DW_Dir/DW/Bank.Bank/Aufbewahrung/ADV_Service-Ch_2017_1 JBAGIOS 5% 25% 50% 75% 95%

.BANK **OBJA**, BANKBELICHTERFREIGABE: --ZEIT:::BELICHTER: FARBE:

Club der Besten IM GEPRÜFTEN KUNDENSERVICE

JAHR FÜR JAHR KÜRT DIE WELT IN KOOPERATION MIT DEM ANALYSE-UNTER-NEHMEN SERVICEVALUE DEUTSCHLANDS SERVICE-CHAMPIONS. DIE BESTENVON IHNEN BILDEN DIE ELITE JENER UNTERNEHMEN, DIE ES SCHAFFEN, IHREKUNDEN SYSTEMATISCH ZU BEGEISTERN. INFOS AUF SERVICEVALUE.DE

ANZEIGENSONDERVERÖFFENTLICHUNG

Bewertet werden konkrete

Maßnahmen in mindestens

sieben Dimensionen.

1. PERSÖNLICHKEIT DESUNTERNEHMENS Serviceorientierung

und -strategie des

Top-Managements,

kundenorientierte Aufbau-

und Ablauforganisation

2. PRODUKTPassgenauigkeit zwischen

Marktleistung und

Kundenbedürfnissen

3. PR/KUNDENDIALOGMarkenmanagement, konkreter

Kunden-Dialog, Harmonisierung

der Kommunikationskanäle

4. PREIS Transparenz in der Preispolitik,

Kundenwertanalyse

5. PERSONALAuswahl/Entwicklung von

Mitarbeitern, Belohnungs-

systeme, Führung

6. PARTNERSCHAFT Integration der Kunden in den

Prozess der Leistungserstellung,

Kooperationsmanagement mit

Dritten

7. PROZESS Qualitätssicherungssystem,

Servicesteuerung,

Beschwerdemanagement

Ausschließlich bei Unterneh-

men mit einem klaren „Point of

Sale“ fließen zudem die At-

mosphäre und das Design der

Infrastruktur in eine achte

Service-Dimension „Physische

Gestaltung“ ein.

Basis der Bewertung ist ein

Audit mit Unternehmensbefra-

gung, Dokumentenanalysen,

persönlichen Interviews und

Ortsbesichtigung. Die Aus-

wertung teilt sich in eine Ser-

vice-Analyse (aktueller Reife-

grad) und eine Potenzial-Ana-

lyse (Management-Attention).

„Die SPA ist in ihrer wissen-

schaftlich-konzeptionellen

Anlage eine erfahrungsgestütz-

te und solide Methode“, sagt

der Service-Forscher Prof. Rolf

van Dick von der Goethe-

Universität Frankfurt.

BEWERTUNGSTOOL

Service-Potenzial-Analyse(SPA)

Punkte

Note

DIE BEWERTUNGSSKALA DER SPA

Lange Zeit lautete die gängige

Parole für erfolgversprechen-

des Marketing „Höher, schnel-

ler, weiter“. Hatte ein Unterneh-

men seine Markenwerte einmal

definiert, wurden sie ohne

Rücksicht auf Verluste kommu-

niziert – und auf dem Weg aus

dem Inneren der Firma hinaus

zur Kundschaft gerne mit vielen

weiteren Werten und positiven

Eigenschaften angereichert. So

manche Mitarbeiter wussten ob

dieser Inflation bald gar nichts

mehr über die Identität des ei-

genen Unternehmens und des-

sen Wirkung auf den Kunden. Es

galt die Maxime, dass eine Mar-

ke für quasi Alles stehen kann

und soll. Und je weniger über ih-

re tatsächliche Wirkung beim

Kunden bekannt war, desto

mehr rückte dieser „in den Mit-

telpunkt“ aller unternehmeri-

schen Leitbilder. Das Marketing

wurde zur alles entscheidenden

Stellschraube glorifiziert, wäh-

rend Produkte, Prozesse und

Leistungen zu Nebenschauplät-

zen degradierten. Der Kunde

aber blieb, abhängig von seinen

individuellen Erfahrungen und

Erlebnissen mit dem Unterneh-

men, einsam und allein zurück –

selten wissend, oft entweder

glaubend oder zweifelnd.

