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Gerencia Industrial

FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA

DE PROJETOS

02/08/2018 Thiago Alencar Moreira de Bairros 3

Gerenciamento de projetos

Existem cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos:

• Início• Planejamento• Execução• Monitoramento e Controle• Encerramento



O conhecimento em gerenciamento de projetos é composto por

dez áreas:

• Gerenciamento da Integração;

• Gerenciamento de Escopo;

• Gerenciamento de Custos;

• Gerenciamento de Qualidade;

• Gerenciamento das Aquisições;

• Gerenciamento de Recursos Humanos;

• Gerenciamento das Comunicações;

• Gerenciamento de Risco;

• Gerenciamento de Tempo;

• Gerenciamento das Partes Interessadas (Stakeholders);



O Gerenciamento de Projetos traz um foco único delineado pelos

objetivos, recursos e a programação de cada projeto.

Aplicar os conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas

para a execução efetiva dos projetos, juntamente com as

habilidades de gestão de projetos, garantem que o projeto seja

concluído com sucesso.



Os gerentes de projetos têm a responsabilidade de satisfazer

várias necessidades, tanto da equipe (individual ou em conjunto),

ou de tarefas que necessitam serem concluídas.

O gerente de projetos se torna a ponte entre a estratégia e a

equipe, e suas competências afetam diretamente o resultado do

projeto.

Compreender e aplicar conhecimento, ferramentas e técnicas que

são reconhecidamente boas práticas não é suficiente para um

gerenciamento de projetos efetivo.



Na figura abaixo são apresentadas algumas competências

necessárias para um gerente de projetos utilizando o conceito de

CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes).



O conhecimento garante que o gerente de projeto tenha

segurança sobre o tema e o ambiente em que está situado.

As habilidades são essenciais para liderar a equipe em busca de

resultado bem sucedido, negociar com as partes interessadas e

comunicar-se constantemente com a equipe, patrocinador,

clientes e todos os demais afetados.

As atitudes são as características essenciais para a motivação da

equipe e que auxiliam a equipe rumo ao sucesso.



O PMBoK 5Ed. cita como habilidades de relacionamento

interpessoal essenciais do gerente de projetos:

• Liderança,

• Construção do espirito de equipe,

• Motivação,

• Comunicação,

• Influência,

• Tomada de decisão,

• Consciência política e cultural,

• Negociação,

• Confiança,

• Gestão de conflitos, e

• Coaching (treinamento).

Definição de programa:

Thiago Alencar Moreira de Bairros 1002/08/2018

Gerenciamento de Projetos

“Um programa é um grupo de projetos gerenciadosde forma coordenada, visando obter benefíciosdifíceis de serem obtidos quando gerenciadosisoladamente.”

(Pmbok, 2004 pág.16)



Em outras palavras, o programa consiste de um grupo de projetos

relacionados, subprogramas ou atividades, que são gerenciados

de modo coordenado para obtenção de benefícios e controles que

não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados

individualmente.

É comum ver projetos como estes sendo gerenciados e

executados por pessoas e áreas distintas, principalmente em

grandes organizações.

A coordenação destes projetos por meio de programas, previne a

má utilização de recursos financeiros e também evita que ocorram

trabalhos redundantes dentro de uma determinada área.

Definição de portfolio de projetos:



“É o conjunto de projetos, programas, subprogramas,

subportifolios e operações gerenciadas em grupo,

que tem como principal objetivo atingir os objetivos

estratégicos da organização.”





Exemplo: Programa de avaliação e capacitação.

• Projeto de avaliação de competências dos funcionários:

analisar e verificar o perfil de cada funcionário com o objetivo

de propor treinamentos relacionados à função,

• Projeto de capacitação: buscar investimentos para

treinamento de colaboradores,

• Projeto de clima organizacional: Identificar e resolver

questões relacionadas ao desempenho profissional (liderança,

ambiente de trabalho e outros),

• Projeto de implementação de plataforma EAD:

Implementação de uma plataforma online de treinamentos,

permitindo a capacitação contínua e flexível de todo o quadro

de colaboradores,



O portfólio de projetos pode conter programas, projetos e

outras demandas.

Tudo gira em torno do portfólio, é dele que saem as

diretrizes estratégicas que servem como base para a

definição e aprovação dos programas e projetos.



Os programas, por sua vez, fazem o desdobramento

destes elementos em níveis mais detalhados e são

materializados nos projetos.

Por outro lado, o portfólio recebe insumos de programas e

projetos, como relatórios de desempenho, que permitem

confirmar se a estratégia está sendo cumprida, ou mesmo

a necessidade de reavaliá-la.

Definição de patrocinador (sponsor):



“Uma das principais partes interessadas de um

projeto, líder visionário, que faz o elo entre a equipe

de gerenciamento de projetos e gestão executiva da

organização, promovendo o projeto e observado se

os benefícios pretendidos estão sendo de fato

realizados.”



Responsabilidades do patrocinador:

• Auxiliar a manter o projeto alinhado com as metas de negócios e

culturais.

• Comunicar-se em nome do projeto, incluindo seu compromisso

pessoal com o sucesso do projeto, e influenciar o amplo

comprometimento de outros grupos interessados.

• Organizar os recursos necessários para iniciar e sustentar a

mudança dentro da organização, garantindo que os benefícios do

projeto sejam plenamente realizados.



• Facilitar a resolução de problema, garantindo que as questões do

projeto sejam resolvidas de forma eficaz, por toda a extensão

organizacional, incluindo decisões sobre mudanças, riscos,

objetivos conflitantes e outros assuntos fora da competência do

gerente de projetos.

• Fazer o coaching do gerente de projeto quanto aos assuntos

operacionais e de negócios.

