Upload
others
View
1
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
1
SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA
V NITRE
Rektor: prof. Ing. Mikuláš Látečka, PhD.
FAKULTA EKONOMIKY A MANAŽMENTU
Dekan: Dr.h.c.prof. Ing. Peter Bielik, PhD.
Podniková kultúra, podstata, prvky, význam v riadení
podnikateľských subjektoch
Bakalárska práca
Katedra manažmentu
Vedúci katedry: prof. Ing. Ján Murgaš, PhD.
Vedúci práce: doc. Ing. Ľudmila Mižičková, PhD.
Petra Novosádová
Nitra 2008
2
ABSTRACT
The main subject of the thesis was to describe the general characteristics of business
culture its main aspects implemented and used in different foreign countries.
The first part “An overview and the present state of the analyzed subject” concentrates on
the importance and main definitions of business culture relying on various authors and
professionals dealing with the subject. This part defines the levels of business culture,
characteristic signs of the „weak” and „strong” business culture and also its essential parts.
Typology, the always changing and morphing of the business culture is the next point on
the subject. In this part the author summarizes the basic function of the business culture
and with analysis compares the difference between chosen companies in diverse countries
and tries to draw comparison regarding their relationship, separate models, variations and
alikeness.
In the following part „Own research” describes the common and different aspects of
business culture in foreign multinational corporations. This section highlights and stresses
the importance of business culture implementation in success and profit led companies. For
an ever changing and highly competitive business environment it is crucial to have and
orientation point such as the business culture. However to accomplish this management
and the all time leadership should and must have an eye on future goals not the present
short term solutions.
The next section allows a brief overlook of several businesses and culture types according
to their country of origin. The main message here shows how national diversification can
affect the business culture.
The discussion concludes in describing the best and most used steps in creating a strong
and sustainable business culture.
Key words:
Business culture, management, qualification, shaping, aspect of business culture, level
3
ČESTNÉ VYHLÁSENIE
Čestne vyhlasujem, že som bakalársku prácu vypracoval samostatne, a že som uviedol
všetku použitú literatúru súvisiacu so zameraním bakalárskej práce.
Nitra ................................... .................................................
podpis autora BP
4
Touto cestou vyslovujem poďakovanie pani doc. Ing. Ľudmile Mižičkovej, PhD. za pomoc,
odborné vedenie, cenné rady a pripomienky pri vypracovaní mojej bakalárskej práce.
Nitra ............................... ..................................................
podpis autora BP
5
OBSAH
Úvod 06
1. Prehľad o súčasnom stave riešenej problematiky 08
1.1 Podstata a význam podnikovej kultúry 08
1.2 Úrovne podnikovej kultúry 12
1.3 Silná a slabá podniková kultúra 14
1.4 Prvky podnikovej kultúry 15
1.5 Typológia podnikovej kultúry 16
1.6 Formovanie podnikovej kultúry 20
1.7 Zmena podnikovej kultúry 21
1.8 Funkcie podnikovej kultúry 24
1.9 Podniková kultúra medzinárodných spoločností 24
1.9.1 Modely podnikovej kultúry medzinárodných firiem 25
1.9.2 Kultúrne odlišnosti a zvyklosti s čínskymi obchodnými partnermi 26
1.9.3 Klasifikácia národov podľa podobnosti kultúr. 29
2. Cieľ 33
3. Metodika práce a materiál 34
4. Vlastná práca 35
5. Záver 39
6. Použitá literatúra 41
6
ÚVOD
V mnohých našich podnikoch sa v poslednom období nesústreďuje pozornosť len na
ekonomické ukazovatele, ale čoraz viac sa kladie dôraz aj na podnikovú kultúru. Je to
fenomén, ktorý nemožno podceňovať, keďže značne ovplyvňuje rozsah a kvalitu pracovnej
a inovačnej činnosti, či vzťah zamestnancov k práci. Vo všeobecnosti slovom kultúra
možno označiť nejaké spoločné znaky, podobnosti ale i rozdiely. Podniková kultúra
existuje v každom podniku a je preň jednoznačná. Ak má byť fungovanie podniku úspešné,
je nutné, aby podnik bol vnútorne integrovaný a pôsobil navonok stabilizovane
a dôveryhodne.
Význam podnikovej kultúry v našich podmienkach sa začal brať do úvahy
v 70. a začiatkom 80. rokov, aj keď mnohí významní manažéri a akademici venovali veľkú
pozornosť problematike podnikovej kultúry omnoho skôr. Táto téma bola zaznamenaná
v mnohých knihách a akademických publikáciách, kde sa pojem kultúra stal čoraz častejšie
predmetom ich jednania. Prvé písomné dokumenty poukazujú na význam silnej kultúry,
ktoré mali kladný účinok na organizačný chod podnikov. Záujem o podnikovú kultúru nie
je obmedzený len na akademickej úrovni. Podniky poukazujú na význam podnikovej
kultúry, pretože pomocou nej môžu dosiahnuť na vnútropodnikovej úrovni nečakané
úspechy. Známe publikácie, ako Business Week, či Fortune pravidelne informovali také
štúdiá, ktoré za kľúčovú úlohu pri dosahovaní úspechov podniku považovali formovanie
a udržiavanie dobrej podnikovej kultúry.
V posledných rokoch sa aj u nás v manažérskych kruhoch začína viac akceptovať
poznanie, že výkonnosť a rozvoj podnikov bude v budúcnosti závisieť od pravidiel,
zaužívaných hodnôt, presvedčení a noriem, pre ktoré sa vo svete používa pojem podniková
kultúra.
Podniková kultúra patrí medzi najťažšie merateľné zdroje. V podstate je to súhrn
určitých formálnych a neformálnych systémov, prostredníctvom ktorých sa v organizácii „všetko
deje“. Znamená to stupne hodnôt, spôsob správania a normy použitia. Podniková kultúra
určí, že v jednej spoločnosti pracujúci zamestnanci, resp. skupiny pracovníkov ako sa
chovajú, keď vplyvom vonkajšieho alebo vnútorného prostredia sa dostanú do nečakaných
rozhodovacích situácií. Je veľmi dôležitá z hľadiska konkurencieschopnosti. Kultúra
podniku je odrazom ľudských možností, myslenia, správania sa ľudí v podniku. Pôsobí na
7
ľudské vedomie a podvedomie. Podniková kultúra je štruktúrovaná a pritom je sama
súčasťou štruktúr vyšších rádov.
Možno povedať, že v 80. rokoch nadšenie podnikovej kultúry oproti súčasnosti do
istej miery stíchlo, ale pojem podnikovej kultúry aj naďalej ostáva veľmi dôležitou témou.
V súčasnosti sa v tlači relatívne menej objavujú odborné články ohľadom podnikovej
kultúry, ale napriek tomu je častou témou vo vyšších vedúcich kruhoch.
8
1. PREHĽAD O SÚČASNOM STAVE RIEŠENEJ PROBLEMATIKY
Vymedzenie pojmu podniková kultúra nie je jednoznačné. Existuje mnoho literatúr
týkajúcich sa charakteru podnikovej kultúry, ktorá má dôsledky pre riadenie a rôzne
organizačné činnosti, vrátane zmeny, spoločnej stratégie a finančných alebo iných
rozsahov výkonu. V súčasnosti sa môžeme stretnúť s rôznymi jednoduchými, ako
aj zložitými definíciami podnikovej kultúry. Je preto životne dôležité preskúmať rozdielne
verzie a dopady pojmu kultúry, aby sme zlepšili naše chápanie organizácie. Dokumentuje
to aj nasledujúci výber definícií.
1.1 Podstata a význam podnikovej kultúry
Kachaňáková (2003), Šajbidorová (2002) uvádza, že podniková kultúra je systém
predpokladov, predstáv, hodnôt a noriem, ktoré sa v podniku prijali a rozvinuli a majú
veľký vplyv na konanie, uvažovanie i vystupovanie zamestnancov. Navonok sa prejavuje
ako forma spoločenského styku zamestnancov, v spoločných zvykoch, obyčajoch,
oblečení, materiálovom vybavení a pod. Základné spôsoby správania sa stávajú vzorom
pre nových zamestnancov. Ďalej definuje, že cieľom podnikovej kultúry je dosiahnuť, aby
sa zamestnanci osobne identifikovali s takou činnosťou podniku, ktorá smeruje k jeho
prosperite a šíreniu dobrého mena. To znamená, že podnikovú kultúru možno využiť na
realizáciu podnikových cieľov.
Podnikovú kultúru môžeme zjednodušene definovať ako prevládajúcu atmosféru
v podniku, ktorá ja odrazom ľudských dispozícií podniku. Je to zmes dielčích hodnôt
a názorov, ktoré sú charakteristické pre členov podniku, uvádzajú Bieliková a Hrášková
(2007). Všeobecne platí, že podniková kultúra musí vychádzať z mravnej kultúry
podnikateľov a korešpondovať s ňou. Podnikovú kultúru je treba formovať a presadzovať
na základoch podnikateľskej etikety. Ako popisujú, cieľom podnikovej kultúry je
identifikácia zamestnancov s podnikovými cieľmi a hodnotami. Ide o proces, kde sa ciele,
normy a hodnoty stávajú súčasťou hierarchie.
