FAKULTET ZA POSLOVNE STUDIJE MEGATREND UNIVERZITETA

SEMINARSKI RAD

PREDMET: RUKOVOĐENJE I LIDERSTVO

TEMA: ULOGE LIDERA U STVARANJU I UPRAVLJANJU SUKOBIMA I KONFLIKTIMA U ORGANIZACIJI

STUDENT: PROFESOR:

IVAN MARKOVIĆ DR MOMČILO D. ŽIVKOVIĆ

26/11

SADRŽAJ:

1. Uvod ...................................................................................................... 2

2. Pojam i karakteristike liderstva ............................................................. 3

2.1. Definisanje liderstva ............................................................... 5

2.2. Bihejvioristički pristup liderstvu ........................................... 6

3. Nosioci liderstva .................................................................................... 7

3.1. Menadžment i liderstvo ......................................................... 7

3.2. Lideri i nelideri ...................................................................... 8

3.3. Uspešni i neuspešni lideri ..................................................... 9

4. Sukobi i konflikti u organizaciji ............................................................ 10

4.1. Pojam konflikta ........................................................................ 11

4.2. Predmet konflikta i njegovo otkrivanje ................................... 12

4.3. Uticajni elementi i tok konflikta .......................................... 13

4.4. Uzroci sukoba i konflikata ....................................................... 14

4.5. Vrste sukoba i konflikata ......................................................... 15

5. Načini rešavanja sukoba i konflikata ..................................................... 17

5.1. Konstruktivno rešavanje sukoba .............................................. 17

5.2. Različiti pristupi u rešavanju sukoba ....................................... 19

5.3. Glasanje i pregovaranje ........................................................... 20

5.4. Posredovanje u rešavanju sukoba i konflikata ......................... 21

5.5. Strategija kontrolisani plamena ............................................... 23

6. PRIMER 1 - Uloga lidera u navijačkoj organizaciji .............................. 24

6.1. Privilegije i korupcija u organizaciji ....................................... 24

6.2. Rat navijača - divljanje na tribinama ...................................... 26

6.3. Liderstvo u "Grobarima 1970" ................................................ 27

6.4. Kako se postaje vođa navijača? ............................................... 28

6.5. Sukobi i konflikti u navijačkoj organizaciji ............................ 28

7. PRIMER 2 - Uloga lidera u političkoj organizaciji ............................... 30

7.1. „Jedna partija na više načina - dvadeset godina višestranačkog jednoumlja“ izvod iz članka Nikole Vlahovića ..... 30

7.2. Sukobi u organizaciji ............................................................... 31

7.3. Način rešavanja sukoba u političkoj organizaciji .................... 31

7.4. Neki od komentara na pomenuti postupak lidera DS-a ........... 32

8. Zaključak 34

9. Literatura 35

1

1. UVOD

U svakoj organizovanoj ljudskoj delatnosti, pojedinci i grupe stupaju u međusobne interakcije. Te interakcije često kreiraju konflikte. Svaka promena u organizaciji menja dotadašnje organizaciono stanje, uspostavljene odnose i ravnotežu. Pošto su organizacione promene stalna i prirodna pojava u organizaciji, to je i opasnost od konflikata stalno prisutna

Sukobi se ne javljaju samo u organizacijama, već i u drugim oblicima socijalnih sistema: u društvu, porodici, socijalnim i drugim grupama. Sa rastom i razvojem preduzeća ili institucije, složenošću organizacione strukture i umnožavanjem broja unutrašnjih interakcija i komunikacija raste i broj učestalosti sukoba i konflikata. Sukobi i konflikti pojedinaca ili grupa su simptom da je u preduzeću narušeno određeno stanje organizacione ravnoteže. Mogu biti pretnja stabilnosti organizacije, ali mogu biti i podsticaj za razvoj i progres preduzeća. Kakvi će konflikti kao posledica interakcija u organizaciji nastati i kakve će posledice po organizaciju biti, zavisi najviše od sposobnosti lidera da tim konfliktima upravljaju. Zato je od najveće važnosti da lideri poznaju izvore, efekte, vrste i metode upravljanja konfliktima. Oni moraju znati kako da prepoznaju konflikt i kako da ga efikasno reše da bi on imao pozitivne posledice po organizaciju.

Tema rada upravo će biti razmatranje uloga lidera i mehanizmi za upravljanje sukobima i konfiktima u organizaciji između pojedinaca i grupa i načina nenasilnog rešavanja.

Slika 1. Sukobi i konflikti u organizaciji

2

2. POJAM I KARAKTERISTIKE LIDERSTVA

Pojam liderstvo potiče od staropersijske reči koja znači "ići, putovat". Lider kao "vođa puta". U 20 veku pojam liderstva se sve više vezuje za organizaciju i privredne delatnosti. Interesovanje za liderstvo je staro koliko i ljudsko društvo. Glavni razlog pojave liderstva je savemeno i dinamično poslovno i društveno okruženje. Liderstvo je predmet proučavanja velikog broja naučnika. Danas je pojam liderstva složen i obuhvatan (u 20 veku postojalo je preko 350 definicija liderstva – danas preko 1000). Ono je u direktnoj vezi sa efektivnošću kompanija i organizacija.

Pojmovi kao što su vođenje i lider su neraskidivo vezani za pojmove kao što su menadžer i menadžment, ali su menadžeri samo ponekad i lideri. Među različitim autorima postoji visok stepen saglasnosti da su menadžeri dobri vojnici koji rade stvari na pravi način, tj. utiču na efikasnost. Lideri su zagledani u budućnost i orjentisani da rade prave stvari, tj. utiču na efektivnost. Praksa je pokazala da samo mali broj menadžera u organizaciji poseduje kvalitet lidera.

Neke od najznačajnijih karakteristika lidera su: oni se ne rađaju, oni se stvaraju; po pravilu su harizmatične osobe; oni moraju biti neumoljivi, a istovremeno puni poverenja i tolerancije u odnosu na

podređene; oni kontrolišu i manipulišu saradnicima.

Najznačajnije uloge lidera: Kreiranje i ostvarenje vizije; Motivacija saradnika; Razvoj učeće organizacije; Podsticanje kreativnosti saradnika; Mentorstvo i treniranje saradnika; Efektivna komunikacija; Vođenje timova.

Lider danas mora da bude spreman da: Hrabro uvodi nužne promene; Lične osobine podigne na zavidniji nivo; Detaljno shvati proces preobražaja; Na vreme obezbedi dobre informacije.

John C.Maxwelle je rekao: "Od ljudi zavisi potencijal kompanije, od odnosa među ljudima njen moral, od organizacije njena veličina, od vizije njen pravac, a od liderstva, njen uspeh."

3

Postavlja se pitanje kako onda prepoznati dobrog lidera i kako postati dobar lider?

Postoji mišljenje da je tajna uspešnog lidera u njegovim ličnim karakteristikama. Iako praksa nije potvrdila ovakav pristup, mnoge organizacije ga koriste prilikom odabira kadrova.

Lične karakteristike lidera se svrstavaju u nekoliko kategorija : Fizičke karakteristike; Biografski podaci; Inteligencija; Karakter; Ambicioznost; Društvenost.

Savremeni lider mora da poseduje sledeće osobine: Snažna ličnost inteligencija; Orijentacija na interpersonalne odnose etičnost; Harizma spremnost da preuzme rizik; Inicijativa kreativnost.

Vizija mora predstavljati realnu i privlačnu sliku budućnosti za preduzeće. Vizija treba da bude kreirana kroz procese interakcije lidera sa sledbenicima;

U dosadašnjoj praksi, u domaćim preduzećima preferiran autokratski stil vođenja i liderstva. Pristupi sa naređivanjem i kontrolom nestaju pred modernim, kolaborativnijim stilovima. Savremeni uslovi zahtevaju orijentaciju na ideje, inovacije i interakcije. Znanje je postalo najznačajniji resurs ekonomskog života i najveći izvor moći – "znanje je najvazniji resurs 21 veka". Brzo zastarevanje znanja zahteva kontinuirano učenje i usavršavanje kako od strane lidera tako i od saradnika. Savremeni lider mora biti obučen za upotrebu informacionih tehnologija i mora obučiti svoje saradnike za upotrebu istih.

Liderstvo je veoma kompleksan proces, jer je veoma teško da pojedinac kao lider poznaje i razume sve činioce koji utiču na motivaciju ljudi. Pa ipak, nesumnjivo je da ponašanje i aktivnosti menadžera prodaje direktno utiču na radnu motivaciju njihovih saradnika. Prema Ch. Futrellu, integrativni model liderstva uključuje šest faktora, i to:

Menadžere prodaje; Ponašanje i aktivnosti menadžera prodaje; Prodavce; Prodajne grupe; Prodajne institucije; Ponašanje prodavaca.

4

2.1. Definisanje liderstva

Postoji preko 1000 različitih definicija liderstva kao što ima i dosta onih koji su pokušali da definišu ovaj pojam. Prema nekim naučnicima liderstvo je:

"Liderstvo je sposobnost da odlučite šta treba da se uradi, a onda ubedite druge da i oni to žele." (Welch);

Sposobnost kompanija da uče i da naučeno brzo pretvore u akciju, najveća je prednost koju ona može da poseduje (Welch);

Proces uticaja na jednu grupu da bi se postigao cilj organizacije; Proces u kome pojedinac utiče na grupu ili organizaciju da se ostvari neki

zajednički cilj ili vizija; Način upravljanja ponašanjem ljudi u organizaciji, sa ciljem da se postigne

konkurentska prednost pomoću ljudi; Sposobnost kreiranja vizije i njenog ostvarenja; "Proces komandovanja i uticanja na aktivnosti članova organizacije."

(Dž. Stoner, E. Friman, D.Gilbert); "Sposobnost da se utiče na druge radi ostvarenja ciljeva."

(S. Robinson).

Zajedničko u najvećem broju definicija je da pod liderstvom podrazumevamo: Dinamičan i fleksibilan proces koji reguliše odgovarajuće ponašanje ljudi i

organizacija; Postojanje dve grupe ljudi, jedne koji vode i koji se zovu vođe ili lideri, i druge

koji su vođeni, odnosno sledbenici ili podređeni; Liderstvo podrazumeva postojanje određenih vrednosti, odnosno uvažavenje

moralnih dimenzija; Lideri treba da daju primat kulturi i etici kako u propovedanju, tako i u

sopstvenom ponašanju; Liderstvo podrazumeva najmanje tri bitna aspekta: ljude, uticaj i ciljeve; Liderstvo se dešava između ljudi, uključuje korišćenje različitih uticaja i koristi se

za ostvarivanje ciljeva organizacije.