Heute gehört dieser Kunde

der prä-digitalen Vergangenheit

an. Der Austausch über Unter-

nehmen und Marken in den so-

zialen Netzwerken gehört zum

Standard. Unendlich viele Kun-

den teilen auf diesem Weg

fremde Erfahrungen und Mei-

nungen. Heute zeichnet das

Kundenurteil ein stärkeres, au-

thentischeres und glaubwürdi-

geres Bild, als es ein Unterneh-

men jemals von sich selbst

kommunizieren könnte. Vieles

wird durch diesen Wandel vom

Kopf auf die Füße gestellt. Pro-

dukte und Leistungen treten

wieder in den Vordergrund und

die Marke wird jetzt vom Kun-

den, von der Außenwelt, ange-

passt und redefiniert.

Heute gilt: „Sag mir, wer dein

Kunde ist, und ich sage dir, wer

du bist.“ Das Unternehmen ist

Spiegel seiner Kundschaft und

muss seine Identität an ihr aus-

richten. Indem es ihre Erwartun-

gen verlässlich erfüllt, wird es zu

einer Marke mit Identifikations-

potenzial. Und das nicht nur

nach außen. Sich nach der Stim-

me der Kunden zu richten, kann

auch die interne Identifikation

stärken. Wenn Mitarbeiter die

Einstellungen, Erwartungen, Zie-

le und Bedürfnisse der Kunden

als ihre eigenen wahrnehmen,

kann das die Kohäsion fördern.

Motivation und Leistung wach-

sen, wenn alle Mitarbeiter leich-

ter an einem konkreten Strang

ziehen können. Nicht zuletzt das

Management lernt so, seine Auf-

merksamkeit (Management-At-

tention) präziser zu steuern und

ausbalanciert auf alle unterneh-

mensinternen Bereiche zu ver-

teilen. Entscheidend ist dabei

die Schaffung von Ressourcen,

wo die Qualität noch optimie-

rungsbedürftig ist – egal ob es

sich um Produktentwicklung,

Leistungserstellung, Personal-

entwicklung, Preispolitik oder

Vertrieb handelt.

Die ServiceValue GmbH ver-

fügt als Innovationsführerin in

der Servicemessung über be-

währte Analyseverfahren, um

die strategische Aufmerksam-

keitssteuerung und die operati-

ve Leistung von Unternehmen

ganzheitlich zu prüfen. Die Ser-

vice-Potenzial-Analyse (SPA, s.

rechts oben) ist dabei die Me-

thode der Wahl. Im Rahmen der

„Service-Champions“, Deutsch-

lands größtem Service-Ranking

aus Kundensicht in Kooperation

von Welt, der Goethe-Universi-

tät Frankfurt und ServiceValue

(service-champions.de), qualifi-

zieren sich Jahr für Jahr Hun-

derte Unternehmen verschie-

denster Branchen durch einen

sehr guten Service Experience

Score für eine SPA. Der Score

basiert auf repräsentativen Kun-

denbefragungen und zeigt, wie

gut es Firmen gelingt, dem Kun-

den echte Serviceerlebnisse zu

bieten. Die SPA ermittelt zum ei-

nen den internen Reifegrad der

Servicequalität, also die perso-

nellen, strukturellen und prozes-

sualen Voraussetzungen einer

Serviceorientierung mit syste-

matischer Kundenwirksamkeit.

Zum anderen zeigt die Potenzi-

alanalyse, ob auf Grund von

Selbstreflektion und optimaler

Ressourcenplanung des Ma-

nagements die Qualität an der

richtigen und notwendigen Stel-

le noch gesteigert werden kann

(Allokationsvorteil). Wer in der

SPA sehr erfolgreich abschnei-

det, gehört nicht nur zur Ser-

vice-Elite, sondern erwirbt zu-

gleich auch die Mitgliedschaft

im Club der Besten.

Und die Besten lenken ihre

strategische Aufmerksamkeit

tatsächlich ganzheitlich auf alle

Bereiche ihrer Organisation,

und zwar in Abhängigkeit vom

jeweiligen Reifegrad (s. Grafik

u. l.). Service-Experte Dr. Claus

Dethloff: „Reflektierte Unter-

nehmen erkennen die richtigen

Handlungsfelder, sie stärken

die Schwächen und nicht die

Stärken“ (s. Grafik u. r.). Eine

Kette ist eben nur so stark wie

ihr schwächstes Glied. Den-

noch setzen die Besten neue

Maßstäbe. Um Kunden begeis-

tern zu können, bedarf es mehr

als nur die Erwartungen zu er-

füllen. Es mündet zuweilen

zwangsläufig im Bemühen, an-

ders zu sein. Und so bringen die

besseren Unternehmen derzeit

verhältnismäßig mehr Energie

auf, um die Kundenintegration

auf allen Kontaktkanälen voran-

zutreiben. In der Analyse (s.

