www.puskice.org
1. Pojam i definicija organizacione struktureOrganizaciona
struktura je spontana kategorija, nastala usled potrebe
organizacija da se suoe sa kompleksnou problema koji se reavaju i
kompleksnou sopstvenog bia, uzimajui u obzir da je organizacija
sastavljena iz veeg broja individua. Poto je ljudsko znanje
ogranieno, a ogranien je i broj aktivnosti kojima raspolaemo,
postoje argumenti za njihovim daljim suavanjem ime se grade
specijalizovane strukture za reavanje pojedinih vrsta problema. 1.
Organizaciona struktura = set unapred pripremljenih reenja za
nastale poslovne situacije (Selznick). 2. Organizaciona struktura =
rezultat raspodele zadataka organizacije na pojedince, grupe i
njihove integracije i koordinacije u toku izvravanja. Predstavlja
formalni sistem odgovornosti (biti odgovoran = biti odgovoran za
postizanje uinka nekih merljivih veliina) kojim su definisane
kljune pozicije u organizaciji, kao i pravo da se postavljaju
ciljevi, primaju informacije, utie na rad drugih. Svaka
organizacija predstavlja piramidalnu strukturu odgovornosti.
Shvatanje org. strukture emo preorijentisati sa stanovita atributa
neke organizacije na njen funkcionalni element => strukturu
izuavamo kao aktivni, a ne pasivni (posledini) faktor
funkcionisanja organizacionog sistema. Stoga, sa pozicije tzv.
funkcionalnog strukturalizma: 3. Organizaciona struktura = sredstvo
koje doprinosi boljoj upravljivosti sistema. Ona omoguuje da ljudi
u organizaciji razumeju svoje uloge, da se lake vri koordinacija,
kontrola i komunikacija. Definicija koja u potpunosti podrava
funkcionalnu struktuiranost: 4. Organizaciona struktura = suma
naina na koje organizacija deli posao i zadatke i postie
koordinaciju njihovog realizovanja (Mintzberg). Tokom izgradnje
organizacione strukture, na njenu konfiguraciju presudan uticaj ima
menadment preduzea i to indirektno preko odabira ciljeva i
strategija uticaj okruenja, tehnologije, veliine, starosti i drugih
kontigentnih faktora. Uticaj tih faktora se ne ostvaruje
partikularno, ve simultano. Zbog toga savremeni okvir za izgradnju
strukture predstavlja tzv. situacioni pristup koji razmatra celine
(getalt), a ne pojedinane determinante i dimenzije strukture. Za
izgradnju organizacione strukture, Mintzberg je razvio tri
postulata, tj. hipoteze: Hipoteza kontigencije Neophodnost slaganja
strukturnih dimenzija sa relevantnim faktorima situacije; Hipoteza
kongruencije Neophodnost meusobne usklaenosti dimenzija strukture;
Hipoteza konfiguracije Postojanje usklaenih strukturnih dimenzija
koji su istovremeno konzistentni sa relevantnim faktorima
situacije.
www.puskice.org
www.puskice.org
2. Modeli organizacione strukture= 1. Uproena slika
organizacionih uloga, veza i odnosa unutar organizacije. Slue u
procesu projektovanja kao osnova za analizu i shvatanje postojee
stukture. Tokom analize postojeeg i vrednovanja novog
organizacionog modela obino se koriste tipski modeli organizacionih
struktura. To su jasno razraeni tipovi modela koji su u praksi
iroko korieni, a u teoriju su uli na osnovu niza izvrenih
empirijskih istraivanja u raznim preduzeima, gde je nakon tih
istraivanja zakljueno da veliki broj modela realnih sistema imaju
meusobno niz slinosti i da se mogu svesti na iste. 2. Modeli se
mogu shvatiti kao tipska reenja organizacionih problema koji
omoguuju suenje beskonane raznolikosti organizacionih zahteva. Pod
modelima ne treba smatrati samo organizacione eme jer su modeli
daleko sloenija kategorija. Modeli org-je su daleko komplxniji
izrazi odnosa unutar org-je, jer sem podele rada i
departmentalizacije treba da daju reenja i u pogledu naina
koordinacije zadataka i izvrilaca, alokacije autonomije.
Modeliranje organizacione strukture u praksi polazi od postojeih
poznatih modela. Mogue je modelirati i realizovati organizacionu
strukuru i na osnovu ad hoc usvojenog skupa parametara pod uslovom
da u njima budu odreeni: 1. ciljevi poslovnog sistema program rada
i program razvoja, 2. celovit raspored poslova i aktivnosti kojima
se realizuju ciljevi, 3. skup nosilaca izvrenja svakog posla i
aktivnosti, 4. raspored autoriteta i odgovornosti, 5. nain
povezivanja i koordinacije poslova i izvrilaca Za posebne potrebe,
ponekad mogu da se koncipiraju i modeli samo nekih aspekata
organizacione strukture. Time se namee podela organizacionih modela
na: Opte modele daju pregled svih karakteristika org-ne strukture
po relevantnim parametrima. Partikularne modele daje uvid u neke
ili samo jedan parametar organizacione strukture. Npr. modelom
upravljake strukture se posebno obrazlae raspored autoriteta i
odgovornosti, modelom tokova inf-ja jedan aspekt koordinacije.
Fokusirane modele svaki izdvojeni, detaljnije razraeni segment
celine organizacije. Svrha - najee instruktivna i koristi se najee
u fazi realizacije nekog projekta. Konkretizacija u ovakvim
modelima se svodi na nivo tanog, poimeninog dodeljivanja poslova,
pozicija, prava, nadlenosti i odgovornosti. Postoji devet principa
oblikovanja, tj. devet modela organizacione strukture prema kojima
se razmetaju aktivnosti i ureuju relacije u org-noj strukturi.
Bazini modeli su tradicionalni i poznati kao principi
organizacionog oblikovanja, a to su: linijski, linijsko-tabni,
funkcionalni i divizioni. Najznaajniji i empirijski najvie
razvijeni su f-nalni i divizioni modeli. Ostali modeli su novijeg
datuma i uglavnom predstavljaju modifikacije bazinih modela
projektni i matrini modeli se zasnivaju na modifikaciji f-nalnih,
strategijske poslovne jedinice i inovativni modeli na modifikaciji
divizionog modela. Poslednjih godina se razvija koncepcija centara
kontrole (centri trokova, profit centri, investicioni centri) - ne
spadaju u modele organizacione strukture ve u njihove modifikacije.
Pomenuti broj modela nije konaan - usled razvoja i novih uslova
privreivanja, nameu se potrebe za pronalaenjem novih, adekvatnih
modela organizacione strukture.www.puskice.org
www.puskice.org
3. Dimenzije i faktori organizacione struktureDimenzije
organizacione strukture (parametarski pristup) = njeni sastavni
elementi; faktori se izuavaju u okviru situacionog, kontigentnog
pristupa kao konzistentni uticaji na neke ili sve dimenzije. Jedni
autori zastupaju vrlo razraen koncept dimenzija, dok drugi
zadravaju kompleksnost dimenzija. Tipian predstavnik srednje linije
je Mintzberg. to se tie istraivanja faktora org-ne strukture,
prvobitno je bio zastupljen jednofaktorski pristup, sledi ga
dvofaktorski, a zatim i getalt pristup Mintzberg, koji istovremeno
posmatra uticaj okruenja, veliine i starosti, potrebe za
posedovanjem moi i teh-ju. Mi emo analizirati uticaje karaktera
vlasnitva, okruenja, teh-je, veliine, faza ivotnog ciklusa
istrategije. Dakle, mnogi autori imaju razliite stavove o broju
dimenzija koje treba ukljuiti, ali struktura preduzea se moe
dovoljno jasno upoznati posmatrajui etiri dimenzije koje navode svi
autori: a. specijalizacija (podela rada) b. departmentalizacija c.
decentralizacija d. koordinacija
3.1 Dimenzije organizacione strukture3.1.1 Specijalizacija
(podela rada) = Postupak svoenja kompleksnosti ciljeva na
sposobnosti i sredstva kojima raspolau lanovi organizacije.
Praktini postupak se realizuje podelom ciljeva i njihovim
prevoenjem u zadatke i aktivnosti nosilaca izvravanja.
Organizaciona uloga = skup zadataka ili aktivnosti kojima je odreen
nosilac izvravanja. => Ciljevi = polazna osnova, a organizacione
uloge krajnji rezultat podele rada. Postupak specijalizacije se
odvija u dve faze: ralanjivanje ukupnog zadatka i sinteza i
dodeljivanje zadataka. Ralanjivanje se vri na osnovu kriterijuma
(Kosiol): izvrenja, objekta, ranga, faze i svrhe. U drugoj fazi
podele rada, elementarne aktivnosti se grupiu tako da po svom
rasponu i dubini odgovaraju odreenoj grupi ili pojedinanom izvriocu
ovim postupkom dolazimo do RM, neophodnih u datoj org-ji. Raspon
dodeljenih aktivnosti jednom radnom mestu i broj ponavljanja
odreuje horizontalnu, a stepen samostalnosti u njihovom izvravanju,
vertikalnu dimenziju specijalizacije. Danas se nastoji da se
maksimizira raspon izvravanih aktivnosti (obogaivanje posla) ili se
ak raspon ne odreuje za pojedince (radna mesta), ve za grupe, tj.
timove. Argumente ovakvog opredeljenja moemo videti na sledeem
grafikonu: Slika 1 - Odnos stepena specijalizacije i trokova
menadmentaTrokovi koordinacije i kontrole
Nizak Stepen specijalizacije
Visok
www.puskice.org
www.puskice.org
Iako ubrzava proces rutinizacije izvrilaca, nekontrolisana
podela rada bi proizvela problem u domenu koordinacije i u
zadovoljenju zaposlenih. Podela rada dovodi do smanjivanja broja
interakcija meu izvriocima, pa je neophodno da bude praena strogom
formalizacijom i standardizacijom aktivnosti, ime bi zadaci bili
podobniji za koordinaciju. Visoka repetitivnost procesa rada stvara
monotoniju i depresiju kod izvrilaca to dovodi do smanjenja
produktivnosti. SPECIJALIZACIJA VISOKA1. Dejstvo krive uenja 2.
Smanjenje kontrole 3. Nie kvalifikacije zaposlenih 4. Korienje
specijalizovanih metoda i opreme 5. Visok stepen fluktuacije zbog
monotonije 6. Rad uz manje koncentracije i stresa 7. Dezintegracija
kolektiva
NISKA1. Kontrola tempa rada 2. Promenljivi poslovi 3. Vie
kvalifikacije zaposlenih 4. Univerzalna oprema i metode 5.
Neophodna koncentracija i mogui stresovi 6. Integrisanje
kolektiva
Tabela 1 Doprinos razliitih stepena specijalizacije efektivnosti
org-nog modela osim orgnih karakteristika, upozorava i na
psiho-socijalne efekte razliitih stepena specijalizacije * Uticaj
pojedinih faktora situacije na stepen i kriterijume podele rada: 1.
Sredina je jedan od najznaajnijih faktora podele rada. U stabilnim
uslovima, podela rada e biti naglaenija i pomeriti balans odnosa
produktivnosti i zadovoljstva zaposlenih ka produktivnosti. U
turbulentnim sredinama, ograniavae se dubina podele rada, balans e
biti pomeren ka oseaju samostalnosti i zadovoljstvu. 2. Tehnologija
je faktor sa najveom specifinom teinom kada je re o podeli rada.
Karakter tehnolokog procesa direktno utie na podelu rada. 3. Vea
preduzea (po broju zaposlenih) imaju izraeniju dubinu podele rada.
