Stiluri de Negociere Pe Plan Mondial

1

CUPRINS

INTRODUCERE…………………………………………………………………………......1

CAPITOLUL I……………………………………………………………………………….. 4

NEGOCIEREA COMERCIALĂ INTERNAȚIONALĂ………………………….. 4

1.1 Definiție, caracteristici…………………………………………………………………... 4

CAPITOLUL II……………………………………………………………………………… 9

DIFERENȚE ȘI AFINITĂȚI CULTURALE………………………………………... 9

CAPITOLUL III…………………………………………………………………………… 14

STILURI DE NEGOCIERE PE PLAN MONDIAL……………………………… 14

3.1 Stilul de negociere American…………………………………………………………. 14

3.2 Stilul de negociere Asiatic…………………………………………………………….. 17

3.2.1 Coreenii………………………………………………………………………………… 18

3.2.2 Chinezii……………………………………………………………………………….... 19

3.2.3 Japonezii……………………………………………………………………………….. 22

3.3 Stilul de negociere al Țărilor din Orientul Mijlociu………………………………. 25

3.4 Stilul de negociere Rus……………………………………………………………….... 27

3.5 Stilul de negociere Indian……………………………………………………………... 28

3.6 Stilul de negociere Englez…………………………………………………………….. 30

3.7 Stilul de negociere Francez………………………………………………………….... 31

3.8 Stilul de negociere German…………………………………………………………… 32

Capitolul IV............................................................................................................................. 33

STUDII DE CAZ.................................................................................................................... 33

4.1 Enron în India…………………………………………………………………………..... 33

4.2 Negocierile cu chinezii………………………………………………………………… 43

CONCLUZII………………………………………………………………………………… 46

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………… 48

2

Introducere

Negocierea este o componentă importantă a realității, ea face parte din viața noastră. Negociem

zilnic și peste tot, situându-ne pe diverse poziții. Negociem cu polițistul care vrea să ne dea

amendă, cu proprietarul care furnizează serviciile esențiale sau vrea să ne mărească chiria, prețul

unui produs sau al unui serviciu și cu agentul de vânzări care vrea să ne convingă că produsul lui

este cel mai bun când nu e chiar așa. Din acest motiv situațiile de negociere sunt de o varietate

extraordinară, se întâlnesc diverse roluri, statusuri, culturi, cunoștințe, motivații, scopuri și

dorințe diferite, și toate acestea într-un amalgam care se schimbă de la o zi la alta, de la un caz la

altul.

De foarte mult timp s-a manifestat un interes deosebit in ceea ce privește negocierea comercială

internațională cu toate că frecvența acesteia a crescut rapid în ultimii 20 de ani. Oamenii

călătoresc mai mult și mai departe de casă în zilele noastre și afacerile sunt internaționalizate. Pe

masură ce crește proporția comerțului extern față de cel intern, crește și frecvența negocierilor de

afaceri între oameni care provin din țări și culturi diferite. Eșecul în negociere poate anula o

planificare inițială atentă, afacerile în afara granițelor în general pun mai multă presiune pe

negociatorii participanți, datorită diferențelor culturale care apar. Atunci când doi oameni

comunică, rar se întâmplă ca ei să vorbească despre același lucru deoarece fiecare persoană

percepe diferit, această percepție fiind influențată de factori culturali și nu numai. De aceea,

atunci când participă la o negociere comercială internațională negociatorii trebuie să fie foarte

bine pregătiți, pentru a putea anticipa aceste diferențe culturale care apar, și pentru a reacționa în

concordanță.

Lucrarea de față este structurată în cinci capitole în care voi încerca să prezint pe rând

diferențele culturale care apar la nivelul diferitelor state ale lumii. Primul capitol asigură

fundamentul înțelegerii întregii lucrări, deorece conține diferențele care apar între negocierea

comercială și negocierea comercială internațională.

Cel de-al doilea și cel de-al treilea capitol prezintă diferențele între culturi la nivel național. Cel

de-al doilea capitol prezintă teoriile lui J.M.Brett, cele trei dimensiuni descoperite empiric prin

cercetări, acestea fiind: egalitarism - ierarhie, colectivism în raport cu individualism,

comunicarea directă – comunicarea indirectă și implicațiile pe care acestea le au în procesul de

negociere. Cel de-al treilea capitol prezintă unele dintre cele mai importante stiluri de negociere

întâlnite pe plan mondial printre ele fiind stilul american, cel japonez, cel întâlnit în țările din

Orientul Mijlociu, stilurile europene de negociere, stilul indian și stilul rus.

Cel de-al patrulea capitol include două studii de caz aplicate unor negocieri comerciale

internaționale. Primul dintre ele tratează intrarea pe piața indiană a companiei Enron și pune

accentul pe atmosfera pieței internaționale și pe comportamentul politic - în mod special, pe

3

dinamica și coexistența corporațiilor și a statului - regulamentul național și impactul pe care îl au

întreprinderile multinaționale asupra țărilor în dezvoltare. Cel de-al doilea studiu de caz prezintă

negocierile dintre o firmă americană și oficialii chinezi. Aceste studii de caz prezintă pe rând

dificultățile pe care le-au avut cele două firme atunci când au vrut să pătrundă pe piețe străine,

atât din punct de vedere cultural cât și din cauza reglementărilor ridicate întâlnite în unele țări

slab dezvoltate la India. Ultimul capitol prezintă concluziile lucrării.

4

Capitolul I : Negocierea comercială internațională

1.1 Definiție și caracteristici

Negocierea este un proces dinamic de ajustare prin care două părți, fiecare cu obiectivele sale,

discută împreună pentru a ajunge la o înțelegere mutual satisfăcătoare pe baza interesului

comun.1

Negocierile între agenți economici sunt acțiuni în care se confruntă cererea cu oferta în vederea

ajungerii la o înțelegere reciproc avantajoasă, respectiv la semnarea unui contract de

vânzare-cumpărare. În sens mai larg negocierile se referă la toate acțiunile vizând încheierea de

contracte economice externe privind schimbul de mărfuri, prestații de servicii, efectuarea de

lucrări de investiții, schimburi valutare etc.

Comparativ cu piața internă, negocierile purtate cu partenerii străini se caracterizează printr-o

mai mare complexitate, întrucât confruntarea cererii cu oferta pe piața externă e mai complicată,

determinată de o multitudine de factori cum ar fi uzanțele internaționale, legislațiile naționale ale

părților care intră în negociere, nivelul prețurilor interne, diversitatea cursurilor valutare,

exigența mărită față de nivelul tehnico-calitativ. Negocierea internațională încorporează toate

aspectele complice ale negocierilor interne, adăugându-se dimensiunea diversității culturale. Ne

vom referi la cultură ca la un set de valori și credințe împărțite de un grup de oameni. Țările pot

avea mai mult de o cultură așa cum o cultură poate depăși granițele unei țări.

Aspectul negocierii internaționale care este cel mai des studiat este reprezentat de cultură. Există

diferite interpretări asupra conceptului de cultură, cu toate acestea toate definițiile au două

aspecte în comun. Primul prezintă cultura ca fiind un fenomen de grup, asta înseamnă că un grup

definit de oameni împarte aceleași valori și credințe, având același comportament în societate, iar

cel de-al doilea aspect se referă la faptul că aceste valori și credințe sunt învățate și transmise mai

departe altor oameni.2

Phatak și Habib (1996), doi profesori ai Universității de Management și Afaceri din Philadelphia

sugerează faptul că există două contexte globale care au o influență asupra negocierilor

internaționale spre deosebire de negocierile comerciale interne : mediul și contextul imediat.

Contextul mediului include forțele de mediu pe care niciunul dintre negociatori nu îi poate

schimba sau influența, așadar contextul de mediu este independent de acțiunile negociatorilor.

Cel de-al doilea context însă, include factori asupra cărora negociatorii au un anumit control.

1 Cohen, Raymond (2000) „Meaning, Interpretation and International Negotiation”, Global Society, pag 317-335.

2 Ștefan Boncu, „Negocierea și medierea – perspective psihologice”, Editura Institutul European, Iași, 2006, pag 4-

15.

5

I. Contextul mediului

Salacuse (1988) a identificat șase factori care aparțin mediului și care fac negocierea

internațională mai interesantă decât cea care are loc între persoane din aceeași țară: pluralismul

politic și juridic, diversitatea cursurilor valutare de schimb, sisteme diferite de guvernare,

instabilitatea, ideologiile diferite și cultura. Acești factori pot constrânge companiile care

acționează la nivel internațional, de aceea este important ca negociatorii să înțeleagă efectele pe

care le pot avea.

Pluralismul politic și juridic. Companiile care și-au internaționalizat afacerile au de-a face cu

diferite sisteme politice și juridice. Sistemul de taxe și impozite este diferit de la o țară la alta,

codul muncii, standardele tehnologice care trebuie respectate, sistemele de drept variază de la un

stat la altul. De asemena sistemele politice pot influența mediul corporatist deoarece există

sisteme politice care au o implicare mai mare în economia de piață decat altele. Un exemplu aici

ar fi cazul Uniunii Sovietice care înainte avea un sistem politic comunist care nu era deschis spre

economia de piață.

Diversitatea cursurilor valutare de schimb. Fluctuația sistemului valutar este un factor foarte

important care trebuie luat în considerare atunci când negociem într-o altă țară. Ce monedă va fi

stabilită pentru achitarea prețului? Riscul este mai mare pentru negociatorii care trebuie să

plătească prețul cu moneda celeilalte țări.3 Cu cât este mai instabilă moneda, cu atât este mai

ridicat riscul pentru ambele părți implicate. Orice fluctuație a monedei fie ea de creștere sau de

descreștere poate afecta semnificativ prețul stabilit inițial de cele două părți participante în

procesul de negociere, în sensul că aceste fluctuații pot produce unei părți pierderi mari de profit

în timp ce cealaltă parte va câștiga semnificativ doar datorită acestui aspect. De aceea este

necesar ca aceste limite privind fluctuațiile valutare și moneda cu care se va efectua plata să fie

clar stabilite.

Sisteme de guvernare diferite. Modul în care guvernul intervine în economia de piață este

diferit de la o țară la alta. Companiile în Statele Unite nu sunt supuse intervenției

guvernamentale, deciziile fiind astfel luate liber de către negociatori, chiar dacă unele industrii

sunt mai controlate spre deosebire de altele ( sistemul de apărare, energia) în alte țări în special în

cele fost comuniste și cele în curs de dezvoltare implicarea guvernului în mediul corporatist se

face simțită prin taxele mai ridicate, interdicții la import/export. Este posibil așadar ca în anumite

țări să fie nevoie de acordul guvernamental pentru a semna anumite contracte, spre deosebire de

altele unde guvernul nu se implică.

3 Jeswald W. Salacuse, "Making Deals in Strange Places: A Beginner's Guide to International Business

Negotiations," Negotiation Journal, January 1988, pp. 5-13.

6

Instabilitatea. Instabilitatea poate lua mai multe forme, incluzând o lipsă a resurselor ( hârtia,

calculatoarele, electricitatea), a serviciilor ( rețeaua de transport în comun, apa potabilă), și

instabilitatea politică ( schimbări bruște a sistemelor politice, fluctuații semnificative în domeniul

valutar). Provocarea negociatorilor internaționali constă în faptul că aceștia trebuie să anticipeze

aceste schimbări și fluctuații care vor avea loc pe piața unde urmăresc să încheie afaceri, în timp

util.

Ideologii. Negociatorii din Statele Unite împart o ideologie comună cu privire la beneficiile

individualismului și capitalismului. Americanii cred în drepturile individuale, și în importanța

profitului în afaceri.4 Negociatorii din alte țări însă nu împart aceeleași ideologii. De exemplu

negocitorii din țări ca India, China, Coreea consideră drepturile grupului mai importante decât

drepturile individuale și investițiile publice ca fiind mai profitabile decât investițiile private.

Neînțelegerile care țin de aceste aspecte ideologice reprezintă o adevărată provocare în

negocierea internațională deoarece este posibil ca aspecte fundamentale să fie greșit înțelese de

către părți.

Cultura. Oamenii care aparțin unor culturi diferite negociază diferit. Pe lângă faptul că se

comportă diferit, oamenii din culturi diferite pot percepe și întregul proces de negociere diferit

(cum ar fi factorii care trebuie negociați și scopul pentru care se negociază poate fi în

contradicție). Oamenii din anumite culturi pleacă în procesul negocierii de la negocierea unor

termeni generali, mai apoi urmând problemele specifice, în timp ce în alte culturi pornesc de la

probleme specifice care duc la un acord general. De asemenea sunt unele țări care consideră că

relațiile între negociatori sunt strict întâmplătoare, în schimb în alte culturi această relație este

foarte importantă pentru părțile care negociază. Și felul în care conflictele sunt rezolvate diferă

foarte mult de la o cultură la alta.

Părți externe. Phatak și Habib5 au definit aceste părți externe ca fiind persoane și organizații

care au un interes în rezultatul final al negocierii. Aceste părți externe sunt sindicatele,

ambasadele, asociațiile industriale și cele de afaceri. De exemplu sindicatele pot să aibă o

obiecție atunci când negocierile au loc cu o firmă străină deoarece pot să-și piardă locurile de

muncă. Ambasadele pot juca și ele un rol important deoarece pot oferi ponturi semnificative

negociatorilor cu privire la politica de schimb între cele două țări care negociază.6

4 Jeswald W. Salacuse, "Making Deals in Strange Places: A Beginner's Guide to International Business

Negotiations," Negotiation Journal, January 1988, pp. 5-13. 5 A.V Phatak and M.H Habib, „The Dynamics of International Business Negotiations”, Business Horizons 39

(1996), pag 30-38. 6 Keith D. Brouthers and Gary J. Bamossy, The Role of Key Stakeholders in International Joint Venture

Negotiations: Case Studies from Eastern Europe, Journal of International Business Studies, Vol. 28, No. 2 (2nd Qtr.,

1997), pp. 285-308.

7

I. Contextul imediat

Puterea de negociere a părților, personalitatea negociatorilor

Se presupune că partea care investește mai mult capital în afacere este și cea care are mai multă

influență în negocierea propriu-zisă.

Nivelul conflictului

Nivelul conflictului și interdependențele care se crează între părți în cadrul negocierilor

interculturale, au o influență semnificativă în rezultatul negocierilor. Conflictul de credințe și

preferințe este generat de diferențele de ordin cultural și perceptual. El poate fi de natură politică,

religioasă, ideologică sau psihosenzorială. Este un conflict între valorile fundamentale la care

aderă partenerii și nu unul de natură rațională. Este profund, de mare intensitate și foarte greu de

conciliat.7

Relația dintre negociatori

Phatak și Habib (1996) au afirmat că relațiile care se formează între negocitorii principali înainte

de negocierea propriu-zisă vor avea un impact important asupra rezultatului negocierilor.

Negocierile sunt doar o parte din relația care se formează între părți, constituirea și întreținerea

acestei relații find mult mai importantă, deoarece ajută la ducerea negocierilor la bun sfârșit într-

o manieră avantajoasă pentru ambele părți.8

Obiectivele de atins

Obiectivele tangibile și intangibile joacă și ele un rol important în procesul negocierii. Țările

folosesc adesea negocierea internațională pentru a îndeplini atât obiectivele politice interne cât și

cele internaționale. De exemplu într-o negociere o parte poate avea obiective pe termen scurt, în

timp ce cealalaltă parte să fie mai interesată de obiectivele pe termen lung și de crearea unei

relații cu partenerii de negociere, în acest caz obiectivele uneia dintre părți trebuie reevaluate

pentru a ajunge la o înțelegere în negociere.

7 Roy J. Lewick, David M. Saunders, Bruce Barry, Negotiation fifth edition, Mc. Graw – Hill International Edition,

2006, pag 410-411. 8 A.V Phatak and M.H Habib, „The Dynamics of International Business Negotiations”, Business Horizons 39

(1996), pag 30-38.

8

II. Variabilele negocierii comerciale internaționale

Negocierea internațională în afaceri are trei variabile : factorii de background, procesul în sine și

atmosfera.

Factorii de background9 reprezintă una dintre cele mai importante variabile care intervin în

procesul de negociere interculturală, deoarece influențează și celelalte două variabile : procesul

și atmosfera. Acești factori includ : obiectivele, mediul, poziția pe piață, negociatorii și părțile

terțe.

