1. Objasnite Ansoff-ovu i Mcdonnell-ovu definiciju strategijskog menadmenta. Strategijski menadment je sistemski pristup upravljanju promenama. Ovom definicijom autori prave distinkciju izmeu strategije i politike, pri emu je politika opta odluka koja se uvek donosi na isti nain ako se pojave iste okolnosti, a strategija primenjuje sline principe, dozvoljavajui razliite odluke u zavisnosti od konkretnih okolnosti. 2. ta je strategijski menadment za Ichak-a Adies-a? Adizes kae da bi umesto o menaderu koji planira, organizuje,... trebalo govoriti o menaderskom timu koji vri te funkcije. 3. ta je za nae eminentne profesore Maia i Milisavljevia sutina strategijskog menadmenta? Milisavljevi istie da je strategija nauka i vetina korienja naina da se ostvare ciljevi; strategija predstavlja racionalno reagovanje preduzea na dogaaje u sredini u kojoj obavljaju svoju poslovnu aktivnost. Mai kae da strategijski menadment ukljuuje u sebe: strategijsko planiranje kao svoj esencijalni deo (strategijska analiza i strategijski izbor), ali i strategjsku promenu (strategijsku implementaciju i kontrolu). 4. ematski prikaite i objasnite proces strategijskog menadmenta prema Certo-u i Peter-u. Ovi autori proces strategijskog menadmenta definiu kao kontinuirani, iterativni proces koji ukljuuje nekoliko koraka: 1. Analiza sredine 2. Usmeravanje organizacije (misija i ciljevi) 3. Formulisanje strategije 4. Implementacija strategije 5. Strategijska kontrolaDefinisanje vizije, misije i ciljeva

Analiza sredine

Izbor strategije

Implementac ija strategije

Strategijska kontrola

5. Iz kojih koraka je struktuiran proces strategijskog menadmenta prema Johansonu i Scholes-u. Ilustrujte proces? Prema ovim autorima, proces strategijskog menadmenta sastoji se iz: 1. Strategijske analize, koji se sastoji iz: 1

Analize okruenja Analize oekivanja ciljeva i snaga i Analize resursa Rezultat ovih analiza treba da bude razumevanje strategijske pozicije preduzea, ansi i opasnosti i definisanje glavnih ciljeva preduzea 2. Strategijskog izbora, koji se sastoji iz: Generisanje opcije (kreiranje strategijskih opcija) Ocena opcije (ocena strategijskih opcija i mogunosti) Selekcija strategija (opredeljenje za odreenu strategiju) Vri se opredeljenje pravca ponaanja preduzea- da li e se opredeliti za stabilizaciju poslovanja, ekspanziju ili redukciju poslovanja, tj da li e preduzee napraviti zaokret u strategiji. 3. Strategijske implementacije, koji se sastoji iz: Planiranja resursa Organizacione strukture (definisanje adekvatne) Ljudi i sistema (odabir stila upravljanja, poslovne kulture i odabir kadrova) Postoji uska meupovezanost i uslovljenost sve tri dimenzije.Strategijska implementa cija

Strategijski izbor

Strategijska analiza

6. U emu se sastoji razlika u poimanju strategijskog menadmenta autora Certo-a i Peter-a sa jedne i Johanson-a i Scholes-a sa druge strane? Razlikuje se u broju koraka. 7. Nai eminentni teoretiari Todorovi, uriin i Janoevi su proces strategijskog menadmenta struktuirali iz osam koraka. Objasnite karakteristike svakog koraka i ilustrujte tok strategijskog menadmenta. 1. Definisanje vizije (stavovi preduzea prema budunosti) i misije (nain za realizaciju uloge preduzea u datom sistemu privreivanja) 2. Analiza i predvianje neposrednog (dijagnoza postojeeg strategijskog poloaja preduzea) i posrednog okruenja (procena ansi i opasnosti koje e se stvoriti sa projektovanim razvojem faktora okruenja) 2

3. Analiza i projekcija internih mogunosti preduzea i uslova za njihovo pribavljanje 4. Definisanje ciljeva (kvantitativno i kvalitativno) u odnosu na koje preduzee meri svoju efektivnost i efikasnost. 5. Utvrivanje kritinih faktora poslovnog uspeha i sagledavanje aktivnosti koje preduzee mora da ispuni kako bi poslovalo u odabranoj delatnosti. 6. Identifikovanje i ocena strategijskih mogunosti (izbor adekvatne strategije) 7. Implementacija (kreiranje plana poslovne kulture, stila upravljanja, plan identifikovanja resursa, odabir organizacione strukture, sistema motivacije,...) 8. Kontrola i revizija (ostvarenje plana u odnosu na cilj)

