Hari ini: 4 disiplin ilmu:

1. Pengkajian2. Keahlian diri3. Model mental4. Berbagi visi5. Belajar sebagai tim

Bagian ke 8

• Keahlia diri

Pembacaan

• Apakah arti dari cara keluar yang mudah dan biasanya akan membimbing untuk kembali

Pembacaan

• Dimana archytpes pada contoh semakin kamu menekan,maka sistem akan semakin kuat menekan kembali

Pembacaan

• Dimana archytpes sebagai contoh kebiasaan tumbuh dengan baik sebelum itu tumbuh kearah yang buruk

Pembacaan

• Dimanakah yang memberikan ilustrasi dari tipe archytpes

Penguasaan PribadiPendahuluan- Bab 8

• Semangat dalam pembelajaran organisasi• Penguasaan keahlian• Kenapa kita menginginkan itu• Resistensi• Disiplim diri• Menahan tekanan kreativitas

Pendahuluan- Lanjutan

• Konflik struktural: kekuatan dari kekurang mampuan

• Komitmen untuk kebenaran• Berasal dari dalam hati• Penguasaan pribadi dan lima disiplim• Membanu perkembangan kemampuan

pribadi dlam organisasi

Penguasaan PribadiPertumbuhan pribadi dan pembelajaran

• Seseorang dengan PM level tinggi akan terus mengembangkan kemampuannya untuk menciptakan hasil yang benar-benar dicari

Penguasaan dan keahlian

• Berdasarkan kompetensi dan kemampuan • Pertama, kita harus terus menerus

mengklarifikasikan hal yang penting• Ketidaksesuaian antara apa yang diinginkan

dan realitas yang ada dapat menggugah kreativitas baru

Apa yang tampak menghasilkan banyak PM

• Untuk beberapa orang, visi lebih baik dibandingkan hanya ide yang baik

• PM bukanlah sesuatu untuk dipertunjukkan ini adlah proses- disiplin seumur hidup

• Seseorang yang memiliki banyak PM, akan lenih berkomitmen dan meraih lebih banyak inisiatif

Pengusaha menginginkan PM untuk perusahannya karena

• Perkembangn seseorang memiliki efek yang kuat terhadap kebahagiaan individu

• Bekerja seharusnya dilihat sebagai kesempatan untuk membangun kepribadian, sesuatu yang bernilai

• PM berarti mengikuti akhir dari organisasi

Resistensi

• Banyak individu dan organisasi resisten trhadap PM

• Tidak seorngpun mampu mengukur seberapa besar kontribusi PM terhadap produktifitas dan pengaruhnya

• Cynicism: manegemen humanistik mendirikan sebuah perusahaan pada tahun 1970-an

Resistensi yang lebih

• Dapatkah ini membuat keseimbangan dalam manegemen yang baik dari perusahaan?

• Untuk memberdayakan seseorang pada organisasi tanpa arahan dapat menyebabkan ketidakproduktifan

• Tanpa arahan ini, stres di dalam organisasi dapat meningkat

• Orang tidak resisten terhadap perubahan, mereka resisten untuk berubah

Disiplin dari keahlian pribadi

• PM adalah disiplin, rangkaian prinsip dan latihan yang terus menerus dikembangkan PM

• Kebanyakan orang dewasa hanya memiliki rasa dari visi yang sebenarnya

• Visi pribadi kita harus positif, sebagai contoh fokus utama dari visi adalah pada upaya bukan pada akhir atau hasil yang diperoleh

• Kemampuan ini mengfokuskan pada tujuan akhir bukan pada tujuan kedua, ini adalah landasan dari PM

Mempertahankan Tekanan kreativitas

• Jarak antara visi dan realita yang terjadi disebut sebagai tekanan kreativitas

• Prinsip dari tekanan kreatif adalah prinsip terpusat pada PM, integritas dari seluruh elemen dari disiplin ilmu

• Biasanya tekanan kreativitas membuat kita cemas, bersedih marah atau khawatir

• Tapi emosi negatif inilah adalah tekanan emosional bukan tekanan kreativitas

• Perhatikan tujuan akhir dari archytype

KONFLIK STRUKTURAL: Kekuatan dari ketidakmampuan

• Banyak dari kita mempercayai bahwa kita tidak mampu mengisi keinginan kita

- dari produksi yang terus menerus● Kami percaya dari ketidakmampuan-

ketidakmampuan untuk membawa ketidakmampuan kita pada hal yang benar-benar kita pedulikan

● Halaman 157 menggambarkan konflik. Dari visi kami membuat kami mundur- ketika kami percaya ketidakmampuan membuat kita kembali

Mengeliminasi keterbatasan diri

• Banyak dari kita tidak percaya terhadap apa yang diusahakan atau apa yang sebenarnya kita ingingkan

