SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE

Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality

13 HODNOTENIE STRATEGICKEJ VÝKONNOSTI

PODNIKU

REFERÁT

Bc. Zuzana Reháková

Bc. Igor Keher

inžinierske štúdium

Vedúci práce:

prof. Ing. Peter Sakál, CSc.

Ing. Veronika Kaiserová

TRNAVA 2011

SÚHRN

REHÁKOVÁ, Zuzana, Bc., KEHER, Igor, Bc.: „Hodnotenie strategickej výkonnosti

podniku“ [Semestrálny projekt] – Slovenská technická univerzita v Bratislave.

Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v Trnave; Ústav priemyselného inţinierstva,

manaţmentu a kvality. – Školiteľ: prof. Ing. Peter Sakál, CSc. a Ing. Veronika Kaiserová –

Trnava: MTF STU, 2010. 27s.

Kľúčové slová: výkonnosť podniku, Balanced Scorecard, ukazovatele

Semestrálny projekt sa zaoberá hodnotením podnikovej výkonnosti. V prvej kapitole sa

pojednáva o procese hodnotenia výkonnosti podniku a hodnotení rizika. Nasledovné

kapitoly a ich podkapitoly sú venované systému hodnotenia Balanced Scorecard. Balanced

Scorecard je popísaná z hľadiska jej perspektív, tvorby, ukazovateľov a implementácie.

Posledná kapitola sa potom zameriava na hodnotenie finančnej výkonnosti podniku.

Táto práca bola podporovaná Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe

zmluvy č. LPP -0384-09„ Koncept HCS modelu 3E vs koncept Corporate Social

Responsibility (CSR)“.

ABSTRACT

REHÁKOVÁ, Zuzana, Bc., KEHER, Igor, Bc.: „Evaluation of strategic business

performance" [Semestral project] – Slovak University of Technology. Faculty of Materials

Science and Technology in Trnava; Institute of Production Engineering, Management and

Quality. – Supervisor: prof. Ing. Peter Sakál, CSc. and Ing. Veronika Kaiserová – Trnava:

MTF STU, 2010. 27p.

Key words: business performance, Balanced Scorecard, indicators

This semestral project is focused on evaluation of business performance. The first charter

discusses process of evaluation business performance and evaluation of risks. Next

chapters are subchapters are dedicated to the evaluation systém called Balanced Scorecard.

Balanced Scorecard is disribed in term sof its perspectives, creation process, indicators and

implementation. The last charter then focuses on evaluation of financial performance of

business.

This work was supported by the Slovak Research and Development Agency under the

contract No. LPP -0384-09„ Concept HCS model 3E vs concept Corporate Social

Responsibility (CSR)“.

3

OBSAH

ZOZNAM SYMBOLOV, SKRATIEK A ZNAČIEK ...................................................... 4

ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK ........................................................................... 5

ÚVOD .................................................................................................................................... 6

1 HODNOTENIE VÝKONNOSTI PODNIKU ................................................................. 7

1.1 Proces hodnotenia výkonnosti podniku ....................................................................... 7

1.2 Hodnotenie rizika ......................................................................................................... 8

2 BALANCED SCORECARD ............................................................................................ 9

2.1 Základné charakteristiky ............................................................................................ 10

2.3 Strategické mapy ........................................................................................................ 11

3 PERSPEKTÍVY BSC ..................................................................................................... 12

3.1 Finančná perspektíva ................................................................................................. 12

3.2 Zákaznícka perspektíva .............................................................................................. 13

3.3 Perspektíva interných podnikových procesov ........................................................... 14

3.4 Perspektíva učenia sa a rastu ..................................................................................... 14

4 TVORBA A PRÍNOSY BSC .......................................................................................... 15

4.1 Tvorba BSC ............................................................................................................... 15

4.2 Prínosy BSC ............................................................................................................... 18

5 IMPLEMENTÁCIA BSC .............................................................................................. 18

5.1 Prepojenie BSC so systémom riadenia podniku ........................................................ 19

5.2 Chybovosť a trvanie zdavádzania BSC do podniku .................................................. 19

6 FINANČNÁ VÝKONNOSŤ PODNIKU ...................................................................... 20

6.1 EVA – ekonomická pridaná hodnota ......................................................................... 21

6.2 Ukazovatele hodnotenia rizika ................................................................................... 22

ZÁVER ............................................................................................................................... 25

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV ........................................................... 26

4

ZOZNAM SYMBOLOV, SKRATIEK A ZNAČIEK

KPI ....................................................................... key performance indicators

VaR ........................................................................ hodnota rizika

BSC ........................................................................ Balanced Scorecard

atď ......................................................................... a tak ďalej

ROE ....................................................................... návratnosť kapitálu

a pod. ..................................................................... a podobne

ROA ....................................................................... návratnosť aktív

ROI ........................................................................ návratnosť investícií

EVA ....................................................................... ekonomická pridaná hodnota

NOPAT ................................................................. zisk z operačnej činnosti podniku po

zdanení

WACC ................................................................... priemerné váţené náklady kapitálu

RORAC ................................................................. návratnosť vzhľadom na riziko

vloţeného kapitálu

RAROC ................................................................. riziková návratnosť vloţeného kapitálu

RARORAC ........................................................... riziková návratnosť vzhľadom na riziko

vloţeného kapitálu

EC .......................................................................... ekonomický kapitál

MPL ....................................................................... maximálna pravdepodobná strata

EL .......................................................................... očakávaná strata

UL .......................................................................... neočakávaná strata

P ............................................................................. pravdepodobnosť

ΔV .......................................................................... diferencia súčasnej hodnoty portfólia

pre skúmané obdobie Δt

α ............................................................................. úroveň hladiny spoľahlivosti

5

ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK

Obrázok 1: Základné podnikové riziká [6, 7] ...................................................................... 8

Obrázok 2: Hodnota rizika (schéma) [5] ............................................................................. 9

Obrázok 3: Perspektívy BSC [2, 12] .................................................................................. 10

Obrázok 4: Príklad strategickej mapy [25] ........................................................................ 11

Obrázok 5: Perspektíva vnútorných podnikových procesov [2, 12] .................................. 14

6

ÚVOD

S vyvíjajúcou sa dobou sa neustále zvyšujú nátlaky na podnik zo strany

konkurencie ako aj investorov v dôsledku čoho má podnik potrebu neustáleho zlepšovania

sa. K splneniu jeho cieľov mu dopomáhajú najnovšie metódy hodnotenia výkonnosti

medzi ktoré patrí metóda Balanced Scorecard (BSC).

