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Sichere Dienstplangestaltung Sichere Dienstplangestaltung Sichere Dienstplangestaltung Sichere Dienstplangestaltung unter den Aspekten der unter den Aspekten der unter den Aspekten der unter den Aspekten der
Personalführung und Personalführung und Personalführung und Personalführung und MitarbeitermotivationMitarbeitermotivationMitarbeitermotivationMitarbeitermotivation
Referent: Volker HagemannReferent: Volker HagemannReferent: Volker HagemannReferent: Volker Hagemann
Karla Kämmer Beratungsgesellschaft, EssenMail: [email protected]
Internet: www.kaemmer-beratung.de
Württemberg
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.
ÜberblickÜberblickÜberblickÜberblick
DefinitionDefinitionDefinitionDefinition
GrundsätzlichesGrundsätzlichesGrundsätzlichesGrundsätzliches
Pflegeorganisation und ArbeitszeitgestaltungPflegeorganisation und ArbeitszeitgestaltungPflegeorganisation und ArbeitszeitgestaltungPflegeorganisation und Arbeitszeitgestaltung
Stress lass nach: BezugspersonenpflegeStress lass nach: BezugspersonenpflegeStress lass nach: BezugspersonenpflegeStress lass nach: Bezugspersonenpflege
Konsequenzen für die DienstplangestaltungKonsequenzen für die DienstplangestaltungKonsequenzen für die DienstplangestaltungKonsequenzen für die Dienstplangestaltung
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.Zentrale Qualitätsmerkmale Zentrale Qualitätsmerkmale Zentrale Qualitätsmerkmale Zentrale Qualitätsmerkmale EinsatzplanungEinsatzplanungEinsatzplanungEinsatzplanung
Übereinstimmung von verfügbarem und geplantem StundenStundenStundenStundenkontingent
(ausreichend Stunden - keine Überstunden)
Übereinstimmung zwischen der verfügbaren Mitarbeiteranzahlanzahlanzahlanzahl und der geplanten Mitarbeiteranzahl (Orientierung an der Wochenendbesetzung -‚ausreichend Köpfe‘)
Immer gemeinsam betrachten!Immer gemeinsam betrachten!Immer gemeinsam betrachten!Immer gemeinsam betrachten!
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Konsequenzen defizitärer PersonaleinsatzplanungKonsequenzen defizitärer PersonaleinsatzplanungKonsequenzen defizitärer PersonaleinsatzplanungKonsequenzen defizitärer Personaleinsatzplanung
BewohnerBewohnerBewohnerBewohner
Leistungsminderung, Unzufriedenheit
Mangelnde Kontinuität
MitarbeiterMitarbeiterMitarbeiterMitarbeiter
Belastung durch Übernahme von Tätigkeiten
Belastung durch Einspringen
Mangelnde Erholungsphasen
EinrichtungEinrichtungEinrichtungEinrichtung
Zusätzliche Kosten, Negative Außen – und Innenwirkung
Aufwändige Dienst- und Einsatzplanung
Gefährdung bestehender Verträge
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.DefinitionDefinitionDefinitionDefinitionArbeitszeit gliedert sich in den …Arbeitszeit gliedert sich in den …Arbeitszeit gliedert sich in den …Arbeitszeit gliedert sich in den …
planbaren Anteilplanbaren Anteilplanbaren Anteilplanbaren Anteil
Zeit für direkte Bewohnerbetreuung
und den nicht zu verplanenden Anteilund den nicht zu verplanenden Anteilund den nicht zu verplanenden Anteilund den nicht zu verplanenden Anteil
Zeit für Urlaub
Zeit für Wissenserwerb
Zeit für sonstige Abwesenheiten (Mutterschutz/Kur)
Die 20% Regel dient als Anhaltspunkt.Die 20% Regel dient als Anhaltspunkt.Die 20% Regel dient als Anhaltspunkt.Die 20% Regel dient als Anhaltspunkt.
Brutto minus Brutto minus Brutto minus Brutto minus nichtverplanbarernichtverplanbarernichtverplanbarernichtverplanbarer Anteil = NettoAnteil = NettoAnteil = NettoAnteil = Netto
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.DefinitionDefinitionDefinitionDefinitionBruttobasiert heißt…Bruttobasiert heißt…Bruttobasiert heißt…Bruttobasiert heißt…
Qualitätseinbrüche in der Bewohnerversorgung sind nicht immer zu vermeiden (Sommerloch)
Unruhe/ Instabilität des Dienstplanes
Überstunden
Freie Tage nicht kalkulierbar
Krankentand geht hoch
Ungleichmäßige Arbeitsbelastung
Erleben von Ungerechtigkeit
die gesamte die gesamte die gesamte die gesamte Wochenarbeitszeit wird Wochenarbeitszeit wird Wochenarbeitszeit wird Wochenarbeitszeit wird verplantverplantverplantverplant
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.DefinitionDefinitionDefinitionDefinitionSichere Dienstplangestaltung heißt…Sichere Dienstplangestaltung heißt…Sichere Dienstplangestaltung heißt…Sichere Dienstplangestaltung heißt…
Zuverlässige Bewohnerversorgung
Einspringen reduzieren
Regelmäßigkeit der freien Tage
Leichtere Urlaubsplanung
Zeitreserven für Unverhofftes
Minusstunden
Wirtschaftlichkeit und sicherer Arbeitsplatz
Gleichmäßige Dienstbesetzung orientiert an Anforderungen
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.ProblemProblemProblemProblemBruttoorientiertes Planen schafft:Bruttoorientiertes Planen schafft:Bruttoorientiertes Planen schafft:Bruttoorientiertes Planen schafft:
Falsche Vorstellungen von der Verfügung stehenden Personalmenge
Verhindert notwendige Reorganisation
Unwirtschaftlichkeit
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????
Dienstplan Dienstplan Dienstplan Dienstplan ���� Urlaub, Fortbildung, Urlaub, Fortbildung, Urlaub, Fortbildung, Urlaub, Fortbildung, ((((Krankheit)Krankheit)Krankheit)Krankheit)
� � � DienstplanDienstplanDienstplanDienstplan � � �
Bruttobasierte EinsatzplanungBruttobasierte EinsatzplanungBruttobasierte EinsatzplanungBruttobasierte Einsatzplanung – es wird die gesamte verfügbare Wochenarbeits-zeit im Dienstplan eingesetzt. Fazit: Für Urlaub, Fortbildung und Krankzeiten steht planerisch nichts mehr zur Verfügung. Jeder Zusatzbedarf wird zur Überstunde.
Urlaub, FortUrlaub, FortUrlaub, FortUrlaub, Fort----bildungbildungbildungbildung, (Krankheit), (Krankheit), (Krankheit), (Krankheit)
© M. Wipp 08/2008; www.michael-wipp.de; [email protected]; � 0721-6184827; Fax: 0721/6238066
‚Morgens sind wir zu Dritt‘‚Morgens sind wir zu Dritt‘‚Morgens sind wir zu Dritt‘‚Morgens sind wir zu Dritt‘
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Netto verfügbarerArbeitszeitanteil
Urlaub (14%),Fortbildung (1%),
Krankheit (5%) etc.
40,0
0 W
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en =
100 %
32,0
0 W
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nstu
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en =
80 %
Brutto
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gb
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eitsze
itante
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20%20%20%20%
Negative Auswirkungen von Fehlzeiten Negative Auswirkungen von Fehlzeiten Negative Auswirkungen von Fehlzeiten Negative Auswirkungen von Fehlzeiten auf auf auf auf die die die die verbleibende verbleibende verbleibende verbleibende verfügbare Arbeitszeitverfügbare Arbeitszeitverfügbare Arbeitszeitverfügbare Arbeitszeit
Netto verfügbarerArbeitszeitanteil
Urlaub (14%),Fortbildung (1%),
Krankheit (10%)Krankheit (10%)Krankheit (10%)Krankheit (10%) ???? Ne
ttove
rfüg
ba
re A
rbe
itszeita
nte
ile
Die rechte Säule mit der Darstellung der Hauptanteile der arbeitsvertraglichen Wochenarbeitszeit zeigt, dass mit einem Ansteigen des Krankheitsanteils an der verfügbaren Wochenarbeitszeit
zwangsläufig die einsetzbare Leistungszeit absinkt.