Velika specijalizacija oteava prilagoavanje preduzea promenama u
okruenju, zato to sniava zahteve za znanjem i sposobnostima koje
treba da imaju izvrioci. 3.1.1.1. Postupak podele rada Postupak i
kriterijumi podele rada koji e biti predstavljeni, baziraju se na
Kosiolovom konceptu analize zadataka i odreenim kriterijumima
izvrenje, objekat, rang, faze, svrha. 1. Analiza zadataka prema
izvrenju obuhvata ID svih neophodnih operacija za izvrenje zadataka
i to na osnovama njihove horizontalne i vertikalne povezanosti. Kao
rezultat ove analize, na vrhu piramide zadataka se obino nalaze
kljune funkcije preduzea (npr. proizvodnja, finansije, prodaja,
marketing..). 2. Analiza zadataka prema objektu se sprovodi nakon
uoavanja objekata neophodnih za fsanje organizacije. Kao objekte
moemo ID izlazni p-de, sirovine, kupce, dobavljae. Analiza zadataka
sprovedena na osnovu objekata nije odgovarajua za konanu predstavu
o sadraju rada za pojedince. Na osnovu nje oni mogu saznati ta
treba da bude predmet ili krajnji rezultat njihovog rada, a ne i to
ta treba da rade.
www.puskice.org
www.puskice.org
3. U pogledu sadraja, parcijalni zadaci imaju razliiti rang, te
mogu biti zadaci odluivanja i zadaci izvravanja. U ovom kontekstu
zadaci odluivanja se analiziraju i u sluaju potrebe da se donose
odluke o vlastitom radu. 4. Prema fazama, zadaci se ralanjuju na
osnovu etapa u ciklusu rada, gde mora postojati jasna razlika izmeu
planiranja, izvravanja i kontrole izvravanja zadatka. 5. Analiza
zadatka na osnovu svrhe ukazuje na one koji su prouzrokovani
prirodom eljenog cilja i na one koji su nametnuti prirodom
drutvenih ili drugih okolnosti u kojima se zadatak ostvaruje. Od
primarnog znaaja su zadaci iz prve grupe, mada i neodgovarajui rad
na sekundarnim zadacima moe da odvede organizaciju u propast. Nakon
poetne analize, u drugoj fazi podele rada evidentirane aktivnosti
se grupiu tako da po svom rasponu i dubini odgovaraju odreenoj
grupi ili pojedinanom izvriocu. Raspon razliitosti dodeljenih
aktivnosti jednom radnom mestu odreuje horizontalnu, a stepen
samostalnosti u izvravanju vertikalnu dimenziju. Kriger i Porter
modeli ralanjivanja podravaju metode za odreivanje raspodele
poslova na izvrioce. U svom radu, Kriger pokuava da prilagodi
Kosiolove analize zadataka savremenim uslovima promene. Uoene su
dve vrste odnosa koji postoje izmeu deliminih zadataka I odnosi,
kada se zadaci meusobno dopunjuju, i ILI odnosi kada se zadaci
iskljuuju. Ovaj koncept autor povezuje na Kosiolove osnovne
kriterijume ralanjivanja - izvrenje i objekat i dobija etiri oblika
povezivanja zadataka: 1. ILI izvrenje - ? : Koje razliite mogunosti
postoje da se ispuni zadatak?; Kontrolno ? : Moe li se to uiniti na
neki drugi nain?; 2. I izvrenje - ? : Koji se delimini zadatak mora
izvriti da bi se izvrio vii nivo zadatka?; Kontrolno ? : ta se inae
joa radi? 3. ILI objekat - ? : Koji samostalni delovi objekta
postoje?; Kontrolno ? : Postoji li alternativni objekat? 4. I
objekat - ? : Od kojih deliminih objekata se sastoji objekat?;
Kontrolno ? : Koji jo delovi pripadaju objektu? Podela ukupnog
zadatka koju je izvrio Porter, bazira na razliitom doprinosu
pojedinih aktivnosti konkurentskoj sposobnosti preduzea.
Odgovarajua podela aktivnosti, po njemu, podrazumeva da se ralane
aktivnosti koje imaju razliitu tehnologiju i ekonomiku. Pri tome,
osnovne funkcije koje se navode su podeljene u dve grupe: primarne
funkcije, Infrasruktura funkcije podrke.Aktivnosti podrke
Upravljanje kadrovima Razvoj tehnogolije Nabavka Obezbedenje inputa
Obezbedenje autputa
Obrada
Marketing
Servis
Slika 2 - Porterov lanac vrednostiPrimarne aktivnosti
www.puskice.org
www.puskice.org
3.1.1.2. Tehnike i sredstva podele rada Ciljevi = polazna osnova
podele rada. Njihovim razlaganjem dolazimo do konkretnih zadataka
koje je potrebno realizovati kako bi se oni dostigli. Da bi se
izvrila adekvatna podela rada, neophodno je obaviti sledee:
Definisati konkretne zadatke (workflow) - definisanje svih poslova
koje je potrebno realizovati da bi se ostvarili postavljeni
ciljevi. Matrini dijagram je najpogodnija grafika forma za
predstavljanje svih poslova i aktivnosti koje treba obaviti.
Razloiti zadatke na aktivnosti - na osnovu workflow-a vri se
razlaganje ukupnog zadatka na sastavne elemente (aktivnosti).
Kreirati katalog poslova - od poslova koji su ID se kreira katalog
poslova detaljan spisak i opis poslova koji se obavljaju u org-ji.
Zahvaljujui tome obezbeujemo uslove za izradu baza podataka o
poslovima i zadacima u celoj org-ji i njihovu primenu u izradi
opisa poslova i zadataka za RM. Definisati standardna RM
(sistematizacija RM) kroz opis poslova (popis poslova i postupak
rada) i potrebne uslove za obavljanje poslova na RM (kvalifikacija,
iskustvo, sposobnosti) poslednji korak u izradi sistematizacije RM
jeste postupak vrednovanja RM osnova za definisanje raspona
koeficijenata plata, kao i za utvrivanje visine plata. Vrednovanje
RM se vri bodovanjem. Svakom RM se dodeljuje broj bodova na osnovu
strunosti, odgovornosti, napora u radu, uslova rada. Pri tome, sva
RM su svrstana u odreeni broj klasa, a potom se za svaku klasu
definie min i max zarada. Cena rada = broj bodova * vrednost broja
boda za tekui period. Pored grafike interpretacije analize zadataka
primenom kriterijuma izvrenja, u praksi se najee koriste jo i
org-ne eme ili ornigrami, karte toka poslova ili sredstava i
strukturni dijagrami. Org-na ema (ornigrami) u postupku podele rada
= grafika interpretacija raspodele zadataka i nain njihovog
povezivanja. Povezivanje zadataka se ostvaruje putem hijerarhijskih
odnosa izmeu zadataka ili naknadno, putem hijerarhije pozicija (RM)
u strukturi. RM = najmanja jedinica org-nog struktuiranja, te se
postupak rada moe smatrati adekvatno izvrenim ako su svi zadaci
dodeljeni RM. Org-na ema = dijagram koji prikazuje strukturu
org-je, odnose i rang njenih delova i pozicija / RM. Na njoj se
prikazuju: 1. strukturni el-i org-je ili blokovi u njima se mogu
upisivati nazivi: f-ja (poslova), kljunih menaderskih pozicija,
org-nih jedinica, RM, f-je pozicija ili delova koji su
prikazani...; pravougaonik je najuobiajeniji geometrijski oblik za
prikazivanje el-a org-je, 2. odnosi izmeu strukturnih el-a org-je
mogu biti: 1. linijski odnosi direktna veza nadreene i podreene
pozicije, 2. savetodavni odnosi izmeu savetodavnih i drugih
pozicija, 3. f-nalni izmeu pozicija specijalista i drugih pozicija.
Org-nim emama se prikazuje podela zadataka i nadlenosti, a time i
formalni kanali komunikacije izmeu pozicija u strukturi. Poto se u
analizi poinje od ukupnog zadatka i postupak se nastavlja ka
pojedinanim, nastala struktura ima oblik trougla.
www.puskice.org
www.puskice.org
Za konstruisanje org-nih ema koriste se grafiki simboli:
pravougaonici, krugovi, razne vrste linija, trouglovi. Kruna
kompozicija org-nih ema se koristi za predstavljanje celina u
kojima ne postoje jasni hijerarhijski odnosi ili ih je
nepreporuljivo jasno prikazati. U ovim emama, najvie pozicije su u
centru koncentrinih krugova, a linije koje povezuju krugove su
linije formalnog autoriteta. Funkcionalna lista (matrica
zavisnosti) koristi se za preciziranje i formalizaciju izvrene
podele rada. Omoguava jasniju predstavu o rasporedu poslova na
izvrioce i to u pogledu svake faze izvrenja zadatka. Ovo sredstvo
grafikog prikaza podele rada je jedno od najpreglednijih i
inajefikasnijih. Ima oblik pregledne liste logiki ralanjenih
zadataka po osnovu pojedinih faza zadataka i uesnika u njihovom
sprovoenju. Osnovni el-i f-nalne liste su zadaci, koji se ID na
osnovu izvrene analize zadataka. Zavisno od stepena ralanjivanja
zadatka, razlikujemo elementarne ili generalne f-nalne liste.
Kljuni element f-nalne liste su funkcije - veze izmeu pojedinih
faza u okviru zadataka i nosioca izvravanja. Kategorizacija f-ja
koja je najee prisutna u praksi: f-je rukovoenja, izvravanja i
kontrole. Njihovom kombinacijom moemo opisati bilo koji sadraj veza
izmeu izvrilaca i zadataka. Osnovna konstrukcija f-nalne liste je
jednostavna nosioci zadataka se reaju po horizontali, zadaci po
vertikali, a u nastala polja tabele se upisuju simboli za f-ju koja
ih povezuje. Liste su korisne i kod sinteze zadataka, tj.
dodeljivanja izvriocima, ime se svrstavaju u red sredstava poput
opisa RM, org-nih prirunika, sistematizacije. Opis radnog mesta se
koristi u zavrnoj fazi podele zadataka na izvrioce. Ponekad su vrlo
kratki, ali mogu biti i komplxni ako se radi o RM koje je kljuno za
uspenost i rad veeg broja izvrilaca ili cele org-je. Najee sadri 1.
naziv radnog mesta, 2. dunost koje treba obaviti, 3. ovlaenja koja
izvrilac ima, 4. odgovornosti vezane za RM, 5. odnose podreenosti i
nadreenosti, 6. zahteve na koje radnik mora odgovoriti na RM, 7.
uslove rada i sigurnost, 8. standarde merenja rezultata, 9. svrhu
RM, 10. org-nu i drugu dok-ju koja se koristi pri radu na tom
mestu. 3.1.2 Decentralizacija
= 1. proces prenoenja dela autoriteta na nie nivoe hijerarhije
ili njegova disperzija u okviru istog nivoa; 2. komplement
specijalizaciji, jer za razliku od specijalizacije koja se tie
raspodele prava i odgovornosti izvravanja, ova se tie raspodele
prava i odgovornosti upravljanja Uvek se vezuje za pravo odluivanja
i kontrole aktivnosti, a ne za njihovo izvravanje. Razlozi ili
motivi za sprovoenje decentralizacije mogu biti: 1. Ograniena
sposobnost vlasnika da kontrolie rad na svim nivoima hijerarhije,
2. Profesionalna superiornost izvrioca u pogledu odluivanja o nekim
aktivnostima, 3. Poveanje kapaciteta obrade informacija, 4. Brzina
reakcije u odnosu na promene u okruenju, 5. Podsticaj preduzetnikim
naporima na niim nivoima hijerarhije, 6. Skraivanje komunikacionih
kanala, 7. Pribliavanje mesta odluivanja mestu izvravanja.
www.puskice.org
www.puskice.org
Meutim, decentralizacija donosi odreene nedostatke i rizike u
strukturu: 1. 2. 3. 4. 5. Uveava trokove i sloenost koordinacije,
Moe prouzrokovati gubitak kontrole nad f-sanjem na viim nivoima
menadementa, Oteava upotrebu jedinstvene taktike u kriznim
situacijama, Podrazumeva raspoloivost kvalitetnog menadment
personala, Podrazumeva upotrebu i razvijenost planskih i kontrolnih
sistema.
Dimenzija decentralizacije, kao i specijalizacija, ima dva
pravca rasprostiranja, vertikalni vezuje se za prenoenje autoriteta
na nie nivoe, po liniji autoriteta; i horizontalni za promenu broja
uesnika u odluivanju na istom nivou hijerarhije. Ukrtanjem ova dva
pravca raspodele autoriteta, mogu se definisati etiri tipina modela
decentralizacije: o Autokratska struktura mali broj rukovodilaca na
vrhu strukture upravljanja donosi sve odluke (A). o Oligarhijska
struktura povean broj ljudi na vrhovnom nivou upravljanja (B). o
Policentrina autokratija multiplicirana autokratija, ali na niim
nivoima stukture (divizioni model), (C). o Demokratska struktura
autoritet je rasporeen ravnomerno sa strunom i izvrnom sposobnou
(D).
Slika 3 - Tipovi decentralizacije Stepen decentralizacije je
znatno povezan i sa specijalizacijom izvrilaca. Ako su zadaci suvie
razdrobljeni, mogunost dodeljivanja veeg autoriteta opada zbog
nedostatka izvrnog autoriteta i sposobnosti. Savremene org-je, koje
karakterie nii stepen specijalizacije, su i prijemivije za poveanje
stepena decentralizacije. Pored autoriteta, predmet
decentralizacije mogu biti i zadaci gde je potrebno napomenuti da
decentralizaciju zadataka treba da prate i precizna uputstva o tome
koji se zadaci dodeljuju na izvravanje, a koji ostaju
centralizovani. U suprotnom moe doi do preklapanja u izvravanju
zadataka, dupliranja rada, poveanih TR i konflikta unutar
organizacije.
www.puskice.org
www.puskice.org
3.1.3. Departmentalizacija Iako diferencijacija reava problem
svoenja kompleksnosti ukupnog zadatka organizacije na ogranienu
izvrnu i upravljaku sposobnost izvrilaca, ona poveava probleme
neusklaenog delovanja pojedinaca koji mogu nastati usled razlika u:
a. Orijentaciji prema ciljevima za p-dnju je najvaniji obim i KV
p-da, za prodavce cena i dizajn... b. Vremenskoj orijentaciji nii
nivoi su zainteresovani za kratkorone efekte i operacije, a vii za
dugorone. c. Meupersonalnoj orijentaciji neki se zalau za isti
komandni odnos sa podreenima, drugi za participativni pristup
odluivanju. d. Formalizovanosti strukture jedni imaju jasne i
stabilne zadatke, drugi stalno kreiraju poslove i zadatke.
