1

ESTRATEGIA

M. En C. Eduardo Bustos Farías

ANÁLISIS ECONÓMICO DE LA EMPRESA

2

Etimológicamente, (de estrategós= el que guía, el que dirige), entonces es el arte de dirigir las operaciones militares y de llevar o conducir con éxito la defensa de una ciudad. Generalmente se dice que es la habilidad para dirigir un asunto hasta conseguir el objetivo propuesto.

3

Son un medio para alcanzar los objetivos.

Algunas estrategias empresariales serían por ejemplo:

la expansión geográfica, la diversificación, el desarrollo de productos, la liquidación, etc.

4

Son los ¿CÓMOS?

¿Cómo se deberá actuar con miras a que se cumplan los objetivos?, son las “líneas de acción” en el proceso de planeación.

Un objetivo (¿qué?) podría ser por ejemplo aumentar la matrícula 5% durante los próximos tres años, en términos reales.

En estos términos algunas estrategias (¿cómos?) serían: diseñar y operar una campaña de difusión en torno a la imagen y prestigio de la Universidad; seleccionar a los mejores candidatos bajo las mismas condiciones; formular y operar un proyecto de incremento en infraestructura (salones, laboratorios, equipos, etc.) para crecer al 5% durante los próximos tres años, etcétera.

5

PROPÓSITOS PARA FORMULAR ESTRATEGIAS

Que permitan alcanzar los objetivos trazados.

Que generen ventajas competitivas con base en sus oportunidades y fortalezas.

6

EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL (I)• La Estrategia de Operaciones debe encuadrarse

dentro de la Estrategia Empresarial que se define como:

el modelo de decisión que revela las misiones y objetivos de la empresa, así como las políticas y planes esenciales para lograrlos, de tal forma que se defina la posición competitiva como respuesta a la clase de negocio en que la firma está o quiere estar y a la clase de organización que quiere ser.

7

EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL (II)• La estrategia empresarial deberá incluir:

– Descripción de la situación actual de la empresa, de su entorno y la forma de competir en él.

– Los objetivos corporativos y los planes o cursos de acción generales para lograrlos.

– La descripción de cómo ha de contribuir cada producto y función a los objetivos corporativos, la cual habrá de plasmarse en los planes mencionados.

– La distribución de los recursos entre los diferentes productos y funciones.

• La Planificación empresarial como proceso de desarrollo de la estrategia empresarial establece una guía para la decisión.

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EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL (III)

PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAANÁLISIS DEL ENTORNO

GENERAL ESPECÍFICOPolítica

Economica...

MercadoCompetenciaTecnología ...

ANÁLISIS INTERNO ACTUAL

Productos MercadosProcesos Dirección

Competitividad FinanzasInstalaciones ...Diagnóstico de

la situaciónactual

DESARROLLO DE OBJETIVOS A LARGO PLAZOEstablecimiento de prioridades competitivas

DETERMINACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓNDE ESTRATEGIAS

Productos Penetración de mercado ServiciosCobertura Precio I+D Calidad Inversiones

ESTABLECIMIENTO DE POLÍTICAS

DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO O DE EMPRESA

FortalezasDebilidades

AmenazasOpotunidades

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LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

• Concepto de Estrategia de Operaciones:

Plan de acción a largo plazo para el subsistema de operaciones, en el que se recogen los objetivos a lograr y los cursos de acción, así como la asignación de recursos a los diferentes productos y funciones. Todo ello debe perseguir el logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su Estrategia Corporativa, constituyendo, además, un patrón consistente para el desarrollo de las decisiones tácticas y operativas del subsistema.

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OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES (I)

• Los objetivos del subsistema de operaciones han venido centrándose en:– Costo– Entregas– Flexibilidad– Calidad– Servicio

• Los objetivos de operaciones deben expresarse en términos cuantitativos y medibles.

• Es necesario establecer para cada período cuáles son las prioridades estratégicas o competitivas.

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OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES (II)

1. Reducción del Costo

• El costo expresael valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la empresa en el desarrollo de su actividad.

• Importancia como arma competitiva:– Condicionante fundamental del precio de los

productos y servicios que venden las empresas.– La disminución del coste aumentará el

beneficio empresarial.

