Upload
others
View
1
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
‘Werken aan Employability’
Sociale Innovatie Monitor Limburg 2018
2
Colofon
© Lectoraat Employability van Zuyd Hogeschool, Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA) Universiteit Maastricht. Niets uit deze uitgave mag op enige manier worden verveelvoudigd zonder voorafgaande schriftelijke toestemming.
Aan het onderzoek voor de Sociale Innovatie Monitor Limburg 2018 hebben meegewerkt:
Jol Stoffers, Anne Kleefstra, Rik Loffeld, Ruud Gerards, Mark Hendriks & Andries de Grip.
Dank aan de studenten van de opleiding People & Business Management van Zuyd Hogeschool voor hun enthousiasme en medewerking aan deze editie van de monitor.
Uitgave voorjaar 2018
Lectoraat EmployabilityZuyd HogeschoolPostbus 69, 6130 AB SittardEmail: [email protected]
Druk: Impreso B.V., Maastricht
3
SocialeInnovatieMonitorLimburg2018Werkenaanemployability
UitgevoerddoorhetLectoraatEmployability(ZuydHogeschool)enhetResearchcentrumvoorOnderwijsenArbeidsmarkt(ROA)(UniversiteitMaastricht)insamenwerkingmetdeLimburgseWerkgeversVereniging(LWV).
4
5
Voorwoord
InditrapportwordenderesultatenvandeSocialeInnovatieMonitorLimburg2018(SIML)gepresenteerd.DitonderzoeknaarsocialeinnovatieinLimburgsebedrijvenwerdvanjanuari2018totmei2018uitgevoerddoorhetLectoraatEmployabilityvanZuydHogeschoolenhetResearchcentrumvoorOnderwijsenArbeidsmarkt(ROA)UniversiteitMaastricht,insamenwerkingmetdeLimburgseWerkgeversVereniging(LWV).SocialeinnovatiewordtdoorhetNetworkSocialInnovation(NSI)gedefinieerdals:vernieuwingeninorganisatiesennieuwemanierenvanwerken,dieleidentothetbeterontwikkelenenbenuttenvandecompetentiesvanmedewerkers,omdaarmeedeprestatiesvandeorganisatieteverhogenofandereorganisatie-,maatschappelijke-,ofmedewerkersdoelenteverwezenlijken.DoordemonitorjaarlijksuittezetteneninkaarttebrengenhoehetsocialeinnovatievermogenzichontwikkeltbinnenorganisatiesinLimburg,hopenhetLectoraatEmployability,ROAenLWVeenimpulstegevenaandeoptimaliseringvandiversebedrijfsinterneen–externesocialeinnovaties.
IndeSIMLwordt,netalsinvoorgaandejaren,extraaandachtgegevenaandepraktischeinvullingvansocialeinnovatieendebetekenisdieondernemers,professionalsenbestuurdershieraangeven.Opdehoofdpijlerszullenderesultatenvan2018vergelekenwordenmetdievandevoorgaandejaren.Ookiswederomgekekennaarderelatietussenhetsocialeinnovatievermogenvanorganisatiesenhunprestaties.Totslotisergekekenofertussenafgelopenjarenen2018belangrijkeontwikkelingenhebbenplaatsgevondenopdeverscheidenepijlersvanhetsocialeinnovatievermogenvandeLimburgseorganisaties.Daarbijzullendebelangrijksteontwikkelingennaderwordenbelicht.
Deresultatenvandeorganisatiesdiehebbendeelgenomenaandemonitor,wordennaariedereorganisatieafzonderlijkteruggekoppeldineenbenchmarkrapport.DaarmeekrijgendeorganisatiesinzichtinhuneigensocialeinnovatievermogentenopzichtevanandereorganisatiesinhunsectorentenopzichtevanhetLimburgsegemiddelde.Daarmeelaatdebenchmarkdeorganisatiezienopwelkepuntenhetsocialeinnovatievermogenvandeeigenorganisatieverbeterdkanworden.HetLectoraatEmployabilityenhetROAkunnenhenvervolgenshelpenditoptepakken.
DezeonderzoeksresultatenmetbetrekkingtotsocialeinnovatiewordengebruiktinhetonderwijsvandeZuydHogeschool-tewetenindebacheloropleidingPeople&BusinessManagement(HRMstudenten)endemasteropleidingPersonalLeadershipandInnovationandChange.
Wijdankenallerespondentenvoorhundeelnameaanhetonderzoekenpresentereninditrapportgraagheteindresultaat.
Prof.dr.AndriesdeGrip Dr.JolStoffers Drs.MarkHendriksDirecteurROA LectorEmployability SecretarisA&OUniversiteitMaastricht ZuydHogeschool LWV
6
“Tijdens het werk van vandaag, aan de slag voor de baan van morgen.”
Geen enkel bedrijf functioneert over vijf jaar nog hetzelfde als nu, want robotisering en digitalisering zorgen voor grote veranderingen. Dat vraagt dat werknemers zich blijven ontwikkelen. Met ‘Zo WERKT Limburg' vergroten we de
bewustwording bij werkgevers, werknemers en onderwijs dat een leven lang ontwikkelen cruciaal is voor het behouden van aansluiting op de arbeidsmarkt. Ook stimuleren we dat iedere
werkgever investeert in strategisch personeelsbeleid.
Marleen van Rijnsbergen
Gedeputeerde Werk en Welzijn
7
Inhoudsopgave
Executivesummary 81.Inleiding 112.Socialeinnovatieende6pijlers 122.1Pijler1:Strategischeoriëntatieopsocialeinnovatie 122.1.1Verschillendeaspectenvanstrategischeoriëntatie 14
2.2Pijler2:Interneveranderingssnelheid 202.2.1Aspectenvaninterneveranderingssnelheid:Flexibiliteit 21
2.3Pijler3:Zelforganiserendvermogen 242.3.1Aspectenvanzelforganiserendvermogen:Samenwerkenenflexibiliteitinbeleidsuitvoering 27
2.4Pijler4:Talentontwikkeling 292.4.1Aspectenvantalentontwikkeling 32
2.5Pijler5:Investereninkennisbasis 352.5.1Verschillendemanierenomteinvestereninkennisbasis 36
2.6Pijler6:Duurzameinzetbaarheid 372.6.1.Indicatorenvanduurzameinzetbaarheid 40
3.Relatietussensocialeinnovatieenorganisatieprestaties 413.1Omzetgroei 413.2Nieuweproductenendiensten 423.3Duurzaamheid 443.4Ziekteverzuim 45
4.Naderuitgelicht/verdieping 464.1Sociaalinnovatievermogennaarorganisatiegrootte 474.2Verschillentussenregio’s 484.3Digitalisering 494.4Digitalevaardigheden 51
5.Conclusies 53Literatuurlijst 58Bijlage:Opzetonderzoek 61
8
“De medewerker van de toekomst is iemand die naast het hebben van inhoudelijke expertise ook in staat is om vrijelijk te bewegen in (multidisciplinaire) teams.”
Ons bedrijf zet sterk in op industrie 4.0 waarbij de focus ligt op strategische innovatie. We sturen bewust op co-creatie en zijn in
gesprek met leveranciers, klanten en onderwijsinstellingen om vooral van elkaar te kunnen leren. Daarbij is het van belang steeds aandacht te
hebben voor de mensen in de organisatie en hoe zij met elkaar samenwerken. De medewerker van de toekomst is iemand die naast
inhoudelijke expertise ook in staat is om vrijelijk te bewegen in (multidisciplinaire) teams. Transparantie en elkaar respecteren zijn
hierbij van belang, want alleen dat is een voedingsbodem voor innovatie.
Paul KustersManaging director
Kusters Engineering
9
Executive summary
DeSIMLmeetaandehandvaneenvragenlijstmet91vragenhetsocialeinnovatie-vermogenvan201Limburgseorganisaties.Daarbijwordenzeselkaaraanvullendepijlersvansocialeinnovatieonderscheiden:
1) Strategischeoriëntatieopsocialeinnovatie.2) Interneveranderingssnelheid.3) Zelforganiserendvermogen.4) Talentontwikkeling.5) Investereninkennisbasis.6) Duurzameinzetbaarheid.
Demetingin2018vandemonitorlevertdevolgendebevindingenop:
DemonitorlaatziendatdeLimburgsewerkgeversnogaanconcurrentiekrachtkunnenwinnen.Vooralophetgebiedvandeduurzameinzetbaarheidvanouderemedewerkers(60+)kunnenveelorganisatieszichnogverbeteren.Demonitorlaatduidelijkziendatdit,samenmetdestrategischeoriëntatieopsocialeinnovatie,hetgrootsteobstakelisvoorhetverderuitbouwenvanhetsocialeinnovatiebeleidinLimburg.Watdaarbijvooralopvalt,isdatdescorediebedrijvengemiddeldgevenaandematewaarinhunouderemedewerkersregelmatigvanwerkzaamhedenwisselenisgedaald.
Limburgsewerkgeversbestedenveelaandachtaandeontwikkelingvanhunpersoneel.Centraalstaathetversterkenvandepersoonlijkeontwikkelingopdewerkvloer.Medewerkerskrijgendaarbijgoedemogelijkhedentotprofessionelegroeidoortaakverrijkingenautonomiemeteenbijpassendeverantwoordelijkheid.Hierdoorkrijgenmedewerkersvoldoendeuitdagingenkunnenzijzichverderontwikkelen.
DeinterneveranderingssnelheidvandeLimburgsewerkgeversisditjaargestegeninvergelijkingmetdeafgelopenjaren.Indicatorenalsvariabelewerktijden,zelfroosterenenthuiswerkenlatenziendathetflexibelorganiserenvanarbeidaleenaantaljaarophetzelfdeniveaublijft.Limburgsewerkgeverserkennenwelhetbelangvanflexibiliteit.
Demonitorlaatopnieuwduidelijkziendatsocialeinnovatieloont.MeeraandachtvoorsocialeinnovatieisgunstigvoordeconcurrentiekrachtvanhetLimburgsebedrijfsleven.Zoblijktdatbedrijvenenniet-commerciëleorganisatiesdiemeerdoenaansocialeinnovatieopverschillendeprestatie-indicatorenhogerscoren.Ditgeldtzowelvoorhunomzetgroeienhetontwikkelenvannieuweproductenendienstenalsophetgebiedvanduurzaamheid.Bovendienhebbenorganisatiesmeteengrotersociaalinnovatievermogeneenlagerziekteverzuimonderhunmedewerkers.
ErzijnduidelijkesectoraleverschilleninhetsocialeinnovatievermogenvanhetLimburgsebedrijfsleven.Opallezespijlersvansocialeinnovatiezijnerverschillentezien.Decommerciëledienstverleningscoortopallepijlers,metuitzonderingvandestrategischeoriëntatie,hethoogst.Opvallendisdegroteafnameindesamenwerkingtussenteamsenafdelingen,voornamelijkindeniet-commerciëledienstverlening.
10
Ookbedrijfsgrootteheefteffectophetsocialeinnovatievermogenvanorganisaties.Overhetalgemeengeldtvoorallepijlersdatmiddelgroteengroteorganisatiesonderlinggeensignificanteverschillenlaatzien.Zulkeverschillenbestaanervoorbijnaallepijlersweltussengroteenkleineorganisaties.Zoscorenkleineorganisatiessignificanthogeropdepijlersinterneveranderingssnelheidenzelforganiserendvermogen,terwijldegroteorganisatieshogerscorenopdestrategischeoriëntatieopsocialeinnovatie,maaropmerkelijkgenoeglagerophetterreinvandeduurzameinzetbaarheidvanhunmedewerkers.
DaarnaasttonenderesultatendaterbinnenLimburgregionaleverschilleninhetsocialeinnovatievermogenbestaan.Vooreenaantalpijlerszijnersignificanteverschillentezien.OpzelforganiserendvermogenenduurzameinzetbaarheidscoortderegioNoord-Limburgnamelijksignificantbeter.
Tenslottezijnerditjaarvoorheteerstindemonitoreenaantalvragengesteldoverdigitaliseringendigitalevaardigheden.Tussendesectorenzijnsignificanteverschillentezienindeontwikkelingvandedigitalevaardigheden.Dedigitalevaardighedenvandemedewerkerszijnhetminstontwikkeldindeniet-commerciëledienstverlening.
11
1. Inleiding
Organisatiesrichtenzichsteedsmeeropsocialeinnovatieombetergebruiktemakenvantalentenennieuwemanierenvanorganiserenenmanagentevinden.1SocialeinnovatiewordtdoorhetNetworkSocialInnovation(NSI)gedefinieerdals:vernieuwingeninorganisatiesennieuwemanierenvanwerken,dieleidentothetbeterontwikkelenenbenuttenvandecompetentiesvanmedewerkers,omdaarmeedeprestatiesvandeorganisatieteverhogenofandereorganisatie-,maatschappelijke-,ofmedewerkersdoelenteverwezenlijken.Deaandachtvoorsocialeinnovatieneemttoeenwordtsteedsmeereenonderdeelvandedagelijksegangvanzakeninorganisaties.2Zoblijktbijvoorbeelddeindustrie4.0eenbelangrijkeontwikkelingtezijnwaarbijoverheidsinterventiesvangrootbelangblijkentezijn,zowelregionaalalslandelijk.3MetdeSocialeInnovatieMonitorLimburg(SIML)brengenweinkaarthoeveelaandachterbijLimburgsewerkgeversisvoorsocialeinnovatieeninhoeverreerdaarbijverschillenzijntussensectoren,groottevanorganisatiesenregio’s.Ookhebbenweonderzochtofereenverbandistussensocialeinnovatieendeprestatiesvanorganisaties.
