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7/24/2019 STAR ANEXO Davidleonardoduarterodriguez.2013
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Desarrollo de competenciasgerenciales para la alta direccin en
empresas cosmticas
biotecnolgicas bogotanas: Unenfoque conductual
David Leonardo Duarte Rodrguez
Universidad Nacional de Colombia
Facultad de Ciencias Econmicas
Bogot D.C., Colombia
2013
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Desarrollo de competenciasgerenciales para la alta direccin en
empresas cosmticasbiotecnolgicas bogotanas: Unenfoque conductual
David Leonardo Duarte Rodrguez
Trabajo de investigacin presentado como requisito parcial para optar al ttulo de:
Magister en Administracin
Director:
Dr. Jorge Hernando Molano Velandia
Lnea de Investigacin:
Recursos humanos
Universidad Nacional de Colombia
Facultad de Ciencias Econmicas
Bogot D.C., Colombia
2013
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A mis padres quienes mediante su ejemplo y
trabajo cimentaron los resultados de este
esfuerzo colectivo.
A las organizaciones que abrieron un espacio
y compartieron sus vivencias ante la
confidencialidad para lograr el presente
trabajo sobre el cual espero se fortalezca la
ciencia en el pas.
A los cientficos colombianos de quienes
tomo como mejor ejemplo de dedicacin,
paciencia y perseverancia ante la adversidad.
A Dios, quien me acompa durante este
crecimiento acadmico y profesional, y quien
me brindo los escenarios para desarrollarme
como persona.
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Resumen y Abstract IX
Resumen
Dada la importancia de la biotecnologa cosmtica como bastin estratgico nacional, es
relevante desarrollar competencias para quienes ocuparn la alta direccin, por lo que se
plante definir desde un enfoque conductual las competencias particulares de gerentes
de empresas de este sector, caracterizando luego aquellas presentes en las
organizaciones bogotanas relacionadas mediante la entrevista de eventos conductuales
y la metodologa STAR para recopilar la informacin de gerentes en las empresas
contactadas, encontrndose que priman las competencias de interaccin con miembros
del contexto sectorial, seguida de las relacionadas con procesos reflexivos personales y
finalmente las correspondientes a lo tecnolgico, faltando la propuesta de pensamiento y
orientacin comercial de lo tecnolgico. Las acciones para su desarrollo involucran
experiencias relacionadas con actividades directivas, el acompaamiento de un
entrenador, procesos y reflexivos, el seguimiento de los objetivos de desarrollo, y
retroalimentacin continua.
Palabras clave: Competencias conductuales, competencias directivas, gerente,
empresas biotecnolgicas, entrevista de eventos conductuales, desarrollo de
competencias, empresas cosmticas.
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X Desarrollo de competencias gerenciales para la alta direccin en empresascosmticas biotecnolgicas bogotanas: Un enfoque conductual
Abstract
Given the importance of cosmetic biotechnology as national strategic asset, it is
important to develop related managerial competences in those who will pose such
positions. Hence, it was proposed to define from a behavioral approach the specific
competences of these sectors managers, characterizing those present in related
organizations from Bogot through Behavioral Event Interview and the STARmethodology to gather information from the reached enterprises managers. It was
found out that the main competences were those involving interaction with other
members within the sector, followed by the ones related to reflection processes,
and lastly are those corresponding to technological affairs. It is lacking the
proposed competence about the commercial consideration and orientation of
technology aspects. The proposed development involves experiencing related
managerial activities, coaching, inner reflection, follow up of competences
development goals and continuous feedback.
Keywords: Behavioral competences, managerial competences, manager,
biotechnological enterprises, behavioral event interview, competences
development, cosmetic enterprises.
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Contenido XI
Contenido
Pg.
Resumen ........................................................................................................................... IX
Lista de tablas ................................................................................................................ XIII
Introduccin ...................................................................................................................... 1
1.
Marco terico ............................................................................................................. 51.1 Competencias de directivos desde un enfoque conductual .............................. 5
1.1.1 Enfoque conductual ................................................................................ 61.1.2 Identificacin .......................................................................................... 81.1.3 Competencias gerenciales ..................................................................... 8
1.2 Descripcin sectorial ....................................................................................... 181.2.1 Organizaciones biotecnolgicas ........................................................... 181.2.2 Empresas biotecnolgicas y cosmticas locales ................................. 201.2.3 Elementos directivos empresariales del sector .................................... 21
1.3 Competencias conductuales directivas para empresas biotecnolgicascosmticas ................................................................................................................. 25
2.
Diseo metodolgico .............................................................................................. 29
2.1
Seleccin y preparacin de instrumentos ....................................................... 30
2.1.1 Entrevista de Eventos Conductuales ................................................... 302.1.2 Elaboracin del instrumento ................................................................. 312.1.3 Validacin del instrumento ................................................................... 31
2.2 Levantamiento de informacin sectorial .......................................................... 322.3 Metodologa de anlisis de la informacin ...................................................... 33
3. Desarrollo del trabajo .............................................................................................. 353.1 Anlisis de entrevistas .................................................................................... 35
3.1.1 Motivacin: cualidad imprescindible ..................................................... 353.1.2 Consolidacin de equipos de trabajo ................................................... 373.1.3 Objetivos como faros de navegacin ................................................... 39
3.1.4
Educacin, garanta de xito ................................................................ 40
3.1.5 Contradiccin en el uso del tiempo ...................................................... 413.2 Resumen de competencias clave ................................................................... 423.3 Propuesta para desarrollar competencias conductuales directivas del sector 42
3.3.1 Educacin experiencial ........................................................................ 443.3.2 Acciones para desarrollar perseverancia ............................................. 463.3.3 Coachingenfocado a la inteligencia emocional ................................... 473.3.4 Programacin neurolingstica PNL ..................................................... 49
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XII Ttulo de la tesis o trabajo de investigacin
3.3.5 Ejercicios outdoorde alto impacto ........................................................ 503.3.6 Ejercicios de pruebas situacionales ...................................................... 503.3.7 Ejercicios indoorde bajo impacto ......................................................... 51
4. Conclusiones y recomendaciones .......................................................................... 534.1 Conclusiones ................................................................................................... 53
4.2
Recomendaciones ........................................................................................... 55
A. Anexo: Metodologa STAR ....................................................................................... 57
B. Anexo: Gua de entrevista ....................................................................................... 59
C. Anexo: Aparte de las entrevistas ............................................................................ 63
D. Anexo: Motivacin .................................................................................................... 69
Bibliografa ....................................................................................................................... 71
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Contenido XIII
Lista de tablas
Pg.Tabla 1-1Mtodos para evaluar competencias conductuales ........................................... 9Tabla 1-2 Mtodos para evaluar competencias desde la obtencin de datos .................. 10Tabla 1-3Agrupacin de competencias gerenciales ........................................................ 12Tabla 1-4Clasificacin de organizaciones biotecnolgicas por enfoque ......................... 20Tabla 1-5 Problemtica empresarial biotecnolgica colombiana ..................................... 22Tabla 1-6 Competencias conductuales gerenciales para directivos de empresas
biotecnolgicas cosmticasbogotanas ......................................................................... 26
Tabla 3-1 Competencias clave ......................................................................................... 43Tabla 3-2 Conductas detectadas, asociacin a competencias conductuales ymetodologa propuesta de desarrollo ............................................................................ 45
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Introduccin
Al observar las particularidades de las empresas biotecnolgicas cosmticas bogotanas
dadas las tendencias, componente multidisciplinario, estructuracin mediante redes
organizacionales, baja capacitacin directiva en gestin o respuesta ante necesidades
generadas por el componente tcnico-cientfico, y mercado dinmico, se encuentra que
estas organizaciones no tienen competencias gerenciales definidas para su alta
direccin.
Como debilidades del proceso multidisciplinario biotecnolgico cosmtico estn la
inexperiencia de investigadores en negociacin, competencias gerenciales, la carencia
de analistas de mercado hacia el tema (Hernndez, 2008), la baja capacitacin directiva
en mtodos de gestin y escasa mano de obra calificada para desarrollar productos y
procesos (Servicio Nacional de Aprendizaje, 2008).
Quienes ocuparn las posiciones directivas del sector debern contar con competencias
gerenciales, formacin y experiencia profesional particular para gestionar eficientemente
estas organizaciones, generar ingresos, garantizar su supervivencia y crecimiento, de lo
contrario no incorporarn ni mantendrn lo necesario para desarrollarse, perdiendo
ventajas competitivas frente a otros mercados regionales, an poseyendo oportunidades
de crecimiento por sus recursos naturales y biodiversidad.
Por su importancia, es relevante proponer el desarrollo de competencias para la alta
direccin de empresas biotecnolgicas bogotanas cosmticas desde un enfoque
conductual, lo cual es el objetivo general del presente trabajo, para lo que se plantean
como objetivos especficos:
Definir el marco terico, desde el enfoque conductual, relacionado con las
competencias particulares de los gerentes generales o altos directivos de empresas
del sector empresarial biotecnolgico cosmtico bogotano.
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2 Introduccin
Caracterizar las competencias gerenciales conductuales presentes en la alta
direccin de empresas cosmticas biotecnolgicas bogotanas.
Proponer acciones para el desarrollo de las competencias conductuales de la alta
direccin del sector empresarial biotecnolgico cosmtico bogotano.
La metodologa involucra la informacin y delimitacin del sector objeto de estudio, a la
vez que se propone un abanico de sus competencias directivas con base en bibliografa
relacionada, particularmente desde un enfoque conductual. Una vez definidas estas
ltimas, se estructura una entrevista de eventos conductuales, la cual se aplica a los
directivos de las empresas del sector contactadas. A las entrevistas se les realiza un
anlisis del discurso, con el que se definen las competencias principales y comunes para,
finalmente, proponer una forma de desarrollarlas.
