri seseorang yang menyebabkan orang

tersebut melakukan kegiatan-kegiatan

tertentu guna mencapai suatu tujuan.

Peran guru sebagai motivator sangat

penting artinya dalam rangka

meningkatkan kegairahan dan

pengembangan kegiatan belajar siswa.

Guru harus dapat merangsang dan

memberikan dorongan serta

reinforcement untuk mendinamisasikan

potensi siswa, menumbuhkan swadaya

(aktivitas) dan daya cipta (kreativitas),

sehingga akan terjadi dinamika di dalam

proses belajar mengajar.

4. Pengarah/director; Jiwa kepemimpinan

bagi guru dalam pernan ini lebih

menonjol. Guru dalam ha ini harus dapat

membimbing dan mengarahkan kegiatan

belajar siswa sesuai dengan tujuan yang

di cita-citakan.

5. Inisiator; Guru dalam hal ini sebagai

pencetus ide-ide dalam proses belajar.

Sudah barang tentu ide-ide itu

merupakan ide-ide kreatif yang dapat

dicontoh oleh anak didiknya.

6. Transmitter; Dalam kegiatan belajar

guru juga akan bertindak selaku

penyebar kebijaksanaan pendidikan dan

pengetahuan.

7. Fasilitator; Berperan sebagai fasilitator,

guru dalam hal ini akan memberikan

fasilitas atau kemudahan dlam proses

belajar mengajar , misalnya saja dengan

menciptakan suasana kegiatan belajar

yang sedemikian rupa, serasi dengan

perkembangan siswa, sehingga interaksi

belajar-mengajar akan berlangsung

secara efektif.

8. Mediator; Guru sebagai mediator dapat

diartikan sebagai penengah dalam

kegiatan belajar siswa. Misalnya

menengahi atau memberikan jalan ke

luar kemacetan dalam kegiatan diskusi

siswa.

9. Evaluator; Ada kecenderungan bahwa

peran sebagai evaluator, guru

mempunyai otoritas untuk menilai

prestasi anak dalam bidang akademis

maupun tingkah laku sosialnya, sehingga

305

dapat menentukan bagaimana anak

didiknya berhasi atau tidak. Tetapi kalau

diamati secara agak mendalam evaluasi-

evaluasi yang dilakukan guru itu sering

hanya merupkan evaluasi ekstrinsik dan

sama sekali belum menyentuh evaluasi

yang instrinsik. Evaluasi yang dimaksud

adalah evaluasi pula yang mencakup

evaluasi instrinsik. Untuk itu guru harus

berhati-hati menjatuhkan nilai atau

kriteria keberhasilan. Daam hal ini tidak

cukup hanya dilihat dari bisa atau

tidaknya mengerjakan mata pelajaran

yang diujikan , tetapi masih perlu ada

pertimbangan –pertimbangan yang

sangat unik dan kompleks, terutama

yang menyangkut perilaku yand ada

pada masing-masing mata pelajaran.

KESIMPULAN

Kepemimpinan guru ini sangat penting

dimiliki oleh seorang guru, terutama dalam hal

mengerahkan dan memepengaruhi siswa dalam

belajar. Apalagi jika dikaitkan bahwa kegiatan

belajar mengajar mengandung unsur timbal

balik dari guru untuk siswa, dan siswa untu

siswa itu sendiri. Artinya siswa tidak hanya

diam saja menerima pelajaran dari guru, akan

tetapi juga ikut aktif dan kooperatif dalam

kegiatan belajar mengajar. Sehingga akan terjadi

pembelajaran yang berpusat pada siswa (student

center).

DAFTAR PUSTAKA

Hamalik, Oemar. (2008). Perencanaan

Pengajaran Berdasarkan Pendekatan

System, Jakarta : PT. Bumi Aksara.

Asrorun, Sholeh Ni’am. (2006). Membangun

profesionalitas guru, Jakarta : eLSAS

Jakarta.

Harefa, Andrias. (2008). Menjadi Manusia

Pembelajar (on Becoming A Learner):

Pemberdayaan Diri, Trasnformasi

Organisasi dan Masyarakat Lewat

proses Pembelajaran. Jakarta. Buku

Kompas.

Hermino, Agustinus. (2014). Kepemimpinan

Pendidikan di Era Globalisasi. 2014.

Yogyakarta. Pustaka Pelajar

Permadi, K. (2010). Pemimpin dan

Kepemimpinan dalam Manajemen.

Jakarta . Rineka Cipta.

Sardiman. (2008). Interaksi dan motivasi

belajar mengajar, Jakarta : PT. rajawali

persada.

306

307

PENDAHULUAN

Era revolusi industri 4.0 telah mempengaruhi

segala aspek kehidupan, tak terkecuali dunia

pendidikan. Hal ini menjadi tantangan sekaligus

juga menjadi bencana bagi dunia pendidikan

jika tidak adaptif dan kompetitif pada era ini.

Ada 10 kualifikasi utama (skills) pekerja yang

dibutuhkan employers pada era revolusi industri

4.0 ini, yaitu positive work habits, leadership,

communication, technical, writing, English,

problem solving, reading, computer, dan team

work (WB, 2014). Hal inilah yang menjadi

tantangan dunia pendidikan, sehingga mampu

menciptakan lulusan yang memiliki 10 keahlian

tersebut.

Belum usai topik tentang era revolusi industri

4.0 pada dunia pendidikan, kini telah muncul

gerakan era society 5.0 yang diawali oleh

Negara Jepang. Jepang yang menggagas hal ini,

sebagai respon dari era revolusi industri 4.0,

dimana masyarakat berpusat pada manusia

(human-centered) yang dikembangkan oleh

Jepang.

Perubahan ilmu pengetahuan dan teknologi

pada era tersebut menjadi tantangan tersendiri

bagi dunia pendidikan. Oleh karena itu, sangat

penting peran dari seorang pemimpin di sekolah

Kepmimpinan Perubahan Dalam Pengembngan Mutu Sekolah Era Society 5.0

T. Fatonah


ABSTRAK: Kepemimpinan perubahan adalah sebuah upaya untuk menciptakan revolusi dalam

perubahan organisasi, sehingga membawa perubahan yang menjadikan semua komponen dalam

organisasi. Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi pada era saat ini memicu untuk

pemimpin di sekolah dalam menghadapinya. Terutama dalam mempertahankan mutu dan

mengembangkannya. Maka kepemimpinan perubahan diperlukan untuk mengatasi masalah tersebut.

Adalah strategi Pengembangan mutu di sekolah dapat dilakukan dengan menyusun berbagai

program yang mengacu pada visi,misi dan tujuan sekolah, Perencanaan itu meliputi: 1) Melakukan

analisis lingkungan, 2) Menggunakan indikator Standar Nasional Pendidikan (SNP) yang akan

dianalisis, 3). Menemukan kesenjangan antara kondisi nyata dan kondisi ideal yang diharapkan, 4)

Mengelompokkan program-program sekolah yang terdeteksi dari kesenjangan berdasarkan skala

prioritas, 5) Menuangkan skala prioritas ke dalam rencana kerja jangka menengah (RKJM), 6)

Menguraikan RKJM secara operasional ke dalam rencana kerja tahunan (RKT), 7) Melengkapi

RKT dengan pembiayaan sehingga menjadi rencana kegiatan dan anggaran sekolah (RKAS), 8)

Melakukan pemonitoran untuk mengetahui sejauh mana ketercapaian tujuan dan hasil dari berbagai

yang direncanakan sekolah dan evaluasi berupa pemantauan, pengawasan dan evaluasi.

Kata Kunci: Kepemimpinan Perubahan, Mutu Sekolah

308

untuk dapat mempertahankan bahkan

mengembangan mutu sekolah. Maka disinilah

bagaimana kepemimpinan perubahan diperlukan

agar sekolah dapat adaptif dan kompetitif.

Terutama dalam hal pengembangan mutu

sekolah pada era society 5.0.

KEPEMIMPINAN PERUBAHAN

Kepemimpinan perubahan adalah sebuah

upaya untuk menciptakan revolusi dalam

perubahan organisasi, sehingga membawa

perubahan yang menjadikan semua komponen

dalam organisasi itu menyatu dan saling

berempati untuk membawa perubahan agar

lebih bermanfaat dan memiliki nilai positif

terhadap organisasi. (Cahyono, Priyadi, &

Basuki, 2019)

Kepemimpinan perubahan yang terintegrasi

dengan kepemimpinan pembelajaran adalah

upaya untuk menciptakan kondisi baru yang

lebih baik. Jika kepemimpinan perubahan dapat

diwujudkan di sekolah, maka budaya lama akan

tergantikan dengan budaya baru. Pola pikir lama

akan digantikan oleh pola pikir baru. Perilaku

lama akan diubah menjadi perilaku baru.

Kebiasaan lama akan digantikan oleh kebiasaan

baru. Sekolah menjadi berwajah baru. Sekolah

yang melahirkan generasi baru lebih baik dan

semakin baik dari waktu ke waktu. (Pio &

Sendow, 2015)

Kepemimpinan perubahan dalam bidang

organisasi adalah tindakan beralihnya suatu

organisasi dari kondisi yang berlaku kini

menuju ke kondisi masa yang akan datang

menurut yang diinginkan guna meningkatkan

keefektifannya (Winardi, 2005: 2).

“Tantangan kepemimpinan adalah untuk menjadi kuat, tapi tidak kasar; bersikap baik,

tapi tidak lemah; berani, tapi tidak menjadi

pengganggu; menjadi bijaksana, tapi tidak

malas; rendah hati, tapi tidak malu-malu;

bangga, tapi tidak sombong; memiliki humor,

tetapi tanpa kebodohan”. (Jim Rohn,

pengusaha, penulis dan pembicara motivasi).

Pada dasarnya kepemimpinan perubahan

adalah upaya untuk menerjemahkan visi-

strategi-budaya baru dari seorang pemimpin

kepada setiap yang dipimpinnya.

Karakteristik kepemimpinan perubahan

dijelaskan sebagai berikut : Pertama, harus

mempunyai nilai yang diperjuangkan dan

memimpin untuk memperjuangkan. Kedua,

karakteristik kepemimpinan perubahan adalah

visioner. Ketiga, kepala sekolah sebagai

pemimpin perubahan harus mempunyai

idealisme dan karakter serta mengembangkan di

sekolah.

Dari pandangan Daff bahwa pengaruh

adalah hubungan timbal balik bukan satu arah

antara pemimpin dengan pengikut dengan

maksud dan harapan terjadi perubahan yang

berarti sebagai hasil dari tujuan bersama. dapat

dipahami bahwa pengaruh tidak dikaitkan

dengan unsur kekuasaan maupun paksaan yang

dilakukan pemimpin terhadap bawahan.

Pemimpin mempengaruhi bawahan dan juga

bawahan dapat mempengaruhi pemimpin,

malahan menurut Daff pengikut yang baik

bukanlah “Yes people” kadang-kadang

pemimpin yang efektif sama dengan dengan

pengikut yang efektif, hanya berbeda dalam

memainkan perannya. Kemudian unsur

tanggung jawab pribadi dan integritas (personal

responbility and integrity) menunjukkan adanya

tanggung jawab antara pimpinan dan orang-

orang yang ada dalam organisasi harus sama-

sama mempunyai tanggung jawab penuh untuk

mencapai tujuan.

Sedangkan unsur perubahan (change)

merupakan hasil dari pimpinan dan pengikut

yang menjadi harapan masa depan dan mereka

sama-sama menciptakan perubahan, bukan

memelihara status quo. Atau dengan kata lain

perubahan adalah gambaran dari tujuan bersama

(shared purpose). Jika dicermati ketujuh elemen

kepemimpinan yang dikemukakan oleh Daff,

terkandung makna penting, bahwa antara

pimpinan dan pengikut tidak terdapat perbedaan

yang nyata dalam memberikan pengaruh dan

tanggung jawab untuk mencapai perubahan.

Yang berbeda adalah peran antara pemimpin

dan pengikut.

Kurt Lewin dan Schein mereka berpendapat

bahwa perubahan yang sukses dalam organisasi

hendaknya mengikuti empat langkah :

a. Keinginan untuk berubah (desire of

change); Sebelum perubahan terjadi

setiap individu harus merasakan suatu

309

kebutuhan, dapat berupa kekurangan-

kekurangan dan ketidakpuasan selama

ini serta adanya keinginan untuk

meningkatkan,

b. Pencairan (unfreezing); Yang meliputi

memberikan dorongan, membujuk

melalui pendekatan-pendekatan dengan

mengurangi ancaman-ancaman maupun

penolakkan sehingga setiap individu siap

untuk berubah,

c. Merubah (changging); Yang meliputi

pemberian perubahan pada setiap

individu melalui pembelajaran baru pada

sikap mereka, dalam hal ini pekerja

diberi informasi baru,model perilaku

baru, dan cara baru dalam melihat

sesuatu sehingga pekerja belajar denga

sikap baru, dan

d. Memantapkan (refreezing); Perubahan

baru untuk membuat jadi permanen.

Definisi kepemimpinan yang

dikemukakan oleh Burt pada dasarnya

pemimpin yang dapat menganalisa

pemanfaatan teknologi merupakan unsur

yang amat penting (urgent) dalam

kepemimpinan perubahan dan harus

diperhitungkan.

STRATEGI PENGEMBANGAN MUTU

SEKOLAH

Peningkatan mutu sekolah dapat di

rencanakan berdasarkan delapan standar

nasional pendidikan. Fungsi standar nasional

pendidikan adalah sebagai dasar dalam

perencanaan, pelaksanaan serta pengawasan

pendidikan dalam rangka mewujudkan

pendidikan nasional yang bermutu. Sementara

itu standar nasional pendidikan ini bertujuan

menjamin mutu pendidikan nasional dalam

rangka mencerdaskan kehidupan bangsa dan

membentuk peradaban serta watak bangsa yang

bermartabat.

Peningkatan mutu sekolah berdasarkan

delapan standar nasional pendidikan oleh kepala

sekolah dapat dipolakan dalam diagram berikut

ini.

Gambar 1. Pola Pikir Peningkatan Mutu

sekolah berdasarkan delapan standar

pendidikan

Pada intinya pemenuhan SNP adalah

pencapaian kompetensi lulusan sebagai tujuan

akhir. Upaya itu dilakukan melalui layanan

standar isi, proses, dan penilaian. Untuk

mendukung layanan tersebut dibutuhkan

pendukung layanan dalam bentuk sarana dan

prasarana, pendidik dan tenaga kependidikan,

pembiayaan, dan pengelolaan.

Peningkatan mutu sekolah dengan

pendekatan standar nasional pendidikan di

tingkat sekolah diintegrasikan dalam berbagai

kegiatan yang dituangkan dalam bentuk

perencanaan, pelaksanaan dan program sekolah.

Program-program yang ada di sekolah meliputi

komponen kesiswaan dan kurikulum.

Abdul Tolib (2009:110) menjelaskan bahwa

untuk meningkatkan pengembangan mutu

sekolah melalui manajemen peningkatan mutu

berbasis sekolah, maka harus melibatkan faktor

- faktor utama sebagai berikut:

1. Input; Input pendidikan merupakan

faktor penting yang menentukan kualitas

proses dan hasil pendidikan di sekolah.

Pengendalian terhadap input pendidikan

merupakan langkah awal dari rangkaian

upaya peningkatan mutu pendidikan.

2. Proses; prose ini meliputi prose belajar

mengajar yang efektif, kepemimpinan

kepala sekolah yang kuat, lingkungan

sekolah yang aman dan tertib,

pengelolaan SDM yang efektif, sekolah

memiliki budaya mutu, sekolah memiliki

kewenangan (kemandirian), partisipasi

310

masyarakat, sekolah memiliki kemauan

untuk berubah, manajemn sekolah yang

terbuka, dan sistem evaluasi yang

berkelanjutan.

3. Output; output meliputi Output

Akademik dan non akademik. Diamana

output pendidikan adalah kinerja prestasi

sekolah. Kinerja sekolah dihasilkan dari

proses pendidikan Out pendidikan

dinyatakan bermutu tinggi jika prestasi

sekolah tinggi. Prestasi akademik dapat

dilihat dari perolehan nilai ulangan

umum, nilai ujian lomba olimpiade

sains dan matematika ,Sedangkan

prestasi non akademik diantaranya:,

lomba keterampilan, olahraga,

kesenian,kepramukaan, UKS,

Keagamaa, Paskibra, dan kegitan

ekstrakurukuler lainnya.

Dalam melaksanakan rencana

pengembangan mutu pendidikan yang telah

disetujui bersama antara kepala sekolah, orang

tua siswa, dan masyarakat, maka sekolah perlu

mengambil langkah proaktif untuk mewujudkan

sasaran-sasaran yang telah ditetapkan. Kepala

sekolah dan guru hendaknya mendayagunakan

sumber daya pendidikan yang tersedia

semaksimal mungkin, menggunakan

pengalaman-pengalaman masa lalu yang

dianggap efektif, dan menggunkan teori-teori

yang terbukti mampu meningkatkan kualitas

pembelajaran. Kepala sekolah dan guru bebas

mengambil inisiatif dan kreatif dalam

menjalankan program-program yang

diproyeksikan dapat mencapai sasaran-sasaran

yang telah ditetapkan. Karena itu, sekolah harus

dapat membebaskan diri dari keterikatan-

keterikatan birokratis yang biasanya banyak

menghambat penyelenggaraan pendidikan

KESIMPULAN

Mutu pendidikan sebagai salah satu pilar

pengembangan sumberdaya manusia yang

sangat penting maknanya bagi pembangunan

nasional. Bahkan dapat dikatakan bahwa masa

depan bangsa terletak pada keberadaan

pendidikan yang berkualitas pada masa kini .

Pendidikan yang berkualitas hanya akan muncul

apabila terdapat lembga pendidikan yang

berkualitas. Karena itu pengembangan mutu

pendidikan di sekolah merupakan titk strategi

dalam upaya untuk menciptakan pendidikan

yang berkualitas. Strategi Pengembangan mutu

di sekolah dapat dilakukan dengan menyusun

berbagai program yang mengacu pada visi,misi

dan tujuan sekolah, Perencanaan itu meliputi: 1)

Melakukan analisis lingkungan, 2)

Menggunakan indikator Standar Nasional

Pendidikan (SNP) yang akan dianalisis, 3).

Menemukan kesenjangan antara kondisi nyata

dan kondisi ideal yang diharapkan, 4)

Mengelompokkan program-program sekolah

yang terdeteksi dari kesenjangan berdasarkan

skala prioritas, 5) Menuangkan skala prioritas

ke dalam rencana kerja jangka menengah

(RKJM), 6) Menguraikan RKJM secara

operasional ke dalam rencana kerja tahunan

(RKT), 7) Melengkapi RKT dengan pembiayaan

sehingga menjadi rencana kegiatan dan

anggaran sekolah (RKAS), 8) Melakukan

pemonitoran untuk mengetahui sejauh mana

ketercapaian tujuan dan hasil dari berbagai yang

direncanakan sekolah dan evaluasi berupa

pemantauan, pengawasan dan evaluasi.

DAFTAR PUSTAKA

Cahyono, Y., Priyadi, J., & Basuki, T. (2019).

Kepemimpinan Perubahan (MPPKS-

PIM). In Direktorat Jendral Guru dan

Tenaga Kependidikan. Jakarta.

Pio, E., & Sendow, G. (2015). Pengaruh Gaya

Kepemimpinan Visioner, Kompensasi

Tidak Langsung Dan Penempatan Kerja

Terhadap Kinerja Pegawai Di Sekretariat

Daerah Kabupaten Minahasa Tenggara.

Jurnal Riset Ekonomi, Manajemen,

Bisnis Dan Akuntansi, 3(3), 1140–1150.

Tolib, Abdul. (2009). Strategi Implementasi

Kebijkan Manajemen Peningkatan Mutu

Berbasis sekolah Dengan Pendekatan

Mnajemen Mutu Terpadu.Parongpong.

Bandung. PT. Dewi Ruchi.

311

PENDAHULUAN

Pendidikan memiliki peran penting dalam

menciptakan Sumber Daya Manusia (SDM)

yang unggul dan berkualitas. Karenanya

pendidikan harus dikelola dengan baik dan

benar. Sebagai langkah utama dalam upaya

pengelolaan pendidikan yang baik, maka harus

diawali dari kepemimpinan pendidikan. Perlu

model dan pendekatan kepemimpinan yang

tepat dan sesuai dengan keadaan pendidikan saat

ini. Apalagi di era revolusi industry 4.0

merupakan era yang sedang berlangsung saat

ini, ditandai dengan kemajuan teknologi yang

belum pernah terjadi sebelumnya yang memiliki

Artificial Intelligence (AI) atau kecerdasan

buatan, seperti robotika, internet, kendaraan

otomatis, percetakaan 3D, nanoteknologi,

bioteknologi, penyimpanan energy, dan industry

lain yang menghilangkan batas-batas tradisional

untuk menciptakan peluang baru (Wynne, 2017

: 5).

Belum lama era revolusi industri 4.0 menjadi

buah bibir, kini telah berganti era society 5.0.

Era masyarakat 5.0 merupakan istilah yang


Pengetahuan dan Teknologi Kelima, ditinjau

oleh Dewan Ilmu Pengetahuan. Teknologi, dan

Inovasi Pemerintahan Jepang yang diberlakukan

Peran Kepemimpinan Transformasional Dalam Pendidikan Di Era Society 5.0

Y. Juwariah


ABSTRAK: Kepemimpinan transformasional merupakan faktor penentu yang dapat mempengaruhi

sikap, persepsi, perilaku dan kinerja para guru dan karyawan dimana terjadi peningkatan

kepercayaan kepada pemimpin, peningkatan motivasi, kepuasan kerja dan mengurangi konflik

dalam organisasi sekolah. Sebagai pemimpin pembaharuan, kepemimpinan transformasional perlu

melakukan peran yaitu memperbaiki kinerja SDM, serta memperbaiki kualitas, meningkatkan hasil,

dan secara simultan untuk menimbulkan kebanggaan semangat kerja para bawahan. Selin itu dapat

menemukan dan mencatat kegagalan SDM, melainkan untuk menghasilkan sebab-sebab kegagalan,

membantu bawahan untuk melakukan tugas yang lebih baik. dan menciptakan lingkungan kerja

yang produktif, menampilkan kepemimpinan yang inovatif, dan melatih para bawahan demi

melaksanakan tugas.

Kata Kunci: Kepemimpinan Transformasional, Era Society 5.0

312

oleh Kabinet Perdana Menteri Jepang pada

Januari 2016 (Salgues, 2018). Dalam

menghadapi perubahan-perubahan yang terjadi

dalam dunia pendidikan di era revolusi industri

4.0 dan menyongsong masyarakat 5.0 ini

diperlukan sumber daya manusia (SDM) yang

unggul. SDM unggul dapat dikembangkan

dengan kualitas pendidikan yang baik baik di

lembaga pendidikan formal non formal maupun

informal.

Pada lembaga pendidikan formal diperlukan

fungsi kepemimpinan yang efektif dan

professional. Kepala sekolah sebagai pemimpin

pada era revolusi industri 4.0 seperti sekarang

ini merupakan pemimpin digital yang harus

menjadi pemimpin yang efektif, memiliki

keterampilan membangun dan mendorong tim,

kreatif, inovatif dalam menyelesaikan masalah

dan tantangan, mampu meningkatkan untuk

meningkatkan dan mengembangkan

organisasinya dengan memanfaatkan berbagai

inovasi yang ada pada era revolusi industri 4.0.

Kepala sekolah inovatif harus berkolaborasi

menciptakan iklim organisasi dan

menumbuhkan budaya inovatif untuk

memunculkan pemikiran inovatif dari para

anggota sekolah yang lain sehingga seluruh

anggota sekolah berfikir kreatif dan bekerja

dengan cara yang baru untuk menghadapi

tantangan pendidikan di era masyarakat 5.0.

Dalam unsur-unsur masyarakat 5.0, masyarakat

5.0 mengutamakan keunggulan gagasan,

kemampuan beradaptasi, mobilitas, reaktivitas

ide dan pengetahuan yang tercermin dari

insfrastruktur, pengetahuan dan keterampilan

sebagai dunia baru (Salgues, 2018).

METODE

Metode penulisan yang dilakukan

merupakan kajian literatur yang membahas

mengenai peran kepemimpinan

transformasional pada pendidikan di era society

5.0.

STRATEGI PENGEMBANGAN MUTU

SEKOLAH

Wijaya (2005) dalam Suryana (2017) Model

kepemimpinan transformasional merupakan

model yang relatif baru dalam studi-studi

kepemimpinan. Model ini dianggap sebagai

model yang terbaik dalam menjelaskan

karakteristik pemimpin. Konsep kepemimpinan

transformasional mengintegrasikan ide-ide yang

dikembangkan dalam pendekatan watak, gaya

dan kontingensi. Burns berpendapat

transformational leadership as a process where

leader and followers engange in a mutual

process of raising ane another to higer levels of

morality and motivation”. Menurut Rifa’i model kepemimpinan

transformasional merupakan model yang relatif

baru dalam studi-studi kepemimpinan. Burns

merupakan salah satu penggagas yang secara

eksplisit mendefinisikan kepemimpinan

transformasional. Menurutnya, untuk

memperoleh pemahaman yang lebih baik

tentang model kepemimpinan transformasional,

model ini perlu dipertentangkan dengan model

kepemimpinan transaksional. (Hernawan, 2019).

Burns menyatakan bahwa model

kepemimpinan transformasional pada

hakikatnya menekankan seorang pemimpin

perlu memotivasi para bawahannya untuk

melakukan tanggung jawab mereka lebih dari

yang mereka harapkan. Pemimpin

transformasional harus mampu mendefinisikan,

mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi

organisasi, dan bawahan harus menerima dan

mengakui kredibilitas pemimpinnya. Hater dan

Bass (1998) dalam Swandari (2003)

menyatakan bahwa "the dynamic of

transformational leadership involve strong

personal identification with the leader, joining

in a shared vision of the future, or going beyond

the self- interest exchange of rewards for

compliance"

Kepemimpinan transformasional adalah tipe

kepemimpinan yang memadu atau memotivasi

pengikut mereka dalam arah tujuan yang

ditegakkan dengan memperjelas peran dan

tuntutan tugas. Pemimpin jenis ini yang

memberikan pertimbangan dan rangsangan

iinteletual yang di individualkan, dan yang

memiliki karisma. Pemimpin transformasiona

313

mencurahkan perhatian pada keprihatinan dan

kebutuhan pengembangan dari pengikut

Individual, mereka mengubah kesadaran para

pengikut akan persoalan-persoalan dengan

membantu mereka memandang masalah dengan

cara-cara baru, dan mereka mampu

menggairahkan.

