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CMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN
INSTITUTO TECNOLGICO DE LA CONSTRUCCIN
Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretara de Educacin Pblica, conforme al acuerdo No.
00952060 de fecha 7 de marzo de 1995
T E S I S
SISTEMA DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA PARA LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL SECTOR
CONSTRUCCIN EN EL DISTRITO FEDERAL
Que para obtener el Ttulo de: Licenciado en Administracin de Empresas
Presenta: Rosala Villaseor Snchez
Director de Tesis: M. en A. Rogelio Castillo Aguilera
Mxico, DF., noviembre de 2002.
Agradecimientos
A Dios gracias por la experiencia maravillosa de la vida
A Vctor Manuel por tu amor incondicional y apoyo a lo largo de mi vida y especialmente en esta etapa
A mi Madre gracias por la semilla del amor, del conocimiento y de la eterna bsqueda de la excelencia
A ti Giovanni, hijo mo, por ser una luz de amor incondicional, fuente de ejemplo; por tu fuerza, tenacidad y apoyo, gracias
A mis suegros, mis segundos padres
A ti Lilly, por tu cario y el de mis nietos, gracias
A ti Maria Luisa mi amiga y especialmente compaera en el amor a Dios; por darme fuerza en los momentos difciles,
gracias
Francisco un compaero inigualable y un gran amigo, gracias
Balmori, por tu fuerza y empuje, siempre un reto
Jess, recin pero fuerte amigo
Ingeniero Rogelio Castillo, por su confianza y gran apoyo, gracias por ser ejemplo de vida y demostrar que s existen
profesionistas y seres humanos ntegros y felices
Profesor Gerardo Daz, gracias por su apoyo profesional y gran experiencia, otorgados con sinceridad y fortaleza
A todos y cada uno de mis Profesores por su ejemplo, enseanza, entrega y profesionalismo, gracias
A ti Pepe, gracias hijo, por tu incondicional ayuda y sugerencias, gracias
2
Dedicatorias
A mi Madre
A mi eterno amor, Vicman
A mi tesoro, Giovanni
ABSTRAC
ROSALIA VILLASEOR SNCHEZ
"SISTEMA DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA PARA LAS
PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL SECTOR
CONSTRUCCIN EN EL DISTRITO FEDERAL"
No. de pginas 95
Ante la crisis actual de las Pequeas y Medianas Empresas
del Sector Formal de la Construccin en Mxico y la
trascendencia de la acertada toma de decisiones del
Director o Gerente General, tengo la oportunidad de
plantear un Sistema de Administracin Estratgica, que sea
una herramienta que proporcione confianza y prctica en el
anlisis de las Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas, a que se enfrenta el Director o Gerente de la
Empresa Constructora, en Mxico.
4
NDICE
Pgina
Introduccin. 9
CAPTULO I
MARCO CONCEPTUAL DE LA
ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN LAS
EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIN. 13
1.1. Administracin Estratgica 13
1.2. Planeacin Estratgica 17
1.3. Sistema Administrativo 19
CAPTULO II
MARCO TERICO
ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
2.1. Una visin Global de la Administracin Estratgica 21
2.2. Estructura Organizacional 23
2.3. Sistemas de Recursos Humanos 23
2.4. Sistema de Planeacin y Distribucin de Recursos 24
2.5. Sistemas de Informacin y Administracin del
Desempeo 24
2.6. La Cultura y los Procesos Polticos 24
2.7. El Corazn del Modelo, es la Planeacin Estratgica 24
2.8. Estructura del Plan Estratgico 25
2.9. Formulacin del Plan Estratgico 28
5
CAPTULO III
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
3.1. Situacin actual de las Pequeas y Medianas
Empresas del Sector Construccin. 34
3.2. Propuesta de solucin, a travs de la
Administracin Estratgica 47
CAPTULO IV
METODOLOGA
4.1. Objetivo General 52
4.2. Objetivo Especfico 52
4.3. Hiptesis 52
4.4. Metodologa utilizada 53
4.5. Resultados 54
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 60
BIBLIOGRAFA E INTERNET 64
APNDICE Y ANEXOS
APNDICE -A- 68
GLOSARIO 92
6
INTRODUCCIN
7
INTRODUCCIN
En la historia:
Hacia 1940 los ingenieros mexicanos empiezan a desplazar a los
extranjeros en la realizacin de la infraestructura del pas; al mismo tiempo
se van creando las empresas constructoras nacionales que, veinte aos
ms tarde, llegarn a satisfacer plenamente las necesidades de
construccin que demanda el desarrollo de Mxico, sustituyendo as toda
ingeniera de la empresas extranjeras en el ramo.
A partir de 1960 la industria de la construccin es netamente mexicana y
el emprendimiento de ambiciosos programas de obras de infraestructura
permite a los ingenieros mexicanos adquirir cada vez mayor experiencia,
importando y adaptando tecnologas extranjeras y creando
simultneamente tecnologas propias, tanto en el rea de diseo como de
construccin.
Paralelamente, la industria constructora se consolid, fortalecindose con
mayor capacidad empresarial al participar en las grandes obras de
infraestructura del Mxico moderno.
En la actualidad:
Las empresas del Sector Construccin, afiliadas a la Cmara Mexicana de
la Industria de la Construccin (CMIC), para el 2000 se consideraban 8235
constructoras a nivel nacional, 681 en el Distrito Federal, y su distribucin
de segn el tamao, se muestra en la siguiente tabla:
8
Registro de Empresas Afiliadas a la CMIC En el Distrito Federal,
por tamao de Empresa, al ao 2000 Tamao de la Empresa Nmero de Empresas
Micro 387 Pequea 42 Mediana 29 Grande 14 Gigante 32
Total 681 Fuente: Situacin de la Industria de la Construccin, 2001, pgina 112,
Coordinacin de Economa y Estadstica, CMIC.
De las cuales cada ao aproximadamente se declaran en quiebra o en
ceros 3,500 empresas constructoras de escasos recursos, algunas por no
tener trabajo suficiente o nada, otras por no cumplir por falta de
experiencia, algunas porque se ahogan con los impuestos y cuotas
obrero-patronales y las ms por carecer de una planeacin y direccin
bsica, es decir la falta de administracin formal.
Para esta investigacin nicamente considero las Pequeas y Medianas
Empresas -PYMES-, en el Distrito Federal, afiliadas a la Cmara
Mexicana de la Industria de la Construccin.
La Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin (CMIC) conciente
de esta situacin instaur el Instituto Tecnolgico de la Construccin (ITC)
con el objetivo de formar profesionistas y posgraduados con una
preparacin administrativa tanto terica como prctica, de acuerdo a las
necesidades detectadas, creando en base a stas, sus programas de
estudio.
Elementos que me han llevado a captar la importancia de detectar la
situacin real de la Administracin, en las Pequeas y Medianas
Empresas Constructoras. Considero como punto de partida al Director o
Gerente General, encargado de la determinacin de las caractersticas de
9
la empresa constructora; desde su constitucin y el desarrollo de sus
obras.
He considerado que el conocer e identificar si existen procesos o sistemas
claros de trabajo en todos los mbitos de la empresa constructora, es
fundamental, esto es si el proceso administrativo, compuesto por la
planeacin, organizacin, direccin y control, est presente.
Detectar si se tienen identificadas las reas de oportunidad que les brinda
el manejo de un Sistema de Administracin Estratgica en todos los
niveles jerrquicos, y la competitividad que les proporciona este manejo.
Al ser un administrador con formacin especializada en la construccin,
me da las herramientas para sensibilizar, a manera de sugerencia, la
importancia de contar con un diagnstico de la empresa constructora,
identificando, por ejemplo, Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas (FODA) de la empresa y cmo en la interpretacin y anlisis
del mismo, definir un Sistema diseado de acuerdo a las necesidades
particulares.
Asimismo al considerar en forma real, el proceso administrativo en la
direccin de la empresa, esto es la planeacin, integracin, organizacin
direccin y control, no quedarse en el corto plazo, sino trascender al largo
plazo, en una visin estratgica para los diferentes elementos que la
constituyen.
Efectu una investigacin a travs de la aplicacin de un cuestionario a 25
ejecutivos de Pequeas y Medianas Empresas (PYMES) del Sector
Construccin tanto afiliadas a la CMIC como no afiliadas.
10
En base al cuestionario realizado, el 95% confirma, que la Administracin
Estratgica si es aplicable en las Pequeas y Medianas Empresas y sta
proporciona al Director o Gerente General mejores condiciones de
coordinacin y una mejor visin e integracin organizacional.
Dentro de algunas empresas constructoras, la Administracin Estratgica
no es correctamente aplicada y esto tiene repercusiones en su
productividad ya que no se cumplen al 100% los objetivos establecidos.
Enfatizando la importancia que tienen actualmente las PYMES en el
Sector Construccin, y siendo el Distrito Federal un punto geogrfico
estratgico aunado a contar con el apoyo de las oficinas centrales de la
CMIC, se le debe dar una nueva cultura administrativa al Director y/o
Gerente General, y llevar esta experiencia comprobada, a lo largo y ancho
de nuestro pas.
Utilizando el soporte de las Instituciones de capacitacin, certificacin y
desarrollo de la Cmara Mexicana de la INDUSTRIA DE LA Construccin
-CMIC-, como son el Instituto Tecnolgico de la Construccin -ITC-, el
Instituto de Capacitacin para la Industria de la Construccin -ICIC- y la
Fundacin de la Industria de la Construccin -FIC-, que cuentan tanto con
los profesionistas, profesionales, materiales didcticos, bibliogrficos y
tecnologa de punta para poder vincularse con la empresa constructora
para llevar a cabo los pasos necesarios en el proceso del Sistema de
Administracin Estratgica mencionado.
En el Marco Conceptual de la Administracin Estratgica de las Empresas
del Sector Construccin, presento los fundamentos clave de la
Administracin Estratgica, Planeacin Estratgica y del Sistema
Administrativo, resaltando la importancia de la cultura empresarial de las
PYMES.
