Sistema di vendita di Network Marketing.pdfNetwork Marketing Storia La prima forma moderna di quello che oggi intendiamo per Network Marketing può essere attribuita a due personaggi:

Dipartimento di Impresa & Management Cattedra Di Marketing

Sistema di vendita di Network Marketing

RELATORE

PROF. Matteo De Angelis

CANDIDATO

Niccolò Bruno MATR. 189081

ANNO ACCADEMICO 2016 - 2017

Sommario

Introduzione ................................................................................................................. 4

Network Marketing ...................................................................................................... 6 Storia ................................................................................................................................... 6 Il meccanismo ...................................................................................................................... 6 Differenze tra il Network Marketing e i Business Tradizionali ........................................... 10 Potenziale di guadagno e di crescita ................................................................................... 11 L’entusiasmo come chiave per il successo ........................................................................... 12 La sottile linea tra la legalità e l’illegalità: lo schema piramidale e le catene infinite .......... 13 Organizzazioni di Multi-level Marketing etiche e legali...................................................... 16 Analisi empirica sul fenomeno del Network Marketing ...................................................... 17

Interpretazione teorica del fenomeno del Network Marketing ................................... 22 Il ruolo del cliente .............................................................................................................. 22 Customer Engagement: fondamenti concettuali ................................................................. 22 Customer Brand Engagement ............................................................................................ 25 Customer Engagement Behavior ........................................................................................ 25 Customer Engagement Behavior Management .................................................................. 29 Brand community .............................................................................................................. 31 L’empowerement del cliente .............................................................................................. 33

Casi di studio .............................................................................................................. 36 Caso Herbalife ................................................................................................................... 36

Storia .......................................................................................................................................... 36 L’azienda ................................................................................................................................... 37 Piano di marketing ..................................................................................................................... 38

Caso Amway ...................................................................................................................... 40 Storia .......................................................................................................................................... 40 L’azienda ................................................................................................................................... 41 Piano di marketing ..................................................................................................................... 42

Comparazione .................................................................................................................... 44

Conclusione ................................................................................................................ 46 Appendice questionario ............................................................................................................. 47

Bibliografia ................................................................................................................. 48

Sitografia .................................................................................................................... 49

Introduzione

È ormai noto che la concorrenza odierna spinge ogni impresa alla ricerca di una clientela che

contribuisca non solo alla creazione di valore nel breve termine, ma alla creazione di valore

per l’intera vita della stessa. La presenza di milioni di imprese sul mercato mondiale e il

cosiddetto fenomeno della globalizzazione hanno trasformato negli ultimi decenni la figura

del consumatore da semplice bersaglio da cui trarre profitto ad elemento fondamentale e

centrale per prendere decisioni e plasmare l’immagine aziendale ricercata. Il consumatore,

di fatto, si sta evolvendo in modo tale da diventare, in alcuni casi, esso stesso l’immagine del

brand. Una moltitudine di imprese ha cominciato a considerare l’opportunità di poter

utilizzare il cliente come forma fondamentale di promozione. In questo contesto la fedeltà

nei confronti della marca e nei prodotti offerti, spingono alcune categorie di utilizzatori a

promuoverle per puro coinvolgimento. L’entusiasmo generato inietta nella figura del

customer l’essenza delle caratteristiche dei prodotti e servizi offerti. Da questa constatazione

e dall’esperienza personale ho deciso di ricercare maggiormente le cause principali che

hanno portato alla creazione di questo fenomeno: il Network Marketing, o conosciuto anche

con il nome Multi-level Marketing. Dalla sua nascita negli Stati Uniti il Network Marketing

si è praticamente sparso a macchia d’olio in tutto il mondo, successo dovuto alla sua

semplicità e ai ritorni estremamente elevati sia per l’offerta, sia per la domanda, che nel caso

in esame viene ritrasformata in offerta.

In questo elaborato mi propongo di studiare il fenomeno del Network Marketing in merito

agli aspetti più salienti dello stesso, iniziando con un breve accenno della storia di esso e

studiandone successivamente il meccanismo di tale forma organizzativa. Inoltre

nell’elaborato analizzo le principali differenze che sussistono tra le organizzazioni di Multi-

level marketing e i business tradizionali, evidenziando come i primi riescano a raggiungere

successo e analizzando i potenziali guadagni che è possibile ottenere tramite questa forma

d’impresa. L’elaborato discute in dettaglio la differenza che intercorre tra le piramidi e le

catene infinite, quali organizzazioni illegali e non etiche, e i Network Marketing. Per un

maggior approfondimento del tema ho deciso di raccogliere dati primari sulla conoscenza

del fenomeno, dati riferiti alla conoscenza effettiva sul territorio italiano.

La seconda parte dell’elaborato è finalizzata a capire come il Network Marketing sia

effettivamente un fenomeno ricollegato al customer engagement e alla brand community. In

particolare in questa parte dell’elaborato mi sono proposto di elencare e di definire le

principali teorie che ruotano attorno al customer engagement, al customer engagement

behavior e sulla gestione efficiente degli stessi.

Nell’ultima parte dell’elaborato ho studiato approfonditamente due aziende che utilizzano il

Network Marketing come forma organizzativa, due aziende che, in termini di fatturato totale,

si aggiudicano il podio nella classifica delle migliori aziende di Multi-level Marketing. Oltre

ad alcuni accenni sulla storia delle stesse e caratteristiche essenziali dell’azienda, mi sono

soffermato a descrivere, con l’aiuto di due interviste effettuate a due importanti distributori

di Amway ed Herbalife, il piano marketing delle due imprese, ovvero il piano e le modalità

con cui esse distribuiscono il fatturato ai distributori indipendenti, attori chiave in ogni

azienda di Network Marketing. Infine è stato doveroso concludere l’analisi facendo una breve

comparazione tra le aziende, indicandone i rispettivi punti di forza e debolezza e come

entrambe potrebbero migliorare il customer engagement attraverso l’e-word-of-mouth e

come essenzialmente esse si trovino un gradino sopra ogni altra azienda sotto il profilo del

coinvolgimento della clientela.

Network Marketing

Storia

La prima forma moderna di quello che oggi intendiamo per Network Marketing può essere

attribuita a due personaggi: Lee Mytinger e William Casselberry. Nel 1941, con la creazione

di Nutrilife, i due neoimprenditori organizzano una forma di ricompensa innovativa nei

confronti dei loro distributori: al raggiungimento di un fatturato di vendita pari a 15'000 $,

insieme alle loro reclute, i distributori hanno la possibilità di salire di grado e guadagnare di

più tramite bonus aggiuntivi. Ma la vera e propria forma di Multi-level Marketing viene

raggiunta solo alla fine della seconda guerra mondiale. Nutrilife viene assorbita nel 1950 da

Amway, acronimo di American Way, ad oggi la compagnia fondata sul Multi-level marketing

di maggior successo e più fruttifera. L’azienda statunitense nasce ad Ada, in Michigan,

dall’idea dei fondatori Jay Van Andel e Rich DeVos, che lanciarono sul mercato il loro

primissimo prodotto solo nel 1959, un semplice detergente biodegradabile. (Amway.it). Nel

1980 viene un’idea a Mark Hughes, fondatore della nota azienda Herbalife, di vendere un

prodotto per il controllo del peso, direttamente dalla sua auto. Inizia a distribuire il prodotto

via porta a porta e via passaparola, grazie anche all’aiuto di parenti e amici. Con la missione

di combattere l’obesità dilagante negli Stati Uniti, anche Mark Hughes incontra il suo

successo, creando un’azienda che ha contato fatturati superiori a 8 miliardo l’anno e

riconosciuta da oltre 94 paesi e ministeri della salute nel mondo. (Herbalife.it)

A partire dagli anni ’90 del secolo scorso le strutture di Multi-level Marketing incontrano la

loro esplosione economica, con un tasso di crescita delle suddette aziende sempre maggiore.

Fenomeno che trova sempre maggior rilievo a livello internazionale, grazie anche

all’espansione del mercato del benessere e della cura per il corpo, in cui il fenomeno ha avuto

la massima estensione. Ma la storia incontra anche svariati casi in cui il Network Marketing

non riguarda solo questo tipo di settore, ma campi completamente differenti quali quello

delle assicurazioni, quello delle telecomunicazioni e quello della pulizia della casa.

Il meccanismo

Il Network Marketing, o Multi-level marketing, è sostanzialmente una delle diverse

configurazioni del tradizionale marketing diretto. Il marketing diretto può essere definito

sinteticamente come la vendita diretta dei prodotti dal produttore al consumatore finale. Le

modalità con cui avviene il contatto diretto con la clientela sono molteplici: via personale

con la forza vendita, via mail, via internet, via fax ecc. Il marketing diretto trova definizione

in due caratteristiche essenziali: (1) l’eliminazione totale o parziale degli intermediari

tradizionali e (2) la presenza di dipendenti incaricati appositamente nello svolgimento di tali

compiti. Non esiste più il tradizionale concetto di negozio fisico: la struttura di retailer viene

eliminata completamente o ridotta al minimo indispensabile. (Herbig et al, 1997)

Collegato con la vendita diretta, il marketing diretto punta essenzialmente su una forza

vendita formata da distributori indipendenti, che non sono legati alla casa madre tramite

dipendenza diretta o contratto. L’enfasi maggiore alla base del marketing diretto è, appunto,

la vendita stessa.

Quando l’enfasi non è associabile esclusivamente al prodotto, ma in senso più ampio al

network costruito dai distributori e ai prodotti, allora in questo caso possiamo parlare di

network marketing. I distributori, che inizialmente offrono i prodotti a familiari e conoscenti,

tentano di ampliare la loro clientela e la loro rete per via dei maggiori guadagni ad essa

associati. La differenza riscontrabile tra network marketing e multi-level marketing risiede

nell’enfasi data alle due variabili: nel primo caso l’enfasi è rivolta essenzialmente ai prodotti

mentre nel secondo sul network costruito, rendendo il prodotto stesso una variabile

secondaria. La differenza nella pratica però è sostanzialmente impercepibile. Il Network

Marketing occupa la fetta maggiore di questo mercato: basti pensare che il 70% dei redditi

derivanti dalle vendite dirette totali sono ricollegabili alle aziende di Network Marketing.

(Bhattacharya et al., 1999)

L’azienda madre si occupa del lato societario dell’impresa per i suoi distributori: lo sviluppo

del prodotto, i costi generali, i locali, le consegne e il magazzinaggio. Ogni azienda che

utilizza questo sistema affronta un approccio identico nei confronti dei propri distributori. I

suddetti si affiliano spontaneamente alla casa madre, entusiasti delle offerte di reddito che

esse propongono. In questo modo, ogni singola persona ha la possibilità di diventare

imprenditore, in particolare imprenditore di sé stessi, senza incorrere in alcun rischio

personale. Le NMO (acronimo di Network Marketing Organisation) pagano i distributori

con il denaro che un’impresa classica userebbe per attività come la pubblicità su televisione

e giornali, gli stipendi dei rappresentanti e dei manager, i marchi di fabbrica sui prodotti,

perché tutte queste attività sono svolte direttamente dai distributori.

Ogni Network Marketing può essere delineato tramite due caratteristiche principali. La prima

caratteristica è la sponsorizzazione finanziaria che si crea tra i vari distributori,

sponsorizzazione fondamentale per accrescere le proprie relazioni e i volumi di vendita. Con

un esempio pratico, se il distributore A recluta per il suo team B e C, A diventerà

automaticamente sponsor di B e C. Nel medesimo tempo, A sarà anche a capo di B e C,

divenendo un upline di quest’ultimi. A sua volta B sarà incentivato a creare il suo team,

arruolando D e E, che saranno a loro volta posti sotto, quindi downline, di A nella scala

gerarchica e sullo stesso piano di F e G, arruolati da C. Nel contempo i distributori D, E, F e

G si troveranno sul medesimo livello orizzontale. Ovviamente c’è da considerare la

possibilità che D utilizzi una strategia più aggressiva rispetto ad A, riuscendo a battere la sua

upline in termini di ricavi netti e divenendo eventualmente più fruttifero di esso. Man mano

che i reclutamenti vanno avanti, la sponsorizzazione mostra sempre di più la sua immagine

piramidale, che è appunto una peculiarità del MLM (acronimo di Multi-level Marketing).

Nella sostanza, ogni ricavo generato dal network ricade indirettamente in guadagni per il

distributore/sponsorizzatore principale che, oltre alla vendita personale diretta dei propri

prodotti, ha una serie di altri flussi di cassa generati dalle reclute e dalle reclute delle reclute,

teoricamente tendenti verso l’infinito. Se ogni recluta del team di A si comporta esattamente

come si comporta lui, ipotizzando un reclutamento di tot persone in un certo arco temporale,

la scala gerarchica e i guadagni corrisposti crescono in misura geometrica in base alle reclute

di volta in volta acquisite, le vendite da loro effettuate e il successo da loro raggiunto. La

maggior parte delle imprese di network marketing riconoscono al distributore A una serie di

percentuali e bonus dovuti alle vendite del gruppo creato. È chiaro che tale meccanismo ha

la possibilità di generare redditi da capogiro, che possono arrivare fino ai 300'000$-500’000$

per i distributori più meritevoli.