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ÜberblickÜberblickÜberblickÜberblick
DefinitionDefinitionDefinitionDefinition
GrundsätzlichesGrundsätzlichesGrundsätzlichesGrundsätzliches
Pflegeorganisation und ArbeitszeitgestaltungPflegeorganisation und ArbeitszeitgestaltungPflegeorganisation und ArbeitszeitgestaltungPflegeorganisation und Arbeitszeitgestaltung
Stress lass nach: BezugspersonenpflegeStress lass nach: BezugspersonenpflegeStress lass nach: BezugspersonenpflegeStress lass nach: Bezugspersonenpflege
Konsequenzen für die DienstplangestaltungKonsequenzen für die DienstplangestaltungKonsequenzen für die DienstplangestaltungKonsequenzen für die Dienstplangestaltung
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GrundsätzlichesGrundsätzlichesGrundsätzlichesGrundsätzliches
Den Regelkreis beachtenDen Regelkreis beachtenDen Regelkreis beachtenDen Regelkreis beachten
1. Personalbedarfsermittlung
2. Mitarbeitereinsatzplanung
3. Dienstplangestaltung
4. Dienstplanauswertung
VorteilVorteilVorteilVorteil
Fehlentwicklungen beobachten und vermeiden
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PersonalbedarfsermittlungPersonalbedarfsermittlungPersonalbedarfsermittlungPersonalbedarfsermittlung
Quantitative KomponenteQuantitative KomponenteQuantitative KomponenteQuantitative Komponente
Pflegestufenerfassung monatlich und stichtagsbezogen
Vorkalkulation für Planung schaffen
Pflegebedarf im Blick
Auf wechselnden Arbeitsanfall ( im Tages- und Nachtverlauf) strategisch reagieren
in Diensträumen aushängen- transparent machen
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PersonalbedarfsermittlungPersonalbedarfsermittlungPersonalbedarfsermittlungPersonalbedarfsermittlungQualitative Komponente: BewohnerQualitative Komponente: BewohnerQualitative Komponente: BewohnerQualitative Komponente: Bewohner
individuellen Unterstützungsbedarf
erforderliche Tagesstrukturierung gem. Hilfebedarf (z.B. während der Mahlzeiten)
spezielle Risikolagen der Bereiche sind zu berücksichtigen (Wanderungstendenzen, Sturzgefährdung zu bestimmten Zeiten, Reizplateaus)
Qualitative Komponente: MitarbeiterQualitative Komponente: MitarbeiterQualitative Komponente: MitarbeiterQualitative Komponente: Mitarbeiter
Fachlichkeit- spezielle Qualifizierungen
Verfügbarkeit
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MitarbeitereinsatzplanungMitarbeitereinsatzplanungMitarbeitereinsatzplanungMitarbeitereinsatzplanung
Übereinstimmung aus Anforderung und EinsatzÜbereinstimmung aus Anforderung und EinsatzÜbereinstimmung aus Anforderung und EinsatzÜbereinstimmung aus Anforderung und Einsatz
Sie legt fest…Sie legt fest…Sie legt fest…Sie legt fest…
zu welchen Tageszeiten
zu welchen Tätigkeiten
auf welchen Wohnbereichen
wie viele Mitarbeiter
zum Einsatz kommen.zum Einsatz kommen.zum Einsatz kommen.zum Einsatz kommen.
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MitarbeitereinsatzplanungMitarbeitereinsatzplanungMitarbeitereinsatzplanungMitarbeitereinsatzplanung
Übereinstimmung aus Anforderung und Einsatz von Übereinstimmung aus Anforderung und Einsatz von Übereinstimmung aus Anforderung und Einsatz von Übereinstimmung aus Anforderung und Einsatz von Mitarbeitenden kritisch hinterfragenMitarbeitenden kritisch hinterfragenMitarbeitenden kritisch hinterfragenMitarbeitenden kritisch hinterfragen
Konzeptschwerpunkte (Wohnen für leichte/ mittelschwere Demenz, Lebenswelt herausforderndes Verhalten, schwerste Demenz mit Oasensituation, (prä)palliative Pflegesituationen
Spezielle Anforderungen, z.B. Wachkoma, Schlaganfall, Chorea Huntington, Aufwand Behandlungspflege Wohngruppenkonzept mit unterschiedlichen Ausprägungen & Teams, Hausgemeinschaften
Tagessstruktur bedarfsgerecht angepasst
Schnittstellen bereinigt (z.B. Küche)
Verdichtungen durch Rituale und Routinen beseitigt (Schwere Bewohner immer zu zweit; Nachtdienst bringt keine Bewohner ins Bett…)
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Viele Viele Viele Viele kleine kleine kleine kleine HügelHügelHügelHügel
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ExkursExkursExkursExkurs
KonzeptschwerpunkteKonzeptschwerpunkteKonzeptschwerpunkteKonzeptschwerpunkte
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DienstplangestaltungDienstplangestaltungDienstplangestaltungDienstplangestaltung
Die definierte Regelbesetzung wird in den Dienstplan Die definierte Regelbesetzung wird in den Dienstplan Die definierte Regelbesetzung wird in den Dienstplan Die definierte Regelbesetzung wird in den Dienstplan übertragenübertragenübertragenübertragen
Er ...
wird von festgelegten Personen unter Aufsicht/ Kontrolle der verantwortlichen Pflegefachkraft erstellt/ geändert (Achtung: schriftliche Festlegung).
basiert auf klaren Vorgaben (Dienstplankonzept).
beteiligt die Mitarbeitenden
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DienstplanauswertungDienstplanauswertungDienstplanauswertungDienstplanauswertung
Umsetzung erfolgreich?Umsetzung erfolgreich?Umsetzung erfolgreich?Umsetzung erfolgreich?
Arbeitserleben und Arbeitsbelastung
Qualität der bewohnerbezogenen Leistung
Atmosphäre/ Klima im Bereich/ Stresserleben
Vertretungen erforderlich?
Ausfälle?
Einhaltung von Vorgaben bzgl. indirekter Leistungen: Administration, Dokuzeit, Arztkontakte, Risikomanagement
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VorteilVorteilVorteilVorteil
Planungssicherheit Planungssicherheit Planungssicherheit Planungssicherheit
Schafft Ruhe
Überblick
Klarheit
Gerechtigkeitserleben
Reduziert Fehlzeiten
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RegelbesetzungRegelbesetzungRegelbesetzungRegelbesetzung
ElementeElementeElementeElemente
Belegung
Fachliche Anforderungen im Blick
Quantitative Besetzung der Dienste
Länge/ Dauer der Dienste
Qualifikationsbezogene Zusammensetzung der Dienste
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Haftungsrechtliche GrundlagenHaftungsrechtliche GrundlagenHaftungsrechtliche GrundlagenHaftungsrechtliche GrundlagenHeimgesetz / Heimmindestpersonalverordnung
Rahmenvereinbarung nach § 75 SGB XI
Qualitätsgrundsätze
Arbeitszeitgesetz
Tarifvertrag / Arbeitsvertrag / Teilzeitgesetz
Dienst- und Betriebsvereinbarungen
Mutterschutzgesetz / Erziehungsgeldgesetz
Jugendarbeitsschutzgesetz
Schwerbehindertengesetz
Regelung für Geringfügige Beschäftigte
Bundesurlaubsgesetz
BGB
Unfallverhütungsvorschriften
Infektionsschutzgesetz
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EinsatzprofileEinsatzprofileEinsatzprofileEinsatzprofile
Sie machen die Besetzungsplanung transparentSie machen die Besetzungsplanung transparentSie machen die Besetzungsplanung transparentSie machen die Besetzungsplanung transparent
Regelbesetzung
Welche Dienste sind zu besetzen?
Welche Längen?
Welche Fachlichkeit/ Qualifikation?
Welche Organisation – Beziehungspflege?