3

8. Nacrtaj BCG matricu i opiite karakteristike polja Zvezda, Krave muzare, Znak pitanja i Psa. Skroman pozitivan ili negativan gotovinski tok. Trini lideri ZVEZDE Veliki pozitivan gotovinski tok. Zreli proizvodi. KRAVE MUZARE Veliki negativan gotovinski tok. Perspektivni proizvodi ZNACI PITANJA Skroman pozitivan ili negativan gotovinski tok. Stagnirajui proizvodi PSI

Sto pa ras ta tri ta

Relativno trino uee

9. Nacrtajte i objasnite Fragmentirane poslove, Specijalizovane poslove, poslove u Pat poziciji i poslove sa Kompleksnim obimom u NOVOJ BCG matrici. Fragmentirani poslovi Poslovi u pat poziciji Specijalizovani poslovi Poslovi sa kompleksnim obimom

Broj mogunosti Veliina prednosti profitabilnost za sticanje prednosti

4

Fragmentirani poslovi Specijalizovani poslovi Poslovi u pat poziciji

velika veliki mala

mala velika mala velika

nije u korelac sa tr u

niskau korelac sa tr uee

Poslovi sa kompleksnim obimom mali

10. Nacrtajte i objasnite zone McKinsey/GENERAL ELECTRIC matrice.

5

11. Objasnite portfolio model SHELL matrice.

6

7

12. Nacrtajte ADL matricu, objasnite polazne osnove (dimenzije) i tri razliite situacije razvoja portfolia preduzea.

13. Objasnite sutinu koncepta analize jaza. Analiza jaza (gap-a) je koncept, tj jedna od tehnika strategijskog upravljanja i predvianja za utvrivanje mogunosti rasta i razvoja preduzea. Svodi se na to da se odrede aspiracije za sadanje i budue mogunosti, te se istrauju strategije za popunu jaza. Ova tehnika se koristi da se za dui vremenski period projektuju ciljevi i utvrdi jaz izmeu projektovanih ciljeva i ciljeva koje bi preduzee verovatno ostvarilo, ako se ne bi preduzimale nikakve nove men. Aktivnosti u odnosu na dosadanje. Ciljevi se najee izraavaju vrednosnim putem kroz indikatore prodaje i profita. U praksi se ee upotrebljava prodaja kao indikator. 14. Nacrtajte i objasnite sutinu koncepta ivotnog ciklusa organizacije prema Isaku Adiesu (objasniti sve faze ivotnog ciklusa).

8

Isak Adies je kreirao i testirao koncept ivotnog ciklusa organizacije. Kako se menjaju napredujui u svom ivotnom ciklusu, sistemi prate predvidljive obrasce ponaanja. Promene dovode do situacije koje se mogu pretvoriti u prilike ili probleme. Organizacija mora da naui kako i kada da donese odluke. Organizacije mogu imati normalne ili patoloke probleme u ivotnom ciklusu. Lekoviti tretman u bilo kojoj fazi ivotnog ciklusa iziskuje uklanjanje patolokih problema kako bi organizacija mogla da pree u sledeu fazu ivotnog ciklusa. Preventivan tretman obuhvata razvoj sposobnosti koje vode organizaciju ka Top formi. Top forma je najpoeljnije stanje i prava vetina menadmenta je odrati preduzee u fazi top forme to due. Normalne faze u konceptu ivotnog ciklusa su sledee: 1. Udvaranje ili njen neuspeh, odbacivanje posla- Flert 2. Novoroene (Organizacija u povoju) ili njen neuspeh Smrtnost novoroenadi 3. Go-go ili neuspeh ove faze koji vodi u Osnivaevu ili porodinu zamku 4. Adolescencija ili neuspeh ove faze koji vodi u faze Razvoda ili Nezadovoljan preduzetnik- starenje 5. Top forma- faza optimizacije na krivoj ivotnog ciklusa 6. Stabilnost- faza koja predstavlja ulazak organizacije u starenje u ivotnom ciklusu organizacije