Efikasnost upravljanja dinamikom strukture podrazumeva ogranienje i
kontrolu ovih razlika. To se moe postii grupisanjem pojedinaca ije
e meusobne orijentacije ispoljavati vei stepen srodnosti. Nastale
grupe izvrilaca nazivamo departmentima ili org-nim jedinicama, koje
karakterie postojanje jednog menadera za svaku od njih,
raspolaganje izvesnim ogranienim resursima, kao i odgovornost za
doprinos ukupnim rezultatima org-je. Odeljenja se formiraju od
induktivnim postupkom, od najnieg nivoa, tako to se za svakog
pojedinca odredi pripadnost odeljenju, odeljenja formiraju slube,
ovi dalje sektore ili divizije, itd. Grupisanje poslova i zadataka
nije postupak mehanikog sabiranja. On se sprovodi uz potovanje
racionalnih kriterijuma departmentalizacije: 1. Neprekidnost
procesa. Sloeni poslovi ije izvrenje je rezultat sekvencijalnog
izvravanja niza aktivnosti su osnova za grupisanje u okviru jedne
organizacione jedinice. 2. Objekat. Ako je specifian skup poslova
koji se obavlja na jednom objektu dovoljno obiman, on moe biti
osnova za formiranje organizacione jedinice. 3. Specijalizacija
izvrilaca. Ako je obim poslova ili aktivnosti jedne vrste toliko
narastao da zahteva vei broj izvrilaca, tada je racionalno da se
oni nau u okviru istog odeljenja. +: visok stepen specijalizacije
izvrilaca; - : poveanje diferenciranosti meuodeljenskih zadataka i
samim tim vea potreba za koordinacijom. 4. Zajednika svrha ili cilj
aktivnosti. Ako za odeljenje bude odreen dovoljno motiviui,
integracioni cilj, razliitosti u orijentaciji mogu biti potisnute.
5. Raspon kontrole. Efikasnost kontrole stvara potrebu za
minimiziranjem broja podreenih jednom rukovodiocu i stvara zahteve
za malim organizacionim jedinicama. Meutim, poveava se broj
menadera i hijerarhijskih nivoa, to, sve ukupno, umanjuje
operativnu efikasnost odluivanja. Takoe, bitni kriterijumi za
org-no ujedinjavanje delova strukture su i: meuzavisnost u veliini
i socijalna meuzavisnost lanova org-je. MALI RASPON KONTROLE1.
Slaba obuka podreenih 2. Mali O dodeljenog autoriteta 3. Izvravanje
nestrukturiranih zadataka 4. Malo repetitivnosti u zadacima 5.
Nerazvijenost kom-nih instrumenata 6. Vea sloenost zadataka 7.
Slaba motivacija podreenih 8. Autokratski stil rukovoenja 9.
Prostorna disperzija aktivnosti i izvrilaca
VELIKI RASPON KONTROLE1. Detaljna obuka podreenih 2. Jasan domen
i O autoriteta 3. Standardizovani zadaci podreenih 4. Repetitivni
zadaci 5. Razvijeni instrumenti kom-je 6. Demokratski stil
rukovoenja 7. Zainteresovanost, samoinicijativa 8. Kompetentnost
zaposlenih 9. Prostorna koncentracija aktivnosti i izvrilaca
www.puskice.org
www.puskice.org
3.1.4. Koordinacija Podela rada i decentralizacija su dimenzije
strukture koje su doprinele efikasnijem f-sanju. Meutim, njihova
dezintegraciona snaga bi lako umanjila njihov doprinos da nisu
podrane koordinacionim aktivnostima, tj. merama ujedinjavanja i
usklaivanja napora ka jedinstvenom cilju. Departmentalizacija -
specifian koordinacioni mehanizam od posebnog znaaja za povezivanje
pojedinanih napora, ali dimenzija koordinacije ima vei znaaj za
usklaivanje aktivnosti delova strukture. Bez nje bi pojedinci i
odeljenja izgubili predstavu o svojim ulogama unutar org-je i
bavili bi se svojim interesima, po cenu najvanijih ciljeva org-je.
Koordinacija ima dva pravca rasprostiranja kroz strukturu:
vertikalni i horizontalni. Vertikalna koordinacija se odnosi na
usaglaavanje aktivnosti i napora org-nih jedinica na razliitim
nivoima hijerarhije; realizuje se putem usklaivanja ciljeva na tim
nivoima i nadzorom tokom njihove realizacije. Osnovni koordinacioni
mehanizam koji se koristi u tu svrhu je hijerarhijska struktura
rukovoenja, tj. lanac nareivanja. Horizontalna koordinacija =
usklaivanje ciljeva i aktivnosti koje se obavljaju na istom nivou
hijerarhije. Realizuje se putem meusobnog usaglaavanja izvrilaca
ili menadera odeljenja ili putem standardizacije procesa, izlaza
ili znanja. Njen karakter najvie odreuje karakter procesa koji se
na tom nivou obavlja. Ako se za vertikalnu koordinaciju moe rei da
otklanja tete nastale decentralizacijom, za horizontalnu se kae da
otklanja tete nastale specijalizacijom. Meusobno usaglaavanje je
najrasprostranjeniji vid koordinacije u ranim fazama ivotnog
ciklusa org-je, i zasniva se na ravnopravnom i profesionalnom
odnosu uesnika u izvravanju. Zahteva veliki broj nestandardizovanuh
kontakata i direktnu komunikaciju. U kasnijim fazama razvoja
org-je, ovaj vid koordinacije je primeren samo za usklaivanje
aktivnosti na sloenim i kreativnim poslovima. Pojedini autori
mehanizme koordinacije analiziraju i sa stanovita naina njihove
instrumentalizacije, tj. primene. Stoga, navodi se podela metoda
koordinacije na strukturne razliiti vidovi stand-je, planovi i
linije autoriteta su njihov najei pojavni oblik - i dinamike
prepoznajemo ih izvan standardnih tokova kom-je i linija
autoriteta; najee imaju oblik koordinacionih grupa, koje se ad hoc
sastavljene. 3.1.4.1. Koordinacija i komunikacija Komunikacija =
temeljna aktivnost koordinacije. Komunikaciona struktura treba da
da pregled komunikacionih taaka i kanala koji ih povezuju u okviru
formalne org-ne strukture. Osnovni principi u kreiranju
komunikacione strukture su potovanje principa jedinstva komande,
dvosmerne komunikacije, najmanjeg broja komunikacionih veza i
ouvanje jedinstva strukture. Utvreno je da je kom-ski najefikasnija
struktura ona u kojoj irenje inf-ja (izvor) zapoinje u centru
strukture pozicija koja ima najmanji broj veza izmeu sebe i drugih
taaka kom-je.A B D E F C G D B E F A C G
www.puskice.org
www.puskice.org A B D E F C G
Slika 3 Uporedni prikaz kom-nih struktura Matematiki model za
optimizaciju broja i rasporeda vertikalnih i horizontalnih veza u
strukturi, polazei od broja lanova org-je, omoguuje utvrivanje: 1.
2. 3. 4. 5. Broja vertikalnih kom-skih odnosa (V) V = 2n; h = n
(n-1); Broja horizontalnih kom-skih odnosa (h) k = V + h = 2n + n
(n-1) = n (n-1); Broja ukupnih kom-skih odnosa (k) Odnos
vertikalnih prema ukupnim odnosima (%) V / k = 2n / n (n+1) * 100%
; Odnos horizontalnih prema ukupnim odnosima (%) h / k = n (n-1) /
n (n+1) * 100% = (n-1/ n+1) * 100%. Sa brojem lanova org-je raste i
broj kom-nih odnosa. Broj vertikalnih odnosa, iji intenzitet zavisi
od stepena nadlenosti u odluivanju, raste proporcionalno. Broj
horizontalnih, iji je intenzitet u vezi sa stepenom ralanjivanja
zadatka, raste progresivno. => Svako poveanje broja saradnika
mora pratiti i delegiranje, tj. decentralizacija.
3.2 Faktori izgradnje organizacione struktureOsnovna hipoteza
kontigentnog pristupa projektovanju strukture nema univerzalnog
modela strukture, ve se stalno mora voditi rauna o stanju
relevantnih faktora njene konfiguracije. Situacioni pristup ima
sistemski pristup istraivanju i projektovanju orgje: org-ja = sloen
sistem sa veim brojem podsistema, koji su u meusobnoj interakciji i
koji pojedinano, i kao celina imaju veze sa okruenjem. Okruenje =
sistem vieg reda, iji uticaj je sledei: 1. od njega zavisi
struktura i dinamika organizacije, 2. indirektni uticaj koji se
odnosi na izbor i implementaciju strategije preduzea. Ali, i sama
org-ja svojim izlazima utie na okruenje. Postoje mnogi faktori koji
mogu uticati na org-ju: 1. Tehnologija. Poetak razvoja ovog
pristupa je oznailo istraivanje grupe naunika koji su razvili
klasifikaciju tehnologija na osnovu uporeenja 11 kategorija koje
opisuju 4 tipa proizvodnje; pojedinanu i maloserijsku,
velikoserijsku, masovnu i procesnu. U karakteristike koje se
uveavaju sa porastom sloenosti tehnologije se ubrajaju: broj nivoa
u hijerarhiji, odnos broja proizvodnih i neproizvodnih radnika,
broj menadera prema ukupnom broju zaposlenih, raspon kontrole viih
menadera, itd.
www.puskice.org
www.puskice.org
Slika 4 Modeli meuzavisnosti zasnovani na karakteristikama
teh-je 2. Okruenje. Karakteristike okruenja koje najvie deluju na
organizaciju su heterogenosthomogenost, promenljivost-stabilnost,
meuzavisnost. U homogenom okruenju posluju orgje sa jednim p-dom
koje imaju jedan segment kupaca. Njihovim rastom dolazi do
diverzifikacije proizvodnog programa i poveanja sloenosti trita tj.
heterogenosti okruenja. To iziskuje poveanje kapaciteta odluivanja,
te dolazi do rasta diferencijacije. Promenljivost okruenja dovodi
do daljeg pritiska na kapacitet odluivanja na vrhu. Stoga se u
strukturi intervenie rastom decentralizacije. Ako je okruenje
kompleksno, heterogeno i nestabilno i meuzavisno, tada struktura
mora biti diferencirana, decentralizovana i interaktivna. 3.
Strategija = posrednika varijabla izmeu okruenja i organizacije.
Njen konaan izbor je pod uticajem stanja okruenja i karakteristika
organizacionog sistema. Svaku fazu razvoja organizacije prati
drugaija strategija. Poetnu fazu karakterie strategija ekspanzije
obima. U drugoj fazi dolazi do geografske ekspanzije postojeih
poslovnih aktivnosti, to iziskuje diferencijaciju strukture. U
treoj etapi dolazi do vertikalne integracije. U poslednjoj fazi
dolazi do diverzifikacije proizvodnog asortimana. Prvu etapu
karakterie centralizovana, ali diferencirana (specijalizovana)
struktura. U narednim etapama raste decentralizacija, a opada
specijalizacija, tj. usred diverzifikacije dolazi do
divizionalizacije.Tehnologija Socioloke prom ene Tehnoloke
promene
Ekonomske promene
Politicke promene
z a d a c i Struktura
Lj u d i
Slika 5 Model uticaja pojedinih faktora na model org-ne
strukture
Prilike / pretnje
Strategija
Snage / slabosti
Ciljevi / vrednosti / verovanja
www.puskice.org
www.puskice.org
4. Veliina za razliku od teh-je, njen rast podjednako zahvata
dimenzije celokupne strukture. Kao posledine promene pominju se
stepen formalizacije i stepen decentralizacije. 1. 2. 3. 4. Sa
porastom veliine preko odreenog nivoa, njen uticaj na
diferenciranost opada;Rast se ne deava u celoj strukturi, ve u
pojedinim org-nim jedinicama; Rast do odreene granice smanjuje
jedinine TR upravljanja; Rast veliine daje naglasak na formalnu
kom-ju, putem pisanih dok-nata.