Yukl (2010:315) menyatakan bahwa

kepemimpinan transformasional sering

didefinisikan melalui dampaknya terhadap

bagaimana pemimpin memperkuat sikap saling

kerjasama dan mempercayai, kemanjuran diri

secara kolektif, dan pembelajaran tim. Disini

para pemimpin transformasional membuat para

pengikutnya menjadi lebih menyadari

kepentingan dan nilai dari pekerjaan serta

membujuk pengikut untuk tidak mendahulukan

kepentingan pribadi diatas kepentingan

organisasi. Sedangkan menurut O’Leary (2011), “Kepemimpinan transformasional adalah gaya

kepemimpinan yang digunakan oleh seorang

manajer bila ia ingin suatu kelompok

melebarkan batas dan memiliki kinerja

melampaui status quo atau mencapai

serangkaian sasaran organisasi yang sepenuhnya

baru”. (Asnora, 2019). Kepemimpinan transformasional dapat

diukur dari efek hubungan/ relasi yang dijalin

antara pimpinan tersebut dengan para

bawahannya. Para pengikuti kepemimpinan

transformasional merasa adanya kepercayaan,

kekaguman, kesetiaan, hormat, terhadap

pemimpin tersebut serta mereka termotivasi

untuk melakukan lebih baik daripada yang

awalnya diharapkan terhadap mereka.

Pemimpin tersebut mentransformasi dan

memotivasi bawahannya dengan: a) membuat

mereka sadar akan hasil pekerjaannya, b)

mendorong mereka untuk lebih mementingkan

organisasi atau tim dibandingkan dengan

kepentingan diri sendiri, c) mengaktifkan

kebutuhan- kebutuhan mereka yang lebih tinggi.







(c) mengubah tingkat kebutuhan (Hirarki

Maslow) bawahan atau memperluas kebutuhan

bawahan. Pemimpin yang transformasional

mendapat komitmen lebih besar dari bawahan

dan mendorong mereka mendahulukan

kepentingan organisasi di atas kepentingan

pribadi bukan saja dengan kharismanya tapi

juga dengan berperan sebagai pelatih, guru atau

mentor (Yukl, 1994). Pada kepemimpinan

transformasional menerapkan lebih dari sekedar

pertukaran dan selalu berusaha meningkatkan

perhatian, memberi stimulasi intelektual dan

memberi inspirasi pada bawahan untuk lebih

mementingkan kepentingan kelompok di atas

kepentingan pribadi. Jenis kepemimpinan ini

lebih dari sekedar transaksi konstruktif dan

korektif. (Rosnani, 2012)

Berkaitan dengan uraian di atas, maka esensi

mendalam dari kepemimpinan transformasional

mencakup tiga komponen penting yaitu: (1)

karisma, (2) stimulasi intelektual, dan (3)

perhatian yang diindividualisasi, dan (4)

Inspirasional.

Menurut Burn (sebagaimana dikutip

Wirawan, 2008: 2) kepemimpinan yang bersifat

transformasional mempunyai karakteristik khas

berikut: (a) pemimpin dan anggota memanggul

tujuan yang sama , dimana didalamnya dengan

gamblang menggambarkan nilai-nilai, kuatnya

motivasi, besarnya keinginan, tingkat

kebutuhan, nafas aspirasi, dan luapan harapan

mereka. Pemimpin mamppu bertindak atas

personanya sendiri dan atas nama

karyawannya.; (b) Motivasi dan kuatnya potensi

antara sang pemimpin dan para anggota untuk

mencapai tujuan tersebut biisa saja berbeda

meskipun mereka memiliki satu tujuan

fundamental yang sama.; (c) Mengemukakan

dengan terang visi yang menghimpun anggota

dan pemimpinnya dengan penguatan dorongan

atas berkembangnya masyarakat.

Kepemimpinan transformasional merupakan

kepemimpinan moral etis untuk meningkatkan

model perilaku manusia yang bermartabat.

Dalam kepemimpinan transformasional, antara

anggota dan pemimpinnya secara bersama dan

saling, melakukan penguatan moral yang makin

baik.; (d) kepemimpinan transformasional,

mengajarkan untuk menjadi pemimpin yang

melaksanakan kebebasan, kemerdekaan,

persamaan dalam masyarakat dengan

314

melaksanakan peran aktif dalam perusahaan. (R.

J. Astuti & Harsono, 2019).

Kepemimpinan transformasional merupakan

faktor penentu yang dapat mempengaruhi sikap,

persepsi, perilaku dan kinerja para guru dan

karyawan dimana terjadi peningkatan

kepercayaan kepada pemimpin, peningkatan

motivasi, kepuasan kerja dan mengurangi

konflik dalam organisasi sekolah. Lebih jauh

kepemimpinan transformasional dapat

menggerakkan sekolah sebagai komunitas

pembelajaran menuju sasaran dan tujuan

sekolah bahkan dapat mencapai tujuan yang

belum pernah diraih pada masa sebelumnya.

Dengan demikian, pemimpin transformasional

merupakan pemimpin yang karismatik dan

mempunyai peran sentral dan strategis dalam

membawa organisasi mencapai tujuannya.

Pemimpin transformasional juga harus

mempunyai kemampuan untuk menyamakan

visi masa depan dengan bawahannya, serta

mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat

yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka

butuhkan. Menurut Bass (1990), pemimpin

transformasional harus mampu membujuk para

bawahannya melakukan tugas-tugas mereka

melebihi kepentingan mereka sendiri demi

kepentingan organisasi yang lebih besar.

Kepemimpinan transformasional dalam

praktiknya, tidak hanya terkait dengan

perjanjian antara seorang pemimpin dengan

karyawan atau pemenuhan kebutuhan karyawan,

akan tetapi gaya kepemimpinan ini memberikan

pengaruh pada kepercayaan karyawan terhadap

pemimpinnya, bagaimana persepsi mereka

terhadap pemimpin dan kapabilitasnya. Dengan

demikian sangat jelas terlihat bahwa gaya

kepemimpinan transformasional berhubungan

terhadap peningkatan komitmen karyawan.

(Syadzili, 2019).


kepemimpinan transformasional perlu

melakukan peran yang strategis sebagai berikut:

1) Memperbaiki penampilan SDM dan

sumber daya lainnya, serta memperbaiki

kualitas, meningkatkan hasil, dan secara

simultan untuk menimbulkan

kebanggaan semangat kerja para

bawahan.

2) Tidak hanya menemukan dan mencatat

kegagalan SDM, melainkan untuk


membantu bawahan untuk melakukan

tugas yang lebih baik.

3) Menciptakan lingkungan kerja yang

produktif, menampilkan kepemimpinan

yang inovatif, dan melatih para bawahan

demi melaksanakan tugas.

Kepemimpinan Transformasional adalah

seorang pemimpin yang memiliki kemampuan

untuk menyamakan visi masa depan dengan

kemampuan yang dimiliki bawahannya, selain

itu juga seorang Pemimpin yang memiliki jiwa

Kepemimpinan Transformasional harus mampu

mempengaruhi dan membujuk bawahannya

untuk melakukan tugas-tugas mereka dengan

lebih mendahulukan kepentingan Organisasi

dari kepentingan pribadi mereka. Dengan

memiliki jiwa kepemimpinan transformasional

pemimpin juga harus mau mendengarkan ide-

ide yang diberikan bawahan ketika mereka

menginginkan perubahan yang berlandaskan

tujuan organisasi, juga pemimpin harus siap

memperhatikan kebutuhan-kebutuhan yang di

butuhkan oleh bawahan yang di pimpin.

(Hernawan, 2019).

Prinsip Kepemimpinan Transformasional

Prinsip kepemimpinan transformasional dari

Bass dan Avolio dalam (Hernawan, 2019)

dimensi kepemimpinan transformasional

sebagai berikut:

a) Simplikasi. Keberhasilan dari

kepemimpinan diawali dengan sebuah visi

yang akan menjadi cermin dan tujuan

bersama, kemampuan serta keterampilan

dalam mengungkapkan visi secara jelas dan

praktis.

b) Motivasi. Kemampuan untuk mendapatkan

komitmen dari setiap orang yang terlibat

terhadap visi yang sudah dijelaskan adalah

hal kedua yang perlu dilakukan.

c) Fasilitas. Dalam pengertian kemampuan

untuk secara efektif memfasilitasi

pembelajaran yang terjadi di dalam

organisasi secara kelembagaan, kelompok,

ataupun individual. Hal ini akan berdampak

pada semakin bertambahnya modal

315

intelektual dari setiap orang yang terlibat di

dalamnya.

d) Inovasi. Yaitu kemampuan untuk secara

berani dan bertanggung jawab melakukan

suatu perubahan bilamana diperlukan dan

menjadi suatu tuntutan dengan perubahan

yang terjadi. Dalam suatu organisasi yang

efektif dan efisien, setiap orang yang terlibat

perlu mengantisipasi perubahan dan

seharusnya pula mereka tidak takut akan

perubahan tersebut. Dalam kasus tertentu,

pemimpin transformasional harus siap untuk

merespon perubahan tanpa mengorbankan

rasa percaya dan tim kerja yang sudah

dibangun.

e) Mobilitas yaitu pengerahan semua sumber

daya yang ada untuk melengkapi dan

memperkuat setisp orang yang terlibat di

dalamnya dalam mencapai visi dan tujuan.

Pemimpin tranformasional akan selalu

mengupayakan pengikut yang penuh dengan

tanggung jawan.

f) Siap siaga. Yaitu kemampuan untuk selalu

siap belajar tentang diri mereka sendiri dan

menyambut perubahan dengan paradigma

baru yang positif.

g) Tekad. Yaitu tekad bulat untuk selalu

sampai pada akhir, tekad bulat untuk

menyelesaikan sesuatu dengan baik dan

tuntas. Untuk ini tentu perlu pula didukung

oleh pengembangan disiplin spiritualitas,

emosi, dan fisik, serta komitmen

Hal ini dapat dilihat dari urgensi

kepemimpinan transformasional dalam suatu

organisasi menurut pendapat Yukl dalam

Leadership in Organization (1998), dengan

tegas memperlihatkan karakter dari

kepemimpinan transformatif itu.

Pertama, fokus kepemimpinan transformatif

pertama-tama terarah pada kepentingan

bawahannya. Di sini animo utama dari

pemimpin adalah perbaikan kondisi bawahan.

Jadi ia membawa bawahan keluar dari kondisi

keterpurukannya menuju kondisi yang lebih

baik. Upaya itu diwujudkan dengan kebijakan-

kebijakan yang memungkinkan perbaikan itu.

Kedua, pemimpin transformatif berupaya

untuk memberikan perhatian pada nilai-nilai

etis. Artinya, perhatian pemimpin transformatif

juga terkait dengan perbaikan kualitas moralitas

dan motivasi dari bawahan yang dipimpinnya.

Dengan kata lain, pemimpin transformasional

menyuarakan cita-cita dan nilai-nilai moral

seperti kemerdekaan, keadilan, tanggung jawab

sosial lewat empati. Landasannya ialah bahwa

setiap orang berharga baik bagi dirinya maupun

bagi orang lain. Karena itulah ia harus diangkat

dan dihargai secara total. Jadi, pemimpin

membangkitkan kesadaran dari pengikut dengan

menyerukan cita-cita yang lebih tinggi.

Ketiga, pemimpin transformatif tidak

menggurui, melainkan mengaktifkan para

pengikut untuk melakukan inovasi-inovasi

untuk bangkit dari keterpurukannya. Di sini

Yukl memperlihatkan bahwa seorang pemimpin

bukan sebagai penentu segalanya, melainkan

pendamping dan partner bagi bawahannya.

Keempat, kepemimpinan transformatif

mengandung muatan stimulasi intelektual.

Dalam sistem seperti ini intensi penguasa adalah

meningkatkan kesadaran pengikutnya akan

masalah-masalah konkret dan memandang

masalah itu dari perspektif yang baru (Suryana,

2017).

KESIMPULAN


kepemimpinan transformasional perlu

melakukan peran yang strategis sebagai berikut:

1) Memperbaiki penampilan SDM dan sumber

daya lainnya, serta memperbaiki kualitas,

meningkatkan hasil, dan secara simultan untuk

menimbulkan kebanggaan semangat kerja para

bawahan, 2) Tidak hanya menemukan dan

mencatat kegagalan SDM, melainkan untuk


membantu bawahan untuk melakukan tugas

yang lebih baik, 3) Menciptakan lingkungan

kerja yang produktif, menampilkan

kepemimpinan yang inovatif, dan melatih para

bawahan demi melaksanakan tugas.

DAFTAR PUSTAKA




316









Salgues, Bruno. 2018. Society 5.0 : Industry of

The Future Technologies, Methods and

Tools Volume 1. London : ISTE

Suryana, A. (2017). Konsep Dasar

Kepemimpinan. In 1.

Syadzili, M. F. R. (2019). Polarisasi Tahapan

Kepemimpinan Transformatif

Pendidikan Islam. Al-Tanzim: Jurnal

Manajemen Pendidikan Islam, 3(1), 55–81.

https://doi.org/https://ejournal.unuja.ac.i

d/index.php/al-tanzim POLARISASI

Wynne, Fionnula Herder., Rachel Amato., and

Frank Uit de Weerd. 2017. Leadership

4.0 : A review of the thingking. United

Kingdom : Oxford University

.

317

PENDAHULUAN

Suasana, keadaan dan situasi tetap yang

terjadi dalam lingkungan sekolah merupakan

sebuah karakteristik iklim sekolah. Iklim

sekolah juga menggambarkan pola intraksi dan

mempengaruhi perilaku individu dalam sekolah

sehingga membedakan satu sekolah dengan

sekolah yang lain. Karenanya iklim sekolah

harus dibentuk dan diciptakan agar dapat

membentuk pola interaksi individu dalam

organisasi yang baik, terutama dalam

hubungannya dengan kinerjanya.

Individu dalam oraganisasi memiliki

kecenderungan berkelompok (makhluk sosial),

sehingga pola interaksinya terkadang saling

mempengaruhi satu sama lain. Oleh karena itu

di sekolah, perlu dibuat sebuah suasana interaksi

yang dapat mendominasi perilaku individu yang

ada di dalamnya. Oleh karena itu, peran kepala

sekolah sebagai pemimpin tertinggi pada

lembaga sekolah sangat penting. Terutama

dalam hal mengatur iklim sekolah.

Ada hal buruk jika iklim sekolah tidak diatur

dan diciptakan sesuatu dengan keadaan dan

situasi organisasi. Karena akan mempengaruhi

perilaku individu-individu yang ada di

dalamnya. Bukan hanya guru dan tenaga

kependidikan akan tetapi juga siswa dan orang

Kepemimpinan Situasional Dalam Membangun Iklim Sekolah Era Society 5.0

D. Supendi


ABSTRAK: Iklim sekolah juga menggambarkan pola intraksi dan mempengaruhi perilaku individu

dalam sekolah sehingga membedakan satu sekolah dengan sekolah yang lain. Karenanya iklim

sekolah harus dibentuk dan diciptakan agar dapat membentuk pola interaksi individu dalam

organisasi yang baik, terutama dalam hubungannya dengan kinerjanya. Disinilah pentingnya kepala

sekolah memerankan kepemimpinannya yang sesuai dengan situasi dan keadaan sekolah maupun

individu yang ada di dalamnya. Agar dengan mudah diterima dan para bawahan mau dengan suka

rela mengikutinya. Salah satu model kepemimpinan yang cocok adalah kepemimpinan situasional.

Yaitu kepemimpinan yang mengukur tingkat kematangan karyawan yaitu 1) karyawan yang tidak

memiliki keterampilan khusus yang diperlukan untuk pekerjaan, tidak mampu dan tidak mau

melakukan atau mengambil tanggung jawab untuk pekerjaan atau tugas, 2) bawahan yang tidak

dapat mengambil tanggung jawab untuk tugas yang dilakukan, namun mereka bersedia bekerja pada

tugas. Mereka adalah pemula tapi memiliki antusiasme dan motivasi, 3) karyawan yang

berpengalaman dan mampu melakukan tugas tetapi tidak memiliki keyakinan atau kemauan untuk

mengambil tanggung jawab, 4) mereka berpengalaman pada tugas, dan nyaman dengan kemampuan

mereka sendiri untuk melakukannya dengan baik. Mereka mampu dan bersedia untuk tidak hanya

melakukan tugas, tetapi untuk mengambil tanggung jawab untuk tugas tersebut.

Kata Kunci: Kepemimpinan Situasional, Iklim Sekolah, Era Society 5.0

318

tua siswa secara lebih luas bahkan individu yang

ada di luar sekolah.

Disinilah pentingnya kepala sekolah

memerankan kepemimpinannya yang sesuai

dengan situasi dan keadaan sekolah maupun

individu yang ada di dalamnya. Agar dengan

mudah diterima dan para bawahan mau dengan

suka rela mengikutinya. Salah satu model

kepemimpinan yang cocok adalah

kepemimpinan situasional.

KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

Kepemimpinan situasional adalah efektivitas

pemimpin dalam mempengaruhi bawahan

tergantung kepada kesiapan, situasi

karakteristik, kematangan para pengikutnya

dalam pencapaian tujuan. (Sopyan, Rubini, &

Laihad, 2019)

Pendekatan gaya kepemimpinan situasional

terfokus pada karyawan atau pengikut di dalam

organisasi. Pengimplementasian gaya

kepemimpinan situasional yaitu dengan melihat

kematangan dan kesiapan karyawanya.

Blanchard & Harsey (dalam Widianto, 2015)

menjelaskan bahwa kematangan karyawan dapat

diukur dengan melihat kemauan dan

kemampuanya dalam melaksanakan tugas dan

tanggungjawab. Pendapat lain oleh Widianto

(2013) menjelaskan bahwa pengukuran gaya

kepemimpinan situasional melalui kemauan dan

kempuan karyawan dalam mengerjakan

tugasnya. (Nindiantika, Ulfatin, & Juharyanto,

2019)

Model kepemimpinan situasional yang

dikembangkan oleh Blanchard dalam Baron

(2007). Kepemimpinan dengan model

kepemimpinan ini akan selalu berusaha untuk

menyesuaikan dengan situasi dan kondisi serta

bersifat fleksibel dalam beradaptasi dengan

kematangan bawahan dan lingkungan kerjanya.

(Setyabekti, Wibowo, & Soenarmi, 2019)

Pandangan situasional tentang

kepemimpinan. Pandangan ini menganggap

bahwa kondisi yang menentukan efektifitas

kepemimpinan bervariasi dengan situasi, tugas-

tugas yang dilakukan ketrampilan dan

penghargaan bawahan, lingkungan organisasi,

pengalaman masa lalu pimpinan dan bawahan

dan sebagainya. (Setyabekti et al., 2019)

Gaya kepemimpinan situasional menjadi

kajian utama dengan mempertimbangkan

tingkat kecerdasan (maturity) anggota

organisasi. Dalam gaya kepemimpinan

situasional; motivasi, kemampuan, dan

kemampuan bawahan harus terus menerus

dinilai agar dapat ditentukan kombinasi gaya

yang paling tepat. (Nihayati, 2019)

Pendekatan situasional disebut juga dengan

pendekatan contingency yang didasarkan pada

pendapat bahwa kepemimpinan yang efektif

tergantung sejumlah faktor. Tidak ada

kepemimpinan yang efektif untuk semua situasi

atau keadaan. Menurut teori Fiedler terdapat 3

kriteria situasi yaitu hubungan antara pimpinan

dan karyawan, tugas kelompok dan kekuasaan.

Fiedler percaya bahwa kunci kesuksesan

seorang pemimpin terletak pada gaya

kepemimpinannya. Para ahli mencoba membuat

suatu model kepemimpinan berdasarkan situasi

(kontingensi), seperti: model kontingensi

temuan Fred Fiedler, dan Hersey Blanchard.

(Toha Ma’sum, 2019) Situational leadership model (SLM)

memberi penekanan lebih pada pengikut dan

tingkat kematangan mereka. Para pemimpin

harus bisa menilai dengan tepat atau menilai

secara intuitif tingkat kematangan pengikut

mereka dan menggunakan gaya kepemimpinan

yang sesuai dengan tingkat kematangan

tersebut. Kesiapan di sini didefinisikan sebagai

kemampuan dan kesediaan seorang pengukut

untuk mengambil tanggung jawab perilaku

mereka. Ada dua tipe kesiapan yang dipandang

penting: pekerjaan dan psikologis. Seorang yang

memiliki kesiapan kerja tinggi memiliki

pengetahuan dan kemampuan melakukan tugas

mereka tanpa perlu arahan dari manajer.

Seorang yang tingkat kesiapan psikologis yang

tinggi memiliki tingkat motivasi diri dan

keinginan untuk melakukan kerja berkualitas

tinggi. Orang ini juga tidak membutuhkan

supervisi.(Suryana, 2017)

Gaya kepemimpinan yang tepat akan

tergantung pada orang atau kelompok yang

dipimpin. Teori Kepemimpinan Situasional

Hersey Blanchard mengidentifikasi empat

tingkat Kematangan M1 melalui M4:

319

a. M1 – Adalah karyawan yang tidak

memiliki keterampilan khusus yang

diperlukan untuk pekerjaan, tidak

mampu dan tidak mau melakukan atau

mengambil tanggung jawab untuk

pekerjaan atau tugas.

b. M2 – Adalah bawahan yang tidak dapat

mengambil tanggung jawab untuk tugas

yang dilakukan, namun mereka bersedia

bekerja pada tugas. Mereka adalah

pemula tapi memiliki antusiasme dan

motivasi.

c. M3 – Adalah karyawan yang

berpengalaman dan mampu melakukan

tugas tetapi tidak memiliki keyakinan

atau kemauan untuk mengambil

tanggung jawab.

d. M4 – Mereka berpengalaman pada

tugas, dan nyaman dengan kemampuan

mereka sendiri untuk melakukannya

dengan baik. Mereka mampu dan

bersedia untuk tidak hanya melakukan

tugas, tetapi untuk mengambil tanggung

jawab untuk tugas tersebut. (Suryana,

2017).

IKLIM SEKOLAH





sekolah. Hal tersebut secara operasional

tergambar dalam kurikulum, sarana prasarana,

dan kepemimpinan kepala sekolah dan

lingkungan pembelajaran di kelas (Daryanto &

Tarno, 2015, hlm. 9). Membedakan satu sekolah

dengan sekolah lainnya dan mempengaruhi

perilaku warga sekolah. Bahkan lebih spesifik

iklim sekolah menggambarkan kualitas

lingkungan sekolah yang relatif tetap.

Didasarkan pada persepsi kolektif tentang

suasan lingkungan sekolah (Hoy dan Miskel,

(2014); Tubbs & Garner, (2008).

Freiberg dan Stein (Macneil, Prater, &

Busch, 2009, hlm. 75) menjelaskan iklim

sekolah sebagai jantung dan jiwa dari sekolah

dan esensi dari sekolah yang menarik guru dan

siswa untuk mencintai sekolah sehingga ingin

menjadi bagian dari sekolah tersebut. Iklim

sekolah yang baik akan meningkatkan prestasi

akademik siswa dan meningkatkan keterampilan

sosial dan emosionalnya (Huang, Xiao, &

Huang, 2013, hlm. 26). Selama dua dewarsa

lingkungan pembelajaran di sekolah dipandang

sebagai salah satu faktor penentu keefektifan

suatu sekolah (Creemers dalam Daryanto &

Tarno, 2015, hlm. 10).

Menurut Suharsaputra (2013, hlm. 83) iklim

sekolah akan memberi pengaruh pada perilaku

guru dalam melaksanakan tugasnya di sekolah.

Pentingnya kepala sekolah memerhatikan iklim

yang ada dalam organisasi sekolah merupakan

suatu gambaran bahwa pencapaian tujuan

sekolah akan banyak ditentukan oleh bagaimana

pengelolaan lingkungan sekolah sebagai

pembentuk iklim sekolah, mendorong pada

situasi kondusif bagi guru dan tenaga

kependidikan lainnya untuk melaksanakan

tugasnya dengan produktif. Sedangkan Silver

dalam Suharsaputra (2013, hlm. 85) iklim

sekolah (sosial sekolah) dibentuk oleh hubungan

timbal balik antara perilaku kepala sekolah dan

perilaku guru sebagai suatu kelompok dimana

perilaku kepala sekolah dapat mempengaruhi

interaksi interpersonal para guru.

Iklim sekolah dipandang sebagai

karakteristik suatu sekolah yang membedakan

satu sekolah dengan sekolah lainnya dan

mempengaruhi perilaku warga sekolah. Hal ini

menunjukkan iklim satu sekolah berbeda

dengan iklim sekolah lainnya. Indikator iklim

sekolah yang diadopsi dari Cohen dan Freiberg

dalam Zullig, dkk (2010, hlm. 141) setidaknya

ada lima komponen penting untuk mengukur

iklim sekolah, yaitu: order, safety, and

discipline, academic outcomes, social


connectedness.

Order, safety dan discipline adalah

karakteristik lingkugnan sekolah yang tertib,

aman dan disimplin. Order, safety dan

discipline ditunjukkan oleh lingkungan yang

aman untuk semua warga sekolah, semua warga

sekolah saling menghormati satu sama lain dan

menghargai pendapat orang lain, semua warga

sekolah mengetahui tata tertib sekolah dan adil

dalam mengimplementasikan kebijakan

kedisiplinan, kehadiran kegiatan berkelompok

yang mencerminkan kedisiplinan dalam

lingkungan sekolah. Academic outcomes adalah

320

efek jangka panjang dari interaksi warga

sekolah pada lingkungan akademik. Academic

outcome ditunjukkan oleh pencapaian prestasi

yang baik dan mendapatkan penghargaan,

perasaan pada kegagalan dalam akademik,

kepuasan siswa pada suasana kelas, evaluasi

hasil kinerja. Social relationships adalah

hubungan antara warga sekolah yang

menunjukkan adanya interaksi sosial pada suatu

sekolah. Social relationship ditunjukkan oleh

hubungan guru dengan siswa, hubungan siswa

dengan siswa lainnya, hubungan kepala sekolah

dengan bawahannya. School facilities adalah

sarana dan prasana sekolah serta keadaannya

sebagai penunjang proses pendidikan pada suatu

sekolah. School facilities ditunjukkan oleh

kondisi sekolah, kelas dan lapangan sekolah,

pengaturan kelas, tingkat kebisingan, tata ruang

sekolah. School connectedness adalah hubungan

sekolah dengan para siswa, guru dan tenaga

kependidikan lainnya. School connectedness

ditunjukkan oleh siswa bersemangat, antusias

dan berperan aktif dalam pembelajaran, rasa

memiliki pada sekolah, masukan siswa dihargai

dengan baik oleh sekolah.

KESIMPULAN

Kepala sekolah memerankan

kepemimpinannya yang sesuai dengan situasi

dan keadaan sekolah maupun individu yang ada

di dalamnya. Agar dengan mudah diterima dan

para bawahan mau dengan suka rela

mengikutinya. Salah satu model kepemimpinan

yang cocok adalah kepemimpinan situasional.