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OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES (III)

2. Cumplimiento en las entregas• “Competencia basada en el tiempo” (time based

competition):– Entregas rápidas– Entregas en fecha

• Otros factores que interaccionan con los objetivos de calidad y servicio:– Exactitud– Accesibilidad de la información sobre el pedido– Calidad correcta del producto al llegar a su destino– Facilidad de pedido– Flexibilidad de los pedidos– Facilidad de devolución

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OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES (IV)

3. Aumento de la flexibilidad

• Flexibilidad:Capacidad de responder ante el cambio, adaptabilidad o habilidad para hacer frente de forma más eficiente y eficaz a las circunstancias cambiantes.

• Flexibilidad en el Subsistema de Operaciones:La habilidad de una entidad para desplegar o replegar sus recursos de forma eficaz y eficiente en respuesta a las condiciones cambiantes.

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OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES (V)

4. Mejora de la Calidad (I)

• Calidad: Adecuación e idoneidad al uso.• American Society of Quality Control (A.S.Q.C.)

define la calidad como:Conjunto de características de un producto, proceso o servicio, que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario.

• Así se puede medir la calidad de un producto o servicio comparando las características que realmente posee con las que, teóricamente, se han solicitado.

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OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES (VI)

4. Mejora de la Calidad (II)

• En la gestión de calidad se distinguen cuatro tipos de costes de calidad:– Internos:

• Costes de Prevención• Costes de Evaluación• Fallo Interno

– Externos:• Fallo Externo

• La gestión de la calidad se basa en incrementar (%) los dos primeros para reducir (%) los últimos.

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OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES (VII)

5. El servicio a clientes (I)• El uso de la estrategia competitiva orientada al cliente ya no

puede limitarse a entregarle un producto de calidad, en el momento prometido y con precio adecuado; además, debe proporcionársele un adecuado servicio.

• La mejora del servicio al cliente crece como prioridad competitiva de las empresas porque:– Puede ser uno de los medios para lograr una ventaja competitiva

sostenible vía diferenciación.– Un mejor servicio aumenta el valor añadido del producto– Determinante para la percepción de calidad por el cliente– Requisito para competir más que una ventaja competitiva

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OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES (VIII)

5. El servicio a clientes (II)

• Las actividades de servicio que pueden desarrollarse en empresas manufactureras pueden agruparse en:– Las encaminadas a satisfacer las necesidades o

exigencias del cliente– Las que persiguen informar– Las que pretenden reducir el riesgo del cliente– Las orientadas a facilitar la acción de compra– Las relativas al trato con el cliente

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EL PLAN ESTRATÉGICO Y EL PLAN DE PRODUCCIÓN A LARGO PLAZO

PLAN COMERCIAL

PLANESTRATÉGICO

PLANFINANCIERO

INVESTIGACIÓNDE MERCADO

PLANIFICACIÓN Y CONTROLDE LA PRODUCCIÓN

PLAN DE PRODUCCIÓN

A LARGO PLAZO

OTRAS FUENTESDE DEMANDAAlmacén, otras

plantas, etc.

PLANAGREGADO DE PRODUCCIÓN

Cartera de pedidosde clientes

PROGRAMAMAESTRO DEPRODUCCIÓN

OB

JETI

VO

S

RECURSOSDISPONIBLES

Capacidadinstalaciones

Mano de obra

11 2

108

1211

79

10

6

4

11

5

12 4

3

12

1

19

NIVELES A QUE SE FORMULAN

NIVEL NEGOCIOS Instituciones de Educación Superior

CORPORATIVO ConglomeradoHoldingControladora

PaísEntidad federativa

SEPANUIES

DIVISIONAL O DE NEGOCIO

UEN (empresa) IES

UAEH

DE FUNCIÓNProducciónFinanzasMKT

DocenciaInvestigaciónDifusión de la culturaVinculación

DE OPERACIÓN

Almacenamiento CursosTransporte Experimentación

(laboratorios)MantenimientoImprenta y obra editorialPublicidadSeguridad

20

TIPOS DE ESTRATEGIAS

A. A NIVEL CORPORATIVO

* INTEGRACIÓN * INTENSIVAS

* DIVERSIFICACIÓN * DEFENSIVAS

* FUSIONES Y COMPRAS APALANCADAS

21

22

PENETRACIÓN EN EL MERCADO(mayor participación)

INTENSIVAS

DESARROLLO DE MERCADO(introducir productos

actuales a nuevas áreas geográficas)

DESARROLLO DE PRODUCTOS(modificar o mejorar productos actuales.Crearproductos nuevos)

23

CONCÉNTRICA(añadir nuevos productos

relacionados)

DE CONGLOMERADO

(añadir nuevos negocios no relacionados)

HORIZONTAL

(añadir productos nuevos no relacionados para clientes actuales)

DIVERSIFICACIÓN

24

EMPRESA DE RIESGO COMPARTIDO(Joint Venture)

COMBINACIÓN

Seguir dos o más estrategias

simultáneamente, es riesgoso

ENCOGIMIENTO

Reagrupamiento mediante reducción de costos y activos. Quiebra.