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Introduccin 3
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1. Marco terico
1.1 Competencias de directivos desde un enfoqueconductual
Desde el taylor-fordismo, las competencias han calificado a las personas capaces de
desempear determinados roles, pero ya en 1970 la psicologa organizacional las
concibe como la expresin de comportamientos laborales en razn del desempeo (Pena
y Borges-Andrade, 2007, pg. 35), surgidas de caractersticas y capacidadessubyacentes al individuo causalmente relacionadas a un criterio de referencia efectivo o
exitoso en un trabajo, situacin, empresa o sector, identificado y delimitado, evidenciado
por consecuencias y resultados demostrados (Boyatzis (1982); Camargo y Pardo (2008,
pg. 445); McClelland (1973, citado en Pena y Borges-Andrade 2007, pg. 36); Mastache
et al. citado en Villanueva y Casas (2010); Spencer y Spencer, citado en Gutirrez (2010,
pg. 100); Urdaneta (2005, pgs. 249, 253)), nocin diferente a la escuela francesa que
slo considera lo que la persona realiza en su trabajo, y que ha tomado fuerza por los
cambios productivos y competitivos mundiales desde los aos ochenta.
Definidas desde sus componentes, las competencias corresponden al conjunto de
caractersticas cognitivas, corporales, sociales, comunicativas, ticas, laborales,
empleadas para buscar y ampliar oportunidades de vivir prolongadamente con bienestar
y auto-realizacin, acorde con las condiciones propias y contextuales. La puesta en
accin de este conjunto involucra: la manifestacin en un contexto; la idoneidad en
cuanto a que una persona es ms o menos competente que otra considerando
desempeo, calidad, eficiencia y oportunidad; la comprensin y resolucin de problemasjunto con el aprendizaje resultante para resolver dinmicas similares; la integralidad al
implicar procesos mentales, fsicos, ambientales, interpersonales y culturales. Si se
evalan las competencias como un saber-hacer procesal, este requerir de insumos
constituidos por los mltiples conocimientos adquiridos, una estrategia procedimental
utilizando flexible e inteligentemente estos saberes en la situacin especfica mediante
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6 Desarrollo de competencias gerenciales para la alta direccin en empresas
cosmticas biotecnolgicas bogotanas: Un enfoque conductual
tareas, secuencias y evaluaciones, con lo cual se obtienen salidas contrastables contra
las metas iniciales (Camargo y Pardo, 2008, pgs. 445-446, 449).
Como causas que componen y regulan las competencias estn las situacionales, o
atribuibles a aspectos externos que aumentan o reducen la manifestacin de
capacidades personales e influencian la coordinacin entre los resultados con el segundo
grupo de causas: principios disposicionales o factores internos genticos (Davis y
Newstrom, 1992, citados en Pena y Borges-Andrade, 2007, pgs. 38, 39).
Entre las diferentes aproximaciones tericas a las competencias se encuentra el enfoque
funcional, en el que las competencias se conciben como no slo aquello que la persona
hace sino lo que debera realizar en unas condiciones dadas para resolver problemasprofesionales al contar con conocimientos, destrezas y aptitudes necesarias; el
constructivista u holstico que enfatiza en la movilizacin de componentes cognitivos
como son los conocimientos, el saber hacer, la motivacin, la implicacin personal
producto de los objetivos y posibilidades personales, dentro de un contexto puntual que
posibilita la ejecucin de la competencia (Moya y Luengo, 2011); finalmente est el
conductual/conductista, profundizado a continuacin.
1.1.1 Enfoque conductual
Las competencias se entienden desde las dimensiones que conforman las causas
disposicionales: actitudes, valores, comportamientos y atributos definidores de la
personalidad. Se evidencian al aplicarlas laboralmente, son medibles y relacionadas
causalmente con desempeos exitosos en sus funciones, responsabilidades y resultados
del negocio. Esta eficiencia causada por particulares conductas y formas para realizar
trabajos corresponde a preceptos de David McClelland quien plante la identificacin de
competencias mediante el estudio y deteccin de caractersticas de empleados con
desempeo superior (Urdaneta, 2005, pgs. 254-255, 257; McClelland, 1973, citado en
Gonzlez, 2011, pg. 86).
Contrario a McClelland respecto a que los test de inteligencia no predicen el xito
profesional, Levy-Leboyer (1997, pgs. 38, 43) controvierte respaldndose en
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Marco terico 7
investigaciones de Arvey (1986), Hunter (1986), Barret y Depinet (1991), argumentando
que la inteligencia es requerida para desarrollar una actividad, adquirir competencias, y
que, en conjunto con las aptitudes, son necesarias profesionalmente, por lo que estos
tests tendran capacidad predictiva.
Otro aspecto de Levy-Leboyer es que para una misma competencia estn involucrados
diferentes aptitudes, perfiles de personalidad y comportamientos e incluso presentndose
conjuntamente. Adicionalmente diferencia entre competencias y aptitudes y rasgos de
personalidad indicando que los ltimos caracterizan y diferencian individuos entre s,
mientras que las primeras emplean estas dimensiones junto con conocimientos, savoir-
faire, conductas tipo, procedimientos estndar y tipos de razonamiento para cumplir una
misin empresarial sin necesidad de aprendizajes nuevos,externos al contexto. Incluso
enfoca las competencias en los comportamientos al definirlas como el conjunto de
conductas observables en la realizacin exitosa de misiones correspondientes a un
empleo, y que estn organizadas en una estructura mental estable, por lo que las
reflexiones propias del proceso cognitivo natural ante una novedad no ocurren para
adaptar la conducta ante cambios contextuales constantes, basta la movilizacin de la
estructura mental formada (1997, pgs. 39, 40, 42-43, 47, 52). Tomando los elementos
de esta definicin, las competencias constituyen el vnculo entre tareas y conductas para
realizarlas, con las facultades personales requeridas para comportarse favorablemente.
Profundizando entre las dimensiones de las competencias conductuales, se encuentran
las actitudes o sistema de valores, involucradas con aspectos sociales, posicionales
hacia el trabajo, personas, objetos o eventos; se entienden como el factor motivacional
soportado sobre la necesidad subyacente, la intencin y el esfuerzo personal que
impulsa la bsqueda de objetivos de mayor inters que otros (Camargo y Pardo, 2008,
pgs. 445, 449;Pena y Borges-Andrade, 2007, pgs. 36, 39-41;Urdaneta, 2005, pgs.
258, 259). El conjunto de estas dimensiones, interdependientes e influyentes
mutuamente, se denomina recursos cognitivos, los cuales, segn Phillippe Perrenoud
(citado en Gonzlez, 2011, pg. 90), son movilizados mediante las competencias para
enfrentar situaciones, predisponiendo un comportamiento especfico propio y ante el
ambiente, adems de, segn McClelland (1985), predecir el desempeo ante una
actividad o entorno laboral.
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8 Desarrollo de competencias gerenciales para la alta direccin en empresas
cosmticas biotecnolgicas bogotanas: Un enfoque conductual
Al centralizarse en la dimensin de actitudes, las competencias se definen como la
capacidad reflexiva de decidir, desde el balance de acontecimientos, xitos y errores el
emprendimiento de acciones e iniciativas (Villanueva y Casas, 2010, pg. 127).
1.1.2 Identificacin
Las competencias directivas, al no limitarse a aptitudes y rasgos de personalidad,
necesitan de conocimientos y experiencias adquiridas trabajando en entornos
particulares.
Slo se desarrollan si estn presentes determinadas cualidades y comportamientos
inducidos por estos elementos, por lo que estos factores y competencias a acrecentar
deben proponerse preliminarmente sin subestimar la adaptabilidad necesaria y la
iniciativa individual, considerando que los cargos y sus funciones cambian en el tiempo,
que uno mismo puede desempearse comportndose diferentemente y que el anlisis
puede realizarse para todo el puesto, un segmento de sus tareas o una especficamente.
Luego se determina la presencia de los elementos citados anteriormente, mediante
mtodos de evaluacin descritos en las tablas 1-1 y 1-2. Aquellos no estructurados o
semi-estructurados como las entrevistas de eventos conductuales son favorecidos al no
emplear instrumentos rgidos. Estos describen las actividades y posteriormente
identifican las competencias y rasgos de personalidad requeridos (Levy-Leboyer, 1997,
pgs. 39-40, 48, 65-68, 76).
1.1.3 Competencias gerenciales
Las competencias gerenciales corresponden a capacidades, habilidades y saberes
usados por directivos, para resolver situaciones propias de la direccin y coordinacin
organizacional (Gutirrez, 2010, pgs. 16, 21-22, 96, 98), que ligadas a su formacin,actuacin, actitudes, personalidad y filosofa de trabajo, caracterizan profesionalmente
(Castellanos, 2002, pg. 102).
Las responsabilidades directivas, al ser ms complejas, con tareas menos rutinarias,
y exigencias imprevistas y continuamente renovadas, sus exigencias del cargo deben
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Marco terico 9
Tabla 1-1: Mtodos para evaluar competencias conductuales
describirse mediante competencias. Como ejemplos podran ser: el trato de clientes
inconformes, negociacin o consecucin de contactos con empresas extranjeras, decidir
terminar proyectos no progresivos, organizar la formacin de mandos jvenes, entre
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10 Desarrollo de competencias gerenciales para la alta direccin en empresas
cosmticas biotecnolgicas bogotanas: Un enfoque conductual
Tabla1-2:
Mto
dosparaevaluarcompetencias
desdelaobtencindedatos
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Marco terico 11
otras que exigen creatividad, iniciativa e imaginacin (Levy-Leboyer, 1997, pgs. 39, 42).