• Garantir que as saídas do projeto sejam sustentáveis, com

processos e pessoas disponíveis para mantê-los após a conclusão

do projeto.

Definição da parte interessada (Stakeholder):



“São definidos como indivíduos, grupos de indivíduos

ou organizações, que estejam ativamente envolvidas

no projeto ou cujos interesses possam ser afetados

de forma positiva ou negativa pela execução ou

término do projeto.”



Exemplos de Stakeholders:



Exemplo de Stakeholders:

Imagine que uma grande obra está prestes a ser realizada em sua

cidade:

Partes Interessadas no projeto:

• Prefeitura,

• Empreiteiros,

• Engenheiros de obras,

• Trabalhadores das obras,

• Sociedade,



Equipe do Projeto

A equipe do projeto é o grupo que executa o trabalho do projeto

(usuários chave, especialistas, clientes, fornecedores, etc.).

O gerente de projetos é responsável pela mobilização da melhor

equipe para o seu projeto, garantindo que assumam as suas

responsabilidades e compromisso com o projeto (metas, prazos

etc).



Equipe de Gerenciamento de projeto

Faz parte do time do projeto e é responsável pelas atividades

de gestão do projeto, como: atualização do cronograma, elaboração

do relatório de andamento do projeto, plano de risco, etc.

A equipe de gerenciamento do projeto comumente é parte do

Escritório de Gerenciamento de Projetos – EGP (Project

Management Office – PMO).

Estes profissionais são conhecidos como agentes de PMO.



Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), (Project

Management Office – PMO)

O PMO é definido como uma estrutura de gerenciamento que

padroniza os processos de governança relacionados a projetos e

facilita o compartilhamento de recursos, metodologias,

ferramentas e técnicas.

Os tipos de estruturas de PMOs variam de acordo com o nível de

controle e influência que eles tenham sobre os projetos da

organização.



Exemplo de estrutura PMO



As principais responsabilidades do PMO estão baseadas

em três pilares:

• Pessoas: capacitação de pessoal, controle de carga de

trabalho e disponibilização de recursos, como a alocação

de gerentes de projetos em projetos específicos.

• Processos: estabelecimento da metodologia para o

gerenciamento de projetos, como modelos que devem ser

utilizados e politicas que devem ser seguidas.

• Tecnologia: implantação e administração de uma

plataforma de gerenciamento de projetos.



O PMO deve ser moldado de acordo as necessidades e

particularidades de cada organização.

Por uma questão de boa prática, o PMO deve assumir uma das

três responsabilidades (citadas anteriormente) e limitar-se a ela,

sem tentar fazer tudo.



Deve-se fazer um estudo cauteloso e definir uma estratégia

apropriada quando se deseja implantar um PMO em uma

organização, levando em consideração os riscos envolvidos.

O desempenho inadequado de um PMO pode criar um cenário

negativo para o gerenciamento profissional de projetos, a ponto de

se levar anos para ser revertido.



ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS



Os projetos são influenciados pela cultura, políticas e

procedimentos das organizações das quais fazem parte, ao

mesmo tempo também inferem nestes itens.

Como parte do trabalho do gerente de projetos, é necessário

identificar estas influências e gerenciá-las em prol do projeto e da

organização.

É importante conhecer os tipos mais comuns de estruturas

organizacionais, bem como suas vantagens e desvantagens com

relação ao nível de autoridade do gerente de projeto e dos

impactos no gerenciamento de projetos nestes ambientes.



ESTRUTURA FUNCIONAL



Esta é a forma mais comum de organização, onde os membros de

equipe estão organizados por especialidade, como engenharia,

marketing, operação, contas, TI, etc.

Cada funcionário tem um superior e caso o projeto necessitar de

informações ou trabalho de outro departamento, funcionários

transmitem a solicitação ao chefe do departamento, que a

comunica ao chefe do outro departamento.

Os membros da equipe dividem seu tempo entre o trabalho do

projeto e o trabalho normal do departamento.



ESTRUTURA PROJETIZADA



No outro extremo, em uma organização por projeto, a maior parte

da equipe é orientada a projetos e o gerente de projetos tem

autonomia e autoridade total sobre a equipe.

Os membros da equipe trabalham 100% focados no projeto.

Ao término do trabalho no projeto e/ou quando o projeto termina,

os membros da equipe precisam ser designados a outro projeto

(na pior das hipóteses procurar outro emprego), pois não há um

departamento para acomodá-los.



ESTRUTURA MATRICIAL



Esta estrutura visa potencializar o que há de melhor em ambas as

estruturas, a funcional e a projetizada.

Os membros da equipe se reportam a dois chefes: o gerente do

projeto e o gerente funcional (por exemplo, gerente de marketing).

A comunicação ocorre dos membros da equipe para os dois

chefes.

Os membros da equipe dividem seu tempo entre o trabalho do

projeto e o trabalho normal do departamento.



Ela se classifica em três tipos:

Fraca:

Nesta organização, o papel do gerente do projeto pode ser

semelhante à de um facilitador ou coordenador de projetos, cuja

atuação principal é auxiliar e coordenar as comunicações.

Possui pouco poder para tomar decisões, e é subordinado a um

gerente de nível mais alto.

O coordenador de projeto não está 100% alocado no projeto.




Balanceada:

Em uma organização matricial balanceada, aloca-se um Gerente

de Projeto que tem maior autoridade no projeto, com 100% de

disponibilidade para trabalhar no projeto.

O poder é compartilhado entre o gerente funcional e o gerente do

projeto.




Forte:

O poder é do gerente do projeto,

Trabalha 100% dedicado ao projeto e tem uma equipe específica

de gerenciamento de projetos.




FIM DA AULA 03

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