Sistemas Organizacionais e Gestão Geral

Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Sistemas Organizacionais e Gesto GeralContedo programtico e metodologia de avaliao

Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral

Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Contedo ProgramticoComportamento Organizacional e GestoViso histrica das OrganizaesSistemas OrganizacionaisConceitos e Modelos de GestoConceitos e Funes da EmpresaO Gestor e a EmpresaCaracterizao do Universo Empresarial Portugus


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Comportamento OrganizacionalGestoComportamento Organizacional e Gesto Geral


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Viso histrica das organizaesPerspectiva InternaPerspectiva Externa


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*

Sistemas Organizacionais

Principais conceitosDefinio de organizaoA organizao como sistema de tomada de decisoPoltica organizacional Organizao do trabalho


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Conceitos e Modelos de GestoConceito de gesto;Funes e modelos de gesto;Condicionantes da gesto e das empresas.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Conceitos e funes da EmpresaConceito de empresareas funcionais da empresaGesto Integrada da empresaObjectivos da empresa


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*O Gestor e a EmpresaO papel do gestor nas vrias reas funcionais;Cdigo de conduta e dimenses sociais e econmicas do gestor


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Universo Empresarial Portugus


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Metodologia de AvaliaoTeste sumativo (50%)Trabalhos individuais ou em grupo (30%)Avaliao continua participao e assiduidade (20%)


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Sistemas Organizacionais1.1.Comportamento Organizacional e Gesto


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Organizao um subsistema do sistema social que visa atingirobjectivos, previamente determinados e periodicamenterevistos pelos centros de deciso atravs da utilizaoracional de recursos materiais e de pessoas que inseridasnum meio cultural prprio desenvolvem as actividades quelhes forem confiadas.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*GestoDirigir recursos humanos, tcnicos, materiais, e financeiros,integrados em unidades organizacionais dinmicas queatinjam os seus objectivos para a satisfao daqueles quedesejam servir e com um alto grau de senso de realizaopor partes daqueles que prestam servio.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*SistemaConjunto de elementos ligados entre si, de forma a criaremum desenvolvimento interno e externo.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Comportamento Organizacional o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes e da forma como os grupos e os indivduos se comportamdentro delas.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Comportamento OrganizacionalDeterminantesAtitudesMotivaoConflitosLideranaMudanaValoresComunicao


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Comportamento OrganizacionalDeterminantesAtitudes

So sistemas da organizao de experincias, vivncias, econhecimentos relacionados com determinado objecto alvo (grupo,pessoa, objecto, acontecimento ou ideia) que condicionam osnossos comportamentos em relao a esse mesmo objecto alvo.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Comportamento OrganizacionalDeterminantesMotivao

A motivao consiste num conjunto de energias, foras, tenses,capazes de desencadear um comportamento. Trata-se de umaenergia intrnseca ao indivduo, que resulta da interaco existenteentre as suas necessidades e os objectos do meio que as satisfazem.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Comportamento OrganizacionalDeterminantesConflitos

So situaes que se caracterizam por escassez de recursos e porum sentimento de hostilidade. Ou seja, trata-se de uma situao emque dois ou mais objectivos, pertencentes a uma ou mais pessoas,so mutuamente exclusivo, gerando atitudes de hostilidade.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Comportamento OrganizacionalDeterminantesLiderana

um processo reciproco de mobilizao por pessoas com certosmotivos e valores, de recursos econmicos, polticos ou outros,num contexto de competncia e de conflito a fim de alcanardeterminados objectivos, de forma independente ou em parceria,tanto pelos lideres como pelos seus seguidores.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Comportamento OrganizacionalDeterminantesMudana

Passagem de um estado de relaes slidas, que necessita de umdeterminado grau de energia para se manterem, para um novo estado,para o qual necessria aplicar uma determinada quantidade deenergia.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Comportamento OrganizacionalDeterminantesValores

Conjunto de princpios gerais, orientaes fundamentais e crenascolectivas que caracterizam a cultura da empresa/organizao,contribuindo para a sua sustentabilidade, e do desenvolvimento doambiente externo que a envolve.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Comportamento OrganizacionalDeterminantesComunicao

Estratgia que visa a construo de um universo simblico, atravsda aproximao dos indivduos aos objectivos e princpios daempresa/organizao, apropriando-se dos elementos constitutivosdesse universo(rituais, histrias, etc.) na construo e transmissoda informao pelos canais formais (circulares, boletins, reunies,etc.) numa permanente troca de informao com o ambiente.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Sistemas Organizacionais1.2. Viso Histrica das Organizaes


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Evoluo das Teorias

Administrao Cientifica1900/Estados UnidosClssica1916/FranaBurocracia1930/AlemanhaRelaes Humanas1933/Estados UnidosSistemas1956/AlemanhaContingncia1962/Estados Unidos


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Administrao CientficaRepresentante Frederick Taylornfase TarefaConceito de Empresa estrutura formal composta por um conjunto de rgos, de cargos e de tarefas.Caractersticas: Actua ao nvel da Engenharia Humana e da Engenharia de Produo; Administrar planear e racionalizar as tarefas, obtendo o mximo de eficincia da empresa.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Administrao CientficaPrincpios: Planear, preparar, controlar e executar as tarefas da empresa;Estudo do tempo e do padres de produo, atribuio de prmios de produo, e a padronizao da maquinaria;Homem visto como ser Homo-Economicus, cuja a motivao meramente material, e que actua de forma isolada.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Administrao CientficaObjectivo mxima eficincia da empresaCriticas: Viso mecanicista da empresa; Abordagem incompleta da empresa; Empresa como sistema fechado; Operrios superespecializados; Viso no social do homem.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*ClssicaRepresentante Henri Fayolnfase Estrutural OrganizacionalConceito de Empresa organizao formal composta por um conjunto de rgos e de funes.Caractersticas: A empresa tem funes tcnicas, comerciais, financeiras, de segurana, contabilistas, e administrativas;


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Clssica Administrar prever, organizar, comandar, coordenar, e controlar;Princpios:Autoridade e responsabilidade;Disciplina;Centralizao da autoridade;Equidade na hierarquia e na remunerao;Estabilidade;Iniciativa;Esprito de equipa.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*ClssicaObjectivo mxima eficincia Criticas: Referncia s ao aspecto formal; Ausncia de trabalho experimental; Abordagem incompleta; Sistema fechado.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*BurocraciaRepresentante Max Webernfase Estrutura OrganizacionalConceito de Empresa organizao formal, constituda por um sistema social e por um conjunto de funes especializadas.Caractersticas: A empresa baseia-se na racionalidade (adequao dos meios aos fins) a fim de garantir o mximo de eficincia.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*BurocraciaPrincpios: Caracter formal das organizaes;Caracter racional e diviso do trabalho;Impessoalidade nas relaes;Profissionalizao;Hierarquia da subordinao;Competncia tcnica;Rotinas e procedimentos standartizados;Separao entre propriedade e administrao.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*BurocraciaObjectivo mxima eficincia Criticas: Excesso de racionalismo Conservadorismo das normas Sistema fechado Desconhecimento da organizao informal Abordagem descritiva e explicativa


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Relaes HumanasRepresentante Elton Mayonfase nas pessoasConceito de Empresa organizao formal composta por um sistema social e por um conjunto de papeis.Caractersticas : Nveis de produo em resultado da insero social; Comportamento do indivduo determinado pelo grupo;


