SPECTOR Treinamento. in Spector, Paul E. Psicologia Nas Organizações

Treinamento

p f t | f J C l ^ A ( 5 - i P i C o S

Avaliao de Necessidades ObjetivosProjeto de Treinamento

Caractersticas do Trainee Fatores do Projeto que Afetam a Transferncia do Treinamento Ambiente de Trabalho M todos de Treinamento

Aplicao de um Programa de Treinamento

Avaliao de um Programa de TreinamentoDefinio de Critrios Escolha do Projeto Escolha de M ed idas para o s Critrios

Coleta de D ados Anlise e Interpretao de D ados

Desafios Futuros Em Resumo

Na Prtica

LivrosCaixa de textoSPECTOR. Treinamento. In ______. Psicologia nas organizaes. 2.ed. - So Paulo: Saraiva, 2006

Ao aceitar emprego em uma grande organizao, certo que voc passar por algum tipo de treinamento formal. Mesmo pessoas cotn nvel universitrio necessitam de instrues adicionais para realizar a maior parte dos

trabalhos. Todos os funcionrios de um restaurante do McDonalds, por exemplo, passam por treinamento. A pessoa responsvel pelas batatas fritas aprende como azer seu trabalho da maneira correta, um gerente de restaurante recebe centenas de horas de treinamento, muitas delas em sala de aula. Existe muito a ser aprendido para que seja possvel realizar bem a maior parte dos trabalhos. As tendncias para o futuro sugerem que a necessidade de treinamento vai aumentar para a maioria das ocupaes medida que elas se tornarem mais tcnicas.

O treinamento uma das principais atividades da maioria das grandes organizaes, incluindo as empresas do setor pblico (governo) e privado, em todo o mundo. Essa uma atividade necessria tanto para funcionrios novos como para os j experientes. Os novos funcionrios devem aprender como realizar seu trabalho, enquanto os j experientes devem aprender a se manter atualizados com as mudanas que ocorrem. Em muitas organizaes, uma pessoa no ser considerada candidata promoo at que determinado treinamento tenha sido concludo e que certas habilidades sejam aprimoradas. O aprendizado, em muitas atividades profissionais, um processo que leva a vida inteira e no interrompido com um certo nvel de escolaridade.

Cinco etapas so necessrias para que os programas de treinamento das or

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S E L E C I O N A N D O E T R E I N A N D O F U N C I O N R I O S

ganizaes sejam eficazes, conforme mostra a Figura 7.1. A primeira etapa de um programa de treinamento conduzir um estudo da avaliao das necessidades, de forma que determine quem precisa de que tipo de treinamento. A segunda etapa definir os objetivos do treinamento. A terceira e projetar o programa de treinamento. A quarta aplicar o treinamento aos funcionrios definido pela avaliao de necessidades. A ltima etapa avaliar o programa de treinamento para se certificar de que ele atingiu seus objetivos. Cada etapa deve ter como base a que a precede.

A s cinco etapas p;ira i> desenvolvim ento de um program a de treinamento eficaz.

Conduzir uma 1 ,

avaliao da = > !

Definio

= = > 1Projeto Aplicao 1 Avaliao

de de do t = > | do

treinamento j objetivos ! treinamento j treinamento treinamento

Neste captulo, discutiremos as cinco etapas do processo de treinamento. Todas, com exceo da aplicao, pertencem ao campo da psicologia organizacional. A maior parte dos treinamentos conduzida por profissionais especializados na sua aplicao. Os psiclogos organizacionais freqentemente se encontram nos bastidores, ajudando a projetar o treinamento que outros iro realizar. Portanto, a maior parte dos treinamentos conduzidos em organizaes no envolve psiclogos organizacionais.

No final deste captulo, o aluno dever estar apto a:. Relacionar as etapas que envolvem o desenvolvimento e a implementao de

um programa de treinamento.

2. Descrever como a avaliao de necessidades conduzida.3. Explicar os vrios fatores que afetam o aprendizado e a transferncia do trei

namento.

4. Discutir como o treinamento avaliado.

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T R E I N A M E N T O

AVAU/fo K ftCtSSipAPSUma avaliao de necessidades conduzida para determinar quais funcionrios precisam de treinamento e que contedo ele deve ter. comum o desperdcio de recursos especficos ao se treinar as pessoas erradas ou apresentar o contedo in devido. Essa avaliao pode garantir que os recursos de treinamento sejam bem empregados em reas em que seja demonstrada a necessidade de treinamento.

De acordo com Goldstein', a avaliao das necessidades deve considerar trs nveis: a organizao, o trabalho e a pessoa,

O nvel da organizao se refere aos objetivos da empresa e como eles so cumpridos com relao ao desempenho de seus funcionrios. Uma anlise dos objetivos da organizao pode fornecer indicaes do tipo de treinamento necessrio. Por exemplo, se uma empresa tem como meta minimizar os defeitos de produo, seria razovel treinar os supervisores em princpios de controle dc qualidade. Se o objetivo for maximizar a produtividade, o treinamento deveria envolver princpios de eficincia.

O nvel do trabalho diz respeito natureza das tarefas envolvidas em cada atividade. Uma anlise do trabalho pode ser utilizada para identificar as tarefas principais e, ento, o CHAO necessrio para cada tarefa. Com base em uma lista de CHAOs, vrias necessidades de treinamento podem ser especificadas. Um policial, por exemplo, deve conhecer os procedimentos legais de priso. Esta seria uma rea um tanto quanto bvia em que o treinamento seria oferecido.

O nvel da pessoa refere-se a como os candidatos a um emprego ou os atuais funcionrios so capazes de desempenhar uma tarefa. Em outras palavras, ele avalia os nveis de CHAOs das pessoas em vez do trabalho. Uma comparao dos CHAOs de pessoas e trabalhos sugere as reas que potencialmente tenham maiores necessidades de treinamento. Parte do plano de recrutamento devena considerar se um nmero suficiente de candidatos tem cada CHAO. Se eles tiverem, o CHAO pode ser utilizado como critrio de seleo; caso contrrio, o CHAO ser o objetivo do treinamento. As organizaes no esperam contratar secretrias que necessitem de treinamento em datilografia, mas podem, contudo, contratar secretrias que necessitem de treinamento em programas de software especializados.

At agora, discutimos a avaliao das necessidades do ponto de vista de qual deve ser o alvo do treinamento. Esse enfoque no menciona o contedo de um

1 GOLDSTKIN, I. L. Training in organizatkws: needs asscxment, tlevelo^ment. and evuluuliort. 31 eil. Monlery, CA:

Brooks/('ole, 1993.

247

a\

s e l e c i o n a n d o e t r e i n a n d o f u n c i o n r i o s

programa de treinamento que possa j estar em uso. Ford e Wroten2 desenvolveram um procedimento para determinar a extenso com que um programa especfico atende s necessidades de treinamento. H de certa forma como uma anlise de trabalho, exceto pelo fato de que o treinamento que est sendo avaliado, e no o trabalho. Para conduzir essa anlise, especialistas no assunto revisam o contedo de um programa de treinamento e preparam uma lista dos CHAOs que esto sendo considerados. Um grupo separado de especialistas revisa a lista de CHAOs e prepara uma pontuao referente importncia de cada um para o trabalho em questo. Esse procedimento pode identificar a eficincia com que os componentes do programa correspondem s necessidades de treinamento do trabalho. Programas podem ser adotados ou modificados com base neste procedimento.

Apesar da importncia da avaliao das necessidades, as organizaes freqentemente no a utilizam. Uma pesquisa recente realizada com 1.000 grandes empresas privadas descobriu que apenas 27% delas fazem uso de algum tipo de avaliao de necessidades antes da realizao de um treinamento de seu pessoal de nvel administrativo'. comum o desperdcio de recursos de treinamento porque a avaliao de necessidades que poderia ter redirecionado aquele trabalho nunca foi realizada. Uma avaliao de necessidades bem realizada pode auxiliar as organizaes a obterem o mximo de seus recursos de treinamento.

0 &rivoSUma das etapas mais importantes no desenvolvimento de um programa de treinamento a definio dc objetivos. A menos que voc tenha certeza sobre o propsito do treinamento, ser difcil projetar um programa para alcan-lo. Parte dessa etapa definir os critrios para o sucesso do treinamento. Seus objetivos so baseados em critrios e devem incluir uma afirmao sobre o que o trainee deve ser capaz de fazer ou o que deve saber aps o treinamento. O critrio de treinamento uma declarao de como pode ser avaliada a consecuo do objetivo. O objetivo de adquirir conhecimento pode ser avaliado por uma nota de corte em um teste de conhecimentos.

Os critrios servem como base para o projeto de um treinamento organizacional, e, uma vez conhecido o critrio necessrio, possvel projetar o treinamento adequado para alcan-lo. Os critrios servem tambm como padres para ava-

F O R D , J. K., W R O T E N , S. E. Introdudng new methods t'or conducting training evaluation and iorlinking training

cvalualiim 1 prugram redesign. Pcnonnd Psyclutlngy, n. 37, p. 65I-M 5 ,1984.

* S A A R ), 1 M . ct al. A survey of management training and education in U.S. compames. A r u im id Psychofogy, n. 41, p. 731-743, m .