Immagine n°1 (Skreekumar, 2007): Formazione di un Network

Le modalità tipiche di compensazione riscontrabili nei meccanismi di MLM sono: (1) il

mark-up derivante dalla vendita diretta, in particolare la differenza tra lo sconto applicato al

distributore e il prezzo di vendita del prodotto/servizio, (2) i bonus conseguiti per il volume

di vendite effettuate, (3) dalla vendita indiretta ottenuta dalle reclute e (4) da eventuali

commissioni extra.

Seconda caratteristica fondamentale di ogni Network Marketing sono i livelli di

riconoscimento, che riescono a formare la piramide su carta. Tipicamente i titoli assegnati

identificano diversi livelli di performance – Perla, Diamante, Manager, Supervisore ecc. Non

sono titoli che assegnano alcun tipo di autorità, dato che non esiste in questo tipo di

organizzazioni, ma solo collegamenti con le ricompense dovute dalla casa ai venditori. Ogni

azienda MLM ha la propria serie di titoli e vantaggi assegnabili, tutti quanti collegati al

numero di vendite effettuate (all’interno di un arco temporale determinato) e il successo

conseguito dal proprio team e dalle proprie reclute. Per tutti i distributori, la spinta principale

è data dalla possibilità di raggiungere, di volta in volta, titoli e riconoscimenti di grado più

elevato. Appare ovvio che ad una maggiore onorificenza sono assegnati bonus, sconti e

commissioni di volta in volta superiori. L’esempio più pratico è quello dello sconto:

inizialmente ogni nuova recluta comincia il proprio cammino con uno sconto che

supponiamo pari al 25% su ogni prodotto acquistato dall’azienda. In base al fatturato

registrato, la recluta avrà la possibilità di salire di livello e farsi assegnare uno sconto

superiore, che arriva in genere ad un massimo del 50% del valore del prodotto. In poche

parole, arrivato ad un certo status, il distributore ha la possibilità di poter acquistare i prodotti

ad uno sconto pari al 50% e rivenderli al prezzo di mercato. Supponendo che un prodotto

costi 100, i distributori compreranno tale prodotto a 50, rivendendolo a 100 euro a qualsiasi

cliente. Inoltre le ricompense dovute ai traguardi raggiunti non si fermano solo allo sconto

applicato, ma anche alle percentuali sulle vendite effettuate dalle reclute downline, in base

alla linea gerarchica in cui essi si posizionano. (Herbig et al., 1997)

La World Federation of Direct Selling Association (WFDSA) ha classificato 6 tipi di

distributori all’interno delle NWO:

1) Wholesale/Discount buyers (gli acquirenti di sconto): diventano membri dell’azienda

esclusivamente per comprare i loro prodotti a prezzi scontati.

2) Short term/Specific Objective (distributori di breve termine): coloro che entrano

nell’organizzazione per guadagnare soldi extra per un breve periodo di tempo o in

occasione di eventi particolari (vacanze).

3) Quality of Life Improvers: distributori che ricercano nelle opportunità di lavoro un

rendimento per innalzare il loro tenore di vita, lavorando part-time.

4) Careerists (carrieristi): distributori che si dedicano full-time a questa attività

diventando di fatto dei micro imprenditori all’interno dell’impresa.

5) Social Contacts (ricercatori di contatti sociali): coloro che si affiliano e diventano

membri perché trovano all’interno dell’azienda un’ambiente positivo e persone con

cui stringere relazioni.

6) Recognition (opportunità di crescita meritocratiche): sono i distributori che entrano

all’interno dell’organizzazione perché riconoscono la possibilità di un’eventuale

carriera grazie al riconoscimento dovuto esclusivamente al merito del proprio lavoro,

dove ognuno ha eguali opportunità e senza preferenze individuali.

Bisogna aggiungere che alcuni studi hanno dimostrato che solo il 6% dei distributori può

essere collegato alla figura del “Careerist”, in quanto questo tipo di organizzazione affronta

oggettivamente un alto turn-over dei propri membri e pochi sono alla ricerca di buone

opportunità di carriera dalle stesse. Infatti solo una piccola percentuale dei partecipanti

genera redditi ritenuti significant.

Differenze tra il Network Marketing e i Business Tradizionali

Il NM presenta peculiarità interessanti, che si discostano non poco da tutte le caratteristiche

che si conoscono sulle imprese che utilizzano tradizionali sistemi di retail. Innanzitutto il

network marketing è fondato su un tipo di organizzazione snella, detta lean organization, in

cui gli attori principali all’interno dell’organizzazione sono i singoli distributori, senza fare

grosse distinzioni tra chi copre un ruolo o un altro. Nelle aziende tradizionali gli attori

principali interni sono appunto i dipendenti e i relativi manager, facendo configurare un

classico sistema di organigramma verticale. Le aziende di MLM non presentano alcun costo

collegato alla pubblicità, in quanto utilizzano poco se non nulla i mass media, utilizzati

invece da qualsiasi altra impresa. La principale forma pubblicitaria è il passaparola, che

secondo una serie di studi è il tipo di pubblicità di cui i consumatori si fidano di più.

(Bhattacharya, 1999)

È più facile fidarsi di familiari o conoscenti rispetto a qualsiasi altra forma pubblicitaria,

soprattutto per beni di tipo esperienziali. L’eliminazione dei media tradizionali pubblicitari

comporta per le aziende di NM costi aggiuntivi in termini di addestramento del personale,

dato che sono gli unici che si occuperanno di divulgare il prodotto o il servizio. Inoltre, a

differenza dei business classici che remunerano i propri dipendenti tramite salari e stipendi,

le NMO remunerano il fattore lavoro con le singole performance ottenute dai distributori,

certamente più incentivanti dei normali sistemi di retribuzione. Ovviamente i ricavi ottenuti

dai distributori sono strettamente correlati con i network costruiti e i reclutamenti,

caratteristica assente in qualsiasi altra forma di organizzazione. Per effettuare qualsiasi tipo

di investimento e entrare a far parte di un business occorre nella maggior parte dei casi

investire una ingente somma di denaro. Nelle NMO diventare imprenditori è praticamente a

costo zero, poiché i pacchetti che offrono per entrare nelle aziende non costano più di

qualche decina di euro. In conclusione, tutte le aziende di MLM utilizzano sessioni di

training e lezioni per i distributori, che possono avere cadenza settimanale o mensile. Inoltre,

la maggior parte delle stesse tiene conferenze e meeting, tutti volti a motivare e incentivare

ulteriormente gli insider o arruolare nuove reclute. (Chris J. Snook, 2005)

Potenziale di guadagno e di crescita

I guadagni personali dipendono, come già espresso prima, dal volume delle vendite dirette,

dal volume totale del gruppo e dalla struttura della squadra costruita. Non è necessario

associare personalmente migliaia di persone per costruire potenzialmente un buon business

all’interno del proprio network. Nella quasi totalità dei casi, il compito fondamentale per i

distributori per generare più denaro è dato dall’insegnamento e dalla duplicazione delle

reclute. Se si insegna al proprio team come duplicarsi, l’effetto leva sui guadagni sarà

assicurato. Supponiamo di essere dei neo-distributori e di impegnarci al massimo nel

costruire la nostra squadra. Se l’obiettivo è quello di associare una sola persona al mese, nel

giro di un anno avremmo reclutato personalmente 12 nuove persone. Se, inoltre, a ognuna di

queste persone si insegna esattamente come associare una persona al mese e di fare

esattamente come noi, allora nel giro di un anno avremmo nella nostra squadra 4’096 nuovi

distributori. Lo schema si sviluppa nel modo mostrato dalla tabella n°1:

Tabella n°1

Mese (t) Associati in t-1 Associati in t Totale

1 Tu + una persona associata 2

2 Tu + 1 + 2 nuovi distributori 4

3 Tu + 3 + 4 nuovi distributori 8

4 8 + 8 nuovi distributori 16






10 512 + 512 nuovi distributori 1’024

11 1’204 + 1'204 nuovi distributori 2’048

12 2’048 + 2'048 nuovi distributori 4’096

Questa è l’eventuale evoluzione del proprio gruppo se si riesce a reclutare e addestrare

correttamente una sola persona al mese, compito non estremamente difficile. Se il numero di

persone associate mensilmente sale a 2, l’effetto leva sarà il doppio rispetto a prima. Anche

il volume delle vendite dirette raddoppierebbe: se la vendita personale e quella delle due

persone mensilmente associate è supposta pari a 500, il fatturato totale di solo queste tre

persone sarebbe 1500, e i guadagni aumenterebbero più che proporzionalmente nel giro di

pochi mesi. Ovviamente la seguente situazione si realizzerebbe solo se i nuovi distributori

duplicassero esattamente quello che andrebbe fatto secondo lo schema. (Chris Taylor, 2016)

Grafico n°1: Vendite derivanti da un team di tre distributori

L’entusiasmo come chiave per il successo

Le aziende di maggior successo sono quelle che offrono prodotti di migliore qualità. La

qualità di questi prodotti è la chiave per raggiungere fatturati record all’interno di questo

settore. I distributori, prima di diventare tali, guardano sia alle opportunità di lavoro sia al

prodotto offerto. Magari venuti a conoscenza dei prodotti e dell’azienda tramite amici,

parenti o tramite meeting, tutti i distributori nascono come consumatori. Essi stessi sono i

primi a consumare quello che l’azienda produce. Le NWO riescono ad esplodere quando i

distributori commercializzano il prodotto nel migliore dei modi, consumandolo essi stessi.

Iniziano il loro percorso venendo inizialmente a conoscenza della società, cominciando a

consumare il prodotto, adottando un atteggiamento positivo verso di esso e infine provare a

trarne profitto tramite la vendita. I distributori passano dal lato della domanda a quella

dell’offerta quando vogliono divulgare un prodotto che, secondo loro, avrà effetti positivi

anche sulle persone che conoscono. La maggior parte delle aziende MLM offrono prodotti

per il benessere e la cura del corpo. In un periodo dove la gente ha cominciato a dare sempre

maggior peso all’aspetto estetico e alla cura della persona, questi tipi di prodotti sono quelli

che trovano maggior entusiasmo e domanda tra il pubblico. D’altronde siamo in un’epoca in

cui il boom economico lo sta incontrando proprio questo settore, come lo aveva incontrato

quello dell’elettronica negli anni ’60 e ’70 o quello di internet negli anni ’90 e 2000. La

promozione è effettuata direttamente dai distributori/consumatori. Per questo motivo devono

essere i primi ad essere convinti di quello che stanno vendendo ed sono i primi a credere nel

prodotto. Inoltre non solo devono preservare un atteggiamento positivo nei confronti

Vendita personale

500

Vendita di B

500 Vendita di A

500

dell’azienda, ma devono essere motivati dall’entusiasmo per gli effetti dei prodotti/servizi di

quest’ultima. Si crea in questo modo una sorta di attaccamento emotivo nei confronti

dell’azienda. In più, tutte le aziende di NM invitano i loro affiliati in sessioni di ritrovo, siano

esse cene aziendali oppure veri e propri eventi, per incoraggiarli ulteriormente. Herbalife

organizza periodicamente cene di presentazione e eventi in location importanti. Amway si

affida a degli imprenditori esperti per incoraggiare i distributori, organizzando tour con tappe

per tutta l’Europa. Avon è attiva in campagne di pubblico interesse come la campagna Avon

contro il tumore al seno o contro la violenza domestica, rivolte essenzialmente ad un pubblico

femminile (come anche i loro prodotti). È impossibile trovare un distributore dei prodotti

Amway, Avon, Herbalife e via dicendo che non crede nelle capacità dei prodotti da loro

stessi venduti. Per esempio, in Herbalife ogni associato crede fermamente che i propri

integratori avranno successo, sia per il controllo del peso sia per una più corretta e sana

alimentazione, nei confronti dei loro clienti. Stessa cosa accade per Amway e Avon, dove

ogni rappresentante è fiducioso nell’efficacia dei loro cosmetici e integratori. Detto questo,

è quasi improbabile trovare un membro di tali aziende scettico nei confronti dei prodotti da

lui venduti. È il primo a consumarli e anche il primo a credere nei loro effetti. Osservare

l’entusiasmo nell’atteggiamento di queste persone, il loro attaccamento verso l’azienda e ciò

che produce, fa sì che i consumatori e i potenziali clienti si fidino di ciò che gli offrono,

molto di più di quanto potrebbe fare una pubblicità alla televisione o una qualsiasi altra forma

di promozione che non mostri direttamente l’efficacia dei prodotti in questione.

