SLUTTRAPPORT FOR PROSJEKT OPPGJØRSKONTROLL

Prosjektnummer: Saksnummer: Behandlet dato: Behandlet av / Prosjekteier: Utarbeidet av: 21.11.16 Roy Smelien Anna Hammar Beslutning: Avslutning av prosjekt

Bemanning av neste fase Neste fase ferdig: Prosjektleder: Andre:

<dato>

Signatur (prosjekteier)

1

ENDRINGSLOGG Versjon Dato Endring Produsent Godkjent 0.1 23.11.15 Opprettet

dokument Anna Hammar

0.2 23.11.15 Lagt in i kapitel Anna Hammar 0.6 05.10.16 Endret i alle kapitel Anna Hammar 0.8 24.10.16 Endret på side 2 og i

kapitel 2, 6, 8.1, 8.2, 8.2.3.2, 8.2.5

Anna Hammar

0.9 14.11.16 Endret i kapitel 2, 5, 6, 8

Anna Hammar

1.0 22.11.16 Endret versjonsnr Anna Hammar

DISTRIBUSJONSLOGG Versjon Dato Navn 0.6 05.10.16 Prosjektgruppen 0.7 10.10.16 Pasientreisekontorledere 0.8 28.10.16 Ledergruppa Pasientreiser ANS og prosjektstyre 0.9 14.11.16 Prosjektstyre 1.0 23.11.16 Prosjektstyre 1.0 08.12.16 Styret til Pasientreiser ANS

VEDLEGG Nr Dokumentnavn 1 Oppdatert styringsdokument 2 Gevinstrealiseringsplan Oppgjørskontroll 3 Kommunikasjonsplan Oppgjørskontroll 4 Utvidet foranalyserapport 5 Spørreundersøkelse_Evaluering av anskaffelsesfase 6 Spørreundersøkelse_Evaluering av innføringsfase 7 Oversikt over utviklede kontroller Merknad til leser: Denne sluttrapporten er ferdigstilt i oktober/november 2016, og baserer seg på prosjektets egne vurderinger og den informasjonen som foreligger på dette tidspunktet. Ny løsning er utviklet og levert i henhold til avtale (videre kontinuerlig forbedring av løsningen skjer som en del av drift), men er ennå ikke rullet ut på alle pasientreisekontor. Pasientreiser ANS’ driftsorganisasjon vil være ansvarlig for å gjøre en ny helhetsvurdering (inklusive status, måloppnåelse, resultat/evaluering av pilotering og utrulling, suksessfaktorer og forbedringsområder) etter at løsningen er tatt i bruk av alle pasientreisekontor. Denne vurderingen vil bli inkludert som et vedlegg til sluttrapporten. Det vil være sentralt at pasientreisekontorene får gi sine vurderinger til dette vedlegget, da de vil ha et bedre grunnlag for å kunne vurdere prosjektets måloppnåelse etter at løsningen er tatt i bruk.

2

Innhold 1. Kort oppsummering av prosjektet .......................................................................................................................................... 4

2. Oppnåelse av prosjektets mål ................................................................................................................................................... 5

3. Prosjektets produkter ................................................................................................................................................................ 7

4. Prosjektets begrunnelse ............................................................................................................................................................. 7

5. Prosjektets milepæler ................................................................................................................................................................. 7

6. Oversikt over restanser og andre gjenstående oppgaver ..................................................................................................... 8

6.1. Prosjektets restanser............................................................................................................................................................ 8

6.2. Andre gjenstående oppgaver ............................................................................................................................................ 9

7. Prosjektets anvendelse av it-politiske føringer fra Digitaliseringsrundskrivet .................................................................. 9

8. Evaluering av prosjektet .......................................................................................................................................................... 10

8.1. Evaluering av prosjektets anskaffelsesfase .............................................................................................................. 10

8.2. Evaluering av prosjektets innføringsfase ................................................................................................................. 15

3

1. KORT OPPSUMMERING AV PROSJEKTET

Systemeierforum og pasientreisekontorene har lenge ønsket å få på plass en automatisert løsning for kontroll av transportoppgjør, spesielt i tilknytning til oppgjør fra leverandører av transporttjenester innenfor området reiser med rekvisisjon.

I 2013 ble ”Revisjonsrapport for tverrgående prosesser mellom helseforetak med pasientreisekontor og Pasientreiser ANS” ferdigstilt. Revisjonen viste svakheter i dagens kontroll av oppgjør mot transportører. Blant annet ble manglende sporbarhet og kontroll av transportoppgjør trukket frem, og revisjonsrapporten påpekte at dette er et område som bør prioriteres.

Systemeierforum så et behov for å koordinere pasientreisekontorenes felles utfordringer innen oppgjørskontroll, og sikre en nasjonal tilnærming og tilrettelegging av arbeidet innenfor området. Sammenhengene mellom de ulike aktørene og systemene innenfor dagens oppgjørsordning er kompleks, med mange involverte parter. Utfordringen var at kontroll av transportoppgjør ble utført helt manuelt og at de som jobbet med oppgjørskontroll hadde liten eller ingen automatisert systemstøtte.

Overnevnte faktorer dannet bakgrunnen for opprettelsen av prosjekt Oppgjørskontroll, hvis formål var å anskaffe og implementere en nasjonal IKT-løsning for kontroll av transportoppgjør. Prosjektet inngår som en viktig del av gjennomføringen av Pasientreiser ANS sin strategi for 2015-2017. Etter gjennomført foranalysefase (september 2013 - mars 2014), forprosjektfase (april 2014 – desember 2014), anskaffelsesfase (januar 2015 – september 2015) og implementeringsfase (september 2015 – oktober 2016), er endelig produkt levert og skal driftes av Pasientreiser ANS fra november 2016. BEKK Consulting AS er leverandør av løsningen, som er gitt navnet Ctrl.

For mer informasjon om bakgrunn og begrunnelse for prosjektet henvises det til styringsdokumentets kapittel 1.

4

2. OPPNÅELSE AV PROSJEKTETS MÅL Prosjektets virksomhetsmål, effektmål og resultatmål er (i henhold til styringsdokumentets kapittel 2) som følger:

Figur 1 Prosjekt Oppgjørskontrolls virksomhetsmål, effektmål og resultatmål

I tabellen under følger en vurdering av måloppnåelse for prosjektets ulike mål:

Mål Måloppnåelse og kommentarer

Virksomhetsmål

Prosjektet har bidratt til oppnåelse av virksomhetens mål om gode, likeverdige, brukervennlige og effektive løsninger gjennom anskaffelse og innføring av Ctrl. Samtidig må det presiseres at løsningen ennå ikke er tatt i bruk i større skala og volum. En mer entydig konklusjon kan følgelig ikke gjøres før den nasjonale utrullingen er avsluttet, alle systemleverandører har tilpasset oppgjørsfil mot Ctrl sin nye SUTI-selvdeklarasjon, opplæring er gjennomført og pasientreisekontorene har gjort nødvendige tilpasninger av arbeidsprosesser (f.eks. hyppigere oversendelse av oppgjørsfiler i Ctrl muliggjør jevnere ressursbelastning og mer smidig oppfølging av transportør).

