Skripta Menadžment Ljudskih Resursa

verzija: 1.1

1. Šta određuje organizaciono ponašanje?- Rezultati istraživanja su pokazali da je moguće upravljati samo ljudskim

ponašanjem. Time se bavi oblast organizacionog ponašanja. Organizaciono ponašanje predstavlja način uočavanja, razmišljanja i shvatanja problema u organizaciji, koristeći metode sprovođenja istraživanja i pronalaženja novih rešenja. Organizaciono ponašanje koristi naučni metod kako bi se došlo do opštih saznanja o ponašanju u organizacijama, što se naziva standardno naučno istraživanje, a posebna saznanja do kojih dolazi, koriste se za rešavanje problema u određenoj organizaciji, što predstavlja akciono istraživanje.

- Konceptualna određenost organizacionog ponašanja daje kompletniji uvid u mogućnosti, potrebe, uloge pojedinca u organizaciji, uz mogućnost predviđanja, usmeravanja i vođenja organizacije. Organizaciono ponašanje zasniva svoje polazne predpostavke na povećanom značaju ličnosti pojedinca u okviru organizacije i mogućnostima njegovog uticaja na organizacione procese.

- Pristup organizacionog ponašanja pojavio se početkom 80-tih godina XX veka, kao posledica prevažilaženja problema kvaliteta, produktivnosti i efikasnosti organizacija.

2. Pristup sa aspekta ljudskih resursa podrazumeva?- Razvoj ljudskih resursa predstavlja osnovu kako za strategiju i praksu (?), tako i za

funkcije i procese u organizaciji. Upravljanje ljudskim resursima se do sada odnosilo na usmeravanje ljudi u organizaciji, zasnovanih na promenama u ponašanju zaposlenih kroz motivisanje, odnosima pojedinaca i grupa, organizacionoj socijalizaciji i organizacionoj kulturi.

- Polazna osnova za pritup su globalni, holistički i strategijski odnosi u organizaciji ljudskih resursa, a individualni pristup je prisutan samo sa aspekta određenih organizacionih funkcija.

- Upravljanje ljudskim resursima u velikoj meri razdvaja subjekat i objekat upravljanja. Kada se interesi subjekta i objekta ne podudaraju, uspešnost uprvljanja se dovodi u pitanje. U kontekstu razvoja ljudskih resursa vođstvo, organizaciona kultura, ličnost i motivacija pojedinca protežu se kroz sve organizacione procese.

3. Faktori koji utiču na promene u organizaciji su?- Na promene u organizaciji utiče veliki broj faktora, od kojih se posebno ističu

politički, ekonomski, tehnološki i socio-kulturni. - Pod političkim faktorima se podrazumevaju i uzimaju u obzir postojanje ili

nepostojanje pravne države i pravnih okvira poslovanja, uvažavanja internacionalnih zakona i univerzalnih prava sa specifičnom lokalnom regulativom, mogućnostima za zajedničke aktivnosti, postojanje ratnih aktivnosti.

- Ekonomski faktori se odnose pre svega na postojanje tržišta, novčanih poreza, promena u titularima i vlasništvima, postojanje proizvodnih i izvoznih kapaciteta (?) i sl.

- Socio-kulturološki faktori su pre svega demografski trendovi, promene u načinima života, stavovi o poslovima i radu, mogućnosti napredovanja u poslu, zainteresovanost za dešavanja u okruženju kao i etički poslovni kodeks.

- Tehnološki faktori se ogledaju pre svega kroz upotrebu i stepen korištenja informacionih tehnologija, kompijuterizaciju procesa poslovanja i sl.

- Na organiacione promene veliki uticaj imaju dve grupe faktora: interni i eksterni.

1.

4. Interni uzročnici organizacionih promena su?- U interne faktore kao uzročnike organizacionih promena svrstavaju se velike

industrijske nesreće, neuspešne predhodne promene, sabotaže od strane kolega, organizacioni slom, komunikacioni slom, jednostrana proizvodna usmerenost, promena lidera organizacije, dugotrajni zdravstveni problemi i drugo...

5. Eksterni uzročnici organizacionih promena?- Kao eksterni faktori koji utičnu na proces sprovođenja promena mogu se izdvojiti:

prirodne katastrofe, promena karakteristika konkurencije, socijalne krize, ogromni neuspesi sistema, svaštarenjenje u proizvodnji i sl.

6. Ciljevi organizacionih promena su?- Razlikujemo tri osnovna cilja organizacionih promena:

1. adaptacija organizacije u odnosu na promene u okruženju2. promena u organizacionom ponašanju zaposlenih3. promene u funkciji upravljanja

- Navedene tipove promena nemoguće je sagledati izolovano jedne od drugih, jer se ni jedna ne dešava izolovano od druge. Jedan od indikatora potrebe za promenom je kriza u organizaciji. Organizaciona promena podrazumeva i odrađeni stepen stabilnosti, kako spoljašnje – koja se odnosi na organizaciono okruženje, tako i unitrašnje – koje obuhvata osnovne parametre funkcionisanja organizacije.

- Organizacije posluju u različitim nivoima stabilnosti, koje u velikoj meri utiču na spremnost organizacije za sprovođenje promena

7. Ponašanja koja su uslovljena DESTRUKTIVNIM promenama u organizaciji- Destruktivne promene psihološka zavisnost u ponašanju i funkcionisanju, bežanje

od stvarnosti u nerealne i nepostojeće svetove, izbegavanje odgovornosti, nepostojanje poverena u druge ljude, ravnodušnost, pesimizam i sl. Stav prema radu je negativan.

- U organizacionom ponašanju ovakvi stavovi se ogledaju kroz:1. tolerisanje nerada2. pljačkanje građana3. podsticanje klasne eksploatacije4. sputavanje spoljašnje razmene5. zapostavljanje javnih službi6. prekomernu primenu nonšarlantnog tipa rukovođenja7. prekomernom trošenju8. preteranu kontrolu

8. Kriterijumi za razlikovanje promena u organizaciji?- Organizacione promene se razlikuju međusobno prema stepenu složenosti,

posledicama koje izazivaju vezano za zaposlene i vezane za troškove sprovođenja.

- Kriterijumi prema kojima se promene u organizaciji razlikuju, mogu se odnositi na:1. složenost i širinu obuhvatanja promene u organizaciji2. vremensku dimenziju koja podrazumeva trajanje procesa promene3. spremnosti zaposlenih za prihvatanje i realizovanje promena4. metode i tehnike kojima se sprovodi promena.

- Krajnji rezultat se odnosi na stepen željene promene i može da obuhvati transformaciju organizacije ili njeno preuređenje.

- Karakter promene je način na koji se promene implementira, bilo da se sprovodi odjednom ili iz više planiranih koraka, postepeno.

2.

9. Tipovi organizacionih promena?- Možemo razlikovati sledeće tipove promena:

1. revoluciju2. evoluciju3. rekonstrukciju4. adaptaciju

- Relolutivna promena predstavlja fundamentalnu transformacionu promenu koja nastaje kao posledica više istovremenih aktivnosti usmerenih na više različitih pozicija.