Otros autores que han definido conjuntos generales de competencias gerenciales, estn
relacionados en la Tabla 1-3.
Si bien, para este trabajo de importancia, con enfoque especfico en la dimensin
conductual, se profundizan las siguientes competencias relacionadas con el nivel
directivo (Alles, 2004, pg. 131; 2009, pgs. 150, 220; Huerta y Rodrguez, 2006, pgs.
117-127; Madrigal, Delgado y Gmez, 2009, pgs. 8, 58, 96-98, 100, 122, 189, 195, 201,
220, 224;):
Liderazgo: transmitir la visin y objetivos al personal, definiendo metas y prioridades
claras y alcanzables, cerciorndose de su entendimiento. Posteriormente, organizar y
dirigir esfuerzos y conocimientos estipulando acciones, plazos y recursos, creando
compromiso hacia las actividades asignadas para alcanzar estos retos. Hacer
seguimiento personal diseando mecanismos verificadores de informacin.
Al considerar que muchas empresas biotecnolgicas son pymes, el avance
tecnolgico regional, y sus innovaciones dadas por las personas, lo apropiado es
contar con comportamientos y actitudes que lleven a otros a modificar sus esquemas
de negocios y a determinar estrategias para innovar (Barreto, 2004, citado en
Castellanos, 2007, pg. 122).
Bsqueda de informacin: investigar en diferentes fuentes, filtrando
concomitantemente las irrelevantes y extrayendo informacin de complejidad
variante, relacionada con el cargo y significativa, identificando asuntos, comparando
datos y postulando interrelaciones causa-efecto claves; para esto y la posterior
aplicacin del resultado, planear previamente hacia una ejecucin y entrega final
oportunas (Castellanos, 2002, pgs. 5,64). Esta competencia est inmersa en la
gestin tecnolgica al ser necesaria para analizar y solucionar la incertidumbre de la
organizacin (Castellanos, 2007, pg. 33). Como fuentes de consulta externas
relevantes estn tambin las dems personas, generando y manteniendo relaciones
eficientes.
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12 Desarrollo de competencias gerenciales para la alta direccin en empresas
cosmticas biotecnolgicas bogotanas: Un enfoque conductual
Tabla1-3:
Agrupacindecompetenciasgerenc
iales
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Marco terico 13
Tabla1-3:
(Continuacin)
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14 Desarrollo de competencias gerenciales para la alta direccin en empresas
cosmticas biotecnolgicas bogotanas: Un enfoque conductual
Trabajo en equipo: laborar con miembros del grupo o personas fuera de la lnea
formal de autoridad tomando medidas que respeten sus necesidades y
contribuciones, lleven al consenso y subordinen los objetivos propios a los del equipo
y de la organizacin.
Desarrollar equipos de trabajo: plantear actividades factibles inculcadoras de
habilidades y actitudes para las personas dependientes, de puestos actuales y
futuros, considerando la forma, espacios, guas, tiempos y costos involucrados en la
aplicacin de estas prcticas y su retroalimentacin oportuna. Esto es importante en
sectores tecnolgicos al ser complejas las tareas y funciones, asignndose no a
individuos sino a equipos, trabajando mediante la generacin de identidad,comprometiendo recursos hacia el personal y el apoyo a una cultura organizacional
cimentada en la cooperacin, confianza y credibilidad. La ausencia de incentivos para
el trabajo en equipo se evidencia en el sector biotecnolgico por el mayor inters de
investigadores individuales frente a equipos conformados y con trayectoria
(Castellanos, 2007, pgs. 133, 148-149), y la tendencia empresarial de inhibir esta
forma de trabajo al responsabilizar la innovacin a un solo individuo o departamento
(Castellanos, 2002, pgs. 17, 23, 35, 113, 135).
Anlisis y solucin de problemas: extraer informacin relevante de diferentes
orgenes en identificar, comparar y analizar lo clave de las caractersticas y sus
relaciones sobre una problemtica particular u oportunidades para la organizacin,
generando soluciones creativas, contrastando con respuestas histricas.
Comunicacin y relaciones interpersonales: escuchar a la contraparte y manifestarle
mediante respuestas claras, oportunas y adaptadas que se le entendi la informacin
compartida o requerida. Estos comportamientos se ejecutan y continan para generar
y mantener redes de comunicacin abiertas encaminadas a ampliar y mejorar las
relaciones y contactos inter e intra-organizacionales (Alles, 2009, pg. 220; Madrigal,
Delgado y Gmez, 2009, pg. 58). La adecuada gestin de relaciones sociales y
laborales modifica la cultura hacia el cambio continuo y la concepcin esencial de la
tecnologa (Castellanos, 2002, pg. 112).
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Marco terico 15
Toma de decisiones: despus de considerar, analizar y plantear alternativas y su
resultado para atender problemas delimitados y priorizados, basados en suposiciones
lgicas e informacin objetiva y detallada sobre recursos, limitaciones y valores de la
organizacin recopiladas parcialmente al escuchar y consultar, permisible y
pacientemente a otros o sus objeciones,hasta comprender sin evitar las discusiones
que surjan, registrando temas repetibles o confusos y sin convencerse slo por la
novedoso de una propuesta, procede a reflexionar y comprometerse con acciones
que impliquen un intento deliberado por obtener beneficios o ventajas reconocidas,
entendiendo y preparndose contra consecuencias negativas, incertidumbres y
riesgos contando con mrgenes de flexibilidad, y proyectndose hacia vnculos con
decisiones futuras. No ofuscarse ante resultados imprevistos ni proteger estas
decisiones o buscar hechos que las sustenten, as se pierda lo invertido si considera
que continuando se derrochar ms (Castellanos, 2002, pg. 115, 2007, pg. 92;
Huerta y Rodrguez, 2006, pgs. 117-127; Madrigal, Delgado y Gmez, 2009, pg.
122).
Flexibilidad: interpretar la realidad y de comportamientos de formas verstiles,
oportunas y adecuadas resultado de reflexiones crticas, accionares propios o
grupales, y de cambios, prioridades y relaciones mercantiles crecientes
geogrficamente, para adaptarse ante reacciones de clientes, competidores,
entornos. Realizar tareas propias en diversas situaciones o equipos. Ejecutando una
estrategia, vigilar su progreso evaluando proactiva y continuamente su operacin, las
dificultades surgidas, nuevos datos o cambios en el medio; decidir o ejecutar
acciones reorientadoras adaptativas, valorando posturas distintas y puntos de vista
encontrados amoldando los propios y la conducta frente a requerimientos
situacionales cambiantes para lograr objetivos, proyectando dichos cambios en la
empresa y a los responsables de su cargo al conformar polticas incluyentes y
organizacionales (Alles, 2009, pg. 150; Castellanos, 2007, pg. 92; Madrigal,
Delgado y Gmez, 2009, pg. 220).
Adaptabilidad al cambio: proactivamente actuar para entender cambios contextuales
ajustando tanto la velocidad y direccin de acciones propias como los objetivos,
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16 Desarrollo de competencias gerenciales para la alta direccin en empresas
cosmticas biotecnolgicas bogotanas: Un enfoque conductual
metas y respuestas para mantener o aumentar una eficiencia y crecimiento
organizacional coincidente al ritmo externo, proyectando esta adaptacin (Madrigal,
Delgado y Gmez, 2009, pg. 8; Villanueva y Casas, 2010, pg. 128). Gestionar y
orientar la empresa hacia el largo plazo, anticipndose a entornos organizacionales o
sectoriales incrementalmente inestables e impredecibles, mediante monitoreos y
anlisis prospectivos (Romero, 2001, citado en Castellanos, 2002, pg. 102; 2007,
pgs. 91-92).
Tolerancia a la frustracin: responder con equilibrio interior y alto desempeo ante
situaciones de presin por tiempo, desacuerdos, exigencia, contrariedad y diversidad;
controlando las emociones y evitando reacciones negativas ante provocaciones,
oposiciones u hostilidades ajenas. Ante resultados negativos, proceder por iniciativa
con un diagnstico objetivo de lo sucedido, cmo se lleg al mismo, cmo se
desempe, reconociendo y aprendiendo de errores propios y concomitantemente
auto-valorizndose recuperando rpidamente la iniciativa y apuntar a estrategias o
modificarlas para continuar o mejorar la ejecucin de labores futuras, obteniendo
mejores resultados en un nuevo intento, sin rendirse ante fracasos o adversidades.
Exteriorizar esta tolerancia al generar aprendizaje organizacional visualizando
fracasos como oportunidades de crecimiento, formulando mejores prcticas
conocidas por todos (Alles, 2004, pg. 131).
Dinamismo: determinar, involucrarse y trabajar activamente en la planificacin,
ejecucin, verificacin y mejora de actividades y proyectos. Disposicin para
modificar objetivos ante situaciones cambiantes, extenuantes y retadoras sin afectar
el nivel de actividad, el juicio profesional o el auto-dominio (Alles, 2009, pgs. 136,
230).
Innovacin: responder integrando la tecnologa, la gestin en las organizaciones y
una disposicin flexible sobre las estrategias, ante cambios imprevistos y como
elemento proactivo para ganar participacin en el mercado. Saber superar o
minimizar rpidamente obstculos surgidos de reglas o procesos organizacionales
rgidos (Castellanos, 2002, pgs. 6, 13, 42; Madrigal, Delgado y Gmez Quintero,
2009, pg. 224).