La sottile linea tra la legalità e l’illegalità: lo schema piramidale e le catene infinite

Tutte le aziende di Network Marketing sono state soggette, in momenti diversi, a qualche

forma di complicazione legale. Di fatto, le imprese di network marketing sono legali dal

punto di vista giuridico, ma la loro somiglianza ad organizzazioni piramidali ha fatto sì che,

almeno le più importanti, siano state sotto processo per l’utilizzo di tali sistemi. I sistemi

piramidali sono la “parte oscura” di questo settore, in quanto utilizzano metodologie ritenute

illegittime e fraudolenti. Le infinite piramidi e catene che sono state costruite in passato sono

esempi lampanti di come questo tipo di business si possa affacciare all’illegalità. Già negli

anni ’90 gli schemi piramidali erano considerati le frodi numero uno su internet, dovuto

anche al fatto che proprio in quegli anni le NMO stavano raggiungendo il proprio apice in

termini di crescita. Molte aziende che in passato hanno iniziato la loro carriera da normali e

legali business di MLM sono sfociate nell’illegalità utilizzando schemi piramidali. Perciò le

MLM diventano organizzazioni illegali e non etiche nel momento in cui adottano un sistema

piramidale o una catena infinita.

La promessa essenziale che le imprese utilizzano negli schemi piramidali è “un ritorno

finanziario estremamente elevato associato al minimo sforzo”.

Le piramidi e le catene infinite usano un tipo di compenso e investimento diverso rispetto

alle aziende di Network Marketing. Queste organizzazioni chiedono alle persone un

investimento per ricevere solo la licenza per poter reclutare a loro volta altre persone.

L’investitore paga per avere l’opportunità di ricevere un compenso dal reclutamento. Il

prodotto è “l’opportunità di poter reclutare”. Questo tipo di attività non risulta etica per due

ragioni principali: (1) è un’attività fraudolenta e (2) è un business incentrato esclusivamente

sul reclutamento, non sulla vendita del prodotto. Gli unici che effettivamente ci guadagnano

sono coloro che hanno ideato la piramide o la catena, gli investitori al contrario hanno un

ritorno minimo o non ricevono assolutamente nulla. Entrambe le forme, lo schema

piramidale e la endless chain, sono considerate frodi, in quanto entrambe coinvolgono un

investimento e una falsa promessa di ritorno economico, che non potrà aver luogo data

l’insostenibilità che si genera a seguito dell’introduzione di un numero sempre maggiore di

persone all’interno dello schema. Gli esempi più famosi sono lo schema Ponzi e la catena

elettronica di David Rhodes.

Charles Ponzi iniziò la sua truffa chiedendo a dieci suoi amici di investire una somma di

150$, promettendo un ROI (Return on Investment) pari al 50% della somma investita, ovvero

75$, nel giro di 90 giorni. In seguito si occupò di un secondo gruppo di investitori, di numero

più grande rispetto al primo, promettendo le stesse opportunità di investimento. Con il denaro

raccolto con il secondo gruppo, Ponzi fu in grado di restituire il denaro promesso ai primi 10

investitori. Entusiasti di tale opportunità, coloro che investirono per primi promossero tale

schema, rendendo possibile la soddisfazione del secondo gruppo, che fece la stessa cosa. Il

fenomeno si diffuse sempre di più, dato anche il fatto che a quel punto il truffatore promise

di pagare, oltre il 50% dell’investimento, un ulteriore 10% a quelle persone che riuscivano

ad associare nuovi investitori. Il sistema divenne insostenibile dal momento in cui i primi

reclutatori trovavano la loro garanzia dai flussi di cassa dei nuovi investitori, mentre gli

ultimi ad entrare si trovarono intorno a terra bruciata, non sapendo più a che pubblico

rivolgersi. In quel momento i flussi di cassa si interruppero, lasciando gli ultimi investitori

frodati da tale schema. (Chris J. Snook, 2005)

La catena elettronica di David Rhodes è leggermente più complessa rispetto alla semplicità

del primo schema. Funziona nel seguente modo: data una lista di persone, coloro che sono

all’interno della catena hanno il compito inviare denaro, una lettera via posta o una e-mail a

coloro che sono posizionati al vertice della stessa e, al contempo, di condividerla su altre

dieci bacheche. A quel punto il destinatario del denaro viene rimosso dalla prima posizione

della catena, e l’investitore aggiunto alla fine della suddetta. Inizialmente la catena consisteva

in un totale di 10 persone, per poi coinvolgere un numero sempre maggiore. Gli interessati

cominciano a ricevere ritorni economici nel momento in cui raggiungono la posizione

numero cinque all’interno della lista. Il problema di fondo è il seguente: quante persone

bisogna coinvolgere all’interno della catena al fine di iniziare ad avere un minimo guadagno?

Lo schema si forma secondo la tabella n°2:

Tabella n°2: Catena elettronica di David Rhodes

Copie generate Posizione del partecipante

10 -

100 10

1’000 9

10’000 8

100’000 7

1'000’000 6

10'000’000 5

Il partecipante, inoltre, non entrerà a far parte della catena fin quando non invierà la stessa

ad altre 10 persone o 10 bacheche. Diventa quasi impossibile per i partecipanti arrivare alla

posizione numero 5, dovendo raggiungere in un modo o nell’altro l0’000'000 di copie o

bacheche. Nella realtà non esistono neanche 10'000'000 bacheche disponibili negli Stati

Uniti. Essendo impossibile raggiungere la posizione 5, gli unici che effettivamente ci

guadagnano sono i primi ad essersi associati e ad averla costruita. Come per gli schemi

piramidali, gli ultimi associati non troveranno più persone da coinvolgere all’interno della

catena. Risulta chiaramente una frode, in quanto i primi hanno dei ritorni economici, mentre

quelli associati successivamente nessuno, investendo in un progetto che non frutterà nulla.

Entrambe le frodi hanno avuto una serie di varianti nel corso del tempo. Non cambia

assolutamente nulla se viene introdotto un prodotto, come dei gioielli o dell’oro, all’interno

dello schema: nel momento in cui i ritorni sono generati esclusivamente dall’introduzione di

nuovi investitori all’interno dello schema, anche se magari ancorati ad un prodotto materiale

per risultare all’apparenza legittimi, questi rimarranno fraudolenti, perché rimarrà sempre

qualcuno che ci perderà, rimanendo senza ulteriori persone da far associare.

Che si parli di schemi piramidali, di schema Ponzi o di endless chains, ci si trova sempre di

fronte a questo problema: non sono etici dal punto di vista sociale. Un business non può

concentrarsi esclusivamente sulla ricerca di nuove reclute, ma anche e soprattutto sui prodotti

da essa offerti. Una società non può offrire prodotti che, in un modo o nell’altro, siano nocivi

nei confronti dei consumatori. Inoltre, non è possibile offrire prodotti che vadano contro il

pubblico interesse o contro l’etica e la morale stessa.

Esistono una serie di fattori comportamentali che indicano se un’impresa sia concentrata sul

prodotto o sul reclutamento di nuove persone. Tra questi possiamo osservare: (1) crescita

dovuta quasi esclusivamente dal reclutamento e non dalla vendita dei prodotti, (2) la richiesta

di tariffe per entrare a far parte dell’organizzazione tali da permettere il reclutamento ai nuovi

entranti, (3) far pressione sulle reclute nel comprare prodotti aziendali.

Gli schemi piramidali e le endless chains usano proprio queste strategie che, andando contro

l’interesse pubblico, sono considerate organizzazioni allo limite dell’eticità. (Koehn, 2001)

Organizzazioni di Multi-level Marketing etiche e legali

Come già accennato prima, le NMO possono facilmente degenerare nell’illegalità, dato che

uno dei punti chiave delle stesse è il reclutamento. Ciò che le rende legali è il focus che

hanno: le NWO puntano essenzialmente sulla vendita dei propri prodotti, non solo sul

reclutamento di nuovi distributori. Le imprese MLM si distinguono legalmente sotto questi

punti: (1) il continuo monitoraggio dei singoli agenti per assicurare l’effettiva vendita al

pubblico, (2) politiche di restituzione dei prodotti in modo tale che i distributori non restino

incastrati nell’azienda e (3) bassi costi di entrata.

Per ritenersi etiche e legali le NWO devono fare in modo che i loro distributori siano

incentrati maggiormente nella vendita dei prodotti e non essere forzati a comprare prodotti

per il loro inventario. Ma dal momento che non hanno la possibilità di venderli ed

eventualmente restituirli, la legge ricollega questo fenomeno ad uno schema piramidale.

Ogni distributore deve avere il diritto di uscire dall’investimento e ricevere il denaro indietro.

Il prezzo standard di rimborso si aggira intorno al 90% dell’investimento iniziale.

Le downline, inoltre, non devono sentirsi forzate dalle upline nell’acquisto e nel consumo

dei prodotti. Questo è dovuto al fatto che le upline guadagnano dall’acquisto e dalla vendita

delle downline, spinti anche dalle eventuali commissioni aggiuntive acquisite tramite un

avanzamento di rango.

Un acceso dibattito si è costruito intorno agli starter kit e gli abbonamenti che le imprese

offrono per diventare membri. Se una grossa percentuale del fatturato è ricollegabile alla

vendita delle membership, questa azienda è da ritenersi recruitement-centered, ovvero

incentrata sul reclutamento e quindi uno schema piramidale.

La promessa di “ricompense alte e immediate”, di “libertà finanziaria” e di “crescita

geometrica” sono tipiche nel reclutamento all’interno delle MLM. C’è però il bisogno di

sottolineare che queste promesse sono rivolte a coloro che lavorano duramente per

raggiungere tali obiettivi, non per tutti i membri che si inseriscono. Le storie di successo

dietro queste aziende sono tante, raccontate durante cene e meeting da coloro che le hanno

vissute. Ma come ogni altra cosa, avere successo all’interno di aziende di network marketing

è un compito difficile, che può far crollare il sogno di molti sostenitori. Il punto è quello di

non inciampare nell’illegalità e nella fraudolenza che, come è facile per un distributore

entrare nel mondo del network marketing, è tanto facile per un’azienda del genere finire

nell’illegalità, accecata da possibili opportunità di guadagno e di crescita. (Koehn, 2001)

Analisi empirica sul fenomeno del Network Marketing

Ho voluto approfondire la mia ricerca riguardo al fenomeno del network marketing

compilando un questionario che ha come scopo quello di riportare dati sull’effettiva

conoscenza di questo tipo di organizzazione. Ho composto il questionario per trarre dati

primari che mi aiutassero a capire se anche nel nostro paese il fenomeno sia non solo

conosciuto da insider o clienti, ma anche da un potenziale pubblico che magari non conosce

approfonditamente l’argomento in questione. Il questionario è composto da un totale di 7

domande, alle quali ha risposto un campione di 167 persone. Le domande sono le seguenti:

1) Sesso

2) Età

3) Quali delle seguenti aziende conosce?

4) Come ne è venuto a conoscenza?

5) Utilizza prodotti/servizi venduti dalle seguenti aziende?

6) È a conoscenza che tali aziende offrono interessanti opportunità di lavoro, anche part-

time?

7) È a conoscenza che tali aziende hanno un’organizzazione detta di Network

Marketing?

Di seguito riporto i dati ottenuti dal questionario, i relativi grafici e i personali commenti al

riguardo. Anche se si tratta di un campione di modeste dimensioni, il risultato può comunque

può dare un’idea generale di quanto il fenomeno sia diffuso nella mente dei consumatori. In

particolare volevo esplorare sul territorio italiano questo fenomeno, che ancora non ha

trovato la stessa diffusione come in altri paesi quali gli Stati Uniti e l’India.

Il campione in questione è composto dal 61% da uomini e dal 39% da donne.

I rispondenti sono per la maggior parte persone di età superiore ai 50 anni (46%), mentre la

seconda parte più consistente del campione in esame è composto da persone con un’età

compresa tra i 18 e i 24 anni (35%).

Grafico n°2

Grafico n°3

Alla domanda riguardo le aziende conosciute di NM i 167 rispondenti hanno dato prova che

le aziende in assoluto più rilevanti sono Herbalife (con un totale di 147 risposte), Avon (con

121), Vorwerk (54) e infine Amway (37). È facile notare come in Italia le aziende più

conosciute siano Herbalife e Avon, molto attive sul nostro territorio. È anomalo il dato su

Amway, dato che anche essa può essere considerata un’impresa molto efficiente in Italia.

61%

39%

Sesso

Uomo

Donna

1%

35%

4%14%

46%

Età

Inferiore ai 18 anni

18 - 24

24 - 35

35 - 50

Oltre i 50

Grafico n°4

Secondo i dati scaturiti dal questionario, gli interessati hanno dato prova empirica che la

conoscenza del fenomeno è avvenuta essenzialmente tramite amici, ovvero tramite

passaparola, come di solito avviene per questo tipo di aziende. Risulta anomalo il dato dei

media, in quanto la maggior parte delle aziende di network marketing, come già espresso in

precedenza, non utilizza questo tipo di canale di comunicazione, in quanto viene riservato

come compito dei distributori.

Grafico n°5

A quanto pare il campione preso in esame conosce o perlomeno ha sentito parlare di alcune

delle aziende in questione, ma il 77% di essi non ne utilizza alcun prodotto offerto da esse.

Il 59% dei rispondenti è consapevole che le aziende elencate offrono interessanti opportunità

di lavoro e oltre il 56% del campione ha presente che le imprese prima elencate utilizzano

una NMO.

37

147

121

13 10

54

70

20

40

60

80

100

120

140

160

Amway Herbalife Avon Mary Kay Nu Skin Vorverk Infinitus

Quali delle seguenti aziende

conosce?

