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Six Sigma, eine erste Annäherung(Distribution Shifted ± 1.5σ)
2 308,5373 66,8074 6,2105 2336 3.4
σ PPM
Prozess-Fähigkeit
Defekte pro Million Möglichkeiten
Die meisten Unternehmen sind sehr auf die Aufbauorganisation konzentriert
● Fokussierung auf Prozesse
Blick aus der Perspektive des Managements
Y=f(x1,x2, ...xn )+ε
Um gute Ergebnisse zu bekommen, sollen wir unser Verhalten auf das X oder das Y fokussieren ?
Y=Y= f(x)f(x)
Prozess
x1
x2
x3
...
...
...xn
Y Y ++εε
Y X1 . . . . XNabhängige Variable unabhängige VariableErgebnisse EingangsgrößenEffekte UrsachenSymptome ProblemeBeobachtungen KontrollenVerhalten Einstellung
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
“Fallobst”:Logik und Intuition(direkte Umsetzung erkannter Verbesserungen)
1
Niedrig hängende Früchte:Aktions-Teams + „Kombiwerkzeug“(eine Teamsitzung, 45 bis 90 min.)
2
In der Mitte hängende Früchte:Aktions-Teams + 23 TQM Werkzeuge,Projektmanagement, reduziertes Six Sigma(wenige Teamsitzungen in kurzer Zeit)
3
Hoch hängende Früchte:Statistische Prozessverbesserung Six Sigma DMAIC (Laufzeit 1-6 Monate)4
Süße, schwer zu erntende Früchte:Produkt-/Prozessentwicklung Six Sigma DFSS (Laufzeit 1-12 Monate)
5
Ebene
Einordnung von Six Sigma
DMAIC
Ursachen von Symptomen trennenUrsachen ermitteln und verstehen
Maßnahmen zur Prozessverbesserung erarbeiten
Dauerhafte Lösung im Prozess einführen und langfristig sicherstellen
Ausgangssituation aufnehmen und quantifizieren.
ANALYZE
IMPROVE
CONTROL
MEASURE
DEFINEProjektauftrag verstehen und vereinbarenZiele und Zuständigkeiten festlegen
Ablauf eines 6 SIGMA Verbesserungsprojektes
DEFINE MEASURE
• Anforderungen nicht ausunserer Sicht, sondern ausSicht des/der Kunden
• Hinterlegung der Anforde-rungen mit Messgrößen und Spezifikationen
Festlegung von Messstellen zur Quantifizierung des
Problems
Hypothesen über die Ursachen des Problems stellen und auf einige
wenige fokussieren(„vital few“)
Datenerhebung zur Problemquantifizierung und Hypothesenprüfung planen
Erste Sicht auf den zu untersuchenden Prozess:Start, Ende, Schnittstellen,
erste Messgrößen
Kein Verlieren in Details
Verpflichtung aller relevanten Personen (Sponsor, Black Belt,
Prozesseigner)
Vertrag mit Unterschriften
Quantifizierung desZusammenhangs
Y = f(X)
ausreichend Daten ?
ja
Planung von Versuchen unter kontrollierten Bedingungen
(„Design of Experiments“)
nein
MEASURE (Forts.)
Grafische Visualisierung(zur ersten Plausibilisierung von
Hypothesen)
ANALYZE
Identifikation von nicht notwendigen / wertschöpfenden Prozessschritten
(Flussdiagramme)
Bestätigung oder Ablehnung von Hypothesen über
Ursache-/Wirkungsbeziehungen(anhand „Zahlen, Daten, Fakten“)
Ermittlung der Fähigkeitdes Ist-Prozesses
(Process Sigma, DPMO, Ausbeute)
Messsystemen auf Vertrauenswürdigkeit
prüfen, ggf. verbessern & danach Daten erheben
IMPROVE CONTROL
Entwicklung von Lösungen zur Behebung der Fehlerursachen
(Kreativitätstechniken)
Pilotierung und Erstellung eines Implementierungsplans
für die beste Lösung
Entwicklung und Übergabe der Überwachungssystematik an
Prozesseigner
Work Instructions
Control/Check Points Response to AbnormalityNotesCode # Charac-
teristicsControlLimitsMethodWho
ImmediateFix
Permanent Fix WhoFlowchart
2
12
Product NameProcess NameProcess Code #
Date of Issue: Issued by: Approved by:Rev. Date Reason Signature
1
• Vollständige Information analle Beteiligten
• Festlegung der Reaktion auf neue potenzielle Probleme
• Prozess standardisieren• Erfahrungen und neue Projektideen
dokumentieren
Bewertung der Lösungen:• Kosten / Nutzen• Risiko
• Umsetzung des Implemen-tierungsplans in ganzer Breite
• Ermittlung der Fähigkeit des neuen Prozesses
Six Sigma Organisation● Champions● Master Blackbelts● Black Belts● Green Belts● Yellow Belts● Projektmitglieder
Dauer und Art der Ausbildung zum Green/Black Belt
Absc
hlus
s R
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w
Sch
ulun
g Bl
ock
5
5
Tag
e
ProjektReview
Teilnahme-bestätig.