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Dienste tauschenDienste tauschenDienste tauschenDienste tauschen
Unter BerücksichtigungUnter BerücksichtigungUnter BerücksichtigungUnter Berücksichtigung
Einsatzprofil
Stärke
Schichtlänge
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Belegungsabhängige EinsatzplanungBelegungsabhängige EinsatzplanungBelegungsabhängige EinsatzplanungBelegungsabhängige Einsatzplanung
Schwankungen gehören zukünftig zur NormalitätSchwankungen gehören zukünftig zur NormalitätSchwankungen gehören zukünftig zur NormalitätSchwankungen gehören zukünftig zur Normalität
Regelbesetzung festgelegt, fachliche Kriterien berücksichtigt
Aufwand nach im Durchschnitt festgelegten Zeitwert kürzen
Besetzung nach tatsächlichem Arbeitsanfall
Freigewordene Zeit qualitativ nutzen
Personalmix optimieren
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ExkursExkursExkursExkurs
FehlzeitenFehlzeitenFehlzeitenFehlzeiten
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MAMAMAMA----
AnzahlAnzahlAnzahlAnzahl1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
Ne
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AZ
Ne
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ZN
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AZ
Frühd
ienst
Frühd
ienst
Frühd
ienst
Frühd
ienst
1111 FFFF FFFF FFFF FFFF FFFF FFFF FFFF FFFF FFFF FFFF FFFF
2222 FFFF FFFF FFFF FFFF FFFF FFFF FFFF FFFF FFFF FFFF FFFF
3333 FFFF FFFF FFFF FFFF FFFF FFFF FFFF FFFF FFFF FFFF FFFF
4444 FFFF FFFF FFFF FFFF FFFF FFFF FFFF FFFF FFFF FFFF FFFF
5 FFFF FFFF FFFF FFFF FFFF FFFF FFFF KKKK
6 FFFF
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AZ
Ne
tto A
ZN
etto
AZ
Spä
tSp
ät
Spä
tSp
ät -- --
die
nst
die
nst
die
nst
die
nst
7777 SSSS SSSS SSSS SSSS SSSS SSSS SSSS SSSS SSSS SSSS SSSS
8888 SSSS SSSS SSSS SSSS SSSS SSSS SSSS SSSS SSSS SSSS SSSS
9 SSSS SSSS SSSS SSSS SSSS
Brutto
Brutto
Brutto
Brutto
-- --A
nte
ileA
nte
ileA
nte
ileA
nte
ile
Urlaub,
Fortbildung, Krankzeiten
� � � � �
� � � � � � �
Dienstplanauswirkungen einer Dienstplanauswirkungen einer Dienstplanauswirkungen einer Dienstplanauswirkungen einer Bruttoarbeitszeitbasierten Planung Bruttoarbeitszeitbasierten Planung Bruttoarbeitszeitbasierten Planung Bruttoarbeitszeitbasierten Planung auf die Mitarbeiterauf die Mitarbeiterauf die Mitarbeiterauf die Mitarbeiter
© M. Wipp 08/2008; www.michael-wipp.de; [email protected]; � 0721-6184827; Fax: 0721/6238066
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• Kontinuierliche Beobachtung des Verhältnisses von Pflegebedarf zu aktueller Einstufung
• Reduzierung der FehlzeitenReduzierung der FehlzeitenReduzierung der FehlzeitenReduzierung der Fehlzeiten
����
����
Zwei Möglichkeiten, die Zwei Möglichkeiten, die Zwei Möglichkeiten, die Zwei Möglichkeiten, die verfügbare Pflegezeit zu erhöhenverfügbare Pflegezeit zu erhöhenverfügbare Pflegezeit zu erhöhenverfügbare Pflegezeit zu erhöhen
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.Frühindikatoren für Frühindikatoren für Frühindikatoren für Frühindikatoren für LangzeitLangzeitLangzeitLangzeit---- ArbeitsunfähigkeitArbeitsunfähigkeitArbeitsunfähigkeitArbeitsunfähigkeit
Lebensalter
Sozialer Status
Anzahl und Dauer vorausgegangener Arbeitsunfähigkeiten zur Identifikation von „Risikopersonen“.(aus: „Fehlzeiten-Report 2006“; Springer Verlag)
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Ursachen „erkunden“ im Gespräch (= Wahrnehmung der Fürsorgepflicht),nicht nur Symptome („Ersatzbeschaffung“ im Dienstplan)behandeln.
Schwerpunkt von der „Ersatzbeschaffung“,chwerpunkt von der „Ersatzbeschaffung“,chwerpunkt von der „Ersatzbeschaffung“,chwerpunkt von der „Ersatzbeschaffung“,zur Ursachenforschung verlagern.zur Ursachenforschung verlagern.zur Ursachenforschung verlagern.zur Ursachenforschung verlagern.
Verantwortliche MitarbeiterVerantwortliche MitarbeiterVerantwortliche MitarbeiterVerantwortliche Mitarbeiterin der Einrichtungin der Einrichtungin der Einrichtungin der Einrichtung
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Ergänzende Materialien:Ergänzende Materialien:Ergänzende Materialien:Ergänzende Materialien:
• Übersicht zur kalendarischen Entwicklung der Fehlzeiten
• Übersicht zu den bisherigen Gesprächen und den dort getroffenen Vereinbarungen
• Stellungnahme des Mitarbeiters zu seinen bisherigen Prognosen
RückkehrgesprächsprotokollRückkehrgesprächsprotokollRückkehrgesprächsprotokollRückkehrgesprächsprotokoll
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.Vo
rmerku
ng
Rü
ckkehrg
espräch
1. MeldungMitarbeiter meldet
sich vor Arztbesuch telefonisch/
persönlich krank
Prozessverlauf Krankmeldung Prozessverlauf Krankmeldung Prozessverlauf Krankmeldung Prozessverlauf Krankmeldung bis bis bis bis RückkehrgesprächRückkehrgesprächRückkehrgesprächRückkehrgespräch(Vgl. Kap. 4.3) (Vgl. Kap. 4.3) (Vgl. Kap. 4.3) (Vgl. Kap. 4.3)
Unverzüglich an benannter Stelle mit
Angabe einer Prognose(Bürozeiten)
Unverzüglich bei dienst-habendem Mitarbeiter
mit Angabe einer Prognose(außerhalb Bürozeiten)
2. MeldungNach Arztbesuch:
unmittelbare Info über die Dauer der Erkrankung an
benannte Stelle
Weitergabe derInformation durch
entgegennehmenden Mitarbeiter an Vorgesetzte
3. MeldungSpätestens am letzten Tag der
Erkrankung, jedoch so früh wie möglich Information
über den Zeitpunkt der Arbeitswiederaufnahme
3. MeldungSpätestens am letzten Tag der
Erkrankung, jedoch so früh wie möglich Information über eine
mögliche Verlängerung der Krankschreibung
Einrichtungsinterne Dienstvereinbarung:• Der Mitarbeiter hat sich – sofern nicht eine akute Schwere einer plötzlichen Erkrankung dem entgegensteht - beim Auftreten einer Erkrankung so rechtzeitig an der benannten Stelle zu melden, dass eine dienstliche Ersatzregelung noch getroffen werden kann (Dienstvertragliche Nebenpflicht).• Bei telefonischer Krankmeldung erfolgt die vereinbarte Dokumentation (Telefonnotiz schreiben und Weitergabe an benannte Stelle)• AUB bei benannten Mitarbeitern ab dem ersten Tag, bei allen anderen ab dem dritten Tag.
© M. Wipp 08/2008; www.michael-wipp.de; [email protected]; � 0721-6184827; Fax: 0721/6238066
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Eingang AUB
Abteilungsleiter wg. Dienstplan
PDL/HL wg. Info/Überprüfung Reaktion
Verwaltung(Quantitative Komponenten)
MA bezogeneErfassung
Rückkehrgespräch(Qualitative
Komponenten)
Bisherige Gesprächs-protokolle (Kap.4.1)
ÜbersichtFehlzeitenent-
wicklung (Kap.2.2.D)
Beteiligte Gesprächs-partner
(Betriebsrat, Dritter zurAbsicherung etc.)