• Manifestasinya: kehilangan energi, tidak dapat menyelesaikan pekerjaan, perkembangan yang tidak diharapkan, orang membiarkan kita terjatuh, kita tidak percaya bahwa kita mampu melakukannya

STRATEGI UNTUK MENGKOPI KEPERCAYAAN AKAN KETERBATASAN DIRI (Bro Ray Fritz)

• Membiarkan visi kita• Manipulasi konflik• Kekuatan masa depan

Fokus pada apa yang tidak kita inginkan; manipulasi konflik (visi negatif)

• Seperti kebanyakan pelatih atletik memanipulasi dan memotivasi pemainnya

• Seperti cara maneger mengungkapkan ketidakpuasannya jika target perusahaan tidak tercapai

• Apakah kamu ingin benar-benar hidup dalam ketakutan atau kegagalan

• Untuk sebahagian orang, ini sedikit kebahagiaan dalam hidup

TIGA STRATEGI- MERAIH ENERGI

• Kami memposisikan diri untuk lebih bersemangat dalam bentuk resistensi untuk meraih tujuan kami

• Kami memotivasi diri pada kemauan yang tinggi

• Kemantapan unutk menyelesaikan semua tugas saat bekerja, sehingga tidak membawa pulang pekerjaannya

Arahan dari kepercayaan keterbatasan diri

• Mereka sangat sulit berubah- psikologis sangat setuju

Untuk mengubah SLBs kita butuh mewujudkan sebuah komitmen

• Katakan pada dirimu kebenarannya• Terus mengembagkan kesadarann kita • Terus menggali pengetahuan tentang struktur

yang digunakan• Pertama, harus mengenali konflik dalam

struktural- mengenali polanya

Struktur dimana kita tidak peduli yang membuat kita terpenjara

• Temukan struktur dalam pekerjaan dalam stok dan angka orang dengan PM level tinggi

Kejujuran- melihat kenyataan lebih dan lebih lagi

• Observasi murni- ajaran budha• Kesaksian – ajaran hindu• Tragedi adalah seseorang harus mati sebelum

terbangun- Koran• Kamu harus mengetahui kejujuran dan

kejujuran membebaskanmu- ajaran Kristen

Dengan kesungguhan atau kita tidak perlu mengetahuinya

• Seseorang dengan PM level yang tinggi dapat membuat kompleks yang luar biasa dengan karunia dan kemudahan

• Dengan kesungguhan adalah inti dari PM: kami semua sepakat dengan kekompleksitasnya

• Aspek dengan pemikiran kita yang mampu selaras dengan komplesitas disebut sebagai kesungguhan

Kesungguhan = BAWAH Sadar

• Seseorang yang terkenal dengan kemampuan tinggi selalu mengembangkan peningkatan level antara kesadaran normal dan kesungguhannya

• Kapasitas kesungguhan lebih dari 10 faktor yang berperan dibandingkan dengan kesungguhannya

Nilai inti dari PM

• Alasan integritas dan institusi• Lihatlah konektivituhas dengan dunia• Jadilah yang ingin menghibur orang lain• Berkomitmen dengan u

Membantu perkembangan PM dengan organisasi

• Kamu tidak dapat memaksa pengusaha ke PM- ini merupakan hal yang pasti pada penyebaran komitmen ke PM

• Pemimpin harus memaksa klimaks dimana pemimpin PM akan berlatih dalam kehidupan sehari-hari

Iklim organisasi

• Menetapkan visi, berkomitmen pada kebenaran, menolak status quo

Mental model

• Senge BAB 95 Disiplin

Apakah model mental itu?

• Mental mengkonstruksikan :- Keputusan yang kita ambil- Tindakan yang kita lakukanHal kedua dari 5 disiplin- Siapa yang mengetahui 4 disiplin lainnya?

Apa masalahnya?

• Banyak dari ide cemerlang tidak pernah dipraktekkan

• - Kenapa?• - Karena bertentangan dengan gambaran

bagaimana yang bisa terjadi di dunia• Gambaran ini membatasi kita dalam berpikir

dan bertindak• Kita terus mengulang kesalahan yang sama-

kita tidak belajar

Disiplin dalam mental model (MMI) melibatkan

- Menciptakan model- Menguji model- Memperbaiki bagaimana kita melihat dunia- Berjanji menjadi pendobrak mayor dalam

menciptakan organisasi pembelajaran

Mengapa MMS sangat kuat dalam mempengaruhi perilaku kita?

• MMS mempengaruhi apa yang kita lihat• - MMS menjadi lensa kognitif yang mana

merupakan sarana kita dalam melihat dunia• Dua orang dalam situasi yang sama, namun

dengan MMS yang berbeda dapat mendiskripsikannya secara berbeda

Jadi masalah timbul saat model mental kita salag..Bukan?

