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guilherme-chaves-barcellos
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Definição
o processo de administrar ou processo administrativo faz parte de qualquer situação em que haja pessoas que utilizam recursos (tempo, dinheiro, espaço, informação e conhecimento) e pessoas para alcançar um objetivo.
Busca garantir a realização de objetivos através da aplicação dos recursos e das pessoas.
Funções Administrativas
PLANEJAMENTO(definição de objetivos e recursos)
CONTROLE(verificação dos resultados)
ORGANIZAÇÃO(disposição dos recursos em uma estrutura)
DIREÇÃO(realização dos
planos)
PROCESSOADMINISTRATIVO
Características Básicas É cíclico e repetitivo: o processo é permanente e contínuo e
está sempre sendo completado e repetido continuamente. Em cada ciclo, o processo tende a melhorar e aperfeiçoar-se continuamente.
É interativo: isto é, cada função administrativa (planejamento, organização, direção e controle) interage com as demais, influenciando-as e sendo por elas influenciada.
É sistêmico: o processo não pode ser analisado por cada uma de suas partes, tomadas isoladamente, mas pela sua totalidade e globalidade. Para se entender cada uma das funções é necessário conhecer todas as demais. Nenhuma delas pode ser administrada sem uma estreita vinculação com as outras.
Planejamento Primeira função administrativa e serve de alicerce para as
demais. Determina antecipadamente quais são os objetivos que devem
ser alcançados e como proceder para atingí-los. Busca um método para sistematizar o processo de decisões e
projetar ações, de forma que o administrador possa enfrentar situações futuras.
Responde às questões: o que fazer; como fazer; quando fazer; onde fazer e com que meios fazer.
O planejamento orienta o administrador para uma linha de ação futura.
Segundo Chiavenato (2001, p.222)o planejamento é uma técnica para absorver a incerteza sobre o futuro e permitir maior consistência no desempenho das organizações.”
Níveis de Planejamento
Planejamento estratégico – abrange toda a organização, projetado a longo prazo e preocupa-se em atingir os objetivos globais da organização. Este planejamento é definido pela alta direção.
Planejamento tático – envolve cada departamento ou unidade da organização, abrange seus recursos específicos, e preocupa-se em alcançar objetivos departamentais, projetado para o médio prazo.
Planejamento operacional – refere-se a cada tarefa ou atividade, projetado para o curto prazo e geralmente lida com o cotidiano e com a rotina diária ou semanal.
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
Unidade de Negócio 1
UN 2
UN 3UN 4
UN 5
Planejamento Operacional(Dia-a-Dia)
Planejamento Tático(Setores)
Planejamento Estratégico(Visão Total da UN)
Estratégia Corporativa(todos os negócios da corporação)
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
Níveis da Empresa
Planejamento
Conteúdo
Extensão de Tempo
Amplitude
Institucional
Estratégico
Genérico e Sintético
Longo Prazo
Macro orienta-do. Aborda a empresa como uma totalidade
Intermediário
Tático
Menos genérico e mais
detalhado
Médio Prazo
Aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente
Operacional
Operacional
Detalhado e Analítico
Curto Prazo
Micro orientado. Aborda cada tarefa ou operação isoladamente
InícioInício
Visão do FuturoVisão do Futuro
Missão do NegócioMissão do Negócio
Fatores Críticos de SucessoFatores Críticos de Sucesso
Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos
Metas EstratégicasMetas Estratégicas
AçõesAções
FimFim
InícioInício
Visão do FuturoVisão do Futuro
Missão do NegócioMissão do Negócio
Fatores Críticos de SucessoFatores Críticos de Sucesso
SWOT - Questões sobre:
Ambiente ExternoAmbiente Interno
Visão Onde a organização quer chegar. Incorpora temas como valores, desejos, vontades, sonhos e ambições. Serve de inspiração para o pessoal da organização, criando um motivador comum. Não possui a obrigatoriedade de ter um prazo definido.