Úspešnosť podniku je z nemalej miery závislá od voľby vhodnej podnikovej

stratégie z čoho vyplýva potreba neustáleho sledovania strategickej výkonnosti podniku

a preto sa táto práca zameriava práve na problematiku vyuţívania moderných metód

v oblasti hodnotenia výkonnosti podniku.

Nasledujúce kapitoly a podkapitoly teda pojednávajú o hodnotiacich metódach, ich

ukazovateľoch a ich implementácii v podnikovej praxi.

7

1 HODNOTENIE VÝKONNOSTI PODNIKU

Schopnosť merať a hodnotiť výkony podnikateľskej jednotky je jeden zo

základných predpokladov úspešného riadenia podniku. Hodnotenie výkonnosti je vlastne

proces kvantifikácie rozsahu naplnenia zákazníckych poţiadaviek a vyuţitia podnikových

aktivít. [12, 16, 21]

Dnešné podnikateľské prostredie charakteristické kritickými a vzájomne prepojenými

vplyvmi ako sú rýchly rast konkurencie, diskontinuita v ekonomickom vývoji alebo vznik

nových politicko-hospodárskych zoskupení núti podniky hodnotiť ich výkonnosť denne a

systémovo. [16]

1.1 Proces hodnotenia výkonnosti podniku

Hodnotenie výkonnosti podniku (enterprise performance management) je spojené

s podnikovými cieľmi, ktoré sú definované v stratégii podniku. Tieto podnikové ciele

pomáhajú vedeniu formulovať poţiadavky napr. na zhodnotenie kapitálu vloţeného do

podniku. Snahou manaţmentu je potom riadiť podnik tak, aby boli dosiahnuté definované

ciele. Dalo by sa teda povedať, ţe hodnotenie výkonnosti podniku znamená porovnanie

dosiahnutých výsledkov so strategickými cieľmi podniku alebo aj ich porovnanie s inými

príbuznými podnikmi v odvetví = benchmarking. Pre dostatočné a komplexné hodnotenie

výkonnosti podniku nestačí kontrolovať len naplnenie plánov alebo cieľov. Treba hodnotiť

aj stratégiu a brať do úvahy aj postupy a prostriedky akými boli tieto ciele dosiahnuté. [5 ,

22]

Hodnotenie výkonnosti podniku je v neustálom pohybe. Tu sa moţno ukazuje aj

posun od finančných analýz cez kontroling aţ k súčasnému hodnoteniu výkonnosti

podniku vykonávanému prostredníctvom kľúčových ukazovateľov výkonnosti (key

performance indicators – KPI). Sústava kľúčových ukazovateľov výkonnosti vytvára súbor

ukazovateľov, ktorého obsah a forma závisí od manaţmentu podniku ale i od

podnikateľského prostredia. [5]

Podľa Klučku sa proces hodnotenia výkonnosti podniku skladá z nasledujúcich krokov [5]:

definovanie ukazovateľov výkonnosti,

aplikovanie ukazovateľov na podnikateľský subjekt,

hodnotenie dosiahnutých výsledkov a prijatie opatrení.

8

Hodnotenia výkonnosti podniku je teda zaloţené na určení ukazovateľov reprezentujúcich

predpokladané výsledky. Skutočné výsledky podniku sa získajú z merania ukazovateľov

podniku. Porovnaním očakávaných a skutočných výsledkov sa zisťujú odchýlky.

Výsledkom tohto procesu je navrhnutie a prijatie opatrení, ktoré majú za následok

zlepšenie činností vykonávaných v podniku, úpravu ukazovateľov výkonnosti alebo

prehodnotenie stratégie podniku. [21, 22]

Ukazovatele moţno zovšeobecniť na [5]:

absolútne, ktoré vyjadrujú dosiahnutú hodnotu sledovanej veličiny,

relatívne, ktoré sa získajú pomerom dosiahnutej veličiny a sledovanej veličiny,

agregované, vypovedajú o dosiahnutej hodnote sledovanej veličiny, ktorá je

výsledkom interpretácie absolútnych ukazovateľov.

1.2 Hodnotenie rizika

Hodnotenie výkonnosti podniku závisí od vývoja mikro a makrostredia a rizika

tohto vývoja, a preto je hodnotene výkonnosti aj o riadení rizík v podniku a predchádzaní

týmto rizikám. Riziko je identifikované pomocou ukazovateľov hodnotenia výkonnosti,

ktoré vytvárajú rámec prípustných horných a dolných limitov, a tak tvoria systém pre

včasné varovanie. [5]

Podnikové riziká moţno rozdeliť na interné a externé. [6, 10]

Obrázok 1: Základné podnikové riziká [6, 7]

PODNIKOVÉ RIZIKÁ

Externé riziká Interné riziká

- finančné riziká

- nefinančné riziká

- ľudia

- procesy

- technológie

9

Riziko predstavuje maximálnu stratu, ktorej je podnik vystavený. Hodnota rizika (VaR)

nepredstavuje najhorší moţný scenár a ani nahromadené straty podniku. Reprezentuje

určitý doplnok k iným metódam, ktoré vyjadrujú mieru rizika a stratégiu riadenia rizika

manaţmentu podniku. Výkonný a účinný systém hodnotenia výkonnosti podniku zniţuje

riziká, umoţňuje podniku tieto riziká včas identifikovať, a tak pomáha predchádzať

podnikovým krízam. [5]

Obrázok 2: Hodnota rizika (schéma) [5]

Riadenie rizika sa dá charakterizovať ako proces, ktorý vyuţíva informácie mikro

a makroprostredia podniku a jeho nositeľmi sú všetci zamestnanci podniku. Podmienkami

implementácie riadenia rizika je vytvorenie relevantnej údajovej základne a rozhodnutie

vrcholového manaţmentu. [6, 9, 10, 19]

2 BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard (BSC) je jedným z najznámejších a najprepracovanejších

prístupov vyuţívaných v oblasti riadenia výkonnosti podnikov. Jednou z jeho z najväčších

výhod je previazanie strategickej a prevádzkovej úrovne riadenia pomocou kvantitatívnych

ukazovateľov spadajúcich do jednej zo štyroch perspektív. BSC sa orientuje nie len na

problematiku merania výkonnosti, ale aj na jej zaradení do celého systému riadenia

podnikovej výkonnosti. Metodika BSC je často vyuţívaná na to, aby boli zamestnanci

podniku informovaní o cieľoch a terajšom i budúcom smerovaní podniku. [14, 17]

10

2.1 Základné charakteristiky

Názov i koncepcia Balanced Scorecard (BSC) vytvoril začiatkom 90. Rokov

americký profesor Robert S. Kaplan v spolupráci s riaditeľom jednej americkej

poradenskej firmy Davidom P. Nortonom. [2, 14]

Za hlavné poslanie BSC moţno označiť zaistenie implementácie stratégie do plánovania

a činnosti podniku a tým dosiahnuť jeho splnenie. [1]

Myšlienkou BSC teda je sledovať také parametre výkonnosti podniku, ktoré majú väčšiu

výpovednú hodnotu o výkonnosti podniku neţ ponúka súhrnná hodnota rentability. [14]

Ciele a ukazovatele BCS vychádzajú z podnikovej stratégie a vízie, pričom podniková

výkonnosť je sledovaná zo štyroch perspektív (obrázok 3) [2, 12]:

finančná,

zákaznícka,

interných procesov,

učenia a rastu.