SocialeinnovatiewordtindeSIMLgemetenaandehandvanvragenlijstenmet91vragen.Dezevragenbepalenhetniveauvansocialeinnovatieinorganisatiesopbasisvanzes,inbelangrijkematecomplementaire,pijlers:(1)strategischeoriëntatieopsocialeinnovatie;(2)interneveranderingssnelheid;(3)zelforganiserendvermogen;(4)talentontwikkeling;(5)investereninkennisbasis;en(6)duurzameinzetbaarheid
Deeerstepijlerkijktnaardematewaarinsocialeinnovatiestrategischverankerdisindeorganisatie.Detweedeenderdepijlerhebbenbetrekkingophetflexibelorganiseren,delaatstedriepijlershebbenbetrekkingopinvestereninmedewerkersenkennis.Allepijlerszijngebaseerdopeenaantalverschillendeindicatoren.Alleindicatorenzijngemetenopbasisvaneen5-puntsschaaldieuiteenlooptvan1(“zwak”)tot5(“sterk”).
Inhoofdstuk2besprekenwedeontwikkelingvansocialeinnovatieinLimburgalsgeheelenkijkenwenaardezespijlersendiverseindicatorenvandepijlers.Oppijlerniveauwordenvierjarenmetelkaarvergeleken.Daarbijwordtnaderingegaanopdeverschillentussendesectoren.Vervolgensgaanweinhoofdstuk3naderinopdesamenhangtussenhetsocialeinnovatievermogenenprestatiesvaneenorganisatie.Inhoofdstuk4wordenzoweleventueleverschillenafhankelijkvanorganisatiegroottealsookeventueleverschillentussendedrieregio’sinLimburgnaderuitgelicht.Totslotwordeninhoofdstuk5conclusiesgetrokken.4
1Howaldt,J.,Oeij,P.R.A.,Dhondt,S.,&Frontier,B.(2016).Workplaceinnovationandsocialinnovation:anintroduction.WorldReviewofEntrepreneurship,ManagementandSustainableDevelopment,12(1),1-12.2Ramos,J.,Anderson,N.,Peíro,J.M.,&Zijlstra,F.(2016).Studyinginnovationinorganizations:adialecticperspective–introductiontothespecialissue.EuropeanJournalofWorkandOrganizationalPsychology,25(4),477-480.3Howaldt,J.,Kopp,R.,&Schultze,J.(2017).WhyIndustry4.0NeedsWorkplaceInnovation—ACriticalEssayAbouttheGermanDebateonAdvancedManufacturing.InWorkplaceInnovation(pp.45-60).Springer,Cham.;Alasoini,T.,Ramstad,E.,&Totterdill,P.(2017).Nationalandregionalpoliciestopromoteandsustainworkplaceinnovation.InWorkplaceInnovation(pp.27-44).Springer,Cham.4Wanneerindetekstverschillentussenbijvoorbeeldsectorenofjarenbesprokenworden,zijndezestatistischsignificanttenzijandersvermeld.
12
2. Sociale innovatie en de 6 pijlers
Figuur1toontdeontwikkelingvandesocialeinnovatieinLimburgvan2018endedrievoorgaandejaren.HettotalegemiddeldesocialeinnovatievermogeninhetLimburgsebedrijfslevenisin2018gemiddeld3,5vergelekenmet3,7inhetjaardaarvoor.Delijnvan2018reiktopdemeestevlakkennetietsverderdandelijnvanhetgemiddeldevandeafgelopen3jaar.Opdevolgendepagina’sgaanweuitgebreidinopdespecifiekeontwikkelingvanallezespijlersvansocialeinnovatie.
FIGUUR1.Sociaalinnovatievermogen2018invergelijkingmetdedrievoorgaandejaren
Gemetenopeen5-puntsschaal.
2.1 Pijler 1: Strategische oriëntatie op sociale innovatie
Uitonderzoekblijktdatorganisatiesdiehandelenvanuiteenstrategischeoriëntatieeconomischbeterpresteren.5Dematewaarinsocialeinnovatiestrategischverankerdisineenbedrijfoforganisatie,isdusvangrootbelangvoorsuccesvollesocialeinnovatie.Dezestrategischeoriëntatieopsocialeinnovatieheeftverschillendeaspectendiehierondernaderwordenbelicht.
5Porter,M.E.(1980).Competitivestrategy.NewYork:TheFreePress.;Cheng,C.C.J.&Huizingh,E.K.R.E.(2014).Whenisopeninnovationbeneficial?Theroleofstrategicorientation.JournalofProductInnovationManagement,31,1235-1253.;Gatignon,H.&Xuereb,J.M.(1997).Strategicorientationofthefirmandnewproductperformance.JournalofMarketingResearch,34(1),77-90.
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5strategischeorientatie
veranderingssnelheid
zelforganisatie
talentontwikkeling
investereninkennisbasis
duurzameinzetbaarheid
Gemiddeldeafgelopen3jaar 2018
13
FIGUUR2.Pijler1:Strategischeoriëntatieopsocialeinnovatienaarsectorenjaar
Resultaten
• HetLimburgsebedrijfslevenscoortin2018gemiddeld3,36opdepijler‘strategischeoriëntatie’.Hetgemiddeldevandezeeerstepijlerzitonderhetgemiddeldevanhetsocialeinnovatievermogeninzijngeheel.Ditgeeftaandatdeaandachtvoorstrategischeoriëntatieminderprominentisdandeanderepijlers.
• Geenenkeleorganisatiescoortlagerdan2,5opstrategischeoriëntatie.Erzijndusgeenorganisatiesdiezichzelfopditpuntzwakvinden.Anderzijdszijnerweinigorganisatiesdiezichzelfopalleaspectenvanhunstrategischeoriëntatieopsocialeinnovatieechtsterkvinden.Slechts1,4%vandebedrijvenscoorthogerdan4,0opdegehanteerde5-puntsschaal.Ditpercentageislagerdanvorigjaartoen2,4%vandebedrijvenhogerdan4,0scoorde.Dehoogstescorevan4,3iswelgelijkgebleventenopzichtevanvorigjaar.
• Erzijnsignificanteverschillentussendeindustrie,commerciëleenniet-commerciëledienstverlening.Figuur2laatziendatsocialeinnovatiestrategischhetstevigstverankerdisbijorganisatiesindeniet-commerciëledienstverlening(3,5),terwijldithetminsthetgevalisbijindustrie(3,22).
• Inallesectorenisdegemiddeldescorevoorstrategischeoriëntatiegedaaldtenopzichtevanvorigejaren,alsishetslechtsminimaal.Degemiddeldescorevoorstrategischeoriëntatieindeniet-commerciëledienstverleningfluctueertsterkerdanindeindustrieencommerciëledienstverlening.Deindustrieendecommerciëledienstverleninglateneenconstantbeeldzienindestrategischeoriëntatieopsocialeinnovatiemetbeideslechtseenkleinedalingin2018.
3,23 3,39 3,583,22 3,37 3,50
0
1
2
3
4
5
Industrie Commerciëledienstverlening Niet-commerciëledienstverlening
Strategischeoriëntatie
Gemiddeldeafgelopen3jaar 2018
14
“Innoveren is tegenwoordig een must waarbij strategisch vooruitdenken
van essentieel belang is.”
Er wordt sterk geïnvesteerd in medewerkers binnen de organisatie om ze mee te laten groeien met de benodigde
technologische ontwikkelingen. Automatisering en robotisering zijn bijvoorbeeld in toenemende mate een belangrijk onderdeel van de productieprocessen binnen Vostermans. Veelal gebeurt de ontwikkeling van de medewerkers door training-on-the-job met aandacht voor talentontwikkeling. Het is een constante
uitdaging als organisatie om mee te bewegen met de omgeving en zo relevant te blijven. Hetzelfde geldt voor de medewerkers,
dit resulteert in een gezamenlijk vraagstuk.
Geert VergeldtHR manager
Vostermans Companies
15
2.1.1 Verschillende aspecten van strategische oriëntatie
Desectoraleverschilleninstrategischeoriëntatievloeienvoortuitverschillenindeonderliggendeindicatoren:maatschappelijkeoriëntatie,kostenbewustzijn,netwerken,kennisabsorptieenopeninnovatie.Dezebesprekenwehieronder.
Maatschappelijkeoriëntatie,kostenbewustzijnennetwerken
Inallesectorenisdemaatschappelijkeoriëntatiebijorganisatiesin2018significantgestegen.Deindustrieendeniet-commerciëledienstverleningzijnmet3,82en3,77hetmeestmaatschappelijkgeoriënteerd,maartonendaarmeegeensignificantverschilmetdecommerciëledienstverleningdie3,71scoort.Welishetopmerkelijkdatdeindustriedeniet-commerciëledienstverleningdeafgelopenjarenquamaatschappelijkeoriëntatieheeftingehaald.
FIGUUR3.Maatschappelijkeoriëntatienaarsectorenjaar
Eenanderbelangrijkaspectvandepijler‘strategischeoriëntatie’ishetkostenbewustzijnvanorganisaties.Figuur4toontdatallesectorenvergelijkbaarhoogscorenopditaspect.Indecommerciëledienstverleningendeniet-commerciëledienstverleningisditindeafgelopenjarengedaaldenvervolgensweergestegen.In2018laatdeniet-commerciëledienstverleningeenduidelijkedalingzientenopzichtevandevoorgaandejarenendecommerciëledienstverleninglaateenkleinedalingzien.Deindustrielaateenkleinetoenamezientenopzichtevanvoorgaandejaren.
3,50 3,43 3,673,82 3,71 3,77
0
1
2
3
4
5
Industrie Commerciëledienstverlening Niet-commerciëledienstverlening
Maatschappelijkeoriëntatie
Gemiddeldeafgelopen3jaar 2018
16
FIGUUR4.Kostenbewustzijnnaarsectorenjaar
Eenderdeaspectvanstrategischeoriëntatieopsocialeinnovatiebetrefthetgebruikvannetwerken(waaronderooksocialenetwerkenzoalsFacebook,TwitterofLinkedIn)omdaarmeenieuwekennisofmiddelentevergaren.Figuur5toontdathetgebruikvan(sociale)netwerkenindecommerciëledienstverleninggelijkisgeblevenin2018tenopzichtevanvoorgaandejaren,deindustrielaateenlichtetoenamezienendeniet-commerciëledienstverleninglaateenkleineafnamezien.Deniet-commerciëledienstverleningscoortvoorwatbetrefthetgebruikvannetwerkenmet3,76echternogsteedsaanzienlijkhogerdandecommerciëledienstverlening(3,55)enindustrie(3,44).
FIGUUR5.Gebruikvan(sociale)netwerkennaarsectorenjaar
3,98 4,06 4,034,04 4,04 3,82
0
1
2
3
4
5
Industrie Commerciëledienstverlening Niet-commerciëledienstverlening
Kostenbewustzijn
Gemiddeldeafgelopen3jaar 2018
3,42 3,553,84
3,44 3,55 3,76
0
1
2
3
4
5
Industrie Commerciëledienstverleneing
Niet-commerciëledienstverlening
Netwerken
Gemiddeldeafgelopen3jaar 2018
17
Uitfiguur6blijktdatdeniet-commerciëledienstverleningookhiereensignificantverschiltoontmetdeindustrieencommerciëledienstverlening.Zowerktendeniet-commerciëleorganisatiesmeersamenmetconcurrenten,overheden,koepelorganisaties,kennisinstellingenenbedrijvenindeeigensector.Daarentegenwerktdeniet-commerciëledienstverleningmindersamenmetleveranciersenklanten.
FIGUUR6.Netwerkenmetverschillendepartijennaarsector
DaarnaastisuitdeSIMLgeblekendatdecommerciëledienstverlening(3,63)endeniet-commerciëledienstverlening(3,72)meergebruikmakenvansocialemediadandeindustrie(3,24),eenvandevragenvoordeindicatorkennisabsorptie.Voorallesectorenisditin2018gelijkgebleventenopzichtevanvoorgaandejaren.
KennisabsorptieenOpeninnovatie
Totslotspringtbijdeeerstepijler‘strategischeoriëntatieopsocialeinnovatie’nogeentweetalspecifiekeresultateninhetoog.Teneerstelaatdeindicator‘kennisabsorptie’steedsmindersectoraleverschillenzien(ziefiguur7).Deniet-commerciëledienstverleningscoordeinvoorgaandejarennoggemiddeldhethoogstopditaspect(3,27).Toenwasvooralhetverschilmetdeindustrie(2,90)nogaanzienlijk,maarookhetverschiltussendecommerciëledienstverlening(3,2)endeindustriewasinvoorgaandejarensignificant.Decommerciëleenniet-commerciëledienstverleningscorenin2018beide3,2endeindustrieblijftmet2,99nogachterbijdeanderesectoren.
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
Concurrenten
Overheden
Koepelorganisaties
Partners
Leveranciers
Klanten
Kennisinstellingen
Bedrijvenineigensectoren
Bedrijveninanderesectoren
Industrie Commerciëledienstverlening Niet-commerciëledienstverlening
18
Voor Zuyd betekent samenwerken in communities dat in toenemende mate onderwijs teamwork is. Een team van
docenten, samen met werkveld en studenten. Leren van- en met elkaar. Professionaliteit betekent daarbij het inbrengen van de eigen individuele expertise om samen
met die van de andere betrokkenen krachtige en aantrekkelijke opleidingen te creëren: van individuele
performance naar groepsperformance.
“Zuyd zet in op onderwijs-communities, een intensieve samenwerking tussen docenten,
bedrijfsleven en studenten; samen creëren we kwalitatieve en aantrekkelijke opleidingen.”