Liderstvo podrazumeva druge ljude - radnike ili sledbenike. Spremnošću da prihvate smernice i uputstva lidera, članovi grupe omogućavaju da se definiše status lidera, kao i sam proces liderstva; kada ne bi postojali drugi ljudi, svi kvaliteti liderstva kod menadžera bili bi beznačajni. Možemo ga posmatrati kao:

Transformaciono; Harizmatsko; Timsko; Etičko; Emocionalno; Globalno; On line liderstvo i sl.

5

Liderstvo znači nejednaku raspodelu moći između lidera i članova grupe. Članovi grupe nisu bez moći: oni mogu da utiču na aktivnosti grupe na različite načine. Lider ima veću moć, što je veći broj izvora moći, to su veće mogućnosti da će menadžer biti uspešan lider. Na osnovu rezultata snimanja života u organizacijama, zaključeno je da menadžeri na istim nivoima - sa istim legitimnim moćima - različito koriste svoje moći: moć nagrađivanja, moć prinude, legitirnu moć, referentnu moć i stručnu moć. Na različite načine se koriste različiti oblici moći kako bi se uticalo na ponašanje sledbenika. Lideri su uticali na vojnike da ubijaju. Lideri su takođe uticali na radnike da se lično žrtvuju za dobrobit kompanije. Moralno liderstvo zahteva da sledbenici budu dobro upoznati s alternativama kako bi u momentu donošenja odluke o ponudi lidera za liderstvo mogli inteligentno da odgovore.

2.2. Bihejvioristički pristup liderstvu

Kada smo shvatili da uspešni lideri ne poseduju posebne osobine po kojima se ističu ili razlikuju došli smo na ideju da otkrijemo šta uspešni lideri rade, kako delegiraju zadatke, kako komuniciraju i motivišu svoje radnike, kako izvršavaju svoje zadatke itd. Istraživači koji su se bavili ovom problemiatikom sagledavali su je sa dva ospekta ponašanja lidera: funkcijama i stilovima liderstva.

Liderske funkcije su aktivnosti usmerene na održanje grupe i zadatke koje mora da realizuje lider da bi jedna grupa mogla uspešno da radi. Istraživači koji su se bavili istraživanjem tih funkcija zaključili su da je za uspešan rad grupe potreban takav lider koji može izvršiti dve važne funkcije:

Funkciju rešavanja problema; Funkciju održanja grupe na okupu (socijalna funkcija).

6

3. NOSIOCI LIDERSTVA

U organizacijama nosioci vođstva (liderstva) su menadžeri i zaposleni. Onaj pojedinac koji ume da sagleda smernice za rast i razvoj organizacije i da pridobije ostale članove organizacije da mu budu odani sledbenici, jeste zapravo lider. Po nepisanom pravilu, lider postaje od uspešnog rukovodioca (menadžera), koji se u poslu dokazao kao čovek koji ima sposobnost imaginacije, talenat i moć da utiče na druge ljude da ga slede.

Liderstvo je na neki način oblik karijere u okviru rukovođenja, odnosno u okviru menadžerske profesije. Ono nije vezano za uspeh u okviru struke, to znači da u organizaciji lider ne mora biti pojedinac koji je najbolji u svojoj struci. Ako je neko visoki profesionalac u svojoj struci, ne znači da je i dobar lider i da poseduje sposobnosti i veštine vođstva.

Liderstvo ili vođstvo, kao proces uticaja na druge da u periodu promena prihvate ideju i da se ponašaju u pravcu njenog ostvarenja, oblikuje i sprovodi u delo onaj pojedinac u organizaciji koji je sposoban da pokreće promene, da menja postojeće stanje, da pridobije poverenje ostalih članova organizacije. Takav pojedinac postaje lider ili vođa. Činjenica je da posao menadžera sam po sebi zahteva sposobnost vođstva, ali takođe i to da menadžeri ne moraju biti i vođe. Vođa može biti nametnut ili formalno postavljen, a može biti i neformalno izabran od strane članova grupe.

S obzirom da je liderstvo proces koji uključuje i lidera i sve zaposlene, možemo zaključiti da su nosioci liderstva pojedinci ili lideri i grupe, odnosno članovi grupa koji podržavaju ideje lidera, doprinose njihovoj realizaciji i preuzimaju odgovornost.

3.1. Menadžment i liderstvo

Uloga liderstva je kreiranje vizije i strategije, a uloga menadžmenta stvaranje planova i budžeta kako bi se uspešno odvijala poslovna aktivnost preduzeća. Često se poistovećuju u praksi. Dva su različita i komplementarna sistema akcije. Menadžment obezbeđuje poslovne rezultate, dok liderstvo ima za rezultat korisne promene.

Čuveni etičar Majkl Džozefson (Michael Josephson) tvrdi da etiku ne učimo od ljudi koji propovedaju ili morališu pričajući o etici; etiku učimo od ljudi koje cenimo i poštujemo, od ljudi koji imaju moć nad nama. Oni su pravi učitelji etike. Veoma je važno dati podršku idealima, ako su iskreni. Veoma je važno da lideri i uzori, bilo da su sportske zvezde ili političari, daju pozitivne izjave o etici, ukoliko nisu licemeri.

Važno je istaći da liderstvo i upravljanje nisu isti pojam uprkos činjenici da se liderstvo dovodi u vezu s upravljanjem i da je važno za menadžment.

7

Neko može biti uspešan menadžer - dobar planer i pošten, organizovan upravnik - ali bez motivacionih sposobnosti lidera. Drugi, mogu biti uspešni lideri - koji su sposobni da stimulišu raspoloženje i privrženost - ali im nedostaju menadžerske sposobnosti da kanališu energiju koju su kod drugih izazvali. U današnjem svetu mnoge organizacije smatraju da je važno da menadžeri poseduju liderske sposobnosti.

Saradnja između lidera i radnika najviše utiče na moć menadžera.

3.2. Lideri i nelideri

Pokazalo se iz iskustva da su lideri kao grupa pametniji, otvoreniji i samopouzdaniji od nelidera. Po pravilu, viši su rastom. Iako na milione ljudi ima ove osobine, većina od njih nikada neće postati lider. A sa druge strane mnogi neosporni lideri nemaju te osobine. Moguće je da ljudi stiču samopouzdanje i sigurnost tek pošto zauzimu mesto lidera.

Visok rast se godinama dovodi u vezu s američkim liderima. To možda odražava spremnost naše kulture da lidere traži među muškarcima kavkaske rase. Naše pretpostavke o osobinama lidera se menjaju jer sve više žena, manjina, homoseksualaca i hendikepiranih osoba zauzima položaj lidera.

Slika 2. Lider u organizaciji

8

3.3. Uspešni i neuspešni lideri

Uspešnost liderstva ne zavisi od grupe osobina, već od toga koliko osobine lidera odgovaraju zahtevima situacije. Osobine lidera direktno utiču na efikasnost i uspešnost liderstva u preduzeću. Lideri će biti uspešniji ako budu u stanju da svojom vizijom mobilišu sledbenike i saradnike na ostvarenje ciljeva.

Karakteristike uspešnih lidera: Ličnost lidera; Personalni kapaciteti; Inteligencija; Moć.

Karakteristike neuspešnih lidera: Arogantnost; Melodrama; Promenljivost; Preterana obazrivost; Nepoverenje; Nedovoljno poštovanje pravila; Perfekcionizam.

Žene mogu biti jednake po popularnosti sa muškarcima mada je verovatnoća da postanu lideri manja nego kod muškaraca. Ali rezultati pokazuju da žene lideri, kod radnika su jednako cenjene, postižu jednako dobre rezultate kao i muškarci.

Razni stereotipi su još jedan problem kojim se suočavamo sa naporima da ustanovimo vezu izmedju karakternih osobina i liderskih kvaliteta jer liderski kvaliteti mogu ostati skriveni. Organizacije kao što su GM, AM International, Xerox, Avon, IBM i Procter& Gamble započele su programe postavljanja crnaca i žena na liderske položaje.Jedan od načina na koji crni poslovni svet pomaže rast ekonomske moći Afroamerikanaca je takozvana mreža spoljnih kontakata sa različitim kompanijama. Ta mreža se koristi za stvaranje uporišta u raznim oblastima od komunikacija preko šou-biznisa do robe široke potrošnje.

9

4. SUKOBI I KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

Konflikti su stari koliko i čovečanstvo i nemoguće je zamisliti jednu organizovanu zajednicu bez njih. Jer,  kako stara izreka kaže: „Sto ljudi sto ćudi”. Iako se stalno susrećemo sa njima,  još uvek nismo postali imuni i oni nas veoma često dovode do frustracija, iscrpljenosti, stanja očaja a vrlo često i do blažih oblika depresije.

U svakoj organizovanoj ljudskoj delatnosti, pojedinci i grupe stupaju u međusobne interakcije. Te interakcije često kreiraju konflikte. Svaka promena u organizaciji menja dotadašnje organizaciono stanje, uspostavljene odnose i ravnotežu. Pošto su organizacione promene stalna i prirodna pojava u organizaciji, to je i opasnost od konflikata stalno prisutna.

Važno je znati da kada govorimo o konfliktima reč sukob ne bi trebalo da ima negativnu konotaciju. Svrha sukoba mišljenja jeste da proizvede nešto dobro i korisno za one koji se sukobljavaju i da ih dovede do kreativnih rešenja. Ponekad ti sukobi mogu da budu i neprijatni, međutim to ne mora da znači ništa loše, niti mora ukazivati na loš iskod.

Konflikti su pretnja ali i izazov i podsticaj za promene i razvoj. Ono nisu prijatna pojava ali nisu ni nepoželjni. Ako su izazvani postojećim lošim stanjem i ako vode promeni i razvoju tima konflikti su funkcionalna, poželjna i korisna pojava. Značajna je i uloga lidera u rešavanju konflikata.

Ljudi ne znaju, ili ne umeju, ili nisu obučeni da reše sukobe, pa onda oni prerastaju u opasne rasprave ili u najgorem slučaju fizičke obračune. Zato je, između ostalog, jedan od bitnih zadataka lidera da nađe pravi način da se konflikt u organizaciji reši na kompromisan način.

Slika 3. Konflikt

10

4.1. Pojam konflikta

Sam pojam "konflikt" je veoma teško precizno definisati. Konflikti su izrazito složen i značajan fenomen a time istovremeno i teško, precizno odrediv pojam i kategorija. Konflikt i konfliktni odnosi i njihove brojne vrste, aspekti i dimenzije predstavljaju predmetnu osnovu istraživanja brojnih nauka od psihologije i antropologije do filozofije i političkih nauka i slično. Tako da imamo tri osnovne teorije:

• Klasičnu teoriju gde je suština da su sukobi nepoželjni i štetni.• Neoklasičnu teoriju, da su sukobi i konflikti nepoželjne pojave koje po svaku

cenu treba izbegavati i otklanjati.• Savremenu teoriju koja kaže da su sukobi i konflikti prirodna, neizbežna i

normalna pojava i stanje organizacije.

