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Sistemas Integrados de Gestión Empresarial: Una estrategia de productividad y competitividad 1

XII CONGRESO INTERNACIONAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS A.C. (ACACIA)

Sistemas Integrados de Gestión Empresarial

Una estrategia de productividad y competitividad

Mesa de trabajo: Administración de la Calidad

Autores:

Alba Ligia López

Ricardo Arturo Vega

Gustavo Tabares Parra

Institución de adscripción:

Universidad Antonio Nariño

Dirección: Calle 58A # 37-94

Bogotá, Colombia, Sur América

Teléfono: 57-1-2212109

Fax: 57-1-2212109

Correo electrónico: [email protected]

Tijuana, Baja California, México

13, 14, 15 y 16 de mayo de 2008

mailto:[email protected]


Sistemas Integrados de Gestión Empresarial Una estrategia de productividad y competitividad

RESUMEN: Partiendo de la necesidad actual que tienen las organizaciones de manejar

diferentes sistemas de gestión, que involucran a diferentes partes interesadas, se

revisan los principales modelos y metodologías planteados en la literatura internacional,

para la integración de estos sistemas de gestión, con el consecuente mejoramiento de

la eficacia y eficiencia organizacionales. Se revisan el modelo sistémico, el basado en el

concepto de calidad total y el SAC1. Se presentan los beneficios que trae la integración

y las barreras que se pueden dar en contra de la misma, y además hasta dónde

debemos llevar el esfuerzo de integración, y cómo, desde cualquier perspectiva, la meta

ideal es lograr sistemas integrados “modulares” que permitan incorporar nuevos

sistemas de gestión que surjan en el futuro e igualmente poder concatenar sistemas

propios de cada área industrial, como pueden ser el farmacéutico, de alimentos,

automotriz, etc.

Posteriormente se plantea un modelo de sistema de gestión integrado; desarrollado y

planteado pensando en las realidades económicas, financieras, tecnológicas, políticas,

de talento humano y cultural de las organizaciones (especialmente las Mipymes) del

entorno colombiano, aunque visionado para trasplantar a otros contextos vecinos,

teniendo en cuenta que muchas de estas características son compartidas por las

organizaciones latinoamericanas.

1 SAC = Salud & Seguridad, Ambiente y Calidad.


INTRODUCCION: El logro de la certificación en un sistema de gestión demanda de las

organizaciones un amplio esfuerzo en términos organizativos, financieros, humanos y

de tiempo, y se convierte en un importante evento dentro de la vida de cualquier

empresa, pública o privada, independientemente de su tamaño, sector económico,

antigüedad o estructura organizacional. Si a este panorama le adicionamos el hecho de

que en los últimos años han surgido múltiples sistemas de gestión la tarea se convierte

en una labor titánica para cualquier empresa y puede obtenerse como resultado final

una serie de sistemas paralelos que no solo absorban recursos significativos de la

organización, sino que dupliquen esfuerzos en muchas áreas con el lógico resultado de

ineficiencia, y que la conviertan en un conjunto de “reinos” dentro de la misma. Esto ha

llevado a los investigadores organizacionales y de gestión de la calidad a proponer el

unir todos estos sistemas de gestión en un solo sistema integrado que le permita a las

organizaciones optimizar el manejo de los recursos, ser más competitivas y afrontar

más eficazmente la globalización de la economía y de los diferentes sectores

industriales, respondiendo a las demandas internacionales que cada día los mercados

exigen más perentoriamente. Fabio Tobón, Director Ejecutivo del Instituto Colombiano

de Normas Técnicas y Calidad de Colombia (ICONTEC), plantea la importancia de los

sistemas integrados de gestión y afirma que frente a los diversos sistemas de gestión

que han surgido durante los últimos años, es posible y además deseable, que las

empresas implementen un único sistema de gestión (Castillo y Martínez, 2006, prólogo;

ICONTEC, 2003).

En este trabajo de investigación, el Grupo Calidad UAN, se propuso, después de

efectuar una revisión de la literatura internacional sobre el tema, encontrar puntos

comunes que plantean los autores y proponer un sistema integrado de gestión que se

adapte a las realidades organizacionales colombianas y especialmente al ámbito de las

micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes), teniendo en cuenta que en general

son compañías que no cuentan con los recursos e infraestructura de la gran empresa y

lo cual hace más retador el poder implementar un sistema de este tipo. Pero a su vez el


hecho de que lo logren les modifica totalmente sus perspectivas futuras y las coloca en

una situación de poder empezar a manejar mercados internacionales competitivamente.