5. Faza ivotnog ciklusa organizacije - nije nezavisna
promenljiva, tj. ne postoji automatizam prelaska iz faze u fazu
koji primorava na odreeno ponaanje, ve postoji odreeno ponaanje
koje se moe identifikovati kao karakteristino u nekoj fazi ivotnog
ciklusa. injenica je da postoji visok stepen korelacije izmeu
ivotnog ciklusa i nekih dimenzija strukture. Prikaz tih odnosa: o
Raanje (ustanovljenje) odluujuu ulogu ima jedan ovek; planiranje je
kratkorono; orijentacija je na odravanju i sticanju poverenja
zaposlenih u org-ju; efikasnost je bazirana na jednom p-du. o
Mladost tei se stabilizaciji sistema, odvaja se top menadment,
efikasnost je maksimalna, razvija se sistem kontrole,
specijalizacija je f-nalna, struktura je sve vie formalna. o
Zrelost efikasnost se ostvaruje prilagoavanjem drutvenim potrebama,
poveava se nezavisnost poslova i nosilaca izvrenja. 6. Starost
organizacije. U mladim org-jama struktura je neformalna,
koordinacija se obavlja mehanizmima meusobnog usaglaavanja, a
procedure i standardi nisu razvijeni. Struktura rukovoenja je
linijska, kontrola je u rukama jednog oveka, a od zaposlenih se
oekuje visok stepen fleksibilnosti. Uspeh se bazira na efikasnosti
jednog p-da. Zbog toga se org-ja i naziva preduzetnikom. Vremenom,
zaposleni tee stabilizaciji svojih pozicija, a menadment tei
standardizaciji i stabilizaciji sistema. Odnosi se sve vie
formalizuju, razrauju se standardne procedure => vii stepen
specijalizacije. Pored starosti preduzea, na njegovu strukturu utie
i starost grane kojo pripadaju ona je obrnuto proporcionalna sa
specijalizacijom poslova. 7. Mo. Mo igra znaajnu ulogu prvenstveno
se misli na mo top menadmenta i uticaja menadera na nie nivoe
strukture. Usled toga, odluke o dimenziji strukture nisu u
potpunosti racionalno doneene, ve su rezultat politike borbe i
kompromisa. Menaderi biraju racionalne kriterijume odluivanja o
dimenzijama strukture ali tako da maksimizuju sopstvene interese, a
da pri tom ne ugroze minimalne interese organizacije.
www.puskice.org
www.puskice.org
4. Uticaj transakcionih trokova na struktuiranje organizacije4.1
Definisanje transakcionih trokova (TR prelaza)Transakcija je
aktivnost ili skup aktivnosti koje je neophodno obaviti da bi
odreeni proizvod ili usluga preli granice organizacionog sistema
ili nekog njegovog dela. Tokove koji su vezani za realizaciju tih
aktivnosti nazivamo transakcionim, ili trokovima prelaza. Kada bi
se pravila analogija organizacionog sistema sa mehanikim,
transakcioni trokovi bi imali ulogu ulja u mehanikim sistemima. Oni
predstavljaju cenu lakeg kretanja. Da bi proizvodi doli od
dobavljaa do kupca nephodno je obaviti niz aktivnosti, npr
ugovaranje uslova transakcije, kontrola realizacije reavanje
sporova, ispunjavanje zakonskih uslova... Dakle, transakcioni
trokovi su cena pripreme i kontrole kretanja robe i usluga na tritu
i unutar organizacionog sistema.
4.2 Nesavrenost trita kao uzrok obuhvatanja transakcijaUsled
uoavanja prednosti specijalizacije, pojedinci a kasnije i firme, su
se specijalizovali za pojedine faze proizvodnog ciklusa. Moe se rei
da se razvoj proizvodnih i poslovnih sistema odvijao kroz proces
ukljuivanja spoljnih transakcija u jedinstven proces, pod jednim
autoritetom. itava problematika transakcionih trokova se i danas
sastoji u pronalaenju adekvatnih metoda za objektivno donoenje
odluke o tome ta treba da postane unutranja transakcija a ta ne.
Veina autora koja se bavila ovom problematikom se slae da na nivo
transakcionih trokova presudni uticaj ima nesavrenost trita i
kompleksnost organizacione strukture. Williamson je zakljuio da,
obzirom da se trine odluke donose u uslovima nepotpunosti i
nesavrenosti informacija, one su optereene: 1. ogranienom
racionalnou uesnika (moe biti ex ante i ex post) ili 2.
oportunizmom izmenu uesnika. Ex ante ograniena racionalnost se
odnosi na problem definisanja svih moguih ishoda transakcije pre
njenog deavanja. Ako je predmet transakcije kompleksan proizvod ili
usluga, tada je napor uloen u specificiranje ugovora o predmetu
transakcije izuzetno velik, a time i nivo transakcionih trokova. Ex
post ograniena racionalnost podrazumeva utvrnivanje da li je za
dati novac dobijeno ono to je traeno. U praksi se usled ove
nesavrenosti trinih odnosa, uvode ulazne kontrole i to ili u firmi
kupca ili eksterna kontrola kod dobavljaa, na izlazu iz procesa. Sa
druge strane, firma prodavac u zavrnoj fazi transakcije mora
obraunati trokove obezbeenja od rizika naplate i kursnih razlika.
Oportunizam se izraava u tenji uesnika na tritu da se ponaaju u
skladu sa linim interesom koji u odreenoj meri sadri tetu ili
trokove drugih uesnika. Normalno je da u proces ugovaranja sve
strane ulaze sa dozom oportunizma. Takoe, postoji ex ante i ex post
oportunitet. U osnovi, problem oportunizma je kontrolisani model
ograniene racionallnosti u kome jedna strana kontrolie faktore
bitne za predmet ugovaranja. Na nivo transakcionih trokova znaajno
utie i broj uesnika na tritu sa istim ili slinim mogunostima. Zna
se da savreno trite ukljuuje neogranien ili bar velik broj
uesnika.www.puskice.org
www.puskice.org
Usled toga postoji sloboda izbora i konkurencijom ogranien domen
pregovaranja. Meutim, usled malog broja uesnika na jednoj ili obe
strane javlja se poveana tenja ka oportunizmu kao standardnom
obliku ponaanja. Vrlo znaajnu komponentu savrenosti trita
predstavlja njegova institucionalna organizacija. Tu se kao znaajni
elementi institucionalne organizacije trita za odreivanje nivoa
transakcionih trokova mogu navesti: a. Zakonska regulativa
(trgovinsko pravo), b. Pravna sigurnost (primena zakona i odluka
Suda), c. Administrativno ograniavanje sloboda (npr. instrumenti
zatite domaeg trita), d. Efikasnost institucija koje obezbeuju
robni i finansijski tok transakcije. to je nivo institucionalne
organizacije trita nii, to su trokovi transakcija koji se na njemu
obavljaju vei i obrnuto.Kompleksnost Ograniena racionalnost
Institucionalna organizacija trita
Trokovi transakcija
Mali broj uesnika na tritu
Oportunizam
Slika. Modifikacija Williamsonovog modela uslovljenosti
transakcionih trokova
4.3 Metodoloki okvir primene transakcionih trokovaCommons je
utvrdio da nivo transakcionih trokova moe biti merilo efikasnosti
organizacione strukture. Tu je potrebno sprovesti analizu trokova.
Ukoliko su trokovi prelaska proizvoda ili usluga iz preduzea na
trite vei nego trokovi prelaska izmeu organizacionih jedinica,
firma e formirati sopstvenu organizacionu jedinicu sa
specijalizacijom koja je najvie doprinela rastu trinih
transakcionih trokova. Ova analiza e nam ukazati gde su ekonomske
granice rasta firme tj. dae nam predlog horizontalne i vertikalne
ekspanzije delatnosti. Postoje brojni faktori koji ograniavaju
ekspanziju rasta firme (prema Coase). Kao prvo, moe doi do pada
prinosa preduzetnike funkcije usled gubitaka zbog loe koordinacije.
Drugo, sa rastom broja transakcija unutar firme, poveava se i
verovatnoa greke. I tree, sa rastom firme moe doi do guenja
konkurencije usled ega firma postaje monopolista. Zajedniko
delovanje ovih faktora vodi ka izjednaavanju uteda usled smanjenja
transakcionih trokova i poveanih trokova nabavke. Iz ove analize
proizilazi da, to su vei trokovi korienja trinih mehanizama, time
je vei prostor za stvaranje novih firmi. Povod osnivanja se nalazi
u oceni preduzetnika da proizvod ili uslugu moe lansirati na trite
sa trokovima transakcija niim od konkurencije.
www.puskice.org
www.puskice.org
4.4 Metodoloki pristup po Williamson-uPrimena transakcionih
trokova u analizi preduzea omoguuje reavanje pitanja optimizacije
organizacione strukture, da li je isplatljivije zaokruivanje
reprodukcionog procesa ili korienje ugovora sa trinim
partnerima-kooperantima.
C1-0
C2-0
C3-0
D-0 R S1 S2 S3 D-BC1-B C2-B C3-B
Slika. Efektivne granice preduzea S1, S2, S3 tehnoloko jezgro
ptoizvodnje finalnog proizvoda C2- 0 odeljene za proizvodnju
kljunog sklopa tog proizvoda D0 unutranja distribuciona jedinica
C1-B, C2-B, C3-B uesnici a tritu klasifikovani prema vrstama
transakcija konkretnog preduzea Model na osnovu koga je doneta
odluka o formiranju ovakve strukture preduzea je zasnovan na
uoavanju veze izmeu visine transakcionih trokova i specifinosti
zahteva koji se postavljaju od strane posmatranih delova. Ako
zahtevi nisu specifini (ili standardni) u veini sluajeva e se
realizovati kroz trine transakcije. I obrnuto, to su zahtevi
jedinice specifiniji i periodino se ponavljaju ili masovno,
realizovae se u okviru firme. Trokovi koordinacije izmeu delova
firmi funkcija, specifinosti zahteva A. S nivo transakcionih
trokova
S C C+G
C=f(A) - razlika trokova proizvodnje unutar firme i nabavke na
tritu0 A A
G=g(A) - razlika trokova upravljanja proizvodnjom i realizacijom
trinih ugovora
Slika. Grafiki model odluivanja o obuhvatanju transakcija
www.puskice.org
www.puskice.org
7. Postupak projektovanja organizacione struktureSavremeni
pristupi projektovanju su vie orijentisani na definisanje i
objanjenje znaaja principa, metoda, kriterijuma i pravila izgradnje
organizacione strukture, nego na gotove modele koje samo treba
implementirati. Polazna osnova za projektovanje org-ne strukture je
izvrena situaciona analiza prikupljeni i analizirani svi raspoloivi
podaci o stanju kontigentnih faktora. U ovom koraku se oekuje pre
svega kreativan i inovativan rad. Nova reenja nee uvek zahtevati
globalnu invenciju, ve invencjiu za posmatrano preduzee. U sluaju
org-ne strukture naglasak je na procesu projektovanja reenja, to je
u skladu sa hipotezom da je svaka org-ja neponovljiv, jedinstven
entitet. Mintzberg: u procesu reavanja problema prva faza je
traenje spremnih, proverenih reenja kroz pretraivanje memorije, ili
pasivno istraivanje - ekanje da se mogue reenje pojavi u vidu
iznenaenja ili sluajnosti. Takoe se moe oekivati da e se pokuati sa
metodom pokuaja i pogreaka. Tek kada ove metode ne urode plodom,
pristupa se kreiranju originalnih reenja, prelazi se na aktivno
istraivanje. U toku kandidovanja reenja neophodno je da se koriste
metode kreativnog rada i da se iznesu osnovna 2-3 uslova koja
moraju da ispune sve predloene alternative. Na zadovoljavajue
smanjenje obima alternativa utie i postavljanje samo jednog bazinog
kriterijuma, da reenje mora da odgovori na sve aspekte definisanog
problema. Alternative koje zadovolje bazini kriterijum su
ravnopravni kandidati za usvajanje. U sluaju postojanja 2-3
alternative pribline efikasnosti, predlae se zapoinjanje paralelnog
rada na njihovoj razradi. Faza vrednovanja alternativa, pojave: o
Idelana reenja se retko pojavljuju. o Broj kriterijuma oteava
odluivanje, a srazmeran je sa pouzdanou odluke. o Neki kriterijumi
nemaju kvantitativnu interpretaciju, te dolazi do subjektivnosti u
odluivanju. Zavretak izbora alternative operacionalizacija koncepta
nove org-ne strukture, a zatim sledi njeno prevoenje u konkretna
org-na reenja (org-na sredstva i dokumente). Metodoloki postupak
koji e ovde biti izloen obuhvata: o Analizu kljunih aktivnosti, o
Analizu doprinosa, o Relacionu analizu, o Sintezu modela
organizacione strukture.
7.1. Analiza kljunih aktivnostiIdentifikovanje osnovnih
gradivnih elemenata strukture znai analizu aktivnosti koje e
predstavljati nosee delove strukture. Zbog toga, oblikovanje
organizacione strukture poinje pitanjima: 1. U kojim oblastima se
zahteva savrenstvo izvrenja da bi se ostvarili ciljevi poslovanja?
2. Koje su najosetljivije oblasti oblasti u kojima bi loe
funkcionisanje izazvalo ozbiljnu tetuili ak i ugrozilo opstanak
poslovanja? 3. Koje su vrednosti od izuzetnog znaaja za
kompaniju?
www.puskice.org
www.puskice.org
Koristei ova pitanja dolazi se do liste kljunih aktivnosti
noseih strukturnih elemenata organizacije. Ostale aktivnosti, bez
obzira koliko kapitala angaovale ili ljudi zapoljavale, su
sekundarne. Pravilo je da prvo treba ID kljune aktivnosti,
definisati, org-vati i smestiti na centralno mesto u strukturi.
Informacionu podlogu za sprovoenje ovog koraka obezbeuje poznavanje
sadraja vizije, misije i kljunih ciljeva preduzea. Njihov sadraj je
p-d stratekih odluka koje je doneo top menadment preduzea. 7.1.1.