Autor (PwC) (2003) definuje podnikovú kultúru ako romantickú nadstavbu nad
vlastným biznisom a nevidí, že podniková kultúra je tiež konkurenčnou výhodou a že je to
hlavne o ľuďoch. Za hlavnú súčasť podnikovej kultúry považuje symboly, praktiky, jazyk
a spôsob vyjadrovania. Súbor týchto pravidiel, formálnych aj neformálnych noriem,
9
vytvára klíma, ktorá panuje v spoločnosti. Podniková kultúra však nie je len etický faktor.
Má veľký vplyv na výkonnosť zamestnancov a pozície podniku na trhu. Domnieva sa, že
podnikovú kultúru začnú budovať až vtedy, ak bude organizácia dostatočne ekonomicky
silná.
Podnikovú kultúru definuje Smetánka (2007) rôzne, ale určité prvky sú spoločné:
hodnoty, predpoklady, názory, očakávania, postoje, normy, ktoré sú v podnikovej kultúre
a predovšetkým v myslení a jednaní zamestnancov, relatívne stabilné. Podniková kultúra
vo všeobecnosti ovplyvňuje ciele, nástroje a spôsoby jednania. Je zdrojom motivácie či
naopak demotivácie, spokojnosti či nespokojnosti zamestnancov. Pre typické chovanie
jednotlivcov sú základom hodnoty a predpoklady.
Sedlák (1997) uvádza definíciu podnikovej kultúry podľa R. C. Hickmana a M. A.
Silva ako pozornosť, akú firma venuje potrebám, záujmom a sklonom svojich
zamestnancov, t.j. akú klímu a sociálno-organizačné podmienky na to vytvára. Sú to
predovšetkým vzťahy medzi ľuďmi. Na vytvorenie priaznivej podnikovej kultúry navrhuje
a odporúča rešpektovať ďalšie „3C“, a to committement (spolupatričnosť), competence
(podporu schopných), consistency (súdržnosť).
To vyžaduje:
� presadzovať takú filozofiu firmy, ktorá vytvára a spája záujmy vedenia firmy,
kolektívov pracovníkov a jednotlivcov,
� stanoviť niekoľko jasných pravidiel, ktoré napomáhajú správny výber ľudí, ich
motiváciu, odmeňovanie, stabilizáciu dobrých kádrov a ich súdržnosť,
� presadzovať dlhodobosť riadiaceho konania v duchu rovnakej filozofie firmy pri
stabilite pravidiel a vzťahov v zaobchádzaní so zamestnancami.
Podniková kultúra motivuje ľudí k vyšším výkonom a zároveň im dáva pocit, že sa
o ne firma stará, že sú súčasťou organizácie, ktorá ich dokáže oceniť. V tom zohrávajú
zásadnú rolu HR manažéri, uvádza Kazdová (2005).
Chromjaková (2006) vymedzuje, že podniková kultúra je najvyššou úrovňou, ktorá sa
buduje dlhodobo na základe vzájomnej dôvery, podpory a vzájomných vzťahov medzi
pracovníkmi navzájom a medzi pracovníkmi, firmou, zákazníkmi a dodávateľmi. Je to
súbor hodnôt, noriem a spôsobov myslenia, ktoré uznávajú a používajú pracovníci
10
všetkých úrovní podniku. Podniková kultúra je spôsob, ktorým sa všetko v podniku robí,
dôvod prečo sa to robí (alebo nerobí) a pocit z toho, keď sa niečo robí.
Nový a kol. (1996) považuje podnikovú kultúru za veľmi zložitú, vnútorne
štruktúrovanú skutočnosť. Jej vznik môže byť:
1. spontánnym dôsledkom prirodzeného jednania zamestnancov firmy, ktoré vyplýva
z osobnostných a individuálnych odlišných rysov zamestnancov, ale aj z vonkajších
pravidiel a podmienok, ktoré ich pracovné jednanie ovplyvňuje,
2. výsledkom systematických a cieľavedome orientovaných aktivít riadiacich
pracovníkov podniku.
Meffert (1996) vyslovuje názor, že tradičné faktory úspechu marketingu
a podnikového riadenia treba doplniť o tzv. „citom vnímané“ faktory úspechu. V tejto
súvislosti hovorí o podnikovej kultúre. Hovorí, že základom strategického profilovania
úspešného podniku je organizačná a podniková kultúra. Pre samotný podnik to znamená
potrebu podrobne zanalyzovať vplyv podnikovej kultúry na proces formulovania cieľov,
stratégie aj jej realizácie pomocou marketingových nástrojov.
P&BERT management consulting group (2006) uvádza, že podniková kultúra
existuje v každom podniku, je preň jednoznačná a vlastná a môže mať svoju pozitívnu
i negatívnu podobu. Silná podniková kultúra výrazne ovplyvňuje pracovné konanie
zamestnancov. Zároveň spolu vytvára originálnu a neopakovateľnú tvár firmy, potrebnú
pre získanie vlastnej identity vo vzťahu k zákazníkom a ostatným reprezentantom
ekonomického a spoločenského okolia. Formovanie, či zmenu podnikovej kultúry
nemožno nechať na náhodu. Vlastníci firiem, či manažéri často nevenujú pozornosť
formovaniu pozitívnej kultúry. Podceňujú cielenú prácu s ľuďmi a nedokážu formovať
kultúru zameranú na výsledky. Ak má byť fungovanie firmy úspešné, je nutné, aby podnik
bol vnútorne integrovaný a pôsobil navonok stabilizovane a dôveryhodne.
Perex, a.s. (2007) definuje podnikovú kultúru ako obraz vyspelosti firmy, ktorú tvoria
písané a nepísané pravidlá a spoločné hodnoty či normy správania sa vo firme, ale
napríklad aj úcta k životnému prostrediu. Existuje bez ohľadu na to, či si podnikovú
kultúra firma uvedomuje, alebo nie. Ak dokáže hodnoty, ktoré uznáva, aj pomenovať
a zaviesť do praxe, stáva sa čitateľnou pre okolie, ale aj pre zamestnancov.
11
Ďalej uvádza, že ak napríklad firma vychádza z názoru, že zamestnanci chcú podávať
výkony, vedie to k atmosfére dôvery a slobody. Jednotliví pracovníci potom majú veľké
pole pôsobnosti na uskutočnenie svojich nápadov a kreatívnych riešení pracovných úloh.
Naopak, ak vo firme panuje presvedčenie, že zamestnanci sú leniví a nesamostatní,
zavádza sa množstvo kontrolných mechanizmov v zmysle riadenia "zadaj a kontroluj". Na
úroveň podnikovej kultúry však vplýva aj pracovné prostredie, technická vybavenosť
a pod.
Podľa Csatha (2004) je význam podnikovej kultúry v skúmaní a v potrebnom
formovaní, ktoré sa stávajú čoraz častejšími pre úspech podniku. Podniková kultúra pôsobí
na hodnoty zamestnancov, motiváciu a ich zodpovednosť voči podniku. Tieto skutočnosti
vplývajú na dosiahnutie podnikových cieľov.
Ďalej uvádza tvrdenie Cartwrighta (1999), ktorý definuje význam podnikovej kultúry
nasledovne: „ z hľadiska dosiahnutia lepších cieľov sú hodnoty vo vnútri podniku
najdôležitejšie“.
Zdôrazňuje, že podniky predstavujú zároveň aj kultúru, preto ak dôjde k výrazným
zmenám v podniku, súčasne nastávajú aj zmeny v kultúre. Dôležitá je súvislosť medzi
stratégiou, kultúrou a podnikom, preto rôzne zmeny vyvolávajú zmenu v celom systéme.
Je podstatné, aby podnik zmeny dobre naplánoval a dôsledne ich manažoval.
Čo predstavuje podnikovú kultúru, definuje Reháková (2000) v nasledovnom
ponímaní:
1. Je to postoj, aký máme voči svojmu podniku. Akceptujeme misiu nášho podniku?
Čo náš podnik pre nás znamená? Očakávame od podniku miesto pre
sebarealizáciu? Cítime zodpovednosť za ďalší úspech nášho podniku?
2. Je to postoj, ktorý má náš podnik voči nám. Chápu našu hodnotu? Dáva to
aj najavo? Má voči nám pocit zodpovednosti?
3. Je to spôsob, akým sa staviame k našej práci. Je naša práca niekomu na osoh? Je to
čosi, z čoho čerpáme sebapotvrdenie?
4. Je to spôsob, akým sa staviame k výsledku našej práce. Je nám jedno, čo opustí
naše ruky? Je nám jedno, ako robíme alebo robíme len tak, ako keby sme robili pre
seba či na výstavu?
12
5. Je to spôsob, akým nazeráme sami na seba a na ľudí okolo nás. Ako vidíme seba
v pomere k ostatným? Sú nám dôležitý alebo sa vyvyšujeme? Dá sa na nás
spoľahnúť?
6. Je to spôsob, ako navzájom komunikujeme. Aké správy o sebe a o druhých
pripájame k našej komunikácii? Je nám jedno, ako na nás reagujú iní? Vyhýbame
sa konfliktom? Manipulujeme?
7. Je to spôsob, ako reagujeme na nášho nadriadeného. Považujeme sa za
rovnocenného partnera a vieme otvorene diskutovať? Považujeme šéfa za
nepriateľa? Závidíme mu alebo by sme s ním za nič na svete nemenili?