Para lograr el cometido del trabajo se van a cubrir los siguientes temas: qué sistemas

de gestión debe cubrir un Sistema Integrado de Gestión, las ventajas y desventajas que

puede presentar, los modelos planteados para abordar la problemática, las

metodologías propuestas, para proceder a plantear el modelo propio, finalizando con

las conclusiones y recomendaciones que se han obtenido durante este proceso y que

serán de utilidad para la implementación de un Sistema Integrado dentro de las

organizaciones colombianas.

¿QUE SISTEMAS INTEGRAR?: En sus versiones más básicas se propone la

integración de tres sistemas de gestión fundamentales en las organizaciones, como son

el sistema de gestión de calidad (ISO 9000), el sistema de gestión ambiental (ISO

14000) y el sistema de gestión de la seguridad y salud ocupacional (OHSAS 18000)

(Shaw, 2004, p. 12; Fassoula y Rogerson, 2003, p. 1147; McDonald, Mors y Phillips,

2003, p. 68; Wilkinson y Dale, 2001, p. 319; Winder, 2000, p. 105; Heinloth, 1999, p.

338). De hecho Shaw plantea cómo la integración de estos tres sistemas va a redundar

en economías de escala dentro de la organización. Pero si solo llegamos a este nivel de

integración se volvería al punto de partida y es tener el Sistema Integrado parcial y

otros sistemas funcionando paralelamente como pueden ser el sistema de gestión de

responsabilidad social, el sistema de gestión financiero, etc. Por esta razón se debe

evolucionar hacia una concepción holística que permita obtener un verdadero Sistema

Integrado global para toda la organización. Se van entonces incorporando otros

elementos, como son: el sistema de gestión de responsabilidad social corporativa (SA

8000 - Karapetrovic, 2003, p. 7), el sistema de gestión financiero y el sistema de gestión

de riesgos (NTC 5254 - Castillo y Martínez, 2006, p. 226). Y se pueden también integrar

sistemas de gestión específicos para sectores industriales dados, como en el caso de

medicamentos y cosméticos con sus sistemas de Buenas Prácticas de Manufactura

(BPM), el de alimentos con su sistema de Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de

Control (ARPCC – López, Tabares y Vega, 2008, Capítulo 4), sistemas de manejo de

información, sistemas de seguridad, estándares de software y estándares de la


industria automotriz, entre otros (Douglas y Glen, 2000, S686-90). Zutshi y Sohal (2005,

p. 214) van más allá y afirman que para que el proceso de integración sea uniforme a

través de la organización es esencial implementar un sistema realmente integrado,

opuesto a la práctica actual de solo integrar la documentación y los elementos de

registro. Así, se deben incluir en este proceso aspectos como: el proceso de compras;

la inducción, entrenamiento y desarrollo del personal; la identificación y documentación

de las responsabilidades individuales; la revisión de las ofertas y de las órdenes de los

clientes y las actividades relacionadas con procesos. Añaden que el alcance de la

integración de los diferentes sistemas se debe determinar por la cultura, naturaleza y

tamaño del negocio. Esta visión global de un Sistema Integrado la sintetizan

Karapetrovic y Jonker (2003, p. 455) como una "sombrilla cubriendo otros sistemas" o el

mismo Karapetrovic (2002, p.67) como el "sistema de sistemas de gestión", añadiendo

que el objetivo final de estos esfuerzos de integración es claro: "un sistema, un

estándar". Esta meta final implica que debe haber hacia el futuro un trabajo

mancomunado de los entes reguladores, nacionales e internacionales, con las

organizaciones, tanto públicas como privadas, para que se obtenga este Sistema

Integrado global. La filosofía es clara e intuitivamente muy fácil de compartir, pero el

sentido común nos dice que entre más sistemas se traten de integrar el grado de

dificultad igualmente va a aumentar por lo que el proceso que se siga y la manera como

se vayan integrando los sistemas va a jugar un papel muy importante en el grado de

éxito alcanzado. Se debería llegar a un sistema prácticamente modular que permita ir

incorporando los diferentes sistemas, y que dé fácil cabida a nuevos sistemas que

emerjan en el futuro o a los inherentes a cada industria, tal como lo afirma Karapetrovic

(2002, p.67).