Yaitu kepemimpinan yang mengukur tingkat

kematangan karyawan yaitu 1) karyawan yang

tidak memiliki keterampilan khusus yang

diperlukan untuk pekerjaan, tidak mampu dan

tidak mau melakukan atau mengambil tanggung

jawab untuk pekerjaan atau tugas, 2) bawahan

yang tidak dapat mengambil tanggung jawab

untuk tugas yang dilakukan, namun mereka

bersedia bekerja pada tugas. Mereka adalah

pemula tapi memiliki antusiasme dan motivasi,

3) karyawan yang berpengalaman dan mampu

melakukan tugas tetapi tidak memiliki

keyakinan atau kemauan untuk mengambil

tanggung jawab, 4) mereka berpengalaman pada

tugas, dan nyaman dengan kemampuan mereka

sendiri untuk melakukannya dengan baik.

Mereka mampu dan bersedia untuk tidak hanya

melakukan tugas, tetapi untuk mengambil

tanggung jawab untuk tugas tersebut.

DAFTAR PUSTAKA

Daryanto, & Tarno, H. (2015). Pengelolaan

Budaya dan Iklim Sekolah. Yogyakarta:

Gava Media.

Hoy, W. K., & Miskel, C. G. (2014).




Nihayati, S. H. (2019). Gaya Kepemimpinan

Situasional Kepala Madrasah Dalam

Meningkatkan Profesionalisme Guru Di

Mts Al Iman Gebang Purworejo. Jurnal

Ar-Rihlah Inovasi Pengembangan

Pendidikan Islam, 4(2). Retrieved from

http://ejournal.iainu-

kebumen.ac.id/index.php/Ar-

rihlah/index%0AGAYA

Nindiantika, V., Ulfatin, N., & Juharyanto.

(2019). Kepemimpinan Situasional

Untuk Meningkatkan Daya Saing Luaran

Pendidikan Abad 21. JAMP: Jurnal

Adminitrasi Dan Manajemen

Pendidikan, 2(3), 40–48.

https://doi.org/http://journal2.um.ac.id/in

dex.php/jamp/

Setyabekti, D. A., Wibowo, N. M., & Soenarmi.

(2019). Pengaruh Faktor-faktor

Kepemimpinan Situasional Terhadap

Prestasi Kerja Pegawai Badan

Sopyan, Rubini, B., & Laihad, G. H. (2019).

Hubungan Kepemimpinan Situasional

Kepala Sekolah dan Kepercayaan Pada

Organisasi dengan Kepuasan Kerja.

Jurnal Manajemen Pendidikan, 7(1),

748–755.



Aditama.

Toha Ma’sum. (2019). Persinggungan Kepemimpinan Transformational.

INTIZAM : Jurnal Manajemen Pendidikan Islam, 2(2).

321

Tubbs, J. E., & Garner, M. (2008). The Impact

of School Climate on School. Journal of

College Teaching & Learning, 17-26.

Zullig, J., Koopman, T. M., Patton, J. M., &

Ubbes, V. A. (2010). School Climate:

Historical Review, Instrument

Development, and School Assessment.

Journal of Psychoeducational

Assessment, 139-152.

322

323

PENDAHULUAN

Kepemimpinan merupakan salah satu faktor

yang mempengaruhi dalam berjalannya suatu

organisasi, hal ini memungkinkan seorang

pemimpin diperlukan memiliki kemampuan

yang mumpuni dalam kemajuan zaman yang

semakin cepat berkembang terutama di dalam

dunia pendidikan. Pemimpin yang baik perlu

memahami setiap kebutuhan yang diperlukan

oleh bawahan atau karyawan, hal tersebut

berkaitan dengan kepuasan kerja yang akan

diterima oleh setiap karyawan. Dengan begitu,

maka yang dapat dipahami dalam hal ini adalah

pemimpin ini dapat dikategorikan sebagai

pemimpin transaksional (Transactional

Leadership) pemimpin ini melakukan

pengaturan tujuan dan menetapkan suatu tujuan

kreativitas dan memberikan penghargaan dan

pengawasan, sehingga kreativitas individu yang

mengikutinya dapat dicapai, hal in pun

berpengaruh positif dan signifikan terhadap

kreativitas bawahan atau karyawannya.

Perkembangan dunia teknologi dan informasi

telah diakui sebagai awal munculnya generasi

era society 5.0 Sebuah definisi society 5.0

merujuk pada aktivitas kompleks yang di

lakukan tiap individu masa kini termasuk bagi

pribadi pemimpin. Dampak aktivitas tersebut

Peran Transactional Leadership Dalam Pendidikan Era Society 5.0

P. Pramahsari


ABSTRAK: Kepemimpinan Transaksional (Transactional Leadership) merupakan model

kepemimpinan yang memiliki ciri adanya reward pada setiap kinerja yang dilakukan oleh setiap

karyawan dan memungkinkan adanya pertukaran ide dan pendapat antara atasan dengan rabawahan.

Kepemimpinan ini sangat memberikan pengaruh terhadap pendidikan terutama pada era society 5.0.

ada beberap peran yang musti dilakukan olek seorang kepala sekolah perannya sebagai pemimpin

yang memiliki karakteristik Transaksional Leadership, yaitu Pemimpin mengetahui apa yang

diinginkan bawahan dan menjelaskan apa yang akan mereka dapatkan apabila kerjanya sesuai

dengan harapan, pemimpin menukar usaha-usaha yang dilakukan bawahan dengan imbalan,

pemimpin responsif terhadap kepentingan pribadi bawahan selama kepentingan tersebut sebanding

dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan bawahan.

Kata Kunci: Transactional Leadership, Era Society 5.0

324

memberikan warna baru bagi peradaban

manusia.(Kurniawan, 2019). Mengingat hal

tersebut perlunya adaptasi pada atmosfer dunia

baru yang memungkinkan pemimpin

menyesuaikan dengan

Dalam penelitian Maulizar et al. (2012)

dikatakan bahwa kepemimpinan transaksional

adalah model kepemimpinan dimana seorang

pemimpin cenderung memberikan arahan

kepada bawahan, serta memberi imbalan dan

hukuman atas kinerja mereka serta menitik

beratkan pada perilaku untuk memandu

pengikut mereka ke arah tujuan yang ditetapkan

dengan memperjelas peran dan tuntutan tugas.

Konsep Society 5.0 merupakan sebuah

penyempurnaanbdari konsep sebelumnya yakni

Society 1.0, Society 2.0, Society 3.0 dan Society

4, dimana pada Society 1 manusia masih berada

di era yang terbelakang yakni era berburu dan

baru mengenal tulisan. Selanjutnya pada Society

2.0 adalah suatu era yang lebih maju yakni

pertanian dimana manusia sudah mulai

mengenal bertani dan bercocok tanam dan pada

Society 3.0 sudah memasuki era industri yakni

saat masyarakat sudah mulai menggunakan

bantuan alat atau mesin untuk menunjang

aktivitas sehari-hari dan selanjutnya yang terkini

adalah Society 4.0 yang telah mengenalkan

masyarakat terhadap program Computer hingga

Internet dalam kehidupan sehari-hari. Perubahan

selanjutnya yang saat ini terjadi adalah telah

hadir Era Society 5.0 yakni era dimana semua

berbasis teknologi internet, kini teknologi

menjadi bagian sangat penting yang tak

terpisahkan bagi kehidupan manusia atau

masyarakat baik untuk pendidikan,

bersosialisasi ataupun berbisnis melalui layanan

internet yang saat ini sangat mendorong

tingginya pertumbuhan ekonomi. (Marlinah,

2019)

Revolusi industry 5.0 adalah suatu konsep

masyarakat yang berpusat pada manusia

(human-centered) dan berbasis teknologi

(technology based). Melalui society 5.0,

kecerdasan buatan (artificial intelegence) akan

menstranformasi big data pada segala sendi

kehidupan serta the internet of things akan


didedisikan untuk meningkatkan kemampuan


kemanusiaan, menyeimbangkan pembangunan

ekonomi dan menyelesaikan masalah sosial

ditandai dengan digitalisasi yang bukan hanya di

sector industri, tetapi masuk ke segala aspek

kehidupan manusia. Pada society 5.0 sejumlah

besar informasi dari sensor di ruang fisik

terakumulasi di dunia maya dan dianalisis oleh

kecerdasan buatan dan hasilnya diumpan

kembali ke manusia dalam ruang fisik dalam

berbagai bentuk. Dalam masyarakat 5.0, orang,

benda, dan sistem semuanya terhubung di dunia

maya dan hasil optimal yang diperoleh oleh AI

(artificial intelegence) melebihi kemampuan

manusia diberi feedback ke ruang fisik. Proses

ini membawa nilai baru bagi industri dan

masyarakat dengan cara yang sebelumnya tidak

mungkin.

Dengan melihat pemaparan di atas

bahwasanya terlihat bahwa kondisi pendidikan

saat ini memrlukan kepemimpimam yang sesuai

dengan kebutuhan lembaga. Dalam hal ini,

kepemimpinan transaksional (Transactional

Leadership) dikaji agar dapat dilihat bahwa

tuntutan zaman menuntut adanya pengelolaan

pendidikan dengan kepemimpinan transaksional

dalam menghadapi Era Society 5.0.

TRANSACTIONAL LEADERSHIP

Istilah transactional berasal dari bagaimana

tipe pemimpin ini memotivasi pengikut untuk

melakukan apa yang ingin mereka lakukan.

Pemimpin transaksional menentukan keinginan-

keinginan pengikut dan memberi sesuatu yang

mempertemukan keinginan itu dalam pertukaran

karena pengikut melakukan tugas tertentu atau

menemukan sasaran spesifik. Jadi, suatu

transaction atau exchange process antara

325

pemimpin dan pengikut, terjadi pada saat

pengikut menerima reward dari job performance

dan pemimpin memperoleh manfaat dari

penyelesaian tugas-tugas. (Rosnani, 2012).

Kepemimpinan transaksional adalah tipe

kepemimpinan yang secara umum digunakan

dalam ilmu perilaku. Pelopor kepemimpinan

transaksional adalah Burns (1978) yang

menjelaskan kepemimpinan transaksional

sebagai hubungan pertukaran antara pemimpin

dan pengikut. Fokus utama pemimpin

transaksional adalah penjelasan peran bawahan

dan pemimpin untuk mengetahui apa yang

dibutuhkan pegawai dalam mencapai tujuan

organisasi.

Hellriegel dan Slocum (2006) menjelaskan

bahwa kepemimpinan transaksional berdasarkan

pada tiga komponen utama : contingent rewards,

active management by exception, passive

management by exception. Pada contingent

rewards pemimpin transaksional menyediakan

reward untuk menukar pencapaian target dan

target ini ditetapakan atas dasar jangka pendek

dan dapat diukur. (Laan & Gesi, 2018).

Pemimpin bercorak transaksional yaitu

mereka yang memimpin lewat pertukaran sosial

sedangkan pemimpin bercorak transformasional

ialah mereka yang merangsang dan mampu

menginspirasikan pengikutnya, baik dalam

mencapai sesuatu yang tidak biasa dan dalam

proses mengembangkan kapasitas

kepemimpinannya sendiri (Syadzili, 2019).

Kepemimpinan transaksional didasarkan

pada otoritas birokrasi dan legitimasi di dalam

organisasi. Pemimpin transaksional pada

hakikatnya menekankan bahwa seorang

pemimpin perlu menentukan apa yang perlu

dilakukan para bawahannya untuk mencapai

tujuan organisasi. Disamping itu, pemimpin

transaksional cenderung memfokuskan diri pada

penyelesaian tugas-tugas organisasi. Untuk

memotivasi agar bawahan melakukan

tanggungjawab mereka para pemimpin

transaksional sangat mengandalkan pada sistem

pemberian penghargaan dan hukuman kepada

bawahannya. (Hernawan, 2019).

Menurut Maulizar et al dalam Asnora (2019)

menyimpulkan bahwa kepemimpinan

transaksional adalah model kepemimpinan

dimana seorang pemimpin cenderung

memberikan arahan kepada bawahan, serta

memberi imbalan dan hukuman atas kinerja

mereka serta menitik beratkan pada perilaku

untuk memandu pengikut mereka ke arah tujuan

yang ditetapkan dengan memperjelas peran dan

tuntutan tugas. Gaya kepemimpinan

transaksional menurut Burn dalam Yukl, (2010 :

290) adalah “Kepemimpinan yang melakukan transaksi memotivasi para pengikut dengan

menyerukan kepentingan pribadi mereka.” Menurut Maulizar et al. (2012)

menyimpulkan bahwa kepemimpinan

transaksional adalah model kepemimpinan

dimana seorang pemimpin cenderung

memberikan arahan kepada bawahan, serta

memberi imbalan dan hukuman atas kinerja

mereka serta menitik beratkan pada perilaku

untuk memandu pengikut mereka ke arah tujuan

yang ditetapkan dengan memperjelas peran dan

tuntutan tugas. Gaya kepemimpinan

transaksional menurut Burn dalam Yukl, (2010 :

290) adalah “Kepemimpinan yang melakukan

transaksi memotivasi para pengikut dengan

menyerukan kepentingan pribadi mereka.” (Asnora, 2019).

Menurut penelitian Riaz & Haider (2010)

menyatakan bahwa kepemimpinan transaksional

memiliki pengaruh positif dan signifikan

terhadap kepuasan kerja. Mamesah &

Kusmaningtyas (2009) menyatakan bahwa ada

pengaruh yang positif dan signifikan pada

kepemimpinan transaksional terhadap kepuasan

kerja dimana kepemimpinan transaksional

mampu meningkatkan kepuasan kerja karyawan

karena kebutuhan karyawan atas apa yang

mereka inginkan telah tercapai baik dari faktor

penugasan kerja maupun dari sisi hak dan

kewajiban. Menurut Paracha et al. (2012)

menyatakan bahwa pengaruh kepemimpinan

transaksional positif signifikan terhadap

kepuasan kerja. Suyuthi et al. (2013)

menyatakan bahwa semakin baik kepemimpinan

transaksional yang diterapkan oleh pimpinan,

semakin tinggi besaran kepuasan kerja

karyawan, maka dapat dikatakan pola hubungan

kepemimpinan transaksional terhadap kepuasan

kerja berpengaruh positif dan signifikan. (Astuti

& Surya, 2019).

Kepemimpinan transaksional sangat

berperan penting di dalam suatu organisasi

326

karena dengan adanya gaya kepemimpinan

transaksional, pemimpin dapat melakukan suatu

pertukaran dengan pengikut yang dirancang

untuk memberikan manfaat bagi keduanya. Bass

et al. (2003) menyatakan kepemimpinan

transaksional merupakan suatu gaya

kepemimpinan dimana terjadi suatu proses

pertukaran antara atasan dan bawahan seperti

bawahannya dapat membantu

mengidentifikasikan sesuatu yang harus

dilakukan untuk mencapai hasil yang

diharapkan bersama sehingga bawahan akan

diberi imbalan karena kinerjanya yang sudah

baik. Ada beberapa penelitian terdahulu telah

menguji hubungan antara kepemimpinan

transaksional dengan kinerja karyawan, antara

lain Jacqueline et al. (2011), Bass et al. (2003),

Hayward (2005). Hasil penelitiannya

menunjukan bahwa pengaruh kepemimpinan

transaksional dengan kinerja karyawan

menunjukan hubungan positif dan signifikan.

(Darmasaputra & Sudibya, 2019).

Burns (1978) menjelaskan kepemimpinan

transaksional sebagai hubungan pertukaran

antara pemimpin dan pengikut, mengemukakan

kekuasaan pemimpin memotivasi bawahan

untuk mencapai lebih dari yang direncanakan

oleh bawahan. (Laan & Hasyim, 2017).

Robbins dalam Darmasaputra & Sudibya

(2019) menyatakan bahwa kepemimpinan

transaksional merupakan pemimpin yang dapat

membimbing dan memotivasi para bawahannya

untuk mencapai tujuan yang telah sesuai dengan

tugas dan kewajiban mereka. Sumarni (2010)

menyatakan kepemimpinan transaksional adalah

pemimpin organisasi yang dapat mencapai

tujuan dengan cara lebih efisien dengan

memberikan imbalan (rewards) yang sesuai

dengan kemampuan karyawan dalam

menyelesaikan pekerjaannya.

Kepemimpinan transaksional merupakan

suatu gaya kepemimpinan dimana terjadi suatu

proses pertukaran antara atasan dan bawahan

seperti bawahannya dapat membantu





baik. Sumarni (2010) menyatakan terdapat

empat indikator yang mempengaruhi

kepemimpinan transaksional yaitu 1) Tingkat

kepercayaan merupakan persepsi responden

tentang tingkat kepercayaan terhadap kinerja

pemimpin. 2) Motivasi pimpinan merupakan

persepsi responden tentang motivasi yang

diberikan pimpinan dalam menyelesaikan

pekerjaan. 3) Rewards merupakan persepsi

responden tentang pemimpin memberi

penghargaan atas prestasi kerja 4) Komunikasi

pimpinan merupakan persepsi responden

tentang penyampaian tugas dengan baik dari

pimpinan sesuai dengan job base.(Darmasaputra

& Sudibya, 2019)

Menurut Bass dalam Asnora (2019) juga

mengemukakan bahwa karakteristik

kepemimpinan transaksional terdiri dari dua

aspek, yaitu:

a. Imbalan Kontingen Pemimpin

memberitahu bawahan tentang apa yang

harus dilakukan bawahan jika ingin

mendapatkan imbalan tertentu dan

menjamin bawahan akan memperoleh

apa yang diinginkannya sebagai

pengganti usaha yang dilakukan.

b. Manajemen Eksepsi Pemimpin berusaha

mempertahankan prestasi dan cara kerja

dari bawahannya, apabila ada kesalahan

pemimpin langsung bertindak untuk

memperbaikinya. Manajemen eksepsi

dibagi menjadi dua yakni aktif dan pasif.

Disebut aktif jika pemimpin secara aktif

mencari apa ada kesalahan, dan jika

ditemukan akan mengambil tindakan

seperlunya. Disebut pasif jika pemimpin

hanya bertindak jika ada laporan

kesalahan, sehingga tanpa ada informasi

maka pemimpin tidak mengambil

tindakan apa-apa.

Gaya kepemimpinan transaksional menurut

Robbins dan Judge (2008: 90) diukur dengan

menjanjikan penghargaan untuk kinerja yang

bagus dan mengakui pencapaian yang diperoleh,

mengamati dan mencari penyimpangan dari

aturan- aturan dan standar, serta melakukan

tindakan perbaikan, melakukan perbaikan

sistem apa bila standar tidak tercapai, dan

memberikan kesempatan pada para bawahan

untuk tanggung jawab pribadi.

327

PERAN TRANSACTIONAL LEADERSHIP

Konsep mengenai kepemimpinan

transaksional pertama kali diformulasikan oleh

Burns (1978) dalam Yukl (1994:350)

berdasarkan penelitian deskriptifnya terhadap

pemimpin-pemimpin politik dan selanjutnya

disempurnakan serta diperkenalkan ke dalam

konteks organisasi oleh Bass. (Rosnani, 2012)

Kepemimpinan transaksional dapat

dikatakan sebagai kepemimpinan yang

memimpin dengan memerjelas konsekuensi atas

setiap penugasan yang diberikan kepada

bawahannya. Suatu keberhasilan ditegaskan

dengan imbalan yang setimpal dan seketika, dan

suatu kegagalan ditegaskan dengan hukuman

atau sanksi yang setimpal dan seketika

pula.(Hidajat & Yuliana, 2019)


kepemimpinan seseorang memimpin yang

cenderung mengarahkan bawahannya.

Kepemimpinan transaksional juga cenderung

memberikan imbalan dan hukuman kepada

bawahan secara jelas sesuai dengan aturan yang

telah disepakati. Kepemimpinan transaksional

adalah gaya kepemimpinan yang lebih bersifat

barter atau transaksi antara pemimpin dan

bawahan. Penerapan kepemimpinan

transaksional memungkinkan seorang pemimpin

memotivasi dan mempengaruhi bawahan

dengan sistem reward/penghargaan atas

ketercapaian kondisi kinerja tertentu.

Bass dalam Yukl (2010 : 125)

mengemukakan bahwa hubungan pemimpin

transaksional dengan bawahan tercermin dari

tiga hal yakni:

1. Pemimpin mengetahui apa yang diinginkan

bawahan dan menjelaskan apa yang akan

mereka dapatkan apabila kerjanya sesuai

dengan harapan.

2. Pemimpin menukar usaha-usaha yang

dilakukan bawahan dengan imbalan

3. Pemimpin responsif terhadap kepentingan

pribadi bawahan selama kepentingan

tersebut sebanding dengan nilai pekerjaan

yang telah dilakukan bawahan.

Wirawan dalam Darmasaputra & Sudibya,

(2019) menyatakan bahwa kinerja karyawan

dapat diukur dengan 9 indikator yaitu:

1. Kuantitas hasil kerja, persepsi responden

tentang penyelesaian pekerjaan dengan

penuh rasa tanggung jawab dalam

pencapaian hasil yang seoptimal mungkin

2. Kualitas hasil kerja, persepsi responden

tentang penyelesaian pekerjaan sesuai

dengan standar mutu yang ditetapkan oleh

perusahaan.

3. Efisiensi dalam melaksanakan pekerjaan,

persepsi responden tentang penyelesaian

pekerjaan sesuai dengan target waktu yang

ditentukan.

4. Disiplin kerja merupakan persepsi

responden tentang kehadiran yang tepat

waktu sesuai dengan jadwal yang ditentukan

di tempat kerja.

5. Inisiatif merupakan persepsi responden

tentang penyelesaian pekerjaan dengan

berinisiatif tanpa menunggu perintah dari

pemimpin.

6. Ketelitian merupakan persepsi responden

tentang ketelitian dalam menyelesaikan

pekerjaan.

7. Kepemimpinan merupakan persepsi

responden tentang mematuhi perintah dari

atasan.

8. Kejujuran merupakan persepsi responden

tentang kejujuran dalam mengerjakan

pekerjaan.

9. Kreativitas merupakan persepsi responden

tentang memberikan gagasan yang inovatif

untuk pekerjaan di kantor.


suatu gaya kepemimpinan dimana terjadi suatu

proses pertukaran antara atasan dan bawahan

seperti bawahannya dapat membantu





baik. Sumarni (2010) menyatakan terdapat

empat indikator yang mempengaruhi

kepemimpinan transaksional yaitu:

1. Tingkat kepercayaan merupakan persepsi

responden tentang tingkat kepercayaan

terhadap kinerja pemimpin.

2. Motivasi pimpinan merupakan persepsi

responden tentang motivasi yang diberikan

pimpinan dalam menyelesaikan pekerjaan.

328

3. Rewards merupakan persepsi responden

tentang pemimpin memberi penghargaan

atas prestasi kerja.

4. Komunikasi pimpinan merupakan persepsi

responden tentang penyampaian tugas

dengan baik dari pimpinan sesuai dengan

job base.

KESIMPULAN

Kepemimpinan Transaksional (Transactional

Leadership) adalah tipe atau gaya

kepemimpinan yang memiliki ciri adanya

reward pada setiap kinerja yang dilakukan oleh

setiap karyawan dan gaya kepemimpinan ini

memungkinkan adanya pertukaran antara atasan

dan bawahan yang di mana terdapat motivasi

yang memberatkan pada penjabaran tugas

masing-masing untuk mencapai tujuan.

Adapun peran kepemimpinan transaksional

dengan bawahan tercermin dari tiga hal yakni:

Pemimpin mengetahui apa yang diinginkan

bawahan dan menjelaskan apa yang akan

mereka dapatkan apabila kerjanya sesuai dengan

harapan, pemimpin menukar usaha-usaha yang

dilakukan bawahan dengan imbalan, pemimpin

responsif terhadap kepentingan pribadi bawahan

selama kepentingan tersebut sebanding dengan

nilai pekerjaan yang telah dilakukan bawahan.

Peran yang dimiliki dalam kepemimpinan

harus disesuaikan dengan Era Society 5.0 yang

memungkinkan adanya tuntutan perubahan dari

sebelumnya yaitu Industri 4.0 sehingga perlu

adanya penyesuaian kompetensi yang perlu

dimiliki oleh seorang pemimpin masa kini..

DAFTAR PUSTAKA

Asnora, F. H. (2019). Pengaruh Gaya

Kepemimpinan Transformasional dan

Transaksional Terhadap Kinerja

Pegawai di Harian Waspada Medan.

Ecobisma, 6(2), 61–75.

https://doi.org/http://ojs.stie-

labuanbatu.ac.id/index.php/

Astuti, N. K. S. D., & Surya, I. B. K. (2019).

Pengaruh Iklim Organisasi, Motivasi

Kerja dan Kepemimpinan Transaksional

Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan.

Jurnal Manajemen, 9(1), 1–20.

https://doi.org/https://doi.org/10.24843/E

JMUNUD.2020.v09.i01.p01

Darmasaputra, I. K. A., & Sudibya, I. G. A.

(2019). Pengaruh Kepemimpinan

Transaksional , Budaya Organisasi dan

Komunikasi Terhadap Kinerja

Karyawan. Jurnal Manajemen, 8(9),

5847–5866.

https://doi.org/https://doi.org/10.24843/E

JMUNUD.2019.v08.i09.p24






Hidajat, T., & Yuliana, R. (2019). Pengaruh

kepemimpinan transaksional,

transformasional, situasional, visioner

dan pelayan dengan kinerja pegawai

sekretariat dprd kabupaten brebes.

VII(2), 112–122.

Kurniawan, N. A. (2019). Profil konselor

Madiun dengan Nilai Cinta di Era

Society 5.0 (Maya, Direktif, Unik).

Seminar Nasional Bimbingan Dan

Konseling, 3(1), 2017–2020. Madiun:

Program Studi Bimbingan dan

Konseling FKIP Universitas PGRI

Madiun.

Laan, R., & Gesi, B. (2018). Dampak Interaksi

Model Kepemimpinan Dan Budaya

Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan.

Jurnal Manajemen, 2(4), 1–20.

Laan, R., & Hasyim, A. M. (2017). Dampak

Model Kepemimpinan Terhadap Kinerja

Pegawai. Jurnal Manajemen, 2(3), 28–35.

Marlinah, L. (2019). Pentingnya Peran

Perguruan Tinggi dalam Mencetak SDM

yang Berjiwa Inovator dan

Technopreneur Menyongsong Era

Society 5.0. Jurnal IKRA-ITH

Ekonomika, 2(3), 17–25.







329

Syadzili, M. F. R. (2019). Polarisasi Tahapan

Kepemimpinan Transformatif

Pendidikan Islam. Al-Tanzim: Jurnal

Manajemen Pendidikan Islam, 3(1), 55–81.

https://doi.org/https://ejournal.unuja.ac.i

d/index.php/al-tanzim POLARISASI.

330

331

PENDAHULUAN

Sebuah organisasi dengan segenap tujuan

yang diharapkannya merupakan sistem sosial

yangmana proses manajemen di dalamnya

hanya akan dapat berjalan dengan baik jika ada

seseorang yang ditunjuk sebagai pemimpin dan

diakui bersama oleh anggota organisasi. Tidak

terkecuali pada organisasi pendidikan formal

seperti sekolah. Sekolah merupakan lembaga

pendidikan formal yang terdekat dengan anak

didik, sehingga proses kegiatan di sekolah

berupa pembelajaran tentu harus dilaksanakan

secara baik. Sekolah yang baik mengindikasikan

baiknya kepemimpinan yang ada di sekolah

tersebut. Sangat kecil kemungkinan sebuah

sekolah yang baik dipimpin oleh pemimpin

yang tidak memiliki potensi untuk memimpin.