Dos compañías o más constituyen una sociedad o consorcio temporal para aprovechar alguna oportunidad. Contratos de cooperación incluso entre competidores.

LIQUIDACIÓN

Venta en partes de los activos, por su

valor tangible.

DESINVERSIÓN

Venta de una división o de parte de una organización. Parte de estrategia general de encogimiento.

DEFENSIVAS

25

FUSIONES Y COMPRAS APALANCADAS

ADQUISICIÓN: una organización grande compra (adquiere) una empresa pequeña, o viceversa.

FUSIÓN: dos organizaciones más o menos del mismo tamaño se unen para formar una empresa.

COMPRA O COMPRA HOSTIL: una de las dos partes no quiere la adquisición ni la fusión.

ALIANZA: pacto o convención

26

TIPOS DE ESTRATEGIAS (continúa)

B. A NIVEL DE NEGOCIOS

2. D I F E R E N C I A C I Ó N

Ofrecer productos con mayor valor agregado que permitan cobrar un precio más alto y merecer la fidelidad del cliente (servicios excelentes, existencia de refacciones, entrega a domicilio, ...).

l.

ESTRATEGIAS

COMPETITIVAS

GENÉRICAS

3. ENFOQUE O NICHO O ESPECIALIZACIÓN

Ofrecer productos que atiendan las preferencias

y necesidades de consumi-dores, mercado geográfico

o línea de productos; mejor que la competencia en mercado definido y estrecho.

1. LIDERAZGO GENERAL

EN COSTOS

Ofrecer productos a precios

más bajos que la competencia

(uso de economías de escala,

compartir costos, investi-

gación y desarrollo,...).

27

Ataques a los puntos fuertes de los competidores

Ataques a los puntos débiles de los competidores

Ataques simultáneos en muchos frentes

Ofensivas laterales

Ofensivas tipo

guerrilla

Golpes de apropiación

ll.ESTRATEGIAS

OFENSIVAS

1

4

3

2

5

6

28

C. A NIVEL FUNCIONALSe refiere a las líneas de acción en las diferentes áreas funcionales.

ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN MARKETING

•Planeación.-(futuro)

•Organización.-(estructura)

•Motivación.-(reconocimiento)

•Control.- (objetivos, estándares)

•Procesos•Capacidad•Inventarios•Fuerza de

trabajo•Calidad

•Precios•Plaza•Promoción•Productos•Postventa

•Docencia

•Investigación

•Obra editorial

IES

EMPRESA EMPRESA

•Congresos•Seminarios•Ferias•Exposiciones•Conciertos•Página Web

IES

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FINANZAS REC. HUMANOS I Y D

•Reclutamiento

•Selección

•Contratación

•Inducción

•Capacitación

•Actualización

•Desarrollo

•Indemnización

•Liquidación

•Pensión

•Jubilación

•Infraestructura

•Gasto

•Investigadores

•Patentes

•Marcas

•Publicaciones

•Administración

EMPRESA

•Edos. financieros•Razones financieras•Estructura financiera•Rentabilidad

IES

•Presupuesto•Ingresos propios•Estados financieros•Estructuras

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D. A NIVEL OPERATIVO

Estrategias para una serie de actividades logísticas y de apoyo táctico.

ALMACENAMIENTO TRANSPORTE COMPRAS

MANTENIMIENTO COBRANZA

FACTURACIÓN SEGURIDAD PROGRAMACIÓN

PAGOS REGISTROS

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CINCO ENFOQUES

DIFERENTES SOBRE

ESTRATEGIAS

1995

M. Treacy y M. Wiersema

1994

Gary Hamel y C.K. Prahalad

80s.

M. Porter

1996Adam

Brandenburgery B. Nalebutt

1996James Moore 2

3

5 1

4

32

ESTRATEGIA COMPETITIVAM. Porter

.Rivalidad entre competidores

.Poder de negociación de proveedores

.Poder de negociación de compradores

.Amenaza de competidores potenciales

.Amenaza de productos sustitutos.