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Relaes Humanas As pessoas desejam obter conhecimento e aprovao social; Aparecimento dos grupos informais; Estabelecimento das relaes humanas.Princpios : Delegao da autoridade; Autonomia do trabalhador; Confiana e abertura; Dinmica de grupo.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Relaes HumanasObjectivo democratizar e humanizar a gestoCriticas : No abarca outras realidades, para alm da social; Abordagem em sistema fechado.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*SistemasRepresentante Ludwig von Bertalanffynfase meio ambienteConceito de Empresa estrutura autnoma com capacidade de se reproduzir e poder ser focalizada atravs de uma teoria de sistemas. Caractersticas : Todo o sistema tem um ou mais objectivos; Tem uma natureza orgnica, reagindo globalmente a qualquer estimulo de uma determinada unidade;


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Sistemas Os sistemas tem uma tendncia para o desgaste; Os sistemas procuram adaptar-se, alcanando um equilbrio interno em face das mudanas externas. Princpios :Os sistemas existem dentro de sistemas;Os sistemas so abertos;As funes de um sistema dependem da sua estrutura.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*SistemasObjectivo relao aberta com o ambienteCriticas : Aplicao prtica incipiente; Necessita de melhor sistematizao e detalhamento.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*ContingnciaRepresentante James Thompsonnfase ambiente e tecnologia, sem marginalizar as tarefas, as pessoas e as estruturas.Conceito de empresa sistema aberto actuando em funo do ambiente e da tecnologia.Caractersticas : O ambiente determina a estrutura e o funcionamento das organizaes;


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Contingncia Os indivduos so complexos; Os indivduos assumem determinados papeis e devem ter incentivos.

Princpios :Abordagem contingncial;Gesto contingencial;No existe uma nica e melhor forma de organizao;


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*ContingnciaObjectivo eficincia e eficciaCriticas : Esta escola no renega as outras, embora d mais importncia a outros factores.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Teorias Organizacionais

Modelos racionais fechados(1900-1930)Modelos sociais fechados(1930-1960)Modelos racionais abertos(1960-1970)Modelos sociais abertos (1970-....)Taylor (1911)Weber (1925)Fayol (1916)Gullick (1937)Barnard (1938)Dickson (1939)Mayo (1945)Mcgregor (1960)Udy (1959)Thompson(1967Perrow (1967)Blau (1971)Hickson (1971)Olsen (1976)Weick (179)Peters (1979)Administrao CientficaRelaes HumanasContingnciaSistemas


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Sistemas Organizacionais1.3. Conceitos e Definio


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Essncia das OrganizaesTodas as organizaes, independentemente da sua forma ou tipo, tem trs caractersticas comuns a todas elas:

Existncia de uma razo social;Existncia de uma razo material;Ganhos de sinergia.2 + 2 = 5


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Sistemas OrganizacionaisMeioSistemaCultural(valores, intenes,convices)Tecnocognitivo(tcnicas, domnio,conhecimentos)Psicossocial (personalidades, relaes inter.)Estrutural (diviso formal informal do trab.)Gesto (planificao e Controlo)


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Sistemas OrganizacionaisSubsistema Cultural : Compreende um conjunto de valores e de intenes determinados pela organizao e pela sociedade. Este subsistema muito importante devido sua ligao com o meio, o que leva a que tenha uma viso global da organizao.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Sistemas OrganizacionaisSubsistema Tecnocognitivo : Este subsistema remete-nos para o conjunto de conhecimentostcnicos e cientficos necessrios para executar tarefas na organizao. Estes conhecimentos dizem respeito s tcnicas, aos equipamentos e processos essenciais para assegurar a transformao dos produtose materiais que entram na organizao.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Sistemas OrganizacionaisSubsistema Psicossocial : A nfase dada s pessoas e s relaes inter-grupais. Englobaas condutas das pessoas, as suas motivaes, as suas expectativas, os seus papeis e os seus estudos, as dinmicas de grupo e as redesde influncia. Este subsistema influenciado pelos sentimentos,valores, atitudes, e aspiraes de qualquer indivduo que trabalha naorganizao. o que frequentemente se chama de clima organizacional.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Sistemas OrganizacionaisSubsistema Estrutural : Neste subsistema encontra-se a diviso e a integrao das tarefas. A estrutura frequentemente descrita sob a forma deregras e de procedimentos, de descrio de tarefas, assim como dediagramas organizacionais.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Sistemas OrganizacionaisSubsistema de Gesto :

Este subsistema tem um papel determinante e dominante. Elerepresenta o elo ligao entre os vrios subsistemas. Tem seu cargo aplanificao (poltica, estratgica e tctica), controla as operaes eassegura a relao entre a organizao e o meio.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Ciclo de Vida das Organizaesnascimentocrescimentomaturaodeterioraomorte


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Nascimento: Inteno/Misso assenta num consenso; Determinam-se e distribuem-se as tarefas; Estrutura inicial de caracter informal; Poucas regras; Forte interaco e entre-ajuda entre as pessoas; Necessidade de hierarquia; Existncia de personalidades fortes. Ciclo de Vida das Organizaes


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Ciclo de Vida das OrganizaesCrescimento : Aumento das vendas; Necessidade de contratao de mais pessoal; Diversificao da produo; Necessidade de mais formalizao; Despersonalizao dos indivduos; Multiplicao dos antagonismos em relao aos objectivos, mercados e produtos a escolher.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Ciclo de Vida das OrganizaesMaturao : Sentes-se um certo esgotamento na produo, no funcionamento dos servios, e na explorao dos mercados; Aumento da burocracia e consolidao das regras, da cultura e da imagem da organizao; Procura de expanso em outras organizaes;


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Ciclo de Vida das OrganizaesDeteriorao : Surgem certas dificuldades: os produtos j no satisfazem a procura, pessoas com cargos importantes abandonam a organizao; Marginalizao dos inovadores e resistncia s suas ideias; Valorizao da antiguidade de servio em detrimento da criatividade e da inovao; Proteco contra as ameaas do meio.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Ciclo de Vida das OrganizaesMorte : A organizao deixa se ser vivel; Aquisio de uma organizao moribunda por outra forte e de maior dimenso; Grande dificuldade ou impossibilidade de se renovar;


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*OrganizaesConceitosCooperao: Interaco entre dois ou mais indivduos para beneficio mtuo. Actividades CooperativasActividadesCompetitivas


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*OrganizaesConceitosPirmide de Maslow FisiolgicasSegurana e SociaisAuto-realizao e EstimaNecessidades: Estados individuais e colectivos de insuficincia indispensveis sobrevivncia.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*OrganizaesConceitosProduo: Criao de bens materiais e imateriais ou servios para a satisfao das necessidades do Homem.

Que bens produzir? Em que quantidades? Como produzir? A quem se destinam?Organizao Econmica


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Ideia de Organizao


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Ideia de OrganizaoFormais : Produzem alguma coisa; Objectivos e resultados planeados e observveis pelo exterior; Ordem e organizao; Ex.: Empresa Informais : Produo e consumo interno; Objectivos e resultados espontneos e no visveis pelo exterior; Desordem e desorganizao; Ex.: Famlia


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Tipos de OrganizaesEconmicas produo e comercializao de bens e servios (bancos e empresas);Governamentais prestao de servios pblicos (escolas, hospitais, etc.);No governamentais fornecimento de servios sem fins lucrativos (IPSS, ONG, ONGD);Sociais satisfao de necessidades de cultura, diverso, convivncia, e ajuda mutua (clubes, associaes de socorros mtuos);


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Tipos de OrganizaesSegurana protegem as pessoas e os seus bens contra os riscos de vida em sociedade (polcia, foras armadas, bombeiros);Religiosas satisfao das necessidades de culto (igrejas, sinagogas, mesquitas);


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Elementos das OrganizaesElementos das OrganizaesTipos de elementos:

Pessoas

Materiais


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Elementos das OrganizaesFunes das pessoas:

Operacionais

Gesto


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Elementos das OrganizaesFunes de Gesto: estabelecimento de objectivos (planear); avaliao de resultados (controlar); motivar(dirigir); comunicar(dirigir); organizar actividades e funes (planear/ controlar/dirigir/organizar). Concretizao de objectivos organizacionais atravs de outras pessoas!