Grafik u. r.) ist erkennbar, dass

dies zwar zu Lasten der Auf-

merksamkeit gegenüber dem

„Preis“ geht. Es bedeutet aber

auch, dass die Besten weniger

aktive Preisgestaltung vorneh-

men als vielmehr die Preisbe-

reitschaft der Kunden mittels

sehr gutem Service erhöhen

wollen.

Im Jahr 2017 sind wieder Un-

ternehmen verschiedenster

Branchen im Club der Besten

vertreten. Neueinsteiger ist der

Massivhausanbieter Viebrock-

haus. Ihre Mitgliedschaft bestä-

tigt haben SchwörerHaus (Fer-

tighausanbieter), AEG/Electro-

lux (Haushaltsgeräte), Westfa-

len AG (Tankstellen), Segmüller

(Möbelhändler), HSE24 (Händ-

ler mit TV Kanal), Telis Finanz

(Finanzvertrieb), Consorsbank

(Direktbank) sowie Targobank

und WWK Versicherungen. Alle

gelten als Best-Practice-Beispiel

für vorbildliche Serviceorientie-

rung und werden mit platinfar-

benem Gütesiegel sowie Quali-

tätszertifikat ausgezeichnet.

SERVICE-CHAMPIONS

Sag mir, wer dein Kunde ist ...

Die Best-Practice-Urkunde für

Mitglieder im Club der Besten

Persönlichkeit des

Unternehmens

Mittelwert

Prozess

PR und Kundendialog

Produkt

Personal

Partnerschaft

Preis

13

14

8

10

5

10

8

-3,5

-0,5

3,7

-5,4

2,9

1,1

1,7

Leistungsvorsprung Management-Attention

CLUB DER BESTEN: LEISTUNGSVORSPRUNG UND AUFMERKSAMKEITSSTEUERUNG

QUELLE SERVICEVALUEGrafik: H. Anders

PIC

TU

RE

AL

LIA

NC

E

Der Leistungsvorsprung (l.) zeigt, um wieviele Indexpunkte der Club der Besten beim internen Reifegrad jeweils über dem Marktdurchschnitt

liegt. Im Schnitt beträgt der Vorsprung 10,3 Punkte. Die Management-Attention (r.) gibt die Aufmerksamkeitssteuerung an und verdeutlicht das

Streben nach Balance im Leistungsvorsprung

Service-Fachmann Dr. Claus

Dethloff im Gespräch über

Chancen und Risiken der Digi-

talisierung im Kundenservice.

Multichannel-Marketing ist in

aller Munde. Heißt das auch

Omnipotenz auf allen Kom-

munikations-Kanälen?

Omnipotenz weißt zwar im-

mer auch auf eine gewisse Hy-

bris hin. Aber Unternehmen,

die in der Serviceorientierung

vorangehen wollen, sollten

sich da aufhalten, wo der Kun-

de kommuniziert. Und das ist

auf allen Kanälen.

Bleibt da noch Spielraum, um

zwischen den Kanälen zu

steuern?

Beliebt war und ist noch im-

mer, den Kunden dahin zu trei-

ben, wo die Kosten überschau-

bar sind, also zumeist in den

sogenannten Self-Service-Be-

reich. Den Kunden aber zu ei-

nem solchen Medienbruch zu

zwingen, ist mit Vorsicht zu

genießen. Es gibt Gründe, wa-

rum der Kunde per E-Mail

kommuniziert, lieber chattet

oder das persönliche Ge-

spräch in der Filiale bevorzugt.

Und wer nicht anruft, soll

auch nicht angerufen werden?

Wir erleben immer wieder,

dass auch der smarteste Kun-

de letztlich das Telefonat nicht

meidet. Und sei es nur, um zu

hören, wie clever er war. Eine

selbstwertdienliche Interakti-

on ist im Service sehr wichtig,

der Kunde will wahrgenom-

men und wertgeschätzt wer-

den. Da kann ein unaufdringli-

cher Anruf zielführend sein.

Bringt Digitalisierung mehr

Chancen oder mehr Risiken?