Kepemimpinan adalah kekuatan pengaruh

untuk membangkitkan warga sekolah agar

mencapai tujuan organisasi. Karakteristik ini

terdapat pada kepemimpinan autentik.

Kepemimpinan dianjurkan bersifat autentik:

nilai kejujuran baik kepada individu dan

kelompok. Agar dapat jujur kepada diri

manusia, kepemimpinan adalah mengandung

supremacist untuk menjamin suatu tempat bagi

semua, mengundang pembebas untuk

memberdayakan partisipasi bagi semua,

Karakteristik Kepemimpinan Autentik Kepala Sekolah

L. Saepurohman


ABSTRAK: Kepemimpinan otentik merupakan sebuah pola perilaku pemimpin yang

memanfaatkan dan meningkatkan kapasitas psikologis positif dan iklim etis yang positif, untuk

mendorong kesadaran diri yang lebih besar, perspektif moral yang diinternalisasi, pemrosesan

informasi yang seimbang, dan transparansi relasional dari para pemimpin yang bekerja dengan

pengikut, mendorong pengembangan diri yang positif. Diantara karakteristik kepemimpinan

autentik adalah, Authentic leaders are self-aware and genuine. Mereka adalah individu yang

mengaktualisasikan dirinya dengan memilikiself-awareness (kesadaran diri), Authentic leaders are

mission driven and focused on results. Mereka mampu menempatkan misi-misi untuk mencapai

tujuan orang banyak atau organisasi di atas tujuan pribadi, Authentic leaders lead with their heart.

Mereka tidak takut untuk menunjukkan emosi-emosi yang mereka miliki, kerentanan mereka

terhadap karyawan, dan Authentic leaders focus on the longterm.

Kata Kunci: Kepemimpinan Autentik

332

mengandung pelaku perjalanan untuk

memperhatikan semua, mengandung pencipta

untuk mengambil tanggung jawab atas semua.

(Terry, 2002)

Karakterisitk sebuah model kepemimpinan

menjadi sangat penting dalam menghadapi

tantangan zaman di era 4.0 ini. Berbagai hal tak

terduga mungkin saja datang dan ini

memerlukan sebuah konsep model

kepemimpinan yang tidak hanya sekedar

mengalir mengikuti prosedur melainkan

berkarakteristik kuat ke dalam jiwa seorang

pemimpin tersebut alias bukan sebuah

kepemimpinan yang dibuat-buat untuk

pencitraan semata. Kepemimpinan autentik

mampu menjawab segala tantangan dalam

organisasi atau lembaga pendidikan khususnya

sekolah. Karena kepemimpinan autentik

merupakan model kepemimpinan yang

bersumber dari psikologis seorang pemimpin itu

sendiri yang secara sadar melakukan amanah

yang diembannya berdasarkan prinsip yang

dipegang nya. Dalam perspektif psikologis,

kemampuan ini dinamakan sebagai

Interpersonal Quoestion (kecerdasan

interpersonal). Artinya pemimpin dengan model

kepemimpinan autentik adalah mereka yang

betul-betul memahami potensi diri nya dan

secara sadar melakukan kewajibannya sebagai

pemimpin bukan hanya sekedar pengguguran

kewajiban secara formalitas belaka melainkan

dengan penuh penghayatan dalam dirinya

bahwa apa yang dilakukannya adalah bentuk

pertanggungjawaban atas diri nya kepada Allah

dan manusia. Islam sudah lebih dulu mengkaji

konsep kepemimpinan autentik. Seperti makna

yang terkandung dalam hadits yang

diriwayatkan oleh Bukhari dan Muslim yang

artinya adalah sebagai berikut:

“Setiap orang adalah pemimpin dan akan dimintai pertanggungjawaban atas

kepemimpinannya. Seorang suami akan ditanyai

perihal keluarga yang dipimpinnya. Seorang

istri yang memelihara rumah tangga

suaminyaakan ditanyai perihal tanggungjawab

dan tugasnya. Bahkan seorang pembantu atau

pekerja rumah tangga yang bertugas memelihara

barang milik majikannya juga akan ditanyai dari

hal yang dipimpinnya. Dan kamu sekalian

adalah pmimpin dan akan ditanya (diminta

pertanggungjawabannya) dari hal yang

dipimpinnya.” (HR. Bukhari dan Muslim) Begitu luar biasa islam mengkonsep sebuah

makna kepemimpinan autentik.Menjadi sesuatu

yang menarik untuk dikaji lebih dalam terkait

konsep kepemimpinan autentik beserta

karakteristiknya. Berikut penulis paparkan

Pengertian kepemimpinan autentik dan

karakteristiknya.

KEPEMIMPINAN AUTENTIK

Kepemimpinan autentik terdiri dari dua

buah kata, yaitu kepemimpinan dan autentik.

Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia, autentik

mengandung arti dapat dipercaya; asli;

tulen; sah. Sedangkan kepemimpinan diartikan

sebagai kemampuan untuk memengaruhi

perilaku seseorang atau sekelompok orang

untuk untuk mencapai tujuan tertentu dan situasi

tertentu. Terdapat beberapa Pandangan para ahli

terkait kepemimpinan autentik, Authentic

Leadership (AL) adalah tipe kepemimpinan

yang mengharuskan pemimpin bertindak

otentik. AL adalah pemimpin yang harus jujur

pada diri sendiri. (Komariah, 2012) Artinya,

kepemimpinan otentik memiliki transendensi

diri, pengorbanan diri, dan memaknai tujuan

sebagai upaya bertanggungjawab kepada Tuhan

dan orang lain atas apa yang dia lakukan.

Sejalan dengan ini, (Klenke, 2007) menyatakan

bahwa kepemimpinan dibentuk oleh konteks

yang mengontekstualisasikan tindakan mereka

dan salah satu yang berpengaruh adalah

spiritualitas. Dalam konteks Muslim, setiap

orang adalah pemimpin yang harus

mempertanggungjawabkan kepemimpinannya

kepada Tuhan. Tuhan memberikannya sebagai

amanah, yaitu titipan berharga yang

dipercayakan kepada manusia untuk

memengaruhi manusia ke jalan kebenaran (amar

333

ma’ruf). Dalam menanamkan sistem nilai, hal ini menjadi sangat relevan karena seluruh sistem

nilai yang ingin ditanamkan di sekolah

merupakan representasi dari implementasi

ajaran-ajaran agama.

Sementra (Eilam, 2005) mendefinisikannya

sebagai orang yang memiliki pengetahuan diri

dan kejelasan konsep diri. Pendapat lainnya

dikemukakan oleh Luthans & Avolio (2006)

(Yulistiani, 2018) mendefinisikan

kepemimpinan autentik sebagai kemampuan

untuk memroses kapasitas psikologi positif

dalam konteks perkembangan organisasi yang

menghasilkan kesadaran diri, perilaku positif,

regulasi diri yang tinggi pada pemimpin dan

pengikutnya serta membantu pengembangan diri

yang lebih positif. (Hassan, 2011) Menyatakan

bahwa authentic leadership mampu menciptakan

kepercayaan interpersonal pegawai terhadap

atasan, yang kemudian meningkatkan level of

engagement atau keterikatan pegawai dengan

organisasi.

KARAKTERISTIK KEPEMIMPINAN

AUTENTIK

Mengutip (Kruse, 2013), terdapat beberapa

konsep kepemimpinan otentik dengan

karakteristik sebagaiberikut;

1. Authentic leaders are self-aware and

genuine. Pemimpin-pemimpin yang otentik

adalah individu yang mengaktualisasikan

dirinya dengan memilikiself-awareness

(kesadaran diri). Mereka mengetahui

kekuatan dan kelemahan pada diri mereka

sendiri dan emosi mereka. mereka juga tidak

berperilaku berbedadi berbagai kondisi,

dengan kata lain mereka menjadi diri

mereka di hadapan para pengikutnya.

Mereka juga tidak takut untuk terlihat lemah

dengan mengakui kesalahankesalahan yang

pernah dilakukan dan kegagalan yang

pernah mereka lalui.

2. Authentic leaders are mission driven and

focused on results. Mereka mampu

menempatkan misi-misi untuk mencapai

tujuan orang banyak atau organisasi di atas

tujuan pribadi. Mereka melakukan pekerjaan

mereka untuk mencapai hasil bukan untuk

kekuasaan, ego dan keinginan materi

pribadi.

3. Authentic leaders lead with their heart.

Mereka tidak takut untuk menunjukkan

emosi-emosi yang mereka miliki,

kerentanan mereka terhadap karyawan.

Namun bukan berarti mereka “lembek”, akan tetapi dapat mengkomunikasikan apa

yang dirasakan dengan tata cara yang tepat

be serta empati.

4. Authentic leaders focus on the longterm.

Mereka fokus untuk hasil jangka panjang,

bersedia untuk membimbing setiap orang

dan memelihara organisasi dengan sabar dan

kerja keras karena mereka yakin dengan

hasil yang akan bertahan untuk jangka

waktu yang lama.

Karakteristik berikutnya dijelaskan oleh

(Eilam, 2005), Pertama, pemimpin otentiktidak

menjalankan sebuah kepemimpinan yang palsu.

Merekatidak berpura-pura menjadi pemimpin

hanya karena berada dalam posisi

kepemimpinan tertentu. Dengan kata lain, ketika

menjalankan peran kepemimpinan, pemimpin

otentik menjadi diri sendiri. Kedua, pemimpin

otentik tidak mengambil peran kepemimpinan

demi status, kehormatan, atau penghargaan

pribadi lainnya. Sebaliknya, mereka memimpin

dengan misi dan keyakinan. Mereka memiliki

nilai-nilai dasar yang ingin dipromosikan agar

bisa membuat perbedaan. Ketiga, proses yang

dialami seorang pemimpin otentik untuk sampai

pada keyakinan, nilai-nilai, misi, atau pemicu

kepemimpinannya itu bukan imitasi. Keyakinan,

nilai-nilai,atau misi tersebut mungkin saja mirip

dengan konsep yang diajukan pemimpin lain.

Tapi, seorang pemimpin otentik, mendapatkan

semua itu melalui refleksi dari pengalaman

pribadinya sendiri. Keempat, pemimpin otentik

selalu berbicara dan bertindak berdasarkan

nilainilai dan keyakinannya. Bukan untuk

menyenangkan “penonton”, mendapatkan popularitas, atau didorong oleh kepentingan

politik yang sempit. Karena terdapat konsistensi

antara nilai dan keyakinan dengan pernyataan

dan tindakan.

334

KESIMPULAN

Kepemimpinan otentik merupakan sebuah

pola perilaku pemimpin yang memanfaatkan

dan meningkatkan kapasitas psikologis positif

dan iklim etis yang positif, untuk mendorong

kesadaran diri yang lebih besar, perspektif

moral yang diinternalisasi, pemrosesan

informasi yang seimbang, dan transparansi

relasional dari para pemimpin yang bekerja

dengan pengikut, mendorong pengembangan

diri yang positif. Diantara karakteristik

kepemimpinan autentik adalah, Authentic

leaders are self-aware and genuine. Mereka

adalah individu yang mengaktualisasikan

dirinya dengan memilikiself-awareness

(kesadaran diri), Authentic leaders are mission

driven and focused on results. Mereka mampu

menempatkan misi-misi untuk mencapai tujuan

orang banyak atau organisasi di atas tujuan

pribadi, Authentic leaders lead with their heart.

Mereka tidak takut untuk menunjukkan emosi-

emosi yang mereka miliki, kerentanan mereka

terhadap karyawan, dan Authentic leaders focus

on the longterm. Mereka fokus untuk hasil

jangka panjang, bersedia untuk membimbing

setiap orang dan memelihara organisasi dengan

sabar dan kerja keras karena mereka yakin

dengan hasil yang akan bertahan untuk jangka

waktu yang lama.

DAFTAR PUSTAKA

Avolio. (2003). Developing the moral

component of authentic leadership.

California: Crown House Publishing.

Eilam, S. &. (2005). A life-stories approach to

authentic leadership development. The

Leadership Quarterly, pp. 395-417.

Hassan. (2011). Authentic leadership, trust and

work engagement. International Jurnal

of Social, 5, 1036-1042.

Klenke, K. (2007). Authentic Leadership: A

Self, Leader, amd Spiritual Identity

Perspective. International Journal of

Leadership Studies, 3(1), 68-97.

Komariah, A. (2012). Authentic Leadership

Kepala Sekolah Dalam Menanamkan

Sistem Nilai. Jurnal Ilmu Pendidikan,

18(2), 196.

Kruse, K. (2013, March).

https://www.forbes.com. Retrieved from

kevinkruse Web site.

Mulyasa, E. (2012). Manajemen dan

Kepemimpinan Kepala Madrasah.

Jakarta: PT. Bumi Aksara.

Rivai, V. (2013). Membangun Super Leadership

Melalui Kecerdasan Spiritual. Jakarta:

PT. Bumi Aksara.

Terry, R. W. (2002). Kepemimpinan autentik.

Batam: Interaksa.

Umiarso, B. d. (2012). Kepemimpinan

Pendidikan Islam. Yogyakarta: ar-Ruzz

Media.

Yulistiani, E. (2018). Dampak Kemepmimpinan

Otentik Dan Komunikasi Yang

Transparan Terhadap Reputasi Internal.

Jurnal Akuntansi, Ekonomi dan

Manajemen Bisnis, 6(1), 21.

335

PENDAHULUAN

Zaman terus menerus mengalami perubahan

dan terus bergerak maju. Kehidupan dan

peradaban umat manusia senantiasa mengikuti

perkembangan zaman. Tidak ada masa yang

abadi. Hal ini terjadi seiring dengan terjadinya

proses globalisai yakni sebuah proses mendunia

yang tidak lagi terbatas ruang dan waktu. Saat

ini kita memasuki era 4.0 revolusi industry,

yakni zaman dimana teknologi berkembang

dengan begitu pesatnya serta segala informasi

dapat diperoleh dengan mudah dan cepat oleh

semua orang di dunia. Namun tak lama lagi, kita

akan memasuki era society 5.0. Apa itu era

society 5.0 ?

Era society 5.0 sebenarnya tidak jauh

berbeda dengan era revolusi industry 4.0 yakni

essensi nya sama-sama melibatkan teknologi.

Society 5.0 atau masyarakat 5.0 merupakan

konsep teknologi yang berpusat pada manusia

yang berkolaborasi dengan sistem teknologi

untuk menyelesaikan masalah sosial yang

terintegrasi dengan dunia maya dan dunia nyata.

Konsep ini diprakarsai oleh Jepang dalam

rangka refleksi terhadap revolusi teknologi yang

semakin pesat supaya lebih humanistic atau

memanusiakan manusia. Manusia tidak hanya

Value Based Leadership dan Pendidikan Era Society 5.0

Wariah


ABSTRAK: Model kepemimpinan berbasis nilai yang diterapkan di sekolah merupakan

karakteristik kepemimpina yang tidak hanya mengikuti arus perkembangan zaman, akan tetapi juga

mampu mempertahankan nilai budaya yang menjadi kekuatan tersendiri bagi sekolah yang tertanam

dalam setiap anggota organisasi atau warga sekolah. Hubungannya dengan pendidikan yang mampu

menghasilkan lulusan yang bisa adaptif dengan dunia industri menjadi penting dibangun relevansi

pendidikan dan industri itu sendiri, sehingga dikenal sebagai pengembangan pendidikan dengan

pendekatan link and macth. Meliputi pendekatan sosial dan pendekatan ketenagakerjaan.

Pendekatan sosial merupakan pendekatan yang didasarkan atas keperluan masyarakat yang mana

pendekatan ini menitik beratkan pada tujuan pendidikan dan pemerataan kesempatan dalam

mendapatkan pendidikan. Pendekatan ketenagakerjaan merupakan pendekatan yang mengutamakan

kepada keterkaitan lulusan sistem pendidikan dengan tuntutan terhadap tenaga kerja pada berbagai

sektor pembangunan dengan tujuan yang akan dicapai adalah bahwa pendidikan itu diperlukan

untuk membantu lulusan memperoleh kesempatan kerja yang lebih baik sehingga tingkat

kehidupannya dapat diperbaiki.

Kata Kunci: Value Base Leadership, Peran Kepemimpinan

336

menjadi objek teknologi, tetapi menjadi subjek

pengendali dari kemajuan ilmu dan teknologi

(human centered society).

Hal ini tentu membawa pengaruh ke berbagai

aspek kehidupan, tidak terkecuali pada bidang

pendidikan. Pendidikan bertujuan agar manusia

mampu menjadi dewasa dan memiliki

kemampuan dan keterampilan untuk dapat

mengarungi kehidupan dan menghadapi

berbagai tantangan di masa depan. Sehingga

pendidikan harus senantiasa up to date agar

proses yang dilakukan adalah proses yang

cerdas, bukan proses yang tertinggal. Dalam hal

ini sekolah sebagai lembaga formal yang

terdekat dengan anak didik seharusnya

mengencangkan kendali untuk dapat

menjalankan fungsi dan tugas nya sebaik

mungkin. Hal ini tidak dapat dilakukan tanpa

adanya seorang pemimpin dengan segenap

model kepemiminan yang dijalankannya untuk

memutar proses pendidikan berjalan sesuai

dengan tujuan yang hendak dicapai.

Kepemimpinan pendidikan merupakan

bagian esensial dari suatu organisasi pendidikan,

bahkan menjadi hal yang sangat penting dalam

berjalannya organisasi pendidikan untuk

mencapai tujuan yang dimiliki organisasi

tersebut. (Umiarso, 2012)Kepemimpinan bisa

diartikan sebagai suatu kegiatan mempengaruhi

orang lain agar orang tersebut mau bekerja sama

untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan.

(Umiarso, 2012) Untuk mencapai tujuan, sebuah

organisasi pendidikan haruslah memiliki

seorang pemimpin yang baik. Seorang

pemimpin yang baik adalah yang memiliki

inteligensi tinggi, kematangan sosial, motivasi,

dan orientasi pada pencapaian, serta

kepercayaan diri dan keterampilan

berkomunikasi yang baik. (Rivai, 2013)

Keberhasilan pendidikan di madrasah sangat

ditentukan oleh kepala madrasah dalam

mengelola dan memberdayakan seluruh warga

madrasah, yang termasuk di dalamnya guru dan

staf. (Mulyasa, 2012)

Kembali melihat konteks saat ini dimana era

sudah menuju society 5.0, maka model

kepemimpinan yang diterapkan di sekolah perlu

memiliki sesuatu yang tidak hanya mengikuti

arus perkembangan zaman, akan tetapi juga

mampu mempertahankan nilai budaya yang

menjadi kekuatan tersendiri bagi sekolah yang

tertanam dalam setiap anggota organisasi atau

warga sekolah. Artinya, perkembangan ilmu

pengetahuan dan teknologi boleh melaju terus

menerus, tetapi budaya bangsa Indonesia harus

dipegang teguh dalam rangka menjalankan

tanggungjawab moral kebangsaan.

Untuk menjawab persoalan ini, maka model

kepemimpinan berbasis nilai dirasa dapat

menjadi alternative jawaban. Oleh karenanya,

dalam tulisan ini akan dikaji lebih dalam terkait

konsep kepemimpinan berbasis nilai serta

seberapa besar perannya dalam pendidikan di

era society 5.0.

VALUE BASE LEADERSHIP

Kepemimpinan berbasis nilai adalah satu

pendekatan dalam penanaman norma dan nilai

dalam pengembangan kelompok yang menjadi

petunjuk bagi perilaku orang-orang dlam

organisasi. Dengan demikian, Nilai harus

menjadi dasar bagi pemimpin untuk

menjalankan tugasnya sehingga menjadi kunci

utama keberhasilan suatu organisasi menuju

cita-cita bersama. Menurut nya, bahwa

keberhasilan pemimpin dimulai dari penerapan

nilai-nilai universal yang dipercaya dalam

konteks interaksi organisasi. Nilai-nilai yang

dimiliki diperlihatkan dengan menampakkan

kepemilikan etika dan estetika dalam kehidupan

organisasi. (Suryana, 2010).

Kepemimpinan berbasis core values adalah

menempatkan nilai sebagai penggerak dalam

menembus batas-batas pandangan manusia

modern bahwa kemajuan sekolah diukur secara

tangible, berupa bangunan gedung yang

menjulang tinggi, namun yang lebih penting

adalah intangible, sumber daya manusia yang

337

unggul dan cara menempatkan nilai sebagai

rujukan pengembagan prestasi warga sekolah.

Kepemimpinan yang kuat adalah berbasis nilai

yang dijunjung tinggi oleh lembaga. Hal ini

meniscayakan motivasi instrinsik menuju

kesempurnaan keunggulan sekolah. (Hambali,

2017). Sementara menurut Kraemer,

kepemimpinan berbasis nilai menjalankan

keserasian dengan mendengarkan beberapa

pendapat dari orang lain dan membedakan nilai

individu yang membentuk pendapat-pendapat

tersebut. Kepemimpinan berbasis nilai mencoba

menyatukan kebijaksanaan orang lain dan

membuat keputusan terbaik untuk organisasi

terkait tanpa menyepakati nilai-nilai individu.

(Wolf, 2013).

HUBUNGAN PENDIDIKAN DAN

KETENAGAKERJAAN

Apakah pendidikan formal merupakan

penentu dalam menunjang pertumbuhan

ekonomi?. Apakah pengembangan sumber daya

manusia selalu dilakukan melalui pendidikan

formal?.

Titik singgung antara pendidikan dan

pertumbuhan ekonomi adalah produktivitas

kerja, dengan asumsi bahwa semakin tinggi

mutu pendidikan, semakin tinggi produktivitas

kerja, semakin tinggi pula pengaruhnya terhadap

pertumbuhan ekonomi suatu masyarakat.

Anggapan ini mengacu pada teori Human

Capital. Teori Human Capital menerangkan

bahwa pendidikan memiliki pengaruh terhadap

pertumbuhan ekonomi karena pendidikan

berperan di dalam meningkatkan produktivitas

kerja.

Teori ini merasa yakin bahwa pertumbuhan

suatu masyarakat harus dimulai dari

prodiktivitas individu. Jika setiap individu

memiliki penghasilan yang tinggi karena

pendidikannya juga tinggi, pertumbuhan

msyarakat dapat ditunjang karenanya. Teori

Human Capital ini menganggap bahwa

pendidikan formal sebagai suatu investasi, baik

bagi individu maupun bagi masyarakat. Dari

teori ini timbul beberapa model untuk mengukur

keberhasilan pendidikan bagi pertumbuhan

ekonomi, misalnya dengan menggunakan teknik

cost benefit analysis, model pendidikan tenaga

kerja dan lain sebagainya.

Namun dalam kenyataannya, asumsi-asumsi

yang digunakan oleh teori Human Capital tidak

selalu benar. Hal ini terbukti dari hasil

penelitian Cummings (dalam Erwin, 2016)

bahwa di Indonesia ternyata menunjukkan

kecenderungan yang tidak berbeda antara

negara maju dan negara berkembang, yaitu

bahwa pendidikan formal hanya memberikan

kontribusi kecil terhadap status pekerjaan dan

penghasilan lulusan pendidikan formal

dibandingkan dengan faktor-faktor luar sekolah.

Teori Human Capital dianggap tidak

berhasil, maka muncullah teori baru sebagai

koreksi terhadap teori sebelumya, yaitu teori

kredensialisme. Teori ini mengungkapkan

bahwa strukrur masyarakat lebih ampuh dari

pada individu dalam mendorong suatu

pertumbuhan dan perkembangan. Pendidikan

formal hanya dianggap sebagai alat untuk

mempertahankan status quo dari para pemenang

status sosial yang lebih tinggi. Menurut teori ini

perolehan pendidikan formal tidak lebih dari

suatu lambang status (misalnya melalui

perolehan ”ijazah” bukan karena produktivitas) yang mempengaruhi tingginya penghasilan.

Dua teori yang dikemukan diatas, masing-

masing memiliki kaitan erat dengan fungsi

sistem pendidikan yang diungkap oleh Sayuti

Hasibuan. Menurutnya, fungsi sistem

pendidikan dalam kaitannya dengan

ketenagakerjaan meliputi dua dimensi penting,

yaitu:

1). Dimensi kuantitatif yang meliputi fungsi

sistem pendidikan dalam pemasok tenaga kerja

terdidik dan terampil sesuai dengan kebutuhan

lapangan kerja yang tersedia,

2). Dimensi kualitatif yang menyangkut

fungsinya sebagai penghasil tenaga terdidik dan

terlatih yang akan menjadi sumber penggerak

pembangunan atau sebagai driving force (Sayuti

Hasibuan, 1987).

Sistem pendidikan sebagai suatu sistem

pemasok tenaga kerja terdidik lebih banyak

diilhami oleh teori Human Capital. Sistem

pendidikan memiliki arti penting dalam

menjawab tuntutan lapangan kerja yang

membutuhkan tenaga kerja terampil dalam

berbagai jenis pekerjaan. Penyediaan tenaga

kerja terdidik tidak hanya harus memenuhi

kebutuhan akan suatu jumlah yang dibutuhkan.

338

Akan tetapi, yang lebih penting ialah jenis-jenis

keahlian dan keterampilan yang sesuai dengan

kebutuhan dunia industri. Teori Human Capital

percaya bahwa pendidikan memiliki anggapan

lapangan kerja yang membutuhkan kecakapan

dan keterampilan tersebut juga sudah tersedia.

Fungsi pendidikan sebagai penghasil tenaga

penggerak pembangunan (driving force)

cenderung lebih sesuai dengan teori

Kredensialisme. Sistem pendidikan harus

mampu membuka cakrawala yang lebih luas

bagi tenaga yang dihasilkan, khususnya dalam

membuka lapangan kerja baru. Pendidikan harus

dapat menghasilkan tenaga yang mampu

mengembangkan potensi masyarakat dalam

menghasilkan barang dan jasa termasuk cara-

cara memasarkannya. Kemampuan ini amat

penting dalam rangka memperluas lapangan

kerja dan lapangan usaha. Dengan demikian,

lulusan sistem pendidikan tidak bergantung

hanya kepada lapangan kerja yang telah ada

yang pada dasarnya sangat terbatas, akan tetapi

mengembangkan kesempatan kerja yang masih

potensial.

Teori Kredensialisme merasa yakin bahwa

pelatihan kerja merupakan media yang strategis

dalam menjembatani antara pendidikan dengan

kebutuhan lapangan kerja. Jika ada masalah

ketidaksesuaian, hal ini dianggap sebagai

”gejala persediaan” (supply phenomina), yaitu ketidaksesuaian antara pendidikan dan lapangan

kerja yang diungkapkan sebagai gejala

ketidakmampuan sistem pendidikan dalam

menghasilkan lulusan yang mudah dilatih atau

yang dapat membelajarkan diri agar menjadi

tenaga terampil sesuai dengan kebutuhan pasar.

