Embed Size (px)
Citation preview
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN
ASURANSI BUMIPUTERA YOGYAKARTA
DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN
Oleh
ANITA DAMAYANTI
H24104094
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2008
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN
ASURANSI BUMIPUTERA CABANG YOGYAKARTA DALAM
MENGHADAPI PERSAINGAN
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
ANITA DAMAYANTI
H24104094
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2008
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN
ASURANSI BUMIPUTERA CABANG YOGYAKARTA DALAM
MENGHADAPI PERSAINGAN
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
ANITA DAMAYANTI
H24104094
Menyetujui, Januari 2008
Prof. Dr. Ir. H. MUSA HUBEIS, MS, Dipl, Ing, DEA EKO RUDDY CAHYADI, S.HUT, MM
Dosen Pembimbing I Dosen Pembimbing II
Mengetahui,
Dr.Ir. Jono M. Munandar, M. Sc Ketua Departemen
Tanggal Ujian : 31 Januari 2008 Tanggal Lulus:
ABSTRAK
ANITA DAMAYANTI. H24104094. Analisis Strategi Pemasaran Asuransi Bumiputera Yogyakarta dalam Menghadapi Persaingan. Di bawah bimbingan H. MUSA HUBEIS dan EKO RUDDY CAHYADI. Perkembangan industri asuransi jiwa di Indonesia cukup pesat. Jumlah premi meningkat dan klaim yang dibayar sebagai manfaat semakin banyak. Masyarakat yang berasuransi secara berkelompok atau individual bertambah banyak, maka penduduk berjumlah 220 juta jiwa merupakan pasar potensial industri asuransi, baik perusahaan asuransi domestik maupun perusahaan asing. Penelitian ini bertujuan untuk (1) mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan), (2) mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) yang dihadapi oleh Asuransi Bumiputera Yogyakarta dan (3) merumuskan alternatif strategi pemasaran yang sesuai bagi Asuransi Bumiputera Yogyakarta dalam menghadapi persaingan. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Dalam hal ini, digunakan 30 responden yang terdiri dari pihak manajemen asuransi dan nasabah. Pengumpulan data dilakukan melalui metode wawancara langsung dengan pihak manajemen perusahaan dan kuesioner kepada nasabah. Metode pengolahan dan analisis data diawali dengan mengidentifikasi peta persaingan, lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan yang selanjutnya dinyatakan dalam matriks External Factor Evaluation (EFE), Internal Factor Evaluation (IFE), Strengths, Weaknesses, Opportunities dan Threats (SWOT) dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Berdasarkan analisis matriks EFE yang mengacu pada peta persaingan menunjukkan bahwa keseluruhan faktor strategis eksternal menghasilkan skor 3,141 yang merupakan jumlah dari skor peluang (0,916) dan skor ancaman (2,225). Hal ini menunjukkan tingkat persaingan yang tinggi. Berdasarkan analisis matriks QSP, strategi WT memiliki total nilai yang paling besar (7,29), sehingga strategi WT merupakan strategi yang tepat untuk dilaksanakan sesuai dengan kondisi persaingan industri asuransi. Strategi WT yaitu meningkatkan teknologi informasi untuk mengantisipasi persaingan, melakukan kegiatan promosi yang intensif dan efektif untuk mematahkan brand image pesaing, menambah fasilitas perusahaan untuk menghadapi persaingan dan meningkatkan mutu melalui pelatihan. Keempat atribut ini merupakan atribut yang sangat penting, tetapi pihak perusahaan belum melaksanakan sesuai dengan harapan nasabah sehingga nasabah merasa kurang puas dan beralih pada alternatif lain. Oleh karena itu, pihak perusahaan harus meningkatkan mutu bersaingnya pada keempat atribut tersebut.
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Yogyakarta pada tanggal 25 Januari 1986. Penulis
merupakan anak kedua dari dua bersaudara pasangan (alm.) Sukirdja Iswahono
dan Sugi Rahayu.
Penulis menyelesaikan pendidikan di Sekolah Dasar IKIP Yogyakarta, lalu
melanjutkan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 14 Yogyakarta.
Kemudian penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum Negeri 4
Yogyakarta dan masuk dalam program IPA pada tahun 2003. Pada tahun 2004,
penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Ujian Seleksi Masuk
Institut Pertanian Bogor (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi
dan Manajemen.
Selama menyelesaikan jenjang S1 penulis bekerja sebagai tim kreatif di PT.
Transcorporation, Jakarta. Selain itu, penulis aktif di berbagai kegiatan
kemahasiswaan sebagai staf Departemen Komunikasi dan Informasi BEM
Fakultas Ekonomi dan Manajemen Periode 2006/2007, anggota Himpunan
Mahasiswa Islam (HMI), Konsultan Bisnis di Dr. Business dan sebagai reporter di
Koran Kampus IPB.
KATA PENGANTAR
Assalamualaikum, Wr. Wb.
Dengan mengucap Alhamdulillahi Rabbil’alamin, segala puji syukur
senantiasa penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah melimpahkan
Rahmat, Hidayah dan Inayah-Nya, sehingga dapat menyelesaikan skripsi yang
berjudul ”Analisis Strategi Pemasaran Asuransi Bumiputera Yogyakarta dalam
Menghadapi Persaingan” dengan lancar. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk
memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas
Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor.
Penyusunan skripsi ini tidak terlepas dari bantuan serta bimbingan oleh
berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-
sebesarnya kepada :
1. Ibunda tersayang, Mama terhebat di dunia, yang menjadi inspirasi utama dan
tujuan hidup penulis, yang dengan setia memberikan suntikan semangat, do’a,
masukan dan kasih sayang. Without u i’m nothing!!!
2. (Alm.) Sukirdja Iswahono, terima kasih telah memilih perempuan terbaik di
dunia untuk melahirkan, mendidik dan suporter utama dalam hidup penulis.
Love U, Pop!!!
3. Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing, DEA, sebagai pembimbing yang
telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran,
motivasi, tips dan pengarahan kepada penulis di tengah kesibukannya.
4. Eko Ruddy Cahyadi, S. Hut, MM, atas kesediaannya memberikan masukan
dan meluangkan waktu menjadi dosen pembimbing kedua.
5. Prof. W. H. Limbong, yang bermurah hati memberikan nilai Perilaku
Konsumen lebih awal.
6. Staf dan karyawan PT. Asuransi Bumiputera Yogyakarta yang telah banyak
membantu dalam skripsi ini.
7. Dyah Purwaningsih dan Suami sebagai kakak terbaik yang selalu membalas
email dengan kata-kata semangat dan memberikan keponakan terlucu sedunia.
8. Riska ’Cimenx’ sahabatku tercinta yang tidak segan memberikan kritik,
teman bermain tapi bukan teman belajar. Dina ‘Koprol’, ukhti tercinta
pembawa hidayah. Nurul ‘Nyonyot’, yang selalu memberikan banyak petuah
bijak tapi kurang konsisten, Bar-bar yang selalu merasa imut, Icha ’Ichot’,
yang memberi informasi teraktual dan menemani proses menunggu dosen, Effi
‘Kuncup’ yang semoga lebih mencintai Indonesia dengan meninggalkan style
Harajuku dan menyimpan topi-topinya di lemari. I Love U, especially for our
friendship!!!
9. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen manajemen, FEM
IPB. Mas Adi, Mas Yadi, Pak Acep dan mbak-mbak.
10. Icha-Opick, Pepen, Mbok, Kiki, Ikha-Yoedha, Anggie, Anis, Iqoh, Gita,
Windai, Citra-Shiera dan paketnya, Rajiv, Putros, Fifi-ii dan Mas Irwan
sebagai sahabat-sahabat yang baik hati mau membantu, mendengar dan
memberi support keluh kesah penulis.
11. Sahabat-sahabat di Trans TV yang selalu membantu dan mendukung,
terutama Bang ‘Ndit.
12. Esa Adhi Pradhana, u’re still the best guy!!!
13. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Semoga Allah
SWT memberikan pahala atas kebaikannya.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa dalam penulisan ini masih terdapat
kekurangan. Oleh karena itu, penulis mengharapkan saran dan kritik yang
membangun demi penyempurnaannya di masa mendatang.
Bogor, Januari 2008
Penulis
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK.............................................................................................................iii
RIWAYAT HIDUP...............................................................................................iv
KATA PENGANTAR...........................................................................................v
DAFTAR TABEL ................................................................................................ix
DAFTAR GAMBAR ...........................................................................................ix
DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................................x
I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ...........................................................................................1 1.2 Rumusan Masalah ......................................................................................3 1.3 Tujuan Penelitian........................................................................................4
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Konsep Pemasaran .....................................................................................5 2.2. Konsep Strategi Pemasaran ........................................................................5 2.3. Lingkungan Pemasaran ..............................................................................6 2.4. Analisis Lingkungan Perusahaan .............................................................18 2.5. Penelitian Terdahulu.................................................................................20
III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Kerangka Pemikiran Penelitian ................................................................22 3.2 Penentuan Lokasi Penelitian ....................................................................23 3.3 Pengumpulan Data....................................................................................24 3.4 Pengolahan dan Analisis Data ..................................................................25
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Asuransi di Indonesia dan Yogyakarta .......................32 4.2 Gambaran Umum Asuransi Bumiputera ..................................................32
4.2.1 Sejarah, Visi dan Misi Perusahaan ................................................32 4.2.2 Jenis Usaha ....................................................................................34 4.2.3 Struktur Organisasi AJB Bumiputera ............................................34
4.3 Analisis peta persaingan ...........................................................................36 4.4 Analisis Eksternal ......................................................................................38
4.4.1 Lingkungan Mikro.........................................................................38 4.4.2 Lingkungan Makro ........................................................................41
4.5 Analisis Internal........................................................................................ .41 4.5.1 Produksi dan Operasi.....................................................................42 4.5.2 Sumber Daya Manusia...................................................................42 4.5.3 Keuangan .......................................................................................43 4.5.4 Pemasaran ......................................................................................43 4.5.5 Sistem Informasi Manajemen........................................................46
4.6 Identifikasi Faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan
Ancaman...................................................................................................48 4.6.1 Kekuatan ........................................................................................48 4.6.2 Kelemahan .....................................................................................50 4.6.3 Peluang ..........................................................................................51 4.6.4 Ancaman........................................................................................52
4.7 Formulasi Alternatif Strategi Pemasaran...................................................53 4.7.1 Tahap Masukan..............................................................................53 4.7.2 Tahap Perumusan ..........................................................................56 4.7.3 Tahap Keputusan ...........................................................................64
4.8 Analisis Penilaian Nasabah .......................................................................64 4.8.1 Karakteristik Responden................................................................65 4.8.2 Penilaian Nasabah..........................................................................67
V. KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan................................................................................................71
5.2 Saran ..........................................................................................................72
DAFTAR PUSTAKA ..........................................................................................74
LAMPIRAN .........................................................................................................76
DAFTAR TABEL
No. Halaman
1. Matriks faktor strategi internal ........................................................................26 2. Matriks faktor strategi eksternal ......................................................................28 3. Matriks SWOT ................................................................................................30 4. Matriks QSP ....................................................................................................31 5. Tabel peta persaingan ......................................................................................36 6. Jumlah penduduk kota Yogyakarta menurut jenis kelamin pada tahun 2007 .38 7. Produk Asuransi Bumiputera ..........................................................................43 8. Harga premi Asuransi Bumiputera ..................................................................44 9. Matriks EFE AJB Bumiputera Yogyakarta .....................................................54 10. Matriks IFE AJB Bumiputera Yogyakarta ......................................................55 11. Analisis matriks SWOT AJB Bumiputera Yogyakarta ...................................62 12. Karakteristik respoden AJB Bumiputera Yogyakarta .....................................66 13. Penilaian responden terhadap produk..............................................................67 14. Penilaian responden tehadap harga. ................................................................68 15. Penilaian responden terhadap promosi ............................................................69 16. Penilaian responden terhadap distribusi ......................................................... .70
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman 1. Strategi bersaing ................................................................................................7 2. Kerangka pemikiran penelitian .......................................................................23 3. Matriks IE .......................................................................................................29 4. Struktur organisasi AJB Bumiputera...............................................................35 5. Strategi bersaing Asuransi Bumiputera ...........................................................37
DAFTAR LAMPIRAN No Halaman
1. Pertanyaan wawancara kepada pihak perusahaan ............................... 2. Kuesioner kepada nasabah .................................................................. 3. Kuesioner penelitian ............................................................................ 4. Penentuan rating ................................................................................. 5. Penentuan QSPM................................................................................. 6. Hasil pengisian kuesioner pembobotan faktor strategis internal
perusahaan ........................................................................................... 7. Hasil pengisian kuesioner pembobotan faktor strategis eksternal
perusahaan ........................................................................................... 8. Hasil pengisian kuesioner penilaian rating faktor strategis
Internal perusahaan.............................................................................. 9. Hasil pengisian kuesioner penilaian rating faktor strategis
Eksternal perusahaan ........................................................................... 10. Hasil analisis matriks EFE................................................................... 11. Hasil analisis matriks IFE.................................................................... 12. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score
pada strategi SO................................................................................... 13. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score
pada strategi ST ................................................................................... 14. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score
pada strategi WO ................................................................................. 15. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score
pada strategi WT.................................................................................. 16. Hasil analisis matriks QSPM...............................................................
76 80 83 86 89
92
93
94
95 96 97
98
99
100
101 102
I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang
Perkembangan industri asuransi jiwa di Indonesia menurut data Asosiasi
Asuransi Jiwa Indonesia (AAJI), selama triwulan I-2007 tumbuh menjadi 61,56%
dibandingkan dengan periode yang sama tahun sebelumnya (www.aaji.co.id,
2007). Jumlah premi meningkat tajam, klaim yang dibayar sebagai manfaat
asuransi semakin nyata. Masyarakat yang berasuransi secara individual ataupun
berkelompok bertambah banyak. Paradigma asuransi yang terbangun selama ini
adalah asuransi identik dengan kemalangan, seperti meninggal dan kecelakaan,
serta kemungkinan penipuan kontrak.
Apabila paradigma tersebut dianggap sebagai suatu patokan yang dipercaya
masyarakat, maka perkembangan asuransi akan tetap lambat dibandingkan dengan
besarnya harapan dan potensi pasar asuransi nasional. Indonesia merupakan
negara berkembang, pendapatan per kapita penduduk tidak merata, sehingga
hanya kurang lebih 110 juta jiwa dari 220 juta jiwa penduduk Indonesia yang
mampu membeli polis asuransi, 110 juta jiwa bukanlah pasar kecil bagi asuransi di
tengah semakin meningkatnya pendapatan per kapita penduduk.
Menurut Asosiasi Asuransi Jiwa Indonesia (AAJI), penetrasi pasar asuransi
baru mencakup 3,2 juta jiwa dari 110 juta penduduk Indonesia. Berbeda apabila
dibandingkan dengan Jepang yang persentasenya mencapai 300% , artinya satu
orang bisa memiliki tiga sampai empat polis asuransi. Di Amerika Serikat sudah
98% dan Singapura 78% (www.aaji.co.id, 2007).
Padahal, implementasi berasuransi tidak sesederhana itu. Asuransi
merupakan salah satu instrumen kesejahteraan suatu bangsa. Oleh karena itu,
pesan ”proteksi” dengan konotasi kemalangan yang masih sering ”dijual”
kalangan asuransi, perusahaan, agen, sudah harus diganti menjadi pesan
”kesejahteraan”.
Pada prinsipnya, kesadaran berasuransi pada masyarakat, yaitu dengan
memberikan pengertian bahwa asuransi merupakan salah satu jalan menuju
kesejahteraan, lebih dari sekedar menabung. Menabung juga sebagai cara menuju
sejahtera, namun menabung secara konvensional saja tidak cukup. Alasannya
adalah banyak orang menabung setelah memenuhi semua kebutuhannya. Artinya,
menabung jika sisa penghasilan dari belanja kebutuhannya. Padahal, cara
menabung yang terbaik adalah terlebih dahulu menyisihkan sebagian penghasilan
untuk tabungan, baru kemudian dibelanjakan untuk memenuhi kebutuhan sehari-
hari atau bulanan.
Dengan cara ini, berarti perlu ada perencanaan keuangan yang matang untuk
jangka panjang. Dalam perencanaan keuangan jangka panjang dan sehat itulah,
asuransi digunakan sebagai katup pengaman. Apalagi, perkembangan produk
asuransi yang semakin kreatif saat ini memungkinkan setiap orang membeli
produk asuransi sesuai kebutuhan dan kemampuannya, bukan berdasarkan
keinginan saja.
Melihat pasar potensial dari industri asuransi yang besar, maka banyaknya
perusahaan asuransi bermunculan di Indonesia, baik perusahaan asuransi domestik
maupun perusahaan asuransi asing yang berlomba-lomba menarik banyak nasabah
yang menyebabkan semakin ketatnya persaingan dalam industri asuransi. Masing-
masing perusahaan menerapkan strategi dan sistem manajemen yang berbeda.
Bisnis Asuransi ini mengalami perkembangan yang pesat di Indonesia.
Selain perusahaan asuransi asing, seperti Life, Commonwealth Life, Manulife
Financial AXA, PRUDENTIAL dan AIG Life. Bisnis asuransi juga diramaikan
oleh perusahaan asuransi domestik salah satunya adalah Asuransi Jiwa Bersama
Bumiputera 1912 atau lebih dikenal sebagai AJB Bumiputera 1912. Asuransi Jiwa
Bersama (AJB) Bumiputera merupakan pelopor perusahaan asuransi jiwa nasional
yang pertama dan tertua di Indonesia. Walaupun sudah mempunyai brand image
di masyarakat, Asuransi Jiwa Bersama (AJB) Bumiputera tetap mempertahankan
mutu pelayanan pada nasabah, sehingga siap bersaing hingga setara dengan
perusahaan asuransi asing.
Potensi dari bisnis ini menarik perusahaan asuransi asing untuk turut
berpartisipasi dan menambah alternatif pilihan masyarakat dalam memilih
asuransi. Masuknya perusahaan asuransi asing menimbulkan persaingan yang
semakin ketat dalam industri asuransi. Kemampuan suatu perusahaan untuk
menghadapi persaingan kompetitif merupakan faktor yang paling dasar yang akan
menentukan keberhasilan atau kegagalan perusahaan tersebut dalam dunia bisnis.
Perusahaan yang mampu mengembangkan keunggulan bersaing yang
berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki dan program pemasaran yang
digunakan untuk melayani pasar sasaran dan lebih unggul dibandingkan
pesaingnya akan berhasil menguasai pasar, sebaliknya yang kurang berhasil
mengembangkan keunggulan bersaing baik dalam menyediakan produk dan
pelayanan, serta program pemasaran yang stagnan akan mengalami seleksi alam.
pasar.
Berdasarkan uraian di atas, dibutuhkan strategi bersaing yang tepat
merupakan kunci keberhasilan dalam menghadapi perubahan lingkungan bisnis,
apabila konsep strategi tidak jelas, keputusan yang diambil akan bersifat subyektif
dan berdasar pada intuisi dan mengabaikan keputusan yang lain. Oleh karena itu,
setiap bisnis dituntut untuk menentukan strategi-strategi yang tepat, aktif dan
rasional untuk mencapai tujuan perusahaan, mengimplementasikan misinya dan
unggul dalam menghadapi persaingan kompetitif dibandingkan dengan strategi-
strategi pesaingnya.
1.2 Rumusan Masalah
Pertumbuhan industri asuransi di Daerah Istimewa Yogyakarta cenderung
meningkat, terutama setelah krisis moneter 1997. Dalam kondisi ekonomi
Indonesia yang terpuruk, sejak 1998 dan belum normal sampai sekarang, dan
belum adanya tatanan yang rapi, ternyata pertumbuhan bisnis asuransi dari tahun
ke tahun di atas 20%. Bahkan, pada tahun 2004, pertumbuhan industri asuransi
mencapai 25,5% dari total aset tahun 2003 (www.aaji.co.id, 2007). Asuransi Jiwa
Bersama Bumiputera merupakan salah satu perusahaan asuransi yang mengikuti
persaingan industri asuransi di Yogyakarta. Namun, untuk memenangkan
persaingan, diperlukan dukungan teknologi informasi yang kuat, inovatif dalam
produk, serta pelayanan yang mudah dan cepat bagi masyarakat.
Bumiputera masih tergolong sangat konservatif dalam penyediaan produk.
Produk yang ada sekarang, masih berada pada jalur murni asuransi, yaitu
mengutamakan unsur proteksi, serta minimalnya promosi melalui media cetak dan
elektronik, sehingga masyarakat kurang terprovokasi untuk mengikuti asuransi.
Oleh karena itu, perusahaan harus memiliki strategi pemasaran yang cocok dengan
kondisi perusahaan, agar dapat mencapai target dan memenangkan premi nasabah
dari pesaingnya.
Dari uraian yang dikemukakan di atas, permasalahan yang akan diteliti
adalah :
1. Faktor-faktor internal apakah yang menjadi kekuatan dan kelemahan Asuransi
Bumiputera ?
2. Faktor-faktor eksternal apakah yang menjadi peluang dan ancaman bagi
Asuransi Bumiputera ?
3. Bagaimana menyusun strategi pemasaran yang tepat dan efektif bagi Asuransi
Bumiputera dalam menghadapi persaingan maupun pesaing potensial ?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah tersebut, maka tujuan yang akan dicapai
dalam penelitian ini adalah :
1. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan)
yang dimiliki oleh perusahaan asuransi Bumiputera.
2. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal (peluang dan ancaman)
yang dihadapi oleh perusahaan asuransi Bumiputera.
3. Merumuskan alternatif strategi pemasaran yang sesuai bagi Asuransi
Bumiputera dalam menghadapi persaingan maupun pesaing potensial.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Konsep Pemasaran.
Menurut Kotler (2005a) pemasaran adalah suatu proses sosial dimana melalui
proses tersebut individu dan kelompok mendapatkan apa yang dibutuhkan dan
diinginkan dengan menciptakan, menawarkan, serta secara bebas mempertukarkan
produk dan jasa yang bernilai dengan pihak lain. Sedangkan menurut Rangkuti
(2005a), pemasaran adalah suatu proses kegiatan yang dipengaruhi berbagai faktor
sosial, politik, ekonomi dan manajerial.
2.2 Konsep Strategi Pemasaran.
Istilah strategi berasal dari kata Yunani strategeia (stratos = militer dan ag =
memimpin) yang artinya seni atau ilmu untuk menjadi seorang jenderal. Konsep
ini relevan dengan situasi zaman dulu yang diwarnai perang, sehingga
membutuhkan jenderal tangguh untuk memperoleh kemenangan. Konsep strategi
militer seringkali diadaptasi dalam dunia bisnis, misalnya konsep Sun Tzu,
Hannibal dan Carl von Clausewitz. Dalam konteks bisnis, strategi
menggambarkan arah bisnis yang mengikuti lingkungan yang dipilih dan
merupakan pedoman untuk mengalokasikan sumber daya dan usaha suatu
organisasi untuk menghadapi berbagai situasi (Tjiptono, 1997). Menurut Rangkuti
(2005b), strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan.
Menurut Stoner, Freeman dan Gilbert, Jr. dalam Tjiptono (1997), konsep
strategi pemasaran dalam bisnis dapat didefinisikan sebagai dua perspektif yang
berbeda, yaitu (1) dari perspektif apa yang perusahaan ingin lakukan (intends to
do), dan (2) dari perspektif apa yang perusahaan akhirnya lakukan (eventually
does) untuk mencapai misi dan menghadapi lingkungan bisnis masa depan.