Exemplos de Visão
Onde Estamos em 2009 Onde Queremos Chegar em 2013
Somos atualmente a 3ª maior frota de ônibus da cidade
Dominamos 26% do mercado municipalA satisfação dos passageiros atinge
atualmente 33% dos clientesConduzimos 55.000 clientes a cada diaNossa quilometram mensal atual é de
180.000 quilômetrosNossos ônibus têm 10 de vida médiaNossos funcionários detêm 15% do capital
social da empresa
Queremos ser a 1ª maior frota de ônibus da cidade
Queremos chegar a 45% do mercadoA satisfação dos passageiros deverá atingir
90% dos clientesQueremos chegar a 100.000 clientesNossa quilometram mensal deverá atingir
280.000 quilômetrosQueremos ônibus com média de 2 anos Nossos funcionários deverão deter 33% do
capital social da empresa
Missão Oferece um sentido mais amplo às atividades diárias,
despertando para a importância do cotidiano. Oferece uma visão do todo e, ao mesmo tempo, possibilita o
entendimento de como sua ação se encaixa no todo da organização.
Ajuda todos a compreenderem o que fazem na organização e a uniformizar os esforços no que é fundamental para a empresa.
Constitui uma regra de decisão final. O negócio deve aparecer na missão, ao menos implicitamente.
Missão- Exemplos Aliviar a dor e a doença (Jonhson e Jonhson) Preservar e melhorar a vida do ser humano (Merck) Resolver de modo inovador problemas pendentes (3M) Melhorar a qualidade de vida através da tecnologia e da inovação. (GE) Transformar Pato Branco em um grande pólo de indústrias eletrônicas
e eletromecânicas, aprimorando o exercício da cidadania plena, com todos os seus direitos e deveres. (Prefeitura de Pato Branco – Paraná)
Amar e servir aos mais pobres, dando assistência gratuita na saúde e na educação para a vida. (Obras Sociais Irmã Dulce)
Visão X Missão
Características da Missão Características da Visão
Identifica o negócio É o que se sonha para o negócioÉ a partida É a chegada
É a "cateira de identidade" da empresa É o "passaporte" para o futuroIdentifica quem somos Projeta "quem desejamos ser"
Foco do presente para o futuro Focalizada no futuroVocações para a eternidade É mutável, conforme os desafios
Adequação Estratégica
Forças
Fraquezas
Oportunidades
Ameaças
AnáliseOrganizacional
AnáliseAmbiental
Escolhas Estratégicas
Neutraliza
ExploraCapitaliza
Evita
Adequação Estratégica – Níveis de Análise
Macro Ambiente
Social Econômico
Político Legal
Tecnológico
Ambiente Direto
Rivais NovosEntrantes
Fornecedores
ClientesSubstitutos
Organização
Visão Baseada em Recursos
Recursos
- Capital Financeiro – fontes de dinheiro que a empresa utiliza para conceber ou implementar estratégias
- Capital Físico – fábrica e equipamentos, localização geográfica, acesso a matéria-prima, tecnologia,...
- Capital humano – treinamento, experiência, julgamento, inteligência, relacionamento e visão das pessoas que trabalham na empresa.
- Capital organizacional – estrutura formal da empresa, planejamento formal e informal, sistemas de controle e coordenação, cultura, reputação, relacionamento com outras empresas.
Objetivos – Exemplos de níveis
Objetivos Gerais/Estratégicos:- Aumentar o faturamento de R$ 3,5 milhões, em 2003, para R$ 4
milhões, em 2004.- Aumentar o índice de qualidade percebida do produto X de boa para
ótima (de 57% para 80% até 2004).Área de Operações:- Aumentar a produção, de 300 mil peças em maio, para 350 mil peças
em junho.- Reduzir as perdas de matéria-prima de 10% no primeiro semestre para
6% no segundo semestre.Área de Finanças:- Reduzir a inadimplência, de R$ 18 mil, para menos de R$ 3 mil até
2004..
Planejamento Tático e Operacional
Plano de Ação
Conscientizar e treinar as pessoas encarregadas do problema ou tarefa;
Estabelecer com clareza os novos padrões através de documentação que sirva de base para avaliações confiáveis;
Definir com clareza a autoridade e responsabilidade dos envolvidos no processo;
Identificar a adequação de equipamentos e materiais e do ambiente de trabalho;
Monitorar os resultados.
5W2H
What – O que será feito. Define os objetivos Who – Quem fará o que. When – prazos. Where – Espaço físico / local. Why – Necessidade e importância de cada objetivo. How – como será feito o quê? Meios para a
realização. How much – Custos para a realização dos
objetivos.