• Salah!!!• Masalah dengan model mental; ada dibawah

alam sadar kita• Kita tidak menyadari bahwa perilaku kita

didikte oleh model mental tertentu yang telah kita tanam

Bebaskan

• Adu gulat• Olahraga yang baik• Cara yang baik untuk membebaskan diri dari

model mental yang membosankan• Cari oponen/ lawan• Kontestan yang paling banyak mengalahkan

lawannya dalam 1 menit menang

Manufaktur barang-barang Industri

• Kehilangan pembagian di pasaran• Manager produksi menahan penemuan

produk serendah mungkin• Akibatnya walau mampu lebih lama meskipun

waktu produksi memanjang• Tim sistem MIS dilibatkan

Apakah yang diperlihatkan oleh model?

• Penemuan rendah berarti pemanjangan waktu produksi

• Kenapa tidak membawa bebarapa inventaris• Mereka melakukan ini untuk sementara dan berhasil- Pasar hukum berbagi barang yang dibawa- Tapi peraturan yang baru tidak menggunakan hati- Empat tahun setelahnya ketika status resesi, badan

hukum kembali pada inventorisnya yang rendah dan mulai kehilangan pembagian pasar lagi

Mengapa mereka melakukan ini?

• Inersia model mental dapat menutupi pemakaman sistemik yang terbaik

Shell- salah satu perusahaan pertama yang meneliti tentang MMS

• Digunakan lebih dari 100 perusahaan• Membuat pemimpin meneliti MMSnya

dengan cermat

Mengatasi Penyakit dasar Hirarki

• Dogma dari hirarki organisasi adalah atur, organisasi, kontrol

• Bagi organisasi pembelajaran, dogmanya: visi, nilai-nilai dan MMs

• Perusahaan yang sehat adalah yang membuat orang bekerja sama membentuk MM terbaik untuk menghadapi berbagai situasi

Pengalaman di Hanover

• Hanover- perusahaan asuransi properti dan kecelakaan

• Hanover menyewa konsultan Chris Argyris. Dia membawa aksi ilmiah-nya

• Argyris : Karena kita mengisolasi model mental kita maka tercipta inkompetensi yang terlatih

• Mengingat konflik dengan klien- apa yang anda katakan- apa yang anda pikirkan

Analisis Kolom tangan kiri

• Kolom sebelah kiri merinci apa yang anda pikirkan

• Kolom sebelah kanan merinci apa yang anda katakan

• Contoh kasus adalah : maneger proyek R&D beranggapan supervisor Todd terlalu keras terhadapnya

• Dia menulis percakapan dengan Tood di kolom sebelah kanan dan pikirannya di kolom sebelah kiri

Apa yang dapat anda lakukan dengan LHCA?

• Belajar merespon lebih baik, langsung pada intinya

• Dapat bertanya pada diri sendiri apa yang membuat anda berpikir dan merasa demikian?

• Apa keinginanku? Apa yang ingin saya capai?• Apakah aku telah mencapainya• Apakah komentarku membuat tambah susah?

Ketika memeriksa model mental kita

• Kita berkontribusi dengan konflik pada pikiran kita

• Kita membuat generalisasi tentang hal lain yang menentukan perkataan dan perilaku kita

• Kita dapat melihat pola tentang alasan yang menetukan perilaku kita dan bagaimana hal-hal tersebut membuat kita dalam kesusahan

Hanover dan Rekan Argyris’s Lee Bolman

• Bolman mengekspos gagasan dan praktek tindakan ilmiah

• Jadilah penanya yang baik• Seimbangkan pertanyaan dengan pembelaan• Pahami bahwa yang kita punya adalah

asumsi, bukan kebenaran. Kita selalu melihat dunia melalui model mental kita dan model mental selalu tidak lengkap dan dalam budaya barat, non sistematik

Hasil Bottom Line Hanover

• Lebih dari 13 tahun, Hanover mengalami peningkatan keuntungan

• Laba 21,8% rata-rata industri 15,9% • Sekarang, Hanover terus membangun fondasi

berbasis kemampuan

Strategi Hanover

• Kenali langkah-langkah abstraksi • - Berlatih dari observasi ke generalisasi• Ekspos kolom tangan kiri• Seimbangkan bertanya dan advokasi• Hadapi perbedaan antara espoused theory

(apa yang kita ucapkan) dan apa yang kita lakukan

Disiplin Model Mental

• Membawa asumsi kita tentang isu yang penting ke permukaan

• - Mekanisme goldratt dalam melakukan ini disebut EVAPORATING CLOUD (awan yang menguap)

• Tanpa menampakkan asumsi ini, tindakan organisasi akan terbatas

• Bangun keterampilan belajar “face to face”

Keterampilan bisnis dn isu-isu interpersonal sama-sama pentingnya• Tanpa kemampuan interpersonal,

pembelajaran hanya adaptif bukan generatif• Pembelajaran generatif membutuhkan

manager dengan kemampuan refleksi dan bertanya, bukan hanya konsultan dan pembuat rencana