Auswertung AUB u. Erfassung (Schaubilder
2.2.D u. 2.4.D);Inhaltlich (Kap.2.2)
TagesstempelAbzeichnen
AUB: Prozessverlauf Eingang AUB AUB: Prozessverlauf Eingang AUB AUB: Prozessverlauf Eingang AUB AUB: Prozessverlauf Eingang AUB bis Einbindung in Rückkehrgespräch bis Einbindung in Rückkehrgespräch bis Einbindung in Rückkehrgespräch bis Einbindung in Rückkehrgespräch
DokumentLegende: AUB = Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung; HL = Hausleitung/Heimleitung; PDL = Pflegedienstleitung
Ergebnisse der statistischen Auswertungen und der Rückkehrgespräche fließen in die Abstimmung auf der (jeweiligen) Leitungsebene zum weiteren Vorgehen ein
Umsetzung vonKompensations-
maßnahmen (Kap.2.8/2.9)
StrukturierteAblage
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tark
.
Einrichtungsinterne Strukturen dürfen Fehlzeiten Einrichtungsinterne Strukturen dürfen Fehlzeiten Einrichtungsinterne Strukturen dürfen Fehlzeiten Einrichtungsinterne Strukturen dürfen Fehlzeiten nicht erleichtern, sondern müssen diese erschweren!nicht erleichtern, sondern müssen diese erschweren!nicht erleichtern, sondern müssen diese erschweren!nicht erleichtern, sondern müssen diese erschweren!
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.
Abgestufte Reaktion auf Fehlzeiten (Verlässlichkeit)Abgestufte Reaktion auf Fehlzeiten (Verlässlichkeit)Abgestufte Reaktion auf Fehlzeiten (Verlässlichkeit)Abgestufte Reaktion auf Fehlzeiten (Verlässlichkeit)(Bestandteil des Einrichtungsinternen QM-Systems)
1. Schritt1. Schritt1. Schritt1. Schritt2. Schritt2. Schritt2. Schritt2. Schritt
3. Schritt3. Schritt3. Schritt3. Schritt4. Schritt4. Schritt4. Schritt4. Schritt
5. Schritt5. Schritt5. Schritt5. Schritt
GesprächsGesprächsGesprächsGesprächs----partnerpartnerpartnerpartner
EinzubindendeEinzubindendeEinzubindendeEinzubindendeUnterlagenUnterlagenUnterlagenUnterlagen
Ablauf/Schrittfolge in einerAblauf/Schrittfolge in einerAblauf/Schrittfolge in einerAblauf/Schrittfolge in einerBetriebsvereinbarung festgelegtBetriebsvereinbarung festgelegtBetriebsvereinbarung festgelegtBetriebsvereinbarung festgelegt
---- Transparenz + Nachvollziehbarkeit Transparenz + Nachvollziehbarkeit Transparenz + Nachvollziehbarkeit Transparenz + Nachvollziehbarkeit ----
Reaktionen auf FehlzeitenReaktionen auf FehlzeitenReaktionen auf FehlzeitenReaktionen auf Fehlzeiten
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.
50 MitarbeiterWAZ 40,00 Std.Fehlzeiten Krankheit 25%
Fehlzeiten in Stunden: Fehlzeiten in Stunden: Fehlzeiten in Stunden: Fehlzeiten in Stunden: 500500500500
50 MitarbeiterWAZ 40,00 Std.Fehlzeiten Krankheit 20%
Fehlzeiten in Stunden: Fehlzeiten in Stunden: Fehlzeiten in Stunden: Fehlzeiten in Stunden: 400400400400
Mehr an verfügbarer Pflegezeit pro Woche: Mehr an verfügbarer Pflegezeit pro Woche: Mehr an verfügbarer Pflegezeit pro Woche: Mehr an verfügbarer Pflegezeit pro Woche: 100 Stunden = 2, 5 Vollzeitäquivalente100 Stunden = 2, 5 Vollzeitäquivalente100 Stunden = 2, 5 Vollzeitäquivalente100 Stunden = 2, 5 Vollzeitäquivalente
WAZ = wöchentl. Arbeitszeit
Altenpflegeheim A Altenpflegeheim B
Bedeutung FehlzeitenBedeutung FehlzeitenBedeutung FehlzeitenBedeutung Fehlzeiten
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.
Fehlzeitenquote in Prozent
Sum
me
we
gfa
llend
er
Pfle
ge
zeit
Beispiel für 50Beispiel für 50Beispiel für 50Beispiel für 50 Mitarbeiter/Wochenarbeitszeit 40 Stunden (= umgerechnet in Vollzeitstellen/Brutto Arbeitszeit 2000 Std./Woche)
3,00 %3,00 %3,00 %3,00 % 5,00 %5,00 %5,00 %5,00 % 7,50 %7,50 %7,50 %7,50 % 10,00 %10,00 %10,00 %10,00 %
60 Std.60 Std.60 Std.60 Std.
100 Std.100 Std.100 Std.100 Std.
150 Std. 150 Std. 150 Std. 150 Std.
200 Std. 200 Std. 200 Std. 200 Std.
Verfügbare Verfügbare Verfügbare Verfügbare PflegezeitPflegezeitPflegezeitPflegezeitnimmt ab
Anstieg der Fehlzeiten Anstieg der Fehlzeiten Anstieg der Fehlzeiten Anstieg der Fehlzeiten führt zu führt zu führt zu führt zu abnehmender abnehmender abnehmender abnehmender PflegezeitPflegezeitPflegezeitPflegezeit
Anstieg der FehlzeitenFehlzeitenFehlzeitenFehlzeiten
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Fehlzeiten beeinflussenFehlzeiten beeinflussenFehlzeiten beeinflussenFehlzeiten beeinflussen
Reduzierung um 40% durch angemessenen Personaleinsatz (quantitativ und qualitativ)
Strukturelle Maßnahmen unterstützen: Ablauforganisation, Nahtstellenbereinigung
Betriebliches Gesundheitsmanagement sichert das Ergebnis mittel- und langfristig ab
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.
Zuverlässiges Verhalten
Sicheres Verhalten in
Krisensituationen
Aufmerksamkeit für Risiken und Risikopersonen
Konsequente Mitarbeiter-entwicklung
Mitarbeiter-gespräche &
Zielvereinbarungen
Führungskultur und Führungskultur und Führungskultur und Führungskultur und krankheitsbedingte Fehlzeitenkrankheitsbedingte Fehlzeitenkrankheitsbedingte Fehlzeitenkrankheitsbedingte Fehlzeiten
Gerade in Zeiten des Wandels brauchen Mitarbeitende zuverlässigeFührung und Begleitung
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.Führungsverhalten im Führungsverhalten im Führungsverhalten im Führungsverhalten im PersonaleinsatzPersonaleinsatzPersonaleinsatzPersonaleinsatz
Mit dem Betroffenen zuerst sprechen
Entwicklung konsequent im Auge behalten
Vorbildfunktion
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.
Organisatorische AspekteOrganisatorische AspekteOrganisatorische AspekteOrganisatorische Aspekte
Maßnahmen des Managements zur Sicherung eines gedeihlichen Betriebsergebnisses
Fürsorgepflicht des Arbeitgebers – einschließlich delegierter Fürsorgepflicht
Maßnahmen des Managements, dass Mitarbeiter zufriedener arbeiten können
Maßnahmen des Managements zur Gesunderhaltung
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.