¿QUE BENEFICIOS SE OBTIENEN AL INTEGRAR?: El más general de todos es el

ahorro de tiempo y dinero para las organizaciones (Zutshi y Sohal, 2005, p. 215). Pero

al “desmenuzar” de donde proviene este ahorro de recursos se identifican en la

literatura (Castillo y Martínez, 2006, p. 173-5; Zutshi y Sohal, 2005, p. 215-6; McDonald,

Mors y Phillips, 2003, p. 69; Karapetrovic, 2003, p. 6; Winder, 2000, p. 109; Heinloth,

1999, p.338) una serie de beneficios puntuales, tales como:


• Sistemas de gestión más simples y enfocados dentro de la organización,

aprovechando las similitudes entre los mismos.

• Reducción en la duplicación de políticas, procedimientos y registros, dando

como resultado una reducción en el volumen de documentos escritos y

formas utilizadas, lo cual conlleva a una reducción en los costos

operacionales.

• Mejora en la gestión de datos y de personal.

• Uso más eficiente de las auditorías internas.

• Mayor aceptación, por parte de los empleados, de los objetivos relacionados

con satisfacción del cliente, gestión ambiental y seguridad laboral, al ser

incorporados en todas las operaciones, generando mayor motivación y menos

conflictos interfuncionales.

• Mejora en la comunicación organizacional.

• Mejor imagen del negocio frente a los clientes, la comunidad y las partes

interesadas.

• Se moldean las bases para la excelencia organizacional.

• Se integran los sistemas de gestión dentro de la estrategia global del negocio.

• Se establece una estructura general de mejoramiento continuo dentro de la

organización.

• Permite obtener más fácilmente las certificaciones en los diferentes sistemas.

En general la integración trae mejoras en la eficacia, eficiencia, clima organizacional,

imagen corporativa y relación con las partes interesadas, y permite evaluar de una

manera más comprehensiva a la empresa tanto en sus fortalezas como en sus

debilidades.

¿QUE BARRERAS SE OPONEN A LA INTEGRACION?: Pero así como se encuentran

una serie de beneficios significativos que hacen a la integración de sistemas un

proyecto muy atractivo para las empresas, igualmente como proyecto de cambio que es

se van a presentar una serie de obstáculos para su implementación y de posibles

efectos negativos dentro de la organización y que los autores (Zutshi y Sohal, 2005, p.


216; Shipley, 2003, p. 27; McDonald, Mors y Phillips, 2003, p. 71; Karapetrovic, 2002,

p.61; Wilkinson y Dale, 2000, p. 780) plantean así:

• Los intereses relacionados con la gestión ambiental son más heterogéneos

externa e internamente que aquellos relacionados con otros ámbitos, como el

de mejora de la calidad del producto.

• Dificultad para obtener la experiencia relevante para cubrir los requerimientos

del sistema.

• Destinación de muchos, o muy pocos recursos, para la implementación y

gestión del sistema. Esto puede volver ineficiente el proyecto o no poder

lograrse sus plenos beneficios.

• Tradicionalmente, las organizaciones tienen grupos separados, que compiten

internamente, para manejar las diferentes áreas industriales. Estas

diferencias en las agendas y objetivos que se presentan dentro de las

empresas puede dificultar sobremanera el proceso de integración, al tener

que conciliarse ópticas de negocio en muchas ocasiones divergentes.

• Se puede dar en ciertas organizaciones una tendencia a desarrollar procesos

burocráticos y con demasiados documentos.

• Altos costos de auditorías múltiples, aún si los sistemas y estándares están

integrados.

Zutshi y Sohal (2005, p. 216) añaden que es beneficioso para las organizaciones tratar

de reducir, y si es posible eliminar, tantos obstáculos como sea posible antes de iniciar

la integración, y aprender de las experiencias de otras organizaciones, en una

aplicación del benchmarking a este proceso.

Como se puede ver la conformación de un Sistema Integrado puede traer muchas

ventajas a las organizaciones, pero a su vez el camino hacia este objetivo trae consigo

una serie de riesgos que se deben tener claros para una mejor gestión de este proceso

de cambio, y su implementación se convierte en una oportunidad de negocios para los

consultores organizacionales que tengan su experiencia e intereses en esta área

empresarial.