Perencanaan sebagai pembelajaran dan ujian internal : mengatur model mental sebagai

organisasi• Perusahaan harus ditempatkan pada mekanisme

yang membuat praktek dan model mental tidak dapat dihindarkan

• Bagaimana? Dengan perencanaan tradisional sebagai pembelajaran dan mengenali internal boards untuk mendapatkan managemen senior dan mangemen lokal secara bersama-sama

• Bagaimana? Degan menggunakan skenario dalam kasus

Cara lain memunculkan model mental

• Gunakan alat pemetaan model mental-shell. Yang mencakup instrumen berpikir sistemik seperti archctype

• Microworld dan soft system yang lain yang digunakan

Apakah dominetor instrumen-instrumen

• Instrumen-instrumen tersebut berfungsi mengekspos asumsi tentang isu-isu penting

• Gagasan dasarnya adalah melaksanakan model mental maneger melalui proses perencanaan

Hanover juga menggunakan internal boards

• Terdiri atas 2-4 manager senior dan manager general lokal

• Manager senior tidak diperbolehkan memaksakan model mentalnya pada manager lokal

• Hanover berkembang sebagai credo dalam model mental

Paham Credo• Efektifitas manager berhubungan dengan

peningkatan model mentalnya secara terus menerus

• Jangan paksakan model mental pada orang lain• Keputusan yang berasal dari diri sendiri

menghasilkan keyakinan lebih dalam dan implementasi lebih efektif

• model mental yang lebih baik memungkinkan pemimpin mengatur perubahan lingkungannya

• Anggota dewan pengurus internal jarang terlibat dalam pengambilan keputusan langsung

Paham Credo....lanjutan

• Model mental multipel menghasilkan perspektif multipel

• Grup menambah dinamika dan pengetahuan yang tidak dapat dilakukan individu

• Sasarannya bukan harmoni dalam kelompok• Apabila proses berjalan baik, akan tercipta

harmoni• Pemimpin dinilai dari kontribusinya terhadap

MMs pada orang lain

Kemampuan refleksi dari bertanya

• Mengatur MM pada level personal dan interpersonal keterampilan reflksi; mengenai lebih mengetahui cara membentuk model mental dan bagaimana MM mempengaruhi orang lain.

• Keterampilan inquiry ; mengenai cara kita melakukan interaksi bertatapan wajah dengan orang lain

Keterampilan Refleksi

• Mengenali abstrak leaps• Aturan Miller 7 plus/ 2 minus• Untuk menghadapi abstrak leaps tanyakan

apakah yang kamu yakini tentang cara dunia bekerja

• Lalu apakah generalisasi ini tidak akurat?

Keterampilan refleksi

• Dimana tes yang mungkin dilakukan secara keseluruhan

Kemampuan inquiry/ menyelidiki

• Gunakan analisis kolom sebelah kanan• Pada konflik, hindari sistem eskalasi

archetype

Model mental dan 5 disiplin : Berpikir Sistematis

• Kedua disiplin bekerja sama• ST tanpa MM seperti pesawat tanpa sayap

Visi Bersama

• Senge Bab 105 Disiplin

Pendahuluan

• SV adalah jawaban terhadap pertanyaan “Apa yang akan kita buat?”

• SV menghasilkan komitmen, koneksi bagi yang memilikinya

• Membuat fokus dan energi untuk belajar• SV dibutuhkan karena mencerminkan visi

setiap personel

Mengapa SV penting?• Tokoh-tokoh visioner seperti Henry ford, steve jobs,

theodora veil, marthin lutter king, john kennedy mampu menyampaikan visi mereka sehingga orang-orang mau mengikutinya

• SV mengangkat inspirasi orang-orang• Membuat mobil terjangkau untuk semua orang• Mempercepat proses belajar dengan penggunaan

komputer• Menghasilkan telekomunikasi• Menginjakkan kaki dibulan• Membuat semua sisi dunia mudah diakses

Alasan lain pentingnya SV

• SV menimbulkan keriangan, gairah, penggembungan

• Memungkinkan orang-orang bekerja sama• Menurut Abraham Maslow. Tim yang kut

mempunyai SV yang kuat• SV menimbulkan keberanian untuk mencapai

tujuan dan visinya• Belajar organisasi tidak ada tanpa SV

Belajar organisasi dari SV

• Visi menunjukkan tujuan yang jelas• SV memunculkan cara berpikir dan bertindak

yang baru• SV membuat proses belajar tetap pada

jalurnya

SV membantu pengembangan pengambilan resiko dan eksperimen• Kau tahu apa yang perlu kamu lakukan tetapi

tidak tahu cara melakukannya• Kamu ingin berkesperimen

SV mengembangkan sudut pandang jangka panjang

• Jepang meyakini membangun organisasi yang kuat seperti menunbuhkan pohon ,membutuhkan 25-50 tahun

• Orang tua membangun fondasi nilai-nilai dan perilaku yang berfungsi saat anaknya dewasa

• Rencana strategi cenderung merefleksikan rencana jangka pendek daripada jangka panjang

• Pemimpin lebih mengutamakan kepentingan hari ini daripada peluang esok hari

Disiplin membangun SV

• SV muncul dari visi perseorangan• Orang dengan rasa kepemimpinan kuat dapat

bekerja sama menciptakan sinergi untuk mencapai tujuan

• PM adalah fondasi dasar terbentuknya SV

Membangun SV, Lanjutan..