8. Je to spôsob, akým náš nadriadený reaguje na nás. Dáva nám dostatočný priestor
alebo nás potláča? Manipuluje nás? Podporuje nás?
9. Je to istota, ktorú čerpáme z príslušnosti k určitému celku. Cítime sa dobre medzi
kolegami? Vieme, že sa nám nemôže nič stať?
10. Je to spôsob, akým hľadáme uspokojenie. Čo nám musí život umožniť, aby stál za
to? Koľko z toho môžeme dosiahnuť prostredníctvom podniku, práce a kolegov?
1.2 Úrovne podnikovej kultúry
Ak chceme pochopiť podnikovú kultúru, je potrebné aby sme spoznali jej jednotlivé
úrovne. Šajbidorová a Ubrežiová (2003) vymedzujú podľa E. H. Scheina tri úrovne.
Skúmanie podnikovej kultúry sa začína na prvej úrovni, kde sa vytvárajú systémy
symbolov (oblečenie, organizačná štruktúra, priestory, atď.). Na základe symbolov možno
okamžite vnímať rozdiely v konaní jednotlivých podnikov. Pre jeden podnik môže byť
napr. príznačné, že zamestnanci sú v neustálom kontakte, prevláda u nich pocit
spolupatričnosti, neformálne oblečenie a dynamické konanie.
Druhá úroveň sa zaoberá systémom hodnôt, princípov, pravidiel, ktoré pracovníci
akceptujú. Aj keď je ich vznik prevažne prirodzený v závislosti od priania ľudí,
manažment by ich mal ovplyvňovať v nadväznosti na ciele podniku. Identifikovanie
jednotlivých hodnôt nie je jednoduché a vyžadujú sa na to zvlášť hlboké poznatky
o podniku a často je potrebné pritom vychádzať z analýzy symbolov, prípadne informácií
z interview so zamestnancami.
13
Tretia úroveň podnikovej kultúry sa považuje za jadro podnikovej kultúry, ktorú
tvoria predstavy a východiská manažmentu v takých oblastiach, ako je vzťah k životnému
prostrediu, k času, realite, pravde, ľudskej spoločnosti a pod. Predstavy môžu byť napokon
prezentované ako konkrétne znalosti alebo vo forme presvedčenia o niečom, čo je dobré
alebo zlé, prípadne viery zamestnancov v niečo.
Viditeľné, ale potrebná je Skúmanie podnikovej
interpretácia kultúry sa začína na
povrchu
Vyžadujú sa dlhodobé ... potom nasledujú
poznatky hodnoty
Prijímajú sa nevedome, ... a skryté predpoklady
spontánne
Obr. 1 Úrovne podnikovej kultúry (Šajbidorová a Ubrežiová 2003)
V nadväznosti na uvedené úrovne možno podnikovú kultúru rozčleniť na objektívnu
a subjektívnu, uvádza Kachaňáková (2003):
1. ARTEFAKTY
Technológia
Architektúra
Vzory správania sa
2. HODNOTY A NORMY
Zásady
Pravidlá
Štandardy
Podniková politika ...
3. ZÁKLADNÉ PREDPOKLADY
Vzťah k okoliu
Medziľudské vzťahy
Vzťah k práci
Predstavy o realite, pravde ...
14
� Subjektívna podniková kultúra predstavuje vlastnú históriu podniku a jej vodcov,
vlastné cesty prístupu k problémom a riadeniu aktivít, vlastné manažérske štýly,
vlastnú atmosféru. Je základom manažérskej kultúry.
� Objektívna podniková kultúra sa spája s fyzickým prostredím v podniku. Myslí
sa tým samotná budova a jej dizajn, jej umiestnenie, zariadenie, nábytok, farby,
veľkosť priestorov, komfort, prijímacie miestnosti, parkovacie miesta ako aj
samotné motorové vozidlá.
Zdôrazňuje, že ak sa hovorí o podnikovej kultúre v súvislosti s úspechom podnikov,
najčastejšie sa predpokladá silná podniková kultúra. Znamená to, že dávajú do prednosti
celý rad spoločných, relatívne konzistentných hodnôt a pravidiel, ktoré prijíma aj väčšina
zamestnancov, čo napokon vedie k zjednodušeniu ich riadenia.
1.3 Silná a slabá podniková kultúra
Silná podniková kultúra sa vyznačuje nasledovnými prednosťami, uvádza
Kachaňáková (2003):
� zvyšuje sa spolupatričnosť zamestnancov a ich identifikácia s podnikom,
� existuje jasný návod na správanie sa zamestnancov,
� urýchľuje sa rozhodovanie a implementácia plánov a projektov,
� zlepšuje sa komunikácia,
� znižujú sa nároky na kontrolu,
� zvyšuje sa motivácia a lojalita.
Tak ako každý extrém aj silná podniková kultúra ma svoje nedostatky. Prejavuje sa to
vo veľkej závislosti manažmentu a zamestnancov od preferovaných hodnôt, čo sa môže
stať brzdou pri prijímaní nových myšlienok a pri zbavovaní sa určitých, nevyhovejúcich
stereotypov.
Silná podniková kultúra však nie je zázračná zbraň, ale má aj svoje riziká. Medzi
najdôležitejšie následky patria vypočítavosť a stabilita. Nedostatky silnej podnikovej
kultúry sa najčastejšie vyskytujú v podmienkach, kde je potreba pružne reagovať na
správanie sa jedincov a hľadať odpovede na výzvy dynamicky sa meniaceho okolia,
uvádza Bakacsi (2004).
15
1.4 Prvky podnikovej kultúry
Odehnalová (2006) (1) uvádza, že základom sú tzv. artefakty. Môžu byť delené na
materiálne a nemateriálne. Artefakty materiálnej povahy predstavujú architektúru budovy
a pod. Pokiaľ ide o artefakty nemateriálnej povahy, jedná sa napr. o jazyk, historky a mýty,
zvyky, rituály a pod. Artefakty sú veľmi ľahko ovplyvniteľné.
Medzi ďalšie menej významné prvky definuje písané a nepísané pravidlá
spoločenského styku, uznávané hodnotové preferencie, zásady a pravidlá pracovnej
morálky, lojality k firme, vzťah k podniku, k zákazníkom. Táto úroveň podnikovej kultúry
je už menej zreteľná a viditeľná.
Poslednú rovinu podnikovej kultúry tvoria tzv. základné predpoklady. Zdrojom ich
vzniku je opakovaná skúsenosť. Zmena tejto úrovne podnikovej kultúry, predovšetkým
v skupine je veľmi problematická. Zmena v ľuďoch spôsobuje úzkosť a dochádza
k destabilizácii systému.
Bakacsi (2004) rozdeľuje prvky podnikovej kultúry na:
� ceremónie, rituály: sú pravidelne sa opakujúce činnosti, ktoré zobrazujú a posilňujú
základné hodnoty podniku. Poukazujú na hlavné ciele a na kľúčové postavy
podniku symbolizujúce hodnoty. Každý podnik má charakteristické rituály, ktoré sa
opakujú napr.: spoločné akcie, pri príležitosti odovzdávania nových zariadení,
pohovory, diskusie,
� histórie, legendy, mýty: ich funkciou je, aby poukázali na také činnosti,
rozhodnutia, nečakané riešenia, ktoré viditeľne znázorňujú očakávané správanie
podľa daných hodnôt,
� jazyk, žargón: patria sem výrazy, ktoré sa nikde nepoužívajú, ale aj skratky
a špeciálne slová, ktoré symbolizujú stotožnenie sa jedincov s podnikom,
� symboly, oblečenie, výzor: tu sa uvádzajú fyzicky sa objavujúce symboly:
dynamické logá odzrkadľujúce filozofiu podniku, rovnosť a nerovnosť
kancelárskeho zariadenia, služobné autá, jednopriestorové kancelárie
charakterizujúce otvorenosť,
� vzdelávanie vlastných zamestnancov v podniku (zvyšovanie kvalifikácie).
16
WWW (27) rozdeľuje prvky podnikovej kultúry do 4 kategórií:
1. symboly – vyjadruje chovanie sa ľudí ( slová, gestá, predmety, oblečenie a pod.),
2. hrdinovia – ide o model chovania (model „ideálneho“ zamestnanca či manažéra),
používa sa väčšinou pri výbere nových pracovníkov,
3. rituály – sú určitými kolektívnymi činnosťami, ktoré sú v podniku dodržané
(podnikové smernice, porady, jednania, zasadací poriadok...),
4. hodnoty – základné hodnoty (čo je dobré a čo zlé).
Ďalej rozvádza prejavy podnikovej kultúry:
� normy – určité pravidlá chovania, ktoré silne ovplyvňujú spôsob riadenia
v organizácii,
� stupnice hodnôt – čo je dobré a čo zlé pre organizáciu,
� podniková klíma – pracovná atmosféra v organizácii,
� štýl riadenia – spôsob uplatňovania metód riadenia voči zamestnancom,
� štruktúra a systémy – stupeň flexibility a miera byrokratického riadenia.