2.3 Lingkungan Pemasaran.
Menurut Tjiptono (1997), lingkungan pemasaran adalah para pemain bisnis
dan segala input di luar pemasaran yang mempengaruhi kemampuan manajemen
pemasaran untuk mengembangkan transaksi-transaksi yang berhasil dengan
customer yang dituju. Pada dasarnya, struktur lingkungan pemasaran dapat dibagi
atau dibedakan menjadi dua elemen utama, yaitu :
a. Lingkungan eksternal
b. Lingkungan internal
a. Lingkungan Eksternal.
Menurut Budiarto dalam Angipora (2002) lingkungan eksternal
pemasaran adalah faktor-faktor yang berpengaruh secara tidak langsung
yang berada di luar kekuasaan atau kendali pemasar. Lingkungan eksternal
pemasaran terbagi menjadi dua, yaitu (1) lingkungan mikro dan (2)
lingkungan makro.
1) Lingkungan Mikro.
Menurut Angipora (2002), lingkungan mikro adalah faktor-faktor
yang berasal dari luar perusahaan yang memiliki pengaruh yang sangat
dekat dengan perusahaan sehingga seluruh aktivitas yang dilakukan akan
berpengaruh langsung terhadap kegiatan perusahaan. Sedangkan menurut
Kotler (2005b), lingkungan mikro adalah kekuatan-kekuatan dekat
perusahaan yang mempengaruhi kemampuannya melayani para
pelanggannya. Lingkungan mikro merupakan lingkungan yang
membentuk model atau strategi bersaing (Porter dalam Umar, 2003b)
seperti pada Gambar 1.
Ancaman masuk pendatang baru
*KEKUATAN PEMASOK
Daya Tawar Pemasok *KEKUATAN PEMBELI
Pendatang Baru
Para Pesaing Industri
Persaingan antar Perusahaan yang Ada
Pemasok
Daya tawar pembeli
Ancaman Jasa Substitusi
Gambar 1. Strategi bersaing (Porter, 1993)
i. Kekuatan Pembeli
Menurut Porter dalam Hutabarat (2006), Pembeli mempunyai kekuatan
tawar terhadap perusahaan yang sangat dipengaruhi oleh beberapa hal seperti :
jumlah pembeli, biaya alih dan kemungkinan atau kemampuan untuk
melakukan integrasi dan lain-lain.
Kekuatan tawar pembeli yang besar tidak diinginkan dan akan
menyulitkan perusahaan, sehingga diperlukan usaha-usaha untuk meniadakan
atau mengurangi kekuatan yang dapat menurunkan daya tarik industri di
perusahaan yang akan beroperasi. Uraian mengenai faktor-faktor yang
menjadikan kekuatan tawar pembeli menjadi besar dan menyebabkan bahwa
daya tarik industri menjadi rendah dari perspektif perusahaan yang sudah
beroperasi . Beberapa hal yang menyebabkan kekuatan tawar menjadi besar
adalah :
i) Jumlah pembeli yang berpengaruh sangat sedikit
ii) Tersedia produk substitusi dalam jumlah/ragam yang banyak
iii) Biaya pembeli cukup rendah
iv) Kemungkinan/kemampuan pembeli untuk melaksanakan integrasi balik
cukup tinggi/besar
v) Kemungkinan/kemampuan pemain di industri untuk melaksanakan
integrasi ke depan cukup rendah
vi) Kontribusi mutu produk kepada pembeli kecil
vii) Kontribusi biaya pembeli ke industri cukup besar
Substitusi
Pembeli
Stakeholder
viii) Profitabilitas pembeli cukup rendah
ii. Kekuatan Pesaing Industri
Menurut Porter dalam Hutabarat (2006), kekuatan tawar pemain dalam
industri dipengaruhi oleh dua hal, yaitu persaingan di dalam industri dan
hambatan keluar dari industri. Hal-hal yang menyangkut persaingan dalam
industri meliputi pertumbuhan industri, konsentrasi dan keseimbangan dalam
industri, diferensiasi produk, biaya tetap, biaya alih dari pemain dan berbagai
hal lainnya.
Dalam hal pesaing industri, beberapa hal yang dapat menyebabkan
kekuatan tawar pembeli dalam industri menjadi besar, jika :
i) Pertumbuhan industri relatif lambat/rendah
ii) Konsentrasi dan keseimbangan cukup besar
iii) Biaya tetap dari pemain cukup tinggi
iv) Diferensiasi produk sangat kecil/sedikit
v) Peningkatan kapasitas intermitten melonjak sangat tinggi/besar
vi) Biaya alih pemain cukup tinggi
vii) Taruhan strategik korporasi cukup penting
Sedangkan khusus yang menyangkut hambatan keluar, kekuatan tawar
pemain di dalam industri menjadi besar, jika :
i) Aset khusus yang dimiliki cukup besar/tinggi
ii) Biaya keluar cukup besar/tinggi
iii) Hubungan strategik dengan industri lainnya cukup tinggi
iv) Hambatan emosional perusahaan untuk keluar cukup tinggi/besar
v) Kendala sosial dan pemerintah cukup tinggi/besar
iii. Kekuatan Pemasok
Porter dalam Hutabarat (2006) mengemukakan bahwa hal yang
mempengaruhi kekuatan tawar pemasok adalah jumlah, biaya alih,
kemungkinan untuk melakukan integrasi, profitabilitas dan lain-lain.
Beberapa hal yang menyebabkan kekuatan tawar pemasok menjadi besar
adalah:
i) Jumlah pemasok yang cukup sedikit
ii) Ketersediaan pasokan substitusi cukup rendah
iii) Biaya alih produk tinggi
iv) Kemungkinan/kemampuan pemasok untuk integrasi ke depan cukup
tinggi/besar
v) Kemungkinan/kemampuan pemain di industri untuk melaksanakan
integrasi balik cukup rendah/kecil
vi) Mutu produk mempunyai kontribusi tinggi/besar kepada industri
vii) Kontribusi biaya pasok pada biaya total cukup besar
iv. Kekuatan Pendatang Baru
Porter dalam Hutabarat (2006) mengemukakan bahwa kekuatan tawar
pendatang baru dipengaruhi oleh dua hal, yaitu regulasi pemerintah dan
hambatan masuk industri. Beberapa hal yang menyebabkan kekuatan
pendatang baru menjadi besar adalah :
i) Skala ekonomi yang dibutuhkan sangat kecil
ii) Diferensiasi produk sangat sedikit
iii) Identitas merek rendah
iv) Biaya alih untuk pendatang baru cukup rendah/kecil
v) Akses ke jaringan distribusi cukup banyak/besar
vi) Kebutuhan modal sangat rendah/kecil
vii) Akses ke teknologi cukup besar/banyak
viii) Kurva pengalaman tidak/kurang penting untuk masuk ke industri
ix) Kurva belajar tidak/kurang penting untuk masuk ke industri
Sedangkan dari sisi regulasi pemerintah, beberapa hal yang dapat
menyebabkan kekuatan tawar pendatang baru menjadi besar adalah :
i) Proteksi pemerintah terhadap industri tidak diinginkan/tidak ada
ii) Regulasi pemerintah mengenai industri tidak diinginkan/tidak ketat
iii) Konsistensi kebijakan pemerintah rendah
iv) Pergerakan kapital antarnegara sangat terbatas
v) Bea cukai (masuk) sangat terbatas
vi) Nilai tukar mata uang asing sangat terbatas
vii) Bantuan pada pesaing cukup besar
v. Kekuatan Produk Substitusi
Porter dalam Hutabarat (2006) mengemukakan bahwa produk substitusi
merupakan produk yang dapat menggantikan produk yang dihasilkan di
dalam industri. Kehadiran produk substitusi menjadi ancaman bagi
perusahaan yang sudah beroperasi di dalam industri. Oleh karena itu,
perusahaan dituntut untuk inovatif dan berusaha mengurangi atau
meniadakan posisi tawar produk substitusi. Beberapa hal yang dapat
menyebabkan kekuatan tawar substitusi menjadi besar adalah ;
i) Ketersediaan produk substitusi yang cukup banyak/beragam
ii) Biaya alih pemakai cukup rendah
iii) Profitabilitas/keaktifan substitusi cukup tinggi
iv) Harga-nilai produk substitusi cukup tinggi
b. Lingkungan Internal
Menurut Angipora (2002), lingkungan internal adalah suatu pengaruh
lingkungan yang bersumber dari dalam perusahaan yang secara langsung
akan berpengaruh pada kinerja perusahaan secara keseluruhan. Analisis
terhadap lingkungan internal dilakukan dengan mengkaji dan menilai
kemampuan perusahaan dalam mengelola bidang (1) produksi dan operasi,
(2) keuangan, (3) sumber daya manusia, (4) pemasaran dan (5) Sistem
Informasi Manajemen (SIM).
1. Produksi dan Operasi
Aspek produksi dan operasi pada sektor asuransi lebih tertuju
produk-produk premi dan sistem penyampaian. Dengan demikian, hal-
hal pokok yang perlu diperhatikan adalah :
a. Produk Asuransi/premi : Hasil kegiatan operasional yang berkaitan
dengan pengelolaan portofolio berupa premi dan kredit.
b. Sistem Penyampaian : Sistem penyampaian asuransi sangat
dipengaruhi oleh perkembangan teknologi. Semaki maju teknologi,
seperti teknologi sistem informasi berbasis komputer dan
telekomunikasi, semakin berkembang pula sistem penyampaian itu.
2. Keuangan
Manajemen keuangan merupakan bagian keuangan yang bertugas
untuk mengatur pencarian sumber-sumber dana yang dibutuhkan bagi
perusahaan dan kemudian mengatur penggunaan dana yang telah
diperolehnya itu. Sumber dana diperoleh dari berbagai sumber, baik
sumber dana internal yang berasal dari perusahaan itu sendiri maupun
sumber dana eksternal yang bersal dari luar perusahaan itu.
Peubah keuangan berkenaan dengan bagaimana perusahaan
mendapatkan modal usaha, menginvestasikan dalam usaha,
menggunakannya untuk tujuan-tujuan perusahaan, termasuk tujuan
keuntungan tertentu dan permasalahan perimbangan biaya dan
keuntungan yang ingin diraihnya. Kajian atau analisis terhadap sumber
daya keuangan perusahaan diperlukan untuk mengetahui kinerja
keuangan perusahaan, baik situasi yang terjadi saat ini maupun prediksi
kondisi keuangan di masa mendatang. Kondisi keuangan suatu
perusahaan seringkali digunakan sebagai ukuran posisi bersaing
perusahaan dan dapat juga digunakan sebagai daya tarik bagi para
investor untuk menanamkan modalnya di perusahaan.
3. Sumber Daya Manusia
Manajemen SDM adalah manusia yang merealisasikan tujuan
dengan bakat, kemampuan etos kerja dan kreativitas agar tercapai
(Gitosudarmo dalam Tjiptono, 1997). Manajemen SDM yang mencakup
kegiatan perencanaan, rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan,
serta penilaian prestasi kerja yang dapat membantu organisasi dalam
mencapai sasarannya. Dalam mengembangkan manajemen SDM, perlu
diingat bahwa obyek pengelolaannya adalah manusia, berarti baik yang
dikelola maupun yang mengelola adalah manusia. Perlu diperhatikan
bahwa manusia mempunyai cipta, rasa dan karsa sendiri-sendiri.
4. Pemasaran
Pemasaran adalah kegiatan perusahaan yang bertujuan menjual
barang/jasa yang diproduksi perusahaan ke pasar (Umar, 2003a).
Aktivitas pemasaran berhubungan dengan pemberian sarana yang dapat
digunakan oleh pembeli untuk membeli produk dan mempengaruhinya
untuk membeli, seperti iklan, promosi, tenaga penjual, penetapan kuota,
seleksi penyalur, hubungan penyalur dan penetapan harga. Analisis
pemasaran berhubungan dengan analisis bauran pemasaran.
Menurut Kotler (2005a), bauran pemasaran (marketing mix) adalah
seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai
tujuan pemasarannya dalam pasar sasaran. Menurut McCarthy, bauran
pemasaran adalah peubah-peubah terkontrol yang dilaksanakan oleh
perusahaan untuk memuaskan kelompok sasaran. E. Jerome McCarthy
mengklasifikasikan variabel-variabel tersebut menjadi empat kelompok
yang luas yang disebut 4P pemasaran yang terdiri dari produk (product),
harga (price), tempat (place) dan promosi (promotion). Untuk pemasaran
jasa, Payne (1993) mengemukakan perluasan bauran pemasaran, yaitu 4
P ditambah 4 P lainnya (People, Processes, Provision of Customer
Service dan Processes of Information)
a. Produk (Product)
Secara konseptual produk adalah pemahaman ‘subyektif’ dari
produsen atas sesuatu yang bisa ditawarkan sebagai usaha untuk
mencapai tujuan organisasi melalui pemenuhan kebutuhan dan
keinginan konsumen, sesuai dengan kompetensi dan kapasitas
organisasi, serta daya beli pasar (Kasali, 2007). Menurut Kotler
(2005b), produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan ke
suatu pasar untuk memenuhi keinginan atau kebutuhan.
Klasifikasi produk dapat dilakukan atas berbagai macam sudut
pandang. Berdasarkan berwujud atau tidaknya, produk dapat
diklasifikasikan menjadi dua kelompok utama yang pertama, yaitu
Barang yang merupakan produk berwujud fisik, sehingga dapat
dikenali panca indera sedangkan kelompok yang kedua, yaitu Jasa
(services) yang merupakan aktivitas, manfaat atau kepuasan yang
ditawarkan untuk dijual. Manfaat atau kepuasan yang ditawarkan
hendaknya dipenuhi oleh atribut produk.
Atribut produk adalah unsur- unsur produk yang dipandang
penting oleh konsumen dan dijadikan dasar pengambilan keputusan
pembelian, Atribut produk meliputi merek, kemasan, jaminan
(garansi), dan pelayanan. Merek merupakan identitas dan diferensiasi
terhadap produk pesaing, kemasan memberikan manfaat komunikasi,
manfaat fungsional dan manfaat perseptual (Berkowitz et al.,1992
dalam Tjiptono 1997), jaminan (garansi) merupakan kewajiban
produsen terhadap produknya kepada konsumen apabila produk
ternyata tidak berfungsi sebagaimana yang diharapkan atau
dijanjikan, sedangkan yang harus dipenuhi oleh suatu produk
meliputi mutu, ciri dan desain.
Mutu produk menunjukkan kemampuan sebuah produk untuk
menjalankan fungsinya, ciri produk merupakan sarana kompetitif
untuk membedakan produk perusahaan dengan produk pesaing,
sedangkan desain dapat menyumbangkan kegunaan atau manfaat
produk dan coraknya.
b. Harga (Price)
Harga merupakan satuan moneter atau ukuran lainnya (termasuk
barang dan jasa lainnya) yang ditukarkan agar memiliki hak
kepemilikan atau penggunaan suatu barang atau jasa (Tjiptono,
1997). Menurut Kasali (2007), pada tingkat harga tertentu, nilai suatu
barang atau jasa akan meningkat seiring dengan manfaat yang
dirasakan. Secara umum ada dua faktor utama yang perlu
dipertimbangkan dalam menetapkan harga (Kotler dan Armstrong,
2005b), yaitu faktor internal perusahaan dan lingkungan eksternal.
Faktor internal perusahaan, yaitu tujuan pemasaran perusahaan,
strategi bauran pemasaran, biaya, dan organisasi. Sedangkan sifat
pasar dan permintaan, Persaingan (jumlah perusahaan dalam industri,
ukuran, diferensiasi produk, kemudahan masuk dalam industri) dan
unsur-unsur eksternal lainnya (kondisi ekonomi, kebijakan, peraturan
pemerintah dan aspek sosial) terakumulasi sebagai faktor eksternal
perusahaan. antara lain sasaran pemasaran perusahaan, strategi
bauran pemasaran dan pertimbangan organisasi.
c. Distribusi (Place)
Saluran pemasaran adalah rute atau rangkaian perantara, baik
yang dikelola pemasar maupun yang independen, dalam
menyampaikan barang dari produsen ke konsumen. Jumlah perantara
yang terlibat dalam suatu saluran distribusi sangat bervariasi. Kotler,
et al, (2005b) membuat tingkatan-tingkatan dalam saluran distribusi
berdasarkan jumlah perantara di dalamnya. Zero-level channel
menunjukkan bahwa pemasar tidak menggunakan perantara dalam
memasarkan produknya. One-level channel menunjukkan pemasar
menggunakan satu tipe perantara, sedangkan Two-level channel
berarti memakai dua tipe perantara, dan seterusnya.
d. Promosi (Promotion)
Promosi merupakan salah satu faktor penentu keberhasilan suatu
program pemasaran. Betapapun berkualitrasnya suatu produk, bila
konsumen belum pernah mendengarnya dan tidak yakin bahwa
produk itu akan berguna baginya, maka tidak akan pernah
membelinya (Kasali, 2007). Menurut Tjiptono (1997), promosi
adalah suatu bentuk komunikasi pemasaran, yaitu berusaha
menyebarkan informasi, mempengaruhi/membujuk, dan/atau
mengingatkan pasar sasaran atas perusahaan dan produknya agar
bersedia menerima, membeli, dan loyal pada produk yang ditawarkan
perusahaan yang bersangkutan.
Tujuan utama dari promosi adalah menginformasikan,
mempengaruhi dan membujuk, serta mengingatkan pelanggan
sasaran tentang perusahaan dan bauran pemasarannya (Abraham,
2002). Meskipun secara umum bentuk-bentuk promosi memiliki
bentuk-bentuk sama, tetapi bentuk-bentuk tersebut dapat dibedakan
menurut tugas-tugas khususnya. Beberapa tugas khusus itu disebut
dengan bauran promosi (promotion mix, promotion blend dan
communication mix) adalah :
1) Personal Selling : komunikasi langsung antara penjual dan calon
pelanggan untuk memberikan pemahaman produk. Kelebihannya
antara lain operasinya lebih fleksibel, karena penjual dapat
mengamati reaksi pelanggan atau calon pelanggan dan penjual
dapat membina hubungan jangka panjang dengan pelanggannya.
2) Mass Selling : Terdiri atas periklanan dan publisitas. Metode ini
memang tidak sefleksibel Personal selling, namun merupakan
alternatif yang lebih murah.
3) Promosi Penjualan : Bentuk persuasi langsung melalui
penggunaan insentif yang diatur untuk merangsang pembelian
produk untuk meningkatkan jumlah barang yang dibeli
pelanggan. Akan tetapi, promosi penjualan bukan merupakan
teknik promosi yang stabil.
4) Public Relations (PR) : merupakan fungsi manajemen yang
menilai sikap publik, menentukan kebijaksanaan seseorang atau
organisasi demi kepentingan publik dan merencanakan, serta
melaksanakan program untuk meraih dukungan publik. PR kerap
kali disamakan dengan propaganda, akan tetapi propaganda
kebanyakan bersifat tidak jujur dan menyesatkan. Oleh karena
itu, PR perlu mengembangkan citra melalui komunikasi dua arah
untuk mencapai kepentingan bersama.
5) Direct Marketing : Bersifat interaktif, yang memanfaatkan satu
atau beberapa media iklan untuk menimbulkan respon yang
terukur atau transaksi di sembarang lokasi. Teknik ini
berkembang sebagai respon terhadap demasifikasi pasar, dimana
semakin banyak ceruk pasar (market niche) dengan kebutuhan
dan pilihan yang sangat individual.
e. People (Orang)
Orang, meliputi tindakan yang berwujud pada tubuh manusia.
Pelanggan perlu hadir secara fisik dalam seluruh proses penyerahan
jasa untuk menerima manfaat yang diharapkan
f. Process (Pemrosesan barang milik)
Process, meliputi tindakan yang berwujud pada barang dan
benda fisik lain yang menjadi milik pelanggan. Dalam hal ini, obyek
yang diproses harus hadir, tetapi pelanggan tidak perlu.
g. Provision of Customer Service (Proses Perangsangan Pikiran) Merujuk pada tindakan tidak berwujud yang ditujukan pada
pemikiran manusia. Jasa dalam kategori ini mencakup hiburan,
pendidikan dan teater, dimana pelanggan dapat berada dengan baik
dalam suatu fasilitas jasa tertentu.
h. Processes of Information (Pemrosesan Informasi)
Menggambarkan tindakan tidak berwujud yang ditujukan untuk
aset pelanggan. Contoh jasa pemrosesan informasi meliputi asuransi,
perbankan dan konsultasi.
5. SIM
SIM mencakup aspek software, hardware dan brainware. Sistem
informasi mengarahkan kinerja sistem secara terintegrasi untuk
menghasilkan informasi sebagai input untuk pengambilan keputusan
manajerial. Tujuan dari informasi komputer adalah memperbaiki
prestasi perusahaan dengan memperbaiki mutu keputusan manajerial.
2) Lingkungan Makro
Lingkungan makro merupakan kekuatan-kekuatan masyarakat yang lebih
luas yang mempengaruhi keseluruhan lingkungan mikro. Lingkungan makro ini
dapat memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk maju, sekaligus
dapat menjadi hambatan dan ancaman untuk maju (Kotler, 2005a). Beberapa
faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam lingkungan ini adalah kondisi
ekonomi, teknologi dan sosial budaya.
Sistem ekonomi dapat mempengaruhi perusahaan melalui kebijakan umum
dalam perekonomian yang dilakukan oleh pemerintah, misalnya munculnya
peraturan-peraturan baru yang mengatur dan berpengaruh terhadap harga.
Perkembangan teknologi sangat membantu dan memberi kemudahan dalam
produksi dan teknis kegiatan pemasaran, seperti menggunakan alat komunikasi
canggih, menggunakan sistem komputer untuk pengolahan data perusahaan dan
sebagainya.
Iklim sosial budaya sangat mempengaruhi kehidupan dunia usaha dan
hendaknya perubahan-perubahan sosial yang terjadi mempengaruhi perusahaan
dapat diantisipasi oleh perusahaan. Kondisi sosial budaya ini banyak aspeknya,
misalnya sikap, gaya hidup, adat istiadat dan kebiasaan dari orang-orang di
lingkungan eksternal perusahaan, sebagai yang dikembangkan, misalnya kondisi
kultural, ekologis, demografis, religius, pendidikan dan etnis. Sedangkan
menurut Angipora (2002), lingkungan makro adalah kekuatan fundamental
berskala besar yang membentuk peluang dan ancaman terhadap perusahaan.
2.1.4 Analisis Lingkungan Perusahaan.
a. Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif merupakan upaya penelusuran dan pengungkapan
informasi relevan yang terkandung dalam data dan penyajian hasilnya dalam
bentuk lebih ringkas dan sederhana, yang pada akhirnya mengarah pada
keperluan adanya penjelasan dan penafsiran (Simamora, 2004).
b. Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal dapat dilakukan dengan menggunakan alat
analisis berupa matriks Internal Factor Evaluation (IFE) untuk mengetahui
kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting (Umar, 2003b).
c. Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal perusahaan dapat dilakukan dengan
menggunakan analisis matriks External Factor Evaluation (EFE) (Umar,
2003)b, sehingga faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman
bagi perusahaan dapat diketahui.
d. Matriks Internal Eksternal (IE)
Matriks IE ini dikembangkan dari model General Electric (GE-Model).
Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan
dan pengaruh eksternal yang dihadapi. IE bermanfaat untuk memposisikan
suatu SBU perusahaan ke dalam matriks yang terdiri dari 9 sel. Matriks IE
terdiri dari dua dimensi, yaitu :
1) Dimensi X : total skor dari matriks IFE
2) Dimensi Y : total skor dari matriks EFE
Sumbu X dari matriks IE, skornya ada tiga, yaitu skor 1,0-1,99 menyatakan
bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 menyatakan posisinya
adalah rataan dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada
sumbu Y yang dipakai untuk matriks IFE, skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor
2,0-2,99 adalah sedang dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi (David, 2004).