MODELOS CONCEPTUALES PROPUESTOS PARA EL SISTEMA INTEGRADO DE

GESTION

1. DESDE EL PENSAMIENTO SISTEMICO: Jonker y Karapetrovic (2004, p. 611-3)

presentan un modelo desde la perspectiva sistémica, y afirman, que desde esta óptica

se conceptualiza una organización como un sistema único, más que como una serie de

sistemas operacionales y de gestión independientes. Debe plantearse el Sistema

Integrado (ver Figura 1) como un conjunto de procesos interconectados que comparten

los mismos recursos humanos, materiales, financieros, de infraestructura e información,

y dirigido hacia el logro de unos objetivos relacionados con la satisfacción de una

variedad de partes interesadas (Karapetrovic, 2003, p.9). Añaden que debido a la

amplia difusión del modelo sistémico en múltiples disciplinas y países, este modelo es

particularmente útil en la armonización de los diferentes estándares y sistemas de

gestión.

Complementan estos autores que este abordaje también es útil para el análisis de las

interdependencias (y bucles de retroalimentación) no solo entre los principales

elementos de cada sistema de gestión, llámense objetivos, procesos y recursos; sino

también entre los diferentes sistemas de gestión específicos. Añaden que el último paso

en estos esfuerzos de integración sería lograr una completa amalgama de los sistemas

de gestión, donde cada uno pierda su identidad separada. Varios pasos intermedios

son posibles, incluyendo un Sistema Integrado “núcleo” con módulos separados, pero

interrelacionados funcionalmente.

2. DESDE EL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL: Wilkinson y Dale (2001, p. 319-20)

plantean un modelo (ver Figura 2) que presenta un sistema combinado que integra los

subsistemas de gestión de calidad, ambiental, y de seguridad y salud ocupacional; y

donde cada uno de ellos ha perdido su independencia. Los elementos generados como

salidas de cada subsistema contribuyen a los resultados finales del sistema, y los

limites son comunes para todos ellos. Los recursos, procesos y procedimientos

interactúan a través de la estructura y cultura organizacionales para llevar a cabo las

actividades de planeación, control, implementación, medición, mejora y auditoria, y así

se transforman las entradas del sistema en sus correspondientes salidas o productos

finales, los cuales son comparados con los objetivos planteados en las políticas


organizacionales y determinados por las necesidades de las partes interesadas. Se

realiza un proceso de retroalimentación con la consecuente revisión de los objetivos y el

ajuste de los recursos, de ser necesario. La secuencia de actividades genera un ciclo

de mejoramiento continuo. Los recursos utilizados son una combinación de los de cada

uno de los subsistemas involucrados e incluyen talento humano, recursos financieros,

equipos, técnicas, información, documentación y entrenamiento. Añaden los autores

citados que los recursos y actividades empleados operan bajo una estructura y cultura

organizacionales integradas, donde la estructura es un conjunto común de relaciones,

responsabilidades, autoridades y canales de comunicación, que promueven los

elementos claves de la gestión de la calidad total, como son el trabajo en equipo, el

compromiso y la cooperación. Con una cultura organizacional fuerte y unos valores

ampliamente compartidos y basados en la filosofía y abordaje de la calidad total, se

llega a un alto grado de compromiso por cada uno de los involucrados en las

actividades específicas de calidad, ambientales y de seguridad y salud ocupacional.

3. EL MODELO SAC (Salud & Seguridad, Ambiente y Calidad): Shaw (2004, P. 12) y

Winder (2000, p. 114-5) plantean el modelo más sencillo y el cual está plasmado en la

Figura 3. En este simplemente se ve al Sistema Integrado como la intersección de los

tres principales sistemas de gestión, como son el de calidad, el ambiental y el de

seguridad y salud. Shaw especifica que los procesos comunes que estarían dentro de

esta intersección serían los de control operacional, definición de responsabilidades,

comunicaciones, entrenamiento, control de datos y documentos, quejas y errores, ideas

y sugerencias, auditorias, medición y monitoreo y revisiones gerenciales. Las otras

partes del sistema serían específicas para cada uno de los subsistemas involucrados.

Winder afirma que es posible utilizar cualquiera de los sistemas de gestión como la

base del Sistema Integrado. Añade que sin embargo, el sistema ISO 14000 suministra

el marco más útil para desarrollar e implementar un sistema integrado. Comenta cómo

ISO 14001 contiene elementos de un sistema de gestión claves basados en el ciclo

Deming: Planear, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA). Además complementa que ISO

14000 es compatible con el sistema de gestión de calidad total, y esta basado en

sólidos principios de gestión del riesgo.