Projekt-arbeit3-5
Wochen
Schu
lung
Blo
ck 4
5 T
age
ProjektReview
Schu
lung
Blo
ck 3
4 T
age
ProjektReview
ProjektZiele
Sch
ulun
g Bl
ock
1
3
Tag
e
Projektarbeit
ProjektCoaching
ProjektCoaching
ProjektCoaching
ProjektCoaching
ProjektCoaching
Zertifi-zierung
Mgnt.-Review
Mgnt.-Review
Mgnt.-Review
Mgnt.-Review
Mgnt.-Review
Sch
ulun
g Bl
ock
2
3
Tag
e
ProjektReview
Projekt-arbeit8-10
Wochen
Projekt-arbeit3-5
Wochen
Projekt-arbeit3-5
Wochen
Green Belt Black Belt
Black Belt Profil (gilt weitgehend auch für Green Belts)
Prozess- / Produktkenntnisse Kenntnis der Organisation Denkt und handelt kundenorientiert Hat bisher erfolgsorientiert gearbeitet Von Anderen respektiert Hohe Kommunikationsfähigkeit Teamfähig Selbststarter / motiviert Aufgeschlossen für neue Ideen Arbeitet begeistert an Veränderungen mit Zukunftsorientiert Methodisch denkend Bereitschaft für tiefgreifende Ursachenanalysen (Gute) Mathematikkenntnisse
Projektanforderungen Das Projekt kommt aus einem Bereich mit hohen
„cost of non conformance“.
Die Verbesserung ist wichtig für den Kunden.
Das Management muss hinter dem Projekt stehen und es für wichtig erachten.
Die Problemlösung ist nicht bekannt.
Die Lösung kann nur im Team erfolgen.
Das Problem ist grundsätzlich quantifizierbar.
Die Six Sigma Methoden erscheinen sinnvoll für die Problemlösung.
Projektfokus, Ziele und Ressourcen sind klar definiert.
Im ersten Projekt sollte sichergestellt sein, dass der Projekterfolg nach max. 3 Monate nach Maßnahmeneinführung nachweisbar ist.
Kritische Erfolgsfaktoren bei der Einführung und Nutzung von Six Sigma in Unternehmen
● Konzept und Vorgehen bei der Einführung● Management-Unterstützung inkl. Freiräume für Projektarbeit● Auswahl der verantwortlichen Personen inkl. MBBs, BBs, GBs, ..● Bezug zu Unternehmenszielen● Auswahl der Projekte● Geschaffene Rahmenbedingungen
– Anzahl der Vorgaben, Formalität der Regeln– Teamräume, Ausstattungen– Formblätterverfügbarkeit
● Schulungsinhalte, -konzept, -zeitrahmen● Projektlaufzeitvorgaben● Management-Controlling● Coaching (Frequenz, aufgewendete Zeit, Qualität der Coaches)● Projektabschluss, -übergabe, Team-Honorierung● Kommunikation der Ergebnisse
Kulturwandel, Fehler und deren Auswirkungen
Veränderungs-wunsch
Klare, verständliche
Vision
Fähigkeit zur Veränderung
Anreizsystem(Incentives) Ressourcen Aktions-
planKultur-wandel
Kommuni-kation
Stillstand?Klare,
verständliche Vision
Fähigkeit zur Veränderung
Anreizsystem(Incentives) Ressourcen Aktions-
planKommuni-
kation
KonfusionVeränderungs-wunsch ? Fähigkeit zur
VeränderungAnreizsystem(Incentives) Ressourcen Aktions-
planKommuni-
kation
AngstVeränderungs-wunsch
Klare, verständliche
Vision? Anreizsystem
(Incentives) Ressourcen Aktions-plan
Kommuni-kation
minimaler Wandel
Veränderungs-wunsch
Klare, verständliche
Vision
Fähigkeit zur Veränderung ? Ressourcen Aktions-
planKommuni-
kation
FrustrationVeränderungs-wunsch
Klare, verständliche
Vision
Fähigkeit zur Veränderung
Anreizsystem(Incentives) ? Aktions-
planKommuni-
kation
FehlstartVeränderungs-wunsch
Klare, verständliche
Vision
Fähigkeit zur Veränderung
Anreizsystem(Incentives) Ressourcen ? Kommuni-
kation
Veränderungs-wunsch
Klare, verständliche
Vision
Fähigkeit zur Veränderung
Anreizsystem(Incentives) Ressourcen Aktions-