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Elementos das OrganizaesOptimizao e maximizao dos resultadosFunes Operacionais : O que fazer Como fazer


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Sistemas Organizacionais1.4. Perspectivas Externa e Interna das Organizaes


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*AmbienteAmbiente GeralSociedadeAmbiente EspecficoTarefa


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Ambiente Geral das OrganizaesAmbiente Econmico estrutura e organizao econmica, planeamento econmico, sistema financeiro e fiscal, poltica de investimento e de consumo.Ambiente Sociolgico estrutura e mobilidade das classes e dos papeis sociais, natureza da organizao social, e desenvolvimento das instituies sociais.Ambiente Poltico sistema poltico-partidrio, natureza da organizao poltica, participao poltica, governao.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Ambiente Geral das OrganizaesAmbiente Tecnolgico avano cientfico e tecnolgico, desenvolvimento e aplicao de novos conhecimentos.Ambiente Cultural ideologias, normas e valores, estilos de vida e de relaes interpessoais.Ambiente Educativo grau de alfabetizao da populao, grau de especializao e de sofisticao do sistema educativo, formao profissional.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Ambiente Geral das OrganizaesAmbiente Legal natureza constitucional, legislao do poder central, regional e local, legislao respeitante ao sistema fiscal, formao e s organizaes, regulao dos sectores de actividade econmica.Ambiente Demogrfico distribuio populacional, sexo, idade, indicadores ambientais, urbanos e rurais


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Ambiente Especfico das OrganizaesClientes distribuidores e utilizadores dos bens e servios.Fornecedores fornecimento de materiais, equipamentos e trabalho.Concorrentes de produtos idnticos ou diferentes direccionados para o(s) nosso(s) mercado(s). Componente Scio-Poltica legislao aplicvel organizao e aos seus produtos, as relaes com os sindicatos


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Ambiente Especfico das OrganizaesComponente Tecnolgica exigncia de novas tecnologias na produo, e desenvolvimento de novos produtos.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Mudana nas OrganizaesFactores de mudana (ex.: anos 70-90/sec. XX) Crise Energtica Aumento da concorrncia industrial Interdependncia econmica Rpida evoluo tecnolgica


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Perspectiva ExternaRelao com o ambiente

Envolvente Contextual(EC)Envolvente Transaccional(ET)


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Perspectiva ExternaRelao com o ambienteSocialPoltica/ticaEconmicaCulturalEnvolvente Contextual


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Perspectiva ExternaRelao com o ambienteEC Caractersticas: A actividade das organizaes desenvolvem- se dentro das sociedade e para as sociedade; A sua actividade tem que ser aceite e desejada pela sociedade; Esta envolvente condiciona as actividades internas e externas das organizaes; As multinacionais tem que lidar com diferentes contextos (adaptao de produtos e de tecnologias).


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Perspectiva ExternaRelao com o ambienteFornecedores(imputs)Clientes(outputs)Recursos Fsicos, Humanos e FinanceirosEnvolvente Transaccional


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Perspectiva ExternaRelao com o ambienteET Caractersticas : Conjunto de entidades, indivduos ou organizaes que estabelecem relaes de troca de forma directa ou atravs de terceiros; Nesta envolvente existem relaes reais e relaes potenciais; Stakeholder entidades detentores de interesse investido na organizao.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Subsistema OperacionalSubsistema de GestoSubsistemaInstitucional Perspectiva InternaRelao com o ambiente


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Perspectiva InternaRelao com o ambienteSubsistema Operacional: Produo de Outputs (optimizao dos recursos para produzir); Como fazer (tecnologia e modos de produo) e com que recursos (humanos e materiais); Importncia da programao e da rotinizao; Ameaa das incertezas e da volatilidade dos mercados, ao nvel da angariao de recursos e da colocao de outputs; Situao ao nvel transaccional (Gesto Tcnica).


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Perspectiva InternaRelao com o ambienteSubsistema Operacional:

EstabilidadeCertezaEficincia ProdutivaInstabilidade e Incerteza dos Mercadosversus


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Perspectiva InternaRelao com o ambienteSubsistema de Gesto: Protege o subsistema operacional das incertezas dos mercados, negociando os imputs e os outputs de forma a favorecer a eficincia produtiva; Gesto de sistema de trocas evitar a dependncia em relao a uma s entidade; Anlise custo-beneficio; Situao ao nvel transaccional (Gesto Negocial).


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Perspectiva InternaRelao com o ambienteSubsistema Institucional: Situa-se ao nvel contextual (Gesto da Mudana); Atitude adptativa face evoluo da sociedade; Atitude pr-activa face legitimao da sua existncia.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Perspectiva InternaRelao com o ambiente

Subsistema OperacionalSubsistemade GestoSubsistemaInstitucionalGesto TcnicaGesto NegocialGesto da Mudana


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Caracterizao da actualidadeDimenso Tcnico- EconmicaMundializao; Desregulamentao;Evoluo acelerada das tecnologias;Intensificao da concorrncia;Aumento da competitividade;Desacelerao do crescimento.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Sistemas Organizacionais1.5. A Tomada de Deciso


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Tomada de Deciso na OrganizaoTomada deDecisoDeciso Pessoa que tomaa deciso Processo de deciso


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Tomada de Deciso na Organizao

Descrio do comportamento(passado ou presente)Modelo propostoQue decises so tomadas ?- Quais so os efeitos ?O que uma deciso opcional ?- Como melhorar as decises ?Quais as caractersticas das pessoas que tomam as decises ?- Que factores influenciam os seus comportamentos?Como se comporta uma pessoa que toma decises de maneira racional ?- Como se tomam as decises ?- Como deveriam ser tomadas as decises ?

A decisoA pessoa que toma a decisoO processo de deciso


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*DecisoDecisoDecises Operacionais(Pequenas)Decises Tcticas(Mdias)Decises Estratgicas(Grandes)

Sentido daimportnciaCrescente (peso, prazos, standing de quem decide, etc.)


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*DecisoDecisoPequena DecisoEx.: envio de um encomendaGrande DecisoEx.: construo de um novo edifcio sedeMdia Deciso?