1.5 Typológia podnikovej kultúry
Bieliková a Hrášková (2007) definujú rôzne typológie podnikovej kultúry, ktoré
umožňujú rozoznať podstatné „kultúrne“ rozdiely medzi podnikmi. Sú to napríklad:
� kultúra priateľských experimentov – úspechy sa oceňujú, neúspechy sa tolerujú,
� kultúra hodnotenia – v pracovnej činnosti nie je dôležité ako zamestnanci pracujú,
ale ako ich hodnotí nadriadený,
� spontánna kultúra – prevláda iniciatíva, kreativita,
� výkonová kultúra – výkon, úspešnosť je hlavným kritériom pri hodnotení
podnikových činností,
� trhová kultúra – prevláda strategický spôsob jednania s ľuďmi,
� hierarchická kultúra – orientovaná na kontrolu.
Pre manažérov má znalosť typológie podnikovej kultúry dôležitý poznávací význam,
pretože zvyšuje ich vnímavosť ku kultúrnym prejavom, s ktorými sa v podniku stretávajú
a umožňujú im porovnať obsah kultúry svojho podniku s typickými prípadmi, ktoré
17
existujú a premýšľať nad tým, akú kultúru v súčasnosti ich podnik má a akú by mal mať
aby bol úspešný.
Brooks (2003) uvádza tvrdenie Handyho (1989), ktorý hovorí, že „štrukturálny“
pohľad na kultúru nám poukazuje na to, aké sú štruktúrované úlohy v organizácii.
Príkladom je práca Handyho. Táto práca určila štyri „typy“ kultúr založených na
štrukturálnych rysoch.
Mocenská kultúra – často sa vyskytuje v malých podnikateľských organizáciách. Spočíva
na centrálnej moci, neformálnej komunikácii a dôvere. Jednotný cieľ vylučuje potrebu
byrokracie. Schopnosti, pružnosť a dynamickosť centrálnej mocenskej sily sú
najdôležitejšie. Kladú významné požiadavky na personál.
Obr. 2 Mocenská kultúra (Brooks 2003)
Úkolová kultúra – často sa vyskytuje v organizáciách maticového typu. Zamestnanci sa
snažia udržiavať spoločnú a hromadnú zodpovednosť a pracujú pomerne samostatne.
Vplyv je založený na odbornosti a nie na postavení.
18
Obr. 3 Úkolová kultúra (Brooks 2003)
Funkčná kultúra – je charakterizovaná vysokou úrovňou byrokracie a formálnosti. Malá
skupina vedúcich pracovníkov riadi koordináciu medzi špecialistami a funkčnými
oblasťami. Poskytujú zamestnancom pocit bezpečia a predvídateľnosti.
Obr. 4 Funkčná kultúra (Brooks 2003)
Osobná kultúra – hlavným rysom je jednotlivec a táto kultúra existuje vtedy, ak sa
jednotlivci dajú dohromady. Príkladom tohto typu kultúry je skupina profesionálov.
Neexistuje formálne riadenie a taktiež neexistuje žiadny prvoradý cieľ, ale prevažujú
individuálne ciele.
19
Obr. 5 Osobná kultúra (Brooks 2003)
Na základe www (28) T. B. Deal a A. A. Kennedy rozdeľuje podnikovú kultúru podľa
miery rizika a dynamiky:
1. Kultúra „všetko alebo nič“ – v tejto podnikovej kultúre je pozitívne hodnotený
temperament a mladistvé jednanie; komunikácia je nekonvenčná; časté je
používanie cudzích slov; úspech určuje všetko (autoritu, moc, príjmy, popularitu) a
úspech sa veľmi slávi, naopak neúspech je veľmi rýchlo zabudnutý; kariéra rastie
veľmi rýchlo, ale taktiež dochádza k rýchlym pádom; rovnoprávnosť muža a ženy
– rovnako tvrdé požiadavky; doba zamestnania netrvá príliš dlho; prenášanie
osobných starostí a emócií do podniku je neprípustné.
2. Kultúra „chlieb a hry“ – vysoko cenené priateľstvo a sympatické chovanie; snaha
využiť ponúkané možnosti; dôležitosť spolupráce, týmu, úspechu; najdôležitejšie
sú oslavy, vyznamenania a ceny; možnosť prejaviť emócie i navonok; vertikálna
hierarchia nie je príliš dôležitá.
3. Analyticko-projektová kultúra – na prvom mieste je snaha vyhnúť sa chybným
rozhodnutiam; maximálna koncentrácia; vedecko-technická racionalizácia; pomalá
kariéra – postup si zaisťujú starší spolupracovníci.
4. Procesná kultúra – cieľ v tejto kultúre hrá podradnú rolu, hlavný je proces; kladie
sa dôraz na mocenskú hierarchiu, oblečenie, výšku príjmu; obľúbenou témou
rozhovorov je povýšenie – nejde len o peniaze, dôležitejšie je získanie vlastného
telefónu, služobného auta, lampy na stole, nové koberce v kancelárii a pod.; emócie
sa neprejavujú.
20
1.6 Formovanie podnikovej kultúry
Ako hovorí Fazekašová (2007), podniková kultúra sa nezačína a ani nekončí
sformulovaním vízie. Nevyčerpáva sa ani štandardami správania, etickými kódexmi
pracovným poriadkom. Je o každodennom živote a najmä o správaní sa manažérov. Medzi
najdôležitejšie faktory v procese formovania podnikovej kultúry uviedla komunikáciu
a motiváciu. Najmenšiu dôležitosť prisúdila definovaniu kultúrnej vízie – želanému
a cieľovému stavu. Kľúčovými faktormi úspechu každého pozitívneho riadenia podnikovej
kultúry sú: správanie manažérov a stála obojsmerná komunikácia. Pod správaním
manažérov je potrebné rozumieť predovšetkým súlad medzi tým, čo chcú, resp. deklarujú,
a tým, čo aj sami skutočne dodržiavajú. Pri komunikácii v prospech formovania
podnikovej kultúry je nevyhnutná obojsmernosť. Interná komunikácia slúži na získanie
zamestnancov, nie na ich presviedčanie. Externá komunikácia má jeden hlavný cieľ –
podporu internej komunikácie. Ide o podporu hrdosti zamestnancov, že v danom podniku
pracujú, čo zvyšuje ich spoločenskú prestíž. Táto komunikácia je súčasťou celkovej
externej komunikácie, nesmie sa však za ňu zamieňať.
Bieliková (2007) rozkladá proces formovania podnikovej kultúry do nasledujúcich
krokov:
1. vzbudenie záujmu o podnikovú kultúru u vrcholového manažmentu a ich
preškolenie v tejto oblasti externým renomovaným vzdelávacím a poradenským
podnikom,
2. preškolenie stredného manažmentu a výchova profesionálnych „manažérov
kultúry“ prostredníctvom poradenského podniku,
3. preškolenie nižšieho manažmentu a ostatných zamestnancov podniku podnikovými
manažérmi kultúry,
4. hodnotenie doterajšej podnikovej kultúry, informovanie zamestnancov
o výsledkoch hodnotenia,
5. stanovenie strategicky potrebnej podnikovej kultúry vrcholovým manažmentom,
informovanie zamestnancov a ich získanie na posilňovanie žiaduceho typu
podnikovej kultúry,
6. zistenie rozdielov medzi strategicky potrebnou a doterajšou podnikovou kultúrou
a informovanie zamestnancov,
21
7. organizačné zabezpečenie procesu transformácie podnikovej kultúry a posilňovanie
tohto procesu zdôrazňovaním čiastkových úspechov s využitím motivačných
nástrojov,
8. kontrola dosiahnutého stavu manažérmi podniku, ale aj ľuďmi zvonka.
1.7 Zmena podnikovej kultúry
V mnohých podnikoch sa podniková kultúra prejavuje veľmi výrazne, v iných sa jej
nevytvára dostatočný priestor. Vo všeobecnosti platí, že aj v podnikovej kultúre dochádza
k určitým cyklickým pohybom, čo znamená, že prechádza etapou svojho zrodu,
fungovania, kodifikácie, zlyhávania a prípadnej radikálnej zmeny alebo rekodifikácie,
uvádza Šajbidorová a Ubrežiová (2003).
Podľa Kachaňákovej (2003) hodnoty a normy sa postupne formujú a vyvíjajú
v dôsledku vplyvov vonkajšieho prostredia, ale aj jej vnútorných procesov a systémov
podniku. Vo vonkajšom prostredí sú to najmä ekonomické, trhové, konkurenčné
a inovačné trendy, ale taktiež zásahy vlády a miestnej správy prostredníctvom rôznych
normatívnych aktov. Vo vnútornom prostredí podniku vplývajú na kultúru najmä jeho
ciele, stratégia, technológia, taktiež rôzne tzv. zlomové udalosti, ako sú veľké krízy,
konfliktné situácie, ale môže to byť aj nástup dynamického a vizionárskeho vrcholového
manažéra.
Obr. 6 Priebeh zmien podnikovej kultúry (Kachaňáková 2003)
1. Zaužívanie interpretácie 2. Nastupuje neistota. Symboly a zvyky
a vzory vedú ku kríze strácajú dôveryhodnosť
6. Nová kultúra sa vyvíja 3. Vystupujú „tieňové kultúry“ alebo
novými symbolmi, rituálmi atď. nový riadiaci tím skúša vybudovať nový
vzor orientácie
5. Keď sa podarí novým orientáciám 4. Nové a staré kultúry prichádzajú
zvládnuť krízu, sú akceptované do konfliktu
22
Bieliková a Hrášková (2007) uvádzajú, že k základným faktorom implementácie
podnikovej kultúry patrí: informačná otvorenosť a osobný príklad manažéra. Ak manažéri
sami porušujú etické pravidlá, potom môžu len ťažko vyžadovať etické chovanie od
svojich zamestnancov a vybudovať zdravú podnikovú kultúru. Štýl vedenia a systém
personálneho riadenia a osobného rozvoja zamestnancov vrátane podnikového vzdelávania
podstatne prispievajú k formovaniu podnikovej kultúry. Dôležitú úlohu pri implementácii
podnikovej kultúry zohrávajú dokumenty, symboly a rituály. Patria sem aj mýty, prejavy,
logá a pod.