Obiectivele reprezintă faza finală la care trebuie să ajungă negociatorii. Pot fi comune,

contradictorii sau complementare. Cele comune și complementare influențează pozitiv procesul

negocierii în timp ce obiectivele contradictorii o influențează negativ, astfel ajungerea la o

înțelegere scade pe măsură ce obiectivele conflictuale domină relația.

Mediul este reprezentat de factorii politici, sociali și structurali relevanți pentru ambele părți.

Părțile terțe diferă de negociatorii propriu-ziși : guvernele, agenții, consultanți și subcontractanți.

Negociatoii influențează negocierea prin experiența și aptitudinile de a negocia. Ei formulează

interese comune și măresc comunicarea dintre părți, maximizând totodată câștigurile atât

personale cât și ale organizației pentru care negociază.

Atmosfera. În negociere percepția realității este mai importantă decât realitatea în sine.

Atmosfera în perioada de pre–negociere este dominată mai mult de cooperare decât de conflict,

deoarece partenerii se orientează spre soluții avantajoase în ambele sensuri. Caracteristicile

diferă de la stadiu la stadiu, acestea putând fi : conflict/cooperare, putere/dependență. Existența,

atât a conflictului cât și a cooperării reprezintă o caracteristică fundamentală în procesul de

negociere. Conflictul este uneori perceput fără existența unui conflict real, ci doar a unor

neînțelegeri de comportament, sau a unei erori în comunicare.10

9 Pervez N. Ghauri, UMIST, Manchester, UK, Jean-Claude Usunier, University of Lausanne, Lausanne,

Switzerland, „International Business Negotiations (2nd

edition)” , Elsevier Ltd. 2003, pag 5-8. 10

Roy J. Lewick, David M. Saunders, Bruce Barry, Negotiation fifth edition, Mc. Graw – Hill International Edition,

2006, pag 412.

9

Capitolul II : Diferențele si afinitățile culturale

Culturile diferă din multe puncte de vedere, iar în continuare voi puncta trei dimensiuni ale

culturii, adoptând punctul de vedere al lui Brett :

Individualism – Altruism

Egalitarism – Ierarhie

Comunicare directă – Comunicare indirectă.

Cele trei dimensiuni se referă la motivație, influență și informare. Mai concret, dimensiunea

individualism – altruism se referă la motivația de bază a unei persoane de a-și urma propriile

interese sau pe cele ale grupului din care aparține. Dimensiunea egalitarism – ierarhie se referă la

mijloacele prin care oamenii influențează alte persoane, fie pe orizontală, fie pe verticală. În cele

din urmă, comunicarea directă – indirectă se referă la maniera în care oamenii își transmit

informații și mesaje.11

Dimensiuni culturale12

Obiectiv : orientare

individuală -

orientare colectivă

Individualiștii : Principalul

obiectiv constă în creșterea

câștigului propriu; sursa

identității o reprezintă sinele,

oamenii se consideră agenți

liberi și participanți

independenți.

Altruiștii : Principalul obiectiv

constă în creșterea câștigului

grupului sau colectivului,

sursa identității o reprezintă

grupul, se acordă o mare

atenție relațiilor sociale.

Influență : egalitarism-

ierarhie

Egalitariștii : Fiecare individ

se așteaptă să fie tratat în

același mod. Granițele

sociale care există în cadrul

organizațiilor sunt

permeabile, iar statutul

social superior poate avea o

existență efemeră.

Adepții ierarhiilor : Consideă

ordinea socială un factor

important în determinarea

strategiilor de gestionare a

conflictelor, subalternii trebuie

să se supună superiorilor, iar

superiorii trebuie să-i

urmărească foarte atent pe

subordonați.

Comunicare directă- indirectă Adepții comunicării directe :

Se angajează în schimburi

explicite de informații, pun

întrebări directe, nu sunt

afectați de constrângeri

situaționale.

Adepții comunicării indirecte:

Se angajează în schimburi

tacite de informații, sensul

mesajului este dedus. Evită

confruntările directe atunci

când apare un conflict.

11

Leigh Thompson, „Mintea și inima negociatorului – Manual complet de negociere”, Editura Meteor Press,

București, 2007, pag 286-289. 12

Sursa: Brett, J.M.(2001), Negotiating Globally: How to Negotiate Deals, Resolve Disputes, and Make Decisions

Across Cultural Boundaries, San Francisco, CA, Jossey-Bass.

10

Implicațiile Individualismului și Altruismului în procesul de negociere

Individualismul și altruismul au diverse implicații asupra desfășurării procesului de negociere.

Voi evidenția șase dintre ele, considerate cele mai importante : Rețelele sociale, Cooperarea,

Atitudinea favorabilă față de grupul de apartenență, Înzestrarea, Dispoziționalism sau

situționalism și Preferințele privitoare la rezolvarea disputelor.13

Rețelele sociale

Membrii diferitelor culturi se deosebesc sub aspectul densității prieteniilor legate la locul de

muncă, al suprapunerii legăturilor formale cu cele socioemoționale, al gradului de apropiere al

legăturii și al durabilității ei. În cadrul unui studiu, niște studenți din SUA și Hong Kong au fost

puși să negocieze cu cineva pe care-l credeau prieten sau străin de cultura lor. Studenții din Hong

Kong, având o orientare altruistă și-au schimbat atitudinea mai mult decât cei americani atunci

când au avut de-a face cu un prieten, pe când managerii americani sunt la fel de înclinați să

acorde încredere și să aplice principiul reciprocității în cazul unui partener ca și în cel al unui

membru al rețelei(pe care nu-l cunosc direct), managerii altruiști au încredere și aplică principiul

reciprocității doar în cazul reciprocității.

Cooperarea

Persoanele care aparțin unor culturi bazate pe altruism adoptă un comportament mai cooperant în

interacțiunile cu motivație mixtă comparativ cu persoanele care aparțin unor culturi bazate pe

individualism. De pildă, negociatorii japonezi sunt mai cooperanți decât cei americani. Creșterea

cooperării în fața incertitudinii și potențialul de exploatare arată că persoanele care aparțin

culturilor bazate pe altruism acordă o importanță mai mare nevoilor și obiectivelor grupului lor și

sunt mai dispuse să sacrifice interesele proprii pentru atingerea acestora.

Cultura Atitudinea dominantă Relațiile de afaceri

Nord – americană

Norme comerciale

Individualism economic De scurtă durată

Caracter limitat

Chineză

Norme familiale

Fidelitate filială

Altruism economic

Orientate ascendent spre cei

care dețin puterea

Germană

Norme legal-birocratice

Altruism economic Bazate pe reguli bine stabilite

Afectivitate redusă

Spaniolă

Norme asociative

Altruism specific De lungă durată

Afectivitate ridicată Sursa : Morris, M.W., Podolny, J.M.,Ariel, S.(1999), Missing Relations : Incorporating Relational Construct into

Models of Culture.

13


București, 2007, pag 290- 291.

11

Atitudinea favorabilă față de grupul de apartenență

Atitudinea favorabilă față de grupul de apartenență este tendința puternică de a-i favoriza pe

membrii grupului propriu, în dauna altor grupuri, chiar și atunci când nu există temeiuri logice

pentru un asemenea demers. Tendița de apartenență la grup este atât de puternică încât chiar și

atunci când grupurile sunt formate pe baza unor proceduri arbitrare, oamenii înclină să-i evalueze

mai favorabil pe membrii propriului grup și să-i recompenseze cu mai multe resurse decât pe

membrii altor grupuri.14

Înzestrarea

Altruismul are implicații în ceea ce privește proprietatea asupra resurselor. Efectul de înzestrare

este tendința oamenilor de a prețui mai mult un lucru pe care-l posedă în mod curent decât un

lucru pe care nu-l posedă, independent de valoarea lucrului în sine. Culturile bazate pe

individualism manifestă un puternic efect de înzestrare, ceea ce nu se poate spune despre

culturile bazate pe altruism.15

Persoanele care aparțin culturilor bazate pe altruism manifestă un

efect de înzestrare a grupului – acestea prețuiesc mai mult un bun sau o resursă în contextul în

care cred că de ea mai pot beneficia și alții.

Dispoziționalism sau situționalism

Dispoziționalismul este tendința de a pune comportamentul unei persoane pe seama caracterului

sau personalității sale, fiind întâlnit mai ales în culturile individualiste. Situționalismul este

tendința de a pune comportamentul unei persoane pe seama factorilor și a forțelor care scapă

controlului acesteia și este întâlnit în culturile altruiste. De exemplu, când membrul unei echipe

se comportă într-un mod nepotrivit, participanții americani sunt mai tentați să se concentreze

asupra caracterului acestuia, pe când cei din Hong Kong se concentrează asupra factorilor

situaționali.

Preferințele privind rezolvarea disputelor

Culturile bazate pe altruism, diferă de culturile bazate pe altruism sub aspectul preferințelor

privind rezolvarea disputelor. De exemplu, în ceea ce privește rezolvarea conflictelor, managerii

japonezi preferă să se supună autorității unei persoane cu un statut superior, germanii preferă să

reglementeze comportamentul prin aplicarea unor reguli, iar americanii preferă să aplice o

procedură bazată pe interesele fundamentale.

14

Brett, J.M.(2001), Negotiating Globally : How to Negotiate Deals, Resolve Disputes, and Make Decisions Across

Cultural Boundaries, San Francisco, CA, Jossey-Bass. 15

Geert Hofstede, „Managementul structurilor multiculturale”/trad Gabriela Ochiană, Editura Economică, 1996.

12

Implicațiile egalitarismului și ierarhiei în procesul de negociere

Un factor esențial de influență a comportamentului unei persoane care aparține unei anumite

culturi îl constituie mijloacele prin care oamenii îi influențează pe ceilalți și baza puterii la

nivelul relațiilor. Aceste variabile contribuie în procesul de negociere prin Alegerea

reprezentantului, Înțelegerea rețelei de relații și Grija pentru aparențe.

Alegerea reprezentantului

În culturile egalitare, puterea este determinată de obicei de varianta optimă a persoanei respective

și astfel nu este un lucru neobișnuit ca persoanele cu statut diferit să se afle la masa negocierilor.

În schimb, în culturile bazate pe ierarhie, puterea este asociată cu poziția și rangul persoanei,

fiind o insultă să trimiți un angajat cu rang inferior să se întâlnească cu un director general.

Înțelegerea rețelei de relații

În culturile în care există relații de putere ierarhice, negocierile necesită adesea mai multe

aprobări, ajungându-se până în vârf. De exemplu, într-o negociere eșuată, guvernul chinez a

anulat înțelegerea de lungă durată a companiei McDonald`s cu municipalitatea orașului Beijing

deoarece concesiunile mai lungi de zece ani necesită aprobarea administrației centrale. În cadrul

structurilor centralizate din China, negociatorii au rareori autoritatea de a aproba acordul final.

Una dintre consecințele acestui lucru este faptul că negociatorii chinezi vor încerca să obțină o

înțelegere care să le fie în mod evident favorabilă, astfel încât lor să le fie mai ușor să convingă

forurile superioare că ei, chinezii, au câștigat negocierea.

Grija pentru aparențe

Scăparea obrazului și crearea unei impresii favorabile sunt lucruri impotante în culturile bazate

pe ierarhie. Negociatorii trebuie să știe cum să facă impresie. Acest comportament îl ridică pe

negociator în ochii superiorilor săi și îi va ajuta pe aceștia să facă impresie în fața celor interesați

de activitatea organizației.

Poziția țărilor din punct de al individualismului și egalitarismului16

Culturi individualiste Culturi egalitariste

Statele Unite ale Americii Japonia

Germania India

Statele din nordul Europei Brazilia

Franța Turcia

Marea Britanie Grecia

16

Sursa : Hofstede, G., Culture`s Consequences: International Differences in Work – Related Values, pag 223, Sage

Publications 1980.

13

Implicațiile comunicării directe / comunicării indirecte în procesul de

negociere

Cele două implicații care apar în procesul de negociere se referă la: Informațiile necesare pentru

încheierea unor acorduri integratoare și Preferințele referitoare la rezolvarea disputelor.

Informațiile necesare pentru încheierea unor acorduri integratoare

Dezvăluirea informațiilor este esențială pentru ducerea la bun sfârșit a procesului de negociere.

Adair(2003) a studiat procesul realizării acordurilor integratoare în negocierile purtate între

parteneri aparținând unor culturi diferite. Managerii din Hong Kong, Japonia, Rusia și Thailanda

au folosit mai multe strategii integratoare indirecte ( de pildă avansarea mai multor oferte în

același timp ), în schimb managerii din Israel, Germania, Suedia și SUA au folosit strategii

integratoare directe ( de pildă, solicitarea de informații cu privire la priorități ).17

În plus,

deoarece comunicarea indirectă este mai complexă din punct de vedere tehnic, persoanele

aparținând culturilor bazate pe comunicarea directă nu o realizează cu ușurință, în schimb,

deoarece comunicarea directă este mai simplă sub aspect tehnic, persoanele aparținând culturilor

bazate pe comunicarea indirectă o pot realiza. Așadar această situație creează o asimetrie.

Preferințele privitoare la rezolvarea disputelor

Managerii americani sunt adeseori mulțumiți de rezultatele pe care le obțin aplicând o procedură

bazată pe interese (analiza intereselor părților și sintetizarea chestiunlor multiple), în timp ce în

alte culturi se folosesc strategii diferite, dar cu rezultate la fel de mulțumitoare. De exemplu în

culturile bazate pe comunicarea indirectă rezolvarea disputelor se face prin implicarea

conducerii.

Culturi bazate pe comunicarea directă și culturi bazate pe comunicarea indirectă18

Culturi bazate pe comunicarea directă Culturi bazate pe comunicarea indirectă

Germania Japonia

Statele Unite ale Americii Rusia

Elveția Arabii

Culturile scandinave Popoarele mediteraneene : culturile în care

oamenii rețele vaste de informații în rândurile

membrilor familiei, prietenilor, colegilor și

clienților și au relații personale strânse.

17

Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale/trad Gabriela Ochiană, Editura Economică, 1996. 18

Brett, J.M.(2001), Negotiating Globally : How to Negotiate Deals, Resolve Disputes, and Make Decisions Across

Cultural Boundaries, San Francisco, CA, Jossey-Bass.

14

Capitolul III : Stiluri de negociere pe plan mondial

3.1 Stilul de negociere American

Stilul de negociere american este cel care domină literatura de specialitate, datorită faptului că

americanii trăiesc într-un mediu condus de afaceri, grija oricărui negociator american fiind aceea

de a încheia o afacere. Tocmai din aceste motive a apărut nevoia de a înțelege motivațiile care

stau în spatele cuvintelor și înțelegerilor încheiate de negociatorii americani, atât în mediul de

afaceri local cât și la nivel internațional. Bill Scott (1996) spunea despre stilul american că “în

primul rând este caracterizat prin personalităţile care îl folosesc, care sunt în general sincere şi

calde, încrezătoare şi pozitive în modul de a gândi. Negociatorii care îl folosesc intră în tratative

încrezători, vorbind declarativ şi începând rapid conversaţii exuberante.”19

Americanii văd negocierea ca un proces competitiv sănătos şi constructiv, cu valenţe de joc de

ping-pong. Valori importante americane care intervin în procesul negocierilor sunt:

individualismul, materialismul, atitudinea favorabilă faţă de schimbare, conceptul de timp ca

resursă limitată ce trebuie cât mai bine gestionată. Majoritatea non-americanilor resping această

dependență de afaceri. Daca ar decide să încheie un contract, acesta ar fi rezultatul unei înțelegeri

care a existat la un moment dat. Este expresia formală a unei relații care există în acel moment

între părți, și la fel ca orice relație, este supusă schimbării. De exemplu, majoritatea americanilor

sunt foarte uimiți de faptul că în Coreea, poți să semnezi un contract care să nu mai reprezinte

nimic peste șase luni. „Dar am semnat un contract”, ar spune americanul, în timp ce oponentul

său coreean i-ar explica : „Da, am semnat un contract pe baza condițiilor de acum șase luni. Dar

acum acele condiții nu mai există, deci contractual nu mai are valoare”. Din acest exemplu

putem observa că ceea ce unora li se pare dezonorabil pentru alții nu este deloc așa. Este doar un

alt mod de a face afaceri.20

Americanii sunt de foarte multe ori satisfăcuți pentru cât de ușor i-au convins pe partenerii arabi

să semneze un contract. Apoi află cu stupoare că, în țările arabe, a semna un contract înseamnă

doar începutul negocierilor, și nu sfârșitul lor. Un contract semnat în cultura lor valorează mai

puțin decât o scrisoare de intenție în cultura americană.