Strategi penetrasi pasar (market penetration) adalah meningkatkan pangsa
pasar melalui usaha pemasaran lebih intensif atau maksimal. Strategi
pengembangan pasar (market development) adalah strategi meningkatkan
pangsa pasar produk atau jasa ke daerah baru. Strategi pengembangan produk
(product development) adalah strategi meningkatkan penjualan dengan
mengembangkan atau memodifikasi produk atau jasa yang ada.
Strategi integrasi ke depan adalah pengendalian atau pengawasan lebih
terhadap distributor atau pengecer. Strategi integrasi ke belakang adalah
strategi pengendalian dan pengawasan lebih terhadap pemasok. Strategi
integrasi horizontal adalah strategi pengawasan lebih terhadap pesaing.
e. Matriks SWOT.
Analisis Stengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT)
merupakan evaluasi terhadap keseluruhan kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman perusahaan untuk merumuskan strategi perusahaan (Kottler, 2005a).
Matriks SWOT adalah alat yang digunakan untuk menyusun faktor-faktor
strategik perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas
bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat
disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.
f. Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM)
Matriks QSP digunakan untuk menentukan alternatif strategi pemasaran
yang paling baik atau yang menjadi prioritas untuk dijalankan oleh
perusahaan.
Secara konseptual, tujuan QSPM adalah menetapkan kemenarikan
relatif (relative attractiveness) dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah
dipilih, untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk
diimplementasikan.
2.2 Penelitian Terdahulu.
Menurut Herachwati (2003) yang dikutip dari jurnal mengenai analisis
strategi dan service quality pada asuransi kesehatan di Indonesia. Perusahaan
asuransi nasional saat ini tengah menghadapi persaingan ketat dengan
membanjirnya perusahaan asuransi asing di Indonesia, yang datang dengan modal
jauh lebih besar, ditunjang dengan teknologi dan SDM cukup memadai, sehingga
dibutuhkan alternatif strategi pemasaran dan service quality yang efektif dengan
meningkatkan daya saing, memberikan kemudahan dalam pembayaran premi,
pelayanan terbaik, peningkatan mutu produk dan promosi untuk memperkenalkan
produk pada masyarakat.
Dalam Jurnal yang ditulis oleh Basuki (2006) ide mengenai strategi
pemasaran asuransi yang menggunakan analisis SWOT untuk mengetahui
kelemahan dan kekuatan pesaing, serta peluang dan ancaman. Hal ini dilakukan
agar perusahaan asuransi dapat meninjau kembali apa yang harus ditingkatkan,
baik dalam produk, life style calon pelanggan, besarnya pasar dan banyaknya
pesaing dalam bisnis ini. Identifikasi lingkungan internal dianalisis dengan
menggunakan matriks IFE dan dan hasil identifikasi lingkungan eksternal akan
dianalisis dengan menggunakan matriks EFE.
III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Kerangka Pemikiran Penelitian.
Perumusan strategi pemasaran dilakukan setelah gambaran umum perusahaan
yang mencakup visi, misi, budaya perusahaan dan lingkungan pemasaran
diketahui (Gambar 2).
Lingkungan pemasaran meliputi lingkungan internal dan lingkungan
eksternal. Identifikasi terhadap lingkungan internal menunjukkan kekuatan dan
kelemahan perusahaan, dan identifikasi terhadap lingkungan eksternal untuk
mengetahui peluang dan ancaman perusahaan.
Hasil identifikasi lingkungan internal akan dianalisis dengan menggunakan
matriks IFE dan dan hasil identifikasi lingkungan eksternal akan dianalisis dengan
menggunakan matriks EFE. Hasil analisis dengan menggunakan matriks IFE dan
EFE dimasukkkan ke dalam matriks IE untuk mengetahui posisi perusahaan.
Analisis dengan matriks SWOT bertujuan untuk mengetahui daya tarik dan
kemungkinan berhasilnya peluang yang dimiliki perusahaan, serta melakukan
perbandingan dengan daya tarik dan kemungkinan yang dimiliki pesaing. Dengan
evaluasi tersebut didapatkan berbagai alternatif strategi yang dapat digunakan
perusahaan untuk meningkatkan mutunya dalam persaingan yang dihadapi dengan
cara meningkatkan kekuatan dan meminimalisir kelemahan. Langkah terakhir
yang harus dilakukan adalah menentukan strategi pemasaran terbaik dengan
menggunakan matriks QSP, sehingga dihasilkan satu strategi yang menjadi
prioritas perusahaan.
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Penelitian
ASURANSI BUMIPUTERA
Lingkungan Pemasaran
Strategi Pemasaran Terbaik
Analisis Lingkungan Internal
Analisis Lingkungan Eksternal
Matriks IFE Matriks EFE
Alternatif Strategi Pemasaran
QSPM
Matriks IE
Matriks SWOT
3.2 Penentuan Lokasi Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Juni-Agustus 2007 di Asuransi
Bumiputera, Jalan Magelang Yogyakarta. Penentuan lokasi dilakukan secara
sengaja (purposive) dengan pertimbangan karena Asuransi Bumiputera merupakan
salah satu perusahaan asuransi terkemuka dan merupakan pemain asuransi jiwa
tertua, dengan premi terbesar dan market share terbesar (19%).
3.3 Pengumpulan Data.
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data
sekunder. Data primer diperoleh dari pihak manajemen asuransi dan nasabah.
Sedangkan data sekunder dapat diperoleh dari sumber eksternal dan internal.
Sumber data eksternal diperoleh dari Badan Pusat Statistik, studi literatur, buku-
buku, majalah, internet dan lain-lain. Sedangkan sumber data internal berasal dari
pihak manajemen asuransi dan nasabah asuransi tersebut.
Menurut Setiadi dalam Umar (2003b), ide responden berjumlah 30 orang
mengacu pada konsep teorema batas sentral yang menyatakan bahwa jumlah
contoh yang besar (n ≥ 30) akan menyebar secara normal. Responden dalam
penelitian ini terbagi dua, yaitu pihak manajemen asuransi dan nasabah.
Teknik pengambilan contoh untuk pihak manajemen asuransi adalah metode
judgement sampling, yaitu memilih sampel yang dinilai dapat memberikan
informasi paling lengkap. Responden yang dipilih adalah kepala cabang, kepala
operasi dan supervisor, karena dianggap mengetahui informasi mengenai faktor-
faktor strategis internal dan eksternal perusahaan asuransi. Sedangkan teknik
pengambilan contoh yang digunakan untuk nasabah adalah non probability
sampling dengan teknik Quota sampling. Responden dalam penelitian ini adalah
nasabah yang juga menjadi karyawan, nasabah yang berkunjung ke kantor dan
kunjungan langsung ke nasabah sebanyak 30 orang.
Pengumpulan data dilakukan melalui metode wawancara terstruktur dengan
penyebaran kuesioner, wawancara langsung dengan pihak manajemen asuransi
yang terdiri dari kepala cabang, kepala operasi dan supervisor, serta penyebaran
kuesioner kepada nasabah yang kebetulan sedang berkunjung ke kantor dan
mendatangi nasabah secara langsung pada saat pembayaran premi. Pengumpulan
data juga dilakukan dengan melakukan studi pustaka yang berkaitan dengan
permasalahan yang diteliti.
3.4 Pengolahan dan Analisis Data.
Data yang telah dikumpulkan dari perusahaan dan kuesioner dari nasabah
akan diolah dengan menggunakan Microsoft Excel. Data yang telah diolah akan
dianalisis dengan tahapan berikut :
a. Mengidentifikasi lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) dan lingkungan
internal (kekuatan dan kelemahan) perusahaan.
b. Menganalisis lingkungan internal dengan menggunakan matriks IFE untuk
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan utama perusahaan.
Tahap-tahap yang perlu dilakukan dalam membuat matriks IFE adalah :
1) Menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan pada
kolom pertama.
2) Memberikan bobot untuk masing-masing faktor pada kolom kedua
dengan skala mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting).
Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan pertanyaan kepada
responden dengan menggunakan skala ordinal adalah 1 (tidak penting), 2
(kurang penting), 3 (biasa), 4 (penting) dan 5 (sangat penting). Bobot
pada masing-masing faktor berfungsi untuk menunjukkan kepentingan
relatif setiap faktor agar berhasil dalam industri. Selanjutnya dari hasil
tersebut diambil rataannya dan dibagi dengan total rataan untuk
mendapatkan nilai bobot (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh
melebihi skor total 1,0).
3) Menghitung rating dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor),
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan.
Rating diperoleh dengan mengajukan pertanyaan kepada responden
dengan skala ordinal yang digunakan adalah 4 (kekuatan utama), 3
(kekuatan kecil), 2 (kelemahan kecil) dan 1 (kelemahan utama).
Kemudian dari hasilnya diambil rataannya.
4) Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk
memperoleh skor pada kolom 4.
5) Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom 4 untuk memperoleh total
skor pembobotan bagi perusahaan. Nilai rataan adalah 2,5, jika nilainya
di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan adalah
lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi
internal kuat.
Tabel 1. Matriks faktor strategi internal
Sumber : Rangkuti, 2005.
c. Menganalisis lingkungan eksternal dengan menggunakan matriks EFE untuk
mengidentifikasi peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan.
Tahap-tahap yang perlu dilakukan dalam membuat matrik EFE adalah :
1. Menyusun daftar peluang dan ancaman pada kolom pertama.
2. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor mulai dari 0,0 (tidak
penting) sampai 1,0 (sangat penting) pada kolom kedua. Bobot ditentukan
dengan mengajukan pertanyaan kepada responden dengan menggunakan
skala ordinal. Skala ordinal yang digunakan adalah 1 (tidak penting), 2
(kurang penting), 3 (biasa saja), 4 (penting) dan 5 (sangat penting). Bobot
pada masing-masing faktor berfungsi untuk menunjukkan kepentingan
relatif setiap faktor agar berhasil dalam industri. Selanjutnya, hasil dari
Faktor-faktor
Strategi Internal
Bobot
(a)
Rating
(b)
Skor
(a x b)
Kekuatan
1
2
Kelemahan
1
2
Total 1,00
pertanyaan dengan skala ordinal, diambil rataannya dan dibagi dengan
total rataan untuk mendapatkan nilai bobot.
3. Menghitung rating pada kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (respon superior), 3 (respon di atas rataan),
2 (respon rataan) dan 1 (respon di bawah rataan). Rating yang diberikan
mengindikasikan seberapa efektif perusahaan dalam merespon peluang dan
ancaman yang timbul. Rating diperoleh dengan mengajukan pertanyaan
kepada responden. Hasil dari pertanyaan tersebut diambil rataannya, yang
nantinya digunakan pada matriks EFE.
4. Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk
memperoleh skor pada kolom 4.
5. Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom 4 untuk memperoleh total
skor pembobotan bagi perusahaan. Nilai 1 pada matriks EFE menunjukkan
bahwa perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang-peluang untuk
menghindari ancaman-ancaman. Sedangkan nilai 4 menunjukkan bahwa
perusahaan telah mampu memanfaatkan peluang dengan baik untuk
menghindari ancaman. Nilai 2,5 menunjukkan perusahaan mampu
merespon situasi eksternal secara rataan.
Tabel 2. Matriks faktor strategi eksternal
Sumber : Rangkuti, 2005.
d. Memasukkan hasil analisis matriks IFE dan EFE ke dalam matriks IE untuk
menentukan posisi perusahaan.
Faktor-faktor
Strategi Eksternal
Bobot
(a)
Rating
(b)
Skor
(a x b)
Peluang
1
2
Ancaman
1
2
Total 1,00
Matriks IE terdiri dari dua dimensi, yaitu :
3) Dimensi X : total skor dari matriks IFE
4) Dimensi Y : total skor dari matriks EFE
Sumbu X dari matriks IE, skornya ada tiga, yaitu skor 1,0-1,99 menyatakan
bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 menyatakan posisinya
adalah rataan dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada
sumbu Y yang dipakai untuk matriks IFE, skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor
2,0-2,99 adalah sedang dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi (David, 2004).
IE Matriks memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu :
1) Sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai Tumbuh dan Membangun
(Grow and Build). Strategi-strategi yang cocok adalah Strategi Intensif
(Market Penetration, Market Development, dan Product Development)
atau Strategi Terintegrasi (Backward Integration, Forward Integration
dan Horizontal Integration)
2) Sel III, IV, atau VI paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi
Pertahankan dan Pelihara (Hold and Maintain). Strategi-strategi yang
umum dipakai adalah strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration) dan
Pengembangan Produk (Product Development).
3) Sel VI, VII atau IX dapat menggunakan strategi Panen atau Divesture
(Harvest or Divesture). Matriks IE disajikan pada Gambar 3.
SKOR TOTAL IFE
Kuat Rata-rata Lemah
I
Grow and Build
II
Grow and Build
III
Hold and Maintain
IV
Grow and Build
V
Hold and Maintain
VI
Harvest and
Divestiture
SKO
R T
OT
AL
EFE
4,0
Tinggi
3,0
Rata-
rata
4,0-3,0 2,0-2,99 1,00-1,99
1,0
Gambar 3. Matriks IE (Umar, 2003b).
e. Melakukan analisis dengan matriks SWOT untuk mendapatkan alternatif-
alternatif strategi pemasaran yang sesuai bagi perusahaan berdasarkan
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.
Matrik SWOT menghasilkan 4 alternatif strategi, yaitu :
1) Strategi SO (Strenght-Opportunity) adalah strategi yang menggunakan
kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di
luar perusahaan.
2) Strategi ST (Strenght-Threat) adalah strategi dalam menggunakan
kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
3) Strategi WO (Weakness-Opportunity) merupakan strategi yang
diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara
meminimalkan kelemahan.
4) Strategi WT (Weakness-Threat) merupakan strategi yang didasarkan pada
usaha meminimalkan kelemahan yang ada dan menghindari ancaman.
Tabel 3. Matriks SWOT
Sumber : Rangkuti, 2005
Langkah-langkah dalam membuat matriks SWOT adalah :
1. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan.
2,0
Rendah
VII
Hold and Maintain
VIII
Harvest and
Divestiture
IX
Harvest and
Divestiture
IFE
EFE
Strenghts (S)
Weaknesses (W)
Opportunities (O)
Strategi SO
Strategi WO
Threats (T)
Strategi ST
Strategi WT
2. Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan.
3. Membuat daftar kekuatan internal perusahaan.
4. Membuat daftar kelemahan internal perusahaan.
5. Mencocokkan kekuatan internal dan peluang eksternal, serta mencatat hasilnya
dalam strategi SO.
6. Mencocokkan kelemahan internal dan peluang eksternal, serta mencatat
hasilnya dalam strategi WO.
7. Mencocokkan kekuatan internal dan ancaman eksternal, serta mencatat
hasilnya dalam strategi ST.
8. Mencocokkan kelemahan internal dan ancaman eksternal, serta mencatat
hasilnya dalam strategi WT.
f. Menentukan prioritas strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan dengan
menggunakan matriks QSP. Contoh matrik QSP dapat dilihat pada Tabel 4.
Penjelasan mengenai langkah-langkah pengembangan suatu QSPM :
1) Membuat daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan
di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari matriks IFE dan
EFE.
2) Memberi bobot pada masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot
ini sama dengan yang ada di matriks EFE dan matriks IFE.
3) Mengidentifikasi strategi alternatif yang diperoleh dari analisis SWOT.
Kemudian mencatat strategi-strategi ini di bagian atas baris QSPM.
4) Menetapkan Attractiveness Score (AS) untuk setiap strategi berdasarkan
peran faktor tersebut terhadap setiap alternatif strategi. Batasan nilai
Attractiveness Scores adalah : 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 =
secara logis menarik, 4 = sangat menarik.
5) Menghitung Total Attractiveness Scores (TAS) dengan mengalikan bobot
dengan Attractiveness Score (AS).
6) Menghitung jumlah seluruh Total Alternativeness Score (TAS) untuk
setiap alternatif strategi. Dari beberapa nilai TAS yang didapatkan, nilai
TAS dari alternatif strategi tertinggi menunjukkan bahwa alternatif strategi
itu menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa
alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir.
Tabel 4. Matriks QSP Alternatif Strategi
Strategi I Strategi II Strategi III Faktor-Faktor Sukses Kritis
Bobot AS TAS AS TAS AS TAS
Peluang -
Ancaman -
Kekuatan -
Kelemahan -
Jumlah Total Nilai Daya
Tarik
Sumber : David, 2004.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Asuransi di Indonesia dan Yogyakarta
Industri asuransi di Indonesia semakin berkembang pesat ketika perusahaan
asuransi asing mulai masuk ke Indonesia. Asuransi di Indonesia terus berkembang
karena investasi asuransi yang sebagian menuju pada produk-produk pasar modal
yang berkontribusi pada kinerja pasar modal. Total pendapatan premi asuransi
jiwa selama triwulan I-2007 mencapai Rp. 8,66 triliun, tumbuh drastis 61,56 %
dibandingkan dengan periode yang sama tahun 2006. Saat ini penetrasi asuransi di
Indonesia tergolong rendah. Dengan total jumlah tertanggung sebesar 16,5 juta,
rasionya terhadap jumlah penduduk (110 juta) hanya sekitar 15% (www.aaji.co.id,
2007). Melihat angka di atas, pasar asuransi di Indonesia jelas terbuka lebar.
Pasar asuransi di Indonesia tergolong besar sehingga menarik banyak
Perusahaan asuransi asing seperti Manulife, Prudencial dan Zurich Insurance
untuk ikut berpartisipasi dengan menerapkan pengelolaan yang berbeda dan lebih
modern. Masuknya Perusahaan Asuransi asing di Indonesia semakin menambah
persaingan yang cukup ketat sehingga Perusahaan Asuransi lokal seperti
Bumiputera semakin meningkatkan mutunya. Oleh karena itu, Asuransi
Bumiputera dikenal sebagai asuransi bangsa Indonesia pertama yang berkomitmen
tinggi.
Pertumbuhan Perusahaan Asuransi di Yogyakarta juga semakin berkembang
pesat. Hal ini dapat dilihat dari banyaknya Perusahaan Asuransi yang berdiri yang
menawarkan produk asuransi jiwa dan produk asuransi kerugian. Sebagai
Perusahaan yang bergerak pada produk asuransi jiwa, AJB Bumiputera
meningkatkan kualitas agar mampu bersaing merebut pasar.
4.2 Gambaran Umum Asuransi Bumiputera
4.2.1 Sejarah, Visi, dan Misi Perusahaan
Asuransi Jiwa Bersama Bumiputera 1912 atau lebih dikenal sebagai AJB
Bumiputera 1912 adalah perusahaan asuransi jiwa nasional milik bangsa
Indonesia yang pertama dan tertua. Didirikan pada tanggal 12 Februari 1912 di
Magelang Jawa Tengah atas prakarsa seorang guru sederhana bernama M.Ng.
Dwidjosewojo-Sekretaris Persatuan Guru Hindia Belanda (PGHB) sekaligus
Sekretaris Pengurus Besar Budi Utomo
Gagasan pendirian perusahaan asuransi jiwa ini, terdorong oleh keprihatinan
mendalam terhadap nasib para guru bumiputera (pribumi). Dalam pendirian
M.Ng. Dwidjosewojo tersebut dibantu bersama dua orang guru lainnya yaitu
MKH. Soebroto dan M. Adimidjojo.
Tidak seperti perusahaan berbentuk Perseroan Terbatas (PT) yang
kepemilikannya hanya pada pemodal tertentu, sejak awal pendiriannya
Bumiputera sudah menganut sistem kepemilikan dan penguasaan yang unik, yakni
bentuk badan usaha “mutual” atau “usaha bersama”. Semua pemegang polis
adalah pemilik perusahaan yang mempercayakan wakil- wakil mereka di Badan
Perwakilan Anggota (BPA) untuk mengawasi jalannnya perusahaan.
Perjalanan Bumiputera kini menapai 9 dasawarsa (95 tahun), perjalanan
panjang tersebut tentu saja tidak lepas dari pasang surut. Memasuki milenium
ketiga, Bumiputera mempunyai jaringan lebih dari 600 kantor yang tersebar di
seluruh pelosok Indonesia
Visi AJB Bumiputera adalah menjadi asuransi milik bangsa Indonesia dengan
memberikan banyak variasi produk dan pelayanan memuaskan.
Misi AJB Bumiputera yaitu menjadikan Bumiputera senantiasa berada di
benak dan hati masyarakat Indonesia, dengan :
1. Memelihara keberadaan Bumiputera sebagai perusahaan perjuangan bangsa
Indonesia
2. Mengembangkan korporasi dan kooperasi yang menerapkan prinsip dasar
gotong royong
3. Menciptakan berbagai produk dan layanan yang memberikan manfaat optimal
bagi komunitas Bumiputera
4. Mewujudkan perusahaan yang berhasil secara ekonomi dan sosial
4.2.2 Jenis Usaha
Bentuk usaha dari Asuransi Bumiputera adalah perseroan terbatas yang
kepemilikannya hanya oleh pemodal tertentu. Bidang usaha jasa perasuransian
adalah bidang usaha yang berupaya menanggulangi resiko kerugian finansial yang
dihadapi oleh anggota masyarakat sekaligus sebagai penghimpun dana
masyarakat, sehingga berpotensi sebagai sarana penunjang dalam rangka
mewujudkan masyarakat yang adil dan makmur. AJB Bumiputera sebagai
perseroan terbatas memiliki Badan Perwakilan Anggota (BPA) sebagai lembaga
tertinggi yang mengesahkan perubahan Anggaran Dasar AJB Bumiputera yang
diharapkan memenuhi tuntutan zaman dan menjadi landasan penyelenggaraan
usaha dan mewajibkan adanya Rapat Anggota untuk mengevaluasi kinerja dan
melakukan perbaikan.
4.2.3 Struktur Organisasi
Asuransi Jiwa Bersama (AJB) Bumiputera Yogyakarta memiliki 31
karyawan tetap, 136 karyawan sebagai agen yang terdiri 122 wanita dan 14 pria
dan 2 pria sebagai staf keamanan dan kebersihan. Struktur organisasi dapat dilihat
pada Gambar 4.
Gambar 4. Struktur organisasi AJB Bumiputera
4.3. Analisis Peta Persaingan
Peta persaingan merupakan gambaran lingkungan eksternal Asuransi
Bumiputera untuk memetakan lingkungan mikro dan makro perusahaan.
Penentuan bobot dilakukan oleh expert berdasarkan informasi yang dimiliki
mengenai perusahaan, data akumulatif perusahaan dan data yang diperoleh
dari lembaga asuransi seperti Asosiasi Asuransi Jiwa Indonesia (AAJI) yang
menerbitkan arsitektur perasuransian Indonesia. Peta persaingan Asuransi
Bumiputera dapat dilihat pada Tabel 5.