Cada uno de los modelos presentados tiene unas particularidades específicas, pero

podemos decir que los dos primeros tienden a ser más profundos en su concepción al

proponer la integración de los sistemas de gestión en un "sistema global" que rompe las

fronteras existentes entre los diferentes sistemas de gestión y generando un sistema

único que abarca toda la organización; mientras que el tercer modelo plantea

únicamente integrar los procesos comunes y dejar por fuera del Sistema Integrado

todas las particularidades de cada uno de los sistemas de gestión. Pero la reflexión final

es que tal vez lo más práctico sería iniciar con una integración parcial, tomando como

base el modelo SAC, y luego a través de alguno de los otros dos modelos llegar a una

completa (holística) integración dentro de la organización, que tal como se planteó al

principio de este documento es el objetivo final de este proceso.

METODOLOGIAS DE IMPLEMENTACION DEL SISTEMA INTEGRADO: Los modelos

conceptuales del Sistema Integrado permiten clarificar hasta donde se quiere llevar la

integración y bajo que principios conceptuales se va a desarrollar, pero las empresas y

sus administradores requieren desde un punto de vista pragmático tener un “mapa de

ruta” que los guíe en este proceso fundamental para cualquier organización, por lo que

en los siguientes apartados vamos a presentar las metodologías propuestas por los

autores revisados.

1. DESDE EL MODELO SISTEMICO: El abordaje desde el pensamiento sistémico

permite agrupar los diferentes elementos de los sistemas de gestión en una estructura

común. Jonker y Karapetrovic (2004, p. 613-4) toman como ejemplo la combinación de

los estándares relacionados con “calidad de producto” y “sostenibilidad”, al integrar ISO

9001 con ISO 14001, tal como se muestra en la Figura 4. Para aclarar su planteamiento

los autores citados consideran la integración de los elementos relacionados con

“política, objetivos y metas” de un Sistema Integrado que incorpora las funciones de

gestión de calidad y ambiental. Las secciones 5.3 y 5.4.1 de ISO 9001 y 4.2 y 4.3.3 de

ISO 14001 respectivamente, plantean los requerimientos atinentes a los elementos

mencionados. Como primer paso, los requerimientos compartidos por ambos sistemas

pueden ser integrados en un elemento común (p.ej. fijar, comunicar y revisar una

política), mientras que los requerimientos específicos de un sistema pueden ser


colocados en un modulo funcional (p.ej. tener una política de calidad). De esta manera,

las diferencias entre los sistemas de gestión pueden ser fácilmente reconciliadas. Paso

seguido, los requerimientos más amplios de un estándar pueden ser usados como un

denominador común para el Sistema Integrado, sin tener módulos funcionales

separados. Por ejemplo, se pueden incluir las “metas” en el Sistema Integrado, aunque

ISO 9001 no requiere específicamente la fijación de metas de calidad. Pero Jonker y

Karapetrovic (2004, p. 614) hacen la advertencia de que no es posible desarrollar “la

metodología universal” que funcione para todas las empresas. Sugieren que, basados

en el modelo sistémico, se haga una aproximación contingente que guíe a la

organización hacia la creación del Sistema Integrado.

2. DESDE EL MODELO SAC: Shaw (2004, p. 11-3) hace un recuento bastante

detallado del proceso que se debe seguir para implementar el SIGE, inclusive dando

unos estimados de tiempo para cada paso, tal como se muestra en la Figura 5. Este

cronograma ya pone al alcance de las organizaciones un procedimiento práctico y de

fácil implementación para el logro del objetivo buscado. Se hace un estimado de 18

meses para la implementación del Sistema Integrado, desde la creación de un equipo

para el Sistema Integrado hasta el momento final de la celebración. De las

metodologías revisadas esta es la que resultaría de mayor utilidad para los

administradores de las empresas, especialmente Mipymes, que en muchas ocasiones

no tienen los recursos necesarios para contratar consultorías externas.

3. UN PROCESO GENERICO: En otra de sus publicaciones Karapetrovic (2003, p. 11-

2) plantea un proceso genérico para la integración, y que tiene en cuenta las diversas

circunstancias y necesidades de las organizaciones (ver Figura 6). El proceso se inicia

especificando los objetivos de la integración y determinando la viabilidad y alcance del

Sistema Integrado. Se puede optar por no integrar, aunque para Karapetrovic, no sería

una decisión benéfica para la empresa. Se escoge el modelo de integración a seguir, p.

ej. el modelo sistémico o el basado en la gestión de la calidad total. Luego se

seleccionan las funciones y estándares a incluir en el Sistema Integrado, procediéndose

a la integración de los requerimientos de los sistemas de gestión involucrados y fijando

una serie de criterios de integración contra los cuales se va a medir el resultado del