1980

A

I. CINCO FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS

1

33

Porter Five ForcesMichael Porter

34

IntroducciónLa esencia de formular estrategia competitiva es

relacionar a una empresa con su ambiente. La estructura de una industria tiene un efecto muy

importante en la definición de las reglas de competencia y las estrategias potencialmente disponibles para cada empresa.

El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas.

La fuerza colectiva de éstas determina los beneficios potenciales de la industria.

35

Las cinco fuerzas competitivas de la industria son:

1. Amenazas de posibles entrantes2. Rivalidad entre competidores

existentes3. Productos sustitutos4. Poder de negociación de los

compradores5. Poder de negociación de los

vendedores

36

Entrantes potenciales

Amenazas de nuevos entrantes

Poder de negociación de los proveedores La industria

Rivalidad entre firmas existentes

Proveedores CompradoresPoder de negociación de los compradores

Amenazas de productos sustitutos

Sustitutos

37

El objetivo de la estrategia competitiva de una empresa es posicionarla dentro de su industria, tal que, pueda defenderse de la mejor manera contra estas fuerzas o pueda influenciarlas a su favor.

Para llevar a cabo este objetivo es necesario conocer a detalle las fuerzas de la industria y de esta manera identificar las fortalezas y debilidades de la empresa.

38

I. Determinantes estructurales de la intensidad de competencia en la industria

Conforme aumenta la INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA de una industria disminuye el margen de ganancia (la tasa de retorno sobre el capital invertido) hasta llegar al margen de “competencia perfecta”. En este margen las empresas no tienen incentivos para seguir produciendo en el largo plazo.

La intensidad de la competencia depende de las cinco fuerzas de la industria.

39

I.1 Amenaza de nuevos entrantes

Nuevas empresas en una industria traen nueva capacidad y el deseo de ganar participación de mercado, lo que puede reducir el margen de ganancia de la industria.

Las amenazas de entrada depende de:a) Barreras a la entradab) Respuesta esperada de los competidores

establecidos

40

a) Barreras a la entrada

Hay seis principales fuentes de barreras a la entradaa.1) Economías de escala. Las economías de escala

pueden detener la entrada de nuevos competidores al forzarlos a producir a gran escala o a entrar a pequeña escala con un costo unitario más alto.(ejemplo: producción de motores automotrices)

41

a.2) Diferenciación del producto. Esta barrera significa que la empresa establecida tiene una marca reconocida y lealtad de sus consumidores. Para que los nuevos competidores roben consumidores de la empresa establecida, necesitan realizar grandes inversiones iniciales (ejemplo, Microsoft).

a.3) Requerimientos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para poder competir. (ejemplo, IyD en industria farmacéutica)

42

a.4) Acceso a los canales de distribución. (ejemplo, la entrada de algún producto a los estantes de un supermercado)

a.5) Ventajas en costos independientes de escala. Éstas aparecen porque los competidores establecidos tienen una ventaja en: know-how, curva de aprendizaje, patentes, acceso favorable a insumos, localización favorable, subsidios gubernamentales, etc.

a.6) Política gubernamental. Derechos asignados por el gobierno a empresas para limitar la oferta de un producto.

43

b) Respuesta esperada de los competidores establecidos

Si nuevas empresas esperan una respuesta agresiva de las empresas establecidas en la industria, las primeras pueden decidir no entrar. Las expectativas de los posibles entrantes dependen de:

• Una historia de respuesta agresiva a nuevos entrantes.• Las empresas establecidas tienen los recursos necesarios

para llevar a cabo respuestas agresivas.• Crecimiento de la industria bajo, tal que, las empresas

existentes pelearán por su participación de mercado.

44

• Si una empresa establecida tiene economías de escala puede no tener diferenciación de producto. En algunas ocasiones las empresas que gozan de economías de escala producen un bien homogéneo (commodity product).

• Las grandes empresas con economías de escala pueden estar muy especializadas y tener dificultades en incorporar nueva tecnología. (En términos intuitivos lo que sugiere este argumento es que en ocasiones las empresas pequeñas son más flexibles para incorporar innovaciones).

45

• Las economías de aprendizaje deben ser exclusivas (proprietary) para que sean efectivas como barreras a la entrada, ya que las nuevas empresas pueden obtener el know-how por medio de: copias, atracción de empleados de las firmas establecidas o adquisición de tecnología de los proveedores.