Vizija Treba da iskae novi pogled na svet u kome preduzee posluje i
da se odrekne zastarelih naina poslovanja; da sadri strateke izbore
i vrednosti koje definiu pogled na svrhu i nain postojanja. Treba
da opie dogaaje u grani u kojoj preduzee posluje, mesto koje eli u
konkurentskoj borbi da ostvari i ta namerava na toj poziciji da
preduzme. Ovako shvaena vizija moe biti osnov za odluivanje top
menadmenta. Treba da bude bazirana na dostinim resursima i
kompetencijama preduzea. Definisanje i ispunjenje vizije se smatra
kljunim zadatkom top menadmenta podrazumeva razvoj stratekih mera,
definisanje prioriteta izmeu oekivanja stakeholder-a i postavljanje
vrednosti.
Hoemo da postanemo:Pozicija- Vodea - Istaknuta - Rastua
Strategija- Inovativni - Visoko kvalifikovani - Funkcionalni
Proizvod- Proizvod - Usluga - Proizvod i usluga
Stakeholderi- Kupci - Rast vrednosti akcija - Globalno trite
Okruenje- Inf- teh-je - Drutveno i kulturno okruenje - Uslovi
poslovanja
Tabela Model sadraja vizije 7.1.2. Misija Vizija preduzea -
iskaz ta ono eli da bude u budunosti, misija - interna percepcija
njegove budunosti, u odnosu na ono ta je ono danas. U tom kontekstu
se krije i veza izmeu ove dve strateke odrednice preduzea. Ovde
nije fokus na tome ta preduzee radi u svojim proizvodnim pogonima i
na tritu, ve na uslugama i na koristima koje preduzee i njegovi
proizvodi pruaju. Kljune odrednice misije - prva i najtea za
definisanje je vizionarska orijentacija na budunost. Dalje
odrednice se odnose na sadanjost i one treba da odgovore na
pitanja: potrebe koju posao preduzea zadovoljava, poslovnih
sposobnosti u odnosu na sposobnost konkurencije, budueg okruenja i
njegovog uticaja na poslovanje, vrednosti preduzea, itd. Najvanije
pitanje misije je zadovoljstvo poslom kojim se preduzee bavi. O
tome ta je posao preduzea zajedniki svedoe njegovi proizvodi,
potrebe koje oni zadovoljavaju kao i tehnologija koja se pritom
koristi. Mnoga preduzea su promenila ba ovaj deo misije. Do promene
moe doi ukoliko preduzee proceni da posao kojim se bavi vie nije
profitabilan, da tehnoloko znanje i potencijali koji imaju omoguuje
ulazak u neku novu i profitabilniju sferu poslovanja, da je trite
na kome posluju u fazi gaenja. Parametri efikasnosti su u sadraju
misije neophodni, kako bi mobilisali napore za rast i razvoj i
omoguili komparativan odnos rezultata sa rezultatima kljunih
konkurenata.
www.puskice.org
www.puskice.org
Misija mora sadrati definisan odnos prema svakom segmentu
okruenja ime, u jednom delu, poprima formu jednostranog ugovora.
Mora se obratiti panja i na drutvenu odgovornost preduzea i u
sadraju misije mora postojati osnova za razvoj organizacione
kulture i to kroz eksplikaciju vrednosti. Znaaj vrednosti za kom-ju
sa okruenjem je viestruk. 7.1.3. Ciljevi = stanja i rezultati
preduzea koji se ele dostii u zadatom vremenu uz pomo odreenih
aktivnosti i ulaganja sredstava. Aktivnosti koje treba realizovati
moraju da obezbede opstanak, rast i razvoj preduzea. Ciljevi -
polazna taka za definisanje strategija, programa i planova. Ciljevi
= 1. nameravana stanja u koje se eli doi na osnovu preduzete
planske akcije; odraavaju tenje preduzea u budunosti; preciziraju
svrhu osnivanja preduzea i slue kao osnova za odluke o efektivnosti
(da se preduzee bavi pravim stvarima) i efikasnosti (da odnos izmeu
ulaganja i efekata bude pozitivan). Imaju vremensku i prostornu ili
bilo koju drugu normiranu, merljivu dimenziju. Struktura ciljeva.
Svi ciljevi treba da budu meusobno usklaneni, komplementarni, a ne
supstituti. U preduzeu postoji struktura ciljeva - horizontalna i
vertikalna. Horizontalno, svaki cilj mora biti konzistentan sa
ostalim ciljevima u istoj liniji. Istovremeno, cilj treba da
doprinosi onom na viem nivou organizacije. Ciljevi jedne org-ne
jedinice zavisni su i ogranieni aktivnostma i ciljevima drugih
jedinica sa kojima je ova povezana. Karakteristike ciljeva: 1.
Ciljevi treba da odraavaju svrhu postojanja preduzea u odreenom
drutvenoekonomskom sistemu. Primeri ukljuene drutvene dimenzije u
sistem ciljeva su iskazi o zatiti prava i uslova rada zaposlenih,
ekologija, iskrena marketinka komunikacija, KV p-da, razvoj
naconalne ekonomije. Naravno, preduzee u postavci ciljeva
podrazumeva potovanje zakonskih minimuma rada. 2. Bitna
karakteristika sistema ciljeva je i broj ciljeva. Savremeni uslovi
trita i razvoja su doveli do toga da uspena preduzea ne istiu vie
od 3-5 ciljeva ime naglaavaju vanost fleksibilnosti i operativnog
menadment procesa. Sa druge strane, mali broj ciljeva dovodi do
konflikta kada se ciljevi kasnije prevode na operativne zadatke. 3.
Velika dilema se postavlja oko stepena otvorenosti ciljeva. Da bi
ciljevi bili upotrebljivi oni moraju biti nedvosmisleni i jasno
odreeni. Meutim, to moe biti opasno po organizaciju iz vie razloga.
Npr. na taj nain je laka integracija opozicije oko osporavanih
ciljeva, konkurencija lako moe doznati i preduhitriti namere
preduzea... Zato je dobra sugestija poveanje stepena zatvorenosti
ciljeva sa sputanjem niz hijerarhijsku strukturu preduzea.
Dosadanje izlaganje je prevashodno tretiralo probleme ciljeva
preduzea (korporativnih ciljeva). Da bi njihov sadraj bio
upotrebljiv u procesu upravljanja oni moraju biti preneti na nie
nivoe hijerarhije u vidu ciljeva funkcija ili organizacionih
jedinica. Ovo se postie njihovom fragmentacijom uz korienje nekog
od kriterijuma specijalizacije. Primenom ovog postupka, svaka
organizaciona jedinica e biti zaduena za onaj segment korporativnog
cilja na koji moe neposredno uticati u toku izvravanja aktivnosti
iz svog domena poslovnog procesa. Postupak fragmentacije se
nastavlja do nivoa koji obezbeuje pregled oekivanja doprinosa svake
organizacione jedinice ostvarivanju korporativnih doprinosa. Ovo
ini tzv. MBO pristup (Management By Objectives). Ovako stvorena
struktura ciljeva podrazumeva njihovu meusobnu kompatibilnost.
www.puskice.org
www.puskice.org
4. Ciljevi treba da budu realni i ostvarljivi. To znai da se
definiu sa jasnim uoavanjem ogranienja u okruenju i u internim
snagama preduzea. Treba da budu razumljivi za one koji uestvuju u
akciji, kao i da se, s vremena na vreme, preispita da li jo uvek
odgovaraju okolnostima koje se menjaju.
Slika Hijerarhija ciljeva Lanac ciljeva-aktivnosti. Hijerarhija
ciljeva podrazumeva da svaki cilj treba da podrava sledei vii nivo
cilja, a svaki vii nivo cilja je vodi za ciljeve na niem nivou. Ova
hijerarhijska struktura moe da se posmatra i kao lanac
ciljevi-sredstva - da bi se postigao neki cilj, moraju da se izvedu
odreene aktivnosti. Pri tome, ove aktivnosti, ili sredstva,
zahtevaju opet druge aktivnosti. Odvijanje ovog procesa: posle
situacione studije, formiraju se opti ciljevi. Zatim se odreuju
grupe poslova i zadataka koji su potrebni za ostvarenje svakog od
cilja. Ove grupe poslova i zadataka se zatim prevode u podciljeve
za koje su potrebne aktivnosti da bi se ostvarili.
Slika Analiza ciljevi aktivnosti
www.puskice.org
www.puskice.org
7.2. Analiza doprinosaOdgovor na pitanje koje aktivnosti mogu
biti grupisane, a koje razdvojene, dobija se na osnovu analize
grupa aktivnosti prema vrsti doprinosa koji ostvaruju. Prema vrsti
doprinosa, razlikuju se etiri grupe aktivnosti: o Aktivnosti
proizvoenja rezultata; o Aktivnosti podrke; o Aktivnosti odravanja
higijene i voenja domainstva; o Aktivnosti top menadmenta (potpuno
razliite po karakteru od prethodno navedenih).
Aktivnosti proizvoenja merljivih rezultata - u direktnoj ili
indirektnoj su vezi sa rezultatima i funkcionisanjem itavog
preduzea, dele se dalje na tri podrgupe: 1. Donose prihod. Prvu
podrgupu ine one aktivnosti koje direktno donose prihod ili, u
neposlovnim institucijama, direktno rezultiraju brigom o
pacijentima ili obrazovanjem i sl. U ovu grupu spadaju proizvodnja,
palniranje prodaje, istraivanje trita, obuk prodavaca i upravljanje
prodajom.. 2. Doprinose stvaranju rezultata. Drugu grupu ine one
aktivnosti kojima se ne generie prihod, ali koje su ipak direktno
vezane za rezultate celine poslovanja ili za glavne prihodovne
segmente. Pre doprinoase stvaranja rezultata, nego to ih same p-de.
Tu spadaju: obuka kadrova, inenjering, nabavka i fizika
distribucija robe.. 3. Treu grupu ine aktivnosti informisanja. Ovim
aktivnostima se proizvode finalni p-di informacije koje su bitne
svima u sistemu. Aktivnosti podrke neophodne i sutinske, ali same
ne proizvode rezultate poslovanja. Ostvaruju rezultate samo kroz
upotrebu njihovih izlaza od strane drugih delova organizacije. 1.
Aktivnosti kvaliteta organizovanja: postavljanje standarda i
provera izvrenja u odnosu na postavljene standarde, posebno u
kljunim oblastima, stvaranje vizije. 2. Savetodavna i obrazovna
f-ja u preduzeu, tj. tradicionalne aktivnosti prateih, strunih
slubi. Ove aktivnosti utiu na sposobnost drugih delova da f-niu i
stvaraju rezultate. Tu spadaju i poslovi pravne slube i patentnog
odeljenja. Aktivnosti odravanja higijene i voenja domainstva -
nemaju ni direktne ni indirektne veze sa rezultatima poslovanja, ve
su prave pomone aktivnosti. Vrlo su raznovrsne: poev od medicinske
zatite do poslova odravanja i ienja. Ne doprinose rezultatima i
funkcionisanju celine, ali bi njihovo odsustvo tetno uticalo na
sistem. Aktivnosti se razlikuju po ostvarenom doprinosu, te ih
treba i drugaije tretirati; doprinos odreuje rang i poloaj
aktivnosti, te se, stoga, one i klasifikuju. Klasifikacija
aktivnosti sprovodi iz vie razloga: 1. da se kljune aktivnosti
nikada ne bi podredile nekljunim aktivnostima, 2. da se aktivnosti
koje proizvode prihod nikada ne bi podredile neprihodovnim
aktivnostima, 3. da aktivnosti podrke ne bi bile izmeane sa
prihodovnim aktivnostima.
www.puskice.org
www.puskice.org
Formulisanje vizije i misije poslovanja, definisanje standarda
izvrenja i testiranje performansi u odnosu na standarde su
aktivnosti u domenu top menadmenta. Meutim, aktivnosti kvaliteta
organizovanja su strune aktivnosti i njima treba da se bavi mali
broj ljudi, koji su stekli potovanje menaderske grupe. Ni najveim
kompanijama nije potrebno vie od nekoliko savetnika i konsultanata.
Tajna efektivnosti ovog osoblja je u njihovom koncentrisanju na
oblast kljunih aktivnosti umesto bavljenjem od svega po malo. Oni
se usredsreuju na mali broj ciljnih oblasti. Ne smeju se
optereivati operativnim radom. Aktivnosti inf-sanja se ne bave
pojedinim fazama p-sa, ve itavim p-som. Neophodno je da budu
istovremeno i centralizovane (da bi se stekla slika o celini
poslovanja) i decentralizovane (da bi se na mestu dogaaja preduzele
korektivne akcije). Ove aktivnosti imaju 2 org-na stanovita, moraju
biti odvojene od druge vrste rada i zasebno organizovane.
Aktivnosti koje stvaraju istu vrstu doprinosa mogu biti smetene
zajedno u jednu komponentu strukture. Aktivnosti koje ne stvaraju
istu vrstu doprinosa, ne mogu biti grupisane zajedno.