Sadržajno, pojam konflikta (od latinskog conflictus - sukob, borba, spor) pokriva čitav niz konfliktnih interakcija različitog obima, nasilnosti i intenziteta – od takmičenja, napetosti, rasprave, spora do ratova, odnosno od (konfliktnog) partnerstva do pokušaja uzajamnog istrebljenja.

Kako se može definisati pojam konflikta? Socijalni konflikt se može odrediti kao oblik socijalne interakcije dva ili više aktera koji, motivisani i vođeni međusobno nespojivim interesima da poseduju ili kontrolišu određeno materijalno dobro ili nematerijalnu vrednost, nastoje da onemoguće, podrede, umanje ili čak "unište" drugu stranu.

Određujući elementi konfliktne interakcije su: Akteri konflikta; Njihovi različiti, u većoj ili manjoj meri nespojivi interesi; Predmet, odnosno, osnova spora; Sama konfliktna relacija, odnosno namera konflikta (da se druga strana ograniči,

omete, neutrališe, potčini, porazi ili uništi).

Možemo zaključiti sa su i sukobi i konflikti u organizaciji oblik interakcije, borba između pojedinaca, formalnih i neformalnih grupa, timova, organizacionih delova, itd. Sa druge strane, sukobi i konflikti u organizaciji su situacije u kojoj jedna od sukobljenih strana ostvaruje svoje ciljeve i interese na račun druge sukobljene strane. Različiti interesi i vrednosti u osnovi su uzročnici svake vrste konflikta u organizaciji.

Pod konfliktom se u užem, smislu istraživanja konflikata podrazumeva nepomirljiva razdvajanje pozicija u nekoj stvari ili vezano za neku stvar – predmet konflikta. Ovaj predmet konflikta može da bude potpuno realan predmet - neka stvarčica koju svako želi za sebe. To može da bude i potpuno apstraktno pitanje oko kojeg se spore dve strane. Konflikti su, u tom smislu, neodvojivo povezani sa društvenim životom i samim tim nešto sasvim "prirodno" - nisu ni pozitivni ni negativni.

Postoji mišljenje da sukobi, konflikti, proizvode društveni život, a da konflikti mišljenja donose naučni i društveni napredak.

11

Osnovne karakteristike sukoba i konflikata su: Za sukob su potrebno najmanje dve strane. Strane u sukobu mogu biti pojedinci ili grupe. Interesi sukobljenih strana su suprostavljeni.

Slika 4. Situacija koja odgovara nerešenom konfliktu

4.2. Predmet konflikta i njegovo otkrivanje

S obzirom da je kategorija konflikta veoma široko polje za razmatranje. Zbog svoje kompleksnosti pojava konflikta je veoma teško predvidljiva, a često ne možemo ni biti svesni postojanja prikrivenog, latentnog, konflikta u svom okruženju. Takođe, u pojedinim situacijama konflikt može postojati čak i u situaciji kada jedna od strana u konfliktu nije ni svesna postojanja konflikta. Ovo se naziva "latentni konflikt". Ovakva pojava postaje vidljiva tek u momentu kada dođe do njene eskalacije ili kada neki događaj postane "okidač" koji nam otkrije nastali konflikt. Prema teoriji "suda pod pritiskom" intenzitet latentnog konflikta raste sa vremenom te što kasnije konflikt postane vidljiv i njegova snaga-intenzitet će biti veći. Dakle, rano uočavanje i rešavanje konflikta omogućava njegovo prevazilaženje sa najmanje posledica. 

Predmet konflikta je teško definisati iz prostog razloga jer se kao predmet konflikta mogu pojaviti pojmovi koji pripadaju najširem ljudskom okruženju. Kao predmet konflikta se mogu pojaviti pojave, događaji, dešavanja, ljudski stavovi ili ponašanja. Predmet konflikta često može proisteći čak i iz etike ponašanja, običaja i nepisanih normi ponašanja. Ovde je bitno naglasiti da je za nastajanje konflikta u suštini vrlo malo bitan predmet konflikta. To se može objasniti razmatranjem veoma teških konflikata pojedinaca, pa čak i čitavih naroda oko stvari koje su u svojoj biti trivijalne. Dakle, možemo reći da je za nastajanje konflikta najviše zaslušno ponašanje i konfliktan stav učesnika. Na osnovu navedenog možemo posmatrati i konflikte koji se dešavaju tokom vaspitanja i poučavanja. Znajući da je vaspitavanje i poučavanje u suštini socijalna kategorija jer spada u proces stvaranje socijalnih odnosa i okruženja u kojem će

12

poučavane ličnosti usvajati znanje i biti vaspitavane nužno i ovo okruženje postaje područje u kojem se konflikti dešavaju.Za determinante sukoba karakteristična je konfliktna situacija i akcija. Pod konfliktnom situacijom podrazumevamo određeno stanje i klimu latentne opasnosti od nastanka i ispoljavanja sukoba, dok pod konfliktnom akcijom podrazumevamo oblik i način ispoljavanja sukoba i konflikata.

Kad dolazi do konfliktne situacije? Najčešće situacije su kada je oskudica resursa, kada se vodi pogrešna poslovna politika i kada je loš sistem nagrađivanja u organizaciji. Do konfliktne situacije dolazi i iz afekta, tj. stanja izazvanog stresom, tenzijom, neprijateljstvom. Kada verujemo da nas drugi ugrožavaju, vrše agresiju na nas, kada pružamo pasivni otpor.

Pojava i prisustvo sukoba i konflikata upozoravaju da je narušeno određeno stanje ravnoteže i uspostavljeni status quo u organizaciji. Ako su sukobi i konflikti rezultat lošeg stanja organizacije i odnosa u kolektivu, ako vode promenama, prevazilaženju i rešavanju problema i razvoja organizacije – oni predstavljaju poželjnu i korisnu pojavu. To su konstruktivni konflikti. Ovi konflikti vode ka rešenju problema i predstavljaju pozitivnu organizacionu pojavu.

Ako su sukobi i konflikti rezultat narušenih unutrašnjih odnosa u organizaciji i borbe za vlast, poziciju i moć, nametanja ličnih i grupnih pozicija i interesa – oni predstavljaju štetnu pojavu. To su destruktivni konflikti. U situaciji destruktivnih konflikata, energija članova kolektiva ili grupe locira se na sam konflikt, što otežava i ugrožava izvršenje radnih zadataka, ili ih čak blokira. Oni vode i izazivaju stanja dezorganizacije.

4.3. Uticajni elementi i tok konflikta

Iz napred navedenog došli smo do zaključka da je konflikt kao pojava pre svega socijalna kategorija jer nastaje kao pojava u odnosu među ljudima, kao jedinkama, ali i među grupama i zajednicama ljudi. Preduslov pojave konflikta je postojanje stava, jedinke ili zajednice, prema nekoj pojavi ili događaju a koji je različit od stava "druge strane". Za pojašnjavanje mehanizma konflikta uvodimo trougao kod kojeg ponašanje označavaju dva ugla trougla. (Slika 5.)

13

Slika 5. Trougao elemenata konfliktne situacijeNa trećem uglu stoji "stav", dakle, stav/stavovi aktera prema predmetu konflika, prema drugim akterima i njihovom ponašanju u konfliktu.

Razmatrajući "trougao" konflikta vidimo da je pored postojanja predmeta konflikta, odnosno različitog posmatranja iste pojave potrebno da bar jedna strana poseduje konfliktno ponašanje. Konfliktno ponašanje možemo definisati pre svega kao ponašanje koje svoj stav prema nekoj pojavi ili događaju smatra kao jedino ispravan bez rezerve. Upravo uticaj na promenu ovog temena trougla vodi ka otkrivanju procesa nenasilnog rešavanja konflikta. Naime, ukoliko uspemo da isključimo ili minimalizujemo konfliktno ponašanje stvorili smo temelj za nenasilno rešavanje konfliktne situacije.

Kako bi opisali tok konflikta. U stalnoj profesionalnoj ili bilo kojoj drugoj socijalnoj interakciji u kojoj se svakodnevno možemo naći veoma često dolazimo u situaciju kada se ne slažemo sa nekom pojavom, postupkom ili ponašanjem drugog. Upravo ova tačka je inicijalna kapisla za nastanak konflikta. Njegov tok, bez pokušaja razrešenja, bi mogli prikazati na sledeći način:

Pojava razlika u mišljenju ili stavu prema nekoj pojavi, događaju ili ponašanju; Faza "tihog" kritikovanja druge strane i samodokazivanje da smo u pravu,

odnosno, da mi zastupamo ispravan stav; Razvija se netrpeljivost prema drugom učesniku konflikta ili grupi ljudi; Netrpeljivost prema pojedinačnom postupku počinje da se širi i na oblasti koje u

početku i nisu bile predmet neslaganja; Razvija se netrpeljivost i prema širem socijalnom okruženju u kojem se nalazi ili

kreće drugi učesnik konflikta ili grupa ljudi; Učesnici u konfliktu počinju da osećaju direktnu, često i ličnu, ugroženost

ponašanjem i stavovima druge strane; Ispoljavanje agresivnosti i ulazak u direktnu konfrontaciju.

4.4. Uzroci sukoba i konflikta

Različiti interesi i vrednosti u osnovi su uzročnik svake vrste sukoba i konflikata. Uvek kada su potrebe želje i aspiracije za sredstvima ili pozicijama veće od mogućnosti dolazi do sukoba. Loši uslovi rada, niske zarade, nerešeni egzistencijalni problemi zaposlenih, neadekvatna podela poslova i uticaja i drugi objektivni činioci predstavljaju stalne izvore sukoba i konflikata.

Uzroci mogu biti i primarne prirode, to su oni koji neposredno dovode do sukoba i sekundarni, čije se delovanje i uticaj posredstom primarnih činilaca završava sukobima.