11
CAPITULO I MARCO CONCEPTUAL DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR
CONSTRUCCIN
12
CAPTULO I
MARCO CONCEPTUAL DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA, EN
LAS EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIN.
1.1. Administracin Estratgica.
Consiste en repasar la misin global de un negocio, es decir, en formular
la pregunta "A que se dedica nuestro negocio?". Esta lleva a establecer
objetivos, a desarrollar estrategias y a tomar decisiones hoy, para los
resultados del maana.
"Es evidente que la encargada de hacer esto, es la parte de la
organizacin que puede ver el negocio entero, equilibrar los objetivos y las
necesidades de hoy con las necesidades de maana, asignando los
recursos humanos y monetarios necesarios para conseguir resultados
clave", (Peter Drucker). La Direccin y/o Gerencia, en las PYMES del
Sector Construccin, tiene este encargo.
Las decisiones sobre los productos, la ubicacin, la estructura y la
designacin de los gerentes, son muy importantes, invariablemente tienen
consecuencias en los resultados de la empresa (para bien o para mal). La
forma de tomar estas decisiones fundamentales (o estratgicas) y la forma
de ponerlas en prctica es lo que define el proceso de la administracin
estratgica.
1.1.1. Podemos hablar de sus fases o etapas:
13
Declaracin escrita de la misin.- La declaracin de la misin
establece las reglas fundamentales de la empresa para hacer
negocios.
Las creencias y los valores compartidos. Una definicin del negocio
que abarque las necesidades que satisface, los mercados elegidos,
la forma de llegar a dichos mercados, las tecnologas que se usarn
para ofrecer los servicios/productos.
Las actitudes ante el crecimiento y el financiamiento, la
descentralizacin, la innovacin, etctera
Formulacin de la Estrategia. - Consiste en elaborar la misin de
la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de
la misma; definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a
largo plazo; generar estrategias alternativas y elegir las estrategias
concretas que se seguirn.
En qu nuevos negocios se participar?, Cules se
abandonarn?, Cmo asignar recursos?, Es conveniente
extender las operaciones o diversificarse?, Es aconsejable
ingresar a los mercados internacionales?, Es recomendable
fusionarse o construir una empresa de riesgo compartido?.
Implementar la Estrategia.- La empresa debe establecer objetivos
anuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar
recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias
formuladas.
La implementacin de una estrategia, implica desarrollar una cultura
que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional
14
eficaz, modificar las actividades de la comercializacin, preparar
presupuestos, elaborar sistemas de informacin y usarlos, as como
vincular la remuneracin de los empleados con los resultados.
^ Evaluacin de la Estrategia. Revisin de los factores internos y
externos que son la base de las estrategias presentes. Medicin del
desempeo y aplicacin de acciones correctivas.
Adaptar el cambio en la Administracin Estratgica. - En el ambiente
empresarial contemporneo, la nica constante es el cambio. Las
organizaciones triunfadoras manejan bien este, adaptando de forma
constante sus burocracias, estrategias, sistemas, productos y culturas a
efecto de superar los choques y prosperar gracias a las fuerzas que
derrotan a la competencia.
Pronstico de los cambios.- Hacer pronsticos es muy difcil. Una forma
de atacar el problema es analizando las tendencias del entorno. El entorno
general en el que se ubican la empresa y su industria se pueden subdividir
en cuatro sectores a efecto de hacer los pronsticos:
** Entorno Poltico
** Entorno Econmico
* Entorno Social
* Entorno Tecnolgico
Esta tcnica conocida como anlisis PEST, puede resultar muy til si nos
hace pensar en trminos ms amplios sobre las influencias del entorno de
la empresa.
Anlisis de la Competencia.- Preguntas bsicas que se debe formular:
Qu necesidades satisfacen los productos y servicios que la empresa
15
ofrece?, Quines son mis contrincantes presentes y futuros?, Qu est
haciendo el competidor actualmente?, Qu es capaz de hacer el
competidor?, Qu mueve al competidor?, Qu movimientos podra
efectuar el competidor?, En qu puntos es vulnerable el competidor?
La importancia de las metas.- Son una parte esencial del control,
aseguran que las acciones que se emprenden correspondan a las metas y
planes creados, para alcanzarlos.
Si encontramos que nos estamos saliendo del curso sealado, o si
enfrentamos "contingencias" no previstas, podemos tomar acciones
correctivas mediante la modificacin de nuestro plan.
La "replantacin", en algunas ocasiones, es el factor clave para el xito
final de una organizacin.
Necesitamos establecer metas especficas, medibles y con fechas
realmente alcanzables. Estas proporcionan un sentido de direccin. Sin
una meta, las organizaciones tienden a la confusin, reaccionan ante los
cambios del entorno, sin un sentido claro de lo que en realidad quieren
alcanzar
Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos. Los recursos de una
organizacin son siempre limitados, los cuales pueden utilizarse para
lograr varias metas. Al seleccionar slo una meta o una serie de metas
relacionadas, nos comprometemos a utilizar nuestros escasos recursos y
comenzamos a establecer prioridades. Guan nuestros planes y
decisiones. Las organizaciones se preguntan, Cul es nuestra meta?,
Esta accin, acercara o alejara a la organizacin de su meta?
16
Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso. Una meta claramente
establecida, medible y con una fecha especfica, fcilmente se convierte
en un estndar de desempeo que permite a los individuos, al igual que a
los administradores, evaluar sus progresos.
Construir escenarios.- Los escenarios son descripciones realistas de
posibles situaciones futuras del entorno de la industria. Por lo general se
construye ms de un escenario, de tal manera que las estrategias se
puedan comprobar con una serie de futuros posibles.
Un escenario optimista.- Uno donde la estructura y las tendencias de la
industria, los movimientos de los competidores y las necesidades de los
compradores fueran favorables en el futuro.
Un escenario pesimista.- Uno que describa el "peor de los casos", para la
empresa.
Un escenario "ms probable".- Uno que se encuentre entre los dos
extremos anteriores.
Un ejemplo de las acciones financieras detectadas por la Cmara
Mexicana de la Industria de la Construccin en nuestro pas, nos muestran
las oportunidades y retos a las que las Pequeas y Medianas Empresas
del Sector Construccin se enfrentarn. (Consultar APNDICE -A-)
1.2. Planeacin Estratgica
La Planeacin Estratgica, -PE-, es la respuesta lgica a las necesidades
de escudriar un futuro incierto y complejo, en ese futuro habr cambios
importantes, que la PE auxilia a emprender con una probada metodologa.
La PE, es una transicin ordenada entre la posicin que una organizacin
tiene ahora y la que desea para el futuro.
El doctor James W. Taylor en su reporte para Alexander Hamilton Institute,
Inc. Puntualiza: "Puede contemplarse la Planeacin Estratgica como el
17
proceso de elegir el mejor camino entre dos puntos. Los negocios de hoy
son el punto A; los negocios de maana, el B. La PE es el examen de las
rutas ms prcticas entre estos dos puntos, a fin de que se elija el curso
ptimo. La verdad es que la buena planificacin va aun ms all, porque
tambin ayuda a establecer la ubicacin del punto B".
Lo que no es la Planeacin Estratgica:
No es un conjunto de tcnicas especficas o de mtodos y
procedimientos inflexibles para elaborar un Plan.
No es manejar exclusivamente modelos o variables cuantitivas.
La PE no se refiere a las decisiones que habrn de tomarse en
el futuro.
Proceso de la PE.- Es un proceso de recopilacin de informacin,
analizarla, escudriar el futuro, producir ideas y formalizar planes.
Generalmente se reconocen tres etapas:
CUESTIONAMOS
Dnde estamos?
A dnde vamos?
Adonde deberamos ir?
CON EL PROPOSITO DE
Definir la Posicin Estratgica actual. Escudriar el futuro y predecir consecuencias Proyectar a la organizacin con la posicin estratgica que debe tener en el futuro
Las dos fallas fundamentales de la administracin son:
Primero: En nuestro tiempo, est en detenerse casi exclusivamente en la
mejora operativa y olvidarse de la Estrategia. Esto conlleva a las
compaas a ser productivas pero a mantenerse a la vanguardia de la
"Alta Competitividad Existente".
18
Quedando la posibilidad de ser desplazadas del mercado, por no conocer
bien su entorno y por no tener claramente hacia dnde se quiere dirigir.
Segundo: Es el Clima Organizacional, ya que el 70% de las iniciativas de
cambio fallan por la falta de atencin y orientacin al recurso humano. Al
no existir una buena conducta colectiva de sus empleados (estado
emocional) dentro de las organizaciones, "Las prdidas en productividad y
resultados son grandes y difcilmente recuperables".
1.3. Sistema Administrativo:
El Sistema Administrativo, -SA-, est relacionado bsicamente, con la
toma de decisiones para planear, organizar, dirigir y controlar el esfuerzo
del personal en una organizacin.
El SA, abarca, a toda la optimizacin, mediante la Direccin Tecnolgica,
Organizacin del Personal y otros recursos, y relacionando a la Empresa
con su medio.
Los autores Koontz y O'Donnell, comentan que, la ventaja de enfocar
cualquier rea de estudio o cualquier problema como un sistema, consiste
en que nos capacita para, observar las variables y las limitaciones crticas
y la interaccin entre stas.
Obliga a los tericos y los practicantes de un rea determinada, a estar
constantemente conscientes de que un solo elemento, fenmeno o
problema no debe ser tratado, sin la consideracin de sus consecuencias
interaccionantes con otros.
El nivel estratgico de la empresa encara el ms alto grado de
incertidumbre, en trminos de los insumos provenientes del medio
ambiente, sobre los cuales tiene muy poco o ningn control. Por lo tanto la
administracin en estos niveles debe tener puntos de vista de sistema
abierto y concentrarse en estrategias innovativas y/o adaptativas.