Probabil nu este o noutate faptul că americanii apelează la căile legale mult mai repede decât

orice altă națiune de pe planetă, deoarece sistemul lor juridic funcționează foarte bine. Acest

lucru nu este însă valabil și în alte culturi cum ar fi de exemplu cultura indiană, deoarece

sistemul juridic este aproape inexistent, sau funcționează extrem de lent. Ar dura cinci ani doar

19

Bill Scott, Arta negocierilor/ trad. Mihai Roman, Editura tehnică, București , 1996, pag 117-118. 20

Roger Dawson, Secretele negocierii – Arta de a câștiga în orice situație , Editura Polirom,2007, pag 233-248.

15

pentru audierea unui caz civil, iar persoanele realiste ți-ar sugera mai degrabă să renunți, pentru

că nu se știe dacă sistemul va mai funcționa atunci. Pană și ministrul de justiție din India a

declarat public faptul că sistemul e pe cale să se prăbușească. De aceea pentru negociatorii

indieni este foarte important să aibă încredere în partenerul de afaceri. În America, acțiunile în

instanță sunt atât de comune, încât companiile continuă să facă afaceri cu partenerii care le

intentează procese. Ei o consideră o metodă absolut normală de a rezolva o dispută, în timp ce în

majoritatea țărilor străine a fi dat în judecată este o rușine atât de mare, încât nimeni nu mai vrea

să facă afaceri cu acea companie.

Cuvântul context descrie gradul de importanță dat relației dintre părți, ca opus detaliilor

contractului. Când relația este de primă importanță, atunci ea poartă numele de înalt context de

negociere. Atunci când înțelegerea este cea care contează, ea poartă denumirea de context scăzut

de negociere. Diferite națiuni consideră contextul mai mult sau mai puțin important. Iată în

ordine descrescătoare, de la un context înalt la un context scăzut, cum se situează țările din acest

punct de vedere : Estul, Orientul Mijlociu, Rusia, Spania, Italia, Franța, Anglia, SUA,

Scandinavia, Germania, Elveția.21

Comunicarea are un context scăzut în SUA, adică expresiile și cuvintele nu își schimbă înțelesul

în funcție de locație. „Nu” înseamnă „nu”, fie că e șoptit în timpul unei întâlniri, fie că este spus

pe un ton mai ridicat de către șef. În America acest fapt e de la sine înțeles. Dar acest lucru nu

este valabil în țările cu un înalt context, în care, pentru a înțelege ce s-a spus, trebuie mai întâi să

înțelegi cine cui a spus, unde și în ce context.

Stilul adoptat de negociatorii americani Fac apel la logică, bazându-se pe argumente

și pe fapte concrete

Concesiile Sunt puține la început

Răspunsul la concesii Concesiile sunt reciproce

Relațiile construite Pe termen scurt

Puterea de decizie a negociatorului Nelimitată

Poziția inițială adoptată în negociere Moderată

Termenele limită Foarte importante

Caracteristicile negociatorului american

Americanii sunt foarte direcți în exprimare, pot spune în cateva cuvinte ceea ce altor naționalități

le poate lua chiar și o zi întreagă. Ca non-american acest stil poate părea necioplit, dar ei nu vor

să jignească pe nimeni cu el. Folosesc expresii precum : „Care este termenul limită?”, „Ce profit

poți să scoți la această sumă?”, sau încearcă să grăbească negocierea prin afirmații de genul : „Să

punem cărțile pe masă”.22

Aceste abordări pot fi folosite numai în negocierile cu alți americani,

deoarece au ca rezultat presarea partenerilor, însă nu sunt recomandate în negocierile

21 Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale/trad Gabriela Ochiană, Editura Economică, 1996. 22

Claudiu Coman, Tehnici de negociere , Editura C.H.Beck, București, 2007, pag 189-119.

16

internaționale deoarece străinii se pot simți ofensați, presați de timp și de asemenea că afacerea

pe care o încheie nu prezintă la fel de multă importanță pentru negociatorul american.

Negociatorii americani, dau o mai mare importanță procesului de negociere decât stabilirii de

relații cu partenerii cu care negociază. Ei sunt de părere că după încheierea negocierii poate vor

găsi ceva timp pentru a-i cunoaşte mai bine pe cei cu care au purtat discuţii.

Pentru ei etapa construirii relaţiei nu este foarte importantă, mai importante fiind etapa

schimbului de informaţii şi influenţarea negociatorului aflat de cealaltă parte a mesei

negocierilor. Stabilirea de relaţii amicale cu partenerii de afaceri este mai degrabă un venit al

afacerii decât o investiţie .

Americanii se abțin să facă cereri inițiale scandaloase. Speranța lor este să „bată palma” și să

incheie afacerea fără tergiversări inutile. Ei consideră că negocierile se pot termina în câteva ore,

pe cand străinii presupun că vor avea nevoie de zile pentru a ajunge la o înțelegere. Deși un

străin se simte în largul lui făcând o cerere inițială scandaloasă, știind că pe parcursul negocierii

prețul sau condițiile se vor modifica, pentru americani aceasta apare ca o încetinire a

negocierilor, o tărăgănare a acestora la nesfârșit.

În general americanii negociază fără a avea aliați. Nu este ceva ieșit din comun , de exemplu, ca

la o negociere comercială internațională partea americană să fie reprezentată de un singur

membru, care are putere de decizie, în timp ce echipa adversă este formată din 8-14 membri.

Acesta nu este un aspect pozitiv pentru un american, deoarece se va simți copleșit din punct de

vedere psihologic, dacă echipele de negociere nu sunt egale ca număr. Acest fapt are consecințe

si asupra echipei adverse de negociere, deoarece aceștia vor crede că partea americană nu

prezintă interes în a face afaceri cu ei, și tind să nu îl ia în serios pe negociatorul american,

crezând că se află acolo doar pentru a aduna informații prețioase pe care să le transmită echipei

lui.

Americanii nu sunt adepții manifestărilor emoționale, pe care le consideră o slăbiciune. Frica de

manifestările emoționale îi determină pe americani să fie neîncrezători în negocierile cu străinii,

iar dacă cealaltă parte izbucnește din cauza furiei ar trebui să se gândeasca că aceasta poate

însemna o tactică de negociere perfect acceptabilă în cultura lor.

Americanii sunt caracterizați ca fiind „o naţiune fără tradiţii”. În S.U.A., mai importantă decât

tradiţiile fiind motivaţia economică. Aceasta are o influenţă deosebită în acceptarea schimbării.

Americanii au o atitudine pozitivă faţă de schimbare şi sunt gata să-şi asume unele riscuri pentru

a obţine un câştig substanţial.23

23 Bill Scott, Arta negocierilor/ trad. Mihai Roman, Editura tehnică, București , 1996, pag 117-118.

17

În dorința de a încheia negocirile înainte de a construi o relație cu cealaltă parte, se așteaptă și la

rezultate imediate în urma încheierii afacerii. În timp ce investitorii străini sunt interesați de

veniturile pe termen lung, pe ei îi interesează profitul trimestrial imediat. Pentru mulți

negociatori din culturi diferite acest accent pus pe profitul pe termen scurt poate fi catalogat

drept o mentalitate a „banului ușor făcut”, întrucât ei urmăresc o relație pe termen lung, această

concentrare a americanilor doar pe profit le poate părea o lipsă de respect.24

Americanii aparțin unei culturi monocronice și obișnuiesc să trateze fiecare subiect din negociere

treptat. Pentru ei timpul este foarte important, de aceea vor fi punctuali la întâlniri și se așteaptă

ca partenerii lor să facă același lucru.

Americanilor nu le place tăcerea. Cincisprezece secunde de liniște li se pare o eternitate, în

comparație cu asiaticii care sunt obișnuiți cu perioadele de meditație, și cărora această grabă

continuă li se pare un semn de slăbiciune.25

Legat de importanța culegerii informațiilor, americanilor nu le place să admită că nu știu ceva

anume. Acest lucru este cunoscut și poate fi exploatat de partea adversă.

3.2 Stilul de negociere asiatic

Asiaticii se bazează foarte mult pe relații. Ceea ce îi interesează este încrederea în partenerul de

afaceri și nu încheierea unui simplu contract. În Thailanda, la fel ca în alte țări asiatice, poziția de

primire constă într-o mică înclinare cu palmele alăturate, îndreptate spre tine. Trebuie să răspunzi

cu aceeași urare, dar cu mâinile la același nivel cu al lor sau puțin mai sus. Înălțimea mâinilor

indică respectul pe care îl au pentru persoana pe care o întâmpină. Cineva care întâmpină un

servitor își poate ține mâinile mai jos de nivelul taliei, dacă este întâmpinată o persoană sfântă

sau un mare conducător, atunci mâinile ar putea chiar să atingă fruntea.26

Asiaticii consideră adesea că promisiunile din timpul negocierilor sunt făcute persoanei care

negociază, nu și organizației. Asiaticii văd semnarea unui contract ca un început de relație, nu ca

o încheiere a ei. Relațiile se formează în timp îndelungat și nu prin câteva întâlniri. În Asia se

24 Leslie E. Palich, Gary R. Carini, Linda P. Livingstone : Comparing American and Chinese Negotiating Styles:

The Influence of Logic Paradigms, © 2002 Wiley Periodicals, Inc. • Published online in Wiley InterScience

(www.interscience.wiley.com) 25 Misa Fujio, „Silence during intercultural communication : a case study”, The Emerald

Research Register for this journal is available at www.emeraldinsight.com/researchregister. 26


București, 2007, pag 259 .

18

folosesc maniere subtile și indirecte în locul abordărilor directe și deschise. Guvernul este

punctul central de referință ( acordarea de licențe are un rol major). Deciziile sunt elaborate de

mai multe persoane oficiale din ministere și agenții, de aceea este nevoie de timp. Cer să fie

tratați ca egali, mai ales de către occidentali, naționalismul fiind o formă majoră care le

motivează acțiunile.

3.2.1 Coreenii

Coreenii sunt negociatori puternici și inteligenți. Pentru ei negocierea se desfășoară pe un teren

de forțe, ei fiind cei care trebuie să iasă învingători. Nu se sfiesc să profite de un adversar mai

slab pregătit, vor lua tot ce se poate, deoarece consideră că străinii au atât de multe și ei foarte

puțin, așadar e normal ca ei să câștige pentru că e un fel de a face dreptate, și de a echilibra

balanța. Prin urmare ei trebuie să iasă învingători din orice relație.

Un aspect foarte important de care trebuie să țină seama partenerul de negocieri al coreenilor este

faptul că nu trebuie să precizeze data limită pe care o au la dispoziție pentru negociere. Ei nu

trebuie să afle când pleacă partenerul străin deoarece vor profita la maxim de acest avantaj,

trăgând de timp până în ultima secundă și apoi la sfârșit partea adversă va trebui să facă concesii

pentru a nu pleca acasă cu mâinile goale. Acest lucru pune pe umerii negociatorului străin o

presiune imensă. La început poziția adoptată de partea coreană este una intransigentă,fermă și

maximalistă, atitudine adoptată pentru a intimida omologii și pentru a facilita un aranjament cât

mai apropiat de linia lor minimă. De aceea ei vor părea foarte puțin dispuși să facă concesii,

așteptând acest lucru de la partea adversă.

Este esențial ca negociatorul străin să-și cunoască foarte bine produsele și compania, să știe cât

de flexibil poate fi, care sunt concesiile pe care le poate face, fiind indicat să aibă la fel de multe

detalii și despre partenerii lor coreeni. Oamenii de afaceri străini negociază adesea cu companiile

coreene fără a părăsi hotelul, având foarte puține detalii despre partea coreană, uneori se

întâmplă să aibă doar numele.

Ca și japonezii, coreenii negociază în grupuri mai mari și sunt maeștri la doborârea adversarilor.

Cu cât este mai importantă afacerea, cu atât mai multe persoane ar trebui să trimită partea

adversă.

Relațiile de afaceri sunt considerate foarte importante și au un caracter personal în Coreea, de

aceea tacticile folosite de negociator sunt la fel de importante ca și miza negocierii. Coreenii nu

vor ajunge la un accord cu partea adversă până nu se vor simți comfortabili și până nu vor avea

încredere în parteneri. Acest lucru este general valabil, nu contează cât de importantă este

afacerea și cât de mult își doresc ei să o încheie, dacă comunicarea și încrederea între părți nu

19

există, atunci nici afacerea nu se va încheia. De aceea negocierea cu oameni de afaceri coreeni

necesită timp și efort.27

În mod obișnuit negocierile încep cu o serie de întâlniri și schimburi de informații care au rolul

de a asigura fundamentul relației personale dintre parteneri. Aceste discuții sunt inițial purtate de

către directorii avansați în funcție. Cu toate acestea, discuțiile detaliate sunt purtate de managerii

de departamente care sunt mai familiarizați cu problemele curente ce pot apărea. Comunicarea

joacă un rol foarte important și trebuie să fie cât mai completă. Foarte mulți manageri străini care

fac pentru prima oară afaceri în Coreea, lasă barierele lingvistice în grija gazdelor, acest lucru

constituind un real dezavantaj, deoarece traducătorii trebuie să fie obiectivi. De aceea managerii

ar trebui să își aducă proprii traducători și să îi informeze înainte de ședință cu privire la

subiectele ce trebuie dezbătute, de asemenea aceștia nu trebuie să se grăbească în a încheia

afacerea și nici să trateze negocierea cu superficialitate, deoarece lucrurile care sunt urmărite de

către managerii coreeni sunt relațiile și nu contractele. Orice semn de nerăbdare și grabă de la

partea adversă va fi observat și exploatat de partea coreeană.

Un alt aspect foarte important, comun culturilor adepte ale Confucianismului, este reprezentat de

comunicarea indirectă. Nu le place să spună „ Nu”, lăsând lucrurile să meargă de la sine,

eventual pe parcurs dau anumite indicii subtile care vor sugera că afacerea nu se îndreaptă

nicăieri. Dacă partea adversă nu știe aceste lucruri și e derutată crezând că pierde timpul cu

afacerea propriu-zisă atunci cel mai bine e să se apeleze la o terță parte care să nu fie implicată

oficial și care să afle ce se întâmplă cu adevărat.

Negociatorii străini ar trebui să se gandească de la început care sunt concesiile pe care sunt

dispuși să le facă, și nu ar trebui să cedeze în primele faze ale negocierii deoarece acest lucru este

privit de partea coreană ca o slăbiciune, le place să aibă adversari puternici și pricepuți în tainele

negocierii. Un alt lucru important este că ei se așteaptă la concesii și după ce contractul a fost

încheiat deoarece semnarea contractului reprezintă un punct de plecare, și nu o soluție finală.

Contractul în sine nu este foarte important, iar condițiile incluse se pot schimba pe parcurs

deoarece sunt valabile numai în momentul încheierii. De aceea contractul trebuie să fie unul

flexibil, în funcție de condiții.

27

A monthly column from the Asia Pacific Management Forum : http://www.apmforum.com/columns/boye46.htm.

http://www.apmforum.com/columns/boye46.htm

20

3.2.2 Chinezii

O dată cu importanța crescândă a economiei Chinei (Hitt, Franklin, & Zhu, 2006)28

, piața

chineză reprezintă un punct de atractivitate pentru investițiile străine directe, iar probabilitatea ca

negociatorii străini să se găsească la aceeași masă cu negociatorii chinezi crește pe zi ce trece.

Negociatorii străini care se pregătesc pentru procesul de negociere citind din cărți de specialitate

vor fi derutați deoarece, pe de o parte partenerii chinezi sunt descriși ca fiind orientați spre

negocierile de tip win-win (ex., Buttery & Leung, 1998; Tinsley, 1996),29

discuțiile sincere și

răbdarea fiind recompensate cu o înțelegere mutual avantajoasă, iar pe de altă parte există alți

autori care îi caracterizează pe negociatorii chinezi ca fiind „imorali”, oameni de afaceri care

„trișează” sau „mint” și care vor face tot ceea ce este necesar pentru a câștiga (Fang, 2006).