14

4.5. Vrste sukoba i konflikata

Za rešavanje problema neophodno je jasno sagledavanje uzroka sukoba i to je prvi korak u pronalaženju rešenja. Kada je reč o uzrocima sukoba koji nastaju u organizaciji, oni mogu biti različite prirode, pa ćemo ih najpre klasifikovati, zbog lakšeg razumevanja različitih oblika u kojima se javljaju. Najčešće vrste konflikata su:

Konflikti interesa. Ovaj vid konflikata je jedan od najčešćih i tiče se različitih potreba, motiva i interesa koji postoje između različitih individua. Postojanje različitih ličnih interesa nije samo po sebi loš scenario. Problem nastaje kada jedna strana želi da zadovolji svoje potrebe na račun druge. Ovo nužno vodi nadmetanju članova organizacije oko određenih materijalnih ili nematerijalnih dobara (novac, uticaj, pozicija itd). Ipak, postoji veliki prostor za rešavanje sukoba ove vrste, jer je uvek mobuće naći način da svi profitiraju iz date situacije i da se pronađe rešenje koje zadovoljava sukobljene strane. Kooperativnost u cilju opšteg interesa predstavlja dobar početak za rešavanje ove vrste sukoba, jer suprotstavljne strane stavlja u poziciju da umesto međusobnog napadanja, udružuju snage za iznalaženje rešenja.

Konflikt vrednosti. Svaka individua, kao i organizacija, u svojoj osnovi sadrži set vrednosti na kojima su utemeljeni njihovi osnovni principi rada. Konflikt vrednosti nastaje usled različitih sistema vrednosti individua koje čine organizaciju te dolazi do sudara različitih uverenja. Ovo je jedan od najtežih oblika sukoba koji može zadesiti organizaciju, jer dovodi u pitanje bazična pitanja, čemu težimo i kako to želimo da postignemo. Zbog toga on iz temelja potresa organizaciju i njeno postojanje i potrebno je mnogo truda da se ovaj konflikt prevaziđe. Najvažniji preduslov za rešavanje ovog konflikta je da postoji spremnost unutar grupe, kao i spremnost lidera, da prihvate i uvaže različitosti koje postoje i budu spremni da naprave ustupke sa ciljem postizanja kompromisa. Naravno, kod svesnijih i jačih organizacija, lider ove različitosti koristi da obogati organizaciju i stavlja ih u funkciju postizanja cilja.

Konflikti informacija. Ova vrsta sukoba, kao što ime kaže nastaje usled neobaveštenosti članova organizacije ili njihove pogrešne informisanosti. Nekada čak i kada su dovoljno informisani, ljudi jednostavno razičito razumeju informaciju koja je na raspolaganju pa konflikt nastaje usled različitih interpretacija situacije ili informacija. Za rešavanje ovakvog problema važno je da se lider pozabavi komunikacijama unutar grupa, a nužan korak je jasno definisanje kanala i načina komunikacije. Ovaj problem je lako rešiv unapređenjem komunikacija u organizaciji i usvajanjem jasnih pravila o protoku informacija.

Strukturalni konflikt. Ova vrsta konflikata nastaje usled postojanja neke smetnje prouzrokovane određenim uslovima koji su van organizacije i koji značajno

15

otežavaju postizanje dogovora. Ovi problemi nastaju usled fizičkih prepreka, kao što su udaljenost članova tima, limitiran prostor, nedostatak vremena itd.

Konflikt u odnosima. Konflikti uzrokovani odnosima, najčešće se tiču negativnih osećanja, predrasuda, nerazumevanja, pogrešnog opažanja, zavisti itd. Kod ovih konflikata, za razliku od prethodnih, na postoje objektivni razlozi za konflikt te oni često vode povećanju tenzija i nerazumevanja. Lider treba da navede sledbenike da što pre postanu svesni svih sukoba i razumeju njihovu prirodu kao i šta je uzrok tome i tek tad se može krenuti u rešavanje problema. Neophodan uslov je volja za razumvanjem drugih, spremnost za konstruktivan dijalog, i razumevanje. Najvažniju tehniku, instrument za rešavanje ovog sukoba, predstavlja povratna informacija – feedback.

Teorija koja razmatra oblast konflikata smatra da konflikti u suštini nisu negativna pojava ukoliko njihovo postojanje rezultuje dostizanjem optimalnog razrešenja nekog pitanja. Takve konflikte možemo s pravom nazvati produktivni konflikti. Sa druge strane konfliktna situacija često može dovesti do trenutka kada ni jedna od strana neće da prihvati, ili ne vidi, razloge druge strane kao relevantne i ispravne. Ovakve konflikte sa pravom možemo nazvati neproduktivnim ili blokirajućim konfliktima. Upravo lider svojim uticajem i konstruktivnim i svakako nenasilnim rešenjem mora da navede sukobljene strane da prevaziđu konflikt. Time i sam konflikt prestaje da bude blokirajući i organizacija može da nastavi sa funkcionisanjem.

Upravo umetnost nenasilnog rešavanja konflikata je uspešno prevođenje blokirajućih konflikata (oni koji ne donose rešenje) u produktivne konflikte koji za rezultat rešenja konflikta imaju poboljšanje u odnosu na vreme pre konflikta ili pronalazak rešenja situacije-problema zbog kojeg je i nastao konflikt. Dakle, za kvalitetno rešavanje konflikta neophodno je da lider stvori situaciju gde je stanje posle rešenja bolje nego stanje pre konflikta.

16

5. NAČINI REŠAVANJA SUKOBA I KONFLIKATA

Gledajući moguće načine rešavanja konflikta dolazimo do zaključka da postoje osnovna dva načina kojima se konflikt rešava i to:

nasilni način rešavanja konflikta i nenasilni način rešavanja konflikta.

Strane u konfliktu se koriste nasiljem iz vere da su njihove potrebe i interesi legitimni, te da se na taj način opravdava njihova odbrana u konfliktu. Potrebe i interesi druge strane se ne uzimaju u obzir, već se vrše pretpostavke koje podrazumevaju zle namere koje one same nemaju ili se čak dolazi do zaključka da se nasilje primenjuje na "dobrobit" druge strane koja sama ne vidi da nije u pravu. Pretpostavka da se nasiljem može rešiti konflikt je tačna ukoliko se pod rešenjem podrazumeva uništenje ili odstranjivanje druge strane u konfliktu i ako se zanemari činjenica da se korišćenjem nasilnih metoda uspostavlja model "rešavanja konflikata" koji se onda primenjuje i u drugim sukobima, čak i unutar jedne od prvobitnih strana u konfliktu. Situacija u kojoj jedna ili više strana "rešenje" uspostavljeno putem nasilja doživljava kao nepravdu i uskraćivanje svojih legitimnih interesa, teško se može nazvati rešenjem, jer želja za zadovoljenjem svojih interesa i potreba ostaje, pojačana željom za zadovoljenjem pravde u sopstvenom viđenju i često željom za osvetom.

Sa druge strane nenasilno rešavanje konflikta dovodi do trajnog rešavanja animoziteta i povratka kvalitetnih odnosa suprotstavljenih strana. Ovaj način razrešenja često dovodi do poboljšavanja i unapređenja odnosa pre samog nastanka konflikta a ukoliko se radi o konfliktu oko različitih rešenja nekog problema omogućava da se dođe do izbora najboljeg rešenja.

Najčešći pristupi kod rešavanja sukoba i konflikta su: Jedna strana pobeđuje i nadvladava drugu stranu; Stišavanje i smirivanje sukoba; Celovito rešavanje problema.

5.1. Konstruktivno rešavanje sukoba

Kao što je već rečeno za rešavanje konflikata, za početak, je neophodno jasno sagledavanje uzroka sukoba. Kada se definiše uzrok onda se pristupa traženju najoptimalnijeg rešenja. Kroz sledeća tri koraka biće pojašnjeno na koji način bi trebalo rešavati konflikte u timu. Ti koraci su: priznavanje i izjašnjavanje o sukobu, definisanje predmeta sukoba i traženje rešenja.

17

1. Priznavanje i izjašnjavanje o sukobu. Prvi korak u rešavanju sukoba je priznanje da sukob postoji. Saglasnost članova organizacije oko toga da nešto nije u redu je početak rešavanja problema. Kada dve sukobljene strane u najdirektnijoj komunikaciji iznesu svoja viđenja, oni praktično definišu svoje pozicije. Ovo može biti jedan od najvažnijih elemenata u rešavanju nastalog sukoba, jer je važno poslati jasnu nedvosmislenu poruku o tome kakvo je naše viđenje problema koji je nastao. Za konstruktivan početak važno je istaći da formulacija problema treba da bude asertivna i da ukaže na to kako se mi osećamo i šta mislimo o problemu. Ona nikako ne sme biti osuđujuća. Sledeći preduslov je da postoji volja da se zaista i čuje ono što je izgovoreno, to jest da se sagovornici aktivno slušaju, jer jedino na taj način možemo sagledati različita viđenja situacije sukoba.

2. Definisanje predmeta sukoba. U ovom koraku neophodno je aktivno učešće svih i spremnost da se sukobljene strane slože oko formulacije i razumevanja predmeta postojećeg sukoba. U ovom koraku važna je diskusija oko same prirode ovog sukoba i njegovog razumevanja. Tako obezbeđujemo da se jasno definiše problem i prione na njegovo rešavanje. Ukoliko se desi da postoji više problema, važno je da lider sve pribeleži, zazim pristupi rešavanju prvo lakših, a potom i složenijih problema. Za ovu fazu je karakteristično da se jasno određuju razlozi neslaganja i nastajanja sukoba, kao i da se odrede interesi i potrebe sukobljenih strana. I u ovoj fazi, kao i u prethodnoj, je veoma važno aktivno slušanje i direktna komunikacija jer oni obezbeđuju da jasno odredimo potrebe i eventualno dođemo do tačke spajanja dve suprotne strane. U ovoj tački moguće je da se početni problem predefiniše, ali moguće je i da se naziru potencijalni načini rešavanja problema.

3. Traženje rešenja. U fazi traženja rešenja sukobljene strane zajedno traže moguća rešenja za postojeći konflikt. Veoma je važno da obe strane učestvuju u predlaganju mogućih rešenja jer tako se obezbeđuje konstruktivnost aktera u rešavanju problema. Ova faza je najpozitivnija jer opušta aktere i nudi perspektivu. Sukobljene strane ne moraju nužno odmah i prihvatiti rešenje, ali je važno da budu otvoreni da uvaže potrebe druge strane i naprave neki vid kompromisa. U krajnjem ishodu oni prihvataju samo ono rešenje kojim su obe strane zadovoljne. Postoji četiri moguća ishoda sukoba (Slika 6). Najsrećnije rešenje je "Win-Win" situacija, u kojoj obe strane imaju osećaj da su izašle kao pobednici. Da bi postignuto rešenje imalo temelje, ono mora biti realno i ostvarivo. Najbolje je da postoji neki vid beleške o postignutom dogovoru koji obavezuje obe strane da realizuju dogovoreno u rezumnom vremenskom roku, sa jasnim smernicama šta koji akter treba da učini.