• Asumir una estrategia centrada en las economías de aprendizaje por una empresa establecida puede ser peligroso por la posibilidad de desarrollo de nuevos productos en el mercado o el cambio en las preferencias de los consumidores.

46

I.2 Rivalidad entre competidores existentes

La rivalidad entre los competidores puede tomar las siguientes formas: competencia en precios y/o cantidades, introducción de nuevos productos, servicio post-venta, garantías, etc.

La intensidad de la rivalidad entre los competidores depende de :

a) Número y tamaño de los competidores. Entre más concentrada está la industria, la intensidad de la competencia disminuye. Sin embargo, como lo vimos en el modelo de Bertrand, aún pocas empresas de igual tamaño en una industria pueden generar una competencia feroz.

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b) Bajo crecimiento de la industria. Si el crecimiento de una industria es bajo, las empresas se enfocan en ganar participación del mercado, lo que genera un aumento en la intensidad de la competencia.

c) Altos costos fijos. Altos costos fijos obligan a las empresas a producir grandes cantidades, lo que puede generar un aumento en la oferta y una disminución en el precio de mercado.

48

d) Productos homogéneos. Cuando el mercado estácaracterizado por productos homogéneos, lo consumidores basan sus decisiones principalmente en precio y servicio, lo que aumenta la intensidad de competencia.

e) Switching costs. Estos son los costos de los consumidores asociados al cambio de marca y/o proveedor. Si los switching costs de los consumidores son altos, los nuevos competidores deben de ofrecer una mejora en costo y desempeño para que éstos cambien. (por ejemplo: los números telefónicos residenciales de Telmex tienen switching costs altos)

49

f) Grandes aumentos en capacidad. Al aumentar la oferta considerablemente, el precio de mercado disminuye.

g) Las estrategias de los competidores son diversas. Entre más diversas son las estrategias, mayor es la intensidad de competencia.

h) Objetivos estratégicos altos. Entre más altos sean los objetivos estratégicos mayor es la intensidad. (ejemplo: posicionamiento de Sony en el mercado de Estados Unidos).

i) Altas barreras a la salida. Éstas se deben a: activos específicos, contratos a largo plazo, restricciones gubernamentales.

50

Por último, conforme una industria madura su tasa de crecimiento disminuye, lo que genera un incremento en la rivalidad y una disminución de beneficios.

51

I.3 Productos SustitutosLos productos sustitutos limitan el potencial de una

industria fijando un techo de precios. Éstos se caracterizan por realizar la misma función

que los productos originales.Los productos sustitutos que merecen una atención

especial son aquellos que están sujetos a tendencias que mejoran su relación de precio-desempeño respecto a los productos originales.

52

I.4 Poder de negociación de los compradores

Los compradores influyen en el margen de ganancia de la industria, ya que tienden a incrementar la rivalidad entre los vendedores vía disminuciones en precios.

Un grupo de compradores es poderoso si:

1. Está concentrado o compra grandes volúmenes en relación a las ventas del vendedor.

53

2. Los productos comprados son una parte importante de sus gastos, es decir, son más sensibles a los precios.

3. El producto que compran es estándar.4. Enfrentan switching costs bajos.5. Si amenazan con integrarse hacia atrás y convertirse en

productores.6. Cuando el producto de los vendedores no es muy

importante para los compradores. Por el contrario, cuando el producto es muy importante para los compradores, éstos últimos son menos sensibles al precio y su poder de negociación disminuye (ejemplo: gasolina).

54

I.4 Poder de negociación de los vendedores

Este poder surge de aumentar precios o disminuir la calidad. Un grupo de proveedores es fuerte si:

1. Es dominado por algunas compañías y está más concentrado que la industria a la que vende.

2. No tienen muchos sustitutos para competir.3. La industria a la que atienden no es importante en términos

de sus ventas totales.4. Los proveedores están diversificados y han creado

“switching costs”.5. Amenazan con la integración hacia adelante.

55

II. Análisis estructural y estrategia competitiva

Una vez que las empresas han identificado las causas de la competitividad de su industria, y han determinado la atractividad de la misma, las empresas deben de identificar sus fortalezas y debilidades respecto a estas causas.

La estrategia competitiva se trata de tomar ofensiva o defensiva respecto a las cinco fuerzas competitivas de la industria.