19
CAPTULO I I MARCO TERICO
ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
20
2.1 Una Visin Global de la Administracin Estratgica:
La expectativa de la industria de la construccin hasta principios de 1999;
sigue esperando satisfacer demandas muy bien definidas hoy en da:
vivienda, produccin de obras para la energa y la capacidad de auto
generar sus propios recursos. A pesar de que las necesidades de
infraestructura y vivienda se multiplicaron, el Estado ha tenido por
prioridad incorporar sus finanzas a globalizacin financiera. Ha reducido
su participacin en proyectos nacionales y no ha generado mecanismos
financieros adecuados para apoyar a industrias como la construccin;
pues la realidad de las empresas constructoras es que han participado
muy poco en mega proyectos.
Un marco que sirve para entender el trabajo de la direccin general, que
incluye a los directores de divisin de una empresa es el de la
Administracin Estratgica.
Uno de los pesos ms importantes de la economa nacional se encuentra
asentado en las pequeas y medianas empresas -PYMES-, segmento
econmico que abarca entre 85 y 90%, del total de las empresas
instaladas en el pas y que no obstante su importancia como motor de la
economa presenta enormes rezagos histricos en trminos de
modernizacin.
Frente a este rezago las PYMES tienen que enfrentar los nuevos retos
derivados del fenmeno de la globalidad.
Ahora la competencia para las pequeas y medianas empresas
mexicanas no slo es dentro del mercado nacional, sino sale ms all de
nuestras fronteras y se encuentra en cualquier parte del mundo frente a
21
otras compaas que tambin quieren tener presencia dentro de nuestro
territorio.
Para las PYMES, la pronta adopcin de las herramientas de la tecnologa
puede ser el gran diferenciador para competir dentro de las nuevas reglas
de la economa global.
El mundo vive un proceso de globalizacin u el surgimiento de nuevos
sistemas comerciales, econmicos y polticos; Mxico es un claro ejemplo
del cambio.
Responder acertadamente a estos cambios requiere de mucha dedicacin
y esfuerzo de todos; los AJUSTES que tenemos que hacer en los
diferentes mbitos de nuestra vida abarcan desde las estructuras polticas
y financieras del pas, hasta la capacidad y habilidad a NIVEL INDIVIDUAL
de Ajustamos a los cambios.
La Direccin General tiene que coordinar las actividades de las diferentes
reas funcionales y adaptar a la empresa al entorno externo que existir
en el futuro, el concepto de Sistema da un marco o forma de pensar que
destaca la naturaleza integrativa de la Administracin, analiza las
interrelaciones entre la empresa, su entorno, y entre los diferentes
subsistemas que la integran.
22
En la figura aparece el sistema de administracin estratgica que cuenta
con los siguientes elementos:
2.2. Estructura Organizat ional . - Indica las relaciones, la autoridad
y responsabilidad de cada miembro de la empresa. Su diseo requiere,
primero diferenciar las actividades de individuos o unidades, dividir el
trabajo, y luego, incorporar mecanismos de integracin que permitan la
coordinacin de las actividades ya diferenciadas. Estos sistemas buscan
ubicar las tareas de cada puesto y sus lmites.
2.3. Sistemas de Recursos Humanos- Que manejan el flujo de
personal y su compensacin a travs de la organizacin. Estos sistemas
buscan asegurar que sean aquellas personas con las capacidades y
marcos mentales apropiados quienes ocupen los puestos y que estn
motivadas.
23
2.4. Sistema de Planeacion y Distribucin de Recursos.-Incluye la planeacion estratgica, que indica la direccin general de la
organizacin, el sistema de valuacin de nuevos proyectos de inversin
que resulta en presupuestos operativos, que muestra los ingresos y costos
de las unidades organizaciones ya establecidas. Estos sistemas indican
para cada unidad organizacional qu se busca lograr, como se lograr y
con qu recursos.
2.5. Los Sistemas de informacin y administracin del
desempeo.- Se utilizan para supervisar, evaluar y entender lo que
sucede en la organizacin y su entorno. Estos sistemas buscan
proporcionar la informacin relevante para tomar decisiones tiles y lograr
los fines organizacionales.
2.6. La cul tura y los procesos pol t icos de la organizacin
describen la organizacin informal, su importancia y cmo se crea,
ejercita, retiene y transfiere el poder.
2.7. El corazn del modelo es la Planeacion Estratgica.- La
cual determina la direccin en la que se mover la organizacin. Un plan
estratgico incluye: misin, visin, es decir, objetivos, estrategias y metas.
Misin, indica la funcin de la organizacin en el mundo, o "para que"
existe, e indica: a) La definicin del negocio o negocios en los que va a
participar; b) los valores, filosofa y estndares de comportamiento que la
empresa corporativa busca desarrollar y c) las contribuciones que se
realizarn a las diferentes clientelas organizacionales.
Visin, situacin ideal futura de cmo queremos ser y cmo queremos que
nos vean. Debe ser con un alcance amplio para impulsar a la organizacin
24
en un lapso ms prolongado. Un recorrido sin final pero con destino
especfico. Lo ideal es que incluya una descripcin de los clientes,
productos y servicios de la organizacin y en qu reas geogrficas opera.
Es una breve descripcin de la intencin estratgica de la organizacin.
Objetivos, indican "qu" es lo que la empresa busca lograr. Los objetivos
son fines que no se alcanzarn durante el periodo de la planeacin. La
estrategia indica"cmo" se van a lograr los objetivos, planes y polticas que
se intentarn poner en prctica.
Las metas indican los resultados esperados de las estratgicas
especificados en forma medible. Son los fines que se espera alcanzar
durante el periodo cubierto por la planeacin. Todos los elementos juntos
integran un "plan estratgico" para la empresa.
Es til medir una estrategia empresarial que se aplicar en la empresa
como un todo, tambin deben definirse estrategias para cada uno de los
negocios que integran la empresa. Finalmente, cada funcin dentro de una
empresa, como seran la mercadotecnia y los recursos humanos, requiere
el desarrollo de una estrategia funcional.
2.8. Estructura del Plan Estratgico.
En el cuadro siguiente se muestran los tres aspectos estructurales:
Estrategia, Organizacin y Equipo. En la Estrategia estoy considerando la
Visin, dnde queremos estar en uno, cinco o diez aos; Misin, que
necesidades estamos cubriendo de nuestros clientes, cul en nuestra
razn de ser; que Valores nos rigen como empresa; Conocimiento del
entorno tanto interno como externo; los Objetivos que pretendemos
alcanzar, a largo plazo. Para una vez identificados por la Direccin, nos
proporcionan los indicadores de xito, que hemos alcanzado.
25
La estrategia empresarial o corporativa definir los negocios en los
cuales la empresa competir, y los recursos y competencias clave que
quiere fortalecer o desarrollar. Tambin dentro la misma est el "gobierno
corporativo"; este proceso se refiere a los papeles y responsabilidades de
los accionistas, consejo de administracin y los principales directores en el
manejo de las relaciones legales y econmicas entre la empresa, sus
accionistas y otros grupos influyentes como clientes, sindicatos,
autoridades gubernamentales, etc.
La estrategia, define como se competir en cada negocio, qu ventajas
competitivas se desarrollarn para posicionar a la empresa en relacin con
sus competidores, mientras que la estrategia funcional indica el papel que
tiene cada funcin en el desarrollo de las ventajas competitivas del
negocio.
Organizacin, es el siguiente paso dentro del plan estratgico, si
diseamos el organigrama dentro de la empresa constructora, tenemos
una gua ms clara para la definicin y transmisin de los procesos, a
travs de una estructura previamente establecida y apoyada con los
sistemas, de acuerdo a cada unidad de mando.
Equipo, es una palabra sencilla, pero representa cmo podemos trabajar
juntos, la interaccin de equipos, de mando y operativos en fundamento a
un liderazgo del Director o Gerente, siempre en base a la comunicacin,
sin perder la alineacin de jerarquas, pero en un mbito de confianza, lo
que favorece una sinergia, esto es desarrollar la capacidad de trabajar en
equipo.
Y los resultados, que no por ser ideales no son alcanzables: Mejorar en
forma continua. Operar como un poderoso equipo, no resolviendo
26
urgencias, sino atendiendo prioridades. Manejar problemas en forma
eficiente, no que los problemas manejen a la empresa y lo que se busca,
aprovechar oportunidades, tanto de cambio como de
desarrollo.
ESTRATEGIA
/ Hacia \ ( dnde \ \ vamos 4
Qu necesitamos:
Visin y Misin
Valores Conocimiento
del entorno Objetivos
Con: .Direccin .Indicadores de xito
ORGANIZACIN EOUIPO
/ Cmo \ i Cmo \ L debemos } . L podemos \
1fllF' organizamos ~
Organigrama Procesos
.Estructura
.Sistemas
tmBB^r t raba jar i \ j un tos /
Interaccin de Equipos
Liderazgo Comunicacin
.Alineacin
.Confianza
.Sinergia
PARA TENER COMO RESULTADO: ^ Mejorar en forma continua. ^ Operar como un poderoso equipo ^ Manejar problemas en forma eficiente ^ Aprovechar oportunidades ^ Maxim izar recursos ^ Lograr una visin compartida.
27
2.9. Formulacin del Plan Estratgico. A fin de lograr un plan
estratgico se requiere:
1 . Anal izar las cl ientelas organizacionales para determinar
su importancia, va lores, aspiraciones y preferencias.- Las
principales son: compradores, inversionistas, empleados, gobierno,
proveedores, competidores, diversas asociaciones civiles, etc.. Es una
evaluacin de lo que los ejecutivos, o quienes los influyen en la
organizacin, quieren hacer y de las responsabilidades no econmicas
para con la sociedad; el aspecto tico de la toma de decisiones de lo que
debe hacerse.
2. Analizar, supervisar, p ronost icar y evaluar el entorno
externo.- Estas actividades, llamadas de Inteligencia corporativa, sirven
28
para determinar las oportunidades y amenazas que enfrentar la empresa
en el futuro. El administrador busca determinar lo que es posible hacer
segn las caractersticas del entorno.
3. Anlisis de recursos, competencias clave y ventajas competitivas a
fin de determinar las fuerzas y debilidades de la organizacin.- El
administrador busca determinar qu es capaz de hacer la organizacin.
4. Formulacin de planes estratgicos alternativos y seleccin del
que sea ms adecuado a la luz de lo que es factible (dado que se
tiene la capacidad) y deseable (dado que se quiere y se debe hacer).
