Upload
others
View
3
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
STRATEGI JILL BARAD UNTUK MATTEL
Tanggal 22 Agustus 1996, dalam usia 45 tahun Jill Barad ditunjuk sebagai CEO di perusahaan Mattel. Ia merupakan salah seorang wanita muda yang memimpin sebuah perusahaan besar di Amerika Serikat. Penunjukan ini merupakan puncak karir Barad selama 15 tahun di perusahaan Mattel yang mengibarkan bendera boneka Barbie sebagai merk mainan yang paling mendatangkan keuntungan di dunia. Sebagai seorang manajer produksi Barbie, dia telah memelopori strategi pengembangan merk yang telah meningkatkan penjualan Barbie menjadi tiga kali lipat dari tahun 1988 sampai 1995 sebesar $1.4 billion. Salah satu tugas pertamanya sebagai seorang CEO adalah menentukan strategi yang memungkinkan Mattel mencapai pertumbuhan Earning Pershare (EPS) sejalan dengan yang telah ditetapkan perusahaan sebesar 15% pertahun. Sebagai produsen mainan terbesar di dunia dengan revenue (pendapatan) $3.64 billion pada tahun 1995 perusahaan memiliki kekuatan pada mainan merk Barbie; Fisher-price untuk anak-anak yang menghasilkan $1 billion; The Hotwheels dan lisensi untuk memproduksi mainan dari Walt Disney. Tahun 1995 Mattel memperoleh keuntungan dari Disney sebesar $140 million. Antara tahun 1988 sampai 1995 empat produk utama Mattel telah mendongkrak tingkat pertumbuhan penjualan tahunan sebesar 20% dan 38% merupakan operating income. Secara keseluruhan Mattel memperoleh 16% market share di Amerika Serikat walaupun di Eropa market share nya kurang dari 8%. Meskipun reputasi Mattel dan peran penting Jill Barad dalam beberapa tahun ini, beberapa pengamat industri mainan berpendapat bahwa tujuan untuk mencapai 15% pertumbuhan keuntungan merupakan tantanagn yang sulit bagi CEO baru. Jill mengambil alih puncak kepemimpinan Mattel disaat tingkat pertumbuhan mulai menurun. Bulan Juni 1996 laporan keuangan Mattel menunjukkan bahwa penjualan pada kuartal terakhir sama dengan apa yang dicapai pada kuartal yang sama tahun lalu, dan ini pertama kali terjadi selama delapan tahun terakhir. Hal ini dapat dilihat dari makin menurunnya penjualan mainan Walt Disney terutama The Hunchback of Notre Dame. Walaupun penurunan ini dapat ditutupi oleh film Disney berikutnya, kritik terhadap industri mainan umumnya masih berkisar pada sedikitnya kreatifitas produk-produk baru, misalnya dari 15 penjualan mainan tertinggi di tahun 1996, hanya 3 yang merupakan kreasi baru pada tahun sebelumnya. Kasus kurangnya kreatifitas ini justru banyak menimpa Mattel. Boneka Barbie telah ada sejak 1959; Hotwheels dan Fisher-Price merupakan hasil ciptaan pihak lain (diluar Mattel); demikian halnya dengan produk Mattel yang ada hubungannya dengan Disney. Tentu saja hal ini masih dapat disanggah dengan kondisi bisnis mainan yang fluktuatif, seperti misalnya penjualan tahun lalu yang mencapai ‘boom’ sementara periode berikutnya anjlok, dalam hal ini Mattel telah menempuh strategi yang benar dengan memperkuat merk dagang. Bagaimanapun juga strategi ini masih berisiko kalau hanya menggantungkan penjualan pada merk-merk yang sudah mapan tanpa adanya inovasi baru. Hal seperti ini dapat dilihat pada bisnis video game dimana Mattel kehilangan pasar Nintendo yang diambil alih oleh Sega.
Strategi apa yang harus ditempuh oleh Barad untuk mencapai 15% pertumbuhan earning? Untuk ini telah ada empat unsur utama yang terdapat dalam strategi yang ditempuh Mattel:
1
1. Dia (Barad) telah memperjelas bahwa dia masih ingin untuk memperoleh tingkat keuntungan yang lebih tinggi melalui penjualan merk-merk yang sudah ada. Sebagai contoh dia merencanakan mengembangkan sejumlah serie boneka barbie.