18

Ja – Ti

gubitnik / pobednik

lose / win

Ja – Ti

gubitnik / gubitnik

lose / lose

Ja – Ti

pobednik / pobednik

win / win

Ja – Ti

pobednik / gubitnik

win / lose

Slika 6. Mogući završeci sukoba

5.2. Različiti pristupi u rešavanju sukoba

Kako se pojedinci razlikuju po svojoj prirodi, karakteru, vrednostima, ulogama koje zauzimaju u organizaciji, tako se razlikuju i njihovi pristupi rešavanja problema. Postoje tri različita pristupa:

1. Autoritativni pristup – zasniva se na komandnom stavu, direktivi. Ovaj stil karakteriše nespremnost da se razgovara o rešenju. Ovakav pristup se ponekad koristi kao izraz rešenosti da se čvrsto stane u odbranu sopstvenog stava ili ubeđenja, ali se može zloupotrebiti da se ostvare lični interesi na štetu nekog drugog. Ova strategija rešavanja konflikata je ofanzivna i može biti korisna u situacijama hitrosti. Ipak, treba je izbegavati jer iako može biti efikasna, ona plaši ljude i ograničava ih u rešavanju konflikta.

2. Pristup baziran na saradnji – konstruktivan pristup koji znači spremnost da se drugi čuju i uvaže, takođe, podrazumeva i predloge mogućih alternativa za rešavanje problema koje će zadovoljiti obe strane. Ovo je značajan metod rešavanja sukoba koji vodi iznalaženju rešenja koja zadovoljavaju potrebe svih uključenih strana. Na taj način unapređuje odnose između aktera u sukobu. Ipak, kao sve kompromisne tehnike zahteva spremnost na saradnju oba aktera. On traga

19

za srednjim rešenjem, gde je svaka strana spremna da se delimično odrekne sopstvenih prohteva i pristane na delimično zadovoljenje rešenjem.

3. Strategija popuštanja – najpopularna strategija koja podrazumeva prilagođavanje uzrokovano pritiskom drugoga, obično moćnijeg ili agresivnijeg. Nije retka pojava da je osoba po svojoj prirodi nekonfliktna i da se povlači pred sukobom. Ova strategija može biti korisna ako želimo da sačuvamo dobre odnose sa suprotstavljenim akterima i to samo kada su oni važniji od onoga oko čega smo se sukobili. Ipak, ako ova strategija predstavlja ponašanje samo za sebe, dugoročno je neodrživa i vodi zamagljivanju problema. U ekstremnoj varijanti osoba beži iz konfliktne situacije ili pak odlaže suočavanje sa problemom. Ovakvo ponašanje znači da se nikada nećemo prihvatiti rešavanja sukoba, a konfliktne situacije će se uvek vraćati.

5.3. Glasanje i pregovaranje

U savremenom liderstvu pojavljuje se glasanje i pregovaranje kao najznačajnije tehnike u procesu rešavanja sukoba i konflikta.

Za glasanje je važno da se do rešenja dolazi putem donošenja odluke na osnovu glasanja u organizaciji. To je mač sa dve oštrice jer može doći i do izglasavanja odluke koja nije u skladu sa mišljenjem lidera, te da nastavak situacije rezultira novom ili produbljenom eskalacijom sukoba i konflikta u organizaciji.

S toga je popularnije koristiti strategiju pregovaranja jer pomoću nje možemo doći do željenog rešenja sukoba i konflikata u organizaciji. Procedure, različiti pristupi i metodi u rešavanju konflikata, odnosno njihova blagovremena primena, imaju odlučujući značaj za kanalisanje sukoba i početno prevazilaženje razarajućih efekata konfliktnih odnosa. Centralnu ulogu i značaj, pritom ima uspostavljanje procesa pregovaranja.

Pregovori zapravo predstavljaju dijalog, međusobnu razmenu mišljenja (obaveštenja, predloga, argumenata i zahteva) učesnika u sukobu kao i posrednika, odnosno pregovarača. Osnovni cilj pregovora je da se strane u sporu podstaknu, ubede ili čak privole, na sklapanje sporazuma o okončanju ili bar ublažavanju konflikta.

Pristajanje na pregovore predstavlja osnovni preduslov, a sami različiti oblici pregovora i pregovaračkih procedura (direktni i pregovori preko posrednika, bilateralni i multilateralni oblici pregovora) okvir su za ublažavanje konflikata i njihovo rešenje.

Rezultat pregovaranja je kompromis. Redosled poteza koji se preduzimaju u procesu pregovaranja može se prikazati na sledeći način:

Prvo se identifikuju predmet i akteri konflikta i nastoji se da se uspostavi njihova elementarna komunikacija – da se oni "dovedu za pregovarački sto";

20

Pregovorima često prethodi faza predpregovora koja u suštini sadrži aktivnosti izrade spiska pitanja i prioriteta, kao i predloga strukture pregovora i redosleda koraka;

Preciznom identifikovanju problema i interesa i preduzimanju mera za uspostavljanje komunikacije i poverenja između strana u sukobu. Vrši se izgradnja bezbedonosnih pravila i mehanizama kojima se sprečava širenje sukoba i konflikata;

Kombinovanjem različitih pregovaračkih taktika, metoda i sredstava, aktivnost se usmerava na postizanje trajnijeg rešenja konflikta;

Težimo da i pre početka direktnih pregovora ili komunikacije aktera dođemo do nečega što je prihvatljivo za obe strane a što možemo iskoristiti kao kamen temeljac za izgradnju neophodnog nivoa poverenja i kooperativnosti među članovima organizacije;

Ponašanje tokom pregovora i odabir konkretne pregovaračke taktike uslovljeni su, pre svega, izvodljivošću primene određenog modela.

5.4. Posredovanje u rešavanju sukoba i konflikata

Početak procesa posredovanja:Nakon uočavanja postojanja konflikta ukoliko se nađemo u ulozi posrednika neophodno je ubediti učesnike da dobrovoljno pristanu na naše posredovanje i to ne kao na nametanje rešenja već kao način da se kroz posredovanje dođe do obostrano prihvatljivog modela. Obema stranama treba predočiti da smo kao treća strana shvatili u čemu je problem njihovog odnosa i da imamo nameru da razgovarajući o problemu približimo njihove stavove jer su i njihovi stavovi samo dva različita pogleda na isti problem. U ovom trenutku se kao posrednik nalazimo u takozvanoj fazi neslaganja. Naime, svaka strana tvrdoglavo zadržava svoj stav o problemu. U nenasilnom rešavanju konflikta ova faza je ključna jer se u ovoj fazi posredovanje prihvata ili se potpuno odbacuje. U onom momentu kada obe strane pristanu na posredovanje i iznošenje svog pogleda na problem možemo preći u sledeće faze rešavanja.

Iznošenje problema:Nakon faze kada obe strane prihvataju posredovanje i iznošenje problema moguće je preći na situaciju kada će obe strane da iznesu problem iz svojih uglova. U ovom momentu ulazimo u fazu konfrontacije, odnosno, otvorenog iznošenja neslaganja i zamerki drugoj strani. U ovoj fazi uloga posrednika je da sasluša učesnike i ublaži međusobno izrečene kritike.

U fazi eskalacije, težimo da obe strane tačno definišu upravo ono što je dovelo do konflikta jer razvijeni konflikt obuhvata daleko šire područje nego što je sama lokacija samog međusobnog problema. Svojim uticajem "vodimo" učesnike u konfliktu do momenta kada će i jedna i druga strana navesti upravo samu bit problema koji je nastao između njih.

21

Faza određivanje ciljeva na osnovu definisanja problema  je faza u kojoj na osnovu uočenog problema koji je i sam uzrok konflikta pokušavamo definisati cilj kojem težimo odnosno na koji bi se i mi i učesnici u konfliktu trebali usmeriti. Ovo je takođe kritična faza rešavanja problema je moramo biti sposobni uočiti ono što obe strane prihvataju kao zajednički interes a što se može iskoristiti kao temelj daljeg dogovora ili nešto što obema stranama predstavlja "dragocenost" koju će teško odbaciti. Ovde su mogućnosti velike. Moguće je taj zajednički interes postaviti na temelju međusobnog drugarstva, posla, osećanja ljubavi i slično. Nakon toga uloga posrednika je da na osnovu toga pokuša graditi poverenje učesnika konflikta nedozvoljavajući povratak na prvobitne relacije ili proširivanje konfrontacije na nove ili nebitne teme. Takođe u ovoj fazi trebali bi kao posrednik da izvršimo jasno definisanje ciljeva kojima težimo kroz posredovanje. To mogu biti nenarušeni drugarski odnosi, nastavak zajedničkog posla ili ma koji drugi cilj koji bi konfrontacijom mogao biti uništen ili trajno oštećen i to često na štetu svih učesnika konflikta.

Ukoliko je predhodna faza uspešno završena obično sukob ulazi u fazu opadanja sukoba u kojoj konfrontirane strane počinju da pronalaze prva opravdanja za postupke ili stavove suprotne strane i pokušavaju da ih razumeju u nekom vidu. Ovde je potrebno znati da je sam konflikt i dalje daleko od rešenja te bi najveća greška bilo smatrati da je konfrontacija gotova.

U nastavku posredovanja dolazimo kao posrednik u fazu izbora mogućih načina za postizanje ciljeva. Izbor načina razrešavanja u najvećoj meri zavisi od pravilnog uočavanja problema, odnosno, tačno onog što je i dovelo do konflikta. Najčešće greške koje se u ovoj fazi prave su greške kada se kao posrednik usmerimo na razlog eskalacije sukoba a sam razlog nastanka sukoba ne uočimo. Razlog eskalacije sukoba, kako smo već naveli, može biti potpuno nevezan sa samim nastankom konflikta i on može često biti i potpuno banalan.

Nakon definisanja ciljeva i više scenarija rešenja konflikta trebalo bi da izvršimo odabir najboljeg načina rešavanja sukoba i da krenemo u njegovo sprovođenje. U ovom trenutku smo došli do faze rešenja sukoba. Treba naglasiti da nijedan scenario koji smo odabrali kao najbolji ne smemo posmatrati kao statičan već moramo biti spremni da ga posmatramo kao ideju koja će se dinamično menjati ukoliko utvrdimo da on ipak nije optimalan. Rešenje sukoba će nastupiti u onom momentu kada obe strane, ili svi učesnici, svojevoljno prihvate da je njihovo ponašanje na neki način povredilo drugu stranu i da sami požele da svoj stav ili aktivnosti koriguju. Druga varijanta rešavanja sukoba nastaje kada jedna od strana svojevoljno uvidi da su stavovi druge strane tačniji ili ispravniji u odnosu na problem zbog kojeg je sukob i nastao.

U sledećem koraku dolazi do faze relaksacije u kojoj bi konfrontirane strane bile sposobne da o konkretnom problemu pregovaraju sa kreativnog aspekta sa ciljem dolaska do zajedničkog i najboljeg rešenja. Ovo je u stvari zadnja faza u rešavanju konflikta koja bi trebalo, ukoliko je posredovanje bilo uspešno, da se odvija samo između učesnika konflikta bez potrebe za postojanje posrednika.