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Marco terico 17
Creatividad: presentar originalidad; persistencia para solucionar problemas;
curiosidad; apertura e involucramiento a experiencias nuevas; disciplina, compromiso
e inters espontneo en el trabajo; incomodidad hacia reglas y lmites impuestos;
bsqueda de competencia y desafos; reflexividad; tolerancia a la ambigedad;
amplitud de intereses; intuicin; tomar riesgos y trnsito por caminos desconocidos.
Como comportamientos involucrados estn: enfocar esfuerzos en buscar espacios y
condiciones donde se razonen, promueven y gestionen nuevos y mejores modos de
hacer las cosas, o reorganizar diferentemente los elementos disponibles o con los
que participa la organizacin (Madrigal, Delgado y Gmez Quintero, 2009, pgs. 96-
98, 100). Esta disposicin es requerida para combinar ideas de manera nica o
mediante asociaciones inusuales para percibir los problemas diferentemente e
identificar, innovar y brindar soluciones alternativas viables y novedosas; iniciar y
adaptarse al cambio; actuar o asumir altos riesgos intelectuales; pensar y cuestionar
su ambiente laboral de modo que si no siente empata genera acciones para
cambiarlo. Finalmente, debe ser consciente de que las opciones no convencionales
generadas deben tener sentido para tomarse en serio.
Inters por el talento humano: identificar y aceptar las necesidades de colaboradores,
ofrecer satisfaccin a aquellas no resueltas y reconocer su diferenciacin, como en el
caso de directivos para quienes es ms relevante las expectativas profesionales que
el dinero (Alles, 2009, pg. 156; Madrigal, Delgado y Gmez, 2009, pg. 195). Por
considerar esencial el talento humano y su motivacin en la gestin de empresas
tecnolgicas, vela por su capacitacin y desarrollo integral, partiendo desde su
cultura y la direccin del avance tecnolgico en el mundo, as como contrarresta la
inseguridad causada por la nocin de que las habilidades desarrolladas se tornan
obsoletas ante nuevas tecnologas surgidas de la innovacin y el mejoramiento
continuo, constituyentes de la gestin tecnolgica (Castellanos, 2002, pgs. 16-17;
Meja, 1998, mencionado en Castellanos, 2007, pg. 31).
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18 Desarrollo de competencias gerenciales para la alta direccin en empresas
cosmticas biotecnolgicas bogotanas: Un enfoque conductual
1.2 Descripcin sectorial
1.2.1 Organizaciones biotecnolgicas
La Convencin en Diversidad Biolgica de las Naciones Unidas (2006) define
biotecnologa como cualquier aplicacin tecnolgica, utilizando sistemas biolgicos,
organismos vivos o sus derivados, enfocadas ms a procesos productivos con un uso
especfico (Castellanos, 2002, pgs. 38, 78). El Directorio para la Ciencia, Tecnologa e
Industria de la Organizacin para la Cooperacin Econmica y el Desarrollo (2005)
complementa incluyndole como objetivos alterar materiales vivientes y no vivientes para
producir conocimiento, bienes y servicios en diferentes reas.
Otra concepcin involucra la utilizacin de tcnicas de ADN recombinante, fusin celular,
o bioingeniera, alterando clulas o microorganismos para realizar funciones propias
eficientemente u otras nuevas, con aplicaciones comerciales.
Las diversas entradas y salidas de conocimientos requeridos para su ejecucin y para
permanecer y entrar a mercados evidencian su propiedad multidisciplinaria (Castellanos,
2002, pgs. 30-32).
Como caractersticas industriales estn: la fuerte relacin entre innovacin y
competitividad, la necesidad de apoyar la investigacin y su histrico surgimiento como
ramificaciones de academias o industrias de investigacin, causando su localizacin
cerca de estas (Gonzales, Villa y Bravo, 2010, pg. 86). Estn respaldadas
financieramente por un sector de capitales de riesgos privado propio, y un enfoque hacia
situaciones reales o necesidades industriales del mercado (Luukkonen, 2005; Schuler y
Orozco, 2006).
Perciben la tecnologa e innovacin como elemento estratgico mas no completamente
influyente en sus estructuras pues estas tambin se afectan por los procesos y productos
manejados y las polticas de comunicacin y motivacin asumidas, por lo que es
relevante contar con sistemas administrativos orgnicos donde el poder
despersonalizado est en el conocimiento y la experiencia tcnica, adaptndose a un
medio rpidamente cambiante e inestable mediante acciones cuyo control, ejecucin y
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Marco terico 19
responsabilidad deben realizarse conjuntamente como equipo, implicando el
establecimiento de redes y requiriendo anlisis globales e interpretaciones conjuntas
(Castellanos, 2002, pgs. 3, 5, 17, 38, 112).
Las relaciones y el crecimiento intrasectorial surgen al financiar proyectos y establecer
acuerdos manufactureros con pequeas empresas, que son claves para su desarrollo y
su competitividad (Pownall, 2000) a cambio de derechos de propiedad intelectual
compartidos, y privilegios de produccin y venta.
El tipo de relacin y su formalizacin varan entre reas biotecnolgicas. Incluso dentro
de una misma surgen diferentes relaciones entre empresas,grandes y pequeas,como
son la integracin vertical o el trabajo en red, pudiendo ser hacia adelante en busca de
soluciones colaborativas para manufacturar o mercadear, o hacia atrs con entidades
acadmicas o investigadoras (Luukkonen, 2005). Decidir estas estructuras depende de
barreras de entrada o requerimientos legales,por ejemplo estudios clnicos o patentes,
que requieren altsimas inversiones (Pownall, 2000) llevando a pequeas y medianas
empresas a licenciar su producto, dado su limitado poder de negociacin, contrario a
otros sectores como los productos de diagnstico o biomateriales, donde el diseo
estructural organizacional corresponde a su estrategia de fabricar a gran escala por s
mismas, o subcontratar actividades de mercadeo, por lo que la integracin vertical resulta
apropiada.
Otros elementos ventajosos incluyen:el contar con sistemas de valores y actitudes frente
a la ciencia, el cambio econmico y social, la empresa privada, la iniciativa para
financiarse, la participacin de cientficos en los dividendos de los descubrimientos
(Gonzales, Villa y Bravo, 2010, pgs. 86, 91), una adecuada gestin del capital intangible
(Garca, Pelechano y Navas, 2010, pg. 107), la disposicin para articularse con otras
entidades (Morales y Castellanos, 2007), y enfrentarse a riesgos propios del desarrollo
tecnolgico como la incapacidad de concretar en productos comercialmente explotables
los conocimientos cientficos generados, la imposibilidad de escalar industrialmente o de
comercializacin por factores distintos a la capacidad tcnica o industrial, y la rpida
obsolescencia (Castellanos, 2002, pg. 6).
La Tabla 1-4 sintetiza los tipos de organizacin por enfoque.
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20 Desarrollo de competencias gerenciales para la alta direccin en empresas
cosmticas biotecnolgicas bogotanas: Un enfoque conductual
Tabla 1-4: Clasificacin de organizaciones biotecnolgicas por enfoque
1.2.2 Empresas biotecnolgicas y cosmticas locales
Aunque sea escasa la generacin de empresas biotecnolgicas latinoamericanas (432
para 2002), existe potencial para desarrollarlas y para construir conglomerados basados
en la biotecnologa dado su crecimiento en exportacin y produccin ante necesidades
alimenticias, agroindustriales y medio ambientales regionales, y la creacin de redesinternacionales que fortalecieron la capacidad para tratar temas como bioseguridad,
propiedad intelectual y percepcin pblica (Hernndez, 2008).
En Colombia (Morales y Castellanos, 2007, pgs. 126-129) las organizaciones
biotecnolgicas estn enfocadas al mercado local, adems de tener un adecuado
concepto sobre procesos de innovacin, un enfoque en procesos y mejores relaciones
con entidades de apoyo comparadas con otros sectores tecnolgicos.
Respecto a tecnologa y estructura, aquellas empresas cuya base biotecnolgica es
bsica, al slo usar organismos vivos para producir artculos sin ninguna modificacin,
presentan barreras entre las partes operativa y directiva, y emplean estrategias
reposadas slo en el precio. En cambio aquellas que asimilan conscientemente la
biotecnologa, como alternativa ante sistemas productivos tradicionales, presentan
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Marco terico 21
estructuras y estrategias enfocadas al incentivo y logro de objetivos, de innovaciones y
de gestin tecnolgica, indagando en nuevos mercados, exportando y esforzndose
continuamente en calidad. Otras organizaciones,enfocadas puramente en biotecnologa,
presentan proyectos con mayor carcter cientfico multidisciplinario y especializado,
reflejado en la concientizacin de la gestin tecnolgica y la importancia de innovar en
productos y procesos de alto valor agregado desde la alta direccin, pero fallan cuando
este personal cientfico adicionalmente realiza tareas administrativas enfrentadas
empricamente, adems de un alto centralismo financiero y en las decisiones sobre
proyectos (Castellanos, 2002, pgs. 58-61, 63-64).
Su problemtica es expuesta en la Tabla 1-5.
Ya sobre el conjunto de la industria cosmtica colombiana presenta un crecimiento
sostenido mayor al promedio del PIB (Cmara de Comercio de Bogot, 2011). En 2008 la
constituan aproximadamente 300 empresas, 261 como pymes. Su recurso humano es
problemtico dados: la baja capacitacin de la alta direccin, la escasa mano de obra
calificada para desarrollar nuevos productos y procesos, y el reducido entrenamiento en
temas propios del sector (Servicio Nacional de Aprendizaje, 2008, pgs. 72-75). Otras
caractersticas comunes a la biotecnologa son su gran dinmica, su evolucin y
desarrollo cientfico. Para crecer ante estos retos, se requieren estrategias comerciales,
planes para distribuir, fabricar y desarrollar materias primas y productos, y buscar nuevas
tecnologas cosmticas basadas en productos naturales para contrarrestar importadores
tradicionales (Media Solutions S.A., 2008, pgs. 52, 73).