GrundsätzlichesGrundsätzlichesGrundsätzlichesGrundsätzliches
HintergründeHintergründeHintergründeHintergründe
Kein ursächlicher Zusammenhang von Arbeitsdichte und Fehlzeiten
Zusammenhang von Arbeitszufriedenheit und Fehlzeiten
Arbeitstagewoche und Fehlzeiten
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.Gesundheitsbezogene Gesundheitsbezogene Gesundheitsbezogene Gesundheitsbezogene Fehlzeiten minimierenFehlzeiten minimierenFehlzeiten minimierenFehlzeiten minimieren
Verlässliche Dienst- und Einsatzplanung
Regelbesetzung
Mitarbeitsstruktur und Pflegeanforderung müssen übereinstimmen
Maßnahmen zur Gesundheitsförderung (organisatorisch / individuell)
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HintergründeHintergründeHintergründeHintergründe
Belastungsquellen AnforderungBelastungsquellen AnforderungBelastungsquellen AnforderungBelastungsquellen Anforderung
OrganisationOrganisationOrganisationOrganisationErlebter Personalmangel Defizitäre Organisationsabläufe/ Stress
Soziale UmgebungSoziale UmgebungSoziale UmgebungSoziale UmgebungKonflikteBetriebsklima Das Gefühl, ein ohnmächtiges Rädchen im Getriebe zu sein
SystemSystemSystemSystemUnterqualifikation Berufserwartung / -realität Inadäquate Handlungsstile
Systematische Systematische Systematische Systematische VerbesserungVerbesserungVerbesserungVerbesserung, , , , beispielsweisebeispielsweisebeispielsweisebeispielsweise............
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KrisenmanagementKrisenmanagementKrisenmanagementKrisenmanagementDe- Blockierung / Positive Selbstgespräche / -bilder Zeitmanagementa
OrganisationsoptimierungOrganisationsoptimierungOrganisationsoptimierungOrganisationsoptimierungLebensweltgestaltung AblaufoptimierungBeziehungsgestaltunga
Anwendung entlastender Arbeitsverfahren & Anwendung entlastender Arbeitsverfahren & Anwendung entlastender Arbeitsverfahren & Anwendung entlastender Arbeitsverfahren & ----mittelmittelmittelmittelRückengerechtes Heben und LagernKinästhetik / Ausgleichsbewegungen Hilfsmitteleinsatz
Längerfristige GesundheitsLängerfristige GesundheitsLängerfristige GesundheitsLängerfristige Gesundheits----strategienstrategienstrategienstrategien
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Entlastung Entlastung Entlastung Entlastung / Entspannung/ Entspannung/ Entspannung/ EntspannungAromapflege Progressive Muskelrelaxation nach JacobsonAutogenes TrainingAtemarbeit
Längerfristige GesundheitsLängerfristige GesundheitsLängerfristige GesundheitsLängerfristige Gesundheits----strategienstrategienstrategienstrategien
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.Voraussetzungen für einen Voraussetzungen für einen Voraussetzungen für einen Voraussetzungen für einen konstruktiven Umgang mit Fehlzeiten konstruktiven Umgang mit Fehlzeiten konstruktiven Umgang mit Fehlzeiten konstruktiven Umgang mit Fehlzeiten
Fehlzeiten eindeutig definieren
Fehlzeiten erfassen und analysieren
Eigene Fehlzeiten mit Vergleichszahlen abgleichen
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JahrJahrJahrJahr ArbeitsbereicheArbeitsbereicheArbeitsbereicheArbeitsbereiche AusfallAusfallAusfallAusfall
TageTageTageTage
AusfallAusfallAusfallAusfall----quotequotequotequote
IhreIhreIhreIhre
Einrichtung ?Einrichtung ?Einrichtung ?Einrichtung ?
2003200320032003 Altenpflege
Krankenhäuser
Branchen-durchschnitt
21,30
19,20
17,70
5,80
5,30
4,90
2006200620062006 Branchendurchschnitt 7,2 3,29
Quelle: AOK Wido
Abgleich einrichtungsinterner Stand Abgleich einrichtungsinterner Stand Abgleich einrichtungsinterner Stand Abgleich einrichtungsinterner Stand mit Vergleichszahlenmit Vergleichszahlenmit Vergleichszahlenmit Vergleichszahlen
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Führungsverantwortung bedeutet: Exakte Analyse
Wenn Pflegezeit knapp ist, wie verteilt sie sich?
2002 Std. Brutto AZ/Jahr minus 5 % (= 100,1 Std.)Einrichtung mit 80 Bewohnern und Pflegeschlüssel von 2,4 = 33,33 Vollzeitkräfte x 100 Std. = 3300 Std. = ca. 2 VZK/Jahr oder ca.
= ca. 200 = ca. 200 = ca. 200 = ca. 200 €/Tag (/Tag (/Tag (/Tag (€ 80000 : 402 Tage)80000 : 402 Tage)80000 : 402 Tage)80000 : 402 Tage)
Vereinfachte Rechnung zu den Vereinfachte Rechnung zu den Vereinfachte Rechnung zu den Vereinfachte Rechnung zu den Kosten von FehlzeitenKosten von FehlzeitenKosten von FehlzeitenKosten von Fehlzeiten
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Verlässlichkeit und Kontinuität in der DienstVerlässlichkeit und Kontinuität in der DienstVerlässlichkeit und Kontinuität in der DienstVerlässlichkeit und Kontinuität in der Dienst–––– und und und und Einsatzplanung für die MitarbeiterEinsatzplanung für die MitarbeiterEinsatzplanung für die MitarbeiterEinsatzplanung für die Mitarbeiter
Die definierte Regelbesetzung auf Basis der Nettoarbeitszeit und der einrichtungsinternen Regelbelegung bildet die Grundlage für eine adäquate Einsatzplanung.
Gesundheitsbezogene Gesundheitsbezogene Gesundheitsbezogene Gesundheitsbezogene Fehlzeiten minimierenFehlzeiten minimierenFehlzeiten minimierenFehlzeiten minimieren
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Geplante Regeldienstlängen als Richtwert für Geplante Regeldienstlängen als Richtwert für Geplante Regeldienstlängen als Richtwert für Geplante Regeldienstlängen als Richtwert für AnstellungsverhältnisseAnstellungsverhältnisseAnstellungsverhältnisseAnstellungsverhältnisse
OrientiertOrientiertOrientiertOrientiert am Pflegekundenam Pflegekundenam Pflegekundenam PflegekundenAbbilden der individuellen Bedürfnisse Basis: Quantitative und qualitative Aspekte und Bedarf
MitarbeiterorientiertMitarbeiterorientiertMitarbeiterorientiertMitarbeiterorientiertErholungsphasen garantiert durch regelmäßig freie TageBasis: „Kopfzahl“ bestimmt die Anzahl freier Wochenenden
WirtschaftlichWirtschaftlichWirtschaftlichWirtschaftlichBestimmungsgemäßer und wirtschaftlicher MitarbeitereinsatzBasis: Rahmenvertrag nach § 75 SGB XI
Mitarbeiterstruktur und Mitarbeiterstruktur und Mitarbeiterstruktur und Mitarbeiterstruktur und pflegezeitliche pflegezeitliche pflegezeitliche pflegezeitliche AnforderungenAnforderungenAnforderungenAnforderungen
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Seelisch / geistigSeelisch / geistigSeelisch / geistigSeelisch / geistig
Allgemein:Allgemein:Allgemein:Allgemein:
Arbeit an gemeinsamen Zielen
Lebenslaufbezogener Personaleinsatz
Kleinteilig organisieren
Übergreifend strukturieren
Beziehungsbasierte Pflege
Speziell wirksam:Speziell wirksam:Speziell wirksam:Speziell wirksam:
Konfliktkultur
Pausenkultur
Stresskultur
Arbeitsumfeldgestaltung
Systematische Suchtprophylaxe
Arbeitszufriedenheit und FehlzeitenArbeitszufriedenheit und FehlzeitenArbeitszufriedenheit und FehlzeitenArbeitszufriedenheit und Fehlzeiten
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LebensweltorientierungLebensweltorientierungLebensweltorientierungLebensweltorientierung