5. Determinar los a justes necesarios a la estructura
organizacional, los s istemas de in formac in, los recursos
humanos y la cul tura necesarios para implantar el plan
estratgico. Esto quiere decir que los ejecutivos ejerzan su liderazgo.
6. Preparacin de proyectos, p rogramas de accin
especf icos, presupuestos operat ivos y de capi tal .
7. Superv is in, evaluacin y admin is t rac in del
desempeo. El sistema de supervisin, control y aprendizaje que vigila
resultados, esfuerzos y cambios en supuestos y facilita el aprendizaje
organizacional entra en funcin aqu. Es ms que un sistema de control
administrativo, en el que se busca establecer normas e indicadores del
desempeo, ya que se realiza un control de logros importantes y
verificacin de los supuestos implcitos en el plan.
En particular debemos destacar que los cambios en los elementos
externos al sistema de planeacin estratgica, como pueden ser cambios
culturales, estructurales o de personal, pueden ser difciles de realizar y
29
frecuentemente hacen fracasar a los planes estratgicos que no los
consideran cuidadosamente.
Cabe mencionar la diferencia que existe entre la estrategia intencional y
la estrategia realizada. La primera indica que la estrategia es un plan, un
curso de accin que va a ser realizado en el futuro. La segunda indica que
la estrategia es un patrn, un comportamiento consistente a travs del
tiempo (Mintzberg 1994).
El proceso de formulacin de estrategias podra resumirse en tres pasos:
1) "qu" (objetivos), 2) "cmo" (estrategia) y 3) "con qu" (recursos) se va
a trabajar.
Un esquema que intenta integrar los elementos del sistema de
administracin estratgica es el de las Siete "S" de McKinsey (por sus
iniciales en ingls).
1 . Strategy, Estrategia.- Se refiere al plan de accin que determina la
distribucin de recursos a travs del tiempo para obtener los objetivos.
2. S t ructure, Estructura.- Se refiere a la forma en que est
organizada la empresa
3. System, Sistema.- Se refiere a la manera en que la informacin se
mueve dentro de la organizacin.
4 . Staff, Estaf o personal.- Se refiere al tipo de gente que trabaja
para la empresa.
5. Style, Est i lo de l iderazgo- Se refiere a los patrones de
comportamiento del director general y el equipo de alta direccin.
6. Valores compart idos.- Los propsitos generales para los que la
organizacin y sus miembros trabajan.
7. Habi l idades o apti tudes.- Las actividades que la organizacin y
su personal desempean de manera especialmente buena, las aptitudes
30
distintivas o clave que dan a la empresa una ventaja competitiva. Estas
aptitudes resultan de los primeros seis elementos de la lista (Peters y
Waterman, 1982).
Se conoce a los primeros tres elementos de la lista como los elementos
"duros"; a los siguientes tres, como los elementos "suaves"; tambin se les
conoce como la cultura de la organizacin. Las habilidades o aptitudes
pueden ser duras o suaves.
Los modelos de las funciones del gerente se relacionan mucho entre s.
Por ejemplo, Leavitt (1982) sugiere un modelo de administracin de tres
partes que integra el modelo de toma de decisiones y el sistema de
administracin estratgica, enfatizando las habilidades que debe tener un
administrador para realizarlas:
1. Encontrar caminos o rutas hacia el futuro.- Hacer las preguntas
correctas, ms que encontrar las soluciones correctas, identificar
oportunidades y seleccionar problemas, no resolverlos. Innovacin,
propsito y direccin. Los arquitectos, artistas, filsofos y empresarios
desarrollan esta habilidad que requiere cuestiones como percepcin,
intuicin y creatividad.
2. Resolver problemas.- Analizar, reducir problemas complejos a
problemas simples, establecer alternativas y decidir cul es la mejor.
Pensar y comprender. Los economistas, matemticos e ingenieros tienen
esta aptitud.
3. Implantar.- Incluye la accin, lograr que las cosas se hagan. Actuar,
hacer, cambiar. Contiene un elemento emocional para persuadir y dirigir a
otras personas. Es a travs de la emocin como se genera compromiso,
lealtad y hasta amor. Abogados, militares, siclogos y actores desarrollan
31
esta habilidad. Esta parte requiere aprender a emprender acciones y
responsabilizarse de las consecuencias.
Todos los elementos descritos deben ser incluidos en un plan estratgico
que tome en cuenta la estructura, el personal, la informacin y la cultura
que la organizacin es capaz de lograr.
Ante la situacin en la que se encuentran las PYMES del Sector
Construccin y a pesar de la prctica y experiencia de los Directivos o
Gerentes Generales de las empresas constructoras, se ha demostrado la
carencia en la efectividad de la Administracin Estratgica o la ausencia
de conocimiento para la aplicacin de un Sistema, que permita el
diagnstico y anlisis de las Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas (FODA) que proporcione un proceso dinmico en base a la
Planeacin Estratgica, que nos lleve a un Plan Estratgico para el logro
de los objetivos de las PYMES y asimismo en poder contar con una
productividad que confirme la rentabilidad de la empresa.
Preparar al Director o Gerente General con la prctica de este Sistema de
Administracin Estratgica y que cuente con una prctica confiable y una
forma de pensar que destaque la naturaleza integrativa de la
administracin, analice las interrelaciones entre la empresa y su entorno, y
entre los diferentes subsistemas que la integran.
Asimismo aproveche las oportunidades que le brinda el mercado del
Sector Formal de la Construccin, pero no resolviendo problemas
"urgentes" sino planeando anticipadamente las oportunidades que se
presenten en un futuro.
32
CAPTULO II I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
3.1 . S i tuacin actual de las Pequeas y Medianas Empresas
del Sector Const rucc in.
Del entorno ahora globalizado y los acelerados procesos de cambio
tecnolgico ha surgido en el mundo un nuevo tipo de pequea y mediana
empresa que se ha constituido en un eslabn fundamental de las cadenas
productivas y que con base a niveles cada vez mayores de competitividad
ha modificado la estructura empresarial de las naciones desarrolladas.
Tal evolucin no ha sido obra de la casualidad, sino el resultado de
muchos y muy variados esfuerzos por fomentar a la pequea y mediana
empresa.
Las variadas modalidades de apoyo a las PYMES, no presentas un patrn
nico, aunque se han tenido como objetivo comn dar respuesta a una
necesidad estratgica de la lucha comercial contempornea; en funcin de
ello es posible distinguir algunos elementos comunes en las polticas de
fomento ms exitosas.
1. Existe una poltica deliberada y especfica de desarrollo organizada
por el Gobierno.
2. Se promueve una estrecha vinculacin con las empresas y/o
tecnologas ms desarrolladas.
3. Se busca la competitividad, particularmente la orientada al
mercado externo, tanto por la va de la productividad como por la
de la calidad.
4. Se fomenta la capacidad de renovacin tecnolgica por la va de la
vinculacin a universidades y/o centros de investigacin y
tecnologa, as como la capacidad interna de innovacin.
34
Tanto en Mxico como en el extranjero las PYMES, han merecido el
calificativo de estrategia, en funcin de sus diversas aportaciones y
ventajas, entre las que se destacan:
^ Es una de las mejores posibilidades de inversin para el
ahorro nacional
^ Se concentra en actividades que se pueden realizar sin
incurrir en la compra y transferencia de tecnologa muy
sofisticada, lo que facilita el proceso de la inversin
^ La Pequea y Mediana Empresa, complementa el proceso
de produccin de las grandes empresas y en la mayora de
las veces con una flexibilidad y productividad difcil de lograr
en la gran empresa
^ La actividad de las empresas de menor tamao es
generalmente regional por lo que propicia el ptimo
aprovechamiento de recursos y genera una importante
derrama econmica en sus propias localidades.
Situacin Actual de la Industria de la Construccin 2001. - Sin lugar a
dudas un sector estratgico que determina en buena medida el xito de
todo gobierno en cuanto a los objetivos de bienestar social, crecimiento
econmico, mayor productividad y competitividad, es la industria de la
construccin.
La dinmica poblacional, que presenta un ritmo descendente pero
finalmente con incrementos, la demanda que genera una economa en
crecimiento y el nivel de rezago que existe en determinados sectores,
potencializan nichos de mercado factibles de desarrollarse para cubrir los
requerimientos en esta materia.
35
Con el cambio en la Administracin Federal se prevn nuevas
perspectivas en el manejo de la economa, la poltica y la sociedad, sin
embargo, la tarea no corresponde nicamente a los servidores pblicos,
para hacer posible los cambios, y que stos sean positivos, se necesita de
la valiosa labor de cada uno de los mexicanos. En este sentido, los
constructores organizados refrendan su compromiso en la construccin de
un Mxico mejor.
Lo austero del presupuesto de Egresos de la Federacin para el 2001
afect el comportamiento de la Industria de la Construccin, por lo tanto el
proceso de cambio debe acelerarse, de tal manera que permita a la
administracin federal llevar a cabo el programa de trabajo que se propuso
durante la campaa electoral. En el cual la creacin de infraestructura
productiva y la satisfaccin de necesidades sociales tienen alta prioridad.
La optimizacin de los recursos en el desarrollo de proyectos de
infraestructura debe orientarse principalmente a:
Implementar estrategias de desarrollo regionales relacionadas entre s,
con el aprovechamiento de los recursos naturales y humanos de cada
regin; y en el Distrito Federal por sus caractersticas poblacionales y
centralizadas.
36
ESQUEMATIZACION DE LA PROBLEMTICA
ADMINISTRATIVA
SINtftJSTEMA DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
PRODUCTIVIDAD DEFICIENTE
rPt
Deflcienpta eft Administracin
la
El DirectoF o Gerel por fo regular es el
^ dueo fe, ta*empresa ^nstnitera, con mlfiples funciones ,qpe ejercer.
No contar con una estructura administrativa*
No utilar sistemas de informacin en forma eficiente.
No tener correctaw[rtte , el Sistema * de Planeacin y Distribucin de recursos.