7684

16 13

42

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Media Amici Familiari Lavoro Altro

Come ne è venuto a conoscenza?

59%

41%

È a conoscenza che tali aziende offrono interessanti

opportunità di lavoro, anche part-time?

Si

No

Grafico n°6

Grafico n°7

Grafico n°8

È possibile notare come il fenomeno sia maturato per la maggior parte nella mente di

studenti, lavoratori o persone che hanno superato la soglia dei 50 anni. È evidente che i

distributori si rivolgano essenzialmente ad un pubblico che sia in un modo o nell’altro

interessato ai prodotti o comunque interessato alle opportunità di lavoro. Le aziende più

conosciute sono quelle che hanno maggior contatto con la clientela tramite il passaparola:

Herbalife in primis, seguita da Avon (rivolta quasi esclusivamente ad un pubblico femminile)

e Vorwerk, con la loro offerta di prodotti per la pulizia della casa (aspirapolveri). Risulta

poco chiaro il motivo per cui Amway non sia molto conosciuta a livello italiano, e per questo

23%

77%

Utilizza prodotti/servizi venduti da una delle

seguenti aziende?

Si

No

94

73

0

20

40

60

80

100

Si No

È a conoscenza che tali aziende util izzano

un'organizzazione detta di Network

marketing?

motivo rientra tra le ultime quattro in classifica nel questionario. Ovviamente le aziende

citate sono quelle che hanno più successo a livello internazionale, ma il giudizio non può

fermarsi esclusivamente al territorio italiano. La maggior parte di tali aziende offre prodotti

per la cura del corpo o prodotti cosmetici. Infinitus è l’unica azienda costituitasi in Asia, in

particolare in Cina, che offre prodotti della tradizionale medicina cinese per la cura del corpo

e per il benessere. Tranne Vorwerk (Germania) e Infinitus, tutte le altre aziende del

questionario sono state costituite negli Stati Uniti. I rispondenti sostengono di esserne venuti

a conoscenza tramite media e amici in prima istanza, mentre in ultima istanza tramite canali

lavorativi o tramite familiari. In effetti la comunicazione e la diffusione del prodotto

avvengono principalmente tramite amici, familiari e conoscenti. Come già espresso prima, il

campione può essersi confuso nel rispondere tramite media in quanto è un canale assente.

Da quanto risulta il campione in esame è composto per più di ¾ da non consumatori di

prodotti o servizi, il che dimostra che magari le persone sono consapevoli dell’esistenza di

tali aziende, ma ancora non hanno avuto modo di sperimentare la loro offerta, come infatti

mostrano le risposte alle successive due domande, in cui più della metà dei rispondenti ha

affermato di essere a conoscenza di eventuali opportunità di lavoro e soprattutto di sapere

che esse utilizzano una NMO.

Per quanto sopra esposto è possibile affermare che il fenomeno del network marketing è un

fenomeno conosciuto non solo a livello internazionale, ma anche a livello nazionale.

Ovviamente non è possibile arrivare a conclusioni effettive, ma il risultato dimostra che

anche nella popolazione italiana il MLM è compreso nella mente delle persone, con evidenze

di un potenziale pubblico interessato alle loro offerte, essendo gli italiani tra i popoli che più

tengono al loro aspetto esteriore, partendo non solo dal settore della moda, ma anche dalla

cultura centenaria gastronomica che viene classificata tra le più salutari esistenti.

Interpretazione teorica del fenomeno del Network Marketing

Il ruolo del cliente

“Il solo valore che la vostra impresa potrà mai creare deriva dai clienti, da quelli che avete

oggi e da quelli che avrete in futuro. Un’impresa ha successo se sa procurarsi, mantenere e

incrementare i propri clienti” Cit. di Peppers e Rogers

“Il potere è nelle mani del cliente e i marketing manager e i rivenditori devono fare di tutto

per essere all’altezza. I clienti stanno veramente iniziando a prendere possesso delle nostre

marche e a partecipare al processo creativo. Dobbiamo imparare ad accettarlo” Cit. di Lafley,

ex presidente di Procter & Gamble

I più recenti studi di marketing hanno messo in evidenza come il ruolo del consumatore sia

di fondamentale importanza per ogni azienda che voglia raggiungere il successo. La visione

tradizionale del marketing poneva i clienti come attori secondari, centrando l’attenzione sulle

persone che la componevano piuttosto che sulla clientela. Ma quella moderna focalizza

l’attenzione sul soggetto del cliente, in quanto alcuni manager credono che il solo e unico

centro di profitto sia proprio esso. In quanto tale, le imprese fanno dell’orientamento verso

il cliente il perno della loro strategia e la fonte primaria del loro vantaggio competitivo.

(Kottler et al., 2012)

Non a caso le aziende di Network Marketing concentrano tutta la loro attenzione nei confronti

dei clienti. I clienti, oltre a generare fatturato per le suddette, sono al contempo potenziali

futuri distributori. Una volta generata fedeltà nei loro confronti, i consumatori sono spinti

autonomamente a diventare membri dell’azienda. Le organizzazioni di NM sono,

tempesticamente parlando, nuove sul mercato, utilizzano le forme e le visioni più moderne

di marketing e di business. Proprio per tale motivo sono anche spinte a ricercare nel pubblico

dei consumatori quante maggiori risorse possibili. Ma quale è stata la forza che ha spinto il

mercato alla creazione di questo fenomeno in particolare?

Customer Engagement: fondamenti concettuali

Il fenomeno della nascita delle organizzazioni di Network Marketing può essere

riconducibile al customer engagement (CE). Il CE è un tema di particolare rilievo negli studi

di marketing, in quanto è divenuto negli ultimi tempi uno dei campi di ricerca maggiormente

richiesti in questo ambito. Il recente aumento dell’uso del CE all’interno del marketing

accademico ha reso questo argomento un tema di ricerca chiave e prioritario nel periodo che

va dal 2010 al 2012. (Marketing Science Institute, 2010)

La stessa parola engagement è entrata nel vocabolario economico solo di recente. Termine

usato nelle scienze sociali, nella psicologia, nelle scienze politiche e in quelle organizzative,

ha fatto la sua apparizione in tematiche economiche recentemente, come diretta evoluzione

dei modelli di relationship marketing. (Vivek, 2012) Sembra che il termine engage e

engagement stia rimpiazzando i tradizionali termini quali il customer involvement o il

customer participation. Una definizione generica è stata proposta da una serie di autori nel

corso degli anni, nel corso dei quali c’è stata ampia discussione al riguardo. Si è giunti alla

conclusione che il customer engagement (CE) è: “a psychological state that occurs by virtue

of interactive, cocreative customer experience with a focal agent/object in focal service

relationships. It occurs under a specific set of context-dependent conditions generating

different CE levels; and exist as a dynamic, iterative process within service relationships that

cocreate value. CE plays a central role in a nomological network governing service

relationships in which other relational concepts (e.g.; involvement, loyalty) are antecedents

and/or consequences in iterative CE processes. It is a multidimensional concept subject to a

context- and/or stakeholder-specific expression of relevant cognitive, emotional and/or

behavioural dimensions.” (Brodie et al., 2011)

In virtù di quanto sopra riportato, il customer engagement è definito usando cinque

proposizioni:

1) Il customer engagement riflette uno stato psicologico che si verifica in virtù di

un’esperienza interattiva del consumatore con un oggetto/agente specifico all’interno

di un network relazionale.

2) Il customer engagement si manifesta in un complesso processo dinamico e iterativo

entro uno specifico network relazionale che crea co-valore.

3) Il customer engagement ricopre un ruolo centrale all’interno di un network

relazionale causale.

4) Il customer engagement è un concetto multidimensionale che comprende una

dimensione cognitiva, emotiva e comportamentale.

5) Il customer engagement si origina tramite specifici set di condizioni situazionali,

ciascuno dei quali genera diversi livelli e stati di engagement.

È stato suggerito che all’interno di un’ambiente di business interattivo e dinamico il customer

engagement rappresenta rappresenti una strategia imperativa generata per migliorare le

performance aziendali, tra cui la crescita delle vendite, l’accrescimento del vantaggio

competitivo e la redditività. Gli engaged customer giocano un ruolo chiave nell’attività di

marketing virale fornendo raccomandazioni e opinioni per prodotti specifici, servizi o

sull’intero brand. Gli engaged customer possono giocare inoltre un ruolo importante nello

sviluppo di nuovi prodotti/servizi e nella creazione di esperienza e valore. Proprio per questo

motivo è di vitale importanza mantenere relazioni interattive e durature con i clienti.

Secondo Patterson, Yu e de Ruyter (2006), il customer engagement è composto da quattro

componenti: (1) l’assorbimento, vale a dire il livello di concentrazione del cliente verso uno

specifico oggetto, brand o organizzazione (che riflette la dimensione cognitiva

dell’engagement), (2) la dedizione, ovvero il senso di appartenenza del cliente verso

l’organizzazione o il brand (a cui viene ricollegata la dimensione emotiva dell’engagement)

(3) il vigore, ossia il livello di energia e resilienza mentale nell’interazione con lo specifico

oggetto e (4) l’interazione, vale a dire la comunicazione bidirezionale tra soggetto ed oggetto.

Hollebeek (2011) definisce il customer brand engagement, utilizzato nella definizione

generale prima riportata, come “lo stato mentale di un cliente a livello motivazionale e a

livello di correlazione alla marca, dipendente dal contesto, caratterizzato da specifici livelli

di attività cognitiva, emozionale e attitudinale nell’interazione con il brand”. In aggiunta a

quanto detto, Mollen e Wilson (2010) vedono nel customer engagement un’estensione del

semplice involvement, in quanto l’engagement ha come presupposto anche una relazione

proattiva e interattiva con l’oggetto/brand in questione. Bowden (2009) descrive il customer

engagement come un processo psicologico che conduce verso la fedeltà, mentre Higgins e

Scholer’s (2009) si riferiscono a “uno stato del consumatore nell’essere occupato o

completamente assorbito, che genera attrazione o repulsione nei confronti dell’oggetto,

brand o organizzazione presa in considerazione”. Questi autori riconoscono che

l’engagement può avere anche un lato potenzialmente negativo. Inoltre, Algesheimer,

Dholakia e Hermann (2005) definiscono il brand community engagement come

“un’intrinseca motivazione del consumatore nell’interagire e cooperare con i componenti

della community”.

L’engagement, a differenza dei tradizionali concetti relazionali quali la “partecipazione” o il

“coinvolgimento, si basa sull’esistenza di un’esperienza interattiva del cliente con un oggetto

in particolare (il brand). Come è possibile notare, molti autori nel corso degli ultimi anni

hanno tentato di definire in modo sempre più chiaro questo concetto dalla sfaccettatura

moderna e dargli una precisa base teorica. Il dominio concettuale a cui si è arrivati sono le

cinque proposizioni elencate, che danno ulteriore spazio in questo campo di ricerca. (Brodie

et al., 2011)

Customer Brand Engagement

Il customer brand engagement (CBE) può essere visto come una sub-forma del customer

engagement.

Il customer brand engagement è concettualizzato attraverso la: (Hollebeek, 2011)

1) Brand attitude (attitudine alla marca): è una valutazione individuale interna nei

confronti della marca.

2) Brand image (immagine della marca): è la somma di tutte le valutazioni e percezioni

nei confronti della marca.

3) Brand identity (identità della marca): riflette le aspirazioni, le immagini personali, le

personalità, il posizionamento e la visione culturale della marca degli stakeholder.

4) Brand personality (personalità della marca): set di tutte le caratteristiche umane

associate alla marca, quali la sincerità, l’eccitazione, la competenza e la raffinatezza.

5) Brand experience (esperienza della marca): una risposta soggettiva e interna del

consumatore (sensazioni) evocate da stimoli derivanti dalla marca (design,

packaging, identità),

Questi cinque concetti danno la base a quello di customer brand engagement. Il CBE è

definito come:” il grado di investimento interattivo a livello cognitivo, emotivo e

comportamentale nei confronti di una marca”

Sono identificati tre temi chiave per descriverlo (Hollebeek, 2011).: (1) l’immersione, (2) la

passione e (3) l’attivazione. L’immersione è il livello di concentrazione di un cliente verso

particolari interazioni con il brand (riflettendo di fatto il lato cognitivo dell’engagement), la

passione è il grado di affetto (positivo) del cliente nell’interazione con la marca (facendo

emergere il lato emotivo dell’interazione) e l’attivazione è il livello di energia, sforzo e tempo

speso nell’interazione con uno specifico brand (connesso al livello comportamentale). È

intuitivo notare come l’engagement possa trovare estensioni in molteplici forme, prima fra

tutte quella nei confronti della marca.