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liao dos programas, tema que foi discutido na seo sobre a avaliao de treinamento. Os objetivos do treinamento devem ter como base os resultados da avaliao de necessidades.

f c d e o

A maior parte dos treinamentos organizacionais conduzida na expectativa de que os funcionrios iro aplicar o que aprenderam no trabalho. Isto chamado de

4rdnsferf b trjri3rm i< o A transferncia afetada por uma srie de fatores relativos ao ambiente de trabalho e ao treinamento em si. As diferenas individuais das caractersticas de cada trainee tambm so um fator importante na ocorrncia ou no da transferncia. A Figura 7.2 um modelo de transferncia desenvolvido por Baldwin e Ford4, que descreve como as caractersticas de um projeto de treinamento podem afetar a forma como os trainees aprendem e, conseqentemente, como feita a transferncia para o trabalho. Eies tambm notaram que diferenas individuais entre os trainees e as caractersticas do ambiente de trabalho so influncias importantes.

; , . Este m odelo de transferncia de treinam ento mostra com o as caractersticas du

trainee, o program a dc treinamento e o ambiente de trabalho afetam a aprendizagem e n

transferncia.

f o n t e A dap tad o d e HAI >WIK, I . T,; fORD. i K. Transfer d l Item in g : a rpuiw* and riierliuri', (of lu lu r* i f s e a ir h . P e r s o n n e l P sy c h o lo g y .

n. 4 1 . p . 6 3 1 0 5 , 19 8 8 .

' BALDWIN, T. I'.; 1'OUl), I- K. Transfer til' t r a i n in g : a review and d i r c c l i u n s f o r tin l i r e r e s e a r c h . P e r s o n n e l P s y c h o lo g y . iv 4 1 ,p. 63-105,198.

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Nesta seo, discutiremos os fatores do projeto de treinamento que afetam o aprendizado e a transferncia. Abordaremos tambm oito tcnicas populares de treinamento que mostram como ele realmente aplicado. O treinamento pode ser feito de vrias maneiras, de uma palestra relativamente passiva a uma envolvente simulao. No primeiro caso, o trainee ouve uma apresentao, enquanto no segundo ele experimenta a nova habilidade. Cada um dos oito mtodos til em alguma situao de treinamento.

Quando da abertura do mercado promovida pelo governo Collor, em 1993, a Mul- tibrs da Amaznia - fbrica do grupo Brasmotor, que produz peas plsticas para a

indstria - trabalhava com processos manuais. Com apenas 15% de sua mo-de-obra com ensino mdio completo, no estava em condies de competir com chineses e coreanos por falta de quem pudesse operar com tecnologia mais avanada. A sada proposta pelo presidente da empresa, Ulisses Tapajs Neto, foi traar um plano de dez anos para tornar a organizao um exemplo mundial em eficincia e no demitir ningum. Para a capacitao do pessoal e com apoio do governo do Estado, foram montadas salas de aula na fbrica. Uma dcada depois, todos os 750 funcionrios tm o ensino mdio completo e 160 deles cursam ou j cursaram a universidade, 0 faturamento, que era de US$ 2 milhes em 1992, passou para US$ 38 milhes em 2003. De quarta colocada no mercado local naquela poca, a Multibrs se tornou lder, com mais de 50% do total de vendas*.

v a weeAs pessoas so diferentes em muitas caractersticas importantes para o processo de treinamento, e talvez a diferena mais importante seja quanto capacidade de aprender tarefas diversas. Algumas pessoas podem aprender melhor tarefas cognitivas, enquanto outras podem ter mais habilidade em tarefas motoras. Assim, alguns indivduos so bons acadmicos enquanto outros so atletas internacionais. Essas diferenas so importantes quando se fala de projeto de treinamento. Nem todos tm a mesma habilidade para aprender uma determinada tarefa, e o treinamento deve reconhecer estas diferenas.

Bunker e Cohen6 estudaram a eficcia de um programa de treinamento projetado para instruir funcionrios de uma companhia telefnica sobre a teoria bsica

COl LEN, D. O ranking da inovao. Exame, So Paulo, 23 jnn. 2004. A reportagem divulga, com exclusividade, o Ranking dc Kmpretndedorismo Corporativo, criado pelo Instituiu Brasileiro de Inlra-Empreendedorixino (Ibie). A Mullibrs foi a quarta colocada.

6 BUNKER, K. A.; COHKN, S. L. The rigors of trajmng evaluation: a discussio and field demonstrai km. Persotmel Psychology, n. 30, p. 525-541, t U77.

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de eletrnica. A habilidade em matemtica de cada trainee foi avaliada antes e uma medida do conhecimento ein eletrnica foi tomada antes e depois do treinamento. Os resultados demonstraram que os trainees com os maiores nveis de habilidade em matemtica tiveram melhor aproveitamento do que os demais. Concluiu-se que o nvel de resposta tanto maior quanto mais preparado estiver o trainee para o evento do treinamento.

A habilidade no a nica caracterstica individual dos trainees que afeta o resultado do treinamento. Atitudes e motivao podem afetar o resultado no treinamento e no trabalho7. Pessoas que no desejam aprender provavelmente no obtero grandes benefcios de um programa de treinamento. Um dos fatores mais importantes que devem ser considerados como motivar os funcionrios a dar o melhor de si em uma situao de treinamento. Isso pode ser feito dando recompensas extras pelo sucesso na concluso (por exemplo, uma promoo) ou tornando o treinamento interessante para os rnmees. Colquitt, LePine e Noe8 realizaram uma metanlise de estudos de treinamento da motivao. Constataram que, como at certo ponto era de se prever, a motivao tem uma correlao significativa com a transferncia de treinamento, bem como com as boas atitudes dos empregados.

As pessoas tambm diferem quanto melhor forma de aprender sobre um novo material. Algumas aprendem melhor por meio de uma apresentao, enquanto outras aprendem mais com material escrito. A capacidade e as preferncias de cada um por tipos diferentes de treinamento so fatores importantes e devem ser considerados, se possvel. Pessoas que no lem bem devem ser treinadas com mtodos verbais; outras, que gostem de estudar e pensar a respeito do contedo do material, devem ser submetidas a um manual escrito.

De acordo com especialistas em recursos humanos, os trainees de hoje so mais bem preparados do que h dez anos. Apesar de no ser a idia original dos trainees, a histria mostra que quem apresenta alguma experincia corporativa est na frente dos demais.

A consultora de recursos humanos Las Passarei li disse ao jornal paulistano Valor Econmico que estgio trabalho na empresa jnior da faculdade, ou mesmo em projetos de pesquisa indicam que o candidato tem noes de como as corporaes funcionam.

NOh, R.. A. Trainees' altributes nd altitudes: neglectcd influentes uh Iraining etecliveness. AcaJcm y o f Maiwgc- ment ftvicw, n 1 l,p. 736-749, 1986.NOE, R. A.; Schmitt, N. lh e influence of trainee altitudes on Iraining effectivenes: test of a model. Pcrsotmel PsychiiUigy, rv 39, p. 497-523,1986.

COLQUITT, J. A.; LEPINE, J. A.; NOE, R. A. Toward an integrative theory o f trainng inotivation: a mola-analylit path analysis of 20 years of reseaich. journal o f Applied Psychology, n. 85, p. 678-707,2000.

2 5 1

S E L E C I O N A N D O E. T R E I N A N D O F U N C I O N R I O S

O modelo de transferncia de treinamento, da figura 7.2, especifica cinco fatores do projeto de treinamento que afetam a transferncia. Cada fator deve ser considerado no desenvolvimento de um programa de treinamento, e o uso apropriado dos fatores aumentar a probabilidade da transferncia. Ignor-los pode resultar em um programa ineficiente para a mudana do comportamento no trabalho.

no certo que possa ocorrer o aprendizado. O feed back deve ser inserido dentro do treinamento de forma adequada, para que o trainee possa dizer se est aprendendo o contedo correto.

O treinamento, que tem como objetivo transmitir informaes ou conhecimentos, pode realizar o feedback de duas maneiras. Primeiro, os trainees podem ser testados quanlo s informaes por meio de um exame. Segundo, eles podem fazer perguntas para quem est aplicando o treinamento; e ambos os procedimentos so comuns na maior parte das faculdades e universidades. O treinamento que tem como objetivo ensinar uma habilidade deve permitir aos trainees praticar e obter um feed back medida que aprendem. Por exemplo, o treinamento de um motorista deve permitir pessoa que dirija sob a superviso de um instrutor que lhe dar o feedback, o qual tambm criado dentro da tarefa em si. Os trainees podem dizer se esto se mantendo na faixa certa da rua e se esto dirigindo em linha reta.

de treinamento incluem uma seo sobre os princpios bsicos do material que est sendo ensinado. No treinamento em informtica, pode haver uma introduo aos princpios do projeto de um computador e de softwares. Essa introduo seria breve e genrica, mas daria aos trainees uma idia geral do que um computador e como ele funciona. O objetivo de se ensinar os princpios gerais que eles fornecem a estrutura bsica para o aprendizado aumentando o aproveitamento9.

U t i e t s irw K joj Um programa que lem uma boa transferncia da capacidade de treinamento i n c l u i < ) & i t G Q $ > ou seja>as respostas em situaes de treinamento so idnticas quelas em situao de trabalho. Isto quer dizer tambm que os estmulos que as pessoas percebem sero idnticos em ambas as situaes.

BAI.PWJN, T T.; FORD, J. K.,ci!., 198*. p. 63-105.

O um componente importante na aprendizagem, sem o qual

O conceito de significa que o treinamentopor que e como uma tarefa deve ser realizada. Muitos programasdeve ensinar

2 5 2


Quanto maior a semelhana entre as respostas e os estmulos, mais fcil ser para os trainees aplicarem em seu trabalho o que aprenderam no treinamento.