En este esquema muestro, que Sin un Sistema de Administracin
Estratgica, la problemtica descrita en la figura de la derecha, con lleva a
una productividad deficiente, es decir al no contar con una Administracin
adecuada, el Director o Gerente de la empresa constructora no ejerce sus
potencialidades y creatividad, ya que gira en torno a urgencias, que por lo
regular son de ndole econmica y de recursos tanto humanos como
financieros.
PROBLEMTICA HISTRICA.- Uno de los problemas de origen histrico
que marc el tamao de las empresas, fue la concentracin del capital
37
entre las compaas pioneras, ya que llegaron a acumular el 170% del
capital de trabajo, sobre todas las dems.
Aunado a esto, las condiciones econmicas que ha tenido nuestro pas
determinan la estructura econmica de la empresa constructora mexicana,
siendo el tamao predominante la pequea y mediana empresa.
Otro problema fue que la mayor parte de las empresas constructoras se
concentr en el centro del pas, principalmente en la capital, debido a que
los poderes federales se establecieron aqu y se gener un desequilibrio
en la distribucin del trabajo.
Con las Instituciones del Estado:
El motivo ms repetido en la historia de la construccin en los ltimos
aos, han sido las crisis econmicas. Estas ocasionaron a los
constructores una difcil relacin entre constructor y cliente, el Estado.
Inflacin que ocasion, que los precios de los materiales se
elevarn.
Baja rentabilidad desde el punto de vista negocio.
Competencia desleal entre constructoras por el poco trabajo.
Desacuerdo en precios unitarios.
Modificacin o cancelacin parcial o total de contratos.
Restriccin crediticia.
Constante revisin a la Ley de Obra Pblica.
Exceso de trmites desde la invitacin a concurso, hasta el finiquito
del mismo.
Falta de liquidez y medios para pagar y adquirir maquinaria.
Periodos de incertidumbre en la demanda y capacidad instalada
ociosa.
Falta de incentivos para la exportacin.
38
Retraso en pago de estimaciones, donde deba incluirse
reconocimiento para los periodos de inflacin y pago de intereses
por mora en los pagos. Esto relacionado en forma directa en la
incidencia que provocaba en el costo de financiamiento para el
constructor, (Fuente: Problemtica de las empresas afiliadas a la
CNIC. Anuario estadstico. Revista Mexicana de la Construccin
1982-1994).
Las prcticas de abuso y errneas que permiti el gobierno, al dejar
que se introdujeran los sindicatos como son el de los transportistas.
PROBLEMTICA ECONMICA:
La fuente de financiamiento, es un problema muy actual y que necesita
especial mencin, el prever y concertar mecanismo para hacerse de
recursos que no eleven el costo de las obras, es un factor importante al
construir. Siendo lo ms conveniente que la empresa constructora deba
contar con recursos suficientes capaces de financiar la ejecucin de
proyectos.
En el financiamiento se tiene que partir de la base y esta es: "No se puede
hacer ms obra, fuera del dinero que se ha dispuesto para ello".
A partir de 1988, la Comisin Nacional de valores libera las tasas de
inters para los bancos y tambin libera a stos de la obligacin de
financiar al gobierno. Este tendra ahora en adelante que buscar su
financiamiento en el mercado.
Es as que se asienta el primer movimiento de desregulacin financiera. A
partir de esta fecha se observa como el gobierno tendr que buscar la
forma de regular la creacin de infraestructura.
39
En 1989, el mercado de valores libera emisiones de CETES, liberando a la
banca de lo que vena prestando al gobierno, quedando libres en el
mercado 41 billones que fueron repartidos en todos los sectores. Adems
aport 61 billones ms de los cuales el 94% fue para el sector pblico. En
1990 se liberaron 47 billones de los cuales fueron 35 para el sector pblico
y 12 para el sector privado.
Tambin en 1989, como ejemplo, para el mercado de la vivienda, se
aport 805 mil millones en bonos bancarios y para infraestructura 2.8
billones, uno de los rubros fue tomar un proyecto de riesgo, el primero en
el mercado financiero y fue el de la carretera La Venta-Constituyentes
(ocupando 362 mil millones), el cual inclua construccin, refinanciamiento,
intereses y parte del desarrollo de tierras. En 1989 el sector construccin
se llev casi el 10% de lo que el mercado logro aportar. (Fuente:
"Financiamiento para el desarrollo de la industria de la construccin", 2a.
Parte, Los Retos; Jos Mantecn; Revista Construccin, junio 1991,
pgina 27).
Hay que observar que quien ha participado en este tipo de proyectos son
las grandes empresas. Las PYMES tienen una dificultad enorme para
generar excedentes, para financiar o poder garantizar el financiamiento
bancario para desarrollar su actividad. Se tiene la inconveniencia de la
limitacin de pago para crditos, falta de garantas y falta de oportunidad
en la tramitacin y obtencin de crditos, adems de las altas tasas de
inters.
Actualmente, sobre la base de que la obra pblica debe realizarse con
recursos no presupuestarios, y de que el que financia y contrata es alguien
exigente en la administracin de los recursos que proporciona, el sistema
bancario trabaja bajo dos perspectivas: la primera es el estudio de
40
viabilidad del proyecto y la segunda la bsqueda de certificacin de los
constructores y proyectistas para ejecutar el trabajo.
La respuesta es de apertura, pero aun no se encuentra los medios para
modificar los esquemas que, privilegian al capital y minimizan el trabajo,
esto se hace evidente en la pequea y mediana empresa.
PROBLEMTICA TCNICA:
El proceso de trabajo, tiene una importancia capital para la construccin,
el uso de tcnicas adecuadas para ensamblar los materiales y sus
componentes, as como la seleccin de la mejor tecnologa para cada tipo
de proyecto, la programacin y coordinacin adecuadas, el flujo de
materiales y equipo al lugar de trabajo permiten que una obra llegue a
buen trmino.
Muchas veces se descalifica a constructores por haber usado
racionalmente los materiales, haber puesto el uso de materiales o
procedimientos diferentes a los consignados en el diseo, a pesar de que
se abatan costos son crear decremento en la calidad, seguridad y tiempo
requerido para la construccin.
Administracin de obra:
Presentar alguna omisin u error en concurso de obra pblica.
Muchas veces por presentar con oportunidad una propuesta, se descuida
los aspectos tcnicos, legales y administrativos. La propuesta econmica
muchas veces provoca desconfianza, al formular precios y presupuestos,
que se observa no estn sustentadas en estudios y anlisis.
Tambin sucede que la falta de conocimiento de las condiciones a las que
se comprometen al firmar no les permite percibir lo que se les solicita
41
como puede ser: anexo de planos, especificaciones, dibujo de detalles,
calendario de ejecucin, reglamentos de obra, condiciones y formas de
pago, as como otras obligaciones pueden pasar desapercibidas e iniciar
las obras antes de la recepcin del anticipo.
Con frecuencia se encuentra que en obra pblica el proyecto y las
especificaciones que se entregan a los concursantes de una obra viene
incompleto, en ocasiones contradictorio o sujeto a modificaciones
importantes. Esto obliga a los participantes en el concurso a interpretar
libremente el proyecto o parte de l y lgicamente se encuentran
diferencias importantes de criterio y precio entre los concursantes.
Un problema que surge sobre la marcha es que las estimaciones no se
meten a tiempo por falta de organizacin o se sobreestiman, lo cual se
nota entre la diferencia de anticipo y estimacin.
Otro problema que para bien ha ido disminuyendo, es la falta de una
adecuada comunicacin entre oficinas centrales y obra (siendo mas grave
el problema si es fornea)
Tambin cuando por las caractersticas del proyecto se requiere una
gerencia de proyecto, muchas veces no se mantiene una comunicacin
clara y continua, en la que se pueda aclarar o exponer iniciativas para el
mejoramiento de la obra que se lleva a cabo.
Problemas de coordinacin y participacin en un proyecto por parte de los
subcontratistas como son: ejecucin de juntas para modificar trabajo,
proyecto o procedimiento constructivo.
42
Errores en la entrega de la obra debido a: no tomar en cuenta las
necesidades del cliente, no documentar el diseo, falta de diseo (que
genera mantenimiento inapropiado o extra).
Fallas en el proceso de construccin (fallas visibles y ocultas), mala
calidad y desperdicio. Debido a la falta de planeacin estratgica, y
control operativo que permita prever atrasos y motive a corregir
desviaciones que modifiquen planes, materiales, procesos, tiempos y
presupuestos ya fijados en la planeacin.
Otra prctica que han tenido muchas empresas constructoras y sobre todo
en tiempos de austeridad, fue rebasar lmites al cotizar a precios por
debajo de la realidad, poniendo en peligro su propia existencia y la
terminacin de las obras.
Las bitcoras de control, es un problema frecuente y muy actual, ya que a
estas libretas no se les ha dado la importancia necesaria, pareciera que la
tcnica constructiva si evolucion, pero el registro de lo que sucede en
obra, an permanece como algo vago, muchas veces el personal le resta
importancia y no registra lo mas elemental de acuerdos llevados acabo en
obra, no pudiendo observar que en el seguimiento de sus actos, acuerdo o
fallas, pueden encontrar como mejorar.
En las obras, al no existir una buena distribucin de frentes de trabajo y
planos de distribucin, hace diferencias al determinar y establecer
caminos de acceso, bajadas, etc. Los accidentes de trabajo se suceden
por descuidar cada parte del proceso productivo y la interaccin de las
partes, desde mantenimiento de maquinaria, utilizacin de herramientas,
hasta medidas preventivas en materia de salud, seguridad e higiene.
43
Problemtica Tecnolgica:
La tecnologa extranjera disponible, resulta excesivamente cara para el
capital con el que cuentan las PYMES, adems de la formacin previa que
debe tener su personal para poder manejar y adaptar la tecnologa que se
pudiese adquirir.