Obrázok 3: Perspektívy BSC [2, 12]

Balanced Scorecard prináša [16]:

• spolutvorbu strategických cieľov podniku so zamestnancami pomocou stotoţnenia

zamestnancov so stratégiou a záujmami podniku,

• stanovenie realistických strategických cieľov vo všetkých dôleţitých oblastiach,

11

• vytvorenie strategického kontrolingu – spôsobu merania dosahovaných cieľov,

• prepojenie motivačného systému so strategickými cieľmi.

Pomocou BSC sa hľadá rovnováha medzi tým, čo sa robí a výsledkami, ktoré nasledujú.

Teda rovnováha medzi príčinami a následkami. Prakticky je to hľadanie vyrovnanosti

medzi finančnými a nefinančnými ukazovateľmi, medzi minulosťou a budúcnosťou. [12]

2.3 Strategické mapy

Základom BSC nie sú ukazovatele ale strategické ciele, a preto je dôleţité dbať na

ich definovanie, výber i zdokumentovanie. Ak sú ciele opísané je nutné identifikovať

vzťahy príčin a dôsledkov. Na vizualizáciu reťazca príčin a dôsledkov slúţia strategické

mapy. Tieto umoţňujú zvaţovať vzájomné väzby medzi príčinami a následkami

jednotlivých faktorov úspechu, ktoré musia byť vytvorené pre kaţdú perspektívu BSC.

Tvorba strategických máp pomáha pochopiť vzájomné súvislosti a závislosti medzi

strategickými cieľmi v rámci perspektívy ale i medzi rôznymi perspektívami. Tieţ

dovoľujú priebeţne overovať konkrétnosť predpokladov alebo odhadov o príčinách

a následkoch. V jednoduchosti moţno povedať, ţe strategické mapy znázorňujú ako jedna

oblasť ovplyvňuje iné oblasti. Komponovanie strategickej mapy je jedna z najťaţších etáp

tvorby systému BSC. [12, 17, 25]

Obrázok 4: Príklad strategickej mapy [25]

12

3 PERSPEKTÍVY BSC

Balanced Scorecard implementuje stratégiu ako reťazec príčin a následkov, ktoré

prechádzajú všetkými perspektívami. Všetky strategické ciele sú súčasťou tohto reťazca

komplexne predstavujúceho stratégiu a vytvárajúceho celok. [12, 16]

Zlepšovať sa dá iba to, čo moţno merať. A preto koncepcia BSC kladie dôraz na presné

meranie výkonnosti podniku a to vo všetkých štyroch perspektívach. To znamená, ţe kaţdá

perspektíva BSC musí mať[21]:

presne stanovené ciele, najlepšie aj číselne,

zvolené ukazovatele, v ktorých budú strategické ciele vyjadrené a tak môţu byť

kvantitatívne kontrolované,

rozpracovaný súbor opatrení na dosahovanie cieľov,

vyvolanú a účinne vyuţitú vlastnú iniciatívu zamestnancov na všetkých úrovniach,

zodpovedajúcu zámerom vedenia.

3.1 Finančná perspektíva

Finančná perspektíva meria úspech alebo neúspech stratégie podniku. Základným

zdrojom informácií pre finančnú perspektívu je tradičné strategické plánovanie. Moţnými

cieľmi tejto perspektívy sú [2, 12]:

zvýšenie výkonnosti,

zdvojnásobenie obratu,

dosiahnutie vysokého prevádzkového zisku a rentability kapitálu,

presadenie nízkej viazanosti kapitálu,

zníţenie podielu cudzieho kapitálu.

prijímanie ziskových zákaziek, atď.

Finančná perspektíva dáva manaţmentu moţnosť určenia premenných a metód, podľa

ktorých sa bude úspešnosť podnikania hodnotiť z dlhodobého hľadiska. To sa docieli

prepojením finančných cieľov podniku a podnikovej stratégie. Finančné ciele sú dlhodobé

ciele podniku, ktoré sa týkajú ziskovosti, návratnosti aktív a zvyšovania obratu. Na

meranie slúţi napríklad prevádzkový zisk, ROE alebo ekonomické pridané hodnoty.

Finančné ciele by mali popisovať finančnú výkonnosť, ktorá sa očakáva od stratégie

podniku a zároveň hodnotiť ostatné perspektívy BSC. [2, 3, 12]

13

Vhodným spôsobom, akým nastaviť finančné ukazovatele stratégie je stratégiu umiestniť

do rámca fáz ţivotného cyklu podnikateľskej jednotky, alebo ţivotného cyklu jednotlivých

výrobkov. Poznáme nasledovné fázy, ktoré sú zároveň i stratégiami [2]:

rast,

udrţanie,

najvyššie výnosy.

Kaţdej tejto fáze zodpovedajú tri finančné oblasti, ktoré ju podporujú a to [2]:

rast obratu a marketingový mix,

zniţovanie nákladov a zvyšovanie produktivity,

vyuţívanie zdrojov a investičné stratégie.

3.2 Zákaznícka perspektíva

Zákaznícka perspektíva definuje to, čo je dôleţité z hľadiska zákazníkov.

Sústreďuje sa na dosahovanie finančných cieľov tým, ţe sa snaţí uspokojiť zákaznícke

potreby. Je zameraná hlavne na marketing. Základnými ukazovateľmi sú [2, 12]:

funkčnosť produktu,

cena,

rýchlosť dodávky,

kvalita,

sluţby,

spokojnosť zákazníka, atď.

V zákazníckej perspektíve manaţment podniku identifikuje zákazníkov a trhové segmenty,

na ktorých bude pôsobiť a následne meria výkonnosť podnikateľskej jednotky v týchto

cieľových segmentoch. Táto perspektíva väčšinou zahŕňa niekoľko základných meraní

úspechu výstupov z dobre sformulovanej a implementovanej podnikovej stratégie.