56

II. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

carácter único. Segmento de mercado

costo bajo. Segmento de mercado

carácter único. Todos los consumidores

costo bajo. Todos los consumidores

III. CADENA DE VALOR

ACTIVIDADES PRIMARIAS: Logística int., fabricación, logística ext., MKT, servicios.

ACTIVIDADES DE APOYO: Infraestructura, Admón. de Rec. Hum., Desarrollo Tecnológico, Abastecimiento.

MARGEN: Todas las actividades deben agregar valor.

A

1 Liderazgo en costos

2 Diferenciación

3b Especialización en diferenciación

3a Especialización en costos

57

PREVISIÓN DEL FUTURO

a) ¿Qué tipo de beneficios se ofrecerán a los clientes en 5,10,15 años?

b) ¿Qué nuevas competencias deberemos tener (preparación, tecnología)?

c) ¿Cómo replantearemos nuestra relación con los consumidores?

CONCENTRARSE EN COMPETENCIAS

ESENCIALES

¿Cuáles son los beneficios que nuestros productos aportan a los clientes?

Aptitudes y tecnologías

FUNCIONALIDADES SUBYACENTES DE PRODUCTOS

Y SERVICIOS

DESARROLLO DE ARQUITECTURA

Despliegue de nuevas funcionalidades.Adquisición de nuevas competencias.

Eliminación de competencias existentes.

CONSULTAR CON

LOS REVOLUCIONARIO

Jóvenes.- Tienen más que perder.

Empleados generación “X”.. Intercambiar ideas con personal maduro y viejo.

Gente fuera de la periferia geográfica de la empresa.-tiene mejores ideas.

Reconfiguración de relaciones con los clientes

1994

COMPITIENDO POR EL FUTUROGary Hamel

C.H. PrahaladLas compañías no se quedaron “atrapadas a la mitad.”

2

58

La propuesta de Prahalad y Hamel

El término core competencies fue acuñado al principio de la década de los noventa del siglo XX por Prahalad y Hamel.

En esta propuesta se señala que las organizaciones sobrevivientes de la primera ola de competencia global estaban convergiendo en estándares similares de calidad y costo de los productos y que cada vez estos factores se hacían menos importantes como una ventaja competitiva.

59

En consecuencia, en el largo plazo el desempeño superior derivaría de la habilidad de la dirección para consolidar tecnologías y habilidades de producción en competencias que hicieran más poderosa a cada empresa del grupo empresarial y la ayudaran a adaptarse rápidamente a las oportunidades cambiantes del ambiente.

Se critica el hecho de que las empresas se enfoquen más a los mercados y no a las capacidades internas; asimismo, se plantea que, así como existe un portafolio de negocios, debería haber un portafolio de competencias.

60

Las cc se definen como “cualidades intrínsecas del grupo empresarial que lo impulsan al éxito económico; estas cualidades se expresan a través del aprendizaje colectivo en la organización, específicamente cómo coordinar diversas habilidades de producción e integrar múltiples corrientes de tecnología en las empresas del grupo y en los productos finales”; por ejemplo, a partir del papel engomado sticky tape la empresa 3M desarrolló cc en recubrimientos y adhesivos que le permitieron crear negocios de película fotográfica, cinta magnética, cinta sensitiva a la presión y abrasivos recubiertos.

De igual manera, las cc buscan armonizar corrientes de tecnología con la organización del trabajo y agregar valor. En el estudio sobre Sony Co. Califican la capacidad de miniaturizar sus productos como una cc, pero no se trata de poner un chip en un radio, sino de armonizar el cómo —know how— en diseño de microprocesadores, extrusión ultradelgadade precisión, materiales y aplicarlo en sus calculadoras, televisiones y relojes miniatura.

61

Por otra parte, estas cc deben cumplir con tres requisitos: a) proveer acceso potencial a una amplia variedad de mercados, b) contribuir significativamente a los beneficios percibidos por el cliente del producto final y c) deben ser difíciles de imitar por los competidores.

Estas competencias centrales se crean dentro de grupos empresariales; no son funcionales, divisionales o un recurso de una unidad de negocio.

62

Una “arquitectura estratégica” es un mapa del futuro que señala cuáles competencias construir y las tecnologías que las constituyen; dentro del mapa se propone identificar tanto los proyectos como las personas que están incorporadas o relacionadas con las cc de la firma.