Die Umwelt so gestalten, dass der Die Umwelt so gestalten, dass der Die Umwelt so gestalten, dass der Die Umwelt so gestalten, dass der ältere Mensch möglichst vielältere Mensch möglichst vielältere Mensch möglichst vielältere Mensch möglichst viel
erfährterfährterfährterfährt
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.DienstplangestaltungDienstplangestaltungDienstplangestaltungDienstplangestaltungPersonaleinsatzplanungPersonaleinsatzplanungPersonaleinsatzplanungPersonaleinsatzplanung
… bedeutet:… bedeutet:… bedeutet:… bedeutet:
Lebensräume fürLebensräume fürLebensräume fürLebensräume fürBewohner schaffenBewohner schaffenBewohner schaffenBewohner schaffen
++++
angemessene angemessene angemessene angemessene ArbeitsbedingungenArbeitsbedingungenArbeitsbedingungenArbeitsbedingungen
mitgestalten & einfordernmitgestalten & einfordernmitgestalten & einfordernmitgestalten & einfordern
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Ziele der DienstplangestaltungZiele der DienstplangestaltungZiele der DienstplangestaltungZiele der DienstplangestaltungKundenorientierungWirtschaftlicher PersonaleinsatzMitarbeiterzufriedenheitEffizientes Arbeiten innerhalb einer WohngruppeOrganisation d. Arbeitsabläufe – NahtstellenErfüllung der Fürsorgepflicht des ArbeitgebersGewährleistung der MitbestimmungPlanung der GruppeninteraktionAbrechnung der tariflichen ZulagenHerstellung der OrganisationsqualitätReduzierung der FluktuationGleichmäßige Verteilung der Belastung für alle
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Regelkreis der EinsatzplanungRegelkreis der EinsatzplanungRegelkreis der EinsatzplanungRegelkreis der Einsatzplanung
Beispiel für eine Kalkulation zu den durchschnittlich Beispiel für eine Kalkulation zu den durchschnittlich Beispiel für eine Kalkulation zu den durchschnittlich Beispiel für eine Kalkulation zu den durchschnittlich verfügbaren Jahresnettoarbeitszeitenverfügbaren Jahresnettoarbeitszeitenverfügbaren Jahresnettoarbeitszeitenverfügbaren Jahresnettoarbeitszeiten
365 Tage365 Tage365 Tage365 Tage
abzüglich Samstage 52 Tage
abzüglich Sonntage 52 Tage
abzüglich Feiertage 10 Tage
Brutto-Arbeitstage 251 Tage251 Tage251 Tage251 Tage
Abzüglich Zeiten durch Krankh.; Kur etc. 16 Tage
Erholungsurlaub, Bildungsurlaub, Sonderurlaub 34 Tage
Verbleibende Nettoarbeitszeit Verbleibende Nettoarbeitszeit Verbleibende Nettoarbeitszeit Verbleibende Nettoarbeitszeit 201 Tage 201 Tage 201 Tage 201 Tage
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Regelkreis der EinsatzplanungRegelkreis der EinsatzplanungRegelkreis der EinsatzplanungRegelkreis der Einsatzplanung
201 201 201 201 NettoarbeitstageNettoarbeitstageNettoarbeitstageNettoarbeitstage x 7,7 Stunden bedeutet gleich :
1547,70 1547,70 1547,70 1547,70 Stunden Stunden Stunden Stunden Jahresnettoarbeitszeit eines Vollzeitmitarbeiters (38,5 Std.-Wo.)
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Wie viele Stellen werden benötigt?Wie viele Stellen werden benötigt?Wie viele Stellen werden benötigt?Wie viele Stellen werden benötigt?
Beispielrechnung:
Nachtdienststunden 9,55 Std. o. P. x 2 MA x 365 Tage
9,55 x 2 x 365 = 6971,5 zu leistende MA Stunden
6971,5 : 1547 Jahresnettostd. = 4,506 Vollzeitstellen
Um den Nachtdienst autark besetzen zu können sind
4,5 Planstellen notwendig4,5 Planstellen notwendig4,5 Planstellen notwendig4,5 Planstellen notwendig
Berechnung NachtdienstBerechnung NachtdienstBerechnung NachtdienstBerechnung Nachtdienst
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Musterberechnung für WB SonnenblumeMusterberechnung für WB SonnenblumeMusterberechnung für WB SonnenblumeMusterberechnung für WB Sonnenblume
30 Bewohner in folgender Pflegestufenverteilung30 Bewohner in folgender Pflegestufenverteilung30 Bewohner in folgender Pflegestufenverteilung30 Bewohner in folgender Pflegestufenverteilung
G = 1 BW ( Pflegeschlüssel 1:12,5)
1 = 10 BW (Pflegeschlüssel 1: 4,1)
2 = 12 BW (Pflegeschlüssel 1: 3,0)
3 = 7 BW (Pflegeschlüssel 1: 2,1)
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RechenwegRechenwegRechenwegRechenweg
Wie viel Personal steht dem WB für 24 Stunden zur Wie viel Personal steht dem WB für 24 Stunden zur Wie viel Personal steht dem WB für 24 Stunden zur Wie viel Personal steht dem WB für 24 Stunden zur Verfügung:Verfügung:Verfügung:Verfügung:
G = 0,08 VK
1 = 2,44 VK
2 = 4,00 VK
3 = 3,33 VK Gesamt: 9,85 VK
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Rechenweg Teil 2Rechenweg Teil 2Rechenweg Teil 2Rechenweg Teil 2
9,85 VK ergeben bei einer Wochenarbeitszeit von 38,5 Stunden
9,85 Vollzeitstellen x 167,4 Monatsstd.
1648,87 Stunden pro Monat
379,22 Stunden pro Woche (Faktor 4,348)
54,175 Stunden pro Tag
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Rechenweg Teil 3 vom Brutto zum NettoRechenweg Teil 3 vom Brutto zum NettoRechenweg Teil 3 vom Brutto zum NettoRechenweg Teil 3 vom Brutto zum Netto
54,175 Std. pro Tag steht dem Wohnbereich laut verhandelten Stellenschlüssel für die Versorgung über 24 Stunden brutto zu
54,175 Std. x 20 % Ausfall = 10,835 Std.
Nettoarbeitszeit somit: 43,34 Stunden pro Tag, also in 24 Stunden
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Zusammenfassung zu den RechenwegenZusammenfassung zu den RechenwegenZusammenfassung zu den RechenwegenZusammenfassung zu den Rechenwegen
Mit diesen Formeln können sie jetzt jeden Wohnbereich einzeln betrachten und die zur Verfügung stehenden Stunden errechnen.
Bitte beachten sie bei übergreifenden Stellen wie Dauernachtwachen, soziale Betreuung, Schülern, das, diese Stellen pro Wohnbereich aufgeteilt werden müssen.
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AusfallzeitberechnungAusfallzeitberechnungAusfallzeitberechnungAusfallzeitberechnung
40,0 Std Woche Bruttostunden 2080 Std im Jahr 1 MA
40,0 Std Woche Jahresnettostunden 1601Std. im Jahr 1 VZST 40,0 Std Woche Jahresnettostunden 1601Std. im Jahr 1 VZST 40,0 Std Woche Jahresnettostunden 1601Std. im Jahr 1 VZST 40,0 Std Woche Jahresnettostunden 1601Std. im Jahr 1 VZST variabel 8% AU)variabel 8% AU)variabel 8% AU)variabel 8% AU)
38,5 Std. Woche38,5 Std. Woche38,5 Std. Woche38,5 Std. Woche 40,0 Std. Woche40,0 Std. Woche40,0 Std. Woche40,0 Std. Woche
4% AU = 1626 Std.4% AU = 1626 Std.4% AU = 1626 Std.4% AU = 1626 Std. 4% AU 1684 Std.4% AU 1684 Std.4% AU 1684 Std.4% AU 1684 Std.
6% AU = 1586 Std.6% AU = 1586 Std.6% AU = 1586 Std.6% AU = 1586 Std. 6% AU6% AU6% AU6% AU 1643 Std.1643 Std.1643 Std.1643 Std.
8% AU = 1547 Std.8% AU = 1547 Std.8% AU = 1547 Std.8% AU = 1547 Std. 8% AU 1601 Std.8% AU 1601 Std.8% AU 1601 Std.8% AU 1601 Std.
10% AU 1506 Std.10% AU 1506 Std.10% AU 1506 Std.10% AU 1506 Std. 10% AU 1560 Std.10% AU 1560 Std.10% AU 1560 Std.10% AU 1560 Std.
12% AU 1465 Std.12% AU 1465 Std.12% AU 1465 Std.12% AU 1465 Std. 12% AU 1518 Std.12% AU 1518 Std.12% AU 1518 Std.12% AU 1518 Std.