plan ? Ablehnung
2
Six Sigma, eine erste Annäherung(Distribution Shifted ± 1.5σ)
٢ ٣٠٨,٥٣٧٣ ٦٦,٨٠٧٤ ٦,٢١٠٥ ٢٣٣٦ ٣.٤
σ PPM
Prozess-Fähigkeit
Defekte pro Million Möglichkeiten
zurzeit effektivste Methodenlehre zur Prozessverbesserung3,4 Fehler pro 1 Million FehlermöglichkeitenDer Sigma-Level beschreibt die Fähigkeit eines Prozessesdrastische Optimierung von Prozessen (>70%)Vielzahl statistischer und nichtstatistischer WerkzeugeUnternehmensphilosophieschwierig zu erlernenkomplex in der Anwendung
3
Blick aus der Perspektive des Managements
„In our CEO we trust,all others have to show data“
● General Electric: in 5 Jahren Profitzuwachs zwischen 7-10 Mrd USDDupont: 2 Jahre nach Einführung eine 1 Mrd. durch Six Sigma erzieltBank of America in den ersten 3 Jahren mehrere 100 Mio. USD erzielt,
Bearbungszeiten halbiertMotorola: in 4 Jahren 2,2 Mrd. USD eingespartWissenschaftliche Methoden, wie
Statisitik werden plötzlich anwendbar, die meisten Absolventen haben jahrelang an den Unis Statistik gelernt und sind trotzdem unfähig, diese in der Wirtschaft anzuwenden. Six Sigma gibt den Methodenrahmen.
Prozessergebnisse werden vorhersagbarerBrücke zwischen Wissenschaft und Unternehmensführungliefert sofort ab Einführung ROIFokussierung auf die KundennutzenFokussierung auf Messbarkeit
4Die meisten Unternehmen sind sehr auf die Aufbauorganisation konzentriert
● Fokussierung auf Prozesse
Blick aus der Perspektive des Managements
6
Blick aus der Perspektive des Managements
Geschichtliche Entwicklung(Quelle Wikipedia)
Die Vorläufer von Six Sigma wurden in den 1970er Jahren im japanischen Schiffbau, später in der japanischen Elektronik- und Konsumgüterindustrie eingeführt. Entwickelt wurde Six Sigma Mitte der 1980er Jahre in den USA von Motorola.
Die größte Popularität erlangte der Six-Sigma-Ansatz durch die Erfolge bei General Electric (GE). Diese Erfolge sind stark mit dem Namen Jack Welch verbunden, der damals Six Sigma bei GE einführte und dafür im Jahre 2002 von der International Society of Six Sigma Professionals während der zweiten ISSSP-Leadership-Konferenz mit dem ISSSP Premier Leader Award ausgezeichnet wurde.
Six Sigma wird heute weltweit von zahlreichen Großunternehmen – nicht nur in der Fertigungsindustrie, sondern inzwischen auch im Dienstleistungssektor – angewandt. Viele dieser Unternehmen erwarten von ihren Lieferanten Nachweise über Six-Sigma-Qualität in den Produktionsprozessen.
Im Produkt- und Prozessentwicklungsbereich kommen abgewandelte DMAIC-Prozesse zum Einsatz, die unter dem Begriff Design for Six Sigma (DFSS, DMADV) zusammengefasst werden. Auch für den Bereich der Software-Entwicklung gibt es eine Variante von Six Sigma.
7
Blick aus der Perspektive des Managements
Quincunx
Quincunx-Übung
Prozesse erzeugen Mittelwerte und Variation
Dies wird in der Praxis so gut wie nie bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt.
Mittelwerte können an der Zielvorgabe vorbeigehen
Variation kann dazu führen, dass zu viele unerwünschte Ergebnisse erzeugt werden
Meist wird am Prozess gesteuert, ohne die Variation zu kennen. Dies führt zu Fehlentscheidungen
8
Y=f(x1,x2, ...xn )+ε
Um gute Ergebnisse zu bekommen, sollen wir unser Verhalten auf das X oder das Y fokussieren ?
Y=Y= f(x)f(x)
Prozess
x1
x2
x3
...
...