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*DecisoPosio do Gestor TipoMuito local e limitado Muito globalPrazo EspaoAlguns anosAlguns mesesAlguns diasAlgumas horas


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*A deciso e a resoluo de problemasEtapas do processoIdentificao, definio e avaliao do problema Criao de solues possveisAvaliao das alternativase escolha da soluo Execuo da soluo escolhidaManuteno, superviso e reviso das medidas empreendidas


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*A deciso e a resoluo de problemasPressupostos do processoDevem existir valores, objectivos e prioridades bem identificados;Devem ser conhecidos todos os factores relevantes no meio;Deve-se ordenar as preferncias segundo um certo princpio de utilidade;Deve-se escolher a opo mais til.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Tcnicas de suporte deciso Pressupostos :

Permitem simplificar e analisar situaes e sistemas complexos; Cada modelo deve ter em conta o maior nmero possvel de diferentes variantes que representem a realidade; A elaborao do modelo deve ser feita progressivamente, com vrios ajustamentos, tendo em conta os recursos e o tempo disponveis.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Tcnicas de suporte deciso Pressupostos :

O processo de elaborao do modelo faz-se por etapas; Nada mais prtico do que uma boa teoriaKurt Lewin


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Tcnicas de suporte deciso Vantagens : Tomam em considerao as vrias variantes; Definem as relaes entre estas variantes e as relaes de importncia relativa ; Tratam as variantes aquando da anlise segundo a configurao que lhes foi dada pelo modelo.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Tcnicas de suporte deciso Obstculos :

Demasiado envolvimento na construo (com perda de recursos materiais, tempo e energia) em prejuzo da tomada de deciso;

Anlise insuficiente, fruto de um modelo simplista que no tem muito em conta a realidade


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Tcnicas de Suporte da Deciso Modelo de Utilidade Multi-atributos Matrizes de Resultados Matrizes Qualitativas Tcnica de Minimizao do Risco


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*O Indivduo e a Tomada de DecisoO indivduo essencialmente social. -o no em consequncia de contingncias, mas em consequncia de uma necessidadeintima. Henri Wallon


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*O Indivduo e a tomada de deciso A tomada de deciso no indivduo um conjunto complexo de factores onde o indivduo se compor-ta como um sistema aberto, fazendo permanente-mente comparaes entre os seus resultados e a suas aspiraes, orientado pelos seus princpios epelos valores da organizao.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*O Indivduo e a tomada de deciso Estilos Universais:

RacionalAdministrativoCriadorIrracional


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*O Indivduo e a tomada de deciso Os indivduos tm atitudes diferentes quando decidem:

Uns preferem ter uma grande quantidade de informao e outros preferem pouca;Uns utilizam eficazmente dados contraditrios (testemunhas, opinies, etc.) e outros preferem eliminar esses dados;Alguns contornam os problemas e outros enfrentam os riscos e incertezas associados aos problemas.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*O Indivduo e a tomada de deciso A maneira como um indivduo apreende e interpretaa Informao depende da sua experincia, dos seus valores, das suas aptides, das suas necessidades edas suas expectativas. Temos tendncia para reter osdados que so compatveis com as nossas convicese as nossas ideologias, e o que nos convm.

Cte, N. e outros Individu, groupe et organization


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*O Indivduo e a tomada de deciso Existem dois factores que caracterizamcomportamentos individuais nas tomadas dedeciso:

a necessidade de equilbrio e de certeza;a necessidade de complexidade e de variedade;


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*O Indivduo e a tomada de deciso Etapas do processo de tomada de deciso noindivduo:

estmulos que provm do meio so dirigidos para o indivduo; so interpretados pelo indivduo, atravs de um conjunto de processos mentais;O indivduo cria uma certa imagem dele prprio, e elabora modelos de resposta a estes estmulos;


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*O Indivduo e a tomada de deciso A tomada de deciso resulta deste tratamento mental e alimenta o comportamento.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*O Indivduo e a tomada de deciso O processo de tomada deciso do indivduo um sistema aberto porque:IndivduoInformaoMeio


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*O Indivduo e a tomada de deciso Pressupostos do Sistema Aberto:o indivduo no dispem de toda a informao necessria;a lgica no est sempre presente, como, por exemplo, se encontra na anlise econmica;vai ajustando, os seus objectivos e os seus meios em relao informao (estmulos) que recebe.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*O Indivduo e a tomada de deciso Valores e ConvicesValores e Convices da OrganizaoValores e Convices do IndivduoPreferncias Pessoaise Fundamentais =


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*O Indivduo e a tomada de deciso Valores e ConvicesValores :

Os valores do indivduo esto no centro do processo detomada de deciso: orientam a elaborao de diversassolues do problema, a avaliao das suas probabilidadesde sucesso e a ordem de importncia relativa dos resultadosobtidos.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*O Indivduo e a tomada de deciso Valores e ConvicesValores :Exemplo Um previso oramental que anunciaum dfice de 1 milho de euros pode ter vriasConsideraes: Ser um ajustamento s variaes econmicas do meio;Um mal menor em relao ao desempenho de outras organizaes;prova de uma gesto financeira ineficaz.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*O Indivduo e a tomada de deciso Valores e ConvicesConvices: So julgamentos com caracter de prognstico.Estabelecem elos de ligao entre acontecimentospassados, presentes e futuros. Elas diferenciam overdadeiro do falso. Algumas convices so pessoais,outras podem ser partilhadas. As convices dosgestores de topo tem uma grande influncia na culturada organizao.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*O Indivduo e a tomada de deciso Valores e ConvicesConvices:Exemplo numa determinada empresa farmacuticaacredita-se que as melhores ideias resultam dareflexo. Tratava-se ento de dar importncia scapacidades cientificas e habilitaes acadmicas, efornecer-lhes um isolamento propicio reflexo.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*O Indivduo e a tomada de decisoEstilos de Deciso

Cada indivduo, porque tem os seus prprios valores e convices, tem um certo estilo de tomada de deciso: objectivo ou subjectivo, cientifico ou artstico, racional ou intuitivo, rgido ou flexvel.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*O Indivduo e a tomada de deciso Estilos de Deciso

Cada indivduo, porque tem os seus prprios valores e convices, tem um certo estilo de tomada de deciso: objectivo ou subjectivo, cientifico ou artstico, racional ou intuitivo, rgido ou flexvel.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Indivduo Racional define e avalia com detalhe qualquer situao;Indivduo Irracional influenciado pelas suas motivaes subconscientes;Indivduo Administrativo que procura compromissos rpidos;Indivduo Criador domina as coaces e transformas em situaes de desenvolvimento pessoal.

Diferentes modelos / graus / situaesO Indivduo e a tomada de decisoEstilos de Deciso


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*O Indivduo e a Tomada de DecisoEstilos de Deciso

DecididoFlexvelAutoritrioCompreensivo


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Tomada de Deciso em GrupoConceito de Grupo :

Um grupo psicolgico so dois ou mais indivduos que interagem entre si, psicologicamente conscientes umas das outras, e sentindo que pertencem ao mesmo grupo.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Tomada de Deciso em GrupoDuas cabeas pensam mais que uma!


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Tomada de Deciso em GrupoPontos a ter em conta na utilizao dos gruposImplicao de outras pessoas:

A qualidade ser aumentada ? A aceitao ou a compreenso sero aumentadas? O pessoal poder desenvolver-se? Ser uma perca de tempo? As relaes com os subordinados sofreram com isso?


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Tomada de Deciso em GrupoPontos a ter em conta na utilizao dos gruposTomada de Deciso em Grupo Pontos a ter em conta na utilizao dos gruposOportunidade de formao do grupo:

A interaco aumentar a qualidade? A interaco aumentar a motivao? O desacordo ser til ou nefasto? Ganhar ou perder tempo?


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Tomada de Deciso em GrupoPontos a ter em conta na utilizao dos gruposImplicaes no grupo :

Algum pode assumir uma liderana forte? Algum pode responder s perguntas imprevistas? A implicao corre o risco de prejudicar a expresso de informaes importantes?


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Tomada de Deciso em GrupoPontos a ter em conta na utilizao dos gruposDelegao de autoridade:

A delegao permitir economizar tempo? A delegao aumentar a motivao? As intenes e as capacidades dos membros de grupo correm o risco de a conduzir a deciso insatisfatria?