Luc VerburghVoorzitter CvB
Zuyd Hogeschool
19
FIGUUR7.Kennisabsorptienaarsectorenjaar
Kennisabsorptieisverwantaandeindicator‘openinnovatie’.Openinnovatieisgebaseerdopdegedachtedatindehedendaagsenetwerk-eninformatiesamenlevingéénpartijonmogelijkalleexpertisekanbezittenomeeninnovatietelatenslagen;debenodigdekennisisverspreidovermeerderespelers.Daarmeeisactievekennisdelingeenessentiëlesuccesfactor,6watookeenvandebelangrijkstedrijfverenvormtvoordeontwikkelingopdeBrightlandscampussen.
Limburgseondernemerszijnophetgebiedvaninnovatieechternogsteedsenigszinsinternen‘inside-out’gericht.DevraaginhoeverreorganisatiesrekeninghoudenmetdoelstellingenvanbijvoorbeeldBrainportofdecampussenbijhetvormgevenvansocialeinnovatieinhunorganisatiescoortslechts3,07.Datisweleenkleinetoenametenopzichtevanvorigjaar,toendeorganisatiesgemiddeld2,97scoordenopdezevraag.Invoorgaandejarenvielhetopdatmiddelgrotebedrijven(3,13)hiersignificantmeerrekeningmeehieldendandekleine(2,91)engroteorganisaties(2,97).In2018washetbeeldvrijwelhetzelfde.Demiddelgroteorganisatiesscoren3,18tenopzichtevan3,01bijdekleineen2,98bijdegroteorganisaties.DatwilzeggendatdemiddelgroteorganisatiesoverdejarenheensignificantmeerrekeninghoudenmetdedoelstellingenvanBrainportenBrightlandsdandekleineengroteorganisatiesendatdekleineorganisatieseentoenamelatenzientenopzichtevanvorigjaar.DitkanverklaardwordendoordateeninitiatiefalsBrainportzichvoornamelijkrichtophetmidden-enkleinbedrijf(MKB).7
In2018laatdeniet-commerciëledienstverleningeenafnamezienvan3,48naar3,38,tenopzichtevanvorigejarenalshetgaatomdeaandachtdiemenheeftvooropeninnovatie.Decommerciëledienstverleninglaateentoenamezienvan3,44naar3,53.Deindustrieblijftechterduidelijkachterbijdedienstverlenendesectorenmeteenscorevanslechts3,11,dieophetzelfdeniveauligtalinvoorgaandejaren.Ditisopvallend,omdatde
6Lawson,B.,Peterson,K.J.,Cousins,P.D.,&Handfield,R.B.(2009).KnowledgeSharinginInterorganizationalProductDevelopmentTeams:TheEffectofFormalandInformalKnowledgeSocializationMechanisms.TheJournalofProductInnovationManagement,26(2),156-172.7LimburgEconomicDevelopment(LED)(08-03-2017).Eenonderkoepelendeorganisatie.Geraadpleegdop:http://www.ledbrainport2020.nl/over-led/missie-en-visie.html
2,903,17 3,27
2,99 3,20 3,20
0
1
2
3
4
5
Industrie Commerciëledienstverlening Niet-commerciëledienstverlening
Kennisabsorptie
Gemiddeldeafgelopen3jaar 2018
20
initiatievenopprovinciaalensectoraalniveauendemaatschappelijkebelangstellingvooropeninnovatiejuistvaakgerichtisopdeindustriëlesector.8
FIGUUR8.Openinnovatienaarsectorenjaar
2.2 Pijler 2: Interne veranderingssnelheid
Decyclivangroeienveranderingvolgenelkaarsteedssnellerop,derhalvemoetenorganisatiesinstaatzijnzichvoortdurendaantepassenaandeverandering.9Hetisvoorveelorganisatiesvangrootbelangdatzijhunbedrijfsroutinesencompetentiesvoortdurendaanpassenaandeveranderingenindeafzetmarktomtekunnenblijvenconcurrerenomtoegevoegdewaardetekunnenleveren.Deinterneveranderings-snelheidvaneenorganisatiebrengtdematewaarindeinzetvanmedewerkerskanwordenaangepastaandebedrijvigheidinkaart.Dezebelangrijkepijlervanhetsocialeinnovatievermogenwordtgemetenopbasisvanindicatorendiebetrekkinghebbenopaspectenals:
• autonomievandemedewerkers;• flexibiliteitinhetaanpassenvanprocedures,doelenensamenwerking;• flexibelorganiserenvanhetwerk,zoalsflexibelecontracten,zelfroosteren,
flexibelewerktijdene.d.
Resultaten:
• Depijler‘interneveranderingssnelheid’lietvorigjaareensignificantetoenamezientenopzichtevandejarendaarvoorendaarmeebleefdezepijlernietmeerachterbijanderepijlerszoalsinvoorgaandejaren.Interneveranderingssnelheidlaateengemiddeldescorevan3,64zienin2018,datishogerdanhetgemiddeldevandeafgelopen3jaar(3,41).
8Hossain,M.&Anees-ur-Rehman,M.(2016).Openinnovation:Ananalysisoftwelveyearsofresearch.StrategicOutsourcing:AnInternationalJournal,9(1),22-36.9Aslander,M.&Witteveen,E.(2015).Nooitaf.Amsterdam/Antwerpen:UitgeverijBusinessContact.
3,113,44 3,48
3,113,53 3,38
0
1
2
3
4
5
Industrie Commerciëledienstverlening Niet-commerciëledienstverlening
Openinnovatie
Gemiddeldeafgelopen3jaar 2018
21
• Deniet-commerciëledienstverleningscoorthetlaagstmet3,44.Deindustrie(3,58)endecommerciëledienstverlening(3,71)scorenbeidesignificanthoger.
• Dekleineorganisatieshebbendegrootsteinterneveranderingssnelheidmeteengemiddeldescorevan3,76,daarmeelatendekleineorganisatiesdriejaaroprijeenflinketoenamezien.Ookdegroteorganisatiesscoreniederjaarietshogermetin2018eengemiddeldevan3,53endemiddelgroteorganisatieszijnhetmeestconstantmetin2018eenscorevan3,62.
• In2018latendeindustrieencommerciëledienstverleningeensignificantetoenamezienvaninterneveranderingssnelheidtenopzichtevandevoorgaandejaren.Deniet-commerciëledienstverleninglaatalsenigesectorin2018eenkleinezeerkleinetoenamezien.
FIGUUR9.Pijler2:Interneveranderingssnelheidnaarsectorenjaar
2.2.1 Aspecten van interne veranderingssnelheid: Flexibiliteit
Deinterneveranderingssnelheidisgemetenaandehandvandrieindicatoren:autonomievandewerknemers,flexibiliteitinhetaanpassenvanprocedures,doelenensamenwerkingenhetflexibelorganiserenvanarbeid.Deautonomievandewerknemersisinallesectorentoegenomentenopzichtevanafgelopenjaren.Indeindustrieisdeautonomietoegenomenvan3,67naar3,73,indecommerciëledienstverleningvan3,58naar3,64in2018enindeniet-commerciëledienstverleningisdeautonomiegestegenvan3,44gemiddeldoverdeafgelopenjarennaar3,51in2018.Daarmeescoortdeindustriehethoogsteopautonomie.
3,31 3,52 3,393,58 3,71 3,44
0
1
2
3
4
5
Industrie Commerciëledienstverlening Niet-commerciëledienstverlening
Interneveranderingssnelheid
Gemiddeldeafgelopen3jaar 2018
22
“Aandacht voor de menselijke maat en elkaar écht proberen te begrijpen, is
belangrijker dan regels.”
Bij Kabisa hebben we ontdekt dat er een enorme kracht zit in structurele, oprechte, mensgerichte aandacht. Zonder regels als houvast móet je wel vanuit oprechte, authentieke aandacht met
elkaar omgaan. In de praktijk is hier wel moed en uithoudingsvermogen voor nodig. Echte verbinding tussen elkaar
met als doel elkaar te helpen ontwikkelen. Coaching is een belangrijk instrument hierbij. Dit stimuleert persoonlijke groei die
op zijn beurt weer resulteert in voldoening. Gelukkige medewerkers zorgen immers voor tevreden klanten.
Ralph DeguelleFounderKabisa
23
In2018laatdeindicatorflexibiliteitinprocedures,doelenensamenwerkingeentoenamezientenopzichtevanhetgemiddeldevanafgelopenjarenindeindustrieendecommerciëledienstverlening,waarbijdecommerciëledienstverleningdegrootstetoenamelaatzien.Deniet-commerciëledienstverleninglaatin2018eenafnamezientenopzichtevanvorigejaren.Deniet-commerciëledienstverleningscoortdaarmee,netalsinvoorgaandejaren,significantlagerdandeindustrieencommerciëledienstverlening.
FIGUUR10.Flexibiliteitinprocedures,doelenensamenwerkingnaarsectorenjaar
Hetflexibelorganiserenvanarbeid,zoalsweergegeveninfiguur11,isvoortweevandedriesectorenin2018significanttoegenomen.In2018isdegemiddeldescorevandesectorengezamenlijk3,50,hetgemiddeldevanvoorgaandejarenwas(3,51).Deindustrielaat,netalsdecommerciëledienstverlening,eensterketoenamezienin2018tenopzichtevandevoorgaandejaren.Figuur11laatziendatdeverschillentussendesectorenin2018zijnafgenomenendeindustrieencommerciëledienstverleningeenbelangrijkeinhaalslaghebbengemaakt.Desondanksscoortdeindustrie(3,33)echternogsteedssignificantlagerdandedienstverlenendesectoren.
3,78 3,783,35
3,83 3,913,28
0
1
2
3
4
5
Industrie Commerciëledienstverlening Niet-commerciëledienstverlening
Flexibiliteit
Gemiddeldeafgelopen3jaar 2018
24
FIGUUR11.Flexibelorganiserenvanarbeidnaarsectorenjaar
Ookregionaalzijnersignificanteverschillenwanneerhetgaatomhetflexibelorganiserenvanarbeid.RegionaalscoortNoord-Limburghetlaagstmet3,35enregioMiddenhethoogstmet3,72.DeregioZuidneemtdemiddenpositieinmeteenscorevan3,50.Kijkendnaardegroottevandeorganisatiezijnereenkleineverschillentebenoemenintegenstellingtotinvorigjaar.Degroteorganisatiesscorenhier3,61tenopzichtevan3,51gemiddeldoverdeafgelopenjaren.Demiddelgroteorganisatieslatenin2018eenkleineafnamezienvan3,50naar3,44,netalsdekleineorganisatiesdievan3,48inafgelopenjarennaar3,47in2018zijngedaald.
Alswenaderingaanopenkeleaspectenvanhetflexibelorganiserenvanarbeid,danblijktdatbij27%vandeorganisatiesdewerknemersaltijdgebruikkunnenmakenvanvariabelebegin-eneindtijdenperdag.Bij8%vandebedrijvenkunnenwerknemersaltijdhuneigenwerkroosterbepalen,bij25%kunnenwerknemersaltijdgebruikmakenvanvariabelewerktijdenperweekenbij19%vandebedrijvenkunnendewerknemersaltijdthuiswerken.Totslotgeeft71%vandebedrijvenaanvaakofaltijdgebruiktemakenvanflexibelecontracten.Hetgebruikvanvariabelewerktijdenperweekzijntenopzichtevanvorigjaarafgenomen.Deandereaspectenzijngestegen,inhetbijzonderhetgebruikvanflexibelecontracten.Driejaargeledenwashetgebruikvanflexibelecontractennog15%,in2018isdittoegenomen,71%maaktnugebruikvanflexibelecontracten.
2.3 Pijler 3: Zelforganiserend vermogen
Voortdurendeencomplexeveranderingenindeexterneomgevingvanorganisatiesvragenvaakeenhoogzelforganiserendvermogenvanmedewerkers.Organisatiesdiewillenblijveninnoveren,probereneenwerkstructuurterealiserenwaarinwerknemersopalleniveaussneldejuistebeslissingenkunnennemenendevrijheidenhetvertrouwenkrijgenomdeaanpakwaarvoorzijkiezendirecttekunnenuitvoeren.Ditvereistdatmedewerkerssterkbetrokkenzijnbijdeorganisatie,erveelwordtsamengewerkteneronderlingvertrouwenis.Omdittebereikenishetbelangrijkafstandtenemenvaneen
2,94 3,20 3,403,33 3,56 3,46
0
1
2
3
4
5
Industrie Commerciëledienstverlening Niet-commerciëledienstverlening
Flexibelearbeid
Gemiddeldeafgelopen3jaar 2018
25
“beheers-enbevelcultuur”diekenmerkendisvoorsterkhiërarchischeenbureaucratischeorganisaties.10
Hetontwikkelenvanzelforganiserendvermogenineenorganisatievraagtookomleiderschapdatvertrouwenheeftinderationaliteitenzelfstandigheidvandemedewerkersopdeverschillendeniveausindeorganisatie.Ditbetekentdatleidinggevendenopencommunicerenmetmedewerkers,deinformatiegevendiezenodighebbenvoorhuneigenbeslissingenenhenbetrekkenbijmanagement-beslissingendieophenvaninvloedzijn.Daarbijmoetenlijnmanagerszichopstellenalscoachesdiehunmedewerkersondersteunen.11HetzelforganiserendvermogenvaneenorganisatiewordtindeSIMLgemetenopbasisvanindicatorenzoals:
• leiderschap:visie,nieuwedingenuitproberen,openheidincommunicatie;• flexibiliteitvanbeleidenregels;• stimulerenvanondernemerschap;• vertrouwenensamenwerkingtussenafdelingenenbinnenteams.