22

5.5. Strategija kontrolisanog plamena

Za strategiju kontrolisanog plamena bitno je da sukobe ne otklanjamo i gušimo, već da kontrolišemo njihov tok i posledice. U samoj sposobnosti kontrolisanja sukoba leži uspešnost lidera u upravljanju konfliktima. Ne postoji merilo, model i standard "kontrolisanog plamena"

Savremeni lider u cilju što boljeg upravljanja sukobima i konfliktima u organizaciji služi se i savremenim alatima kao što je mini-max strategija. Suština strategije je postaviti niz pravilnih pitanja na koja treba dati konkretne odgovore pri čemu će isti poslužiti kao obrazac za rešavanje sukoba i konflikta putem kompromisa. Ta pitanja su:

• Šta minimalno mogu prihvatiti?• Šta maksimalno mogu tražiti?• Čega se mogu odreći?• Šta najviše mogu ponuditi?

23

6. PRIMER 1Uloga lidera u navijačkoj organizaciji

Kada se pomenu navijači na sportskim borilištima, prva pomisao je fudbal. Činjenica je da je navijača sve manje i manje na fudbalskim događajima. To je kategorija koja je krasila sportski ambijent svojom brojnošću, koloritom, načinom bodrenja, svojim duhom, energijom itd. Krasila ju je njena heterogenost u svakom pogledu: starosna, obrazovna, socijalna, profesionalna, polna.

Navijačima su se predstavili i proglasili lideri navijačkih skupina od par stotina mladića i poneke devojke, koji kreiraju ponašanje tih grupa na utakmici. Od navijačkih parola i pesama, do skupocenih koreografija koje idu po pravilu na trošak kluba kome su se privolele navijačke grupe. Te koreografije nikome posebno ne služe, osim da promovišu i pozicioniraju navijačku grupu. Iz prostog razloga što na praznim tribinama nemaju kome da se predstave jer je televiziji zabranjeno da to promoviše i prenosi. Kroz takve sadržaje, uključujući navijačka putovanja na gostovanjima ekipe, navijači ubiru svoj interes! Izuzetak po broju pristalica koje formiraju navijačku grupu su dva najuticajnija i najtrofejnija kluba u Srbiji, Partizan i Crvena zvezda. Ali, grobari i delije su možda veća opasnost po klupska rukovodstva, politiku i režim, nego što su suštinska podrška ekipi na terenu.

Navijači deluju neverovatno organizovano zahvaljujući uticaju koji imaju izabrane vođe svake podgrupe. Ono što je zadivljujuće u navijačkim frakcijama je povezanost među samim navijačima, to prijateljstvo i požrtvovanost koja ih spaja. Ono što je mene zadivilo je i postojanje hijerarhije, jer se tačno zna ko su vođe, ko ima navijačkog iskustva i ko su nosioci čitave priče.

Kada se vođe navijača sastanu, oni čine grupu ljudi koja polemiše oko nekih stvari poštujući mišljenje svakog pojedinca. Na sastanku, kada većina lidera svojih grupa putem dogovora izglasa neki predlog, donosi se odluka o akciji i priprema za razvijanje strategije sprovođenja plana same akcije. Fascinantno je da taj dogovor gotovo uvek bude ispoštovan, što znači da je ipak grupa homogena. To je dokaz da neka mešana grupa lidera sastavljena iz različitih slojeva društva, različitog stepena obrazovanja može da funkcioniše i da opstane.

6.1. Privilegije i korupcija u organizaciji

24

Pozicija lidera neke navijačke grupe donosi ogromne privilegije. Klubovi im daju besplatne karte, plaćaju im putovanja u inostranstvo. Bilo je slučajeva da su neki lideri navijača od klubova dobijali stanove.

Zašto se sve to događa? Upravama sportskih društava je u interesu da na taj način kontrolišu situaciju u svojim objektima. S druge strane, ekstremni lideri navijača ucenjuju funkcionere klubova. Jednostavno im poruče da će, ako ne dobiju to što traže, izazvati tuču, pretući ključnog fudbalera ili uraditi bilo šta što bi štetilo interesu kluba. Kao dokaz da je ovde reč o svojevrsnom biznisu govori i činjenica da kada god policija privede nekog izgrednika, njegovi kompanjoni odmah dođu sa parama i plaćaju kaznu.

Kako će se ponašati prema igračima i trenerima, manje je važno. I kada ih navijači vređaju, igrači su obavezni da se poklone i pozdrave svoje najvernije navijače. Neretko, predvođeni nezadovoljnim liderima, horski dobiju navijačku poruku: "Igrate ko pičke!". Tako nešto od igrača, gladijatora na terenu i robova, zahtevaju njihovi vlasnici, rukovodstva i lideri klubova. Važno je da se ne zamere svojim navijačima.

Kriminolog Dobrivoje Radovanović, govoreći o "liderima" navijačkih grupa ističe: "Ljudi o kojima govorimo nisu pravi navijači već organizatori kriminalnih aktivnosti i dileri droge. Takođe, navijačke grupe su za njih samo paravan, ali i baza za preprodaju narkotika. Oni drogu prodaju i samim članovima grupe, bave se otimanjem para i reketom, odnosno naplatom dugovanja od onih kojima su pozajmili novac. Time šefovi dolaze do izvora sredstava, ali i kontrolišu grupu. Vođe navijačkih grupa su devedesetih dovođene u vezu, pored ostalih, i sa surčinskim i zemunskim klanom, a sećamo se da je jedan od vođa navijača bio i Željko Ražnatović Arkan".

Zahvaljujući nekim novijim sociološkim i etnološkim istraživanjima, danas znamo da naizgled razobručenim, haotičnim svetom ekstremnih navijača vlada red. Njihovo ponašanje zapravo je puno nepisanih pravila, kodova, protokola, hijerarhije i discipline. Kad se to ima u vidu, može se logično objasniti zbog čega se baš od neke navijačke skupine najlakše može napraviti dobrovoljačka ratna jedinica, jer je jedna takva skupina već prožeta duhom organizacije i pokornosti. Preobražaj navijača u ratnike samo je reinterpretacija već postojeće strukture navijačke grupe, pa je zato moguće da se tim preobražajem očuva i navijački identitet grupe, npr. Arkanovi dobrovoljci "Tigrovi" ne prestaju da budu Delije.

Lideri navijači sa svojim navijačkim skupinama i sve više afirmisanih vrednosti fudbala nakon raspada nekadašnje Jugoslavije, rasterali su publiku sa fudbalskih stadiona i igrališta! Model državne politike prema svojim građanima sa kojim je uništena srednja klasa, bio je primer fudbalskom sportu i njegovim protagonistima, kako se izolovati i biti sam sebi dovoljan. Nasilje na stadionima i fudbalskim priredbama, ugrožena bezbednost, poturanje lažnih vrednosti, kriminal, prevare i pljačka, bili su odlučujući da izgubimo publiku i dobijemo navijače i "navijače". Njihovo učešće u fudbalskoj utakmici nije obuhvaćeno pravilima fudbalske igre. Logično, oni van terena označenog za igru!

25

Kada je reč o ponašanju navijača, veliku odgovornost snose uprave sportskih klubova. Uprave fudbalskih klubova uspostavljaju posebne odnose sa vođama navijača. Oni su sa njima u sprezi i pomno prate šta oni rade i kakve vibracije i poruke upućuju...

Različito motivisani i podsticani klupski čelnici, instalirali su lidere navijača u skupštine svojih klubova i fudbalski sport kao važne i nezaobilazne činioce. Vođama navijačima se ne daju nikakvi zadaci ili zaduženja, osim što se traži da ne napadaju klupsko rukovodstvo i njegove predvodnike. Razume se da je to oblik korupcije!

Vođe "Grobara 1970" nerado komentarišu priče o navodnim velikim sumama novca koji dobijaju za svoje angažovanje, objašnjavajući da je reč o izmišljotinama, ali ipak, otkrivaju da inostrana i domaća gostovanja ne mogu individualno da organizuju iz svog džepa, već je jedino moguće uz pomoć sponzora. A sponzor je klub. Dakle, fudbalski klub Partizan plaća njihova gostovanja, koreografije na stadionima i sve ostalo što ide uz navijački život. Takođe, od kluba lideri navijača imaju oko 500 besplatnih karata koje raspodeljuju svojim članovima u okviru organizacije.

6.2. Rat navijača -divljanje na tribinama

Ko su najekstremniji ljubitelji fudbala, iz kakvih sredina dolaze? Može li neko da ih smiri? Koja je uloga organa javnog reda i mira i šta spremaju zakonodavne institucije u nameri da stanu na put vandalskom ponašanju pristalica nekih klubova?

Ono od čega se strahovalo upravo se i dogodilo septembra 2002 godine. Veliki fudbalski spektakl umalo se završio tragično. U goste Crvenoj zvezdi je došao popularni Chievo iz Verone, Italija. Sve je obećavalo da će to biti veliki meč a onda je došlo poluvreme i haos. U masovnoj tuči je povređeno više osoba i policajaca i navijača.

Jedan od neposrednih svedoka tog događaja bio je i Milivoje Madžarević, iz Odseka za javne skupove pri Odeljenju za javni red i mir Uprave policije SUP-a Beograd koji je iako naviknut na gužve, nerede i incidente, uvek spreman da prihvati rizik profesije. Policijski major je tada priznao da je bilo izuzetno žestoko:

„Odjednom je tridesetak mladića iz samog srca severa krenulo prema vrhu tribine i izbila je tuča. Nije se znalo ko koga udara. Ipak, moram javno da kažem da je jedan od lidera Zvezdinih navijača sprečio još gore posledice. Stao je ispred više stotina svojih kompanjona i sprečio ih da se pridruže opštem metežu. I ne samo to. On i još jedan momak su omogućili da se naš povređeni kolega bezbedno izvuče iz gužve.”

Inspektor Madžarević smatra da postoje indicije da je incident izazvao lider grupa navijača iz unutrašnjosti. Naime, u svakom gradu u Srbiji postoje navijačke organizacije sa svojim vođama. Kada dođu u Beograd, oni uglavnom poštuju autoritet svojih kolega iz prestonice. Beogradski lideri su na stadionu neprikosnoveni. Nekad se, međutim, situacija otme kontroli. Kao glavni uzrok izbijanja tuče navodi se nesaglasnost vođa navijača oko

26

postavljanja koreografije na severnoj tribini. Jak motiv za jačanje mišića, nema šta. Inspektor Madžarević još ističe:

„Ipak, nema tu nekog čvrstog pravila. Jedan čovek može da povede hiljade ljudi u haos. Isti taj može i da ih zaustavi. To je psihologija mase. Trudim se da sa njima ostvarim saradnju. Želimo da smirimo strasti, ali to ide veoma teško. Oni su sujetni, nerado kontaktiraju sa policijom jer ne žele da ih ostali smatraju cinkarošima.”