Um simulador de vo um dispositivo de treinamento que se aproveita da idia dos elementos idnticos; ele permite ao trainee pilotar uma aeronave sem realmente deixar o cho. Existem dois tipos de simulador, o de alta e o de baixa fidelidade. O simulador de alta fidelidade extremamente realista e pode ser constitudo da cabine de comando de uma aeronave real montada sobre uma plataforma mvel que simula a movimentao de um avio. A movimentao do simulador corresponde aos movimentos dos controles; se o trainee puxar para trs o manche, por exemplo, a frente da cabine se move para cima. Um simulador de baixa fidelidade mais bem ilustrado por um jogo de computador que simula o vo. Apesar de esse simulador de baixa fidelidade no ter todos os elementos de um avio real, muitos elementos so autnticos. Por essa razo, algumas marinhas utilizam esses jogos para ajudar a treinar os seus pilotos em certos aspectos do vo. Para completar o treinamento, contudo, eles devem utilizar um simulador de alta fidelidade, que oferece um treinamento com boa transferncia para o vo real por possuir muitos elementos idnticos.

O gyffiijqyfo rV.fyiTfflviiffiJosignifica dar ao trainee prtica alm da necessria para se alcanar o critrio de sucesso no treinamento.A idia que a pessoa primeiro aprenda o contedo e depois continue a estud-lo. Por meio do excedente de aprendizado, o indivduo consolida o novo conhecimento ou habilidade, de forma que possa utiliz-lo sem pensar. Ele atingiu oQ uffofn -

quer dizer, as tarefas podem ser feitas facilmente sem que a pessoa tenha de monitorar mentalmente ou prestar ateno em como as est desempenhando. Isso resulta em um desempenho muito mais eficaz e deveria ser o objetivo de todo treinamento organizacional.

Atletas praticam suas habilidades at que o excedente de aprendizado resulte em automatismo. No atletismo, as aes desempenhadas so freqentemente to complexas e feitas em perodos de tempo to curtos, que no possvel pensar sobre todos os elementos. Os elementos com excedente de aprendizado so desempenhados automtica e rapidamente. No trabalho, o mesmo princpio pode ser aplicado, uma vez que habilidades com excedente de aprendizado podem ser utilizadas quando no h tempo suficiente para se pensar em como desempenhar a tarefa. Por exemplo, na emergncia de um hospital, existe pouco tempo para se

FORD, J. K.; KRAKKR. K. 'lhe applicatkm of cognitive constructs and principies to the mstruclional systems model o f training: implications for nceds asxessmenl, design, and transler. In: COOPER, C. L.; ROBERTSON, 1. T. (Ed.). internalional review /industrial and organizai iontl psychology. Chichester, UK: John Wilty, 1995. p. 1 48.

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pensar em cada tarefa necessria para salvar a vida de uma pessoa. O equipamento deve ser utilizado rpida e automaticamente quando a pessoa se encontra em uma condio critica.

O excedente de aprendizado pode ser inserido no treinamento por meio de prtica e repetio. O treinamento referente aquisio de informaes e conhecimento pode incluir a repetio de conceitos importantes para garantir que a pessoa memorize as informaes. Alguns exames podem tambm permitir que a pessoa pratique, ajudando a consolidar o que foi aprendido. Com habilidades manuais, deve ser permitida a prtica suficiente para que a habilidade receba o excedente de aprendizado. No basta permitir que a pessoa tente at conseguir realizar a tarefa corretamente uma vez, a prtica repetitiva necessria para que ocorra o excedente. Quanto mais a pessoa praticar, maior a probabilidade de que ela aplique o que aprendeu no trabalho.

Driskell, Willis e Cooper" conduziram a metanlise de estudos sobre o excedente de aprendizado. Eles analisaram o ganho de desempenho como uma funo da quantidade de excedente. O excedente de aprendizado foi definido como a prtica no treinamento que continuava aps os trainees terem alcanado o nvel mnimo do critrio para que a tarefa tenha sido aprendida. O excedente de aprendizado nesses estudos variou de 0% (sem excedente) a 200% (duas vezes a quantidade de treinamento dada at o critrio ter sido alcanado). Caso tenha levado duas horas de treinamento para que o trainee alcanasse o critrio, 200% de excedente corresponderia a um treinamento extra de quatro horas. A Figura 7.3 resume os resultados. Quanto maior o excedente de aprendizado (eixo horizontal), maior a quantidade de aprendizado (eixo vertical). Estes resultados sugerem que deve ser incluido o mximo de excedente possvel dentro de um programa de treinamento.

Existem dois aspectos relativos seqncia das sesses de treinamento: parte versus todo, e intensivo versus espaado. O freiridmenfoeTrk&SrF corresponde a dividir uma tarefa em partes que sero aprendidas uma de cada vez. Aps os componentes terem sido aprendidos, a tarefa inteira ensinada de forma completa. O treinamento como um todo ocorre quando uma tarefa ensinada inteira de uma s vez, ao invs de ser dividida em componentes individuais.

O treinamento em partes deve ser utilizado quando as tarefas forem muito complexas para serem aprendidas de uma s vez. Seria difcil aprender a jogar golfe

'* DRISKELL, J. E ; WLLLIS, R.; COPPER, C. ffeit of over-learning on retention. jtiurnal o f Applied Psychology, n.77. p. 615-622,1992.

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0[) 50 IW 150 2UPorcen tagem d e trciian ien to exc ed en te

fo n f: ORISKflL, J. E.; WILLiS, R.; CQPPfcK. C. tfect o oveclcarning un fiWnUon.JournofofApptiedPsYChoiogy.o. 77, p, 6 1^ -622.1992.

ou tnis usando o treinamento como um todo. Nesse caso, seria melhor aprender um aspecto do jogo de cada vez, como o balano do taco de golfe ou o saque, no tnis. Concentrar-se em todos os aspectos do jogo seria muito difcil. Andar de bicicleta, por outro lado, pode ser ensinado de uma s vez. No se aprende a andar de bicicleta aprendendo os componentes separados, como pedalar ou virar o guido separadamente.

''TfWfflluta 'ntenJlVO significa que as sesses de treinamento tm longa durao e acontecem em um perodo de tempo relativamente curto. O

budas ao longo do tempo. Intensivo e espaado so termos relativos que podem ser utilizados como referncia a alguns programas de treinamento mais intensivos ou espaados do que outros. Um programa de treinamento que tem sesses de uma hora por dia durante 10 dias mais espaado do que um programa de 10 horas em um nico dia.

O treinamento intensivo pode ser muito eficiente. Por essa razo, ele utilizado quando mais fcil permitir a uma pessoa se ausentar do trabalho para um treinamento de um dia do que permitir que ela se ausente uma hora por dia durante oito dias. Em muitos casos, ser preciso encontrar um substituto enquanto a pessoa estiver em treinamento, e pode ser mais difcil encontrar um substituto para um perodo de uma hora de trabalho por dia. Pode ser necessrio ter de remunerar essa pessoa com o equivalente a um dia inteiro para que ela trabalhe por apenas uma hora diria. Alm do mais, pode-se levar um tempo considervel para se chegar ao local do treinamento, caso ele seja realizado em outra cidade. Por essas razes prticas, o treinamento intensivo utilizado freqentemente.

significa que as sesses de treinamento so relativamente curtas e distri-

S E L E C I O N A N D O E 1 R E I N A M D D F U N C I O N R I O S

Por outro lado, o treinamento espaado pode ser mais eficaz do que o intensivo, quando se trata de treinamentos a longo prazo e produz melhor aprendizado12, principalmente para tarefas relativamente simples. O treinamento intensivo pode gerar tdio, o que interfere no aprendizado; alm disso, existem limites ao tempo durante o qual uma pessoa consegue aprender at que a fadiga entre cm cena. Imagine aprender a jogar tnis por dez horas seguidas. A fadiga tornaria impossvel o aproveitamento total dos benefcios do treinamento. Mesmo em tarefas mentais, uma pessoa no eficiente quando est cansada; qualquer estudante que tenha estudado durante horas para um exame sabe que o treinamento intensivo nem sempre a melhor sada. Pesquisas sobre o assunto descobriram que o treinamento espaado produz uma melhor reteno do material ao longo do tempo11.

M M & K l e f f i t - v r o

O treinamento nas organizaes acontece no contexto de um ambiente de trabalho complexo. A utilizao ou no no trabalho daquilo que foi aprendido no treina- menlo depende em larga medida do ambiente de trabalho. S porque a gerncia oferece um treinamento, isso no significa que os funcionrios ou seus supervisores diretos vo dar apoio para sua utilizao no trabalho. No raro o caso de supervisores diretos de funcionrios de nvel mais baixo dizerem a seus subordinados que a nova habilidade aprendida em treinamento no ser utilizada em seus departamentos. Um ambiente que d apoio, no qual os supervisores e outras pessoas encorajem a aplicao dos princpios aprendidos, resulta na motivao dos funcionrios a aprender e a transferir o que foi aprendido no treinamento14. A menos que haja apoio dos funcionrios e de seus supervisores, nem mesmo o melhor treinamento resultar nos efeitos desejados. Conseguir esse apoio uma tarefa complexa que vai alm de projetar adequadamente um treinamento.

Outra questo o surgimento ou no da oportunidade para se utilizar o que foi aprendido no treinamento. Por exemplo, os funcionrios podem ser treinados na utilizao de um novo programa de computador; mas se o programa no estiver disponvel para utilizao no trabalho, isto quer dizer que o treinamento no pode mostrar seu efeito. Essa questo nos leva de volta importncia da avaliao de

11 PONOVAN, J.R A D O S E V JC H , D. J. A mela-analytic review of thc distribution f practice eTect: now you see it, now you dorl. Journal of Applied Psychology, n. 84, p. 795 805,1999.