1.2.3 Elementos directivos empresariales del sector
Para el conjunto de empresas biotecnolgicas existen aspectos propios puntuales de su
direccin que las caracterizan y diferencian de otros sectores locales, los cuales deben
considerarse como crticos para su apropiado gerenciamiento y entre los que seencuentran:
Tecnologa como esencia y poltica
La relevancia otorgada a la tecnologa puede concebirse a nivel micro: Personal, donde
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22 Desarrollo de competencias gerenciales para la alta direccin en empresas
cosmticas biotecnolgicas bogotanas: Un enfoque conductual
Tabla 1-5:Problemtica empresarial biotecnolgica colombiana
el compromiso radica en el inters de actualizarse, y realizar estudios prospectivos sobre
su evolucin impulsados por la auto-motivacin que la tecnologa genera como origen o
finalidad de las acciones; organizacional, en el que la tecnologa debe valorarse como
elemento esencial en la direccin, determinacin de objetivos, estrategia, funciones y
dems decisiones organizacionales y procesos administrativos produccin, calidad,
negociacin, contratacin, mercadeo, finanzas, otros - o su articulacin, al ofrecer
elementos competitivos en el mercado responsables de la permanencia y crecimiento
empresarial tales como productos, procesos o grados de integracin (At-El-Hadj, 1990,
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Marco terico 23
citado en Castellanos, 2002, pg. 8; Castellanos, 2007, pgs. 29, 32-34, 91); gestionarla
al implementarla en la cultura organizacional en todos los niveles, administrando el
conocimiento para generar cambios tecnolgicos innovadores en procesos productivos o
de distribucin; desarrollar y asimilar tcnicas resolutorias de problemas; estructurar
mayores acoples del rea de investigacin con las dems; capacitando y motivando al
personal creativo; y expresando comportamientos desarrolladores tecnolgicos
(Castellanos, 2002, pgs. 10, 11, 13-15, 43, 73, 102, 112, 114).
En el nivel macro se evidencia acoplamiento inter-organizacional ejemplarizado por las
cadenas productivas condicionadas por sus eslabones finales, al definir estos los
requerimientos de mercado que debe cumplir un producto biotecnolgico, por lo que los
dems deben generar innovaciones que para su extensin vertical y horizontal requieren
de cooperacin, acuerdos y resolucin conjunta de contrariedades entre los participantes
sin desconocer la competencia intrnseca (Castellanos, 2002, pgs. 10, 11, 69-71, 74-75,
138).
Relacin comercio-tecnologa
Lo tecnolgico no aporta valor agregado slo en un producto fsico por lo que elementos
comerciales como licencias, aranceles, tasas de cambio, entre otros, deben ser
considerados en la administracin de estas organizaciones (Castellanos, 2002, pgs. 6,
7).
Existen percepciones en trabajadores del sector de que su entorno constituye ms un
laboratorio que una empresa, distorsionndose la nocin productiva de tecnologa,
confundindola con ciencia e ignorando su objeto comercial. Parte del logro econmico
del desarrollo tecnolgico, evidenciado en la productividad o calidad creciente ,radica en
comunicaciones fluidas soportadas en fuertes interacciones entre tecnologa, recurso
humano y conocimiento desarrollado, y una integracin multidisciplinaria que
incrementalmente reduzca barreras culturales entre el rea de investigacin y las dems
constituidas por profesionales con tareas variadas, sobre todo aquellas prximas a la alta
direccin, por ejemplo la participacin del departamento de mercadeo en la seleccin y
vigilancia de proyectos, o en la adquisicin o desarrollo tecnolgico para evaluar la
generacin de ventaja competitiva. Esta articulacin cobra mayor importancia
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24 Desarrollo de competencias gerenciales para la alta direccin en empresas
cosmticas biotecnolgicas bogotanas: Un enfoque conductual
considerando que la explotacin comercial de una innovacin es mayor por la
manipulacin de mercados que por la novedad puramente cientfica (Castellanos, 2002,
pgs. 4-7, 11, 13, 16, 40, 42, 110, 115).
Tampoco los dirigentes pueden desconocer que adquirir tecnologas y los tiempos de
investigacin involucrados implican periodos sin retornos de inversin a corto plazo ,ante
lo cual deben preparar alternativas de adquisicin y manejo de recursos para mantener
las actividades tecnolgicas, productivas y dems relacionadas (Castellanos, 2002, pgs.
44, 64).
Otros elementos
Como problemticas esta la irrelevancia a activos intangibles como son la informacin,
conocimiento, patentes, entre otros (Castellanos, 2002, pgs. 16, 27, 112); pues su
importancia se limita a discursos mencionando su papel en la organizacin, pero las
acciones para su proteccin no se encuentran suficientemente implementadas, ignorando
incluso su importancia para la independencia organizacional de sus proveedores y
asesores.
En segundo lugar est la carencia de visin social al no considerar ms al factor humanoy su comportamiento como las variables que ms afectan a la gestin tecnolgica y al
sistema proveedor de innovacin y modernizacin organizacional (Castellanos, 2007,
pgs. 28, 151). La relacin causa-efecto entre tecnologa y recurso humano para generar
innovaciones que satisfacen a consumidores se evidenci en empresas tecnolgicas
lderes analizadas por Meja (1999, citado en Castellanos, 2002, pgs. 20, 46, 59, 73, 79,
115).
Como tercera dificultad est la supremaca de esfuerzos individuales frente acomunitarios, resultando en la carente divulgacin oportuna de resultados obtenidos, e
ignorndose los beneficios de la biotecnologa y su importancia estratgica nacional en
mbitos tcnicos, gubernamentales y sociales (Castellanos, 2002, pgs. 35, 50, 64, 73,
135).
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Marco terico 25
Finalmente, no existe una articulacin heterognea al no considerar en los procesos de
bsqueda de innovacin la conjugacin entre factibilidad tcnica y las necesidades a
cubrir, su solucin creativa, y la comercializacin o mercado, sin que las interacciones y
retroalimentaciones entre estos elementos sucedan estrictamente en el orden lineal
descrito (modelo avanzado de innovacin) (Castellanos, 2007, pgs. 111-115, 117, 119,
147).
1.3 Competencias conductuales directivas paraempresas biotecnolgicas cosmticas
Para este estudio, se definen como competencias conductuales de directivos los
comportamientos y actitudes propias de ellos, observables y diferenciables en la
resolucin de problemas y dems situaciones directivas y de coordinacinorganizacional; estn determinadas por motivaciones y relacionadas causalmente con
desempeos exitosos en las funciones, responsabilidades y consecucin de resultados
del negocio. La Tabla 1-6 las describe.
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26 Desarrollo de competencias gerenciales para la alta direccin en empresas
cosmticas biotecnolgicas bogotanas: Un enfoque conductual
Tabla1-6:Competen
ciasconductualesgerencialesparadirectivosdeempresasbio
tecnolgicascosmticasbogotanas
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Marco terico 27
Tabla1-6:
(C
ontinuacin)
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2. Diseo metodolgico
El estudio es descriptivo y cualitativo al buscar especificar (Hernndez, Fernndez y
Baptista, 2003) las competencias para la alta direccin de empresas biotecnolgicas
cosmticas bogotanas.
La identificacin de competencias conductuales claves se realiza comparando individuos
mediante entrevistas sobre situaciones relevantes o significativas en lo laboral, as como
su anlisis (Urdaneta, 2005, pg. 256). Es relevante determinarlas para generar
motivacin durante el desarrollo pues al impactar sobre las conductas, su indefinicin no
generar inters en los planes de desarrollos (Levy-Leboyer, 1997, pg. 102).
Levy-Leboyer (1997, pgs. 44-45), indica una metodologa similar a la que se utiliza en
este estudio, destacando de Boyatzis (1982) su enfoque en competencias directivas al
realizar estudios para diferenciar los umbrales de las superiores, empleando como
metodologa diferentes anlisis de puestos, criticando que la sistemtica empleada
abarca variadas caractersticas psicolgicas que incluyen las dimensiones citadas en el
marco terico del presente documento, adems de las fuentes de motivacin, las
capacidades, la imagen de s mismo y de su papel social, inconveniente causado al partir
de un concepto de competencia vagamente definido. El mtodo de Boyatzis emplea
anlisis del discurso de los acontecimientos comportamentales obtenidos al solicitar a
entrevistados describir tres incidentes profesionales eficaces y tres ineficaces. Para Levy-
Leboyer esto presenta deficiencias por la posible subjetividad y al estar pendiente
demostrar la relacin entre los resultados del anlisis con la realidad de los
comportamientos; an as, reconoce su mrito por tratar la descripcin de las conductas
responsables del xito ante problemas profesionales concretos. Por lo anterior, entonces,
a pesar de las debilidades nombradas se contina con el proceso.
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30 Desarrollo de competencias gerenciales para la alta direccin en empresas
cosmticas biotecnolgicas bogotanas: Un enfoque conductual
2.1 Seleccin y preparacin de instrumentos
2.1.1 Entrevista de Eventos Conductuales
Este mtodo propuesto por Boyatzis (1982, citado en Levy-Leboyer, 1997, pg. 71)
analiza profundamente un menor nmero de eventos respecto a otras entrevistas y su
evaluacin recurre al anlisis del discurso de aquello reportado. Es considerado
apropiado para las empresas estudiadas y su nivel directivo (Alles, 2006a, pgs. 285-
287; Levy-Leboyer, 1997, pgs. 71,135; Lira Zalaquett, 2006, pg. 20). Es ventajoso por
costo-efectividad respecto al seguimiento prolongado para determinar comportamientos,
brindar informacin gerencial no observable directamente, y aportar la secuencia de
pensamientos y sentimientos relacionados con desempeos efectivos no detectables
mediante observacin (Boyatzis, 1982, pg. 50).