• Kita tidak bisa memaksa orang membuat visi personal

• Kita bisa merancang suasana yang merangsang visi personal

Kita harus yakin

• Kita bisa menciptakan B-School yang berbeda dan dihormati

• Kita bisa memipmpin dengan ide kurikulum, dan staf pengajar terbaik

• Kita harus mengungkapkan tujuan kita untuk menjadi yang terbaik, apalagi visi tidak harus berasal dari level tertinggi dalam organisasi

Bagaimana dengan naik-turunnya visi

• Kita perlu dikomunikasikan dalam hierarki diktatorial

• Manegemen utama perlu menulis visinya dengan bantuan konsultan

• Apa yang datang kembali mengecewakan, sering pada visi awal yang dicetuskan

• Managemen berpendapat bahwa dia memiliki tanggung jawab terhadap visinya

Menulis pernyataan visi

• Jarang membuat visi menjadi hidup dalam sebuah organisasi

• Tidak terbangun dalam visi personal• Visi resmi yang baru tidak berhasil

membangun energi dan komitmen• Visi bukanlah solusi masalah

Ritual Rencana Tahunan

• Strategi kreatif jarang muncul• Tidak bisa memelihara visi sejati• Kadang visi bersama muncul sendirinya

Untuk pemimpin yang membuat visi bersama

• Harus secara kontinue mengungkapkan visi pribadinya

• Harus bertanya “Maukah anda mengikutiku?”

Visi DEC terintegrasi secara elektronik

• Jaringan akan menyatukan semua fungsi (area)

• Proses pembentukan visi bersama tidak selalu menarik

• Pemimpin visioner bukanlah orang yang memberi pidato yang inspiratif, tetapi orang yang menggunakan visinya untuk membuat keputusan

Visi bersama muncul

• Sebagai hasil interaksi visi individu• Individu merasa bebas mengekspresikan

mimpi mereka• Individu akan mendengar mimpi individu lain• Visi majemuk harus dibiarkan ada bersama• Perbedaan pendapat diperbolehkan

Menularkan visi penyampaian, komitmen dan kepatuhan

• Komitmen dekat dengan manger yang kontemporer

• 90% waktu berkomitmen digunakan untuk kepatuhan

• Berbicara dengan bawahan untuk menyamakan visi

Sikap terhadap visi

• Komitmen• Piagam• Kepatuhan sejati• Kepatuhan formal• Kepatuhan dengan segan• Tidak patuh• Apati

Garis pedoman dan komitmen

• Pengaturan diri sendiri• Beradalah pada level : - jelaskan visi se simpel

dan sejujur mungkin• Biarkan orang lain memilih : - usaha anda

untuk meyakinkan orang lain akan tampak manipulatif

• Akhirnya tidak ada yang bisa anda lakukan untuk enrol dan berkomitmen

Menanamkan visi sebagai gagasan memerintah

• Visi harus konsisten dengan gagasan memerintah

• Gagasan memerintah menjawab pertanyaan kritis ; apa? Mengapa? Dan bagaimana?

• Visi adalah gambaran masa depan yang akan kita ciptakan

• Tujuan dan misi adalah alasan keberadaan suatu organisasi

Menanamkan visi, Lanjutan....

• Nilai inti menjawab pertanyaan ; Bagaimana kita bertindak konsisten dengan misi untuk mencapai visi bersama

• Nilai-nilai organisasi mencakup integritas, keterbukaan, kejujuran, kebebasan, kesetaraan kesempatan, kebaikan, dan loyalitas

• Ketiga gagasan memerintah menjawab pertanyaan apa yang kita yakini?