Dewan Komisaris
Direksi
Kepala Cabang
Supervisor
Agen / staff
Kepala Urusan Operasional
Accounting dan Kepala Administrasi
dan SDM
Keamanan dan kebersihan
Badan Perwakilan Anggota(BPA)
Gambar 4. Struktur organisasi AJB Bumiputera
Tabel 5. Peta persaingan Asuransi Bumiputera
NO FAKTOR EKSTERNAL BOBOT SKOR TOTAL
(a) (b) (a x b)
1 HAMBATAN MASUK 0,155
Diferensiasi produk asuransi 0,025 3 0,075
Kekuatan merek perusahaan 0,100 5 0,500
Biaya alih untuk masuk industri asuransi 0,015 2 0,030
Kebutuhan modal mendirikan asuransi 0,015 4 0,060
2 TINDAKAN PEMERINTAH 0,100
Proteksi industri asuransi 0,050 3 0,150
Konsistensi kebijakan pemerintah 0,025 4 0,100
Nilai tukar mata uang asing akibat inflasi 0,075 5 0,375
Kemudahan kepemilikan orang asing oleh pemerintah 0,025 4 0,100
3 RIVALITAS PERSAINGAN 0,200
Pertumbuhan industri asuransi 0,075 4 0,300
Diferensiasi produk asuransi dengan kemasan yang
berbeda 0,025 3 0,075
Kekuatan pemain lama 0,100 5 0,500
4 HAMBATAN KELUAR 0,070
Aset khusus asuransi 0,025 2 0,050
Biaya keluar dari industri asuransi 0,025 3 0,075
Hambatan emosional untuk keluar 0,010 1 0,010
Kendala sosial dan pemerintah 0,010 1 0,010
5 KEKUATAN NASABAH 0,275
Jumlah nasabah yang berpengaruh karena memiliki
edukasi asuransi yang memadai 0,025 3 0,075
Ketersediaan produk substitusi 0,050 5 0,250
Konversi harga yang diusulkan nasabah 0,025 2 0,050
kontribusi biaya nasabah ke industri 0,150 5 0,750
Kontribusi kualitas produk kepada nasabah 0,025 3 0,075
6 KETERSEDIAAN SUBSTITUSI 0,200
Ketersediaan produk substitusi 0,100 5 0,500
Biaya alih nasabah 0,015 2 0,030
Kemampuan mendapat laba produk substitusi 0,025 3 0,075
Harga nilai produk substitusi 0,025 3 0,075
Keaktifan substitusi 0,035 4 0,140
TOTAL 1,000 4,430
Berdasarkan peta persaingan di atas, dapat disimpulkan bahwa posisi yang paling
dominan dalam persaingan asuransi adalah kontribusi biaya nasabah ke industri (0,750),
dimana premi merupakan faktor utama agar industri asuransi mampu bertahan. Dari
bagan peta persaingan di atas, posisi persaingan Asuransi Bumiputera sangat tinggi
(4,430).
4.4. Analisis Eksternal
Analisis terhadap lingkungan eksternal perusahaan merupakan tahap untuk
mengeahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Aspek eksternal yang
dianalisis yaitu lingkungan makro dan lingkungan mikro.
4.4.1 Lingkungan Mikro
Lingkungan mikro yang memiliki pengaruh terhadap asuransi meliputi
ancaman pendatang baru, pesaing industri yang sama, substitusi dan kekuatan
tawar nasabah.
Ancaman masuk pendatang baru
Daya Tawar Nasabah
Ancaman Jasa Substitusi
Gambar 5. Strategi bersaing Asuransi Bumiputera
1. Pendatang Baru
Mengacu dari peta persaingan dapat disimpulkan pertumbuhan penduduk
yang tinggi di Indonesia merupakan penarik minat utama bagi pendatang baru
Pendatang Baru
Para Pesaing Industri
Persaingan antar Perusahaan yang ada
Substitusi
Nasabah Agen
untuk turut meramaikan industri ini. Pendatang baru relatif mudah untuk
memasuki bisnis ini akan tetapi untuk untuk diferensiasi produk pada dasarnya
tidak terlalu berbeda dengan produk yang sudah ada.
Mengacu pada data kuantitatif sekunder yang didapat dari data Asosiasi
Asuransi Jiwa Indonesia (www.aaji.co.id, 2007), muncul sejumlah 35 pemain
baru industri asuransi jiwa dan 92 perusahaan pendatang baru industri asuransi
kerugian mengingat pasar yang besar di Indonesia khususnya kota Yogyakarta,
seperti dijelaskan dalam Tabel 6.
Tabel 6. Jumlah penduduk kota Yogyakarta menurut jenis kelamin pada tahun 2007
Sumber : Gudeg City Online, 2007.
2. Pesaing antar perusahaan yang ada
Asuransi Bumiputera dalam menjalankan usahanya menghadapi
persaingan yang ketat terutama dengan asuransi sejenis seperti Prudential,
Jiwasraya, AIA, AIG, Jasindo dan pemain lama lainnya yang sudah berdiri
dalam kurun waktu lebih dari 10 tahun. Kekuatan pemain lama rata-rata
memiliki brand image yang sangat kuat, hal ini didukung dengan data yang
terlihat dari peta persaingan yang pendapatnya diperoleh dari expert (staf ahli
perusahaan).
Pertumbuhan perusahaan sejenis yang menawarkan produk asuransi sangat
besar. Hal ini disebabkan karena kualitas agen dan brand image dapat
dikembangkan setiap perusahaan asuransi, sehingga ancaman pesaing lama
untuk bisnis ini sangat tinggi. Persaingan dengan asuransi-asuransi di
Kabupaten Laki-laki Perempuan Jumlah
Kotamadya 57.254 103.881 161.135
Sleman 60.304 75.958 136.262
Bantul 44.148 51.710 95.858
Kulon Progo 36.476 54.148 90.624
Gunung Kidul 27.006 55.487 82.493
Jumlah 225.188 341.184 566.372
Yogyakarta pada umumnya juga sangat tinggi karena banyak sekali perusahaan
asuransi yang telah berdiri dan menawarkan produk-produk yang berbeda, unik
dan terjangkau untuk menarik minat nasabah.
3. Kekuatan Tawar Nasabah
Mengacu pada peta persaingan, kekuatan tawar nasabah merupakan faktor
yang dominan. Pada dasarnya segmen pasar yang ingin dituju oleh AJB
Bumiputera adalah keluarga (family), kalangan eksekutif dan masyarakat yang
mempunyai dana untuk investasi. Hal ini dapat dilihat dari tersedianya produk
premi AJB Bumiputera. Dari segi psikografi, nasabah sasaran, yaitu pada kelas
sosial menengah ke atas, sebab, harga premi yang ditawarkan oleh AJB
Bumiputera yang cukup mahal.
Nasabah yang mengikuti premi asuransi yang rata-rata berasal dari
kalangan yang berpendidikan, karena sudah mengetahui manfaat mengikuti
asuransi. Dalam industri asuransi, banyaknya nasabah bukanlah faktor utama
perusahaan asuransi memiliki premi masukan yang tinggi, sehingga ukuran
berhasilnya perusahaan asuransi, yaitu dengan banyaknya jumlah premi yang
diikuti oleh nasabah.
Pada dasarnya, nasabah mempengaruhi produk premi yang akan
ditawarkan AJB Bumiputera khususnya dari segi harga. Permintaan nasabah
akan premi yang lebih terjangkau mendorong AJB Bumiputera mengeluarkan
produk berkualitas dengan premi yang ekonomis namun bermanfaat. Apabila
ekpektasi harga atau produk yang sesuai dengan yang diinginkan nasabah tidak
terpenuhi kemungkinan yang akan timbul yaitu beralihnya nasabah kepada
produk substitusi.
4. Produk Substitusi
Produk asuransi memiliki cukup banyak substitusi, seperti bank,
pegadaian atau lembaga kredit yang mempunyai fungsi kurang lebih sama yaitu
menghimpun dana dan meminjamkan dana seperti fasilitas kredit dan deposito,
bahkan baru-baru ini bank juga menyediakan fasilitas investasi asuransi.
Mengacu pada peta persaingan, ketersediaan produk substitusi ansuransi ini
memiliki total skor terbesar.
Faktor penarik minat nasabah dari produk substitusi juga ditentukan oleh
stabilnya produk substitusi dengan harga yang terjangkau bagi semua kalangan
tidak hanya kalangan dengan kelas sosial menengah ke atas yang cukup
memberikan kompensasi tiap bulannya.
4.4.2 Lingkungan Makro
Perubahan gaya hidup masyarakat yang semakin sadar untuk memproteksi
hidupnya dengan asuransi mengingat kejadian tidak terduga yang tidak diharapkan
dapat menguras hartanya, walaupun makna dari asuransi sendiri tidak sesederhana
itu akan tetapi berfungsi sebagai investasi jangka panjang juga. Masyarakat yang
memiliki tingkat kehidupan menengah ke atas mulai memiliki awareness untuk
menginvestasikan hartanya dalam bentuk premi asuransi.
Hambatan dari majunya industri asuransi kurang lebih akibat inflasi yang
setiap tahunnya meningkat yang menyebabkan industri asuransi kurang
berkembang. Pengaruhnya langsung pada premi yang menggunakan US$.
Pemerintah hanya menggunakan undang-undang yang sudah lama dan belum
diperbaharui lagi sehingga implementasinya kurang konsisten, begitu pula yang
terjadi akibat pemerintah kurang memberikan proteksi terhadap asuransi lokal dan
lebih memperhatikan perusahaan asing, karena dianggap lebih menguntungkan
karena memberikan pajak dalam jumlah besar.
4.5 Analisis Internal
Analisis terhadap lingkungan internal perusahaan merupakan tahap untuk
mengetahui kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada perusahaaan untuk
menghadapi persaingan. Aspek lingkungan internal yang diamati menggunakan
pendekatan fungsional yang terdiri dari produksi dan operasi, sumber daya
manusia, keuangan, pemasaran dan sistem informasi manajemen.
4.5.1 Produksi dan Operasi
Produksi AJB Bumiputera yaitu produk-produk premi asuransi jiwa sesuai
dengan yang ditetapkan oleh kantor pusat dengan operasi perusahaan tergantung
dari kebijakan cabang di seluruh Indonesia.
4.5.2 Sumber Daya Manusia
Asuransi Jiwa Bersama (AJB) Bumiputera Yogyakarta memiliki 31
karyawan tetap, 136 karyawan sebagai agen yang terdiri 122 wanita dan 14 pria
dan 2 pria sebagai staf keamanan dan kebersihan.
Tingkat pendidikan karyawan sebagian besar berpendidikan Sarjana dan
Master. Dengan tingkat pendidikan karyawan di atas pekerjaaan yang dilakukan
sudah memiliki standar SOP karena syarat yang paling utama adalah pengetahuan
mengenai produk yang ditawarkan. Usia karyawan berada pada usia produktif dan
didominasi oleh wanita. Karyawan wanita terdiri dari 2 orang yang bertugas
sebagai counter staff dan Customer Service, 7 orang Supervisor yang
bertanggungjawab terhadap kinerja agen. Sedangkan karyawan pria terdiri Kepala
Cabang, Kepala Urusan Operasional, Kepala Administrasi dan Sumber Daya
Manusia yang merangkap divisi Accounting.
Tujuan kerja tercapai apabila suasana kerja kondusif sehingga hubungan
yang baik antar karyawan perlu dioptimalkan. Hubungan kerja karyawan AJB
Bumiputera sangat baik, karena memahami job description masing-masing dan
mengadakan rekreasi sebulan sekali untuk mempererat hubungan antar karyawan.
Hubungan Kepala Cabang, Kepala Urusan Operasional dengan karyawan dan
agen juga terjalin baik dengan rapat rutin setiap hari Senin juga berkontribusi
dalam penciptaan transparansi dengan menyampaikan laporan, kemajuan kerja,
rencana kerja, evaluasi hasil yang tercapai, hambatan mendapatkan nasabah, dan
hadiah untuk karyawan yang memiliki progress report terbaik sebagai motivator.
Perekrutan tenaga kerja dilakukan untuk menambah agen, dan saat posisi
karyawan mengalami kekosongan. Perekrutan dilakukan oleh kantor cabang
sendiri dimana test dan pengambilan keputusan akhir dilakukan oleh Kepala
Cabang dengan melihat kualifikasi dari calon yang dinilai kejanya selama 2 bulan
dalam mendapatkan nasabah. Agen yang telah diterima akan melewati seleksi
alam dengan sesama agen dalam mendapatkan nasabah.
Pelatihan dilakukan oleh kantor cabang dengan memberikan pendidikan
khusus dan pelatihan lapangan yang dikoordinasikan secara internal agar Agen
memiliki product knowledge dan keterampilan dalam mendapatkan kepercayaan
calon nasabah. Pelatihan dilakukan hanya pada Agen baru dengan waktu
pelatihan intensif selama 2 minggu. Jam kerja karyawan jam 7.30-16.30 berbeda
dengan agen yang tidak wajib datang ke kantor kecuali pada saat rapat rutin hari
Senin untuk memberikan laporan hasil dan mengevaluasi kinerja.
4.5.3 Keuangan
AJB Bumiputera menggunakan sistem akuntansi dalam pencatatan keuangan
dengan menggunakan tenaga profesional. Pencatatan laporan keuangan dilakukan
pada setiap kegiatan seperti penerimaan premi, pengeluaran rutin dan lain-lain.
Staff accounting memberikan laporan kepada Kepala Cabang pada rapat rutin hari
Senin dan menyetor premi langsung ke rekening kantor pusat. Sedangkan laporan
ke pusat dilakukan sebulan sekali. AJB Bumiputera merupakan perusahaan yang
didirikan tanpa modal awal, sehingga pemasukan didapat murni dari premi
nasabah karena jasa perasuransian jiwa merupakan lembaga penghimpun dana
masyarakat.
4.5.4 Pemasaran.
a. Produk
Produk utama yang ditawarkan AJB Bumiputera adalah pelayanan premi
asuransi, selain itu AJB Bumiputera menyediakan jasa peminjaman uang dan
kredit pemilikan rumah (KPR).
Tabel 7. Produk Asuransi Bumiputera Jenis Produk Uraian
Ilustrasi Mitra Oetama (PC)
Semi Unit Link, Nilai tunai dapat diambil setelah umur polis 1 tahun, dengan saldo minimal US $100 dan Premi dalam bentuk US $
Mitra Poesaka Jika tertanggung berumur panjang hingga premi berakhir, pemegang
Jenis Produk Uraian polis dibayarkan akumulasi dana yang besarnya sesuai perhitungan pada saat habis kontrak. Jika tertanggung meninggal dunia dalam masa asuransi maka ahli waris menerima santunan 100% UP + akumulasi dana saat meninggal. Produk ini ditambah dengan rider resiko ”A”. Besarnya penambahan minimal US$ 100
Mitra Pelangi Fixed Link, Melindungi nilai tertanggung selama kontrak, menyediakan dana jika tertanggung sebagai dana hidup hari tua
Mitra Beasiswa Berencana
Bila tertanggung meninggal ahliwaris menjadi bebas premi beasiswa tetap sesuai rencana, apabila meninggal karena kecelakaan memperoleh santunan 200% dan biaya rawat inap 10% UP ditambah premi rider
Mitra Permata Jika tertanggung berumur panjang hingga premi berakhir, pemegang polis dibayarkan akumulasi dana yang besarnya sesuai perhitungan pada saat habis kontrak. Jika tertanggung meninggal dunia dalam masa asuransi maka ahli waris menerima santunan 100% UP + akumulasi dana saat meninggal. Sifatnya tidak mengikat
Mitra Melati Jika tertanggung berumur panjang hingga premi berakhir, pemegang polis dibayarkan akumulasi dana yang besarnya 110% UP. Jika tertanggung meninggal dunia dalam masa asuransi maka ahli waris menerima santunan 100% UP + akumulasi dana saat meninggal.
Mitra Sehat Jika tertanggung berumur panjang hingga berakhirnya masa asuransi, maka akan dibayar UP + Selisih dana bila melebihi hasil yang dijamin. Jika tertanggung meninggal dunia dalam masa asuransi maka ahli waris menerima santunan 100% UP + akumulasi dana saat meninggal.
Mitra Cerdas 1. Jika tertanggung meninggal dunia dalam masa asuransi akan dibayarkan:
a. Santunan 100% UP b. Akumulasi dana tabungan tertanggung c. Bebas premi d. Dana kelangsungan belajar saat jatuh tempo sesuai tahapan e. Dana kelangsungan belajar dapat diambil sekaligus
2. Jika Tertanggung hidup sampai berakhirnya masa asuransi a. Dana kelangsungan belajar sesuai tahapan b. Selisih antara realisasi hasil pengembangan dana jika hasil
melebihi dijamin Sumber : www.bumiputera.com, 2007.
b. Harga
Harga produk premi asuransi ditentukan oleh kantor pusat. Harga premi
asuransi bervariasi, seperti yang disajikan pada tabel 8.
Tabel 8. Harga premi Asuransi Bumiputera Jenis Produk Harga
Ilustrasi Mitra Oetama (PC) Minimal US$ 10.000 dan jangka waktu minimal 15 tahun, dengan nilai tunai digaransi minimal dan mendapatkan bunga 1,25% setahun.
Mitra Poesaka Minimal Rp. 100.000.000 dan jangka waktu minimal 10 tahun. Pembayaran premi dapat dilakukan secara tahunan atau semesteran.
Mitra Pelangi Minimal Rp. 25.000.000 dan jangka waktu minimal 10 tahun. Pembayaran premi dapat dilakukan secara tahunan, semesteran atau premi sekaligus.
Mitra Beasiswa Berencana Minimal Rp. 25.000.000 dan jangka waktu minimal 17 tahun. Pembayaran premi dapat dilakukan secara tahunan, semesteran, tri wulan atau premi sekaligus
Mitra Permata Minimal Rp. 10.000.000 dan tidak ada persyaratan jangka waktu. Pembayaran premi dapat dilakukan secara tahunan atau semesteran.
Mitra Melati Minimal Rp. 10.000.000 dan jangka waktu minimal 10 tahun. Premi dapat dibayar secara tahunan, semesteran dan tri wulan.
Mitra Sehat Minimal Rp. 5.000.000 dan jangka waktu minimal 5 tahun. Premi dibayar secara sekaligus atau tahunan.
Mitra Cerdas Minimal Rp. 100.000.000 dan jangka waktu minimal 10 tahun. Pembayaran premi dapat dilakukan secara tahunan, semesteran, tri wulan atau premi sekaligus.
Sumber : www.bumiputera.com, 2007.
c. Distribusi
Distribusi dalam industri asuransi bergantung pada peran agen sebagai
penyalur. Nasabah mendapatkan pengenalan mendalam mengenai hal-ihwal
asuransi, perekonomian, produk yang akan dijual dan teknik-teknik
pemasarannya melalui penjelasan agen. Produk-produk tersebut disampaikan
kepada nasabah dengan saluran distribusi fisik dan elektronik. Untuk dapat
mengikuti premi asuransi, nasabah dapat datang langsung ke kantor atau dapat
menggunakan layanan telepon untuk menerima penjelasan langsung dengan
meminta kantor mengirimkan agen untuk menjelaskan secara rinci.
Selain itu, AJB Bumiputera juga menyampaikan produknya melalui
fasilitas kumulatif, yaitu penawaran produk untuk calon nasabah yang berada
dalam satu instansi, perusahaan dan keluarga dengan persyaratan pembayaran
premi yang lebih rendah.
d. Promosi
AJB Bumiputera melaksanakan berbagai macam kegiatan yang berkaitan
dengan promosi produk. Kegiatan promosi yang pernah dilaksanakan AJB
Bumiputera melalui iklan di majalah bisnis, penyebaran brosur, penyebaran
proposal premi untuk instansi atau perusahaan, menjadi sponsor suatu event dan
promosi melalui pendekatan nasabah untuk mendapatkan calon nasabah baru.
Penyebaran brosur dan proposal premi dilakukan dengan mendatangi
kantor-kantor perusahaan dan instansi-instansi yang terdapat di Yogyakarta.
AJB Bumiputera menjadi sponsor dan membuka stand untuk acara-acara yang
diadakan oleh kampus atau instansi dan yang paling gencar dilakukan, yaitu
melalui pendekatan nasabah yang memiliki jaringan agar mendapatkan
informasi calon nasabah baru seperti keluarga dan teman.
Sayangnya promosi yang dilakukan tidak semuanya efektif, karena
tanggapan signifikan yang didapat berasal dari promosi melalui pendekatan
nasabah dan pengajuan proposal untuk perusahaan dan instansi. Hal ini dapat
dilihat masuknya nasabah baru bersal dari pendekatan personal dan pengajuan
proposal, sedangkan data masuknya nasabah baru dari kegiatan promosi lainnya
belum memenuhi target. Sebagai perusahaan yang bergerak di bidang asuransi
jiwa, Asuransi Bumiputera membutuhkan promosi yang lebih gencar dari pusat
misalnya melalui media televisi untuk menjangkau seluruh kalangan
masyarakat. Rencananya, pertengahan tahun 2008, AJB Bumiputera akan
membuat iklan mengenai produk asuransi melalui media elektronik yaitu iklan
televisi dan radio di seluruh Indonesia.
e. People (Orang)
Asuransi merupakan industri yang bergerak dalam bisnis jasa, maka
nasabah harus melakukan interaksi tatap muka. Hal ini dilakukan untuk jangka
waktu yang cukup lama agar timbul rasa percaya kepada agen dan diharapkan
mampu meningkatkan loyalitas nasabah.
f. Process (Pemrosesan Barang Milik)
Dalam asuransi, nasabah hanya diharuskan untuk datang langsung ke
kantor pada saat administrasi pertama kali sedangkan untuk pembayaran
premi, pengajuan klaim dan prosedural selanjutnya nasabah akan dilayani
secara langsung oleh agen.
g. Provision of Customer Service ( Proses Perangsangan Pikiran)
Perlunya apresiasi nasabah terhadap produk dan memiliki pengetahuan
yang cukup mengenai manfaat asuransi.
h. Processes of Information (Pemrosesan Informasi)
Aset pelanggan yaitu pembayaran premi untuk investasi perlu
mendapatkan pelayanan maksimal agar perusahaan memiliki nama baik dalam
industri.
4.5.5 Sistem Informasi Manajemen
Asuransi Bumiputera dalam kegiatan manajerialnya sudah didukung dengan
SIM yang berbasis komputer. Fasilitas SIM yang digunakan adalah 4 unit
komputer di bagian office dan 2 unit di bagian pemasaran. Fasilitas komputer
masih tergolong sederhana dan tidak semua unit dilengkapi dengan fasilitas
internet. Pencatatan seluruh pemasukan premi, pengeluaran seperti biaya listrik,
telepon dan lain-lain dilakukan secara manual di Asuransi Bumiputera dan dicatat
secara komputerisasi di bagian office.
4.6. Identifikasi Faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang, Ancaman.
4.6.1 Kekuatan
Asuransi Bumiputera memiliki beberapa kekuatan yaitu memiliki merek yang
dikenal masyarakat, berskala nasional, memiliki standar SDM, pekerjaan
terspesialisasi, lokasi kantor strategis, budaya kerja yang baik, kebutuhan
masyarakat akan asuransi, diferensiasi produk asuransi, kemudahan untuk keluar
dari industri.
1. Memiliki merek yang dikenal masyarakat
Sebagai perusahaan asuransi jiwa pertama di Indonesia, nama AJB
Bumiputera sudah dikenal masyarakat sebagai perusahaan asuransi yang
kompeten dan bertanggungjawab. Perjalanan Bumiputera yang semula
bernama Onderlinge Levensverzekering Maatschappij PGHB (O.L. Mij.
PGHB) kini mencapai 9 dasawarsa. Sepanjang itu, tentu saja, tidak lepas dari
pasang surut. Sejarah Bumiputera sekaligus mencatat perjalanan Bangsa
Indonesia. Termasuk, misalnya, peristiwa sanering mata uang rupiah di tahun
1965-yang memangkas aset perusahaan ini dan bencana paling hangat-
multikrisis di penghujung millenium kedua. Namun berbekal pengalaman
panjang melayani rakyat Indonesia berasuransi hampir seabad, menjadikan
Bumiputera bertekad untuk tetap menjadi tuan rumah di negeri sendiri,
menjadi asuransi bangsa Indonesia-sebagaimana visi awal pendirinya.