Nažalost, naše zakonodavstvo i u ovoj oblasti kaska. Svi huliganski prestupi se tretiraju kao prekršajna dela, a počiniocima se izriču uglavnom novčane, veoma retko zatvorske kazne. Međutim, očekuje se pooštravanje kaznene politike.

Slika 7. Prizori sa tribina

6.3. Liderstvo u "Grobarima 1970"

Vodeća grupacija kod Partizanovih pristalica su "Grobari 1970". Prema rečima inspektora Madžarevića, njihove vođe su navijači starog kova, nijedan nije mlađi od trideset godina. "Grobari 1970" su registrovani u Privrednom sudu kao grupa građana i po osnovu, manje ili više, zvaničnih ugovora od uprave svog kluba dobijaju novčana sredstva za nabavku navijačkih rekvizita.

Međutim, pre nekoliko godina na Partizanovom jugu, pojavila se nova grupa pod imenom "Južni front". U početku je okupljala više stotina prilično ekstremnih navijača ali ih sada, prema proceni policije, ima 50 ili 60. I u ovom slučaju postoji sukob interesa između lidera pomenutih grupacija, a nesporazumi se često rešavaju pesnicama i motkama.

Vođama "Grobara 1970" ne manjkaju mišići. Naprotiv, svi su kao od brega odvaljeni i svi i te kako umeju da koriste svoju snagu. Znaju i vole da se potuku jer su fizički obračuni su sastavni deo njihovog navijačkog života.

27

Nisu kriminalci, ali izgledaju opasno. Kažu da im niko nije ravan, nikoga se ne plaše, osim Boga. Iza sebe imaju dosta zatvorskog iskustva. Svi su hapšeni, ali tvrde da je njihov jedini zločin to što vole Partizan. Zvanično su registrovani pod imenom navijačka organizacija "Grobari 1970". Njihova reč je na vreloj južnoj tribini stadiona zakon. Prošla su vremena autokratije kada su "grobari" imali jednog lidera. Crno-belom navijačkom armijom sada komanduje "telo" koje broji petnaestak ravnopravnih vođa različitog doba. Čegi je legenda juga. On je začetnik organizovanog navijanja i bio je punih deset godina vođa grobara.

6.4. Kako se postaje vođa navijača?

To nije nimalo lako. Nije moguće da neko ko ima trideset godina dođe na tribinu i kaže da je glavni. Postati vođa navijača je dug put neprestanog dokazivanja kroz odlaske na utakmice, važne, ali i one manje značajne, putovanja u druge gradove i države, učestvovanje u tučama i slično.

Lideri navijača navode da među njima ima i jedan dečko koji je zbog Partizana isteran iz škole. On je sada dete, ali su sigurni da će za deset godina biti pravi vođa navijača. Njega niko neće moći da pita: "Ko si ti?", jer svi će znati ko je "ON".

6.5. Sukobi i konflikti u navijačkoj organizaciji

Sukobi izbijaju i unutar iste navijačke grupe. Dok su u civilizovanoj organizaciji sukobi i konflikti rešavaju nekim drugim nenasilnim metodama u navijačkoj organizaciji je suprotno. Nisu retki obračuni među pristalicama "Partizana" na južnoj tribini stadiona koji se gotovo izvesno završavaju tučama, odnosno fizičkim dokazivanjem ko je moćniji.

Jedan od lidera navijača Partizana kaže: „Zna se ko kosi, a ko vodu nosi. Ne može, brate, da dođe neka grupa iz "Čičkovca" i da mi tu filozofira. Ako hoće da sluša - dobro, ako neće - dobiće batine i gotovo. Kao kod lavova. Zna se ko je najjači i on je vođa u čoporu.”

Slika 8. Sukobi ispred južne tribine

28

"Grobari 1970" nastoje da sa policijom imaju korektan odnos. Sa beogradskim čuvarima reda nisu u sukobu. Nesporazumi nastaju kada na južnu tribinu uđu uniformisani policajci iz unutrašnjosti. Drugi lider Grobara 1970 je to objasnio na sledeći način: Dođe neki pandur iz Smedereva ili Kragujevca, izvuče pendrek i misli da je mangup. E, onda nastaje gužva. Ne može on da mi zavodi red na jugu. Mi zavodimo red.

Iako im je Partizan sve, oni imaju i svoj privatni život. Partizan im je ljubav i strast! Vođe kažu da je Partizan iznad svake političke partije. Doduše, crno-beli navijači ali i njihovi lideri su simpatizeri ili članovi različitih stranaka. Dosta njih odlazi na političke skupove i mitinge. Ali, na Partizanovom jugu nema stranačkih zastava.

„Izgleda da su u ovoj državi najveći problem navijači. Zakone donose najveći lopovi da bi se zaštitili od nas i da bi nas sprečili da protiv njih skandiramo. To su lopovi iz klubova, iz fudbalskog saveza... Jer, ko se to boji navijača? Šta njih briga što se mi potučemo? Pa, nijedan običan navijač neće biti povređen. Stradaće samo ekstremni navijači "Partizana" i "Zvezde". Hoćemo da se bijemo. Mi to volimo i šta je njih briga za to. Znači, njih ne interesuje što se mi tučemo, nego ih zanima kako ćemo da reagujemo kad oni nešto pokradu.” Ovo zanimljivo mišljenje otkrio nam je takođe jedan od lidera sa juga. Zatim je dodao: „Nismo mi psihopate da izađemo na ulicu i bijemo nedužan narod. Ali jesmo opasni kada naletimo na druge navijače. U sukobu navijačkih grupa lako može da se desi da prolaznici stradaju od kamenica, flaša i drugih navijačkih rekvizita. Eto, jedino tako smo opasni po okolinu. Inače, smo normalni ljudi, imamo normalne porodice i devojke i normalne živote.“

Sukobi između navijačkih grupa dva različita kluba dolazi usled konkurencije, dokazivanja, na neki način i neiživljenosti.

29

7. PRIMER 2Uloga lidera u političkoj organizaciji

Presudna uloga partijskih vođa u političkim partijama je njihovo dugo zadržavanje na pozicijama, simbolizovanje programa i organizacije kao i značajna uloga koju imaju prilikom opredeljivanja birača. U gotovo svim partijama prisutne su liderske tendencije i težnja šefa stranke da u svojim rukama akumulira što više ovlašćenja u donošenju ključnih političkih i kadrovskih odluka kao i da akumulira i distribuira partijsku moć. Lider partije postavlja sebi odane osobe na ključne pozicije i kada pravi radikalne zaokrete u politici stranke, članstvo ga sledi. Odmah se nameće pitanje da li se pod liderima podrazumeva samo vođa partije ili rukovodeće jezgro partije. U svakom slučaju u rukovodstvima partija se značajno izdvaja funkcija i uloga vođe ili šefa (predsednika) partije.

Kao što se režimi prepoznaju po imenu vladara, tako se i partije prepoznaju po imenu ljudi koji ih vode. Vođstvo nastaje tako što vođa okupi istomišljenike i osniva partiju, pri čemu od samog početka presudno utiče na najvažnije partijske odluke i raspolaže najvećom količinom moći u partiji. Kao bitno sredstvo moći vođe naglašava se njegova kompetentnost. Stručnost vođe znači i njihov autoritet.

Cilj lidera organizacije je da osiguraju opstanak organizacije i sa njom opstanak svojih pozicija moci.

7.1. „Jedna partija na više načina - dvadeset godina višestranačkog jednoumlja“ izvod iz članka Nikole Vlahovića

Spoljna, unutrašnja, ekonomska i svaka druga politika koju je do sada vodila Demokratska stranka, udružena sa različitim i uglavnom minornim satelitima, spremna je za nove i oštre deobe. Bilo je tih podela i ranije, ali ovo današnje političko preduzeće najbogatijih Srba nema više harizmatičnih vođa, nego grupu zavađenih poslovođa koji neće ići "knjigom na knjigu", nego šakom u čelo i nogom u vrata.

30

Demokratska stranka je rođena u znaku Strelca, 11. decembra 1989. godine, i prema tumačenju astrologa sposobna je za opstanak u svim uslovima. Ali, sa druge strane, broj 11 je, to zna svako ko se bavi numerologijom, jedan loš broj koji ne obećava ništa dobro.

Ipak, i mimo ezoterije, u stvarnom, svakidašnjem životu, lako je vidljivo da je negdašnju radost rađanja Demokratske stranke zamenila briga zbog njenog bahatog odrastanja. To demokratsko nedonošče mnogo je obećavalo, ali kao i svaki razmaženi mladunac kome je tolerisano sve i svašta, otelo se, te danas širom Srbije čini nemoral i kriminal, širi glupost i bahatost, nudi lažna obećanja i zavodi bez stida naivne i lakoverne.

Nažalost, stvarni roditelji Demokratske stranke uglavnom nisu više među živima, te je ova raspojasana družina bez ikakvog stvarnog autoriteta prepuštena nekolicini dojučerašnjih đilkoša sa asfalta.

7.2. Sukobi u organizaciji

Unutarstranački sukobi zbog gubljenja statusa kandidata već su vidljivi u Demokratskoj stranci, čiju je sednicu Glavnog odbora u nedelju 11.decembra 2011 godine obeležilo traženje ostavke, odnosno odgovornosti za šefa diplomatije Vuka Jeremića, koga su zbog politike cinično uvek nazivali "ministrom za Kosovo". Potpredsednici DS-a Dragan Đilas i Dragan Šutanovac i predsednik Političkog saveta DS Dragoljub Mićunović, isticali su u raspravi da je za debakl u Briselu i ne dobijanje statusa kandidata Srbije za članstvo u Evropskoj Uniji, najviše odgovoran Vuk Jeremić. Dragan Đilas je svoju konstataciju izneo ovako: "Ministarstvo spoljnih poslova pod Jeremićevim vođstvom nije ispunilo strateški cilj približavanja zemlje EU, jer ministar nema kredibilitet i uticaj kod najuticajnijih članica Unije".

Ipak dobri poznavaoci odnosa u DS tvrde da ne treba očekivati nikakve promene pre izbora.