Hubungan antara tujuan, visi dan nilai-nilai-nilai

• Visi membuat tujuan (misi) lebih konkrit dan nyata

• Nilai-nilai inti dibutuhkan untuk membantu pembuatan keputusan

• Tujuam bersifat abstrak,visi bersifat jangka panjang

• Tetapi nilai-nilai inti harus dapat diterjemahkan menjadi perilaku nyata

Visi positif vs Negatif

• Apa yang kita inginkan berbeda dengan apa yang ingin kita hindari

• Visi negatif membatasi karena • - Energi negatif tidak memotivasi • - Menunjukkan ketidakbrdayaan• - Merupakan tujuan jangka pendek yang pasti

terjadi• Organisasi dapat dimotivasi dengan ketakutan

atau aspirasi

Tekanan kreatif dan komitmen terhadap kebenaran

• Orang yang paling efektif adalah mereka yang dapat memegang visinya dan tetap komitmen terhadap realitas sekarang (kebenaran)

Visi bersama dan Disiplin kelima

Sinergi yang hilang visi bersama dan sistem berpikir

Belajar kelompok

• Senge BAB 11• Disiplin kelima

Potensial kebebasan tim

• Pengalaman Bill Russell’s tentang kesejajaran dan sinergisme

Kesejajaran

• Kondisi yang dibutuhkan untuk memerintah individu yang tidak segaris menyebabkan kekacauan dalam mengatur kelompok semakin sulit

• Bagi musisi jazz, hal ini disebut masuk kedalam groove (irama)

Kesegarisan dan sinergisme

• Pertemuan akan berlangsung berjam-jam• Tidak ada yang mengingat siapa yang

mengemukakan pendapat, tetapi kita menegerti pertemuan bertujuan menghasilkan kesepahaman bersama

Pembelajaran : Definisi A

• Proses pengembangan kapasitas tim untuk menciptakan hasil yang diharapkan pada anggota

• Membangun kapasitas visi bersama • Juga membangun penguasaan personal• Mengetahui cara bekerja sama • Tim adlaah unit pembelajaran kunci dalam

organisasi

Disiplin belajar kelompok

• Pencapaian ilmu dapa menetapkan standar pembelajaran bersama untuk organisasi yang lebih besar

• Ada 3 dimensi yang penting

Ada 3 dimensi yang dimaksud

• Ada kebutuhan untuk berpikir • - tim harus belajar bagaimana menyiapkan

berbagai pemikiran potensial kecerdasan dalam satu pemikiran

• Kedua, ini membutuhkan inovatif. Aksi koordinat

• Setiap anggota memegang peranan

Disiplin Belajar Kelompok

• Bersifat kolektif• Tidak ada artinya mengatakan bahwa saya

sebagai individu

Dialog dan Diskusi

• Berpotensi komplementer, tetapi kebanyakan kelompok kurang mampu membedakan kedunya

• Tim harus belajar cara menghadapi kekuatan yanh mencegah terjadinya dialog dan diskusi yang produktif

• - Argyris : rutinitas defensif cara berinteraksi untuk menghindari ancaman atau kejadian memalukan juga mencegah kita untuk be;ajar

Keterampilan

• Dialog Diskusi

Bertanya Pemikiran

Sikap defensif

• Pemikiran sistem cenderung menimbulkan sikap defensif karena berpikir bahwa tindakan kita adalah realitas kita

• Masalah yang kita hadapi disebabkan oleh tindakan kita, bukan faktor penyebab eksternal

Latihan (Praktek)

• Disiplin belajar tim membutuhkan latihan• Umumnya, tim tidak cukup melakukan latihan• Pertunjukkan atau orkestra yang hebat tidak

ada tanpa latihan• Tidak ada juga tim olahraga• Setiap tim belajar melakukan pertunjukkan

dalam latihan yang kontinyu

Pembelajaran TIM

• TL kurang dipahami• Fenomena ini tidak dapat dijeskan dengan

pasti karena tidak ada ukuran• Tidak ada teori• Kita tidak dapat membedakan pembelajaran

tim dengan pemikiran kelompok• Ada beberapa metode membangun

pembelajaran tim

Kebutuhan akan belajar Tim

• Tidak pernah baik• Kompleksitas masalah sekarang• Kerja tim harus inovatif dan terkoordinasi

Kemampuan-kemampuan dalam Pembelajaran Tim

Pembelajaran Tim

Personal mastery Visi bersama Sistem berpikir

Werner Heisenberg

• Sains berakar dari percakapan • Kerjasama beberapa orang dapat

memunculkan hasil ilmiah yang sangat berguna

• Secara bersama, kita dapat lebih mempunyai penegertian mendalam, lebih cerdas daripada diri individual

David Bohm

• Penemu teori Quantum • Menemukan teori dan metode

“dialog”apabila kelompok terbuka terhadap tingkat intelegensi lebih tinggi

• Teori kuantum menyatakan ahwa alam semesta pada dasarnya adalah kesatuan utuh yang tak terpisahkan

Riset Bohm’s tentang dialog

• Sintesis unik 2 intelektual utama• - sistem atau pandangan holistik tentang alam • - interaksi 2 model internal dengan persepsi

dan tindakan kita• Mengingatkan pada beroikir sistemik yang

menunjukkan bahwa perilaku seringkali merupakan konsekuensi dari tindakan yang dituntut oleh persepsi kita