23
Smetánka (2007) uvádza nasledovné faktory, ktoré ovplyvňujú podnikovú kultúru:
Obr.7 Faktory ovplyvňujúce podnikovú kultúru (Smetánka 2007)
PODNIKOVÁ
KULTÚRA
Národ
Zákazníci
Podnikové ciele,
vzory, stratégie
Architektúra
a usporiadania
miestnosti
Corporate Design
Množstvo a druh
interných pravidiel
Informačná politika a
médiá
Veľkosť podniku
Princípy odmien a sakncií
Organizačná filozofia a
štruktúra
Vlastnícka
štruktúra
Personálna politika
Zásady
riadenia
Produkty a služby
História podniku
Výrobné faktory
24
1.8 Funkcie podnikovej kultúry
Smetánka (2007) zhrnul základné funkcie podnikovej kultúry:
� znižuje konflikty vnútri v podniku, zabezpečuje kontinuitu, uľahčuje koordináciu,
kontrolu a komunikáciu,
� znižuje neistotu pracovníkov a ovplyvňuje pracovnú spokojnosť a emocionálnu
pohodu,
� je zdrojom motivácie,
� je konkurenčnou výhodou.
WWW (28) definuje funkcie podnikovej kultúry nasledovne:
� redukcia konfliktov vnútri v organizácii, dostatočne silná organizačná kultúra
podporuje súdržnosť, konzistentnosť a vnímanie problému,
� zabezpečovanie kontinuity, jednoduchšia koordinácia a kontrola, zhodné vnímanie
hodnôt a noriem chovania zaisťuje žiaduce chovanie a disciplínu,
� redukcia neistoty, vplyv na pracovnú morálku a emocionálnu pohodu – súlad medzi
vnútornými normami pracovníka a organizačnou kultúrou,
� motivácia, pocit zmysluplnosti práce dáva pracovníkovi pocit, že je dôležitou
súčasťou organizácie,
� konkurenčná výhoda.
1.9 Podniková kultúra medzinárodných spoločností
Vzťahy medzi národnou a podnikovou kultúrou sú uvádzané na www (28):
1. podniková kultúra je reprezentantkou národnej kultúry, príkladom sú „typické“
americké a nemecké firmy, ako aj japonské podniky, ich podnikové kultúry sú
odvodené výhradne od národných kultúrnych tradícií, v ktorých je uzavretý
fenomén japonského úspechu v hospodárstve,
2. podniková kultúra určitého podniku je samostatná a nezávislá, má svoj vlastný
obsah a silu. V rámci jednej národnej kultúre môže existovať viac podnikových
kultúr.
25
1.9.1 Modely podnikovej kultúry medzinárodných firiem:
Polycentrická podniková kultúra
- v každej zemi, kde firma pôsobí sa vytvorí špecifická subkultúra;
medzinárodný podnik zjednotí niekoľko podnikových kultúr pod jednu strechu;
s týmto typom súvisí značné osamostatnenie dcérskych spoločností, ktoré
vytvoria vlastný systém riadenia, ktorý bude vychádzať z miestnych tradícií,
skúseností a bude odpovedať národnej mentalite
- klady: lepšie zachytenie zmien v okolí a rýchla reakcia na ne, citlivé využitie
komunikačných nástrojov a ich lepšie pochopenie, stimulácia kreativity a rast
možností variant ďalšej perspektívy, rôzne vzory jednania, rozšírené základy
skúseností a zvyšujúca sa celková kapacita pre riešenie problému
Globálna podniková kultúra
- vytvorenie jedinej podnikovej kultúry a rozšírenie podnikovej kultúry materskej
firmy do všetkých dcérskych spoločností bez ohľadu na národnú kultúru;
podniková kultúra materskej firmy musí byť silná, jasne zreteľná, ľahko
identifikovateľná, jej princíp musí byť akceptovateľný a nemôže byť v rozpore
s národnou kultúrou zeme.
- zápory: prevzaté normy, zásady a pravidlá môžu byť málo citlivé na miestne
podmienky a nemusia umožňovať rýchlu reakciu na dielčie zmeny trhu; väčšina
výkonných a riadiacich funkcií je obsadzovaná pracovníkmi z materskej firmy,
čo zvyšuje náklady na transfery a mobilitu týchto pracovníkov
- klady: funkčná, rýchla a spoľahlivá komunikačná sieť; jednotná symbolika,
medzinárodná identifikácia, zhodnosť základných priorít a cieľov firmy;
urýchľuje a zjednocuje priebeh vnútropodnikových dejov a znižuje tak náklady
na vzájomnú koordináciu
Geocentrická podniková kultúra
- presadzovanie hodnotových systémov spoločných pre všetkých alebo aspoň pre
väčšinu členov, vedie k tomu, že nie je možné rozoznať teritórium a „národný
charakter“ firmy; podniková kultúra vzniká ako produkt medzinárodného
a kultúrneho spoločenstva
26
Hodnotenie národných špecifík vo vzťahu k podnikovej kultúre (indexy):
VAI (snaha vyhnúť sa riziku a neistote)
PDI (vzdialenosť mocenských pozícií)
IDV (miera individualizmu, sila jednotlivca)
MSA ( miera maskulinity alebo feminity)
1.9.2 Kultúrne odlišnosti a zvyklosti s čínskymi obchodnými partnermi
Ministerstvo priemyslu a obchodu (2005) rozdeľuje špecifické kultúrne odlišnosti
a zvyklosti pri styku s čínskymi obchodnými partnermi:
Štýl obchodného jednania
Pokiaľ sa jedná o spôsob vyjednávania, Číňania sú tvrdí vyjednávači, veľmi dobre
argumentačne vybavení a s veľkou dávkou trpezlivosti. Uprednostňujú metódu negácie
v duchu konformity a kolektívnej spolupráce. Spôsob uvažovania je ovplyvnený tzv.
ázijskou logikou, ktorá je do určitej miery ovplyvňovaná intuíciou. Myslenie čínskych
vyjednávačov je značne koncepčné a uvažujú s perspektívou. Asertivita má na rozdiel od
západného poňatia iné formy, ktoré vychádzajú z tradičných vlastností, ako je trpezlivosť,
psychická odolnosť, negociačná slušnosť a skromnosť.
Pracovné návyky
Hodnotenie pracovných návykov nemožno posudzovať vzhľadom k veľkosti teritória,
k rozdielnemu ekonomickému rozvoju jednotlivých regiónov s odlišnou kultúrou,
históriou, náboženskou mentalitou. Jednoznačne však možno povedať, že s ohľadom na
súčasnú situáciu na trhu práce, resp. nezamestnanosť, vzrastúcu možnosť zamestnania
u zahraničných firiem i v súkromnom či individuálnom sektore sa prístup k práci u mladej
generácie zlepšil a v niektorých nových sektoroch, kde majú pracovníci možnosť
absolvovať zahraničné stáže, sú pracovné návyky a prístupy na relatívne dobrej úrovni.
27
Vzťahy medzi ľuďmi
Táto oblasť známa pod čínskym výrazom „kuan – si“ hrala a i v súčasnej dobe hrá
veľmi významnú úlohu pri vytváraní potrebných podmienok pre uzavretie akejkoľvek
obchodnej transakcie. S týmto súvisia i problémy korupcie, ktoré sa s rozšírením tržných
prvkov do čínskej ekonomiky prehĺbili. Vzájomné poznanie, kolektívny duch, rodinné
väzby a potrebné známosti sú dôležité pre získanie dôvery partnera vstupujúceho do
pracovného kontaktu. Podniková kultúra je skôr hierarchického ty
Hodnoty a normy
Rebríček hodnôt sa s postupom ekonomických reforiem a zvyšujúcou sa životnou
úrovňou, väčšinou vo veľkých mestách mení. Chudoba ako cnosť, úcta k cudzincom a pod.
boli vystriedané zvýšeným pocitom národného sebauvedomenia, obdivu k bohatstvu
a celkovo k vyšším stupňom pragmatizmu. Potlačenie záujmu jednotlivca v spoločnosti
prospech kolektívu a rodiny, vrátane snahy o potlačenie vyhrotených situácií s cieľom
zachovania záujmu kolektívu a udržanie tzv. harmonického vývoja sú i dnes základnými
atribútmi, ovplyvňujúcimi vzájomné vzťahy v spoločnosti. Samochvála a prehnané
sebavedomie považujú Číňania za nedostatok dobrých spôsobov.