63

Se han sugerido cinco pasos para administrar las competencias centrales:

a) identificarlas, inventariarlas, conseguir consenso entre el personal de la empresa y benchmarks,

b) decidir qué cc deben adquirirse para mercados actuales o futuros, c) establecer cuáles cc deben desarrollarse en el largo plazo y por quién, d) difundir su aplicación a través de diversos negocios y dentro de nuevos

mercados, lo que requerirá de propagar esa competencia entre las empresas del grupo y, por último,

e) defender y proteger las cc.

Se advierte que la base de competencias puede ser destruida por el adelgazamiento de la empresa, pues ésta no reconoce a la gente como la reserva básica del conocimiento, la experiencia, la cultura y la visión.

64

65

66

67

68

69

EXCELENCIA OPERACIONAL

DESCRICIÓN EJEMPLOS CARACTERÍSTICAS

Combinación de calidad, precio y compra. No son innovadoras y no hay relación de persona a

persona.

Mc. Donald’sGEWall-Mart

Eficiencia.Optimización de proceso.Rel. estrecha con proveedor.Servicio estandarizado.

DISCIPLINA DE LOS LÍDERES DEL MERCADO

1995

Michel TreacyMchel Wiersema

Ser el primero no necesariamente significa ser el mejor¿Por qué limitarse a competencias esenciales?

3

70

DISCIPLINA DE LOS LÍDERES DEL MERCADO

1995

Michel TreacyMchel Wiersema

Ser el primero no necesariamente significa ser el mejor¿Por qué limitarse a competencias esenciales?

DESCRIPCIÓN EJEMPLOS CARACTERÍSTICASEn lo desconocido, no probado.Superan a los existentes.Ofrecen lo mejor.

3MDisneyMicrosoftNikeSony

Invención y desarrollo.Trabajo por etapas.Rapidez en decisiones.Aprecian a los creativos.

LIDERAZGO DE PRODUCTO

3

71

RELACIÓN ESTRECHA CON CONSUMIDORES

DESCRIPCIÓN EJEMPLOS CARACTERÍSTICASRelación de buenos vecinos.Ofrecen lo que el cliente quiere.Modifican productos.Lealtad.

Four SeasonsHome DepotIBM

Relaciones de L.P.Conocen a sus clientes.Vendedores toman decisiones.

DISCIPLINA DE LOS LÍDERES DEL MERCADO

1995

Michel TreacyMichel Wiersema

Ser el primero no necesariamente significa ser el mejor¿Por qué limitarse a competencias esenciales?

3

72

EL FINAL DE LA COMPETENCIA

“La muerte de la competencia” James Moore

1996

SON SEMEJANTES A LAS ESTRTEGIAS DE M. PORTER.

SIGUEN EL SENTIDO DE CONFRONTACIÓN GANAR - PERDER.

PRINCIPIO: La innovación es la que gana, es preciso que colaboren clientes y proveedores

•Preparación del terreno para un ecosistema(Wal-Mart precios bajos y tiendas lejos).

ETAPAS DE LA “EVOLUCIÓN CONTINUA”

CONCEPTO DE ECOSISTEMA EMPRESARIAL.- Todos hacen falta.

•Expansión de un ecosistema (trabajar junto a proveedores y socios).

Desarrollar conciencia ecológica.

•Autoridad de un ecosistema establecido (arquitectura ya configurada por innovación, importancia y nivel de inter-relación).

Saber cuándo y cómo construir ecosistemas.

•Renovarse o morir (sobreviven quienes más rápido se adaptan a los cambios.

4

73

1996

CÓMO

CAMBIAR

EL JUEGO DE LOS

NEGOCIOS

•Empiece por ud. el cambio,•Mezcla de cooperación y competencia, Introducir más clientes y proveedores.

Adam M. Brandenburger

yBarry J. Nalebutt“Co-opetition”(coo-petencia)

• Los límites no son fijos.

Ej. Nintendo video juego de 8 bits, Sega

saca sistema de 16 bits.

•Limitar la oferta, •Mejorar el producto (productor gasta $1.0, cliente valora en $2.0, venta en $ 1.5.

•Ganar lealtad de clientes.

Las percepciones determinan el comportamiento.Las tácticas modelan las

percepciones y cambian el comportamiento.

•Por contratos y que sobresalga el concepto de “cliente más favorecido” (CMF)

Jugadores

Valores agre-gados

ReglasTácticas

Extensión

•Aplicación de la Teo. de Juegos.

•Para cambiar el juego de negocios hay que cambiar sus cinco elementos.

5