Negociatorul francez Faure (1998) explică aceast paradox întâlnit la negociatorii chinezi, prin

faptul că ei percep negocierea internațională în două feluri. În primul caz procesul de negociere

se poate desfășura între „persoane civilizate”, în această situație negociatorii chinezi adoptând o

atitudine cooperantă, în cel de-al doilea caz negocierea poate fi privită ca având loc între

„barbari”, în această situație chinezii adoptă aceeași atitudine simțindu-se îndreptățiți să adopte

tactici înșelătoare (Faure, 1998, p. 143).30 Studii mai recente făcute de Tony Fang(2006) îi

atribuie negociatorului chinez o „personalitate paradoxală”. Fang descrie negociatorii chinezi ca

fiind ori „ Domni Confucianiști”, care adoptă negocierea de tip win-win, ori ca fiind „Sun Tzu

strategiști”, care își vor manipula partenerii de negociere, adoptând negocierea de tip win-lose.31

Astfel negociatorii străini trebuie să fie familiarizați atât cu o tactică, cât și cu cealaltă deoarece

se pot afla în ambele cazuri și trebuie să fie pregătiți să reacționeze într-un mod adecvat.

Pentru negociatorii chinezi, relația stabilită cu partenerii de negociere este crucială, iar

importanța sa este bazată pe două caracteristici culturale întâlnite în cultura chineză:

colectivismul și conceptul de guanxi. Teoria ne arată că persoanele orientate spre un

comportament colectivist au un comportament diferit în ceea ce privește loialitatea și obligațiile,

față de persoanele care nu aparțin grupului lor.32

Conform lui Zhu, Nel și Bhat(2006), conceptul

de guanxi înseamnă „apropiere personală” sau „legături”, dar are două conotații. Prima se referă

la „relații și subseturi de relații bazate pe existența unui statut social, reciprocitate, interese

mutuale și beneficii”. Cea de-a doua conotație a conceptului însă, se referă la „utilizarea

influenței și autorității unor persoane pentru a obține favoruri și avantaje economice și politice”.

28 Hitt, M. A., Franklin, V., & Zhu, H. (2006). Culture, institutions and international strategy. Journal of

International Management, 12,222–234. 29

Buttery, E. A., & Leung, T. K. P. (1998). The difference between Chinese and Western negotiations. European

Journal of Marketing, 23(3/4), 374–389. 30 Faure, G. O. (1998). Negotiation: The Chinese concept. Negotiation Journal, 14(2), 137–148. 31 Fang, T. (2006). Negotiation: The Chinese style. Journal of Business &Industrial Marketing, 21(1), 50–60. 32 Zhu, Y., Nel, P., & Bhat, R. (2006). A cross cultural study of communication strategies for building business

relationships. International Journal of Cross Cultural Management, 6, 319–341.

21

Ambele conotații ale acestui concept stau la baza înțelegerii culturii și relațiilor dintre chinezi și

partenerii lor.

Comunicarea chinezilor este mai mult indirectă decât directă, dând altor culturi impresia de

ambiguitate şi inexactitate. Acest stil indirect al chinezilor poate afecta negativ negocierile.

Absenţa expresiilor categorice (cum ar fi „imposibil” sau „în nici un caz” sau „cu siguranţă”) ne

poate induce în eroare într-o negociere, lăsându-ne să credem că discuţiile rămân deschise, în

timp ce chinezii doresc să evite confruntarea directă şi conflictul.33

Datorită orientării colectiviste, cooperarea în cadrul echipei de negociatori este importantă, ei

manifestând o preferinţă pentru deciziile de grup şi nu pentru cele individuale. Plasarea nevoilor

grupului este mai presus de cele personale. Timp de mii de ani, chinezii au pus accent pe unitatea

familiei și mai mult pe nevoile satului. Prin urmare, negociatorii chinezi lucrează în echipe și iau

decizii comune. Comuniștii au eliminat religia din cultura lor, dar confucianismul și taoismul

sunt filosofii, nu religii organizate. Confucianismul pune accent pe organizarea familiei, a

satului, a vieții sociale. Taoismul subliniază importanța de a fi în echilibru și armonie cu natura.

Chinezii accentuează de-a lungul negocierilor că angajamentele concrete asumate de fiecare

parte trebuie să respecte principiile generale stabilite iniţial. Chinezii abordează negocierile într-

un mod holistic. Spre deosebire de americani sau europeni, care tind să trateze separat fiecare

problemă şi să le rezolve pe rând (conform stilului lor de negociere, angajamentul final fiind o

sumă de concesii asupra unor aspecte individuale), chinezii nu fac concesii decât la sfârşitul

negocierilor. Aceştia tind să trateze lucrurile, situaţiile, problemele în ansamblul lor şi nu

secvenţial. Drept rezultat, negociatorii chinezi nu vor face concesii asupra aspectelor pe care nu

le-au integrat încă în viziunea lor finală asupra aranjamentului ce urmează a fi încheiat. De

aceea, numai după ce îşi fac o imagine generală asupra aranjamentului final, negociatorii chinezi

vor face concesii asupra aspectelor secundare. Negocierile cu chinezii se caracterizează şi prin

birocraţie, fiind necesară o coordonare cu reprezentanţii nivelurilor înalte ale ierarhiei.

Negociatorul chinez se distinge prin: preocuparea pentru „faţadă"34

, specializare, suspiciune faţă

de occidentali. Problema „faţadei" este cea mai importantă. Negociatorul chinez trebuie sã fie

văzut negociind cu o persoană care are o poziţie cheie şi autoritară, o persoană a cărei carte de

vizită directorială este prezentată elegant, o persoană care are o maşină scumpă şi şofer îmbrăcat

într-o uniformă corespunzătoare. El nu trebuie sã fie forţat să piardă din imagine prin a fi nevoit

să-şi retragă spusele ferme din timpul negocierilor, iar ceilalți participanți la negocieri nu își pot

menţine faţada impunătoare în cazul în care retrag o afirmaţie fermă pe care au făcut-o.

33

Pervez N. Ghauri, UMIST, Manchester, UK, Jean-Claude Usunier, University of Lausanne, Lausanne,


edition)” , Elsevier Ltd. 2003, pag 434-419. 34 Bill Scott, „ Arta negocierilor”, traducere : Mihai Roman, Editura tehnică, București 1996, pag 121.

22

Înţelegerea finală trebuie să îi permită să îşi menţină imaginea percepută de către cunoştinţele

lui.

Specializarea înseamnă că la negociere vor fi nenumăraţi experţi - expertul tehnic, financiar,

expertul de distribuţie şi alţi trei experţi, care pun în permanență întrebări. Acest lucru duce

inevitabil la negocieri îndelungate, fiecare expert stabilindu-şi şi păzindu-şi faţada în timpul

negocierilor.35

Chinezii sunt suspicioşi în privința relațiilor cu occidentalii, de asemenea ei manifestă

neîncredere față de negociatorii tineri și față de femei. Le displac în special încercările

occidentalilor de a-i conduce spre discuţii politice. Chinezii acceptă mai bine interesul pentru

familiile lor, preferând să discute despre viața personală. Un cadou pentru fiu (un mic dar, în care

a fost pus un gând, nimic ostentativ) este preţios, în contrast cu un prânz de afaceri luxos, care

este inutil.

3.2.3 Japonezii

Japonezii ezită în a spune „nu”, iar „da” înseamnă doar că te-au auzit. Prin urmare întrebările la

care pot răspunde cu „da” sau „nu” ar trebui înlocuite cu cele deschise. Este un gest de nepolitețe

din partea unui japonez să refuze o persoană mai în vârstă și, oricât de mult s-au occidentalizat,

tot au probleme la capitolul acesta. Când un japonez îți spune : „Va fi dificil”, atunci înseamnă

că nu e de acord cu propunerea ta. În concluzie, Japonia este o țară de context înalt. Într-o cultură

care prețuiește tactul și politețea mai mult decât corectitudinea, cuvintele nu înseamnă mereu

ceea ce par. Este o mare diferență între ceea ce spun și ceea ce gândesc.

„Noi” are prioritate în fața lui „eu”, grupul este mai important decât individul, concept opus

celui american, care glorifică și răsplătește independența. Dacă vrei să pedepsești un copil în

America, nu îl mai lași să se joace afară, în Japonia este invers, îl trimiți afară din casă.

Occidentalii sunt negociatori individuali, însă japonezii reprezintă o companie, care face parte

dintr-un grup, care la rândul său, reprezintă Japonia. Deciziile sunt luate tot în cadrul grupului,

așa că este destul de greu să îți dai seama cine hotărăște. Adevărul este că nu există o persoană

care să ia decizii. Pentru ei contează mai mult identificarea problemei decât căutarea răspunsului

corect. Scopul grupului este de a asimila toate informațiile și odată cu înțelegerea pe deplin a

situației, alegerea va fi evidentă. Astfel fiecare membru al grupului va avea contribuția sa,

începând de la persoana cu rangul cel mai mic până la cea din vârful piramidei. Directorii

japonezi consideră că la serviciu trebuie să vii cu idei creative și nu trebuie neapărat să ți se ceară

socoteală pentru rezultate.36

La fel ca și în cazul celorlalte culturi asiatice influențate de confucianism, ierarhia este foarte

importantă. Consideră ordinea socială un factor important în determinarea strategiilor de

35

Ruxandra Rascanu, „ Psihologie și comunicare” , București 2002, capitolul 5.6 : Negocierea și diferențele

culturale. 36

Lothar Katz “Negotiating International Business - The Negotiator’s Reference Guide to 50 Countries Around the

World” , pag 264-266, Copyright 2006.

23

gestionare a conflictelor, subalternii trebuie să se supună superiorilor, iar superiorii trebuie să-i

urmărească foarte atent pe subordonați.37

Negocierile tipice japoneze includ și o fază de început în care se construiesc relațiile între părți și

se discută subiecte care nu au legatură cu negocierea propriu-zisă, de asemenea se fac schimburi

de cadouri deoarece ei apreciază aceste mici atenții și interesul față de familia lor. Faza de

început este foarte importantă deoarece așa își pot cunoaște mai bine partenerii de afaceri,

dezvoltând relații bazate pe încredere.

Poziția de început a japonezilor depinde de cât de bine își cunosc partenerii de negociere. Dacă

nu îi cunosc îndeajuns de bine, prima ofertă va fi ridicată, nu pentru a profita, ci pentru a-i

cunoaște, în funcție de reacțiile pe care le au. Această abordare poartă numele de banana no

tatakuri și se referă la modul în care vânzătorii de banane pretind prețuri exorbitante clienților pe

care nu-i cunosc și apoi îl scad repede, dacă cineva protestează. Sună a tehnică neloială, dar este

logică, atunci când nu cunoști stilul de negociere al unui străin. Acesta poate fi obișnuit de

exemplu cu târguielile dificile, iar dacă prima ofertă este ridicată, ei au ocazia să vadă cu cine au

de-a face, pentru a aborda diferit situația data viitoare.38

Schimbul de informații reprezintă partea cea mai importantă într-o negociere cu japonezii.

Aceștia tind să pună foarte multe întrebări părții adverse, deoarece vor să aibă toate informațiile

necesare despre parteneri, însă ei oferă foarte puține detalii și în general raspunsurile denotă

ambiguitate. Japonezii petrec foarte mult timp încercând să înțeleagă situațiile și detaliile

asociate poziției negociatorilor. Evită confruntările directe, și răspund la provocări prin

schimbarea subiectului, perioade de liniște sau retragere, pentru ei fiind mai importantă

menținerea relației decât comunicarea directă a pozițiilor susținute. Japonezii vor căuta în

partenerii lor integritate, sinceritate și o atitudine cooperantă. Afacerile vor veni abia mai târziu.

37

Pervez N. Ghauri, UMIST, Manchester, UK, Jean-Claude Usunier University of Lausanne, Lausanne,


edition)” , Elsevier Ltd. 2003, pag 395 – 396. 38

Roger Dawson, „Secretele negocierii – Arta de a câștiga în orice situație”, Editura Polirom,2007, pag 262-263.

24

Diferențe întâlnite între stilul de negociere american și stilul de negociere asiatic

Stilul de negociere American Stilul de negociere Asiatic

Încrederea între parteneri Orientați spre competiție. Orientați spre colaborare

Nu manifestă încredere față de

membrii grupului și nici față

de cei care nu fac parte din

grup.

Încrederea față de grupul de

care aprțin este ridicată, fiind

însă sceptici față de persoanele

care nu aparțin grupului.

Contractul semnat de către

părți are o importanță majoră.

Contractul nu este foarte

important.

Contractul reprezintă

încheierea relațiilor, și nu

doresc schimbări în condițiile

contractuale pe măsura trecerii

timpului.

Contractul reprezintă

începutul relațiilor, condițiile

pot suporta modificări pe

parcursul trecerii timpului.

Negociatorii caută să ajungă la

un accord privind aspectele

specific.

Negociatorii caută să ajungă la

un accord privind aspectele

generale.

Procesul negocierii Independența dintre grupuri

este de dorit.

Interdependența dintre grupuri

este cautată.

Relațiile dintre membrii

grupului nu sunt privite ca

elemente pivot la succesul

negocierii.

Relațiile dintre membrii

grupului sunt esențiale în

succesul negocierii.

Negociere închisă, non-

holistică.

Negociere deschisă, de tip

holistic.

Concesiile sunt făcute pe

parcursul negocierii.

Concesiile sunt făcute spre

sfârșitul negocierii.

Orizontul de timp Se concentrează pe negocierea

propriu-zisă (termen scurt).

Se concentrează atât pe

negociere cât și pe factori

externi ( termen lung).

Termenele limită sunt concise

și respectate.

Termenele limită sunt

ambigue și nu au o importanță

majoră.

Au interesul de a semna

contractele cât mai repede,

deoarece perioadele lungi de

negociere reprezintă pentru ei

o pierdere de timp, întrucât nu

caută dezvoltarea unor relații.

Negocierile prelungite,

perioadele de tăcere pe

parcursul întâlnirilor.

Negocierea se desfășoară

conform unui plan stabilit

înainte care conține probleme

specifice ce trebuie discutate

Nu planifică procesul de

negociere, punând întrebări în

momente caudate, care nu au

legătură direct cu subiectul. Sursa : Leslie E. Palich, Gary R. Carini, Linda P. Livingstone : Comparing American and Chinese Negotiating

Styles: The Influence of Logic Paradigms, © 2002 Wiley Periodicals, Inc. • Published online in Wiley InterScience

(www.interscience.wiley.com)

25

3.3 Stilul de negociere al țărilor din Orientul Mijlociu

Atunci cand negociem în Orientul Mijlociu trebuie să avem grijă la diferențele etnice, deoarece

nu le place să fie numiți arabi decât dacă vin din Peninsula Arabică (Arabia Saudită, Irak, Iordan

și statele din Golf). De exemplu egiptenilor nu le place să fie numiți arabi, iar iranienii sunt de-a

dreptul oripilați deoarece se mândresc cu originea lor persană.39

Negociatorii arabi sunt foarte loiali grupului din care fac parte deoarece cultura lor este una

colectivistă, în același timp lasă totuși loc și preferințelor individuale. Arabii au nevoie de o

perioadă lungă în care să se acomodeze cu persoana cu care negociază, deoarece fac afaceri numai cu

persoane care le-au câștigat încrederea, însă acest lucru nu înseamnă că negocierea nu va fi dură. Le

place mai mult să negocieze cu parteneri cărora le cunosc tacticile şi tehnicile folosite. În general

mai întâi semnează contractul și apoi negociază pe baza lui, deoarece pentru ei un contract

înseamnă mai puțin decât o scrisoare de intenție în S.U.A. Relațiile de afaceri din țările arabe

există în special între indivizii care participă la negocieri și nu între companiile pe care aceștia le

reprezintă. Chiar dacă s-a ajuns la un acord și încrederea partenerilor arabi a fost câștigată, asta

nu înseamnă ca ei vor avea încredere și în alte persoane din cadrul companiei. Schimbarea unui

membru cheie poate duce la reluarea procesului de negociere, sau chiar la suspendarea lui.

Menținerea unor relații cordiale este de o importanță majoră, iar contactele în cadrul societății

sunt foarte importante, deoarece persoanele pe care le cunoști îi pot face pe ceilalți sa-și dorească

să te cunoască. De aceea folosirea unor intermediari este recomandată.40

Ca și în cazul chinezilor și indienilor fațada joacă un rol foarte important și în negocierile cu

arabii. Respectul de care se bucură o persoană în cultura arabă este dat de statutul pe care îl are în

societate și de vârstă. Persoanele mai în vârstă trebuie tratate cu respect.