9

7. Aristokratija- faza ija je glavna karakteristika da forma dominira nad funkcijama 8. Rana birokratija- faza daljeg starenja i smanjenja fleksibilnosti organizacije 9. Birokratija- faza u kojoj je organizacija iscrpljena unutranjim sukobima, izolovana od sredine u kojoj posluje i neorganizovana 10. Smrt- faza u kojoj nastupa kada nedostaju sredstva da se lanovi organizacije nagrauju za svoj rad, niko nije voljan da dolazi na posao, a stejkholderi nisu zainteresovani za njen opstanak. 15. ta se podrazumeva pod analizom posrednog i neposrednog okruenja? Analiza prostornog okruenja preduzea ima za cilj prepoznavanje glavnih segmenata neposrednog (blieg) i posrednog (daljeg) okruenja. Pod neposrednim okruenjem se podrazumeva poslovni i konkurentski ambijent u kome treba sagledati faktore koji opredeljuju mogunost za nabavku inputa i poloaja preduzea na tritu prodaje. Pod posrednim okruenjem se podrazumevaju faktori koji deluju van kontrole preduzea, a koji ipak osetno utiu na poslovni ambijent i moraju se ukljuiti u analiz radi to kvalitetnijeg predvianja. Prema tome analiza i predvianje razvoja okruenja je prva premisa strategijskog upravljanja. 16. Kako veliina preduzea utie na odnos sa okruenjem? Kod velikih preduzea manja je mogunost fleksibilnosti promenama, ali je njihov uticaj na okruenje intenzivniji nego u sluaju malih preduzea. Eksterni faktore koji utiu na preduzee dele se na: demografske, pravne, socioloke, ekoloke, tehnoloke i ekonomske. Meutim, ne sme se izgubiti iz vida da na poslovanje preduzea utiu meunarodno (u zavisnosti koliko je preduzee zavisno od nabavke i prodaje koja je usmerena na meunarodno trite), nacionalno i gransko (meugransko povezivanje ima smisla kada govorimo o supstituciji proizvoda) okruenje. Gransko okruenje je najneposrednije. Pritisci mogu biti od vrha na dole- koriste ga velika preduzea i od dole na goreod specifinog ka optem, karakteristika manjih preduzea. 17. Kakav je znaaj vremenske dimenzije na promene u okruenju i strategijsko predvianje? Vremensku dimenziju je bitno utvrditi da bi se moglo vriti prikupljanje podataka i anticipirati tok vremenskog horizonta. Iako nije mogue precizno definisati granice pojedinih intervala, uobiajena je podela na: Kratkorono predvianje- obuhvata period od godinu dana Srednjorono predvianje- period od jedne do pet godina Dugorono predvianje- vie od pet godina Preciznost i tanost predvianja zavise od: duine vremenskog perioda za koji se vri predvianje- to dui period, rezultati su manje tani

10

veliine preduzea i intenziteta njegovog uticaja na okolinu- monopolski ili oligopolski poloaj, vei uticaj metoda i tehnika koje se koriste u predvianju 18. Kojih sedam elemenata procesa strategijskog planiranja grupa autora (Steiner, Miner, Gray) navodi kao esencijalni deo strategijskog menadmenta? To su sledei elementi: 1. Monitoring srednine ( eksterne i interne ) i promene u njoj 2. Identifikacija ansi iz okruenja u smislu njihovog pravovremenog korienja i izbegavanje opasnosti iz okruenja 3. Analiza snaga i slabosti organizacije, to je od znaaja prilikom formulisanja i ocene strategija 4. Formulisanje misije i ciljeva 5. Definisanje strategijskih programa za dostizanje ciljeva organizacije 6. Ocena strategijskih programa i izbor alternativa koje e biri implementirane i 7. Utvrivanje neophodnih menaderskih procesa za kreiranje pouzdanih strategija podesnih za implementaciju 19. Generalno posmatrano, proces definisanja planskih pretpostavki deli se na tri faze. Opiite ih. Prva faza obuhvata preliminarna istraivanja kada se jo uvek malo zna o predmetu; rezultat ove faze su inicijalne pretpostavke koje predstavljaju samo poetak procesa, a dalja analiza e ispitati njihovu validnost. Druga faza rezultira radnim pretpostavkama; samo validne se zadravaju u strategijskom planiranju Treu fazu ine konane ili finalne pretpostavke koje ulaze u definitivni strategijski plan preduzea; validnost se jo uvek moe proveriti; u konani strategijski plan ne treba ukljuivati mnogo, manje vanih pretpostavki, da bi plan bio razumljiv. 20. Koja su kljuna pitanja i odgovori koji su neophodni za pravilno planiranje u predvianju? To su sledea pitanja: Koja podruja (funkcije) u poslovanju preduzea zahtevaju predvianje Koji su ciljevi predvianja (tanost, efektivnost ili obuhvatnost) Ko e obavljati predvianje (eksperti, menaderi, konsultanti i sl) U kom sektoru preduzea e biti obavljeno predvianje i ko e biti nosilac aktivnosti predvianja Vremenski period u kojem e se obaviti predvianje, te trajanje i uestalost predvianja 21. Navedite kriterijume koji su potrebni za ralanjivanje okruenja radi analize i predvianja okruenja.