Resultatmål

Prosjektets resultatmål er på tidspunktet denne sluttrapporten ble utarbeidet i større eller mindre grad innfridd:

• Ctrl ble anskaffet høsten 2015, og ferdig utviklet løsning ble formelt godkjent av prosjekteier den 12. september 2016. Ctrl er dog ikke ennå ferdig utrullet på pasientreisekontorene (se kapittel 6 for oversikt over prosjektets restanser).

• Vedlikeholdsavtale med BEKK ble signert i oktober 2016, mens driftsavtale med NHN skal signeres i løpet av desember 2016 (en interrimsavtale vil gjelde frem til hovedavtalen er på plass). Videre er organiseringen i forbindelse med drift og

5

forvaltning definert (se styringsdokumentets kapittel 8.5 for mer informasjon). • Det er gjennom prosjektet tilrettelagt for nye arbeidsprosesser ved

pasientreisekontorene, blant annet gjennom utvikling av ny SUTI selvdeklarasjon. De nye arbeidsprosessene er utarbeidet på et overordnet nivå som en del av Ctrl, men må tilpasses til det enkelte pasientreisekontors individuelle behov, og kan først innarbeides når Ctrl er tatt i bruk av det enkelte pasientreisekontor.

• Superbrukerkurs er gjennomført. Videre opplæring vil tilpasses behovet på det enkelte pasientreisekontor i forbindelse med utrulling av løsning.

• De utviklede kontrollene i Ctrl1, og muligheten til å gjøre individuelle justeringer av kontrollenes terskelverdier o.l., danner sammen implisitt prosjektets styringssystem og kontrollstrategi. Driftsorganisasjonen hos Pasientreiser ANS vil løpende vurdere hvorvidt det er behov for en ytterligere formalisering og beskrivelse av styringssystem og kontrollstrategi.

• Ctrl ble presentert på pasientreisekonferansen, og informasjon er gitt til interessenter og brukere i henhold til prosjektets kommunikasjonsplan (eksempelvis superbrukerkurs, kommunikasjon via regionale representanter, møter med prosjektstyret, telefonmøter med alle pasientreisekontorene m.m.). I den videre prosessen må det fokuseres særskilt på kommunikasjon med transportørene. Dette er pasientreisekontorledernes ansvar, men med bistand fra Pasientreiser ANS.

• Organisering og møtepunkter i drifts- og gevinstrealiseringsfase er definert, og beskrevet i styringsdokumentets kapittel 8.5 (”Organisering og prosess etter at prosjektet overleveres til drift”). Videre må plan for drifts- og gevinstrealiseringsfase ses i sammenheng med de nye prosessene som skal innføres og den planlagte nasjonale utrullingen (se styringsdokumentets kapittel 8.2.4).

• Driftsorganisasjonen hos Pasientreiser ANS vil følge opp gevinstrealiseringsplanen sett opp mot faktisk realiserte gevinster etter at løsningen har vært i bruk i en periode.

Effektmål

Prosjektet har levert en løsning som vil bidra til oppnåelse av de definerte effektmålene. Brukerbehov og brukergrensesnitt har stått sentralt under utvikling av løsningen, for å sikre at systemet gir god systemstøtte ved kontroll av transportoppgjør. Samtidig er oppnåelse av effektmålene avhengig av at løsningen tas aktivt i bruk av pasientreisekontorene, hvilket vil være mulig først etter at den pågående nasjonale utrullingen er gjennomført. I tillegg er man avhengig av integrasjon mot Trapeze (som vil tilgjengeliggjøre et bedre datagrunnlag enn NISSY) og innføring av flere av de utviklede kontrollene for å oppnå de satte effektmålene.

1 Se vedlegg 7 for mer informasjon om de utviklede kontrollene.

6

3. PROSJEKTETS PRODUKTER Kapitlet gir en beskrivelse av prosjektets hovedprodukter.

Produkt Status Kvalitetskrav Ansvarlig for produkt/ kvalitet i linjen

Anskaffelse og innføring av IKT-løsning for kontroll av transportoppgjør

Ferdigstilt

Ctrl er levert i henhold til inngått kontrakt og tilhørende kravspesifikasjon, samt tilpasset de endringsbehov som har meldt seg i løpet av den smidige utviklingen. Driftsorganisasjonen i

Pasientreiser ANS, som definert i styringsdokumentets kapittel 8.5 er ansvarlig for produkt/kvalitet i linjen. Oppdatert og

implementert SUTI-standard og selvdeklarasjon

Ferdigstilt

Versjon 1.0 av SUTI Selvdeklarasjon2, som ble ferdigstilt 01.03.2016, har vært gjenstand for inngående kvalitetssikring både av prosjektet og gjennom den ideelle organisasjonen SUTIs nettverk.

For ytterligere beskrivelse av prosjektets produkter henvises det til styringsdokumentets kapittel 4.

4. PROSJEKTETS BEGRUNNELSE

Prosjektet endret i løpet av prosjektperioden prosjektmetodikk, fra Helse Sør-Østs egenutviklede metodikk til Prosjektveiviseren. Innledningsvis ble det derfor ikke utarbeidet noen prosjektbegrunnelse i henhold til Prosjektveiviserens føringer. Det er likevel utarbeidet en beskrivelse av de bakenforliggende årsakene til at prosjektet ble opprettet – se styringsdokumentets kapittel 1. Videre kan en mer detaljert beskrivelse av kartleggingsarbeid og opprinnelig begrunnelse for prosjektet leses i Vedlegg 4 (utvidet foranalyserapport).

5. PROSJEKTETS MILEPÆLER Prosjektets milepæler inkluderer: Milepæl Dato for milepæl Foranalyse ferdigstilt Mars 2014 Forprosjekt ferdigstilt Desember 2014 Anbudsdokumenter publisert Mars 2015 Kontrakt signert med valgt leverandør September 2015 Formell godkjenning av utviklet løsning September 2016 Utøvelse av opsjon på vedlikeholdsavtale Oktober 2016 Garantiperiode start (1 års varighet) 1. november 2016

2 For tilgang til SUTI Selvdeklarasjon, se https://github.com/pasientreiser/selvdeklarasjon-oppgjor/blob/master/selvdeklarasjon/selvdeklarasjon.pdf

7

Ytterligere, gjenstående milepæler, som må følges opp av driftsorganisasjonen hos Pasientreiser ANS, inkluderer ferdigstilt nasjonal utrulling av Ctrl og slutt på garantiperiode.