Ketidaksesuain tersebut mungkin juga dapat

dianggap sebagi gejala prmintaan (demand

phenomina), yaitu ketidaksesuaian tersebut

tidak semata-mata disebabkan oleh sistem

pendidikan itu sendiri, tetapi lapangan kerja

juga belum memfungsikan sistem pelatihan

kerja secara optimal. Jika ketidaksesiaian anatra

keterampilan kerja dengan kebutuhan dunia

industri dianggap sebagai demand phenomina,

sitem pelatihan kerja juga harus merupakan

bagian yang integral di dalam industri atau

perusahaan. Dalam hubungan dengan hal

tersebut, dunia industri akan berfungsi sebagai

training ground. Jika industri atau perusahaan

sudah berfungsi sebagai training ground,

produktivitas tenaga kerja secara langsung

merupakan kontrolnya. Pelatihan dalam industri

atau perusahaan ialah tempat yang paling tepat

untuk dapat menghasilakn tenaga kerja yang

siap pakai (ready trained), sementara sistem

pendidikan formal secara maksimal harus

mampu menghasilkan tenaga potensial atau

yang memiliki kecakapan dasar yang dapat

dikembangkan lebih jauh di dunia kerja.

Sekat-sekat yang ada antara pendidikan,

pelatihan dan tenaga kerja seperti yang kita

alami dewasa ini, setidak-tidaknya secara

konseptual tidak terjadi dalam masyarakat

industri modern. Diperlukan program yang

terintegrasi antara dunia pendidikan dan

pelatihan yang dibutuhkan oleh dunia industri

(Tilaar, 1999). Program-program pelatihan tidak

hanya dilaksanakan di dalam industri, tetapi

sistem pendidikan sekolah dan luar sekolah

harus menyelenggarakan program pelatihan

yang relevan dengan kebutuhan dunia kerja.

Dalam kaitan ini perlu ada refungsionalisasi

SISDIKNAS yang membuka diri terhadap

keterlibatan penuh dari masyarakat dalam

penyelenggaraan pendidikan nasional. Dengan

sistem yang seperti itu, bukan berarti akan

menghilangkan pengangguran, tentu saja

masalah pengangguran akan selalu ada karena

berbagai sebab ekonomis ataupun non-ekonomis

namun masalah pengangguran setidaknya dapat

diminimalisir.

Fungsi pendidikan sebagai pemasok tenaga

kerja terdidik dan terlatih dapat diuji

berdasarkan kemampuannya dalam memenuhi

jumlah angkatan kerja yang dibutuhkan oleh

lapangan kerja yang telah ada atau yang

diperkirakan tersedia dalam suatu sitem

ekonomi. Untuk menguji kemampuan ini

diperlukan perbandingan antara persediaan

angkatan kerja yang dihasilkan oleh sistem

pendidikan dan latihan dengan kebutuhan

tenaga kerja dalam lapangan kerja yanga ada

menurut kategori tingkat pendidikan pekerja.

Terjadinya kelebihan persediaan tenaga

kerja berpendidikan dasar ini disebabkan oleh

masih banyak tersedianya lapangan kerja pada

sektor tradisional dan sektor informal pada saat

truktur tenaga kerja telah mulai bergeser ke

tingkat pendidikan yang lebih tinggi. Keadaan

339

ini didukung pila oleh kenyataan bahwa

kelebihan persediaan tenaga kerja terjadi pada

tingkat-tingkat pendidikan yang lebih tinggi,

dan yang menjadi akibatnya pengangguran

tenaga terdidik atau lulusan Perguruan Tinggi

akan terus bertambah setiap tahun.

Salah satu sebab kesenjangan supply dan

demand pendidikan tinggi ialah kesenjangan

antara keinginan mahasiswa (dan dorongan

orang tua serta persepsi masyarakat) dengan

kebutuhan akan tenaga kerja. Mahasiswa lebih

menyenangi program studi profesional seperti

ahli hukum dan ekonomi dibanding dengan

program teknologi maupun pertanian. Gejala ini

terjadi juga di negara industri maju dan sangat

kuat di negara berkembang. Sebaliknya

kebutuhan akan tenaga kerja yang banyak ialah

di bidang industri dan pertanian.

Angka partisipasi dan bertambahnya lulusan

Perguruan Tinggi belum dengan sendirinya

meningkatkan produktivitas kerja karena adanya

pengangguran sarjana yang semakin meningkat.

Data pendidikan nasional kita menunjukkan

kecenderungan sebagai berikut:

1). Semakin tinggi jenjang pendidikan

semakin besar kemungkinan terjadinya

pengangguran;

2). Pada tingkat pendidikan SLTP kebawah

cenderung terdapat kekurangan tenaga kerja

terdidik;

3). Tamatan SLTA cenderung untuk

menganggur dan jumlahnya semakin besar; 40.

surplus lulusan Perguruan Tinggi cenderung

berlipat ganda dari tahun ke tahun.

Gambaran mengenai kesenjangan supply

dan demand lulusan pendidikan tinggi kita

bukan terletak pada angka absolutnya, karena

sebenarnya kita masih kekurangan tenaga

lulusan Perguruan Tinggi. Kekurangan ini

masih dipersulit lagi dengan adanya ”mis-match” jenis keahlian yang diproduksi oleh

pendidikan tinggi kita.

Menurut Darlaini Nasution SE ada tiga

faktor mendasar yang menjadi penyebab masih

tingginya tingkat pengangguran di Indonesia.

Ketiga faktor tersebut adalah, ketidaksesuaian

antara hasil yang dicapai antara pendidikan

dengan lapangan kerja, ketidakseimbangan

demand (permintaan) dan supply (penawaran)

dan kualitas Sumber Daya Manusia (SDM) yang

dihasilkan masih rendah. Ia menjelaskan,

lapangan pekerjaan yang membutuhkan tenaga

kerja umumnya tidak sesuai dengan tingkat

pendidikan atau ketrampilan yang dimiliki.

Umumnya perusahaan atau penyedia

lapangan kerja membutuhkan tenaga yang siap

pakai, artinya sesuai dengan pendidikan dan

ketrampilannya, namun dalam kenyataan tidak

banyak tenaga kerja yang siap pakai tersebut.

Justru yang banyak adalah tenaga kerja yang

tidak sesuai dengan job yang disediakan.

Kalau kita flasback pada tahun-tahun yang

lalu, Berdasarkan data dari Departemen Tenaga

Kerja pada tahun 1997 jumlah pengangguran

terbuka sudah mencapai sekitar 10% dari sekitar

90 juta angkatan kerja yang ada di Indonesia,

dan jumlah inipun belum mencakup

pengangguran terselubung. Jika persentase

pengangguran total dengan melibatkan jumlah

pengangguran terselubung dan terbuka hendak

dilihat angkanya, maka angkanya sudah

mencapai 40% dari 90 juta angkatan kerja yang

berarti jumlah penganggur mencapai sekitar 36

juta orang. Adapun pengangguran terselubung

adalah orang-orang yang menganggur karena

bekerja di bawah kapasitas optimalnya. Para

penganggur terselubung ini adalah orang-orang

yang bekerja di bawah 35 jam dalam satu

minggunya. Jika kita berasumsi bahwa krisis

ekonomi hingga saat ini belum juga bisa

terselesaikan maka angka-angka tadi dipastikan

akan lebih melonjak.

Ledakan pengangguranpun berlanjut di

tahun 1998, di mana sekitar 1,4 juta

pengangguran terbuka baru akan terjadi. Dengan

perekonomian yang hanya tumbuh sekitar 3,5

sampai 4%, maka tenaga kerja yang bisa diserap

hanya sekitar 1,3 juta orang. Sisanya menjadi

tambahan pengangguran terbuka tadi. Total

pengangguran jadinya akan melampauai 10 juta

orang. Berdasarkan pengalaman, jika kita

mengacu pada data-data tahun 1996 maka

pertumbuhan ekonomi sebesar 3,5 sampai 4%

belumlah memadai. Berdasarkan data sepanjang

di tahun 1996, perekonomian hanya mampu

menyerap 85,7 juta orang dari jumlah angkatan

kerja 90,1 juta orang. Tahun 1996

perekonomian mampu menyerap jumlah tenaga

kerja dalam jumlah relatif besar karena ekonomi

nasional tumbuh hingga 7,98 persen. Tahun

340

1997 dan 1998, pertumbuhan ekonomi dapat

dipastikan tidak secerah tahun 1996, karena

pada tahun 2007 adalah awal mula terjadinya

krisis moneter.

ketika menginjak tahun 2000, jumlah

pengangguran di tahun 2000

ini sudah menurun dibanding tahun 1999.

Seiring dengan pertumbuhan ekonomi tahun

2000 yang meningkat menjadi 4,8 persen.

Pengangguran tahun 1999 yang semula 6,01

juga turun menjadi 5,87 juta orang. Sedang

setengah pengangguran atau pengangguran

terselubung juga menurun dari 31,7 juta menjadi

30,1 juta orang pada tahun 2000. Jumlah

pengangguran saat ini mencapat sekitar 35,97

juta orang, namun pemerintah masih

memfokuskan penanggulangan pengangguran

ini pada 16,48 juta orang. Jumlah pengangguran

pada tahun 2001 mencapai 35,97 juta orang

yang diperkirakan bisa bertambah bila

pemulihan ekonomi tidak segera berjalan

dengan baik.

Dan pada tahun 2008 ini jumlah

pengangguran di Indonesia ditargetkan turun

menjadi 8,9 persen dibanding 2007 yang masih

9,7 persen. Untuk mengurangi jumlah

pengangguran maupun kemiskinan, pemerintah

perlu melakukan berbagai langkah strategis

seperti pemberdayaan masyarakat. Untuk

mendukung pemberdayaan itu, pemerintah

harus memfasilitasi dan menciptakan iklim yang

kondusif. Namun, banyak tantangan yang

dihadapi pemerintah dalam mengupayakan

langkah tersebut, terutama karena keterbatasan

dana.

Pengangguran intelektual di Indonesia

cenderung terus meningkat dan semakin

mendekati titik yang mengkhawatirkan. Pada

tahun 2003 jumlah pengangguran intelektual

diperkirakan mencapai 24,5 persen.

Pengangguran intelektual ini tidak terlepas dari

persoalan dunia pendidikan yang tidak mampu

menghasilkan tenaga kerja berkualitas sesuai

tuntutan pasar kerja sehingga seringkali tenaga

kerja terdidik kita kalah bersaing dengan tenaga

kerja asing. Fenomena inilah yang sedang

dihadapi oleh bangsa kita di mana para tenaga

kerja yang terdidik banyak yang menganggur

walaupun mereka sebenarnya menyandang

gelar.

Salah satu faktor yang mengakibatkan

tingginya angka pengangguran di negara kita

adalah terlampau banyak tenaga kerja yang

diarahkan ke sektor formal sehingga ketika

mereka kehilangan pekerjaan di sektor formal,

mereka kelabakan dan tidak bisa berusaha

untuk menciptakan pekerjaan sendiri disektor

informal. Justru orang-orang yang kurang

berpendidikan bisa melakukan inovasi

menciptakan kerja, entah sebagai joki yang

menumpang di mobil atau joki payung kalau

hujan.

Meski ada kecenderungan pengangguran

terdidik semakin meningkat namun upaya

perluasan kesempatan pendidikan dari

pendidikan menengah sampai pendidikan tinggi

tidak boleh berhenti. Akan tetapi pemerataan

pendidikan itu harus dilakukan tanpa

mengabaikan mutu pendidikan itu sendiri.

Karena itu maka salah satu kelemahan dari

sistem pendidikan kita adalah sulitnya

memberikan pendidikan yang benar-benar dapat

memupuk profesionalisme seseorang dalam

berkarier atau bekerja. Saat ini pendidikan kita

terlalu menekankan pada segi teori dan

bukannya praktek. Pendidikan seringkali

disampaikan dalam bentuk yang monoton

sehingga membuat para siswa menjadi bosan.

Di negara-negara maju, pendidikkan dalam

wujud praktek lebih diberikan dalam porsi yang

lebih besar. Di negara kita, saat ini ada

kecenderungan bahwa para siswa hanya

mempunyai kebiasaan menghafal saja untuk

pelajaran-pelajaran yang menyangkut ilmu

sosial, bahasa, dan sejarah atau menerima saja

berbagai teori namun sayangnya para siswa

tidak memiliki kemampuan untuk menggali

wawasan pandangan yang lebih luas serta cerdas

dalam memahami dan mengkaji suatu masalah.

Sedangkan untuk ilmu pengetahuan alam para

siswa cenderung hanya diberikan latihan soal-

soal yang cenderung hanya melatih kecepatan

dalam berpikir untuk menemukan jawaban dan

bukannya mempertajam penalaran atau melatih

kreativitas dalam berpikir.

Contohnya seperti seseorang yang pandai

dalam mengerjakan soal-soal matematika bukan

karena kecerdikan dalam melakukan analisis

terhadap soal atau kepandaian dalam membuat

jalan perhitungan tetapi karena dia memang

341

sudah hafal tipe soalnya. Kenyataan inilah yang

menyebabkan sumber daya manusia kita

ketinggalan jauh dengan sumber daya manusia

yang ada di negara-negara maju. Kita hanya

pandai dalam teori tetapi gagal dalam praktek

dan dalam profesionalisme pekerjaan tersebut.

Rendahnya kualitas tenaga kerja terdidik kita

juga adalah karena kita terlampau melihat pada

gelar tanpa secara serius membenahi kualitas

dari kemampuan di bidang yang kita tekuni.

Sehingga karena hal inilah makapara tenaga

kerja terdidik sulit bersaing dengan tenaga kerja

asing dalam usaha untuk mencari pekerjaan.

Salah satu penyebab pengangguran di

kalangan lulusan perguruan tinggi adalah karena

kualitas pendidikan tinggi di Indonesia yang

masih rendah. Akibatnya lulusan yang

dihasilkanpun kualitasnya rendah sehingga tidak

sesuai dengan tuntutan dan kebutuhan

masyarakat. Pengangguran terdidik dapat saja

dipandang sebagai rendahnya efisiensi eksternal

sistem pendidikan. Namun bila dilihat lebih

jauh, dari sisi permintaan tenaga kerja,

pengangguran terdidik dapat dipandang sebagai

ketidakmampuan ekonomi dan pasar kerja

dalam menyerap tenaga terdidik yang muncul

secara bersamaan dalam jumlah yang terus

berakumulasi.

Sebagai solusi pengangguran, berbagai

strategi dan kebijakan dapat ditempuh, misalnya

setiap penganggur diupayakan memiliki

pekerjaan yang layak bagi kemanusiaan artinya

produktif dan remuneratif sesuai Pasal 27 Ayat

2 UUD 1945 dengan partisipasi semua

masyarakat Indonesia. Lebih tegas lagi jadikan

penanggulangan pengangguran menjadi

komitmen nasional. Untuk itu diperlukan dua

kebijakan, yaitu kebijakan makro dan mikro

(khusus).

Kebijakan mikro (khusus) dapat dijabarkan

dalam beberapa poin:

Pertama, pengembangan mindset dan

wawasan penganggur, berangkat dari kesadaran

bahwa setiap manusia sesungguhnya memilki

potensi dalam dirinya namun sering tidak

menyadari dan mengembangkan secara optimal.

Dengan demikian, diharapkan setiap pribadi

sanggup mengaktualisasikan potensi terbaiknya

dan dapat menciptakan kehidupan yang lebih

baik, bernilai dan berkualitas bagi dirinya

sendiri maupun masyarakat luas. Kepribadian

yang matang, dinamis dan kreatif memiliki

tujuan dan visi yang jauh ke depan, berani

mengambil tantangan serta mempunyai mindset

yang benar. Itu merupakan tuntutan utama dan

mendasar di era globalisasi dan informasi yang

sangat kompetitif dewasa ini dan di masa-masa

mendatang. Perlu diyakini oleh setiap orang,

kesuksesan yang hakiki berawal dari sikap

mental kita untuk berani berpikir dan bertindak

secara nyata, tulus, jujur matang, sepenuh hati,

profesional dan bertanggung jawab. Kebijakan

ini dapat diimplementasikan menjadi gerakan

nasional melalui kerja sama dengan lembaga

pelatihan yang kompeten untuk itu.

Kedua, melakukan pengembangan kawasan-

kawasan, khususnya yang tertinggal dan

terpencil sebagai prioritas dengan membangun

fasilitas transportasi dan komunikasi. Ini akan

membuka lapangan kerja bagi para penganggur

di berbagai jenis maupun tingkatan.

Ketiga, segera membangun lembaga sosial

yang dapat menjamin kehidupan penganggur.

Hal itu dapat dilakukan serentak dengan

pendirian Badan Jaminan Sosial Nasional

dengan embrio mengubah PT Jaminan Sosial

Tenaga Kerja (PT Jamsostek) menjadi Badan

Jaminan Sosial Nasional yang terdiri dari

berbagai devisi menurut sasarannya. Dengan

membangun lembaga itu, setiap penganggur di

Indonesia akan tercatat dengan baik dan

mendapat perhatian khusus.

Keempat, menyederhanakan perizinan

karena dewasa ini terlalu banyak jenis perizinan

yang menghambat investasi baik Penanamaan

Modal Asing (PMA), Penanaman Modal Dalam

Negeri (PMDN) dan investasi masyarakat

secara perorangan maupun berkelompok. Itu

semua perlu segera dibahas dan disederhanakan

sehingga merangsang pertumbuhan investasi

untuk menciptakan lapangan kerja baru.

Kelima, mengaitkan secara erat (sinergi)

masalah pengangguran dengan masalah di

wilayah perkotaan lainnya, seperti sampah,

pengendalian banjir, dan lingkungan yang tidak

sehat. Sampah, misalnya, terdiri dari bahan

organik yang dapat dijadikan kompos dan bahan

non-organik yang dapat didaur ulang. Sampah

sebagai bahan baku pupuk organik dapat diolah

untuk menciptakan lapangan kerja dan pupuk

342

organik itu dapat didistribusikan ke wilayah-

wilayah tandus yang berdekatan untuk

meningkatkan produksi lahan. Semuanya

mempunyai nilai ekonomis tinggi dan akan

menciptakan lapangan kerja.

Keenam, mengembangkan suatu lembaga

antarkerja secara profesional. Lembaga itu dapat

disebutkan sebagai job center dan dibangun dan

dikembangkan secara profesional sehingga

dapat membimbing dan menyalurkan para

pencari kerja. Pengembangan lembaga itu

mencakup, antara lain sumber daya manusianya

(brainware), perangkat keras (hardware),

perangkat lunak (software), manajemen dan

keuangan. Lembaga itu dapat di bawah lembaga

jaminan sosial penganggur atau bekerja sama

tergantung kondisinya.

Ketujuh, menyeleksi Tenaga Kerja

Indonesia (TKI) yang akan dikirim ke luar

negeri. Perlu seleksi lebih ketat terhadap

pengiriman TKI ke luar negeri. Sebaiknya

diupayakan tenaga-tenaga terampil (skilled).

Hal itu dapat dilakukan dan diprakarsai oleh

Pemerintah Pusat dan Daerah. Bagi pemerintah

Daerah yang memiliki lahan cukup, gedung,

perbankan, keuangan dan aset lainnya yang

memadai dapat membangun Badan Usaha Milik

Daerah Pengerahan Jasa Tenaga Kerja

Indonesia ke luar negeri (BUMD-PJTKI).

Tentunya badan itu diperlengkapi dengan

lembaga pelatihan (Training Center) yang

kompeten untuk jenis-jenis keterampilan

tertentu yang sangat banyak peluang di negara

lain. Di samping itu, perlu dibuat peraturan

tersendiri tentang pengiriman TKI ke luar negeri

seperti di Filipina.

Kedelapan, penyempurnakan kurikulum dan

sistem pendidikan nasional (Sisdiknas). Sistem

pendidikan dan kurikulum sangat menentukan

kualitas pendidikan. Karena itu, Sisdiknas perlu

reorientasi supaya dapat mencapai tujuan

pendidikan secara optimal. Pengembangan

sistem pendidikan nasional perlu

direstrukturisasi. Perestroika sistem pendidikan

tinggi meliputi berbagai aspek, antara lain

keseimbangan program studi dan peningkatan

mutu.

Kesembilan, upayakan untuk mencegah

perselisihan hubungan industrial (PHI) dan

pemutusan hubungan kerja (PHK). PHI dewasa

ini sangat banyak berperan terhadap penutupan

perusahaan, penurunan produktivitas, penurunan

permintaan produksi industri tertentu dan

seterusnya. Akibatnya, bukan hanya tidak

mampu menciptakan lapangan kerja baru, justru

sebaliknya bermuara pada PHK yang berarti

menambah jumlah penganggur.

Kesepuluh, segera mengembangkan potensi

kelautan kita. Negara Kesatuan Republik

Indonesia (NKRI) mempunyai letak geografis

yang strategis yang sebagian besar berupa lautan

dan pulau-pulau yang sangat potensial sebagai

negara maritim. Potensi kelautan Indonesia

perlu dikelola lebih baik supaya dapat

menciptakan lapangan kerja yang produktif dan

remuneratif.

KESIMPULAN

Kepemimpinan berbasis nilai adalah suatu

pendekatan dalam penanaman norma dan nilai

dalam pengembangan kelompok yang menjadi

petunjuk bagi perilaku orang-orang yang

terdapat dalam suatu masalah. Kepemimpinan

berbasis nilai membangun nilai dalam diri setiap

individu dan memastikan adanya pembagian

nilai bagi seluruh anggota organisasi. Peran

kepemimpinan dalam pendidikan sangat

penting, terutama hubungan dalam

menghasilkan lulusan yang bisa adaptif dengan

dunia industry sehingga dikenal sebagai

pengembangan pendidikan dengan pendekatan

link and macth.

DAFTAR PUSTAKA

Hambali, M. (2017). Kepemimpinan Berbasis

Core Values Sekolah Unggulan di

Malang. Jurnal Manajemen Pendidikan

Islam, 2(1), 27.

Kruse, K. (2013, March).

https://www.forbes.com. Retrieved from

kevinkruse Web site.

Mulyasa, E. (2012). Manajemen dan

Kepemimpinan Kepala Madrasah.

Jakarta: PT. Bumi Aksara.

Rivai, V. (2013). Membangun Super Leadership

Melalui Kecerdasan Spiritual. Jakarta:

PT. Bumi Aksara.

Suryana, A. (2010). Nilai-nilai Pribadi dan

Komitmen dalam Mencapai Tujuan

343

Melalui Budaya Kerja di Lingkungan

Organisasi. Jurnal Kepemimpinan

Berbasis Nilai, 3(8).

Soeharto, Bohar. 1991. Perencanaan Sosial

Kasus Pendekatan. Bandung: Armico

Sindhunata (ed), 2001. Pendidikan Kegelisahan

Sepanjang Zaman. Yogyakarta:Kanisius

Suryadi, Ace dan H.A.R. Tilaar. 1993. Analisis

Kebijakan Pendidikan: Suatu Pengantar.

Bandung: Rosdakarya

Umiarso, B. d. (2012). Kepemimpinan

Pendidikan Islam. Yogyakarta: ar-Ruzz

Media.

Wolf, R. (2013). Value Based Leadership: The

foundation of Transformation Servant

Leadership. The Journal of Value

Leadership, 6(1).

344

345

PENDAHULUAN

Setiap individu menginginkan untuk dapat

dipimpin oleh seorang pemimpin yang mampu

membimbing dan mengarahkan untuk mencapai

tujuan yang lebih baik dalam meningkatkan

kualitas Sumber Daya Manusia (SDM). Seiring

perkembangan dan perubahan zaman,terjadi

perubahan tingkah laku dan perilaku manusia

berubah dari masa ke masa. Hal ini turut juga

merubah perkembangan sistem pendidikan di

dunia dan di Indonesia pada khususnya

(Risdianto, 2019). Sistem pendidikan yang

diinginkan adalah sistem pendidikan yang dapat

membawa kearah peradaban manusia yang lebih

baik. Untuk mencapai hal ini tentunya

diperlukan sebuah kemampuan seorang

pemimpin yang dapat mewujudkannya. Kita

ketahui bahwa perkembangan pendidikan di

dunia saat ini tidak lepas dari adanya

perkembangan dari revolusi industri yang terjadi

di dunia, karena secara tidak langsung

perubahan tatanan ekonomi turut merubah

tatanan pendidikan di suatu negara.

(Risdianto,2019)

Pada saat ini dunia memasuki

yang namanya era Society 5.0 yang artinya

sebuah masa di mana masyarakat berpusat pada

manusia yang menyeimbangkan kemajuan

Visionery Leadership dan Era Society 5.0

A. Rohartini


ABSTRAK: Kepemimpin yang dibutuhkan khususnya dalam dunia pendidikan di Indonesia yang

harus dimiliki di era Society 5.0 adalah pertama, pemimpin harus jujur, berani, mau menerima,

mendorong, dan memotivasi tim untuk memberikan feedback (Timbal balik) terhadap

kepemimpinannya demi kemajuan bersama. Kedua, pemimpin juga harus kreatif, mampu membaca

peluang terhadap segala perubahan yang terjadi akibat dari revolusi Society 5.0. Ketiga, Pemimpin

harus berpikir cepat dan tanggap terhadap segala perubahan, memiliki arah tujuan yang jelas, dan

mampu mampu memberikan rasa aman, nyaman terhadap orang yang dipimpinnya. Keempat,

pemimpin harus mampu mengembangkan potensi potensi yang ada, memanajamen resiko. Kelima,

Pemimpin harus mampu memberikan keteladanan baik ahlak, sikap dan perilaku kepada yang

dipimpinnya. Keenam, pemimpin harus dapat membawa siapa yang dipimpinnya menuju arah yang

lebih baik. Terakhir, Ketujuh mampu melakukan lompatan, berpikir jauh, visioner, tidak cukup

hanya mengikuti perkembangan jaman namun mampu membawa organisasi yang dibawahinya

menjadi acuan dan tuntunan bagi yang lain. Sehingga tidak akan terus tertinggal.

Kata Kunci: Visionery Leadership

346

ekonomi dengan penyelesaian masalah sosial

oleh sistem yang mengintegrasikan ruang dunia

maya dan ruang fisik. Society 5.0 akan

menyeimbangkan pembangunan ekonomi dan

menyelesaikan masalah sosial.

Dalam ranah dunia pendidikan,

Visioner Leadership menjadi sebuah gaya

kepemimpinan yang menjadi tolak ukur

keberhasilan dalam dunia pendidikan yang lebih

baik lagi, akan tetapi permasalahan dalam gaya

kepemimpinan adalah belum terlihat kejelasan

dan pencapaian visi yang dilakukan oleh

pemangku jabatan, dalam mendelegasikan

wewenang kurang cermat, lambat dalam

mengambil keputusan sehingga menimbulkan

persoalan terhadap pendidikan.