Bumiputera ingin senantiasa berada di benak dan di hati rakyat Indonesia.
2. Berskala nasional
AJB Bumiputera merupakan perusahaan asuransi pribumi yang mampu
bersaing dalam skala nasional. Hal ini dapat dibuktikan dengan banyaknya
cabang AJB Bumiputera di Indonesia. Walaupun AJB Bumiputera merupakan
perusahaan asuransi lokal, akan tetapi produk premi yang ditawarkan
mencakup mata uang internasional, yaitu US$. Mutu nasional menjadi salah
satu kekuatan bagi AJB Bumiputera dalam menghadapi persaingan industri
asuransi baik dari perusahaan asuransi lokal maupun perusahaan asuransi
asing.
3. Memiliki standar SDM
Fungsi agen sebagai akses awal terbukanya transaksi awal pembelian
polis aleh nasabah, agen asuransi harus mampu berposisi sebagai konsultan
perencanaan jangka panjang, termasuk di dalamnya alternatif investasi jangka
panjang untuk nasabah. Oleh karena itu, pengembangan dan pelatihan agen
merupakan perhatian utama manajemen. Pendidikan dan pelatihan (diklat)
dilakukan secara intensif dan sistematis.
4. Pekerjaan terspesialisasi
Job Description karyawan dan agen di AJB Bumiputera sudah ditetapkan
oleh pusat dan memiliki fungsi dan tanggung jawab masing-masing sesuai
tugasnya.
5. Lokasi kantor strategis
Lokasi kantor AJB Bumiputera dikatakan strategis, karena letak setiap
kantornya selalu berada di pinggir jalan besar, sehingga memudahkan nasabah
yang berkunjung ke kantor, baik dengan menggunakan transportasi umum atau
kendaraan pribadi.
6. Budaya kerja yang baik
Budaya kerja yang diterapkan AJB Bumiputera, yaitu disiplin waktu,
jujur, bersahaja, komitmen tinggi, kerapian, keramahan dan integritas.
Pengaruh dari penerapan budaya kerja ini terlihat dari kompaknya karyawan
dan adanya hubungan dua arah dengan atasan.
7. Kemudahan untuk keluar dari industri.
AJB Bumiputera memiliki kemudahan untuk keluar dari industri asuransi
karena aset utama yang dimiliki perusahaan, yaitu skill dari manajemen serta
inovasi produk.
8. Diferensiasi produk asuransi.
Produk asuransi Bumiputera bervariasi dengan harga bersaing dan
memberikan rentang harga sesuai kemampuan baik berupa mata uang asing
maupun mata uang rupiah.
4.3.2 Kelemahan
Kelemahan utama AJB Bumiputera adalah teknologi yang digunakan standar,
promosi kurang efektif, tidak ada inovasi produk oleh kantor cabang, kurangnya
fasilitas, rumitnya pengajuan klaim, kemampuan mengakses pasar terbatas dan
kurangnya pelatihan.
1. Teknologi yang digunakan standar
Era globalisasi yang menuntut modernitas dengan munculnya
perkembangan teknologi yang maju kurang dimanfaatkan secara maksimal
oleh AJB Bumiputera, karena teknologi yang digunakan tergolong standar
(medium technologi application). Contohnya, tidak ada mesin fotokopi,
penggunaan cleaning equipment manual dan tidak maksimalnya penggunaan
web atau internet, karena tidak semua unit komputer memiliki koneksi internet.
2. Promosi kurang efektif
AJB Bumiputera telah melakukan berbagai macam kegiatan promosi akan
tetapi promosi yang dilakukan belum maksimal dan belum memberikan hasil
yang signifikan. Hal ini bisa dilihat dari penjualan premi yang belum mencapai
target yang diharapkan. Kurangnya promosi melalui media televisi, radio dan
media cetak adalah faktor yang krusial, karena pesaing industri ini gencar
melakukan promosi di media televisi dan media cetak yang peran dalam
mempengaruhi masyarakat cukup kuat.
3. Tidak ada inovasi produk oleh kantor cabang
Pengembangan produk premi baru merupakan hak veto kantor pusat
sehingga kantor cabang tidak memiliki wewenang untuk menghasilkan produk
premi baru.
4. Kurangnya fasilitas
Fasilitas kantor AJB Bumiputera cabang Yogyakarta kurang dilengkapi
dengan fasilitas komputer, sehingga saat pencatatan atau saat rekapitulasi
penggunaan komputer dilakukan secara bergantian yang menyebabkan waktu
tidak efektif.
5. Rumitnya pengajuan klaim
Keluhan utama nasabah yaitu birokrasi pengajuan klaim yang berbelit-
belit. Cukup banyak nasabah yang memberikan keluhan mencairkan Uang
Pertanggungan (UP) pada saat jangka waktu habis, sehingga perusahaan
mendapat kritik melalui rubrik surat pembaca pada media cetak dan website
Asuransi Bumiputera sendiri. Hal ini dapat mengakibatkan citra buruk
perusahaan.
6. Kemampuan mengakses pasar terbatas
Kemampuan mengakses pasar yang terbatas pada daerah yang rataan
penduduknya memiliki tingkat ekonomi menengah ke atas dan mengetahui
pentingnya mengikuti premi asuransi. Padahal warga di desa memiliki aset
yang dapat diasuransikan, namun pengetahuan mengenai manfaat asuransi
sangat minim.
7. Kurangnya pelatihan
Pelatihan yang dilakukan sebenarnya efektif, namun karena kurangnya
waktu yang disediakan dan tidak adanya program pelatihan yang berkelanjutan
mengakibatkan stagnan pada mutu SDM.
4.4.3 Peluang
Peluang AJB Bumiputera yaitu pasar yang besar, perubahan gaya hidup dan
perkembangan teknologi yang semakin modern.
1. Pasar yang besar
Rasio pertumbuhan penduduk kota Yogyakarta tergolong tinggi, yang
secara otomatis menciptakan pasar besar. Oleh karena itu, peluang untuk
mendapatkan nasabah semakin terbuka. Selain itu, terdapat pasar yang belum
dimasuki secara maksimal seperti petani dan pedagang yang akan menambah
peluang penjualan premi.
2. Perubahan gaya hidup masyarakat
Perubahan gaya hidup masyarakat, khususnya pentingnya akan investasi
masa depan yang aman dan kesadaran kemungkinan terburuk manusia
menyebabkan banyaknya masyarakat yang akan memilih asuransi.
3. Perkembangan teknologi yang semakin modern
Perkembangan teknologi yang pesat dapat menyediakan kebutuhan akan
kepraktisan dan penghematan waktu, sehingga proses kerja menjadi maksimal
dan efektif.
4. Kebutuhan masyarakat akan asuransi
Produk utama industri asuransi jiwa yaitu polis asuransi. Polis tersebut
memiliki Uang Pertanggungan (UP) yang berbeda-beda. Polis yang paling
diminati dan menjangkau semua lapisan yaitu pendidikan dan investasi
pertanggungan kematian, sehingga peluang pemasaran AJB Bumiputera sangat
besar.
4.4.4 Ancaman
Selain terdapat peluang yang besar, AJB Bumiputera juga menghadapi
ancaman dari luar perusahaan yang dapat menghambat jalannya perusahaan, yaitu
tingkat persaingan yang tinggi, brand image pesaing yang kuat, kekuatan tawar
menawar nasabah, Meningkatnya biaya produksi, keraguan masyarakat akan
asuransi
1. Tingkat persaingan tinggi
AJB Bumiputera Yogyakarta memiliki banyak pesaing dari pendatang
baru, perusahaan asuransi sejenis maupun substitusi. Pesaing AJB Bumiputera
yang paling potensial adalah Prudential karena sudah memiliki citra di mata
masyarakat dan sudah memiliki jam terbang tinggi, namun, pesaing sejenis
lainnya, yaitu AXA Mandiri, AIG Life, Jiwasraya dan Adira Insurance.
2. Brand image pesaing
Brand image pesaing paling potensial yang sangat kuat, yaitu Prudencial
dapat menjadi ancaman bagi AJB Bumiputera. Alasan utamanya adalah
promosi yang gencar dilakukan oleh Prudencial dan citra bahwa Prudential
merupakan “Asuransi Terbesar” dalam benak masyarakat.
3. Kekuatan tawar menawar nasabah
Kekuatan tawar nasabah dalam produk premi dan harga premi dengan
membandingkan dengan produk pesaing turut menjadi ancaman, sehingga,
apabila perusahaan tidak menawarkan produk yang unik, inovatif dan tidak
terjangkau, maka nasabah akan berpaling pada pesaing atau produk substitusi.
4. Meningkatnya biaya produksi
Meningkatnya biaya produksi akibat kenaikan BBM atau listrik akan
mengakibatkan penurunan laba bagi perusahaan. Pengeluaran atau budget yang
dikeluarkan untuk transportasi dan kepentingan kantor akan membengkak,
sehingga perlu menerapkan strategi menambah target penjualan premi agar
menutupi ancaman dari kenaikan biaya produksi.
5. Keraguan masyarakat akan asuransi
Masalah utama industri asuransi adalah kepercayaan masyarakat pada
asuransi yang sangat rendah. Tingkat kesadaran berasuransi masih lemah.
Kondisi itu disebabkan banyak praktik-praktik yang merugikan nasabah oleh
oknum perusahaan asuransi, terutama di masa lalu. Akibatnya sangat buruk,
tidak mudah memperbaiki keraguan masyarakat sulit akan asuransi.
4.7. Formulasi Alternatif Strategi Pemasaran
Setelah mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang,
selanjutnya dilakukan perumusan strategi. Perumusan strategi meliputi tiga
tahapan, yaitu tahap masukan, tahap pencocokan, dan tahap pengambilan
keputusan.
4.7.1.Tahap Masukan
Tahap masukan yaitu tahap untuk memasukkan hasil analisis dan identifikasi
terhadap kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Hasil analisis dan
identifikasi kondisi lingkungan internal yaitu kekuatan dan kelemahan akan
disusun ke dalam matriks IFE. Sedangkan hasil analisis dan identifikasi kondisi
internal dan eksternal, yaitu peluang dan ancaman akan disusun ke dalam matriks
EFE.
1. Matriks EFE
Matriks EFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh dari
faktor-faktor eksternal perusahaan, yaitu peluang dan ancaman yang dihadapi
perusahaan. Langkah-langkah dalam penyusunan matriks EFE hampir sama
dengan penyusunan matriks IFE. Namun pada matriks EFE, faktor-faktor strategis
yang digunakan adalah peluang dan ancaman. Hasil perhitungan matriks EFE
dapat dilihat pada Tabel 9.
Hasil analisis matriks EFE memperlihatkan bahwa peluang utama yang
dihadapi perusahaan adalah pasar yang besar dengan skor terbobot 0,416. Hasil
analisis matriks EFE juga memperlihatkan faktor eksternal yang menjadi ancaman
utama bagi AJB Bumiputera yaitu tingkat persaingan yang tinggi (skor 1,100).
Hasil perhitungan keseluruhan faktor strategis eksternal menghasilkan skor
sebesar 3,141 (jumlah dari skor peluang ditambah skor ancaman). Hal ini
menunjukkan bahwa situasi eksternal perusahaan di atas rataan yaitu perusahaan
mampu merespon faktor eksternal dengan memanfaatkan peluang yang ada untuk
mengatasi ancaman. Dari total nilai tersebut dapat disimpulkan bahwa perusahaan
berada dalam posisi tinggi dalam menghadapi peluang dan ancaman dengan nilai
total skor terbobot lebih tinggi dari nilai rataan 3,00.
Tabel 9. Matriks EFE Asuransi Bumiputera
No Faktor Strategis Eksternal Bobot
(a)
Rating
(b)
Skor Terbobot
(a×b) Peluang
1 Pasar yang besar 0,125 3,33 0,416 2 Perubahan gaya hidup masyarakat 0,100 3,00 0,300 3 Perkembangan teknologi 0,050 2,00 0,100 4 Kebutuhan masyarakat akan asuransi 0,050 2,00 0,100 Jumlah 0,325 0,916 Ancaman
1 Tingkat persaingan tinggi
a. Pendatang baru b. Pemain lama industri asuransi c. Produk Substitusi
0,275
0,075
0,100
0,100
4,00 1,100
2 Kekuatan tawar nasabah
a. Potensi nasabah untuk memilih b. Persepsi nasabah (ragu)
0,225
0,150
0,075
2,67
0,600
3 Intervensi Pemerintah
a. Proteksi industri asuransi b. Konsistensi kebijakan pemerintah c. Kemudahan kepemilikan orang asing
oleh pemerintah
0,100
0,050
0,025
0,025
3,00
0,300
4 Inflasi yang berpotensi menaikan biaya produksi
0,075 3,00 0,225
Jumlah 0,675 2,225
2. Matriks IFE
Matriks IFE menggambarkan dan mengetahui peran kondisi internal
perusahaan yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan yang dihitung dengan
rating dan bobot.
Hasil analisis matriks IFE pada Tabel 10 menunjukkan bahwa faktor
strategis yang menjadi kekuatan utama perusahaan adalah sebagai memiliki
perusahaan berskala nasional dengan skor terbobot paling besar, yaitu 0,440.
Hasil analisis matriks IFE juga memperlihatkan faktor strategis internal yang
menjadi kelemahan utama perusahaan, yaitu promosi kurang efektif dengan
skor terbobot paling besar, yaitu 0,375.
Dari hasil perhitungan matriks IFE secara menyeluruh diperoleh total skor
sebesar 3,065 yang menunjukkan bahwa posisi internal perusahaan kuat.
Perusahaan telah mampu memanfaatkan kekuatannya dan mengatasi
kelemahan yang dimiliki dengan cukup baik.
Tabel 10. Matriks IFE AJB Bumiputera
No Faktor Strategis Internal Bobot (a)
Rating (b)
Skor Terbobot
(a×b) Kekuatan
1 Merek yang dikenal masyarakat 0,100 4,00 0.400 2 Berskala nasional 0,120 3,67 0,440 3 Memiliki standar SDM berkualitas 0,058 3,00 0,174 4 Pekerjaan terspesialisasi 0,049 3,00 0,147 5 Lokasi kantor strategis 0,051 2,33 0,119 6 Budaya kerja yang baik 0,067 2,67 0,179 7 Kemudahan untuk keluar dari industri 0,055 3,00 0,165 8 Produk Bervariasi 0,036 2,00 0,072 Jumlah 0,536 1,696
Kelemahan 1 Teknologi yang digunakan standar 0,060 3,00 0,180 2 Promosi kurang efektif 0,125 3,00 0,375 3 Tidak ada inovasi produk 0,075 2,00 0,150 4 Kurangnya fasilitas 0,068 2,00 0,136 5 Rumitnya pengajuan klaim 0,075 3,00 0,225 6 Kemampuan mengakses pasar terbatas 0,071 2,00 0,142 7 Kurangnya pelatihan 0,065 2,67 0,161
Jumlah 0,539 1,369
4.7.2. Tahap Perumusan.
Tahap perumusan strategi merupakan tahap untuk perumusan strategi
didasarkan hasil analisis dan identifikasi akan kondisi lingkungan internal dan
eksternal perusahaan yang telah terkumpul. Pada tahap perumusan model yang
akan digunakan dalam perumusan strategi adalah matriks SWOT.
1. Matriks SWOT
Berdasarkan kekuatan, kelemahan peluang, dan ancaman yang
diperoleh melalui audit lingkungan internal dan eksternal, dapat
diformulasikan alternatif strategi yang dapat diambil. Perumusan strategi ini
dilakukan dengan menggunakan analisis SWOT yang dapat dilihat pada
Tabel 11. Alternatif strategi yang diperoleh adalah :
a. Strategi S-O (Strength-Opportunity)
Strategi SO adalah strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan
untuk memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang dapat digunakan
adalah meningkatkan kualitas standar SDM agar cepat tanggap
melakukan identifikasi pasar, meningkatkan budaya perusahaan dengan
kontrol terpadu dengan memanfaatkan perkembangan teknologi,
meningkatkan Meningkatkan kekuatan merek dengan memanfaatkan
awareness kebutuhan berasuransi masyarakat dan perubahan gaya hidup
masyarakat.
1) Meningkatkan mutu standar SDM agar cepat tanggap melakukan
identifikasi pasar.
SDM yang bermutu seperti tenaga pemasaran profesional perlu
melakukan seleksi ketat karena berperan sebagai perumus utama,
sehingga sensitivitas tenaga profesional perlu diasah, agar tanggap
dalam mengambil keputusan. Contohnya, keputusan tenaga
profesional untuk melakukan door to door sales pada
perusahaan/instansi di sekitar kantor. Perusahaan/instansi yang
berada di sekitar kantor merupakan calon pasar yang potensial,
dimana kegiatan bisnis yang digelar memiliki potensi menyerap
banyak masyarakat yang diharapkan melihat AJB Bumiputera
sebagai sponsor dan akan lebih baik lagi apabila membuka stand dan
informasi, sehingga masyarakat yang berminat dapat dilayani.
2) Meningkatkan budaya perusahaan dengan kontrol terpadu dengan
memanfaatkan perkembangan teknologi.
Pencapaian kinerja terbaik perusahaan didukung oleh budaya
yang mendukung keefektifan kinerja. Cara untuk menjaga budaya
perusahaan adalah dengan menginformasikan kepada seluruh SDM
yang bekerja di perusahaan. Kemudian dalam pelaksanaannya
diperlukan kontrol dari pusat dengan menggunakan transfer
informasi dalam bentuk laporan keuangan melalui fasilitas internet
dan mobile banking, sehingga pusat dapat menilai pencapaian target
tiap bulan.
3) Meningkatkan awareness kebutuhan berasuransi masyarakat dengan
memanfaatkan pasar yang besar dan perubahan gaya hidup
masyarakat.
Gaya hidup masyarakat yang semakin modern memacu untuk
menggali informasi dan kesadaran berasuransi, sehingga perubahan
gaya hidup masyarakat ini merupakan peluang yang perlu diasah dan
dimaksimalkan, terutama dengan data bahwa pasar asuransi di
Indonesia sangat besar.
b. Strategi S-T (Strenght-Treath)
Strategi ST adalah strategi dimana perusahaan dapat menggunakan
kekuatan untuk menghindari ancaman. Strategi yang dapat diterapkan
adalah meningkatkan merek sebagai kekuatan perusahaan mengingat
tingkat persaingan tinggi, meningkatkan pelayanan pelanggan melalui
internalisasi budaya korporat, mengurangi tahapan operasi yang tidak
efektif dan menghapus keraguan nasabah akan asuransi dan menurunkan
biaya produksi dan pengembangan produk-produk yang kompetitif.
1) Meningkatkan merek sebagai kekuatan perusahaan mengingat tingkat
persaingan tinggi dan brand image pesaing yang kuat.
Kekuatan perusahaan asuransi berada pada merek perusahaan itu
sendiri. Merek ini digunakan untuk meningkatkan kesan dalam benak
masyarakat tentang perusahaan. Peningkatan kekuatan merek
merupakan hal yang dilakukan mengingat tingkat persaingan yang
tinggi dan brand image pesaing yang kuat.
2) Meningkatkan pelayanan pelanggan melalui internalisasi budaya
korporat.
Asuransi merupakan industri jasa dimana hubungan dengan
nasabah harus diutamakan. Sehingga, mempertahankan mutu agen
dan karyawan sebagai SDM berkmutu agar nasabah merasa nyaman
saat bertransaksi atau berinteraksi. Hubungan secara personal juga
perlu ditingkatkan dengan keep in touch baik melalui telepon atau
kunjungan informal. Hal ini dilakukan dengan kontrol budaya
korporat internal secara intensif.
3) Mengurangi tahapan operasi yang tidak efektif dan menghapus
keraguan nasabah akan asuransi dan menurunkan biaya produksi.
Efisiensi biaya operasi dapat meminimalkan biaya operasional.
Efisiensi perlu dilakukan pada semua tahapan operasi agar dapat
menekan biaya seminimal mungkin, sehingga mengurangi
pengeluaran perusahaan. Efisiensi dapat dilakukan dengan
penghematan fasilitas telepon, listrik, distribusi, dan transportasi,
sehingga keraguan nasabah akan mutu asuransi akan berkurang,
sehingga biaya-biaya yang tidak efisien dapat ditekan.
4) Pengembangan produk-produk yang kompetitif.
Diferensiasi produk yang dimiliki perusahaan cukup variatif,
akan tetapi premi yang ditawarkan tidak murah, sehingga
memunculkan daya tawar pasar, yaitu perusahaan perlu memikirkan
produk yang dapat terjangkau oleh semua kalangan.
c. Strategi W-O (Weakness-Opportunity)
Strategi WO adalah stategi dimana perusahaan dapat mengatasi
kelemahan dengan memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang
dihasilkan adalah meningkatkan teknologi dengan memanfaatkan
pengembangan teknologi modern, melakukan promosi gencar agar
mencakup pasar yang besar dengan bantuan teknologi, menciptakan
produk-produk baru yang mengikuti selera pasar, menambah fasilitas
agar mampu melayani pasar dengan efektif dan efisien, meningkatkan
volume penjualan melalui peningkatan target penjualan dan perluasan
pasar sasaran menggunakan teknologi dan meningkatkan pelatihan
karyawan agar mampu mengikuti selera pasar. Rinciannya sebagai
berikut :
1) Meningkatkan teknologi dengan pengembangan teknologi modern.
Agar mampu bertahan dalam industri asuransi maka
mengembangkan teknologi agar tidak ketinggalan zaman perlu
dilakukan. Teknologi yang digunakan mencakup teknologi informasi
dan komunikasi.
2) Melakukan promosi gencar agar mencakup pasar yang besar dengan
bantuan teknologi.
Memanfaatkan perkembangan teknologi informasi dalam
kegiatan promosi. Penggunaan teknologi dalam kegiatan promosi
berupa promosi on line di internet. Promosi on line dapat dilakukan
dengan berpartisipasi dalam forum, news group, buletin boards, atau
dengan cara membuat website sendiri. Promosi on line dapat
menjangkau pasar yang lebih luas dengan biaya rendah
3) Menciptakan produk-produk baru yang mengikuti selera pasar.
Dalam industri asuransi, penciptaan produk-produk baru yang
sesuai dengan keinginan pasar itu penting seperti produk baru yang
pembayaran preminya murah namun tetap bermutu.
4) Menambah fasilitas agar mampu melayani pasar dengan efektif dan
efisien.
Loyalitas pelanggan juga ditentukan oleh tanggapnya
pelayanan perusahaan, seperti kemudahan untuk mengajukan
komplain, kritik, saran atau kemudahan pengajuan klaim. Oleh
karena itu, fasilitas perusahaan seperti website untuk melayani
keluhan nasabah on-line dan pembayaran melalui Automatic Teller
Machine (ATM) untuk nasabah yang memiliki mobilitas tinggi perlu
dimaksimalkan.
5) Meningkatkan volume penjualan melalui peningkatan target
penjualan dan perluasan pasar sasaran menggunakan teknologi.
Perluasan pasar dapat dilakukan dengan menambah saluran
distribusi, misalnya dengan memberikan seminar di daerah pedesaan
atau instansi pemerintah, dimana masyarakatnya kurang mengetahui
manfaat asuransi. Presentasi yang diberikan menggunakan alat bantu
seperti laptop, proyektor dan microphone untuk membantu
merepresentasikan perusahaan dan produk yang dimiliki perusahaan,
serta manfaat yang diperoleh.