14% AU 1425 Std.14% AU 1425 Std.14% AU 1425 Std.14% AU 1425 Std. 14% AU 1476 Std.14% AU 1476 Std.14% AU 1476 Std.14% AU 1476 Std.
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Betrachtung der AusfallzeitenBetrachtung der AusfallzeitenBetrachtung der AusfallzeitenBetrachtung der Ausfallzeiten
Gesamtausfallzeit durchschnittlich
23 %23 %23 %23 % 8%8%8%8%
15%15%15%15%
Feste Größe:Urlaub/Fortbildung
Variable Größe:Krankheit
3% - 22% AU
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.Regelkreislauf der EinsatzplanungRegelkreislauf der EinsatzplanungRegelkreislauf der EinsatzplanungRegelkreislauf der Einsatzplanung
100 Pro
zent :2
008 std
. Brutto
zeit
Beispiel für eine
Nettojahres-arbeitszeit
1547 Stunden
Krankheit
Urlaub
Fortb. / Sonst.
23%
77%
Indirekte Pflegezeiten
Direkte
Pflegezeitenunmittelbare
Pflegeleistung am
Bewohner
80%
80%
Ne
ttoze
it 1547 Std
Brutto- und nettoverfügbare
Arbeitszeiten
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Bedeutung der Transparenz und Nachvollziehbarkeit
Definition/Abgrenzung indirektindirektindirektindirekt und direktedirektedirektedirekte Pflege
Urlaub Krank Fortbild.
Indirekte Pflege Direkte Pflege
EinsatzplanungEinsatzplanungEinsatzplanungEinsatzplanung
QM ArbeitQM ArbeitQM ArbeitQM Arbeit
Dienstbespr.Dienstbespr.Dienstbespr.Dienstbespr.
Dienstplangest.Dienstplangest.Dienstplangest.Dienstplangest.
Grund und Grund und Grund und Grund und Beh.Beh.Beh.Beh.----pflegepflegepflegepflege
PflegeplanungPflegeplanungPflegeplanungPflegeplanung
FallbeFallbeFallbeFallbe----sprechungensprechungensprechungensprechungen
Beispiel für die Zuordnung von Beispiel für die Zuordnung von Beispiel für die Zuordnung von Beispiel für die Zuordnung von ArbeitszeitanteilenArbeitszeitanteilenArbeitszeitanteilenArbeitszeitanteilen
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.Mitarbeitervertretungen aktiv Mitarbeitervertretungen aktiv Mitarbeitervertretungen aktiv Mitarbeitervertretungen aktiv einbindeneinbindeneinbindeneinbinden
Abbau bestehender Plusstunden
Tägliche Arbeitszeitkorridore, in denen Handlungsspielraum besteht
Jeder Mitarbeiter arbeitet grundsätzlich alle Dienste
Handlungsspielraum zur Reduzierung- aber auch Erhöhung der Besetzung (auf Grundlage einer definierten Regelbesetzung)
Regelungen zur Nutzung von „freien“ Arbeitszeiten in Folge von Belegungsschwankungen
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.Bestimmung der Bestimmung der Bestimmung der Bestimmung der MindestbesetzungMindestbesetzungMindestbesetzungMindestbesetzung
Die Bestimmung der Mindestbesetzung, Stundenumfang nicht Köpfe erfolgt durch den Wohnbereich.
Maximal 2 Tage, dann wieder Regelbesetzung.
Mindestbesetzung z.B. FD 5 Std./SD. 3 Std. unter der nettobezogenen Arbeitszeit.
Es unterbleiben klar definierte Tätigkeiten an diesem Tag
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.Der Regelkreislauf der EinsatzplanungDer Regelkreislauf der EinsatzplanungDer Regelkreislauf der EinsatzplanungDer Regelkreislauf der EinsatzplanungKonsequenzen aus einem übermäßigen Einsatz von Konsequenzen aus einem übermäßigen Einsatz von Konsequenzen aus einem übermäßigen Einsatz von Konsequenzen aus einem übermäßigen Einsatz von VollzeitmitVollzeitmitVollzeitmitVollzeitmit----arbeitern in der Einsatzplanungarbeitern in der Einsatzplanungarbeitern in der Einsatzplanungarbeitern in der Einsatzplanung ( bes. in der 5 Tage Woche( bes. in der 5 Tage Woche( bes. in der 5 Tage Woche( bes. in der 5 Tage Woche)
• Hoher Anteil Vollzeitstellen
• Dünne Schichtbesetzung
• Erhöhte Arbeitsbelastung• Kaum Reaktionsmöglichkeiten
• Vermehrte Anzahl von Wochenenddiensten
• Häufiges Einspringen des Einzelnen erforderlich• Vermehrt geteilte Dienste
Schwierige Schwierige Schwierige Schwierige ErsatzbeErsatzbeErsatzbeErsatzbe----schaffungschaffungschaffungschaffung
GeringeGeringeGeringeGeringeBereitschaftBereitschaftBereitschaftBereitschaft
zum zum zum zum EinEinEinEin----springenspringenspringenspringenFrustration/Verärgerung Frustration/Verärgerung Frustration/Verärgerung Frustration/Verärgerung
wahrscheinlichwahrscheinlichwahrscheinlichwahrscheinlich
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Kriterien der Festlegung: Kriterien der Festlegung: Kriterien der Festlegung: Kriterien der Festlegung: Mitarbeiterzahl / Mitarbeiterzahl / Mitarbeiterzahl / Mitarbeiterzahl /
Pflegeschlüssel Budget/ Pflegeschlüssel Budget/ Pflegeschlüssel Budget/ Pflegeschlüssel Budget/ LeistungsnachfrageLeistungsnachfrageLeistungsnachfrageLeistungsnachfrage
VertraglicheVertraglicheVertraglicheVertragliche
GesetzlicheGesetzlicheGesetzlicheGesetzliche
GrundlagenGrundlagenGrundlagenGrundlagen
LeitbildLeitbildLeitbildLeitbild
Pflegekonzept
PersonalbedarfsPersonalbedarfsPersonalbedarfsPersonalbedarfs----ermittlungermittlungermittlungermittlung
EinsatzplanungEinsatzplanungEinsatzplanungEinsatzplanung
Bew
ohne
rstruktu
r
EinsatzauswertungEinsatzauswertungEinsatzauswertungEinsatzauswertung
DienstplangestaltungDienstplangestaltungDienstplangestaltungDienstplangestaltung
TourenplanTourenplanTourenplanTourenplanTägl. EinsatzplanungTägl. EinsatzplanungTägl. EinsatzplanungTägl. Einsatzplanung
StecktafelStecktafelStecktafelStecktafel
Der Der Der Der Regelkreislauf der Regelkreislauf der Regelkreislauf der Regelkreislauf der EinsatzplanungEinsatzplanungEinsatzplanungEinsatzplanung
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Zufriedenheit Zufriedenheit Zufriedenheit Zufriedenheit der Bewohnerder Bewohnerder Bewohnerder Bewohner
Erforderliche Erforderliche Erforderliche Erforderliche QualifikationQualifikationQualifikationQualifikation LeistungenLeistungenLeistungenLeistungen
VergleichsVergleichsVergleichsVergleichs----
wertewertewertewerte
PflegevisitenPflegevisitenPflegevisitenPflegevisiten
Kenntnis der Kenntnis der Kenntnis der Kenntnis der
KrankheitsbilderKrankheitsbilderKrankheitsbilderKrankheitsbilder
PflegerischerPflegerischerPflegerischerPflegerischer
ZustandZustandZustandZustand
EinstufungsEinstufungsEinstufungsEinstufungs----
controllingcontrollingcontrollingcontrolling
Kenntnis Kenntnis Kenntnis Kenntnis der der der der
FehlzeitenFehlzeitenFehlzeitenFehlzeiten
PflegePflegePflegePflege----schlüssel schlüssel schlüssel schlüssel
erfüllterfüllterfüllterfülltMitarbeiterMitarbeiterMitarbeiterMitarbeiter----
zahl bedarfszahl bedarfszahl bedarfszahl bedarfs----gerecht?gerecht?gerecht?gerecht?