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Tomada de Deciso em GrupoVantagens e Inconvenientes na resoluo de problemas em grupoVantagens : O grupo possui mais informaes e conhecimentos que a maior parte dos seus membros; O grupo pode propor um maior nmero de ideias e de abordagens para resolver um problema; A participao no processo de soluo do problema facilita a aceitao da soluo; Uma implicao directa permite uma melhor compreenso da deciso.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Tomada de Deciso em GrupoVantagens e Inconvenientes na resoluo de problemas em grupoInconvenientes : A presso social reduz os descontos e traz a conformidade; As personalidades dominantes tm, por vezes, uma influncia excessiva; Torna-se mais importante vencer uma luta verbal do que encontrar uma situao de qualidade.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Sistemas Organizacionais1.6. Poltica Organizacional


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Poltica OrganizacionalConceitoRepresentam as actividades que os gestores realizam para aumentar o seu poder, utilizando-o de forma eficiente para atingir os seus objectivos e ultrapassar resistncias e oposies, sejam estas internas ou externas.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Poltica Organizacional


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Poltica OrganizacionalConceito de Estratgias Polticas


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Gesto Geral2.1. Conceitos e Modelos de Gesto


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Conceito de GestoGesto um conjunto de tcnicas, instrumentose teorias que de forma planeada e organizada,com controlo e liderana sobre todos os recursos(humanos, materiais, financeiros, logsticos etecnolgicos), lidando com as oportunidades eameaas das variveis macro e variveis micro,alcanam resultados com eficcia e eficincia.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Conceito de GestoPlaneamento:

um processo que os gestores utilizam para identificar eseleccionar objectivos adequados e planos de aco.Existem trs fases no processo de planeamento: (1) decidirque objectivos a organizao ir prosseguir; (2) decidirqual a maneira como ir alcanar esses objectivos; e (3)escolher os recursos que ir utilizar para alcanar essesobjectivos. A forma como os gestores planeiam determinaa eficincia e a eficcia na gesto da empresa.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Conceito de GestoOrganizar:

um processo que os gestores utilizam para estabelecerum estrutura de relaes funcionais que permite aosmembros da empresa interagir e cooperar para alcanaremdeterminados objectivos. Na organizao, os gestoresfazem o desenho da estrutura da empresa de acordo comas vrias reas funcionais e com as tarefas que cadaindivduo realiza.O principal objectivo da funo organizar a criao deuma estrutura organizacional. Esta um sistema formal detarefas e de relaes que coordena e motiva os indivduosa trabalharem juntos e a alcanarem os objectivos.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Conceito de GestoLiderar :

Ao liderar, os gestores no s transmitem uma viso clarapara os indivduos seguirem, mas tambm proporcionando-lhes condies para que estes assumam um papel noalcance dos objectivos. A liderana depende do uso dopoder, da influncia, da viso, da persuaso e dacomunicao de forma a coordenar o comportamento dosindivduos e dos grupos para que as suas actividades eesforos actuem em harmonia.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Conceito de GestoControlar :

No controle, os gestores avaliam at que ponto a empresa est aatingir os seus objectivos e intervm na manuteno e noaumento da performance. Por exemplo, os gestoressupervisionam a performance dos indivduos, de departamentose da organizao como um todo para verificar se esto a atingiros nveis de performance desejados. Para exercitarem o controle, os gestores tem que decidir quais osobjectivos que devem medir (relacionados com a produtividade,qualidade, etc.), e para tal tem que ter informaes e sistemasde controle que lhes forneam dados para verificarem da empresa, dos indivduos que a constituem e tambm deles prprios.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Conceito de GestoDesafios para a gesto num ambiente global


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Conceito de GestoDesafios para a gesto num ambiente globalVantagem Competitiva:

Trata-se da capacidade que uma empresa tem deultrapassar a performance de outras empresasporque produz bens e servios mais eficaz eeficientemente do que os seus concorrentes.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Conceito de GestoDesafios para a gesto num ambiente globalAumento da Eficincia:

As empresas aumentam a sua eficincia quando reduzem aquantidade de recursos que utilizam para produzir bens eservios. As empresas esto constantemente procura denovas formas de utilizar os seus recursos para aumentar aeficincia.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Conceito de GestoDesafios para a gesto num ambiente globalAumento da qualidade :

As exigncias das organizaes globais tambm levaram aoaumento da qualidade dos bens e servios. Surge entotcnicas de aumento da qualidade que so aplicadas atravsda Total Quality Management (TQM).Os indivduos envolvidos na TQM so organizados emequipas de controle de qualidade e so responsveis porencontrar novas e melhores formas de realizarem as suastarefas, tal como tambm devem avaliar a qualidade dosprodutos e dos servios que prestam.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Conceito de GestoDesafios para a gesto num ambiente globalAumento da inovao:

A inovao nas empresas entendida como um processode criao e desenvolvimento de produtos e servios queos consumidores desejam, ou o desenvolvimento de novasformas de produzir bens e servios. Os gestores devemcriar um clima organizacional em que os indivduos soencorajados a inovar. Uma das melhores formas deincentivar os indivduos a inovar premiar o risco e acapacidade de iniciativa.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Conceito de GestoDesafios para a gesto num ambiente globalAumento da relao com os clientes:

A fidelizao dos clientes aos produtos e servios dasempresas cada vez mais importante. Exemplo disso, aformao comportamental e tcnica que os bancos e asempresas de retalho do aos colaboradores que lidamdirectamente com os clientes. Em muitas empresas temsido atribudas competncias aos trabalhadores dosservios de atendimento ao cliente no sentido de estes gerirem a qualidade do seu prprio servio.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoBenchmarkingEmpowermentReengenhariaGesto atravs das Novas TecnologiasManagement Buy-In e Management Buy-OutCapital de RiscoFuses e Aquisies Cadeia de ValorOutsourcingDownsizing


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoBenchmarkingO Benchmarking uma metodologia de elaborao de estudos comparativos sobre o desempenho das empresas nos seus diferentes nveis tecnolgico, organizacional, comportamental e estratgico, aplicando-se tambm nas organizaes do Estado e da sociedade civil com o objectivo de identificar as melhores prticas para depois as ensaiar, ajustar e implementar de forma criativa e inovadora.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoBenchmarkingEmpresa LderAcesso informaoProjeco ao nvel dos objectivos


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoBenchmarkingPlanificao da abordagem do Benchmarking:

Definir o objecto aqui definida a misso/assunto a que nos propomos, sendo dividida em funo dos conhecimentos que temos sobre ele.

Seleccionar os alvos deve ser seleccionada informao lder que possa ser comparvel.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoBenchmarkingRecolha de dados aqui devem ser utilizados critrios de recolha como o custo e o tempo. As informaes recolhidas devem ser classificadas como: internas (entrevistas de pessoal, arquivos, etc.), pblicas (actas de conferncias, estudos externos, recurso a consultores, etc.), e, no caso de nenhuma das outras apresentar resultados, as particulares (sondagens por correio ou por via telefnica).