6) Meningkatkan pelatihan karyawan agar mampu mengikuti selera
pasar.
Selera pasar yang selalu berubah mengikuti perkembangan
zaman harus diimbangi dengan up-date ilmu-ilmu pemasaran
terbaru, sehingga mutu perusahaan dapat bersaing.
d. Strategi W-T (Weaknesses-Threaths)
Strategi WT adalah strategi dimana perusahaan dapat
meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman. Strategi yang
dapat digunakan dengan meningkatkan teknologi informasi untuk
mengantisipasi persaingan, melakukan kegiatan promosi yang intensif
dan efektif untuk mematahkan brand image pesaing, menambah fasilitas
perusahaan untuk menghadapi persaingan, kemudahan pengajuan klaim
untuk meminimalisir keraguan masyarakat akan asuransi, meningkatkan
mutu melalui pelatihan.
1) Meningkatkan teknologi informasi untuk mengantisipasi persaingan.
Perkembangan teknologi yang memberikan informasi global
yang dimanfaatkan untuk menginspirasi ide-ide yang dapat
digunakan untuk menghadapi persaingan
2) Melakukan kegiatan promosi yang intensif dan efektif untuk
mematahkan brand image pesaing.
Melakukan promosi gencar melalui iklan di media elektronik
terutama televisi untuk mematahkan brand image pesaing. Brand
image pesaing sangat kuat, terutama Prudencial. Oleh karena itu, AJB
Bumiputera perlu melakukan promosi melalui iklan televisi secara
kontinu untuk memperkuat brand image di mata konsumen dan
memperkenalkan atau mengingatkan kembali produk, sehingga
konsumen memiliki keinginan untuk mencoba dan terus melakukan
pembelian secara berulang.
3) Menambah fasilitas perusahaan untuk menghadapi persaingan.
Fasilitas-fasilitas perusahaan seperti komputer dan internet yang
hanya ada pada beberapa unit dan telepon yang kurang memadai
harus ditambah untuk meningkatkan kompetensi perusahaan untuk
menghadapi persaingan.
4) Kemudahan pengajuan klaim untuk meminimalisir keraguan
masyarakat akan asuransi.
Praktik-praktik pengelabuan oleh oknum perusahaan asuransi,
terutama di masa lalu, mengakibatkan kepercayaan masyarakat sulit
mempercayai asuransi. Keraguan tersebut diatasi dengan kemudahan
pencairan dana, pengajuan Uang Pertanggungan yang tidak berbelit-
belit dan meminimalisir kesalahan penulisan administratif oleh agen
yang merugikan nasabah.
5) Meningkatkan mutu melalui pelatihan.
Memperbaiki sistem manajemen pemasaran dengan merekrut
manajer pemasaran bermutu, berpengalaman dan memberikan
pelatihan terpadu merupakan cara efektif, agar mutu perusahaan
meningkat dan mampu bersaing seperti yang tergambar dalam peta
persaingan, dimana tingkat persaingan industri asuransi termasuk
tinggi, sehingga perlu beradaptasi dengan atmosfir perkembangan
zaman yang terus berubah.
Tabel 11. Analisis Matriks SWOT Asuransi Bumiputera Faktor Internal Faktor Eksternal
Kekuatan (S)
1. Memiliki merek yang dikenal masyarakat
2. Berskala Nasional 3. Memiliki standar SDM bermutu 4. Pekerjaan terspesialisasi 5. Lokasi kantor strategis 6. Budaya kerja yang baik 7. Kemudahan untuk keluar dari
industri 8. Diferensiasi produk asuransi
Kelemahan (W)
1. Teknologi yang digunakan standar 2. Kurang menjalankan promosi 3. Harga dan jangka waktu yang
kurang kompetitif 4. Kurangnya fasilitas 5. Rumitnya pengajuan klaim 6. Kemampuan mengakses pasar
terbatas 7. Kurangnya pelatihan
Peluang (O)
1. Pasar yang besar 2. Perubahan gaya
hidup masyarakat 3. Perkembangan
teknologi 4. Kebutuhan
masyarakat akan asuransi
Strategi S-O
1. Meningkatkan mutu standar SDM agar tanggap mengidentifikasi pasar (S1, O1)
2. Meningkatkan budaya perusahaan dengan kontrol terpadu dengan memanfaatkan perkembangan teknologi (S6, O3)
3. Meningkatkan kekuatan merek dengan memanfaatkan awareness kebutuhan berasuransi masyarakat dan perubahan gaya hidupnya (S1, O4)
Strategi W-O
1. Meningkatkan teknologi dengan
memanfaatkan pengembangan teknologi modern (W1, O1)
2. Melakukan promosi gencar agar mencakup pasar yang besar dengan bantuan teknologi (W2, O3)
3. Menciptakan produk-produk baru yang mengikuti selera pasar (W3, O1)
4. Menambah fasilitas agar mampu melayani pasar dengan efektif dan efisien (W4, O1)
5. Meningkatkan volume penjualan melalui peningkatan target penjualan dan perluasan pasar sasaran dengan teknologi (W6, O1, O3)
6. Meningkatkan pelatihan karyawan agar mampu mengikuti selera pasar (W7, O1)
Ancaman (T)
1. Tingkat persaingan tinggi
2. Kekuatan tawar menawar nasabah
3. Kenaikan biaya produksi
4. Keraguan
Strategi S-T 1. Meningkatkan merek sebagai
kekuatan perusahaan mengingat tingkat persaingan tinggi (S1, T1)
2. Meningkatkan pelayanan pelanggan melalui internalisasi budaya korporat (S6, T1, T2)
3. Mengurangi tahapan operasi yang tidak efektif dan
Strategi W-T 1. Meningkatkan teknologi informasi
untuk mengantisipasi persaingan (W1, T1)
2. Melakukan kegiatan promosi yang intensif dan efektif untuk mematahkan brand image pesaing. (W2, T1)
3. Menambah fasilitas perusahaan untuk menghadapi persaingan
Faktor Internal Faktor Eksternal
Kekuatan (S)
1. Memiliki merek yang dikenal masyarakat
2. Berskala Nasional 3. Memiliki standar SDM bermutu 4. Pekerjaan terspesialisasi 5. Lokasi kantor strategis 6. Budaya kerja yang baik 7. Kemudahan untuk keluar dari
industri 8. Diferensiasi produk asuransi
Kelemahan (W)
1. Teknologi yang digunakan standar 2. Kurang menjalankan promosi 3. Harga dan jangka waktu yang
kurang kompetitif 4. Kurangnya fasilitas 5. Rumitnya pengajuan klaim 6. Kemampuan mengakses pasar
terbatas 7. Kurangnya pelatihan
masyarakat akan asuransi
5. Birokrasi yang rumit dari pemerintah
menghapus keraguan nasabah akan asuransi dan menurunkan biaya produksi (S6, W4, W3)
4. Pengembangan produk-produk yang kompetitif (S8, T3)
(W4, T1) 4. Memberikan kemudahan
pengajuan klaim untuk meminimalisisr keraguan masyarakat akan asuransi (W5, T4)
5. Meningkatkan mutu melalui pelatihan (W7, T3)
4.7.3. Tahap Keputusan
Tahap keputusan merupakan tahap untuk menentukan strategi terbaik yang
dapat dijalankan perusahaan dari alternatif-alternatif strategi yang diperoleh dari
hasil analisis SWOT. Untuk menentukan prioritas strategi tersebut, digunakan
alat analisis QSPM.
Hasil analisis matriks SWOT menghasilkan 4 alternatif strategi yaitu
strategi SO, strategi ST, strategi WO, dan strategi WT. Namun, dari keempat
alternatif strategi tersebut yang dimasukkan ke dalam matriks QSPM hanya
strategi ST dan WT.
Berdasarkan hasil penentuan strategi terbaik untuk persaingan dengan
QSPM, diperoleh strategi WT yaitu meningkatkan teknologi informasi untuk
mengantisipasi persaingan, melakukan kegiatan promosi yang intensif dan
efektif untuk mematahkan brand image pesaing, menambah fasilitas perusahaan
untuk menghadapi persaingan, meningkatkan mutu melalui pelatihan memiliki
TAS tertinggi (7,290).
Strategi ST menempati prioritas kedua adalah peningkatan merek sebagai
kekuatan perusahaan, mengingat tingkat persaingan tinggi, meningkatkan
pelayanan pelanggan melalui internalisasi budaya korporat, mengurangi tahapan
operasi yang tidak efektif dan menghapus keraguan nasabah akan asuransi dan
menurunkan biaya produksi dan pengembangan produk-produk yang kompetitif
dengan nilai TAS terkecil (4,700).
4.8. Analisis Penilaian Nasabah
Kuesioner diberikan kepada 30 responden untuk mengetahui pendapat
nasabah yang didasarkan pertanyaan tertutup. Kuesioner yang menjelaskan
karakteristik perusahaan yang didasarkan staf ahli perusahaaan (24) dan
komponen bauran pemasaran yang terdiri dari variabel produk, variabel harga,
variabel promosi, dan variabel distribusi dan nasabah (6). Staf ahli perusahaan
yaitu Madjdi Ali (Direktur Utama), Kepala Cabang (Kacab), Kepala Urusan
Operasional (KUO), Kepala Accounting dan keuangan, Kepala Administrasi,
Kepala Sumber Daya Manusia (SDM), Supervisor (10 wanita dan 9 laki-laki).
Sedangkan, nasabah di luar perusahaan yaitu Toshi Santiano, Sulistiyowati
Anggraini, Tatag Suryariadi, Achdiyat Duta Modjo, Wakhdi Mulyokarto dan Sri
Sutanti.
4.8.1. Karakteristik Responden
Karakteristik responden yang diamati dalam penelitian ini meliputi : usia,
alamat, jenis kelamin, pendidikan terakhir, pekerjaan, pendapatan per bulan dan
sumber informasi mengenai perusahaan,. Berdasarkan 30 kuesioner yang diolah
menunjukkan bahwa responden berasal dari Yogyakarta, Sleman, Bantul, Gunung
Kidul dan Kulon Progo. Usia responden terendah berusia di bawah 40 tahun dan
yang tertinggi berusia 65 tahun dengan rataan usia 38 tahun. Sebagian besar
contoh berusia 36-55 tahun (60%).
Responden yang berjenis kelamin pria 63% dan yang berjenis kelamin wanita
sebesar 37%. Dengan kata lain perusahaan asuransi ini memiliki segmen pasar
keluarga (family). Tingkat pendidikan responden bervariasi dari S1-S3. Persentase
responden terbesar telah menempuh pendidikan master (S2) sebesar 50%.
Pendapatan keluarga per bulan responden lebih dari Rp.5.000.000 sebesar 43%.
Bumiputera memiliki segmen pasar keluarga, hal ini dapat dilihat dari mayoritas
responden yang memberikan tujuan premi untuk anggota keluarga 95% dan 5%
untuk disumbangkan.
Sumber informasi memegang peranan penting dalam mempengaruhi
masyarakat mengikuti asuransi. Sumber informasi yang diperoleh responden
melalui kunjungan atau penjelasan agen asuransi (76,7%), keluarga (6,7%), teman
(10%), dan sumber lainnya (6,7%). Sumber informasi konsumen terbesar berasal
dari kemampuan persuasif agen asuransi, maka dari itu pelatihan, workshop,
penilaian kinerja terpadu harus diperhatikan. Pemilihan agen asuransi sebagai
nyawa pertumbuhan perusahaan perlu melalui seleksi yang intensif, karena untuk
menjadi agen bukan hal yang mudah, yaitu membutuhkan kepercayaan diri yang
tinggi, maka rekruitmen agen tidak dapat dilakukan secara instan.
Mayoritas responden (nasabah) mengunjungi kantor Bumiputera dalam
sebulan rataannya 1 kali (13,2%). Hal ini menunjukkan bahwa kebanyakan
responden tidak sering atau jarang mengunjungi restoran. Dapat dikatakan bahwa
tingkat awareness terhadap kantor kurang tinggi. nasabah Bumiputera yang
disurvei mengikuti asuransi untuk investasi masa depan (305) dan memiliki cover
akan kejadian tidak terduga sebesar 46,7%. Selain di AJB Bumiputera Yogyakarta
sebagian besar responden (terutama nasabah) memiliki premi asuransi di
perusahaan asuransi Prudential (60%). Dari data tersebut dapat dilihat bahwa
pesaing potensial Bumiputera adalah Prudential. Responden (dalam hal ini staf
ahli) melakukan kontrol arus premi dan kinerja karyawan kantor 5-10 kali dalam
sebulan. Hal ini dilakukan untuk meminimalisir penyimpangan.
Premi yang seharusnya menjadi faktor utama yang menarik calon nasabah
untuk mengikuti premi asuransi dengan kesadaran sendiri sangat kecil
persentasenya, karena banyaknya produk yang mirip dari perusahaan asuransi
sejenis, banyaknya produk substitusi dan produk Bumiputera kurang memiliki ciri
khas yang nyata dalam penyampaian, sehingga calon nasabah lebih tertarik
berasuransi ditempat lain. Dari sini dapat dilihat bahwa perlunya Bumiputera
untuk melakukan inovasi produk, sehingga diperoleh produk yang unik yang dapat
menarik nasabah. Kenyamanan dan pelayanan karyawan harus dipertahankan dan
ditingkatkan sehingga nasabah tidak beralih ke perusahaan lain. Berikut ini
disajikan lebih lengkap data karakteristik responden pada Tabel 12.
Tabel 12. Karakteristik Responden AJB Bumiputera Yogyakarta
Karakteristik Responden
Jumlah (Orang)
Persentase (%)
Karakteristik Responden Jumlah (Orang)
Persentase (%)
1. Usia a. 21-35 b. 36-50 c. 51-65 d. >65
4 20 5 1
13,2 66
16,5 4,3
7. Rataan kunjungan dalam sebulan (kali) a. 1 b. 2 c. 3
4 1 1
13,2 3,3 3,3
20
66
2. Jenis Kelamin a. Laki-laki b. Wanita
20 10
63 37
8. Rataan kontrol kantor (kali) a. 5-10 b. 15-29
4 13,2 3. Pendidikan
terakhir a. SMU b. Diploma c. Sarjana d. Master (S2) e. S3
2 4 11 15 2
6,7 26,4 36,3 50 6.7
9. Waktu pembayaran premi a. Triwulan b. 6 bulan c. Tahunan/langsung
16 4
10
52,8 13,2 33
4. Pekerjaan (Khusus nasabah) a. Pegawai
Negeri b. Pegawai
Swasta c. Wiraswasta d. Ibu Rumah
Tangga
1
2
3 1
3,3
6,7
10 3,3
10. Asuransi lain yang diikuti a. Prudencial b. JiwaSraya c. AXA Mandiri d. Adira Insurance e. Lainnya
18 2 8 1 1
60 6.7 26.7 3.3 3,3
5. Pendapatan (Rp) a. 1000.000-
2.500.000 b. >2.500.000-
5.000.000
5
12
16.7
39,6
11. Alasan mengikuti asuransi Bumiputera a. Harga terjangkau dan
bervariasi b. Cover kejadian tidak
1
14
3,3
46,7
Karakteristik Responden
Jumlah (Orang)
Persentase (%)
Karakteristik Responden Jumlah (Orang)
Persentase (%)
c. >5.000.000
13
43
terduga c. Investasi d. Merek terkenal e. Pelayanan memuaskan f. Lainnya
9 2 2 2
30 6,7 6,7 6,7
6. Sumber Informasi a. Agen b. Teman c. Keluarga d. Lainnya
23 2 3 2
76.7 6,7 10 6,7
12. Harga premi yang biasanya dikeluarkan (Rp) a. 100.000-500.000 b. >500.000-1.000.000 c. >1000.000-5.000.000 d. >5.000.000
3 5 8 4
10 16,5 26.7 13,2
4.8.2. Penilaian Nasabah
1. Produk
Penilaian responden pada produk (Tabel 13) meliputi diferensiasi
produk, toleransi rentang harga, rentang waktu pembayaran premi dan
pelayanan. Sebagian besar responden (60%) setuju produk asuransi yang
disediakan Bumiputera bervariasi, yaitu 62,7% setuju dengan toleransi
rentang harga premi minimal yang dibayar dan sisanya 39,6% setuju bahwa
paket produk yang disediakan menarik. Sayangnya menariknya produk yang
ditawarkan memicu cukup banyak keluhan dari segi kelambatan pencairan
dana pengajuan klaim nasabah yang mengakibatkan nasabah menjadi sangsi
akan kinerja perusahaan. Oleh karena itu, perlunya memperbaiki dan
peningkatan sistem, peningkatan mutu dan mengurangi rumitnya birokrasi
perusahaan.
Tabel 13. Penilaian terhadap produk
Keterangan : TS = Tidak
Setuju, KS = Kurang
Setuju, AS = Agak Setuju,
S = Setuju dan SS = Sangat setuju.
No Uraian TS KS AS S SS
1 Diferensiasi
produk
0
(0%)
1
(3,3%)
11
(36,3%)
18
(60%)
0
(0%)
2 Toleransi
rentang harga
produk
0
(0%)
2
(6,7%)
9
(30%)
19
(62,7%)
0
(0%)
3 Paket produk
menarik 1
(3%)
2
(6,7%)
5
(16,5%)
12
(39,6%)
0
(0%)
2. Harga
Sebanyak 62,7% responden setuju bahwa harga produk AJB Bumiputera
terjangkau. Menurut 49,5% responden bahwa harga produk asuransi dengan
mata uang asing mendapat intervensi dari pemerintah, sehingga perlu
mengadakan negosiasi dan tawar-menawar dengan kebijakan pemerintah,
agar pertumbuhan asuransi lokal dapat berkembang dan 30% responden
menyatakan setuju bahwa perlunya pemberian insentif baik dalam bentuk
merchandise atau bunga untuk meningkatkan loyalitas nasabah. Dari data
tersebut dapat dilihat bahwa harga premi AJB Bumiputera sebenarnya tidak
jauh bebeda dengan harga produk sejenis merek lain dan bahkan lebih murah.
Sebagian besar nasabah (16,3%) sangat setuju perlu ada potongan harga bila
membeli dalam jumlah besar. Selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 14.
Saran nasabah mengenai harga, yaitu agar harga produk AJB Bumiputera
lebih terjangkau bagi kalangan menengah ke bawah, tidak terlalu terbawa
arus naik turunnya inflasi, terutama untuk premi dengan mata uang asing atau
stabilitas harga dan lebih sering memberikan reward kepada nasabah.
Tabel 14. Penilaian terhadap harga
Keterangan : TS = Tidak Setuju, KS = Kurang Setuju, AS = Agak Setuju, S = Setuju dan SS = Sangat setuju
3. Promosi
Mayoritas Responden setuju (69,3%) bahwa merek Bumiputera
merupakan merek yang terkenal. Akan tetapi tetap perlu dilakukan promosi
terhadap produk-produk Bumiputera, dengan pertimbangan pertumbuhan
perusahaan asuransi sejenis, baik asing maupun lokal yang berlomba-lomba
No Uraian TS KS AS S SS 1 Harga terjangkau
0 (0%)
3 (10%)
4 (13,2%)
19 (62,7%)
4 (13,2%)
2 Harga premi mata uang asing mendapat intervensi pemerintah
3 (10%
) 6
(20%)
4 (13,2%)
15 (49,5%)
2 (6,7%)
3 Perlu ada insentif bila membeli premi dalam jumlah besar
3 (10%
)
4 (13,2%)
9 (16,5%)
9 (30%)
5 (53,3%)
mendapatkan nasabah. dan sebanyak 63,3% responden setuju akan perlunya
promosi. Sebanyak 63,3% responden setuju perlu memasang iklan pada
media cetak maupun elektronik. Selama ini Bumiputera telah melakukan
berbagai kegiatan promosi dan sayangnya promosi yang telah dilakukan
kurang mendapatkan apresiasi (29,7%), maka dari itu strategi promosi dan
intensitasnya perlu ditingkatkan. Data selengkapnya dapat dilihat pada Tabel
15. Responden menyarankan agar kegiatan promosi lebih diperbanyak atau
ditingkatkan untuk produk yang telah ada dan terutama untuk setiap produk
baru, promosi dilakukan secara langsung ke lokasi sekitar, aktif berpromosi
dan menggelar seminar-seminar pada acara-acara bisnis atau presentasi untuk
menawarkan produk pada instansi pemerintah dan memperbanyak promosi
pada televisi dengan format yang menarik.
Tabel 15. Penilaian terhadap promosi
Keterangan : TS = Tidak Setuju, KS = Kurang Setuju, AS = Agak Setuju,
S = Setuju dan SS = Sangat setuju
4. Distribusi
Sebanyak 69,3% responden setuju bahwa lokasi kantor Bumiputera
strategis. Lokasi Bumiputera memang mudah dijangkau karena berada di
pinggir jalan yang dilalui oleh transportasi umum dan mudah dijangkau
dengan kendaraan pribadi dengan lahan parkir memadai, aman dan bersih.
Penilaian terhadap akomodasi sebanyak 79,2% setuju bahwa mobil dan
sepeda motor sebagai alat mobilitas agen yang hampir 90% kegiatannya
No Uraian TS KS AS S SS 1 Merek Bumiputera
merupakan merek yang terkenal
0 (0%)
3 (10%)
6 (20%)
21 (69,3%)
0 (0%)
2 Perlu adanya promosi terhadap produk-produk Bumiputera
0 (0%)
0 (0%)
7 (23,3%)
19 (63,3%)
4 (13,3%)
3 Perlu memasang iklan pada media cetak maupun elektronik
0 (0%)
1 (3,3%)
6 (20%)
19 (63,3%)
4 (13,3%)
4 Promosi yang dilakukan menarik
0 (0%)
10 (33%)
11 (36,3%)
9 (29,7%)
0 (0%)
berada di luar kantor untuk berhubungan langsung dengan nasabah..
Sebanyak 66% responden setuju bahwa fasilitas pembayaran elektronik
menggunakan ATM atau cek yang dikembangkan oleh Bumiputera 2 tahun
terakhir mulai berfungsi optimal akan tetapi yang perlu dipertimbangkan
adalah keamanan dana yang ditransfer melalui pemindahan buku mendapat
jaminan dari perusahaan dari oknum yang ingin memanfaatkan keuntungan
dari kemudahan teknologi, sehingga teknologi yang canggih perlu
ditingkatkan. Data selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 16.
Tabel 16. Penilaian terhadap distribusi No Uraian TS KS AS S SS
1 Lokasi
strategis
0
(0%)
0
(0%)
5
(16,5%)
21
(69,3%)
2
(6,7%)
2 Akomodasi
memadai
0
(0%)
0
(0%)
2
(6,7%)
24
(79,2%)
4
(13,2%)
3 Fasilitas
pembayaran
elektronik
0
(0%)
3
(10%)
5
(16,5%)
20
(66%)
2
(6,7%)
Keterangan : TS = Tidak Setuju, KS = Kurang Setuju, AS = Agak Setuju, S = Setuju dan SS = Sangat setuju
V. KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
1. Hasil analisis lingkungan internal menunjukkan bahwa faktor internal yang
menjadi kekuatan dari AJB Bumiputera Yogyakarta adalah memiliki merek
yang dikenal masyarakat, berskala nasional, memiliki standar SDM,
pekerjaan terspesialisasi, lokasi kantor strategis, budaya kerja yang baik,
kebutuhan masyarakat akan asuransi, diferensiasi produk asuransi,
kemudahan untuk keluar dari industri. Sedangkan faktor-faktor internal yang
menjadi kelemahan dari AJB Bumiputera Yogyakarta adalah teknologi
yang digunakan standar, promosi yang kurang efektif, tidak ada inovasi
produk oleh kantor cabang, kurangnya fasilitas, rumitnya pengajuan klaim,
kemampuan mengakses pasar terbatas dan kurangnya pelatihan.