Sistema Integrado. Se efectúa entonces un análisis de brechas contra los criterios de


integración determinados buscando también las intersecciones entre los sistemas de

gestión incorporados, para evitar las redundancias existentes y buscar efectos

sinérgicos entre los sistemas. Realizado este paso y resueltas las deficiencias

detectadas se pasa a la alineación e integración de los documentos, objetivos, procesos

y recursos. En este punto se puede lograr la profundidad de la integración deseada

(completa versus parcial, armonización versus amalgama) parando el proceso cuando

los elementos deseados han sido integrados. Añade Karapetrovic que sin embargo,

para lograr los beneficios plenos del Sistema Integrado, se deben alinear al menos los

objetivos, como también los procesos y recursos cruciales. Como paso final este autor

plantea el mejoramiento del Sistema Integrado, que puede constituirse en un proceso

de mejoramiento continuo.

MODELO DEL SISTEMA INTEGRADO PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL (SIGE –

Grupo Calidad UAN)

El sistema de gestión integrado posee los elementos comunes a todas las normas

exigidas debido a que su fundamento es el mismo (la calidad total, enfoque sistémico,

enfoque de procesos y planeación estratégica). Este sistema debe contemplar

elementos de calidad de producto o servicio visto desde la perspectiva del cliente y el

consumidor, el control sobre la contaminación ambiental generada en los procesos, el

uso eficiente de los recursos renovables y no renovables, la salud y seguridad de los

trabajadores, la garantía de inocuidad (cuando se trate de empresas productoras y/o

manipuladoras de productos dirigidos al consumo humano), la trazabilidad de los

productos y servicios prestados para garantizar su control en los eslabones de la

cadena de valor, el buen manejo de los recursos financieros, la gestión del talento

humano para desarrollar y aprovechar sus competencias teniendo en cuenta su

desarrollo como seres humanos (ICONTEC, 2003).

Uno de los puntos fundamentales de los sistemas de gestión es impulsar el

mejoramiento continuo de la organización, para permitir su competitividad y garantizar

su permanencia en el largo plazo, sin embargo, esto sólo se logra mediante la medición


de las variables a controlar, teniendo en cuenta la premisa: “Lo que no se mide no se

mejora” y podemos añadir que si no se mejora desaparece.

Se propone el modelo representado en la Figura 7.

La gestión administrativa, basada en el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y

Actuar), contempla todos los elementos estratégicos planteados como un despliegue a

partir de: Políticas desplegadas en Objetivos y estos a su vez en Programas (Castillo

y Martínez, 2006, p.16).

La política es el primer elemento estratégico considerado como integrador, ya que

desde su planteamiento se pueden cobijar los requisitos de las partes interesadas.

Los objetivos desplegados de la política deben ser mensurables y ajustados a la

realidad de tal manera que no se genere desmotivación por no ser alcanzables, o por

ser tan laxos que no se consiga el mejoramiento esperado. Se deben establecer estos

objetivos realizando un análisis histórico del comportamiento de la organización, con un

horizonte de tiempo igualmente razonable, de manera que impulse el mejoramiento y

que sea alcanzable. Se resalta igualmente que se puede ser ambicioso en el logro de

los resultados si existe un claro compromiso de la dirección en el suministro de los

recursos necesarios para el cumplimiento de los programas desplegados de los

objetivos.

Para cada objetivo debe haber mínimo un programa, donde se especifican los recursos,

los responsables, los plazos, los indicadores, de modo que se asegure su cumplimiento,

sin dejar de lado la comunicación, necesaria para ejercer control y retroalimentar el

proceso.

La gestión de los recursos asegura la implementación de la estrategia y se deben

verificar que se cuenta con los recursos para garantizar que los procesos productivos

cuenten con los insumos necesarios y con la calidad requerida en los productos o


servicios. Los recursos van desde el componente humano hasta la infraestructura física,

pasando por los recursos financieros, insumos, materias primas y recursos técnicos y

tecnológicos (Castillo y Martínez, 2006, pp.16-20; ICONTEC, 2003).

La gestión de producción y/o servicio garantiza que existen los procedimientos

documentados para cada proceso y que cada uno de ellos agrega valor al producto. Es

aquí donde se encuentra la mayor cantidad de documentación, por lo tanto su

pertinencia y valor dependen de un cuidadoso diseño para que abarque los

requerimientos ambientales, de calidad, de seguridad, etc., así como el manejo de

situaciones normales y rutinarias, anormales y no rutinarias y de emergencia (Castillo y

Martínez, 2006, p. 20; ICONTEC, 2003).