Digitalisierung bedeutet ja

nicht nur digitale Transforma-

tion in den Prozessen, wenn-

gleich sie oftmals in den Un-

ternehmen dahingehend ak-

zentuiert wird. Digitalisierung

bedeutet auch und vornehm-

lich die Chance für größere

Kundennähe. So versuchen

auch bestimmte Industrien,

etwa Pharma-Unternehmen,

über Smartphone-Dienste

stärker an den Endkunden he-

ranzukommen.

Wer im Service vorne sein

will, muss also auch neue We-

ge gehen?

Marktteilnehmer innerhalb ei-

ner Branche grenzen sich im-

mer weniger durch Produkte

und Preise ab, das ist mittler-

weile bekannt. Und so wie wir

auf Menschen treffen, die

nach Exklusivität und Anders-

sein streben, treffen wir auch

auf Unternehmen, die nicht

wie alle anderen den gleichen

Service anbieten, sondern in

ihrer Begeisterungsfähigkeit

einzigartig sein wollen. Gewill-

te Unternehmen sollten über

den Tellerrand hinausschauen

und nach Vorbildern aus ande-

ren Branchen suchen.

Die auch zu finden sind?

Für aufmerksame Beobacher

sicher. Die Schwierigkeit ist al-

lerdings, zu unterscheiden, ob

ein Modell einfach übernom-

men werden kann oder ange-

passt werden muss.

Wie meinen Sie das?

So wie das Verhalten eines

Menschen die Summe aus

Persönlichkeit und Umwelt-

einfluss ist, so ist der Erfolg ei-

nes Unternehmens die Sum-

me aus seiner Persönlichkeit

und ihren Umfeldvariablen.

Wenn man also kopieren will,

muss man seinem Vorbild in

allem sehr ähnlich sein. Doch

das trifft nur sehr selten zu.

Also bleibt nur der ureigene

Weg?

Ich glaube schon, obwohl dies

die Vorstellung vieler Unter-

nehmenslenker übersteigt.

Nachmachen ist eben einfa-

cher als kreativ voranzugehen.

Aber niemand sollte die Leis-

tungsfähigkeit der eigenen Or-

ganisation unterschätzen, vor

allem nicht die der eigenen

Mitarbeiter.

Es können also auch die inter-

nen Potenziale entscheidend

sein?

Die Mitarbeiter in Strategie und

Innovation mit einzubinden,

die Management-Methode der

sogenannten Agilität, wird ja

zunehmend gefordert und hier

und da auch schon umgesetzt.

Wir sehen gerade bei den Mit-

gliedern im Club der Besten,

was es bringt, diese Methode

nicht nur in der IT-Abteilung an-

zuwenden.

EXPERTISE

„Dorthin gehen, wo kommuniziert wird“

ServiceValue-Geschäftsführer

Dr. Claus Dethloff

ServiceValue ist eine auf das

Beziehungsmanagement

zwischen Unternehmen und

Anspruchsstellern (Stakehol-

der) spezialisierte Analyse-

und Beratungsgesellschaft

mit Sitz in Köln, gegründet

im Jahr 2009.

Sie misst und erklärt mit

wissenschaftlich fundierten

Methoden den Zusammen-

hang zwischen Kunde, Mit-

arbeiter oder Partner und

Unternehmen und deckt

betriebswirtschaftliche

Effekte auf. Eine besondere

Bedeutung kommt dabei der

optimalen Gestaltung der

Servicequalität in alle Rich-

tungen zu.

Die angeschlossene „Deut-

sche ServiceAkademie“

bündelt die Kernleistungen

von ServiceValue und schafft

über anwendungsbezogene

Seminare eine Informations-

und Wissensvermittlung.

Hier reicht das Spektrum von

der empirischen Sozial-

forschung über Themen zur

Personal- und Organisations-

entwicklung bis hin zur stra-

tegischen Beratung.

ServiceValue erstellt all-

jährlich den „ServiceAtlas

Deutschland“, der auf einer

stetig wachsenden Anzahl

branchenspezifischer Studi-

en basiert. Zudem führt die

Gesellschaft in Kooperation

mit renommierten Partnern

aus Wissenschaft und For-

schung sowie großen na-

tionalen Medienpartnern

verschiedene Wettbewerbe

zur Kunden-, Mitarbeiter-

und Partnerorientierung von

Unternehmen durch.