6. OVERSIKT OVER RESTANSER OG ANDRE GJENSTÅENDE OPPGAVER

For å sikre vellykket utrulling og drift av Ctrl er det noen sentrale, gjenstående oppgaver som må håndteres av driftsorganisasjonen hos Pasientreiser ANS. Dette inkluderer både restanser fra prosjektet, men også oppgaver som var utenfor prosjektets endelige mandat og avgrensninger:

6.1. Prosjektets restanser Restanser Beskrivelse

Ferdigstillelse av piloter

Før Ctrl kan rulles ut i større skala til pasientreisekontorene, skal det gjennomføres en pilotfase for å bekrefte at løsningen håndterer data fra alle sju systemleverandører på en ønsket måte.

Det ble påbegynt piloter i parallell med akseptansetestingen hos henholdsvis pasientreisekontorene ved Sykehuset Innlandet (i samarbeid med systemleverandøren TDS) og Helse Stavanger (i samarbeid med systemleverandøren Jæren Taxitjenester). En tredje pilot hos pasientreisekontoret Helse Møre & Romsdal (i samarbeid med systemleverandøren TaxiBiz) er igangsatt, i tillegg til at pasientreisekontoret ved Sykehuset Innlandet snarlig skal i gang med en ny pilot i samarbeid med systemleverandøren Halda. Etter prosjektets avslutning må både de nevnte og kommende piloter følges opp av driftsorganisasjonen i Pasientreiser ANS, inklusive en grundig evaluering av alle piloter. Tilstrekkelig oppfølging av systemleverandører, pilotkontorer og transportører er en suksessfaktor for vellykkede piloter, og krever adekvat ressursinnsats. Denne jobben vil være omfattende, og må ikke undervurderes av driftsorganisasjonen og pilotkontorene.

Videre utrulling av Ctrl

Ctrl er formelt godkjent, og klar til å bli tatt i bruk av pasientreisekontorene. Etter gjennomføring av piloter mot systemleverandører skal løsningen rulles videre ut på pasientreisekontorene. Driftsorganisasjonen må ta ansvar for videre planlegging og gjennomføring av utrullingen. Dette inkluderer:

• Jobbe videre med plan for utrulling (se styringsdokumentets kapittel 8.2.4). • Bistå kontorene med å innføre kontroller og sette terskelverdier i Ctrl basert

på deres behov. • Bistå pasientreisekontorene i deres dialog med transportørene om innføring

av nye arbeidsprosesser • For å få bedre utbytte av Ctrl (frem til Trapeze er driftssatt) må det gjøres

enkelte oppdateringer av dagens avtaler i NISSY.

Gevinst-realiseringsplan

Det er helseforetakene som skal ta ut gevinstene ved bruk av Ctrl, mens de regionale helseforetakene og styret for Pasientreiser ANS forventer avkastning på sin investering. Ved utarbeidelse av gevinstrealiseringsplan og oppfølging av gevinstrealisering vil derfor driftsorganisasjonen hos Pasientreiser ANS, pasientreisekontorlederne og de regionale helseforetakene være involvert. Den konkrete prosessen for utarbeidelse av gevinstrealiseringsplan, og videre oppfølging, må detaljeres av driftsorganisasjonen hos Pasientreiser ANS, og kvalitetssikres i riktige fora.

Evaluering av alle pilotkontorer

Det skal gjennomføres en full evaluering av alle pilotkontorer. Resultatene fra denne evalueringen vil sammenstilles og benyttes aktivt i den videre utrullingen av Ctrl.

8

Sluttrapportens kapittel 8.2 (evaluering av innføringsfasen) må også oppdateres med erfaringene fra denne evalueringen.

6.2. Andre gjenstående oppgaver Andre gjenstående oppgaver

Beskrivelse

Opprettelse av møtearena for superbrukere

Det er ønskelig med en fast møtearena for superbrukere, hvor man kan dele erfaringer, diskutere forbedringsforslag m.m. Dersom pasientreisekontorlederne gir sin tilslutning til opprettelse av møtearena for superbrukere vil systemeier være ansvarlig for å opprette denne.

Oppfølging av system-leverandører

Ctrl er som tidligere beskrevet ferdig utviklet, og kan motta oppgjørsfiler i henhold til ny SUTI-selvdeklarasjon. Det gjenstår likevel arbeid på systemleverandørenes side, som må tilpasse de oppgjørsfilene som oversendes til Ctrl. Driftsorganisasjonen hos Pasientreiser ANS er ansvarlige for denne oppgaven.

Integrasjon mot Trapeze

Prosjektleder for prosjekt Oppgjørskontroll skal fremover jobbe dedikert med å koordinere og avklare gjenstående problemstillinger mellom prosjekt Samkjøring (Trapeze) og Ctrl, samt sikre vellykket integrasjon mellom løsningene. Avhengigheten mot prosjekt Samkjøring og Trapeze er utdypet nærmere i styringsdokumentets kapittel 5.1 – 5.3.

7. PROSJEKTETS ANVENDELSE AV IT-POLITISKE FØRINGER FRA DIGITALISERINGSRUNDSKRIVET

Digitaliseringsrundskrivet er en sammenstilling av pålegg og anbefalinger vedrørende digitalisering i offentlig sektor, og gir et helhetlig bilde av hvilke føringer som gjelder3. Videre omhandler rundskrivet i stor grad føringer for forbedring av innbyggertjenester ved hjelp av digitalisering. Ctrl er en løsning som skal benyttes av de ansatte på pasientreisekontorene, og er således ikke rettet direkte mot innbyggerne. Samtidig er prosjektet et viktig skritt i retning av digitalisering innen pasientreiseområdet. Oppgjørskontroll er en prosess som frem til nå har vært preget av mange manuelle rutiner, og med innføring av Ctrl vil disse rutinene digitaliseres og delvis automatiseres. Videre oppfyller prosjektet flere av prinsippene som trekkes frem i digitaliseringsperspektivet, deriblant at:

• Forvaltningen skal tilby helhetlige og brukervennlige digitale tjenester. Det har gjennom både anskaffelse og innføring blitt jobbet aktivt for å sikre at Ctrl skal være en helhetlig og brukervennlig løsning for brukerne som jobber med kontroll av transportoppgjør ved pasientreisekontorene, samt at det skal tilrettelegge for digital samhandling (overføring av data) mellom aktørene.

• Utvikling av IKT-løsninger skal sees i sammenheng med forvaltningens arbeidsprosesser og organisering. Ctrl er tilpasset pasientreiseområdets organisering med pasientreisekontor fordelt geografisk over hele Norge, og der kontorene er ulike både med hensyn til størrelse og behov.

• Hensyn til personvern og informasjonssikkerhet skal ivaretas. Tilfredsstillende ivaretakelse av informasjonssikkerhet og personvern er kravstilt og inngår dermed som en del av kontrakten med BEKK.

3 https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/digitaliseringsrundskrivet/id2462793/

9

Videre er temaet fulgt opp i utviklingsløpet, og BEKK har også forpliktet seg til å tilpasse Ctrl til eventuelle lovendringer som inntreffer i løpet av vedlikeholdsperioden.