Organização
Trata da definição de cargos e tarefas, da determinação da autoridade, da responsabilidade, da estruturação dos níveis hierárquicos.
Definição de quem vai fazer o quê para que a organização entregue ao cliente o seu produto ou serviço.
As organizações não são estáticas. Elas crescem, se desenvolvem e precisam ser organizadas e estruturadas para funcionar melhor, baseadas em princípios gerais e flexíveis, capazes de serem aplicados a situações diferentes.
Organização
Organização dentro do processo administrativo
Direção
Controle
• Dividir o trabalho• Agrupar as atividades em uma estrutura lógica
• Designar as pessoas para sua execução
• Alocar os recursos necessários• Coordenar os esforços
Organização
Planejamento
Conceitos Importantes Autoridade: significa que a pessoa tem o poder e o direito de
tomar decisões. Em Administração reconhecemos dois tipos de autoridade nas organizações: a autoridade de linha (os gerentes das diversas áreas funcionais, como Marketing, Finanças, Produção, etc.); e a autoridade de Staff (órgãos de assessoria às áreas funcionais, como, em muitas organizações, o Jurídico).
Responsabilidade significa que se atribui a uma pessoa um trabalho que ela deve desempenhar.
Amplitude de Controle: Número de subordinados que se reportam diretamente a um executivo ou supervisor. Na verdade a amplitude de controle depende de um certo número de fatores: a amplitude deve ser maior quando o trabalho é rotineiro; os subordinados são treinados; o administrador é capacitado; os cargos são similares; as medidas de desempenho são comparáveis. Se existirem condições opostas, uma amplitude de controle pequena é mais apropriada.
Amplitude de ControleAmplitude de controle: organização alta e organização achatada.
Organização “alta”
Pequena amplitude de controle – muitos
níveis
Organização “achatada”
Grande amplitude de controle –poucos níveis
Conceitos Importantes Organização formal: é composta pelos grupos de trabalhos que
atuam juntos dentro dos diversos órgãos da empresa. Pessoas que trabalham na mesma área e por isso se relacionam profissionalmente.
Organização informal: é composta pelos grupos que se relacionam por interesses pessoais, independentemente do setor em que trabalham. Estes grupos são formados por identificação, amizade, interesses comuns, simpatia pessoal, etc. A organização informal tem grande poder nas organizações. Em certas situações, a organização informal tem mais poder que a organização formal.
Desenho Organizacional: é a divisão em áreas diversas, do trabalho a ser feito. O desenho organizacional define a estrutura organizacional, descreve os cargos e funções. Além disso, o desenho organizacional demonstra a inter-relação entre as várias unidades e sub-unidades.
Departamentalização
Quando definimos as diversas áreas da organização, estamos fazendo a DEPARTAMENTALIZAÇÃO, que não significa, necessariamente, dividir em departamentos. A departamentalização pode ser feita segundo diferentes critérios, de acordo com o porte e o negócio da empresa.
Tipos de Departamentalização Departamentalização por funções. É a mais comum. Visa facilitar o
desenvolvimento dos trabalhos através da diferenciação técnica. Desta forma, divide-se o trabalho, por exemplo, em Departamento de Marketing, Departamento Administrativo, Departamento Comercial, Departamento de Produção, etc.
Departamentalização por Projeto. Adequada para as organizações que precisam manter estruturas flexíveis e adaptáveis devido à constante variação da demanda recebida. Ex.: construtoras, agências de publicidade.
Departamentalização por Cliente. Muito utilizada na área de serviços. Os Bancos costumam ter gerências separadas para pessoas jurídicas e para pessoas físicas. Usada também na Indústria Farmacêutica, para atender à diversidade entre produtos éticos (vendidos sob prescrição médica) e produtos OTC ou populares (vendidos no balcão, sem receita).
Departamentalização por Produto. Adotada quando a linha de produtos ou serviços ofertados exige tratamento diferenciado em termos de produção ou comercialização. Exemplos: supermercados ou uma transportadora que atue na área de movimentação de cargas e que passe a operar com transporte de passageiros.
Departamentalização por área geográfica: quando uma organização de grande porte atende a clientes em vários Estados diferentes, ou até em vários países.