Customer Engagement Behavior

L’aspetto fondamentale da tenere in considerazione per un’impresa è il comportamento che

i consumatori engaged assumono nei confronti di quest’ultima. La maggior parte dei

manager ha compreso che per mantenere un vantaggio competitivo di lungo termine e

sostenibile l’azienda deve possedere l’abilità di conservare, sostenere e nutrire la loro

clientela di base. Per fare ciò si deve tener conto delle metriche di performance basate sui

clienti. Tra queste rientrano la fiducia, l’impegno, la percezione della qualità del

prodotto/servizio, l’identificazione dei consumatori ecc. Molti fattori comportamentali

riflettono la CE e influenzano direttamente l’azienda e il brand. Come già ribadito prima, il

termine inglese “to engage” implica una forma di interazione, un focus comportamentale del

cliente. I customer engagement behavior sono comportamenti che vanno oltre la semplice

transazione, e possono essere definiti come: “delle manifestazioni comportamentali del

cliente nei confronti di un’impresa o un brand, oltre l’acquisto, che risultano guidati da

motivazioni specifiche”. Queste manifestazioni comportamentali possono essere sia positive

(ad esempio un messaggio positivo all’interno di un blog/forum) che negative (ad esempio

azioni pubbliche organizzate contro l’azienda). La customer engagement comprende anche

la co-creazione della clientela che, secondo Lusch e Vargo (2006), “coinvolge i consumatori

alla partecipazione nella creazione dell’offerta”. La co-creazione avviene quando il cliente

partecipa attraverso comportamenti spontanei e discrezionali che customizzano la customer-

to-brand experience. Tra questi comportamenti troviamo suggerimenti rivolti all’azienda o

semplici aiuti nei confronti degli altri clienti per migliorare l’esperienza di consumo. Il

motore che spinge i clienti a tali comportamenti è da ricercare nella fedeltà. Secondo le

ricerche svolte da Doorn et al. (2010), il CEB è formato da cinque dimensioni:

1) Valence (la valenza): se, dalla prospettiva di un’impresa, il CE può essere classificato

come positivo o negativo. Il CE positivo include quelle azioni che, sia nel breve che

nel lungo termine, portano conseguenze positive nei confronti dell’azienda

(finanziarie e non finanziarie).

2) Form and modality (la forma e la modalità): si riferisce ai differenti modi con cui il

CE può essere espresso. Ad esempio i tipi di risorse (tempo e denaro) che il cliente

utilizza.

3) Scope (lo scopo): in che modo il CE si manifesta a livello temporale e geografico.

Sul profilo temporale l’engagement può essere temporaneo o duraturo, mentre sul

piano geografico può essere territoriale o globale.

4) Impact (l’impatto): si concettualizza tramite l’immediatezza (quanto velocemente il

CEB impatta sul cliente), l’intensità (il livello di cambiamento), l’ampiezza (il

numero di persone colpite) e la longevità dell’engagement.

5) Customer goals (gli obiettivi del cliente): se allineati con quelli dell’impresa, allora

l’engagement avrà un impatto positivo su di essa.

I consumatori/clienti hanno a disposizione diversi canali per manifestare i loro

comportamenti: di persona, via internet, via telefono, via mail ecc. Qualunque sia il canale,

questi tipi di comportamenti influenzano l’azienda.

Immagine n°2: Modello concettuale del CEB (Doorn et al., 2010)

L’immagine sovrastante sintetizza il modello concettuale del CEB proposto da Doorn et al.

(2010) In prima istanza bisogna osservare la differenza tra “antecedents” (antecedenti) e

“conseguences” (conseguenze). Gli antecedenti nient’altro sono che i fattori che portano

all’engagement, mentre le conseguenze sono i diretti risultati di tali comportamenti. È

doveroso notare come il CEB possa essere influenzato da tutti e tre i fattori antecedenti.

Partendo dal primo riquadro, nei fattori customer-based rientrano la soddisfazione, il

trust/commitment, il brand attachment e le brand performance perceptions. Gli obiettivi dei

consumatori sono uno dei punti più importanti in questo modello. I consumatori potrebbero

avere obiettivi di consumo specifici come, ad esempio, la massimizzazione dei benefici

dovuti dal consumo o massimizzare i benefici relazionali. A volte gli obiettivi possono essere

incorrelati con il brand o la product experience. Altra caratteristica importante è da ricercare

nei tratti e nelle predisposizioni individuali dei consumatori. Ovviamente tra gli antecedenti

rientrano anche stati negativi quali il disgusto, il rimpianto o la rabbia. Questi stati negativi

possono trasformarsi in passaparola estremamente negativi, trasformando questo tipo di

consumatore in un “nemico” per l’impresa. Con esperienze negative e di conseguenza CEB

negativo il consumatore potrebbe ricercare altri brand e rivolgersi verso offerte differenti sul

mercato. Al contrario, una serie di esperienze positive può motivare il cliente a entrare a far

parte di una brand community e usare un passaparola positivo. Altro fattore che incide su

tale antecedente sono le risorse a disposizione del cliente quali il tempo, lo sforzo e i soldi.

I firm-based factors sono i fattori che incidono sul CEB da ricercare nell’impresa. Le

caratteristiche del brand, quelle effettive e percepite, possono influenzare fortemente

l’engagement. In primo luogo aziende con alti livelli di reputazione e alti livelli di brand

equity influiscono positivamente sull’engagement. In particolare, marchi con un forte brand

equity generano forte brand commitment e brand attachement, che motivano a loro volta i

consumatori all’engagement. Consumatori con più alti livelli di brand connection e

commitment sono più propensi a partecipare in brand communities, per trarre informazioni

utili da altri utenti e accrescere la loro conoscenza verso un marchio e i suoi usi. Le imprese

possono influenzare il CEB tramite lo sviluppo di nuovi processi e piattaforme per

promuovere le azioni dei consumatori e facilitare il customer-to-customer engagement. Ad

esempio la creazione di forum e chat online o sessioni di training online. Inoltre possono

influenzare l’engagement fornendo qualche forma di ricompensa o incentivo ai consumatori

(ad esempio riconoscimento sociale o di competenza).

I context-based factors possono emergere dall’ambiente politico, quello legale, quello

economico, quello sociale e dall’ambiente tecnologico nel quale operano sia i consumatori,

sia l’azienda. I competitors e le loro azioni creano una forza contestuale che può influenzare

l’engagement. Quello politico e legale, ad esempio, influenza l’engagement incoraggiando

oppure inibendo i flussi di informazioni. Altre volte anche eventi naturali possono

influenzare il CE (come ad esempio un disastro naturale).

Gli antecedenti sono tutti fattori che influenzano il CE, facilitandolo o inibendolo. Come già

detto prima va tenuto in considerazione che tutti questi fattori possono interagire tra loro.

L’insieme di questi fattori incide sul CEB che a sua volta porta alle conseguenze. Le

conseguenze, come mostra l’immagine, si riflettono su una serie di punti.

Le conseguences for customers si hanno a livello cognitivo, attitudinale e comportamentale.

Possono essere positive, attivando un engagement più frequente e più intenso o negative, che

possono portare nel lungo periodo al passaggio verso diverse strategie di engagement. Il

cliente engaged non aiuta semplicemente l’azienda ad avere successo, ma al contempo può

avere esso stesso benefici, siano essi emotivi o finanziari. L’engagement può portare i

consumatori ad aderire a fan clubs o a brand communities, che danno un’identità propria

all’engagement. Il cliente engaged userà più risorse nei confronti del brand quali risorse

materiali e il tempo speso nei suoi confronti.

Le conseguences for firms sono in primo luogo conseguenze a livello finanziario.

Comportamenti quali il passaparola e la disseminazione di informazioni (ad esempio il

blogging) toccano direttamente il comportamento di acquisto di potenziali clienti e la

customer equity. Inoltre questi comportamenti possono avere riscontri a livello reputazionale

per l’azienda. Gli engaged customers contribuiscono a formare la reputazione e il

riconoscimento di un brand nel lungo periodo, evidenziato da comportamenti quali la

partecipazione a comunità di marca o il supporto ad eventi connessi con essa (ad esempio

eventi di carità). Ogni tipo di CEB positivo aiuta le aziende ad attrarre e trattenere clienti nel

lungo periodo. Per giunta gli engaged customers possono essere una fonte cruciale di

conoscenza, aiutando le imprese con una serie di attività che vanno dall’ innovazione nel

design dei prodotti allo sviluppo di nuovi suggerimenti per modificare la marca quanto tale

o spronare alla prova di nuovi prodotti tramite beta test.

In aggiunta esistono una serie di altre conseguenze, responsabili anche del possibile

cambiamento del sistema legale dove opera l’azienda. I suggerimenti dati possono far

divenire l’azienda più efficiente, facendo in tal modo abbassare la curva dei costi e i prezzi

offerti e portando una maggiore soddisfazione nei consumatori. Nel corso della loro relazione

e interazione con il brand, i clienti valutano costantemente l’ambiente e le loro situazioni

individuali. Queste valutazioni hanno implicazioni per la customer relationship

management, che si occupa sostanzialmente della gestione del rapporto con i clienti attuali e

potenziali.

Customer Engagement Behavior Management

I clienti possono avere una forte influenza sull’impresa e sul brand. Per questo motivo le

aziende dovrebbero gestire proattivamente il CEB. Lo studio di Doorn et al. (2010) propone

una gestione del processo di CEB dove le imprese devono (1) identificare, (2) valutare e (3)

reagire ai CEBs chiave.

Come illustrato nell’immagine, il primo step per un’impresa è quello di identificare le

differenti forme di CEB, i differenti attori, posti e i contenuti del CEB per capire il loro

effettivo potenziale. Il passaparola, le revisioni online e le raccomandazioni sono solo alcune

delle variabili da osservare per fare le proprie ricerche e applicare una strategia appropriata.

Innanzitutto le imprese devono identificare le diverse posizioni e i diversi canali con cui il

CEB si manifesta e in seguito sviluppare un metodo per capire l’impatto di questi

comportamenti. Sotto questo profilo, le imprese non devono concentrare tutta la loro

attenzione solo su specifici CEB, ma sulla clientela quanto tale. Ad esempio, quali sono i

clienti più engaged, quali quelli meno?

Una volta individuate tali forme, le imprese devono valutare queste manifestazioni di

engagement. I CEB possono essere valutati basandosi sulla loro valenza, quantità di canali

utilizzati come anche gli effetti da essi prodotti sia nel breve che nel lungo termine. In

aggiunta le imprese devono valutare e misurare attentamente i CEB come un set di indicatori

comprensibili e multidimensionali. Molti CEB sono facilmente visibili dall’azienda, al

contrario di alcuni che invece non lo sono. Nel corso del tempo le imprese dovrebbero

integrare questo tipo di indicatori con altre metriche di marketing e performance

organizzative.

Ultimo step da seguire riguarda l’azione nei confronti del CEB. Le imprese devono

sviluppare una serie di capacità e risorse per gestire al meglio il CEB e mantenere l’efficienza

organizzativa. Le imprese devono altresì nutrire e sfruttare il potenziale positivo del CEB

favorendo i processi e le sedi per stimolarla. Un’opportunità centrale per stimolarlo è quella

di dare ai clienti engaged una piattaforma o un sito dove poter esprimere le proprie idee e i

propri pensieri. Possono inoltre accrescere il CEB positivo introducendo incentivi tra cui

ricompense per raccomandazioni nei confronti di prodotti o servizi oppure dei ranking di

status basati sull’attività del consumatore nei confronti del brand. Infine le aziende possono

impegnarsi con i clienti creando e contribuendo nelle comunità di marca. Ascoltare i

feedback dei clienti può creare valore per la marca. La letteratura suggerisce che tali tipi di

azioni possono, se propriamente gestite, trasformare CEB negativi in CEB positivi. (Doorn

et al., 2010)

Immagine n°3: Il processo di gestione del CEB (Doorn et al., 2010)

Brand community

Un’ulteriore spiegazione fenomenica ricollegabile al Network Marketing è da ricercarsi nella

creazione di comunità di marca. Una comunità di marca è una comunità di consumatori e

dipendenti che si identificano con la marca e ne condividono i valori, operando di

conseguenza in armonia con le politiche di marca, rafforzandole e influenzandole. Le

comunità di marca si caratterizzano per tre elementi principali (Kotler et al, 2012):

1) “consapevolezza di specie” o senso della connessione sentita per la marca, l’impresa,

il prodotto o gli altri membri della comunità

2) rituali, storie e tradizioni condivise (miti fondativi) che aiutano a conferire significato

e valori alla comunità

3) responsabilità e dovere morale condiviso sia nei confronti della marca sia nei

confronti degli altri membri della comunità

Le comunità di marca possono assumere diverse forme. Alcune sorgono in modo spontaneo

su iniziativa dei clienti (come L’Apple Newton User Group), altre sono sponsorizzate e

facilitate dall’impresa (come la Harley-Davidson Owner’s Group). Una forte comunità di

marca porta a una base di clienti più fedele e più attiva. Le sue attività di sostegno possono

essere in parte sostitutive di attività che l’impresa avrebbe dovuto intraprendere, ottenendo

così maggiore efficacia ed efficienza degli investimenti di marketing. Una comunità di marca

può anche essere fonte di costante ispirazione e riscontro delle innovazioni del prodotto,

alimentando i processi di collaborative innovation e customer engagement e quindi

l’integrazione dei clienti fedeli e leali nei processi aziendali. Una serie di ricerche ha portato

alla creazione teorica della prassi seguita per la creazione di valore di marca in una comunità.