Bohm tentang tujuan Sains

• Bukan akumulasi dari pengetahuan karena semua teori terbukti salah

• Peta mental menuntun alam membentuk persepsi dan tindakan, menghasilkan partisipasi konsisten antara alam dan kesadaran

Kontribusi paling nyata Bohm

• Pemikiran adalah sebagian besar fenomena kolektif

• Analogi sifat kolegtif elektron dengan cara pemikiran kita bekerja

• Menghasilkan pemahaman tentang pemikiran yang kontraproduktif

• Pemikiran kita inkoheren dalam hasil yang kontraproduktif menjadi akar permasalahan dunia

• Seperti elektron, kita harus melihat pemikiran sebagai fenomena sistemik yang muncul dari bagaimana kita berinteraksi dan bercakap dengan orang lain.

Dialog dan diskusi

• Menyingkirkan asumsi• Melihat sesama sebagai rekan• Fasilitator yang mengontrol konteks dialog• Menyeimbangkan dialog dan diskusi • Refleksi, bertanya dan dialog

Dialog dan diskusi

- Kekuatannya ada pada sinergi keduanya- Tidak ada sinergi tanpa pemahaman akan

perbedaannya- Diskusi seperti permainan tenis meja, - Subyek dianalisis dari banyak sudut pandang- Perhatian ditujukan pada kemenangan,

apabila sudut pandang salah satu anggota diterima

• Menitikberatkan pada kemenangan bertentangan dengan prioritas utama yaitu koherensi dan kebenaranMenitikberatkan pada kemenangan bertentangan dengan prioritas utama yaitu koherensi dan kebenaran

• Untuk mengubah prioritas dari kemenangan ke mencari kebenaran dibutuhkan dialog

Dialog

• Dari bahan Yunani artinya pengertian yang bergerak

• Melalui dialog, grup mengakses pengertian bersama yang tidak didapat secara individual

• Keselurahan mengadakan bagian-bagiannya

Dialog lebih

• Tujuan bukan mencari kemenangan tetapi lebih dari pemahaman individual

• Dalam dialog individu mendapat pemahaman yang tidak didapat secara individual

• Dalam dialog, individu mengeksplorasi masalah yang kompleks dari banyak sudut pandang

• Dialog mengungkapkan inkoherensi dalam pemikiran

Tujuan Dialog

• Menyingkap inkoherensi dalam pemikiran kita• Pemikiran tidak bersifat partisipatif• Pemikiran tidak mengikuti realita dan terus

berjalan seperti program • Kita salah menilai pemikiran sebagai milik kita,

karena kita tidak melihat sumbernya yaitu alisan pemikiran kolektif

• Pemikiran menetapkan standarnya sendiri sebagai refernsi menyelesaikan masalah

Pemikiran yang inkoheren

• Kita terperangkap dalam pemikiran sendiri• Dialog adalah cara membantu melihat sifat

representatif dan partisipatif pemikiran• Dalam diaolog, orang mengobservasi

pemikiran mereka sendiri

Menyingkirkan Asumsi

• Tempatkan asumsi itu didepan anda• Sulit karena pemikiran memperdaya kita

bahwa begitulah adanya

Melihat orang lain sebagai rekan

• Penting karena pemikiran bersifat partisipatif • Penting untuk bersikap positif dan mengatasi

sifat mudah dikritik yang disebabkann dialog• Bukan berarti anda harus setuju dengan sudut

pandang orang lain

Dialog, Rekan dan Hirarki

• Memilih sudut pandang sebagai rekan dengan sudut pandang berbeda memberi manfaat besar

• Hirarki bertentangan dengan dialog tetapi sulit menghilangkannya dari organisasi

Dialog, Rekan dan Hirarki

• Tidak boleh ada satu orang yang mendominasi karena posisinya sebagai senior

• Dialog harus mengeluarkan semua gagasan kemudian mengevaluasi dan mencobanya

Fasilitator yang memegang konteks dialog

• Jika tidak ada fasilitator yang terampil maka akan terjadi diskusi yang jauh dari dialog

• Mencakup beberapa tugas dasar sebagai fasilitator

Fasilitator...Lanjutan

• Tetapi fasilitator dapat berpartisipasi mempengaruhi pola dialog

• Apabila kemampuan dialog lain telah berkembang peran fasilitator tidak penting lagi

Mengembangkan dialog dan diskusi

• Diskusi adalah rekan imbangan yang penting dalam dialog

• Dalam diskusi banyak pandangan yang muncul, dan membutuhkan analisis terhadap situasi seutuhnya

• Dalam dialog, pandangan yang berbeda muncul setelah mendapatkan pandangan baru

Dialog vs Diskusi

• Dialog menetapkan pandangan yang menuntun rangkaian tindakan

• Diskusi menembus ke rangkaian tindakan yang baru tanpa menetapkan pandangan baru