- Evolutivna promena predstavlja transformacionu promenu koja se postepeno sprovodi kroz različite faze i međisobno povezane inicijative. Ovo je planska, proaktivna transformacija, čiji način, tempo i koncepcija zavise od menadžera koji uvodi promene

- Rekonstruktivna promena podrazumeva preuređivanje načina na koji organizacija posluje.

- Adaptivna promena predstavlja manje fundamentalnu promenu koja se implementira sporo preko inicijativa, u više faza.

- Može se razmatrati mogućnost postojana tri vrste promena u organizaciji:1. razvojne promene2. tranzicione promene3. transformacione promene

10. Kapital promene je?- Pod kapitalom promene definiše se organizaciona snaga za stvaranje efektivne

promene. To je, pre svega, kapacitet organizacije da poveća zadovoljstvo i uticaj klijenata kroz poboljšanje procesa, proizvoda i usluga. Organizacija gradi svoj kapital promene svaki put kada uspešno implementira novu promenu – veliku ili malu, transformacionu ili razvojnu, individualnu ili na nivou organizacije. Kapital promene omogućava organizacijama da budu konkurentne. Sa kapitalom promene, organizacija može da na vreme menja procese, proizvode i usluge i da blagovremeno vodi industriju. Povećanjem kapitala promene organizacija smanjuje mogućnosti zaostajanja za ekonomskim promenama i tehnologijama koje se razvijaju.

- Kapital promene u nestabilnim uslovima poslovanja zavisi od spremnosti ljudskog faktora na promene (?)

11. Koje su tri grupe psiholoških osobina najodgovornije za uspeh u poslu?- Postoje tri grupe psiholoških osobina:

1. Osobine koje nam pokazuju sa koliko uspeha pojedinac obavlja određene poslove u koje spadaju sposobnost, znanja, veštine, iskustvo...

2. Osobine koje ukazuju na opšti tempo i način na koji se obavljaju aktivnosti, a gde spadaju karakter, temperament...

3. Osobine koje nam ukazuju na razloge zašto pojedinac nešto radi, koje se ogledaju kroz čovekovu motivaciju, stavove i vrednosni okvir.

- U psihologiji je poznat veliki broj teorija ličnosti, od kojih su najznačajnije dve, koje su najviše doprinele shvatanju razvoja ličnosti: Jungovu i Fromovu.

12. Motiv postignuća je?- Motiv postignuća je potreba pojedinca da upsešno obavi teške zadatke, da se istakne

i da radi bolje od drugih. Ponašanje pojedinca u procesu rada određeno je u velikoj meri i njegovom motivacijom za postignućem. Istraživanja su pokazala da je motiv postignuća u ponašanju povezan sa velikim brojem drugih motiva, npr. motivom za dominacijom, prestižom, moći, i sl.

- Atkinsova teorija motivacije za postignućem naglašava postojanje trajne dispozicije ličnosti u vidu tendencije koja nosi sa sobom pokretačku snagu za aktivnost, sa ciljem ostvarivanja izvesnih očekivanja.

3.

- Prema Hek hauzenu, motiv postignuća sadrži sledeće aspekte:1. bavljenje problemom sa unapred jasno definisanim ciljevima2. imati u vidu značaj postignutog cilja3. imati uvid u teškoće koje se mogu pojaviti u toku realizovanja zadatog cilja4. pronalaziti saradnike i pomoć u pronalaženju rešenja5. pronalaziti alternativna rešenja i ciljeve

13. Osnovu emocionalne inteligencije čine?- Osnovu emocionalne inteligencje čini pet osobina:

1. samosvest – podrazumeva poznavanje onoga što osećamo u određenom trenutku i spremnost i sposobnost da se realno procene sopstvene sposobnosti, uz prisustvo osećanja samopouzdanja i samopoverenja

2. samokontrola - podrazumeva spremnost da se čovek nosi sa svojim emocijama tako da one olakšavaju ono što radimo, a ne da otežavaju situacije u kojima nismo baš uvek uspešni.

3. motivacija – podrazumeva sposobnost da se služimo sa svojim najdubljim potrebama kako bismo se usmeravali prema ciljevima koje smo odredili, preuzimali inicijativnu i odgovornost, kao i spremnost da istrajemo u onome što smo odredili kao cilj.

4. empatija – predstavlja spremnost i sposobnost da se osećamo ono što drugi osećaju, kao i mogućnost dase u mentalnom smislu postavimo u njihovo mesto

5. društvene veštine – odnose se na precizno uočavanje društvenih odnosa i komunikacionih mreža, spremnost da se rešavaju društveni sukobi i neguje timski rad sa sinergijskim efektom kao zajedničkim ciljem

- Posebno važni za razvoj spremnosti za promene je rad na sebi i sopstvenom usavršavanju. Emocionalno učenje je zasnovano na boljem razumevanju stvarnosti i podrazumeva izgradnju boljih navika u radnom okruženju i istovremeno slabljenjem starih navika koje su bile pogrešne.

14. Empatija je?- Empatija predstavlja svest o osećanjima, potrebama i interesovanjima drugih, a

podrazumeva u sebi razumevanje drugih, potpomaganje drugih...15. Nabrojte 5 društvenih umeća?

- Društvena umeća posrazumevaju sposobnost stvaranja željene reakcije kod drugih ali i povećanu mogućnost za:

1. uticaj na druge2. komunikativnost3. sposobnost reagovanja i razrešavanje sukoba4. vođstvo i motivisanje5. podsticanje i sprovođenje promena6. sposobnost timskog rada i izgradnja timske sinergije pri postizanju

zajedničkih ciljeva16. Stvaranje veštine podrazumeva?

- Stvaranje veštine predstavlja rezultat pretvaranja sposobnosti i znanja u određene oblike ponašanja. Može se definisati kao organizovan, učenjem stečeni, niz mentalnih i fizičkih aktivnosti a koji uključuje rad i receptora i elektora.

- Formiranje veštine podrazumeva nekoliko sledećih faza:1. stvaranje opšte predstave o radnji u celini, u čemu presudan značaj ima

proces opažanja i rezonovanja2. faza uvežbavanja i savladavanja pojedine radnje, sa stalnim greškama ali i

kontinualnim povećanjem osetljivosti i kvaliteta veštine3. faza uspostavljanja veštine, koja ostavlja otvorene mogućnosti za nove

promene i povećanje kvaliteta

4.

17. Razlika između navike i veštine?- Za razliku od navike koja podrazumeva stabilnu i relativno trajnu povezanost između

draži i odgovora za zadatu draž, veština predstavlja viši nivo ponašanja čoveka.- Za razliku od navike, koja podrazumeva automatizovano i stereotipno izvođenje

neke radnje, veštine pružaju mogućnost usavršavanja, menjanja i prolagođavanja realnoj situaciji.