2. Dia tertarik untuk mengembangkan kategori (jenis0 produk-produk baru khususnya mainan anak laki-laki dan board game, yang mana dua area ini secara tradisional merupakan kelemahan Mattel. Hal ini dapat dicapai melalui pengembangan produk secara internal atau mengakuisisi perusahaan yang sudah ada dan meningkatkan (growing) bisnis tersebut melalui investasi baru.
3. Dia tertarik untuk memusatkan usaha yang lebih besar dengan memperluas penjualan di pasar luar negeri, dimana saat ini merupakan pangsa yang lebih kecil dibandingkan dengan di Amerika Serikat. Tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan luar negeri sebesar lebih dari 50% dari penjualan total Mattel.
4. Dia mencoba untuk meningkatkan keuntungan melalui penurunan biaya, yang dapat dicapai dengan memindahkan aktivitas produksi ke negara-negara lain seperti China dan Thailand. Hal ini merupakan perubahan besar bagi Mattel karena saat ini dua pertiga dari produk lini utamanya dibuat di dalam negeri (Amerika Serikat).
OVERVIEW
Mengapa ada perusahaan yang berhasil (sukses) sementara yang lain gagal untuk mencapai tujuan ? Di perusahaan-perusahaan yang beroperasi secara global maupun domestic sering ditemui fenomena semacam ini. Di industri mainan, sukses yang diraih Mattel tidak diikuti oleh produsen lain seperti Coleco dan Cabbage Patch Kids. Industri retail ditandai dengan kejayaan Wal-Mart dibandingkan dengan meredupnya pasar Kmart yang pada tahun 1995 memasuki periode kebangkrutan. Demikian halnya di industri computer, Apple Computer dan Digital Equipment (DEC) mengalami kesulitan mempertahankan keuntungan pada tahun 1990-an, sementara pesaing dekatnya seperti Compaq dan Dell Comp. mengalami sukses besar. Di segmen mikroprosesor, Intel meninggalkan kompetitornya AMD (Advanced Micro Device).Keberhasilan yang dicapai oleh beberapa perusahaan di atas merupakan contoh bagaimana penerapan strategy yang tepat, melebihi apa yang diperbuat oleh pesaing dalam satu industri. Strategy merupakan rangkaian keputusan dan tindakan spesifik yang diambil oleh seorang manajer untuk mencapai tujuan organisasi melalui superior performance. Contoh pada Opening Case di atas menunjukkan bagaimana Mattel menetapkan pertumbuhan earning 15% per tahun merupakan tujuan ambisius untuk sebuah perusahaan dengan revenue sebesar $ 4M. Untuk mencapai tujuan tersebut manajemen Mattel menerapkan strategy secara simultan melalui menambah brand yang ada, pengembangan produk baru, ekspansi ke pasar luar negeri serta menurunkan biaya produksi.
2
KONSEP MANAJEMEN STRATEGI
Setelah ada dua presiden perusahaan yang berlaga di industri yang sama. Kedua presiden memutuskan untuk pergi pada perjalanan berkemah untuk membahas kemungkinan merger. Mereka mendaki jauh ke dalam hutan. Tiba-tiba, mereka berhadapan dengan seekor beruang grizzly yang berdiri di atas kaki belakangnya dan menggeram. Seketika, presiden pertama melepas ranselnya dan mengeluarkan sepasang sepatu jogging an berlari. Presiden Kedua mengatakan, "Hei, kau tidak bisa berlari lebih cepat dari beruang itu. "Presiden pertama menjawab, "Mungkin Aku tidak bisa berlari lebih cepat dari beruang itu, tapi aku pasti bisa berlari lebih cepat dari Anda !" Cerita ini menangkap gagasan manajemen strategis, yaitu untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif.