8. EVALUERING AV PROSJEKTET I etterkant av gjennomført anskaffelse- og innføringsfase gjennomførte prosjektet flere evalueringsaktiviteter for å få et godt overblikk over suksessfaktorer og læringspunkter fra de to fasene. Aktivitetene inkluderte spørreundersøkelser, intervjuer med prosjektets regionale representanter og interne ressurser (anskaffelsesfasen) og evaluering i en fysisk arbeidssamling med deltakere både fra prosjektet og BEKK (innføringsfasen). Henholdsvis ti og ni respondenter besvarte spørreundersøkelsen i anskaffelses- og innføringsfasen, med god spredning mellom regionale representanter og ressurser fra Pasientreiser ANS. Både spørsmål og tema for evalueringen ble tilpasset de spesifikke karakteristikkene ved de ulike fasene. Kapittel 8.2 vil oppdateres basert på evaluering av pågående og kommende piloter når disse evalueringene foreligger.

Evalueringen viser til flere suksessfaktorer som ligger til grunn for et godt, omforent sluttresultat for begge faser. Samtidig er det flere læringspunkter som bør tas hensyn til ved fremtidige prosjekter generelt, og anskaffelse- og innføringsfaser spesielt. Dette kapitlet gir et overblikk over disse suksessfaktorene og læringspunktene.

8.1. Evaluering av prosjektets anskaffelsesfase4

Prosjektets anskaffelsesfase får i all hovedsak gode tilbakemeldinger fra prosjektgruppen med tanke på prosess, sluttresultat og egen motivasjon for videre deltakelse i prosjektet, som illustrert med følgende spørreundersøkelsesresultater:

Spørsmål Gjennomsnitt (Maks = 6)

Jeg er totalt sett fornøyd med prosjektgruppens arbeid 5,5

Jeg er fornøyd med resultatet av anskaffelsen 5,5

Jeg er motivert for å fortsette å jobbe med prosjektet 5,6

Tabell: Resultater fra spørreundersøkelse i anskaffelsesfasen

8.1.1. Tilgang på riktige prosjektressurser 8.1.1.1. Suksessfaktorer • Prosjektressurser med ulik bakgrunn og kompetanse sikret at prosjektets problemstillinger ble effektivt og

godt håndtert, hvilket er helt avgjørende i komplekse, offentlige anskaffelser av IKT-løsninger. • Prosjektets regionale representanter har en nøkkelrolle i prosjektet. Det var helt sentralt at disse fikk avsatt

tilstrekkelig tid til prosjektene (inklusive utvidet stillingsprosent for en av representantene som fungerte som funksjonelt ansvarlig), og at de viste svært sterk motivasjon og dedikasjon til prosjektet. Dette hadde direkte innvirkning på kvaliteten på funksjonell kravspesifikasjon, sikret ivaretakelse av det funksjonelle perspektivet i forhandlingsrundene, og har medført god involvering av pasientreisekontorene.

4 Leser gjøres oppmerksom på at det i evalueringen er foretatt et utvalg av spørsmål i spørreundersøkelsene, samt sammendrag av andre evalueringsaktiviteter. Hele spørreundersøkelsen fra anskaffelsesfasen er lagt ved som vedlegg til sluttrapporten – se Vedlegg 5.

10

• Støtte fra ressurser i Pasientreiser ANS’ kommunikasjonsavdeling har vært verdifullt for prosjektet, blant annet med tanke på oppdatering av informasjon på intranett og utarbeidelse av nyhetssaker, noe som har blitt godt mottatt ved pasientreisekontorene.

• Prosjektets prosjektstøtte var involvert i begge anskaffelser, hvilket bidro til å sikre koordinering mellom prosjektene og at identifiserte avhengigheter ble løpende håndtert.

• Prosjektleder jobbet for å ha en inkluderende ledelsesstil som tok hensyn til prosjektressursenes interesser og synspunkter, samtidig som alle skulle få tydelige ansvarsområder og føringer for arbeidet som ble utført. Spørreundersøkelsen indikerer at denne ledelsesstilen har vært velfungerende, og evnen til å motivere og engasjere trekkes spesielt frem av respondentene.

• Prosjektet engasjerte en svært erfaren, ekstern anskaffelsesressurs i etterkant av kunngjort prekvalifisering. Dette sikret ivaretakelse av det merkantile og strategiske perspektivet gjennom hele anskaffelsesfasen, og var viktig i prosessen for utarbeidelse av gode krav, samt helt sentralt for å kunne gjennomføre en profesjonell anskaffelse med korrekt saksgang.

8.1.1.2. Forbedringsområder Selv om det er svært positivt med involvering av et bredt spekter med prosjektressurser, må dette balanseres mot en hensiktsmessig og håndterbar størrelse på prosjektorganisasjonen. Mer spesifikt kan store prosjektorganisasjoner som speiler linjeorganisasjonen, der de fleste ressurser er inne med en liten stillingsprosent, lede til en viss grad av ansvarspulverisering, stort behov for koordinering, og lite tid til konkret produksjon for den enkelte ressurs. I tillegg hadde prosjektet vært tjent med å engasjere den eksterne anskaffelsesressursen allerede ved oppstart av anskaffelsesfasen (før utarbeidelse av prekvalifisering). Videre kan det med dagens ordning for fristillelse av regionale representanter være utfordrende å fremskaffe ressurser for ønsket periode, og å sikre at disse ressursene i realiteten setter av avtalt tid/stillingsprosent til prosjektarbeid.

8.1.2. Samarbeid og gjennomføring av fysiske samlinger Spørsmål Gjennomsnitt

(Maks = 6) Jeg opplevde at prosjektgruppen samarbeidet godt 5,2

Jeg opplevde kommunikasjonen internt i prosjektgruppen som god 5,1

Prosjektgruppens samlinger ble gjennomført på en hensiktsmessig og god måte

4,7

Jeg opplevde at antall gjennomførte samlinger for prosjektgruppen var riktig

5,1

Tabell: Resultater fra spørreundersøkelse i anskaffelsesfasen

8.1.2.1.Suksessfaktorer

Flere faktorer blir trukket frem som verdifulle med hensyn til prosjektgruppens samarbeid (internkommunikasjon og gjennomføring av fysiske samlinger):

• Det var høyt engasjement i hele prosjektgruppen, hvilket bidro til verdifulle diskusjoner både i og på tvers av faggrupper

• Prosjektet opplever at det er enklere for de regionale representantene å levere godt ved fysisk tilstedeværelse sammen med andre prosjektdeltakere, eksempelvis på fysiske samlinger i Skien.

11

Gjennomføring av tilstrekkelig antall fysiske samlinger er derfor en suksessfaktor for prosjekter som inkluderer regionale representanter.