Dengan masalah tersebut,

Visioner Leadership menjadi suatu tanggung

jawab bagi pemimpin dalam ranah pendidikan

sehingga menjadikan suatu sistem maupun

Sumber Daya Manusia (SDM) lebih maju dan

lebih baik dalam dunia pendidikan yang sesuai

dengan masa Society 5.0 menitikberatkan

berupa teknologi dan industri.

KEPEMIMPINAN VISIONER

Kepemimpinan visioner atau disebut juga

kepemimpinan berorientasi pada tujuan. Gaya

kepemimpinan ini juga disebut kepemimpinan

berdasarkan hasil atau sasaran. Penganut

pendekatan ini meminta bawahan (anggota tim)

untuk memusatkan perhatiannya pada tujuan

yang ada. Hanya strategi yang dapat

menghasilkan kontribusi nyata dan dapat diukur

dalam mencapai tujuan organisasilah yang

dibahas, faktor lainnya yang tidak berhubungan

dengan tujuan organisasi diminimumkan

(Afandi, 2013)

Pemimpin yang visioner (Visionary leaders)

adalah mereka yang mampu membangun „fajar baru‟ (a new dawn) bekerja dengan intuisi dan

imajinasi, penghayatan, dan boldness (Qibti,

2013). Hal ini berarti pemimpin yang visioner

adalah pemimpin yang mampu menggiring

lembaga yang dipimpinnya ke arah yang lebih

baik dari sebelumnya dengan menggunakan

intuisi dan imajinasi, penghayatan, dan boldness

(keberanian) yang ada pada dirinya. Pemimpin

seperti ini tidak alergi dengan tantangan dan

memiliki keberanian mengambil resiko sebagai

konsekuensi dari perubahan yang diinginkan.

Perubahan itu identik dengan tantangan dan

resiko, maka pemimpin yang menginginkan

suatu perubahan dalam suatu organisasi tentu

siap mengahadapi semua itu. (Oliver, 2013)

Gaya kepemimpinan visioner menurut

Robbins (2003:195) merupakan kemampuan

untuk menciptakan suatu visi yang realistis,

dapat dipercaya dan atraktif dengan masa depan

organisasi. Keterampilan yang dimiliki oleh

pemimpin visioner adalah kemampuan

menjelaskan visi kepada orang lain, mampu

mengungkapkan visi dalam kepemimpinannya

dan mampu memperluas visi pada konteks

kepemimpinan yang berbeda. Visi menyalurkan

energi orang bila diartikulasikan secara tepat

dan sebuah visi menciptakan kegairahan yang

menimbulkan energi dan komitmen ditempat

kerja.

Hal senada dikemukakan oleh Komariah

(2005:12) bahwa kepemimpinan visioner dapat

diartikan sebagai kemampuan pemimpin dalam

menciptakan, merumuskan,

mengkomunikasikan, mensosialisasikan,

mentransformasikan dan mengimplementasikan

pemikiran-pemikiran ideal yang berasal dari

dirinya atau sebagai hasil interaksi sosial di

antara anggota organisasi yang diyakini sebagai

cita-cita organisasi di masa depan yang harus

dicapai melalui komitmen semua personil.

Sementara itu, Seth Kahan (2002)

menjelaskan bahwa kepemimpinan visioner

melibatkan kesanggupan, kemampuan,

kepiawaian yang luar biasa untuk menawarkan

kesuksesan dan kejayaan di masa depan.

Seorang pemimpin yang visioner mampu

mengantisipasi segala kejadian yang mungkin

timbul, mengelola masa depan dan mendorong

orang lain utuk berbuat dengan cara-cara yang

tepat. Hal itu berarti, pemimpin yang visioner

mampu melihat tantangan dan peluang sebelum

keduanya terjadi sambil kemudian

memposisikan organisasi mencapai tujuan-

tujuan terbaiknya. (Oliver, 2013)

Kepemimpinan visioner sebagaimana secara

harfiah tertulis, sangat fokus pada visi

347

organisasi, memikirkan langkah-langkah paling

efektif dalam pencapaian visi yang sedang

dituju, dan bahkan memperbaiki atau

memperbaharui visi tersebut bilamana

diperlukan. Pemimpin visioner mampu

memandang jauh ke depan, merumuskan

tentang bagaimana kondisi organisasi pada masa

yang akan datang sehingga mampu merumuskan

visi dan misi organisasi secara layak. (Hidajat &

Yuliana, 2019)

Kepemimpinan visioner yaitu gaya

kepemimpinan yang membuka ruang pada

pemimpin untuk memberi nilai lebih pada unjuk

kerja atau usaha yang dikerjakan. Pemimpin

visioner memberikan penjelasan mengenai arti

unjuk kerja yang dilakukan secara bersama-

sama oleh para anggota organisasi. Pemimpin

memberikan arahan dan makna yang lebih besar

pada kerja, dan usaha yang dilakukan dan unjuk

kerja tersebut berdasarkan visi yang jelas.

(Hidajat & Yuliana, 2019)

Kepemimpinan visioner bisa dipahami

sebagai pola kepemimpinan yang ditujukan

untuk memberi arti pada kerja dan usaha yang

perlu dilakukan bersama-sama dengan memberi

arahan dan makna pada kerja dan usaha yang

dilakukan berdasarkan visi yang jelas

(Kertanegara, 2003 dalam Suprayitno, 2007).

Selain mengandung unsur kemampuan untuk

memberi makna atau arti pada kerja dan usaha

bawahan dengan memberikan arahan, seorang

pemimpin yang visioner haruslah seorang yang

bisa menjadi agen perubahan yang unggul dan

menjadi penentu arah sekolah yang memahami

prioritas, menjadi pelatih yang professional,

serta dapat membimbing bawahannya untuk

bisa bekerja secara professional seperti yang

diharapakan.

KARAKTERISTIK KEPEMIMPINAN

VISIONER

Agar dapat menjadikan seluruh elemen yang

ada di dalamnya bisa bekerja secara maksimal

sesuai dengan yang diharapakan, maka seorang

pemimpin yang visioner dituntut untuk mampu

menjalankan empat peran. Nanus (1992, dalam

Suprayitno, 2007:6) mengungkapkan keempat

peran yang harus bisa dijalankan oleh seorang

pemimpin yang visioner adalah:

a. Peran penentu arah (direction setter)

Peran ini adalah peran dimana seorang

pemimpin menyajikan suatu visi, meyakinkan

gambaran atau target untuk suatu organisasi,

guna diraih pada masa depan, dengan

melibatkan orang-orang yang ada dalam

organisasi. Sebagai penentu arah, pemimpin

harus bisa menyampaikan visi,

mengomunikasikannya, memotivasi pekerja dan

rekan,serta meyakinkan orang bahwa apa yang

dilakukan adalah hal yang benar, dan

mendukung partisipasi pada seluruh tingkat dan

pada seluruh tahap usaha menuju masa depan.

b. Agen perubahan (agent of change)

Peran ini adalah peran penting kedua.

Pemimpin yang efektif harus mampu secara

konstan menyesuaikan organisasi untuk bisa

beradaptasi dengan perubahan yang terjadi di

lingkungan luar baik perubahan dalam bidang

ekonomi, sosial, teknologi dan politik yang

sifatnya dinamis. Selain itu, dengan mengacu

kepada perubahan-perubahan yang selalu

terjadi, pemimpin harus mampu berpikir dalam

kerangka waktu masa depan mengenai

perubahan potensial dan yang dapat diubah.

c. Juru bicara (spoke person)

Pemimpin sebagai juru bicara visi harus

mengomunikasikan suatu pesan yang mengikat

semua orang untuk melibatkan diri dan

menyentuh visi organisasi baik secara internal

dan eksternal. Efektivitas pemimpin pada

tataran ini sangat ditentukan oleh kecakapannya

untuk mengetahui dan menghargai segala

bentuk komunikasi yang ada kemudian

mendayagunakannya untuk menjelaskan dan

membangun dukungan bagi visi masa depan

organisasi.

d. Pelatih (coach)

Pemimpin visioner yang efektif harus bisa

menjadi pelatih yang baik. Artinya, pemimpin

harus menggunakan kerjasama kelompok untuk

mencapai visi yang telah dikemukakan dan

mengoptimalkan kemampuan seluruh “pemain” untuk bekerjasama, mengoordinir aktivitas atau

usaha para “pemain”, untuk mencapai “kemenangan” atau mencapai visi organisasi. sebagai pelatih, pemimpin harus bisa membuat

dan menjaga supaya semua “pemainnya” bisa fokus untuk merealisasikan visi dengan

memberikan pengarahan, memberikan harapan

348

dan membangun kepercayaan di antara pemain

yang penting bagi organisasi dan visinya untuk

masa depan.

Efektifitas peran seorang pemimpin visioner

bisa dijalankan secara maksimal apabila ia

memiliki kompetensi. Mengenai kompetensi,

Nanus (1992 dalam Suprayitno, 2007:5)

menyatakan empat kompetensi yang harus

dimiliki pemimpin visioner. Yang pertama

adalah kemampuan untuk berkomunikasi secara

efektif dengan manajer dan karyawan lainnya

dalam organisasi.

Kemampuan memahami lingkungan luar

dan bereaksi secara cepat terhadap potensi

ancaman dan peluang adalah kompetensi kedua

yang wajib dimiliki oleh pemimpin yang

visioner. Dalam kemampuan bereaksi ini

tercakup komponen bisa melakukan relasi

secara cakap dengan orang-orang kunci di luar

organisasi yang memiliki pengaruh signifikan

terhadap organisasi.

Kompetensi ketiga adalah kemampuan

pemimpin untuk membentuk dan mempengaruhi

praktik organisasi, prosedur, produk, dan jasa.

Dalam konteks ini pemimpin harus terlibat

untuk menghasilkan dan memertahankan

kesempurnaan pelayanan, sembari

memersiapkan dan memandu jalannya

organisasi untuk mencapai visi yang telah

ditetapkan.

Kompetensi yang terakhir adalah

kemampuan untuk mengembangkan ceruk guna

mengantisipasi masa depan. Yang dimaksud

dengan ceruk adalah sebuah bentuk imajinatif,

yang didasarkan pada kemampuan data untuk

mengakses kebutuhan masa depan konsumen,

teknologi dan lain sebagainya. Ini termasuk

kemampuan untuk mengatur sumberdaya

organisasi guna memersiapkan diri menghadapi

kemunculan kebutuhan dan perubahan.

Berbeda dari Nanus (1992) yang hanya

menyajikan empat kompetensi yang harus

dimiliki oleh seorang pemimpin visioner, Brown

(dalam Ardi, 2011) mengemukakan sepuluh

kompetensi berikut ini:

a. Visualizing. Pemimpin visioner mempunyai

gambaran yang jelas tentang apa yang

hendak dicapai dan mempunyai gambaran

yang jelas kapan hal itu akan dapat dicapai.

b. Futuristic Thinking. Pemimpin visioner

tidak hanya memikirkan di mana posisi

bisnis pada saat ini, tetapi lebih memikirkan

di mana posisi yang diinginkan pada masa

yang akan datang.

c. Showing Foresight. Pemimpin visioner

adalah perencana yang dapat

memperkirakan masa depan. Dalam

membuat rencana tidak hanya

mempertimbangkan apa yang ingin

dilakukan, tetapi mempertimbangkan

teknologi, prosedur, organisasi dan faktor

lain yang mungkin dapat mempengaruhi

rencana.

d. Proactive Planning. Pemimpin visioner

menetapkan sasaran dan strategi yang

spesifik untuk mencapai sasaran tersebut.

Pemimpin visioner mampu mengantisipasi

atau mempertimbangkan rintangan potensial

dan mengembangkan rencana darurat untuk

menanggulangi rintangan itu.

e. Creative Thinking. Dalam menghadapi

tantangan pemimpin visioner berusaha

mencari alternatif jalan keluar yang baru

dengan memperhatikan isu, peluang dan

masalah. Pemimpin visioner akan berkata

“If it ain’t broke, BREAK IT!”. f. Taking Risks. Pemimpin visioner berani

mengambil resiko, dan menganggap

kegagalan sebagai peluang bukan

kemunduran.

g. Process alignment. Pemimpin visioner

mengetahui bagaimana cara

menghubungkan sasaran dirinya dengan

sasaran organisasi. Ia dapat dengan segera

menselaraskan tugas dan pekerjaan setiap

departemen pada seluruh organisasi.

h. Coalition building. Pemimpin visioner

menyadari bahwa dalam rangka mencapai

sasara dirinya, dia harus menciptakan

hubungan yang harmonis baik ke dalam

maupun ke luar organisasi. Dia aktif

mencari peluang untuk bekerjasama dengan

berbagai macam individu, departemen dan

golongan tertentu.

i. Continuous Learning. Pemimpin visioner

harus mampu dengan teratur mengambil

bagian dalam pelatihan dan berbagai jenis

pengembanganlainnya, baik di dalam

maupun di luar organisasi. Pemimpin

349

visioner mampu menguji setiap interaksi,

negatif atau positif, sehingga mampu

mempelajari situasi. Pemimpin visioner

mampu mengejar peluang untuk

bekerjasama dan mengambil bagian dalam

proyek yang dapat memperluas

pengetahuan, memberikan tantangan

berpikir dan mengembangkan imajinasi.

j. Embracing Change. Pemimpin visioner

mengetahui bahwa perubahan adalah suatu

bagian yang penting bagi pertumbuhan dan

pengembangan. Ketika ditemukan

perubahan yang tidak diinginkan atau tidak

diantisipasi, pemimpin visioner dengan aktif

menyelidiki jalan yang dapat memberikan

manfaat pada perubahan tersebut.

Dari kompetensi-kompetensi yang

dikemukakan diatas dapat disimpulkan bahwa

kepemimpinan visioner adalah kepemimpinan

yang kerja pokoknya difokuskan pada rekayasa

masa depan yang penuh tantangan dan ditandai

oleh kemampuan dalam membuat perencanaan

yang jelas sehingga dari rumusan visinya akan

tergambar sasaran yang hendak dicapai dari

pengembangan lembaga yang dipimpinnya.

Dalam konteks kepemimpinan pendidikan,

penentuan sasaran dari rumusan visi tersebut

dikenal dengan sasaran bidang hasil pokok. Di

samping itu, kemampuan visioner pemimpin

dimaknai sebagai kemampuan untuk mencipta,

merumuskan, mengomunikasikan,

mensosialisasikan/ mentransformasikan dan

mengimplementasikan pemikiran-pemikiran

ideal yang berasal dari dirinya atau sebagai hasil

interaksi sosial diantara anggota organisasi dan

pemangku kepentingan (stakeholders) yang

diyakini sebagai cita-cita organisasi pada masa

yang akan datang yang harus diraih atau

diwujudkan melalui semua personal (Kuntho,

2011).

ERA SOCIETY 5.0

Baru saja kita mendengar konsep

revolusi industri 4.0 dengan memanfaatkan data,

teknologi blockchain, serta kecerdasan buatan,

Jepang sudah hadir dengan konsep Society 5.0.

Revolusi industri dengan konsep baru ini dinilai

dapat menggantikan 4 versi sebelumnya yang

hanya menitikberatkan pada produksi barang

atau jasa. Sebelum kita berbicara lebih jauh

mengenai revolusi industri 5.0 ini, ada baiknya

kita mengetahui apa dan bagaimana revolusi

industri yang pernah terjadi di Dunia.

1. Pola Industri 1.0

Konon, zaman ini terjadi pada masa

purbakala dimana teknologi dan peradaban

masih sangat minim. Oleh karenanya, hampir

semua penduduk di zaman ini hidup dengan

berburu dan memanfaatkan apa yang mereka

temukan. Dalam bahasa sejarah, kita lebih

mengenal peradaban ini dengan istilah food

gathering.

2. Revolusi Industri 2.0

Seiring dengan meningkatnya keilmuan

manusia, maka cara dalam mendapatkan

makanan pun berubah, dari yang tadinya hanya

mengumpulkan, kini beralih menjadi produksi

makanan (pertanian). Inilah revolusi industri

pertama yang terjadi khususnya pada sektor

agraria.


Sebenarnya, pada era inilah revolusi

industri pertama kali dipopulerkan. Dimulai dari

Inggris, perubahan pola kerja dari yang tadinya

menggunakan tenaga manusia beralih dengan

menggunakan mesin.


Boleh dibilang, inilah era yang sedang

kita masuki sekarang, dimana sendi kehidupan

manusia didominasi oleh kemajuan teknologi

informasi. Internet, data, dan artificial

intelligence adalah sederet teknologi yang

menopang revolusi ini.

Jika perkembangan teknologi sudah sebegitu

majunya, lalu apalagi yang harus diperbaharui?

Mungkin itu yang ada di pikiran sebagian orang,

tapi tidak dengan ide yang dirumuskan oleh

pemerintahan Jepang dengan revolusi Society

5.0. Perkembangan teknologi yang begitu pesat,





5.0. Melalui Society 5.0, kecerdasan buatan

(Artificial Intelligence) akan mentransformasi

big data pada segala sendi kehidupan serta the

Internet of Things akan menjadi suatu kearifan

baru, yang akan didedikasikan untuk

350

meningkatkan kemampuan manusia membuka

peluang-peluang bagi kemanusiaan.

Transformasi ini akan membantu manusia untuk

menjalani kehidupan yang lebih bermakna.

Secara sederhana, Society 5.0 dapat diartikan

sebagai suatu konsep masyarakat yang berpusat

pada manusia (Human-Centered) dan berbasis

teknologi (Technology Based).

KESIMPULAN

Kepemimpin yang dibutuhkan khususnya

dalam dunia pendidikan di Indonesia yang harus

dimiliki di era Society 5.0 adalah pertama,

pemimpin harus jujur, berani, mau menerima,

mendorong, dan memotivasi tim untuk

memberikan feedback (Timbal balik) terhadap

kepemimpinannya demi kemajuan bersama.

Kedua, pemimpin juga harus kreatif, mampu

membaca peluang terhadap segala perubahan

yang terjadi akibat dari revolusi Society 5.0.

Ketiga, Pemimpin harus berpikir cepat dan

tanggap terhadap segala perubahan, memiliki

arah tujuan yang jelas, dan mampu mampu

memberikan rasa aman, nyaman terhadap orang

yang dipimpinnya. Keempat, pemimpin harus

mampu mengembangkan potensi potensi yang

ada, memanajamen resiko. Kelima, Pemimpin

harus mampu memberikan keteladanan baik

ahlak, sikap dan perilaku kepada yang

dipimpinnya. Keenam, pemimpin harus dapat

membawa siapa yang dipimpinnya menuju arah

yang lebih baik. Terakhir, Ketujuh mampu

melakukan lompatan, berpikir jauh, visioner,

tidak cukup hanya mengikuti perkembangan

jaman namun mampu membawa organisasi

yang dibawahinya menjadi acuan dan tuntunan

bagi yang lain. Sehingga tidak akan terus

tertinggal.

DAFTAR PUSTAKA

Afandi, R. (2013). KEPEMIMPINAN DALAM

PENDIDIKAN ISLAM. INSANIA, 18,

95–116.

Hidajat, T., & Yuliana, R. (2019). Pengaruh

kepemimpinan transaksional,

transformasional, situasional, visioner

dan pelayan dengan kinerja pegawai

sekretariat dprd kabupaten brebes.

VII(2), 112–122.

Komariah. 2005. Visionary Leadership Menuju

Sekolah Efektif. Bumi Aksara: Jakarta,

Mangkunegara.

Oliver, J. (2013). PENGARUH PERILAKU

KEPEMIMPINAN VISIONER,

BUDAYA SEKOLAH DAN

MOTIVASI KERJA GURU

TERHADAP ETOS KERJA GURU

PADA SEKOLAH MENENGAH

PERTAMA DI KABUPATEN

BOALEMO. Journal of Chemical

Information and Modeling, 53(9), 1689–1699.

Risdianto, E. 2019. Analisis Pendidikan

Indonesia Retrieved from

https://www.academia.edu/38353914/An

alisis_Pendidikan_Indonesia_.pdf

Suprayitno. 2007. PEMIMPIN VISIONER

DALAM PERUBAHAN

ORGANISASIONAL.

Jurnal Ekonomi dan Kewirausahaan, 7 (2):

115-123.

Ardi, Havid. 2011. Kepemimpinan Dalam

Organisasi, (Online),

http://callhavid.wordpress.com/2011/04/30/kepe

mimpinan-dalam-organisasi/, diakses 20

Maret 2012.

https://www.academia.edu/38353914/Analisis_Pendidikan_Indonesia_.pdf


http://callhavid.wordpress.com/2011/04/30/kepemimpinan-dalam-organisasi/


351

PENDAHULUAN

Pendangan bahwa pemimpin dalam suatu

kelompok atau organisasi merupakan ujung

tombak dari maju mundurnya organisasi

menjadi kunci utama dalam pelaksanaan

administrasi yang baik. Sehingga dalam hal ini

kepala sekolah sebagai pimpinan tertinggi

dalam organisasi sekolah merupkan

administrator pendidikan. Mengendalikan,

mengarahkan dan memaksimalkan kinerja

organisasi terutama sumber daya organisasi

yang ada di dalamnya.

Apalagi dalam implementasi undang-undang

nomor 22 tahun 1999 dan peraturan pemerintah

nomor 25 tahun 2000 tentang otonomi daerah

memiliki esensi tentang bagaiman penyerahan

wewenang dari pemerintah pusat kepada

pemerintah daerah untuk mengurus rumah

tanggnya sendiri. Hal ini pula berdampak pada

pengelolaan pendidikan di lembaga terkecil

yaitu sekolah dimana sesuati dengan peraturan

menteri nomor 053/u/2001 menjadi dasar

terbaru pengelolaan pendidikan di daerah

dengan sistem Manajemen Berbasis Sekolah

(MBS). Maka disinilah mulanya kepala sekolah

sebagai pimpinan tertinggi di sekolah diberikan

wewenang seluas-luasnya dalam pengelolaan di

sekolah.

Keberhasilan MBS ini ditentukan oleh

kepala sekolah dalam menjalankan

kepemimpinannya, oleh karena itu

keterampilan, motivasi dan bahkan kepribadian

kepala sekolah menjadi kunci utama dalam

Peran Kepala Sekolah dalam Pendidikan Era Society 5.0

A. Cahyo Supriadi


ABSTRAK: Kepala sekolah merupakan ujung tombak baik buruknya pengelolaan kegiatan

pendidkan, terutama kegiatan belajar mengajar di sekolah. Oleh karenanya kepala sekolah harus

menjalankan perannya sebagai pemimpin. Pada makalah ini diuraikan apa saja peran kepala sekolah

sebagai pemimpin di sekolah terlebih pada era society 5.0 sekarang ini. Uraian peran kepala sekolah

meliputi menjabarkan visi, misi, tujusan serta sasaran secara jelas, mengelola pendidikan dengan

baik dari mulai merancang, mengorganisasikan, sampai pada pelaksanaan dan pengawasan. Selain

itu menciptakan iklim kerja yang baik, memberikan motivasi, membina dan mengarahkan

bawahannya. Kemudian kepala sekolah juga harus berperan sebagai agen untuk menjalin kerjasama

dengan pihak luar baik dunia industri ataupun instansi pemerintahan.

Kata Kunci: Kepala Sekolah, Pendidikan Era Society 5.0

352

pencapaian tersebut. Disinilah kepala sekolah

mengerti dan faham akan tugas dan

tanggungjawabnya sebagi pemimpin sekaligus

mampu memaksimalkan wewenangnya dalam

organisasi. Kemampuan manajerial dan

integritasnya dituntut berkembang dan baik

pada sistem pengelolaan seperti ini, sehingga

kepala sekolah mampu menetapkan sebuah

keputusan yang baik melalui proses yang benar

dan sistematis sebagai perwujudan dari

kompetensinya.

Sehubugnan dengan hal tersebut, peran

kepemimpinan kepala sekolah menjadi penting.

Kepala sekolah bukanlah posisi jabatan semata,

akan tetapi juga sebuah proses kepemimpinan

yang harus dilakukan. Disinilah mengapa kepala

sekolah harus senantiasa melaksanakan

peraninya sebagai pemimpin tertinggi di sekolah

secara baik.

Pada makalah ini diuraikan apa saja peran

kepala sekolah sebagai pemimpin di sekolah

terlebih pada era society 5.0 sekarang ini.


Pengelolaan sekolah yang baik ditentukan

oleh kepala sekolah dalam menjalankan

kepemimpinannya, oleh karena itu

keterampilan, motivasi dan bahkan kepribadian

kepala sekolah menjadi kunci utama dalam

pencapaian tersebut. Disinilah kepala sekolah

mengerti dan faham akan tugas dan

tanggungjawabnya sebagi pemimpin sekaligus

mampu memaksimalkan wewenangnya dalam

organisasi. Kemampuan manajerial dan

integritasnya dituntut berkembang dan baik

pada sistem pengelolaan seperti ini, sehingga

kepala sekolah mampu menetapkan sebuah

keputusan yang baik melalui proses yang benar

dan sistematis sebagai perwujudan dari

kompetensinya (Suherman, 2018).

Sehubugnan dengan hal tersebut, peran

kepemimpinan kepala sekolah sebagaimana

tercantum dalam Permendiknas No. 19 tahun

2007 tentang standar pengelolaan pendidikan

oleh satuan dasar dan menengah, dimana dalam

bidang kepemimpinan kinerja, kepala sekolah

memiliki fungsi sebagi berikut :



akan dicapai





sekolah/madrasah





sekolah/madrasah.

g. Berkomunikasi untuk menciptakan



h. Menjada dan meningkatkan motivasi kerja





i. Menciptakan lingkungan pembelajaran yang


j. Bertanggung jawab atas perencanaan


k. Melaksanakan dan merumuskan program



sekolah/madrasah

l. Meningkatkan mutu pendidikan

m. Memberi teladan dan menjaga nama baik



kepadanya.

n. Memfasilitasi pengembagan,




sekolah/madrasah

o. Membantu, membina, dan mepertahankan





kependidikan

p. Menjamin manajemen organisasi dan




dan efektif

353

q. Menjalin kerja sama dengan orang tua



masyarakat

r. Memberi contoh/teladan/tindakan yang

bertanggung jawab.

ERA SOCIETY 5.0

Baru saja kita mendengar konsep revolusi

industri 4.0 dengan memanfaatkan data,

teknologi blockchain, serta kecerdasan buatan,

Jepang sudah hadir dengan konsep Society 5.0.

Revolusi industri dengan konsep baru ini dinilai

dapat menggantikan 4 versi sebelumnya yang

hanya menitikberatkan pada produksi barang

atau jasa. Sebelum kita berbicara lebih jauh

mengenai revolusi industri 5.0 ini, ada baiknya

kita mengetahui apa dan bagaimana revolusi

industri yang pernah terjadi di Dunia.