7.3. Relaciona analizaPoslednji korak u oblikovanju strukture
org-je = analiza relacija. Njom se utvruje poloaj odreene
komponente u strukturi: sa kim e org-na celina zaduena za konkretnu
aktivnost morati da sarauje, kakav se doprinos od nje oekuje u
drugim oblastima i kakav doprinos ona oekuje od drugih org-nih
celina. Osnovno pravilo rasporeivanja aktivnosti u org-noj
strukturi je da se aktivnost optereti sa najmanjim moguim brojem
veza. Istovremeno, aktivnost treba da bude tako smetena u strukturu
da veze od kojih zavisi njen uspeh budu jednostavne, pristupane i
centralne za organizacionu jedinicu kojoj aktivnost pripada.
Pravilo je: zadrati broj sutinskih veza na minimumu i uiniti ih
znaajnim. Relacije u strukturi treba da budu realizovane samo na
mestima na kojima je to zaista neophodno. Ukoliko se javi konflikt
u rasporeivanju aktivnosti na osnovu rezultata analize odluka i
analize relacija, prednost treba dati rasporeivanju koje sledi
logiku relacija.
7.4. Sinteza modela organizacione struktureKoraci dizajnerskog
postupka su bili bazirani na inenjerskom postupku, identifikovani
su gradivni blokovi, definisan njihov karakter i stepen prioriteta,
smetene su organizacione celine i utvrene su njihove meusobne veze.
Meutim, sada je neophodna aktivnost sintetizovanja rezultata
prethodnih koraka. Kao instrument sintetizacije se koristi model
organizacione strukture, odnosno neka od tipinih konfiguracija.
Model je krajnji i, za proces implementacije, jedino bitan rezultat
dizajnerskog rada. Njegove karakteristike i sadraj e predstavljati
kompromis u odnosu na partikularno optimizirana reenja. Kompromis e
biti nainjen i u odnosu na implementacione performanse koje sadri.
Ako je neophodno da bude lak za primenu, mora sadrati minimum
promena u odnosu na postojeu strukturu. Ako se u implementaciji ne
oekuje vei otpor i nema vremenskih ogranienja, karakteristike
modela bie blie onim koje su sugerisane na osnovu prva tri koraka
dizajniranja.www.puskice.org
www.puskice.org
8. Tipski modeli organizacione strukture8.1. Linijski model
organizacione strukture- Najstariji sistem org-je i rukovoenja u
drutvu. Prvo je korien u vojsci dok ga Fayol nije modernizovao i
tako osposobio za iroku primenu. Na njemu zasnivaju svi drugi danas
poznati sistemi rukovoenja. Svi ine odreen vid njegove
modifikacije, jer se svi temelje na hijerarhiji odnosa dunosti
nadlenosti - odgovornosti koji povezuju poslove i poloaje u org-ji
na svim njenim nivoima. Ti odnosi su hijerarhijski. Zasnivaju se na
nadreenosti viih i podreenosti niih poloaja tako da svi ine
jedinstven lanac komande koji se proima od vrha organizacije do
dna. Putem tog komandnog ili skalarnog lanca idu svi nalozi,
zahtevi, komunikacije i izvetaji u org-ji. Oni teku jednim logikim
redom od karike do karike u ovom lancu. Onaj koji se nalazi u
skalarnom lancu ima pravo da izdaje naloge i da trai njihovo
bespogovorno izvravanje na nivoima niim od sebe.
Slika Skalarani lanac komande U ovom sistemu svaki zaposleni ima
samo jednog nadreenog (princip jedinstva komande) koji mu dodeljuje
poslove i daje ovlaenja za njihovo izvravanje i kome neposredno
odgovara za svoj rad. Takve naloge u organizaciji, pored top
menadmenta imaju pravo da izdaju jedino rukovodioci linijskih
funkcija koje uglavnom ine proizvodna funkcija, funkcija marketinga
i finansijska funkcija. Glavna prednost ovog sistema rukovoenja je:
1. jednostavnost i jasnoa poloaja i uloga svih koji u njemu
uestvuju; 2. lanac komande osigurava jedinstveno harminilno ; 3.
dosledna primena principa objedinjavanja svih koordiniranje i
f-sanje org-je, meusobno povezanih poslova i njihovog svrstavanja
pod jednog rukovodioca, koji je poznat kao princip jedinstva
voenja, kao i principa podreenosti samo jednom rukovodiocu,
poznatog kao princip jedinstva komande; 4. neposredan nadzor i
kontrola, jasno odreena nadlenost, puna odgovornost u okviru datih
ovlaenja. Slabosti: 1. linijski rukovodioci moraju, pored svoje
osnovne delatnosti, da se bave i drugim poslovima vezanim za
njihovu delatnost, a za ije obavljanje nisu struni, 2. slaba
specijalizacija, koja posledino zahteva od rukovodioca veliku irinu
znanja.
www.puskice.org
www.puskice.org
Slika Linijski model org-ne strukture 8.1.1. Prednosti i
nedostaci linijskog modela Najvanija karakteristika ovog modela:
upravljanje se izvrava direktno po liniji hijerarhije, od nadreenog
rukovodioca ka podreenima. Ako donoenje odluke prevazilazi
kompetencije podreenog rukovodioca, odluivae nadreeni. Primenjuje
se uglavnom u malim preduzeima.
8.2. Linijsko tabni model organizacione struktureZa razliku od
prethodnog, ukljuuje pored linijskih i tabne jedinice u org-ji, u
koje uglavnom spadaju kadrovi, kontrola kvaliteta, nabavka,
raunovodstvo.. Na taj nain se eliminiu slabosti linijskog sistema
rukovoenja, poto ovaj model linijskim rukovodiocima pridodaje tabne
specijaliste za pojedine dopunske aktivnosti. U ovom sistemu,
istovremeno deluju dve vrste jedinica u org-ji: linijske i tabne.
Linijske su primarne, odgovorne su za obavljanje osnovne delatnosti
preduzea, pa time i za ostvarivanje njegovih poslovnih ciljeva, to
su: proizvodnja, marketing i finansije. One su obino organizovane u
posebne poslovne jedinice. tabne jedinice su pomone, sekundarne
slube u preduzeu - slube za pruanje specijalistikih saveta, pomoi i
usluga linijskim rukovodiocima. Njihovi rukovodioci nemaju poloaj i
ovlaenja linijskih rukovodilaca. Oni ne mogu da izdaju naloge i
nareenja. To pravo i ta ovlaenja imaju samo rukovodioci linijskih
jedinica u org-ji. tabni rukovodioci imaju ovlaenja u odnosu na
rukovodioce sebi potinjenih jedinica u okviru tabnog departmana na
ijem se elu nalaze. Tim rukovodiocima oni mogu da izdaju narenenja
jer u odnosu na njih imaju linijska ovlaenja.
www.puskice.org
www.puskice.org
Slika Linijsko tabni model org-ne strukture, 123. strana
Prednost ovog modela: 1. linijski rukovodioci dobijaju od tabnih
rukovodilaca ekspertne, specijalistike savete i usluge za sve
aktivnosti koje ne spadaju u njihovu osnovnu delatnost => npr.
kadrovski rukovodilac pomae rukovodiocu p-dnje oko prijema, obuke,
promocije, motivacije radnika. 8.2.1. Prednosti i nedostaci
linijsko-tabnog modela U tabnim f-jama specijalisti, xperti rade na
pronalaenju odgovarajuih reenja, a u linijskim f-jama pomau pri
aplikaciji datih reenja. Uloga taba je u principu savetodavna, on
analizira probleme i predlae reenja ime rukovodilac koji odluuje
dobija u vremenu i kvalitetu odluivanja.
www.puskice.org
www.puskice.org
-: 1. tabovi esto nisu popularni kod rukovodilaca na niim
nivoima, to za posledicu ima zadravanje informacija koje idu u tab;
2. na nivoima na kojima rade, tabovi imaju problem: rukovodstvo tih
nivoa esto prisvaja autorstvo uspeno izvrenih operacija, u kojima
su tabovi odigrali odluujuu ulogu; 3. nastojanje tabova da zatite
svoje interese, esto i po cenu kvaliteta odreenih predloga za
reenje problema, to ima posledice za mnoge kasnije linijske odluke
na svim nivoima; 4. problemi u poslovanju raznih f-ja: finansijska
f-ja je tabna f-ja u tradicionalno linijsko-tabnoj koncepciji
danas, u savremenim firmama, finansijska f-ja je nervni sistem
preduzea, te ne moe biti tabna i savetodavna f-ja; 5. ograniena
primena u privredi. U velikim org-jama, koja brzo menjaju svoje
programe rada, linijsko-tabna struktura uzrokuje velike potekoe.
Uspena je primena samo u malim preduzeima sa niskom dinamikom
poslovanja. 8.2.2. Drukerova kritika tabno-linijske org-ne
strukture U svakom preduzeu postoje dve vrste delatnosti : 1.
Stvaralake funkcije 2. Funkcije podrke Prema Drukeru ni jedna od
njih nije tapska, jer ni jedna ne slui drugoj kao savetnik niti
jedna radi za drugu. Prema njemu tapska funkcija ne bi trebalo da
postoji jer predstavlja autoritet i mo bez odgovornosti. Smatra da
rukovodiocu je potrebna pomo specijalista ali da oni treba da rade
svoj posao a prepuste rukovodiocu da radi svoj posao. Oni su
odgovorni za svoj posao i uvek moraju pripadati jedinici za ijeg
rukovodioca neto rade, a ne da budu lanovi timova posebnog taba. U
malom i srednjem preduzeu postoji tab samo za personalna pitanja.
Kada su u pitanju velika preduzea postoji niz tabova kao to su
centralni prodajni tab, centralni personalni tab... Sam pojam taba
je doveo do stvaranja niza centralnih tabova, a grupe uskih
specijalista su pridodavane glavnoj upravi preduzea kako bi davale
savete rukovodiocima u odreenim aspektima za koji su
specijalizovani. Iako smatra da je tapska funkcija dobro
zamisljenja, njegovo je razmisljanje da se u praksi ne realizuje na
pravi nain. Umesto da tapski kadrovi slue rukovodiocu dolazi do
kontra efekta jer umesto da zadaci rukovodioca proizilaze iz
zahteva i zadataka njihove delatnosti esto se deava da akcenat
stave na svoje specijalne zadatke kao da su oni sami po sebi cilj.
Do toga najee dolazi jer smatraju da njihov napredak zavisi od ovih
tabova, a tab umesto da pomogne rukovodiocu da uradi dobar posao
oni samo podravaju njegov autoritet i odgovornost. ak i oni koji su
zastupnici linijsko-tabnog modela smatraju da je ovaj pogled
opravdan. Oni to pokusavaju da opravdaju nedostatkom kvalitetnih
tabskih organa sa pravim oseajem za taj posao. Delokrug taba treba
ograniiti jer po pravilu njihov zadatak nije da odreuju poslovnu
politiku ili da postavljaju programe za operativne rukovodioce,
nego je njihova odgovornost da se precizira ta rukovodilac moe da
oekuje od ljudi koje izabere kao specijaliste na odreenim
podrujima. Dunost taba je osposobljavanje ljudi za posao na koji su
primljeni, zaduen je za istraivake radove i ne bi smeo nametati
gotove programe.
www.puskice.org
www.puskice.org
8.3. Funkcionalni model organizacione strukture -
Najrasprostranjeniji model u praksi. Pogodan je za primenu u malim
i srednjimpreduzeima koja brojano dominiraju u svim privredama
sveta. * Glavna karakteristika ovog modela - segmentacija org-je
preduzea prema poslovnim funkcijama. U f-nalnoj org-ji, svi poslovi
jedne funkcije u preduzeu se meusobno povezuju i svrstavaju u jednu
org-nu jedinicu koja se naziva sektorom i na ijem elu stoji jedan
rukovodilac. Rukovodilac obino ima visok rang u organizaciji. Najee
je direktno vezan za direktora preduzea i njemu je neposredno
odgovoran za obavljanje poslova svoje f-je (svog sektora). F-nalno
povezivanje i objedinjavanje poslova vri se postupno i na vie mesta
i nivoa u org-ji - prvo se formiraju ue, a zatim i ire skupine
poslova u okviru svake f-je u preduzeu, koje se zatim ukljuuju u
sektor. Funkcionalna struktura se bazira na funkcionalnom
povezivanju i objedinjavanju poslova u preduzeu. Ona pretpostavlja
meusobno uklapanje i lociranje svih poslova jedne f-je u jednu
org-nu jedinicu najvieg ranga u preduzeu. Broj tih jedinica nije
ogranien i varira od preduzea do preduzea. F-nalna struktura se
uglavnom komponuje na principu jedna funkcija jedan sektor. Meutim,
ovo ne treba shvatiti bukvalno jer su mogua odstupanja koja su
uslovljena raznim aspektima praktinim i teoretskim (npr. razliiti
autori razliito gledaju na to koje funkcije treba objediniti; jedni
smatraju da je f-ja grupa istih, drugi slinih, a trei razliitih
meusobno povezanih poslova; takoe, autori ih razliito oznaavaju i
klasifikuju u svojim radovima). Sa druge strane, striktno
komponovanje funkcionalne strukture na ovom principu nije uvek ni
mogue niti poeljno i zato se vri samo tamo gde je adekvatno, dok se
u svim ostalim sluajevima od ovog principa odstupa.