• Tim yang berdialog secara reguler akan membentuk rasa saling percaya yang dalam yang tidak akan didapatkan melalui diskusi

Menghadapi realitas sekarang konflik dan rutinitas defensif

• Sikap menguasai, karismatik, dan mengintimidasi

• Craig Bean ; pengalamnnya di TI dan mengapa TI tidak memiliki tempat dalam bisnis PC yang besar

• Apakah ada konflik antara aligment dan keterbukaan untuk berdialog

Tim hebat vs Tim Mediaocre

• Tim yang harus belajar menunjukkan konflik gagasan

• Dalam tim yang bagus, konflik bersifat produktif, membutuhkan dialog

• Argyris: perbedaan tim hebat dengan mediator adalah cara mereka menghadapi konflik dan pembelaan diri yang menyertai konflik

Rutinitas Defensif

• Kebiasaan melindungi diri secara kukuh dari keadaan memalukan akibat tereksposnya pemikiran kita

• CEO yang kuat, pandai berbicara, dan mengintimidasi

• Tidak dapat dilihat

Rutinitas Defensif

• Di beberapa organisasi pemahaman yang tidak sempurna menandakan kelemahan atau inkompetensi

• Tidak dapat diterima manager bertindak walaupun tidak mengetahui penyebab masalah

• Untuk mempertahankan keyakinannya, manager menutup diri dari pandangan lain dan membuat dirinya tidak terpengaruh

Lanjutan..

• Rutinitas defensif adalah bagian dari sebuah organisasi

• Kita adalah pembaa rutinitas defensif dan organisasi adalah tuan rumahnya

• Rutinitas defensif menghalangi aliran energi tim yang justru dapat berkontribusi pada visi bersama

Perubahan Pola Dasar Beban

Hubungan kausal yang hilang: Latihan

• Pembelajaran tim adalah keterampilan tim• Tim yang baik belajar cara belajar bersama• Keterampilan lebih menantang untuk

berkembang daripada keterampilan individu• Tim yang belajar bentuk ruang praktek

Belajar Cara Praktek

• Dua ruang praktek• - Praktek dialog : Tim bernilai membantu

pengembangan IQ- tim• Menciptakan kaboratorium belajar dari dunia

mini• - Lingkungan yang didukung komputer dimana

tim belajar menghadapi dinamika realitas bisnis yang kompleks

Kondisi yang dibutuhkan untuk sesi dialog

• Semua anggota bekerja sama• Menjelaskan aluran main dialog

Kondisi yang dibutuhkan, lanjutan..

• Menjalankan aturan• Apabila seseorang tidak dapat menyingkirkan

asumsi maka tim akan tahu bahwa dialog berubah menjadi diskusi

• Buat anggota tim sampai pada isu esensial yang lebih sulut dan bertentangan

Contoh Memo John MacCarthy’s

• Sesi pertama rangkaian dialog• - Membantu memperjelas asumsi, program,

dan tanggung jawab• Bersama sebagai rekan kerja

Konflik antara R&D dan pemasaran

• Perkembangan produk baru• 2 Strategi berbeda membuat atau membeli • - R& D mengambil sudut pandang membuat • - Pemasaran mengambil sudut pandng

MEMBELI• - Tidak ada titik temu

Hasil Dialog DataQuest

Pembelajaran tim dari 5 Disiplin

• Tugas managemen mencakup begulat dengan kompleksitas yang besar

• Membuat strategi membentuk visi, merancang kebijakan, dan struktur orgnisasi

• Namun tim sering menghdapi kompleks situs ini dengan cara yang sederhana dan statis

Pembelajaran Tim dari FDLanjutan..

• Inilah penyebab manager melakukan intervensi dengan efek yang kurang

• Kita melihat dunia secara terlalu sederhana

Solusi

• Bahasa baru untuk menjelaskan kompleksitas• Bahwa tradisional: laporan keuangan,

analisis, kompetitif, kualitas total dan metode skenario shell

• Tidak ada yang dapat menangani dinamika yang kompleks

Solusi, lanjutan

• Pertimbangkan pola-pola dasar sistem• Pola-pola ini menawarkan metode dengan

powerful dimana managemen dapat mengatasi kompleksitas secara produktif

Pola dasar sistem

• Kita gunakan dalam pembicaraan tentang isu yang kompleks dam konfliktual

• Fokusnya pada struktur,kekuatan sistemik pada rencana, bukan pada kepribadian atau gaya kepemimpinan

Lanjutan..

• Memudahkan diskusi isu-isu kompleks secara objektif

• Tanpa bahasa bersama menghadapi kompleksitas, pembelajaran tim terbatas

Keuntungan menggunakan pola dasar sistem

• Pemahaman bersama tentang kemungkinan penyebab struktural

• Cara berkomunikasi dengan mudah tentang struktur dan sikap