Význam času
Význam času ako relatívna kategória dostala v priebehu rokov ekonomickej reformy v
Číne taktiež isté korekcie. Celková dochvíľnosť na jednaniach sa výrazne zlepšila vo
vyspelých oblastiach východnej Číny, kde sa i tradičné dlhé prejavy oficiálnych
predstaviteľov pri rôznych príležitostiach skrátili na minimum. Časové obdobie potrebné
pre vytváranie vzájomnej dôvery je pomerne dlhé a zahraničný partner musí počítať s tým,
že niekedy je potrebné absolvovať niekoľko návštev, jednaní a pod., kým sa príslušná
dôvera vytvorí.
Verbálna a neverbálna komunikácia
V Číne má tradičný význam neverbálna komunikácia, čo je historická tradícia
orientálnych zemí. Smiech alebo komické pohyby zakrývajú prekvapenie či nesúhlas
napríklad s nevhodným návrhom, dotazom atď. Čínsky partner je schopný oznámiť
šokujúcu správu či negatívny názor s úsmevom. V duchu dávnych tradícií považujú
Číňania za nevhodné dívať sa partnerovi do očí, čo podľa výkladu znamená istú agresivitu,
28
nepochopenie alebo nedôveru. Mlčanie, mimika a gestikulácia sú tradičné nástroje ich
obchodnej komunikácie.
Interpersonálna vzdialenosť
Podávanie ruky je v služobnom styku bežné. Fyzická vzdialenosť jednajúcich osôb sa
striktne riadi dodržovaným zasadacím poriadkom pri stole.
Obliekanie a vzhľad
V obchodnom jednaní je bežný oblek západného typu, prevažne v decentnej farbe. Na
juhu krajiny vzhľadom ku klimatickým podmienkam je oblečenie menej formálne. Úprava
vonkajšku je bežná, niekedy si starší ľudia farbia vlasy, aby tak zakryli šediny a vyzerali
mlado.
Jedlo a stolovanie
Tento aspekt je v čínskych podmienkach stále veľmi dôležitý a patrí k starým čínskym
tradíciám. Pozvanie na obed či večeru býva bežnou súčasťou obchodného jednania.
Obvykle sa servíruje niekoľko chodov u okrúhleho stola s otáčavou doskou, podľa regiónu
sa podávajú miestne špeciality. Očakáva sa, že pozvaný ocení podávané jedlo. Bežné sú
prípitky a konzumácia alkoholu. Pri jedle sa obchodné otázky veľmi nepreberajú alebo iba
všeobecne. Obed začína spravidla o 12 alebo 13 hodine, večere väčšinou o 18 hodine.
Viera
Čína je všeobecne považovaná za nábožensky tolerantnú krajinu. Vplyv náboženstva
sa líši podľa oblastí, napr. severozápad krajiny je prevažne obývaná muslimy, na severe
v mongolskej oblasti prevažuje budhizmus, resp. lámaismus, rovnako ako v Tibete,
ďalšievierovyznania sú zastúpené i v ďalších čínskych regiónoch. Celkovo možno
skonštatovať, že v obchodných záležitostiach nehrajú náboženské otázky určujúcu úlohu.
Odehnalová (2007) (2) uvádza, že pojem podnikovú kultúru si väčšina ľudí spája
s japonskou spoločnosťou, kde sa každé ráno zamestnanci zídu k spoločnej rozcvičke
a spievajú podnikovú hymnu. Aj keď je toto poňatie v európskych kultúrach trochu
nadnesené, je to obrázkom toho, ako môže podnik vďaka dobrej podnikovej kultúre
prosperovať. Japonské firmy sú dôkazom.
29
Mnoho manažérov sa domnieva, že nastoliť dobrú podnikovú kultúru nie je žiadny
problém. Dôvod prečo a ako sa vôbec pojem podniková kultúra do manažmentu dostal je
hneď niekoľko. Jedným z dôvodov je presun japonského manažmentu do USA. Tento
presun vyvolal americký záujem o filozofiu japonských firiem a o spôsob ich riadenia.
Podniky tak hneď začali hľadať cestu dokonalosti a usilovali sa predovšetkým o účinnosť
riadenia firiem.
1.9.3 Klasifikácia národov podľa podobnosti kultúry
Kachaňáková (2003) identifikovala štyri základné dimenzie rozdielov medzi
národnými kultúrami podľa Hofstede.
Ide o nasledovné dimenzie:
� vzdialenosť moci,
� vyhýbanie sa neistote,
� individualizmus,
� mužnosť.
Dimenzia vzdialenosti moci vyjadruje mieru, do akej kultúra nabáda nadriadených
uplatniť moc. Ak ide o vysokú vzdialenosť moci (Francúzsko, India), s rešpektom sa
pozerá na pozíciu šéfa. Pri nízkej vzdialenosti moci (Rakúsko, Izrael) sa preferujú snahy
o minimalizovanie nerovnosti a nadriadení i podriadení vystupujú ako kolegovia.
Dimenzia vyhýbania sa neistote vyjadruje prirodzenosť, s akou sa kultúra vyrovnáva
s novinkou. V silných kultúrach (Japonsko, Grécko) ľudia pociťujú potrebu prehľadu
a poriadku. V slabej kultúre (Dánsko, Hongkong) sa prirodzená životná neistota prijíma
ľahšie a každý deň sa berie tak, ako prichádza.
Dimenzia individualizmu vyjadruje stupeň, do akého dáva kultúra prednosť
jednotlivcovi pred skupinovo zameraným záujmom. V kultúre individualizmu (USA,
Británia) sa kladie dôraz na osobnú iniciatívu a výsledok a každý má právo na svoj názor
a súkromný život. Naopak, skupinovo orientovaná kultúra je charakterizovaná pevným
rámcom (Irán, Peru), kde ľudia sú členmi rozsiahlych rodín alebo klanov.
30
Dimenzia mužnosti vyzdvihuje „mužské“ kultúry (Austrália, Taliansko), v ktorých sú
ambície hnacou silou a dôležité je konanie a peňažné i materiálne normy. Naopak vo
„feministických“ kultúrach (Holandsko, Švédsko) záleží na kvalite života.
31
Zoskupenie krajín a ich charakteristické znaky národnej kultúry rozoberá Kachaňáková
(2003):
I. Rozvinutejšie latinské II. Menej rozvinuté latinské
krajiny krajiny
vysoká vzdialenosť moci vysoká vzdialenosť moci
vysoké vyhýbanie sa neistote vysoké vyhýbanie sa neistote
stredný až vysoký individualizmus nízky individualizmus
stredná mužnosť celá škála mužnosti
Belgicko, Francúzsko, Kolumbia, Mexiko,
Argentína, Brazília, Španielsko, Venezuela, Čile, Peru,
(Taliansko) Portugalsko
III. Rozvinutejšie ázijské IV. Menej rozvinuté ázijské
krajiny krajiny
stredná vzdialenosť moci vysoká vzdialenosť moci
vysoké vyhýbanie sa neistote nízke až stredné vyhýbanie sa neistote
stredný individualizmus nízky individualizmus
vysoká mužnosť stredná mužnosť
Japonsko Pakistan, Taiwan, Thajsko, Hongkong,
India, Filipíny, Singapur
V. Blízkovýchodné krajiny
vysoká vzdialenosť moci
vysoké vyhýbanie sa neistote
nízky individualizmus
stredná mužnosť
Grécko, Irán, Turecko, (Juhoslávia)
32
VI. Germánske krajiny VII. Anglické krajiny
nízka vzdialenosť moci nízka až stredná vzdialenosť moci
stredné až vysoké vyhýbanie nízke až stredné vyhýbanie
sa neistote sa neistote
stredný individualizmus vysoký individualizmus
stredná až vysoká mužnosť vysoká mužnosť
Rakúsko, Izrael, Austrália, Kanada,
Nemecko, Švajčiarsko Británia, Írsko, Nový Zéland,
USA, (Južná Afrika)
VIII. Nordické krajiny
nízka vzdialenosť moci
nízke až stredné vyhýbanie sa neistote
stredný až vysoký individualizmus
nízka mužnosť
Dánsko, Fínsko, Nórsko,
Holansko, Švédsko
33
2. CIEĽ
V literárnom prehľade boli uvedené rôzne definície pojmu podniková kultúra.
V súvislosti s definovaním cieľa bakalárskej práce je zrekapitulovať, že podniková kultúra
je teda súbor pravidiel, hodnôt a noriem, ktoré sa v podniku rešpektujú a dlhodobo
využívajú.
Cieľom bakalárskej práce je:
1. Spracovať z dostupných literárnych prameňov domácich a zahraničných autorov
prehľad o nasledovnom: čo je podniková kultúra, aké typy podnikovej kultúry
poznáme, aké sú úrovne podnikovej kultúry, aké prostriedky sa v podnikovej
kultúre využívajú, ako pristupovať k formovaniu podnikovej kultúry a pod.
2. Popísať podnikovú kultúru, jej podstatu a význam, vystihnúť charakteristické znaky
podnikových kultúr vo vybraných zahraničných krajinách.
3. Porovnať jednotlivé prvky, normy a hodnoty medzinárodnej podnikovej kultúry,
analyzovať ich špecifické znaky a vybrať najvhodnejšie varianty pre podnikateľské
subjekty.
34
3. METODIKA PRÁCE A MATERIÁL
Pri naplnení cieľa bakalárskej práce hlavnou metodikou bolo štúdium dostupnej
odbornej domácej a zahraničnej literatúry z oblasti podnikovej kultúry.
