Smurfit kib

AUGUSTUS 2005 KWALITEIT IN BEDRIJF24

Het klinkt allemaal zo vanzelfsprekend: Ja, we maken werk van kwaliteit. Enals je dan een bezoek aan het bedrijf brengt, straalt de kwaliteit je van elkemedewerker tegemoet. Het overkwam ons bij Smurfit Golfkarton BV, een be-drijf met vier vestigingen in Nederland, dat zich bezighoudt met verpakkin-gen van golfkarton. Smurfit Golfkarton BV is sinds 1994 gecertificeerd conform de ISO 9001-eisenen sedert 2004 is men ook gecertificeerd op basis van de (op de branche vantoepassing zijnde) GMP-norm. Behalve op deze normen, is het gehanteerdekwaliteitssysteem ook gebaseerd op Sarbanes Oxley (SOX), TPM, OHSAS 18001en ISO 14001.Maar Nico Knegt (Managing Director) en Patrick Balk (Manager Quality, Safe-ty & Environment) vinden het allemaal heel vanzelfsprekend dat er zoveelwerk van kwaliteit wordt gemaakt. En dat de sector onder druk staat is geenreden om kwaliteit even in de wacht te zetten, maar juist om er meer werkvan te maken.

Smurfit is als verpakkingsspecialist toon-aangevend op het terrein van verpakkingenop papierbasis. Smurfit Golfkarton BV,met drie golfkartonfabrieken in Soest,Neede en Loenen (Gld.) en één kartonna-gebedrijf in Loenen (Gld.), is met ruim vijf-honderd medewerkers gericht op het ont-werpen, produceren, bedrukken en verko-pen van golfkartonnen verpakkingen.Smurfit Golfkarton BV is een onderdeelvan de Jefferson Smurfit Group, een vande grootste Europese producenten op hetgebied van papier, (golf)karton en andere,

‘Kwaliteitsborging door het ene vangnetonder het andere te hangen is zinloos,’ aldusKnegt.

Structuur kwaliteit afgedwon-gen door marktWel heeft Nico Knegt in de achttien jaar

op papier gebaseerde, producten. Tot deJefferson Smurfit Group behoort tevens degrootste oudpapier-organisatie ter wereld,die goed is voor drie á vier miljoen ton in-gezameld oud papier per jaar.Smurfit Golfkarton BV is sinds 1994 gecer-tificeerd conform de ISO 9001-eisen en se-dert 2004 is men ook gecertificeerd op basisvan de GMP-norm. Behalve op deze nor-men, is het gehanteerde kwaliteitssysteemook gebaseerd op Sarbanes Oxley (SOX),TPM, OHSAS 18001 en ISO 14001.

Nico Knegt, managing director SmurfitGolfkarton BV: ‘Toen ik hier achttien jaargeleden binnenstapte, was de kwaliteitsaan-pak gericht op de basale functionaliteitenvan de verpakkingen. Op controle of een enander overeenstemde met de productspecifi-caties. Is de hoogte juist, is het goede mate-riaal gebruikt, is de bedrukking conformspecs enzovoort. Het was toen al wel zo datdie controles niet aan het eind van de lijndoor iemand in een witte jas en een schuif-maat werden uitgevoerd, maar door de manin het proces. Iedereen controleerde heteigen product. Dat was deels omdat dat zowas voorgeschreven, maar voor een niet ge-ring deel werd dat ook ingegeven door ver-antwoordelijkheidsgevoel en beroepstrots.’Soms vroegen buitenstaanders wel eens;‘Waarom geen eindcontrole?’. Het antwoordvan Nico Knegt daarop is eenvoudig:‘Omdat dat niet nodig moet zijn’. Hij is vanmening dat als medewerkers niet in staat blij-ken de beoogde kwaliteit te leveren, de orga-nisatie daar wat aan moet doen door te in-vesteren in het aanreiken van kennis enkunde.