...xn
Y Y ++εε
Y X1 . . . . XNabhängige Variable unabhängige VariableErgebnisse EingangsgrößenEffekte UrsachenSymptome ProblemeBeobachtungen KontrollenVerhalten Einstellung
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- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
“Fallobst”:Logik und Intuition(direkte Umsetzung erkannter Verbesserungen)
1
Niedrig hängende Früchte:Aktions-Teams + „Kombiwerkzeug“(eine Teamsitzung, 45 bis 90 min.)
2
In der Mitte hängende Früchte:Aktions-Teams + 23 TQM Werkzeuge,Projektmanagement, reduziertes Six Sigma(wenige Teamsitzungen in kurzer Zeit)
3
Hoch hängende Früchte:Statistische Prozessverbesserung Six Sigma DMAIC (Laufzeit 1-6 Monate)4
Süße, schwer zu erntende Früchte:Produkt-/Prozessentwicklung Six Sigma DFSS (Laufzeit 1-12 Monate)
5
Ebene
Einordnung von Six Sigma
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DMAIC
Ursachen von Symptomen trennenUrsachen ermitteln und verstehen
Maßnahmen zur Prozessverbesserung erarbeiten
Dauerhafte Lösung im Prozess einführen und langfristig sicherstellen
Ausgangssituation aufnehmen und quantifizieren.
ANALYZE
IMPROVE
CONTROL
MEASURE
DEFINEProjektauftrag verstehen und vereinbarenZiele und Zuständigkeiten festlegen
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Ablauf eines 6 SIGMA Verbesserungsprojektes
DEFINE MEASURE
• Anforderungen nicht ausunserer Sicht, sondern ausSicht des/der Kunden
• Hinterlegung der Anforde-rungen mit Messgrößen und Spezifikationen
Festlegung von Messstellen zur Quantifizierung des
Problems
Hypothesen über die Ursachen des Problems stellen und auf einige
wenige fokussieren(„vital few“)
Datenerhebung zur Problemquantifizierung und Hypothesenprüfung planen
Erste Sicht auf den zu untersuchenden Prozess:Start, Ende, Schnittstellen,
erste Messgrößen
Kein Verlieren in Details
Verpflichtung aller relevanten Personen (Sponsor, Black Belt,
Prozesseigner)
Vertrag mit Unterschriften
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Quantifizierung desZusammenhangs
Y = f(X)
ausreichend Daten ?
ja
Planung von Versuchen unter kontrollierten Bedingungen
(„Design of Experiments“)
nein
MEASURE (Forts.)
Grafische Visualisierung(zur ersten Plausibilisierung von
Hypothesen)
ANALYZE
Identifikation von nicht notwendigen / wertschöpfenden Prozessschritten
(Flussdiagramme)
Bestätigung oder Ablehnung von Hypothesen über
Ursache-/Wirkungsbeziehungen(anhand „Zahlen, Daten, Fakten“)
Ermittlung der Fähigkeitdes Ist-Prozesses
(Process Sigma, DPMO, Ausbeute)
Messsystemen auf Vertrauenswürdigkeit
prüfen, ggf. verbessern & danach Daten erheben
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IMPROVE CONTROL
Entwicklung von Lösungen zur Behebung der Fehlerursachen
(Kreativitätstechniken)
Pilotierung und Erstellung eines Implementierungsplans
für die beste Lösung
Entwicklung und Übergabe der Überwachungssystematik an
Prozesseigner
Work Instructions
Control/Check Points Response to AbnormalityNotesCode # Charac-
teristicsControlLimitsMethodWho Immediate
Fix Permanent
Fix WhoFlowchart
2
12
Product NameProcess NameProcess Code #
Date of Issue: Issued by: Approved by:Rev. Date Reason Signature
1
• Vollständige Information analle Beteiligten
• Festlegung der Reaktion auf neue potenzielle Probleme
• Prozess standardisieren• Erfahrungen und neue Projektideen
dokumentieren
Bewertung der Lösungen:• Kosten / Nutzen• Risiko
• Umsetzung des Implemen-tierungsplans in ganzer Breite
• Ermittlung der Fähigkeit des neuen Prozesses
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Six Sigma Organisation● Champions● Master Blackbelts● Black Belts● Green Belts● Yellow Belts● Projektmitglieder
Eignung von Six Sigma:
● Produktionsunternehmen über 1000 Mitarbeiter – schon fast unabdingbar● Produktionsunternehmen über 100 Mitarbeiter – uneingeschränkt● Nichtproduktionsunternehmen über 1000 Mitarbeiter● >100 Mitarbeiter● < 100 Mitarbeiter●
● Prozessorientierung● Verfügbarkeit von Kennzahlen● Dokumentations- und Standardisierungsgrad
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Dauer und Art der Ausbildung zum Green/Black Belt
Absc
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Tag
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ProjektReview
Teilnahme-bestätig.