Zistené informácie boli komparované a na základe poznania zahraničnej podnikovej
kultúry boli vybrané najvhodnejšie odporúčania.
Keďže práca má charakter teoretický, nebolo potrebné využiť ďalšiu metodiku.
35
4. VLASTNÁ PRÁCA
Keďže cieľom bakalárskej práce bolo popísať a porovnať jednotlivé prvky, normy
a hodnoty medzinárodnej podnikovej kultúry, pri hľadaní odpovede na otázku: Čo je to
podniková kultúra? možno súhlasiť s definíciou Kachaňákovej, že je to forma
spoločenského styku zamestnancov, v spoločných zvykoch, oblečení, materiálnom
vybavení a pod. Silná podniková kultúra, môže mať svoju pozitívnu i negatívnu podobu,
nakoľko výrazne ovplyvňuje pracovné konanie a výkonnosť zamestnancov. Zároveň
spoluvytvára originálnu a neopakovateľnú tvár podniku, potrebnú pre získanie vlastnej
identity vo vzťahu k zákazníkom a ostatným trhovým subjektom. Vyplýva jednak
z osobnostných a individuálne odlišných čŕt zamestnancov a jednak z vonkajších pravidiel,
či podmienok, ktoré ovplyvňujú ich pracovné konanie.
S názorom H. Mefferta sa možno stotožniť, nakoľko formovanie úspešnej podnikovej
kultúry je náročný proces, komplikovaný skutočnosťou, že vytýčenie cieľov a formulácia
nástrojov vedúcich k jej dosiahnutiu vyžadujú schopnosť určitého nadhľadu nad súčasným
štýlom riadenia podniku. Jeho získanie nie je jednoduché, lebo manažéri a zamestnanci
sú jeho súčasťou.
Predpokladá sa, že vedenie podniku pri formovaní podnikovej kultúry by sa malo
riadiť nasledovnými krokmi:
� úlohou vrcholového manažmentu je hodnoty úspešnej podnikovej kultúry
zamestnancom jasne signalizovať a trvale zdôrazňovať a zastávať,
� vedenie a ďalší manažéri musia súčasne venovať trvalú pozornosť
bežným a každodenným záležitostiam podniku (napr. pravidelnej
komunikácii),
� formovanie podnikovej kultúry si vyžaduje, aby zamestnanci, ktorí
prezentujú hodnoty podnikovej kultúry boli vrcholovým manažmentom
podniku a ostatnými manažérmi určitým spôsobom odmeňovaní,
� kľúčom k riadeniu podnikovej kultúry je i prijímanie a povyšovanie
zamestnancov založeného na podnikových hodnotách.
Prevláda názor, že s podnikovou kultúrou úzko súvisí aj vnútorná komunikácia. Pokiaľ
má byť zabezpečená otvorená komunikácia medzi nadriadeným a podriadeným a zároveň
36
dodržaný čas pre nadriadených na vykonávanie svojich pracovných povinností, bolo
by vhodné vyčlenenie pracovných hodín, kedy nadriadený bude môcť sa venovať svojim
podriadeným.
Je podmienkou, že ak by fungovanie podniku malo byť úspešné, je potrebné, aby
podnik dodržiaval jednotlivé prvky, hodnoty a normy podnikovej kultúry.
Z hľadiska rôznorodosti kultúr, v ktorých sa používajú rôzne prvky by sa v rámci
podnikovej kultúry podniku mali uplatniť jednotlivé zložky.
Veľkú pozornosť treba venovať vzdelávaniu zamestnancov, ktorí by prinášali zvýšenie
kvality poskytovaných služieb, väčšiu spokojnosť zákazníkov a aj na rast produktivity
práce a dosiahnutí vyššej hodnoty hospodárskeho výsledku. Kvalifikačná príprava a rozvoj
pracovníkov musia by nepretržité a prepojené na pracovnú činnosť. Potreba zvyšovania
kvalifikácie pracovníkov je obyčajne vyvolaná novými požiadavkami pracovných miest
v súvislosti so zmenami trhu. Vzdelávaním alebo rekvalifikáciou dávame zamestnancovi
pocit, že je pre podnik potrebný, zamestnanec bude mať pocit istoty, zvýši sa jeho
motivácia a má možnosť si ďalej zvyšovať kvalifikáciu.
Z čínskej kultúry sa odporúča spôsob obchodného vyjednávania, kde by sa kládol
dôraz na korektnosť a trpezlivosť medzi obchodnými partnermi. Nezanedbateľnou zložkou
pri obchodných jednaniach je aj perspektívne myslenie. Zúročuje sa schopnosť oznamovať
negatívne správy s pozitívnym duchom.
Všetci zamestnanci podnikov by sa mali riadiť istými pravidlami, ktorých
dodržiavanie výrazne ovplyvňuje atmosféru podniku. Každý zamestnanec by mal nosiť
viditeľne menovku s logom organizácie, byť vhodne upravený, na verejných
priestranstvách v rámci podniku dodržiavať pravidlá, ktoré vyžaduje aj od klienta (zákaz
fajčiť, používať mobilný telefón, nekonzumovať nápoje jedlá v zakázaných priestoroch
a pod). Ďalej by sa mal vyvarovať hlučného rozhovoru, ktorý ruší ďalších kolegov
a klientov. Toto je možné dosiahnuť vtedy, ak pracovníci príjmu politiku podniku za
vlastnú a budú ju akceptovať automaticky a nie tak, že vedenie chce na svojich
zamestnancov niečo povinne nanútiť.
Zo švédskej kultúry je zaujímavý princíp spoločnosti, ktorý spočíva v jednoduchosti,
skromnosti, hospodárnosti, zodpovednosti riadenia a flexibilite. Najdôležitejšia z týchto
37
hodnôt je jednoduchosť, ktorú je cítiť zo spôsobu, akým švédske podniky pracujú.
V podnikoch nie sú žiadne bariéry, ktoré by vytvárali rozpory medzi vedúcim a jeho
spolupracovníkmi. Vzťahy sú neformálne, všetci pracovníci si medzi sebou tykajú. Na
rozdiel od čínskej kultúry vo švédskych podnikoch pracovníci môžu do práce využiť
ležérne oblečenie. Výnimkou sú samozrejme zamestnanci obchodných domov, ktorí nosia
uniformy, aby boli zákazníkmi ľahko rozlíšiteľní.
Z japonského manažmentu je aplikovateľná potreba prehľadu a poriadku, čo je pre
túto kultúru veľmi pozitívna stránka. Pocit prehľadu a poriadku sa premieta na zvýšenej
spolupatričnosti zamestnancov a ich identifikáciu s podnikom. U týchto zamestnancov je
vzorové správanie sa v zamestnaní prvoradé, kde disponujú vlastnými pravidlami
a zásadami. Má to nevýhody a to také, že mladí ľudia po skončení školy musia nastúpiť na
najzákladnejšie pracovné funkcie a až vekom postupujú vo svojej odbornosti na vyššie
pozície.
Ďalšou prednosťou je urýchlené rozhodovanie o plánoch a rôznych projektoch. Na
veľmi vysokej úrovni je interná komunikácia. V dôsledku vysokej kvality práce sa od
zamestnancov nevyžadujú nároky na rôzne medzioperačné kontroly.
Ako vystihuje Kachaňáková, charakteristické pre americkú podnikovú kultúru je, že
sleduje individuálne ciele, základným zmyslom a cieľom podnikania je dosahovanie zisku,
prejavujú sa minimálne zásahy štátu do chodu firiem a uplatňujú sa odlišné štýly vedenia
ľudí.
Medzi japonským a americkým manažmentom existujú značné rozdiely, a to v prvom
rade prírodné podmienky. Japonská kultúra predstavuje odlišný svet, v ktorom sa rozvinuli
inštitúcie a podniky, so svojimi vlastnými značne odlišnými hodnotami, čo znamená, že
kultúrne základy ich spoločnosti, ich histórie, tradície, psychiky ľudí a pod. sú bázou, na
ktorej sa vytvárali určité špecifiká ovplyvňujúce chovanie ľudí. V americkom manažmente
prevláda individualizmus a krátkodobé zamestnanie. Zamestnanci môžu pomerne za krátky
čas dosiahnuť veľmi lukratívnu kariéru, ako aj pomerne vysoké finančné zisky.
Nevýhodou tejto formy zamestnania je veľmi vysoké každodenné vypätie duševných síl,
zamestnanci zažívajú časté stresové stavy z dôvodu, že sú si vedomí vysokej pracovnej
konkurencie na jeho pracovné miesto. Dôraz sa kladie na autoritu vedúceho, zatiaľ čo
38
v japonskej kultúre chce vedúci získať ľudí pre plnenie úloh, riadiť a viesť ich silou
autority.
Vo Francúzsku sa kultúra zakladá na tradíciách. V krajine bol značný vplyv štátnych
zásahov do hospodárstva, samotných podnikov a iných obchodných sfér. Pre túto kultúru
je typické plánovanie a riadenie. Pre francúzskych manažérov sa očakáva sila osobnosti
a autoritatívny prístup a štýl riadenia.
V súčasnosti sa tieto rozdiely kultúre redukujú vplyvom globalizácie. Krajiny sa
navzájom od seba učia. Ale naďalej treba byť opatrným pri aplikácii poznatkov z iných
krajín, pretože stále existujú fixné a nemenné obmedzenia zo strany sociálno-
ekonomických, kultúrno-historických, legislatívnych a politických podmienok jednotlivých
krajín.