Bij Smurfit Golfkarton BV peinst men er niet over om kwaliteit te beperken

‘Juist in mindere tijden kwaliteit volop omarme

Nico Knegt (links), managing director en Pa-trick Balk, Manager Quality, Safety & Environ-ment.


dat hij bij Smurfit zit gezien dat er steedsmeer aandacht voor een gestructureerdeaanpak van kwaliteitszaken is gekomen.‘Een structuur die in eerste instantie nodigwerd door professionalisering van de markt— vooral de voedingsmiddelensector —waarin onze producten worden gebruikt.Een doos is natuurlijk al jarenlang een rela-

tief simpel ding. Maar de markt ging ersteeds hogere eisen aan stellen. Op een ge-geven moment zijn we daarin zelf leidingge-vend geworden door uit te groeien tot spe-cialisten in verpakkingen. Dat betekendedat kwaliteit niet langer meer een kwestievan “voldoen aan de specs” is, maar dat hetzich geleidelijk aan uitstrekt over een veel-heid van aspecten: van efficiënte enbeheerste processen tot en met het onder-steunen van de klant bij het bereiken vaneen hoog kwaliteitsniveau.’Hoe gedraagt de verpakking zich op deproductielijnen van de klant? Hoeveeldozen kunnen er op elkaar worden gesta-peld (de stapelwaarde)? Hoe zit het metvochtabsorptie? Heeft het materiaal de ver-eiste gladheid? Het zijn allemaal zaken dievan invloed kunnen zijn op de productenvan de afnemer. Zaken die Smurfit in haarproductie meeneemt.Nico Knegt: ‘ Daarom heeft onze afdelingVerkoop ook geen verkopers pur sang. Demensen op die afdeling zijn tolken die dewens van de klant vertalen naar specificatiesen processen voor onze productie-afdeling.Een verkoopteam bestaat dan ook uit eencombinatie van specialisten: een grafischeexpert, een technisch specialist, een sales-man en een marketingman. Mensen dus dievanuit hun disciplines proberen om in eenzo vroeg mogelijk stadium met de klant, demachineleverancier en zelfs soms al bij demachine-ontwerpers aan tafel te zitten. Datook grondstoffenleveranciers bij één enander betrokken worden, spreekt vanzelf.Waar het vroeger een kwestie was van “al-leen maar een doos leveren”, is nu sprakevan een oplossing aandragen voor een ver-pakkingsvraagstuk.’

Als co-maker het best op zijnplaatsOm dat op een adequate wijze te kunnendoen is een deugdelijk kwaliteitssysteemnodig. Er wordt namelijk niet enkel gespro-ken over kwaliteit bij Smurfit binnenshuis,maar over kwaliteit van een keten.‘Je zou onze rol nog het beste als co-makerkunnen bestempelen,’ meent Nico Knegt.‘En daar hebben we geen enkel probleemmee. Dat is namelijk een situatie waarin wijons het best op onze plaats voelen, een situ-atie waarin wij het meest kunnen betekenenvoor onze klanten. Dat vereist wel vergaan-de investeringen. Niet enkel in wederzijdsvertrouwen, maar ook in kennis, kunde ensystemen. Daar hangt een prijskaartje aandat wij verdisconteren in onze prijs. Maarhet bespaart onze afnemers zoveel narigheiddat ze uiteindelijk niet alleen beter, maarook goedkoper af zijn.’

Alle toeleveranciers voor Smurfit moetenover ISO beschikken. Dat is een eis. En

Smurfit wil ook graag inzicht in de proce-dures. Dat vindt men belangrijker dan uit-puttende ingangscontroles.‘Een goede procedure aan hun kant die wijkunnen begrijpen en doorgronden, die voorons vertaalbaar is naar de prestatie van hetproduct dat wij van hen kopen, is van netzo groot of misschien zelfs wel groter be-lang dan een controle aan onze kant. Nietdat wij helemaal niets aan controle doen,hoor.’Patrick Balk, Manager Quality, Safety &Environment bij Smurfit, licht toe: ‘Wijdoen onze controles steekproefsgewijs.Waar mogelijk binnen ons proces. Elkelocatie heeft zijn eigen lab. Daar wordengrammages getest, wordt op vocht getoetst,wordt gekeken naar belastbaarheid en gamaar door. We hebben dus zeker ingangs-controles. Maar wat belangrijker is dat wijinzicht hebben in de eindcontroles van deleverancier.’Dat veel van de grondstoffen afkomstig isvan eigen fabrieken van Smurfit, doet daarniet aan af. ‘We willen gewoon zeker zijn dat we onzeklanten in alle opzichten topkwaliteit leve-ren,’ aldus Nico Knegt.