Comunicarea este indirectă, fapt ce îi poate dezorienta pe parteneri, adoră exagerările și

expresiile pompoase, artificiile verbale. Consideră persoanele elocvente, respectabile și demne

de încredere. Conflictele deschise și neînțelegerile exprimate direct sunt rare și evitate. Nu au

obiceiul de a spune „nu”, iar atunci când zic „da” de fapt înseamnă „probabil”. Răspunsurile

ambigue de tipul „trebuie să verificăm asta” sau „ne vom gândi la acest aspect” , de obicei

înseamnă „nu”. Contactul vizual este recomandat deoarece denotă sinceritate și ajută la

consolidarea încrederii.

Întâlnirile ar trebui programate cu cel puțin trei sau patru săptămâni în avans. Pentru arabi timpul

nu este foarte important, întrucât fac parte dintr-o cultură policronică, așa că e posibil să întârzie

la întâlniri, sau să oprească negocierile pentru a vorbi la telefon, pot să și anuleze întâlnirile cu

foarte puțin timp înainte. Programul este flexibil și lejer.

Vor să construiască relații pe termen lung cu partenerii de afaceri, concentrându-se pe beneficiile

aduse de afaceri pe termen lung. Deși adoptă un stil de negociere competitiv, arabii fac și

compromisuri dacă este nevoie. Negociatorii arabi pot apărea foarte competitivi, chiar dacă

39

Roger Dawson, „Secretele negocierii – Arta de a câștiga în orice situație”, Editura Polirom,2007, pag 265. 40


World” , pag 353-360, Copyright 2006

26

uneori negociază cu înverșunare pentru niște câștiguri aparent nesemnificative. Arată respect față

de negociatorii duri, atâta timp cât aceștia evită conflictele directe.

Marja negocierii este mare, prețurile percep și modificări de până la 50% față de oferta inițială.41

Concesiile sunt întâlnite pe tot parcursul procesului de negociere, fiind reciproce. În timpul

negocierilor, caută să stabilească afaceri corecte, cu nivele rezonabile ale profitului. Ei urmăresc

obţinerea unui nivel satisfăcător al profitului şi nu maximizarea acestuia.

Sistemul ierarhic este foarte rigid, granițele privitoare la statut sunt fixe, iar influența este

determinată de relațiile ierarhice existente. Cei care iau deciziile sunt indivizi care au în vedere

interesul grupului sau organizației din care fac parte și trebuie să se consulte cu mai multe

persoane , de aceea luarea deciziilor poate fi un proces greoi. Deciziile prin urmare necesită mai

multe aprobări până la implementare.

Lumea arabă este în continuare dominată de bărbați, chiar dacă și femeile lucrează nu au ajuns

incă să aibă aceleași poziții ca și bărbații și nici același venit. De aceea ei sunt sceptici în a

negocia cu femei.

Stilul de negociere adoptat Fac apel la emoții

Concesiile Prezente pe tot parcursul negocierilor

Răspunsul la concesii Concesiile sunt privite cu reciprocitate de

fiecare dată

Relațiile construite Pe termen lung

Puterea de decizie a negociatorului Nelimitată

Poziția inițială Extremă

Termenele limită Nu sunt foarte importante, întrucât construirea

unei relații este primordială

41 Lothar Katz “Negotiating International Business - The Negotiator’s Reference Guide to 50 Countries Around the

World”, pag 353-360, Copyright 2006.

27

3.4 Stilul de negociere rus

Stilul de negociere rus a fost caracterizat de-a lungul timpului de literatura de specialitate drept

un stil bazat pe confruntarea directă între părți, negocierea fiind percepută de către ruși de tip

win-lose. Negociatorii ruși sunt extrem de răbdători, persistenți și foarte încăpățânați. Obținerea

de concesii din partea lor este foarte dificilă, deoarece le privesc ca pe un semn de slăbiciune.

Tacticile înșelătoare sunt frecvente și se așteaptă ca și partenerii să le folosească. Acestea pot

include semnale non-verbale derutante, minciuni, pretind că sunt dezinteresați de afacere, fac

cereri false și concesii înșelătoare. Se pot preface că nu înțeleg doar pentru a-și deruta partenerul,

și pentru a obține avantaje competitive în procesul de negociere. Aceștia nu își dezvăluie

adevăratele motive și obiective ce stau în spatele negocierii.

Autorizările de care dispun negociatorii ruși în timpul negocierilor sunt limitate, acest lucru fiind

încă un impediment, deoarece daca nu sunt împuterniciți să ia decizii trebuie să întrebe mereu,

iar dacă de exemplu un lucru nu este menționat ca fiind permis, pentru ei, spre deosebire de

americani, este interzis.42 Ruşii sunt consideraţi foarte buni negociatori ai preţurilor. De

exemplu: preţul cerut iniţial de Ukraina pentru utilizarea portului Sevastopol de către flota

rusească a fost de 500 milioane USD/an, iar Rusia a oferit la început doar 70 miioane USD/an,

iar în urma unor mici concesii ale părţii ruse, preţul final a fost stabilit la 90 milioane USD/an.43

Dacă negociatorii ruși află că pentru parteneri există un termen limită care trebuie respectat

atunci vor folosi acest lucru împotriva lor, trăgând cât mai mult de timp, în acest fel partea

adversă este nevoită să facă concesii pe ultima sută de metri pentru a nu lăsa afacerile

neterminate. Este recomdat ca partea adversă să stabilească dinainte concesiile pe care este

dispusă să le facă pentru a nu fi dusă în eroare. Negociatorii ruși pot recurge la amenințări directe

sau la avertismente, își pot pierde temperamental, pot chiar să iasă din cameră, toate aceste tactici

fiind folosite pentru a-și intimida adversarul.

Importanța pe care partenerii ruși de negociere o acordă relațiilor dintre părți a fost studiată de

literatura de specialitate și majoritatea autorilor, cu două excepții [ Gorlin; Knight], sunt de

părere că pentru ruși relațiile bazate pe respectul și înțelegerea reciprocă au o importanță crucială

în succesul negocierilor. Eforturile de a construi această relație sunt răsplătite cu loialitate și

încredere. În timp ce unii autori [Dreyfus 1988; Knight 1987; Lipson 1978; Von Czege 1983] au

speculat că sovieticii sunt interesați să facă afaceri doar cu firmele mari și cunoscute, datorită

42

Roger Dawson, „Secretele negocierii – Arta de a câștiga în orice situație”, Editura Polirom,2007, pag 264. 43

Bill Scott, „ Arta negocierilor”/ trad. Mihai Roman, Editura tehnică, București , 1996, pag 120.

28

faptului că nu vor să-și asume riscuri, majoritatea au indicat preferința acestora spre

„continuitate” în tranzacțiile de afaceri, bazate pe încredere.44

Cu toate că tacticile folosite sunt dure, dacă au semnat contractul, obligațiile contractuale sunt

respectate întocmai și au pretenția ca partea adversă să procedeze la fel.

3.5 Stilul de negociere indian

Populația Indiei este foarte diversificată, 80% fiind Hinduși, 12% Musulmani, iar restul de 8%

aparțin unor grupuri etnice diferite. Modul în care se desfășoară afacerile este diversificat și

diferă de la o regiune la alta. În timp ce companiile din sudul Indiei, în special cele din Banfalore

și Hyderabad progresează în anumite domenii, indienii din sud sunt mult mai sobri și au o

atitudine mult mai conservatoare, spre deosebire de cei din nord. Un alt factor care influențează

stilul lor de negociere este locul unde lucrează oamenii, pentru că dacă de exemplu, lucrează

pentru guvern sau pentru sectoarele tradiționale vor fi mult mai conservatori față de cei care

lucrează în domenii mai flexibile și care adoptă schimbarea mai repede, cum ar fi tehnologia sau

serviciile. Majoritatea indienilor sunt mândri de progresul pe care l-a făcut țara lor de-a lungul

timpului, reușitele și dinamismul. Indienii vor ca partenerii lor să le respecte tradițiile și să aibă

cunoștințe în ceea ce privește țara lor.45

Cultura indiană este colectivistă, orientată pe grup și nu pe individ. Atingerea scopurilor

personale este mai puțin importantă decât sentimental de aparținere la un grup, respectarea

normelor grupului și menținerea armoniei între membrii grupului. Așadar construirea de relații

de lungă durată bazate pe încredere este foarte importantă, totuși la un nivel mai scăzut față de

alte țări asiatice. Sunt dispuși să asculte îndelung, pentru a îngădui unei relații să se dezvolte, iar

scopul lor, care reiese din reacțiile ulterioare, este să-și facă din vorbitor un prieten. Nu sunt un

auditoriu dificil, însă agerimea lor nu trebuie subestimată.

Relațiile de afaceri există atât la nivel individual cât și la nivel de companie. În general indienilor

le place să facă afaceri cu persoanele pe care le admiră și respectă, totuși dacă compania se

hotărăște să schimbe partenerul de legătură cu firma indiană, acest lucru nu va fi o problemă

dacă ei au încredere în companie, iar noul membru va fi ușor acceptat. Fațada este foarte

importantă și în cultura indiană. Respectul arătat celorlalți este esențial. Emoțiile trebuie

44

John L. Graham, Leonid I. Evenko, Mahesh N. Rajan, Journal of International Business Studies, Vol. 23, No. 3

(3rd Qtr., 1992), pp. 387-418, http://www.jstor.org/stable/155089.

45



29

controlate, atitudinea fiind una prietenească pe tot parcursul negocierilor. Subiectele neplăcute

trebuie discutate în particular, niciodată în public, sunt foarte politicoși și prietenoși. În India,

respectul de care se bucură o persoană depinde în primul rând de vârstă, statut și rang.

Comunicarea este indirectă, de aceea atunci când vor răspunde cu „Da” la o întrebare directă,

poate să însemne că au auzit dar nu și că sunt de acord cu ce a fost spus.se le place foarte mult

să negocieze, chiar ca la o tocmeală obişnuită la piaţă şi se simt frustraţi dacă nu se include un

ritual dorit al ofertelor.

Gesturile și limbajul trupului sunt mult mai expresive la indieni față de restul asiaticilor, însă este

evidentă o anumită reținere în ceea ce privește apropierea în public. Contactul fizic trebuie evitat,

o strîngere de mână fiind suficientă. Musulmanii și Hindușii consideră mâna stângă ca fiind

„murdară” așa că nu trebuie folosită decât dacă e inevitabil. Chiar dacă indienii mențin un

contact vizual frecvent cu colegii, dacă se uită în altă direcție nu înseamnă că ascund ceva ci e un

semn de respect.

Negocierile pot fi conduse de indivizi sau de echipe de negociatori. Echipele trebuie să fie bine

pregătite, cu roluri clar stabilite pentru fiecare membru. Chiar dacă întâlnirile vor începe mai

târziu, indienii se așteaptă ca partenerii lor să fie punctuali. O întârziere mai mare de zece,

cincisprezece minute ar trebui evitată.

Este recomadat ca negociatorii străini să cunoască mediul de afaceri intern. Intermediarii sunt

intens folosiţi, mai ales dacă negociatorii străini reprezintă o firmă mică. Oamenii de afaceri

hinduși pun accentual pe construirea relațiilor, de aceea la primele întâlniri nu vor discuta afaceri

și nu vor lua decizii ci vor pune întrebări personale, despre familie. Întârzierile sunt inevitabile,

procesul negocierii decurge greu, în special atunci când avem de-a face cu birocrația

guvernamentală.46

Abordarea negocierii este de tip holistic, nu au o agendă specifică în ceea ce privește negocierea,

sărind de la un subiect la altul fără a definitiva aspectele specifice, ci discutând despre aspecte

generale. Cultura este policronică, tind să desfășoare mai multe activități în același timp.

Negociatorii care aparțin unor culturi monocronice ca cei din Germania, Marea Britanie sau SUA

pot găsi acest lucru ca fiind derutant, iritant. În orice caz nu trebuie exprimat acest lucru,

deoarece îl vor privi ca o lipsă de respect, ci negocierile trebuie să își urmeze cursul, punând

accentul pe aspectele asupra cărora s-a ajuns la un acord.

Negociatorii indieni sunt vicleni și nu ar trebui subestimați. Le place foarte mult negocierea

întrucât o folosesc peste tot, deci este un domeniu pe care îl stăpânesc foarte bine. Tehnicile

înșelătoare sunt foarte des folosite, acestea includ minciunile, trimiterea de mesaje non-verbale

46 Rajiv Desai „Indian Business Culture” Butterworth- Heinemann , Oxford, 1999, pag 22-42.

30

înșelătoare, pretind că nu sunt interesați deloc de afacerea ce trebuie încheiată, sau fac false

concesii, sau cereri exagerate. Hinduşii indieni mai au multe alte stratageme, în esenţă, ei sunt

dezamăgiţi dacă nu vrei să negociezi cu ei. Stabilirea preţului se face la urmă, după ce au fost

puse la punct toate avantajele achiziţiei sau afacerii. Indienii îşi pun la bătaie tot talentul lor

comunicativ pentru a obţine indirect preţul dorit. Sunt foarte abili și adesea pot să își păcălească

partenerii de negociere. Concepția lor asupra negocierii este ca o parte să câștige în defavoarea

celeilalte, dar cu toate acestea, sunt foarte flexibili.

Exemple de negocieri purtate de indieni care s-au soldat cu success :

1.Comisione bancare de retragere eliminate.

2.Succesul lui Sabeer Bhatia, care a reușit să împingă prețul de achiziție al companiei sale :

Hotmail, de la 160 de milioane de dolari, cât voia să ofere Microsoft inițial până la 400 de

milioane de dolari.

3.6 Stilul de negociere englez

Negociatorii englezi acordă o importanță sporită originii naționale. Marea Britanie include

Anglia, Țara Galilor și Scoția. Regatul Unit al Marii Britanii include și Irlanda de Nord. Dintre

cele patru țări care compun Regatul Unit, 82% sunt englezi, prin urmare, exceptând cazurile în

care au un accent deosebit, putem presupune că sunt englezi. Ei preferă să li se spună englezi și

nu britanici, acest fapt datorându-se problemelor legate de imigrarea masivă. Până în 1960

oricine se năștea în coloniile engleze avea pașaport englez și era liber să emigreze în Marea

Britanie.47

Englezii trăiesc după calendar, de aceea este important ca programările întalnirilor să fie făcute

în avans. Sunt punctuali, și au aceeași pretenție de la partenerii lor, însă nu ajung la întâlnire mai

devreme. O întârziere de zece minute este mai bine privită decât sosirea cu două minute mai

devreme pentru socializare.

Sunt foarte politicoși. De exemplu, dacă cineva începe să cânte la saxofon într-un metrou

aglomerat din Londra este foarte puțin probabil ca cineva să protesteze. Pentru cineva din

exterior va părea că un tânăr cu părl portocaliu și haine strâmte de piele poate conviețui în liniște

cu un bancher care poartă pălărie, batistă la buzunarul hainei și geantă diplomat. De fapt niciunul

nu aprobă purtarea celuilalt, dar sunt prea politicoși pentru a protesta. O altă caracteristică

47



31

importantă a englezilor este că nu sunt atât de deschiși în discuțiile cu străinii și nici nu

obișnuiesc să pună întrebări personale.48

Oamenii de afaceri englezi au o altă abordare a succesului în afaceri decât americanii.

Americanii consideră că obținerea succesului presupune să muncești în continuare din greu, pe

când englezii cred că obținerea succesului în afaceri îți dă dreptul de a munci mai puțin.

Este destul de greu pentru partenerul de negocieri al englezilor să își dea seama care sunt

așteptările lor deoarece nu le exprimă direct, ci doar prin indicii (sugestii). Tonul vocii nu este

ridicat, în special atunci când negociază cu persoane pe care nu le cunosc deoarece vor să fie

plăcuți și nu amenințători. De aceea negociatorii care vin din culturi unde tonul vocii este mai

ridicat ( țările din Europa de Sud) au impresia că negocitorii britanici ascund ceva.