- Individualne sposobnosti čine osnovu za razvoj veština i znanja18. Najvažnije sposobnosti za menadžera?

- Sposobnosti koje se izdvajaju kada su u pitanju menadžeri su sledeće:1. inteligencija2. imaginacija3. divergentno mišljenje4. logičko mišljenje5. kreativnost6. socijalna inteligencija7. analitičke sposobnosti8. verbalno razumevanje9. opažanje

19. Osnovne karakteristike autoritarne ličnosti?- Osnovne karakteristike autoritarne ličnosti se prema Bojanoviću mogu opisati na

sledeći način:1. pasionirana sklonost prema opredeljivanju za određene političke i druge

grupe i njihove ideje2. verovanje u postojanje velikog i pravednog cilja ili velike ideje kojoj je

vredno posvetiti život3. prihvatanje dogmi4. osećaj etičke superiornosti5. negativan odnos prema različitosti6. netrpeljivost prema nesaglasnim idejama7. pesimističko shvatanje ljudske prirode8. nekritičan odnost prema vođi9. uverenje da se svet može definisati kao pozornica na kojoj se bore dobro i zlo

10. mehanički pogled na ljudsku prirodu11. prihvatanje manipulacije ljudima12. prihvatanje principa "cilj opravdava sredstvo"13. procena stanja u društvu na osnovu pozicije svoje političke grupe i njene

ideologije20. Navedite 10 karakteristika kreativnog ponašanja?

- Kreativni ljudi:1. su fleksibilni i nisu skloni autoritetu2. su pre nadareni nego inteligentni3. imaju pozitivnu sliku o sebi4. se uzdržavaju od iznošenja mišljenja dok ne sakupe sve informacije5. se skloniji razmišljanju nego impulsivnosti6. su orginalni u svojim razmišljanjima7. su zainteresovani za prirodu problema8. se motivišu izazovnim problemima9. tolerišu dvosmislenost i kompleksnost ne preferirajući uređenost i statičnost

10. zadržavaju radoznalost mladih i kada više nisu mladi21. Saznajna kratkovidost je?

- Saznajna kratkovidost podrazumeva uzimanje u obzir samo ono što je neposredno uočljivo. Zanemaruje se ono što je trajno i ono što se može dogoditi u budućnosti.

5.

22. Faze promene prema Levinu?- Prema levinovom shvatanju, promene se uglavnom odvijaju kroz sledeće faze:

1. odmrzavanje – odnosi se na proces spoznaje da je postojeće stanje nepoželjno i da je potrebna promena. U ovoj fazi je veoma važno sačuvati kontrolu nad procesima koji se menjaju, pripremajući organizaciju za uvođenje promena. Ova faza u sebi sadrži sledeće organizacione aktivnosti:

a. sakupljanje resursab. dizajniranje strukturec. obuku zaposlenihd. traženje inputa učesnikae. sakupljanje osnovnih podatakaf. odrađivanje koraka promeneg. neprestano informisanje zaposlenih

2. faza promene – pošto se izvrši odmrzavanje, može da dođe do menjanja. Otpočinjanje procesa promene zasnovano je na analizi i oceni rezultata probnih napora. Aktivnosti koje slede su sledeće:

a. implementacija promene u određene oblastib. monitoring uticaja promenec. mogifikovanje i doterivanje procesa po nalogud. proširenje promena po nalogue. obaveštanjanje zaposlenih o napretkuf. neprestano upoznavanje sa novim zadacima i ulogama

3. Ponovno zamrzavanje – uspostavlja se stabilnost i novi odnosi i kada se izvršene promene ugrađuju u način razmišljanja radnika i u funkcionisanje organizacije. Za fazu zamrzavanja je karakteristično:

a. ispravljanje nedostatakab. podupiranje slabostic. nagrađivanje uspehad. obeležavanje uspeha promene

23. Tipovi spremnosti na promene?- Od mnogih strukturnih promena koje mogu da olakšaju nov pristup rešavanju

problema, jedan od najmoćnijih je strukturisanje performansi pomoću timova.1. Višenacionalni timovi sastavljeni od ljudi sa širokim spektrom veština,

povećavaju verovatnoću da će izlaz zadovoljiti višefunkcionalne zahteve. Timovi pružaju veći kvalitet radnog okruženja.

2. Korist od socijalizacije je posebno značajna kada se radi o informisanju. Bez timske strukture koja neguje društvene interakcije, radnici koji obavljaju poslove se otuđuju. U timskom radu poboljšava se razumevanje i međusobno prihvatanje pojedinaca.

3. Istraživanja su pokazala da su odluke koje donose timovi inovativnije i rizičnije, a same odluke se donose preovladavanje ličnih predrasuda

24. Ličnost koja nije spremna za promene se ponaša kao?- Ličnost koja nije spremna za promene veoma često se ponaša kao:

1. kritičar – čovek koji je spreman na kritiku, bez obzira što nije sagledao realnost kakva zapravo jeste

2. skeprik – čovek koji i kada shvati kakve su promene u pitanju ne veruje da su to prava rešenja i ne usuđuje se da ih sprovodi

3. Agresivac – čovek koji reaguje sa povećanim stepenom otpora na većinu novih situacija, a razlozi za takvo ponašanje se mogu tražiti u osobinama ličnosti i situacionim faktorima koji su doveli do takvog načina reagovanja.

6.

4. Saboter – čovek koji uspeva delimično da sagleda promenu ali ujedno i traži način da tu promenu spreči ili nameće ponašanje koje druge sprečava da prihvate promene.

25. Navedite 6 motiva za rad?- Moguće je razlikovati sledeće motive za rad:

1. postignuće – predstavlja potrebu da se posao uradi bolje nego drugi, odnosno najbolje moguće

2. samoiskazivanje – predstavlja potrebu da se iskažu sopstvene mogućnosti i da se pronalaze načini za relizovanje sopstvenih potencijala

3. mogućnost napredovanja 4. potreba da se postigne i iskaže određeni nivo kompetentnosti5. odgovornost – potreba da se u radnoj situaciji preuzima odgovornost i za sebe

i za ostale, dakle lična i socijalna odgovornost6. zanimljivost i uzbudljivost posla predstavlja motivator koji je veoma važan

ne samo za mlađe zaposlene, već za sve kategorije saposlenih26. Motivacija predstavlja?

- Motivacija je veoma složen i promenjiv proces koji se mora posmatrati u svetlu vrednosnih kriterijuma koji dominiraju u društvu. Izučavanje motivacije pokazalo je dvostruke aspekte delovanja motivacije za rad u organizaciji: jedan je sa aspekta pojedinca, a drugi sa aspekta organizacije.

- Kada se motivacija za rad posmatra sa aspekta pojedinca, osnovni osnovni pokretači povezani su sa vrednosnim kriterijumima, verovanjima i stavovima individue. Daniel Goleman motivaciju definiše na sledeći način: "Reč motiv i emocija imaju isti latinski koren, movere, što znači pokretati. Motivacija je emocionalna sklonost koja vodi postizanju cilja i olakšava ga. Manifestuje se kroz težnju za postizanjem, predanost, inicijativu i optimizam."