Základné merania úspešnosti zahŕňajú meranie spokojnosti zákazníkov, udrţanie

zákazníkov, získanie nových zákazníkov, zákaznícka ziskovosť a podiely na cieľových

trhových segmentoch. Moţným cieľom zákazníckej perspektívy je zvyšovanie uvedených

základných meraní úspešnosti. Tieto výstupy sa povaţujú za dôleţité, keď sa zákazník

rozhoduje či zostane lojálny alebo zmení svojho dodávateľa. [2, 12]

14

3.3 Perspektíva interných podnikových procesov

Perspektíva interných podnikových procesov (obrázok 5) stanovuje kritické procesy

zaručujúce spokojnosť zákazníkov a sústreďuje sa na hodnotenie a meranie efektívnosti

podnikových procesov. V tejto perspektíve má manaţment za úlohu identifikovať kľúčové

procesy, v ktorých musí podnik vynikať. Tieto procesy podniku umoţnia [2, 12]:

poskytnúť hodnotové propozície, ktorými prilákajú a udrţia si zákazníkov na

cieľových trhových segmentoch,

uspokojiť akcionárov prostredníctvom dobrej finančnej návratnosti.

Obrázok 5: Perspektíva vnútorných podnikových procesov [2, 12]

Merania interných podnikových procesov sa sústredia na procesy, ktoré majú najväčší

podiel na zvyšovaní spokojnosti zákazníkov a dosahovaní finančných cieľov podniku.

Moţné ciele perspektívy teda sú [2, 12]:

zvýšenie efektívnosti procesov,

zvýšenie flexibility procesov,

zlepšenie úrovne vzťahov so zákazníkmi

skrátenie doby vývoja produktu, atď.

Perspektíva vnútorných podnikových procesov odkrýva dva rôzniace sa základné prístupy.

Klasický prístup, ktorý sleduje a zlepšuje existujúce procesy a BSC prístup, ktorý

vyhľadáva úplne nové procesy, v ktorých musí podnik vynikať. [2, 12]

3.4 Perspektíva učenia sa a rastu

Štvrtá perspektíva BSC je niekedy označovaná aj ako perspektíva potenciálov

a charakterizuje aké vlastnosti by mal podnik mať, aby dokázal trvalo napĺňať víziu

a strategické ciele a tieţ sa úspešne zdokonaľoval a prispôsoboval zmenám na všetkých

svojich úrovniach. Perspektíva učenia a rastu je zameraná na infraštruktúru, ktorú musí

podnik vybudovať, aby vytvoril podmienky pre dlhodobý rast a zlepšovanie. Podniky sa

15

v súčasnosti nemôţu spoliehať, ţe dosiahnu svoje dlhodobé ciele ohľadne zákazníkov

a vnútorných procesov s vyuţívaním súčasných technológií a postupov. Zároveň

konkurencia a akcionári spoločnosti tlačia podnik k tomu, aby svoje schopnosti neustále

vylepšoval. Učenie sa a rast organizácie vychádza z troch základných zdrojov[2, 12] :

ľudia,

systémy,

organizačné postupy.

Finančné, zákaznícke a vnútorno-procesné ciele BSC odhalia medzery, ktoré existujú

medzi existujúcimi schopnosťami ľudí, systémov a organizačných postupov a tak isto

odhalia, čo je potrebné pre dosiahnutie prielomového výkonu podniku. Aby sa podarilo

tieto medzery uzavrieť, podnik bude musieť investovať do preškolenia zamestnancov,

zlepšenia informačných technológií a systémov a vyrovnania organizačných postupov.

Ciele tejto perspektívy môţu teda byť [2, 12]:

zvýšenie kvalifikácie zamestnancov,

zabezpečenie jazykových kurzov pre zamestnancov,

upevnenie internacionalizácie zamestnancov, atď.

4 TVORBA A PRÍNOSY BSC

V dnešnom svete kedy je budúcnosť čoraz viac nepredvídateľná a deje sa mnoho

technologických, sociálnych či politických zmien je ţivot podnikov komplikovaný. Preto

sa kladie dôraz na strategické plánovanie, ktorého tvorba a implementácia sú dôleţitými

podmienkami na to, aby bol podnik na trhu úspešný. Formulácia správnej stratégie

a dosahovanie ţelaných výsledkov je zdĺhavá a komplikovaná cesta. Jej zvládnutiu

podnikom pomáha metodika Balanced Scorecard. Korektná tvorba BSC sa vykonáva

podľa určitých krokov, ktorých dodrţanie pomáha podnikom ľahšie metodiku pochopiť

i aplikovať. Takto vytvorená metodika potom podnikom prináša rôzne výhody. [12, 17, 21]

4.1 Tvorba BSC

Tvorba podnikového BSC je systematický proces. Umoţňuje vytvorenie konsenzu

a objasnenia spôsobu, ako prevádzať poslanie a stratégiu jednotlivých strategických

16

podnikateľských jednotiek. Dôleţitú úlohu pritom zohráva tímová práca vrcholového

vedenia. Tvorba BSC prebieha v nasledujúcich krokoch [21]:

1. konkretizácia strategických cieľov,

2. prepojenie strategických cieľov na základe reťazca príčin a následkov,

3. výber ukazovateľov,

4. stanovenie cieľových hodnôt,

5. odsúhlasenie strategických akcií.

Sakál [12] na postup tvorby strategického systému merania výkonnosti podniku uvádza

šesť krokov:

1. Vytvorenie organizačných predpokladov pre implementáciu strategického

systému merania výkonnosti - tento krok je dôleţitý kvôli potrebe definovania

koncepčných pravidiel platných pre všetky podnikové jednotky zahrnuté v BSC

a zabezpečeniu bezproblémového priebehu projektu implementácie BSC, teda

pravidiel týkajúcich sa riadenia projektu. [2, 3, 12]

Zamestnanci a organizačné jednotky poverené realizáciou stratégie sa musia

podieľať aj na fáze jej vývoja, aby bol zabezpečený plynulý prechod od vývoja

stratégie k jej realizácií. [3, 12]

2. Definovanie strategických cieľov podniku - strategické ciele sa vyznačujú tým, ţe

sú podnikovo špecifické, individuálne a nezameniteľné. Transformujú stratégiu do

akčných výrokov rozčlenených do jednotlivých častí, pre príslušné perspektívy. [2, 3,

12]

Vypracovanie strategických cieľov má tieţ určitý postup, a to [2, 3, 12]:

odvodenie cieľov zo súčasných dokumentov a myšlienok a návrhy cieľov sa

odvodia z predpokladov pre vyjasnenie stratégie a predbeţných rozhovorov,

odvodenie cieľov v priebehu prípravy na workshop, tzn. kaţdý vedúci

zamestnanec samostatne vytvorí vlastné návrhy cieľov, o ktorých sa potom

vo väčších skupinách diskutuje,

odvodenie cieľov v rámci workshopu, tzn. účastníci workshopu najskôr

odvodia ciele, podľa nich najvýznamnejšie, pre kaţdú perspektívu.