Ongekend grote technologi-sche sprongenOnderdeel van het verkrijgen van die zeker-heid is ook dat Smurfit de kennis en kundevan de eigen mensen regelmatig onder deloep neemt.‘Van iedere medewerker is een profiel opge-steld en is in kaart gebracht welke kennisen/of kunde er eventueel ontbreekt,’ zegtPatrick Balk. ‘Daaraan wordt dan een oplei-dingsplan gekoppeld. Dit was ooit een in-dustriële tak van veel goede wil, spieren enzweet op het voorhoofd. Het is nu steedsmeer een procesindustrie aan het worden.De technologische sprongen die hier wor-den gemaakt zijn ongekend groot. De ken-nis van de mensen die nodig is om deze ont-wikkeling op gang te houden en te verbete-ren, moet daarmee gelijke pas houden. Daarwordt terecht veel aandacht aan besteed. Denieuwste, modernste machine aanschaffenen dan tot de ontdekking komen dat demensen die dat ding moeten bedienen hetniet kunnen behappen omdat het veel te in-gewikkeld is of je een heel opleidingstrajectbent vergeten, schiet niet erg op.’Dat bijblijven geldt natuurlijk ook voor deeerder vermelde verkoopteams. Op datvlak bestaat er binnen de hele internationa-le Smurfit Group een soort informeel net-werk.‘Kenmerkend voor Smurfit,’ meent mana-ging director Nico Knegt. ‘Smurfit is eenzeer decentrale organisatie. Met zo’n drie-honderd dochterondernemingen in Europaen Zuid-Amerika waar in totaal zo’n 30.000

moet jen’


mensen werken. Het is ook een goed gelei-de, doordacht gestructureerde en uitermateplatte organisatie. Dat houdt in dat de ken-nis over een groot oppervlak verspreid is.Van die kennis wordt gebruikgemaakt doorallerlei vormen van professionele netwer-ken. Dat geldt niet alleen voor dat verkoop-team, dat is ook van toepassing voor Patricken voor mij. Wij kopen een nieuwe machine

die al in een vestiging in Frankrijk staat.Dan nemen de twee bedrijfsleiders contactmet elkaar op en kan er zelfs worden beslo-ten dat onze machine-crew naar Frankrijkafreist om daar aan die machine te werken

en gebruik te maken van de reeds opgedanekennis daar.’

Geen chagrijn, maar enthou-siasme en motivatieDe mensen bij Smurfit zijn in hoge matebetrokken bij ‘hun’ bedrijf. Een rondlei-ding door de fabriek in Neede maakt dat

duidelijk. Geen chagrijnige gezichten, maarenthousiaste werknemers die het leuk vin-den dat je in hun werk geïnteresseerd benten bereid zijn er breed over uit te weiden.Hoe dat nou komt?

‘Het zit in ons. Het zit in de mensen. Als jedie vonk in je hebt — en het merendeelvan de Smurfit-mensen heeft dat — hoef jedie alleen maar iets aan te wakkeren omhet vuur te laten oplaaien. Ik heb het danover extra brandstof in de vorm van moti-vatie. Geen loze peptalk, maar wijzen opdingen waar mensen de zin van inzien. Wijhebben hier Kaizen-projecten gedaan, ver-beterprojecten. Als je dat goed aanpakt engoed inleidt, gáán de mensen ervoor. Datze om hun mening worden gevraagd, dat ernaar hen wordt geluisterd, dat is gewooneen stuk erkenning.’

Het verbeteren binnen Smurfit heeft op ditogenblik plaats vanuit een niet te definië-ren aantal waarnemingen. Interne auditszijn daarbij een heel belangrijk instrument.Daarvoor heeft men vijfentwintig auditorenopgeleid die door alle lagen van de organi-satie heen zijn gerekruteerd. Iemand van dewerkvloer in Soest gaat auditen bij iemandop de werkvloer in Loenen. Elke auditorwordt drie keer per jaar ingezet. Dat bete-kent dat er op kwaliteitsgebied maar liefst75 audits per jaar worden uitgevoerd. Endat is dan nog enkel op kwaliteitsgebied!Ook op Arbo-vlak en op het terrein vanmilieu wordt geaudit.Een andere bron voor verbeteren vormthet systeem van klachtenmanagement datmen bij Smurfit hanteert.Nico Knegt: ‘Klachten zijn een bron van in-formatie. Klagen heeft een negatieve kant,maar als je er goed mee om gaat kun je zelfsbereiken dat jouw klant er toch een goedgevoel aan overhoudt. Maar je kunt klach-ten ook gebruiken om er processen mee teverbeteren. Daarom worden klachten hieruit en te na besproken en geëvalueerd.’Ook het in contact brengen van de Smurfit-medewerkers met de situatie bij de klantzorgt voor verbeteringen. Iemand wordtuitgenodigd bij een klant en ziet daar waar-voor het door hem gemaakte product wordtgebruikt en hoe het wordt gebruikt. Tochnog regelmatig leidt dat tot suggesties voorverdere verbetering van een proces, hetzijdat bij de klant, hetzij dat bij Smurfit.