- Praksa i teorija menadžmenta je poslednjih godina doprinela, u velikoj meri, razvoju motivacionih teorija i praktičnih modela, zahvaljujući zahtevima organizacija za brzim i temeljnim promenama u njima. Istrađivanja su pokazala da je za uspešno upravljanje neophodno usaglašavanje i razvoj dva neraskidiva segmenta: organizaciju i motivaciju. Motivacija u industrijskom dobu je predstavljala suštinsko pitanje jer je osnovni zadatak bio usmeren ka pravljenju novca a ne ka proizvodnji.

27. Faktori zadovoljstva poslom?- Prema rezultatima istraživanja identifikovano je šest faktora koji imaju presudan

uticaj na zadovoljsto poslom. To su:1. mogućnost koje priža posao – koje podrazumeva učešće u interesantnim

projektima, izazov koji nije "prosta promocija" već podrazumeva zdravu potrebu da se osoba realizuju u poslu koji obavlja

2. stres – kada stres kontinualno postoji i kada se ne smanjuje, zadovoljstvo poslom je manje

3. vođstvo – zaposleni su više zadovoljni poslom ukoliko njihovi menadžeri dobro obavljaju svoj posao, što podrazumeva da umeju da motivišu zaposlene da dobro rade, nastoje da se radi vrhunski o da postoji međusobno poverenje

4. radni standard – zaposleni se više zadovoljni poslom ukoliko su odnosi u radnoj grupi bolji i ukoliko se kao značajno vrednuje zajednički uspeh.

5. korektan i fer odnos – zaposleni su zadovoljniji ukoliko rade u okruženju u kome vladaju korektni i fer međuljudski odnosti.

6. korištenje adekvatnog autoriteta – podrazumeva odnose među zaposlenima koji se odnose na odlučivanje, na učešće zaposlenih u donošenju značajnih odluka za posao i njihov uvid u rezultate takvih odluka.

28. Preduslovi za povećanje zadovoljstva samim poslom?

7.

1. Omogućiti radne uslove koji neće uticati negativno na samo obavljanje posla.2. Postojanje autonomije i odgovornosti u radu.3. Definisanje programa pohvala i nagrađivanja.4. Postojanje mogućnosti za fleksibilno obavljanje posla.5. Usklađivanje zahteva posla sa mogućnostima i očekivanjima zaposlenih.6. Upoznavanje zaposlenih sa detaljnom analizom radnih mesta i

organizacionim dizajnom.7. Neprestano informisanje zaposlenih o finansijskim i razvojnim planovima

organizacije.8. Stalno učešće u odlučivanju o značajnim segmentima poslovanja.

29. Preduslovi za povećanje zadovoljstva nagrađivanjem?1. Razvijanje kvalitetnog i tačnog sistema procenjivanja uspešnosti.2. Obučavanje menadžera za procenu uspešnosti kao i blagovremeno delovanje

u slučaju promena.3. Poznavanje jasnih zahteva poslodavca od strane zaposlenih i zahteva posla

koji se obavlja.4. Jasno i precizno povezivanje nagrada i uspešnosti.

30. Preduslovi za povećavanje zadovoljstva rukovođenjem?1. Sposobnost razumevanja i brzog reagovanja u nizu različitih radnih situacija.2. Velika energija, inicijativnost, izdržljivost.3. Mogućnost uvida u celovitost posla, stručna kompetentnost4. Komunikativnost.5. Spremnost za preuzimanje odgovornosti.6. Veliko lično poštenje i integritet koji pružaju mogućnost za davanje ličnog

primera u poslu.31. Preduslovi za povećanje zadovoljstva međuljudskim odnosima?

1. Obučavanje za timski rad i timski učinak.2. Deljenje važnih zadataka i projekata.3. Zajedničko definisanje i posavljanje ciljeva i odlučivanje4. Izdvajanje i negovanje specifičnosti posla i statusa koji se poslom postiže.5. Negovanje kolektivnog, nevidljivog, pamćenja kroz simbole, modele i

analogije.6. Zajedničke aktivnosti i sadržaji posle posla.7. Zajednički nastupi i prezentovanje urađenog posla.

32. Preduslovi za povećanje zadovoljstva mogućnostima napredovanja?1. Postaviti visoke zahteve u poslu.2. Definisati izazovne ciljeve.3. Postojenje participacije u postavljanju ciljeva i odlučivanju.4. Podsticanje kreativnosti i potvrđivanje sposobnosti.5. Mogućnost samostalnog planiranja karijere i razvoja.6. Usmeravanje ka stalnom postizanju uspeha.

33. Motivišuća komunikacija predstavlja?- Motivišuća komunikacija je pre svega briga o zaposlenom i podrazumeva:

1. komunikaciju sa poverenjem2. empatičnost u komunikaciji3. uvažavanje i poštovanje bez obzira ko je saradnik4. nagrađivanje i malog uspeha5. nuđenje mogućnosti za napredak ili promenu aktivnosti6. određenost u ideji, emociji i stavu7. usmerenost ka budućnošću8. uvažavanje i ravnopravna komunikacija9. aktivna prisutnost sa pozitivnim stavom

8.

34. Povezanost radne sposobnosti i motivacije za rad?- Proces praćenja i vrednovanja radne uspešnosti predstavlja kontinuiranu aktivnost

vrednovanja i usmeravanja pojedinačnih postignuća svakog zaposlenog u poslovnom okruženju. Njegovo efikasno sprovođenje doprinosi povećanju zadovoljstva i poslovnih sposobnosti, kako pojedinog radnika, tako i korisnika rezultata njegovog rada.

- Osnovna pretpostavka njegovog sprovođenja jeste izgrađen sistem motivisanja zaposlenih i stvaranje preduslova za smanjenje poslovnih sukoba, frustracija, nezadovoljstva i povećanje efikasnosti i efektivnosti organizacije. Motivacija i nadahnuće daje ljudima energiju.

35. Tim se razlikuje od grupe?- Razlike između tima i grupe su:

1. učinak u grupama zavisi od rada svakog pojedinca, dok učinak u timovima zavisi od ukupnog rezultata, proizvoda konkretnog rada svih članova tima koji rade u harmoniji

2. odgovornost za obavljanje posla članovi grupe prihvataju pojedinačno, dok se članovi tima usresređuju na zajedničku i pojedinačnu odgovornost tako da svaki član tima deli odgovornost za rezultat koji je postignut. Takođe, odgovornost je usmerena prema članovima tima a ne rukovodiocu.

3. kod članova tima se razvija i neguje zajednička privrženost svrsi, ulažuči veliki deo sebe u rad tima, jasno definišući pitanja svrhe i smisla ciljeva sa kojima su sami saglasni. Članovi grupe imaju najčešće zajednički interesni cilj koji određuje njihovo ponašanje i čim taj cilj prestane da ima značaj za grupu, prestaje i pozitivno funkcionisanje grupe.