Tabella n°3: Prassi per la creazione di valore di marca in una comunità (Kotler et al., 2012)

Social network

Dare il benvenuto Salutare i nuovi arrivati, dare il benvenuto, introdurli nel

gruppo e assisterli nell’apprendimento delle caratteristiche

della marca e nella socializzazione con la comunità.

Creare empatia Prestare supporto emotivo e/o fisico agli altri membri,

compreso il supporto per i problemi legati alla marca e/o per

motivi non collegati ad essa

Governare Articolare le aspettative di comportamento all’interno della

comunità di marca

Gestione dell’impressione

Evangelizzare Condividere la “buona novella” della marca, ispirare gli altri

all’utilizzo della marca e predicare dall’alto della montagna

Giustificare Sviluppare categorie razionali per giustificare il tempo e

l’impegno dedicato alla marca sia agli outsider sia ai

componenti marginali del gruppo

Impegno comunitario

Delimitare Riconoscere le diversità all’interno dei componenti della

comunità di marca e segnalare distinzioni e analogie

all’interno del gruppo

Cercare pietre miliari Osservare eventi particolari nel possesso e nel consumo della

marca

Etichettare Tradurre le pietre miliari in simboli e oggetti

Documentare Dettagliare il percorso di relazione della marca in una

modalità narrativa, spesso punteggiata da pietre miliari

Utilizzo della marca

Strigliare Depurare, prendersene cura e mantenere il valore della

marca o sistematizzare modelli di utilizzo ottimali

Personalizzare Modificare la marca per adattarla alle esigenze di gruppo o

individuali. Ciò comprende anche gli sforzi fatti per

cambiare le specifiche di produzione al fine di migliorare le

prestazioni

Commercializzare Allontanarsi o avvicinarsi al mercato in varie modalità

positive o negative. Questa attività può essere diretta a tutti

gli altri membri o all’azienda mediante un collegamento

esplicito o presumibilmente per il monitoraggio del sito

I ricercatori hanno identificato 12 passaggi chiave di creazione del valore nelle brand

community, suddividendoli in 4 categorie. Le brand communities nient’altro sono che

estensioni del customer engagement. Le comunità di marca, in particolare, si manifestano

come aggregazioni di engaged customers, aggregazioni che nascono per necessità o per

semplice appartenenza sociale. Insieme ai singoli engaged customers, le comunità di marca

creano valore per l’impresa, sia nel breve che nel lungo termine. Il compito più arduo è quello

di saperle gestire al meglio, e di trarne benefici. Creare valore non è semplice, e soprattutto

misurarlo. Altro compito fondamentale per la customer relationship management è, dunque,

quello di identificare le fonti di valore da un punto di vista relazionale e saperle gestirle.

(Kotler et al, 2012)

L’empowerement del cliente

Internet e l’avanzamento nelle tecnologie digitali sta trasformando il marketing. I

consumatori non accettano più il ruolo da recipienti passivi di comunicazioni di marketing,

costringendo in tal modo le imprese ad interagire con i singoli individui velocemente,

apertamente e continuamente. Sempre più imprese stanno utilizzando piattaforme di social-

media per connettersi con i clienti e creare spazi dove poter interagire con loro e poter iniziare

a dialogarci. L’empowerement del cliente ha mostrato che iniziative come la co-creazione e

le brand communities emergono come strumenti che rafforzano la connessione tra brand e

clienti e che possono essere usati con successo dalle imprese per iniziare dialoghi con i

consumatori per svariati processi di marketing, dalla creazione di nuovi prodotti alla

selezione di idee pubblicitarie. Le imprese più visionare non solo interagiscono con i clienti,

ma li potenziano, facendo in modo di poter recepire più informazioni possibili e migliorare

la loro offerta e le loro performance. Ad esempio Lego ha sviluppato una piattaforma che

permette ai propri clienti di creare o votare per nuovi prodotti o nuovi design. Lego non solo

coinvolge la sfera emozionale, cognitiva e comportamentale dei clienti, ma sposta il potere

e il controllo dello sviluppo dei propri prodotti nelle mani degli stessi.

Permettere alla clientela di impattare sulle decisioni di marketing rafforza il legame che

sussiste fra impresa e consumatore. In ogni tipo di interazione i clienti spenderanno del tempo

a pensare al brand, connettendosi ancora di più con essa. Questo engagement porta a pensare

in cosa effettivamente il brand si differenzia e che tipo di prodotti/servizi unici offre. I clienti

che hanno l’autorizzazione ad avere tali comportamenti sviluppano un’attitudine positiva

verso l’azienda e quando hanno tra le mani la possibilità di poter creare l’offerta (come nuove

idee di prodotto) si innesca una connessione più profonda e si verifica il cosiddetto “effetto

IKEA”, dove i clienti tendono a valutare in maniera positiva le loro creazioni rispetto a quelle

proposte su iniziativa delle imprese. Questo tipo di clienti svilupperà un’attitudine positiva

proprio perché sente di aver impattato sulla marca, la sua offerta e la sua strategia. In uno

studio è emerso che i clienti coinvolti nel processo di selezione e creazione di un nuovo

prodotto si sentono, a livello psicologico, proprietari di esso. (Fuchs et al., 2010)

Questo potenziamento può portare a degli output importanti, quali il passaparola e i

comportamenti di acquisto. Sia i clienti partecipanti che gli osservatori saranno più inclini a

dare raccomandazioni positive creando in tal modo una domanda maggiore e più forte.

Ma quali sono le strategie migliori da utilizzare per ottenere il massimo da questo

empowerement? Lo studio di Acar e Puntoni (2016) identifica due dimensioni degli obiettivi

di engagement e quattro possibili strategie. La prima dimensione riguarda il ruolo che i clienti

hanno nelle strategie di marketing, dove si distinguono iniziative che: (1) danno la possibilità

al cliente di poter creare qualcosa di nuovo per il brand e (2) la possibilità di poter selezionare

un’opzione usata dal brand. La seconda dimensione si riferisce al grado di engagement che

l’impresa intende raggiungere: (1) se l’obiettivo è quello di raggiungere un ampio

engagement (massimizzando il numero e la diversità degli engaged customers) o (2) se

l’obiettivo è quello di instaurare un profondo engagement (riferendosi ad un numero di clienti

più ristretto). Ovviamente sussiste un trade-off tra i due obiettivi: l’impresa o si riferisce ad

un’ampia platea oppure ad un numero ristretto di clienti profondamente engaged.

Sono proposte quattro strategie per il customer empowerement: (Acar e Puntoni, 2016)

1) Create/Depth strategy (Creazione/profondità): i clienti sono profondamente engaged

nella creazione di nuovi contenuti. È una delle strategie più usate, in quanto permette

ad uno stretto numero di persone profondamente coinvolte e motivate di contribuire

a creare valore per il brand. Generalmente questo tipo di strategia necessita di

incentivi di qualche tipo (monetari o diversi) nei confronti dei clienti.

2) Create/Breadth strategy (Creazione/ampiezza): un numero ampio di clienti è

engaged nella creazione. Questa strategia è comunemente utilizzata in quanto non

richiede un engagement profondo. In questo tipo di strategia i clienti condividono le

proprie idee, tra le quali idee su nuovi prodotti, servizi o di pubblicità.

3) Select/Depth strategy (Selezione/profondità): i consumatori sono profondamente

engaged nella selezione dei contenuti del brand (ad esempio con dettagliati

feedback). Non è utilizzata tanto come le due precedenti, e spesso è utilizzata più

come un’opzione che come una strategia di per sé. È molto importante per accedere

nella mente dei consumatori e provvedere all’opportunità di farli contribuire nelle

decisioni di marketing

4) Select/Breadth strategy (Selezione/ampiezza): i consumatori sono ampiamente

engaged nella selezione dei contenuti. È la strategia di empowerement più utilizzata.

Questa strategia permette alle imprese un accesso veloce ai feedback di un’amplia

platea di clienti.

Ovviamente la possibilità di combinare più di una strategia può avere dei benefici palesi

rispetto a poterne utilizzarne una sola. Alla fine dei conti i clienti sono le persone più adatte

a poter giudicare i prodotti/servizi/media utilizzati dalle imprese. Adottando più strategie si

riesce a creare sinergia e fare leva sul fatto che esistono clienti estremamente engaged e altri

che non vogliono sopportare un eccessivo sforzo a livello monetario e di tempo. (Acar e

Puntoni, 2016)

Casi di studio

Tra le diverse aziende di Network Marketing ho scelto di approfondire la ricerca sulle

organizzazioni più redditizie degli ultimi anni. (directsellingnews.com, 2015) In particolare

tutte e due le aziende operano all’interno dell’industria del benessere e della cura per il corpo.

Un settore che negli ultimi anni sta raggiungendo il proprio apice, registrando fatturati che

vanno oltre il miliardo e attirando una platea sempre più ampia di clienti. Negli ultimi venti

anni si è assistito ad un fenomeno particolare: le persone danno sempre più importanza

all’aspetto estetico e al benessere psicofisico. Non a caso il mercato del fitness, ad esempio,

è esploso da venti anni a questa parte. Sempre più persone si rivolgono al mangiare sano e in

particolare al biologico. Inoltre l’introduzione sul mercato di integratori alimentari e

cosmetici di tutti i tipi hanno attirato una clientela non solo femminile, ma anche maschile.

Come è facile intuire, le due aziende in questione nascono proprio negli Stati Uniti, il paese

con il maggior numero di sportivi e obesi nel mondo. Proprio per questo motivo hanno

trovato il loro successo, insinuandosi in prima istanza nel mercato statunitense e poi nel resto

del mondo. Ascoltati due importanti distributori delle suddette aziende (tramite interviste in

profondità) e consultando i loro siti internet sono giunto alle seguenti conclusioni riguardo

la loro storia, la loro azienda e i rispettivi piani di marketing.

Caso Herbalife

Storia

Herbalife nasce nel 1980 grazie all’idea del suo fondatore, Mark Hughes, di trovare un

rimedio contro l’obesità dilagante negli Stati Uniti tramite integratori alimentari e sostituti

del pasto. Con un capitale iniziale di 30’000$, Mark iniziò la sua impresa vendendo il primo

prodotto Herbalife direttamente dal baule della sua auto. Grazie all’aiuto di parenti e amici,

nel giro di due anni Herbalife raggiunge ulteriori mercati, quale il Canada, registrando un

fatturato di due milioni di dollari. Il successo lo incontra nel 1986, quando Herbalife viene

quotata al NASDAQ. A partire dagli anni ’90 le vendite esplodono, vengono lanciati nuovi

prodotti dall’azienda e dal 1992 il fatturato mensile passa da 3,1 milioni a 21 milioni di

dollari. Nel 1996 Herbalife International raggiunge il traguardo di 1 miliardo di dollari e nel

1998 registra il record di bonus pagati ai propri distributori: 16 milioni di dollari. Nel 2000

festeggia il suo ventesimo compleanno con una forza vendita di oltre 1 milione di distributori

che vendono più di 100 prodotti di nutrizione interna ed esterna (cosmetici) in oltre 50

nazioni. Nel 2003 Herbalife raggiunge la soglia di 1,2 miliardi di fatturato negli oltre 58 paesi

in cui opera e viene inaugurato il laboratorio “Mark Hughes” per la nutrizione cellulare e

molecolare, si formano il Comitato Scientifico e il Comitato medico Herbalife. Nel 2004

Herbalife lancia ShapeWorksT ed entra in borsa. Grazie alla collaborazione di scienziati di

fama mondiale, Herbalife lancia sul mercato questo rivoluzionario approccio per il controllo

del peso. È l’iniziativa più imponente intrapresa dall’azienda. L’anno si conclude con

l’offerta pubblica delle azioni Herbalife nel listino del NYSE (New York Stock Exchange).

A partire dal 2006 Herbalife comincia a sponsorizzare atleti olimpionici e professionisti negli

Stati Uniti, in Giappone e in Australia. Nel 2011 Herbalife raggiunge il record di 5,4 miliardi

di dollari di vendite al dettaglio. Nel 2012 vince in Korea il premio come marchio più

affidabile nella categoria alimenti per la salute funzionale. Nel 2013 Herbalife diventa

partner nutrizionale ufficiale di Cristiano Ronaldo. Oggi, Herbalife continua a crescere con

sedi in più di 90 paesi nel mondo. (herbalife.it)

L’azienda

Herbalife è un’azienda di Network Marketing con più di 35 anni di storia ormai. Con sede

centrale a Los Angeles, Herbalife opera in tutti i continenti del mondo, in 94 paesi. È una

multinazionale quotata in borsa. Secondo la Direct Selling News, Herbalife si aggiudica il

terzo posto nella classifica delle migliori aziende di Network Marketing in termini di

fatturato, con un totale (nel 2015) pari a 4,47 miliardi di dollari.