2. Hasil analisis lingkungan eksternal pemasaran menunjukkan bahwa faktor-
faktor eksternal yang menjadi peluang AJB Bumiputera Yogyakarta adalah
pasar yang besar, perubahan gaya hidup dan perkembangan teknologi yang
semakin modern. Sedangkan faktor-faktor eksternal yang menjadi ancaman
bagi AJB Bumiputera Yogyakarta adalah tingkat persaingan yang tinggi,
brand image pesaing yang kuat, kekuatan tawar menawar nasabah,
meningkatnya biaya produksi, keraguan masyarakat akan asuransi.
3. Berdasarkan peta persaingan, dapat disimpulkan bahwa posisi yang paling
dominan dalam persaingan asuransi adalah kontribusi biaya nasabah ke
industri (0,750), dimana premi merupakan faktor utama agar industri
asuransi mampu bertahan.
4. Berdasarkan analisis matriks SWOT diperoleh beberapa alternatif strategi
pemasaran dalam menghadapi persaingan yang tepat yaitu Strategi S-T :
meningkatkan merek sebagai kekuatan perusahaan mengingat tingkat
persaingan tinggi, meningkatkan pelayanan pelanggan melalui internalisasi
budaya korporat, mengurangi tahapan operasi yang tidak efektif dan
menghapus keraguan nasabah akan asuransi dan menurunkan biaya produksi
dan pengembangan produk-produk yang kompetitif dan Strategi W-T :
meningkatkan teknologi informasi untuk mengantisipasi persaingan,
melakukan kegiatan promosi yang intensif dan efektif untuk mematahkan
brand image pesaing, menambah fasilitas perusahaan untuk menghadapi
persaingan, memberi kemudahan pengajuan klaim untuk meminimalisir
keraguan masyarakat akan asuransi, meningkatkan mutu melalui pelatihan.
5. Berdasarkan analisis QSPM diperoleh prioritas strategi persaingan terbaik
yang dapat diterapkan perusahaan dengan nilai TAS tertinggi (7,29), yaitu
W-T dengan meningkatkan teknologi informasi untuk mengantisipasi
persaingan, melakukan kegiatan promosi yang intensif dan efektif untuk
mematahkan brand image pesaing dan pesaing terbesar Bumiputera yaitu
Prudential, menambah fasilitas perusahaan untuk menghadapi persaingan,
meningkatkan kualitas melalui pelatihan.
5.2. Saran
1. Sebagai perusahaan bertaraf nasional, AJB Bumiputera sebaiknya
memaksimalkan kekuatan mereknya dengan melakukan iklan televisi. Pada
tahun 2007 sampai dengan September 2007, total premi mencapai Rp 993
miliar, atau hampir mencapai Rp 1 triliun. Apabila Bumiputera
memaksimalkan promosi dengan menginvestasikan 5% premi yang
diperoleh, maka kemungkinan memperoleh nasabah baru akan semakin
besar, mengingat gencarnya promosi yang dilakukan oleh pesaing.
2. AJB Bumiputera harus mengejar ketertinggalan di bidang teknologi
informasi. Cara yang dapat dilakukan dengan menempatkan profesionalisme
sebagai upaya untuk memenangkan persaingan, dengan meningkatkan mutu
karyawan melalui pelatihan dan workshop mengenai penggunaan fasilitas
internet dan website.
3. AJB Bumiputera sebaiknya melakukan kontrol secara berkala dan intensif
terhadap kinerja dan etos kerja karyawan/agen agar penyelewengan dana
nasabah dan aset perusahaan dapat diminimalisir sehingga kepercayaan
nasabah terhadap kinerja korporat perusahaan meningkat.
4. Mengurangi kesulitan pengajuan klaim oleh nasabah, transparansi dan
mengantisipasi kesalahan administratif dengan melakukan back-up
pencatatan data nasabah, sehingga nasabah tidak dirugikan.
DAFTAR PUSTAKA
Tjiptono, F. 1997. Strategi Pemasaran. Andi, Yogyakarta David, F. 2004. Manajemen Strategi : Konsep-konsep. PT Indeks kelompok Gramedia,
Jakarta. Hutabarat, J. 2006. Operasionalisasi Strategi. PT Elex Media Komputindo, Kelompok
Gramedia, Jakarta. Angipora, M P. 2002. Dasar-dasar Pemasaran. PT Raja Grafindo Persada, Jakarta. Umar, H. 2003a. Studi Kelayakan dalam Bisnis Jasa. PT Gramedia Pustaka Utama,
Jakarta. Umar, H. 2003b. Strategic Management in Action. PT Gramedia Pustaka Utama,
Jakarta. Kotler, P. 2005a. Manajemen Pemasaran (Jilid 1, Terjemahan). PT Indeks kelompok
Gramedia, Jakarta. Kotler, P. 2005b. Manajemen Pemasaran (Jilid 2, Terjemahan). PT Indeks kelompok
Gramedia, Jakarta.
Rangkuti, F. 2005a. Riset Pemasaran. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Rangkuti, F. 2005b. Analisis SWOT Teknik Membelah Kasus Bisnis. PT Gramedia
Pustaka Utama, Jakarta. Kasali, R. 2007. Re – code. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Abraham. 2002. Fungsi Pemasaran. BPFE, Yogyakarta. Simamora, B. 2004. Riset Pemasaran : Falsafah, Teori, dan Aplikasi. PT Gramedia
Pustaka Utama, Jakarta http://public.ut.ac.id/jurnal/peko3302/.indeks.shtml. Basuki. 7 September 2006. Strategi
Pemasaran dengan SWOT Analisis. http://www.addiepartners.com/text/b/jurnal/indeks.shtml. Herachwati. 20 Februari 2003.
Analisis Strategi dan Service Quality pada Asuransi Kesehatan di Indonesia. http://www.aaji.co.id/warkat/details.php?cid=1&id=2310. 13 Juli 2007. Data
Perusahaan dan Indeks Asuransi Indonesia. http://www.bumiputera.com/text/ineks.html. 12 Agustus 2007. Data Perusahaan
Bumiputera. http://gudegcity.com/.indeks.shtml. 7 November 2007. Kota Djogdjakarta Saat Ini.
Lampiran 1. Pertanyaan wawancara kepada Asuransi Jiwa Bersama (AJB)
Bumiputera.
I. Pertanyaan tentang gambaran umum perusahaan
1. Bagaimana sejarah berdirinya Asuransi Bumiputera ?
2. Mengapa kantor asuransi tersebut didirikan di daerah Yogyakarta ?
3. Apa visi, misi dan tujuan dari Asuransi Bumiputera ?
4. Bagaimana struktur organisasi, tugas dan wewenang setiap jabatan ?
5. Bagaimana status badan hukumnya ?
6. Keuntungan apa saja menggunakan Asuransi Bumiputera ?
7. Dimana saja kantor cabang yang dimiliki Asuransi Bumiputera cabang
Yogyakarta (khususnya di kota Yogyakarta) ?
II. Pertanyaan tentang Lingkungan Internal.
1. Produksi
a. Bagaimana proses produksi ?
b. Bagaimana produk asuransi ditentukan ?
c. Bagaimana dengan inovasi produk asuransi ?
2. Sumber Daya Manusia
a. Berapa jumlah karyawannya? (rinci menurut jenis pekerjaan, jenis
kelamin, umur, dan pendidikan)
b. Bagaimana jam kerja diberlakukan ?
c. Provisi seperti apa yang diberikan perusahaan kepada karyawan ?
d. Bagaimana cara peningkatan dan pengembangan karyawan ?
e. Apa masalah ketenagakerjaan yang dihadapi ?
3. Keuangan
a. Bagaimana memperoleh modal usaha ?
b. Bagaimana sistem pencatatan keuangan pada perusahaan ?
c. Apa masalah keuangan yang dihadapi perusahaan ?
4. Pemasaran
a. Bauran Produk
1. Produk apakah yang dihasilkan oleh Asuransi Bumiputera cabang
Yogyakarta ? Apa yang menjadi produk utama ?
2. Apakah ada pengklasifikasian produk ?
3. Berapa total omzet penjualan tahunan pada 2 tahun terakhir ?
4. Apa yang membedakan produk Asuransi Bumiputera cabang
Yogyakarta dengan produk asuransi sejenis lainnya? Deskripsikan!
b. Bauran Harga
1. Siapa yang menetapkan harga ?
2. Bagaimana cara penetapan harga tersebut ?
3. Faktor apakah yang mempengaruhi harga tersebut ?
4. Apakah ada keuntungan yang didapatkan nasabah, apabila
memberikan setoran premi dalam jumlah besar ?
c. Bauran Distribusi
1. Bagaimana cara memasarkan produk Asuransi Bumiputera ?
2. Apakah ada agen pemasaran untuk memasarkan produknya ?
d. Bauran Promosi
1. Kegiatan promosi apa saja yang sudah dilakukan oleh perusahaan ?
2. Media apakah yang digunakan untuk sarana promosi ?
3. Apakah ada fasilitas konsultasi, kritik dan saran untuk konsumen ?
4. Apakah kegiatan promosi yang dilakukan sudah efektif ?
5. Sistem Informasi Manajemen.
1. Apakah asuransi menggunakan sistem informasi manajemen ?
2. Bagaimana penggunaan sistem informasi tersebut ?
III. Pertanyaan tentang lingkungan mikro pemasaran. PENGARUH TERHADAP DAYA
SAING SKOR NO FAKTOR EKSTERNAL BOBOT
1 2 3 4 5
1 HAMBATAN MASUK Skala ekonomi Diferensiasi produk asuransi Kekuatan merk perusahaan Biaya alih Kebutuhan modal mendirikan asuransi …………………………. ………………………….
2 TINDAKAN PEMERINTAH Proteksi industri asuransi Konsistensi kebijakan pemerintah Nilai tukar mata uang asing Kepemilikan orang asing …………………………. ………………………….
3 RIVALITAS PERSAINGAN Pertumbuhan industri asuransi Diferensiasi produk asuransi …………………………. ………………………….
4 HAMBATAN KELUAR
Aset khusus asuransi Biaya keluar dari industri asuransi Hambatan emosional Kendala sosial dan pemerintah …………………………. ………………………….
5 KEKUATAN NASABAH Jumlah nasabah yang berpengaruh Ketersediaan produk substtitusi Biaya alih nasabah kontribusi biaya nasabah ke industri Kontribusi kualitas produk kepada nasabah …………………………. ………………………….
6 KETERSEDIAAN SUBSTITUSI Ketersediaan produk substitusi Biaya alih nasabah Kemampulabaan dan keaktifan substitusi Harga nilai produk substitusi …………………………. …………………………. IV. Lingkungan makro pemasaran.
1. Bagaimana pengaruh inflasi bagi Asuransi Bumiputera ?
2. Apakah perubahan gaya hidup masyarakat mempengaruhi kegiatan
pemasaran Asuransi Bumiputera ?
3. Apakah ada pengaruh isu tidak amannya mengikuti asuransi ?
4. Apakah terdapat teknologi baru yang dapat meningkatkan kualitas Asuransi
Bumiputera ?
Lampiran 2. Kuesioner untuk nasabah
Kuesioner ini digunakan sebagai bahan untuk penelitian mengenai “ANALISIS STRATEGI PEMASARAN ASURANSI BUMIPUTERA CABANG MENGHADAPI PERSAINGAN” oleh Anita Damayanti (H24104094), Mahasiswa Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penelitian ini merupakan bagian dari skripsi yang sedang saya selesaikan.
Saya mohon kesediaan Bapak/Ibu/Saudara (B/I/S) untuk meluangkan waktu mengisi kuesioner ini secara lengkap dan benar. Terima kasih atas bantuan dan kerjasama Anda. Nama Responden : Umur : Alamat : No. TLP/HP : PETUNJUK : Berikan tanda (X) pada pilihan jawaban Bapak/Ibu/Saudara (B/I/S) atau
mengisi pada tempat yang telah disediakan. A. Karakteristik Konsumen
1. Jenis Kelamin:
a. Laki-laki b. Perempuan 2. Pendidikan terakhir:
a. SD c. SMU/SMK/SLTA e. S1 b. SLTP d. D3 f. Lainnya, sebutkan…
3. Pekerjaan: a. Pelajar/Mahasiswa d. Wiraswasta b. Pegawai Negeri e. Lainnya, sebutkan… c. Pegawai Swasta
4. Pendapatan keluarga per bulan (Bila belum berkeluarga, maka yang dimaksud adalah pendapatan pribadi per bulan): a. Rp. < 1000.000 c. > Rp. 2.000.000 – 4.000.000 b. Rp. 1.000.000 – 2.000.000 d. > Rp. 4.000.000
5. Bapak/Ibu/Saudara mengikuti asuransi untuk siapa? a. Diri sendiri d. Orang tua b. Suami / Istri e. Lainnya, sebutkan…. c. Anak
6. Darimana Bapak/Ibu/Saudara mendapat informasi mengenai Asuransi Bumiputera ini ? a. Surat Kabar d. Keluarga b. Media elektronik e. Lainnya, sebutkan….. c. Petugas (agen) asuransi
7. Sejak kapan Bapak/Ibu/Saudara merasa perlu menggunakan jasa asuransi ? a. Lajang d. sudah mapan b. Baru menikah e. Lainnya, sebutkan… c. Baru mempunyai anak
8. Selain Asuransi Bumiputera, apakah anda mengikuti asuransi di perusahaan lain ?
a. Prudencial d. Jiwasraya b. AIA e. Lainnya, sebutkan….
c. Adira Insurance 9. Alasan Bapak/Ibu/Saudara menjadi nasabah Bumiputera?
a. Banyak pilihan produk d. Nama sudah dikenal b. Pelayanan ramah e. Lainnya, sebutkan... c. Terjamin
10. Berapakah jumlah uang yang anda setorkan setiap waktu penagihan ? a. < Rp. 1.000.000 c. > Rp. 2.000.000 – 3.000.000 b. Rp. 1000.000 – 2.000.000 d. > Rp. 3.000.000
B. Elemen Bauran Pemasaran
PETUNJUK: • Berikan tanda (X) pada jawaban yang sesuai dengan pilihan anda.
1 : Tidak Setuju 2 : Kurang Setuju 3 : Agak Setuju 4 : Setuju
5 : Sangat Setuju • Pertanyaan di bawah ini berkaitan dengan pendapat B/I/S sebagai nasabah
Asuransi Bumiputera. No Uraian Kategori
Peubah Produk 1 2 3 4 5 1 Banyak varian produk 2 Agen ramah 3 Agen sopan 4 Jaminan produk
meyakinkan
5 Pelayanan cepat Peubah Harga 1 2 3 4 5
6 Harga terjangkau 7 Harga Premi bervariasi 8 Menguntungkan
No Uraian Kategori Peubah Promosi 1 2 3 4 5
9 Asuransi Bumiputera merupakan asuransi yang sudah dikenal
10 Perlu adanya promosi terhadap produk-produk Asuransi Bumiputera
11 Perlu memasang iklan pada media cetak
12 Perlu memasang iklan pada media elektonik
13 Promosi yang dilakukan menarik
Peubah Distribusi 1 2 3 4 5 14 Lokasi kantor strategis 15 Tempat parkir memadai 16 Suasana kekeluargaan 17 Kebersihan dan kerapihan
kantor terjaga dengan baik
Komentar/Saran:
1. Produk:
2. Harga:
3. Promosi:
4. Tempat/Distribusi: Lampiran 3. Kuesioner Penelitian
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN ASURANSI BUMIPUTERA
CABANG YOGYAKARTA
IDENTITAS RESPONDEN
Nama :
Pekerjaan/Jabatan :
Diharapkan Bapak/Ibu dapat mengisi kuesioner ini secara lengkap, objektif dan benar
adanya, karena kuesioner ini adalah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah
sehingga diperlukan data yang valid dan akurat.
Peneliti
Anita Damayanti
H24104094
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2008
Penentuan Bobot
Tujuan:
Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor-faktor strategis internal
maupun eksternal pemasaran yaitu dengan cara pemberian bobot terhadap seberapa
besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan pemasaran
Asuransi Bumiputera cabang Yogyakarta
Petunjuk Umum :
1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden
2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden
3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan untuk melakukan secara
langsung (tidak menunda) untuk menghindari ketidakkonsistenan atas jawaban.
4. Responden berhak untuk menambahkan atau mengurangi hal-hal yang tercantum
dalam kuesioner ini, memiliki pandangan berbeda dengan responden lainnya atau
dengan peneliti. Hal ini dibenarkan jika dilengkapi dengan alasan yang kuat.
Petunjuk Khusus :
1. Bobot mengindikasikan tingkat kepentingan relatif dari setiap faktor terhadap
keberhasilan perusahaan dalam bisnis asuransi.
2. Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor strategi internal dan eksternal
yang tersedia untuk kuesioner ini adalah:
1 = tidak penting
2 = kurang penting
3 = biasa saja
4 = penting
5 = sangat penting
Pemberian bobot masing-masing faktor strategik dilakukan dengan memberikan
tanda ( X ) pada tingkatan (1-5) yang paling sesuai menurut responden.
Penentuan bobot faktor strategis internal pemasaran Asuransi Bumiputera cabang Yogyakarta
Bobot No Faktor Internal 1 2 3 4 5 Kekuatan
1 Merek yang dikenal masyarakat 2 Berskala Nasional 3 Memiliki standar SDM berkualitas 4 Pekerjaan terspesialisasi 5 Lokasi kantor strategis 6 Budaya kerja yang baik 7 Kemudahan untuk keluar dari industri 8 Produk Bervariasi
Kelemahan 1 Teknologi yang digunakan standar 2 Promosi kurang efektif 3 Tidak ada inovasi produk 4 Kurangnya fasilitas 5 Rumitnya pengajuan klaim 6 Kemampuan mengakses pasar terbatas 7 Kurangnya pelatihan
Penentuan Bobot Faktor Strategis Eksternal Pemasaran Asuransi Bumiputera cabang Yogyakarta
Bobot No Faktor Eksternal 1 2 3 4 5 Peluang
1 Pasar yang besar 2 Perubahan gaya hidup masyarakat 3 Perkembangan teknologi 4 Kebutuhan masyarakat akan asuransi
Ancaman 1 Tingkat persaingan tinggi
d. Pendatang baru e. Pemain lama industri asuransi f. Produk substitusi
2 Kekuatan tawar nasabah c. potensi nasabah untuk memilih d. persepsi nasabah (ragu)
3 Intervensi Pemerintah d. Proteksi industri asuransi e. Konsistensi kebijakan pemerintah f. Kemudahan kepemilikan orang
asing oleh pemerintah
4 Inflasi yang berpotensi menaikan biaya produksi
Lampiran 4. Penentuan rating
PENENTUAN PERINGKAT
Tujuan :
Mendapatkan penilaian dari para responden mengenai faktor-faktor strategik internal
maupun eksternal pemasaran, yaitu dengan cara pemberian peringkat terhadap seberapa
besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan pemasaran
Asuransi Bumiputera cabang Yogyakarta..
Petunjuk Umum :
1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden
2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden
3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan untuk melakukan secara
langsung (tidak menunda) untuk menghindari ketidakkonsistenan atas jawaban.
4. Responden berhak untuk menambahkan atau mengurangi hal-hal yang tercantum
dalam kuesioner ini, memiliki pandangan berbeda dengan responden lainnya atau
dengan peneliti. Hal ini dibenarkan jika dilengkapi dengan alasan yang kuat.
Petunjuk Khusus :
1. Alternatif pemberian peringkat terhadap faktor-faktor strategik internal (kekuatan
dan kelemahan) adalah sebagai berikut :
1=kelemahan utama, 2=kelemahan kecil, 3=kekuatan kecil, 4=kekuatan utama
2. Alternatif pemberian peringkat terhadap faktor-faktor strategik eksternal (peluang
dan ancaman) adalah sebagai berikut:
1 = respon perusahaan di bawah rataan tehadap faktor-faktor tersebut
2 = respon perusahaan rataan tehadap faktor-faktor tersebut
3 = respon perusahaan di atas rataan tehadap faktor-faktor tersebut
4 = respon perusahaan superior tehadap faktor-faktor tersebut
Pemberian peringkat masing-masing faktor strategik dilakukan dengan memberikan
tanda ( √ ) pada skala likert (1-4) yang paling sesuai menurut responden.
Penentuan Rating Faktor Strategis Internal Pemasaran Asuransi Bumiputera cabang Yogyakarta
Rating No Faktor Internal 1 2 3 4 Kekuatan
1 Merek yang dikenal masyarakat 2 Berskala Nasional 3 Memiliki standar SDM bermutu 4 Pekerjaan terspesialisasi
5 Lokasi kantor strategis 6 Budaya kerja yang baik 7 Kemudahan untuk keluar dari industri 8 Produk Bervariasi
Kelemahan 1 Teknologi yang digunakan standar 2 Promosi kurang efektif 3 Tidak ada inovasi produk 4 Kurangnya fasilitas 5 Rumitnya pengajuan klaim 6 Kemampuan mengakses pasar terbatas 7 Kurangnya pelatihan
Penentuan Rating Bobot Faktor Strategis Eksternal Pemasaran Asuransi Bumiputera cabang Yogyakarta
Rating No Faktor Eksternal 1 2 3 4 Peluang
1 Pasar yang besar 2 Perubahan gaya hidup masyarakat 3 Perkembangan teknologi 4 Kebutuhan masyarakat akan asuransi
Ancaman 1 Tingkat persaingan tinggi
g. Pendatang baru h. Pemain lama industri asuransi i. Produk Substitusi
2 Kekuatan tawar nasabah e. potensi nasabah untuk memilih f. persepsi nasabah (ragu)
3 Intervensi Pemerintah g. Proteksi industri asuransi h. Konsistensi kebijakan
pemerintah i. Kemudahan kepemilikan orang
asing oleh pemerintah
4 Inflasi yang berpotensi menaikan biaya produksi
Lampiran 5. Penentuan QSPM
KUESIONER PENELITIAN PENENTUAN STRATEGI TERPILIH DENGAN
QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING MATRIX (QSPM)
Tujuan :
Untuk menetapkan kemenarikan relatif dari alternatif-alternatif srategi yang telah
diperoleh melalui analisis matriks SWOT, guna menetapkan strategi yang terbaik untuk
direkomendasikan kepada perusahaan.
Alternatif Strategi :
Strategi 1 : Strategi yang dapat digunakan adalah meningkatkan kualitas standar
SDM agar cepat tanggap melakukan identifikasi pasar, meningkatkan
budaya perusahaan dengan kontrol terpadu dengan memanfaatkan
perkembangan teknologi, meningkatkan Meningkatkan kekuatan merek
dengan memanfaatkan awareness kebutuhan berasuransi masyarakat dan
perubahan gaya hidup masyarakat.
Strategi 2 : Strategi yang dapat diterapkan adalah meningkatkan merek sebagai
kekuatan perusahaan mengingat tingkat persaingan tinggi, meningkatkan
pelayanan pelanggan melalui internalisasi budaya korporat, mengurangi
tahapan operasi yang tidak efektif dan menghapus keraguan nasabah
akan asuransi dan menurunkan biaya produksi dan pengembangan
produk-produk yang kompetitif.
Strategi 3 : Strategi yang dihasilkan adalah meningkatkan teknologi dengan
memanfaatkan pengembangan teknologi modern, melakukan promosi
gencar agar mencakup pasar yang besar dengan bantuan teknologi,
menciptakan produk-produk baru yang mengikuti selera pasar,
menambah fasilitas agar mampu melayani pasar dengan efektif dan
efisien, meningkatkan volume penjualan melalui peningkatan target
penjualan serta perluasan pasar sasaran menggunakan teknologi dan
meningkatkan pelatihan karyawan agar mampu mengikuti selera pasar.