Strategické ciele, ktoré sa javia ako príliš konkrétne, môţu predstavovať strategické

opatrenia potrebné na to, aby sa dosiahol cieľ.

17

3. Vytvorenie vzťahov príčin a dôsledkov - vzťahy príčin a dôsledkov vytvárajú

určité reťazce, tzn. strategické mapy. Tieto mapy poukazujú na súvislosti a závislosti

medzi strategickými cieľmi (ciele sa teda stávajú zrozumiteľné pre kaţdého).

Vysvetľujú vzájomné účinky pri dosahovaní cieľov a objasňujú význam rôznych

cieľov. Podporujú spoločné porozumenie celej stratégii. Vyţadujú spoluprácu

v manaţmente a medzi rôznymi funkčnými oblasťami. Poskytujú model, ktorý

znázorňuje strategický úspech podniku. [2, 3, 12]

Najlepším spôsobom na vypracovanie vzťahov príčin a dôsledkov je workshop.

Technickými pomôckami môţu byť počítač, notebook, data-video-projektor,

nástenky. [2, 3, 12]

4. Voľba ukazovateľov výkonnosti - vypracovanie návrhov ukazovateľov sa

uskutočňuje v dvoch krokoch [2, 3, 12]:

manaţment vytvorí návrhy ukazovateľov k jednotlivým strategickým cieľom

samostatne alebo v malých pracovných skupinách,

odvodenie ukazovateľov nemusí byť pre všetky ciele, je moţné rozdeliť

úlohy podľa odborného zamerania, napr. finančné ukazovatele spracováva

zástupca ekonomického úseku, ukazovatele týkajúce sa zákazníkov zase

zástupca odbytu a pod.

5. Definovanie cieľových hodnôt ukazovateľov - strategický cieľ je úplný keď je

stanovená jeho cieľová hodnota. Pričom správne cieľové hodnoty by mali byť

náročné, ale vierohodné a dosiahnuteľné. Mali by mať vzťah k východiskovej úrovni

a k potrebným investíciám tak, aby túto úroveň mohli zmeniť. [2, 3, 12]

6. Určenie strategických opatrení a rozšírenie systému v celom podniku -

zamestnanci svojimi činnosťami prispievajú k dosahovaniu stanovených cieľov

podniku, ale nie sú postačujúce pre ich dosiahnutie. Preto sa k jednotlivým

strategickým cieľom priraďujú opatrenia, ktoré nie sú súčasťou operatívnych

činností. Tieto opatrenia súvisia so strategickými cieľmi, preto sa nazývajú

strategickými opatreniami. [2, 3, 12]

Vytvorením BSC sa zároveň vytvorí aj nový rámec hodnotenia a odmeňovania

zamestnancov v závislosti od ich prínosu k dosiahnutiu cieľov, ktoré si podnik stanovil.

[21]

18

4.2 Prínosy BSC

Medzi hlavné prínosy BSC pre podnik patria [2, 3, 13]:

prenesenie vízie a stratégie podniku do zrozumiteľných súborov cieľov

a ukazovateľov kaţdému zamestnancovi podniku, vytvorenie jednoduchého

komunikačného jazyka,

decentralizácia strategických opatrení a ukazovateľov na lokálnu úroveň

a medzi líniových manaţérov a zamestnancov, kde kaţdý vidí čo sa

poţaduje na jeho úrovni, čo vedie k rastu výkonnosti

meranie výkonnosti podniku zaloţené na vyváţených perspektívach:

finančnej, zákazníckej, procesnej a učenia a rastu,

pomoc manaţmentu so zvyšovaním výkonnosti, dosahovaním cieľov

a vytváraním stratégie podniku,

zosúladenie cieľov a aktivít od jednotlivcov cez rôzne tímy a oddelenia

podniku aţ po podnik ako celok,

zvyšovanie konkurencieschopnosti podniku,

zlepšovanie interných vzťahov,

zameranie celej organizácie na niekoľko kľúčových vecí bez rozplývania

pozornosti na príliš mnoho cieľov,

pomoc integrovať rôzne firemné programy a iniciatívy, ako sú napríklad

kvalita, reinţiniering, zákaznícky servis,

rast efektivity a učenia podniku ako celku.

5 IMPLEMENTÁCIA BSC

Implementácia metodiky Balanced Scorecard, ktorá je zameraná na ziskovosť

podniku, uspokojenie potrieb zákazníkov, zvyšovanie podielu na trhu a bezpečnosť má za

následok zlepšenie výkonnosti celého podniku. [23]

Pre úspešnú a správnu aplikáciu metódy BSC je potrebné dodrţiavať tri podmienky [2,

12]:

1. spracovať kvalitnú finančnú analýzu a reporting,

2. vyuţívať manaţérske účtovníctvo a controlling,

3. zvládnuť štandardné a zloţité metódy kalkulácie.

19

5.1 Prepojenie BSC so systémom riadenia podniku

Potrebnými predpokladmi pre úspešné zavedenie tejto metodiky sú podpora

a výrazná účasť vrcholového manaţmentu podniku a adaptovanie činnosti podniku na nový

spôsob riadenia. Prepojenie podniku s manaţérskym systémom riadenia je nevyhnutné na

to, aby vznikol podnik, ktorý je schopný pruţne sa prispôsobovať stratégií.

Nekompatibilita BSC s pôvodným systémom riadenia toto prepojenie sťaţuje. [21]

Na prepojenie BSC so systémom riadenia podniku je potrebné zabezpečiť [21]:

integráciu Balanced Scorecard do strategického a operatívneho plánovania –

postupné prispôsobovanie novej stratégie a vytvoriť ročné plány z operatívnych

a strategických akcií,

sledovanie správneho uskutočňovania strategických akcií Balanced Scorecard

pomocou controllingu,

integrácie systému reportingu – kontinuálne sledovanie dosahovania definovaných

cieľov,

integrácia do systému riadenia ľudských zdrojov – zlúčenie operatívnych cieľov

a strategických akcií do samostatných cieľov. Podnik musí presne definovať

zodpovednosť za dosahovanie ukazovateľov BSC a zabezpečiť jasné prepojenie so

systémom hodnotenia a odmeňovania.