1J BALDWIN, T. T.; FORD, J. K cit., 1988, p. 63-105.11 FACTEAU, J. D. et. al. 'lhe influence of general perccptions of thc training environment on pretraiiiiiig motivation

and perceived training transfer. Journal o f Management, n. 21, p. 1 -25,1995.TRAGEY, J. B.; TANNENBAUM, S. 1.; KAVANAGH, M .). Applying traincd sk.ilIs on the joh: thc importance of the work environment, Journal o f Applied Psych otogy, n. 80, p. 239-252, 1995.

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necessidades. As pessoas no deveriam receber treinamento em uma rea que elas no encontraro no irabalho.

f t Q s d f t Y n a f

Vrios mtodos de treinamento diferentes esto disponveis. Uma vez que cada um deles tem suas vantagens e limitaes, no h uma forma ideal de treinamento. Como foi observado anteriormente, indivduos diferentes podem ter um desempenho melhor, utilizando-se de enfoques diferentes. Os melhores programas de treinamento so flexveis, de forma que permitam aos funcionrios sc adaptarem s exigncias do que e de quem est sendo treinado.

Nesta seo, discutiremos oito mtodos diferentes de treinamento que so fre qentemente utilizados. Estes mtodos podem ser utilizados em combinao, uma vez que um bom programa de treinamento precisa aproveitar os pontos fortes dos diferentes mtodos em aspectos diferentes do treinamento. Por exemplo, o treinamento de pilotos pode envolver vrios, se no todos, estes mtodos. O aprendizado de tarefas complexas pode exigir a utilizao de uma variedade de abordagens. A Tabela 7.1 relaciona os oito mtodos e resume as maiores vantagens de cada um.

Vantagens dos oito m todos de treinamento.

j t & f Q o aInstruo audiovisual

Auto-instruo

Conferncia

Palestra

Modelagem

Treinamento no trabalho

Role-playing

Simulao

j 0 material apresentado no poderia ser ouvido ou visto de | outra maneira

I Treinamento de vrias pessoas ao mesmo tempo

! Feedback imediato aos trainees j Ritmo individualizado

| Feedback aos trainees | Alto nvel de envolvimento dos trainees

i Econmico

5 Bom mtodo de transmisso de informao

! Alto nvel de feedback j Prtica de novas habilidades

Exposio ao trabalho atual

Nvel de transferncia

Alto nvel de feedback Prtica de novas habilidades

Alto nvel de transferncia

Prtica de novas habilidades

Fonte: Adaptada tie BORMAN. W. C.; PETERSON, N .G .; RUSSELL, T. L. Selection, teaming and development of personnel. In; SAIVENDY.

6 . (td .) . Handbook of indusfrioi engineering, 2nd ed. New York: John Wiley.

2579


ihytCflO AypiOV|5^i A instruo audiovisual envolve a utilizao de imagens e som para a apresentao de um material. Recentemente, tem sido demonstrado interesse na utilizao de apresentaes multimdia em treinamentos. Essas exibies so feitas utilizando-se computadores e uma variedade de tcnicas para apresentar o material. Uma enciclopdia multimdia combina imagens e textos, animaes e sons. Futuramente, veremos, sem dvida, a expanso do uso de recursos de multimdia em treinamentos.

Diz respeito a qualquer mtodo em que o ritmo definido pelo trainee e que no utiliza um instrutor. A tcnica mais utilizada tjdtf&cU em que o material dividido para ser apresentado em uma srie de partes ou mdulos individuais. Cada mdulo contm uma parte das informaes, uma questo a ser respondida e a resposta da questo apresentada no mdulo anterior. A pessoa trabalha conforme seu prprio ritmo. Existe repetio por meio da apresentao do mesmo material mais de uma vez, e tambm h o feedback, uma vez que a pessoa deve responder a uma questo dada e recebe a resposta correta quase que imediatamente. Embora a forma utilizada originalmente para a instruo programada seja um livro ou manual, o computador capaz de oferecer uma abordagem muito mais flexvel para o treinamento por meio da auto-instruo.

Uma conferncia uma reunio entre trainees e um instrutor para discutir o material em questo. A caracterstica distintiva da conferncia que os participantes podem discutir o material e fazer perguntas, permitindo tambm o fluxo livre de idias, de forma que a discusso v alm do material previamente preparado. Dessa forma, a conferncia pode ser utilizada para melhorar o aprendizado mais do que outros mtodos. Ela especialmente efetiva quando utilizada com trainees que j tenham adquirido prtica com o material. Este o principal mtodo de ensino utilizado em termos de doutorado no treinamento de estudantes da psicologia organizacional.

ALfcJtM. Uma palestra uma apresentao feita por um instrutor para um grupo de trainees. Sua maior vantagem a eficincia, pois um instrutor pode apresentar o material para um grande nmero de trainees. Em algumas universidades, as palestras so apresentadas para milhares de estudantes ao mesmo tempo. O ponto mais forte da palestra tambm sua maior fraqueza. As apresentaes em massa limitam a quantidade de feed back que pode ser dado. Mesmo com somente quarenta pessoas em uma palestra, se cada uma delas fizesse uma pergunta, o palestrante teria pouco tempo para fazer sua exposio. Para situaes em que

258

T R E I K A M E N T O

o fcedbuck nu ncccssrio, a palestra pode ser uma forma bastante efetiva de treinamento.

modelagem implica fazer com que os trainees observem algum realizar uma tarefa e, ento, pedir para que eles repitam o que viram. O modelo pode ser um filme ou vdeo. Modelos podem demonstrar exemplos de comportamento eficaz e ineficaz. Este enfoque freqentemente utilizado para o treinamento de habilidades de superviso, como dar um jeedback. negativo para o funcionrio que tiver um desempenho fraco. Exemplos de comportamento da superviso so apresentados e, ento, os trainees tentam imitar o que viram. A tarefa do instrutor encorajar os trainees a experimentar os enfoques apresentados e fornecer-lhes fecdback sobre como eles imitaram o que viram.

Pesquisas sobre a modelagem validam sua habilidade para treinar pessoas nas relaes interpessoais, como a comunicao com as demais. Latham e Saari's avaliaram os efeitos de um programa de modelagem para supervisores e descobriram que supervisores treinados eram mais capazes de lidar com seus funcionrios no nvel interpessoal, como resultado de sua experincia no treinamento. A modelagem pode ser um mtodo de treinamento eficaz no apenas para habilidades interpessoais, mas tambm para habilidades tcnicas, como a utilizao de computadores. Simon e Werneri(i relataram um melhor aprendizado por meio de modelagem do que por meio de auto-instruo ou palestras durante o treinamento de um grupo de funcionrios da marinha americana sobre a utilizao de um novo sistema de processamento de dados em um computador pessoal.

O treinamento no trabalho no um mtodo cm particular, mas qualquer mtodo utilizado para mostrar aos funcionrios como realizar um trabalho enquanto eles estiverem trabalhando. A maior parte desse tipo de treinamento pode ocorrer enquanto a pessoa estiver realizando as vrias tarefas relativas sua funo. O treinamento no trabalho pode ser um sistema informal, pelo qual um funcionrio novo observa um experiente para aprender como o trabalho deve ser realizado. Ele pode tambm envolver um mtodo formal como um

que normalmente utilizado para trabalhos que podem levar anos para que o treinamento seja concludo. Para esse tipo de trabalho, os outros mtodos podem no ser viveis, porque as organizaes no desejam pagar

IS LATHAM, G. P.; SAARI, L. M. Application o f social-learning theory to training supervisors through behavioral modeling, journal o f Applied Psychology, n. 64, p. 239-246, 1979.SIMON, S. J.; WERNER, J. M. Computer training through behavior modeling, self-paced, and instructional approaches: a field experiment, h urnal o f Applied Psychology, n. 81, p. 648-639,1996.

259 \0


uma pessoa por anos de treinamento sem nenhuma produtividade. Se a pessoa pedir demisso antes de o treinamento ter sido completado, isso ser um desperdcio dos esforos de treinamento. Um aprendiz um funcionrio que serve como assistente do instrutor. Ele um funcionrio que est realizando o trabalho e treinando o aprendiz ao mesmo tempo. Esse enfoque freqentemente usado para treinar pessoas em determinados ofcios, como eletricistas e encanadores.

O role-playing um tipo de simulao em que o trainee finge estar realizando uma tarefa. Ela geralmente envolve uma situao interpessoal, como dar um conselho ou umfeed back a uma pessoa e freqentemente usada para treinamento de supervisores. O role-playing parte do procedimento de modelagem discutido anteriormente. A representao em si no envolve a observao prvia de outra pessoa desempenhando uma tarefa. Ela freqentemente usada para o treinamento de habilidades interpessoais e de superviso. O role-playing pode ser uma tcnica efetiva de treinamento, mas cara, uma vez que apenas alguns trainees podem ser instrudos dc cada vez.

que equipamento ou material especializado so utilizados para retratar uma circunstncia. Os trainees devem desempenhar suas tarefas como fariam em uma situao real. Uma simulao de decises empresariais, por exemplo, pode pedir ao trainee que finja ser membro de uma empresa e que recebeu a incumbncia de solucionar um problema ou executar uma tarefa, tal como administrar um aeroporto ou uma fbrica17. Essas simulaes podem ser muito realistas, pois podem basear-se em exemplos concretos da mesma empresa. A simulao tem a mesma limitao do role-playing no sentido de que apenas poucos trainees podem participar de cada vez, embora, com o uso dos mtodos baseados em computador, talvez no seja uma limitao sria porque os computadores so amplamente disponveis em muitas empresas.

tf I O O treinamento eletrnico,ou e-learning, o recurso mais moderno tanto no treinamento organizacional como na educao universitria. Ele envolve o uso de ferramentas eletrnicas para fornecer treinamento. Essa forma de treinamento pode simplesmente envolver o uso de um computador para fornecer treinamento originalmente desenvolvido para outro meio, como a transmisso de

FU N Kt, ]. Computer-bused testing and training with scenarios from complex problem-solving research: advantages and disadvantages. International journal o f delation and Assessment, n. 6 . p. 90-96,1998.