1.1. DEFINISI STRATEGIC MANAGEMENT
Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu merumuskan, melaksanakan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Definisi ini menyiratkan, manajemen strategi fokus pada mengintegrasikan manajemen pemasaran, produksi, keuangan, akuntansi, dan operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi untuk mencapai keberhasilan organisasi. Terminologi manajemen strategi yang digunakan dalam dalam teks ini sama dengan istilah perencanaan strategis. Istilah terakhir ini lebih sering digunakan dalam bisnis dunia, sedangkan manajemen strategi sering digunakan dalam dunia akademis. Kadang-kadang istilah manajemen strategi digunakan untuk merujuk pada perumusan strategi, implementasi, dan evaluasi, sedangkan perencanaan strategis mengacu hanya untuk perumusan strategi. Tujuan dari manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru dan berbeda untuk perencanaan jangka panjang, sebaliknya perencanaan jangka panjang mencoba untuk mengoptimalkan kecenderungan yang akan terjadi berdasarkan kondisi hari ini.Istilah perencanaan strategis bermula tahun 1950-an dan sangat populer di antara pertengahan-1960 dan pertengahan 1970-an. Selama periode ini, perencanaan strategis secara luas diyakini sebagai jawaban untuk berbagai persoalan organisasi sehingga banyak perusahaan Amerika "terobsesi" dengan perencanaan strategis. Ssetelah periode keemasan tersebut, tepatnya tahun 1980-an, perencanaan strategis tersingkir oleh berbagai model perencanaan karena tidak menghasilkan keuntungan yang lebih tinggi. Tahun 1990-an, merupakan era kebangkita kembali perencanaan strategis, dan dipraktekkan secara luas di dunia bisnis. Banyak perusahaan saat ini memiliki seorang chief strategy officer (CSO) sebagai penanggungjawab perencanaan strategis. Prose perencanaan diibaratkan sebagai sebuah tim sepak bola yang membutuhkan rencana permainan untuk memiliki kesempatan untuk sukses, dengan demikian perusahaan harus memiliki rencana strategis yang baik untuk bersaing berhasil. Margin keuntungan antara perusahaan di sebagian besar industri begitu tipis karena ada sedikit ruang untuk kesalahan dalam rencana strategis secara keseluruhan. Sebuah rencana strategis merupakan hasil dari pilihan manajerial yang sulit antara banyak alternatif yang baik, dan dianggap sebagai komitmen untuk memasuki pasar, kebijakan, prosedur, dan operasi spesifik. Terminologi manajemen strategi digunakan di banyak perguruan tinggi dan
3
universitas sebagai judul mata kuliah tertentu dalam sekolah administrasi bisnis. Materi kajian ini mengintegrasikan materi dari semua mata kuliah bisnis selain memperkenalkan konsep dan teknik manajemen strategi baru yang banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan dalam perencanaan strategi.
1.2. Tahapan Manajemen Strategi
Proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap : formulasi strategi, pelaksanaan strategi, dan evaluasi strategi. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang eksternal organisasi dan ancaman, menentukan kekuatan internal dan kelemahan, menetapkan tujuan jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Isu formulasi strategi termasuk memutuskan ‘Apa bisnis baru yang akan dimasuki, bisnis apa yang akan ditinggalkan, apakah untuk memperluas operasi atau diversifikasi, apakah untuk memasuki pasar internasional, apakah akan melakukan merger atau membentuk usaha patungan, dan bagaimana menghindari pengambilalihan bermusuhan’.
Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, menyusun kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya dukungan strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, menenetukan upaya pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan menggunakan sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi. Implementasi strategi sering disebut "aksi panggung" (action stage) dari manajemen strategi. Menerapkan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang dirumuskan ke dalam tindakan. Sering dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen strategi, strategi implementasi tidak memerlukan disiplin pribadi, komitmen, dan pengorbanan. Strategi sukses pelaksanaan bergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih merupakan seni daripada sebuah ilmu. Strategi dirumuskan tetapi tidak dilaksanakan tidak melayani tujuan yang berguna. Keterampilan interpersonal yang sangat penting untuk pelaksanaan strategi yang berhasil. Pelaksanaan strategi mempengaruhi semua karyawan dan manajer dalam suatu organisasi. Setiap divisi dan departemen harus memutuskan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan seperti "Apa yang harus kita lakukan untuk menerapkan bagian strategi organisasi?" dan "Bagaimana hal terbaik yang bisa dilaksanakan dilakukan?" Tantangan implementasi adalah untuk merangsang manajer dan karyawan di seluruh bagian organisasi untuk bekerja dengan rasa bangga dan antusiasme dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Manajer sangat membutuhkan proses ini untuk mengetahui kapan strategi tertentu dikatakan tidak bekerja dengan baik; evaluasi strategi sangat berarti untuk memperoleh informasi tentang kinerja ini. Semua strategi akan mengalami modifikasi pada masa yang datang karena faktor eksternal dan internal yang terus berubah. Tiga dasar evaluasi strategi yakni (1) mengkaji faktor-faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar untuk strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif. Evaluasi strategi yang dibutuhkan karena kesuksesan hari ini adalah tidak menjamin kesuksesan besok! Sukses selalu menciptakan masalah baru dan berbeda.