Podpora informačných technológií je kľúčovou úlohou pri zavádzaní metodiky Balanced

Scorecard do podniku. A ešte výraznejšia je potreba informačných technológií v podnikoch

s niekoľkými BSC. [21]

Implementovaný systém BSC predstavuje riadiaci rámec podporujúci prácu

všetkých zamestnancov so stratégiou podniku. Keď je Balanced Scorecard hotový pre

podnikateľské jednotky, tak strategické ciele jednotlivých perspektív môţu byť rozloţené

na taktické a operatívne ciele. Takto je kaţdý zamestnanec angaţovaný a vidí ako svojou

prácou napomáha dosahovaniu podnikovej stratégie a zároveň BSC umoţňuje kontrolovať

či sú taktické a strategické ciele uskutočňované. [13]

5.2 Chybovosť a trvanie zavádzania BSC do podniku

Tvorba a implementácia BSC prináša rôzne chyby, ktorým sa pre úspešné zavedie

Balanced Scorecard treba vyvarovať [23]:

koncentrácia a analýza nepostačujúceho mnoţstva financií,

20

implementácia BSC bez ohľadu na stratégiu materského podniku a ostatných

pobočiek,

príliš všeobecné ukazovatele a nedostatok indikátorov budúcej výkonnosti podniku,

podceňovanie komunikácie zamestnancov,

zameranie sa na miestne zlepšenia namiesto integrácie so stratégiou,

absencia zapojenia vrcholového manaţmentu.

Proces zavádzania Balanced Scorecard do podnikov môţe trvať rôzne dlho pričom

dôleţitým faktorom je veľkosť podniku. Podľa Kaplana veľké podniky potrebujú dlhší čas

na proces presadenie BSC na všetkých úrovniach riadenia. Niekedy to môţe trvať aj 2

roky. Stredne veľké podniky majú väčšinou jedno BSC pre celý podnik, a tak zapracovanie

BSC môţe trvať okolo troch mesiacov. Ale procesy ako komunikácia, nový systém

reportingu či prispôsobenie nových osobných cieľov si vyţaduje 6 – 9 mesiacov. [3, 7]

Po skončení procesu zavádzania BSC je potrebné získavať tzv. dvojitú spätnú

väzbu, pomocou ktorej manaţment podniku sleduje či sa uskutočňuje napĺňanie

ukazovateľov pomocou zvolených aktivít a dosahovanie stanovených strategických cieľov

stanovenými ukazovateľmi. Ak sa tak nedeje vedenie podniku musí pristúpiť k primeranej

zmene ukazovateľov prípadne aktivít. [3, 7, 21]

Implementovaním BSC do podniku za účelom merania a sledovanie ukazovateľov podnik

získa viac informácií a údajov, ktoré podniku umoţňujú komplexnejšie hodnotiť

implementáciu zvolenej stratégie. Vykazovanie finančných i nefinančných ukazovateľov je

tak úplnejšie a umoţňuje poskytovať trhu aj investorom viac relevantných informácií.

Podnik sa tak stáva transparentnejším. [21]

6 FINANČNÁ VÝKONNOSŤ PODNIKU

BSC by mal podniku priniesť to, ţe finančné a nefinančné veličiny sa zdruţia do

spoločného systému cieľov, čím dôjde k posilneniu nefinančných veličín a priradením

ukazovateľov k perspektívam BSC sa vytvorí prehľadná a konzistentná štruktúra.

Ukazovatele pre BSC nevychádzajú z disponibilných údajov, ale zo stanovených

strategických cieľov. Úspech podniku nie je závislý iba od tvrdých faktorov ako napríklad

stav pohľadávok, podiel na trhu, stupeň vyťaţenosti výroby či priebeţné doby, ale rovnako

je určený aj mäkkými faktormi ako sú image podniku, spokojnosť zamestnancov, úroveň

21

informačných technológií a kvalita systému riadenia. Tieto mäkké faktory sú však často

ťaţko presne zmerateľné. [16]

V BSC neexistujú ţiadne univerzálne platné ukazovatele. Kaţdá BSC je individuálna pre

daný podnik, pretoţe na základe jeho jedinečných východiskových podmienok zobrazuje

špecifickú stratégiu a zameranie. [16]

K zostaveniu kvalitnej finančnej analýzy podniku treba nasledovné ukazovatele [20]:

a) Spracovanie kvalitnej finančnej analýzy, ktorá musí obsahovať nasledovné

ukazovatele:

štruktúra aktív, pasív, nákladov a výnosov,

produktivita aktív podniku ako celku jej jednotlivých poloţiek,

rentabilita aktív podniku ako celku a jej jednotlivých poloţiek,

likvidita podniku a jej jednotlivých poloţiek,

aktivita podniku,

návratnosť aktív ROA,

návratnosť vloţeného kapitálu ROCE,

návratnosť investícií ROI, ekonomická pridaná hodnota EVA,

výnosnosť akcií,

trhová hodnota jednej akcie.

b) Využitie manažérskeho účtovníctva a kontrolingu – zavedenie manaţérskeho

účtovníctva pre potreby aplikácie metódy merania výkonnosti si vyţaduje viesť:

Nákladové účtovníctvo

Účtovníctvo pre rozhodovanie

c) Zvládnutie štandardných a zložitých kalkulácií – zvládnuť štandardné a zloţité

kalkulácie by mal kaţdý podnik, ktorý chce merať svoju výkonnosť a aplikovať pri

tom modernú metódu riadenia.

6.1 EVA – ekonomická pridaná hodnota

Poznáme dva prístupy k hodnoteniu finančnej výkonnosti podniku [18]:

a) tradičný – vychádza z rentability vlastného imania (ROE)

b) EVA – ekonomická pridaná hodnota

22

Snaha prekonať nedostatky klasických metód finančných analýz a nájsť ukazovateľ, ktorý

by dokázal jednoznačne a zrozumiteľne ohodnotiť výkonnosť podniku viedla v 90. rokoch

20. storočia k zavedeniu hodnotovo orientovanému meraniu výkonnosti, ktoré je známe

pod označením EVA. [8]

Vlastný výpočet ukazovateľa EVA je daný hlavne účelom aplikácie, disponibilnými

dátami a spôsobom, akým sú stanovené náklady. Taktieţ je dôleţité, či je cieľom stanoviť

absolútnu, alebo relatívnu hodnotu. [15]

Základná štruktúra ukazovateľa EVA je zaloţená na troch kľúčových hodnotách: [8]