Resultaten:
• HetzelforganiserendvermogenvanLimburgseorganisatiesisinvergelijkingtotanderepijlersgemiddeld,meteenscorevan3,44.
• Deovergrotemeerderheidvandeorganisaties(81%)vindtzichzelfquaorganiserendvermogengemiddeldtotsterk(enscorenzichzelfhogerdan3,00opde5-puntsschaal).Erzijnmaarweinigorganisaties(8%)diehunzelforganiserendvermogenalszeersterkbeoordelen(d.w.z.eenscorehogerdan4,00opdegehanteerde5-puntsschaal).
• Figuur12toontkleinesectoraleverschillenopdepijlerzelforganiserendvermogen.Dezepijlerishetmeestontwikkeldindecommerciëledienstverlening(3,48).Deindustrielaateenkleinetoenameziennaar3,41in2018endeniet-commerciëledienstverleningblijftdaarenigszinsbijachtermeteenscorevan3,27,maarisdaarmeewelaleenaantaljarenconstant.
• Bijdezepijlertonendekleineorganisatiesdehoogstescoreopzelforganiserendvermogen(3,61).Demiddelgroteorganisatiesnemeneenmiddenpositieinmet3,40endegroteorganisatiesscorenopdezepijlergemiddeldhetlaagstmet3,27,waarmeehetgattussendekleineengroteorganisatiessignificantis.
• Degemiddeldescorevoorzelforganiserendvermogenisnietsignificantgestegenvergelekenmetvoorgaandejaren.
10Chang,J.,O’Neill,G.,&Travaglione,A.(2016).Demographicinfluencesonemployeetrusttowardsmanagers.InternationalJournalofOrganizationalAnalysis,24(2),246-260.11VanKnippenberg,D.&HoggM.A.(2003).Asocialidentitymodelofleadershipeffectivenessinorganizations.ResearchinOrganizationalBehavior,25,243-296.
26
“In ons bedrijf heeft iedereen zijn eigen taak en specialiteit, daarom is het belang van
afstemmen zo groot.”
Kragten gelooft in het zelf organiserend vermogen van het team, dit geeft vrijheid. Bewust de balans zoeken tussen vrijheid en verbondenheid is echter maatwerk. Zes sleutelwoorden zijn
hierbij voor ons van belang: Verbinding, Vrijheid, Uitdaging, Sociaal & Innovatie, Coöperatief en Ondernemerschap.
Medewerkers binnen de organisatie krijgen hierbij de kans om zich te ontwikkelen vanuit de benoemde sleutelwoorden, zie het
als een stip aan de horizon.
Joris JanissenBestuurder
Kragten
27
FIGUUR12.Pijler3:Zelforganiserendvermogennaarsectorenjaar
2.3.1 Aspecten van zelforganiserend vermogen: Samenwerken en flexibiliteit in beleidsuitvoering
Netalsdevoorgaandepijlersbestaatdepijler'zelforganiserendvermogen'uitmeerdereindicatoren.Deeersteindicatorgeefthetvertrouwenensamenwerkenvanteamsweer.Figuur13laatziendatdecommerciëledienstverleninghethoogstscoortmeteengemiddeldescorevan3,43.Indeniet-commerciëledienstverleningscoortdesamenwerkingvanteamshetlaagst(2,85).Tenopzichtevanvoorgaandejareniserin2018vooralindeindustrieenniet-commerciëledienstverleningsprakevaneensignificanteafnamevandesamenwerkinginteams,waarbijdeniet-commerciëledienstverleningdegrootsteafnamelaatzien.Tenopzichtevanhetgemiddeldevandeafgelopenjarenlaatdeniet-commerciëledienstverleningookdesterksteafnamezienenscoortdaarmeesignificantlagerdandeindustrieencommerciëledienstverlening,dieongeveergelijkscorenin2018tenopzichtevanhetgemiddeldevandeafgelopenjaren.Alshetgaatomsamenwerkenlatendekleineorganisaties(3,60)eensignificanthogerescoreziendandemiddelgrote(3,25)engroteorganisaties(3,01).
3,37 3,47 3,273,41 3,48 3,27
0
1
2
3
4
5
Industrie Commerciëledienstverleneing
Niet-commerciëledienstverlening
Zelforganiserendvermogen
Gemiddeldeafgelopen3jaar 2018
28
FIGUUR13.Samenwerkennaarsectorenjaar
Eenanderebelangrijkeindicatorvanhetzelforganiserendvermogenvaneenorganisatieisdeflexibiliteitinhetvolgenvaneigenregels.Degemiddeldescoreis3,04meteenminimalescorevan1,00,watbetekentdaterorganisatieszijnwaargeenofnauwelijksflexibiliteitinhetvolgenvaneigenregelsmogelijkis.Datkaninbepaaldeorganisatieslogischzijn,zoalssterkhiërarchischgeleideorganisatiesofbijorganisatieswaarproceduresvanlevensbelangkunnenzijn,zoalszorgofchemischeindustrie.Dedriesectorentonenslechtskleineverschillen.Decommerciëledienstverleningscoorthetlaagstmeteenscorevan3,01,deniet-commerciëledienstverleningscoorthethoogstmet3,17endeindustriezitdaartusseninmet3,05.Indeindustrieenniet-commerciëledienstverleningisditgestegentenopzichtevanhetgemiddeldevandeafgelopenjaren,watbetekentdatmenindiebedrijvenin2018mindervaakhetboekjevolgdeendeformeleregelsenproceduresvakeraanpastealsdittengoedekwamvanhetwerk.Hetgaathierechteromeenkleinetoename.Decommerciëledienstverleninglaatechtereenietssterkereafnamezien,watwilzeggendatmenindecommerciëledienstverleningminderflexibelomgaatmetregelsenproceduresdanvoorgaandejaren.
3,30 3,413,023,24 3,43
2,85
0
1
2
3
4
5
Industrie Commerciëledienstverlening Niet-commerciëledienstverlening
Samenwerken
Gemiddeldeafgelopen3jaar 2018
29
FIGUUR14.Flexibiliteitvanbeleidenregelsnaarsectorenjaar
2.4 Pijler 4: Talentontwikkeling
Invrijwelallesectorenvandeeconomieisdeaandachtvoordeontwikkelingvanmedewerkersvangrootbelangvoordeconcurrentiekrachtvandeorganisatie.Talentontwikkelingisdemotorvandehuidigekenniseconomieenopalleniveausonmisbaarvoordehedendaagsemedewerker.12Zonderhetverbeterenenverbredenvandeexpertisevaneenmedewerkerzaldezenietzijnofhaarvolledigepotentieelkunnenbenutten;nochvoorzichzelf,nochvoordeorganisatiewaardepersoonwerkzaamis.Talentontwikkelingvindtvooreenbelangrijkdeelophetwerkzelfplaatsdoordemedewerkersmeerautoriteit,bevoegdhedenentakentegevenenhenactieftebetrekkenbijdebesluitvormingindeorganisatie.Uitonderzoekblijktdathet‘lerenophetwerk’nogveelbelangrijkerisdanhetvolgenvantrainingen.13Talentontwikkelingwordtindemonitorgemetenopbasisvanindicatorenzoals:
• uitdagingophetwerk:taakverrijking,autoriteitenverantwoordelijkheid;• persoonlijkeontwikkeling.
12Stoffers,J.(2016).Employability,werkendperspectiefvoordemiddengroepopdearbeidsmarkt.Heerlen:ZuydResearch.Fouarge,D.,Eldert,P,van,Grip,A.de,Künn-Nelen,A.,&Poulissen,D.(2018).Nederlandinleerstand[ROA-R-2018.4].Maastricht:ROA.
3,00 3,17 3,103,05 3,01 3,17
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Industrie Commerciëledienstverlening
Niet-commerciëledienstverlening
Flexibiliteitbeleid
Gemiddeldeafgelopen3jaar 2018
30
“Feedback vragen is een waardevolle en relatief eenvoudige manier om
jezelf te blijven ontwikkelen.”
Grote veranderingen op de arbeidsmarkt en technologische ontwikkelingen, zoals robotisering en digitalisering vragen van
mensen dat zij zichzelf voortdurend blijven ontwikkelen. Het is hierbij van belang dat mensen aan hun omgeving continu (opbouwende) feedback blijven vragen. Het is een waardevolle en relatief eenvoudige manier om jezelf te blijven ontwikkelen. Je kunt dit ook zelf regisseren en het doet een beroep op jouw
zelforganiserende vermogen. Succesvolle bedrijven geven medewerkers de ruimte om dit soort zaken te initiëren en
ondersteunen hen hierin.
Angelique MiddeldorpSenior Salesmanager
Randstad
31
Resultaten:
• Limburgseondernemersbestedenrelatiefveelaandachtaandeontwikkelingvanhunpersoneel.Meteengemiddeldevan3,89toonttalentontwikkelingdehoogstescorevanallepijlersin2018.Bovendiengeefteenminimumscorevan2,33aandattalentontwikkelinginalleorganisatieseenredelijketotstevigebasisheeft.Medewerkerskrijgendaarbijgoedemogelijkhedentotprofessionelegroeidoortaakverrijking,autonomieendebijpassendeverantwoordelijkheid.Daardoorkrijgenzijvoldoendeuitdagingenkunnenzijzichverderontwikkelen.
• Bijnaeenderdevandeorganisatiesvindtzichzelfopditvlaksterk(eenscorehogerdan4),terwijlslechts1%deaandachtvoortalentontwikkelingindeorganisatiealsbenedengemiddeld(lagerdan3)bestempelt.Talentontwikkelingissamenmetduurzameinzetbaarheideenpijlerwaarmeerderebedrijvenzichzelfeenmaximumscorevan5hebbengegeven.Daarmeegevenzijaandatzijalsorganisatieopdezepijlerexcelleren.
• Figuur15toontdattalentontwikkelinginallesectorenongeveergelijkontwikkeldis.Indedienstverlenendesectorenisdepijlerinvergelijkingmetvorigejarenlichtafgenomen.Indeindustrieisdeaandachtvoortalentontwikkelingdaarentegenlichtgestegen.
• Quagroottevanorganisatiezijnerslechtskleineverschillenoptemerkenalshetgaatomtalentontwikkeling.Dekleineorganisatiesscorenhethoogstmet3,98,degroteorganisatiesscorenhetlaagstmet3,80endemiddelgroteorganisatieszittendaartussenmeteenscorevan3,87.Tussenderegio’szijnerookgeengroteverschillentezienalshetgaatomtalentontwikkeling:deregio’sNoordenMiddenscorenbeide3,92enderegioZuidscoortlagermet3,85.
• Tenopzichtevanhetgemiddeldevanafgelopenjarenisdegemiddeldescorevantalentontwikkelingin2018gelijkgebleven.Dedienstverlenendesectorenlateneenafnamezien,deindustrieisdeenigesectorwaardescoreietsistoegenomen.
FIGUUR15.Pijler4:Talentontwikkelingnaarsectorenjaar
3,81 3,94 3,863,82 3,92 3,84
0
1
2
3
4
5
Industrie Commerciëledienstverlening Niet-commerciëledienstverlening
Talentontwikkeling
Gemiddeldeafgelopen3jaar 2018
32
2.4.1 Aspecten van talentontwikkeling
Debelangrijksteoorzaakvandevrijhogescoreoptalentontwikkelingisdehogegemiddeldescore(4,03)voordeuitdagingendiemedewerkersinhunwerkwordengeboden.HetbelangvanuitdagendefunctiesmetvoldoendeafwisselingenverantwoordelijkheidwordtdaarmeeonderdeLimburgsewerkgeversbreedonderkend.Welzijnerkleinesectoraleverschillenindegebodenuitdagingenophetwerk(ziefiguur16).Deniet-commerciëledienstverleninggaatmeteengemiddeldescorevan4,08voorop,opdevoetgevolgddoordecommerciëledienstverlening(4,03)endeindustrie(3,96).Daarmeeiserinallesectorentenopzichtevandeafgelopenjareneenkleinetoenametezien.
FIGUUR16.Uitdagingophetwerknaarsectorenjaar
Talentontwikkelingstaatcentraalalshetgaatomemployability.Ditjaarzijnertweevragenoverhetbegripemployabilityaandewerkgeversgesteld.Allereerstblijktdatdeduidelijkheidendebetekenisvandetermemployabilitydeafgelopenjarensignificantistoegenomennaar3,3in2018.Erisookgevraagdwatvolgensdedeelnemendeorganisatiesonderemployabilityverstaanwordt,ziefiguur17.
3,88 4,00 3,993,96 4,03 4,08
0
1
2
3
4
5
Industrie Commerciëledienstverlening Niet-commerciëledienstverlening
Uitdaging
Gemiddeldeafgelopen3jaar 2018
33
FIGUUR17.Woordwolkbetekenisemployability
Dewoordwolklaatziendatderespondentenbijhetwoordemployabilitydenkenaan(optimale)inzetbaarheidofduurzameinzetbaarheid,zowelinternalsexternwaarbijhetwerkvoorzoweldewerknemeralswerkgeverleidttotmaximaalrendementenerwaardewordttoegevoegd.Ookdefiniërenbedrijvenemployabilityalsontwikkelingvanmedewerkers,continuleren,wendbaarheid,hetkrijgenenbehoudenvanwerkenhetinzettenvandejuistepersoonopdejuisteplek.HetLectoraatEmployabilityvanZuydHogeschoolgebruiktdedefinitievanVanderHeijden(2011):“Employabilitygaatomhetvermogenvandemedewerkeromgoedtefunctionerenineenfunctie,omvooruitgangteboekenbinnendeloopbaanen(ander)werktevindenindiennoodzakelijk.”14Bijemployabilitygaathetomzichtkrijgenopwelkecompetentiesenkwalificatieserpreciesnodigzijnenhoedezemetinnovatievevormenvanlerenverkregenkunnenworden.15
14VanderHeijden,B.I.J.M.(2011).‘Alshetgetijverloopt,verzetmendebakens.’RadboudUniversiteitNijmegen.15Stoffers,J.(2016).Employability,werkendperspectiefvoordemiddengroepopdearbeidsmarkt.Heerlen:ZuydResearch.