Pro-actief bezig zijn metverbeteren‘Maar de nadruk bij ons ligt op preventie,’zegt Patrick Balk. ‘Verbeteren vanuitklachten is acteren op basis van wat er al isgebeurd. Wij geven er de voorkeur aanpro-actief met verbeteren bezig te zijn. Alsje daar niet voor kiest, ben je op een gege-ven moment alleen nog maar druk in deweer met brandjes blussen. Wij hebbenhier een TPM-project opgezet en het is diestructuur die wij nu voor ons verbeterengebruiken. TPM is niet zomaar een onder-houdstool. Bij ons staat het dan ook niet


voor Total Productive Maintenance, maarvoor Total Productive Manufacturing. Hetzou naar Management moeten, maar zoveris het nog niet.’Via deze methodiek worden medewerkersop een uitdaging gezet. Deze kan marktge-richt zijn, klantgericht, maar ook evenzeerintern gericht.Patrick Balk: ‘We hebben recentelijk eenafvalproject aangepakt volgens deze metho-diek. Je ziet dan hoe enthousiast mensenop zo’n probleem duiken, het volkomenuiteenrafelen en het daarna weer gaan op-bouwen. Vervolgens komen ze met aanbe-velingen voor een oplossing.’TPM is in de ogen van Nico Knegt eenstructuur om optimaal gebruik te makenvan het psychologische effect dat je scoortwanneer je mensen aanspreekt op hun tota-le gamma aan creativiteit en leergierigheid.

Neergeschoten door eigenkameradenHet moeilijkste aan kwaliteit vindt Nico

Knegt het er zeker van zijn dat iedereengelijk optrekt.‘Kwaliteit voor een selecte afdeling binnende organisatie naar grote hoogte kunnendrijven, terwijl de rest daar niet in mee kanen gefrustreerd afhaakt, is een zinlozeprestatie,’ meent hij. ‘ Ik heb vroeger indienst gezeten. Bij de infanterie. Danmoest je op een lange rij richting vijandlopen en schieten. Dan waren er altijd fi-guren die al vooruit gingen. Als er echtmet scherp zou zijn geschoten, waren zeneergeschoten door hun eigen kameraden.Met kwaliteit is het niet anders. Dus als ereen stelletje is dat te ver vooruit gaat lopenmet kwaliteit, moet je ingrijpen. Je dientde groep bij elkaar te houden.’Hij schetst het beeld van de kar die in eer-ste instantie getrokken wordt door enkelemensen (waaronder — als het goed is —het management). Het gros zit er bovenopen een enkeling hangt er achteraan (ofprobeert hem zelfs tegen te houden…).Als die kar in beweging komt, springt eenaantal van de mensen die op de kar zitten

eraf en gaat helpen trekken. Enkele men-sen die achter de kar liepen (of hem pro-beerden tegen te houden) klauteren op dekar. Op een gegeven moment moet je dangeen tijd en aandacht meer besteden aande mensen achter die kar (en zeker nietaan degenen die tegenstribbelen). Diemensen horen in feite niet meer bij de or-ganisatie thuis.

Als je kwaliteit gaat down-sizen ben je verlorenHet lukt Nico Knegt goed de mensen voorhet ‘Smurfit-wagentje’ te spannen. Zo goedzelfs dat Knegt zonder omhaal beweert:‘Dit is de beste golfkartonfabriek vanNoordwest-Europa. En ja, kwaliteit speeltdaar een allesomvattende rol in. Kwaliteitis een overlevingsscenario.’Hij kan daarom ook geen begrip opbren-gen voor die collega’s (en ook niet voorenig ander bedrijf) die besluiten wat min-der aandacht aan kwaliteitsmanagement tebesteden.