• Prosjektgruppen opplevde at det var god struktur på de fysiske samlingene. Samlingene var godt planlagt og ble gjennomført med nødvendig fleksibilitet ved behov for endringer.

• Gjennomføring av fysiske samlinger over to dager sikret modning og tilstrekkelig tid til grundig evaluering i evalueringsfasen.

8.1.2.2. Forbedringsområder • Prosjektgruppen var ofte presset på tid, noe som førte til tilfeller der nøkkelpersoner ikke kunne involveres i

tilstrekkelig grad. Tettere involvering av nøkkelpersoner kan forbedre den interne læringseffekten ved fremtidige anskaffelser.

• Prosjektleder burde ideelt sett ha hatt enda mer tid til å lede prosjektgruppene, fremfor å produsere selv. Dette var også et resultat av en presset tidsplan.

• Agenda bør sendes ut i god tid før fysiske samlinger, slik at deltakerne får tilstrekkelig tid til forberedelser. • Selv om de fysiske samlingene hadde god struktur er det fortsatt et forbedringspotensial med hensyn til

planlegging og effektiv tidsbruk. • Prosjektressurser som også deltok i prosjekt Samkjøring opplevde det som noe utfordrende at enkelte av

prosjektenes fysiske samlinger var overlappende. I fremtiden kan tidsplanen for overlappende fysiske samlinger i enda større grad koordineres mellom prosjektene.

• Prosjektet har i alle faser hatt sterkt fokus på pasientreisekontorenes funksjonelle og tekniske behov. Fremtidige prosjekter kan med fordel vurdere disse behovene i enda større grad opp mot eventuelle juridiske begrensninger o.l. ved å involvere juridisk kompetanse tett og tidlig. Dette er særskilt viktig når det oppdages nye eller endrede behov.

8.1.3. Utarbeidelse av kravspesifikasjon og tilhørende evaluering 8.1.3.1.Suksessfaktorer • De samme prosjektressursene utarbeidet kravspesifikasjonene og evaluerte tilbydernes løsningsforslag i

anskaffelsesfasen. Dette sikret svært stort eierskap til kravene i de ulike gruppene, og resulterte i en effektiv og god evalueringsprosess.

• Praktisk prosess for evaluering, med utfylling av individuelle evalueringsguider og konsolidering av disse i forkant av fysiske evalueringssamlinger, forløp uten nevneverdige problemer. Dette tyder på at utarbeidet evalueringsguide og valgt prosess for evaluering var velfungerende.

• Erfaringene fra prosjektressurser med høy fagkompetanse og svært god kjennskap til dagens prosesser rundt oppgjørskontroll og transportøravtaler var kritisk ved utarbeidelse av funksjonell kravspesifikasjon.

8.1.3.2.Forbedringsområder • I fremtidige kravspesifikasjoner bør det vurderes å innlede hvert kravkapittel med en beskrivende tekst.

Dette vil gjøre det lettere for tilbyderne å forstå de overordnede behovene forbundet med hvert kapittel. I evalueringsfasen ble det opplevd som utfordrende å identifisere hvor enkelte krav var utfyllende beskrevet. En ekstra kolonne i tilbyderens svartabell kalt ”henvisning til hvor krav er beskrevet” kunne ha forenklet evalueringsprosessen. I tillegg hadde sannsynligheten for feil fra tilbydernes side blitt redusert ved å lime inn de ulike kravene i riktige steder i bilagene, for å synliggjøre hvor de ulike kravene skulle besvares.

• Gruppering av krav i kapitler har betydning for hvilke krav som vurderes sammen i den påfølgende evalueringen. Prosjektet kunne med fordel ha vurdert nærmere hvilken betydning valgt kapittelstruktur hadde for evalueringsprosessen.

• En mer inngående introduksjon til evalueringsarbeidet før første evalueringsrunde hadde gjort det tydeligere for evalueringsteamet hvordan man skal lete opp og evaluere tilbydernes besvarelser.

12

• Tilbyderne leverte reviderte tilbud til prosjektet per e-post. Prosjektet opplevde at denne manuelle prosessen var forbundet med risiko for feil fra tilbyders side (eksempelvis manglende bilag, dupliserte bilag, gale versjoner av bilag o.l.). Ved fremtidige anskaffelser bør det vurderes å benytte støtteverktøy ved innlevering av reviderte tilbud, for å redusere sannsynligheten for manuelle feil.

• I fremtidige anskaffelser av en viss størrelse kan det også vurderes hvorvidt det er hensiktsmessig å søke bistand fra Sykehusinnkjøp HF, som er en statlig aktør, stiftet 17. desember 2015, og med spesialkompetanse innen offentlige innkjøp.

8.1.4. Forhandlingsmøter 8.1.4.1.Suksessfaktorer Alle tilbyderne i konkurransen meddelte at forhandlingsmøtene (og prosessen generelt) ble gjennomført på en meget profesjonell og ryddig måte. Det er flere årsaker til dette:

• Prosjektet stilte med et forhandlingsteam med bred kompetanse (prosjekteier, prosjektleder, anskaffelsesressurs, prosjektstøtte, systemeier, funksjonelt ansvarlig og løsningsarkitekt), hvilket sikret at teamet hadde ekspertise innen alle områder det ble forhandlet om.

• I forkant av møtene ferdigstilte gruppen ferdigstilte velforberedte utkast til møtereferater i forkant av møtene, som ble distribuert til forhandlingsteamet. Dette bidro til at alle visste hvilke temaer som skulle diskuteres, og hva prosjektets standpunkt innenfor disse temaene var. Videre bidro det til en enklere prosess for ferdigstillelse av møtereferat i etterkant av møtene.

• Alle møter varte i tre timer, og agenda ble sendt ut til tilbyderne senest uken før møtet. Planlagte agendaer fungerte i all hovedsak etter hensikten, og kan med fordel brukes som inspirasjonskilde ved fremtidige forhandlingsmøter i Pasientreiser ANS.

• Dialog i møtene med tilbyderne utartet seg i all hovedsak på en profesjonell måte. En viktig årsak til dette er bidraget fra anskaffelsesressurs, som stilte med bred erfaring fra offentlige anskaffelser og tilhørende forhandlingsprosesser.

8.1.4.2.Forbedringsområder • Fremtidige prosjekter i Pasientreiser ANS kan styrke referater fra forhandlingsmøter i fremtiden ved å være

tydeligere på egen tolkning og synspunkter i referatene, slik at dokumentasjon er entydig ved f.eks. fremtidige tvister.

• Prosjekt Samkjøring gjennomførte sine forhandlingsmøter i parallell med prosjekt Oppgjørskontroll. Selv om dette var hensiktsmessig for å kunne overholde tidsplan, er det viktig å ha et bevisst forhold til at dette er krevende, spesielt for ressurser som deltar i begge forhandlingsmøter.