Il motto e la missione che ha spinto alla creazione della suddetta azienda è ed è stato quello

di combattere l’obesità nel mondo e di offrire l’opportunità ai propri clienti di vivere una vita

più sana, più energica e migliore. I prodotti offerti dall’azienda si possono distinguere in tre

categorie: i prodotti per la nutrizione interna, i prodotti per gli sportivi e i prodotti per la

nutrizione esterna. I prodotti per la nutrizione interna riguardano in particolar modo gli

integratori alimentari. L’azienda offre una vasta gamma di integratori, che vanno dai più

conosciuti sostituti dei pasti a tisane, snack e integratori di nutrienti quali vitamine e sali

minerali. Il prodotto core dell’azienda è il sostituto del pasto. In aggiunta al prodotto Formula

1 (il prodotto chiave dell’azienda), Herbalife offre ai propri clienti una serie di integratori

alimentari, quali integratori mirati per gli sportivi e integratori di nutrienti singoli (l’aloe vera

e integratori vitaminici). Insieme ai prodotti per la nutrizione interna e mirata Herbalife offre

una vasta gamma di prodotti per la nutrizione esterna, entrando di fatto anche nel settore

della cosmetica. Herbalife offre un’amplia gamma di prodotti cosmetici per la nutrizione

esterna quali creme per il corpo, maschere, prodotti per la pulizia e prodotti a base di aloe

vera.

Herbalife si avvale di un comitato consultivo per la nutrizione in cui vengono consultati team

di scienziati e medici per valutare e migliorare la qualità dei prodotti offerti. I suddetti

prodotti ipocalorici sono sotto stretta sorveglianza di questo comitato, che conta al proprio

interno un premio Nobel per la medicina. In ogni caso il comitato è composto da autorità

riconosciute nel proprio campo, sia essa medicina, chimica o semplicemente nutrizione. Per

mantenere la posizione di leader nel campo della nutrizione e dell’integrazione, Herbalife

gode di un reparto di ricerca e sviluppo che realizza in continuazione nuovi prodotti che

rispondano ai più elevati standard qualitativi e che contengano i migliori ingredienti. Oltre

alla ricerca interna, Herbalife finanzia ricerche innovative nel campo della nutrizione in

prestigiose Università di tutto il mondo.

Oltre alla semplice vendita dei loro prodotti, Herbalife è attiva nel campo della responsabilità

sociale. In particolare si impegna in questo campo attraverso la Herbalife Family Foundation,

sostenendo bambini in stato di bisogno in tutto il mondo. Inoltre sostiene diverse associazioni

benefiche al fine di garantire una nutrizione più sana. In Italia supportano due progetti: SOS

villaggi dei bambini e Casa Oz.

In termini di sponsorizzazione, Herbalife sponsorizza oltre 250 atleti e numerose squadre

provenienti da tutto il mondo. Sponsorizza la squadra calcistica LA Galaxy ed è sponsor

nutrizionale ufficiale di Cristiano Ronaldo. Inoltre ha recentemente stretto un accordo con il

CONI (Comitato Olimpico Nazionale Italiano), diventando di fatto fornitore unico e ufficiale

del suddetto, fornendo i propri integratori ai componenti della squadra olimpica italiana e a

tutti gli appartenenti al Club Olimpico.

Herbalife offre a chiunque l’opportunità di lavorare con loro, tramite uno starter pack con

cui si diventa membri effettivi dell’azienda e distributori ufficiali. (herbalife.it)

Piano di marketing

Il piano marketing è il piano aziendale di distribuzione del fatturato e della remunerazione

dei distributori. In particolare Herbalife trattiene solamente il 27% del fatturato totale

realizzato per ricerca, sviluppo, pagamento dipendenti e costi collegati alla produzione,

mentre il restante 73% viene distribuito totalmente ai distributori indipendenti. Questo perché

l’azienda, come ogni altra forma organizzativa di Network Marketing, non utilizza

intermediari di alcun tipo (grossisti, dettaglianti ecc.) e elimina quasi totalmente ogni forma

di promozione (ad esempio la pubblicità).

Le aree di guadagno per i distributori in Herbalife sono 6: (1) Vendita diretta, (2) Guadagni

indiretti, (3) Royalties, (4) Bonus, (5) Viaggi e (6) Premio Mark Hughes. Ogni tipo di

remunerazione viene effettuata tramite bonifico bancario entro e non oltre il 15 di ogni mese.

Il primo tipo di guadagno è ricollegabile direttamente agli sconti applicati dall’azienda nei

confronti dei membri. Ogni tipo di guadagno è calcolato utilizzando i Punti Volume, la valuta

di Herbalife. In particolare, ogni membro Herbalife parte con uno sconto pari al 25%, che si

evolve al 35% al raggiungimento di 500 Punti Volume in uno o più mesi, 42% al

raggiungimento di 2'500 Punti Volume in massimo tre mesi consecutivi fino ad arrivare al

50% di sconto, ottenendo in tal modo il grado di Supervisore. Con un esempio pratico, il

distributore A ha raggiunto lo sconto del 50% sui prodotti. In questo caso, se vende sul

mercato 100 euro di prodotto il distributore guadagnerà direttamente circa 50 euro dalla

vendita.

La seconda area di guadagno è riconducibile alle vendite indirette effettuate dal team e dalla

downline. In dettaglio il distributore sponsor guadagnerà, fino alla terza linea in verticale, il

differenziale di sconto tra lui e i propri membri. Con un secondo esempio, supponiamo che

il distributore A possieda uno sconto pari al 50%, il distributore B uno sconto pari al 25%, il

distributore C uno sconto pari al 35% e il distributore D del 42%.

Grafico n°9: Differenziali di guadagno

Come già espresso prima, il distributore guadagna indirettamente questi differenziali sul

prezzo dei prodotti venduti al pubblico. I differenziali sono applicabili fino alla terza linea

verticale, questo perché se Herbalife pagasse differenziali all’infinito finirebbe per non

coprire neanche i costi legati al prodotto.

La terza area di guadagno sono le royalties. I punti royalties sono quei punti che derivano

dal fatturato che produce un membro della downline di un distributore al raggiungimento del

grado di Supervisore. È da sottolineare che in Herbalife, quando una downline di un

supervisore raggiunge essa stessa il grado di supervisore, il differenziale di sconto sarebbe

teoricamente lo 0%, ma Herbalife riconosce invece il 5% in punti royalties del fatturato totale

di quel membro al suo sponsor. Le royalties sono punti trasformabili direttamente in importi

monetari, poi girati tramite bonifico.

La quarta area di guadagno sono i Bonus: arrivando ad una certa quantità di punti royalties

(1000 PR), si raggiunge la prima qualifica manageriale. Da quel punto in poi Herbalife

prevede un ulteriore guadagno del 2% all’infinito su tutti i membri in downline, facendo

Distributore A

Sconto 50%

Distributore B

Sconto 25%

Distributore C

Sconto 35%

Distributore D

Sconto 42%

25%

15%

8%

qualificare il distributore in questione come GET team (Global Expansion Team). Raggiunti

i 4000 PR il guadagno si trasforma nel 4% all’infinito, raggiungendo di fatto la qualifica di

Millionaire Team. Infine è possibile raggiungere il 6% all’infinito, ottenendo la qualifica di

President Team.

Herbalife prevede inoltre per i membri più meritevoli dei viaggi completamente pagati in

location super lusso.

Ultima area di guadagno è il premio Mark Hughes, in onore del fondatore dell’azienda. Il

premio prevede, una volta l’anno, la distribuzione dell’1% del fatturato mondiale ai 300

migliori distributori del mondo, in una sola notte. È osservabile quanto il piano marketing di

Herbalife sia intuitivo e semplice.

Caso Amway

Storia

Jay Van Andel e Rich DeVos avviarono la loro attività negli anni ’50, vendendo gli

integratori alimentari Nutrilite porta a porta. Scoprirono che le persone e i rapporti umani

sono alla base di un’azienda di successo. Creando un rapporto di fiducia con i loro clienti, le

vendite di vitamine aumentarono. Nel 1959 nasce il primo prodotto Amway per la pulizia

della casa, un detergente multiuso che oggi prende il nome di Liquid Organic Cleaner. Negli

anni ’60 nasce il loro esclusivo modello d’impresa che permetteva ad altri di aderire ad

Amway e di partecipare ai profitti di un’azienda in espansione. Un modello basato su

incentivi e riconoscimenti. Nel giro di pochi anni l’azienda contava più di 700 dipendenti,

oltre 200 prodotti esclusivi e più di 100'000 distributori. Le vendite crescevano rapidamente,

superando per la prima volta i 500'000 dollari. Verso la metà degli anni ’70 i camion Amway

percorrevano più di 5,23 milioni di chilometri all’anno, consegnando i prodotti a milioni di

distributori. L’azienda si estese oltreoceano aprendo mercati in otto paesi e tre continenti.

Amway venne lanciata in Australia nel 1971 e a ruota seguirono nel 1975 l’Europa, Hong

Kong e la Malesia. Negli anni ’80 l’azienda raggiunse più di un miliardo di fatturato e aprì

la strada a sistemi per il trattamento dell’acqua, per cui impiegò un ruolo importante nella

ricerca e nello sviluppo di Amway. Sempre negli anni ’80 Amway ampliò la sua sede USA

ad Ada, in Michigan, e costruì uno stabilimento cosmetici in cui i prodotti Artistry venivano

sviluppati e prodotti. Negli anni ’90 la continua crescita e le vendite al dettaglio raggiunsero

i 5 miliardi di dollari. Vengono sostenuti ulteriormente i distributori con la creazione di siti

di e-commerce che allargarono le opportunità di Amway al mondo di internet. Dagli anni

2000 Amway continua ad essere una fiorente azienda multimiliardaria che offre prodotti in

più di 80 mercati in tutto il mondo. I prodotti Amway sono oggi distribuiti da oltre 3 milioni

di incaricati alle vendite in tutto il mondo, dei quali 500'000 si trovano in Europa.

Attualmente Amway è attiva in 28 paesi europei. (amway.it)

L’azienda

Amway è leader mondiale nel settore della vendita diretta e prima in classifica, secondo la

Direct Selling News, tra le aziende di Network Marketing di tutto il mondo, registrando nel

2015 un fatturato pari a 9,5 miliardi di dollari. La holding del gruppo di cui Amway fa parte

è Alticor Inc, leader mondiale anch’essa nella vendita diretta. È considerata la prima impresa

ad utilizzare il sistema di Network Marketing.

Con sede centrale ad Ada, in Michigan, Amway Corporation possiede una moltitudine di

filiali e stabilimenti in tutto il mondo oltre gli Stati Uniti, tra cui ricordiamo l’Europa, il Sud

America e l’Asia. In tutta Europa Amway ha aperto Business Center dove sono organizzati

quotidianamente incontri di formazione per la forza vendita e per presentare i prodotti ai

propri clienti. Questi centri sono attrezzati per ospitare meeting aziendali, sessioni di prova

dei prodotti e workshop.

I prodotti Amway sono distribuiti in esclusiva tramite una forza vendita di oltre 3 milioni di

distributori indipendenti, 250'000 dei quali sono attivi sul territorio Europeo e, in particolare,

35'000 in Italia. Amway offre ai propri clienti oltre 450 prodotti per la bellezza, la nutrizione

e la cura della casa. In particolare il portafoglio Amway contiene la marca Nutrilite per

quando riguarda la nutrizione, Artistry per il make-up e la cura della pelle e Amway Home

per i prodotti per la cura e la pulizia della casa. Il marchio Nutrilite è tra i marchi in prima

posizione, insieme ad Herbalife, nella vendita di integratori alimentari e vitamine. Tra i

prodotti di questo marchio rientrano sostitutivi dei pasti, integratori per sportivi, erbe,

vitamine e sali minerali. Il marchio Artistry offre una ampia gamma di prodotti per il

trattamento della pelle e prodotti per il make-up. Tra i vari prodotti rientrano creme per

l’idratazione della pelle, una vasta gamma di cosmetici per il trucco e fragranze. Il marchio

Amway Home offre ai propri clienti una serie di prodotti per la cura della casa, in particolare

detergenti e purificatori per l’acqua.

I prodotti offerti dall’azienda sono sviluppati all’interno di centri di ricerca e sviluppo dove

lavorano oltre 950 scienziati e dove ogni anno vengono svolti più di mezzo milione di test

per garantire la qualità e la sicurezza dei prodotti. Inoltre possiede più di 1’150 brevetti.

Amway offre come garanzia il totale rimborso della spesa effettuata dal consumatore entro

90 giorni, anche se il prodotto è già stato utilizzato.

Sul piano della responsabilità sociale Amway sostiene in tutto il mondo molteplici progetti.

Con il nome di Amway One by One l’azienda sostiene molteplici iniziative di beneficienza

che si prefiggono di aiutare i bambini meno fortunati. Inoltre sostiene un’ampia serie di

organizzazioni no-profit, tra cui UNICEF. La campagna One By One, sin dal lancio nel 2003,

ha dato speranza a oltre 12 milioni di bambini in tutto il mondo, avvalendosi di 3,5 milioni

ore di volontariato e donando oltre 250 milioni di dollari.