11

To su sledei kriterijumi: 1. Prema intenzitetu uticaja, faktori eksternog okruenja mogu biti: a. Neposredni- direktno utiu na poslovanje (kupci, banke, konkurenti, vlada, dobavljai b. Posredni- tehnoloki, politiki, makroekonomski i socijalni faktori 2. Prema mogunosti kontorle i nastanku dele se na: a. Eksterno okruenje- nastaje van kontrole preduzea, ali utie na njegovo poslovanje (trini, demografski, tehnoloki,....faktori) b. Interno okruenje- faktori koji se mogu kontrolisati (proizvodnja, marketing, ...) 3. Prema dinaminosti se dele na: a. Stabilni- nisu esto promenljivi i omoguavaju dugotrajnost trita b. Nestabilni- promenljivi i teki za predvianje 4. Prema osetljivosti na akcije preduzea, faktori okruenja mogu biti: a. Autonomni- nisu osetljivi na aktivnost preduzea, ali mu se preduzee prilagoava b. Reaktivni- okruenje koje je osetljivo na aktivnost preduzea (konkurencija, kupci, sindikati,...) 5. Prema trajnosti i intenzitetu, faktori mogu biti: a. Urgentni b. Odloivi c. Permanentni- faktori koji imaju dugotrajno dejstvo 6. Sa stanovita regulisanosti, dele se na: a. Normativni- dominantne su mere dravne intervencije kojima se propisuje nain poslovanja b. Liberalni- naklonjeni su preduzeu i zasnivaju se na slobodnom odnosu potroaa, preduzea, konkurencije i drave 7. Sa geografskog stanovita, dele se na: a. Gransko okruenje b. Intergransko okruenje c. Dravno okruenje d. Meunarodno okruenje 8. Prema fokusu interesovanja, faktori se dele na: a. Makro okruenje- faktori koji karakteriu privredni prostor (ekonomska politika, socijalne, tehnoloke, ekoloke i sline varijable b. Ciljno okruenje (konkurencija, potroai, finansijske institucije, interesne grupe i sl) 22. Navedite i objasnite pet koraka procesa analize i predvianja u funkciji kreiranja adekvatne strategije preduzea. 1. Analiza i merenje uticaja pojedinih faktora okruenja na sadanje i budue performanse poslovanja 2. Analize karakteristika okruenja sa stanovita oekivanih promena i anticipiranje razvoja u budunosti

12

3. Analiza uticaja faktora na konkurentsku sturkturu grane odnosno poslovnog ambijenta u grani 4. Sagledavanje navedenih faktora i njihovih uticaja na konkurentsku poziciju preduzea, sa stanovita pristupa resursima i mogunostima za poveanje trinog uea 5. Identifikacija ansi i opasnosti u odnosu na koje preduzee preduzima odgovarajuu strategiju reagovanja 23. ematski objasnite delovanje pet Porterovih konkurentskih sila u grani.

Nova konkurencija

Postojei konkurenti u grani Dobavljai Rivalitet izmeu posotjeih preduzea Kupci

Supstituti

Na ponaanje preduzea u grani utie pet konkurentskih sila: 1. Intenzitet konkurencije- rivalitet izmeu postojeih konkurenata; napori za sticanje to bolje pozicije na tritu korienjem diferenciranj putem cena 2. Mogunost ulaska potencijalnih novih konkurenata moe da utie na smanjenje trinog uea postojeeg preduzea, jer novo preduzee unosi svoje kapacitete 3. Zamena proizvoda supstitutom ograniava veliinu povrata na uloena sredstva. Uticaj supstituta zavisi od elastinosti tranje i ponaanja potroaa 4. Snaga kupaca u pregovaranju ogleda se u indirektnom pritisku na sniavanje cene, zahtevom za boljim kvalitetom i sl 5. Snaga dobavljaa u pregovaranju se ogleda u njihovoj ulozi da poveavaju/smanje cenu inputa, a time i kvaliteta proizvoda. Posebnu ulogu imaju kada supstituti ne postoje. 24. Objasnite pojmove segmentacija trita i segmentacija grane. Segmentacija trita predstavlja identifikovanje razlika u potroakim potrebama i nainima kupovina kako bi se razlikovale odgovarajue marketing strategije. Ona je usmerena na marketing aktivnosti u okviru skupa aktivnosti koje obavlja preduzee. 13