Conforme discutido anteriormente, a simulao uma tcnica em

260


uma aula pela Internet para que as pessoas possam assisti-la a distncia, em seus computadores. Outras abordagens, mais sofisticadas, possibilitam mtodos de treinamento complexos e individualizados que incorporam avaliaes sofisticadas tanto para fornecer fecdback como para tornar o treinamento mais eficiente mediante a adequao ao nvel do trainee. A prtica pode continuar at que seja alcanado um critrio do nvel de proficincia e pode-se saltar o material j aprendido.

Uma prtica em rpido crescimento o uso da Web para fornecer treinamento. Podem-se colocar on-line materiais de treinamento para que fiquem disponveis a qualquer momento aos funcionrios. Isso torna o treinamento disponvel sempre que o funcionrio depara com uma situao na qual necessrio o treinamento, em lugar de fazer o funcionrio aguardar at que haja uma sesso de treinamento disponvel. Esse mtodo pode ser uma vantagem em trabalhos que envolvem uma quantidade enorme de informaes e situaes em rpida transformao, como nos trabalhos relacionados tecnologia1*. O e-learning pode ser eficaz, particularmente para indivduos que se apresentam como voluntrios para esse tipo de treinamento1J. Entretanto, em todos os casos, o e-learning ainda no se mostrou superior a mtodos mais tradicionais. Embora a imensa maioria das grandes companhias utilize o e-learning, 75% de seu uso se d para trabalhos na rea de tecnologia da informao (por exemplo, computadores e telecomunicaes). Alm disso, de todos os que iniciam cursos de treinamento on-line, menos de 25% os concluem2". Embora essa abordagem se mostre muito promissora, as empresas ainda se encontram no processo de descobrir a melhor maneira de usar o e-learning.

Muitas empresas descobriram que funcionrios novos e inexperientes podem se beneficiar ao serem orientados por funcionrios mais antigos e normal mente de nvel superior. um tipo especial de relao de trabalho entredois funcionrios na qual o mais experiente toma a seu cargo o menos experiente para ajud-lo a "aprender os procedimentos. A orientao pode ser considerada uma espcie de treinamento que no s ajuda us novos funcionrios a se orien tarem para o trabalho como, tambm, ajuda esses funcionrios a desenvolverem sua carreira na empresa durante um certo perodo21. Pesquisas tm mostrado que

" RISGHAI.L, IntegralcJ upprtitich U* the knowledge vn'rker, Paper presented at Elect nil lie Human Resources 2(1(11 conference, Tampa, FL (2001, March t ),HI.OWN, K. G. Using computers to deliver (raining: which employees learn and why' Personnel Psytiuthigy, n. 54, p. 271 2W>, 2(K) I

2 COHEN,S. 1.. [ learning: Harnessing l/ic hype. Piper presented at Mlcctmnlc Human Ucsuuri.cs 2(H) 1 conference, Tampa, FL. (2001, March I ).

11 YOUNG, A. M.; PERRF.Wfi, P. L. Ihe exchange relationship between mentors and proteges: the development of ,i framework. Human Resources Management Review, n. 10, p. 177-209, 2000.

S E L E C I O N A N D O I T R E I N A N D O F U N C I O N R I O S

os orientandos, ou pupilos, obtm uma srie de benefcios da orientao, entre os quais melhor desempenho no trabalho, promoo mais rpida, melhores atitudes no trabalho, menor rotatividade22 e menos conflito entre as demandas de casa e do trabalho23. Alm disso, embora a maioria das situaes de orientao envolvam funcionrios de diferentes nveis organizacionais e, em geral, o orientador seja o supervisor do pupilo, tambm pode haver benefcios na orientao entre colegas, nas quais o orientador est no mesmo nvel mas dispe de mais experincia21,

A orientao ocorre de forma muito natural medida que se desenvolvem as relaes entre as pessoas no trabalho, mas muitas empresas possuem programas de orientao formal nos quais orientadores e orientandos so designados um para o outro. Essas relaes de orientao estipulada nem sempre funcionam to bem quanto aquelas que se desenvolvem naturalmente25, j que as relaes estipuladas nem sempre so boas, e um orientador fraco pode ser pior que nenhum orientador26. Os orientadores so seletivos em sua escolha de pupilos27 e,por isso, permitir que essas relaes se desenvolvam naturalmente em geral funciona melhor. Pessoas sociveis e orientadas para a realizao so mais propensas que as demais a descobrir orientadores naturalmente1".

A f U C f t f i o p t UM fftofiRAMA

At mesmo o mais bem projetado programa de treinamento ser ineficaz, a menos que seja adequadamente aplicado. Esses programas so aplicados na maioria das organizaes por especialistas em treinamento, que podem se especializar no contedo ou no projeto de treinamento. O contedo de responsabilidade de especialistas nas diversas reas, que conhecem quais tpicos em particular o treinamento ir cobrir. Os psiclogos organizacionais e as pessoas de diversas reas so espe-

EBY, L T. et al. The proteges perspective regarding negative mentoring experiences: the development of a taxonomy. Journal o f Vocational Behavior, n. 57, p. 1-21,2000.

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y ALEN, T. D., MCMANUS,S. E.; RUSSELL, J. E. A. New come, socialization and stress: formal peer relationships as a source of support. Journal o f Vocational Behavior, n. 54, p. 453-470, 1999.

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27 ALLEN, T. D.; POTEET, M. L ; RUSSELL, J. E. A. Protg selection by mentors: What makes the difference? Journal o f Organizational Behavior, n. 21, p. 271 -282,2000.

a ARYEE, S.; LO, S.; KANG, I. L. Antecedents o f early career stage mentoring among Chinese employees. Journal o f Organizational Behavior, n. 20, p. 563-576, 1999.

22

cialistas em projetos de treinamento. Em virtude de a aplicao do programa no ser atividade habitual de um psiclogo organizacional, seguiremos com o prximo tpico, avaliao do treinamento.


Nem todo funcionrio capaz de encontrar um orientador ou ter uma boa relao de orientao. Aryee, Lo e Kang estavam interessados em determinar as caractersticas dos orientados que levavam a receber orientao de funcionrios mais velhos e mais experientes.

Os participantes dessa pesquisa foram 184 funcionrios chineses de vrias companhias locais e multinacionais de Hong Kong. Cada um deles recebeu pelo correio um questionrio enviado pelos pesquisadores contendo perguntas sobre suas experincias de orientao, alguns testes de personalidade e perguntas sobre sua idade e gnero. As experincias de orientao eram medidas por meio de duas escalas. Uma dizia respeito extenso na qual 0 participante recebera orientao de um gerente experiente. A outra perguntava sobre os esforos que 0 participante havia feito para procurar um orientador.

Os resultados evidenciaram que as duas escalas de orientao tinham correlao

funcionrios que buscavam orientadores eram mais propensos a encontr-los do que os funcionrios que aguardavam que os orientadores viessem at eles. Ambas as escalas de orientao estavam relacionadas a realizao, empenho e extroverso (companheirismo) dos participantes. Funcionrios com orientadores mais velhos eram mais propensos a encontrar orientadores do que os mais novos (mas lembre-se de que a maioria dos participantes tinha idades entre 25 e 30 anos). Por fim, homens e mulheres eram igualmente inclinados a buscar e encontrar orientadores.

A magnitude da correlao entre as duas escalas de orientao (0,40) era um tanto baixa, sugerindo que, embora buscar um orientador elevasse as chances dos funcionrios de encontrar um, muitas vezes no tinham sucesso ao fazer isso. Os funcionrios que 0 conseguiam tendiam a ser ambiciosos, empenhados e sociveis, com base nas pontuaes de seus testes de personalidade. Tendiam tambm a ser mais velhos nessa amostra, mais em seus 30 anos do que no comeo dos 20. Finalmente, 0 gnero no fazia diferena na orientao homens e mulheres tinham chances iguais

de serem orientandos.

Fonte: AftYLE, S.; L, KANC, 1. L. Antecednis of early tareer stage m e M fin g arnong Ch ine s em p oyse s. journal o f O rgoniiationai

B eh a v io r , n. 2 0 , p. 5 6 3 -5 7 6 , 19 9 9 .

263


o * f t c t o m > c 7 ii^ A M e v fo

No que diz respeito psicologia organizacional, um programa de treinamento no estar completo at que tenha sido avaliado e a sua eficcia seja determinada. A avaliao parte de uma pesquisa que tem como objetivo verificar se o programa alcanou seus objetivos ou no. A avaliao importante, porque muitos programas de treinamento so ineficientes. Por exemplo, Morrow, Jarrett e Rupinskp avaliaram a utilidade de 18 programas de treinamento em uma organizao e descobriram que cinco custaram mais do que o retorno obtido por meio da melhoria do desempenho no trabalho, Os princpios de um projeto de pesquisa, conforme discutido no Captulo 2, so muito utilizados no projeto de avaliao. Existe pouca diferena entre conduzir uma avaliao de um programa de treinamento e realizar uma pesquisa para determinar os efeitos de qualquer interveno que experimentada em uma organizao. Assim, os princpios e as tcnicas da metodologia de pesquisa que discutimos no Captulo 2 se aplicam avaliao de um programa de treinamento.