4
Perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi kegiatan strategi terjadi pada tiga hirarki tingkatan dalam sebuah organisasi besar: perusahaan, divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional. Denganmembangun komunikasi dan interaksi antara manajer dan karyawan di seluruh hirarki, manajemen strategis membantu fungsi-fungsi perusahaan sebagai tim yang kompetitif. Kebanyakan usaha kecil dan beberapa perusahaan besar tidak memiliki divisi atau unit bisnis strategis; mereka hanya memiliki tingkat perusahaan dan fungsional. Namun demikian, manajer dan karyawan di dua tingkat ini harus secara aktif terlibat dalam kegiatan manajemen strategi.
1.3. Model Manajemen Strategi Proses manajemen strategi dapat dipelajari dan diterapkan dengan baik dengan
menggunakan model. setiap model merupakan semacam proses. Kerangka diilustrasikan pada Gambar 1-1 dengan arsiran putih dapat diterima secara luas, model komprehensif dari proses manajemen strategi. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi mewakili pendekatan yang jelas dan praktis untuk merumuskan, melaksanakan, dan mengevaluasi strategi. Hubungan antara komponen utama proses manajemen strategi ditunjukkan dalam model, dapat dilihat pada bagian berikut. Oleh karenanya terdapat tiga pertanyaan penting untuk menjawab pengembangan rencana strategis:
Dimana kita sekarang ?Kemana organisasi akan dibawa ?Bagaimana mencapai tujuan organisasi ?
Mengidentifikasi visi, misi, tujuan, dan strategi organisasi adalah titik awal yang logis untuk manajemen karena situasi dan kondisi strategis perusahaan saat ini mungkin menghalangi strategi tertentu dan bahkan mungkin mendikte tindakan tertentu. Setiap organisasi memiliki visi, misi, tujuan, dan strategi, bahkan jika unsur-unsur ini tidak dirancang ditulis, atau dikomunikasikan secara sadar. Jawaban kemana sebuah organisasi akan bergerak sangat ditentukan oleh keberadaan saat ini. Proses manajemen strategi adalah dinamis dan berkesinambungan sehingga perubahan salah satu dari komponen utama dalam model dapat menjadi perubahan dalam salah satu atau semua komponen lainnya. Misalnya, beberapa negara Afrika secara bersama merupakan peluang besar dan membutuhkan perubahan tujuan dan strategi jangka panjang; kegagalan untuk mencapai tujuan tahunan bisa memerlukan perubahan kebijakan; atau perubahan pesaing utama dalam strategi bisa memerlukan perubahan misi perusahaan. Oleh karena itu, perumusan, implementasi, dan evaluasi kegiatan strategi harus dilakukan secara terus menerus, bukan hanya pada akhir tahun atau semester. Proses manajemen strategis pernah benar-benar tanpa akhir.
1.4. Keuntungan Manajemen Strategi Manajemen strategis memungkinkan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada
reaktif dalam membentuk masa depan sendiri; memungkinkan organisasi untuk memulai dan mempengaruh (bukan hanya menanggapi) kegiatan sekaligus melakukan kontrol atas nasib sendiri. Pemilik usaha kecil, chief executive officer, dan manajer dari banyak organisasi nirlaba telah mengakui dan menyadari manfaat manajemen strategis. Secara historis, manfaat utama dari manajemen strategis telah membantu organisasi merumuskan strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan yang lebih sistematis, logis, dan rasional untuk pilihan strategis. Hal ini tentu secara terus menerus mendatangkan manfaat
5
besar dari manajemen strategis, tapi hasil kajian saat ini menunjukkan bahwa proses, bukan keputusan atau dokumen, merupakan wujud kontribusi yang sangat lebih penting. Komunikasi adalah kunci untuk sukses manajemen strategis. Melalui keterlibatan dalam proses, yakni dialog dan partisipasi dari manajer dan pekerja merupakan bentuk komitmen dalam membantu pengembangan organisasi. Peningkatan jumlah perusahaan dan lembaga menggunakan manajemen strategis untuk membuat keputusan yang efektif, tapi manajemen strategis bukan jaminan untuk sukses karena bisa menjadi disfungsional jika dilakukan sembarangan.