8.1.5. Sharepoint

8.1.5.1.Suksessfaktorer Prosjektet benyttet Sharepoint som verktøy for dokumenthåndtering. Dette er en nøkkelårsak til at prosjektet ikke opplevde spesielle problemer knyttet til versjonshåndtering, og var svært effektivt i kvalitetssikringsprosesser, for eksempel ved kvalitetssikring av referater fra forhandlingsmøter.

8.1.5.2.Forbedringsområder

Prosjektet kunne ha fått mer utbytte av Sharepoint ved å ta i bruk funksjonalitet utover ren dokumenthåndtering. Det må videre sikres at alle ressurser i fremtidige prosjekter kan redigere Sharepoint-dokumenter i tradisjonelt Word-format (i motsetning til online-redigering med begrenset funksjonalitet).

13

8.1.6. Annet 8.1.6.1.Suksessfaktor • I etterkant av kontraktstildeling ble tapende tilbydere invitert til evalueringsmøter, der prosjektet gjorde

rede for valg av leverandør og besvarte eventuelle spørsmål fra tilbyder. Dette var et effektivt og velfungerende tiltak, som bidro ytterligere til å posisjonere Pasientreiser ANS som en profesjonell og ryddig forhandlingspartner.

• Etter forhandlingsrunde to og tre tok prosjekt Samkjøring og prosjekt Oppgjørskontroll i fellesskap beslutning om å forskyve milepæler for gjenstående forhandlingsprosess. Anskaffelsen hadde frem til da blitt gjennomført etter gjeldende minimumsfrister, og prosjektene så at gjenstående plan var for presset, både for egne prosjektorganisasjoner og tilbyderne. Endringen viste seg å være svært hensiktsmessig, og viser viktigheten av å vise fleksibilitet ved behov.

• Detaljerte tilbakemeldinger i tildelingsbrevene fungerte godt. Tilbydere hadde ingen større innvendinger til prosjektets tilbakemeldinger i tildelingsbrevene fordi de var så detaljerte og presise.

8.1.6.2.Forbedringsområder • En inkluderende ledelsesstil og et prosjekt bestående av mange ressurser med ulik bakgrunn og kompetanse

er svært effektivt såfremt prosjektgruppen i det store og det hele er enig om de beslutninger som tas. I situasjoner hvor det er uenighet om beslutninger og veivalg er nevnte modell mer utfordrende. Dette er en begrensning med dagens modell som det er viktig å være klar over – samtidig som fordelene nevnt tidligere i dette kapitlet naturligvis er betydelige (riktig og bred fagkompetanse, god prosess for involvering og forankring m.m.).

• Ved fremtidige anskaffelser bør man unngå å benytte absolutte minimumsfrister, da dette er forbundet med risiko med hensyn til saksgang, og gir tilbyderne og egen organisasjon stramme tidsrammer som kan begrense kvalitet på sluttresultat.

• Prosess for publisering på TED (EUs database for anbud) var ikke godt nok forberedt. Det er spesielt viktig å ta hensyn til publisering på TED i planleggingen av fastsatte tidsfrister.

• Prosjektgruppen erfarte at kommunikasjonen med pasientreisekontorlederne med fordel bør være enda tettere i innføringsfasen, og fortrinnsvis skje i henhold til faste, planlagte møtepunkter samt ved behov.

• Prosjektets tidsplan for anskaffelsesfasen var ambisiøs, og krevde svært dedikert innsats fra prosjektressursene i kritiske faser. Den ambisiøse tidsplanen resulterte videre i at enkelte prosjektaktiviteter opplevdes som noe hektiske for deltakerne. Ved fremtidige anskaffelser er dette momenter som må tas hensyn til ved fastleggelse av tidsplaner; ambisjoner om konkrete datoer for milepæler må vurderes opp mot konsekvenser for ressursbelastning og kvalitet på prosess.

• Prosjektet burde ha foretatt full reevaluering av prosess da forutsetningene for prosjektet endret seg i forprosjektfasen (eksempelvis med hensyn til nødvendighet av tilførsel av anskaffelseskompetanse)

• Både valgt kontraktsstrategi (konkurranse med forhandlinger, inklusive prekvalifisering) og avtaleform (SSA-T) var velfungerende. Samtidig kunne disse momentene med fordel ha vært vurdert i større detalj på et tidligere prosjektstadium (fortrinnsvis i forprosjektfasen).

14

8.2. Evaluering av prosjektets innføringsfase5

Helt overordnet får prosjektet gode tilbakemeldinger for gjennomført innføringsfase, eksemplifisert med følgende svar på utsendte spørreundersøkelse:

Spørsmål Gjennomsnitt innføringsfase (Maks = 6)

Jeg er totalt sett fornøyd med prosjektgruppens arbeid 5,1

Jeg synes arbeidsoppgavene mine i prosjektgruppen var viktige og motiverende

4,9

Jeg opplevde at prosjektgruppen samarbeidet godt 5,2

Tabell: Resultater fra spørreundersøkelse i innføringsfasen

De påfølgende kapitlene går mer i dybden på sentrale tema, valgt ut spesielt på grunn av suksessfaktorene og/eller læringspunktene forbundet med dem.

8.2.1. Prosjektorganisering

8.2.1.1.Suksessfaktorer

Den interne prosjektsammensetningen blir trukket frem av flere som en suksessfaktor i innføringsfasen. Momenter som trekkes særskilt frem er måten kompetansen til de utvalgte ressursene fra hele prosjektet utfyller hverandre på, den brede deltakelsen av regionale representanter (som har en nøkkelrolle i prosjektet, både med tanke på fagkunnskap og forankring ut mot pasientreisekontorene), samt verdien av å ha en regional representant med utvidet stilling. Det er en altså en helt vesentlig suksessfaktor å organisere prosjektet med prosjektressurser som har komplementær kompetanse (inklusive merkantil kompetanse, kompetanse innen fagområdet oppgjørskontroll, prosjektlederkompetanse, teknisk kompetanse m.m.), og å sikre at disse får avsatt nok tid til prosjektet. Videre er det viktig at ressurser som skal overta Ctrl i linjeorganisasjonen involveres tidlig, og det trekkes frem som positivt at systemeier etter hvert fikk en aktiv rolle i prosjektet.

8.2.1.2.Forbedringsområder

Prosjektet forsøkte innledningsvis å fordele produkteierrollen på tre ulike personer. I praksis viste det seg å være vanskelig å finne en hensiktsmessig arbeidsfordeling mellom disse personene, koordinering ble mer krevende og det var vanskelig for prosjektgruppen å forholde seg til ulike produkteiere. Ved smidig utvikling er produkteier en helt sentral rolle, og bør i fremtidige, lignende prosjekter besettes med én ressurs med høy nok stillingsandel.