"U DS su napravili političku kalkulaciju zarad opstanka na vlasti i zaključili da će manja šteta biti ako ne dobiju status, nego ako promene kosovsku politiku. U pitanju je logika koja se vodi rezultatima istraživanja javnog mnjenja. Žrtvovaće kandidaturu zarad opstanka na vlasti. Retorički će se još čuti da su spremni da se zalažu za evropske integracije, ali realno neće biti promene i dodatnih napora da nađu rešenje za probleme sa Briselom. Svakako će se pojačati previranja između struja u DS, ali krupni koraci pre izbora nisu mogući. Ako bi pre izbora krenuli u sukob, umanjili bi izborne šanse" rekao je Dejan Vuk Stanković, politički analitičar i profesor na Fakultetu političkih nauka.

U demokratskoj stranci postoje veoma ozbiljni krugovi članstva koji odavno traže promenu kosovske politike, pa i smenu ministra Jeremića. Jedan od njenih nekadašnjih čelnika Zoran Živković kaže da su sukobi koji su postali vidljivi na sednici u nedelju „posledica toga da o svemu van demokratske procedure odlučuje predsednik stranke u malom krugu ljudi kojima je okružen“.

7.3. Način rešavanja sukoba u političkoj organizaciji

31

Atmosfera na sednici u Sava centru bila je puna tenzija, osećalo se da se traži krivac za politički neuspeh. Zamenik lidera demokrata i potpredsednik Demokratske stranke Dragan Đilas, usijao je polemiku kritikom ljudi bliskih predsedniku DS-a. Dragana Đilasa je u tome podržao potpredsednik Dragan Šutanovac i predsednik Političkog saveta Demokratske stranke Dragoljub Mićunović, ali mu se suprotstavio niko drugi do lidera demokrata Boris Tadić.

Lider demokrata Boris Tadić, poručio je svojim saradnicima: "Moramo biti jedan tim. Ne treba da radimo jedni drugima o glavi. Čvrsto sam protiv unutarstranačkih obračuna, a pogotovo sada pred izbore", i naglasio "da je kosovska politika, iza koje stoji DS, jedina moguća". Tadić je još rekao da je ofanzivni govor potpredsednika Dragan Đilasa doživeo lično, kao kreator spoljne politike Srbije.

Najviše zahvaljujući predsedniku stranke Borisu Tadiću, postignuta je saglasnost da ovakva sukobljavanja nisu potrebna stranci uoči izbora. On je iskoristio svoj autoritativni stil rukovođenja organizacijom i sukob prekinuo, odnosno odložio na neko vreme. To je bio veoma mudar potez jer je sukob stišao na vreme kako ne bi poprimio preveliku medijsku pžnju i eskalirao.

Do tada, lider Boris Tadić pokušaće nekim drugim tehnikama da reši pomenuti konflikt u političkoj organizaciji. Da li će upotrebiti metod pregovaranja i naći kompromisno rešenje između članova organizacije ili će ipak stati na stranu odluke većine potpredsenika koja je neformalno izglasala krivca, vreme će pokazati.

"Jeremić je samo najvidljiviji i najviše percipiran kod nas i u inostranstvu kao hardlajner, odnosno pripadnik tvrde linije" rekao je Vladimir Goati, predsednik Transparentnosti Srbija.

Slika 9. Lider u političkoj organizaciji

7.4. Neki od komentara na pomenuti postupak lidera DS-a

Branko Radun: Udar na Tadićev autoritet

32

Sukob u Demokratskoj stranci se očitava, prema oceni političkog analitičara Branka Raduna kao borba za premoć u stranci usmerena kako na istiskivanje partijskih igrača najbližih Borisu Tadiću, tako i na slabljenje uticaja samog lidera Demokratske stranke:"Izgleda da Tadića njegovi baroni više ne vide kao pravog vođu i da se krenulo u bitku za nasledstvo, mada bi greška Dragana Đilasa mogla da bude što je krenuo prerano i što uoči izbora može da se utiče negativno na rejting DS, a u korist opozicionih partija".

Vladimir Goati: Stratni pucanj za unutarstranačke obračuneZa Vladimira Goatija, predsednika Transparentnosti Srbija a prema njegovoj proceni, ova situacija može da bude startni pucanj za unutarstranačke obračune, što bi DS pred izbore trebalo po svaku cenu da izbegne."Pred izbornu kampanju i za vreme nje obično i počinje izbacivanje partijskog prljavog veša. To se nikada ne završava dobro za partiju, koja sama sebe stavi u središte tih omiljenih tema javnosti. Ne znam šta će nadalje biti, ali ovo jeste prvi javni ozbiljan znak podele u tom rukovodećem jezgru, odnosno u vrhu elite DS".

Autor nepoznat: Nema čistke u DS

"Tadić ipak nije dozvolio da se izvrši čistka u DS-u. Po svemu sudeći postoji neki vid napetosti u redovima DS-a nakon nepovoljne odluke Brisela. Videćemo šta će biti posle izbora"."Mislim da je taj sukob vrlo ozbiljan, jer je započet zbog vrlo važnog povoda, a to je izostanak kandidature za članstvo u EU. Ali kako se približavaju izbori, potrebno je negde da se očuva jedinstvo"."Postoji nejedinstvo, odnosno interesne grupe u DS-u i očigledno je da je Đilas u usponu. To se videlo i na izboru za potpredsednika te stranke. Drugi razlog je traženje žrtve zbog Kosova".

Dušan Petrović: U DS ne postoje sukobi"Ne postoji nikakav sukob u DS-u", rekao je Dušan Petrović, potpredsednik Demokratske stranke novinarima u Beogradu i naveo da u stranci postoji Glavni odbor i Predsedništvo i da ljudi slobodno iznose svoje stavove. "Nije moguće da svi koji su u tim organima misle na isti način. Odluke u stranci donose se jednostavno - većinom glasova", kazao je Petrović.

33

8. ZAKLJUČAK

Lider obavlja vrlo strukturiran posao. Da bi efikasno obavljao svoj posao mora biti potkovan dobrim informacijama i mora biti spreman na konstantno učenje. Od njega se u organizaciji uvek dosta očekuje te s toga, mora igrati ulogu zvezde vodilje. Kao pojedinac on je pokretač svake akcije ali sledbenici, odnosno, saradnici tu su da podrže njegovu akciju i da doprinesu ostvarenju cilja organizacije.

Savremeni lider mora da bude uvek spreman da povuče pravi potez u zadatoj situaciji. Neophodno je da prati promene u okruženju i ad hoc primenjuje u svojoj organizaciji

U profesionalnom okruženju sukob je svaki spor ili otpor koji proizilazi iz nedostatka moći, resursa ili društvenog položaja.

Konflikt jeste deo gotovo svakog interpersonalnog odnosa. Stoga je važno upravljati konfliktima, ako želimo da odnos bude dugoročan i od koristi za obe strane. Na koji ih način rešavamo, kako se ponašamo u tim situacijama zavisi isključivo od nas samih.

Nenasilno rešavanje konflikata je umeće koje treba shvatiti kao mogućnost da posredovanje u rešavanju bude vođenje učesnika do zajedničkog rešenja a nikako kao nametanje gotovih rešenja koja često vode dubljoj konfrontaciji ili vraćanju konflikata u latentnu fazu gde se on nastavlja i skoro uvek produbljuje ili se često prebacuje na druga područja.

„Ako u organizaciji ne postoji sukob i konflikt onda to i nije prava organizacija.“

Lider ukoliko je svestan konflikta i mogućih posledica, treba da stupi u komunikaciju sa zaposlenima i da podstakne proces trajnog rešavanja sukoba. Nesposobnost lidera da upravlja konfliktima više šteti organizaciji od potencijalno loših poslovnih odluka, zato je potrebno da lider primeni odgovarajuću strategiju za rešavanje sukoba i konflikta.

Vođe moraju da podstiču i razvijaju timski rad. Akcenat se uvek stavlja na osamostaljivanju i uključivanju zaposlenih u donošenje odluka, zatim na poverenju u njihove kompetentnosti i predanost koju pružaju organizaciji kao i na ohrabrivanju za preuzimanje dodatnih odgovornosti za složenije i kompleksnije poslove.

34

Sve uspešne svetske kompanije prevashodno zavise od lidera. Brzina i efikasnost lidera u preuzimanju inicijative u modernim organizacijama ključne su za uspeh. Liderstvo je nezamislivo bez jasne vizije i dobre strategije. Pred liderima XXI veka je vreme izazova.

LITERATURA

[1] Prof dr Mirjana Petković, Organizaciono ponašanje, Ekonomski fakultet univerziteta u Beogradu, Beograd, 2011.

[2] Prof. dr Mića Jovanović, Prof. dr Momčilo Živković, Prof dr Tatjana Cvetkovski, Organizaciono ponašanje, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2007.

[3] Prof dr Tijana Mandić, Komunikologija-psihologija komunikacije, CLIO, Beograd, 2003.

[4] Prof.dr Mirjana Petković, Prof.dr Mića Jovanović, Organizaciono ponašanje, Novi koncept vođenja preduzeća, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2002.

[5] Prof dr Momčilo Milisavljević, Liderstvo u preduzećima, Čigoja štampa, Beograd, 1999.

[6] http://www.scribd.com/doc/29080083/KONFLIKTI-predavanja

[7] www.megatrend-info.com/forum

[8] http://forum.diplomski.rs/viewtopic.php?f=8&t=687

[9] www.maturskiradovi.net/forum

[10] http://www.link-elearning.com/dlmaterijali/materijali//Upravljanje_timovima_u_ projektima/SadrzajNJpdf/UT_05.pdf

[11] http://www.scribd.com/doc/72406928/Organizaciono-Ponasanje-i-Kolokvijum

[12] http://www.magazin-tabloid.com/casopis/?id=06&br=239&cl=40

[13] http://www.ilustrovana.com/2002/2281/4.htm

[14] http://www.politika.rs/ilustro/2280/7.htm

[15] http://www.grobari.co.rs/viewtopic.php?f=3&t=41&start=10

35

[16] http://hooliganslipljan.wordpress.com/intervjui/

[17] http://www.dnevnik.rs/sport/mirkov-sukob-navijaca-partizana-nije-nasilje-u-sportu

[18] http://www.vesti-online.com/Vesti/Hronika/174712/Sprema-se-obracun-navijaca-Partizana-

[19] http://www.pravda.rs/2011/12/14/sukob-u-ds-u-vuk-jeremic-je-kriv-za-sve/

[20] http :// www . standard . rs / prvi - znaci - pucanja - u - demokratskoj - stranci . html

[21] http://www.blic.rs/Vesti/Tema-Dana/295713/Odluka-EU-donela---jacu-desnicu-prljavu-kampanju-i---sukob-u-vlasti

[22] http://www.vesti-online.com/Vesti/Srbija/187182/Dilas-rusi-Jeremica-/print

[23] http://www.magazin-tabloid.com/casopis/?id=06&br=213&cl=18

36