1.4.1. Keuntungan FinansialPenelitian menunjukkan bahwa organisasi yang menggunakan konsep-konsep
manajemen strategi ternyata lebih menguntungkan dan sukses dibandingkan dengan yang tidak melakukan, terutama pada aspek penjualan, profitabilitas, dan produktivitas. Perusahaan berkinerja tinggi cenderung melakukan perencanaan yang sistematis untuk mempersiapkan fluktuasi masa depan dalam lingkungan eksternal dan internal mereka. Perusahaan dengan sistem perencanaan lebih dekat menyerupai teori strategis manajemen umumnya menunjukkan keunggulan kinerja finansial jangka panjang terhadap industri mereka. Perusahaan-perusahaan tersebut tampaknya membuat keputusan yang lebih baik dengan antisipasi dari konsekuensi jangka pendek dan panjang. Sebaliknya, perusahaan-perusahaan yang berkinerja buruk sering terlibat dalam kegiatan yang sempit dan tidak mencerminkan peramalan baik tentang kondisi masa depan.
1.4.2. Keuntungan Non-finansialSelain membantu perusahaan menghindari penurunan kinerja keuangan,
manajemen strategis menawarkan manfaat nyata lainnya, seperti peningkatan kesadaran ancaman eksternal, pemahaman strategi pesaing, peningkatan produktivitas karyawan, mengurangi resistensi terhadap perubahan, dan pemahaman yang lebih jelas dari hubungan kinerja-imbalan. Manajemen strategi meningkatkan kemampuan pencegahan masalah organisasi karena mempromosikan interaksi antara manajer di semua tingkat divisi dan fungsional. Perusahaan yang telah mampu menciptakan hubungan baik antara manajer dan karyawan, berbagi pemahaman tujuan organisasi sesama mereka, membantu meningkatkan produk atau jasa. Selain memberdayakan manajer dan karyawan, manajemen strategis sering membawa pesan tentang disiplin untuk sebuah perusahaan dengan kondisi sulit. Hal ini dapat menjadi awal dari sistem manajerial yang efisien dan efektif. Manajemen strategis dapat memperbaharui kepercayaan strategi bisnis atau sebagai tindakan perbaikan. Proses strategis manajemen memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan rasionalisasi kebutuhan untuk perubahan bagi semua manajer dan karyawan dari suatu perusahaan; membantu mereka melihat perubahan sebagai kesempatan bukan sebagai ancaman. Beberapa manfaat nonfinansial dari perusahaan yang memanfaatkan manajemen strategis, menurut Greenley, yang meningkat disiplin, meningkatkan koordinasi dan ditingkatkan, mengurangi resistensi terhadap perubahan, peningkatan daya berpikir ke depan, meningkatkan kemampuan pengambilan keputusan, peningkatan sinergi, dan alokasi waktu dan sumber daya secara lebih efektif.