Slika F-nalni model org-ne strukture
www.puskice.org
www.puskice.org
8.3.1. Prednosti i nedostaci f-nalnog modela U odnosu na
linijsku, f-nalna org-na struktura je efikasnija. * + osobine ovog
modela org-ne strukture su: 1. ostvarena je stabilna podela rada,
2. radnicima je omoguen vii nivo specijalizacije i trai se nii nivo
kvalifikacija => poveava se koncentracija kvalifikovanih
kadrova, 3. omoguena je dosledna primena jedinstva upravljanja, 4.
rukovoenje je znaajno olakano srodnou poslova koji se obavljaju, 5.
ograniene su opasnosti od dupliranja poslova, poveane mogunosti
prenoenja iskustva u radu, 6. efikasnost je poveana zbog porasta
obima istovetnih poslova, 7. visoka sposobnost prilagoavanja
tehnolokim promenama, 8. min zahteva za interdisciplinarnim
znanjima. Meutim, prisutan je i niz problema, od kojih su mnogi
posledica rasta preduzea: 1. dinamika i rezultati rada jedne org-ne
jedinice uslovljavaju dinamiku i org-ju rada drugih jedinica, 2.
koordinacija izmeu org-nih jedinica je oteana, 3. zahteva posebnu
sposobnost upravljakog kadra jer za ovaj tip strukture vai parola:
delovi su nita celina je sve, 4. velike tekoe u utvrivanju
doprinosa org-nih jedinica ukupnom rezultatu, 5. kao i tekoe kada
se pokua promeniti struktura, 6. struktura takoe sporo reaguje na
promene trita, 7. meanje nadlenosti, 8. slaba preglednost ukupne
strukture, 9. manji izgledi za brzu promociju mladih, 10. oteana
orijentacija na uinak preduzea, 11. vidokrug specijalista se moe
toliko suziti, a njihove specijalnosti postati toliko jednostrane,
da oni postanu neupotrebljivi za rukovodstvo, 12. f-ja se odnosi na
deo delatnosti preduzea, a ne na celinu => ciljevi se fiksiraju
previe struno. Ovaj model je pogodan za upotrebu u: 1. malim
preduzeima, 2.preduzeima koja imaju relativno stabilnu strategiju
proizvodnje ili 3. mali asortiman proizvoda, 4. teritorijalno
ralanjenim objektima preduzea, razliite veliine i znaaja. F-nalna
org-na struktura se danas retko pojavljuje u praksi org-je sloenih
poslovnih sistema. U manje-vie istom obliku, koristi se i
efikasnija je u odnosu na druge u sledeim sluajevima: o pri visokom
stepenu mehanizacije i automatizacije p-dnog p-sa, o na podruju
razvojnog i istraivakog rada, o pri izvoenju samostalnih
projekata.
8.4. Divizioni model organizacione strukture- Primenjuje se u
velikim preduzeima. Primena zavisi od stepena diverzifikacije p-da,
njene dislociranosti. Moe se primeniti predmetni ili teritorijalni
model divizionalizacije. Struktura je jednodimenzionalna - na
svakom stepenu grupisanja poslova primenjuje samo jedan princip.
Kako se p-s diverzifikacije ubrzava, kako raste broj p-da i p-dnih
linija, org-ji vie ne odgovara f-nalna struktura, javlja se niz
problema: oteana koordinacija i usmeravanje rada, opada KV p-da,
nereagovanje na zahteve kupaca... Kad radna org-ja dostigne ovaj
stepen razvoja, ona naputa f-nalnu i uvodi divizionu strukturu,
predmetnog ili teritorijalnog tipa. Ova struktura se naziva jo i
vielinijska; za razliku od f-nalne, komponuje se po predmetnom,
trinom ili teritorijalnom metodu, u njoj su poslovi ralanjeni i
razmeteni po p-dno-trinim segmentima, prema kojima se vri njihovo
grupisanje i vezivanje u org-ji.
www.puskice.org
www.puskice.org
Divizije se mogu tretirati kao relativno nezavisni elementi.
Divizioni menaderi mogu razviti specifinu strategiju, koja se
razlikuje od strategija drugih divizija. Rad po divizijama razvija
preduzetnike sposobnosti i podrava menadersku inicijativu. Menaderi
divizija su odgovorni za kontrolu glavnih elemenata profitabilnosti
divizije kao i za rezultate koje ostvaruju divizije, ali ne
odgovaraju za aktivnosti i situacije koje se ne mogu kontrolisati.
Divizije su eksterno orijentisane, brzo se prilagoavaju promenama u
loklanom okruenju, pa divizioni menader mora poznavati okruenje i
njegov uticaj na aktivnost divizije. Njihov primarni zadatak je
ostvarenje profita, te se kao osnovni kriterijum (ali ne i jedini)
pri kreiranju org-ne strukture uzima kriterijum profita. Diviziona
org-na struktura ima vie oblika:
1. Predmetna struktura temelji se na brojnim poslovno zaokruenim
p-dno-trinim celinama, poslovi se grupiu prema p-dima / p-dnim
delatnostima;
2. Teritorijalna (regionalna) temelji se na brojnim regionalno
komponovanim i samostalnim delovima, poslovi se grupiu prema
regijama;
Osnovni, originalni tipovi ove strukure, koji se meusobno
razlikuju. 3. Oblik divizione strukture ima karakter kombinovanog,
tj. izvedenog oblika kombinacija predmetnog i teritorijalnog
oblika, a esto i f-nalnog oblika. + divizionog modela - predmetne
org-ne strukture: 1. omoguuje specijalizaciju proizvodnih
aktivnosti, tehnikih vetina i znanja; 2. model stavlja punu
odgovornost za efikasno i efektno poslovanje na menadera
proizvodnog diviziona, koji se esto tretira kao profitni centar
baziran na decentralizaciji poslovanja, a centralizaciji kontrole.
Centralizovana finansijska kontrola je nuna da bi se obezbedila
bolja alokacija kapitala, dok finansijski rezultati obezbeuju
najobjektivnije i najmerljivije kriterijume za ocenu uinka
proizvodnih divizija; 3. model omoguuje razvoj menadera sposobnih
da preuzmu potpunu odgovornost u radu; 4. uspeno se upravlja
gigantskim preduzeem sa mnotvom raznovrsnih p-da i usluga; 5.
org-ja je fleksibilna i adaptivna u odnosu na promene u
okruenju.
www.puskice.org
www.puskice.org
- ovog modela su: 1. najvei nedostatak divizionalizacije je u
tome to ona stvara tendenciju okretanja iskljuivo ka svojoj
diviziji, to ne mora da bude adekvatno sa stanovita kompanije u
celini; 2. p-dni departman stvara suvie veliki pritisak za potrebu
visoko kvalitetnih menaderskih kadrova; 3. koordinacija i kontrola
f-sanja mnogobrojnih divizija su oteane. + divizionog modela -
teritorijalne org-ne strukture: 1. omoguuje kompaniji da vee svoje
poslovanje mnogo efektivnije sa jedinstvenim lokalnim okruenjem,
jer meu zemljama mogu da postoje velike razlike u drutvenim
vrednostima i nainu ivota; 2. za neke org-je je znatno
prihvatljivije i bolje disperziranje svog poslovanja, da bi tako
bile blie izvorima sirovina to ovaj model omoguuje; 3. ovaj modela
prua sve prednosti divizionalizacije; 4. bolje usmerenje na potrebe
kupaca kroz teritorijalne marketinke aktivnosti; 5. org-ja moe da
p-de i obui veliki broj menadera za voenja poslovanja u celini. -
teritorijalne org-je su iste kao i kod p-dne departmentalizacije
zahteva paralelno porgvanje tabnih slubi, vei broj menadera sa
optim sposobnostima, problemi u koordinaciji i kontroli.
8.5. Centri kontrole kao elementi decentralizacije organizacione
struktureLinijski, f-nalni i uopte centralizovani modeli org-ne
strukture imaju karakteristiku da generalizuju pojam efikasnosti i
doprinosa pojedinih delova strukture. Problem sa ovakvim stanjem se
posebno pojaava u uslovima krize. Upravo je ideja divizione
strukture stvorena na tenji da svaki deo strukture preuzme
odgovornost za svoj rezultat. Tenja da se formiraju delovi
strukture, koji imaju izvestan stepen autonomije u radu i po toj
osnovi srazmerno veu odgovornost za rezultate, se ostvaruje preko
centara kontrole. Pri tome, centri kontrole ne predstavljaju nove
strukturne konfiguracije, ve oznaavaju samo postignutu veu
kontrolabilnost u funkcionisanju i rezultatima pojedinih modela. Za
upravljanje razliitim organizacionim delovima (centrima kontrole)
neophodno je konstituisanje odgovarajuih raunovodstvenih izvetaja
koji bi pratili koncept decentralizacije u okviru organizacije.
Sistem izvetavanja po razliitim podrujima odgovornosti mora biti
strukturiran i inf-ono podran kako bi obezbedio: o kontrolu
uspenosti menadmenta po podrujima odgovornosti procena uspenosti se
vri na osnovu efikasnosti i efektivnosti korienja resursa na koje
menadment svojim odlukama i akcijama moe uticati o kontrolu
uspenosti samih podruja odgovornosti za procenu uspenosti su
relavantni ukupni TR i prihodi. Centri kontrole (podruja
odgovornosti) = 1. generiko ime za relativno autonomne delove
org-ne strukture, za koje se mogu jasno identifikovati ciljevi,
resursna podrka i funkcionalne ili odeljenske granice; 2. skup
aktivnosti dodeljenih na upravljanje menaderu ili grupi menadera. U
zavisnosti od mogunosti mogunosti merenja autputa u razliitim
podrujima odgovornosti, zavisnosti autputa i inputa, od stepena
dodeljenih ovlaenja i odgovornosti, razlikujemo: 1. Centre trokova
(CT), 2. Centre budetiranih rashoda (CBR),
www.puskice.org
www.puskice.org
3. Centre prihoda (CP), 4. Profit centre (PC), 5. Investicione
centre (IC). 1. + 2. +3. = podruja odgovornosti karakteristina za
f-nalno strukturirana preduzea; 4. + 5. = podruja odgovornosti
karakteristina za divizionalno strukturirana preduzea. Formiranje
centara kontrole treba da bude u funkciji tri cilja: 1. planiranja
(budetiranja), 2. kontrole uspenosti menadera i podruja i 3.
motivacije.
8.5.1. Primena CK u funkcionalnom modelu struktureU f-nalnoj
org-noj strukturi je primenom CT, CBR i CP mogue znatno unapreenje
alokacije zasluga i odgovornosti za uspeh ili neuspeh u poslovanju.
Iako funkcionalna struktura (kao celina) ima jedinstvene resurse i,
generalno posmatrano, samo jedan izlaz, primenom centara
odgovornosti mogue je precizirati izvore uspeha ili prevelikih
trokova. Kod pojedinih funkcija se odgovornost ili zasluge utvruju
kontrolom trokova, dok se kod drugih kontrolie prihod. Centri
trokova (nabavka, proizvodnja, ....) = Organizacioni delovi
preduzea u kojima je odnos izmeu input-a i output-a jaka i
oigledna, ali se output-i ne izraavaju u obliku prihoda ve u formi
cene kotanja nazivaju se podruja odgovornosti za trokove (centri
trokova). Za racionalno izvetavanje po podrujima odgovornosti za
trokove, neophodno je definisati: o Nivo za koji se prave izvetaji
definisanje tog nivoa zavisi od potrebe menadmenta da efikasno
kontrolie svaki segment poslovanja, ali i od trokova koji iz takvog
izvetavanja proistiu. Ako je odgovornost za TR locirana
neposrednije, planiranje i kontrola su delotvorniji, ali to dovodi
do velikog broja podruja odgovornosti i velikih trokova
izvetavanja. Zato je bolje sintetizovati manje centre odgovornosti
u vee jedinice (npr. odeljenja) za koji bi se pravili formalni
izvetaji. o Informacioni sadraj izvetaja zavisi od ciljeva koji se
izvetavanjem ele postii da li slue za procenu uspenosti menadera
ili za kontrolu uspenosti segmenata preduzea. Stoga, potrebno je
praviti razliku izmeu: kontrolabilnih TR (TR na iji iznos
neposredni menader moe znaajno da utie svojim odlukama i akcijama)
i nekontrolabilnih TR (TR koji nisu pod njegovom kontrolom). o
Uestalost izvetavanja najvie zavisi od delatnosti preduzea,
raspoloivog inf- nog sistema i individualnog modela kontrole koji
su razvili pojedini menaderi. Centri budetiranih rashoda
(marketing, istraivanje i razvoj, ....)