De papier-, golfkarton- en verpakkingsindustrie doet het mindergoed op het gebied van arbeidsomstandigheden dan andere in-dustrieën. Dat blijkt uit een onderzoek van de Arbeidsinspectie.Er zijn bijvoorbeeld relatief veel ongevallen, waarvan een grootdeel voorkomen had kunnen worden. De overheid nam daaromhet initiatief tot een convenant: een serie duidelijke afspraken omde arbeidsomstandigheden in de sector te verbeteren. Het be-drijfsleven heeft dit initiatief verder opgepakt. Op 1 november 2001 heeft de papier-, golfkarton- en kartonin-dustrie een handtekening gezet onder een Arbo-convenant metde overheid en met werknemersbonden. Met het tekenen van hetconvenant spraken we af om binnen vijf jaar de arbeidsomstan-digheden en veiligheid in de sector te verbeteren. Het convenantnoemt zes verbeterpunten: • machine- en arbeidsveiligheid, • ge-luidsbelasting, • arbeidsongeschiktheid, • werkdruk, • klimaat(warmte) en • het gebruik van organische oplosmiddelen.

De maatregelen zijn vastgelegd in een plan van aanpak. Per on-derwerp staat daarin aangegeven wat het doel is en met welkemaatregelen dat doel moet worden bereikt (zie overzicht verder-op). Ook de organisatie en een begroting van de kosten staan inhet plan. De drie partners van het convenant houden samen toe-zicht over de voortgang en de resultaten. Afgesproken is dat deoverheid 50% van de kosten op zich neemt en de branches deandere helft bekostigen. Dat betekent voor de aangesloten be-drijven (waaronder Smurfit) nog steeds een stevige investeringvoor de komende vijf jaar.

De onderwerpen zijn:• Het verbeteren van Arbo-zorg

- handboek voor arbeidsrisico’s (richtlijnen) - trainingen voor medewerkers (meer kennis)

• Veilig werk en veilige machines: 25% minder ongevallen- ongevallenregistratiesysteem - handboek voor machinerichtlijn en arbeidsmiddelenrichtlijn

- onderzoek en analyse van ongevallen - voorbeeldprocedure onveilige situaties (signaleren en op-

lossen) • Minder geluidsbelasting

- handleiding schadelijk geluid (hoe te verminderen?) - prioriteitenprotocol geluid (wanneer wel of niet investeren?) - richtlijnen bij bestellen nieuwe machines - quick-scan per bedrijf (hoeveel geluid is er?)

• Minder zieke werknemers in de WAO- uniform WAO-registratiesysteem - onderzoek en handboek verzuimbegeleiding en reïntegratie-

beleid - ergonomische scan en preventiehandboek

• Minder werkdruk- enquête onder medewerkers (steekproef) - handleiding (aanbevelingen) - trainingen

• Minder extreme warmte tijdens het productieproces- werkprotocol - voorlichting Arbo-coördinatoren

• Zo min mogelijk organische oplosmiddelen- afspraken Grafimedia-convenant - informatiemateriaal

Op basis van het Sectorplan van Aanpak maakt elk bedrijf in desector zijn eigen Bedrijfsplan van aanpak: Welke maatregelenkan het bedrijf nemen om de arbeidsrisico’s te verminderen diein de eigen organisatie spelen? Op basis van dat plan gaat elk be-drijf vervolgens aan de slag met de uitvoering. Daarbij wordt ookgekeken of die maatregelen technisch, financieel en praktisch welhaalbaar zijn. Een papierproducent met 1.000 medewerkersheeft immers andere mogelijkheden en andere arbeidsrisico’sdan een kleine verwerker van kartonnen verpakkingen.

Voor meer informatie: www.golfkarton.org

Arbo-convenant: Veilig en gezond aan het werk


‘Als je de stap moet zetten om kwaliteit tedownsizen, ben je verloren. Ik heb natuur-lijk makkelijk praten, want ik heb hetgeluk dat ik bij Smurfit hoor. De interna-tionale top van Smurfit weet dat het nodigis om te allen tijde de fabrieken up-to-datete houden. Te vaak wordt bij bedrijven ge-dacht: laten we die investering maar evenuitstellen… En uitstel wordt al gauw afstelomdat de winstgevendheid van een organi-satie niet automatisch omhoog gaat, maarjuist automatisch omlaag gaat, tenzij je inactie komt. Je ziet nu een aantal, dat indeze tijd waarin onze sector onder drukstaat in die val zijn gelopen en proberen tebezuinigen door een stuk kwaliteit of ser-vice prijs te geven, nog wat te verdienen.Maar dat lukt nooit. Want de klant beseftook dat als je er niet voor wilt betalen jeeen product krijgt zonder kwaliteit en zon-der service…’Nico Knegt stelt dat hij enkel en alleenconcessies aan kwaliteit zou doen als erniets anders meer rest.‘Ik hoop niet dat het ons ooit overkomt,’zegt hij. ‘Maar als het mijn laatste redmid-del zou zijn… Je kunt er alleen maar wattijd mee kopen. Tijd om af te wachten ofer ergens iets verandert…. Maar meestalgebeurt dat dan juist niet meer… Nee, ikdenk dat je juist in mindere tijden kwaliteitmoet omarmen. Eerlijk gezegd zie ik geenenkele geldige reden om water bij de kwa-liteitswijn te doen. We proberen juiststeeds betere kwaliteitswijn te schenken.Omdat we daardoor aantrekkelijker wor-den voor de klant. We zitten op dit mo-ment in een ratrace in onze sector. Wie uitde bocht vliegt zal waarschijnlijk gaandownsizen in kwaliteit. Wie het volhoudtgaat zich steeds meer onderscheiden vande rest. Daarom is het ook geen toeval datwij kwaliteit hoog op onze agenda hebbenstaan. Direct na veiligheid.’