4. Članovima grupe formalno rukovodstvo izdaje zadatke za koje grupa kasnije i odgovara rukovodiocima. Za razliku od grupe, članovi tima preuzimaju zadatak sa dovoljno širine u ovlaštenjima i slobode u komponovanju zadataka.

36. Izgradnja timskog učinka je u zavisnosti od?- Izgradnja timskog učinka zasnovana je na nekoliko elementarnih principa koje su

orijentisani na to da:1. zadatak bude urgentan, jer je za tim veoma važno da ih izazov tera na visoke

radne rezultate2. izbor članova tima morao bi podrazumevati veštinu i znanje za izvršenje

zadatka kao osnovni kriterijum za učešće u timu3. u timu je neophodno jasno odrediti pravila ponašanja, a članovi tima moraju

jasno biti upućeni na to šta se od njih očekuje4. za radnu motivaciju u timu je veoma važno da se priznaju i uvaže rezultati

etapnih ciljeva5. pružanje novih izazova i podataka pravilno usmerava učinak6. veoma je važno da se ljudi osećaju prijatno u timu u kome rade, jer atmosfera

može biti podsticaj sam po sebi37. Karakteristike uspešnih menadžerskih timova su?

- Najvažnije osobine uspešnih menadžerskih timova su:1. razumevanje, saglasnost i identifikacija sa primarnim zadatkom2. otvorena komunikacija3. poverenje4. (?)5. upravljanje ljudskim različitostima6. selektivno korištenje tima7. odgovarajuće sposobnosti članova tima8. vođstvo

9.

38. Prednosti samoorganizujućih timova?- Osnovne odlike samoorganizujućih timova su:

1. atmosfera u timu je noformalna, neopterećujuća za članove tima2. zadaci su svim članovima jasni i razumljivi3. postoji međusobno poštovanje i uvažavanje među članovima tima4. članovi tima pokazuju emocije5. konflikti i neslaganja u mišljenjima ne shvataju se lično6. odluke se donose konsenzusom a ne naređivanjem7. postoji svest o svakom zadatku i funkciji8. akcije i zadaci obavezno moraju biti prihvaćeni od svih članova tima9. tim ima mogućnost da sam određuje ritam rada, nasuprot situaciji kada tim

zavisi od menadžera koji sve određuje39. Navedite 5 značajnih veština za timski rad?

1. Razumevanje suštine timskog rada2. Upravljanje timskom dinamikom.3. Razumevanje socijalnih, individualnih i radnih uloga.4. Razumevanje timskog planiranja, koncipiranja ciljeva, zadataka i procesa

učenja.5. Upravljanje timskim konfliktima.

40. Timske uloge po Belbinu?1. Koordinatori – rođeni vođa => predstavlja osobu koja je u stanju da prepozna

i iskoristi kapacitete i kvalitet postojeće grupe.2. Orginalni mislilac – osoba sa idejama => predstavlja osobu koja je spremna

da uvodi nove načine rada.3. Timski radnik – čovek tima => predstavlja osobu koja stvara atmosferu

pogodnu za timski rad (?) kroz sferu timskog učinka , saradnje i poverenja.4. Sudija – procenjivač => je ključna ličnost u procenjivanju situacija i

donošenju odluka.5. Snalažljivi organizator – primenjivač => predstavlja osobu koja svojom

doslednošću i praktilnom orijentacijom u poslu realizuje planove i pretvara ih u korisne aktivnosti.

6. Finišer – perfekcionista => predstavlja osobu koja svojim perfekcionizmom i usmerenošću na detalje u aktivnostima, doprinosi uspehu tima

7. Moderator – osoba od akcije => predstavlja osobu u trimskom radu koja je u stanju da prepozna i odredi prioritete i na osnovu njih usmerava načine funkcionisanja ostalih članova tima i timskih procesa.

8. Istraživač – osoba za kontakte => je osoba koja stalno preispituje postojeće ideje i aktivnosti, traga za novim rešenjima u literaturi.

9. Specijalista => je osoba koja svojim specijalističkim znanjima usmerava aktivnosti i poboljšava radnu efikasnost.

41. Faze u razvoju karijere?- Najčešće se razlikuju četiri ključne faze u razvoju karijere:

1. Faza istraživanja i uspostavljanja karijere – Ova faza počinje sa ulaskom pojedinca u organizaciju i prvim izborom posla, zato se i naziva faza ulaska u posao. Obično se događa između 18 i 25. godine. To je faza uvođenja u posao, upoznavanje sa radnom sredinom i organizacijom, sticanje potrebnih znanja i veština.

2. Faza napredovanja – u ovoj fazi, koja počinje između 30-35 godine i traje do 40-45 godine, pojedinac je uspostavio karijeru, izabrao područije rada i pojazao potencijale, stekao sigurnost, samopouzdanje i samostalnost u radu.

3. Faza održavanja karijere – Ova faza počinje između 40-45 godine i traje do 50-55 godine. U to doba osoba ima stabilan, potvrđen i slobodan položaj

10.

unutar organizacije, proverena znanja, sposobnosti i doprinos. Ovo je faza u kojoj čovek zna da li je uspeo ili nije u profesionalnom životu, faza u kojoj se često svode profesionalni računi.

4. Faza kasne karijere – počinje u životnoj dobi od 50-55 godina. i traje do penzije. Ima dve podfaze: podfaza održavanja, a druga povlačenje i priprema za penziju. U njoj se akumulirano znanje, iskustvo i mudrost prenosi na druge ili koristi za razvoj organizacije. U drugom delu podfaze se zbiva psihička i profesionalna priprema za penziju, odnosno neminovni kraj profesionalne karijere.

42. Koje mogućnosti menadžer mora obezbediti svojim zaposlenim?- Najbitnije su sledeće mogućnosti:

1. izazovan posao – istraživanja pokazuju da što je bio izazovniji prvi posao u toku prve godine u preduzeću, to je osoba bila delotvornija i uspešnija šest godina kasnije

2. realistična slika posla – pružanje kandidatima realne informacije o poslu jer to doprinosi trajnijem vezivanju za posao

3. omogući periodično i sistemsko rotiranje posla – zaposleni dobijaju mogućnost procene svojih sposobnosti i afiniteta, a organizacija kompetentnijeg radnika

4. povezati procenjivanje uspešnosti sa razvojem karijere – postupkom procenjivanja treba utvrsiti i moguće pravce razvoja karijere i poslove koji bi najbolje odgovarali saradniku

5. postavljati visoke zahteve i očekivanja – očekivanja i zahtevi menadžera ključni su za uspešnost i razvoj podređenih

43. Objektivni činioci donošenja odluka u organizaciji su?1. Stepen pouzdanosti raspoloživih informacija.2. Dostupnost informacija.3. Značaj odluke za organizaciju.4. Prisutni model odgovornosti.