La redaccin de las preguntas y cmo se lleva la entrevista debe ser especficas para las
competencias a evaluar y no debe emplear trminos personales o de fracaso, tratar
ms de un tema por pregunta, ni aparentar ser respuestas, permitiendo al entrevistado
una fcil comprensin y libertad de relatar su versin con sus propias palabras e
impidiendo que conduzca la entrevista (Alles, 2006b, pgs. 231-235, 288). Lo
recomendable para competencias conductuales es emplear la metodologa STAR,
profundizada en el Anexo A.
En la ejecucin se solicita describir especfica y claramente, citando ejemplos, incidentes
laborales dnde se haya sentido efectivo. Con estos se evidencian las competencias
posedas pues el objeto es comparar las respuestas de desempeos bajos o promedio
frente a los superiores mediante anlisis temtico de comparacin y contraste (Boyatzis,
1982, pg. 50). Tambin se registran aportes como son las motivaciones y procesos de
razonamientos, la forma de expresin, el lenguaje, si sintetiza, la lgica argumental, las
expresiones corporales, de percepcin y de sentimientos sobre la situacin y los
implicados.
Como control sobre si los eventos relatados estn completos y si se obtuvo lo deseado,
se revisa si la informacin brindada aclara la situacin, tarea, acciones y resultados,
quin estaba implicado, qu pens o quiso hacer en la situacin, cmo se senta
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Diseo metodolgico 31
respecto a los dems o a la situacin, qu quera hacer y qu lo motiv en la situacin
(Alles, 2006b, pgs. 236-238, 241, 243, 292-293).
El anlisis involucra una codificacin que determina la presencia o ausencia de
caractersticas particulares previamente determinadas, por lo que se debe contar antes
con el nombre y la definicin de las distintas competencias a evaluar y sus
comportamientos asociados.
2.1.2 Elaboracin del instrumento
A partir de las competencias conductuales directivas para el sector que se estudia,
propuestas desde el marco terico, se disearon preguntas conformando una gua de
entrevista semi-estructurada bajo metodologa STAR para capturar informacin sobre lasituacin, tareas, acciones y resultados que recapitulan los entrevistados; tambin
recopila aspectos sobre sus experiencias profesionales como gerentes generales de
estas organizaciones (Anexo B).
2.1.3 Validacin del instrumento
La validez establece la relacin del instrumento con las competencias de las que se
procura establecer su presencia. La validez del constructo se obtiene mediante la
preparacin del marco terico que sustenta la relacin entre variables de una teora
(Hernndez, Fernndez y Baptista, 2006, pgs. 282,367). Conforme a lo indicado para la
construccin de instrumentos estructurados en preguntas abiertas, la validacin de este
tipo de herramientas se soporta en la validez del constructo mediante la consulta a
expertos en los temas de investigacin.
Entre los consultados para validar el instrumento estuvieron tres psiclogos
organizacionales expertos en determinar competencias propias y requeridas para
empresas del sector productivo y de asesoras, as como en procesos de seleccin y
entrevista por competencias. La evaluacin que realizaron consisti en revisar si la
redaccin de las competencias propuestas correspondan al enfoque conductual y si
exista diferenciacin entre las mismas, en analizar si la redaccin de cada pregunta era
coherente con la respectiva competencia que se buscaba en cada caso y si era
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32 Desarrollo de competencias gerenciales para la alta direccin en empresas
cosmticas biotecnolgicas bogotanas: Un enfoque conductual
entendible para la persona entrevistada, y finalmente juzgar si la estructura de la gua era
coherente con la metodologa STAR y permita recopilar toda la informacin necesaria.
Los otros expertos fueron profesionales del sector biotecnolgico empresarial con
formacin y experiencia en cargos directivos, como el director del programa
interdisciplinario de Biogestin de la Universidad Nacional, un biotecnlogo con maestra
en administracin de negocios y una gerente de producto de una multinacional
farmacutica.
De las observaciones de los expertos se realizaron ajustes a la gua de entrevista para
posteriormente ejecutar una prueba piloto a una gerente general de una empresa privada
biotecnolgica,cuyo principal mercado es el agropecuario ms que el cosmtico. A partirde esta prueba se realizaron correcciones en cuanto al orden de las preguntas y su
redaccin para que se intensificara la diferenciacin entre las competencias.
2.2 Levantamiento de informacin sectorial
Se realiz un acercamiento a entidades y asociaciones de organizaciones que
presentaron caractersticas relacionadas con el sector biotecnolgico cosmtico:
Asobiotec, IBUN, Biogestin, Universidad de los Andes, Colciencias, Cmara de
Comercio de Bogot, Tecnoparque Biotecnolgico del SENA, ACCYTEC, ICONTEC. La
informacin obtenida fue filtrada descartando a entidades con actividades exclusivamente
acadmicas. Posteriormente se contact a las empresas seleccionadas para consultarles
sobre su naturaleza y actividad industrial econmica comprobando su pertenencia a la
poblacin de estudio, preguntando a su directivo y a su encargado de la parte productiva
si la empresa realizaba actividades productivas y no de importacin, si las mismas
involucraban procesos biotecnolgicos, y si correspondan al sector cosmtico como
insumo o producto terminado. Finalmente despus de este proceso se obtuvo una
poblacin de tres empresas, por lo cual se trabaj con toda la poblacin ante la
posibilidad de contacto y concertacin de cita con el gerente general de cada una para
entrevistarlos y recopilar la informacin sobre sus competencias.
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Diseo metodolgico 33
2.3 Metodologa de anlisis de la informacin
Se realiz mediante la tcnica Anlisis del discurso, orientada a la construccin de los
sentidos subjetivos ms recurrentes en las expresiones de los entrevistados. De forma
deductiva, se enfatizan los ncleos semnticos que, en general, capturan la esencia delas respuestas a las preguntas.
En cada entrevista se codificaron las expresiones ms significativas en categoras
abiertas; es decir, segn el principal aspecto al cual hacen referencia, de lo que se
obtuvieron 19 categoras, que a su vez, fueron agrupadas en 5 supra-categoras. La
lgica de la agrupacin responde a su afinidad semntica, esto es la posibilidad de
conectarlas desde un aspecto comn. Para este proceso, se utiliz el programa
informtico Atlas-ti5.0, que potencia el anlisis de datos cualitativos.
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3. Desarrollo del trabajo
3.1 Anlisis de entrevistas
Se presentan cinco categoras ordenadas jerrquicamente por mayor recurrencia, las
cuales a continuacin se describen y se exponen sus respectivas sub-categoras a travs
de los comportamientos ms representativos y comunes en los entrevistados. As mismo,
el aparte considerado de cada entrevista se encuentra en el Anexo C.
3.1.1 Motivacin: cualidad imprescindible
Motivacin es la capacidad para afrontar dificultades cotidianas y guardar mesura en el
xito (Gollwitzer y Bargh, 2005, pg. 631). Tambin abarca acciones de liderazgo
expresadas como actos facilitadores para que otros aprendan y adquieran seguridad en
sus habilidades (Palomo, 2010, pgs. 118, 122). As, un lder motiva constantemente
tanto a los dems como a s mismo(1).
La nocin de motivacin es cercana al liderazgo,porque para los tres entrevistados no se
lidera sin impulsar a los dems. Incluso las personas reconocen un lder al este
permitirles espacios para desarrollarse profesionalmente. Ligado a esto se encontr
como cualidad derivada la perseverancia, que implica disposicin para aprender y
fortalecerse constantemente (Daft, 2006, pg. 300; Besser, 2008). Para los entrevistados,
en el mundo empresarial debe comprenderse que se presentarn obstculos y baches
que implican darse por vencido o seguir adelante. Ellos optaron por lo segundo pese al
malestar implcito(2).
Con su prctica se facilita pues luego de afrontar las primeras dificultades con buenos
resultados, las dems se hacen menos angustiantes. Dos entrevistados tuvieron modelos
familiares de quienes aprendieron del mundo de negocios, y vieron cmo sus padres o
abuelos superaron quiebras financieras. Al parecer, los resultados y la propia disposicin
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36 Desarrollo de competencias gerenciales para la alta direccin en empresas
cosmticas biotecnolgicas bogotanas: Un enfoque conductual
proporcionan garantas incipientes. No es casual la relacin perseverancia-autoestima
presentada en el anterior fragmento.
A este respecto es relevante mencionar dos condiciones adicionales: la confianza, como
respeto por las capacidades de aquellos con quienes un gerente comparte su espacio de
trabajo, y la tenacidad (Urcola, 2010, pgs. 181-185), como la profunda conviccin de
poder desarrollar proyectos, incluso contra opiniones ajenas(3).
Este fragmento denota la confianza generada por la actitud de ayudar a otros, incluyendo
clientes. Contrario al sentido comn de obtener el mximo beneficio, los entrevistados
coincidieron en mostrarse colaboradores con quienes estn a su alrededor: colegas,
estudiantes, profesores, clientes, gobierno. Ellos proyectan cierta transparencia quepermite relacionarse laboralmente a largo plazo. Adems, es difcil motivar a quien no
confa.