34
Het is voor individuele medewerkers nog niet zo eenvoudigom nieuwe ideeën te initiëren en deze vervolgens verder uit
te werken. Ondernemerschap is een onderdeel van onze bedrijfscultuur en dat kun je laten groeien door
medewerkers te stimuleren aan de slag te gaan met innovatie. Hiervoor moeten ze enerzijds het mandaat
hebben om tot actie over te gaan en anderzijds moeten ze goede begeleiding krijgen. Leiderschap, tijd en budget zijn
belangrijke voorwaarden voor sociale innovatie.
“Om medewerkers te stimuleren aan de slag te gaan met innovatie moeten ze enerzijds het
mandaat hebben om tot actie over te gaan en anderzijds moeten ze goede begeleiding krijgen.”
Mark WiermansManaging director Innovation Centre
Accenture
35
Deindicator‘persoonlijkeontwikkeling’heeftbetrekkingophetlerenenverbeterenvanvaardigheden,maarookgerichtophetlerenenverbeterenalspersoon.In2018bedraagtdegemiddeldescore3,75.Figuur18toontin2018eenzeerkleinetoenameindeindustrieendecommerciëledienstverleningeneenietsgrotereafnameindeniet-commerciëledienstverleningtenopzichtevanhetgemiddeldevandeafgelopenjaren.Uitdezeresultatenblijktdatdecommerciëledienstverlening,hetmeestedoetaanpersoonlijkeontwikkelingenditalseenbelangrijkonderdeelvantalentontwikkelingziet.
FIGUUR18.Persoonlijkeontwikkelingnaarsectorenjaar
2.5 Pijler 5: Investeren in kennisbasis
Bijdevorigepijler,talentontwikkeling,werdbesprokenhoemedewerkershuntalentenkunnenontwikkelendoorhenmeerverantwoordelijkheidtegeven.Bijhetinvesterenindekennisbasisvandeorganisatiegaathetvooralomdebereidheidomteinvesterenindekennisontwikkelingvandemedewerkers.Hetkennisbeleidvaneenorganisatieweerspiegeltinvesteringenindekennisbasisvanhaarmedewerkers.Deinvesteringenvanorganisatiesinhunkennisbasisweerspiegelenhettoenemendekennisintensievekaraktervanhunproductieprocessen.16DaarbijwordenindeSIMLondermeerdevolgendeindicatoreninkaartgebracht:
• training-enopleidingsmogelijkheden;• loopbaanbeleid.
16Volberda,H.W.,vandenBosch,F.A.J.&Janzen,J.J.P.(2007).Slimmanageninnovatieforganiseren.ErasmusResearchInstituteofManagement(ERIM),Rotterdam.
3,68 3,79 3,663,69 3,80 3,60
0
1
2
3
4
5
Industrie Commerciëledienstverlening Niet-commerciëledienstverlening
Persoonlijkeontwikkeling
Gemiddeldeafgelopen3jaar 2018
36
FIGUUR19.Pijler5:Investereninkennisbasisnaarsectorenjaar
Resultaten:
• Limburgsewerkgeversscorengemiddeld3,37voorhetinvestereninhunkennisbasis.Metdezescoreneemtdezepijler,netalshetzelforganiserendvermogen,eenmiddenpositieintenopzichtevandeanderepijlers.
• Vandeorganisatiesgeeft12%aanveelteinvesterenindekennisbasisvanhunorganisatie(gemiddeldescorevan4,00ofhoger),datis5procentpuntenhogerdanvorigjaar.Daarstaattegenoverdat23%vandeorganisatiesaangeeftlagerdan3tescorenophetinvesterenindekennisbasisvandeorganisatieendatis4%meerdanvorigjaar.Datwilzeggendatdeverschillentussenorganisatiesin2018zijntoegenomen.
• Figuur19laatziendatdeindustrieendeniet-commerciëledienstverleninghetminstinvestereninkennisbasismeteengemiddeldescorevan3,30en3,31.Decommerciëledienstverleningheefteeninhaalslaggemaaktenscoortnuhethoogstmet3,44.
• Investereninkennisbasislaatopregioniveaukleineverschillenzien.Deregio’sNoordenMiddenscorenhetlaagstmet3,31en3,33.DeregioZuidlaateenkleinetoenamezienenscoortditjaarhethoogstmet3,44.
• Deindustrielietoverdeafgelopenjareneengeleidelijketoenamezienenlaatditjaarvoorheteersteenafnamezien.Decommerciëledienstverleningisoverdejarenlichtelijkafgenomenenisditjaarvoorheteersttoegenomen.Deniet-commerciëledienstverleningfluctueertenlaatin2018eensignificanteafnamezientenopzichtevanhetgemiddeldevandeafgelopenjarenendaaltdaarmeezelfstotonderhetniveauvan2014.
2.5.1 Verschillende manieren om te investeren in kennisbasis
Alswekijkennaardeverschillendemanierenwaaroporganisatieskunneninvestereninhunkennisbasisdanvallenenkelezakenop.VeelLimburgsewerkgeversgevenaandathunmedewerkersgrondigwordengetraindinhetgebruikvannieuweapparatuur,
3,37 3,36 3,463,30 3,44 3,31
0
1
2
3
4
5
Industrie Commerciëledienstverlening Niet-commerciëledienstverlening
Investereninkennisbasis
Gemiddeldeafgelopen3jaar 2018
37
softwareofprocedures.Voornamelijkindeindustrie(3,63)encommerciëledienstverlening(3,59)wordenmedewerkershieringetraind.Deniet-commerciëledienstverleningscoortdaarentegensignificantlager(3,16).Maarliefst90%vandewerkgeversbeoordeeltdematewaarinzijdergelijketrainingenaanbiedenaanhunmedewerkersalsgemiddeldtotzeersterk.Slechts10%vandewerkgeversgeeftaandathetaanbodvantrainingenophetgebiedvannieuweapparatuur,softwareofprocedureszwakis.
Deindicatordieaangeeftdatdewerknemersindeorganisatiesterkaangemoedigdwordenomhunvaardighedenverderteontwikkelenscoorthethoogstbinnendezepijler.Degemiddeldescoreligtop3,90waarbijmaarliefst95%vandeorganisatiesaangeeftdatdematewaarinzijmedewerkersaanmoedigengemiddeldtotsterkis(eenscorevan3ofhoger).Vandeze95%beoordeeltbijna20%zichzelfmeteenscorevan5engeeftdaarmeeaanteexcellerenopdezeindicator.
Ookbijdeindicatorofmedewerkersdebeschikkinghebbenovereenindividueelopleidingsbudgetisereensignificantverschiltussendesectorenzichtbaar.Desectorenindustrieenniet-commerciëledienstverleninglateneensignificanteafnamezientenopzichtevanvorigjaar.Decommerciëledienstverleninglaateenkleinetoenameziennaareengemiddeldescorevan3,04.Deindustriebiedthetminstvaakeenindividueelopleidingsbudgetaan,maarlaatweleensterketoenamezienvan2,32naar2,76.Deniet-commerciëledienstverleningbiedthetvaaksteenindividueelopleidingsbudgetaanmeteengemiddeldescorevan3,13.
2.6 Pijler 6: Duurzame inzetbaarheid
DoordevergrijzingvandeNederlandsebevolkingwordthetsteedsbelangrijkerdatmedewerkersgoedinzetbaarblijven.DitgeldttemeervoorLimburg,datkamptmeteensterkvergrijzendeberoepsbevolking,versterktdoorhetvertrekvanveeljongeren.Ditvereistdatbedrijvenvoldoendeaandachthebbenvoorhetoppeilhoudenvandeinzetbaarheidvanhunouderwordendpersoneel.Naasthetup-to-datehoudenvandekennisenvaardighedenvanhunmedewerkersbetekentditookdatorganisatieshunouderepersoneelvoldoendekansenmoetengevenenmoetenstimulerenomookwerktekunnenverrichtendatgeendeeluitmaaktvanhunhuidigetakenpakket.17Ditmaaktmedewerkersnietalleenbrederinzetbaar,maarvergrootookhunontwikkelingsmogelijkheden.Talentontwikkelingisdemotorvandehuidigekenniseconomieenopalleniveausonmisbaarvoordehedendaagsemedewerker,ongeachtleeftijd.18IndeSIMLwordtduurzameinzetbaarheidvoor60-plussers–inaanvullingopdeaandachtvoortalentontwikkelingendeinvesteringindekennisbasisvandemedewerkers–inkaartgebracht.
17VanVuuren,T.,Caniëls,C.J.M.,&Semeijn,J.H.(2011).Duurzameinzetbaarheideneenlevenlangleren.Gedragenorganisatie,24(4),356-373.18Stoffers,J.M.M.&VanderHeijden,B.I.J.M.(2014).Participatievanouderewerknemersininnovatie.TijdschriftvoorOntwikkelinginOrganisaties,4(2),52-57.
38
Ik studeer HRM, dat is een afstudeerrichting van de opleiding People & Business Management van Zuyd Hogeschool. Ik ben altijd al geïnteresseerd
geweest in hoe mensen echt het beste uit zichzelf kunnen halen. Als een organisatie hoge eisen stelt aan haar medewerkers (en dat kan bijna niet anders in de huidige samenleving) dan mogen medewerkers hoge eisen stellen aan hun organisatie. Ik zie het nu ook binnen onze opleiding. De
opleiding PBM stelt hoge eisen aan ons studenten, maar faciliteert ons om het beste uit onszelf te halen. Bijvoorbeeld door de oprichting van een HRM Business Lab, waar studenten eigen professionele ideeën werkelijkheid
kunnen maken. Dat is inspirerend, en dat past helemaal bij mij.
“Ik heb hoge verwachtingen van mijn eerste baan, ik ben ambitieus en heb er zin in. Als toekomstige HRM’er wil
ik het beste uit mensen halen.”
Lynn BackusStudent HRM (PBM)
Zuyd Hogeschool
39
FIGUUR20.Pijler6:Duurzameinzetbaarheidvan60-plussersnaarsectorenjaar
Resultaten:
• Deaandachtvoorduurzameinzetbaarheidvanmedewerkersouderdan60jaarisinvergelijkingtotdeanderepijlersgemiddeldtotlaag,meteenscorevan3,36.Welisersprakevaneenlichtetoenametenopzichtevanvorigjaar,toendegemiddeldescore3,31was.
• Deminimumscorevoordezepijleris2,25endemaximumscoreis5,00.Erzijndusorganisatiesdieaangegevendatzijexcellerenopdezepijler.4%vandewerkgeversgeeftaansterktezijninduurzameinzetbaarheid(gemiddeld4,00ofhoger),terwijl14%vandewerkgeversaangeeftdatzenietgenoegaandachtbestedenaandeinzetbaarheidvanhunouderemedewerkers(eenscorelagerdan3,00).
• Hetisopmerkelijkdatdegroteorganisaties(3,18)hetlaagstscorenopdepijler‘duurzameinzetbaarheid’.Dekleine(3,43)enmiddelgroteorganisaties(3,42)scorenbeideongeveergelijkensignificanthogerdandegroteorganisaties.
• Opmerkelijkisookdatdepijlerduurzameinzetbaarheidindeniet-commerciëledienstverleningeenafnamelaatzien.Dittoontaandaterminderbeleids-aandachtisvoorduurzameinzetbaarheidvandeouderemedewerker.Indeindustrieencommerciëledienstverleningneemtditdaarentegenweltoe.
• Desectoraleverschillendiefiguur20toont,zijnstatistischsignificant.Deindustrieendecommerciëledienstverleningscorenbeideongeveergelijkmeteengemiddeldescorevan3,39en3,40endeniet-commerciëledienstverleningscoorthetlaagstmeteengemiddeldescorevan3,10.Deniet-commerciëledienstverleninglaatalsenigesectoreenafnamezientenopzichtevanhetgemiddeldevandeafgelopenjaren.
3,36 3,29 3,203,39 3,403,10
0
1
2
3
4
5
Industrie Commerciëledienstverlening Niet-commerciëledienstverlening
Duurzameinzetbaarheid
Gemiddeldeafgelopen3jaar 2018
40
2.6.1. Indicatoren van duurzame inzetbaarheid
AlsmenLimburgsewerkgeversvraagtofhunouderewerknemersduurzaaminzetbaarzijn,dangeefthetovergrotedeel(94%)aandatdithetgevalis.Dezevraagalsonderdeelvandepijlerduurzameinzetbaarheidscoortdanookgemiddeld3,68.Dezegoedeinzetbaarheidwordtvoornamelijkbewerkstelligddoordefunctie-inhoudvandeouderemedewerkeraftestemmenopeventuelefysiekeofmentalebeperkingen(3,54).Ookwordenveelouderemedewerkersingezetopfunctieswaarvoorhunervaringbelangrijkis(3,49).
