Steigerung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung .Steigerung der Kundenzufriedenheit und -bindung

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  • Steigerung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung durch Lean Six Sigma-Projekte

    Wie lassen sich durch schlanke Prozesse und Null-Fehler-Qualitt

    im Unternehmen Kundenzufriedenheit und -bindung erhhen? Armin Tpfer, Swen Gnther

    Inhalt 1 Managementkonzept fr verschwendungsfreie und variationsarme Prozesse....... 975 2 Ansatzpunkte fr hhere Kundenzufriedenheit/ -bindung und mehr

    Wirtschaftlichkeit ................................................................................................. 978 3 Wertstromanalyse als Basiskonzept des Lean Management ................................. 983 4 Kunde, Prozess und Qualitt als

    wichtige Umsetzungstreiber von Lean Six Sigma ................................................ 985 5 Durchfhrung von Six Sigma Projekten auf der Basis des DMAIC-Zyklus......... 989 6 Beitrag zur wirkungsvollen Umsetzung von CRM im Unternehmen ................... 992 7 Literatur ................................................................................................................ 993

    1 Managementkonzept fr verschwendungsfreie und variationsarme Prozesse

    Die 1. Frage, die sich in Zusammenhang mit einem Buch ber Kundenmanage-ment stellt, ist die, was Lean Six Sigma ist, was dieses Konzept beinhaltet und vor allem was es zur Verbesserung des Kundenmanagements leisten kann.

    Ein Teil der Antwort auf diese Frage wird bereits in diesem Kapitel gegeben: Lean Six Sigma umfasst die beiden Management-Verbesserungskonzepte Lean Management und Six Sigma. Lean Management hat schlanke Prozesse zum Ziel und Gegenstand. Six Sigma strebt fehlerfreie Prozesse und Produkte als Prozess-ergebnisse an (vgl. Tpfer 2007a, S. 45 ff.).

    Im Rahmen einer Verbesserung des Kundenmanagements liegt der Beitrag des Konzeptes dann darin, eine kundenorientierte Prozessgestaltung mit mglichst ge-ringer Verschwendung und kurzer Durchlaufzeit (also Lean) sowie mglichst ge-ringer Variation, und damit Streuung, und geringer Abweichung vom Mittelwert des Toleranzintervalls (also Null-Fehler-Qualitt) zu erreichen. Unmittelbar beein-flusst werden hierdurch die Kostenstruktur und Qualitt der Produkte sowie die Liefer-/ Termintreue gegenber dem Kunden.

    Der Vorteil fr den Kunden ist demnach dadurch gegeben, dass er kundenspe-zifische und qualitativ hochwertige, da fehlerfreie Produkte zu einem attraktiven Preis und mit einer schnellen, termintreuen Lieferung erhlt. Wie leicht nachvoll-

  • 976 Armin Tpfer, Swen Gnther

    ziehbar ist, stellt dieser Artikel mit dem Lean Six Sigma-Konzept die logische Ergnzung zu dem Artikel zur Analyse der Anforderungen und Prozesse wertvol-ler Kunden am Beginn des 2. Kapitels dieses Buches dar.

    Das Ziel geht entsprechend dahin, Defizite in der Prozessgestaltung aus Sicht der Kunden mglichst frhzeitig und ganzheitlich zu erkennen, um durch nach-haltige Verbesserungsmanahmen zum einen die Zufriedenheit des Kunden zu steigern und zum anderen aus Sicht des Unternehmens die Wirtschaftlichkeit zu verbessern, dadurch dass Fehlerkosten ausgemerzt werden und die Umstze mit fehlerfreien und kundenorientierten Produkten erhht werden knnen. Hierdurch lassen sich die Ertrge steigern und hhere berschsse erzielen. Lean Six Sigma ist also ein Konzept, das wie die meisten Managementkonzepte die Kundensicht und die Unternehmenssicht verbindet. Der markt- und ressourcenorientierte An-satz der Unternehmensfhrung werden dadurch kombiniert und integriert.