1. Pola Industri 1.0

Konon, zaman ini terjadi pada masa

purbakala dimana teknologi dan peradaban

masih sangat minim. Oleh karenanya, hampir

semua penduduk di zaman ini hidup dengan

berburu dan memanfaatkan apa yang mereka

temukan. Dalam bahasa sejarah, kita lebih

mengenal peradaban ini dengan istilah food

gathering.


Seiring dengan meningkatnya keilmuan

manusia, maka cara dalam mendapatkan

makanan pun berubah, dari yang tadinya hanya

mengumpulkan, kini beralih menjadi produksi

makanan (pertanian). Inilah revolusi industri

pertama yang terjadi khususnya pada sektor

agraria.


Sebenarnya, pada era inilah revolusi industri

pertama kali dipopulerkan. Dimulai dari Inggris,

perubahan pola kerja dari yang tadinya

menggunakan tenaga manusia beralih dengan

menggunakan mesin.


Boleh dibilang, inilah era yang sedang kita

masuki sekarang, dimana sendi kehidupan

manusia didominasi oleh kemajuan teknologi

informasi. Internet, data, dan artificial

intelligence adalah sederet teknologi yang

menopang revolusi ini.

Jika perkembangan teknologi sudah sebegitu

majunya, lalu apalagi yang harus diperbaharui?

Mungkin itu yang ada di pikiran sebagian orang,

tapi tidak dengan ide yang dirumuskan oleh

pemerintahan Jepang dengan revolusi Society

5.0. Perkembangan teknologi yang begitu pesat,





5.0. Melalui Society 5.0, kecerdasan buatan

(Artificial Intelligence) akan mentransformasi

big data pada segala sendi kehidupan serta the

Internet of Things akan menjadi suatu kearifan

baru, yang akan didedikasikan untuk

meningkatkan kemampuan manusia membuka

peluang-peluang bagi kemanusiaan.

Transformasi ini akan membantu manusia untuk

menjalani kehidupan yang lebih bermakna.

Secara sederhana, Society 5.0 dapat diartikan

sebagai suatu konsep masyarakat yang berpusat

pada manusia (Human-Centered) dan berbasis

teknologi (Technology Based).

KESIMPULAN

Peran kepala sekolah meliputi menjabarkan

visi, misi, tujusan serta sasaran secara jelas,

mengelola pendidikan dengan baik dari mulai

merancang, mengorganisasikan, sampai pada

pelaksanaan dan pengawasan. Selain itu

menciptakan iklim kerja yang baik, memberikan

motivasi, membina dan mengarahkan

bawahannya. Kemudian kepala sekolah juga

harus berperan sebagai agen untuk menjalin

kerjasama dengan pihak luar baik dunia industri

ataupun instansi pemerintahan. Hal ini menjadi

penting dilakukan oleh kepala sekolah terutama

dalam melaksanakan pendidikan para era

society 5.0.

DAFTAR PUSTAKA

Afandi, R. (2013). KEPEMIMPINAN DALAM

PENDIDIKAN ISLAM. INSANIA, 18,

95–116.

Ardi, Havid. 2011. Kepemimpinan Dalam

Organisasi, (Online).

Risdianto, E. 2019. Analisis Pendidikan

Indonesia Retrieved from

https://www.academia.edu/38353914/A

nalisis_Pendidikan_Indonesia_.pdf



354

Suherman, Irman. (2018). Kepemimpinan

Pendidikan, sebagai upaya pencapaian

efektivitas Sekolah. Bogor: Arabasta

Media.

http://callhavid.wordpress.com/2011/04/30/kepe

mimpinan-dalam-organisasi/, diakses 20

Maret 2012



355

PENDAHULUAN

Dewasa ini kompetensi merupakan sesuatu

yang penting untuk dimiliki oleh siapapun untuk

mempersiapkan tuntutan yang menjadi

tantangan kehidupan di masa yang akan datang.

Lebih spesifik lagi kita kerucutkan untuk

mengetahui bagaimana seorang kepala sekolah

dalam kepemimpinannya, hal ini menyangkut

perihal seorang pemimpin dalam sebuah

lembaga pendidikan dalam mengelola

lembaganya. Seiring dengan berjalannya waktu

perkembangan zaman semakin maju begitu

pesat, setelah dihebohkan dengan industri 4.0

kini dunia dihadapkan pada Era Society 5.0

yang berpengaruh besar terhadap aspek

kehidupan yang berkaitan dengan tuntutan

kompetensi yang perlu dimiliki untuk

menghadapi tantangan masa kini.

Konsep Society 5.0 bagi Indonesia

merupakan suatu era yang mau tidak mau harus

dihadapi pada masa yang akan datang.

Indonesia langsung berhadapan dengan dua era

canggih, yaitu era Industry 4.0 dan Society 5.0.

Kedua momentum ini harus diantisipasi dengan

penguatan pendidikan dan kebudayaan bersifat

nasional sehingga nantinya akan terjadi

transformasi yang matang dengan mitigasi

faktor resiko yang dapat ditimbulkan.

Peningkatan Kompetensi Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Menghadapi Era 5.0

A. Rapelianto


ABSTRAK: Pengembangan kompetensi kepemimpinan kepala sekolah di era society 5.0

merupakan suatu keharusan, melalui memahami segala kompetensi yang diperlukan dalam

menghadapi perkembangan. kompetensi soft skills dan interpersonal skills berupaka keterampilan

komunikasi, kesopan-santunan, fleksibilitas, integritas, keterampilan interpersonal, sikap positif,

profesionalisme, tanggungjawab, keterampilan bekerjasama dalam tim, dan etika kerja. Hal tersebut

dilakukan karena efektivitas dan keberhasilan proses kepemimpinan kepala sekolah sangat

dipengaruhi oleh besarnya kompetensi yang dimiliki kepala sekolah. Terlebih pada era society 5.0

soft skill konselor yang tanggap, complex problem solving, critical thinking, creativity, people

management, coordinating with other, emotion intelegence, judgment and decision making, service

orientation, negotiation, cognitive flexibility, dan team wok menjadi kompetensi yang harus

ditingkatkan secara terus menerus.

Kata Kunci: Kompetensi Kepemimpinan, Era Society 5.0

356

Permasalahan yang dihadapi oleh Jepang dan

Indonesia memang berbeda, khususnya terkait

demografi penduduk, namun masalah kesehatan

dan infrastruktur yang dihadapi kurang lebih

sama. Di bidang kesehatan, Society 5.0

menawarkan gagasan atau konsep bagaimana

menyelesaikan masalah jumlah harapan hidup

masyarakat. Society 5.0 memberikan solusi

seluruh data kesehatan masyarakat di simpan

dalam satu pusat data besar untuk dianalisis oleh

kecerdasan buatan atau Artificial Intelegence

(AI), kemudian ditindaklanjuti melalui program

preventif kesehatan. Di bidang infrastruktur,

masalah tingginya dan cepatnya kerusakan

infrastruktur publik yang dapat berpotensi

memperlambat kegiatan ekonomi masyarakat.

Society 5.0 memberikan solusi yaitu

memanfaatkan sensor dan robot untuk

menginspeksi sarana infrastruktur dan sanitasi

yang rusak.

Terdapat banyak permasalahan yang timbul

dengan kehadiran perubahan ini, semakin maju

perkembangan industri teknologi, manusia

semakin dituntut untuk banyak menciptakan

berbagai fasilitas yang akan memberikan

banyak kemudahan, hal ini berdampak semakin

banyaknya teknologi yang bertebaran contohnya

kini dunia lebih mengandalkan tenaga robot

yang dikendalikan oleh sistem yang diprogram

secara khusus untuk membantu pekerjaan

manusia, namun ternyata tenaga robot lebih

banyak menarik perhatian pada akhirnya

keberadaan manusia semakin terkikis. Hal ini

menjadi ketakutan tersendiri terutama bagi

manusia karena di samping majunya

perkembangan dunia manusia ingin

mempertahankan eksistensinya, dengan

demikian perlu adanya kesadaran dalam

memahami setiap kompetensi yang dimiliki.

Sesuai dengan informasi terkini bahwa pada

awal tahun 2019 pemerintah Jepang

memperkenalkan society 5.0 atau masyarakat di

mana teknologi digital diaplikasikan dan

berpusat pada kehidupan manusia. Selain itu Rai

dkk (2018) menyampaikan bahwa generasi

muda harus siap menghadapi era society 5.0.

Hal tersebut memberi dampak terhadap

kehidupan masyarakat Indonesia karena perlu

mempersiapkan masyarakatnya dalam

mengikuti perkembangan peradaban ini. Karena

itulah tema era society 5.0 sangat penting untuk

diteliti agar masyarakat Indonesia dapat

mengikuti perkembangan zaman. (Khofifah,

2018)

Lembaga pendidikan sebagai pencetak

sumber daya manusia, untuk menghadapi era

society 5.0 ke depan perlu memiliki rancangan

kurikulum yang bermuatan kompetensi berupa

kecakapan yang dibutuhkan masyarakat Society

5.0 dan era Industry 4.0. Era Industry 4.0 lebih

dominan ke aspek teknologinya, bukan pada

manusia sebagai pusatnya, Artificial Intelegence

(AI) dan Internet of Things (IoT) dimanfaatkan

sebagai perangkat bantuan untuk manusia agar

hidup lebih berkualitas. Jangan sampai terbalik,

manusia menjadi korban kecanggihan teknologi,

diantaranya muncul gejala tidak lagi mampu

berpikir kritis dan percaya sepenuhnya pada

kemampaun teknologi. Lembaga pendidikan

berkewajiban menyiapkan sumber daya manusia

yang memiliki kecakapan hidup berkarier, selalu

belajar dan berinovasi, menguasai teknologi

media informasi, berpikir kritis dalam

memecahkan persoalan, terampil

berkomunikasi, berjiwa kreatif dan inovatif serta

dapat berkerjasama dalam suatu kelompok.

Tuntutan kompetensi pada Era Society 5.0 ini

sangat dibutuhkan oleh kepala sekolah dalam

meningkatkan mutu secara pribadi maupun

dengan kelompoknya. Seorang kepala sekolah

diharapkan mampu berperan penuh dan aktif

dalam menghadapi era 5.0 serta dapat

meningkatkan kualitas sumber daya yang

mampu berdaya saing pada segala bidang aspek

kehidupan.

357


Kepemimpinan merupakan hubungan antara

satu dengan yang lain dan saling mempengarui

untuk menjadikan tujuan bersama.

Kepemimpinan lebih mendasarkan pada iktikat

melakukan peran untuk mempengaruhi dan

mengarahkan secara efektif. Pemimpin harus

mampu mengatasi masalah yang ada, sehingga

dapat menciptakan lingkungan yang kondusif.

Salah satu faktor terberat dalam pengambilan

keputusan adalah pemimpin yang lemah,

sehingga tidak dapat memilih keputusan yang

baik dan sesuai tujuan .(Raharja, 2019)

Menurut Mullins (2005:282) kepemimpinan

adalah berhubungan dengan motivasi, perilaku

interpersonal dan proses komunikasi.

Kepemimpinan juga penting dalam

mengusahakan pengurangan ketidakpuasan

pegawai. Karena itu, pemimpin yang baik

mencakup proses efektif pendelegasian

wewenang dan pemberdayaan. Hubungan

kepemimpin tidak dibatasi perilaku pemimpin

yang menghasilkan perilaku bawahan.

Kepemimpinan adalah proses dinamis.

Hubungan pemimpin dengan yang dipimpin dan

bersifat timbal balik, sedangkan pemimpin

efektif adalah proses dua arah yang secara

bersamaan mempengaruhi kinerja individu dan

organisasi.

Kepala madrasah adalah pimpinan tertinggi

dalam sebuah lembaga pendidikan. Pola

kepemimpinananya akan sangat berpengaruh

bahkan sangat menentukan kemajuan madrasah.

Oleh karena itu dalam pendidikan modern

kepemimpinan kepala sekolah merupakan

jabatan strategis dalam mencapai tujuan

pendidikan.(Mufidah, 2017)

Daud et al. (2018) mengatakan bahwa

pemimpin yang sukses itu mampu mengelola

organisasi, bias mempengaruhi orang lain, dan

menunjukkan jalan serta perilaku yang benar

yang harus dikerjakan bersama- sama

(melakukan kerja sama), dan bahkan seorang

pemimpin sangat mempengaruhi semangat kerja

kelompok. Demikian halnya dalam sebuah

sekolah yang menjadi pemimpin adalah kepala

sekolah. Gaya kepemimpinan kepala sekolah

menentukan arah kebijakan yang dibuatnya.

Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi

tindakan orang lain, anggota atau bawahan

secara individu dan kelompok agar mau bekerja

secara sukarela dalam rangka mencapai tujuan

bersama. Hubungan timbal balik antara

pemimpin dengan yang dipimpin dengan

mengandalkan kemampuan komunikasi

interpersonal adalah penting sehingga pekerjaan

dilaksanakan dengan sebaik-baiknya. Kegiatan

memberikan perintah, menyampaikan visi,

inspirasi, membangun tim kerja, membangun

keteladanan, memenuhi pengharapan anggota

merupakan karakteristik kepemimpinan menuju

efektivitasnya.(Hernawan, 2019)

Sejatinya, kepemimpinan adalah

mempengaruhi orang, dan mengarahkan orang

lain, untuk menjadi pemimpin efektif. Dengan

begitu, para pemimpin harus mampu

mempengaruhi orang lain mewujudkan

keinginnya tentang organisasi. Pemimpin

merasa senang jika mereka dapat membantu

anggota untuk bersemangat dan sukarela

melakukan sesuatu untuk mencapai sasaran dan

tujuan organisasi. Di dalam pencapaian sasaran

tersebut yang tercakup minat dan harapan yang

dimiliki setiap anggota.(Syafaruddin, 2015)

Lussier (2002:33) dalam (Syafaruddin, 2015)

menjelaskan bahwa para peneliti yang tidak

begitu fokus pada kepribadian atau sistem

pengelompokan bakat berusaha mengenalkan

daftar bakat/bawaan yang dimiliki pemimpin

efektif. Ada beberapa yang menge- muka dari

sejumlah bawaan yang secara konsisten

membedakan satu pemimpin dengan pemimpin

lainnya. Jadi teori bawaan/bakat tidak

bermaksud memastikan hal ini menjadi

universalitas. Adapun bawaan pemimpin efektif

yaitu: dominan, energinya kuat, percaya diri,

358

locus of control/rentang kendali, stabilitas,

integritas, kecerdasan, fleksibel, dan kepekaan

pada orang lain.

kepala sekolah adalah pemimpin pendidikan,

maka ia bertugas untuk membina lembaganya

agar berhasil untuk mencapai tujuan pendidikan

yang telah ditentukan dan harus mampu

mengarahkan serta mengkoordinir segala

kegiatan. Adapun tugas atau peran kepala

sekolah tersebut adalah:(Dagong & Arsana,

2019)

1. Membimbing para guru agar dapat

memahami lebih jelas masalah atau

persoalan- persoalan dan kebutuhan siswa

serta membantu guru dalam mengatasi suatu

permasalahan.

2. Membantu guru dalam mengatasi kesukaran

mengajar.

3. Membantu guru dalam memperkaya

pengalaman belajar, sehingga suasana

pengajaran bisa menggembirakan anak didik

4. Memberikan pimpinan yang epektif dan

demokratis. e. Membentu guru memperoleh

kecakapan mengajar yang lebih baik dengan

menggunakan berbagai metode mengajar

yang sesuai dengan materinya

Kepala sekolah yang efektif adalah kepala

sekolah yang memenuhi kriteria sebagai berikut:

Pertama, mampu memberdayakan guru-guru

untuk melaksanakan proses pembelajaran

dengan baik, lancar dan pruduktif. Kedua, dapat

menyelesaikan tugas dan pekerjaan sesuai

dengan waktu yang telah ditetapkan. Ketiga,

mampu menjalin hubungan yang harmonis

dengan masyarakat sehingga dapat melibatkan

mereka secara aktif dalam rangka mewujutkan

tujuan sekolah dan pendidikan. Keempat,

berhasil menerapkan prinsip kepemimpinan

yang sesuai dengan tingkat kedewasaan guru

dan pengawai lain di sekolah dan kelima bekerja

dengan tim manajemen. (Moh. Arif, 2013)

Kepala sekolah adalah orang yang diberi

tenggung jawab untuk mengelola dan

memberdayakan berbagai potensi masyarakat

serta orang tua untuk mewujudkan visi, misi dan

tujuan sekolah. Perubahan pertama sejak

ditetapkan kemendikbud RI nomor:

0296/U/1996 tanggal 1 Oktober 1996 sampai

dikeluarkannya kemenndikbud RI Nomor

162/U.2003 tentang pedoman penugasan Guru

sebagai Kepala Sekolah, seorang Kepala

Sekolah tidak lagi sebagai pejabat struktural

dengan eselon tertentu. Kepala Sekolah hanya

seorang guru yang atas dasar kompetensinya

diberi tugas tambahan mengelola satuan

pendidikan. Jadi, seorang kepala sekolah pada

dasarnya seorang guru, yaitu seorang guru yang

dipandang memenuhi syarat tertentu dalam

memangku jabatan profesional sebagai

pengelola satuan pendidikan. (Sulthan, 2012)

Rosyada (2013) dalam Muh. Fitrah (2017)

menjelaskan bahwa kepala sekolah mendapat

tuntutan peran yang sangat besar. Dia harus kuat

dan memiliki gaya kepemimpinan yang kuat

untuk mendorong seluruh gurunya bekerja total

dalam mendidik siswa-siswinya, memiliki visi

untuk kemajuan sekolah, konsisten dengan

visinya, tapi tetap demokratis dan menghargai

pandangan para staf. Kepala sekolah juga harus

memiliki ekspektasi yang baik pada para

siswanya, memberikan penguatan keterampilan

dasar untuk siswa-siswinya, sehingga bisa

berkembang dengan baik dalam profesi apapun,

dan mampu menciptakan suasanan yang

kondusif untuk para guru dan karyawan serta

menciptakan suasana yang nyaman untuk siswa

KOMPETENSI KEPALA SEKOLAH

Menurut Purwadarminta dalam kamus

umum bahasa Indonesia kompetensi adalah

kewenangan (kekuasaan) untuk menenh:kan

atau memxtuskan sesuatu hal. Konsep mengenai

kompetensi untuk pertamakalinya dipopulerkan

oleh Boyatzis (1982) yang mendefinisikan

kompetensi sebagai kemampuan yang dimiliki

359

seseorang yang nampak pada sikapnya yang

sesuai dengan kebutuhan kerja dalam parameter

lingkungan organisasi dan memberikan hasil

yang diinginkan. Pandangan ini

mengindikasikan bahwa kompetensi merupakan

karakteristik atau kepribadian (traits) individual

yang bersifat perrnanen yang dapat

mempengaruhi kinerja seseorang. (Sulthan,

2012)

Leadership skills are the tools, behaviors,

and capabilities that a person needs in order to

be successful at motivating and directing others.

Yet true leadership skills involve something

more; the ability to help people grow in their

own abilities. It can be said that the most

successful leaders are those that drive others to

achieve their own success. (McPheat, 2010)

Kompetensi adalah seperangkat kemampuan

yang menyangkut sikap,pengetahuan, dan

keterampilan yang harus dimiliki oleh peserta

didik setelah menyelesaikan suatu kegiatan

pembelajaran. Kecakapan (Skills) menurut Tim

Broad-Based Education Depdiknas, diartikan

sebagai kecakapan yang dimiliki seseorang

untuk mau dan berani menghadapi problema

kehidupan secara wajar tanpa merasa tertekan,

kemudian secara proaktif dan kreatif mencari

serta menemukan solusi sehingga akhirnya

mampu mengatasinya (Depdiknas, 2002).

Kompetensi kecakapan abad 21 dalam makalah

ini akan disajikan dua pandangan yang saling

melengkapi, yaitu pandangan dari ahli dan

Dirjen Dikdasmen Kemendikbud. Bernie

Trilling dan Charles Fadel (2009) berpendapat

bahwa kecakapan abad 21 mencakup tiga

macam, yaitu (1) life and career skills, (2)

learning and innovation skills, dan (3)

Information media and technology skills. Ketiga

kecakapan tersebut diilustrasikan dalam sebuah

skema yang disebut dengan pelangi kompetensi-

pengetahuan abad 21 (21stcentury knowledge-

skills rainbow). (Sumarno, 2019)

Sebagaimana disajikan dalam Gambar 2,

Robles (2012) menjabarkan tentang soft-skills

yang penting dikuasai oleh konselor agar dapat

bekerja dan berkarir secara sukses di era society

5.0. Terdapat 10 soft-skills yang penting

dikuasai, yaitu keterampilan komunikasi,

kesopan-santunan, fleksibilitas, integritas,

keterampilan interpersonal, sikap positif,

profesionalisme, tanggungjawab, keterampilan

bekerjasama dalam tim, dan etika kerja.

Sebagaimana yang diungkapkan oleh

Sumarno (2019) bahwa pada Era 21st

Century

skills yang dibutuhkan adalah yakni sebagai

berikut:

1. Life and Career Skills

a. Fleksibilitas dan adptabilitas (Flexibility

and Adaptability)

b. Memiliki inisiatif dan dapat mengatur

diri sendiri (Initiative and Self-

Direction)

c. Interaksi sosial dan antar-budaya (Social

and Cross- Cultural Interaction)

d. Produktivitas dan akuntabilitas

(Productivity and Accountability)

e. Kepemimpinan dan tanggungjawab

(Leadership and Responsibility)

2. Learning and Innovation Skills

a. Berpikir kritis dan mengatasi masalah

(Critical Thinking and Problem Solving)

b. Komunikasi dan kolaborasi

(Communication and Collaboration)

c. Kreativitas dan inovasi (Creativity and

Innovation)

3. Information Media and Technology Skills

a. Literasi informasi (information literacy)

b. Literasi media (media literacy)

c. Literasi ICT (information and

communication Technology literacy)

4. Critical Thinking and Problemsolving Skill

(Kecakapan Berpikir Kritis dan Pemecahan

Masalah)

Kecakapan abad 21 yang disosialisasikan

Kemendikbud sebagaimana tercantum dalam

buku panduan implementasi pembelajaran

kecakapan abad 21 adalah seperti berikut ini.

1. Critical Thinking and Problemsolving Skill

(Kecakapan Berpikir Kritis dan Pemecahan

Masalah)

Berpikir kritis bersifat mandiri, berdisiplin

diri, dimonitor diri, memperbaiki proses berpikir

sendiri. Hal itu dipandang sebagai aset penting

terstandar dari cara kerja dan cara berpikir

dalam praktek. Hal itu memerlukan komunikasi

efektif dan pemecahan masalah dan juga

komitmen untuk mengatasi sikap egosentris dan

sosiosentris bawaan.

360

2. Communication Skills (Kecakapan

Berkomunikasi)

Komunikasi merupakan proses transmisi

informasi, gagasan, emosi, serta keterampilan

dengan menggunakan simbol-simbol, kata-kata,

gambar, grafis, dan angka. Kecakapan

komunikasi dalam proses pembelajaran antara

lain sebagai berikut, memahami, mengelola, dan

menciptakan komunikasi yang efektif dalam

berbagai bentuk dan isi secara lisan, tulisan, dan

multimedia (ICT Literacy). Kompetensi

kecakapan berkomunikasi diantaranya seperti

berikut ini.

a. Menggunakan kemampuan untuk

mengutarakan ide-idenya, baik itu pada

saat berdiskusi, di dalam dan di luar

kelas, maupun tertuang pada tulisan.

b. Menggunakan bahasa lisan yang sesuai

konten dan konteks pembicaraan dengan

lawan bicara atau yang diajak

berkomunikasi.

c. Selain itu dalam komunikasi lisan

diperlukan juga sikap untuk dapat

mendengarkan, dan menghargai

pendapat orang lain, selain pengetahuan

terkait konten dan konteks pembicaraan.

d. Menggunakan alur pikir yang logis,

terstruktur sesuai dengan kaidah yang

berlaku.

e. Dalam abad 21 komunikasi tidak

terbatas hanya pada satu bahasa, tetapi

kemungkinan multi-bahasa.

3. Creativity and Innovation (Kreativitas dan

Inovasi)

Guilford (1976) mengemukakan bahwa

kreatifitas adalah cara-cara berpikir yang

divergen, berpikir yang produktif, berdaya cipta

berpikir heuristik dan berpikir lateral. Beberapa

kompetensi terkait kreatifitas yang dapat

dikembangkan dalam pembelajaran sebagai

berikut.

a. Memiliki kemampuan dalam

mengembangkan, melaksanakan, dan

menyampaikan gagasan-gagasan baru

secara lisan atau tulisan.

b. Bersikap terbuka dan responsif terhadap

perspektif baru dan berbeda.

c. Mampu mengemukakan ide-ide kreatif

secara konseptual dan praktikal.

d. Menggunakan konsep-konsep atau

pengetahuannya dalam situasi baru dan

berbeda, baik dalam mata pelajaran

terkait, antar mata pelajaran, maupun

dalam persoalan kontekstual

e. Menggunakan kegagalan sebagai

wahana pembelajaran.

f. Memiliki kemampuan dalam

menciptakan kebaharuan berdasarkan

pengetahuan awal yang dimiliki.

g. Mampu beradaptasi dalam situasi baru

dan memberikan kontribusi positif

terhadap lingkungan.

4. Collaboration (Kolaborasi) Kecakapan

Kecakapan kolaborasi dalam proses

pembelajaran merupakan suatu bentuk

kerjasama dengan satu sama lain saling

membantu dan melengkapi untuk melakukan

tugas-tugas tertentu agar diperoleh suatu tujuan

yang telah ditentukan. Kompetensi terkait

dengan kecakapan kolaborasi dalam

pembelajaran antara lain sebagai berikut.

a. Memiliki kemampuan dalam kerjasama

berkelompok.

b. Beradaptasi dalam berbagai peran dan

tanggung jawab, bekerja secara

produktif dengan yang lain.

c. Memiliki empati dan menghormati

perspektif berbeda.

d. Mampu berkompromi dengan anggota

yang lain dalam kelompok demi

tercapainya tujuan yangbtelah ditetapkan

PENINGKATAN KOMPETENSI KEPALA

SEKOLAH

What skills did all of these people have that

made them effective leaders? Here are a few,

but there are certainly others:(McPheat, 2010)

1. Is Committed to a Vision or Mission

2. Understands His or Her Role

3. Demonstrates Integrity

4. Sets an Example

5. Understands How to Motivate the Behavior

of Others

6. Communicates Effectively

7. Is Willing to Take Risks

8. Is Adept at Problem-Solving

You will be given specific tools and tips so

that you’ll be able to take what you learn back

361

to your work environment and apply it the

moment you are done reading. If you do, you

will be amazed at how quickly you can improve

your leadership abilities. You’ll start to see

those around you react to you differently. You’ll find that work can be a more pleasant place to

be and that you truly can lead others on to their

own success.