Segmentacija grane kombinuje ponaanje kupaca povodom nabavke i trokova i odraava razlike u atraktivnosti pojedinih segmenata i konflikte u penetriranju razliitih segmenata. Varijable segmentacije grane su kupci i proizvodi. Segmentacija prema kupcima vri se na bazi tri dimenzije: Tip kupaca (industrija, trgovina ili krajnji potroa) Geografska lokacija (lokacija, region ili zemlja) Kanali distribucije (direktna prodaja, prodaja preko posrednika, vremenska zona i sl) 25. U emu se ogleda trokovna prednost kao izvor konkurentske prednosti? Ukoliko preduzee ima manju ukupnu vrednost trokova u toku obavljanja svih aktivnosti vezanih za proces proizvodnje u odnosu na konkurente, tada preduzee ostvaruje prednost u trokovima. Sve dok razlika u ceni nije via od trokova diferenciranja, preduzee nije u stanju da ostvari konkurentsku prednost. Preduzee ima konkurentsku prednost u trokovima, ako su trokovi obavljanja aktivnosti mani od trokova obavljanja aktivnosti kod konkurenata. Prednost u trokovima je od strategijskog znaaja ukoliko je stabilna i ukoliko se izvori prednosti u trokovima teko mogu primeniti od strane konkurenata. 26. U emu se ogleda diferenciranje proizvoda kao izvor konkurentske prednosti? Ukoliko je preduzee u odnosu na konkurente jedinstveno u neemu to ima vrednost za kupce (ukoliko to nije cena), onda je preduzee uspelo da se diferencira. Diferenciranje omoguava preduzeu da prodaje proizvode po viim cenama od konkurenata, upravo zbog jedinstvenosti proizvoda. Diferenciranje obino stvara trokove, poto jedinstvenost zahteva dodatne aktivnosti ili bolje postojee aktivnosti. Svi oblici diferenciranja ne uzrokuju iste trokove. Diferenciranje takoe prua mogunost preduzeu da svoju sezonsku robu prodaje po istim cenama bez obzira na sezonske fluktuacije tranje. Preduzea koja se diferenciraju u odnosu na konkurente vode rauna o visini trokova diferenciranja, kao i o to duem zadravanju postignute pozicije na tritu. 27. Objasnite odnos izmeu vizije, misije i ciljeva. Odreivanje vizije i misije je drugi korak procesa strategijskog menadmenta. Zajedniko za viziju i misiju je da odraavaju nain gledanja preduzea na budunost. Iz vizije izvire misija koja definie i dalje specifikuje viziju organizacije sa aspekta poslovnih podruja u kome preduzee eli da posluje. Iz misije izviru neposredni i posredni ciljevi organizacije. 28. Na koje naine moe da se definie vizija. Navedite barem tri. Neki autori istiu da je vizija mentalna slika kojom se uverljivo i realistino artikulie atraktivnija budunost. Ako tako definiemo viziju, ona slui kao motiv integrisanja sadanjosti i budunosti, kontrole i izazivanja promena u poslovanju preduzea. Zadatak lidera je da svojom strategijskom vizijom

14

obavezuje ljude na akciju i predvodi sledbenike u lidere- pokretae promena. Tako shvaena vizija je vienje budunosti i prihvaeno verovanje, odnosno sistem vrednosti ijim predstavljanjem lider eli da pridobije zaposlene u pokretanju i realizaciji rezultata preduzea. Efektivna vizija je postavljena da inspirie i zahteva najbolje i najvie od svog proizvoda, usluga ili nekog drugog ostvarenja u poslovanju preduzea. 29. Kada se smatra da je misija jasno definisana? Misija je jasno definisana, ako preduzeu prua: Jedinstveno razumevanje svrhe u okviru organizacije kao celine Osnovu za motivisanje upotrebe resursa Fokalnu taku za diferenciranje zaposlenih prema svrsi i pravcima delovanja preduzea Uspostavljanje dobre poslovne klime Jednostavnost u transformaciji svrha u ciljeve i zadatke 30. Koje osobine imaju dobro postavljeni razvojni ciljevi? Da bi ciljevi mogli preduzeu pruiti sve poetne premise, oni treba da su: Motivacioni za menadment i zaposlene Realni u postavljanju Racionalni- kako bi bili realna osnova za izbor drugih planskih odluka i Kompatibilni sa sistemom vrednosti drutva gde preduzee realizuje viziju i misiju preduzea 31. Prema kojim kriterijumima je Branislav Mai izvrio klasifikaciju ciljeva? Mai je izvrio klasifikaciju na osonvu sledeih kriterijuma: 1. Prema nivou organizacije: a. Strategijski nivo- nivo korporacije b. Taktiki nivo- srednji nivo, nivo stratekih poslovnih jedinica i divizija c. Operativni nivo- nivo odeljenja i individualni ciljevi unutar funkc. Jed 2. Prema mogunosti klasifikacije: a. Kvantitativni, merljivi ili opipljivi ciljevi- trino uee, fiziki obim proizvodnje i sl b. Kvalitativni, tee merljivi ili neopipljivi ciljevi- radni moral, zadovoljstvo zaposlenih, razvoj sposobnosti menadera 3. Prema hijerarhijskom nivou: a. Neposredni ciljevi b. Posredni ciljevi 4. Prema nivou drutvene odgovornosti: a. Ekonomski ciljevi- to vei profit za vlasnike i akcionare b. Briga za potroae c. Briga za zaposlene d. Briga za ekologiju 15