Orientarea negociatorilor englezi este pe termen scurt. Dacă afacerile pe termen scurt dau

rezultate bune, atunci se va pune problema continuării relaţiilor şi în viitor. Pentru britanici

contractul este contextual, asta înseamnă că, în cazul în care contextul se schimbă atunci și

termenii din contract se vor schimba, în special dacă schimbările care au venit sunt independente

de acțiunea părților implicate.49

3.7 Stilul de negociere francez

Francezii sunt mândri de talentul lor în ceea ce privește limbile străine, de aceea un francez care

cunoaște o limbă străină preferă să nu o vorbească dacă nu pronunță corect. În negocieri atunci

când francezii spun „da” înseamnă „poate”, iar când spun „nu”, înseamnă „să negociem”50

.

Gândesc logic, de aceea atunci când negociază se vor baza pe logică și argumente și vor același

lucru și de la parteneri, fără a face apel la emoții. Acest lucru se poate transforma într-un

dezavantaj, deoarece partenerii francezi pot apărea ca fiind intransigenți, bazându-se pe logică,

argumente și raționament, refuzând să cedeze pentru a ajunge la un acord. Concesiile,

planificarea și managementul sunt privite diferit de către francezi. Datorită sistemului ierarhic

foarte pronunțat, francezii sunt de părere că în procesul de negociere una dintre părți deține toate

„cărțile” (atuurile) iar cealaltă trebuie să accepte acest lucru și să se conformeze. În timp ce

britanicii sau americanii, vor intra în procesul de negociere pregătiți, cu o ofertă inițială, poziții

intermediare și concesii pe care sunt dispuși să le facă, francezii vor veni la masa de negocieri

fără a se gândi la aceste aspecte. Lipsa de pregătire a pozițiilor intermediare și fixarea concesiilor

pe care sunt dispuși să le facă, poate duce la un colaps total și la acorduri dezavantajoase, atât

pentru ei cât și pentru parteneri.

48

Roger Dawson, „Secretele negocierii – Arta de a câștiga în orice situație”, Editura Polirom,2007, pag 255-256. 49 http://www.medius-associates.com/public_downloads/articles/Negotiating_with_the_British.pdf 50 Roger Dawson, „Secretele negocierii – Arta de a câștiga în orice situație”, Editura Polirom,2007, pag 257.

http://www.medius-associates.com/public_downloads/articles/Negotiating_with_the_British.pdf

32

Întârzierile sunt considerate o jignire, iar la întâlniri o scurtă strângere de mână este considerată

suficientă, sărutul pe obraz fiind doar pentru prieteni. La fel ca și englezii, francezii pun mai

mare preț pe principiu decât pe rezultat. A face bani rapid nu este un motiv îndeajuns de puternic

pentru încălcarea principiilor tradiționale de afaceri. Negociatorii francezi acordă atenţie

factorului social, manifestă umor și ironie, agreează momentele de destindere, și nu le place să

discute afaceri în timpul mesei.

Individualismul este o caracteristică foarte importantă a culturii franceze, realizarea fericirii și

interesul pentru bunăstarea personală fiind primordiale. În ceea ce privește distanța față de putere

Franța devine mai moderată, totuși ierarhia trebuie respectată, subalternii trebuie sa-și consulte

șefii înainte de a lua o decizie, acest lucru are o importanță majoră în înțelegerea modului cum

funcționează organizațiile în Franța.51

Acest lucru poate fi un impediment în timpul negocierilor

deoarece dacă persoana cu care se negociază nu are o poziție cheie în cadrul companiei, nu este

în măsură să ia decizii, trebuind să se consulte cu superiorii. Dau atenție regulilor și

regulamentelor, deoarece nu le place ambiguitatea, încearcă să reducă riscurile și incertitudinile

prin stabilirea de reguli formale.

Francezii sunt naționaliști și încearcă mereu să găsească o soluție pentru Franța. De cele mai

multe ori dau impresia că se luptă pentru țara lor în timpul negocierilor, deoarece sunt mândri de

ea, de istoria sa și de ceea ce reprezintă astăzi. Nu le place să vorbească despre viața lor privată,

însă le place atunci când alte persoane manifestă interes în cultura franceză.

Pentru a ajunge la o înțelegere mutual satisfăcătoare, ambele părți trebuie să dea dovadă de o

atitudine pozitivă și să fie obiectivi în propunerile pe care le fac. Un alt aspect important în

cultura franceză este reprezentat de faptul că răbdarea nu este considerată o virtute. Francezii

gândesc repede, iau decizii repede și acționează repede.52

Pot vorbi mult, au propuneri și idei

multe dar pot deveni agresivi și pot presa partenerii de negociere dacă aceștia nu au o atitudine

conciliatoare.

51

Lisa Newson-Ballé and Andrew Gottschalk , „Negotiating with the French”, MCB University Press 52 http://www.coverdale.de/cmbt/webat.nsf/files/Downloads/$file/Negotiation_Management_final.pdf

http://www.coverdale.de/cmbt/webat.nsf/files/Downloads/$file/Negotiation_Management_final.pdf

33

3.8 Stilul de negociere German

Germania este o țară de context scăzut, nemții pun accent pe înțelegerea în sine, și nu pe relația

dintre părți sau mediul în care se semnează contractul. Germanii sunt printre puținele națiuni care

cer contracte mai detaliate decât americanii. Ei sunt într-adevăr, maeștri ai afacerilor și, o dată ce

au încheiat un accord nu mai dau înapoi53

. La venire și la plecare strâng ferm mâna oponentului.

Apreciază foarte mult punctualitatea. În afaceri sunt mult mai formali decât americanii, atât în

stil, cât și în atitudine. Există un limbaj formal și unul familiar. Folosirea limbajului familiar, și

nu a celui formal cu un superior este o mare greșeală.

Stilul negociatorilor germani se caracterizează printr-o comunicare directă, nu le plac propozițiile

vagi,împărtășindu-și opiniile și grijile în mod clar, deschis. Limbajului trupului nu este expresiv,

folosit rar, cu toate că expresia facială poate spune destul de mult, în special dacă nu le place

ceva. Pentru germani negocierea este un proces comun de rezolvare a problemelor. Chiar dacă

cumpărătorul deține o poziție superioară în negociere, ambele părți au datoria de a ajunge la o

înțelegere. Pun accentul atât pe beneficiile pe termen scurt cât și pe cele pe termen lung. Privesc

negocierea ca un proces de tip win-win și se așteaptă ca partenerii să le răspundă cu respect și

încredere.

Cultura germană este una monocronică având obiceiul de a rezolva fiecare problemă pe rând, nu

le place să fie întrerupți. Oamenii de afaceri care negociază cu germanii trebuie să fie foarte bine

pregătiți, deoarece aceștia vor pune foarte multe întrebări tehnice referitoare la ofertă, dorind să

știe atât părțile pozitive cât și cele negative, pentru a cunoaște riscurile pe care și le asumă. La

rândul lor ei vor fi la fel de pregătiți, identificând exact înțelegerea pe care vor să o facă,

pregătind o ofertă rezonabilă care acoperă toate aspectele înțelegerii. Nu le place să se tocmească

și privesc negocierea ca pe un rău necesar, de aceea între oferta inițială și angajamentul final nu

vor apărea modificări semnificative. Negocierile pot decurge greu datorită abordării metodice și

atent planificate, care necesită timp pentru colectarea informațiilor și punerea la punct a detaliilor

unui acord.54

Este recomandat ca partenerii la negociere să-și prezinte oferta înainte de a o face

negociatorii germane, deoarece în acest fel ei pot sa își enumere așteptările.

53

Roger Dawson, „Secretele negocierii – Arta de a câștiga în orice situație”, Editura Polirom,2007, pag258. 54 Lothar Katz “Negotiating International Business - The Negotiator’s Reference Guide to 50 Countries Around the

World” , pag 203-210, Copyright 2006.

34

Capitolul IV : Studii de caz

4.1 Enron în India

„Este cel mai mare comerciant de energie electrică...dar corporația ENRON care are sediul în

Texas se pare că nu poate scăpa de durerea de cap provocată de indieni. Pentru a nu știu câta oară

în șase ani, compania a fost prinsă într-o dispută la Dabhol, în statul indian Mararashtra, pentru

proiectul care îi asigură supremația. Și ca de obicei, disputa se dă cu departamentul companiei de

Electricitate din statul Mararashtra, care reprezintă și clientul exclusiv al corporației Enron.”55

Introducere

Acest caz pune accentul pe atmosfera pieței internaționale și pe comportamentul politic - în mod

special, pe dinamica și coexistența corporațiilor și a statului - interiorul regulamentului național

al impactului pe care îl au întreprinderile multinaționale (MNEs). În primul rând, relațiile actuale

dintre întreprinderile multinaționale (MNEs) și stat s-au desfășurat în patru perioade (etape): cea

de dominare de către întreprinderile multinaționale (MNEs), între anii 1945-1960, cea de

confruntare inițiată de stat între anii 1960-1970, cea de reconciliere a diferențelor în 1980 și cea

de luptă pentru însușirea câștigurilor din activitățile prestate de întreprinderile multinaționale,

între 1980-1990 și după aceea. În al doilea rând, „rivalitatea dintre state și rivalitatea dintre firme

și rivalitatea dintre state și firme în ceea ce privește obținerea unui loc mai sigur în clasamentul

de pe mapamond a devenit mai înverșunată, cu mult mai intensă decât înainte.” (Stopford et al,

1991, p. 1) În al treilea rând, corporațiile multinaționale au devenit organizatorii principali ai

activităților economice (globale).” (UNCTC, 1992, p. 1). Balanța între cele două perspective

predominante în ceea ce privește un angajament internațional- interdependența între firmă și

mediul economic și interdependența între firmă și mediul politico-legal - se înclină în favoarea

celor din urmă. Toate aceste detalii definesc domeniile și sursele conflictului vizibile în

implicarea companiei ENRON (EDC) pentru dezvoltare în India. India reprezintă extremele

mediului pieței în care MNEs găsesc „un pamânt de o complexitate și contrast de nedescris”.

(Thomas and Philip, 1994, p. 92)

Analizând cazul, există două perspective convingătoare:

55

Dr.Frank L.Bartels, Conflict and resolution: avoiding political and legal pitfalls – the case of Enron in India ,

School of business, James Cook University.

35

(1) Comportamentul conflictual politic predomină atunci când:

a) acțiunile întreprinderilor multinaționale și ale statului au o reliefare strategică pentru

cealaltă parte;

b) ambele părți sunt conștiente că profitul este limitat și că bunăstarea se poate transfera

foarte ușor celuilalt;

c) părțile au suficientă putere/încredere să afișeze venituri incerte provenite din afacerile lor

în ceea ce privește cine câștigă și cine pierde.

(2) Intensitatea comportamentului politic pe partea statului și a întreprinderilor

multinaționale este mai puternică atunci când:

a) sumele de bani sunt mai mari;

b) oportunitățile de a specula și situațiile în care comercianții profită și de câteva secunde

pentru a obține un preț mai bun pentru polițele guvernamentale sunt mult mai abundente;

c) competențele politice ale firmei sunt mai dezvoltate sau pot fi sporite.

Mai mult, firmele care intra în jocul global al Investitiei Străine Directe și în serviciile de piață

străine se confruntă cu ajustări culturale de costuri. Prin urmare, având în vedere natura de lider a

companiei, printr-o investiție pe o piață la care avea acces dar care avea și o reliefare strategică,

precum cel mai mare proiect de investiții de la liberalizarea economică indiană, ENRON ar fi

trebuit să dezvolte și să demonstreze competențe politice de invidiat. Nu a reușit acest lucru

(decât cu mult după 1996), în ciuda faptului că a fost prezentă în India încă din 1992.

Națiunea, statul, ENRON și criza lor politico-legală

Cazul Enron nu poate fi separat de traiectoria economică a Indiei cu disidente suplimentare

versus tensiunile statului în birocrația federală. La Independența câștigată în august 1947,

economia indiană arăta „divizia internațională a muncii stravechi” care era tipică pentru

economiile coloniale - încorporarea parte cu parte a producției agriculturale; deși limitată, era

totuși semnificativă; sectorul industrial de dezvoltare își avea exista în mare parte în zonele

Bombay și Calcutta și avea un nivel foarte ridicat al sectorului de exporturi primare. Acestea au

creat versiunea indiană particulară substituției importului- extinderile capacității productive

pentru a primi aprobarea a trei ministere: Ministerul Industriei, Comerțului și al Finanțelor și au

fost legate de alocarea schimbului valutar.

Această strategie a avantajat firmele care au reușit să treacă „de zid” și să obțină autorizații pe

cont propriu ori prin tehnologia Joint Venture (cu un colaborator indian), pentru că aceste firme

au putut mai apoi exploata piața domestică protejată. Dacă ar fi să datăm evenimentele, în ciuda

liberalizării din 1991, persistența acestui zid este reflectată în constituția statului indian care

menționează „trei liste pentru a demarca zonele de jurisdicție: lista acordurilor, lista statelor și

lista concurenței” (Kumar and Thacker-Kumar, 1996, p. 11), care continuă să frustreze

36

întreprinderile multinaționale. Principalii jucători economici din societate, cu un capital

industrial național considerabil- fermierii înstăriți de provincie și elitele comerciale care au

constituit majoritatea activiștilor din partidul adunării generale și legiuitorilor la nivel regional-

dețin o considerabilă influență politică. După independență, un al treilea element a fost introdus-

birocrația- formată dintr-un coordonator activist care supraveghea întreprinderile și organizațiile

deținute de stat. Marile așteptări despre liberalizarea economică pe scară largă din 1991 nu s-au

împlinit. Din cele 19.000 de investiții străine directe propunerile au valorat aproximativ 130 de

miliarde de dolari americani care au fost „păstrați” de stat până pe la jumatatea anului 1990 și

speranța de a atrage 10 miliarde de dolari americani pe an s-a diminuat în anul 1998, căci doar o

parte a fost implementată și subvenționările statului sunt încă aproximativ la nivelul de 15% din

produsul domestic brut. Asta înseamă că panourile de electricitate ale statului sunt deocamdată

indisponibile din cauza lipsei fondurilor, căci capacitatea lor de a investi în noi potențiale surse

pentru a alunga problema cronică a penelor de curent sunt reduse. Soluția statului la această

problemă- încheind o înțelegere cu întreprinderile multinaționale pentru a crea proiecte pe scară

largă- a produs criza corporației Enron din 1995-1996 .

Predicțiile politice și legale ale corporației ENRON

În anul 1991, statul și-a arătat interesul pentru o schimbare majoră în strategia economică, și

anume cel de a-l numi pe tehnocratul Manmohan Singh ca ministru al finanțelor. Totuși, acest

lucru nu a putut preveni strategia de liberalizare economică, fiind asaltată de o schimbare în

controlarea partidului de către guvern la nivel statal. Încercarea Indiei de a-și ameliora imaginea

pentru a putea fi privită ca o piață viabilă și o locație bună pentru investiții este prezentată

succint de dl. N. K. P. Salve- Ministrul Enonomiei din India- „ENRON nu este doar un alt

proiect economic, credibilitatea reformelor noastre depinde de ENRON.” (Nicholson, 1995a, p.

4) După anul 1989, întreprinderile multinaționale s-au găsit într-un mediu nefamiliar pentru ele

unde aveau nevoie de stabilitate care era esențială pentru activitatea sectorului privat, dar au

obținut în schimb o oportunitate interesantă- fisiunea piețelor pe de o parte și a politicii pe de altă

parte. Fără a avea avantajul de a avea acces la piața economică și prin slăbirea statului ca

națiune, incestițiile străine directe și serviciile pieței economice străine nu pot exista.

Angajamentul pieței internaționale este preocupat de faptul cum întreprinderile internaționale se

confruntă în mediile concurente. În general, în India, deși negocierile cu birocrația la nivel

central nu sunt atât de dificile, negocierile la nivel de stat sunt destul de anevoioase. Această

incapacitate este sâmburele dezastrului corporației Enron în India și conturează planurile pentru a

evita capcanele politice și legale. Asaltul asupra corporației Enron a avut loc în 1995, după

intrarea pieței străine din luna iunie a anului 1992 și după trei ani de negocieri cu „ cel puțin 30

de state, ministere și departamente ale guvernului central.” (Nicholson, 1995b, p. 23) Acest lucru

a determinat un impact major asupra proiectului economic Dabhol al corporației Enron cu o

37

poziție minoră de 10% pentru Bechtel și General Electric. Investiția de 2,8 miliarde de dolari

americani a fost negociată și aprobată în 1991 de guvernul central și de congresul din

Maharashtra, dar aceasta este doar prima parte a ofertei competitive de multe miliarde de dolari

americani pentru opt proiecte economice. Această inițiativă se adresa în mare parte economiei

Indiei care avea aceeași problemă veșnică- penele de curent.

Capacitatea strategică a corporației Enron nu a fost capabilă să-și poziționeze organizarea, în

ciuda tuturor semnelor de avertisment, într-o manieră care ar împiedica schimbările politice,

amânând în acest fel investiții valoroase. Conflictul s-a declanșat după victoria coaliției opozante

a doua partide naționaliste hinduse în alegerile de stat din martie 1995. Partidul regional

Maharashtra, Shiv Sena (SS)- partenerul major al coaliției- și răspânditul partid la nivel național

Bharatiya Janata (BJP) au opus rezistență accesului capitalului străin pe piața internă, acest

subiect fiind susținut și în campania lor electorală. Prin luna aprilie 1995, noul guvern al statului

vorbea despre „măsurile de corectare ce trebuie luate împotriva corporației Enron” (Sidhva and

Nicholson, 1995, p. 7) Pe la sfârșitul lunii iunie, un comitet ministerial a recomandat încheierea

proiectului. Această închidere a avut loc pe 4 august 1995, în ciuda unor evaluări critice anti BJP

și SS a presei indiene, ca mai apoi să urmeze niște amenințări puternice din partea

administrațiilor Statelor Unite și Marii Britanii (o încercare de a scădea polițele guvernului) și

avertismentele extreme din partea ministerelor guvernului central despre eventualele pagubele

ale șanselor Indiei de a atrage viitori investitori străini.

Într-o întoarcere a situației la 180 de grade, guvernul statului, urmărit de idea unor daune mari și

aflat în mijlocul unei confuzii care se tot adâncea, a declarat imediat că nu au încheiat contractul

și că era dispus la „renegocieri”. Renegocierile cu Enron au constat într-un acord revizuit cu

guvernul Maharashtra care a fost definitivat/încheiat pe 8 ianuarie 1996. Aceste evenimente și

capcane au fost cu siguranță o surpriză totală pentru Enron și un șoc pentru guvernele străine și

cele ale congresului. Totuși, în ciuda intrigilor din perioada dinaintea alegerilor, există factori

valabili pe termen lung care vor determina nu numai viitoarele investiții străine în India, dar care

pot avea o aplicare pe accesul pieței economice de către alte firme internaționale. Întreprinderile

multinaționale trebuie să își dezvolte mai bine planurile de organizare ale banilor pe care îi

investesc, dar trebuie să aibă potențial și forță politică.

Evenimentele ulterioare au confirmat „invitația la putere” prezentată BJP-ului după alegerile din

aprilie 1996 și aplicarea la negocierea puterii și reliefarea strategică a acțiunilor corporației

Enron. Datele exit poll-ului din urma alegerilor indică modul în care elita socială a sprijinit un

partid care arăta ostilitate față de globalizare în general, față de corporațiile internaționale și de

„convoiul” pe care îl aduc prin investițiile străine directe și al operațiunilor de marketing în

particular. Congresul, aflat la putere de 44 de ani, a reușit să obțină doar 25% din voturi pe lângă

36% din voturi ale BJP. Chiar uimitor, grupul social care înainte de toate întruchipează

caracteristicile elitei- a înregistrat 52% din voturi pentru BJP și 25% împotriva Congresului.

38

Evitarea pășirii pe un teren minat

Logica principală a cazului corporației Enron este aceea când relațiile întreprinderilor

multinaționale și rezultatele pentru „învinșii” locali rezistă globalizarii și conflictelor ulterioare.

Corporațiile au relații financiare cu partidele politice. Care este posibilitatea ca întreprinderile

multinaționale să devină entități politice mai puternice? Întreprinderile multinaționale pun

accentul pe o pregătire mult mai strictă decât pe formațiuni politice, precum SS si BJP,

generează conflicte prin reprezentarea intereselor care nu percep globalizarea sau liberalizarea

necesară sau conferirea anumitor beneficii. Baza lor socială este reprezentată de angajații statului

(care percep liberalizarea ca pe o amenințare) și pe interese comerciale și industriale cu piețele

locale ori regionale (la nivel statal). Mai rău, aceștia se văd ca fiind marginalizați de

întreprinderile multinaționale - acesta este unul dintre motivele creșterii votului SS/BJP din

Bombay în martie 1995. Aceste reacții de gazdă la ideea consecințelor specifice liberalizării se

extind în spatele pozițiilor celor care au înregistrat un vot pentru alianța SS sau BJP. Comentariul

favorabil al presei, dar care nu are legatură cu istoria acestor partide, indică faptul că agenda lor

are o legitimitate extensivă în clasa de mijloc a Indiei. Cu alte cuvinte, afacerile Enron nu au fost

un „accident” și nici nu au fost izolate. A fost o consecință a strategiei de liberalizare a statului

federal și lipsa de vigilență a Enron față de forțele sociale care au perceput strategia ca pe o

amenințare și care a avut organizații politice adecvate pentru a-și susține opoziția față de

întreprinderile multinaționale .

În primul rând, conflictul a predominat din cauza reliefării strategice a investiției străine directe a

corporației Enron (primul, cel mai mare și cel mai valoros proiect de serviciu de piață de la

reformele din 1991). Evitând capcanele mediului legal și politic internaționale, statul a

demonstrat putere suficientă pentru a crea o stare de nesiguranță în ceea ce privește veniturile din

investiții.

În al doilea rând, nivelul conduitei politice, deși intens în ceea ce privește statul, era

necorespunzător (slăbit) pe partea întreprinderilor multinaționale. În acea vreme (1995,

octombrie), se putea spune că „Enron nu avea niciun prieten/aliat în India. Ei încă nu au prieteni,

ci doar obligații contractuale”. (Euromoney, Oct 1995, p. 31) Doar după ce statul și-a demonstrat

puterea în ceea ce privește influența negativă asupra rezultatelor afacerilor și a conflictului

asupra întreprinderilor multinaționale, așadar întoarcerea situației la 180 de grade, Enron a

căpătat putere politică. Atât Enron (a căror ignoranță este explicabilă) cât și guvernul central

(care ar fi trebuit să fie conștienți totuși) erau adormiți de sentimentul de mulțumire cum că

ipoteza că polițele de liberalizare și globalizare sunt de neoprit. Întreprinderile multinaționale

care investesc trebuie să ia aceste elemente în considerare pentru că acest lucru nu este doar un

fenomen indian.

39

Aprobarea înțelegerii revizuite în ceea ce privește Enron de către cabinetul BJP (care a fost la

putere pentru scurt timp) din mai 1996 readuce în discuție această problemă. Departe de a

demonstra victoria realităților globale asupra provincialismului, acest lucru poate fi privit ca o

manevră cinică a BJP-ului într-o încercare nereușită de a respinge acuzațiile de atitudine

nepotrivită de a conduce care erau făcute împotriva lor înainte de dezbaterea secretă. În acest

caz, a rămas o decizie provizorie mai mult decât una fundamentală. Abilitatea corporației Enron

de a convinge, de a câștiga și de a se redresa atât în India, cât și pe plan internațional și la fel de

bine logica strategiei proprii a internaționalizării prin proiecte de infrastructură, a însemnat că

investiția în proiectul de electricitate din India care avea să ajungă la un profit de aproximativ 10

miliarde de dolari americani îi era greu de rezistat. Totuși, evenimentele sunt încă nesigure,

pentru că, în ciuda renegocierilor și a expansiunii, este vorba de inabilitatea financiară a statului

de a obține echitatea în proiectul extins cu Enron.

În timp ce întreprinderile multinaționale continuă să fie liderii prosperității lumii, printre

atributele lor organizaționale ar trebui să fie nu numai abilitatea pentru producerea seriilor

proprii de a-și extinde granițele regionale și naționale, dar și capacitatea de intermediere între

viitoarele sisteme ale statului și ale pieței.

Poate fi argumentat că Enron (o firmă orientată asupra unui proiect de inginerie- care recruta

personal în principal din personalul militar managerial de elită al Statelor Unite) nu a putut

negocia cu altcineva decât guvernul central pentru că nu avea disponibil un mecanism sau

mandat organizațional pentru a negocia cu vreo altă putere (statală). Într-o lume care avea o

organizare statală fragmentată, acest lucru este exact ceea ce trebuia dezvoltat de întreprinderile

multinaționale. Se poate spune că viziunea corporației Enron (din punct de vedere al gazdei) era

distorsionată, pentru percepția unei „bune” relații cu autoritatea centrală. Aici se ridică

intrebarea- Cum negociază centrul strategic al întreprinderilor multinaționale simultan și într-un

mod clar cu guvernele amenințătoare și cu opoziția lor? Prin natura lor, întreprinderile

multinaționale mențin angajamente simultane cu autoritățile economice suverane localizate în

spații geografice diferite. Studiul despre modul în care se administrează relațiile cu autoritățile

aflate în spații geografice diferite cu autoritățile din țara în care te afli a început să fie aprofundat

din ce în ce mai mult. Un exemplu din această aprofundare este cel al întreprinderii

multinaționale din sudul Africii în timpul discriminarii persoanelor de culoare. Cazul Enron

demonstrează în mod clar că și poziția de cea mai puternică întreprindere multinațională apare

precară (din cauza producției și a rețelelor de marketing) atunci când investițiile străine directe și

implicările străine sunt administrate de structuri organizaționale incapabile de dialog cu altcineva

decât guvernul central. În octombrie 1996, a fost raportat că investiția straină directă a

corporației Enron era „înca învelită în controverse”. Curtea de Justiție a capitalei Bombay a dat

verdictul audierilor în al 14-lea litigiu de interes public împotriva susținătorului indian al

companiei, Compania de Energie Electrică Dabhol, nu este deloc surprinzator că directorul DPC,

Joseph Sutton, a fost întărâtat să declare că „litigiile de interes public sunt un abuz al procesului

judiciar, o armă de hărțuire și chiar fac rău interesului public pentru că ele provoacă nesiguranță

40

pentru investitorii straini”. Legenda conflictului a ajuns la un final doar după ce corporația Enron

a demonstrat într-un mod intens, chiar brutal, conduita politică. Printre acțiunile luate au fost:

scăderea membrilor Departamentului de Energie Electrică al Statelor Unite, intentarea procesului

de judecată statului Indian pentru daune de la 300 de milioane pana la 500 de milioane de dolari

americani; cererea de arbitraj în curțile de judecată indiene și internaționale (ca în cele din urmă

să caștige 24 de procese), fiind ademeniți de premiul irezistibil de 10 miliarde de dolari amercani

în viitoarele investiții străine directe.

Mediul internațional de marketing

Pe la începutul anului 1997, aceeași multinațională, care a demonstrat naivitate în trecut, se putea

lăuda că „incertitudinile politice nu îi mai deranjau deloc” pentru a îndepărta puterea statului în

timp ce erau atenți la judecata unui sfătuitor înaintaș de la corporația Enron: „indienii trebuie

zguduiți dacă vreți să <funcționeze> bine”. (Euromoney, Oct 1995, p. 33) Legenda este departe a

se încheia, căci „oficialii guvernului acuză din nou în timpul anilor 90 că Enron are o atitudine

arogantă”. (The Economist, 21 April 2001, p. 57)

Opțiuni mai bune pentru viitor

Cazul ENRON în conflictul politic și legal stimulează noi viziuni în marketingul internațional-

din punct de verere al mediului/atmosferei și al managementului- pentru capacitatea

organizațională în a se angaja în mișcările politice în trend care aduc noi opțiuni pentru

internaționalizare. Datorită fuziunii pieței, întreprinderile multinaționale cer o abilitate din ce în

ce mai sofisticată și introducerea în același timp a unei scări largi de actori politici. Într-o lume

caracterizată prin intensificarea tensiunilor sociale cauzate de distrugerea care rezultă din

reducerea barierelor, întreprinderile multinaționale înfruntă posibilitatea de a pierde bunuri

importante dacă eșuează să se antreneze în legimitatea politică. În aceste circumstanțe, este

rezonabil să se sugereze că vor exista bunuri de valoare pe parcursul dezvoltării întreprinderilor

multinaționale pentru a câștiga legitimitate maximă în împiedicarea condițiillor date de

atitudinea ostilă a gazdei în ceea ce privește globalizarea. În cazul corporației Enron s-ar părea că

marile companii au avut, pentru o perioadă îndelungată, o capacitate politică scăzută într-un

mediu cu o atitudine ostilă crescândă în ceea ce privește globalizarea și o atitudine îndreptată

împotriva companiilor multinaționale.

Aceste lucruri sunt asemănătoare cu problemele avute de companiile care nu iau în considerare

dinamica recontextualizării și internaționalizării. „ Dacă ar fi fost cazul hegemoniei culturale,

41

totuși, ne-am aștepta ca produsele să fie transferate cultural în scopul păstrării proprietăților

originale chiar și într-un mediu nou. Dar acest lucru nu se întâmplă. Cel mai adesea, ce se

intamplă este un fel de pierdere a proprietăților a produselor atunci când acestea sunt plasate într-

un mediu străin/nou.” O inabilitate de a dezvolta această capacitate poate duce la eșecuri politice

și legale spectaculoase urmate de pierderi financiare. O strategie alternativă pentru Enron ar fi

fost poate negocierea cu toți cei interesați de pe piața locală pe o perioadă mai mare de timp

pentru a ajunge la un consens, și anume că serviciile pieței oferite de ei erau „un lucru bun”- cu

alte cuvinte să nu fie perceput ca o parte a procesului de globalizare. Astfel, ei puteau să se

izoleze de orice ostilitate generală privind globalizarea care a fost generată în interiorul

organizării statale indiene. Validitatea unei astfel de strategii este dovedită de faptul că „alte

companii de energie electrică au putut învăța din experiența corporației Enron.” (Kripalani,

1997b, p. 24) și s-au comportat într-o manieră corect politică.

Acest caz demonstrează că firmele se confruntă cu o varietate de bariere politice și legale atunci

când operează pe plan internațional așa cum este situația firmei Enron ( dezavantajele care au

plasat-o în conflict cu gazdele indiene). Situația prezentată este o metaforă în care India este

reprezentată de un comportament colectivist, în opoziție cu Enron, o firma multinațională dintr-o

țară în care comportamentul individualist predomină. Urmând modelul actorilor din sistemul

politic - Political Capability Imperative- companiile multinaționale ar putea identifica procesele

și structurile cerute ca să obțină legitimitatea în circumstanțe de organizare statală fragmentată.

În primul rând prin scrutarea variabilelor de performanță non-economică și non-financiară

precum nivelul, frecvența și intensitatea angajamentelor interculturale și „stratul de suprafață al

presupunerilor” (Minkes, 1994, p. 81) În al doilea rând, companiile multinaționale ar trebui să

investească în cercetarea variabilelor care captează diferențele culturale. Cele patru variabile ale

lui Hofstede (1984) formează doar un substrat de factori care cuprind problemele în fața cărora

întreprinderile multinaționale ar trebui să fie sensibile/receptive. Alți factori includ efectele

etimologice socio-lingvistice în comportamentul managerial al marketingului internațional atunci

când întreprinderile multinaționale interacționează cu gazdele și cu forțele sociale de opoziție

care percep aceste întreprinderi ca fiind dăunătoare,o consecință a efectului globalizării, în ceea

ce privește intențiile și venituile, așadar să fie constrânse sau respinse. Lipsa atenției staff-ului

managerial în ceea ce privește rolurile și sarcinile în noul mediu, contextul strategic și

organizațional cresc nevoia ca managerii să dezvolte aplicații/ metode sofisticate de

management.

42

Evitarea capcanelor în mediul politico-legal internațional- o abordare a mediului de afaceri

și de marketing

Dintr-o perspectivă strategică de marketing granițele organizaționale ale firmei au devenit

neclare și permeabile. În timp ce întreprinderile multinaționale s-au adaptat bine la implicațiie

operaționale imediate, firmele dacă abia începuseră să se lupte cu sarcinile de a dezvolta noi

abilități și capacități care erau cerute de această situație. Enron este un caz tipic, căci nu se

grăbește să își dezvolte acel tip de comportament care evită capcanele politice și legale- pe lângă

asta, ce mai contează? Căci Enron „își pierde interesul de a deține întreaga aparatură pentru

generarea energiei electrice în țările sărace.” (The Economist, 21 April 2001, p. 57).