Ist die Mitarbeiterzahl Ist die Mitarbeiterzahl Ist die Mitarbeiterzahl Ist die Mitarbeiterzahl bedarfsgerecht?bedarfsgerecht?bedarfsgerecht?bedarfsgerecht?
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Handlungsschritte zur UmsetzungHandlungsschritte zur UmsetzungHandlungsschritte zur UmsetzungHandlungsschritte zur Umsetzung
Stellen-Hilfsschlüssel Haus- WB bezogen
Aufschlüsselung Nachtdienststellen PDL
Ausfallzeiten ermitteln und berechnen
Dienstplanung anpassen
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BezugspflegeBezugspflegeBezugspflegeBezugspflege
Bewohnerorientierung – zuverlässige, kontinuierliche Beziehungsgestaltung
Individualisierung der Pflegeabläufe
Förderung der Kompetenzen der Mitarbeitenden
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Ulrike OdendahlUlrike OdendahlUlrike OdendahlUlrike Odendahl---- Altenpflegerin Altenpflegerin Altenpflegerin Altenpflegerin ----
UschiUschiUschiUschi KleffKleffKleffKleff---- KrankenschwesterKrankenschwesterKrankenschwesterKrankenschwester----
Maria SchneidtMaria SchneidtMaria SchneidtMaria Schneidt---- Familienpflegerin Familienpflegerin Familienpflegerin Familienpflegerin ----
Wolfgang MayWolfgang MayWolfgang MayWolfgang May---- Altenpfleger Altenpfleger Altenpfleger Altenpfleger ----
Herr WilleHerr WilleHerr WilleHerr Wille
Frau MeierFrau MeierFrau MeierFrau Meier
Herr SchmidtHerr SchmidtHerr SchmidtHerr Schmidt
Frau OttFrau OttFrau OttFrau Ott
Herr PreyHerr PreyHerr PreyHerr Prey
Frau OttoFrau OttoFrau OttoFrau Otto
Herr BreitHerr BreitHerr BreitHerr Breit
„ ... “„ ... “„ ... “„ ... “
Bettina Bettina Bettina Bettina Schmidt*Schmidt*Schmidt*Schmidt*
---- PflegehelferinPflegehelferinPflegehelferinPflegehelferin
Gleiche Belastung für alleGleiche Belastung für alleGleiche Belastung für alleGleiche Belastung für alle
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Ressourcengeleitete PraxisRessourcengeleitete PraxisRessourcengeleitete PraxisRessourcengeleitete Praxis
Eine ressourcengeleitete Praxis setzt Prioritäten -was ist für die einzelne Person und ihre Familie am wichtigsten und berücksichtigt dabei zugleich den Bedarf aller Bewohner/-innen
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Die neue Denkweise verlangt, dass sich die Pflegepersonen von dem Gedanken frei machen, dass ihre Arbeit von Aufgabenerfüllung und Routinen bestimmt wird.
Sie sollten sich dem Denken zuwenden, dass ihre Arbeit von vordringlichen pflegerischen Aufgaben geleitet wird.
Ressourcengeleitete PraxisRessourcengeleitete PraxisRessourcengeleitete PraxisRessourcengeleitete Praxis
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Ressourcengeleitete OrganisationRessourcengeleitete OrganisationRessourcengeleitete OrganisationRessourcengeleitete Organisation
Ressourcen nutzen
Priorität: Bedürfnisse des Einzelnen mit den aktuellen (Risiko-) Anforderungen des Bereiches abgleichen
Kritisches und kreatives Denken ist gefragt
Personaldichte, Qualifikationsmix und Einsatzplan orientieren sich an diesen Faktoren
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.Kompetenz entwickeln = Kompetenz entwickeln = Kompetenz entwickeln = Kompetenz entwickeln =
KöKöKöKönnen durch....nnen durch....nnen durch....nnen durch....
Hinschauen
Zielvereinbarungen
Förderung
Controlling
Rückmeldung
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Managementhandeln abstimmenManagementhandeln abstimmenManagementhandeln abstimmenManagementhandeln abstimmen
Verständnis von Ganzheitlichkeit reflektieren
Ressourcenorientierte Sicht nutzen
Theoretisch fundiertes Konzept zur Potential-ermittlung anwenden
Kooperationsbegriff zwischen Fachkräften und Assistent(inn)en neu definieren
Gelingende Organisation, Erfolgserlebnisse und Selbstpflege aktiv unterstützen
‚
Führungspersönlichkeiten gestalten den Wandel zum Caring-Verhalten aktiv mit. Sie geben den Rahmen vor…‘(Koloroutis 2011: 76-77).
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FührungFührungFührungFührung
Anforderungen
Rahmen schaffen
Rollen klären
Verantwortung
Autorität und Rechenschaft in dezentralen Strukturen
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AngemessenheitAngemessenheitAngemessenheitAngemessenheit
SteuernSteuernSteuernSteuern
FührungFührungFührungFührung
Horizontale und vertikale Horizontale und vertikale Horizontale und vertikale Horizontale und vertikale Karrieren vernetzenKarrieren vernetzenKarrieren vernetzenKarrieren vernetzen
MitunternehmertumMitunternehmertumMitunternehmertumMitunternehmertum
Teams entwickelnTeams entwickelnTeams entwickelnTeams entwickeln
Ressourcenorientierte Ressourcenorientierte Ressourcenorientierte Ressourcenorientierte OrganisationOrganisationOrganisationOrganisation
Beziehungsbasierte Beziehungsbasierte Beziehungsbasierte Beziehungsbasierte PflegePflegePflegePflege
PotenzialentfaltungPotenzialentfaltungPotenzialentfaltungPotenzialentfaltung
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Kompetenzkompass einsetzenKompetenzkompass einsetzenKompetenzkompass einsetzenKompetenzkompass einsetzen
Das Das Das Das Wertvolle an jedem Mitarbeitenden Wertvolle an jedem Mitarbeitenden Wertvolle an jedem Mitarbeitenden Wertvolle an jedem Mitarbeitenden entdecken entdecken entdecken entdecken & alle beteiligen& alle beteiligen& alle beteiligen& alle beteiligen
Wahrnehmung verbessern mit unterschiedlichen Bezugspunkten
Erkennungsprozessprozess fachlich
Fremd- und Selbstwahrnehmung PDL/WBL und Pflegeperson selbst
Kompetenzanforderungsprofil (EQR/NQR)
Kompetenzentwicklung Benner/ Olbrich
Entfaltungsschritte der einzelnen Pflegefachperson in der Organisation
Stichwort: Horizontale und vertikale Karrieren
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Ziele des KompetenzkompassesZiele des KompetenzkompassesZiele des KompetenzkompassesZiele des Kompetenzkompasses
Neuland in der Mitarbeiterentwicklung
Kompetenzen entdecken und entfalten
Neue berufliche Herausforderung suchen und finden
Motivation stärken
Lebenslanges Lernen
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.LiteraturempfehlungenLiteraturempfehlungenLiteraturempfehlungenLiteraturempfehlungen
Fehlzeiten konstruktiv managen: Und Fehlzeiten konstruktiv managen: Und Fehlzeiten konstruktiv managen: Und Fehlzeiten konstruktiv managen: Und wer springt morgen ein? wer springt morgen ein? wer springt morgen ein? wer springt morgen ein?
Pflegemanagement in Zeiten des Pflegemanagement in Zeiten des Pflegemanagement in Zeiten des Pflegemanagement in Zeiten des FachkraftmangelsFachkraftmangelsFachkraftmangelsFachkraftmangels
Pflegemanagement in Pflegemanagement in Pflegemanagement in Pflegemanagement in AltenpflegeeinrichtungenAltenpflegeeinrichtungenAltenpflegeeinrichtungenAltenpflegeeinrichtungen
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Karla KämmerKarla KämmerKarla KämmerKarla Kämmer
Karla Kämmer Beratungsgesellschaft, EssenMail: [email protected] Internet: www.kaemmer-beratung.de
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