    Folgende Erkenntnisse lassen sich nach diesen einfhrenden Aussagen zusam-menfassen:

    Lean Six Sigma ist auf alle Prozesse anwendbar. Six Sigma macht die Wertschpfung besser Lean Management macht sie

    schneller. Six Sigma verbessert die Prozessfhigkeit und reduziert die Variation/ Abwei-

    chung, dadurch dass Fehlerquellen und Fehlerkosten eliminiert wurden. Lean Management merzt Verschwendung aus und schafft einen Flow, also

    einen ausschlielich auf Wertschpfung ausgerichteten Prozessablauf, der nur verschwendungsarme und schnelle Aktivitten enthlt, da er von allen unnti-gen Phasen und Ablufen befreit ist, und hierdurch insgesamt besser und st-rungsfrei wird.

    Mit Lean Management lsst sich mit einem Terminus aus der Elektrotechnik argumentiert das Rauschen als beeintrchtigendes Hintergrundgerusch, das die Qualitt beeintrchtigt, aus dem Prozess entfernen und Six Sigma aus-schlielich in den Prozessabschnitten, die noch hartnckige Fehlerquellen und damit Variationen/ Abweichungen aufweisen, besser anwenden.

    Abbildung 1 fasst diese beiden sich ergnzenden und teilweise berlagernden Konzepte noch einmal grafisch zusammen. Lean Management ist primr intern ausgerichtet und wirkt durch die Beseitigung von Verschwendung positiv auf den internen Werttreiber Durchlaufzeit im Unternehmen, der sich dann auch positiv auf den externen Erfolgsfaktor Lieferzeit fr den Kunden auswirkt. Six Sigma ist vom Ansatz her zunchst extern ausgerichtet, weil die kundenorientierte Quali-tt ber die Erfllung der Critical to Quality Characteristics (CTQs) als externer Erfolgsfaktor definiert wird. Im Unternehmen bersetzt wird dieser Erfolgsfaktor durch die internen Werttreiber Standardisierte Prozesse mit mglichst geringer Variation und dadurch bewirkter Null-Fehler-Qualitt.

    Aus dem bisher Gesagten zu den beiden Konzepten sind nicht nur die unter-schiedlichen Ansatzpunkte und Zielrichtungen erkennbar, sondern zugleich lsst sich auf dieser Basis auch die gemeinsame Zielsetzung herausarbeiten. Sie besteht darin, unter dem jeweils fokussierten Blickwinkel Prozesse nachhaltig zu verbes-

  • Steigerung der Kundenzufriedenheit und -bindung durch Lean Six Sigma-Projekte 977

    sern. Beide Konzepte schlagen dabei unterschiedliche Wege und Storichtungen ein. Abbildung 2 verdeutlicht die Unterschiede und Gemeinsamkeiten:

    Bei Lean Management werden Wertschpfungsprozesse in ihrer Gesamtheit einbezogen; hufig wird sogar das gesamte Unternehmen dieser Philosophie unterworfen. Das Ziel besteht dann darin, in allen einzelnen Phasen von Wert-schpfungsprozessen die Verschwendung von Material respektive Vorproduk-ten und damit Kosten und Zeit zu erkennen und zu vermeiden. Der instrumen-telle Ansatz basiert auf der Wertschpfungsanalyse und dem Wertschpfungs-design.