Nedá sa povedať, že niektorá z uvedených národných kultúr je najlepšia alebo
najhoršia, že sa má použiť iba jedna alebo druhá. Treba hľadať kombinácie a učiť sa
z chýb iných kultúr a využívať ich vo svoj prospech.
Z vyššie spomenutých úvah o podnikovej kultúre sa pokladá za veľmi dôležité:
� výkonová orientácia a pracovná náročnosť,
� flexibilita – otvorenosť k novým myšlienkam a prístupom,
� dôvera a otvorenosť – dobrá informovanosť zamestnancov o vývoji v podniku,
� dodržanie spoločenských hodnôt a správania sa vo vzťahu k zákazníkom.
Ak budú tieto elementy podnikovej kultúry v dostatočnom rozsahu uplatňované
v jednotlivých podnikoch, môžeme očakávať vysokú efektívnosť v podniku.
39
5. ZÁVER
V súčasnosti sa stretávame s rôznymi jednoduchými, ako aj pomerne zložitými
definíciami podnikovej kultúry. Za veľmi dôležité sa považuje, že cieľom podnikovej
kultúry je dosiahnuť, aby sa zamestnanci osobne zoznámili s takou činnosťou podniku,
ktorá smeruje k jeho prosperite a šíreniu dobrého mena.
Na základe preštudovanej problematiky podnikovej kultúry, ako aj analýzy
charakteristických znakov zahraničných národných kultúr, sa pokladá pri formovaní silnej
podnikovej kultúry za kľúčové nasledovné kritériá:
� oficiálne ciele podniku – napr. aké ciele podnik prezentuje na verejnosti, ako sa
tieto ciele na verejnosti odrážajú v podniku, ako sa dodržujú, aká pozornosť sa im
venuje,
� vnútorné normy podniku – vnútorné normy popisujú postupy pri riadení ľudských
zdrojov, definovaní ich zodpovednosti, resp. kompetencií,
� správanie sa a názory zamestnancov podniku – ako vnímajú zamestnanci podnik
navonok, aký je ich názor na vrcholový manažment, čo o podniku hovoria na
verejnosti, či sú spokojní s riadením, či sú spolupracovníci odmeňovaní
spravodlivo, čestne a pod.,
� neformálne vzťahy vo vnútri podniku,
� tradované príbehy – každý podnik má svoju minulosť, s ktorou sa prezentuje,
zverejňuje svoje úspešné rozhodnutia, ktoré na verejnosť a aj na zamestnancov
pôsobia pozitívne,
� flexibilitu – otvorenosť k rôznym myšlienkam a prístupom, ochota skúšať
a neignorovať návrhy zamestnancov,
� dôvera a otvorenosť – dobrá informovanosť zamestnancov o vývoji podniku
a zámeroch manažmentu, dôvera medzi zamestnancami a vedením podniku,
priestor pre iniciatívu zamestnancov,
� dôraz na spoločenské hodnoty a slušné správanie sa vo vzťahu ku zákazníkom,
dodávateľom, zamestnancom a vonkajšiemu okoliu, záujem o dobrú povesť
podniku a jeho sledovanie.
Pracovná organizácia je zdrojom súhry, snahou k vyjadrovaniu emócií, ktorý je však
ľudským dielom. Ľudia práve tu získavajú svoje najintenzívnejšie skúsenosti. Podniková
40
kultúra sa vykryštalizuje z jednotlivých účastníkov tejto veľkej rodiny v jednoliaty celok,
ktorý výrazne ovplyvňuje ďalšiu existenciu organizácie.
41
6. POUŽITÁ LITERATÚRA
1. Autor (PwC). 2003. Firemní kultúra a její zmeny. In: Moderní řízení, Praha:
Economia, roč. XL, č. 3, 54 – 56 s. ISSN 0026-8720
2. Bakacsi, GY. 2004. Szervezeti magatartás és vezetés. Budapesti Corvinus
Egyetem: Aula Kiadó, 344 s. ISBN 963-9585-49-1
3. Bieliková, A. 2007. Zákonník práce – poradca. Žilina: Poradca s. r. o., č. 13, 223 s.
ISSN 1335-1583
4. Bieliková, A. – Hrašková, D. 2007. Podniková kultúra jako faktor úspešnosti
podniku. In: Moderní řízení, Praha: Economia, roč. XL, č. 8, 8 – 9 s. ISSN 0026-
8720
5. Brooks, I. 2003. Firemní kultúra – jedinci, skupiny, organizace. Brno: Computer
Press, 236 s. ISBN 80-7226-763-9
6. Csath, M. 2004. Stratégiai tervezés és vezetés a 21. században. Budapest: Nemzeti
Tankönyvkiadó, 356 s. ISBN 963-19-5251-7
7. Chromjaková, F. 2006. Projektovanie pracovníkov. IPA Slovakia, [online]
[cit. 2008-02-19] Dostupné na internete:<http://www.iposlovakia.sk/slovnik view.
aspx?id s=136>
8. Fazekašová, M. 2007. Firemná kultúra – rozličné chápanie, podpora i očakávania.
[online] [cit. 2008-01-14] Dostupné na internete:<https://www .hrweb.sk/
corpus/byid/ 1802.csp >
9. Häuser, S. 2003. ISO 9000:2000 a firemní kultura. In: Moderní řízení, Praha:
Economia, roč. XL, č. 1, 28 – 29 s. ISSN 0026-8720
10. Kachaňáková, A. 2003. Podniková kultúra. Bratislava: Ekonóm, 102 s. ISBN 80-
225-1644-9
11. Kachaňáková, A. 2003. Riadenie ľudských zdrojov. Bratislava: Sprint, 212 s.
ISBN 80-89085-22-9
12. Kazdová, A. 2005. Hledá se efektivní firemní kultura. In: Moderní řízení, Praha:
Economia, roč. XL, č. 6, 61 – 63 s. ISSN 0026-8720
13. Meffert, H. 1996. Marketing – Management. Praha: GRADA Publishing, 551 s.
ISBN 80-7169-329-4
42
14. Ministerstvo priemyslu a obchodu. 2005. Specifické kulturní odlišnosti
a zvyklosti při styku s čínskými obchodními partnery. [online] [cit. 2007-12-12]
Dostupné na inetrnete:<http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/cina/specificke-
kulturni-odlisnosti-a/1000539/23661/>
15. Moorhead, G. – Griffin, R. 2000. Organizational Culture. Boston: Houghton
Miffin Company, 543 s. ISBN 0-395-43334-7
16. Nový, I. a kol. 1996. Interkulturální manažment: Lidé, kultura a management.
Praha: GRADA Publishing, 143 s. ISBN 80-7169-260-3
17. Odehnalová, P. (1) 2006. Podniková kultura. [online] [cit. 2008-03-24] Dostupné
na internete: <http://www.gate2biotech.cz/podnikova-kultura/>
18. Odehnalová, P. (2) 2007. Podniková kultura a I. [online] [cit. 2008-03-24]
Dostupné na internete: <http://www.inovace.cz/navody-a-dovednosti/podnikova-
kultura-i-/>
19. Perex, a.s. 2007. Podniková kultúra. [online] [cit. 2008-03-02] Dostupné na
internete: <http://tvojepeniaze.pravda.sk/co-ovplyvnuje-kulturu-na-pracovisku-dsq-
/sk_pkariera.asp?c = A061128_142755_sk_pkariera_p17>
20. P&BERT management consulting group. Poznáte úroveň vašej podnikovej
kultúry?. [online] [cit. 2008-01-21] Dostupné na internete: <http://www.
consultation. sk/index. php?men=cikk&id=538>
21. Reháková, H. 2000. Podniková kultúra a podniková identita: Základným kameňom
je zdieľanie hodnôt. Manažér. č. 16, [online] [cit. 2008-04-12] Dostupné na
internete: <
http://www.ibispartner.sk/index.php?option=com_content&task=view&id=567&Ite
mi d=7>
22. Robson, F. 2007. Firemní kultura bez absencí. In: Moderní řízení, Praha:
Economia, roč. XL, č. 9, 82 s. ISSN 0026-8720
23. Sedlák, M. 1997. Manažment. Bratislava: Elita, 453 s. ISBN 80-8044-015-8
24. Smetánka, D. 2007. Změna podnikové kultury ve Škoda Auto. In: Moderní řízení,
Praha: Economia, roč. XL, č. 7, 15 – 17 s. ISSN 0026-8720
25. Šajbidorová, M. 2002, Podniková kultúra v podnikateľských subjektoch PPoK. In:
Medzinárodné vedecké dni 2002, I. zväzok Manažment a marketing, 2002. 343 –
347 s. ISBN 80-8069-027-8
43
26. Šajbidorová, M. – Ubrežiová, I. 2003. Návody na cvičenia z podnikového
manažmentu. Nitra: SPU Nitra, 134 s. ISBN 80-8069-193-2
27. www [online] [cit. 2008-02-16] Dostupné na internete: <www.vspji. kvalitne.cz/
otazky/24-Podnikova%20kultura.doc>
28. www [online] [cit. 2008-01-23] Dostupné na internete: < sociologie. unas.cz/SOR_
2004_2005/organizacni_kultura.doc>