NOPAT – zisk z operačnej činnosti podniku po zdanení

Capital – kapitál viazaný v aktívach, ktorý slúţi na operačnú činnosť

WACC – priemerné váţené náklady kapitálu

Vzorec pre výpočet je nasledovný: 𝑬𝑽𝑨 = 𝑵𝑶𝑷𝑨𝑻 − 𝑪𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍 ∗ 𝑾𝑨𝑪𝑪

𝑬𝑽𝑨 = 𝒛𝒊𝒔𝒌 − (𝒌𝒂𝒑𝒊𝒕á𝒍 ∗ 𝒑𝒐ž𝒂𝒅𝒐𝒗𝒂𝒏á 𝒏á𝒗𝒓𝒂𝒕𝒏𝒐𝒔ť 𝒌𝒂𝒑𝒊𝒕á𝒍𝒖)

Ak ukazovateľ EVA vyjde kladný, znamená to, ţe podnik vytvára hodnotu a teda výnosy

podniku pokryli odmenu investorov za podstúpené riziko. Ak hodnota ukazovateľa EVA

vyjde záporná, dochádza k úbytku hodnoty. Ak nastane tento variant, znamená to, ţe

výnosy podniku nestačia ani na pokrytie primeranej odmeny pre investorov za riziko. Čím

dlhšie bude tento stav trvať, tým viac klesne hodnota podniku a dôjde k strate záujmu

investorov do podniku ďalej investovať. [8]

6.2 Ukazovatele hodnotenia rizika

Vhodnosť ukazovateľov je daná účelom ich pouţitia. V literatúrach sú najčastejšie

uvádzané tri kategórie ukazovateľov vo väzbe na odvetvie či odbor [11, 19, 26, 27]:

a) odbor bankovníctva s ukazovateľmi:

návratnosť vzhľadom na riziko vloženého kapitálu (RORAC = return on

risk-adjusted capital) je modifikáciou ukazovateľa návratnosti vloţeného

kapitálu o úpravu vlastného kapitálu, ktorým sa zhodnotia dôsledky rizika

spojeného s projektom a jeho vplyvom na výšku vlastného imania,

riziková návratnosť vloženého kapitálu (RAROC = risk-adjusted return on

capital) je modifikáciou ukazovateľa návratnosti vloţeného kapitálu o úpravu

23

čistého zisku, ktorým sa zhodnotia dôsledky rizika spojeného s projektom,

inštrumentom,

𝑹𝑨𝑹𝑶𝑪 = 𝑬𝑽𝑨

𝒆𝒌𝒐𝒏𝒐𝒎𝒊𝒄𝒌ý 𝒌𝒂𝒑𝒊𝒕á𝒍

riziková návratnosť vzhľadom na riziko vloženého kapitálu (RARORAC

= risk-adjusted return on risk-adjusted capital) je kombináciou vyššie

uvedených ukazovateľov.

b) odbor poisťovníctva s ukazovateľmi [11, 19, 26, 27]:

ekonomický kapitál (EC = economic capital) predstavuje objem finančných

prostriedkov, ktoré podnik musí mať k dispozícii, aby splnil explicitne

definovanú solventnosť podniku pri zadanej úrovni rizika. Ekonomický

kapitál je teda objem kapitálu podniku, ktorým disponuje, aby kryl moţné

straty pri zohľadnení definovanej úrovne rizika a daného časového úseku,

EC ≈ MPL – EL = VaR = UL

Kde:

MPL - maximálna pravdepodobná strata

EL - očakávaná strata

UL – neočakávaná strata

VaR – hodnota rizika.

sústava ukazovateľov - riziková návratnosť vloţeného kapitálu (uvedený

vyššie), vloţená hodnota (embedded value), základný rizikový kapitál (risk

based capital), a mnoho ďalších.

c) ostatné odvetvia, odbory s ukazovateľmi solventnosti (solventnosť je finančná

pozícia podniku umoţňujúca plniť záväzky k vlastníkom, dodávateľom a ostatným

relevantným subjektom) [11, 19, 26, 27]:

pravdepodobnosť ruín (probability of ruin) je definovaná ako bod, v ktorom

kumulatívna pravdepodobnosť vyjadruje vyčerpanie vlastného imania

podniku. Aplikačný postup je taký, ţe sa uvedie minimálne akceptovaná

pravdepodobnosť ruín a z toho sa odvodí hodnota rizikového kapitálu.

hodnota rizika (VaR = Value at Risk) je ďalšia z techník, ktorá sa uplatňuje

v rizikovom manaţmente podniku,

24

𝑷 ∆𝑽 < 𝑉𝑎𝑅 = 𝜶

Kde:

P – pravdepodobnosť,

ΔV - diferencia súčasnej hodnoty portfólia pre skúmané obdobie Δt,

- úroveň hladiny spoľahlivosti.

sústava ukazovateľov – riziko nedostatku (shortfall risk), ekonomická

hodnota ruín (economic cost of ruin), zvyšková hodnota rizika (tail-value at

risk), ekonomická pridaná hodnota (EVA = economic value added),

poţadovaná návratnosť kapitálu (hurdle rate) a ďalšie.

d) ostatné odvetvia, odbory s ukazovateľmi monitorujúcim výkonnosť [11, 19,26, 27]:

sústava ukazovateľov – variancie, kovariancie a kovariančná matica, t.j.

matematický aparát zo štatistiky a ďalšie ukazovatele.

sústava ukazovateľov – výnos na akciu pri zohľadnení rizika (earnings per

share at risk), výnos pri zohľadnení rizika (earnings at risk) a tok hotovosti pri

zohľadnení rizika (CFaR = casf flow at risk).

Uvedené ukazovatele majú svoju aplikáciu [11, 19, 26, 27]:

pri hodnotení ziskovosti projektov, podnikateľských jednotiek,

pri oceňovaní rizikových aktív a investičných projektov,

pri rozhodovaní o alokácii kapitálu,

pri definovaní systémov hmotnej zainteresovanosti na dosiahnutých

výsledkoch podniku.

25

ZÁVER

Táto práca mala za úlohu opodstatniť meranie výkonnosti podniku ako aj popísať

metódy, ktoré slúţia tomuto účelu.

V prvej kapitole práca pojednáva všeobecne o hodnotení výkonnosti podniku

a hodnotení rizika. V nasledovnej kapitole popisuje metódu hodnotenia Balanced

Scorecard, kde rozoberá jednotlivé perspektívy tejto metódy, proces jej tvorby,

implementácie a hlavné ukazovatele merania výkonnosti.

Posledná kapitola je venovaná metódam hodnotenia finančnej výkonnosti podniku

a to najmä ukazovateľu EVA s jeho charakteristikou a výpočtom.