44. Organizacioni preduslovi kvalitetnog donošenja odluka?1. Donosilac odluke mora posedovati sva znanja za obavljanje svog posla.2. Za odluke koje nije u stanju sam da donese, zaposleni bi trebao tačno da zna

ko ima potrebne informacije, koje su informacije i kako i za koliko vremena može da dođe do njih?

3. Da li donosilac odluke ima prava da pogreši?4. Da li postoje sankcije za pogrešne poteze i kako se one odražavaju na

efektivnost?5. Ako se odluke donose samostalno, da li pojedinac može biti siguran da će

takva odluka biti prihvaćena od strane radnog tima?6. Da li bi i u kojim situacijama timsko donošenje odluka bilo efikasnije od

individualnog?7. Da li je u svakom trenutku spreman da se nosi sa odgovornošću za sopstvene

odluke?45. Faze u donošenju odluka?

1. Identifikacija problema je prvi korak u odlučivanju. Da bi smo mogli da odlučimo kako da rešimo neki problem, prvo je potrebno da ga prepoznamo i opišemo. Ovaj korak samo izgleda jednostavan. Negiranje problema je prva smetnja na putu za njegovo rešavanje.

2. Određivanjem cilja koji će se postići rešavanjem problema je drugi korak u odlučivanju. Potrebno je da se problemi (?)... Dobro rešenje je ono kojim cilj može da se ostvari.

11.

3. Donošenje pred-odluke, odnosno odluka kako da se donese odluka. Menadžeri mogu da reše da: sami donesu odluku, da delegiraju nekog drugog ko će odlučiti umesto njih ili da odrede grupu koja će tu odluku doneti. Menadžeri često koriste svoju intuiciju u donošenju odluka.

4. Smišljanje alternativa je četvrta faza procesa donošenja odluka. Ovo je faza u kojoj se indentifikuju moguća rešenja datog problema.

5. Procenjivanje alternativnih rešenja, zbog toga što sva rešenja ne moraju da budu podjednako prihvatljiva. U ovoj fazi biramo rešenja koja imaju trenutnu proaktivnost i koja su lakše primenjiva u odnosu na druga.

6. Pravimo izbor i posle procene nekoliko alternativa biramo onu za koju smatramo da je najprihvatljivija.

7. Implementacija izabrane alternative odnosno sprovođenje iste.46. Prednosti i nedostaci intuitivnog donošenja odluka?

- Osnovna ideja intuitivnog pristupa zasniva se na tome da mi učimo na osnovu prošlosti i ona nas usmerava kada donosimo odluke. Prema toj teoriji, proces donošenja odluke je jednostavan, brz, sa pretpostavkom da ljudi ne zastajkuju i ne razmišljaju kada donose odluke, držeći se određenog, ujednačenog tempa, sa minimalnom kognitivnom obradom.

- Novija istraživanja su pokazala da se ljudi uglavnom ponašaju onako kako je opisano u teoriji vizije kada donose jednostavne odluke. Odluke mogu ponekad da budu donete više analitičkom, a nekad više intuitivnom metodom. Teorija modernog organizacionog ponašanja prikazuje vrednosti i jednog i drugog pristupa.

47. Dimenzije organizacione kulture? (sledeća dva odgovora su ... čudna i ja ih ne razumem. Ako neko zna nešto bolje neka promeni)

- A – Odnos prema ljudima1. Univerzalno prema konkretnom – ogleda se u sledećim ponašanjima članova

kulture: radi se o dominaciji univerzalnog nad konkretnim; gde postoji nekoliko pogleda na stvarnost (?). Osoba od poverenja je ona koja je sklona da veruje u uzajamne promene i razvoj uzajamnih odnosa; posao ima primarni (?) značaj.

2. Individualno prema kolektivnom – ogleda se shvatanju i značaju kolektiva u odnosu prema individui.

3. Neutralno prema emocionalnom – označava raspon izražavanja osećanja, koji se kreće od krajnje afektivnog tona i izražavanja emocija, do neutralnog emocionalnog tona.

4. Specifično prema difuznom – označava stepen ličnog (?) uključivanja u pojedine aspekte posla i života uopšte.

5. Dostignuće prema načinima kako se stiče status.- B – Odnos prema vremenu

1. Ogleda se kroz odnos prema sadašnjosti, prošlosti i budućnosti i sagledavanju sopstvenog mesta u njima. Uvažavanje vremena podrazumeva postojenje svesti o njemu i značaj za odvijanje radnog procesa i uopšte života u organizaciji.

- C – Odnos prema okruženju1. Uobličena kolektivna svest, koja je svoje manifestacije definisala kroz

kulturne obrazce, postavljala se kao nosilac suština pojedinih kultura, koje su se tokom civilizacijskog razvoja smenjivale.

48. Osobenosti kulture sa visokim stepenom izbegavanja neizvesnosti- Preferira se veće pokazivanje emocija.- Konflikt i konkurencija mogu da oslobode agresiju i treba da budu eliminisani.- Jaka potreba za slaganjem i konsenzusom.- Devijantne osobe i ideje se smatraju opasnim.

12.

- Vrlo izražen racionalizam.- Mladi su sumnjivi.- Potraga za apsolutnom, krajnom istinom.- Treba da postoji što više propisa i regulativa.

49. Preduslovi za formiranje zajedničkih radnih vrednosti u kulturi- Postojanje osećaja sigurnosti.- Postojanje međusobnog poverenja.- Verovanje u ono što se radi.- Svest o značaju posla koji se obavlja.- Postojanje zajedničkog cilja.- Usaglašavanje zajedničkog cilja sa ciljevima organizacije.

50. Kako povećati stepen vezanosti zaposlenih za organizaciju?- Omogućiti formiranje organizacione kulture i klime koja neguje osećanje pripadnosti

i vezanosti- Ostvariti klimu u kojoj zaposleni veruju da će u organizaciji moći da zadovolje

većinu svojih potreba koje smatraju značajnim.- Pružiti slobodu da zaposleni mogu da se maksimalno angažuju u značajnim

segmentima posla.- Organizacionom kulturom negovati poverenje između zaposlenih i rukovodioca.- Pružiti mogućnost za preuzimanje i podelu odgovornosti za zajedničke poslove.- Pružiti mogućnost za oblikovanje radnog prostora prema ličnim afinitetima pod

uslovom da to ne ugrožava posao koji se obavlja.51. Koterove faze u realizovanju promene u organizaciji

1. Razvijanje svesti o neophodnosti promene kojim se podrazumeva ispitivanje tržišne i konkutentske realnosti.

2. Stvaranje vodeće koalicije koja podrazumeva okupljanje grupe(?) koja poseduje dovoljnu moć da vodi promenu i usmeravanje takve grupe na način koji podrazumeva timski rad.

3. Oblikovanje vizije i strategije koja pomaže u usmeravanju promene i pomaže u ostvarivanju te vizije.

4. Komuniciranje vizije promen e korištenjem svih mogućih oblika komunikacije radi konstantnog širenja nove vizije i strategije.