A conduo da avaliao de um treinamento requer cinco etapas (Figura 7.4). A primeira etapa definir os critrios de avaliao. Como j foi dito vrias vezes ao longo deste livro, voc deve ter um critrio antes de avaliar qualquer coisa. Os critrios so os padres de comparao para que voc determine se um treinamento foi eficaz ou no. Uma vez que foram selecionados os critrios, o projeto de estudo e as medidas utilizadas para avali-los podem ser selecionados (etapas 2 e 3). A etapa 4 refere-se ao levantamento de dados para o estudo. A etapa 5 consiste em analisar os dados e chegar a concluses sobre a eficcia do programa de treina* mento. Discutiremos cada uma destas etapas em mais detalhes.

Fi^ uifl /./i

Desenvolver os critrios

& LEscolher o projeto

S 3 ,Coletar d ado s

tEscolher as medidas

1 Analisar os dados e interpretar os resultadosw MORROW. C. C.; JARRETT, M. Q.; RUPINSKI, M. T. An investigation o f the effect and economic utility o f cor

porate-wide training. Personnel Psychology, n. SO, p. 91 -119, 1997.

264


Os critrios de treinamento servem como um padro pelo qual um treinamento pode ser avaliado. Se voc sabe o que um treinamento deve alcanar, pode projetar uma avaliao para determinar se os objetivos foram atingidos. Imagine que uma empresa esteja vendendo muitos produtos com defeitos. Ela pode definir como objetivo de treinamento ensinar aos funcionrios a reduzir os erros em suas tarefas de produo. O critrio pode ser uma reduo especfica no nmero de produtos com defeito. Quando o critrio especfico, como uma reduo de 10%, relativamente fcil avaliar a eficcia de um programa de treinamento.

Os critrios de treinamento so classificados em dois nveis, ambos importantes para a avaliao do treinamento: nvel de treinamento e nvel de desempenho. O Cf ItfiO indica o que uma pessoa capaz de fazerno inal do treinamento dentro do ambiente de treinamento em si, em vez de no ambiente de trabalho. O CptrtOck) 'ftiNfjj indica o desempenhoda pessoa no trabalho. Em outras palavras, o critrio de desempenho refere-se ao nvel de transferncia do treinamento. Assim, o nvel de treinamento diz o que a pessoa aprendeu, enquanto o nvel de desempenho diz quais so os efeitos do treinamento no trabalho.

Os critrios do nvel de treinamento e do nvel de desempenho so insuficientes para avaliar a eficcia de um treinamento, se utilizados individualmente. O nvel de desempenho importante porque mostra se o treinamento teve os efeitos esperados no trabalho ou no. Uma vez que a maioria dos treinamentos tem como objetivo afetar o desempenho no trabalho, um programa de treinamento sem efeitos no nvel de desempenho ineficiente. Por outro lado, importante saber se os funcionrios aprenderam o que lhes foi ensinado. O melhor critrio para isso o nvel de treinamento. Uma pessoa pode aprender muito, mas por alguma razo no aplicar o que aprendeu no trabalho. A incapacidade de obter efeitus no trabalho pode ser resultado de dois fatores. Por exemplo, a pessoa pode saber o que fazer e como, mas a oportunidade para aplicar o conhecimento nunca ocorre. Os funcionrios podem receber um curso de primeiros socorros para ajud-los a lidar com acidentes no trabalho, mas se os acidentes no ocorrerem, eles no vo demonstrar nenhum efeito no seu nvel de desempenho.

Outra forma til de se classificar os critrios dividi-los em quatro tipos, dois que podem ser alocados no nvel de desempenho e dois no nvel de treinamento3-.

w KIRKPATR1CK, D. L. Evaluating tilining programs: evidence versus proof. Training and Development Journal, n. 31, p. 9-12, 1977. (continua)

265

reaes;comportamento;aprendizado;resultados.

O refere-se a quanto cada trainee gostou do treinamento equanto eles acreditam ter aprendido. avaliado por meio de um questionrio dado aos trainees no final da sesso de treinamento. O critrio df& i izd mede o que a pessoa aprendeu no treinamento, o que o trainee capaz de demonstrar por meio de seu comportamento em termos de conhecimento e das habilidades adquiridas em treinamento. Esse critrio pode ser avaliado por meio de um teste dado no final do treinamento. Esses dois tipos de critrios referem-se ao nvel de treinamento e so freqentemente utilizados em faculdades e universidades, nos quais as avaliaes dos alunos so critrios de reao e as notas nos exames so critrios de aprendizado.

ocrrtr o CQfflportefOertto diz respeito aos comportamentos do trainee no trabalho, que podem ser resultado do treinamento. Esse tipo de critrio observa se um Indivduo est fazendo aquilo que lhe foi ensinado ou no. 0fltferG daS fcSutfadas avalia se o treinamento teve os resultados esperados ou no. O treinamento reduziu os custos ou aumentou a produtividade? Esse ltimo tipo de critrio serve como linha de base para a eficcia do programa de treinamento. Tanto o critrio de comportamento quanto o de resultados so critrios do nvel de desempenho, porque se concentram no que acontece no trabalho, e no no ambiente de treinamento.

Todos esses tipos de critrios so importantes. Cada um um indicador parcial do sucesso no treinamento. Uma recente metanlise do estudo de 34 treinamentos demonstrou que a maioria dos critrios avaliados dentro do mesmo estudo tinha apenas uma pequena correlao uns com os outros31. Alm disso, em qualquer programa de treinamento, apenas alguns critrios mostraram os resultados desejados. Campion e Campion32 conduziram um estudo que avaliou um programa de treinamento considerando quatro tipos de critrios diferentes. Seus resultados mostraram que o treinamento foi eficaz no nvel de treinamento, mas

(cont.) ALLIGER, G. M.; JANAK.E.A. Kirkpatricks leveis of training criteria: thirty ycars later. Penonnel Psychology, n. 42, p. 331-342, 1989.

#" ALLIGER, G, M. et aL A meta-analysis of lhe relations among training criteria. Penonnel psychology. n. 50, p. 341-358.1997.

J1 CAM PiON,M. A.; CAMPION, J. E. Evaluation of an inlerviewec skills trainingprogrim in a naliual fitld experiment Personnel Psychology, n. 40. p. 676-691,1987.


2 66


no no nvel de desempenho. May e Kahnweiler33 realizaram uma pesquisa similar sobre habilidades de comunicao dos gerentes. Mais uma vez, os trainees conseguiram demonstrar a habilidade no treinamento mas este no produzia nenhum efeito em seu trabalho. Por outro lado, Maurer, Solamon, Andrews e TroxteP4 conseguiram mostrar que o treinamento era eficaz para melhorar o desempenho nas entrevistas distantes da situao de treinamento. O treinamento para entrevistas pode ser eficaz mas nem sempre o . Esses estudos demonstram a importncia de incluir critrios em ambos os nveis para avaliar integralmente a eficcia do treinamento (ver Pesquisa em Detalhes).

s vezes, em organizaes, ocorrem eventos que produzem resultados equiva- jlentes aos de um experimento. Esse foi o caso de um estudo de Campion e Cam-

| pion, em que a disponibilidade de treinamento apenas para alguns funcionrios i

permitiu que os pesquisadores conduzissem um experimento em ambiente de Icampo para avaliar os efeitos do treinamento. Alguns funcionrios foram de- j

signados para receber um treinamento e outros no, simplesmente porque a jempresa no tinha recursos e tempo suficientes para treinar todos. Aps o treinamento ser concludo, os pesquisadores avaliaram todos os funcionrios para

comparar critrios entre aqueles que foram treinados e os que no foram.

Esse estudo aconteceu em uma empresa de equipamentos eletrnicos que precisava transferir um grande nmero de funcionrios da fbrica para a rea de marketing. Vrios deles no possuam habilidades para entrevistas. Os gerentes da organizao estavam preocupados com a possibilidade de seus funcionrios serem incapazes de ter um bom desempenho nas entrevistas para a mudana de trabalho. Para remediar essa situao, um programa de treinamento em ha

bilidades de entrevista foi desenvolvido e implementado.Aproximadamente a metade dos candidatos foi treinada para assumir os no

vos postos, e o treinamento foi avaliado conforme cada um dos quatro tipos de critrios seguintes: reao, aprendizado, comportamento e resultados. O

(COritinu)

'* MAY, G. L ; KAHNWEILER, W. M. "The effect of t mastery praclice design on Icarnmg and transer in behavior modeling training. Personnel Psy


critrio de reao foi avaliado por meio de um questionrio dado no final do treinamento, e a maioria dos participantes acreditou que o treinamento valeu a pena. 0 aprendizado foi avaliado por meio de um teste dado aos funcionrios treinados antes e depois do final da sesso. Esse teste de conhecimento demonstrou que os funcionrios aprenderam o comportamento apropriado para entrevistas durante o treinamento.

0 critrio do comportamento foi avaliado por meio de notas dadas pelos entrevistadores para o desempenho dos funcionrios durante as entrevistas. De acordo com esse critrio, o grupo que recebeu o treinamento teve o mesmo desempenho do grupo que no recebeu o treinamento. Finalmente, o critrio dos resultados foi avaliado pelo nmero de ofertas de trabalho recebidas por cada funcionrio. Aqui, novamente, no houve diferena entre os indivduos treinados e os demais.