e. Briga za drutvo i drutvene grupe u najirem znaenju 32. Na koje kljune oblasti je Peter Drucker podelio razvojne strategijske ciljeve? Peter Drucker je razvojne strategijske ciljeve podelio u osam kljunih oblasti: 1. I oblast: Poloaj na tritu a. Uee na tritu b. Usluge potroaima c. Razvoj proizvoda i trita 2. II oblast: Inovacije a. Inovacije na proizvodima i uslugama b. Inovacije u organizacionim vetinama i aktivnostima 3. III oblast: Produktivnost a. Efikasno korienje resursa u proizvodnji rezultata 4. IV oblast: Fiziki i finansijski resursi a. Razvoj izvora finansiranja b. Efikasno korienje finansijskih resursa c. Razvoj izvora snabdevanja d. Efikasno korienje fizikih resursa 5. V oblast: Profitabilnost a. Utvrivanje siljeva na povrat, odnostno prinos na uloena sredstva kao mera razliitih indikatora (stopa profita, ROE, ROI i sl) b. Profitabilnost za podrku ciljeva organizacije c. Proftitabilnost kao podrka opstanku i razvoju organizacije 6. VI oblast: Performanse i razvoj menadera a. Razvoj menadera i performansi kroz razvojne programe i ciljeve, kao mere performansi 7. VII oblast: Performanse i stav radnika a. Razvoj vetina i stavova radnika kroz aktuelne, specifine mere performansi (ostvarenja) 8. VIII oblast: Drutvena odgovornost a. Odgovornost za uticaj na drutvo i zajednicu 33. Navedite razliite pristupe organizovanju procesa osmiljavanja i realizacije strategije. Procesi u osmiljavanju i realizaciji strategije su: 1. Direktno formulisanje strategije od strane menadera- menader ima najsnaniji uticaj u odnosu na pitanja kakve analize e se vriti i koliko alternativa e biti razmotreno 2. Delegiranje procesa formulisanje strategije- proces formulisanja strategije se prenosi na druge vane interesne grupe (vlasnici, bord direktora, linijski menaderi i sl); menader samo daje sugestije 3. Formulisanje strategije kroz saradnju- ovaj pristup je balansiranje izmeu prethodna dva

16

4. ampionski pristup- karakteristian za holdinge i velike kompanije koje imaju vie strategijskih poslovnih jedinica. Osnova pretpostavka je da strategijske poslovne jedinice preferiraju da budu najbolje- ampioni u svojoj oblasti, pa im treba dati slobodu u strategijskoj analizi, izboru i implementiranju strategije. 34. Nacrtajte emu i objasnite karakteristike SFO pristupa u formulisanju strategije.

Strategijska situacija (S)

Strategijski fokus (F)

Strategijska opcija (O)

Ovaj pristup treba da napravi vezu izmeu strategijske analize i strategijskog izbora tako da se: 1. Jasno definie problem, odnosno strategijska situacija 2. Opredeli glavno usmerenje i opredeljenje za reavanje problema, odnosno fokus 3. Da se izabere odgovarajua strategija za delovanje preduzea uzimajui u obzir sve relevantne faktore U praksi je poeljno potovati redosled: strategijska situacija- strategijski fokusstrategijska opcija. Ovaj konceptualni okvir vezuje anse i opasnosti (situacija) sa odnosom preduzea prema njima (fokus) i odreuje pravce i metode konkretnih aktivnosti (opcija). Veliki je znaaj meusobnog proimanja. 35. Koja je svrha upotrebe SWOT matrice i po emu se ona razlikuje od TOWS matrice? Smisao SWOT analize je da se preduzeu omogui ponaanje koje e obezbeivati maksimalno korienje ansi i snaga preduzea sa jedne strane i minimizirati slabosti i pretnje u razvoju sa druge strane. TOWS matrica analizira iste faktore kao i SWOT analiza, ali polazi prvo od analize eksternih faktora. 36. ta se podrazumeva pod definisanjem strategijskog fokusa? Predmet analize u definisanju strategijskog fokusa je odnos prema optem i konkurentskom okruenju. Prilikom analize opteg okruenja mogue je odabrati opcije: odranje povoljnog okruenja, smanjenje negativnog uticaja, promena okruenja ili prilagoavanje organizacije. U analizi konkurentskog okruenja mogue opcije su: stei ili zadrati dominsntnu poziciju, preuzeti ulogu sledbenika, napadati se,braniti se, saraivati, preventivno reagovati i ignorisati.