Zavedenie BSC do riadenia podniku sa povaţuje za úspešné vtedy, ak manaţment

podniku dokáţe stanovovať ciele podniku správne a ich napĺňaním privedie podnik

k efektívnemu fungovaniu.

26

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV

[1] Hrsg. HORVÁTH & PARTNERS. Balanced Scorecard v praxi. Praha : Profess

Consulting, 2002. 386 s. ISBN 8072590189

[2] KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Balanced Scorecard : Strategický

systém merení výkonnosti podniku. 4. vyd. Praha : Management Press, 2005. 267

s. ISBN 8072611240

[3] KAPLAN, R. S., NORTON, D. P.: Balancer Scorecard. 4. vydání. Praha:

Management Press, 2005. 267 s. ISBN 80-7261-124-0

[4] KISSELOF, I.: Das echte Geheimnis liegt in der Umsetzung von Strategien. In:

Moderní řízení, 2006, č. 11, s. 22-24. ISSN 0026-8720

[5] KLUČKA, J.: Riadenie rizika a hodnotenie výkonnosti podniku. Ţilinská

univerzita. Fakulta špeciálneho inţinierstva. Katedra krízového manaţmentu.

Košice: Multiprint, s.r.o. Košice, 2005.

[6] LAM, J.2003. Enterprise Risk Management. New Jersey: Wiley Finance, 2003.

[7] MACMILLAN, H., TAMPOE, M.2000. Strategic Management. Oxford: Oxford

University Press, 2000.

[8] MAŘÍKOVÁ, Pavla; MAŘÍK, Miloš. Moderní metody hodnocení výkonnosti a

ocenování podniku: ekonomická pridaná hodnota, tržní pridaná hodnota, CF ROI.

Přeprac. a rozš. vyd. Praha: Ekopress, 2005. 164 s. ISBN 8086119610

[9] MARRRISON, CH.: The Fundamentals of Risk Measurement. Boston:

McGrawHill, Boston, 2002

[10] MIKOLAJ, J., KLUČKA, J., VANĆO, B.: Plánovanie a prognostika. Košice:

Multiprint, s.r.o. Košice, 2005.

[11] Risk management is now a core business process. London: The Institut of

Chartered Accountants in England and Wales, 2002.

[12] SAKÁL, P., PODSKAĽAN, A.: Strategický manažment. Slovenská technická

univerzita. Vydavateľstvo STU. 1. vydanie, 2004. 256 s. ISBN 80-227-2153-0

[13] ŠMÍDA, F.: Strategie v podnikové praxi. Praha: Professional Publishing, 2003.

ISBN 80-86419-41-X

[14] WAGNER, Jaroslav. Merení výkonnosti : jak merit, vyhodnocovat a využívat

informace o podnikové výkonnosti. Praha : Grada, 2009. 248 s. ISBN

9788024729244

Internetové zdroje:

27

[15] DLUHOŠOVÁ, Dana. Prístupy k analýze financní výkonnosti firem a odvetví na

bázi metody EVA — Economic Value Added. Finance a úver - Czech Journal of

Economics and Finance 54 [online]. 2004, 11-12. [cit. 2011-02-25] Dostupný z

www: http://journal.fsv.cuni.cz/mag/article/show/id/996

[16] Dominanta. Metodika BSC [online].[cit. 2011-10-23] Dostupné na internete:

http://www.dominanta.sk/MetodikaBSC.pdf

[17] Edencolsunting. Popis Balanced Scorecard [online].[cit. 2011-11-12] Dostupné na

internete: http://www.edenconsulting.sk/balanced_scorecard_popis.pdf

[18] Euroekonom. Hodnotenie finančnej výkonnosti podniku [online].[cit. 2011-10-6]

Dostupné na internete: http://www.euroekonom.sk/financie/financna-

analyza/hodnotenie-financnej-vykonnosti/

[19] IRMI – Risk management and Insurance solutions [online].[cit. 2011-10-23]

Dostupné na internete: www.irmi.com

[20] Poradca. Nástroje zvyšovania výkonnosti a efektívnosti podniku. [online].[cit.

2011-11-20] Dostupné na internete:

http://www.poradca.sk/SubPages/OtvorDokument/Clanok.aspx?idclanok=89346

[21] Semafor. Garuvová, B.: Význam BSC pre meranie a riadenie výkonnosti podniku.

[online].[cit. 2011-11-8] Dostupné na internete:

http://semafor.euke.sk/zbornik2007/pdf/gavurova.pdf

[22] Slovenské centrum strategických štúdií. Dudoková, M.: Návrh metodiky

hodnotenia výkonnosti environmentálne orientovaného podniku s vyuţitím

exaktných metód. [online].[cit. 2011-10-14] Dostupné na internete:

http://www.scss.sk/eommlspj/_data/VEGA%202002-

2004/RIESITELIA/DUDOKOVA%20MALVINA/4zilina2004%20AFD.pdf

[23] Slovenské centrum strategických štúdií. Dudoková, M.: DP: Meranie výkonnosti

podniku ako predpoklad úspešnej stratégie. [online].[cit. 2011-11-3] Dostupné na

internete: http://www.scss.sk/eommlspj/_data/VEGA%202002-

2004/RIESITELIA/DUDOKOVA%20MALVINA/DudokovaPDZP.pdf

[24] Spiralis. Balanced Scorecard. [online].[cit. 2011-11-9] Dostupné na internete:

http://www.spiralis.sk/content/download/clanok%20Balanced%20scorecard_1.pdf

[25] Strategické riadenie. Strategická mapa. [online].[cit. 2011-11-12] Dostupné na

internete: http://www.strateg.cz/Realizace_strategie.html

[26] THEBI. Business Continuity Institute. [online].[cit. 2011-10-14] Dostupné na

internete: www.thebci.org,

[27] The Institute od Risk Management. [online].[cit. 2011-11-5] Dostupné na

internete: www.theirm.org, 10.3.2006

ČESTNÉ PREHLÁSENIE

Čestne prehlasujeme, že sme zadaný Referát s názvom „Hodnotenie strategickej

výkonnosti podniku“ vypracovali samostatne, na základe vlastných teoretických poznatkov

a literatúry uvedenej v práci.

V Trnave dňa 26. 11. 2011 ..............................................................

POĎAKOVANIE

Touto cestou chceme vyjadriť poďakovanie vedúcemu Referátu prof. Ing. Petrovi Sakálovi,

CSc. a Ing. Veronike Kaiserovej za odborné vedenie pri jeho vypracovaní.