Cuando se empiezan obras de mayor especializacin, el factor educacin
y preparacin encuentra algunas deficiencias en los cuadros tcnicos de
su personal, as como falta de organizacin administrativa. Mientras
algunos empresarios han capacitado a personal para asimilar
conocimiento y experiencia a travs de universidades, institutos,
participar en proyectos extranjeros, aprendizaje de idiomas, que
permitan que el personal asimile la solucin de problemas de
carcter tcnico, desde otro enfoque, una gran mayora, no lo han
hecho.
La escasez de mano de obra calificada, al paso del tiempo, as como la
bsqueda de tiempos ms cortos de proceso, observ la sustitucin de la
misma. Las empresas necesitaron equiparse ms y buscar soluciones
inteligentes al manejo de materiales, a su acarreo, a su colocacin, tareas
elementales que todava se vienen encomendando a peones, cuyo
reclutamiento, muchas veces se vuelve problemtico, por la inestabilidad
del personal.
Empresas que debido a las crisis y para seguir en el mercado, se
convirtieron en todlogas, faltndoles muchas veces, conocimientos sobre
algunos procesos de construccin especficos a obras de cierto tipo.
Falta de una estandarizacin de proveedores a nivel nacional, que
promueva a su vez calidad, procesos y oportunidad de entrega.
44
PROBLEMTICA ADMINISTRATIVA.
Deficiencia en la administracin.
La Pequea empresa tiene por director al dueo de la misma, esto es que
la misma persona tiene mltiples funciones que ejercer, y muchas veces
no cuenta con las habilidades necesarias para ello.
As como por el tamao de la empresa no se contrata personal que les
asesore en cuestin gerencia.
Deficiente y costoso abastecimiento de insumos. La mayora de las veces
se abastecen con detallistas, pagando precios mayores que si se
comprara directamente con el proveedor y por volumen.
El no poder ofrecer un salario al nivel de empresas macro, limita tambin
su contratacin de personal.
Actualmente la determinacin de la estructura administrativa puede ser
una tarea compleja cuando se trata de organizar consorcios, alianzas, etc.
Ya que se trata de distintas especialidades que pretenden realizar
simultneamente varios proyectos o en su caso un proyecto dividido entre
los diferentes especialistas.
Utilizar sistemas de informacin en forma eficiente, que permita conoce r el
avance y controlar el cumplimiento de los fines, y la bsqueda para
integrar la informacin que evite las distorsiones ocasionadas por
variables extracontrolables, que no relacionan avances, costos, recursos y
resultados.
45
PROBLEMTICA DEL RECURSO HUMANO:
La industria de la construccin ha sido y sigue siendo una fuente
importante de trabajo, para un gran nmero de mexicanos. Se sabe que
dentro de las personas que obtienen trabajo de esta industria existen dos
grandes grupos.
El personal tcnico y administrativo quien cuenta con la
caracterstica de ser personal capacitado y
El personal obrero, que constituye la mayora del personal de la
construccin y que cuenta con algn grado de educacin bsica.
Este ltimo, siendo un gran pilar de la construccin, por su formacin,
muchas veces no ha logrado integrarse al progreso general debido a una
serie de procesos cognoscitivos que les hace tener una forma especial de
pensar y ver la vida.
Y por una serie de procesos afectivos que les hace tener actitudes y
prejuicios frente a las diferentes circunstancias. (Fuente. El Trabajo Social,
profesin que integra al obrero de la construccin en el bienestar.
Ponencia 8avo. Congreso de la Industria de Construccin pgina 412).
Es un factor que afecta a la administracin de las constructoras, debido a
la variabilidad de pago de impuesto en las nminas, al trabajador mismo,
ya que la eventualidad de las obras genera una prdida de actualidad y
oportunidad de ambos, para asegurar un lugar por un lado al trabajador de
la construccin, que le proporcione un empleo estable, con sus
consecuente prestaciones.
As tambin una mala integracin con los profesionales de la construccin,
ya que el contraste de cultural es grande y que muchas veces genera falta
de comunicacin y hostilidad en las relaciones laborales, mala calidad y
46
algunos vicios que se originaron desde hace tiempo, como la intervencin
de terceros, que los manejan par obtener beneficio, tanto de los
profesionales como de los obreros.
Enfatizando la importancia que tienen actualmente las PYMES en el
Sector Construccin, y siendo el Distrito Federal un punto geogrfico
estratgico aunado a contar con el apoyo de las oficinas centrales de la
CMIC, se le debe dar una nueva cultura al Director y Gerente General, y
llevar esta experiencia comprobada, a lo largo y ancho de nuestro pas
para ser ms competitivos y productivos.
3.2. Propuesta de solucin a travs de la Administracin
Estratgica.
Utilizando el soporte de las Instituciones de capacitacin, certificacin y
desarrollo de la Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin
(CMIC), como son el Instituto Tecnolgico de a Construccin (ITC),
Instituto de Capacitacin para la Industria de la Construccin (ICIC) y la
Fundacin de la Industria de la Construccin(FIC), que cuentan tanto con
los profesionistas, profesionales, materiales didcticos, bibliogrficos y
tecnologa de punta para poder llevar a cabo los pasos para el proceso del
Sistema de Administracin Estratgica, objeto de esta tesis.
As como el apoyo de la Secretara de Economa, que en comentario, de
su titular, fue publicado en la Revista Mexicana de la Construccin de
Octubre del 2001 "Actualmente tenemos en proceso de planeacin un
Programa de Capacitacin para impulsar al sector, a travs de la
formacin empresarial enfocada a la competitividad, las necesidades de
mejora, la calidad y productividad en sus procesos, la administracin y
planeacin estratgica, la conciencia y formacin de liderazgo empresarial
y comercializacin al servicio del cliente".
47
Haciendo un diagnstico en la empresa para identificar las reas a
trabajar, inventariando aspectos eficientes y reformando los deficientes ya
que eficientar los procesos conlleva directamente a incrementar los activos
econmicos.
Analizar las interrelaciones entre la empresa y su entorno, y entre
los diferentes subsistemas que la integran.
a) Recursos humanos
b) Cultura y procesos polticos
c) Sistemas de Informacin y Administracin de desempeo
d) Estructura Organizacional
^ Identificar la situacin de las PYMES del Sector Construccin para
poder emitir un diagnstico y elaboracin de diseo del Sistemas de
Administracin Estratgica que se adapte a las necesidades
detectadas.
^ Fundamentar la necesidad de crear un nuevo mtodo colectivo de
trabajo, cuya responsabilidad recaer en la Direccin o Gerencia
General.
Con una buena metodologa para el planteamiento, anlisis y bsqueda de
soluciones a los problemas relacionados con la Administracin
Estratgica, se incrementa la calidad de la toma de decisiones y se mejora
el desempeo de la cada vez ms compleja empresa, en un entorno de
alta competencia.
Menciono en esta parte lo que Stephen R. Covey escribi en su libro
intitulado "Los 7 hbitos de la gente eficaz"
1. Sea Proactivo.- Reconozca su responsabilidad para que las cosas
sucedan.
48
2. Empiece con un objetivo en mente.- Decida quin quiere ser y qu
desea hacer.
3. Primero lo Primero. - Establezca prioridades importantes y urgentes.
4. Piense en ganar/ganar.- Desarrolle la confianza de otras personas
con integridad, madurez y generando oportunidades para todos.
5. Procure primero comprender y despus ser comprendido. - Escuche
con empatia.
6. Sinergice.- Desarrolle su capacidad de trabajar en equipo, y
7. Afile la sierra.- Renuvese fsica, mental, emocional y
espiritualmente.
PROPUESTA
, , - . - ' ' Si "y
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ IwN6SO|i P I l i u m ADMINISTRACIN - _ - _ ~ F O D A %( R T ^ ^ ESTRATGICA O
b u T INTERPRETACIN ASLISIS
i j l f Ordenar
J l l l l iM I SISTEMA DE A I p l l l l l ADMINISTRACIN W _ M T
1 ^ ^ ESTRATGICA
I p f l l l l i !
Por rea %^ona||s o
A J t ^qu i za r .Ma Estratgica
49
En este esquema el Sistema de Administracin Estratgica es el punto de
partida y filtro hacia la productividad, del sistema, diseado de acuerdo a
las necesidades y caractersticas de cada PYME, nos muestra cmo el
Diagnstico FODA, Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y amenazas, nos
lleva al anlisis de las mismas, considerando los puntos clave ya
mencionados, a lo largo de este trabajo; por reas funcionales o
departamentos, comentado en los puntos del 2.2. hasta el 2.6..
El Plan estratgico, desglosado en los inciso 2.8. y 2.9. y en la
Interpretacin de los resultados, como lo mencion en el punto 3.2., el
Director o Gerente de la empresa constructora, determina que es lo ms
importante, lo urgente, ya que el ordenar y jerarquizar, culmina el Sistema
cerrando el ciclo o proceso y no da la oportunidad de comprobar, vigilar y
prever la productividad en la empresa constructora.
"La productividad en una empresa de construccin, se eleva a travs de
un proceso continuo y sistemtico, tendiente a incrementar el rendimiento
de los recursos humanos, materiales, financieros y de organizacin,
necesarios en la elaboracin y prestacin de sus diferentes productos y
servicios.
De esta manera conforme se avanza en el proceso, se logra hacer cada
vez ms con los mismos recursos", (Ing. Bernardo Quintana, Presidente
de la Empresa ICA, Participacin durante el 23 Congreso de la Industria
de la Construccin, Mrida, Yuc).
50
CAPITULO IV METODOLOGA
51
4 .1 . Objet ivo General
El objetivo general que se tiene al realizar el presente trabajo es "Buscar el
beneficio para la pequea y mediana empresas del sector construccin de
nuestro pas, que es la base de la economa nacional.
4.2. Objetivo Especfico
Como objetivo especfico se tiene el dar a conocer en forma breve, que a
pesar de la crisis actual, si partimos y confiamos en nuestras Instituciones,
como la CMIC y sus afiliadas y empezamos a fortalecer la confianza en
nuestras capacidades, tanto como profesionales, como seres humanos,
podemos reactivar la conciencia de capacitacin, compromiso y rescate de
valores, como los que impulsaron a los Fundadores de la CMIC para crear
este organismo fuerte y confiable, no nicamente con los fines de lucro
sino en una visin integral de lo que el Mxico de hoy necesita.