Eenopvallendpuntisechterderelatieflagescore(2,71)voordevraagdieaangeeftofouderemedewerkersregelmatigvanwerkzaamhedenwisselen.Maarliefst41%vandeorganisatiesgeeftaandatouderemedewerkersnietofnauwelijksregelmatigvanwerkzaamhedenwisselen.DaarmeelijktdeinternemobiliteitvanouderemedewerkersinLimburgseorganisatiesdusaandelagekantenverdientdezederhalvemeeraandacht.Vergelijkbareresultatenzijntezieninonderzoekindemetalektrosector-eenvandegrootstetechnischesectoreninNederland-datlaatziendatdevoornaamstebelemmeringendiebedrijvenervarenbijhetduurzaaminzetbaarhoudenvanmedewerkersisdateronvoldoendefunctiesbeschikbaarzijnvoorfunctieverandering.19
19Dijksman,S.,Gerards,R.,Grip,A.,de,Mommers,A.,Poulissen,D.&Veth,J.(2017).ArbeidsmarktmonitorMetalektro2016[ROAexternrapport].Maastricht:ROA.
41
3. Relatie tussen sociale innovatie en organisatieprestaties
OnderzoekvandeINSCOPEConcurrentie-enInnovatiemonitorlaatziendatmaarliefst75%vanhetinnovatiesuccesvanhetNederlandsebedrijfsleventoeteschrijvenisaansocialeinnovaties.20Ditgeeftookaandatsocialeinnovatiescruciaalzijnvoordeconcurrentiekrachtenprestatiesvanbedrijven.HieraangerelateerdkijkenweindezeSIMLofeengrotersociaalinnovatievermogeninderdaadsamengaatmetbetereprestaties.Daarbijwordtgekekennaarviercomplementaireprestatie-indicatoren:omzetgroei;hetontwikkelenvannieuweproductenendiensten;duurzaamheid;enziekteverzuim.
3.1 Omzetgroei
Allereerstisderespondentengevraagdnaardeomzetgroeivanhunorganisatieinhetkalenderjaar2017invergelijkingmetdievanbranchegenoten.Meteengemiddeldevan3,33bestempelenLimburgsewerkgeversdeomzetgroeivanhuneigenorganisatiesalshogerdanhetgemiddelde(gemetenopeen5-puntsschaal).Ditislagerdanvorigjaartoendewerkgeversdezelfdevraagmet3,37beoordeelden.Slechtseenvijfdedeel(17%)vandewerkgeversgafvorigjaaraandathunomzetgroeilagerwasvergelekenmetandereorganisatiesinhunbranche.NetalseerderejarenishetsocialeinnovatievermogenvanLimburgseorganisatiesookditjaarduidelijkgerelateerdaandeomzetgroei(ziefiguur21).Dezepositievecorrelatiebetekentdatorganisatiesdieeengrotersociaalinnovatievermogenhebben,nueenhogereomzetgroeirapporteerdendangemiddeldover2017.Derelatietussensocialeinnovatieenomzetgroeiwasookindevoorgaandejarenpositiefenlijktdoordejarenheensterkerteworden.
FIGUUR21.Derelatietussensocialeinnovatieenomzetgroei
20Volberda,H.&Bosma,M.(2011).Innovatie3.0,Slimmermanagen,organiserenenwerken.Amsterdam:MediawerfUitgevers.
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5
Omzetgroei
Socialeinnovatievermogen
42
“Sociale innovatie is een samenspel tussen menselijk handelen en denken met
de focus op constante vernieuwing.”
Voor Verkoelen betekent dit dat medewerkers zich aanpassen en meebewegen in een steeds in beweging zijnde markt. Onze
medewerkers zijn ons kapitaal en daar zijn we zuinig op. Daarom investeert ons bedrijf veel in de ontwikkeling van
medewerkers. In de meeste gevallen wordt daarbij werk en leren gecombineerd waarmee ‘leren door te doen’ centraal komt te staan. Medewerkers worden uitgedaagd om vooral op zoek
te gaan naar datgene waar ze het meeste affiniteit mee hebben. Leren en innoveren is een iteratief en continu proces waarbij veel zorg wordt besteed aan het sturen, bewaken en borgen van processen om zo een duurzaam leerklimaat te creëren.
Erik MaasAlgemeen directeur
Verkoelen Dakspecialist Weert
43
3.2 Nieuwe producten en diensten
Omtekunnenbeoordelenofhetsocialeinnovatievermogenookleidttothetgenererenvannieuweproductenendienstenisaanderespondentengevraagdhoeveelnieuweproductenofdienstenhunorganisatiesinhetkalenderjaar2017opdemarkthebbengebracht.Daarbijisereenindelinggemaaktin:
v 0nieuweproductenofdiensten;v 1nieuwproductofdienst;v 1-5nieuweproductenofdiensten;v 6-10nieuweproductenofdiensten;v 11-20nieuweproductenofdiensten;v meerdan20nieuweproductenofdiensten.
Bijnadehelft(44%)vandeorganisatiesheeftin20171-5nieuweproductenofdienstenopdemarktgebrachteenjaareerderwasditechter64%.Intotaalheeft24%vandebedrijvengeennieuweproductenofdienstenopdemarktgebrachtenheeft14%vandebedrijven1nieuwproductofdienstopdemarktgebrachtintegenstellingtot12%vorigjaar.Hetaantalbedrijvendatgeennieuweproductenofdienstenheeftgeïntroduceerdis4%gestegentenopzichtevanvorigjaar.InderegioMiddenwordengemiddelddemeestenieuweproductenendienstenopdemarktgebracht(2,88).InderegioZuidisditminder(2,56)enderegioNoordneemteenmiddenpositieinmet2,77nieuweproductenofdienstenperjaar.Daarnaastbrengendeindustrie(3,20)enniet-commerciëledienstverlening(2,83)demeestenieuweproductenendienstenopdemarkt.Decommerciëledienstverleningintroduceertjaarlijksmindernieuweproductenendiensten(2,47).Verderkomengroteorganisatiesjaarlijksgemiddeldmet2,98nieuweproductenofdiensten,dekleineorganisatiesmet2,45endemiddelgroteorganisatiesnemeneenmiddenpositieinenkomenmet2,59nieuweproductenendiensten.
FIGUUR22.Derelatietussensocialeinnovatieennieuweproductenendiensten
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5
Nieuw
eproductenendiensten
SocialeInnovatievermogen
44
Figuur22laatziendatereenpositiefverbandistussenhetsocialeinnovatievermogenvandeorganisatieenhetaantalnieuweproductenen/ofdiensten.Ditbetekentdatorganisatiesmeteengrotersociaalinnovatievermogenmeernieuweproductenofdienstenontwikkelenenopdemarktintroduceren.Ditisinallejarenhetgeval,allijktderelatiesterkertewordendoordejarenheen.Bijdetotstandkomingvandefiguuriserrekeninggehoudenmetuitschietersindedata.
3.3 Duurzaamheid
Aanderespondentenisookgevraagdofhunorganisatiewordtgezienalseenkoploperophetgebiedvanduurzaamheid.Degemiddeldescorevoordezeindicatoris2,76endaarmeeietslagerdanvorigjaar(2,82)eneerderejaren.DaarmeebestempelenLimburgseondernemershunprestatiesophetterreinvanduurzaamheidwederomalsmatigtotvoldoende.Slechtseenkleindeel(3%)vandeorganisatiesbeschouwtzichalskoploperophetgebiedvanduurzaamheid(scorevan4,00ofhoger)eneenkwartvandeorganisatiesbeschouwtzichalsbeterdanandereorganisatiesophetgebiedvanduurzaamheid(scorevan3,00ofhoger).
FIGUUR23.Derelatietussensocialeinnovatieenduurzaamheid
Netalsdeomzetgroei,zijnookdeprestatiesophetgebiedvanduurzaamheidpositiefgerelateerdaanhetsocialeinnovatievermogenvandeorganisaties(ziefiguur23).Naarmateorganisatieshogerscorenopdeverschillendepijlersvansocialeinnovatieisdekansgroterdatzezichookbeoordelenalskoploperophetgebiedvanduurzaamheid.Dezepositieverelatiegeldtditjaarvoorallepijlers,netalsvorigjaar.Ditjaarlaat‘investereninkennisbasis’deminststerkerelatiezienmetprestatiesophetgebiedvanduurzaamheid.Zowelvoorditjaaralsvoorafgelopenjarenisderelatietussensocialeinnovatieenduurzaamheidpositiefenlijktooksterkerteworden.
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5
Duurzaamheid
Socialeinnovatievermogen
45
3.4 Ziekteverzuim
Totslotisdewerkgeversgevraagdnaarhetziekteverzuimbinnenhunorganisatie.HetgemiddeldeziekteverzuimbijLimburgseorganisatiesbedraagtinhetkalenderjaar20173,8%.Daarmeeishet0,2%hogerdanhetgemiddeldeziekteverzuimvorigjaaren0,2%lagerdanhetgemiddeldeziekteverzuimvanNederlandin2017.21Ongeveer19%vandeorganisatiesheefteenziekteverzuimvan1%oflager.
FIGUUR24.Derelatietussensocialeinnovatieenziekteverzuim
Infiguur24iszichtbaardatorganisatiesmeteengrotersociaalinnovatievermogeneenlagerziekteverzuimblijkentehebben.Dezerelatieissignificantvoorhettotalesocialeinnovatievermogen,alsookvoorallezespijlers.Derelatieisechteraanzienlijksterkerbijdepijlersinterneveranderingssnelheid,zelforganiserendvermogen,talentontwikkeling,eninvestereninkennisbasis.Verderisopvallenddatorganisatiesinhetnoorden(3,6%)vandeprovincieeenlagerziekteverzuimhebbendandeorganisatiesinhetmidden(3,8%)enzuiden(3,8%)vandeprovincie.Ookvaltopdathetziekteverzuimoplooptnaarmatedeorganisatiesgroterworden.Dekleineorganisatieshebbeneengemiddeldziekteverzuimpercentagevan2,7%,demiddelgroteorganisatieshebbeneengemiddeldziekteverzuimpercentagevan4,0%endegroteorganisatiesvan4,9%.Echterdegrootsteverschillenzijntezienineensectoralevergelijking.Deniet-commerciëledienstverleningheefteensignificanthogerziekteverzuimpercentagemet5,2%.Deindustrievolgtmet4,7%,wataanzienlijkgestegenistenopzichtevanvorigjaar(3,4%)endecommerciëledienstverleningrapporteerthetlaagsteziekteverzuimpercentagemet3,2.Vergelekenmeteerderejarenisderelatietussenhetsocialeinnovatievermogenenziekteverzuimin2017sterkergeworden.
21CBSStatline(2018).Ziekteverzuimpercentage;bedrijfstakken(SBI2008)enbedrijfsgrootte.Via:statline.cbs.nlGeraadpleegdop05-04-2018.
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5
Ziekteverzuimin%
SocialeInnovatievermogen
46
Ik studeer Business, dat is een afstudeerrichting van de opleiding People & Business Management van Zuyd Hogeschool. Een prachtige opleiding,
waar we veel aandacht besteden aan aspecten zoals leiderschap, organisatiecultuur en innovatie. Vanuit de literatuur zien wij hoe belangrijk dat is voor medewerkers, maar vooral ook voor de performance van een organisatie. Ik presteer het beste in een omgeving waar ik uitgedaagd
word en met fijne mensen mag samenwerken. Ik heb ervoor gekozen om na mijn bachelor diploma mijn studieloopbaan voort te zetten met een
specialisatie “Strategy and Innovation”.
“Ik zou graag willen werken in een organisatie met een inspirerende
bedrijfscultuur die mij uitnodigt voor nieuwe ideeën.”
Hervé BanzaStudent business (PBM)
Zuyd Hogeschool
47
4. Nader uitgelicht / verdieping
NaasthetalgemenebeeldvanhetsocialeinnovatievermogenvanLimburgsewerkgeversenhetverschiltussensectoren,waaroverinhetvorigehoofdstuksystematischisgerapporteerd,zijnernogeenaantalbijkomendeanalysesuitgevoerdovermogelijkeverschilleninsociaalinnovatievermogennaarorganisatiegrootteenregio.
4.1 Sociaal innovatievermogen naar organisatiegrootte
Uitdewetenschappelijkeliteratuurblijktdatdeomvangvanorganisatieseenvandefactorenisdievaninvloedisop(technologische)innovatie.22Omdezevraagtebeantwoordenisonderscheidgemaakttussen:
• kleineorganisaties(11-50medewerkers)(36%),• middelgroteorganisaties(50tot250medewerkers)(37%),• groteorganisaties(meerdan250medewerkers)(28%).
FIGUUR25.Overzichtsocialeinnovatiepijlersnaarorganisatiegrootte
Organisatiegrootteenpijlersvansociaalinnovatievermogen
• Uitfiguur25blijktdatdeorganisatiegroottebijeenaantalpijlerseenrolspeelt.Kleineorganisatiesscorenhogeropinterneveranderingssnelheid,zelforganiserendvermogenentalentontwikkeling.Degroteorganisatiesscorenenigszinsbeteropstrategischeoriëntatie.Hetverschiltussenmiddelgroteengroteorganisatiesisdaarentegennietsignificant.
22Damanpour,F.(1992).Organizationalsizeandinnovation.Organizationstudies,13(3),375-402;Camison-Zornoza,C.etal.(2004).Ameta-analysisofinnovationandorganizationalsize.OrganizationStudies,25,331-361.