    Basis: Lutz, Kahlert, Kalms, 2006, S. 239

    Lean Management

    Ist-Prozess

    Soll-Prozess

    Optimierter Ist-Prozess Reduzierung der Verschwendung

    Obere Grenze

    Untere Grenze

    Varia

    tion

    Six

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    Werttreiber Standar-disierteProzesseund Null-Fehler-Qualitt fr Erfolgs-faktorenErfllte CTQsund Kunden-orientierte Qualitt

    Werttreiber Durchlaufzeit fr Erfolgs-faktor Lieferzeit fr Kunden

    Abb. 1: Kombination der Wirkungen des integrierten Einsatzes von Lean Management und Six Sigma

    Der Six Sigma-Ansatz konzentriert sich von vornherein nur auf Wertschp-fungsprozesse, bei denen nachweislich Abweichungen von wesentlichen Kun-denanforderungen (CTQs) und damit hohe Fehlerkosten aufgrund unzureichen-der Qualitt auftreten. Der Ansatz ist grundstzlich selektiv. Es werden schwie-rig zu lsende Probleme in der Wertschpfungskette ausgewhlt und mithilfe des DMAIC-Zyklus nachhaltig gelst.

    Auf die inhaltlichen Ansatzpunkte wird in den folgenden Kapiteln detaillierter eingegangen.

  • 978 Armin Tpfer, Swen Gnther

    Six Sigma Ziel: Abweichungen von wesentlichen

    Kundenanforderungen (CTQs = Critical to Quality Characteristics) im Prozess messen, verstehen, abbauen und kontrollieren

    Instrument: DMAIC-Zyklus Ergebnis: Qualitt steigern, Durchlaufzeit

    verkrzen und Kosten einsparen durch Standards frfehlerfreie Prozesse und Produkte

    Lean Management Ziel: Komplexitt und Verschwendung als

    Wertverlust in Prozessen messen, sichtbar machen und abbauen

    Instrument: Wertstromanalyse Ergebnis: Durchlaufzeit verkrzen

    und Kosten einsparen durch standardisierte schlanke Prozesse

    Umsetzung in Projekten

    Gemeinsame ZielsetzungProzesse nachhaltig verbessern

    Abb. 2: Gemeinsames Ziel, aber unterschiedlicher Weg von Lean Management und Six Sigma

    2 Ansatzpunkte fr hhere Kundenzufriedenheit/ -bindung und mehr Wirtschaftlichkeit

    Die Zielrichtung einer hheren Kundenzufriedenheit und -bindung bei gleichzeitig hherer Wirtschaftlichkeit verspricht den Knigsweg in Vernderungsprozessen, wenn sie durch Lean Six Sigma realisiert werden kann. Diese Vorgehensweise kennzeichnet zugleich den dualen Ansatz von erfolgreichem Kundenmanagement: Hoch zufriedene, vielleicht sogar begeisterte Kunden bei steigenden Umstzen und vor allem auch wachsenden Ertrgen und berschssen. Dass dies erreichbar ist, soll in den nachfolgenden Ausfhrungen dargelegt werden.

    Die (statistische) Forderung des Six Sigma-Konzeptes besteht darin, dass be-zogen auf ein hochgerechnetes und damit angenommenes Produktionsvolumen von 1 Mio. Einheiten in Absolutzahlen nur 3,4 fehlerhafte Prozessoutputs auf-treten drfen. Dies entspricht einem Qualittsniveau von 99,99966% und kenn-zeichnet damit eine praktikable Null-Fehler-Qualitt, da kein Prozess auf Dauer absolut fehlerfrei ablaufen kann (vgl. Tpfer 2007a, S. 53 ff.; Harry/ Schroeder 2005).

    Viele Anwender begegnen dieser Qualittsanforderung zunchst mit Skepsis und z.T. Ablehnung. Sie argumentieren, dass das geforderte Niveau praktizierter Null-Fehler-Qualitt im Vergleich zu beispielsweise 99% Qualitt dem Quali-

  • Steigerung der Kundenzufriedenheit und -bindung durch Lean Six Sigma-Projekte 979

    ttsdurchschnitt der deutschen Wirtschaft viel zu aufwndig und deshalb praxis-fern ist.

    Die Ergebnisse erfolgreicher Six Sigma-Unternehmen insbesondere in den USA zeigen aber genau das Gege