El modelo integrador identifica los diferentes requerimientos y ejerce su control

mediante la medición y análisis de indicadores lo que permite impulsar el

mejoramiento continuo de la organización. La medición y control de los indicadores

puede realizarse con muchos beneficios mediante la implementación del Cuadro de

Mando Integral (CMI).

El CMI es una herramienta integradora, por excelencia, ya que además de asociar

indicadores de gestión a proyectos, procesos, personas, productos, áreas, etc., permite

a la administración ejercer control permanente sobre los factores claves de éxito de la

organización. El buen diseño de los indicadores de gestión puede hacer realidad la

visión y misión de la organización, pero para esto es necesario tener especial cuidado

en su diseño y tener seguridad sobre el valor agregado que añaden a los procesos

productivos o a los procesos informativos, si no se evidencia este valor es muy costoso

y peligroso para la organización, ya que se toman decisiones sobre hechos y datos

errados.

El SIGE permite la implementación simultánea de dos o más sistemas o la inclusión

paralela de otros sistemas cuando ya hay uno implementado, buscando los


requerimientos coincidentes para levantar la información integrada y ejercer el control

sobre indicadores compartidos.

Como modelo de gestión permite integrarse dentro de la planeación estratégica

relacionando todos los objetivos organizacionales en el logro de la Visión empresarial y

sus estrategias corporativas y articulándose con su Misión. Esta relación se muestra en

la figura 8.

CONCLUSIONES

1. La generación de un Sistema Integrado de Gestión Empresarial implica un cambio

profundo en la forma como la organización se debe mirar a si misma, trayendo como

consecuencia el que la empresa deje atrás cualquier tendencia aislacionista y logre la

concatenación de todas las áreas de la compañía mirando hacia unos fines comunes y

que lleven a que las partes interesadas en la organización lleven una relación

armoniosa y vean cumplidas las expectativas que cifran en la organización.

2. Lo anterior tiene como condición sine qua non el compromiso, involucramiento y

liderazgo de la alta dirección. Debe ser un proyecto promovido desde las altas esferas e

incorporado dentro de las políticas centrales de la compañía. Además se debe

promover un cambio cultural que permita que todos los integrantes de la organización

tengan claro el aporte que deben hacer para el logro de la integración, y conozcan los

impactos positivos que se van a dar para la organización y para ellos como parte

integrante de la misma.

3. A pesar de los diversos modelos y metodologías que existen para la integración, lo

que se debe es analizar la organización, en todas sus facetas, y adaptar el modelo que

mejor se ciña a la empresa, inclusive pudiendo mezclar algunos de ellos teniendo en

cuenta que es la metodología la que debe ponerse al servicio de la compañía y no

forzar a la organización a adaptarse a uno de los modelos propuestos.


4. Las organizaciones latinoamericanas deben proyectarse hacia el tema de la

integración de los sistemas para poder responder más competitivamente a la

globalización actual y poder aprovechar las ventajas que ofrecen los tratados de

comercio que están desarrollándose en el subcontinente.

5. Aunque ya hay algunos avances de los organismos reguladores tendientes a agrupar

los sistemas de gestión, se debe aligerar este proceso debido a todas las ventajas que

esto trae a las organizaciones, especialmente a las de pequeño y mediano tamaño.

RECOMENDACIONES

1. Se debe profundizar en la investigación sobre la aplicación que en el área

latinoamericana están teniendo los sistemas integrados de gestión, y captar las

necesidades que nuestras empresas tienen para llevar a cabo estos cambios, para

responder como Academia a las mismas, con propuestas adaptadas a las realidades

económicas, tecnológicas, de recurso humano, políticas y culturales de la región.

2. Se deberían crear grupos regionales que efectúen investigación en el área

latinoamericana y así, a través de sinergias, poder aportar soluciones propias, amplias y

aplicables en nuestro entorno. Así como se habla de redes empresariales se debe

también empezar a generar redes de investigación organizacional que cubran y

planteen soluciones a la singular problemática regional.


BIBLIOGRAFIA

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ANEXOS

FIGURAS

CLIENTES

Sistema de Gestión de Calidad

EMPLEADOS

COMUNIDAD

SG

de

Seguridad

SG

AmbientalSISTEMA DE GESTION GENERICO

OBJETIVOS

Determinar Planear yDiseñar

Adquirir

Gestión deObjetivos

Gestión deProcesos

Gestión deRecursos

Evaluar Implementar Desplegar

PROPIETARIOSSOCIEDAD

SG de ResponsabilidadSocial

SG Financiero

RECURSOSPROCESOS

SG = Sistema de Gestión

Figura 1. El modelo de sistemas para el Sistema Integrado de Gestión Empresarial.