Integratie van alle systemennu hoofdzaakHet INK-managementmodel of het —bijna — gelijkvormige EFQM-model spe-len niet bij Smurfit. En ze gaan voorlopigook geen rol bij de organisatie spelen.Patrick Balk: ‘We zijn meer bezig met hetintegreren van allerlei systemen om die toteen totaal te kneden. Wij komen de GMP-norm voor onze eigen sector na, we vol-doen aan ISO 14001 (milieu), ISO 9001(kwaliteit), SOX (Sarbanes Oxley), TPMen ga maar door…’

Ook voldoet de organisatie aan OHSAS18001 en is men in de weer om te zorgendat de hele technische dienst, maar ookalle toeleveranciers, straks aan de VCA-norm (veiligheid) voldoen.Verder neemt de organisatie het Arbo-con-

venant (zie kader) uiterst serieus en is hetop dat vlak in de sector een koploper.

‘Wat het milieu betreft,’ zegt Nico Knegt,‘heeft onze sector altijd al voorop gelopen.Golfkarton is van nature in het milieu eenin de wegligger maar geen vervuiler. Zelfsde lijm is een natuurproduct (op zetmeel-basis). Al onze inkten zijn helemaal safe,geen zware metalen en dat soort narigheid,maar het ligt wel in de weg. Daar heeftonze industrie een supersysteem. Ons inza-meling- en recyclingsysteem in de papier-industrie is geweldig. Ik denk dat we daarzuinig op moeten zijn, want het is een sys-teem wat zelfs in vele landen als een soortnatuurlijke burgerplicht onderhoudenwordt. De padvindertjes kopen er nieuwetentjes van, de voetbalclub doet er watmee, de gemeente is gewend om ermee omte gaan. Onze industrie is er totaal op in-geschoten. We gebruiken in Noordwest-Europa 80% of meer recycled papier. Jehebt altijd wat toevoeging nodig om deboel te onderhouden, om er nieuwe vezelsin te stoppen. Papier is ook helemaal geenmilieu-issue meer in de buitenwereld. Ergaat niemand meer op de barricade omdatpapier het milieu vervuild.’Smurfit hanteert wel eigen waterzuive-ringsinstallaties en gaat — ondanks de

milieuvriendelijkheid van de inkten — welzorgvuldig om met het schoonwassen vande persen.‘Dat is ons eigen belang en in het belangvan ons allemaal in Nederland.’

Het rendement op de investeringen in kwa-liteit wordt niet als afzonderlijk onderwerpgemeten. Wel weet men vrij goed wat bij-voorbeeld een speciaal project oplevert.Tevens worden de kwaliteitskosten (of infeite de non-kwaliteitskosten) gemonitord.Patrick Balk: ‘Die kunnen we per machine,per ploeg en per fabriek bekijken. En bin-nen Smurfit kunnen wij dan ook nog weerdeze gegevens vergelijken met die vanSmurfit-machines elders in de wereld.’

Het aantal initiatieven dat bij SmurfitGolfkarton BV wordt ontwikkeld om de‘gele trui’ in het golfkarton-peleton te hou-den, is aanzienlijk. De inspanning om tezorgen dat al deze zaken onder één para-plu bij elkaar worden gebracht is geen si-necure. Maar uit alles blijkt dat NicoKnegt, Patrick Balk en al die honderdenandere Smurfit-medewerkers de verant-woordelijkheid op zich hebben genomenom te zorgen dat kwaliteit bij SmurfitGolfkarton BV in elk geval met een groteK wordt geschreven. Q

Documents

Smurfit kib