Tipos de Departamentalização
Departamentalização por funções
Diretoria
Depto.Produção
Depto. Vendas
Depto.Finanças
Seção Fabricação
Seção de Compras
Seção Manutenção
Seção Vendas
Seção de Faturam.
Seção de Contabilid.
Seção de Tesouraria
Tipos de Departamentalização
Departamentalização por linhas de produtos
Diretoria
Divisão Farmacêutica
Divisão Veterinária
Divisão Cosméticos
Depto. Analgésic.
Depto. Xaropes
Depto. Protetor
Solar
Depto. Bronzead
ores
Depto. Antibiót.
Depto. Vacinas
Depto. Medicam.
Tipos de Departamentalização
Departamentalização por localização geográficanos níveis 2 e 3
Diretoria de Operações
Região Centro-Sul
Região Norte
Região Centro
Ag.SP
Ag.BH
Ag.Brasília
Ag.Goiânia
Ag.Brasília
Ag.Norte
Ag.Recife
Tipos de DepartamentalizaçãoDepartamentalização por cliente
Direção de Marketing
Depto.Cliente
Pessoa Física
Depto. Cli-ente Pessoa
J urídica
Depto. Cliente
governo
Seção Vendas
Seção Fatura-mento
Seção Publicida
de
Seção Vendas
SeçãoFaturam
ento
Seção Licita-
ção
Seção Faturamen
to
Tipos de Departamentalização
Departamentalização por Projeto
Gerente do Projeto
Eng do Projeto
Encarreg. Compras Projeto
Eng de Controle Projeto
Contador do
Projeto
Analista de RH do
Projeto
Organograma É o esqueleto de uma organização. É a representação gráfica
de como a empresa foi organizada. Representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a sua estrutura organizacional.
Segundo STONER (1999), o organograma é um diagrama da estrutura de uma organização, mostrando as funções, os departamentos ou as posições de poder na organização, e como estes elementos se relacionam.
No organograma aparecem claramente: A estrutura hierárquica (definindo os diversos níveis da
organização); Os órgãos componentes (órgãos de linha e órgãos de staff); Os canais de comunicação que ligam os órgãos;
Organograma
Hierarquia
Divisão Horizontal do Trabalho - Especialização
Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
Linhas de comunicação
Exemplo OrganogramaOrganograma indicando a diferenciação horizontal e vertical.
DiferenciaçãoVertical
(Níveis Hierárquicos)
DiferenciaçãoHorizontal
(Departamentos e Divisões)
Exemplo OrganogramaO Níveis Hierárquicos
A
B
D
C
E
F
H
G
I
Presidente
Diretores
Gerentes
Chefes
Supervisores
Função de Dirigir
Dirigir
• Dirigir os esforços para um propósito comum
• Comunicar
• Liderar
• Motivar
• Orientar as pessoas
• Impulsionar as pessoas
Organizar ControlarPlanejar
Direção - Conceito
Direção é a função administrativa que orienta e impulsiona os esforços das pessoas para os objetivos propostos (Chiavenato, 2004, p. 413)
Para que o planejamento e a organização sejam eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas através da adequada liderança, influência, gerência, coordenação, supervisão, motivação, negociação e comunicação.
Muitos autores preferem substituir o termo "direção" por "liderança" ou "influenciação". Outros preferem usar o termo "coaching".
Níveis de Organização
Níveis de Direção
Cargos Envolvidos Abrangência
Institucional
Direção Diretores e altos executivos
A empresa ou áreas da empresa
Intermediário
Gerência Gerentes e pessoal do meio do campo
Cada departamento ou unidade da empresa
Operacional
Supervisão Supervisores e encarregados
Cada grupo de pessoas ou tarefas
Tabela 7.4. Os três níveis de direção
Bases do Comportamento Individual nas Organizações
Atitudes – predisposições dos indivíduos perante objetos, pessoas ou situações. Componente cognitivo Componente afetivo Componente comportamental
Atitudes mais analisadas Satisfação no trabalho Envolvimento no trabalho Comprometimento organizacional
Bases do Comportamento Individual nas Organizações
Personalidade – conjunto de características psicológicas estáveis que o caracteriza e diferencia de outras pessoas.
Modelo dos Cinco Fatores Extroversão Agradabilidade Senso de responsabilidade Estabilidade emocional Abertura para experiências
Inteligência Emocional
Bases do Comportamento Individual nas Organizações
Percepção – Processo cognitivo por meio do qual as pessoas organizam e interpretam suas impressões sensoriais.