Se consider el Distrito Federal por lo estratgico, tanto de nuestro
sistema de gobierno, geogrficamente y por la facilidad de la vigilancia y
estrecha vinculacin con la Cmara Mexicana de la Industria de la
Construccin y el Gobierno Federal.
4.3. Hiptesis.
Al implementar un Sistema de Administracin Estratgica en las PYMES
del Sector Construccin, diseado de acuerdo a las caractersticas de la
empresa y en base a la administracin cientfica, el impacto en la
productividad ser medible y cuantificable en base a la respuesta de los
recursos humanos, elemento fundamental en toda la pirmide
organizacional de la empresa.
52
Variable Independiente (X):
El Sistema de Administracin Estratgica aplicado por la Direccin o
Gerencia General.
Variable Dependiente (Y):
Hay una mayor identificacin de la productividad en las PYMES del sector
construccin.
Estratgica
El Sistema 4 Hay una rwayor Wentificacift
^ PYMES del sector conffftticit.
PROBABLEMENTE
4.4. Metodologa Util izada.
Investigacin Documental.
** Centro de Informacin de la CMIC.
** Biblioteca de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico tanto
general como de Postgrado de la Facultad de Contadura y
Administracin.
* Biblioteca de la Universidad Anhuac del Sur.
** Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin.
** Colegio de Ingenieros Civiles Asociados.
* INEGI
* ITAM
** Seminarios y Congresos del Sector Construccin
53
Investigacin de Campo.
Encuesta a veinticinco Directivos de Pequeas y Medianas Empresas del
Sector Construccin en el Distrito Federal entre afiliadas y no a la Cmara
Mexicana de la Industria de la Construccin
En este estudio de investigacin se determin la factibilidad de la
implementacin del Sistema de Administracin Estratgica.
4.5. Resultados.
Apliqu un cuestionario sencillo de siete preguntas, con puntos clave para
la identificacin del tema de Administracin Estratgica, y comentando
sobre las caractersticas generales del Sistema de Administracin
Estratgica, para las PYMES del Sector Construccin.
Veinticinco encuestados, Directivos de Empresas constructoras, afiliados y
no afiliados a la CMIC. De un universo considerado para este trabajo de
71 PYMES, de acuerdo al Registro de Empresas afiliadas a la Cmara
Mexicana de la Industria de la Construccin, en el Distrito Federal, al ao
2000, (Fuente Situacin de la Industria de la Construccin, 2001, pgina
112, Coordinacin de Economa y Estadstica, CMIC).
En primera instancia, presento el cuestionario utilizado para esta
investigacin y posteriormente los comentarios y resultados arrojados por
la misma.
54
COMENTARIOS A LOS RESULTADOS OBTENIDOS
Cuestionario
1. Consideras que la Administracin Estratgica es aplicable en las Pequeas y medianas empresas constructoras en Mxico? SI D NO D Por qu?
2. Desde tu punto de vista esta Administracin Estratgica proporciona al Director General o dueo mejores condiciones de coordinacin de las actividades en la empresa constructora? SID NO D En qu?
3. Si se cuenta con un Plan Estratgico desde la Direccin General de la empresa, consideras que habr una mejor visin e integracin organizacional? SP NO Por qu?
4. La Planeacin Estratgica es medular para determinar en que direccin se mover la organizacin? SI NO Por qu?
5. Si un Sistema de Administracin Estratgica te ayuda a encontrar caminos o rutas hacia el futuro, lo aplicaras en tu empresa? SI D NO
6. Si te da herramientas para resolver problemas analizndolos, reducindolos de complejos a simples, estableciendo alternativas, decidiendo la mejor, invertiras tiempo en conocerlo y aplicarlo? SI NOn Cunto tiempo?
7. La implantacin del Sistema de Administracin Estratgica es responsabilidad de la Direccin General y es lograr que las cosas se hagan, estaras dispuesto a emprender acciones y responsabilizarte de las consecuencias? SI NO Por qu?
55
COMENTARIOS A LOS RESULTADOS OBTENIDOS
PREGUNTA 1
Al contar con el 95% de las respuestas positivas, comprobamos que si es
aplicable la Administracin Estratgica en las PYMES del Sector Formal
de la Construccin en Mxico.
PREGUNTA 2
El 95% de los encuestados considera que el Director General puede
contar con mejores condiciones de actuacin y coordinacin utilizando la
Administracin Estratgica.
56
PREGUNTA 3
El 90% de los encuestados confirman que el contar con un plan
estratgico dar a la Direccin General una mejor visin.
PREGUNTA 4
Al responder positivamente el 90% de los encuestados corroboran a la
Planeacin Estratgica como herramienta medular para la empresa a
futuro.
PREGUNTA 5
Si un Sistema de Administracin Estratgica te ayuda a encontrar caminos o
rutas hacia e l fu turo, lo aplicaras en tu empresa?
o% o si a NO
100%
Confirmado y ratificado con el 100% de las respuestas en el sentido de
que si un Sistema de Administracin Estratgica es una solucin y ayuda
para el futuro de la empresa constructora.
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PREGUNTA 6
Aunado a la aceptacin del Sistema como herramienta con el 95% de
respuestas positivas me dan la opcin de poder aplicarlo en un tiempo
razonable.
PREGUNTA 7
El 95% de los encuestados asumen la responsabilidad de la aplicacin del
Sistema de Administracin Estratgica, lo que confirma la viabilidad de la
tesis.
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CAPTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
59
5.1. Conclusiones y Recomendaciones.
El administrador es el responsable de crear, hacer crecer y, en su caso,
reestructurar o cerrar organizaciones.
Las funciones principales del Director o Gerente General de la empresa
constructora en Mxico, se relacionan con el proceso administrativo, a
travs del cual debe planear, organizar, integrar, dirigir y controlar, todos
los elementos, sistemas y subsistemas que tiene a su cargo.
Otras funciones del gerente incluyen administrar la mercadotecnia, la
tecnologa, las compras, las operaciones, el personal y las finanzas.
La direccin general involucra el manejo de cinco sistemas: estructura,
informacin, personal, cultura y planeacin.
El proceso de formulacin de estrategias incluye bsicamente tres
preguntas importantes: "qu", "cmo" y "con qu" va a trabajar la empresa.
Las herramientas para la Administracin Estratgica y el Sistema de
Administracin Estratgica para las PYMES del Sector Construccin, ya
existe, lo ms importante es que se aplique, se difunda, se corrija de
acuerdo a la puesta en prctica.
El tomar conciencia de los retos y responsabilidades que hemos adquirido,
los egresados del Instituto Tecnolgico de la Construccin es el punto
coyuntural para que la Administracin cientfica y formal, en nuestra propia
cultura, sea la piedra angular para la reactivacin de este sector, tan
fundamental en la vida y desarrollo de nuestro Mxico.
60
Si queremos un cambio, vamos buscarlo juntos, como resultado del
esfuerzo constante, disciplinado y sostenido en el desempeo de nuestras
funciones.
Se y hago ma la mxima de Sergio Jinich, "No todos los proyectos son
para todas las empresas, pero para todas las empresas hay proyectos
adecuados a su tamao, capacidad y estructura".
Recomendaciones:
Hay especialmente dos que quiero manifestar.
1. Asesora a travs del Taller: Planeacin Estratgica de la Empresa
Constructora, impartido por la Fundacin de la Industria de la
Construccin.
Cuyo objetivo es apoyar a los constructores en la definicin de
objetivos de su empresa, as como en el desarrollo de sus planes y
programas a mediano y largo plazo. Adems de establecer
mecanismos de evaluacin peridica. Duracin 6 horas.
Temario:
Planeacin Estratgica
Fuerzas y debilidades
Oportunidades y Amenazas
Matriz FODA
Elaboracin y seleccin de estrategias
Plan Estratgico
2. Taller "Desarrollo de un Plan Estratgico para su empresa
constructora", expositor MBA Arturo Perlasca Lobato.
Objetivo: Que el participante elabore un plan estratgico para la
empresa constructora, as como dar un marco conceptual
61
comprensivo, para analizar, desarrollar e implementar estratgicas en
empresas del sector constructivo.
Ventajas y beneficios:
Modelos y conceptos actualizados con los ltimos desarrollos en
el campo.
Presentacin de mltiples perspectivas sobre el tema.
Uso de casos y ejercicios aplicados al sector constructivo
RESPONDE A LOS RETOS ACTUALES DE LAS
CONSTRUCTORAS MEXICANAS REPRESENTADOS POR LA
DESIGUAL COMPETENCIA DE LAS GRANDES Y A LA
COMPETENCIA INTERNACIONAL.
Duracin 12 horas. Este taller se realiz la ltima vez del 31de enero al 1o.
de febrero, 2002. Auspiciado por la Fundacin de la Industria de la
Construccin.
62
BIBLIOGRAFA E INTERNET
63
1. Administracin un enfoque interdisciplinario, editado por Gloria
Robles V. y Carlos Alcrreca J., Prentice Hall 2000 pginas 15 y
32-39.
2. Apuntes para una historia, La Construccin en Mxico, ICIC.
Realizacin Silvia Gonzlez Snchez, supervisin Mara Atilano
Uarte, 1984, pgina 27.
3. Diccionario de trminos contables, Ediciones Administrativas, S.A.
edicin Mayo 2000, pgina 182.
4. Direccin Estratgica, Jos Carlos Jarillo, MacGraw-Hill de
Management, 1992, pgina 200.
5. Diccionario de dudas de la lengua espaola, Manuel Seco, Aguilar
ediciones, 1979, pgina 196.
6. Diccionario bilinge de negocios, Bilingual Business Dictionary, LID
Editorial Empresarial, Editorial PAX, Mxico, primera edicin 1999.
7. Diccionario de la Real Academia Espaola.- Internet diccionarios
YAHOO.
8. El Contador Pblico y la Productividad de la Empresa, C.P.
Francisco Tapia Ayala, Instituto Mexicano de Contadores Pblicos,
AC, mayo de 1990, pginas 24 y 25.