5. Osamostaljivanje zaposlenih za široku akciju koja podrazumeva odstranjivanje prepreka, uz podsticanje rizika, novih ideja i akcija.

6. Ostvarivanje kratkoročnih uspeha , koji podrazumevaju nagrađivanje ljudi koji su doprineli uspehu, planiranje novih performansi promena.

7. Konsolidovanje ostvarenih prednosti i pokretanje daljih promena uz korištenje povećanog kredibiliteta.

8. Usađivanje novih pristupa u kulturu ostvarivanjem boljih performansi kroz ponašanje orijentisano na potrošača i produktivnost.

52. Elementi organizacione kulture?1. Sadržaj (vrednosti, norme, temeljna ubeđenja, simboli)2. Karakter (kultura je obeležje grupe, rezultat zajedničkog iskustva, interakcija

članova grupe)3. Način nastanka (?)4. (?) Uticaj na ponašanje članova organizacije (programirano ponašanje,

implicitna svest)- Uveden je model 7S, koji je za uspešnu organizaciju pretpostavljao 7 međusobno

zavisnih elemenata:1. struktura2. strategija3. ljudi

13.

4. rukovodni stil5. sistemi i postupci6. znanja7. sistem vrednosti

53. Prednosti dobre komunikacije o organizaciji?- Podizanje konkurentske sposobnosti organizacije (stalno obrazovanje postaje

najdelotvorniji način postizanja opšte organizacione uspešnosti), - Poboljšavanje radne uspešnosti (najčešće su prvi kandidati za obrazovanje i učenje

zaposleni za nezadovoljavajućim učinkom)- Aktualiziranje znanja i veština zaposlenih (tehnološki napredak i promene u okolini i

poslovanju traže stalno unapređenje zaposlenih)- Izbegavanje menadžerskog zastarevanja (može se odrediti kao propust da se drži

korak sa novim metodama i procesima)- Rešavanje organizacionih problema (trening je važan za rešavanje mnogih

organizacionih problema)- Usmeravanje novih radnika (dolazak u novu organizaciju ili na nov posao zahteva

određeni proces uvođena i usmeravanja)- Priprema za promociju i menadžersku sukcesiju (važan način privlačenja i

motivisanja je program razvoja karijere)- Zadovoljenje individualnih potreba rasta (obrazovanje često zadovoljava te potrebe

za uspehom i razvojem)54. Uzroci konflikta u organizaciji?

1. Oprečni interesi2. Uviđanje takvih oprečnih interesa3. Verovanje da će drugi osujetiti ostvarenje interesa4. Akcije ka sprečavanju drugih5. Netrpeljivost

- Nepovoljno ekonomsko stanje radne organizacije, niski lični dohodci, loši uslovi rada, neadekvatna podela posla i drugi objektivni faktori, povode do stanja trajne frustriranosti i napetost, što je preduslov za stvaranje konflikata.

55. Lične karakteristike koje doprinose konfliktima?- Eksplozivnost- Arogancija u komunikaciji- Indiferentnost prema tuđim emocijama- Nepristupačnost u komunikaciji- Dominantan stav u komunikaciji- Dominantne osobe nastoje da kontrolišu ponašanje drugih ljudi i da ga tako usmere

da služi njihovim vlastitim ciljevima- Nepoverenje- Provokativnost- Prenaglašene emotivne reakcije- Osećaj inferiornost

56. Prednosti konstruktivnog konflikta?- Iznosi probleme na videlo- Povećava razumevanje gledišta druge strane- (?)- Vodi boljim odlukama- Povećava lojalnost grupe- Povećava organizacionu posvećenost

57. Prednosti i nedostaci kompromisa u rešavanju konflikata?- Suština kompromisa je u tome da i jedna i druga strane nešto dobiju i nešto izgube.

To saznanje da je druga strana spremna da se odrekne dela svojih interesa je razlog

14.

da kompromis često uspeva i da je najoptimalnije rešenje sukoba. Naravno, jača strana u konfliktu teško pristaje na kompromis. Za prihvatanje kompromisa neophodna je zrelost i spremnost da se ne fiksiramo za naše egoističke interese i da vodimo računa i o interesima drugih

58. (isto kao i 55. pitanje?)59. Načini rešavanja konflikta?

1. Rasprava je preduslov za rešavanje konflikta, ali i sama u završnoj fazi donosi rešenje problema. Osnovni problem je što rivalske strane imaju negativan emocionalni naboj i zato često nisu spremne za raspravu.

2. Pretnje i prisile – ovaj metod koristi ona strana u konfliktu koja misli da je jača. Ali ovo nije efikasan način za rešavanje konflikta. Pretnja često izaziva kontra-pretnju i zaoštrava konflikt.

3. Uvođenje sudije – kada je sukob između dve strane destruktivan, tada je uvođenje sudije najadekvatnije rešenje. Sudija nije zahvaćen sukobom i zato može objektivno da sagleda njegov uzrok i stvarne pozicije dve strane

4. Kompromis - suština kompromisa je u tome da i jedna i druga strane nešto dobiju i nešto izgube. Jača strana u konfliktu teško pristaje na kompromis.

60. Navedite 8 otpora promenama?1. Otpor određen strahom od gubitka pozicije2. Strah od nepoznatog3. Otpori zbog ograničenih potencijala4. Otpor kao strah od greške5. Otpori određeni rizlikama u interesima6. Konzervativizam7. Dogmatizam8. Mitovi i verovanja (ne u smislu religije)

61. Osobine ličnosti lidera?1. Energija – lideri pokazuju visok nivo uloženog napora, visoko izraženu želju

za uspehom, ani su ambiciozni, neumorni, uporni.2. Želja da vodi – lideri imaju izraženu želju da vode i utiču na druge, kao i

spremnost da preuzmu odgovornost.3. Poštenje i integritet – pokazujući veliku povezanost između rečenog i

učinjenog, lideri izgrađuju odnose poverenja sa sledbenicima.4. Samopouzdanje predstavlja važan segment komunikacije lidera sa svojim

sledbenicima jer je liderovo samopouzdanje jedan od elemenata poverena u njega.

5. Inteligencija je neophodan preduslov za funkcionisanje lidera jer je njegov posao povezan sa rešavanjem problema donošenjem odluka i stvaranjem novih vizija poslovanja.

6. Relativno poslovno znanje o kompaniji, tehnologiji, tehnici, ljudima7. Dodatne osobine kao što su: energičnost, živahnost, društvenost.

62. Od čega zavisi izbor liderskog stila?- Izbor liderskog stila zavisi od osobina lidera i osobina sledbenika, kao i od realne

situacije u kojoj se organizacija nalazi. Poznavanje realne situacije omogućava da se odluči koji stil treba da se koristi u datoj situaciji. Karakteristike sledbenika se moraju uzeti u obzir kada se odlučuje o liderskom stilu. Stavovi radnika prema autoritetu takođe se moraju razumeti. Mnogi od radnika misle da je posao menadžera u tome da im kažu šta da rade. Oni ne žele da pomažu u donošenju odluka. Drugi, žele da učestvuju u donošenju svih odluka, odbijajući svaku upotrebu autoriteta lidera. Nivo zrelsti sledbenika utiče na liderski stil. Mnogi radnici prilaze poslu sa svom odgovornošću, kao i inicijativnom za samo-razvoj.