Complexo processo físico e psicológico, por meio do qual as pessoas interpretam estímulos e atribuem-lhes um significado.
Estímulo Observação Triagem Interpretação Comportamento
Conceitos Básicos de Comportamento em Grupo
Papéis – padrões esperados de comportamento Normas – padrões aceitáveis e desejáveis de
comportamento Status – manifestação do poder no âmbito de
grupos e se refere ao nível ou à posição de um membro do grupo
Coesão – grau de união e compartilhamento de objetivos que existe entre os membros de determinado grupo.
Figura 6.1. Etapas do ciclo motivacional.
Satisfação Necessidade
Equilíbrio
Estímuloou incentivo
Comportamento ou ação
Tensão
Pirâmide das NecessidadesHumanas de Maslow
Necessidades Fisiológicas
Segurança
Social
Estima
Auto-Realização
O que o empregado espera O que a empresa espera
Trabalho desafiante Enfrente desafios
Confiar, ter credibilidade,ser promovido, ser reconhecido
Liberdade de expressão,permanecer, estar comos outros
Orientação, permissão,apoio
Salário, condiçõesde trabalho,benefícios
Lealdade, qualidade detrabalho, criatividade,inovação
Satisfação dosempregados
Atenda as normase procedimentos
Cuidado com opatrimônio
Teoria dos Dois Fatores - Herzberg
Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos
Fatores que conduzem aExtrema satisfação no
Trabalho
Fatores que conduzem aExtrema insatisfação no
Trabalho
- Realização- Reconhecimento- Exercício de responsabilidade- Possibilidade de Crescimento- Possibilidade de Aprendizagem
- Supervisão- Políticas da Empresa- Salários- Relacionamentos Interpessoais- Condições Físicas de Trabalho- Segurança
DIRIGIR - MOTIVAR
Teoria da Equidade - Modelo pelo qual os indivíduos comparam seus investimentos e resultados no trabalho com os dos demais e, em seguida, reagem de modo a eliminar eventuais iniqüidades.
Comparações que podem ser efetuadas:-Igual-interno funcionário com posição parecida dentro da organização.-Igual-externo pessoa externa à organização mas com posição parecida.-Outro-interno outro indivíduo dentro da organização.-Outro-externo outro indivíduo de fora da organização.
Teoria da Expectativa - Modelo pelo qual a força de uma tendência para atuar em determinado sentido depende da força de uma expectativa de que o ato será acompanhado por determinado resultado e da atração desse resultado para o indivíduo.
EsforçoIndividual
DesempenhoIndividual
RecompensasOrganizacionais
MetasPessoais1 2 3
Níveis do moral e atitudes resultantes
• Fanatismo• Euforia• Atitudes positivas• Satisfação• Otimismo• Cooperação• Coesão• Colaboração• Aceitação dos objetivos organizacionais• Boa vontade• Identificação
• Atitudes negativas• Insatisfação• Pessimismo• Oposição• Negação• Rejeição dos objetivos organizacionais• Má vontade• Resistência• Dispersão• Disforia• Agressão
Moral Elevado
Moral Baixo
Exercício:
A motivação na Mayerlinck
Carlos Siqueira é gerente do Departamento de Vendas da Mayerlinck. Dirige 15 vendedores, 2 assessores de vendas
e 2 auxiliares internos de apoio.
Carlos foi incumbido de aumentar em 12% as vendas nodecorrer do ano. A meta é ambiciosa e seu primeiro desafioé saber como motivar seu pessoal e canalizar os esforços na direção correta. Marcelo está imaginando as necessidades humanas que deveriam ser priorizadas para poder realizar sua meta por meio dos vendedores.
Como montar o esquema?
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Funções de Liderança O líder como “alto executivo” ou como coordenador das
atividades do grupo. Líder como planejador. Líder como definidor de políticas. O líder como especialista. O líder como representante externo do grupo. O líder como controlador das relações internas. O líder como o depositário de recompensas e punições. O líder como exemplo do grupo. O líder como um símbolo para o grupo. O líder como a figura paterna. O líder como o bode expiatório (scapegoat).