0
1
2
3
4
5
Strategischeoriëntatie
Interneverandersnelheid
Zelforganiserendvermogen
Talentontwikkeling
Investereninkennisbasis
Duurzameinzetbaarheid
Kleineorganisaties Middelgroteorganisaties Groteorganisaties
48
• Deindicator‘samenwerken’isgemetenaandehandvanhetvertrouwentussencollega’s,effectievesamenwerkingtussenafdelingenenoferwordtbeloondopbasisvanteamprestaties.Erwaseengroteafnametezienin2018tenopzichtevanvorigjaar.Opvallendisdatdematewaarinwordtsamengewerktafneemtnaarmatedegroottevandeorganisatietoeneemt.Indekleineorganisatieswordthetmeestesamengewerkt(3,60),gevolgddoordemiddelgroteorganisatie(3,25)endegroteorganisatiesscoren3,01opsamenwerken.
4.2 Verschillen tussen regio’s
Ookderegiowaarineenorganisatieactiefis,wordtindeliteratuurgezienalseenfactordievaninvloedisopinnovatie.23Daaromonderscheidenwedrieregio’s:
• Zuid-Limburg(postcodecijfers>6120),• Midden-Limburg(postcodecijfers6040–6120),• Noord-Limburg(postcodecijfers<6040).
InderegioNoordscorenorganisatiesgemiddeld3,56voorhetsocialeinnovatievermogeneninderegio’sMiddenenZuid3,52en3,50.Figuur26toontderegionalescoresopallezespijlersvansocialeinnovatie.Depijlerszijngemetenopeen5-puntsschaal.
FIGUUR26.Overzichtsocialeinnovatiepijlersnaarregio
• Figuur26laatziendateropheteersteoogkleineregionaleverschillenopdepijlerszijn.Bijzelforganisatie,investereninkennisbasisenduurzame
23Asheim,B.&Gertlet,M.(2005).ThegeographyofinnovationinFagerbertetal.(Eds),TheOxfordhandbookofinnovation,Oxford:OxfordUniversityPress.
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
strategischeoriëntatie
veranderingssnelheid
zelforganisatie
talentontwikkeling
investereninkennisbasis
duurzameinzetbaarheid
RegioNoord RegioMidden RegioZuid
49
inzetbaarheidgaathetomeensignificantverschil.BijzelforganisatiescoortderegioNoordsignificanthogerdanderegio’sMiddenenZuid.VoordepijlerinvestereninkennisbasisscoortderegioZuidsignificanthogerdandeanderetweeregio’s.BijduurzameinzetbaarheidscoortookderegioNoordhethoogst,gevolgddoorderegioMidden-Limburg.
• Detop10%uitZuid-Limburgscoortzelfs4,50ofhogeropdepijler‘talentontwikkeling’en4,33ofhogeropdepijler‘interneveranderingssnelheid’Detop10%uitMidden-Limburgscoortopdepijler‘talentontwikkeling’eveneens4,50enopdepijler‘interneveranderingssnelheid’4,38.Detop10%uitderegioNoord-Limburgscoortopdepijler‘talentontwikkeling’zelfs4,58enopdepijler‘interneveranderingssnelheid’netalsderegioMidden-Limburg,4,51.
• Wellichtspelenbijdezeverschillendesectoralestructurenvanderegio’seenrol.ZozijnerinNoord-Limburgverhoudingsgewijsweinigniet-commerciëledienstverlenersenrelatiefietsmeerindustriëleorganisatiesdanindeandereregio’s.InZuid-Limburgisdecommerciëledienstverleningjuistrelatiefsterkvertegenwoordigd.
4.3 Digitalisering
IneenrapportvanMcKinseyGlobalInstitute24wordtaangegevenwelkesectorenhetmeestvatbaarzijnvoorverdergaandetechnologieendigitalisering.IndeSIMLisgevraagdhoeveelprocentvande-opditmomentdoormedewerkersverrichte-takenindetoekomstinnauwesamenhangmettechnologie(digitalisering)zalwordenuitgevoerd.Daarnaastisgevraagdhoeveelprocentvandetakenindeorganisatievollediggaanverdwijnendoorverdergaandetechnologieendigitalisering.Intotaaldenkenorganisatiesdat66,6%vandetakeninnauwesamenhangmettechnologie(digitalisering)zalwordenuitgevoerd.25,9%vandetakenzalgeheelwordenovergenomendoortechnologieendigitalisering.Vooraldecommerciëledienstverlening(69,2%)denktdateengrootdeelvandetakeninnauwesamenhangmettechnologie(digitalisering)zalwordenuitgevoerd,deindustrievolgtmet63,4%endeniet-commerciëledienstverleningmet59,0%.Opvallendisdatdeindustriedenktdat28,7%vandetakengaanverdwijnendoordigitaliseringgevolgddoordecommerciëledienstverlening(26,2%)endeniet-commerciëledienstverleningsluithierwederomderijmet20,7%.
Infiguur28ishetpercentagetezienvantakendieinnauwesamenhangmettechnologie(digitalisering)zullenwordenuitgevoerd.Erzijnsignificanteverschillentezien,vooralalshetgaatomdegroteorganisaties.Degroteorganisatiesindecommerciëledienstverleningscoren77,9%,datisaanzienlijkmeerdandegroteindustriëlebedrijven,dieeenmiddenpositieinnemenmet66,2%.Degroteorganisatiesindeniet-commerciëledienstverleningscoren56,0%,ruim20%minderdatdegroteorganisatiesindecommerciëledienstverlening.
24McKinseyGlobalInstitute(2017).Afuturethatworks:Automation,employmentandproductivity[Rapport].SanFransisco(CA):McKinseyGlobalInstitute.
50
“Een voortdurende interactie tussen onderwijs en bedrijfsleven is essentieel,
om in gezamenlijkheid digitale, flexibele en Euregionale professionals op te leiden.”
Een van de programmalijnen van onze Brightlands Smart Services Campus is het Euregionale Train4 Smart Services. Hiermee draagt de campus bij aan de provinciale ambitie om meer
toekomstbestendige professionals op te leiden. Een voortdurende interactie tussen onderwijs en bedrijfsleven is hiervoor essentieel en tevens een grote uitdaging. Alleen in gezamenlijkheid zijn deze
digitale, flexibele en Euregionale professionals op te leiden. Het is hierbij van belang om studenten, docenten en bedrijven samen te laten werken aan inspirerende opdrachten waarbij
digitalisering van bedrijfsprocessen het verbindende thema is.
Janou van der VorstManager Talent Development
Brightlands Smart Services Campus
51
FIGUUR28.Samenwerkenmetdigitaliseringnaarsectorenorganisatiegrootte
4.4 Digitale vaardigheden
Ditjaarzijnerookenkeleaantalvragenoverdedigitaliseringopdearbeidsmarkttoegevoegd.Ineensamenlevingdiebeheerstwordtdoorrobotiseringendigitalisering,moetenmensenkunnensamenwerkenmettechnologieenzijndigitalevaardighedenennieuwevormenvangeletterdheidonmisbaar.25Waareerstbijvoorbeeldgeletterdheidinlezen,schrijvenenrekenkundedebasiswasvoorparticipatieindesamenleving,isditindetoekomstnietlangervoldoende.Indetoekomsthebbenwe,bovenopdeoudevormenvangeletterdheid,drienieuwevormennodig:geletterdheidindata,technologischegeletterdheidenmenselijkegeletterdheid.26Degeletterdheidindataisnodigomtelezen,teanalyserenengebruiktemakenvandetoenemendehoeveelheidinformatie.Technologischegeletterdheidvoorzietinbasaalcoderenendeprincipesvanhetontwerpenenontwikkelen,zodatmensenwetenhoedemachineswerken.Verderismenselijkegeletterdheidnodig-kennisvansocialewetenschappenencommunicatie.DaaromisindezeSIMLgevraagdinhoeverremedewerkersvandeorganisatieskunnenwerkenmetdigitalemiddelen.Deorganisatiesscorengemiddeld3,15opdezevragen.
25McKinseyGlobalInstitute(2017).Afuturethatworks:Automation,employmentandproductivity[Rapport].SanFransisco(CA):McKinseyGlobalInstitute.26Aoun,J.E.(2017).Robot-proof:Highereducationintheageofartificialintelligence.Cambridge(MA):TheMITPress.
66,3 69,0 65,060,0 64,4 60,966,277,9
56,0
0
20
40
60
80
100
Industrie Commerciëledienstverlening
Niet-commerciëledienstverlening
Takeninsamenhangmettechnologieendigitalisering
<50medewerkers 50-250medewerkers >250medewerkers
52
FIGUUR29.Digitalevaardighedenmedewerkersnaarsectorenorganisatiegrootte
• Figuur29laatziendatindeniet-commerciëledienstverleningdedigitalevaardighedenvandemedewerkershetminstontwikkeldzijn(2,88);deindustrie(3,12)encommerciëledienstverlening(3,22)tonenslechtseenkleinverschil.
• Ooktussenderegio’szijnersignificanteverschillen.DeregioMidden(2,80)scoortaanzienlijklagerindedigitalevaardighedenvandemedewerkersdanderegio’sNoord(3,25)enZuid(3,19).Ooknaarmatedeorganisatiesgroterworden,nemendedigitalevaardighedenvandemedewerkersaf.Dekleineorganisatiesscorenhethoogstmet3,28,demiddelgroteorganisatiesvolgenmet3,14endegroteorganisatiesscorenhetlaagstmet2,99.
• Deorganisatiesscorengemiddeld3,15.Datwilzeggendatmedewerkersindeorganisatiesnietheelgoedzijnmetdigitalemiddelen,maarooknietheelslecht.
• Wanneererbinnendesectorengekekenwordtnaardegroottevandeorganisaties,danisereensignificantverschiltezienindeontwikkelingvandedigitalevaardighedenvandemedewerkers.Dekleineenmiddelgroteorganisatiesgevenaandatdeontwikkelingvandigitalevaardighedenbijdemedewerkersinhunorganisatiebovengemiddeldis.Bijdegroteorganisatiesishetgrootsteverschiltezientussendesectoren.Degroteorganisatiesindeniet-commerciëledienstverleninggevenaandatdedigitaleskillsvanhunmedewerkersnietgoedontwikkeldzijn(2,50)terwijldegroteorganisatiesindecommerciëledienstverleningaangevendatdedigitalevaardighedeninhunorganisatiesgoedontwikkeldzijn(3,27),degroteorganisatiesindeindustrienemeneenmiddenpositiein(3,04).
• Indeniet-commerciëledienstverleningishetgrootsteverschiltezientussendegroottevandeorganisaties.Dekleineenmiddelgroteorganisatiesgevenaandatdedigitalevaardighedenvanhunmedewerkersredelijkontwikkeldzijninhunorganisatie(3,25en3,32),degroteorganisatiesgevenechteraandatditniethetgevalis(2,50).
3,10 3,30 3,253,19 3,08 3,323,04 3,27
2,50
0
1
2
3
4
5
Industrie Commerciëledienstverlening Niet-commerciëledienstverlening
Digitalevaardigheden
<50medewerkers 50-250medewerkers >250medewerkers
53
5. Conclusies
DeresultatenvandeSIMLlatenziendatLimburgseorganisatiesopallezespijlersvansocialeinnovatiemeerdanvoldoendescoren.Figuur30geeftaandatdescoreopdemeestepijlersopofrondde3,40zit.Talentontwikkelingspringtermet3,89duidelijkuitenhelpthetgemiddeldetotalesocialeinnovatievermogenafgerondop3,51uittekomen.DitbetekentdatLimburgsewerkgeversveelaandachtbestedenaandeontwikkelingvanhunpersoneelenhetinformelelerenopdewerkvloer,zieookdewoordwolkoveremployabilityinfiguur17.Hetversterkenvandepersoonlijkeontwikkeling,waarbijingezetwordtophetbiedenvanuitdagingenenhetlerenopdewerkvloer,staatcentraal.
FIGUUR30.SocialeinnovatieinLimburgin2018,perpijlerentotaal
OokvorigjaarstonddeaandachtvoordeontwikkelingvanhetpersoneelhooginhetvaandelvandeLimburgsewerkgevers.Toenscoordedepijlertalentontwikkelinghethoogstmet3,90.Interneveranderingssnelheidiszowelvorigjaar(3,59)alsin2018(3,64)detweedehoogstscorendepijler.VorigjaarscoordendeLimburgsewerkgeversgemiddeld3,67ophetsocialeinnovatievermogen,in2018isditgemiddeldegedaaldnaar3,51waarmeehetweergelijkisaanhetsocialeinnovatievermogenineerderejaren.Hoeweldegemiddeldescoresopdepijlersslechtseenkleineafnamelatenzientenopzichtevanvorigjaar,heeftduurzameinzetbaarheideenkleineinhaalslaggemaaktenisgestegenvan3,31naar3,36.
Ondanksdatblijftdeduurzameinzetbaarheidvandeouderemedewerkersnogsteedsachter.Dezepijlerheeft,samenmetdestrategischeoriëntatieopsocialeinnovatie,delaagstescore(3,36)vanallepijlersvansocialeinnovatie.Duurzameinzetbaarheidenstrategischeoriëntatiezijndaarmeepijlersdieeengrotereuitdagingvormenvoorhetverderuitbouwenvanhetsocialeinnovatiebeleiddandeanderepijlers.Dezerelatieflagescoreopdepijlerduurzameinzetbaarheidkomtvooralvoortuitderelatieflagegemiddeldescore(2,71)diebedrijvengevenaandematewaarinzehunouderemedewerkersregelmatigvanwerkzaamhedenlatenwisselen.Ommedewerkersvanwerkzaamhedentelatenwisselen,ishetnodigdatdemogelijkhedenerookzijnbinnende
3,36 3,64 3,443,89
3,40 3,36 3,51
0
1
2
3
4
5
Strategischeorientatie
Veranderingssnelheid
Zelforganisatie
Talentontwikkeling
Investereninkennisbasis
Duurzameinzetbaarheid
Sociaalinnovatievermogen
54
Technologische ontwikkelingen gaan razendsnel en hebben een grote impact op onze bedrijfsvoering. Het is van belang om te kijken hoe wij als mensen onze plek gaan (her)vinden in onze organisaties en op de arbeidsmarkt. Ook HRM dient in dit kader de uitdaging aan te gaan om los te komen van
het werven en selecteren op basis van bestaande elementen zoals een CV en motivatiebrief. HRM dient meer energie te gaan steken in het ‘matchen’ op basis van vaardigheden, passies, talenten en toekomstpotentieel. Dit is van belang om mensen met een kwetsbare arbeidsmarktpositie een
kans te geven om (weer) aan de slag te gaan.