6
1.5. Manajemen Strategi EfektifKegagalan mengikuti pedoman tertentu dalam implementasi manajemen strategis
dapat mendorong kritik terhadap proses sehingga menciptakan masalah bagi organisasi. Isu-isu seperti "Apakah manajemen strategis di perusahaan merupakan proses menyangkut orang-orang atau proses kertas?” yang harus ditangani. Beberapa organisasi menghabiskan banyak waktu untuk mengembangkan rencana strategis, tapi kemudian gagal untuk menindaklanjuti dengan pelaksanaan yang efektif. Perubahan dan hasil dalam suatu perusahaan datang melalui implementasi, tidak melalui formulasi, meskipun formulasi yang efektif sangat penting untuk keberhasilan pelaksanaan. Evaluasi strategi secara terus-menerus juga penting karena dunia berubah begitu cepat dan strategi yang ada mungkin perlu dimodifikasi. Manajemen strategis tidak harus mengabadikan diri menjadi mekanisme birokrasi. Sebaliknya, itu harus menjadi proses pembelajaran refleksi diri yang membiasakan manajer dan karyawan dalam organisasi dengan isu-isu strategis dan alternatif layak untuk menyelesaikan masalah mereka. Manajemen strategis tidak harus menjadi ritual, kaku, diatur, atau terlalu formal, dan prediktif. Kata didukung oleh angka, bukan angka didukung dengan kata-kata, harus mewakili media untuk menjelaskan isu-isu strategis dan tanggapan organisas. Peran kunci dari strategi ini adalah untuk memfasilitasi pembelajaran dan perubahan organisasi secara terus menerus.
1.6. Strategi Bisnis dan MiliterSebuah warisan militer yang kuat mendasari studi manajemen strategis. Istilah-
istilah seperti tujuan, misi, kekuatan, dan kelemahan pertama dirumuskan untuk mengatasi masalah pada medan perang. Menurut kamus Webster, strategi adalah "ilmu perencanaan dan mengarahkan operasi militer skala besar, manuver pasukan ke posisi paling menguntungkan sebelum keterlibatan aktual dengan musuh ". Strategi berasal dari kata Yunani strategos, yang mengacu pada seorang jenderal militer dan menggabungkan stratos (tentara) dan laksanakan (untuk memimpin). Sejarah perencanaan strategis dimulai pada militer. Tujuan utama dari strategi bisnis dan militer adalah "untuk mendapatkan keuntungan kompetitif." Dalam banyak hal, strategi bisnis seperti strategi militer, dan ahli strategi militer telah belajar banyak selama berabad-abad yang dapat manfaat strategi bisnis saat ini. Bisnis dan organisasi militer mencoba untuk menggunakan kekuatan sendiri untuk mengeksploitasi kelemahan pesaing. Jika strategi organisasi keseluruhan salah (tidak efektif), maka semua efisiensi di dunia mungkin tidak cukup untuk melahirkan keberhasilan. Bisnis atau keberhasilan militer umumnya bukan hasil baik bahagia strategi yang direncanakan. Sebaliknya, keberhasilan merupakan produk dari perhatian terus menerus untuk mengubah kondisi eksternal dan internal serta wawasan adaptif tentang perumusan dan pelaksanaan pada kondisi tertentu. Unsur Kejutan memberikan keunggulan kompetitif yang besar pada strategi militer dan bisnis; sistem informasi yang menyediakan data tentang strategi dan sumber daya lawan 'atau pesaing juga sangat penting.
KesimpulanSemua perusahaan memiliki strategi, walaupun bersifat informal, tidak terstruktur, dan sporadis. Semua organisasi yang menuju suatu tempat, tapi sayangnya beberapa organisasi tidak tahu di mana mereka akan pergi. Pepatah lama mengatakan "Jika Anda tidak tahu kemana Anda akan pergi, maka apapun jalan akan membawa Anda ke sana!"
7
merupakan pertanda kebutuhan organisasi untuk menggunakan konsep dan teknik manajemen strategi. Proses manajemen strategi menjadi lebih banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan kecil, perusahaan besar, lembaga nirlaba, organisasi pemerintah, dan juga konglomerasi multinasional dimana proses pemberdayaan manajer dan karyawan mempeoleh manfaat yang hampir tak terbatas.
Organisasi harus mengambil sikap proaktif, bukan pendekatan reaktif dalam industri yang dimasuki dan manajemen harus berusaha mempengaruhi mempengaruhi, mengantisipasi, dan memulai bukan hanya menanggapi peristiwa. Proses manajemen strategi melengkapi pendekatan ini dalam pengambilan keputusan serta merupakan representasi pendekatan logis, sistimatis, dan obyektif dalam menentukan arah perusahaan ke depan. Oleh karenanya, sangat berisiko untuk menggunakan intuisi saja dalam memilih antara serangkaian alternatif tindakan. Keberhasilan para ahli strategi membutuhkan waktu untuk berpikir tentang bisnis mereka, ketika dalam bisnis serta apa yang mereka inginkan dengan organisasi, dan kemudian mereka menerapkan program dan kebijakan untuk mendapatkan eksistensi organisasi dalam jangka waktu yang wajar.