Teorias de Traços de Personalidade
Teorias sobreEstilos de Liderança
Teorias Situacionais de Liderança
Características marcantes de personalidade possuídas pelo Líder
Maneiras e estilos de comportamento adotados pelo Líder
Adequação do comportamento do Líder às circunstâncias da situação e dos liderados
Teorias sobre Liderança
Autocrática
O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo
O líder determina asprovidência para execuçãodas tarefas, na medida emque se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo
O líder determina a tarefaque cada um deve executar e os colegas de trabalho
O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro.
Autocrática
O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo
O líder determina asprovidência para execuçãodas tarefas, na medida emque se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo
O líder determina a tarefaque cada um deve executar e os colegas de trabalho
O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro.
Liberal (laissez-faire)
Há liberdade total para asdecisões grupais ou individuais,e mínima participação do líder.
A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las.
A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente acargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.
O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.
Liberal (laissez-faire)
Há liberdade total para asdecisões grupais ou individuais,e mínima participação do líder.
A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las.
A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente acargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.
O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.
Democrática
As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.
O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher.
A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho.
O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios.
Democrática
As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.
O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher.
A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho.
O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios.
Os três estilos de liderança
Diferentes ênfases nos estilos de liderança
Estilo Estilo EstiloAutocrático Democrático Liberal
Ênfase no líder Ênfase no líder Ênfase nos subordinados e nos subordinados
Líder Líder Líder
Subordinados Subordinados Subordinados
Continuum de padrões de liderançaLiderança descentralizada nos subordinados
1 2 3 4 5 6 7
Líder toma Líder Líder Líder Líder Líder Lídera decisão vende sua apresenta apresenta apresenta o define os permite quee comunica decisão suas idéias sua decisão problema, limites e subordinadosao grupo ao grupo e pede alternativa recebe pede ao decidam dentro
sugestões e sujeita à sugestões e grupo que de padrões e perguntas modificação toma sua tome a limites definidos
pelo grupo decisão decisão por ele
Liderança centralizada no chefe
Área de autoridade do líder Área de liberdade dos subordinados
Autocrático Consultivo Participativo
Grade Gerencial – Blake & Mouton
(1,1)
(1,9) (9,9)
(9,1)
(5,5)
Preocupação com a produção
Pre
ocu
paç
ão c
om
as
pes
soas
1
9
1 9
GerênciaEmpobrecida
Gerência deMeio-termo
Gerência deTarefas
Gerência deClube de campo
Gerência emEquipe
Forças que condicionam os padrões de liderança
Forças na Situação
Tipo de empresa e seus valores e tradições. Eficiência do grupo de subordinados.
Problema a ser resolvido. Tempo disponível para resolvê-lo.
Estilo de Liderança a ser Adotado
Forças no Gerente Valores pessoais do gerente. Suas convicções pessoais. Confiança nos subordinados.Inclinações sobre como liderar.Tolerância para a ambigüidade.
Forças nos Subordinados Necessidade de autonomia. Desejo de assumir responsabilidade Tolerância quanto a incerteza. Sua compreensão do problema. Conhecimentos e experiência. Desejo de participar das decisões.
Exercício:
O padrão de liderança de Mariana
O maior desafio de Mariana ao assumir a direção geralda Paramount foi o de definir qual seria seu padrão pessoal de liderança. Queria ser durona para poder enfrentar o pessoal da área industrial (produção), mas ao mesmo tempo, queria ser razoável com o pessoal de marketing
(comercialização).
Como fazer?
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- Transmitir significado- Apenas 30% da nossa comunicação é apresentada em palavras
Processo de Comunicação
Fonte Codificação Canal Decodificação Receptor
Feedback
mensagem
Diferentes padrões de comunicação
Redes de Comunicação
Características: Roda Cadeia Círculo
Rapidez de influenciação Rápida Rápida Lenta
Acuracidade Boa Boa Pobre
Ênfase no líder Pronunciada Marcante Nenhuma
Moral Muito pobre Pobre Muito boa
Flexibilidade para Lenta Lenta Muito rápidamudança no cargo
Caso Introdutório:
O desenvolvimento de líderes na Penta Vale
O segundo passo para introduzir um programa de desenvolvimento de lideranças na Penta Vale é a
elaboração do curso de liderança.