Piano di marketing

Il piano marketing e vendite Amway offre un’opportunità commerciale basata sulla vendita,

che consente di guadagnare una provvigione e un bonus mensile sulla promozione delle

vendite realizzate dai distributori in via diretta e in via indiretta dalle persone che il

distributore introduce nell’attività, senza togliere nulla ai loro guadagni. Gli incentivi dei

suddetti distributori crescono con l’attività esercitata: oltre a riconoscimenti in denaro è

possibile aggiudicarsi la partecipazione a bonus aziendali e viaggi esclusivi. Sinteticamente

possiamo raggruppare i guadagni in tre macro aree: (1) provvigioni sulle vendite dirette, (2)

bonus derivanti dall’attività del gruppo e (3) bonus di leadership e partecipazioni a seminari

e viaggi premio.

Per calcolare il reddito dei singoli distributori si parte dalle provvigioni sui prodotti acquistati

dai clienti, ovvero dalle vendite dirette. Ogni percentuale di provvigione varia in base al

prodotto venduto. Inoltre i distributori possono ricevere un bonus o un Premio Attività in

base ai punti accumulati mensilmente. Ai prodotti Amway sono assegnati due numeri: il

Valore Punti (VP) e il Volume Vendite (VV). Il Valore Punti è una quantità numerica

assegnata a ciascun prodotto, mentre il Volume Vendite è un importo monetario assegnato a

ciascun prodotto. L’unico bonus riscontrabile nel piano marketing di Amway è il Premio

Attività, applicato con percentuali progressive in base ai Valori Punti mensili raggiunti

dall’incaricato. La percentuale di bonus attività si evolve secondo il seguente schema:

Tabella n°4: Percentuale Premio Attività assegnata a ciascun traguardo di Valore Punti

Valore punti Percentuale Premio Attività

200 VP 3%

600 VP 6%

1'200 VP 9%

2'400 VP 12%

4'000 VP 15%

7'000 VP 18%

10'000 VP 21%

Esiste un rapporto Volume Vendite e Valore Punti prefissato, con cui si calcola il reddito del

distributore, da cui vengono dedotti i Premi Attività acquisiti dal team. Supponiamo che il

distributore A (con una percentuale Premio Attività pari a 21%) abbia reclutato nel suo team

altri 5 componenti: B, C, D, E e F. Supponiamo inoltre che il gruppo abbia generato dei Punti

Volume per un totale pari a 19'800. Il team può essere schematizzato come segue:

Grafico n°10: Punti volume generati all’interno di un team Amway

Supponendo inoltre che il rapporto Punti Volume e Volume Vendite sia pari a 1,878,

possiamo calcolare il reddito di A partendo dalle deduzioni sui premi delle downline:

• B – 500 VP / 1,03 = 15 VP

• C – 300 VP / 1,03 = 9 VP

• D – 3'000 VP / 1,12 = 321 VP

• E – 10'000 VP / 1,21 = 1735 VP

• F – 6'000 VP / 1,15 = 782 VP

Sommando tutti i Punti Volume del team otteniamo circa 2’862 VP, che vanno sottratti ai

19'800 totali di cui prima. Sottraendo tali punti otteniamo 16'938, che è la quota di Punti

Volume che spetta al distributore A. Perciò abbiamo:

• 16'938 / 1,21 = 2’939 VP

• 2'939 VP * 1,878 = 5519 $

Al distributore A spetteranno 5'519 euro, calcolati sommando tutti i punti volume del team,

sottraendo la parte spettante ad ogni singolo componente del Premio Attività e infine

moltiplicando il rapporto Punti Volume e Volume Vendite al Premio Attività del distributore

A. È doveroso aggiungere un importante dettaglio: dal momento che il massimo Premio

stabilito nel piano di marketing di Amway è pari a 10'000 Punti Volume, da quel momento

in poi il distributore downline si sgancerà dalla struttura del 21% applicata a quella della

upline (nel nostro caso il distributore A), e percepirà un bonus di rendita pari al 4%

applicabile all’infinito. Ricapitolando, dal momento che le downline hanno raggiunto un

Distributore A

B

500 VP

Bonus 3%

C

300 VP

Bonus 3%

D

3000 VP

Bonus 12%

E

10'000 VP

Bonus 21%

F

6'000 VP

Bonus 15%

Premio Attività pari al 21%, lo sponsor di tali downline percepirà dalle suddette solo una

rendita bonus, pari al 4% e applicabile come già detto all’infinito.

Man mano che si procede con il Volume Vendite, Amway riconosce ai propri distributori

una serie di titoli e riconoscimenti. Raggiunto un Valore Punti pari a 10'000 in un mese il

distributore riceve la qualifica di Produttore Argento. Dopo essere stato qualificato come

Produttore Argento per tre mesi consecutivi, il distributore ha la possibilità di raggiungere il

grado di Produttore Oro. I vari perks e titoli crescono man mano che il distributore riesce a

mantenere dei Valori Punti constanti e pari come minimo a 10'000 e sponsorizzare con

successo altri distributori, cercando di farli arrivare ad una percentuale di Premio Attività

pari al 21% e per precisi archi temporali. I vari titoli che seguono sono: Platino, Rubino,

Perla, Zaffiro, Smeraldo, Diamante fino al grado Corona dei Fondatori. Il Grado Diamante e

Corona necessitano inoltre di una particolare categoria di punti, detti FAA (Founders

Achievements Awards). Il Grado massimo raggiungibile dai distributori Amway è chiamato

“Ambasciatore Corona dei Fondatori 70”, dove sono richiesti 70 FAA. A differenza di

quanto previsto da Herbalife, il calcolo del reddito di Amway è più complicato e ostico da

comprendere.

Comparazione

Sia Amway che Herbalife sono leader mondiali nel settore: si classificano entrambe sul podio

delle migliori Multi-level marketing al mondo e possiedono un netto vantaggio competitivo

rispetto a qualsiasi altro loro concorrente. È possibile notare come Herbalife sia un’azienda

più riconosciuta dai consumatori sul territorio italiano. Ma i dati parlano da soli: Amway

resta comunque la prima in classifica, con un fatturato che si aggira intorno ai 10 miliardi di

dollari. Sicuramente entrambe le aziende possono essere considerate le prime al mondo per

quanto riguarda l’integrazione alimentare. Nutrilite però, la sottomarca di Amway che si

occupa di integrazione, è certamente meno conosciuta rispetto a Herbalife, che punta la

maggior parte della propria offerta su prodotti per la nutrizione interna piuttosto che su quella

esterna. Anche perché i primi prodotti che offriva erano proprio integratori alimentari e non

cosmetici o creme per il corpo. Amway registra un fatturato annuale che è pari quasi al

doppio di quello di Herbalife, dovuto anche ai maggiori anni di esperienza e di attività della

stessa, che l’ha resa la prima al mondo nel settore del benessere. Entrambe le aziende

utilizzano un piano marketing caratteristico dei Network Marketing: i distributori vengono

remunerati in base alle vendite dirette effettuate da loro e in base all’attività svolta dal loro

team. Le metodologie di remunerazione differiscono e non di poco, facendo risultare il piano

marketing di Amway meno intuitivo rispetto a quello di Herbalife. Entrambe le aziende si

sono poste l’obiettivo di migliorare il benessere collettivo, e entrambe le aziende seguono

una missione e un fine comune: combattere la nutrizione malsana e offrire ai consumatori

prodotti con cui si riconoscono. È riscontrabile come entrambe le aziende riescano a

cambiare totalmente lo stile di vita degli interessati, siano essi distributori o consumatori che

trovano nell’azienda e nel ritrovato benessere punti cruciali nelle loro vite. Entrambe le

aziende hanno ancora strada da fare, per crescere e per mantenere una clientela ancora più

stabile e più ampia. In particolare le aziende di Network Marketing in generale seguono la

filosofia di non svolgere alcun tipo di promozione se non quella esercitata dai distributori.

Con ogni probabilità invece le aziende potrebbero solo giovarne: una maggior

consapevolezza della platea di potenziali clienti dei prodotti che esse offrono, dato

l’andamento del mercato del benessere, avrebbe un impatto immediato sulle vendite e sulla

crescita aziendale. In un modo o nell’altro devono migliorare il customer engagement per

diventare ancora più redditizie in questo settore. Il livello di customer engagement raggiunto

dalle suddette è da ritenersi soddisfacente, ma ci sono sicuramente accortezze che potrebbero

aiutarle. Una di queste accortezze, anche secondo i distributori che ho intervistato, è quello

di migliorare la loro promozione mediante l’e-word-of-mouth, ovvero la promozione dei

prodotti tramite il passaparola digitale, ovvero un passaparola più intenso tramite i social

network, le piattaforme che danno ultimamente la migliore visibilità in assoluto. Seguendo

la filosofia di cui prima, le aziende non hanno alcuna intenzione di investire in pubblicità o

in intermediari. L’elevata attenzione che esse dedicano alla loro clientela sotto ogni profilo

le rende delle aziende che si focalizzano su tutti punti nel coinvolgimento dei consumatori,

utilizzando tutte le tecniche necessarie pur di creare customer engagement. Tramite incontri

e meeting settimanali sono riuscite a creare una platea molto vasta di consumatori che si

riconoscono nell’azienda e nel brand, creando brand communities spontanee.

Conclusione

L’elaborato da me svolto ha previsto un’introduzione al fenomeno del sistema di vendita del

Network Marketing tramite un excursus sulla storia, sul meccanismo, le differenze tra il

Network Marketing e i Business tradizionali, la spiegazione empirica delle sostanziali

differenze tra le Multi-level marketing legali e quelle illegali e un’analisi condotta

personalmente per raccogliere dati primari sull’effettiva conoscenza del fenomeno.

La parte successiva ha richiesto un’analisi teorica che potesse spiegare il fenomeno, toccando

vari punti e sfaccettature del customer engagement e di come le imprese possano gestire

questa forma di attaccamento al brand da parte dei clienti.

In ultima istanza l’elaborato svolto è stato finalizzato a studiare le caratteristiche

fondamentali di due tra le migliori aziende di Network Marketing esistenti. Oltre a brevi

considerazioni riguardanti la storia e le caratteristiche sia di Herbalife che di Amway, mi

sono soffermato a studiare e a capire come le stesse distribuiscono i fatturati guadagnati nei

confronti dei loro distributori. Le interviste in profondità condotte sono state di estrema

importanza per capire a fondo tali meccanismi, che possono a primo impatto risultare

complicati e di difficile comprensione. L’ultimo tassello è stato quello di inserire una

consuntiva comparazione tra le due, osservando come esse in particolare differiscano in

termini di fatturato e nei rispettivi piani di marketing.

La conclusione a cui è possibile giungere tramite questa analisi è che il fenomeno del

Network Marketing, per quanto datata sia la sua origine, è un fenomeno che sta prendendo

una piega decisamente positiva negli ultimi anni. Questa forma organizzativa riesce ad

adattarsi a svariati settori, non solo quello del benessere, ma anche settori per la cura della

casa, delle comunicazioni e delle assicurazioni. Ma dato l’effettivo adattamento di questa

forma di organizzazione e di vendita in settori quali il benessere e la cura per il corpo, il

Network Marketing incontra il suo vero successo se opera all’interno di questi. L’espansione

del mercato del benessere è il punto chiave: un mercato particolarmente attivo e vivace negli

ultimi anni che sta prendendo il posto dell’elettronica e del dot.com degli scorsi decenni,

facendo registrare fatturati estremamente elevati e un’esplosione nelle vendite. Il mercato

che dagli anni 2000 fino ai prossimi 20 anni farà da settore leader in confronto agli altri. Il

customer engagement è divenuto il fattore più importante per le imprese per incontrare il

successo, di qualsiasi tipo esse siano. Gli esperti di marketing lo confermano e viene

confermata anche la necessità di gestire il customer engagement al meglio tramite la

customer relationship management. Il Network Marketing è un sistema di vendita

estremamente redditizio se gestito nel migliore dei modi e potrebbe senza alcun dubbio

diventare la forma organizzativa prevalente del prossimo secolo, in quanto è estremamente

semplice e economica.

Appendice questionario Il questionario è stato svolto, come già accennato prima, da un campione di 167 persone. Di

seguito riporto le domande con le relative risposte:

1) Sesso (Risposte: Uomo, Donna)

2) Età (Risposte: Inferiore ai 18 anni, 18 – 24, 24 – 35, 35 – 50, Oltre i 50)

3) Quali delle seguenti aziende conosce? (Risposte: Amway, Herbalife, Avon, Mary

Kay, Nu Skin, Vorverk, Infinitus)

4) Come ne è venuto a conoscenza? (Risposte: Media, Amici, Familiari, Lavoro, Altro)

5) Utilizza prodotti/servizi venduti dalle seguenti aziende? (Risposte: Si, No)

6) È a conoscenza che tali aziende offrono interessanti opportunità di lavoro, anche part-

time? (Risposte: Si, No)

7) È a conoscenza che tali aziende un’organizzazione detta di Network Marketing?

(Risposte: Si, No)

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Sitografia

Herbalife.it

Amway.it

Documents

Sistema di vendita di Network Marketing.pdfNetwork Marketing Storia La prima forma moderna di quello che oggi intendiamo per Network Marketing può essere attribuita a due personaggi: