Start Seminararbeit Controlling in kleinen Unternehmen Seminar Controlling – Prof. Dr. Silke Griemert von Jan Steffes – Präsentation am 07.12.2006 PLANUNG

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Seminararbeit

„Controlling in kleinen Unternehmen“

Seminar Controlling – Prof. Dr. Silke Griemert

von Jan Steffes – Präsentation am 07.12.2006

„PLANUNG – STEUERUNG – KONTROLLE“

Inhaltsverzeichnis

1. Definition der betrachteten Unternehmen

2. Situationsanalyse von Kleinstunternehmen in der Praxis

3. Controlling in Kleinstunternehmen

4. Ausgewählte Controllinginstrumente

5. Analyse und Beurteilung der vorgestellten Instrumente

6. Schlussbetrachtung

II. InhaltsverzeichnisII. Inhaltsverzeichnis

1.0 Definitionen

Seit Anfang 2005 gelten für kleine und mittlere Unternehmen in der Europäischen Union folgende Definitionen*:

Kleinstunternehmen (im folgenden kurz: KlU)Weniger als 10 Beschäftigte und Jahresbilanzsumme von höchstens € 2 Mio. oder Jahresumsatz von höchstens € 2 Mio.

Ziel: Beleuchtung Controllingmöglichkeiten für KlU

1. Definition der betrachteten Unternehmen1. Definition der betrachteten Unternehmen

*Europäische Union: Amtsblatt der EU L124/36.

2.0 Situationsanalyse2. Situationsanalyse von KlU in der Praxis 2. Situationsanalyse von KlU in der Praxis

KlU im Normalfall inhabergeführt und stark unternehmerdominiert

Oft „Meister seines Fachs“ – aber kaum betriebswirtschaftliche Kenntnisse/Interessen

Verfolgt seine Ziele & Visionen. Entscheidet meist nach Gefühl und Vorlieben

Beauftragung eines Steuerberaters für den „Zahlenkram“. > Am Monatsende Blick auf die letzte Zahl unter`m Strich

Preisuntergrenze oder Deckungsbeitrag meist unbekannt. Deshalb oft Auftragskalkulationen zu hoch, oder viel zu billig

3.0 Controlling in KlU

3.1 Voraussetzungen für Controlling in KlU*

3.2 Aufgaben & Ziele von Controlling in KlU

3. Controlling in KlU3. Controlling in KlU

*KlU = Kleinstunternehmen

3.1 Voraussetzungen

1. Vertrauen in das System:

Unternehmer muss Controllingsystem wollen/vertrauen und als Galionsfigur bei Mitarbeitern dafür werben.

2. Wer macht es: Enger MA (z.B. aus ReWe) - als Zusatzaufgabe Externer Berater (Extra Controllerstelle wäre unrentabel) Unternehmer

3. Controlling in KlU 3. Controlling in KlU > 3.1 Voraussetzungen> 3.1 Voraussetzungen

Grundvoraussetzungen für die Einführung:

3.1 Voraussetzungen3. Controlling in KlU 3. Controlling in KlU > 3.1 Voraussetzungen> 3.1 Voraussetzungen

4. Aufbau einer Kostenrechnung:1. Kostenartenrechnung: Welche Kosten sind angefallen?

2. Kostenstellenrechnung: Wo sind die Kosten angefallen?

3. Kostenträgerrechnung: Wofür sind Kosten angefallen?

5. Hilfsmittel:

EDV-technische Unterstützung unerlässlich:

„echte“ Controllingsoftware meist zu teuer

Excel ist für Einsteiger optimal

3. Die Planung: Definition von Eckpunkten (z.B. Planumsatz) für max.1 GJ Ausbau zu rollierender Mehrjahresplanung (Max.5)

3.2 Aufgaben

"Controlling ist ein modernes Konzept zur Unternehmensführung, das durch die Zurverfügungstellung von Methodiken, Instrumenten und Informationen die Planung, Steuerung und Kontrolle des Unternehmens ermöglicht“*.

*Klett, Christian; Pivernetz, Michael; Hauke, Dirk: Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen, Band 1, 2. Aufl., NWB-Verlag, Herne/Berlin 1998, S.11.

3. Controlling in KlU 3. Controlling in KlU > 3.2 > 3.2 AufgabenAufgaben & Ziele & Ziele

3.2 Regelkreis

Regelkreis des Controlling:


Planungsfunktion

KontrollfunktionSteuerungsfunktion

Informations- funktion

Wird dieser Regelkreis in nur einem Punkt geschwächt, so ist eine

Unternehmenssteuerung bereits nicht mehr möglich.

3.2 Aufgaben

Die Informationsfunktion:

Aufgabe: Informationen über Unternehmen u. Umfeld generieren.

ControllingZiel: Diese Daten so aufzubereiten, dass sie schnell u. unkompliziert genutzt werden können.


Die Planungsfunktion:

Aufgabe: Zukünftige Unternehmensentwicklung anhand der prognostizierten Marktentwicklung & der zu erwartenden Kostenstrukturen im Unternehmen bestimmen.

Ziel: Ausgangsbasis für späteren SOLL – IST Vergleich

3.2 Aufgaben

So erkennt Unternehmer Probleme/Erfolgspotentiale im Voraus und kann frühzeitig gegensteuern/forcieren.

Unterscheidung Planungsebene:

Operative Planung = Tagesgeschäft - bis max. 1 Jahr

Strategische Planung = Langfr. Ziele


Die Kontrollfunktion:

Aufgabe: Abweichungen ermitteln u. Ursachen aufzeigen

Ziel: Frühzeitig Gegensteuern können

Wichtig: Planung & Kontrolle muss kontinuierlich erfolgen!

3.2 Aufgaben & Ziele3. Controlling in KlU 3. Controlling in KlU > 3.2 > 3.2 AufgabenAufgaben & & ZieleZiele

Die Steuerungsfunktion:

Aufgabe: Stellt Unternehmer Abweichungen fest, muss er Gegenmaßnahmen einleiten, um Lücken zu schließen.

Ziel: optimale Ressourcenallokation, optimale Auslastung

*MA = Mitarbeiter

Mit Hilfe dieser Aufgaben/Funktionen kann man die Ziele, die ein Controlling in KlU verfolgen sollte, ableiten:

Unternehmensziele immer operational (mit Zeitbezug) definieren

Ziele immer schriftlich festhalten

Mitarbeitern kommunizieren – dient zur Kontrolle u. MotivationRICHTLINIEN

3.2 Ziele

Einige Ziele bei Einführung eines Controllingsystems:

Liquidität, Rentabilität, Wirtschaftlichkeit

Interne und Externe Potentiale

Vorausschauende und flexible Planung, sowie fundierte Entscheidungsvorbereitung

Optimale Allokation der Unternehmensressourcen

Permanente Kontrolle und Abweichungsanalyse

Koordination der vielen Prozesse/Abläufe im Unternehmen

Information und Motivation der Mitarbeiter

Entlastung und gleichzeitige Stärkung des Unternehmers

3. Controlling in KlU 3. Controlling in KlU > 3.2 Aufgaben & > 3.2 Aufgaben & ZieleZiele

4.0 CO-Instrumente4. Ausgewählte Controllinginstrumente4. Ausgewählte Controllinginstrumente

4.1 Kostenrechnungssystem

4.2 Liquiditätsplanung

4.3 Abweichungsanalyse

4.4 Kennzahlen

4.1 KORE System

Wichtigster Baustein jedes Controllingsystems

Bezieht ihre Informationen im Gros aus der Buchhaltung

Hauptaufgabe: Erfassung sämtlicher Kosten die angefallen sind um ein Produkt zu produzieren

Ziel: Kostentransparenz schaffen

Kostenrechnung ist Ausgangsbasis für Preiskalkulation:

Einproduktunternehmen (Kosten / Menge)

Mehrproduktunternehmen

Zuschlagskalkulation oder Deckungsbeitragsrechnung

Nach Auftragsbeendigung > Nachkalkulation

4.1 Kostenrechnungssystem4.1 Kostenrechnungssystem

4.2 Liquiditätsplanung4.2 Liquiditätsplanung4.2 Liquiditätsplanung

Aufgabe: betrieblichen Zahlungsströme erfassen u. koordinieren

Sollte fortlaufend sein und mind. drei Monate überspannen, wobei ein Planungshorizont von einem Jahr als optimal gilt

Soll Liquiditätsengpässe vermeiden

Aufbau einer Liquiditätsplanung:1. Basis ist eine aussagefähige Kostenrechnung

2. Fälligkeitstermine für Zahlungsein- und Ausgänge notieren

3. Absatz für den betrachteten Zeitraum planen und terminieren

4. Beachtung der Umsatzsteuer > Explizite Umsatzsteuerauflistung

5. Erstellung v. Soll & Istzahlen für ersten 3 Monate d. Planungsperiode

Konsequenzen: Striktes Forderungsmanagement und eine frühzeitige Sicherung von günstigen Überbrückungskrediten!

*LP = Liquiditätsplanung

4.3 Abweichungsanalyse4.3 Abweichungsanalyse4.3 Abweichungsanalyse

Verbrauchsabweichung:

Bildet den Mehr- oder Minderverbrauch einer Kostenstelle an Gütern (z.B. Rohstoffe, Strom..) ab.

Gesamtabweichung:

Zeigt an ob sich Betriebsergebnis verbessert oder verschlechtert hat.

*FK = Fixkosten *LE = Leistungseinheiten

Budgetbezogene Abweichung

Zieht den Vergleich zwischen den eingeplanten (budgetierten) Kosten und den tatsächlich angefallenen Kosten.

Beschäftigungsabweichung:

Deutet auf eine Unter- oder Überdeckung der geplanten Fixkosten hin, die durch den Beschäftigungsgrad verursacht wird.