Alessandra está debruçada sobre o conteúdo do curso. Pretende incluir habilidades e competências de liderança,comunicação e motivação para treinar os futuros líderes
da empresa.
Se você estivesse no lugar de Alessandra, como faria?
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Função de Controlar
Controlar
• Definir padrões de desempenho
• Monitorar o desempenho
• Comparar o desempenho com os padrões estabelecidos
• Tomar a ação corretiva para corrigir desvios e assegurar o alcance dos objetivos
Planejar Organizar Dirigir
Controle - Definições Controle é a função administrativa que consiste em medir e
corrigir o desempenho para assegurar que os objetivos organizacionais e os planos estabelecidos para alcançá-los sejam realizados (Chiavenato, 2004, p.514).
Controlar significa garantir que os objetivos do planejamento, da organização e da direção sejam alcançados da melhor forma possível.
A finalidade do controle do processo administrativo é assegurar que os resultados das estratégias, políticas e diretrizes elaboradas pelo nível institucional, dos planos táticos elaborados pelo nível intermediário e dos planos operacionais elaborados pelo nível operacional sejam obtidos em conformidade com os objetivos previamente estabelecidos.
O controle só é eficaz se contribuir para a melhoria dos processos e sistemas organizacionais. Para tanto, precisa estar sistemicamente articulado com o planejamento, de onde buscará os padrões de desempenho.
Estabelecimento de padrões
Açãocorretiva
Observação do desempenho
Comparação dodesempenho com opadrão estabelecido
As quatro fases do controle
Os quatro tipos de padrões
Tipos
de
Padrões
Padrões deQuantidade
Padrões de Qualidade
Padrões de Tempo
Padrões de Custo
• Volume de produção• Níveis de estoque• Número de horas trabalhadas• Volume de vendas
• Controle de qualidade do produto• Controle de qualidade do processo• Especificações do produto• CQ da matéria-prima
• Tempo padrão de produção• Tempo médio de estocagem• Padrões de rendimento• Tempo médio de atendimento
• Custo de produção• Custo de estocagem• Custo padrão• Custo médio de financiamento
FLUXO DE CONTROLE
1 – Medição: O que medimos determina, em grande parte, aquilo em que as pessoas na organização tentarão se superar.
2 – Comparação: Determina o grau de variação entre o desempenho real e o padrão. Atentar para a variação aceitável
3 – Ação Gerencial:- Corretiva Imediata: Corrigir problemas imediatamente, fazendo com que o desempenho seja trazido de volta.- Corretiva Básica: Saber como e porquê o desempenho se desviou, para depois corrigir a fonte do desvio.
1. Mensurar oDesempenho
RealResultados
Ajustar oDesempenho
Real
Padrões deDesempen
ho
3. CorreçãoDe Desvios
2. Comparar Resultados
com padrões
Padrões Corretos
As três categorias de controleAs três categorias de controle
Objetivos ou Padrões
Meios ouDesempenho
Fins ou Resultados
Antes da Operação
Durante a Operação
Depois da Operação
Seqüência da Operação ou Processo
Assegurar a direção certa e os recursos e insumos
necessários
Assegurar a execução correta das operações do
fluxo de trabalho
Assegurar os resultadosfinais dentro dos objetivos
e padrões desejados.
Controles Prévios Controles Concorrentes Controles por Retroação
Insumos de Trabalho Processos de Trabalho Resultados de Trabalho
As três categorias de controleAs três categorias de controle
Antes da Operação
• Plano Estratégico
• Planos Tático e Operacionais
• Planos de Ação
• Orçamentos
• Descrições de cargos
• Objetivos de desempenho
• Planos de treinamento
Pré-Controle
Durante a Operação
• Observação
• Acompanhamento
• I nspeção e correção
• Revisão do progresso
• Reuniões de staff
• Sistemas de dados e informações internas
• Programas de treinamento
Controle Simultâneo
Depois da Operação
• Relatórios mensais
• Relatórios anuais
• Auditorias periódicas
• Pesquisas
• Revisão do desempenho
• Avaliação de resultados do treinamento
Controle por Retroação
Controle Conteúdo Extensão de
Tempo Amplitude
Estratégico
Genérico, sintético e abrangente
Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade
Tático Menos genérico e mais detalhado
Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente
Operacional
Detalhado, específico e analítico
Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas
Figura 7.22. Abrangência do controle