www.puskice.org
www.puskice.org
= Organizacioni delovi preduzea u kojima se veza izmeu inputa i
autputa teko moe sagledati, a uz to se autputi ne mogu finansijski
izraziti, nazivaju se podruja odgovornosti za budetirane rashode
(centri budetiranih rashoda). Karakteristike podruja odgovornosti
za budetirane rashode: 1. trokovi se ne mogu planirati i dovesti u
vezu sa ostalim rezultatima, 2. kontrola nefinansijskih ciljeva
(MBO). U podrujima odgovornosti za budetirane rashode performanse
menadera se utvruju na bazi efikasnosti i efektivnosti troenja
elemenata koji su pod njihovom kontrolom, a uspeh itavog segmenta
na bazi ukupno potroenih sredstava. U ovim podrujima, odstupanje
stvarnih od planiranih trokova ne moe biti pouzdan pokazatelj
uspeha - u njima je tee utvrditi kvalitet izvrenih aktivnosti (npr.
ukoliko je potroena predviena koliina sredstava, a reklamna
kampanja loe organizovana, imae slabiji efekat nego da je bila
dobro organizovana za istu koliinu sredstava). Zato se u proceni
uspenosti koriste usluge profesionalnih poznavalaca nivoa kvaliteta
usluga u centru odgovornosti. Ipak, prave se izvetaji o
performansama menadera, jer se u njima na analitian nain mogu
prikazati pojedine kategorije trokova i njihova odstupanja, i na
osnovu toga izvriti odgovarajue korektivne aktivnosti. Centri
prihoda (prodaja, ....) = Organizacioni delovi preduzea iji se
autputi izraavaju u obliku prihoda, ali koji nemaju uticaj na
najveci deo trokova koji su taj prihod uslovili nazivaju se podruja
odgovornosti za prihode (centri prihoda). Procena uspenosti podruja
odgovornosti za prihode, vri se na bazi izvetaja o performansama
koji su struktuirani u skladu sa ciljevima kontrole: kontrola
uspenosti menadera - treba biti naglaen aspekt kontrolabilnosti
(tj. koliko menaderi imaju uticaj na varijable koje odreuju visinu
ostvarenog profita) ili kontrola uspenosti segmenta. Da bi se
sagledalo dejstvo svih relevantnih faktora na iznos prihoda, ovi
izvetaji moraju da imaju inf-je o planiranim i ostvarenim
prihodima, o planiranim i ostvarenim koliinama prodatih proizvoda i
njihovim cenama, kao i inf-je o odobrenim popustima. Analizom
odstupanja izmeu planiranih i ostvarenih prihoda treba utvrditi
faktore koji su doveli do ovih odstupanja. Ona mogu biti rezultat
odstupanja prodatih od planiranih koliina, promene u cenama, itd.
Bez obzira ta je u pitanju, potrebno je utvrditi odgovornost za
nastajanje odstupanja i preduzeti odgovarajue akcije. Kada se
govori o f-ji nabavke, p-dnoj f-ji, karakteristino je da postoji
jaka povezanost izmeu U-a i I-a i da se njihov doprinos meri
postignutom cenom. Takoe, u p-dnoj f-ji odgovornost menadera je
definisana dodeljenim stepenom slobode u odluivanju. F-ja
istraivanja i razvoja stvara TR sa nejasnim implikacijama na
prihode. Meutim, ti TR su budetirani, nastali kao rezultat
realizacije neke upravljake akcije. Uobiajeno je da se u ovom delu
streukture formira CBR.
www.puskice.org
www.puskice.org
Vane osobine (karakteristike) f-nalne strukture sa primenjenim
konceptom CK: 1. nijedna f-ja nema zadatak da unapredi prihode i
TR, niti na njihmoe uticati bez saradnje sa drugim => zato u
f-nalnom modelu niije mogua primena PC; 2. ne mora itava struktura
biti pokrivena ovim relativno autonomnim substrukturama, ve se oni
realizuju samo za delove preduzea od posebnog interesa ili u kojim
je mogue precizno pratiti kretanje TR i prihoda (zato se esto
sreemo sa centrima na nivou jednog p-da, projekta, slube).
8.5.2. Profit centri (PC)= logike i funkcionalno zaokruene
celine unutar preduzea, u kojima se istovremeno utie i na prihode i
na rashode. Njihov zadatak je postizanje finansijskih ciljeva
preduzea vezanih za pojedine proizvode ili posao korienjem
ogranienih resursa i u okviru utvrenog stratekog okvira poslovanja.
Uspenost PC-a se meri preko ostvarenog profita. Njihova odgovornost
za finansijske rezultate se poistoveuje sa postizanjem profita na
zadatom ili iznad prosenog nivoa preduzea ili grane. Samostalnost u
radu i odluivanju se podjednako odnosi i na prihode i na rashode
poslovanja. Svaki profit centar u svojoj substrukturi ima relativno
nezavisne ciljeve od drugih delova strukture, strategiju njihovog
dostizanja, kao i ograniene ali sopstvene resurse. Struktura u
kojoj je mogue primeniti koncept PC (zbog polaznih uslova za
formiranje PC) ima osnovu za primenu divizionog modela. Pri tome,
izmeu PC i divizije ne moe uvek biti podvuena jednoznana veza.
Ponekad u okviru jedne divizije moemo imati nekoliko PC, kao to i
vie divizija moe initi jedan PC. U velikim preduzeima koja imaju
veliki broj proizvoda, fiziki razdvojenih pogona, ali ne
ispunjavaju neke od osnovnih uslova za formiranje PC, mogu biti
formirani unutranji PC. Ulazi u te PC mogu biti internog karaktera,
kao i izlazi. Takoe je mogue da deo ulaza bude nabavljen na
spoljnom tritu ili deo izlaza bude plasiran na spoljno trite, a deo
plasiran u okviru preduzea. Za formiranje ovakvih PC neophodno je
stvaranje internog trita, tj. trinih odnosa izmeu PC. Na tom tritu
se p-di ili usluge prodaju po ugovorenim ili trinim cenama, to
zavisi od principa koji su usvojeni na nivou najvieg rukovodstva.
Ovu vrstu cena nazivamo transfernim cenama. Postupak formiranja
transfernih cena je vrlo znaajna sa stanovita ostvarivanja
ravnotenih uslova za postizanje uspeha za svaki od PC-a. Ako nivo
ovih cena ne odraava realne odnose vrednosti roba ili usluga koji
su predmet transakcije, moe doi do kontraproduktivnih efekata.
Odluivanje o visini transfernih cena je jedna od bazinih odluka top
menadmenta. Na tu odluku moe uticati i politika unutranjeg razvoja
preduzea. Svi pokuaji formiranja transfernih cena variraju izmeu
dva polazita - ili e se razgovor o ceni zapoeti sa stanovita trinih
cena ili sa stanovita cene kotanja. Raunovodstveno izvetavanje po
PC cilj: podrati decentralizovani upravljaki model. Raunovodstveni
izvetaji moraju da budu koncipirani u formi bilansa uspeha. Oni
moraju obuhvatiti direktne prihode i rashode po konkretnim PC, ali
i alocirati zajednike, centralne rashode preduzea na pojedine PC na
koje se odnose.
www.puskice.org
www.puskice.org
Izvetaji po profit centrima mogu biti razliito struktuirani i
informaciono opremljeni, tako da omoguavaju 1. kontrolu uspenosti
menadera profitnih podruja odgovornosti i 2. kontrolu uspenosti
samih podruja odgovornosti. Ovde se mora uzeti u obzir podela TR na
fiksne i varijabilne, kao i klasifikacija TR i prihoda na
kontrolabilne i nekontrolabilne.
8.5.3. Investicioni centri (IC)= logike i funkcionalno zaokruene
celine unutar preduzea na koje se pored odgovornosti za prihode i
rashode prenose i odgovornosti za nabavku i korienje imovine.
Uspenost investicionih centara se moe meriti preko stope prinosa na
angaovani kapital (profitabilnost, rentabilnost). STOPA PRINOSA,
mera uspenosti korienja kapitala = Dobitak (profit) / angaovani
kapital (kapital, iz ma kojih izvora koji je uestvovao u stvaranju
tog profita). Vrednost ovog pokazatelja treba da pokae mogunost za
opstanak, rast i razvoj IC. IC se formiraju na nivou divizije ili
njihovog grupisanja, sa namerom praenja ostvarivanja ciljeva
vezanih za iskoriavanje angaovanog, uloenog kapitala u njihovo
funkcionisanje. Osim svih odlika autonomije koji karakteriu rad
PC-a, u IC se donose i odluke o dodatnom angaovanju kapitala,
odnosno zaduivanju, radi investiranja u autonomno usvojeni plan
razvoja. Da bi se od divizije ili grupe divizija formirao jedan ili
vie IC, neophodno je da: 1. 2. 3. 4. budu ispunjene sve strukturne
pretpostavke za formiranje profit centra, osim org-nog
razgranienja, moraju postojati i jasni kapitalni odnosi izmeu
nastalih PC-a, org-ni segmenti moraju biti dovoljno veliki, kako bi
njihova kontrola putem stope prinosa na uloena sredstva imala
smisla, na menadere nastalih org-nih jedinica moraju biti prenesena
ovlaenja ne samo za odluke koje se tiu profita ve i ovlaenja za
odluivanje o vrsti, koliini i kvalitetu dodatno angaovanih
sredstava, spremnost najvieg menadmenta da ovaj stepen autonomije
aktivno odrava u funkciji, uestvujui u oceni njihovog rada putem
stope prinosa i/ili rezidualnog dobitka.
5.
IC na niim nivoima vertikalnog strukturiranja imaju po nekoliko
PC i vie CT ili CBR, jer top menadement eli da alocira zasluge i
odgovornosti za rezultate postignute na zajednikom nivou. IC u
odnosu na PC, jesu dalje irenje ideje o decentralizaciji ovlaenja i
odgovornosti od strane upravljakog vrha na menadere nieg nivoa. Na
menadere IC se prenose, pored ovlaenja za prihode i rashode, i
ovlaenja vezana za IR, znaajna ulaganja u fiksnu imovinu ali i vii
stepen slobode u odluivanju. Menaderi IC pod svojom kontrolom imaju
dobar deo odluka investicionog karaktera. Stoga se IC, u poslovnom
i raunovodstvenom smislu, mogu posmatrati kao preduzea u
minijaturi. U radu IC kao mera njegove uspenosti se ne moe
koristiti samo profit ve se moraju uzimati i drugi pokazatelji koji
u obzir uzimaju i visinu uloenog kapitala. Pored internih bilansa
uspeha, neophodno je imati uvid i u interni bilans stanja. Na
osnovu projekcije ovih izvetaja,
www.puskice.org
www.puskice.org
mogue je izraunati stopu prinosa na kapital, izvore sredstava
koji su u tu svrhu korieni, procenjivati solventnost centra i
njegovu finansijsku strukturu. Isto kao i kod prethodnih podruja
odgovornosti, za vrhovni menadment je znaajna procena kako samih
podruja odgovornosti, tako i procena uspenosti njihovih menadera. I
ovde interni raunovodstveni izvetaji moraju imati istaknut aspekt
kontrolabilnosti. Performanse menadera e se pratiti iz odnosa
kontrolabilnih veliina, profita i investicija, a za procenu podruja
odgovornosti e se koristiti ukupne veliine.
8.5.4. Model kombinovanja CKFormiranje CK je samo jedna od
strukturnih dimenzija koja se tie decentralizacije, te ne postoji
osnov njihovg grafikog predstavljanja. Ono to je mogue grafiki
predstaviti je njihovo vertikalno i horizontalno povezivanje u
okviru nekog modela strukture. U okviru datog primera, po P red u
zece horizontalnoj liniji mogue je Z a je d n ic k e f- je na istom
nivou formirati IC-e, PC-e i CT-a u preostalom fnalno
specijalizovanom delu CT CBR CP preduzea. Po vertikalnoj liniji u
okviru IC-ara se formiraju PC-i u okviru kojih PC IC PC u pojedinim
f-nalnim jedinicama mogu postojati Z a je d n ic k e f- je IC -a
CT-a, CBR-a i CP-a. Paralelno, mogu postojati i CT CBR CP delovi
koji nisu obuhvaeni nijednim od modela CK-e.PC
Slika model horizontalnog i vertikalnog povezivanja CK u okviru
nekog modela struktureCBR CP
CT
8.6. Projektni model organizacione struktureSloeni poduhvati
koji zahtevaju angaovanje velikog broja strunjaka razliitih profila
i znaajna materijalna sredstva, kratke rokove realizacije trae
posebnu org-nu strukturu projektni model. Projekat = sloen i
celovit poduhvat ije se karakteristike i cilj mogu tano odrediti.
Njega je teko realizovati u okviru klasinih organizacionih
struktura, pa se formiraju posebni timovi na elu sa rukovodiocem
projekta - jer ako se projekat poveri jednom delu preduzea, javlja
se otpor ostalih delova, ili ako se poveri parcijalno odreenim
strunjacima u celom preduzeu, otpor mogu pruati ostali.
www.puskice.org
www.puskice.org
Projektni model org-je se najee koristi ukoliko je ispunjen
jedan od sledeih uslova: o ukoliko je veliina projekta relativno
velika i velika je vrednost za poslovni sistem;