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoBenchmarkingAnlise das Observaes: Nesta anlise vamos fazer a comparao com os dados internos da nossa empresa/organizao. Na comparao aplicado um diferencial concorrencial que pode ser positivo ou negativo. Este diferencial vai medir o desempenho entre a empresa e os melhores competidores no mercado. O primeiro diferencial a ser analisado o negativo porque revela resultados no satisfatrios e apresenta oportunidades de melhoria.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoBenchmarkingIntegrao dos dados:

As metodologias que apresentam resultados e orientaes,devem ser comunicadas a todos os sectores e indivduos daempresa/organizao que estejam envolvidos no benchmarking.A apresentao dos dados feita tambm para os clientes epara os fornecedores. A melhor forma de integrao dos dadosconsiste na converso dos resultados do benchmarking emprincpios operatrios. Estes princpios enquadram a empresa /organizao nos elementos que iro provocar a mudana.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoBenchmarkingRealizao das aces seleccionadas:

Nesta fase so elaborados planos de aco para a aplicaodos mtodos de benchmarking. Estes planos devemcorresponder aos objectivos da empresa/organizao. Oplano deve incluir uma descrio do mtodo e do modocomo dever contribuir para reduzir o diferencial. Devetambm fixar um calendrio, as responsabilidades de cadaelemento envolvido, e o montante dos recursos a utilizar. O benchmarking deve ter duas previses: uma num quadrodo oramento anual e outra num plano plurianual. Ambasas previses so importantes, dado que indicam o que devemudar num prazo mais ou menos longo.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoEnpowermentO Enpowerment baseia-se na partilha de poder e de autoridadenuma sociedade, dando responsabilidades e a oportunidade de as assumir a todos os que optimizam a relao entre o valor acrescentado e o seu custo unitrio. Entende-se por Enpowerment como um processo de delegao de poder aos colaboradores, particularmente aqueles que integram a linha da frente, e que tomam vrias decises por dia.OU


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoEnpowermentDelegaoResponsabilizaoImplicao TotalSubsidariedadeEnpowerment(valor e mudanacultural)


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoEnpowermentPoderes atribudos:ParticiparPlanearOrganizarCoordenarInformarAgir AvaliarMelhorarEncorajar No seu prprio trabalho!


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoEnpowermentImplementao do Enpowerment na empresa:

1) Conceber o objectivo:

Em qualquer empresa onde seja implementado o enpowerment deve-se ter em conta a cultura da prpria empresa. O gestor de topo, a quem cabe a deciso de querer implementar o enpowerment ou no, deve conhecer e compreender esta filosofia de gesto, para evitar eventuais erros. Um outra etapa da concepo do objectivo consiste em visitar empresas que tenham aplicado o enpowerment. Devem ser, preferencialmente, empresas de vrios sectores de actividade, e as visitas devem ultrapassar os aspectos formais, e realizarem reunies com gestores e equipas de diferentes reas funcionais.



2) Ligar o empowerment viso, valores, e objectivos da empresa:

O enpowerment deve inscrever-se nos valores especficos de cada empresa e alinhar-se com a viso. fundamental que todos compreendem como (valores) e porqu (misso) o enpowerment vai ajudar a empresa. O enpowerment deve tambm estar ligado aos objectivos individuais e de equipa. Em funo da especificidade de cada tarefa, cada indivduo deve estar apto a saber como fazer funcionar o enpowerment e quais os resultados esperados.



3) Dar os meios para o sucesso:

Os meios disponibilizados devem ser partilhados. A comunicao primeiro passo para que tal suceda. A informao tradicionalmente confidencial (custos, vendas, lucros) deve ser comunicada a todos os nveis hierrquicos. Existem determinados sistemas organizacionais, que tal como a comunicao, tambm so importantes para qualquer mudana cultural e organizacional. Falamos de sistemas como: a seleco, a avaliao, a gesto de carreiras, a remunerao, ou a disciplina. Para alm da comunicao e dos sistemas organizacionais, necessrio dar a todos os elementos os meios de sucesso para desenvolverem novas competncias. A formao assume aqui uma posio fundamental. Esta deve ser realizada ao nvel tcnico e ao nvel humano. Entre as competncias que podem ser desenvolvidas temos em considerao: a interaco, o trabalho em equipa, a gesto de conflitos, o estabelecimento de objectivos, etc.



4) Assegurar o progresso: Devem-se reforar continuamente as aces realizadas pelos colaboradores ou pelas equipas. O feed--back continuo torna-se essencial. Devem ser valorizados os xitos e sublinhados os aspectos a melhorar. Os gestores devem ajudar os colaboradores a gerirem o seu prprio enpowerment.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoReengenhariaA Reengenharia uma reviso fundamental e uma radical dos processos operacionais para obter ganhos espectaculares nos desempenhos crticos que constituem hoje os custos, a qualidade, o servio e a rapidez Michael HammerOUMudana organizacional com base em processos e no em funes!


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoReengenhariaPrincpios de base da reengenharia:

Reinventar e no evoluirTrabalhar a partir dos processos e libertar-se da organizao existente


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoReengenhariaMetodologia da Reengenharia:

1) Preparao nesta fase trata-se de: Fazer uma lista dos processos da empresa; Escolher um ou mais processos a redefinir; Mobilizar todos.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoReengenharia2) Organizao devem-se organizar: Meios (tempo, pessoas e oramento); Intervenientes (lder, comit de conduo, tcnico de reengenharia, chefe de projecto, equipa de reengenharia); Aplicao (vo existir duas equipas de reengenharia: uma que testa e outra que ajusta as propostas).


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoReengenharia3) Desenrolar do processo encontra-se dividido nas seguintes fases: Fazer um balano do processo actual (agentes, os destinatrios, os pontos fracos e pontos fortes do processo); Reinventar o processo (viso do cliente/resultado procurado/simplificao do processo); Determinar o impacto do processo no funcionamento global da empresa (exe.: organizao, recursos humanos, comunicao, motivao, etc.); Instalar (engloba a preparao das tarefas, do plano e dos meios; instalar o processo de acordo com o plano; verificar a adequao dos resultados com os objectivos; controlo da eficcia do processo e avaliao do desempenho).


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoReengenharia4) Depois da reengenharia aps o processo necessrio: Acompanhar (medida dos desempenhos e comunicar os resultados); Controlar (aplicao das medidas ligadas ao novo processo); Gerir o impacto destas modificaes (noutros processos)


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoGesto atravs das novas tecnologiasNovas TecnologiasRecursos HumanosInformaoProduo


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoGesto atravs das novas tecnologiasInstrumentos disponveis:

Internet Service Provider (ISP)Workflow DataminingGroupwareDatawarehouse


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoGesto atravs das novas tecnologiasProcedimentos a adoptar:

Identificar a estratgia da empresa tendo em conta o ambiente externo e os seus limites internos (capacidade de absoro de novas tecnologias);Determinar as novas tecnologias a adoptar em funo do nvel de informatizao actual da empresa;Repensar a organizao da empresa em consequncia das alteraes tecnolgicas;Elaborar um esquema director do sistema de informao que ir ser utilizado;


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoGesto atravs das novas tecnologiasProcedimentos a adoptar:

Definir um plano de aco com uma calendrio preciso de actuao;Acompanhar a mudana pondo o acento na formao do pessoal;Elaborar e difundir uma cultura de empresa orientada para as novas tecnologias.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoFuses e AquisiesFuso:Qualquer transaco que conduza constituio de uma nica Unidade econmica a partir de duas ou mais sociedades.