9. Enciclopedia Microsoft Encarta 99, 1993-1998, Microsoft
Corporation.
64
10. Estudio de Sistemas y Procedimientos Administrativos, J.
Rodrguez Valencia, ECASA, 1992 pgina 18.
11. Introduccin a la Administracin con Enfoque de Sistemas,
Joaqun Rodrguez Valencia, editorial ECAFSA, Tercera Edicin,
1999, pginas 301-304.
12. Organizaciones Ganadoras 1999 Premio Nacional de Calidad
Vidriera los Reyes, SA. de CV.
13.Planeacin Estratgica Creativa, editado por Editorial PAC, S.A. de
CV., Martnez Villegas Fabin, edicin 1994, pginas 97, 98, 101 y
103-106.
Revistas
1. Adminstrate Hoy, julio 2001, revista mensual de Sistemas de
Informacin Contable y Administrativa Computarizados, S.A. DE
CV., "Los retos actuales de las pequeas empresas" Stephen
Murria.
2. Economa Nacional, mayo del 2001, revista mensual de Keal, S.A.
Ricardo Rivera y Eduardo Rincn, pgina 42.
3. El Asesor de Mxico, semanario de negocios de la ciudad de
Mxico, noviembre 11-17 del 2002, pgina 14.
4. SIC Situacin de la Industria de la Construccin, 2001 CMIC,
pgina 115.
65
Seminarios
1. "Cultura Empresarial para la Pequea y Mediana Empresa",
Semana de las Pequea y Mediana Empresa, 14 de septiembre
2001, Secretara de Economa, Lie. Michael E. Zarebski Pea,
Licenciado en Administracin de Empresas del Instituto
Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey.
2. "Retos y Oportunidades de la Micro y Pequea Empresa",
agosto 1994, Cmara Nacional de la Industria de la
Construccin, pginas 61 y 62.
3. Tesis "Alianzas estratgicas como opcin para las agencias de
viajes operadoras en la Ciudad de Mxico ante la crisis
econmica en Mxico". Presentada por Vctor Giovanni
Hernndez Villaseor, Universidad Anhuac del Sur, Mxico,
DF, 1997. Formato, organizacin y distribucin de la tesis.
4. Tesis "Metodologa para la deteccin de reas de oportunidad
en los procesos administrativos en la pequea empresa
constructora", presentada por Antonieta del Pozo Arroyo,
Instituto Tecnolgico de la Construccin, AC, Mxico, DF, enero
del 2000, pgina 15.
66
APNDICE Y ANEXOS
67
Pensando en el futuro
El gremio burstil espera que la administracin de Vicente Fox represente
el parte-aguas para el mercado de valores mexicano, cuyo marco
regulatorio requiere ser cambiado sin demora, en aras de modernizar la
Ley del Mercado de Valores y Sociedades de Inversin, con el fin de que
promueva una participacin masiva en el mercado, es decir, que facilite el
ingreso de un mayor nmero de empresas. Este escenario implica que
cambiar la legislacin ser suficiente para lograr el milagro de activar un
mercado accionario mexicano muy limitado, y se agrega a medias como la
aplicacin del llamado Cdigo de Mejores Prcticas de los Consejos de
Administracin a iniciativa del Consejo Coordinador Empresarial, para
provocar mayor confianza en los inversionistas mexicanos y extranjeros en
las acciones cotizadas en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV).
Fuente: Revista Mundo Ejecutivo; Enero 2001
Siembra de finanzas
Recientemente, el Consejo Directivo del Banco Interamericano de
Desarrollo (BID), presidido por Enrique Iglesias, mostr inters en las
propuestas del gobierno de San Luis Potos para obtener financiamiento
directo a proyectos productivos de la entidad. Uno de ellos consiste en la
creacin de un fondo de 8 millones de dlares para pequeas empresas,
integrado con capital de riesgo y aportaciones del BID, NAFIN y del
gobierno estatal. Adicionalmente, se solicit un apoyo al BID de 2.5
millones de dlares para impulsar la construccin de las presa Los
Balcones, para abastecer de agua potable a San Luis Potos, Queretaro y
Guanajuato.
Fuente: Revista Mundo Ejecutivo; Enero 2001
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Aumentarn los crditos que otorga el NadBank a Mxico
Los presidentes George Bush y Vicente Fox se comprometieron a ampliar
el mandato del Banco de Desarrollo de Amrica del Norte (Nadbank) para
que atienda toda la gama de problemas que se presentan en las regiones
de los dos pases, asegur el director gerente del Nadbank. Ral
Rodrguez Borocio, inform que los 870 millones de dlares que tiene
dispuestos para crditos este banco podran ampliarse en los prximos
meses, con el respaldo de los dos gobiernos porque el banco podra salir
al mercado y captar recursos. En noviembre del ao pasado se ampli el
mandato del banco y se aprob que participen en cualquier tipo de
proyectos de infraestructura ambiental, es decir que ya podr participar en
cualquier proyecto de transporte urbano, o de energa limpia o de calidad
de aire.
Fuente: Peridico El Economista; Febrero 28, 2001
Techo de NAFIN: $28.000 millones
El Director General de Nacional Financiera (NAFIN), Mario Laborn
Gmez, inform que la institucin cuenta este ao con un techo financiero
de 28,000 millones de pesos para financiar en especial a pequeas y
medianas empresas.
Agreg que tambin son para liberar a 200 uniones de crdito que fueron
"satanizadas" por el quebranto que sufrieron slo tres en el pasado
reciente y destac que los recursos para este ao son 20% superiores a
los de 2000.
Fuente: Peridico El Economista: Marzo 14, 2001
69
Darn Crdito a PYMES.
An con la sombra de la desaceleracin econmica, Mxico firmar
convenios de colaboracin, con las instituciones estadounidenses
Eximbank, Small Business Administration, Agencia de Comercio y
Desarrollo de Estados Unidos y la Corporacin para la Inversin Privada,
en el marco del encuentro "La promocin de pequeas y medianas
empresas en Mxico y EU". Se prev la participacin de unas mil 300
empresas mexicanas y al menos 150 estadounidenses, de sectores como
la agricultura, farmacutica, qumica, ambiental, telecomunicaciones,
plsticos y procesamientos de alimentos; mientras que las mexicanas,
provienen de sectores industriales, bienes y servicios. El convenio con
Eximbank permitir a las PYMES mexicanas, obtener financiamiento con
tasas de inters competitivas en pesos o dlares y apoyar el
financiamiento de transacciones entre exportadores. El trato con la Small
Business Administraction, se promovern relaciones de negocios entre las
PYMES de ambos pases. La Agencia de Comercio y Desarrollo de EU,
est focalizado a programas de apoyo financiero.
En el caso de la Corporacin para la Inversin Privada, se encontraron
mecanismos legales que le permitirn desempear su objetivo: alentar
programas y mecanismos de cooperacin para intercambiar
conocimientos tcnicos destinados al fomento de inversiones y la
reduccin de riesgo y compartir oportunidades de inversin.
Fuente: Peridico Reforma; Marzo 27, 2001
70
Debe banca de fomento prestar ms, pero con funciones
acotadas: Toms Ruiz
El Director General de BANOBRAS asegura que la banca de segundo piso
ya est lista para vivir una nueva etapa de reactivacin y financiamiento,
luego de la abundancia de principios de los 90 y el letargo posterior a la
crisis.
Las prioridades de BANOBRAS:
a) Proyecto de garantas para municipios. Se analiza la posibilidad de que
a travs de este banco se extienda una "garanta de solvencia" a aquellos
municipios que no alcanzan a ser calificados formalmente por las
empresas que avalan su capacidad de cumplir obligaciones financieras.
Puede resultarles ms costoso el proceso mismo de calificacin que sus
beneficios y no por ello dejan de registrar necesidades financieras
importantes. Nosotros como banco les extenderamos una garanta para
que se conviertan en sujeto de crdito para la banca. Ruiz Gonzlez
aclar que este proyecto an est en anlisis y precis tambin que su
estructura cuidara el desincentivar el que las entidades federativas y sus
municipios se sometan a escrutinio de una calificadora para obtener
crditos de la banca comercial, pues quien lo haga conseguir mejores
condiciones de mercado.
b) Ms proyectos de federalismo e infraestructura en los que participe la
iniciativa privada nacional y extranjera. Mxico tiene grandes rezagos en
este rubro: se requiere el desarrollo de grandes proyectos vinculados con
el traslado de agua potable a distintas zonas; el tratamiento de aguas
residuales, etc. y los capitales privados no fluyen para estos objetivos.
Se tiene que coordinar los esfuerzos con la IP para que BANOBRAS,
cubra el costo inicial de un proyecto o para que absorba, slo en proyectos
71
rentables en el mediano y largo plazos, el tramo de la inversin que hace
que un proyecto no sea interesante para un empresario. Una vez
financiado, el resto de las inversiones s son atractivas para el sector
privado, y rentables para el pas y para quienes invirtieron. Sobre la
obtencin de recursos adelant que ya hay conversaciones con la
Corporacin Andina de Fomento (CAF) y se trabaja en fortalecer vnculos
con el Banco Interamericano de Desarrollo y el Banco Mundial.
Fuente: Peridico el Economista; Marzo 30, 2001
Invertirn empresarios US 8.618 millones.
El Consejo Mexicano de Hombres de Negocios (CMHN), integrado por los
35 empresarios ms poderosos del pas, informaron que este ao
invertirn 8,618 millones de dlares, lo que representa casi 9% ms de lo
efectuado el ao pasado. Valentn Diez Morado, Presidente del
organismo, detall que las exportaciones de bienes y servicios ascendern
a 12,376 millones de dlares, lo que significa un incremento de ms de
10% en relacin al 2000.
Fuente: Peridico El Economista; Marzo 30, 2001
La propuesta de modificaciones a la Ley del mercado de Valores puede
despertar la confianza de inversionistas tmidos.
La propuesta de modificaciones a la Ley del Mercado de Valores enviada
al Congreso por la administracin federal, a travs de la Secretara de
Hacienda. Exige la inclusin de un representante de stos en los consejos
de