Esses resultados sugerem que o treinamento foi eficaz em ensinar aos funcionrios as habilidades de entrevista, mas no para ajud-los a melhorar seu

desempenho em uma entrevista real. Do ponto de vista da organizao, o treinamento no atingiu seus objetivos. As razes para esse fracasso no so claras; talvez o treinamento fosse desnecessrio porque a maioria dos funcionrios j possua as habilidades exigidas para uma entrevista, ou talvez o treinamento tenha includo o material errado. Seja qual for a razo, o estudo demonstra por que importante que as organizaes avaliem tipos diferentes de critrios quando estiverem medindo a eficcia de um programa de treinamento.

fonte: CAMPIQN, M. A.; CAMPION, |. E. Evaluation of an intervewet skllls training ptogram in a natural held experlment. Perso/mti Psychoiogy, n. 40, p. 676*691.19B7.

Um projeto a estrutura de um estudo que especifica como os dados sero coletados e se esse estudo ser sobre treinamento ou algum outro fenmeno. Na avaliao de um treinamento, o tipo de critrio define limites para os projetos que podem ser utilizados. Para o critrio de reao, o nico projeto vivel aquele que avalia os participantes uma vez no final do treinamento. No faz sentido avaliar aqueles que no participaram ou avaliar os participantes antes que eles sejam submetidos ao treinamento. Pessoas que no foram treinadas no podem ter nenhuma reao ao que elas no experimentaram. Da mesma forma, pessoas que ainda no foram treinadas no podem ter uma reao sobre aquilo que elas esto prestes a experimentar.

268

7 R E I M A M E N T O

Outros critrios podem ser avaliados por meio dc vrios tipos de projetos. Os dois mais populares so o anterior/posterior ao teste e o grupo de controle. O projeto anterior/posterior ao teste avalia os trainees antes e depois do treinamento. O grupo de controle compara trainees com um grupo de funcionrios que no receberam o treinamento. Cada projeto tem suas vantagens e limitaes na avaliao de um programa de treinamento.

O projeto anterior/posterior ao teste tem como objetivo fornecer informaes sobre o quanto os trainees aprenderam com o treinamento. Ele pode ser utilizado para avaliar a quantidade aprendida no treinamento em si ou a quantidade de mudana no comportamento no trabalho. Para conduzir um estudo com esse projeto, as medidas de interesse so avaliadas antes do incio do treinamento (anterior) e novamente aps ele ter sido concludo (posterior). A Figura 7.5 ilustra a estrutura desse projeto. Tanto as medidas anteriores quanto as posteriores ao teste so parte do programa de treinamento. No raro que um programa de treinamento comece com um teste para verificar o que os trainees sabem, e depois termine com outro para ver o que eles aprenderam. As avaliaes tambm podem ocorrer no trabalho bastante tempo antes ou depois do treinamento. Por exemplo, se um programa de treinamento tem como objetivo melhorar a produtividade, algumas medidas de produtividade podem ser tomadas durante os seis meses anteriores e os seis meses posteriores ao teste. Alguns treinamentos podem no mostrar nenhum efeito no trabalho durante um longo perodo de tempo e, nesses casos, no seria possvel uma avaliao minuciosa imediatamente aps a concluso do treinamento.

Figura 7.5 Estrutura de um projeto de avaliao de treinam ento anterior/posterior ao teste.

O projeto anterior/posterior ao teste popular por ser prtico para o uso em organizaes. Geralmente, fcil incluir uma avaliao no comeo e no final de um programa de treinamento. A avaliao tambm pode ser usada como uma forma de fornecer feedback. A maior falha desse projeto o fato de ser difcil atribuir mudanas ao treinamento em si em vez de a outros eventos na organizao. Isto particularmente verdade para critrios de desempenho. Se um programa de

Avaliao dos critrios ^

anterior ao teste ^

Aplicao do

treinam ento

269

P A S T E 3


treinamento tem como objetivo melhorar o desempenho no trabalho, os ganhos de desempenho ocorridos durante o treinamento podem ter ocorrido por vrias outras razes. Apenas conscientizar os jsup,ervis0res de que o desempenho um problema j pode motiv-los)a~pressionar seus subordinados a melhorarem nesse aspecto. A maior ateritrTquesto do desempenho coincidiria com o treinamento e poderia ser a causa de ganhos de desempenho. Par descobrir se o treinamento isolado foi a causa da melhoria, seria necessria uma pesquisa por meio de um projeto com um grupo de controle.

G A # ooecP !*(A o l Um projeto com grupo de controle compara funcionrios que receberam o treinamento com funcionrios que no receberam. A Figura 7.6 ilustra a estrutura dcssc projeto. Para conduzir um estudo com grupo de controle, um grupo de funcionrios selecionado para o estudo. Metade das pessoas designada aleatoriamente para fazer parte do grupo treinado e a outra metade far parte do grupo de controle, que no receber o treinamento. No final do programa, todos os funcionrios no estudo so avaliados de acordo com as medidas de interesse. A com* parao entre os dois subgrupos de funcionrios indica os efeitos do treinamento.

Figura 7.6 Estrutura dc um projeto de avaliao de treinamento com grupo de controle.

Avaliar o grupo

treinado de acordo

com os critrios

Avaliar o grupo de

controle de acordo

com os critrios

Este projeto mais difcil de se usar em uma organizao, porque nem sempre poss&eljdesignar funcionrios aleatoriamente para os dois grupos. Alm disso, pode haver contaminao, medida que os funcionrios treinados informam aos funcionrios no treinados do grupo de controle o que eles aprenderam. Portanto, esse projeto uma melhoria em relao ao modelo anterior/posterior ao teste, no que se refere determinao dos efeitos do treinamento. Ele ajuda a controlar a possibilidade de que algum outro fator alm do treinamento tenha causado as mudanas observadas nos funcionrios.

Designao aleatria

de pessoas para os

grupos

&Aplicao do

treinamento para o

grupo a ser treinado

Grupo de controle

que no recebe

treinamento

270

Escolha de M edidas para os Critrio?;

Uma vez escolhidos os critrios, as medidas reais devem ser selecionadas. O critrio do interesse responsvel por determinar quais tipos de medidas podem ser utilizadas para sua avaliao. O critrio da reao requer o uso de um questionrio que os trainees podem completar para dar as suas reaes. O projeto especfico do questionrio deve ser decidido, pois existem muitas maneiras de perguntar s pessoas sobre suas reaes ao treinamento. Por exemplo, as questes podem perguntar quanto o trainee aprendeu ou se o treinamento foi agradvel.

O critrio do aprendizado geralmente envolve algum tipo de teste dado no final do treinamento. O treinamento, que tem como objetivo melhorar o conhecimento sobre um determinado tpico, pode ser avaliado por meio de um teste de conhecimento, muito parecido com uma prova dada na escola. Os treinamentos para melhorar outros tipos de habilidades necessitariam de abordagens diferentes, como um role-playing ou um teste de simulao. A avaliao dos critrios de desempenho precisaria medir o comportamento do trainee ou os resultados no ambiente de trabalho, em vez de no treinamento.

Coleta de Dados

Apesar de a lgica presente em um estudo de avaliao ser simples e direta, conduzir o estudo pode ser uma tarefe difcil, porque a coleta dos dados apresenta vrios problemas prticos. As pessoas nem sempre cooperam, e muitas coisas podem falhar. difcil realizar uma atribuio totalmente aleatria em uma organizao, uma vez que h compromissos que precisam ser cumpridos, ou seja, os funcionrios do grupo a ser treinado devem ser de um determinado departamento, e os do grupo de controle, de outro. As diferenas entre os funcionrios treinados e os no treinados podem ser causadas por divergncias entre os departamentos no que se refere ao critrio de interesse.

Os pesquisadores devem elaborar o melhor plano possvel. Todo pesquisador sabe que o plano provavelmente no ser conduzido sem nenhum problema, e isso quer dizer que modificaes podem ter de ser feitas durante o estudo. Um bom pesquisador capaz de lidar efetivamente com os problemas que ocorrem durante a coleta de dados. Se essa etapa for conduzida apropriadamente, ser possvel chegar a concluses sobre a eficcia do programa de treinamento.

C A ^ I 1 U L O /


2 7 1

PA H T J


Anlise e interpretao de Dados

Os dados de um estudo de avaliao so analisados por meio de inferncias estatsticas. Em um projeto anterior/posterior ao teste, as estatsticas indicaro o quanto os trainees mudaram do anterior ao posterior ao teste. Em um estudo com grupo de controle, as estatsticas devem mostrar quais diferenas existem entre os funcionrios que foram treinados e os que no foram. Em ambos os casos, a estatstica utilizada pode ser simples como um teste T.

Se todas as etapas anteriores avaliao do treinamento tiverem sido bem concludas, ser possvel chegar a um resultado confivel sobre a eficcia do programa e do desempenho. sempre uma boa idia avaliar o treinamento, e isso deve ser feito nos nveis de treinamento e de desempenho. Observar-se-, freqentemente, eficcia em um dos dois nveis, de forma que a avaliao de ambos dar informaes teis sobre os efeitos que o treinamento deve ter.

Se funcionar em ambos os nveis, ele pode ser considerado eficaz e deve continuar. Aquele que no funcionar em algum dos nveis deve ser considerado ineficaz e eliminado ou modificado. O eficaz no nvel de treinamento, mas no no de desempenho, provavelmente utiliza o enfoque errado ou uma soluo incompleta para o problema. Um problema de produtividade pode ser causado pelo conhecimento ou habilidade inadequados e tambm por outros fatores. Em uma fbrica, a baixa produtividade pode ser causada pela m manuteno do equipamento. Treinar os operadores do equipamento no deve afetar sua produtividade, se ela estiver sendo diminuda por um equipamento defeituoso. Uma avaliao do treinamento provavelmente mostraria que os operadores aprenderam o que foi ensinado, mas que a produtividade continuou a mesma.