17

Cilj analize je sueljavanje razliitih stanja kvaliteta eksternog okruenja i sposobnosti preduzea sa opredeljenjem za adekvatan strategijski fokus. 37. Koje aktivnosti obuhvata definisanje strategijskih opcija? Preduzee, nakon definisanja strategijske situacije i odabira strategijskog fokusa, treba da se odlui izmeu sledeih strategijskih opcija: 1. Ekspanzivni rast (kroz ekspanziju i diverzifikaciju) 2. Ogranieni rast (inkrementalni rast) 3. etva, pauza (kroz internacionalizaciju poslovanja, i generike strategije za strategijske poslovne jedinice) 4. Restrukturiranje 5. Redukcije, dezinvestiranja ili stvaranja nezavisnog preduzea od postojeeg dela prodajom ili distribucijom novih akcija 38. ta obuhvata formulisanje strategije na korporativnom nivou? Kada je re o formulisanju strategije na korporativnom nivou radi se o izboru naina za realizaciju optih ciljeva organizacije. U tom smislu razlikuje se pet alternativnih strategija: 1. Strategija koncentracije 2. Strategija stabilnog (ogranienog) rasta 3. Strategija redukcije poslovanja 4. Strategija rasta 5. Kombinovane strategije 39. Opiite kakrakteristike strategije koncentracije i strategije stabilnog (ogranienog) rasta. Strategija koncentracije Sutina ove strategije usmerava organizaciju na jednu liniju poslovanja ime se zarada trai kroz konkurentske prednosti bazirane na efikasnosti koja proistie iz specijalizovanih znanja. Strategija stabilnog (ogranienog) rasta Ovu strategiju koriste organizacije koje su zainteresovane da zadre dotadanje poslovanje, kanale distribucije i trine segmente, odnosno one koje su zadovoljne svojim performansama razvoja poslovanja. Meutim, ova strategija nije povoljna za dui period poslovanja, jer vodi organizaciju do bankrotstva. U okviru ove strategije postoji podela na sledee podstrategije: 1. Strategija inkrementalnog rasta- koriste je organizacije koje rastu sporo, ali postepeno i sigurno: dodavanjem novih proizvoda ili usluga, novih trita; koristi se u stabilnom okruenju 2. Strategija profita ili etve- koriste organizacije koje za cilj imaju da iz jednog dela organizacije generiu gotovinu koju e profitabilnije ulagati u druga poslovna podruja; koristi se kada je grana u fazi opadanja

18

3. Strategija pauze- koriste je organizacije posle intenzivnog rasta, jer im je potrebno vreme da se stabilizuje postignuta pozicija 4. Strategija odrivog rasta- karakterie je oprezna promena (rast ili opadanje) proizvodnih sposobnosti organizacije, praena srazmernim rastom ili opadanjem u eksternom okruenju. 40. Opiite karakteristike strategije redukcije i/ili preorijentacije sa podstrategijama. Strategiju smanjenja poslovanja i/ili preorjentacije, koriste organizacije u sluajevima krize, kada je pad negativnih performansi neizbean, ali se organizacija aktivira da ublai te performanse kroz smanjenje proizvodnje ili preorjentaciju u poslovanju. Ova strategija moe da se posmatra kroz prizmu pet podstrategija: 1. Strategija zaokreta- koriste preduzea kada belee pad performansi, ali jo nisu stigla u kritinu fazu; za nju je karakteristino smanjenje trokova poslovanja, redukcija nekih operacija 2. Strategija zarobljavanja-sastoji se od ustupanja nekih funkcija glavnom kupcu, kao to su: kontrola kvaliteta, pakovanje, marketing, dizajn i sl. 3. Strategija dezinvestiranja- slina je strategiji zarobljavanja i koristi se kada strategija zaokreta ne prui oekivane rezultate, te se organizacija opredeljuje za osamostaljenje, prodaju ili zatvaranje veeg dela poslovanja; najmanje je poeljna za organizaciju kao celinu 4. Strategija likvidacije- kraj postojanja organizacije; samo ako organizacija ne moe da opstane u postojeem obliku, jer uzrokuje fiksne trokove 5. Strategija promene poslovnog portfolioa- koristi se u sluaju izmenjenih okolnosti koje primoravaju organizaciju da se preorjentie na nove delatnosti, grane ili proizvode, ukoliko postoji mogunost. 41. ta karakterie strategiju rasta organizacije? Strategiju rasta organizacije karakterie donoenje odluka i strategijskih opcija koje se odnose na pravac, metod i tempo rasta, odnosno nivo fleksibilnosti. Pravci rasta organizacije mogu biti: 1. Ekspanzija- u okviru postojee delatnosti moe se ostvariti: a. Penetracijom trita b. Razvojem trita c. Razvojem proizvoda d. Produavanjem proizvodnih linija 2. Diversifikacija- prema Ansoff-u, diversifikacija je primena strategije koju karakterie prodaja novog proizvoda na novom tritu; ona moe biti konglomeratska (nacionalna i transnacionalna) i koncentrina (vertikalna i horizontalna) 3. Kombinacija ekspanzije i diversifikacije je est sluaj velikih organizacionih sistema. 42. ta se podrazumeva pod tempom rasta oraganizacije?