Aquisio:Compra de uma participao social que pode ser minoritria ouTomada de controlo.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoFuses e AquisiesTipos de Fuso:

Incorporao: Trata-se de uma transferncia global de patrimnio de uma ou mais sociedades para outra que se designa de sociedade incorporante. A sociedade incorporante entrega por contrapartida aos scios ou accionistas das empresas incorporadas, quotas ou aces representativas dos seu capital social, na base de um valor que atribudo durante as negociaes relativas ao patrimnio das empresas-alvo em relao ao valor da empresa incorporante.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoFuses e AquisiesConcentrao: Mediante a constituio de uma nova sociedade para a qual se transferem os patrimnios das empresas fundidas e se atribuem aos scios ou accionistas da nova empresa as respectivas partes de capital, em funo do valor atribudo durante as negociaes a cada uma das empresas a serem fundidas na nova sociedade.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoFuses e AquisiesTipos de Aquisio:

Aquisies horizontais: Neste tipo de aquisio so adquiridas empresas concorrentes. Tanto a empresa que alvo de aquisio como a empresa adquirente actuam no mesmo mercado, ou possuem a mesma tecnologia, ou o mesmo tipo de produto. Podem resultar sinergias ao nvel do marketing ou da produo. As principais vantagens deste tipo de aquisies so a possibilidade de economias de escala, reduo de custo e ainda o alargamento do leque de produtos e mercados. Tambm so aquisies que tendem a aumentar o poder da empresa sobre o mercado (ao nvel dos fornecedores e dos consumidores). Para alm do valor criado pelas sinergias, tambm pode haver transferncia de valor de fornecedores e consumidores para os scios e accionistas da empresa.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoFuses e AquisiesAquisies verticais :

Trata-se da aquisio de empresas envolvidas em diferentes fases da cadeia de valor do negcio da adquirente . A aquisio pode ser efectuada a montante da adquirente (por exemplo, a aquisio de um fornecedor) ou a jusante da adquirente (neste caso, aquisio de um cliente). As principais motivaes que suportam esta estratgia so a economia de custos, a garantia de qualidade dos produtos ou dos fornecimentos de matria prima. Neste tipo de aquisio tambm pode existir sinergia se a tecnologia for semelhante.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoFuses e AquisiesAquisio de Diversificao:

Trata-se de aquisies de empresas em diferentes reas deActividade da empresa adquirente. Podem distinguir-sedois tipos de diversificao: a diversificao pura (em quea empresa-alvo no tem qualquer elo de ligao com aempresa adquirente) ou diversificao concntrica (em queexistem alguns elos de ligao, nomeadamente tecnolgicoou/e de marketing).


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoFuses e AquisiesProcesso de Aquisio de empresas:

1) Estratgia empresarial: Nesta fase o adquirente efectua uma anlise aos seus pontos fortes e pontos fracos, e em face das ameaas e oportunidades do meio ambiente define os seus objectivos de crescimento. Caso a estratgia da empresa adquirente, seja de Fuso/Aquisio, ento dever ter em conta as caractersticas da empresa-alvo.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoFuses e Aquisies2) Pesquisa e seleco de candidatos: Trata-se de procurar no mercado a empresa-alvo, com as caractersticas definidas na fase anterior.

3) Abordagem e negociao inicial: Uma vez identificada a empresa-alvo vai sondar-se o mercado sobre a disponibilidade dos scios ou accionistas de vender a sua posio no capital da empresa-alvo.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoFuses e Aquisies4) Diagnstico, avaliao da empresa-alvo e negociao do preo: Se existir algum interesse e abertura da parte dos accionistas ou scios em alienar a sua participao segue-se, ento, o diagnstico da empresa e a sua avaliao, de modo a que o comprador possa fazer a sua oferta de compra.

5) Integrao da empresa adquirida: Nesta etapa concretiza-se a aquisio e a empresa- -alvo passa a ser gerida pelos novos detentores do capital.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoFuses e Aquisies6) Auditoria de ps-aquisio: Um ou dois anos aps a aquisio, ser aconselhvel que a empresa adquirente faa uma anlise e reflexo sobre o processo de aquisio e a integrao da sociedade adquirida, introduzindo eventuais alteraes na gesto e aprendendo com a experincia, para futuras possveis aquisies.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoManagement Buy-In e Management Buy-OutManagement Buy-Out (MBO):Os gestores de uma empresa tornam-se os detentores ou principais detentores do capital da empresa na qual trabalham. Management Buy-In (MBI):Os gestores de uma empresa tornam-se os detentores ou principais detentores do capital de outra empresa.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoManagement Buy-in e Management Buy-out

Principais objectivos da equipa de gesto: Maximizar a participao que detm ou iro deter na empresa; minimizar o investimento pessoal.

Principais objectivos do vendedor: Receber o valor mais alto possvel na venda; completar as negociaes o mais rpido e discretamente possvel, isto porque, caso a operao no se concretize, ser importante manter boas relaes com a equipa de gesto, para no prejudicar a empresa.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoManagement Buy-In e Management Buy-Outpoder realizar a operao num perodo de tempo relativamente curto sem estar sujeito a um grande nmero de garantias ou responsabilidades, uma vez que os compradores so os prprios gestores da empresa, dispondo deste modo de um nvel elevado de informao e conhecendo assim todas as contingncias existentes.

Principais objectivos dos Investidores:Estruturar o investimento de forma a que se atinja uma elevada taxa de retorno face ao risco incorrido;assegurar que a equipa de gesto est comprometida com o sucesso da operao;


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoManagement Buy-In e Management Buy-OutAssegurar que o negcio tem liquidez suficiente e capacidade de fundo de maneio para sobreviver e se expandir;Definir uma estratgia de sada da empresa que permita remunerar adequadamente o seu investimento.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoManagement Buy-In e Management Buy-OutTipos de operaes de Buy-Out:

Management Buy-Out (MBO): Um MBO uma operao de buy-out efectuada pela equipa de gesto da prpria empresa. Este tipo de operaes so frequentes em pequenas e mdias empresas, nas quais a equipa de gesto adquire uma parte significativa do capital, iniciando as negociaes com os actuais detentores do capital da empresa (vendedor). As entidades que eventualmente financiam estas operaes bancos de investimento ou outras entidades tomam uma posio discreta nas negociaes com o vendedor e na estruturao do acordo de compra e venda. As garantias que os financiadores geralmente aceitam so os activos da empresa adquirida.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoManagement Buy-In e Management Buy-OutLeverage Buy-Out (LBO): uma operao de buy-out caracterizada por um elevado nvel de financiamento, nomeadamente atravs de dvida bancria ou do envolvimento de sociedades ou fundos de capital de risco. Nestas operaes, os financiadores assumem j um protagonismo estando directamente envolvidos nas negociaes com o vendedor e exigindo um conjunto de acordos e de garantias, que lhes permita assegurar o seu investimento caso a equipa de gesto falhe alguns dos objectivos de performance previamente definidos. Num LBO a percentagem de capital que a equipa de gestores consegue obter aps a realizao da operao normalmente reduzida, podendo aumentar de acordo com o desempenho da empresa.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoManagement Buy-In e Management Buy-OutOportunidades para a realizao de MBO:

Uma holding de empresas decidir vender a empresa-alvo como forma de liquidar o seu investimento. Geralmente, este processo tem por base razes de carcter estratgico. Algumas explicaes para o aparecimento deste tipo de operaes: a existncia de um conflito de interesses com outras actividades da holding; o facto do negcio ter sido considerado como uma actividade non core para a holding; o facto do negcio no estar a gerar retorno de investimento exigido pelos accionistas.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoManagement Buy-In e Management Buy-OutA venda da empresa originada por problemas de sucesso, sendo esta uma situao tpica de operaes que tm por base empresas de carcter familiar. Desta forma, atravs de um buy-out possvel evitar a difuso pblica do facto da empresa estar a ser vendida. Por outro lado, os detentores do capital dessa empresa podem tambm preferir vende-la aos seus gestores como forma de reconhecimento pelo trabalho desenvolvido.