Til tider har det vært en opplevelse av at den enkelte ressurs må forholde seg til mange prosjektressurser, og at beslutningsmyndighet i prosjektet til tider har vært noe uklar. Dette læringspunktet opplevde man også i anskaffelsesfasen. Selv om det er svært positivt med involvering av et bredt spekter med prosjektressurser, må dette balanseres med en hensiktsmessig og håndterbar størrelse på prosjektorganisasjonen. Det er også særskilt viktig med god internkommunikasjon i slike store prosjektorganisasjoner (se neste delkapittel).

Endringer i organisering og deltakere er en naturlig del av alle prosjekter som består av flere faser, og går over en lengre periode. Dette har også vært tilfellet for prosjekt Oppgjørskontroll, som har pågått over en treårsperiode.

5 Leser gjøres oppmerksom på at det i evalueringen er foretatt et utvalg av spørsmål i spørreundersøkelsene, samt sammendrag av andre evalueringsaktiviteter. Hele spørreundersøkelsen fra innføringsfasen er lagt ved som vedlegg til sluttrapporten – se Vedlegg 6.

15

Flere påpeker at introduksjon av nye ressurser er positivt, eksempelvis med tanke på tilførsel av ny kompetanse og et nytt perspektiv på opplevde problemstillinger. Samtidig er det en opplevelse av at fremdrift har blitt noe påvirket grunnet utskiftninger av ressurser, hvilket belyser viktigheten av god kompetanseoverføring og tilstrekkelig opplæring av nye ressurser.

8.2.2. Samarbeid internt i prosjektgruppen

8.2.2.1.Suksessfaktorer

Generelt indikerer resultatene fra spørreundersøkelsen at prosjektgruppen deler en opplevelse av å ha samarbeidet godt gjennom innføringsfasen. Majoriteten av prosjektgruppen har samarbeidet i lang tid, og ser ut til å ha funnet en samarbeidsform som både er effektiv og motiverende. Spesielt viktig har det vært å skape en kultur med stor takhøyde, hvor prosjektgruppen har opplevd at de har blitt hørt og hatt reell påvirkning på det endelige resultatet. Høy grad av involvering i form av workshops, morgenmøter og andre møtepunkter er noen av de konkrete tiltakene som har ført til et godt samarbeid i prosjektgruppen, samt eierskap til det endelige resultatet.

Videre viser spørreundersøkelsen at prosjektgruppen har opplevd at prosjektledelsen har gitt klare føringer for arbeidet og sørget for at prosjektfasen ble gjennomført på en god måte. I denne sammenheng påpekes det også at prosjektledelsen har gitt deltakerne god støtte i sitt arbeid, og lyttet til innspill, samt tatt innspillene på alvor. Konkret trekkes prosjektleders evne til å opparbeide seg forståelse for fagfeltet, og evne til å sikre styring og fremdrift, frem i de kvalitative tilbakemeldingene.

8.2.2.2.Forbedringsområder

Prosjektledelsen ble i perioder opplevd som litt for operativ, og burde ideelt sett ha hatt enda mer tid til overordnet ledelse og koordinering. Videre er utarbeidelse og tilgjengeliggjøring av referater etter møter viktig for å sikre at prosjektgruppen er oppdatert og koordinert, og i en travel hverdag ble det ikke alltid tid til denne aktiviteten. Læringspunktet i denne sammenheng er å sette av nok tid til å koordinere og oppdatere prosjektgruppen også i de travleste prosjektperiodene.

I perioder var det ujevn arbeidsbelastning mellom ressursene, der noen arbeidet mye mer enn angitt stillingsprosent, mens andre jobbet mindre enn angitt stillingsprosent. Det er svært viktig å sette av nok tid til god ressursstyring, for løpende å kunne følge og justere opp de planer og arbeidsoppgaver som er allokert på ulike prosjektressurser. Helt konkret kunne dette ha vært løst ved å følge opp faktisk innmeldt timebruk (som meldes inn av ressursene ukentlig) enda tettere og oftere.

Videre må viktigheten av å kontinuerlig oppdatere og strukturere Sharepoint trekkes frem, og prosjektgruppen opplevde i perioder at det har vært vanskelig å få oversikt over planer, tidsfrister o.l. Dette er et punkt som fremtidige prosjekter må ha tilstrekkelig fokus på.

8.2.3. Smidig utviklingsmetodikk og samarbeid med valgt leverandør

8.2.3.1.Suksessfaktorer

BEKK var en viktig og veldig dyktig samarbeidspartner i innføringsfasen, og gjennomføringen av en felles kick-off skapte tidlig tillitt mellom partene. Videre har prosjektet og BEKK satt av mye tid til både elektroniske og fysiske møter, og spesielt den regionale representanten med utvidet stillingsprosent har hatt mye tilstedeværelse i BEKKs lokaler. Faste, daglige morgenmøter er et annet virkemiddel som har vært veldig positivt for å sikre godt samarbeid og koordinering.

BEKK leverte en svært solid innføringsplan og regime for samarbeid i sitt tilbud. Selv om den konkrete tidsplanen ble tilpasset underveis har hovedaktivitetene blitt gjennomført på en profesjonell måte i henhold til innlevert

16

tilbud. Dette viser både verdien av at leverandør legger ned mye arbeid i foreslåtte innføringsaktiviteter, samtidig som det må være rom for tilpasninger og justeringer underveis (et viktig prinsipp i smidig utvikling).

Det er en klar opplevelse i prosjektgruppen at valg av smidig utvikling som prosjektmetodikk har vært sterkt bidragsytende til at både prosess og endelig resultat ble av høy kvalitet. I en forlengelse av dette anbefales det å gjennomføre lignende, fremtidige utviklingsprosjekter ved hjelp av smidig metodikk. Samtidig må fremtidige prosjekter være bevisste på at det krever en betydelig innsats fra kundesiden, og at nøkkelroller besettes med riktig kompetanse, for å gjennomføre smidige prosjekter på en god måte.

Mer konkret har flere av aktivitetene som ble gjennomført forbundet med den smidige utviklingen vært viktige både for å skape en god prosess og et godt resultat. Eksempelvis ble idé- og konseptfasen (en serie med involverende og kreative workshops som benytter seg av interaksjonsdesign) opplevd som morsom og sentral for at valgt konsept ble i henhold til brukernes behov. Videre har serien med sprinter (cirka 20 i løpet av prosjektperioden) sikret en iterativ og smidig prosess, hvor prosjektet har hatt mulighet til å justere endelig løsning basert på erfaringene man gjorde seg underveis.