4.4 Kennzahlen

Eignen sich für Definition von Unternehmenszielen

Indikator für Unternehmensentwicklung – „Frühwarnfunktion“

Dienen als fundierte Entscheidungsgrundlage für U*

U muss Kennzahlen analysieren u. interpretieren können

Beispiele für sinnvolle KlU Kennzahlen:

4.4 Kennzahlen4.4 Kennzahlen

*U = Unternehmer

Interne Kennzahlen:Umsatz pro MitarbeiterAusfallzeit pro Mitarbeiter PersonalkostenquoteAusschussquote

Durchschnittlicher Lagerbestand

4.4 Kennzahlen

Kundenbezogene Kennzahlen: Kundenzufriedenheit Neukundenkosten

Kundenabhängigkeit

Finanzkennzahlen: Umsatzanteil pro Produkt Eigenkapitalrentabilität Gesamtkapitalrentabilität Return on Investment

Kennzahlen zur Unternehmensentwicklung: Ergebnisentwicklung Anzahl der neueingeführten Innovationen pro Jahr

4.4 Kennzahlen4.4 Kennzahlen

5.1 Analyse Instrumente

1. Kostenrechnung:

- zusätzlicher (zur BuFü) Zeit u. Arbeitsaufwand für Unternehmer

- Muss gewissenhaft und lückenlos betrieben werden

- Problem VollKoRe: GK.verteilung > Besser: KoRe auf TK.Basis

+ Verdeutlicht das optimale Produktionsvolumen

+ Macht Produkte vergleichbar

+ Lässt ungenutzte Ressourcen erkennen

+ Prüft (Produktions)Kosten auf ihre Notwendigkeit

+ Gilt als Datenbasis für viele weiterführende Controllingtools

Ist dem Unternehmer dringend zu empfehlen > Ziel: Datenbasis!

5. Analyse & Beurteilung der vorgestellten Instrumente5. Analyse & Beurteilung der vorgestellten Instrumente

*VollKoRe = Vollkostenrechnung *GK = Gemeinkosten *TK = Teilkosten


2. Liquiditätsplanung:

- Ständiger Mehraufwand für Unternehmer

- Basiert nur auf zukunftsorientierten Planzahlen > Unsicherheit

- Erfordert konsequente Einhaltung der Zahlungspläne

+ Absicherung, da besonders Einzahlungen (von Kunden) meist sehr unsicher/unbeständig

+ Vermeidung kurzfristiger/unvorhergesehener Liquiditätsengpässe

+ Vorübergehende Illiquidität kann mit günstigen (weil langfristig mit Hausbank geplant) Zwischenkrediten überbrückt werden

+ Ermöglicht Planung und Aufbau von Liquiditätsreserven

Liquidität ist neben Erfolg wichtigste Aufgabe u. Steuerungsgröße in der Unternehmensführung > Ziel: Nachhaltige Sicherung!



3. Abweichungsanalyse:

- Basiert meist auf Planzahlen

- Gewissenhafter Umgang mit Zahlenmaterial notwendig

+ Lässt frühzeitig Probleme u. Ursachen erkennen

+ Keine besondere Problematik für Unternehmer

+ Einfaches u. schnell anzuwendendes Controllingtool

Analysiert und interpretiert Abweichungen und deren Ursachen > Ziel: Möglichkeit frühzeitig Gegenmaßnahmen einzuleiten!



4. Kennzahlen:

- Basieren auf Zahlen aus Rechnungswesen

- Sind meist nur Vergangenheitsorientiert

- Berücksichtigen nur die Quantität, nicht aber die Qualität

- Unternehmer muss im analysieren/interpretieren geübt sein

+ Unternehmer kann unter Vielzahl von Kennzahlen die Nützlichsten auswählen

+ Hohe Analysevielfalt (z.B. Interne/Externe Kennzahlen)

+ Einfaches Instrument zur Unternehmenssteuerung

+ Können als Frühwarnsystem fungieren

Liefern schnell u. unkompliziert Daten zur Unternehmensentwicklung > Ziel: Frühwarnsystem!


6.0 Schlussbetrachtung

Ein funktionierendes Controlling bietet viele Vorteile u. positive Erkenntnisse

Controlling ist aber keine „Eierlegende Wollmilchsau“ , die über Nacht alles zum Besseren wenden kann

Instrument zur weit- und umsichtigen Unternehmenssteuerung

Erfordert kontinuierlichen und gewissenhaften Umgang

Unternehmer ist nicht mehr zum Reagieren gezwungen, sondern kann jetzt agieren

Auch für kleine, inhabergeführte Unternehmen ist Controlling somit unverzichtbar

6. Schlussbetrachtung6. Schlussbetrachtung

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Die ausführliche Seminararbeit

finden Sie auf

www.jan-steffes.de....

Seminar Controlling – Prof. Dr. Silke Griemert

von Jan Steffes

Formelblatt

Verbrauchsabweichung = Istkosten – Sollkosten*

Beschäftigungsabweichung = Sollkosten – verr. Plankosten*

Gesamtabweichung = Beschäftigungsabw. + Verbrauchsabw.

Budgetbezogene Abweichung = Plankosten – Sollkosten

FormelblattFormelblatt

*Sollkosten= (Plan)Kostensatz x Istbeschäftigung + Fixkosten

*verr.Plankosten= (Plankosten/Planbezugsgröße „h“) x Istbeschäftigung

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