Of course, the work place is not the only

area of your life where you can put these skills

to use. There are many ideas introduced here

that will help you to be a more effective leader

in any area of your life. As a parent, a spouse, a

soccer coach, a charity board member, or as

any other kind of leader, you will be able to

apply this information and feel confident that

you can be a successful leader in any area of

life that you choose. (McPheat, 2010)

Lebih lanjut, World Economic Forum

(2019) menjabarkan makna perubahan menuju

Society 5.0 sebagaimana tampak dalam Gambar

1. Pada era Industri 4.0, penggunaan teknologi

dimanfaatkan untuk menciptakan kebebasan

dari focus efisiensi, tekanan pada individual,

kesenjangan, kecemasan, dan batasan

lingkungan serta sumber daya. Adapun Society

5.0 diarahkan untuk pemecahan masalah dan

penciptaan nilai, pengakuan perbedaan,

desentralisasi, resiliensi, dan keberlanjutan serta

harmoni lingkungan.

KESIMPULAN

Berdasarkan uraian di atas dapat

disimpulkan bahwa, pengembangan kompetensi

kepemimpinan kepala sekolah di era society 5.0

adalah dengan memahami segala kompetensi

yang diperlukan dalam menghadapi

perkembangan zaman saat ini, hal tersebut

berkaitan dengan soft skill baik itu interpersonal

skill dan intrapersonal skill yang dapat

dikategorikan yaitu keterampilan komunikasi,

kesopan-santunan, fleksibilitas, integritas,

keterampilan interpersonal, sikap positif,

profesionalisme, tanggungjawab, keterampilan

bekerjasama dalam tim, dan etika kerja.

Adapun dalam meningkatkan

kompetensinya, kepala sekolah perlu memahami

siklus organisasi atau lembaga yang

dipimpinnya, hal tersebut dapat dilakukan

dengan melihat pada tuntutan zaman yang ada

untuk bisa menghadapi tantangan yang ada.

Untuk meningkatkan Kemudian, untuk

efektivitas dan keberhasilan proses

kepemimpinan kepala sekolah sangat

dipengaruhi oleh besarnya kompetensi yang

dimiliki kepala sekolah yang meliputi

kompetensi pedagogik, kompetensi kepribadian,

kompetensi sosial, dan kompetensi profesional.

Era society 5.0 membutuhkan soft skill konselor

yang tanggap, complex problem solving, critical

thinking, creativity, people management,

coordinating with other, emotion intelegence,

judgment and decision making, service

orientation, negotiation, cognitive flexibility,

dan teamwork.

DAFTAR PUSTAKA

Dagong, S. W., & Arsana, I. K. S. (2019).

Kompetensi Pendidik dan Tenaga

Kependidikan dalam Meningkatkan

Mutu Pendidikan SMP Negeri 3

Kwandang. Al-Idarah: Jurnal

Kependidikan Islam, 9(2), 205–213.

https://doi.org///doi.org/10.24042/alidar

ah.v9i2.5086

Daud, S., Pendidikan, J. M., Gorontalo, U. N.,

Pendidikan, J. M., Gorontalo, U. N.,

Djafri, N., … Gorontalo, U. N. (2018). Kepemimpinan Spiritual Kepala

Sekolah dalam Penguatan Karakter

Siswa di Sekolah Menengah Atas

Terpadu Wira Bhakti Gorontalo. Jurnal

Manajemen Pendidikan, 2(1), 54–69.






Khofifah, A. L. (2018). Ta’dzim: Studi Model Karakter Menghadapi Era Society 5.0.

Al-Ihya, 2(1). Retrieved from

[email protected] Universitas

362

McPheat, S. (2010). Leadership Skill. London:

MTD Training & Ventus Publishing

ApS.

Moh. Arif. (2013). Manajemen madrasah dalam

upaya peningkatan mutu pendidikan

islam. Episteme, 8(2), 416–438.

Mufidah, N. (2017). Peran Manajer Kepala MIN

Jejeran Bantul dalam Implementasi

Manajemen Berbasis Madrasah.

Manageria: Jurnal Manajemen

Pendidikan Islam, 2(1), 45–62.

Muh. Fitrah. (2017). Peran Kepala Sekolah

Dalam Meningkatkan Mutu Pendidikan.

Jurnal Penjaminan Mutu, 3(1), 31–42.

Raharja, H. Y. (2019). Relevansi pancasila era

industry 4.0 dan society 5.0 di

pendidikan tinggi vokasi. Journal of

Digital Education, Communication, and

Arts, 2(1), 11–20.

Sulthan, M. (2012). Supervisi Pendidikan (Teori

dan Praktik dalam Mengembangkan

SDM Guru) (I; A. Pirwowidodo, Ed.).

Surabaya: Acima Publishing.

Sumarno. (2019). Pembelajaran Kompetensi

Abad 21 Menghadapi Era Society.

Penguatan Pendidikan & Kebudayaan

Untuk Menyongsong Society 5.0, 272–287. Retrieved from

@smkn5malang.sch.id

Syafaruddin. (2015). Manajemen Organisasi

Pendidikan Perspektif Sains dan Islam

(M. Candra Wijaya, Ed.). Medan:

Perdana Publishing

363

PENDAHULUAN

Institusi pendidikan merupakan lembaga

yang penting terutama dalam hal penciptaan

sumber daya manusia unggul, oleh karena itu

institusi harus selalu maju dan berkembang

terutama penyesuaian dengan perkembangan

sains dan teknologi. Jika tidak maka akan habis

tergerus oleh kemajuan tersebut. Salah satu

tema pembangunan pendidikan jangka panjang

mengacu pada Undang-Undang Nomor 17

Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan


2005—2025. Pada periode keempat RPJMN

tahun 2020-2024 memiliki fokus utama yaitu

mewujudkan manusia Indonesia yang mandiri,

maju, adil, dan makmur melalui percepatan

pembangunan di segala bidang dengan struktur

perekonomian yang kokoh berlandaskan

keunggulan kompetitif, dengan tema

pembangunan pendidikan yaitu daya saing

internasional.

Tema pembangunan pendidikan Indonesia

para periode keempat ini harus dapat

diterjemahkan oleh satuan pendidikan atau

persekolahan sebagai unit terkecil yang

langsung berhubungan dengan siswa. sebagai

calon lulusan yang nantinya akan menjadi SDM

Indonesia di masa yang akan datang. Disinilah

tugas berat dan tanggungjawab seorang kepala

sekolah dalam mengelola pendidikan di sekolah.

Oleh karena itu, kepala sekolah perlu memiliki

kompentensi kepemimpinananya.

Kompetensi Kepala Sekolah dalam Pengembangan Institusi Penidikan

R. Moh. Dadi Rosadi


ABSTRAK: Institusi pendidikan merupakan lembaga yang penting terutama dalam hal penciptaan

sumber daya manusia unggul, oleh karena itu institusi harus selalu maju dan berkembang terutama

penyesuaian dengan perkembangan sains dan teknologi. baik buruknya institusi pendidikan sekolah

tergantung dari kepemimpinan kepala sekolah. Kompetensi kepemimpinan kepala sekolah meliputi

tersebut meliputi kompetensi teknis, kompetensi sosial, dan kompetensi konseptual.

Kata Kunci: Kompetensi Kepala Sekolah, Institusi Pendidikan

364

Tidak pernah ada kisah profesi petani yang

dilakukan oleh seseorang yang tidak memiliki

kemampuan (kompetensi) pertanian. Atau

seorang pilot dilakukan oleh seorang dokter

bedah. Bahkan posisi dan tugas pada profesi

lainnya tidak mungkin akan menjadi berhasil

jika tidak dilakukan oleh seorang ahli.

Baik buruknya seuatu tergantung dari oleh

siapa hal tersebut dilakukan atau dikerjakan.

Begitu pula pada institusi pendidikan, jika ingin

maju dan berkembang maka perlu dipimpin oleh

seorang kepala sekolah yang memiliki

kompetensi kepemimpinan yang baik.

KEPEMIPINAN KEPALA SEKOLAH

Sekolah sebagai suatu organisasi atau

institusi pendidikan, memiliki struktur

organisasi yang jelas dan formal. Maka pasti ada

seseorang yang diangkat menjadi seorang

pemimpin di dalamnya.

Sebagai nakoda yang akan membawa

institusi pendidikan yaitu sekolah untuk

berlayar. Maka tentulah harus memiliki jika

kepemimpina yang baik.

Kepemimpinan kepala sekolah yag dianggap

merupakan upaya yang dilakukan dan hasil yang

dapat dicapai oleh kepala sekolah dalam

mengiplementasikan manajemen sekolah untuk

mewujudkan tujuan pendidikan secara efektif

dan efisien, produktif dan akuntabel (Mulyasa,

2015, hlm. 17). Dengan demikian secara tidak



hal kependidikan.





of a specified goal or goals.” Selain itu Martin

M. Chemers dalam Hoy & Miskel (2014, hlm.

635) mendefinisikan kepemimpinan adalah

sebuah proses pengaruh sosial tatkala seseorang

mampu merangsang pertolongan dan dukungan

orang lain demi mewujudkan tugas bersama.

Kemudian lebih lanjut Hoy & Miskel (2014,

hlm. 636) mendefinisikan kepemimpinan secara

luas sebagai proses sosial dengan individu atau


Seorang ahli yang lain yaitu Yukl (2010,

hlm. 3) juga menggambarkan bahwa sebagian

kepemimpinan mencerminkan asumsi bahwa

“kepemimpinan berkaitan dengan proses yang disengaja dari seseorang untuk menekankan

pengaruhnya yang kuat terhadap orang lain

untuk membimbing, membuat struktur,

memfasilitasi aktivitas dan hubungan di dalam

kelompok atau organisasi”. Dan Sutisna (1983) menggambarkan













mengambil tindakan.

KOMPETENSI KEPEMIPINAN KEPALA

SEKOLAH

Mengadopsi pada pendapat Hoy & Miskel

(2014, hlm. 640) kepemimpinan yang efektif

yaitu ia menggambarkan karakteristik dari

dimensi kepribadian, motivasi dan kompetensi.


Efektif


Kepercayaan

diri

Toleransi

stress

Kematangan

emosional

Integritas

Ekstroversi

Kebutuhan tugas dan

kebutuhan antara

pribadi

Orientasi prestasi

Kebutuhan akan

kekuasaan

Ekspektasi

Keandalan-diri

Teknis

Sosial

Konseptual

Sumber: Hoy & Miskel (2014)

Jika merujuk pada tabel 1. di atas, maka

dapat digambarkan bahwa kompetensi yang

harus dimiliki oleh kepala sekolah dalam

menjadalankan kepemimpinannya ada tiga,

yaitu kompetensi teknis, kompetensi sosial, dan

kompetensi konseptual.

365

Selain itu Greenfield memberikan beberapa


meliputi, komitmen terhadap visi sekolah dalam






(Mulyasa, 2015, hlm. 19).

Secara sederhana Kompetensi diartikan

sebagai kemampuan seseorang dalam bidang

tertentu. Untuk dapat menjadi kepala sekolah

yang baik dalam menjadalankan

kepemimpinannya, maka perlu memiliki tiga

kompetensi dasar yaitu kompetensi teknis,

sosial, dan konseptual.

Kompetensi teknis adalah kemampuan

kepemimpinan kepala sekolah dalam

pengelolaan anggaran, pengawasan, koordinasi

perbaikan dalam proses belajar mengajar.

Dimana seorang kepala sekolah mampu

memimpin dalam penyusunan anggaran secara

efektif dan efisien. Sehingga tidak terjadi

pemborosan anggaran. Alokasi anggaran tepat

sasaran, berfokus pada program-program

prioritas pendidikan di sekolah.

Selain itu juga kemampuan kepala sekolah

dalam melakukan pengawasan kepada berbagai

bidang. Terutama pada bidang anggaran dan

pembelajaran di sekolah. Pengawasan yang baik

terhadap anggaran akan meminimalisis

pemborosan dan penggunaan anggaran pada

hal-hal yang tidak mendukung tujuan sekolah,

bahkan pencegahan pada tindak pidana korupsi

anggaran sekolah oleh oknum. Sedangkan

pengawasan pada pembelajaran akan

meningkatkan efektivitas pendidikan, sehingga

outpun pendidikan yang kegiatan utamanya

adalah pembelajaran akan meningkat. Seiring

dengan meningkatnya kinerja guru, dan

struktural sekolah yang bekerja di bawahnya.

Serta pada program-progam utama lainnya yang

menyangkut pendidikan di sekolah.

Kompetensi sosial sebagai kompetensi lain

yang harus dimiliki dan ditingkatkan oleh

seorang kepala sekolah. Kompetensi ini meliputi

kemampuan komunikasi (communication skills),

pemahaman terhadap perasaan orang lain

(empathy), dan kemampuan bersosialisasi

dengan orang lain.





diterapkan pada komunikator (pengirim pesan),

yaitu:

1) Kepala sekolah perlu mengklarifikasi

ide-ide mereka sebelum berkomunikasi.

2) Kepala sekolah perlu memeriksa tujuan


dikomunikasikan.

3) Kepala sekolah perlu

mempertimbangkan pemahaman serta

kondisi pihak-pihak yang diajak

berkomunikasi.

4) Kepala sekolah perlu berkonsultasi

dengan orang yang tepat, dalam

merencanakan komunikasi.

5) Kepala sekolah harus berhati-hati, saat


intonasi, gestur serta berfokus pada

konten dasar pesan.

6) Kepala sekolah perlu proaktif dan

fleksibel dalam menyampaikan pesan

atau mengapresiasi penerima.

7) Kepala sekolah perlu menindaklanjuti

pesan yang mereka sampaikan.

8) Kepala sekolah perlu berkomunikasi

secara konsisten.

9) Kepala sekolah perlu memastikan bahwa


mereka.

10) Para pelaku perlu mencari tidak hanya

untuk dipahami, tetapi juga untuk

memahami. Jadilah pendengar yang

baik.

Kompetensi konseptual atau kognitif adalah

kemampuan yang lain yang perlu dimiliki oleh

seorang kepala sekolah agar kualitas

kepemimpinannya dapat meningkat.

Kompetensi ini meliputi kemampuan

menganalisis keadaan, mengorganisir dan

memecahkan permasalah yang terjadi sehingga

mampu mengambil keputusan.

Rowe et. Al (1987) mengembangkan model

pengambilan keputusan yang dilihat dari dua

pendekatan yaitu leader dan manager. Dimana

seorang leader, ia adalah seorang pemikir

(thinking), perancang (conceptual) serta

366

menganalisis setiap perubahan dalam organisasi

baik yang terjadi di dalam maupun di luar.

Sedangkan seorang manager, ia adalah yang

melaksanakan (action) segala macam konsep

dan rancangan yang telah dibuat oleh seorang

leader.

Dalam hal ini, seorang kepala sekolah yang

berkualitas, haruslah memiliki kemampuan dua

hal tadi secara sekaligus. Ia bisa membuat

rancangan, konseptual, menganalisis sekaligus

juga faham bagaimana

mengimplementasikannya. Hal ini akan

membantu seorang kepala sekolah dalam

melaksanakan pengawasan terhadap

bawahannya. Karena ia mengerti dan faham

bagaimana secara teknis konsep itu

diimplementasikan.

Gambar 1. Model Pengambilan Keputusan

(Rowe, et. al., 1986)

Apalagi jika dikaitkan dengan kebutuhan

akan penyesuaian dengan era saat ini. Maka

pentinglah uapaya-upaya peningkatan kualitas

kepemimpinan kepala sekolah itu dilakukan.

Baik dilakukan oleh diri sendiri (kepala sekolah)

secara pribadi, maupun oleh pemerintah daerah

bahkan pemerintah pusat. Agar tujuan

pendidikan dapat tercapai dengan baik. begitu

juga dengan arah pengembangan pendidikan

dalam mewujudkan manusia yang mampu

berdaya saing secara internasional.

KESIMPULAN

Kepala sekolah dalam menjalankan

kepemimpinanya harus dibarengi dengan

kompetensi yang baik. hal tesebut karena baik

buruknya institusi pendidikan sekolah

tergantung dari kepemimpinan kepala sekolah.

Kompetensi kepemimpinan kepala sekolah

meliputi tersebut meliputi kompetensi teknis,

kompetensi sosial, dan kompetensi konseptual.

DAFTAR PUSTAKA

Hoy, W. K., & Miskel, C. G. (2014).
















Sanda. A, Sackey, J., & Fältholm, Y. (2011).





Studies, 6-23.



structure of university. Romania:

Suceava.




Pers.



367

PENDAHULUAN

Pembangunan pendidikan diarahkan untuk

meningkatkan kualitas sumber daya manusia.

Misi utama pendidikan adalah mempersiapkan

individu agar mampu beradaptasi dan

menghadapi masa depannya. Pendidikan

bersifat antisipatif dalam menyongsong masa

depan. Pendidikan diharapkan dapat

memprediksi masa depan berdasarkan ciri-ciri

dan kecenderungan yang ada, yang diangkat

berdasarkan fakta-fakta empiris yang terdapat

dalam kehidupan sehari-hari.

Dunia pendidikan mengalami

perkembangan yang luar biasa pesatnya,

termasuk di Indonesia. Olive Blank (1971)

menyebutnya sebagai “eksplosion of education”

atau ledakan pendidikan. Di samping

perkembangan kuantitatif, juga terjadi

perkembangan kualitatif melalui perluasan dan

pendalaman kurikulum serta perkembangan

sikap positif masyarakat terhadap pendidikan,

baik pendidikan formal, informal, maupun

nonformal.

Disinilah kepala sekolah harus menjalankan

perannya sebagai pemimpin, dengan kompetensi

dan skills yang baik. Terutama dalam komtensi

konseptualnya, yaitu merancang rencana

pengembanga pendidikan masa depan.

Perencanaan untuk masa depan saat ini

dikenal dengan perencanaan strategis. Proses

penyusunan rencana strategis pendidikan dapat

dilakukan dalam tiga tahap, yaitu (1) diagnosis,

(2) perencanaan, dan (3) penyusunan dokumen

Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Perencanaan Strategis

I. Rahmat Juanda


ABSTRAK: Pengembangan pendidikan harus antisipatif dalam menyongsong masa depan.

Pendidikan diharapkan dapat memprediksi masa depan berdasarkan ciri-ciri dan kecenderungan

yang ada, yang diangkat berdasarkan fakta-fakta empiris yang terdapat dalam kehidupan sehari-hari.

Disinilah mengapa seoran kepala sekolah harus mampu membuat sebuah rancangan masa depan

berupa perencanaan strategis (strategic planning). Sehingga lulusan yang dihasilkan dapat menjadi

sumber daya manusia (SDM) yang unggul, adaptif bahkan bisa berkompetisi dengan lulusan yang

lain. Proses penyusunan perencanaan strategis meliputi diagnosis, perencanaan, dan penyusunan

dokumen rencana.

Kata Kunci: Kepemimpinan Kepala Sekolah, Perencanaan Strategis

368

rencana. Semua itu mengarah para perencanaan

pengembangan yang berorientasi pada masa

depan.

Pada makalah ini dibahas tentang

kepemimpinan kepala sekolah dan perencanaan

strategis.

KEPEMIPINAN KEPALA SEKOLAH

Sekolah sebagai suatu organisasi atau

institusi pendidikan, memiliki struktur

organisasi yang jelas dan formal. Maka pasti ada

seseorang yang diangkat menjadi seorang

pemimpin di dalamnya.

Sebagai nakoda yang akan membawa

institusi pendidikan yaitu sekolah untuk

berlayar. Maka tentulah harus memiliki jika

kepemimpina yang baik.

Kepemimpinan kepala sekolah yag dianggap

merupakan upaya yang dilakukan dan hasil yang

dapat dicapai oleh kepala sekolah dalam

mengiplementasikan manajemen sekolah untuk

mewujudkan tujuan pendidikan secara efektif

dan efisien, produktif dan akuntabel (Mulyasa,

2015, hlm. 17). Dengan demikian secara tidak



hal kependidikan.





of a specified goal or goals.” Selain itu Martin

M. Chemers dalam Hoy & Miskel (2014, hlm.

635) mendefinisikan kepemimpinan adalah

sebuah proses pengaruh sosial tatkala seseorang

mampu merangsang pertolongan dan dukungan

orang lain demi mewujudkan tugas bersama.

Kemudian lebih lanjut Hoy & Miskel (2014,

hlm. 636) mendefinisikan kepemimpinan secara

luas sebagai proses sosial dengan individu atau


Seorang ahli yang lain yaitu Yukl (2010,

hlm. 3) juga menggambarkan bahwa sebagian

kepemimpinan mencerminkan asumsi bahwa

“kepemimpinan berkaitan dengan proses yang disengaja dari seseorang untuk menekankan

pengaruhnya yang kuat terhadap orang lain

untuk membimbing, membuat struktur,

memfasilitasi aktivitas dan hubungan di dalam

kelompok atau organisasi”. Dan Sutisna (1983) menggambarkan













mengambil tindakan.

PERENCANAAN STRATEGIS

Kerangka kerja strategic management yang

dikemukakan Rowe at. al. (1986) terdiri atas

empat komponen utama, yaitu strategic

planning, organizational structure, strategic

control, dan resource requirements. Rowe

menyatakan bahwa strategic management

merupakan suatu proses dalam mengelola

perencanaan strategis, kultur organisasi, strategi

kontrol, dan keempat gugus komponen. Dari

keempat gugus komponen yang harus dikelola

tersebut, aktivitas kuncinya terletak pada

strategic planning sebab pada fase ini dilakukan

analisis tantangan dan peluang eksternal serta

kekuatan dan kelemahan internal organisasi atau

lebih populer dengan sebutan analisis SWOT

(Strengths, Weakness, Opportunities, dan

Threaths).

Proses penyusunan rencana strategis

pendidikan dapat dilakukan dalam tiga tahap,

yaitu (1) diagnosis, (2) perencanaan, dan (3)

penyusunan dokumen rencana. Tahap diagnosis

dimulai dengan pengumpulan berbagai

informasi perencanaan sebagai bahan kajian.

Kajian lingkungan internal bertujuan untuk

memahami kekuatan-kekuatan (strengths) dan

kelemahan-kelemahan (weakness) dalam

pengelolaan pendidikan. Sementara kajian

lingkungan eksternal bertujuan untuk

369

mengungkap peluang-peluang (opportunities)

dan tantangan-tantangan (threats) dalam

penyelenggaraan pendidikan. Secara visual

tahapan dalam proses penyusunan perencanaan

strategis dapat dilukiskan dalam diagram

dibawah ini:

Tahap perencanaan dimulai dengan

menetapkan visi dan misi. Visi (vision)

merupakan gambaran (wawasan) tentang

keadaan yang diinginkan di masa depan.

Sementara misi (mission) ditetapkan dengan

jalan mempertimbangkan rumusan penugasan,

yang merupakan tuntutan tugas dari luar

organisasi dan keinginan dari dalam berkaitan

dengan visi masa depan dan situasi yang

dihadapi saat ini. Tahap pengembangan

dirumuskan berdasarkan misi yang diemban dan

dalam rangka menghadapi isu utama (isu

strategis). Urutan strategi pengembangan

disusun sesuai dengan isu-isu utama. Dalam

rumusan strategi, pengembangan dapat

dibedakan menurut kelompok strategi, dengan

rincian terdiri atas tiga tingkat (seperti strategi

utama, substrategi, dan rincian strategi).

Tahap penyusunan dokumen rencana

strategis dirumuskan secara singkat, tidak terlalu

tebal supaya mudah dipahami dan dapat

dilaksanakan oleh tim manajemen secara luwes.

Perumusannya dapat dilakukan sejak saat

pengkajian telah menghasilkan temuan. Untuk

penyelesaian akhir perlu menunggu hingga

semua keputusan atau rumusan telah ditetapkan

atau disepakati oleh semua pihak yang terkait.

Rumusan visi yang disepakati bersama akan

dijadikan sebagai panduan dalam merumuskan

misi dan tujuan organisasi pendidikan. Hasil

kajian tentang kekuatan dan kelemahan

organisasi pendidikan serta peluang dan

tantangan eksternalnya di suatu sisi serta

rumusan visi, misi, dan tujuan organisasi

pendidikan dapat menghasilkan isu-isu utama

dalam pembangunan pendidikan dalam konteks

masing-masing. Di antara isu-isu utama yang

dikaji, pemilihan terhadap strategi

pengembangan kegiatan dan pembangunan

pendidikan. Alternatif rencana yang terbaik

adalah alternatif perencanaan yang paling

memungkinkan untuk dilaksanakan, yang paling

banyak kontribusinya bagi pergerakan

perkembangan dalam aspek-aspek terkait dan

yang memungkinkan adanya perubahan

manakala dalam proses implementasinya

memerlukan adanya penyesuaian keadaan.

Keterkaitan antara rencana strategis

(Renstra), rencana 5 tahunan, rencana

operasional tahunan, serta sistem penyusunan

perencanaan dan penganggaran program

digambarkan pada diagram dibawah ini :

Judson (1966) dalam bukunya yang berjudul

Manager’s Guide to Making Changes, menjelaskan lima langkah penting dalam

mengimplementasikan rencana strategis

(perubahan), (1) analisis dan rencanakan

perubahan yang akan dilaksanakan; (2)

370

komunikasikan apa yang harus diubah; (3)

ciptakan suasana penerimaan atas perubahan

yang diperlukan; (4) memulai transisi dari

statusquo menuju kondisi yang terbarukan; dan

(5) konsolidasikan kondisi baru dan

keberlanjutannya.

Beberapa pra syarat bagi penerapan konsep

perencanaan dan manajemen strategis antara

lain (1) menyiapkan dan mengomunikasikan

rencana strategis; (2) penganggaran; (3)

memahami lingkungan internal organisasi

berupa asumsi dan kepercayaan, nilai-nilai,

budaya organisasi, visi strategis, strategi utama,

tujuan umum, tujuan khusus, serta faktor kritis

menuju sukses; (4) pengukuran dinamika

produk atau strategi pemasaran, teknologi

pengukuran; (5) pemetaan pemasaran produk;

(6) analisis portofolio; dan (7) memahami

analisis kompetitif portofolio.

KESIMPULAN

Kepemimpina kepala sekolah sebagai

penentu keberhsilan suatu pendidikan di

sekolah. Memiliki tiga kompetensi dasar yaitu

kompetensi teknis, sosial dan konseptual. Pada

kompetensi sosial yang utama harus dilakukn

adalah merancang perncanaan strategi yang

mengarah pada pengembangan pendidikan masa

depan. Proses penyususn perencanaan strategis

meliputi diagnosis, perencanaan, dan

penyusunan dokumen rencana.

DAFTAR PUSTAKA

Hoy, W. K., & Miskel, C. G. (2014).
















Scheerens, Jaap. 2003. Peningkatan Mutu

Sekolah. Jakarta: PT. Logos Wacana Ilmu.

Somantri, Manaf. 2014. Perencanaan

Pendidikan. Bogor. PT. Penerbit IPB

Press.




Pers.



Redaksi:

Jl. Dr. Setiabudhi No.299 Bandung, 40154 Telp: 022 70767904

Fax: 022 2005090 Email: [email protected]

Documents

SEMINAR NASIONAL PENDIDIKAN 2019 - UHAMKA