O desenvolvimento de um novo programa de treinamento deve sempre incluir um componente de avaliao. O treinamento que for ineficaz deve ser modificado, se esta mudana puder melhorar sua eficcia. Uma boa estratgia para o desenvolvimento de um treinamento fazer um teste-piloto antes da implementao. Um pequeno grupo de funcionrios pode ser treinado, e o treinamento, avaliado em vrios nveis. Ele no seria implementado em toda a organizao at ser considerado eficaz durante o teste-piloto. Este enfoque tambm permite a modificao do treinamento, de forma que ele possa ser melhorado antes de sua completa implementao em toda a organizao. Essa estratgia para o desenvolvimento de programas de treinamento deve resultar na melhor utilizao dos recursos de treinamento.

272

C ,\ P V 7 HESKETH, B. Dilemmas in training for transer and mention, Applied Psycholugy: An International Rcvtcw,

n. 46, p. 317-339,1997.

*73

P a r T t i

S E I E C I O N A N P O E T K E I t l A N O O F U N C I O N R I O S

que com as rpidas mudanas no trabalho acarretadas pela tecnologia, as organizaes precisam no somente dar mais treinamento, como tambm treinar habilidades que tenham mltiplas aplicaes, em lugar de treinar para tarefas imediatas; de outra forma, os funcionrios passaro por constante retreinamento. Mais do que ser treinada para fazer uma tarefa especfica, uma pessoa precisa aprender os princpios subjacentes que possibilitem a sua transferncia para novas atividades. Por exemplo, o treinamento num computador freqentemente no mais do que mostrar a uma pessoa uma srie de passos para a realizao de uma tarefa, como a impresso de um documento. Se o software mudar, novo treinamento deve ser feito. Entretanto, aqueles que entendem os princpios subjacentes impresso e ao projeto do software podem facilmente utilizar um novo sistema, com muito pouco ou nenhum treinamento. Os trabalhos na atualidade podem mudar to rapidamente que o treinamento se torna rapidamente obsoleto.

Finalmente, sem dvida o e-learning veio para ficar. Ele pode ser eficaz e eficiente para muitos tipos de treinamento nas organizaes. O acesso quase universal Web torna relativamente fcil para as organizaes disponilizarem o treinamento para todos os funcionrios, independentemente do local onde estejam ou da hora do dia. Um desafio para os pesquisadores de psicologia organizacional e de campos associados determinar as melhores maneiras de utilizar os mtodos eletrnicos.

No Brasil, alm da utilizao acentuada dos programas de e-learning, percebe- se a grande preocupao de algumas empresas com o desenvolvimento dos seus colaboradores, que procuram facilitar este processo implantando as Universidades Corporativas. o caso da Alcoa38 que cuida para que seus talentos cresam, oferecendo cursos prprios e bolsas para faculdade, ps-graduao, MBA nacional e internacional e idiomas.

1

* Revista Exame - As Melhores Empresas para voc trabalhar. Hdio ano 2003.

274

c r, P \ v u l o yT R E I N A M E N T O

E M R E S U M O

0 treinamento uma das atividades mais importantes em grandes organiza- ; es. 0 projeto de um pYograma de treinamento eficaz em organizaes um j processo que envolve cinco etapas:

determinar as necessidades de treinamento por meio de uma avaliao das

necessidades; definir objetivos para o treinamento; projetar o treinamento;

aplicar o treinamento-, avaliar o treinamento.

iA primeira etapa de um programa de treinamento definir a sua necessida

de. Uma vez estabelecida, os objetivos devem ser decididos, e isso inclui no apenas o que deve ser treinado, mas tambm quem deve ser treinado. A partir dos objetivos, vrios critrios devem ser desenvolvidos para julgara eficcia do treinamento.

0 projeto de um treinamento eficaz deve considerar as caractersticas dos trainees. Indivduos diferentes tm necessidades diferentes de treinamento. 0 projeto deve incorporar tambm os princpios do bom treinamento e 05 mtodos que vo ser utilizados. Muitos princpios determinam se um programa de

treinamento em particular ser eficaz ou no:

feedback; princpios gerais-, elementos idnticos;

excedente de aprendizado; seqncia das sees de treinamento.

Vrios mtodos de treinamento podem ser usados. Cada um tem seus pontos fortes e suas limitaes, e nenhum deles necessariamente melhor do que os

outros; a escolha do mtodo depende do que e quem est sendo treinado. O

e-leaming uma nova tendncia que est se tornando comum nas empresas. O treinamento baseado na Web pode ser eficaz e eficiente desde que corretamen

te utilizado. A orientao uma relao especial entre um funcionrio experien

te e outro inexperiente, na qual 0 primeiro ajuda 0 segundo a desenvolver suas

habilidades de trabalho.

275

PARl 3s e l e c i o n a n d o e t r e i h a h d o f u n c i o n r i o s

A avaliao do treinamento feita por meio da realizao de um estudo de pesquisa para determinar se ele foi eficaz. O processo de avaliao inclui cinco etapas:

i* seleo de critrios;* escolha de um projeto de pesquisa;* escolha das medidas;

j * coleta de dados;' * interpretao dos resultados.I

Um estudo de avaliao bem realizado pode fornecer informaes valiosasi sobre se o programa de treinamento est tendo os efeitos esperados nos indf- ,| vduos e organizaes. 0 programa de treinamento ineficaz deve ser eliminado ji ou modificado para que se torne eficaz. A longo prazo, uma poltica de avaliao j! de treinamento resultar em uma melhor utilizao dos recursos de treinamen- j

to e rii lima mo-de-obra mais eficaz. j

N A P R T I C A

j Esse caso diz respeito ao desenvolvimento de habilidades geren ciais em altos

{ executivos de uma empresa, que uma das maiores responsabilidades do dr. Charles Evans, psiclogo organizacional que trabalha para uma empresa global de consultoria, a RHR International, em Toronto, Canad. Doutor em psicologia organizacional pela Universidade de Guelph, no Canad, em 1994, desde ento tem sido consultor da RHR. Suas responsabilidades incluem trabalhar em

projetos para clientes organizacionais das maiores corporaes do mundo. A maior parte do seu trabalho ocorre nas reas da avaliao dos funcionrios e do

desempenho, o que , de certa forma, incomum, por enfocar o desenvolvimento de habilidades gerenciais, em vez da seleo de funcionrios; apesar de usar

vrias ferramentas normalmente utilizadas em seleo.Uma de suas principais funes dar assistncia e feedback para executi

vos que precisam melhorar suas habilidades gerenciais. Freqentemente, as pessoas que so promovidas a altos nveis nas organizaes descobrem que

o sucesso no trabalho exige novos enfoques no relacionamento com as pes

soas, diferentes dos que eles tinham utilizado, de modo eficiente, em nveis

276

C A P T U L O 7T R E I N A M E N T O

mais baixos. Um problema comum que 05 executivos so muito autocrticos e voltados para os resultados. Apesar de os subordinados em nveis mais baixos responderem construtivamente a ordens diretas, gerentes de nvel mdio e alto no o fazem. Por essa razo, os executivos precisam utilizar habilidades de comunicao e persuaso, preciso apoio para que as aes que exigem a cooperao de muitas pessoas tenham sucesso. Indivduos que no tm essas habilidades devem desenvolv-las, ou se tornaro ineficazes.

Evans enfoca esse e outros problemas por meio da coleta de informaes sobre um indivduo e, ento, fornece feedback com base nessas informaes. Ele conduz uma entrevista estruturada para avaliar a experincia de um indivduo e suas habilidades interpessoais. Um feedback de 360 graus conduzido (ver Captulo 4), os resultados so discutidos com a pessoa para que ela saiba como vista por seus companheiros, subordinados e supervisores. Ele auxilia a pessoa

a preparar um plano de desenvolvimento para lidar com suas deficincias e melhorar siias habilidades gerenciais. Ele atua como instrutor ajudando a pessoa a descobrir formas de realizar melhor 0 seu trabalho.

Evans realiza esse trabalho principalmente na Amrica do Norte, mas sua empresa trabalha com executivos em todo 0 mundo. As empresas pagam salrios muito altos aos seus executivos e esto dispostas a gastar muito dinheiro no seu desenvolvimento, incluindo a contratao de um instrutor particular para ajudar a melhorar suas habilidades gerenciais. Esses esforos podem ajudar as organizaes a funcionar melhor, porque seus executivos sero mais eficazes no trato com as pessoas.

P E R G U N T A S P A R A D I S C U S S O

. Por que um executivo de alto nvel iria querer melhorar suas hablliddes gerenciais?

2. Como voc diz a uma pessoa que alcanou o topo de uma organizao que ela precisa lidar com as pessoas com mais eficincia?

3. Qual dos mtodos de treinamento seria mais eficaz no caso anterior?

2 7 7

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Spector, Paul E.Psicologia nas organizaes / Pau) E. Spector; traduo de

Cid Knipel Moreira, Clio Knipel Moreira; reviso Natacha Bertoia da Silva. - z.ed. - So Paulo: Saraiva, 2006

Traduo de: Industrial and organization psychology: research and practice (4th*ed)

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1. Psicologia industrial. 2. Administrado de pessoal 1. Ttulo.

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Traduzido de Industrial and Orgamzalional Psychology; researth and practice, dt Paul . SpeclorTraduto autorizada d ediio original em ingls publicada por John Wilcy 8t Sons, Inc.C 1006 John Wfey 8c Sons, Inc.Copyright 2006 Editora Saraiva Tbdos os direito reservados

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