- Izbor liderskog stila je istinski situaciono zavistan od:

15.

1. broja ljudi u radnoj grupi2. vrste zadatka3. situacionog stresa4. ciljeva jedinice5. da li kompanija ima sindikat6. generalnog liderskog stila u organizaciji uopšte7. načina komunikacije između rukovodioca

- Osnovna osobina dobrog lidera je njegova umešnost da projektuje promene bez obzira u kojoj se fazi životnog ciklusa organizacija nalazi.

63. Šta je cilj učećih organizacija?1. Da se organizacije što lakše i što brže pripreme za promene2. Da se redukuju ili eliminišu paradigme koje su do tada predstavljale

vrednosti3. Da se uključe svi potencijali zaposlenih koji su do sada uglavnom bili u

drugom planu64. Uzroci stresa na poslu?

- Osnovni uzročnici stresa na radnom mestu mogu se posmatrati kroz sledeće sadržaje:1. profesionalne zahteve – nisu svi poslovi podjednako podložni stresu2. suprostavljenost zahteva posla sa zahtevima van radnog mesta3. kontradiktornost uloga u poslu ili privatnom životu4. prevelika odgovornost prema drugima5. porodični problemi6. preopterećenost ili slaba opterećnenost

65. Organizacioni i menadžerski preduslovi smanjenja stresa na poslu?1. Odlučiti šta je važnije, a šta manje važno2. Odrediti na šta se uopšte ne može uticati3. Distancirati se od problema ka koje se ne može uticati4. U ponašanju se držati utvrđenih prioriteta5. Imati poverena u sopstvene sposobnosti6. Osloboditi se prevelikih zahteva o odnosu na sebe i u odnosu na druge7. Odvojiti vreme za odmor i relaksaciju

66. Eksterno regrutovanje ljudskih resursa?- Eksterno regrutovanje može se vršiti na osnovu:

1. oglasa u lokalnoj štampi2. oglasa u stručnoj štampi3. oglasa (?) u zavodu za zapošljavanje4. putem masovnih medija 5. oglasa u samoj organizaciji6. oglasa u agencijama za zapošljavanje7. putem aktivnosti kao što su "otvorena vrata" na univerzitetima i školama.

- Osnovni ciljevi regrutovanja odnose se na privlačenje što većeg broja kvalitetnih kandidata za određena radna mesta. Od suštinskog značaja je precizno definisanje zahteva posla i usmeravanje i traganje u pravcu što adekvatnijeg usaglašavanja zateva posla sa mogućnostima koje nudi tržište radne snage.

67. Najčešće primenjivani faktori u određivanju menadžerskih potencijala?1. Verbalne komunikacione sposobnosti – uspešnost u snalaženju u grupi ljudi.2. Sposobnost pisane komunikacije – sposobnost jasnog pisanog izražavanja

ideja.3. Vođstvo – uspešnost u osiguranju prihvatanja ideja i vođenju grupa i

pojedinaca da postignu zadatke i ciljeve.4. Socijalna osetljivost – sposobnost opažanja i reagovanja na potrebe drugih;

specifičnost u prosuđivanju u odnosu na druge ljude.

16.

5. Planiranje i organizovanje – sposobnost da se uspešno postavi odgovarajući smer za sebe i druge da bi postigli odgovarajući cilj uz odgovarajuću upotrebu ljudskih i materijalnih resursa.

6. Analitičke sposobnosti – sposobnost otkrivanja problema, osiguranje relevantnih informacija, utvrđivanje omogućih uzroka i predlaganje alternativnih tokova akcije.

7. Tolerancija na stres – sposobnost da se deluje i postižu rezultati pod pritiskom i uz otpore.

8. Kreativnost – sposobnost da se generišu, uoče i prihvate imaginarna rešenja i inovacije.

9. Odlučnost – sposobnost da se donose odluke, sudovi i preduzimaju akcije.10. Flaksibilnost – prilagodljivost – sposobnost da se modifikuje pristup i stil

ponašanja da bi se postigao cilj.11. Donošenje odluka – sposobnost da se donose odluke priklanom primenom

logike i prosuđivanja.68. Konvenvionalne metode selekcije?

- Konvencionalne metode selekcije su:1. prijava na konkurs2. CV3. svedočanstva i diplome o završenom školovanju4. sertifikati i diplome o dodatnim obukama i kursevima5. preporuke6. psihološki testovi7. situacioni testovi8. rezultati medicinskih nalaza (ako su potrebi)

69. Značaj ljudskih resursa u organizaciji?- Dosadašnja praksa koje su negovale naše organizacije, kada su postojala posebna

odeljenja razvoja i inovacija, nije donosilo rezultate jer su zaposleni bili odvojeni od procesa inoviranja koji je u novim organizacijama pre svega pripa njima samima. Redukovanje broja zaposlenih najčešće je u zavisnosti od osnovnog tretmana zaposlenih, od toga da li se zaposleni posmatraju kao potencijal čije mogućnosti je potrebno iskoristiti u procesu rada ili kao broj neophodnih zaposlenih koji mogu izvršavati zadati posao. Razvoj ljudskih resursa podrazumeva sledeće aspekte razvoja:

1. razvoj ljudskih potencijala2. razvoj procesa upravljanja3. razvoj nivoa korištenja znanja4. razvoj komunikacija između pojedinaca, organizaciona (?) funkcija znanja i

tehnologija sa sistemom upravljanja njima70. Uloga ljudskih resursa u savremenoj organizaciji?

- Sa aspekta ljudskih resursa od presudnog značaja je stvaranje klime u organizaciji koja pruža podršku inovacijama. Naravno, u svakoj organizaciji se moraju uzeti u obzir elementi otpora promenama i inovacijama, koji su oubičajeni i za koje postoje poznate metode prevazilaženja.

- Ciljevi downsizinga u organizaciji mogu se svrstati u nekoliko kategorija:1. povećanje profita2. smanjenje postojećih troškova3. fleksibilnija organiaciona struktura4. preusmeravanje poslovnih procesa5. promena poslovnih aktivnosti

- Lično i profesionalno uvažavanje dobro obavljenog posla je jedan od najvažnijih pokretača motivacije. Dobijanjem povratne informacije zaposleni uviđaju kakav je

17.

kvalitet njihovog rada i mogućnosti unapređenja. Povratna informacija mora biti tačna, pravovremena, iskrena i podsticajna na bolje rezultate. Dobra organizacija rada je suštinski motivator, naročito u uslovima u kojima ona gotovo ne postoji.

Misho 2011

18.