19

Pod tempom rasta organizacije podrazumeva se brzina okrupnjavanja preduzea, odnosno veliine preduzea. Formulisanje i izbor tempa rasta, odnosno izbor izmeu ofanzivne, defanzivne ili kombinovane strategije, najveim delomo zavisi od strategijske pozicije organizacije, odnosno da li organizacije sebe vidi kao uesnika u igri ili uesnika u trci. Ofanzivni oblik tempa rasta- preduzee vodi rauna o svojim sposobnostima, pokuava da nadmudri i preduhitri konkurente; visoka ulaganja i visok stepen rizika; ovakva strategija se planira due vreme Defanzivni oblik tempa rasta- koriste manje organizacije koje izbegavaju direktn konfrontiranje sa konkurentima; ponekad preduzea koriste ovu strategiju da bi ublaila svoje propuste; karakteristina je i za preduzea koja nameravaju da odre ili poveaju trino uee odreenog proizvoda upotrebom instrumenata marketing mixa (4P) Kombinovani oblik tempa rasta- uobiajeni za savreme organizacije 43. ta se podrazumeva pod formulisanjem poslovne strategije? Formulisanje poslovne strategije se odnosi na donoenje odluka na nivou strategijskih poslovnih jedinica ili na nivou divizija. Porter istie da postoje tri potencijalno uspene generike strategije za konkurentsku utakmicu u grani: 1. Strategija diferenciranja proizvoda i usluga, treba da prui vei profit od prosenog u grani. Ova strategija se moe ostvariti kroz: bolji kvalitet, nove tehnologije, dizajn, kanale prodaje i sl. 2. Strategija vostva u trokovima se zasniva na smanjenju trokova u odnosu na konkurente bez smanjivanja kvaliteta proizvoda. Ova strategija se realizuje kroz: efikasne kapacitete, znaajno trino uee na osnovu delovanja ekonomije obima i sl 3. Strategija fokusiranja zahteva prethodnu strategijsku analizu i strategijski izbor koristei portfolio menadment, odnosno matrice: BCG, McKinsey/General Electric, Shell, ADL i dr. Peimenom ove strategje cela organizacija ili njene posl. Jedinice postiu korist, fokusiranjem na diferenciranje ili fokusiranjem na trokove ili kombinovanjem to dvoje. 44. ta se podrazumeva pod formulisanjem funkcionalnih strategija? Glavna funkcionalna podruja za kreiranje funkcionalne strategije su: operacije ( proizvodnja i pruanje usluga), istraivanje i razvoj (R&D), finansije, ljudski resursi i marketing. Autori Higgins i Vincze uoavaju razliku izmeu dva tipa funkcionalnih strategija: 1. Ekonomske funkcionalne strategije koje su fokusirane na: finansije, operacije, ljudske resurse, marketing, istraivanje i razvoj i informacione sisteme 2. Menadment funkcionalne strategije koje su fokusirane na menadment funkcije: planiranje, organizovanje, voenje, kontrolu, odluivanje, komunikacije, predstavljanje i integrisanje Funkcionalne strategije treba da budu podrka za uspenu realizaciju generalne i poslovne strategije organizacije.

20

45. Objasnite policentrini, etnocentrini i geocentrini model odnosa centrale i filijale. Etnocentrini model upravljanja karaktetie jaka dominacija matinog preduzea iz zemlje centrale i na tritu zemlje filijale, jer se inostrano trite posmatra kao proirenje domaeg, a filijale kao delovi centrale. Policentrini model se karakterie nezavisnou filijala u treim zemljama. Marketing i proizvodnja su diferencirani po inostranim zemljama, a odluivanje u oblasti finansija je decentralizovano. Ne postoji potreba za dolazak kadrova iz centrale u inostrane zemlje. Geocentrini model je kombinacija prethodna dva. Ovaj model se bazira na kombinovanju proizvodnih i specifinih potreba kako bi se ostvarila ekonomija obima i smanjili trokovi po jedinici proizvoda. Definitivno sklapanje proizvoda se vri u filijalama. Ljudske resurse ine zaposleni iz zemlje centrale, ali i kadrovi iz zemlje filijale koji imaju iskustvo u globalnom poslovanju.

21