“Werkgever; kijk breder dan opleiding alleen en onderzoek vaker zelf wat iemand echt kán. Vaardigheden worden steeds belangrijker.”
Roger SmeetsBestuurssecretaris /
Business DevelopmentMTB
55
organisaties.Ditblijktvoorveelorganisatiesveelalnogeenstruikelblok.Erzijnonvoldoendepassendewerkzaamhedenvrijomdemedewerkerstelatenwisselen.27
Zelforganisatieeninvestereninkennisbasismeteengemiddeldescorevan3,40en3,44eenmiddenpositie.Hierzijngeensignificanteverschillentenopzichtevanderesultatenvanvorigjaar.Limburgseorganisatieshebbenhiergeengroteverbeteringeningemaakt,maarookgeenachteruitgang.UitderesultatenblijktdatdeLimburgsewerkgeverszichhetmeestrichtenopnetwerkalshetgaatomdepijler‘strategischeoriëntatie’.Kijkendnaardepijler‘zelforganisatie’blijktdatdeLimburgseorganisatiesvoornamelijkbezigzijnmetopenheidenverandervermogen.Verderblijktbijdepijler‘investereninkennisbasis’datorganisatieshunmedewerkersvooralaanmoedigenomtewerkenaanhunvaardighedenendatmedewerkersvoornamelijkzelfhetinitiatiefnemenomtrainingenofopleidingentevolgen.
Ookin2018zijnersectoraleverschillenindepijlersvansocialeinnovatie.Deindustriescoortgemiddeld3,45,decommerciëledienstverlening3,55endeniet-commerciëledienstverlening3,41ophetsocialeinnovatievermogen.Daarmeetoontdeniet-commerciëledienstverleningdegrootsteafnametenopzichtevanvorigjaar.Erzijnooksignificanteverschillenopvijfvandezespijlers,metuitzonderingvandepijler‘talentontwikkeling’(zieFiguur31).Strategischeoriëntatie,zelforganisatieenduurzameinzetbaarheidlatendegrootstesectoraleverschillenzien.Deniet-commerciëledienstverleningscoorthetlaagstopduurzameinzetbaarheidendeindustrieencommerciëledienstverleningscorennietsignificantverschillend.Indeniet-commerciëledienstverleningisdaarmeedeaandachtvoorduurzameinzetbaarheidsignificantafgenomen.Deindustrieencommerciëledienstverleninglatengeensignificanteverschillenzientenopzichtevanvorigjaar.Opdepijlersinterneveranderingssnelheidentalentontwikkelingscoortdecommerciëledienstverleninghethoogst.Opdepijlerszelforganiserendvermogen,investereninkennisbasisenduurzameinzetbaarheidscoortdeindustriehethoogst.
27Dijksman,S.,Gerards,R.,Grip,A.,de,Mommers,A.,Poulissen,D.&Veth,J.(2017).ArbeidsmarktmonitorMetalektro2016[ROAexternrapport].Maastricht:ROA.
56
FIGUUR31.Socialeinnovatienaarpijlerensector
Overhetalgemeenzijnergeensignificanteverschillentussenmiddelgroteengroteorganisaties.Diezijnerweltussengroteenkleineorganisaties–voorbijnaallepijlers.Zoscorenkleineorganisatiessignificanthogeropdepijlersinterneveranderingssnelheidenzelforganiserendvermogen.Degroteorganisatiesscorenhogeropstrategischeoriëntatieopsocialeinnovatie.Deregionaleverschillenzijnin2018afgenomen.AlleenopzelforganiserendvermogenscoortderegioNoord-Limburgsignificantbeterdandeoverigeregio’s.
Eenbelangrijkebevindingisdatorganisatiesmeteengrotersociaalinnovatievermogenbetereprestatieslatenzieninhunomzetgroei,hetontwikkelenvannieuweproductenendiensten,duurzaamheidenhetziekteverzuim.
OokindevoorgaandejarentoondenderesultatenvandeSIMLdatorganisatiesmeteengrotersociaalinnovatievermogenbeterpresterenopbovenstaandevierterreinen.Datditnualmeerderejarenachtereenblijkt,bestendigthetkaraktervandezepositieveaspectenvansociaalinnovatievermogenenbenadruktwederomdatsocialeinnovatiecruciaalisvoordeconcurrentiekrachtenprestatiesvanzowelbedrijvenalsnon-profitorganisatiesenditwordtiederjaarsterker.
HetsocialeinnovatievermogeninhetLimburgsebedrijfslevenisin2018gemiddeld3,5,erisdusnogvolopruimtevoorverbetering,vooralalshetgaatomdepijlersstrategischeoriëntatieopsocialeinnovatieenduurzameinzetbaarheid.Daarbijmoetweldekanttekeninggemaaktwordendatdemonitorzichbaseertophetbeelddatdebedrijvenvanzichzelfhebben.
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5strategische oriëntatie
veranderingssnelheid
zelforganisatie
talentontwikkelinginvesteren inkennisbasis
duurzameinzetbaarheid
sociaal innovatievermogen
industrie commerciëledienstverlening
niet-commerciëledienstverlening
57
58
Literatuurlijst
Alasoini,T.,Ramstad,E.,&Totterdill,P.(2017).Nationalandregionalpoliciestopromoteandsustainworkplaceinnovation.InWorkplaceInnovation(pp.27-44).Springer,Cham.Aoun,J.E.(2017).Robot-proof:Highereducationintheageofartificialintelligence.Cambridge(MA):TheMITPress.Asheim,B.&Gertlet,M.(2005).ThegeographyofinnovationinFagerbertetal.(Eds),TheOxfordhandbookofinnovation,Oxford:OxfordUniversityPress.Aslander,M.&Witteveen,E.(2015).Nooitaf.Amsterdam/Antwerpen:UitgeverijBusinessContact.Fouarge,D.,Eldert,P.van,Grip,A.de,Künn-Nelen,A,&Poulissen,D.(2018).Nederlandinleerstand[ROA-R-2018/4].Maastricht:ROA.Camison-Zornoza,C.etal.(2004).Ameta-analysisofinnovationandorganizationalsize.OrganizationStudies,25,331-361.CBSStatline(2018).Ziekteverzuimpercentage;bedrijfstakken(SBI2008)enbedrijfsgrootte.Via:statline.cbs.nlGeraadpleegdop05-04-2018.Chang,J.,O’Neill,G.,&Travaglione,A.(2016).Demographicinfluencesonemployeetrusttowardsmanagers.InternationalJournalofOrganizationalAnalysis,24(2),246-260.Cheng,C.C.J.&Huizingh,E.K.R.E.(2014).Whenisopeninnovationbeneficial?Theroleofstrategicorientation.JournalofProductInnovationManagement,31,1235-1253.Damanpour,F.(1992).Organizationalsizeandinnovation.Organizationstudies,13(3),375-402.Dijksman,S.,Gerards,R.,Grip,A.,de,Mommers,A.,Poulissen,D.&Veth,J.(2017).ArbeidsmarktmonitorMetalektro2016[ROAexternrapport].Maastricht:ROA.Frey,C.B.&Osborne,M.A.(2013).Thefutureofemployment:Howsusceptiblearejobstocomputensation?Oxford:OxfordMartinSchool,UniversityofOxford.Gatignon,H.&Xuereb,J.M.(1997).Strategicorientationofthefirmandnewproductperformance.JournalofMarketingResearch,34(1),77-90.Hossain,M.&Anees-ur-Rehman,M.(2016).Openinnovation:Ananalysisoftwelveyearsofresearch.StrategicOutsourcing:AnInternationalJournal,9(1),22-36.DOI:10.1108/SO-09-2015-0022Howaldt,J.,Kopp,R.,&Schultze,J.(2017).WhyIndustrie4.0NeedsWorkplaceInnovation—ACriticalEssayAbouttheGermanDebateonAdvancedManufacturing.InWorkplaceInnovation(pp.45-60).Springer,Cham.Howaldt,J.,Oeij,P.R.A.,Dhondt,S.,&Frontier,B.(2016).Workplaceinnovationandsocialinnovation:anintroduction.WorldReviewofEntrepreneurship,ManagementandSustainableDevelopment,12(1),1-12.
59
Lawson,B.,Peterson,K.J.,Cousins,P.D.,&Handfield,R.B.(2009).KnowledgeSharinginInterorganizationalProductDevelopmentTeams:TheEffectofFormalandInformalKnowledgeSocializationMechanisms.TheJournalofProductInnovationManagement,26(2),156-172.LimburgEconomicDevelopment(LED)(08-03-2017).Eenonderkoepelendeorganisatie.Geraadpleegdop:http://www.ledbrainport2020.nl/over-led/missie-en-visie.htmlMcKinseyGlobalInstitute(2017).Afuturethatworks:Automation,employmentandproductivity[Report].SanFransisco(CA):McKinseyGlobalInstitute.Porter,M.E.(1980).Competitivestrategy.NewYork:TheFreePress.Ramos,J.,Anderson,N.,Peiró,J.M.,&Zijlstra,F.(2016).Studyinginnovationinorganizations:adialecticperspective—introductiontothespecialissue.EuropeanJournalofWorkandOrganizationalPsychology,25(4),477-480.DOI:10.1080/1359432X.2016.1192364Stoffers,J.(2016).Employability,werkendperspectiefvoordemiddengroepopdearbeidsmarkt.Heerlen:ZuydResearch.Stoffers,J.M.M.&VanderHeijden,B.I.J.M.(2014).Participatievanouderewerknemersininnovatie.TijdschriftvoorOntwikkelinginOrganisaties,4(2),52-57.VanderBerge,W.&TerWeel,B.(2015).Middensegmentonderdruk:Nieuwekansendoortechnologie:BaanpolarisatieinNederland.DenHaag:CentraalPlanbureau.VanderHeijden,B.I.J.M.(2011).‘Alshetgetijverloopt,verzetmendebakens.’Nijmegen:RadboudUniversityNijmegen.VanKnippenberg,D.&HoggM.A.(2003).Asocialidentitymodelofleadershipeffectivenessinorganizations.ResearchinOrganizationalBehavior,25,243-296.VanVuuren,T.,Caniëls,C.J.M.,&Semeijn,J.H.(2011).Duurzameinzetbaarheideneenlevenlangleren.Gedragenorganisatie,24(4),356-373.Volberda,H.&Bosma,M.(2011).Innovatie3.0,Slimmermanagen,organiserenenwerken.Amsterdam:MediawerfUitgevers.Volberda,H.W.,VandenBosch,F.A.J.,&Janzen,J.J.P.(2007).Slimmanagen,innovatieforganiseren.Rotterdam:ErasmusResearchInstituteofManagement(ERIM).WetenschappelijkeRaadvoorhetRegeringsbeleid,(2013).Naareenlerendeeconomie:InvestereninhetverdienvermogenvanNederland.DenHaag/Amsterdam:AmsterdamUniversityPress.
60
61
Bijlage: Opzet onderzoek
DitonderzoeknaarsocialeinnovatieinLimburgisopgezetdoorNetworkSocialInnovation(NSI)enuitgevoerdindemaandenjanuari2018totmei2018doorhetLectoraatEmployabilityvanZuydHogeschoolenhetResearchcentrumvoorOnderwijsenArbeidsmarkt(ROA)UniversiteitMaastrichtinsamenwerkingmetdeLimburgseWerkgeversVereniging(LWV).
Intotaalzijner210respondentenaandevragenlijstbegonnenwaarvaner201devragenlijstgedeeltelijkofhelemaalhebbeningevuld.Dezerespondentenvertegenwoordigen201organisaties.Vandezeorganisatiesis18%actiefindeindustrie,67%indecommerciëledienstverleningen15%indeniet-commerciëledienstverlening.Verderisdeverdelingvanderespondentenoverderegio’snietgelijk.BijnatweederdevanderespondentenisgevestigdinZuid,21%isgevestigdinderegioNoorden14%inderegioMidden-Limburg.AangezieninZuid-LimburgongeveerdehelftvandebedrijvigheidisgevestigdenderestisongeveergelijkelijkverdeeldisoverMidden-enNoord-Limburg,isditgeenverassendeuitkomst.Vandeorganisatiesdiehebbendeelgenomenaanhetonderzoekheeft36%minderdan50medewerkers(kleinbedrijf),37%heeft50-250medewerkers(middenbedrijf)en28%heeftmeerdan250medewerkers(grootbedrijf).Dezeverdelingiswelnagenoeggelijkmatig.
62
63
64
Lectoraat Employability, Zuyd Hogeschool
Research Centrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA), Universiteit Maastricht
LWV, Limburgse Werkgeversvereniging
Sociale innovatie: vernieuwingen in organisaties en nieuwe manieren van werken, die leiden tot het beter ontwikkelen en benutten van de competenties van medewerkers om daarmee
de prestaties van de organisatie te verhogen of andere organisatie-, maatschappelijke-, of medewerkersdoelen te
verwezenlijken.