Strategi 4 : Strategi yang dapat digunakan dengan meningkatkan teknologi informasi
untuk mengantisipasi persaingan, melakukan kegiatan promosi yang
intensif dan efektif untuk mematahkan brand image pesaing, menambah
fasilitas perusahaan untuk menghadapi persaingan, memberi kemudahan
pengajuan klaim untuk meminimalisir keraguan masyarakat akan
asuransi dan meningkatkan mutu melalui pelatihan.
Petunjuk Pengisian :
Tentukan Attractive Score (AS) atau daya tarik dari masing-masing faktor internal
(kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) untuk masing-
masing alternatif strategi pemasaran sebagaimana disebut diatas dengan cara
memberikan tanda ( X ) pada pilihan Bapak/Ibu.
Pilihan Attractive Score (AS) pada isian berikut terdiri dari :
1 = tidak menarik
2 = agak menarik
3 = secara logis menarik
4 = sangat menarik
Penentuan Atractive Score dengan QSPM Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4
No Attractive Score 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Kekuatan
1 Merek yang dikenal masyarakat
2 Berskala Nasional
3 Memiliki standar SDM bermutu
4 Pekerjaan terspesialisasi
5 Lokasi kantor strategis
6 Budaya kerja yang baik
7 Kemudahan untuk keluar dari industri
8 Produk Bervariasi
Kelemahan
1 Teknologi yang digunakan standar
2 Promosi kurang efektif
3 Tidak ada inovasi produk
4 Kurangnya fasilitas
5 Rumitnya pengajuan klaim
6 Kemampuan mengakses pasar terbatas
7 Kurangnya pelatihan
Peluang
1 Pasar yang besar
2 Perubahan gaya hidup masyarakat
3 Perkembangan teknologi
4 Kebutuhan masyarakat akan asuransi
Ancaman
1 Tingkat persaingan tinggi a. Pendatang baru b. Pemain lama industri asuransi c. Produk Substitusi
2 Kekuatan tawar nasabah a. potensi nasabah untuk memilih b. persepsi nasabah (ragu)
3 Intervensi Pemerintah a. Proteksi industri asuransi b. Konsistensi kebijakan pemerintah c. Kemudahan kepemilikan orang
asing oleh pemerintah
4 Inflasi yang berpotensi menaikan biaya produksi
Lampiran 6. Hasil pengisian kuesioner pembobotan faktor strategis internal
perusahaan Bobot
No Faktor Internal R1 R2 R3 Rataan Nilai Bobot
Kekuatan 1 Merek yang dikenal masyarakat 0,100 0,15
0 0,50 0,300 0,100
2 Berskala Nasional 0,150 0,100 0,110 0,360 0,120
3 Memiliki standar SDM bermutu 0,058 0,068 0,048 0,174 0,058
4 Pekerjaan terspesialisasi 0,040 0,058 0,049 0,147 0,049
5 Lokasi kantor strategis 0,055 0,056 0,042 0,153 0,051
6 Budaya kerja yang baik 0,067 0,067 0,067 0,201 0,067
7 Kemudahan untuk keluar dari industri 0,070 0,060 0,035 0,165 0,055
8 Produk Bervariasi 0,033 0,035 0,040 0,108 0,036
Kelemahan 1 Teknologi yang digunakan standar 0,060 0,04
0 0,080 0,180 0,060
2 Promosi kurang efektif 0,100 0,125 0,150 0,375 0,125
3 Tidak ada inovasi produk 0,050 0,075 0,100 0,225 0,075
4 Kurangnya fasilitas 0,080 0,060 0,064 0,204 0,068
5 Rumitnya pengajuan klaim 0,070 0,080 0,075 0,225 0,075
5 Kemampuan mengakses pasar terbatas 0,037 0,090 0,086 0,213 0,071
6 Kurangnya pelatihan 0,085 0,075 0,035 0,195 0,065
Total 1,000
(Berdasarkan Rataan dari Responden 1, 2, 3)
Lampiran 7. Hasil pengisian kuesioner pembobotan faktor strategis eksternal perusahaan
Bobot No Faktor Eksternal R1 R2 R3 Rataan
Nilai Bobot
Peluang 1 Pasar yang besar 0,125 0,125 0,125 0,375 0,125
2 Perubahan gaya hidup masyarakat 0,125 0,075 0,100 0,300 0,100
3 Perkembangan teknologi 0,050 0,075 0,025 0,150 0,050
4 Kebutuhan masyarakat akan asuransi 0,050 0,050 0,050 0,150 0,050
Ancaman
1
Tingkat persaingan tinggi g. Pendatang baru h. Pemain lama industri
asuransi i. Produk Substitusi
0,125 0,075
0,150
0,100 0,075
0,050
0,080 0,060
0,085
0,225 0,300
0,300
0,075 0,100
0,100
0,350 0,250 0,225 0,825 0,275 2 Kekuatan tawar nasabah
e. potensi nasabah untuk memilih
f. persepsi nasabah (ragu)
0,175
0,125
0,125
0,075
0,100
0,075
0,450
0,225
0,150
0,075
0,300 0,200 0,175 0,675 0,225 3 Intervensi Pemerintah
d. Proteksi industri asuransi
e. Konsistensi kebijakan pemerintah
f. Kemudahan kepemilikan orang asing oleh pemerintah
0,050
0,025
0,025
0,025
0,025
0,025
0,075
0,025
0,025
0,150
0,075
0,075
0,050
0,025
0,025
0,100 0,075 0,125 0,300 0,100
4 Inflasi yang berpotensi menaikan biaya produksi 0,050 0,125 0,050 0,225 0,075
(Berdasarkan Rataan dari Responden 1, 2, 3)
Lampiran 8. Hasil pengisian kuesioner penilaian rating faktor strategis internal perusahaan
Rating No Faktor Internal
R1 R2 R3
Rataan Rating
Kekuatan
1 Merek yang dikenal masyarakat 4,00 4,00 4,00 4,00
2 Berskala nasional 4,00 3,33 3,67 3,67
3 Memiliki standar SDM bermutu 3,00 2,67 3,33 3,00
4 Pekerjaan terspesialisasi 3,33 3,00 2,67 3,00
5 Lokasi kantor strategis 2,33 2,67 2,00 2,33
6 Budaya kerja yang baik 3,00 2,67 2,33 2,67
7 Kemudahan untuk keluar dari industri 3,00 2,67 3,33 3,00
8 Produk bervariasi 2,00 1,67 2,33 2,00
Kelemahan
1 Teknologi yang digunakan standar 3,33 3,00 2,67
3,00
2 Promosi kurang efektif 3,00 3,00 3,00
3,00
3 Tidak ada inovasi produk 2,00 1,67 2,33 2,00
4 Kurangnya fasilitas 2,00 2,00 2,00
2,00
5 Rumitnya mengajukan klaim 3,00 2,67 3,33
3,00
6 Kemampuan mengakses pasar terbatas 2,33 2,00 1,67 2,00
7 Kurangnya pelatihan 2,33 3,00 2,67 2,67
(Berdasarkan Rataan dari Responden 1,2 ,3)
Lampiran 15. Hasil pengisian kuesioner penilaian rating faktor strategis eksternal perusahaan
Rating No Faktor Eksternal R1 R2 R3
Rataan Rating
Peluang 1 Pasar yang besar
3,00 3,33 3,67 3,33 2 Perubahan gaya hidup masyarakat
3,00 3,00 3,00 3,00 3 Perkembangan teknologi
2,00 2,00 2,002,00
4 Kebutuhan masyarakat akan asuransi 2,00 2,00 2,00
2,00
Ancaman
1 Tingkat persaingan tinggi a. Pendatang baru b. Pemain lama industri asuransi c. Produk Substitusi
1,002,001,00
1,251,751,00
0,751,252,00
4,00
4,00 4,00 4,00
2 Kekuatan tawar nasabah a. potensi nasabah untuk memilih b. persepsi nasabah (ragu)
1,331,33
1,671,00
2,000,67
2,67
2,67 2,67 2,67
3 Intervensi Pemerintah a. Proteksi industri asuransi b. Konsistensi kebijakan pemerintah c. Kemudahan kepemilikan orang
asing oleh pemerintah
0,751,251,00
0,671,001,00
1,001,331,00
3,00
3,00 2,67 3,33
4 Inflasi yang berpotensi menaikan biaya produksi 3,33 3,00 2,67 3,00
(Berdasarkan Rataan dari Responden 1,2 ,3)
Lampiran 16. Hasil analisis matriks IFE
No Faktor Strategis Internal Bobot (a)
Rating(b)
Skor Terbob
ot (a×b)
Kekuatan 1 Merek yang dikenal masyarakat 0,100 4,00 0.400 2 Berskala nasional 0,120 3,67 0,440 3 Memiliki standar SDM berkualitas 0,058 3,00 0,174 4 Pekerjaan terspesialisasi 0,049 3,00 0,147 5 Lokasi kantor strategis 0,051 2,33 0,119 6 Budaya kerja yang baik 0,067 2,67 0,179 7 Kemudahan untuk keluar dari
industri 0,055 3,00 0,165
8 Produk Bervariasi 0,036 2,00 0,072 Jumlah 0,536 1,696
Kelemahan 1 Teknologi yang digunakan standar 0,060 3,00 0,180 2 Promosi kurang efektif 0,125 3,00 0,375 3 Tidak ada inovasi produk 0,075 2,00 0,150 4 Kurangnya fasilitas 0,068 2,00 0,136 5 Rumitnya pengajuan klaim 0,075 3,00 0,225 6 Kemampuan mengakses pasar
terbatas 0,071 2,00 0,142
7 Kurangnya pelatihan 0,065 2,67 0,161 Jumlah 0,539 1,369
Lampiran 17. Hasil analisis matriks EFE
No Faktor Strategis Eksternal
Bobot
(a)
Rating
(b)
Skor Terbobot
(a×b) Peluang 1 Pasar yang besar 0,125 3,33 0,416 2 Perubahan gaya hidup masyarakat 0,100 3,00 0,300 3 Perkembangan teknologi 0,050 2,00 0,100 4 Kebutuhan masyarakat akan asuransi
0,050 2,00 0,100
Jumlah 0,325 0,916 Ancaman 1 Tingkat persaingan tinggi
a. Pendatang baru b. Pemain lama industri asuransi c. Produk Substitusi
0,275
0,075
0,100
0,100
4,00 1,100
2 Kekuatan tawar nasabah
a. Potensi nasabah untuk memilih b. Persepsi nasabah (ragu)
0,225
0,150
0,075
2,67
0,600
3 Intervensi Pemerintah
a. Proteksi industri asuransi b. Konsistensi kebijakan pemerintah c. Kemudahan kepemilikan orang
asing oleh pemerintah
0,100
0,050
0,025
0,025
3,00
0,300
4 Inflasi yang berpotensi menaikan biaya produksi
0,075 3,00 0,225
Jumlah 0,675 2,225
Lampiran 18. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score pada strategi SO
Attractive Score No Faktor Strategis R1 R2 R3 Rataan
Kekuatan 1 Merek yang dikenal masyarakat 2,33 3,33 3,33 3,00 2 Berskala Nasional 3,00 2,00 2,00 2,33 3 Memiliki standar SDM bermutu 2,00 3,00 3,00 2,67 4 Pekerjaan terspesialisasi 2,00 3,00 2,00 2,33 5 Lokasi kantor strategis 3,00 2,67 2,33 2,67 6 Budaya kerja yang baik 3,00 3,00 3,00 3,00 7 Kemudahan untuk keluar dari industri 2,00 2,67 3,33 2,67 8 Diferensiasi produk 3,00 3,00 3,00 3,00
Kelemahan 1 Teknologi yang digunakan standar 3,00 2,00 3,00 2,67 2 Promosi kurang efektif 3,33 3,00 2,67 3,00 3 Tidak ada inovasi produk 2,00 1,67 2,33 2,00 4 Kurangnya fasilitas 2,00 2,00 2,00 2,00 5 Rumitnya pengajuan klaim 2,00 2,00 2,00 2,00 5 Kemampuan mengakses pasar terbatas 3,00 2,00 2,00 2,33 6 Kurangnya pelatihan 3,00 2,33 1,67 2,33
Peluang 1 Pasar yang besar 3,67 3,33 3,00 3,33 2 Perubahan gaya hidup masyarakat 3,33 3,67 4,00 3,67 3 Perkembangan teknologi 3,00 3,00 3,00 3,00 4 Kebutuhan masyarakat akan asuransi 3,00 3,33 2,67 3,00
Ancaman 1 Tingkat persaingan tinggi
a. Pendatang baru b. Pemain lama industri asuransi c. Produk Substitusi
1,00 1,00 1,00
1,00 1,33 1,00
1,67 1,00 1,00
3,33
3,00 3,33 3,67 2 Kekuatan tawar nasabah
a. potensi nasabah untuk memilih b. persepsi nasabah (ragu)
1,75 1,25
1,00 1,67
1,33 2,00 3,00
3,00 2,67 3,33 3 Intervensi Pemerintah
a. Proteksi industri asuransi b. Konsistensi kebijakan pemerintah c. Kemudahan kepemilikan orang asing
oleh pemerintah
1,00 0,75 1,25
0,67 1,00 1,00
0,67 1,00 0,67
2,67
3,00 2,67 2,33 4 Inflasi yang berpotensi menaikan biaya
produksi 3,33 3,00 2,67 3,00 (Berdasarkan Rataan dari Responden 1, 2, 3)
Lampiran 19. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan Attractive Score pada Strategi ST
Attractive Score No Faktor Strategis R1 R2 R3 Rataan
Kekuatan 1 Merek yang dikenal masyarakat 2,00 2,33 2,67 2,33 2 Berskala Nasional 2,00 1,67 2,33 2,00 3 Memiliki standar SDM bermutu 1,33 1,67 2,00 1,67 4 Pekerjaan terspesialisasi 1,33 2,00 1,67 1,67 5 Lokasi kantor strategis 1,67 1,67 1,67 1,67 6 Budaya kerja yang baik 2,00 2,00 2,00 2,00 7 Kemudahan untuk keluar dari industri 2,00 2,00 2,00 2,00 8 Produk Bervariasi 1,33 2,00 1,67 1,67 Kelemahan 1 Teknologi yang digunakan standar 2,00 2,33 2,67 2,33 2 Promosi kurang efektif 2,00 1,67 2,33 2,00 3 Tidak ada inovasi produk 2,00 2,00 2,00 2,00 4 Kurangnya fasilitas 1,33 2,00 1,67 1,67 5 Rumitnya pengajuan klaim 3,00 3,00 3,00 3,00 6 Kemampuan mengakses pasar terbatas 1,33 1,67 2,00 1,67 7 Kurangnya pelatihan 2,67 3,00 3,33 3,00 Peluang 1 Pasar yang besar 2,67 2,33 3,00 2,67 2 Perubahan gaya hidup masyarakat 3,00 2,33 2,67 2,67 3 Perkembangan teknologi 0,33 0,67 0,33 1,33 4 Kebutuhan masyarakat akan asuransi 3,33 2,33 2,33 2,67 Ancaman 1 Tingkat persaingan tinggi
a. Pendatang baru b. Pemain lama industri asuransi c. Produk Substitusi
0,67 1,00 1,00
0,75 1,00 0,25
0,67 0,67 0,90
2,67
2,67 3,00 2,33 2 Kekuatan tawar nasabah
a. potensi nasabah untuk memilih b. persepsi nasabah (ragu)
1,33 1,00
1,67 1,00
2,00 1,00 2,67
2,33 2,67 3,00 3 Intervensi Pemerintah
a. Proteksi industri asuransi b. Konsistensi kebijakan pemerintah c. Kemudahan kepemilikan orang asing
oleh pemerintah
0,75 1,25 1,00
0,67 0,67 0,33
1,00 0,67 0,67
2,33
3,00 1,67 2,33 4 Inflasi yang berpotensi menaikan biaya
produksi 1,67 1,67 1,67 1,67 (Berdasarkan Rataan dari Responden 1, 2, 3)
Lampiran 20. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM untuk Menentukan Attractive Score pada Strategi WO
Attractive Score No Faktor Strategis R1 R2 R3 Rataan
Kekuatan 1 Merek yang dikenal masyarakat 3,00 2,67 3,33 3,00 2 Berskala Nasional 2,67 2,33 3,00 2,67 3 Memiliki standar SDM bermutu 2,33 1,67 2,00 2,00 4 Pekerjaan terspesialisasi 2,00 2,33 1,67 2,00 5 Lokasi kantor strategis 2,67 2,00 2,33 2,33 6 Pekerjaan terspesialisasi 2,00 3,33 2,67 2,67 7 Budaya kerja yang terlaksana dengan baik 2,67 2,00 2,33 2,33 8 Produk Bervariasi 3,33 2,67 3,00 3,00
Kelemahan 1 Teknologi yang digunakan standar 2,33 2,00 2,67 2,33 2 Promosi kurang efektif 2,67 2,00 3,33 2,67 3 Tidak ada inovasi produk 3,00 1,67 2,33 2,33 4 Kurangnya fasilitas 2,00 2,00 2,00 2,00 5 Rumitnya pengajuan klaim 1,67 2,33 2,00 2,00 6 Kemampuan mengakses pasar terbatas 2,33 2,00 2,67 2,33 7 Kurangnya pelatihan 2,33 2,33 2,33 2,33 Peluang 1 Pasar yang besar 3,33 1,67 3,00 3,00 2 Perubahan gaya hidup masyarakat 3,00 2,33 2,67 2,67 3 Perkembangan teknologi 1,67 2,33 2,00 2,33 4 Kebutuhan masyarakat akan asuransi 3,00 3,00 3,00 3,00
Ancaman 1 Tingkat persaingan tinggi
a. Pendatang baru b. Pemain lama industri asuransi c. Produk Substitusi
4,00 2,00 2,00
4,00 1,75 2,25
4,00 2,00 2,00
4,00
2 Kekuatan tawar nasabah a. potensi nasabah untuk memilih b. persepsi nasabah (ragu)
3,00 1,75 1,25
2,67 1,33 1,33
3,33 1,67 1,67
3,00
3 Intervensi Pemerintah a. Proteksi industri asuransi b. Konsistensi kebijakan pemerintah c. Kemudahan kepemilikan orang asing
oleh pemerintah
1,25 0,75 1,00
1,25 1,00 0,75
1,00 0,50 0,50
2,67
3,00 3,00 2,00 4 Inflasi yang berpotensi menaikan biaya
produksi 3,00 2,33 2,67 2,67
(Berdasarkan Rataan dari Responden 1, 2, 3)
Lampiran 21. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan Attractive Score pada Strategi WT
Attractive Score No Faktor Strategis R1 R2 R3 Rataan
Kekuatan 1 Merek yang dikenal masyarakat 4,00 4,00 4,00 4,00 2 Berskala Nasional 3,00 2,67 3,33 3,00 3 Memiliki standar SDM bermutu 3,33 3,67 3,00 3,33 4 Pekerjaan terspesialisasi 1,67 2,33 3,00 2,33 5 Lokasi kantor strategis 2,00 2,33 2,67 2,33 6 Pekerjaan terspesialisasi 3,33 3,00 3,67 3,33 7 Budaya kerja yang terlaksana dengan baik 2,33 3,00 2,67 2,67 8 Produk Bervariasi 3,33 3,33 3,33 3,33 Kelemahan 1 Teknologi yang digunakan standar 4,00 4,00 3,00 3,67 2 Promosi kurang efektif 4,00 4,00 4,00 4,00 3 Tidak ada inovasi produk 2,67 3,00 3,33 3,00 4 Kurangnya fasilitas 2,33 3,33 3,33 3,00 5 Rumitnya pengajuan klaim 3,67 3,33 3,00 3,33 6 Kemampuan mengakses pasar terbatas 2,67 3,33 2,00 2,67 7 Kurangnya pelatihan 2,67 3,00 3,33 3,00 Peluang 1 Pasar yang besar 4,00 4,00 4,00 4,00 2 Perubahan gaya hidup masyarakat 3,67 3,67 3,67 3,67 3 Perkembangan teknologi 4,00 3,33 3,67 3,67 4 Kebutuhan masyarakat akan asuransi 3,67 2,67 3,67 3,33 Ancaman 1 Tingkat persaingan tinggi
a. Pendatang baru b. Pemain lama industri asuransi c. Produk Substitusi
4,00 2,00 2,00
4,00 1,75 2,25
4,00 2,00 2,00
4,00
2 Kekuatan tawar nasabah a. potensi nasabah untuk memilih b. persepsi nasabah (ragu)
1,75 2,25
2,50 1,50
2,00 2,00
4,00
4,00 4,00 4,00 3 Intervensi Pemerintah
a. Proteksi industri asuransi b. Konsistensi kebijakan pemerintah c. Kemudahan kepemilikan orang asing
oleh pemerintah
1,33 1,00 1,00
1,25 1,00 1,75
1,00 1,67 1,00
3,67
3,33 4,00 3,67 4 Inflasi yang berpotensi menaikan biaya
produksi 3,67 3,00 3,33 3,33
(Berdasarkan Rataan dari Responden 1, 2, 3)
Lampiran 16. Hasil analisis QSPM
Strategi 1 Strategi 2 No Faktor Strategi Bobot AS TAS AS TAS
KEKUATAN 1 Memiliki merek yang dikenal masyarakat 0,100 3,00 0,30 2,33 0,23 32 Berskala Nasional 0,120 2,33 0,28 2,00 0,24 23 Memiliki standar SDM berkualitas 0,058 2,67 0,15 1,67 0,09 24 Pekerjaan terspesialisasi 0,049 2,33 0,11 1,67 0,08 25 Lokasi kantor strategis 0,051 2,67 0,14 1,67 0,08 26 Budaya kerja yang baik 0,067 3,00 0,20 2,00 0,13 27 Kemudahan untuk keluar dari industri 0,055 2,67 0,15 2,00 0,11 28 Diferensiasi produk asuransi 0,036 3,00 0,10 1,67 0,06 3
KELEMAHAN
1 Teknologi yang digunakan standar 0,060 2,67 0,16 2,33 0,14 22 Kurang menjalankan promosi 0,125 3,00 0,38 2,00 0,25 23 Harga dan jangka waktu yang kurang kompetitif 0,075 2,00 0,15 2,00 0,15 24 Kurangnya fasilitas 0,068 2,00 0,14 1,67 0,11 25 Rumitnya pengajuan klaim 0,075 2,00 0,15 3,00 0,22 25 Kemampuan mengakses pasar 0,071 2,33 0,16 1,67 0,12 26 Kurangnya pelatihan 0,065 2,33 0,15 3,00 0,19 2
PELUANG
1 Pasar yang besar 0,125 3,33 0,42 2,67 0,33 32 Perubahan gaya hidup masyarakat 0,100 3,67 0,37 2,67 0,27 23 Perkembangan teknologi 0,050 3,00 0,15 1,33 0,07 24 Kebutuhan masyarakat akan asuransi 0,050 3,00 0,15 2,67 0,13 3
ANCAMAN
1 Tingkat persaingan tinggi 0,275 3,33 0,91 2,67 0,73 42 Kekuatan tawar menawar nasabah 0,225 3,00 0,67 2,67 0,61 33 Intervensi Pemerintah 0,100 2,67 0,27 2,33 0,23 24 Inflasi yang berpotensi menaikan biaya 0,075 3,00 0,22 1,67 0,13 2
TOTAL 5,86 4,70