Projekt-arbeit3-5
Wochen
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e
ProjektReview
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ProjektReview
ProjektZiele
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1
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Tag
e
Projektarbeit
ProjektCoaching
ProjektCoaching
ProjektCoaching
ProjektCoaching
ProjektCoaching
Zertifi-zierung
Mgnt.-Review
Mgnt.-Review
Mgnt.-Review
Mgnt.-Review
Mgnt.-Review
Sch
ulun
g B
lock
2
3
Tag
e
ProjektReview
Projekt-arbeit8-10
Wochen
Projekt-arbeit3-5
Wochen
Projekt-arbeit3-5
Wochen
Green Belt Black Belt
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Black Belt Profil (gilt weitgehend auch für Green Belts)
Prozess- / Produktkenntnisse Kenntnis der Organisation Denkt und handelt kundenorientiert Hat bisher erfolgsorientiert gearbeitet Von Anderen respektiert Hohe Kommunikationsfähigkeit Teamfähig Selbststarter / motiviert Aufgeschlossen für neue Ideen Arbeitet begeistert an Veränderungen mit Zukunftsorientiert Methodisch denkend Bereitschaft für tiefgreifende Ursachenanalysen (Gute) Mathematikkenntnisse
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Projektanforderungen Das Projekt kommt aus einem Bereich mit hohen
„cost of non conformance“.
Die Verbesserung ist wichtig für den Kunden.
Das Management muss hinter dem Projekt stehen und es für wichtig erachten.
Die Problemlösung ist nicht bekannt.
Die Lösung kann nur im Team erfolgen.
Das Problem ist grundsätzlich quantifizierbar.
Die Six Sigma Methoden erscheinen sinnvoll für die Problemlösung.
Projektfokus, Ziele und Ressourcen sind klar definiert.
Im ersten Projekt sollte sichergestellt sein, dass der Projekterfolg nach max. 3 Monate nach Maßnahmeneinführung nachweisbar ist.
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Kritische Erfolgsfaktoren bei der Einführung und Nutzung von Six Sigma in Unternehmen
● Konzept und Vorgehen bei der Einführung● Management-Unterstützung inkl. Freiräume für Projektarbeit● Auswahl der verantwortlichen Personen inkl. MBBs, BBs, GBs, ..● Bezug zu Unternehmenszielen● Auswahl der Projekte● Geschaffene Rahmenbedingungen
– Anzahl der Vorgaben, Formalität der Regeln– Teamräume, Ausstattungen– Formblätterverfügbarkeit
● Schulungsinhalte, -konzept, -zeitrahmen● Projektlaufzeitvorgaben● Management-Controlling● Coaching (Frequenz, aufgewendete Zeit, Qualität der Coaches)● Projektabschluss, -übergabe, Team-Honorierung● Kommunikation der Ergebnisse
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Kulturwandel, Fehler und deren Auswirkungen
Veränderungs-wunsch
Klare, verständliche
Vision
Fähigkeit zur Veränderung
Anreizsystem(Incentives) Ressourcen Aktions-
planKultur-wandel
Kommuni-kation
Stillstand?Klare,
verständliche Vision
Fähigkeit zur Veränderung
Anreizsystem(Incentives) Ressourcen Aktions-
planKommuni-
kation
KonfusionVeränderungs-wunsch ? Fähigkeit zur
VeränderungAnreizsystem(Incentives) Ressourcen Aktions-
planKommuni-
kation
AngstVeränderungs-wunsch
Klare, verständliche
Vision? Anreizsystem
(Incentives) Ressourcen Aktions-plan
Kommuni-kation
minimaler Wandel
Veränderungs-wunsch
Klare, verständliche
Vision
Fähigkeit zur Veränderung ? Ressourcen Aktions-
planKommuni-
kation
FrustrationVeränderungs-wunsch
Klare, verständliche
Vision
Fähigkeit zur Veränderung
Anreizsystem(Incentives) ? Aktions-
planKommuni-
kation
FehlstartVeränderungs-wunsch
Klare, verständliche
Vision
Fähigkeit zur Veränderung
Anreizsystem(Incentives) Ressourcen ? Kommuni-
kation
Veränderungs-wunsch
Klare, verständliche
Vision
Fähigkeit zur Veränderung
Anreizsystem(Incentives) Ressourcen Aktions-
plan ? Ablehnung