Respecto a la tenacidad, mltiples ejemplos en las entrevistas son recurrentes(4). No es
empearse en misiones imposibles sino de la destreza para conectar recursos y
proyectar su potencia. En algunos casos, eso requiri convencer a colaboradores para
que siguieran sus ideas, comportamiento vinculado a la motivacin como sugiere Urcola
(2010, pg. 419). Los tres gerentes mencionaron ancdotas en ese sentido, por lo que latenacidad puede entenderse como escudo detrs del cual se abrigan quienes no la
tienen, de ah que sigan y confen en su portador.
En definitiva, la motivacin propia, y a otros es imprescindible para un gerente de xito.
Sin embargo, como se entiende en el sector es singular al referirse a la colaboracin con
las personas que comparten sus labores (Urcola, 2010, pg. 158), o como lo mencion
una entrevistada(5). Atributos de liderazgo, perseverancia, tenacidad, y confianza estn
interrelacionados para soportar una motivacin colaborativa.
El vnculo entre motivacin y competencias conductuales es profundizado en el Anexo D.
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Desarrollo del trabajo 37
3.1.2 Consolidacin de equipos de trabajo
En el sector existen mltiples posibilidades implicando que quien gerencia una empresa
enfrenta esta necesidad. Esta categora se refiere a procesos implcitos para estabilizar
personas convergentes en el trabajo, siempre que respondan a proyecciones especficasde cada caso. Seleccionar integrantes, monitorear sus trabajos, y excluir del equipo
cuando no responde a las expectativas son actividades cotidianas de esta labor.
En las entrevistas se encontraron dos niveles de equipos de trabajo:
El sistema:
Son las relaciones a establecer dentro de la organizacin, casi todas encabezadas por elgerente o su delegado. Esta nocin implica la subdivisin de responsabilidades y el
engranaje de todos sus subcomponentes para actuar coordinadamente (Publicaciones
Vrtice S.L., 2008, pg.24) (6).
La coordinacin de equipos requiere habilidad para observar globalmente cada actividad
particular, y tambin comunicar a cada miembro su lugar especfico en el engranaje
(Publicaciones Vrtice S.L., 2008, pg.12). Esto es importante porque los entrevistados
recalcaron las capacidades y posibilidades de cada uno de sus colaboradores, msconsiderando que tales equipos se conforman por personas de distintos niveles de
formacin acadmica, experiencias, y formas de entender el mundo: profesionales,
campesinos, estudiantes, profesores, etc. La rigurosidad en este caso tiene buenos
resultados(7).
La comunicacin, consolida estos equipos. Sobre esto debe resaltarse su carcter de
doble va porque como se lee en el fragmento de esta entrevista, no solo existe claridad
en cmo se dirige el gerente a sus colaboradores, sino tambin que este les escuche. Enlas tres entrevistas esta actividad fue recurrente. Escuchar a otro significa tratar de
entender el mundo como si tuviese razn, implicando reconocer saberes y capacidades
que escapan a los conocimientos propios. En ltimas, el equipo de trabajo entendido
como sistema requiere reconocer que en l circulan personas y saberes.
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38 Desarrollo de competencias gerenciales para la alta direccin en empresas
cosmticas biotecnolgicas bogotanas: Un enfoque conductual
Las redes:
Involucran relaciones que la empresa establece o estimula con otras del mismo sector,
similar a lo expuesto en el caso francs por Pia-Stranger (2010). Aqu encontramos una
distincin: Mientras dos de los entrevistados perciben la pertenencia a esas redes como
actividad favorable -incluso obligatoria-(8, 9), el restante contrariamente mencion su
desinters(10).
Para entender la distincin es viable pensar que el beneficio se observa a largo plazo; no
es la reunin misma la beneficiosa sino las alianzas que pueden activarse a futuro
(Pia-Stranger, 2010). Tambin se destaca que estos dos ltimos entrevistados
coinciden sobre las falencias de entidades gubernamentales suplidas gracias su propiaexperiencia empresaria; as ayudan a estos actores.
Adicionalmente, las alianzas establecidas con otras organizaciones trascienden lo
nacional. Considerando la situacin cientfico-tecnolgica local y la estrechez de su
biotecnologa cosmtica empresarial, no extraa que gerentes busquen y sean buscados
por socios internacionales. Estas relaciones iban construyndose desde la formacin
postgrados en el exterior- y por desempeo profesional en asuntos especficos.
Los dos niveles de consolidacin de equipos de trabajo muestran una funcin doble
gerencial: la atencin de lo que sucede dentro de sus organizaciones y
concomitantemente de aquello que sucede afuera, en su campo ms amplio de trabajo.
Finalmente se encuentra como comportamiento fundamental la mediacin entre
miembros, referida a la pericia para construir acuerdos incluso entre posturas opuestas
(Publicaciones Vrtice S.L., 2008, pgs. 81-85). En varias porciones, los gerentes
describieron situaciones donde afrontaron problemas entre participantes de sus equipos.Con distintos estilos comentaron que trataban de solucionarlos lo mejor posible, siempre
asegurando acuerdos(11).
Los gerentes otorgaron un papel preponderante porque entienden la mediacin como el
panorama ms fino que garantiza un buen trabajo en equipo. En todo caso, para ser
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Desarrollo del trabajo 39
mediadores se requiere del reconocimiento otorgado por otros miembros, construido
paulatinamente.
En sumatoria, consolidar equipos constituy otra cualidad fundamental que implic la
capacidad de observar aquello ocurrente dentro y fuera de la organizacin, respetando
las capacidades y posibilidades de cada uno de los miembros, y conductas sociales
como la mediacin y la claridad en la comunicacin de doble va, soportes para esta
labor.
3.1.3 Objetivos como faros de navegacin
Se destaca la metfora del barco para explicar la historia y desarrollo de las actividades
profesionales(12,13). El contexto indica que si un barco tiene un destino definido, laactividad laboral tambin debe tenerlo.
Para los entrevistados, el destino lo conforman los objetivos trazados: proyectos
definidos, asesoras, alianzas, la misma organizacin. En todas sus funciones existe y se
tiene presente un objetivo perseguido que marca la ruta garantizndose
mayoritariamente el sentido de las acciones ms puntuales y reconocer la importancia de
su actuar, de la misma forma que lo expresado por Huerta y Rodrguez (2006) y
Madrigal, Delgado y Gmez (2009) para las competencias de liderazgo y por Alles (2009)y Castellanos (2007) al indicar los comportamientos asociados al dinamismo y
adaptabilidad. Por tanto, otra habilidad expresada repetidamente fue la observacin del
cumplimiento de objetivos trazados(14,15).
Segn estos fragmentos los objetivos de trabajo constituyen tambin sitios de amparo
ante la confusin y dificultad; son salvavidas, de all que perderlos pareciese perderlo
todo. A este respecto se aade que las entrevistadas tambin coincidieron en que
tomaron decisiones concretas en dos situaciones: cuando algo est desviado(correccin), y cuando deben reformularse (cambios). Entindase la primera como las
acciones para preservar el funcionamiento de los equipos de trabajo, manteniendo o
aumentando su eficiencia, preparndose contra consecuencias negativas (Castellanos,
2002, pg. 115; Huerta y Rodrguez, 2006, pgs. 117-127, Madrigal, Delgado y Gmez,
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40 Desarrollo de competencias gerenciales para la alta direccin en empresas
cosmticas biotecnolgicas bogotanas: Un enfoque conductual
2009, pgs. 8, 122; Villanueva y Casas, 2010, pg. 128) para as cumplir los objetivos
(16).
Resalta de esto que la gerente se muestra como no indispensable, interpretndose como
la participacin en las reglas de juego, aplicadas a todos.
Adicionalmente est el cambio, entendido como la estrategia que facilita adaptarse y
anticipndose ante entornos organizacionales o sectoriales mutaciones surgidas en el
tiempo, extenuantes, retadoras e incrementalmente inestables (Alles, 2009, pgs. 136,
230, Romero, 2001, citado en Castellanos, 2002, pg. 102,115; 2007, pgs. 91-92) (17).
Como se observa, quien pertenezca al equipo de trabajo, y entienda su objetivo, debedemostrar capacidad para cambiar si las circunstancias lo requieren, de lo contrario se
percibe como cristalizado en el tiempo, transformndose en obstculo. Los gerentes se
refirieron a las nociones de cambio respecto al sector productivo, y de sus capacidades
biotecnolgicas. As, las acciones de correccin y cambio constituyen comportamientos
para continuar navegando hacia los objetivos propuestos.
3.1.4 Educacin, garanta de xito
En las expresiones de los entrevistados, la educacin se entiende como:
Producto de la formacin acadmico-cientfica especializada.
Actividades ms o menos formales de capacitacin.
Es notable la formacin postgradual de los tres gerentes quienes alcanzaron estndares
acadmicos en la esfera biotecnolgica. Es decir, un gerente en este campo tiene que
saber sobre dicho nivel formativo, pero no significa conocer absolutamente todo al ser
bastante amplio, complejo y multidisciplinario el concepto, implicando as ms aprender
a aprender mediante la prctica recurrente de la lgica cientfica, empresarial y
evaluando de las experiencias propias los desempeos para mejorar su actuar y el de la
organizacin (Alles, 2004, pg. 131) (18). Esta des-jerarquizacin de saberes se not en
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Desarrollo del trabajo 41
todas las entrevistas hasta extremos no comunes donde la educacin fundamenta otras
acciones(19).
Los entrevistados resaltaron en sus respuestas a la educacin como vehculo garanta
del xito en procesos productivos y empresariales, tanto como para calificarlo de cualidad
completamente natural. Sobre la capacitacin, o actividades educativas no formales, se
encontr que en las tres organizaciones se realizan iniciativas bajo esa orientacin,
participando desde los empleados -no solo aquellos que tienen un ttulo universitario-
segn las necesidades, hasta algunos clientes que requieren conocer aspectos poco
valorados pero definitivos: patentes, derechos de autor, legislacin sobre sistemas de
confidencialidad.