8.2.3.2.Forbedringsområder

Prosjektgruppen opplevde flere utfordringer i forbindelse med testperioden som fremtidige prosjekter bør ta lærdom av. For det første fikk ikke prosjektet testet med reelle data før mot slutten av testperioden, hvilket reduserte kvaliteten av den initielle testingen. Reelle data bør tilgjengeliggjøres så tidlig som mulig. Videre opplevde testerne at de ikke fikk grundig nok opplæring vedrørende test. Som et annet læringspunkt er det sentralt å ikke gjennomføre viktige faser som akseptansetest tett opptil ferieavvikling, da dette medførte at prosjektgruppen ikke fikk satt av nok tid til denne fasen. Ideelt sett burde det altså ha vært satt av mer reell tid til akseptansetestingen, slik at all kravstilt funksjonalitet kunne ha blitt testet enda grundigere før lansering. Den overordnede lærdommen i forbindelse med test er å ikke undervurdere denne aktiviteten – det må planlegges tidlig og settes av nok tid og ressurser til forberedelser, opplæring, testing og etterarbeid.

Pasientreiser har ikke ennå mye erfaring med smidig utviklingsmetodikk, og slik sett har dette prosjektet vært svært verdifullt for å gi prosjektorganisasjonen erfaring med denne prosjektmetodikken. Prosjektgruppen følte i perioder at de gjerne skulle ha hatt mer kunnskap på forhånd om metodikken, spesielt i sammenheng med de første sprintene, som ble opplevd som noe «famlende».

Smidig utviklingsmetodikk baserer seg i stor grad på gjennomføring av en serie med korte sprinter, og tidsplaner og ressursallokering bygges rundt disse sprintene. En av problemstillingene som prosjektledelsen opplevde i forbindelse med dette var et visst fravær av mer detaljerte, langsiktige tidsplaner. I fremtidige prosjekter må det vurderes om en skal sette av mer tid til utarbeidelse og oppfølging av slike langsiktige planer. 8.2.4. Evaluering av pilotfasen

Pilotering av Ctrl krevde involvering av en rekke aktører (prosjektgruppen, BEKK, NHN, aktuell systemleverandør, transportør). Nødvendig koordinering og oppfølging av alle disse aktørene var en omfattende oppgave, og prosjektgruppen erfarte på bakgrunn av dette at det burde ha vært satt av mer tid til piloteringsfasen. For øvrig vil dette kapitlet utdypes når evalueringen av pilotfasene er ferdigstilt (jamfør restanse i kapittel 6).

8.2.5. Samarbeid med nøkkelinteressenter

8.2.5.1.Suksessfaktorer

Prosjektet har gjennom hele innføringsfasen hatt jevnlige møter med prosjektstyret (cirka én gang i måneden). Prosjektstyret selv oppgir i en internevaluering at man opplever å ha vært tilstrekkelig involvert, og hatt reell påvirkningskraft på løpende problemstillinger.

17

Prosjektet opprettet kontakt med systemleverandørene allerede i forprosjektfasen, med det formål å etablere en god dialog vedrørende utvikling og implementering av SUTI Selvedeklarasjon for Ctrl. Denne tette dialogen ble videreført i innføringsfasen. Systemleverandørene har kontinuerlig fått komme med innspill og forbedringsforslag som ble aktivt benyttet ved ferdigstillelse av selvdeklarasjonen. Samarbeid mellom prosjektet og systemleverandørene har vært en av de viktigste suksessfaktorene, da systemleverandørene er en kritisk nøkkelinteressent for prosjektet.

SUTI har vært en sentral støttespiller i forbindelse med ferdigstilling av SUTI Selvdeklarasjon. Selv om arbeidet tok lenger tid enn ønsket (i hovedsak grunnet høy arbeidsbelastning i SUTIs organisasjon), har dialogen med SUTI vært både tett og konstruktiv. Det gode samarbeidet førte til at SUTI selvdeklarasjon ble ferdigstilt med høy kvalitet.

8.2.5.2.Forbedringsområder

De regionale representantene har vært viktige for kommunikasjon med, og forankring/kvalitetssikring i, egen region. Videre har prosjektet etterstrebet tilstrekkelig involvering av pasientreisekontorene gjennom presentasjon på pasientreisekonferansen, telefon- og fysiske møter med alle pasientreisekontorene og annen løpende oppfølging. Samtidig opplever noen pasientreisekontorledere at de burde ha fått mer informasjon om prosjektet, og at de med fordel burde ha vært enda tettere involvert. Som et konkret eksempel er det sentralt at utfyllende dokumentasjon fra møter (inklusive prosjektstyremøter) og resultatet av avklaringspunkter kommuniseres via intranett og/eller e-post. Et tett samarbeid med pasientreisekontorene er en helt kritisk suksessfaktor, og må ikke undervurderes ved fremtidige prosjekter. Som et konkret forslag til å sikre sterkere eierskap og påvirkningsmulighet kan det vurderes om pasientreisekontorledernes rolle i fremtidige prosjekter bør formaliseres og defineres enda tydeligere (eksempelvis som deltakere i en referansegruppe med faste møtepunkter).

Prosjekt Samkjøring og prosjekt Oppgjørskontroll deler opplevelsen av at man burde ha samarbeidet tettere og vært enda mer koordinerte i innføringsfasen. Eksempelvis kunne bedre koordinering mellom prosjektene ha redusert den opplevde usikkerheten rundt sentrale problemstillinger, og sikret raskere avklaringer. Dette er i stor grad en konsekvens av to prosjekter som har hatt stramme og ulike tidsplaner og mange aktiviteter, som nødvendigvis måtte bli prioritert før koordineringsaktiviteter. Det er fortsatt gjenstående problemstillinger med hensyn til integrasjon mellom Trapeze og Ctrl som må avklares, hvilket skal ivaretas av en dedikert ressurs som har i oppgave å koordinere dette arbeidet. I fremtidige, parallelle prosjekter med mange avhengigheter er det viktig at det i oppstarten defineres klare rutiner og prinsipper for hvordan prosjektene skal samhandle, og at dette følges opp i løpet av prosjektperioden.

Prosjektet har opplevd noen utfordringer med fremdrift mot enkelte systemleverandører, hvilket blant annet skyldes at verken Pasientreiser ANS eller pasientreisekontorene er en direkte avtalepart med systemleverandørene, hvilket reduserer prosjektets juridiske påvirkningskraft. I retrospekt burde prosjektet i enda større grad og på et tidligere tidspunkt, ha utredet muligheten for å inngå forpliktende avtaler med alle systemleverandører, slik at de var klare til å oversende tilpassede oppgjørsfiler til Ctrl til ønsket tid.

Etter avklaring med pasientreisekontorlederne har prosjektet overlatt dialogen med transportørene til pasientreisekontorlederne. Selv om prosjektet har stor forståelse for at det er pasientreisekontorene som skal og bør ha dette ansvaret, hadde prosjektet ved enkelte anledninger vært tjent med å kunne ha direktekontakt for å kunne avklare konkrete problemstillinger.

Samarbeidet med driftsleverandør (Norsk Helsenett) var i begynnelsen av innføringsfasen tregere og mindre konstruktivt enn ønskelig. Gjennom dialog ble samarbeidet bedre i løpet av perioden, men læringspunktet her er at det må settes konkrete tidsfrister med klart definerte leveranser som begge parter stiller seg bak.

18