A venda da empresa originada por um processo de gesto judicial. Neste caso a empresa gerir por um gestor nomeado por um tribunal. Esta pode ser a situao de empresas com negcios viveis, mas com estruturas de capital inadequadas.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoManagement Buy-In e Management Buy-OutA venda da empresa decorre de um processo de privatizao. Nestes casos, o processo geralmente montado de forma a que, ao invs de ser vendida como um todo, a empresa dividida em pequenas unidades, por forma a maximizar o seu valor de venda.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoManagement Buy-In e Management Buy-OutRequisitos para uma operao de Buy-Out:

O negcio deve ser estvelDeve ser possvel estimar com algum grau de segurana os cash-flows futuros do negcio;A empresa deve estar bem posicionada no mercado e deter um bom portfolio de produtos;A equipa de gesto deve ser competente e ter um currculo relevante para a operao.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoManagement Buy-In e Management Buy-OutPretenses dos Investidores Financeiros numMBO:Equipa de gesto competente e empenhada;Empresa com produtos atractivos e presente em mercados que possibilitem a sua expanso;Capacidade do negcio gerar cash-flows rapidamente;Capacidade da empresa para contrair emprstimos, isto , capacidade de gerao de fluxos de caixa suficientes par cumprir com os servios da dvida.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoManagement Buy-In e Management Buy-OutCondies para o MBO:

Capacidade de gerao de fluxos financeiros (cash-flows) suficientes para fazer face ao servio da dvida, s necessidades de fundo de maneio e s aquisies de activos necessrios prossecuo e expanso do negcio.

Capacidade de gerao de lucros crescentes. Os investidores financeiros estaro procura de elevadas taxas de crescimento dos seu investimento, pelo que a empresa-alvo dever estar inserida numa indstria com uma curva da procura capaz de manter os nveis de crescimento exigidos.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoManagement Buy-In e Management Buy-OutCapacidade de antecipao de uma estratgia de sada para os investidores financeiros. Deste modo, o negcio deve revelar-se suficientemente atractivo para futuros compradores ou desenvolver uma dimenso adequada para a realizao futura de uma Oferta Publica de Aquisio (cotao das aces da empresa em Bolsa de Valores).


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoCapital de RiscoTrata-se de um instrumento financeiro que consiste participao temporria e minoritria de uma Sociedade de Capital de Risco, no capital social de uma empresa. Esta sociedade disponibiliza fundos, torna-se scia ou accionista da empresa financiada, participando directamente nos riscos de negcio dessa empresa.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoCapital de RiscoCapital de RiscoArranqueExpansoAquisioReestruturao


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoCapital de RiscoInteresses de uma SCR:

Acentuado crescimento provisional das vendasGesto competenteGesto ambiciosaCapacidade de gesto em concretizar o plano de negcios


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoCapital de RiscoBenefcios das SCR:

Prepara a empresa para o mercado de capitais;Promove/incentiva a estratgia empresarial na empresa;As SCR facilitam os contactos atravs da sua rede de conhecimentos, quer nacional ou internacionalmente, tendo em vista o desenvolvimento de contactos comerciais, transferencia de tecnologia, etc.;Capacidade de anlise critica do status quo;Sugestes vlidas para o desenvolvimento do negcio, nomeadamente ao nvel do marketing, dos sistemas de informao, etc..


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoCapital de RiscoFinanciamento das SCRBancos (de investimentoFundos Pblicos(desenv. empres.)


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoCapital de RiscoRazes para a sada das SCR: venda a outros investidores; venda no mercado bolsista se a empresa estiver cotada; recompra da participao pelos promotores;


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoCapital de Risco

Processo de Participao Financeira das SCR: 1) Abordagem s SCR 2) Anlise do Plano de Negcios (PN) 3) Verificao de informaes e obteno de pareceres externos 4) Negociaes finais e assinatura de contracto 5) Desenvolvimento do negcio e sada da SCR


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoCapital de RiscoPressupostos Legais no CR:

Os termos de entrada, permanncia e sada da SCR;A transmisso de quotas e aces;A distribuio de lucros;O apoio financeiro e tcnico a facultar gesto da empresa;A eleio e composio dos corpos sociais;A informao peridica sobre a evoluo da situao scio-econmica da empresa;As consequncias do incumprimento do acordo parassocial.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoDownsizingEntende-se por Downsizing como a eliminao planificada dospostos de trabalho e dos recursos.Reduo radical no tamanho da empresa, geralmente atravs da reduo dos nveis hierrquicos ou da venda de negcios no estratgicos.

OU


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoDownsizingConsequncias Individuais do Downsizing:

Auto-protecoSndroma da sobrevivnciaCinismo e cepticismoAnsiedadeApreensoPerca de implicaoAusncia de cooperaoReaces depressvas


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoDownsizingConsequncias organizacionais do Downsizing:

Ausncia de inovaoAusncia de viso a longo prazoConflitos internosSabotagemDestruio de redes informaisCrescente burocratizao Averso ao risco


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoCadeia de ValorCadeia de Valor o conjunto de actividades encadeadas entresi, que contribuem para gerar valor. Este conjunto de actividadesfaz parte integrante da aco que a empresa desenvolve correctamente para conceber, produzir, distribuir e prestar assistncia a cada um dos seus produtos (bens ou servios). Cada uma desta actividades pode contribuir para uma determinada posio na empresa, via produto, pelo domnio dos custos, ou por via da criao de uma base de diferenciao do produto (bem ou servio) face aos da concorrncia.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoCadeia de ValorConceito de Valor:

Segundo Porter, o valor encarado numa relao deCompetitividade, isto , o montante que os distribuidores eos consumidores, esto dispostos a pagar por aquilo (bemou servio) que uma empresa lhes fornece.A globalidade do valor total que o cliente est disposto apagar, tambm denominado valor total ou receita total,resulta do valor/receita gerado pelas actividades de valor.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoCadeia de ValorConceito de Actividades de Valor:

So actividades fsicas e tecnolgicas distintas atravs dasquais uma empresa cria, concebe e/ou produz um produtoValioso, que satisfaz uma necessidade para os clientes.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoCadeia de ValorActividades que contribuem para a criao devalor:

Principais criao do produto, venda e ps-vendaSuporte apoiam as principais e apoiam-se integralmente entre si, proporcionando imputs adquiridos ao exterior, tecnologia, recursos humanos, e vrios materiais, necessrios para a produo do bem, e para o funcionamento da empresa a vrios nveis.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoCadeia de ValorDimenses da Cadeia de Valor:

logstica internaoperaesmarketing e vendasservioaquisies/comprasdesenvolvimento tecnolgicogesto de recursos humanosInfra-estrutura da empresa


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoCadeia de ValorMetodologia baseada nos seguintes passos:

-Identificar o valor acrescentado das actividades primrias-Identificar as actividades de suporte-Conhecer as ligaes entre cada etapa da cadeia de valor (como que cada actividade pode afectar os custos e execuo da etapa seguinte)-Estudar a cadeia de valor para identificar fontes de vantagem competitiva com os rivais (onde se mais eficiente


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoCadeia de Valor


Cadeia de Valor

(Michael Porter)

Actividades

principais

Actividades de suporte

LOGSTICA INTERNA

PRODUO

LOGSTICA EXTERNA

COMERCIALIZAO E VENDA

SERVIOS

MARGEM

APROVISIONAMENTOS

DESENVOLVIMENTO TECNOLGICO

GESTO DE RECURSOS HUMANOS

ORGANIZAO

Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoOutsourcingEntende-se por Outsourcing como a satisfao de exigncias internas, por subcontratao, com recurso a outras empresas.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Instrumentos de GestoOutsourcingPressupostos do Outsourcing:

Trata-se de contratar uma entidade exterior empresapara executar servios no estratgicos (que noproduzem valor acrescentado para os clientes), em vez deos produzir internamente.Liberta tempo para os gestores dedicarem maisateno s core competence (competnciasestratgicas) da sua empresa.


Miguel Miranda - Sistemas Organizacionais e Gesto Geral*Gesto Geral2.2. Conceitos e Funes d

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