Ligada a lo educativo, se hall la valoracin de la informacin, referida al reconocimiento
otorgado por el gerente al conjunto de saberes, adelantos, experiencias, entre otras
concernientes con sus actividades productivas. Abarca diferentes fuentes, desde los
conocimientos de cultivadores hasta los encontrados en publicaciones cientficas
(Castellanos, 2002, pgs. 5, 64). Involucra las acciones de reconocerlos, saber
seleccionarlos, compartirlos, articularlos, aplicarlos y resguardarlos(20).
Tambin la educacin constituye una garanta para valorar aspectos intangibles(21).
3.1.5 Contradiccin en el uso del tiempo
Corresponde a la conexin de dos formas relatadas por los entrevistados sobre el
manejo de sus labores diarias. De una parte expresaron la necesidad de resolver
problemas superficiales (aunque no menos importantes), asociados con la inmediatez,
caracterizados por requerir soluciones en el acto ante la presin por el tiempo y la
necesidad de ajustar la velocidad para responder (Alles, 2004, pg. 131; Castellanos,
2002, pgs. 5, 64; Madrigal, Delgado y Gmez, 2009, pg. 8; Villanueva y Casas, 2010,pg. 128); por otra, tomar tiempo o hacer pausas prolongadas para cavilar y tomar
decisiones fundamentales o como refugio personal (Madrigal, Delgado y Gmez, 2009).
Aunque no es clara esta diferenciacin, es interesante que los tres gerentes coincidan en
esta ltima, especialmente cuando el mundo contemporneo aprecia la inmediatez(22).
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cosmticas biotecnolgicas bogotanas: Un enfoque conductual
En ese sentido, el gerente tendra la habilidad de distinguir entre situaciones que
ameritan clasificarse en uno de estos niveles, de lo contrario si por ejemplo se toman
decisiones importantes apresuradamente se ocasionaran nuevos problemas casi
siempre evitables, y tomarse tiempos peridicos para pensar sobre lo que est haciendo
fortalecindose a s mismo para afrontar las vicisitudes cotidianas. En todo caso, una de
las entrevistadas expres caractersticas de un lder(23).
3.2 Resumen de competencias clave
A partir de los comportamientos detectados en el anlisis, se establece la presencia de
los mismos en las competencias definidas en la Tabla 1-6 al contrastar la similitud
semntica entre estos, determinando as aquellas propias de gerentes del sector
investigado (Alles, 2006b, pg. 292) y organizadas en la Tabla 3-1 conforme a los
comportamientos presentes encontrados que se les relacionan.
3.3 Propuesta para desarrollar competenciasconductuales directivas del sector
En el desarrollo, el individuo transforma sus rasgos de personalidad mediante
experimentacin y reflexin, considerando mtodos promovidos por motivacionespersonales y modificaciones de conducta, entre otros, para llegar al inconsciente y as
organizar, incidir subjetivamente y cambiar las estructuras de pensamiento,
comunicacin, comportamiento y de construccin, integracin e interpretacin de afectos
y emociones que constituyen su realidad (Gutirrez, 2010, pgs. 20, 22, 100-102).
Para el desarrollo son relevantes: expresin, participacin y apropiacin personal para
informar qu necesita, ritmo, tiempo, contenidos y escenarios considerados (donde se
ejecuten los mtodos de autoformacin), pues esto sucede fomentando: participacin,toma de decisiones, cambio de actitudes, desarrollo de la creatividad, resolucin de
problemas, pensamiento abstracto y preparacin ante eventos futuros. Esta participacin,
aunque esencial, no es exclusiva ya que las directivas tambin definen las competencias
esperadas ante los objetivos empresariales;adems de requerir expertos que precisen lo
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Desarrollo del trabajo 43
Tabla 3-1: Competencias clave
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44 Desarrollo de competencias gerenciales para la alta direccin en empresas
cosmticas biotecnolgicas bogotanas: Un enfoque conductual
que se puede esperar, apoyar psicolgicamente las actividades desarrolladoras y dar un
informe final (Levy-Leboyer, 1997, pgs. 90, 92, 93;Urdaneta, 2005, pgs. 251, 254).
A partir de los comportamientos detectados en el anlisis, se establece la presencia de
los mismos en las competencias definidas en la Tabla 1-6 propuestas desde el marco
terico, determinando as aquellas propias de gerentes del sector investigado (Alles,
2006b, pg. 292), y relacionando la metodologa de desarrollo para cada caso, como
figura en la Tabla 3-2, y que se reafirman a continuacin:
3.3.1 Educacin experiencial
Este tipo de capacitacin para conductas de liderazgo y coordinacin involucra
experiencias con calidad como eje de la formacin. Deben ser continuas;es decir,venir y
llevar a otras experiencias; ser interactivas refirindose a la satisfaccin de metas y
necesidades personales; y evitarse aquellas que detienen o distorsionan otras futuras y
que no permitan reflexionar (Gutirrez, 2010, pg. 108; Pena y Borges-Andrade, 2007,
pgs. 44,45).
Como prctica est el aprendizaje mediante servicio, que es afn con la movilidad
propuesta por Levy-Leboyer (1997, pgs. 129, 133, 136, 140; Gonzlez, 2011, pg. 90)
definida como la secuencia de cargos para la formacin y su tiempo ocupado para
generar y mejorar competencias, como es el caso de pasantas en organismos no
lucrativos como puede ser el caso de Corpodib o Corpogen, o asumir funciones
exigentes con desafos importantes como es el caso de estructurar la integracin entre
eslabones constituyentes de las cadenas productivas de productos biotecnolgicos,
principalmente con el extremo relacionado con los proveedores agricultores; hacer
cambios radicales y nuevas relaciones en ambientes de alta incertidumbre y presin,
probando comportamientos nuevos sin apaciguar la iniciativa ni la autonoma por parte
de superiores. Moore (2010, pg. 5) desglosa el aprendizaje mediante servicio como una
actividad comunitaria, combinada con el estudio acadmico; con lo cual se dan
reflexiones desde la experiencia mediante ejercicios, discusiones o lecturas pblicas. Su
misin es incrementar el aprendizaje y desarrollo adems de conocer necesidades
sociales y promover el cambio social.
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Tabla 3-2: Conductas detectadas, asociacin a competencias conductuales y
metodologa propuesta de desarrollo
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46 Desarrollo de competencias gerenciales para la alta direccin en empresas
cosmticas biotecnolgicas bogotanas: Un enfoque conductual
Enfrentar situaciones constituye fuente de informacin modificadora de la autoimagen en
adultos mediante reflexiones accesibles y reguladas por estructuras cognitivas ya
presentes. Tambin son un apoyo educativo al contener desafos provocadores de
sentimientos de desfase ante la novedad, promoviendo tomar conductas para afrontarlas,
con lo que su concientizacin incrementa la auto-confianza, efecto no logrado en tareas
rutinarias (Levy-Leboyer, 1997, pgs. 104, 107-113, 135). Como fuentes estn:
Percepcin directa: Si al fallar se toman otras estrategias o esfuerzos incrementados
para corregirlas, la sensacin de eficacia personal se refuerza y generaliza a otros
escenarios parecidos. Tambin los desaciertos evidencian si comportamientos
responsables de xitos en unos escenarios obstaculizan otros (pg. 139).Reflexin comparativa frente a comportamientos ajenos: determina posibilidades
propias semejantes o conductas negativas similares, filtrando por experiencias
personales y categorizando por edad, sexo, formacin, entre otros. Lo apropiado es
equiparar frente a individuos cercanos, adems disminuir sesgos y despersonalizar
los comportamientos comparndose ante un mayor nmero de personas.
Influencia social: la motivacin est influenciada por las opiniones y expectativas
peridicas de personas objetivas y con credibilidad (Hernndez y Prieto, 2002, pg.
15).
Para la poblacin de estudio se propone que el futuro directivo participe activamente en
las cadenas productivas, particularmente en eslabones relacionados con proveedores de
plantas con propiedades cosmticas obtenidas por cultivo y sometidas a procesos
biotecnolgicos, como son los campesinos, amparados al plan de estudios.
3.3.2 Acciones para desarrollar perseverancia
Segn Besser (2008, pgs. 91-122), este comportamiento es impedido por la
inconformidad con la vida llevada y los consecuentes sueos por cambiarla,
desconcentrando al contemplar un ideal abstracto. Se busca que las metas proyectadas
al alcanzarse no inactiven la mente, para lo que debe trabajarse en tener impulsos
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Desarrollo del trabajo 47
continuos para lograr metas ms que estas mismas, continuamente estimulndose
mediante victorias tangibles parciales sucesivas.
Para perseverar se recomienda:
Armarse contra la impaciencia fruto de la inactividad ante circunstancias
opositoras.
Ejercitarse represando movimientos causados por la impaciencia ante molestias.
Hacer prevalecer el silencio frente a protestar vigorosamente y demorar cualquier
rplica inicialmente pocos minutos e incrementndolos al ir adquiriendo auto-
seguridad.
Creer en los proyectos emprendidos, examinando inicialmente los medios a
emplear.
No dejar pasar ningn da logrando algn xito, as sea pequeo.
Dosificar esfuerzos para que sean regulares, evitando aquellos magnficos e
intensos pero espordicos.
Recitar los eventos desencadenantes de sentimientos y pensamientos ante el
entrenadorpersonal (coach)para obtener una reflexin apoyada.
La supervisin de estas acciones a cargo del coach, como figura en la ltima nombrada,
es armnica con la propuesta descrita a continuacin, involucrando as una menor