43

4.2 NEGOCIERILE CU CHINEZII

Modul de negociere a prețurilor propriu chinezilor poate duce la concesii costisitoare din partea

străinilor.

PRIVIRE DE ANSAMBLU

K.G. Marwin Inc. a dezvoltat o tehnologie deosebită,numită Procesul Trilliam, pe care guvernul

chinez a încercat să o pună în aplicare într-o fabrică de etilenă în Lanzhou,capitala provinciei

Gansu. Au semnat un contract cu firma Marwin, care s-a arătat deschisă să poarte discuții cu

privire la producerea echipamentului, atît cu furnizorii americani cât și cu furnizorii japonezi.

Marwin a recomandat firma japoneză Auger-Aiso ca fiind cea mai capabilă să producă turbinele,

în timp ce chinezii au invitat 2 companii americane - Federal Electric și Pressure Inc. care își

vindeau produsele prin celebra companie Mitsubo – ca să liciteze pentru contractul de milioane

de dolari.

ARANJAMENTUL

6 oficiali chinezi și 3 reprezentanți ai Băncii Chinei au fost aleși pentru a purta megocieri cu cei

3 posibili furnizori.

Șeful echipei negociatorilor care reprezenta firma Auger-Aiso era Todman Glazer, managerul

filialei japoneze a companiei americane, care locuia in Japonia și era ajutat de colegii japonezi.

Glazer își aducea aminte de termenele limită strânse pe care le avusese în călătoriile anterioare în

China; acum pozițiile se schimbasera cu chinezii, făcând față presiunii și termenelor limită. El și-

a dat seama de importanța de a gândi asemeni concurentei, de a vedea lucrurile așa cum le văd

ei. Aceasta era prima afacere potențială cu China pe piața etilenei și Auger-Aiso se confrunta cu

o concurență acerba din partea Mitsubo, care „încolțise”deja piața chineză de prelucrare a

petrolului.

La prima negociere de la Beijing, chinezii au insistat că obiceiul local prevedea ca oaspetele,

Glazer, să facă primul prezentarea. Acesta a procedat întocmai, deși obiceiul său era de a-i da

voie concurenței să-și prezinte prima proiectul.

Glazer a început prin a lăuda tehnologia Auger-Aiso, explicând că fabricarea produselor se va

face in Japonia pentru a asigura calitatea produselor. Când chinezii nu au oferit nici un indiciu

44

asupra poziției lor sau a prețului, Glazer s-a văzut obligat să menționeze că prețul destul de

ridicat putea fi supus negocierilor. Chinezii tot nu au făcut nici un comentariu.

Dupa-amiaza, chinezii au primit oferta de la echipa combinată Mitsubo-Pressure, și apoi de la

Federal Electric. Până la sfârșitul zilei, Federal Eelectric ieșise din cursă, recunoascând că nu

făcea față.

UȘI BATANTE, STĂRI SCHIMBĂTOARE

În prima săptamână de negocieri, a ieșit la iveală un anumit tipar. Dimineața, chinezii se

întâlneau cu Glazer și colegii săi și cereau un preț, menționând că concurența oferise deja un

anume preț, invariabil mai mic decât cel oferit de Auger-Aiso.

După-amiaza se întâlneau cu echipa Mitsubo-Pressure și foloseau aceeași abordare,

determinându-i pe aceștia să scadă prețul. În plus, fiecare întâlnire se termina cu chinezii

promitând că vor suna a doua zi.

Cum chinezii nu sunau niciodată, cele două firme s-au impacientat și le-au făcut o vizită

neașteptată chinezilor pentru a le face o ofertă și mai scăzută. În timp ce chinezii nu le dădeau

celor două firme nici o informație, Glazer a înțeles cum și-au câștigat chinezii renumele de

negociatori.

La cea de-a doua întâlnire, s-a schimbat atât tactica cât și negociatorii chinezi.Unul din

reprezentații lor izbucnea brusc în chineză, pe un ton ridicat și îi hărțuia pe cei de la Auger-Aiso

cam cinsprezece minute, plângându-se de calitatea produselor pe care le ofereau. Un alt

reprezentant chinez intervenea apoi, cerându-și scuze pentru colegul său, motivând că acesta era

stresat de situația respectivă.

Glazer și-a dat seama că toate aceste izbucniri nu erau altceva decât o piesă de teatru bine jucată

al cărui singur scop era să îl facă pe cel de-al doilea reprezentant (“polițistul bun”) să pară

favorabil străinilor. Dar Glazer și-a dat seama că totul era un joc.

Apoi, intervine o nouă schimbare. Chinezii le plasează pe cele două firme concurente în două

săli alăturate sălii de consiliu.

Întâi este chemată în sala de consiliu echipa Mitsubo-Pressure și i se cere să facă o ofertă. După

ce se întoarce în sala ei, este chemată echipa Auger-Aiso, căreia i se spune ultimul preț ofertat și

este întrebată dacă poate să ofere un preț mai bun. Când firmele ofertante nu au mai putut scădea

din preț au început să adauge anumite beneficii pentru partea chineză. Auger, de exemplu, a

45

adăugat ca bonus valvele pentru turbine, ceea ce echivala cu un procent de 3% oferit chinezilor.

Și totuși, aceștia nu au făcut nici o ofertă.

CÂND PREȚUL E CORECT

Lui Glazer nu îi venea sa creadă că își coborâse prețul cu 20% în săptămâna trecută. Acest lucru

era de neconceput în SUA. În ultima zi Auger-Aiso a făcut o altă ofertă- și pentru prima

dată,chinezii au făcut o comandă. Auger-Aisi a acceptat și s-a ajuns la o înțelegere. Câteva ore

mai târziu, Mitsubo-Pressure a venit cu o ofertă și mai scăzută ca preț, dar afacerea era încheiată

deja.

Glazer a vorbit mai apoi despre cât de greu i-a venit să concureze cu firmele japoneze, explicând

că firmele americane trebuiau să ia în considerare foarte mulți factori (inclusiv asigurările și o

serie de pierderi),în timp ce firmele japoneze care acționau după alte norme, se puteau concentra

mai mult pe obținerea contractelor și încheierea lor. El credea că Auger-Aiso câștigase contractul

pentru că fusese furnizorul preferat din start.

Din multe puncte de vedere, stilul de negociere al chinezilor s-a schimbat foarte puțin în ultimii

20 de ani. Furnizorii încă mai merg în China și se supun presiunii negocierilor, în timp ce tactica

”polițistul bun/ polițistul rău” rămâne mijlocul principal de intimidare. Deși Glazer și-a dat

seama de tactică, nu a putut face față stilului de negociere chinezesc și nici experienței de care au

dat dovadă negociatorii chinezi.

Bănuiala lui Glazer că Auger-Aiso a fost furnizorul preferat de la început pare plauzibilă. A se

vedea cazul, Kumi-Chantung, producătorul japonez de prese de tipărit, unde furnizorul

câștigător s-a dovedit a fi cel preferat inițial. Inteligentul Mitra a sesizat că firma sa era preferată,

așa că a profitat din plin. Singurul semn de intrebare era dacă Glazer ar mai fi fost dispus să

scadă din preț la sfârșit dacă și-ar fi dat seama din timp că Auger-Aiso era furnizorul preferat.

46

Concluzii

Pe parcursul lucrării am analizat diferite aspecte care țin de importanța și complexitatea

negocierii comerciale internaționale. Am început prin a discuta despre câțiva factori care

diferențiază negocierea comercială de negocierea comercială internațională, din perspectiva unor

autori ca Phatak și Habib (1996), care sugerează că atât contextul imediat cât și mediul în care se

desfășoară negocierea au o importanță majoră asupra rezultatului negocierii internaționale. Mai

apoi am enumerat factorii de mediu care influențează negocierea comercială internațională, în

opinia lui Salacuse (1988) aceștia fiind : plurarismul politic și juridic, sistemele economice

internaționale, guvernele statelor și birocrația, instabilitatea, ideologiile și cultura. Apoi am mai

adăugat la acești factori și părțile externe care influențează în mod indirect procesul de

negociere. Toți acești factori, împreună cu cei care alcătuiesc contextul imediat fac din

negocierea comercială internațională un proces mai complex care trebuie cunoscut și înțeles de

către negociatorii implicați.

În cel de-al doilea capitol am discutat despre noțiunea de cultură și de implicațiile pe care aceasta

le are în negocierile internaționale. Am prezentat cele trei dimensiuni culturale, în viziunea lui

J.M Brett (2001), aceste fiind : individualism/colectivism, egalitarism/ierarhie și comunicarea

directă/comunicarea indirectă. Aceste dimensiuni culturale se referă la motivațiile care stau la

baza deciziilor luate de către participanții la negociere în funcție de culturile de care aparțin. În

acest fel individualismul și colectivismul pot avea influențe asupra rețelelor sociale, cooperării,

atitudinii față de grupul de apartenență și asupra preferințelor referitoare la rezolvarea

conflictelor. Egalitarismul și colectivismul pot influența alegerea reprezentantului care va

participa la procesul de negociere, înțelegerea relațiilor stabilite și grija pentru aparențe. Procesul

de comunicare influențează informațiile necesare pentru încheierea unor acorduri integratoare și

preferințele privind rezolvarea conflictelor.

Mai apoi am caracterizat unele dintre cele mai influente stiluri de negociere întâlnite în literatura

de specialitate, cum ar fi : stilul american, cel asiatic, rus, indian, cel al țărilor din Orientul

Mijlociu și stilul european de negociere în cadrul căruia am ales să vorbesc despre stilul francez,

englez și german. În acest capitol am aplicat dimensiunile culturale fiecărui stil de negociere și

am detaliat modul în care cultura influențează comportamentul negociatorilor. Elementele

culturale sunt de o reală importanță în procesul de negociere deoarece necunoașterea lor poate

situa negociatorul într-o situație perdantă fără ca afacerea în sine pe care voia să o încheie să aibă

vreo legătură directă. Așadar caracteristicile culturale trebuie identificate și cunoscute în

procesul de negociere, pentru a ajuta negociatorul la identificarea motivațiilor care stau în spatele

unor decizii luate de parteneri la masa de negociere. Aceste elemente pot constitui un atu atunci

când sunt cunoscute, la fel cum pot fi și un dezavantaj dacă nu sunt identificate la timp de către

negociatori.

47

La finalul lucrarii am prezentat două studii de caz care evidențiază tocmai aceste aspecte

culturale diferite întâlnite la două negocieri comerciale internaționale. Primul studiu de caz

prezintă eforturile făcute de compania Enron pentru a pătrunde pe piața indiană, în condițiile în

care această piață este una strict controlată de către forțe politice, iar cel de-al doilea studiu de

caz prezintă o negociere comercială internațională între o chinezi și americani.

Importanța negocierii internaționale nu trebuie neglijată, mai ales în condițiile unei economii

globale, așa cum este cea din zilele noastre în care investițiile străine directe sunt prezente pe

toate piețele și afacerile sunt internaționalizate. Este foarte important ca negociatorii să cunoască

aceste elemente fundamentale care intervin în procesul de negociere pentru a putea stabili

contacte durabile și atitudini cooperante, într-un cuvânt negocieri de succes.

48

BIBLIOGRAFIE

Publicaţii individuale:

Bill Scott, Arta negocierilor/ trad. Mihai Roman, Editura tehnică, București , 1996.

Brett, J.M, Negotiating Globally : How to Negotiate Deals, Resolve Disputes, and Make

Decisions Across Cultural Boundaries, San Francisco, CA, Jossey-Bass, 2001.

Claudiu Coman, Tehnici de negociere, Editura C.H.Beck, București, 2007.

Cohen, Raymond Meaning, Interpretation and International Negotiation, Global Society, 2000.

Dan Voiculescu, Negocierea – formă de comunicare în relațiile interumane, Editura Științifică,

București, 1991.

Frank L. Bartels, Conflict and resolution: avoiding political and legal pitfalls – the case of

Enron in India, School of Business, James Cook University.

Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale/trad Gabriela Ochiană, Editura

Economică, 1996.

Herb Cohen, Arta de a negocia: nimic nu se pierde, totul se negociază/trad. Ciprian Săucan,

Editura Humanitas, București, 2006.

Jeswald W. Salacuse, Making Deals in Strange Places: A Beginner's Guide to International

Business Negotiations, Negotiation Journal, January 1988.

Leigh Thompson, Mintea și inima negociatorului – Manual complet de negociere, Editura

Meteor Press, București, 2007.

Lothar Katz Negotiating International Business - The Negotiator’s Reference Guide to 50

Countries Around the World.

Misa Fujio, „Silence during intercultural communication : a case study”, The Emerald Research

Register for this journal is available at www.emeraldinsight.com/researchregister.

Palgrave Macmillan Journals, Journal of International Business Studies, Vol. 23, No. 3 (3rd Qtr.,

1992).

Roger Dawson, Secretele negocierii – Arta de a câștiga în orice situație, Editura Polirom,2007.

Rajiv Desai Indian Business Culture Butterworth- Heinemann , Oxford, 1999.

49

Ștefan Boncu, Negocierea și medierea – perspective psihologice, Editura Institutul European,

Iași, 2006.

Publicaţii colective:

A.V Phatak and M.H.Habib, The Dynamics of International Business Negotiations, Business

Horizons 39 (1996).

Buttery, E. A., & Leung, T. K. P. (1998). The difference between Chinese and Western

negotiations, European Journal of Marketing, 23(3/4), 374–389.

Hitt, M. A., Franklin, V., & Zhu, H. (2006). Culture, institutions and international strategy.

Journal of International Management, 12,222–234.

John L. Graham, Leonid I. Evenko, Mahesh N. Rajan, Journal of International Business Studies,

Vol. 23, No. 3 (3rd Qtr., 1992), http://www.jstor.org/stable/155089.

Keith D. Brouthers and Gary J. Bamossy, The Role of Key Stakeholders in International Joint

Venture Negotiations: Case Studies from Eastern Europe, Journal of International Business

Studies, Vol. 28, No. 2 (2nd Qtr., 1997).

Leslie E. Palich, Gary R. Carini, Linda P. Livingstone : Comparing American and Chinese

Negotiating Styles: The Influence of Logic Paradigms, © 2002 Wiley Periodicals, Inc. •

Published online in Wiley InterScience.

Lisa Newson-Ballé and Andrew Gottschalk , „Negotiating with the French”, MCB University

Press.

Morris, M.W., Podolny, J.M.,Ariel, S., Missing Relations : Incorporating Relational Construct

into Models of Culture, 1990.

Pervez N. Ghauri, UMIST, Manchester, UK, Jean-Claude Usunier, University of Lausanne,

Lausanne, Switzerland, International Business Negotiations (2nd

edition) Elsevier Ltd. 2003.

Roy J. Lewick, David M. Saunders, Bruce Barry, Negotiation fifth edition, Mc. Graw – Hill

International Edition, 2006.

Zhu, Y., Nel, P., & Bhat, R. (2006). A cross cultural study of communication strategies for

building business relationships, International Journal of Cross Cultural Management, 6, 319–341.

http://www.jstor.org/stable/155089

50

Bibliografie web:

www.interscience.wiley.com, accesat în data de 17 Mai 2010, ora 15:00.

The Negotiation Experts: http://www.negotiations.com/case/bargaining-price/, accesat în data de

22 aprilie 2010, ora 10:00.

http://www.jstor.org/stable/155089, accesat în data de 18 iunie 2010, ora 14:00.

Boye Lafayette de Mente`s : Asian Business Codewords - A monthly column from the Asia

Pacific Management Forum http://www.apmforum.com/columns/boye46.htm, accesat în data de

13 Iunie 2010, ora 13:00.

Medius Training : http://www.medius-

associates.com/public_downloads/articles/Negotiating_with_the_British.pdf , accesat în data de

20 Mai 2010, ora 12:00.

http://www.coverdale.de/cmbt/webat.nsf/files/Downloads/$file/Negotiation_Management_final.

pdf , accesat în data de 15 Mai 2010, ora 11:00.

www.emeraldinsight.com/researchregister, accesat în data de 18 iunie 2010, ora 15:00.

http://www.interscience.wiley.com/

http://www.negotiations.com/case/bargaining-price/

http://www.jstor.org/stable/155089

http://www.apmforum.com/columns/boye46.htm





http://www.emeraldinsight.com/researchregister

Documents

Stiluri de Negociere Pe Plan Mondial