Fuente: Tomada de Jonker y Karapetrovic (2004, p. 612)

AMBIENTE

LIDERAZGO

POLITICA

El SistemaIntegrado de Gestión

Mejoramiento Continuo

Propósitos & Objetivos

RecursosIntegrados

MetasSalidasactuales

PARTES

INTERESADAS

Estructura Organizacional Integrada& Cultura Integrada (Fuerte)

promoviendo el Compromiso de la Gente

Procesos Integrados:Alcance Común

(Foco & Variedad de las Actividades)

Planeación, Control, Implementación,Medición, Mejora & Auditoria

Figura 2. Un modelo de Sistema Integrado de Gestión Empresarial: calidad, ambiente y

salud y seguridad. Fuente: Tomada de Wilkinson y Dale (2001, p. 320)


Calidad

Salud &Seguridad

Ambiente

SIGE

Procesos Comunes – SIGEControl operacionalDefinir responsabilidadesComunicacionesEntrenamiento y competenciaControl de datos y documentosErrores, quejasIdeas y sugerenciasAuditoriasMedición y monitoreoRevisión gerencial

Figura 3. La economía de escala posible con un Sistema Integrado de Gestión

Empresarial (SIGE). Fuente: Tomada de Shaw (2004, p. 12)

PARTES

INTERESADAS

OBJETIVOS RECURSOSPROCESOS

Política, Metas& Objetivos5.3, 5.4.14.2; 4.3.3

Diseño7.3

4.3.1

Planeación5.4-5.5; 7.1-7.2

4.3.2; 4.3.4; 4.4.1

Control & Mejoramiento5.1; 5.6; 7.6; 8.1-8.5

4.4.6-4.4.7; 4.5.1-4.5.3; 4.6

Implementación7; 7.5

4.4; 4.4.6

Despliegue6.2-6.4

4.4.2-4.4.3

Asignación6.1; 4.1-4.2; 7.4

4.1; 4.4.4-4.4.5; 4.5.3

Figura 4. Integración de los requerimientos de ISO 9001 y ISO 14001. Fuente: Tomada

de Jonker y Karapetrovic (2004, p. 613)


0 2 4 6 8 10 12 14 16 18Tiempo (meses)

Actividad

Formar un equipo SIGE

Revisión ambiental

Evaluar riesgos de Salud & Seguridad

Fijar Objetivos

Definir los programas de mejoramiento

Implementar los programas de mejoramiento

Definir controles operacionales

Definir controles administrativos

Escribir manuales

Lanzamiento al personal

Operar nuevo sistema

Auditoria interna

Verificar la conformidad legal

Reportes de desempeño

Revisión gerencial

Evaluación externa

Celebrar

Figura 5. Plan del proyecto para implementar un Sistema Integrado de Gestión

Empresarial (SIGE). Fuente: Tomada de Shaw (2004, p. 12)

Iniciar el Proceso de Integración

Seleccionar el Modelo de Integración

Seleccionar Funciones y Estándares

Integrar Requerimientos de los Estándares

Efectuar Análisis de Brechas

Alinear Documentación

Alinear Objetivos

Alinear Procesos &Recursos

Integrar Documentación

Integrar Objetivos

Integrar Procesos &Recursos

Mejorar el Sistema Integrado de Gestión

Figura 6. Flujograma para la implementación de un Sistema Integrado de Gestión

Empresarial. Fuente: Tomada de Karapetrovic (2003, p. 11)


GESTION ADMINISTRATIVA

GESTION DE PRODUCCION Y/O DE SERVICIO

GESTION DE RECURSOS

MEDICION Y MEJORAMIENTO

SISTEMA INTEGRADO DE GESTION EMPRESARIAL SIGE

SATISFACCION DE PARTES INTERESADAS

Figura 7. Modelo SIGE

ISO 9000

ISO 14000

OSHAS 18000

BPM

HACCP

OTROS: CONTROL INTERNO, COMPETENCIAS LABORALES

SIGE

PLANEACION ESTRATEGICA

MEDICION Y CONTROL MEDIANTE EL BSC

Figura 8. Integración de Sistemas de Gestión

Documents

Sistemas Integrados de Gestión Empresarial - …acacia.org.mx/busqueda/pdf/M01P11.pdf · sistemas integrados de gestión y afirma que frente a los diversos sistemas de gestión que