8
PROSES PERENCANAAN STRATEGIS
9
Mission and
goals
StrategiesFunctional,
business, global, corporate
Strategy implementation
Internal analysis
Strengths and weaknesses
External analysis
Opportunities and threats
S W O TStrategic choice
Managing strategic change
Designing control systems
Designing organisational
structureMatching strategy,
structure, and control
feedback
feedback
Strategic Managers
Tanggungjawab utama dalam penyususnan suatu perencanaan stratejik terletak di pundak
TOP MANAGERS. Siapa termasuk ke dalam golongan Top Managers ? Apa peran
strategis kelompok tersebut ? Bagaimana dengan lower-level managers dalam suatu
organisasi ? serta bagaimana peran kelompok ini ?
Dalam organisasi moderen terdapat 2 jenis manajer, yaitu General Managers dan
Functional Managers. General managers adalah individu yang bertanggungjawab
terhadap overall performance organisasi atau terhadap salah satu divisi kegiatan
organisasi. Dengan demikian focus perhatiannya adalah pada keseluruhan kesehatan
organisasi. Sementara Functional Managers memiliki tanggungjawab pada fungsi bisnis
khusus, seperti personalia, purchasing, produksi, sales, marketing, customer service serta
atau fungsi akuntansi.
Sebuah perusahaan multibisnis memiliki 3 tingkat manajemen utama dalam organisasi :
Corporate level, business level dan functional level. Dua level pertama termasuk ke
dalam kelompok General Managers, tetapi peran strategis keduanya berbeda satu sama
lain. Functional managers juga memiliki peran strategis lain.
10
Corporate-Level Managers
Manajemen tingkat korporat terdiri dari CEO, senior executives, board of directors, dan
staf korporat. Orang-orang tersebut menempati puncak pengambilan keputusan dalam
suatu organisasi. CEO merupakan General Manager utama pada tingkat korporat dimana
peranan strategisnya dapat melihat keseluruhan pengembangan strategis organisasi. Peran
tersebut termasuk menentukan misi dan tujuan-tujuan organisasi, menentukan bisnis apa
yang akan dimasuki perusahaan, alokasi sumberdaya bagi berbagai bisnis, formulasi dan
implementasi strategi di seluruh rentang kendali organisasi.
Business-Level Managers
Pada perusahaan dengan multibisnis (seperti General Electric, Astra Group, Bakrie
Brothers, dsb) business-level terdiri dari kepala setiap unit organisasi bisnis beserta
seluruh staf. Sedangkan perusahaan dengan satu unit bisnis, berarti business-level dan
corporate-level adalah sama. Business unit juga sering dinamakan divisions.
Stratejik manajer utama pada business-level adalah Kepala Divisi dengan tugas utama
menterjemahkan seluruh pentunjuk yang ditetapkan pada corporate-level menjadi strategi
yang konkrit untuk individual businesses.
Functional-Level Managers
Manajer fungsional memiliki tanggungjawab pada fungsi khusus dalam organisasi,
seperti human resources, manufacturing, material management, marketing, financial,
R&D. Manajer ini tidak berada pada posisi melihat keseluruhan badan organisasi, tetapi
lebih pada bagaimana mengembangkan fungsi strategi pada masing-masing bagian
Bentuk lain strategic planning process juga dapat dilihat di buku terjemahan Pearce &
Robinson bab 1, namun dengan konsepsi yang sama.
Model di atas merupakan strategy organisasi yang dihasilkan dari suatu rencana rasional
dan terstruktur dengan arahan dominan para top management. Beberapa tahun terakhir
ini, model tersebut mendapat kritikan dari sejumlah ahli terutama dalam hal :
Strategy yang dibuat ada dalam dunia yang tak pasti (unpredictable world), misalnya
bagaimana dominasi Microsoft di pasar software tiba-tiba mendapat tantangan dari
11
pesaing potensial seperti Netscape dan Sun Microsystem mulai pertengahan tahun
1990-an.
Terbentuknya strategy dapat juga atas partisipasi lower-level employees, seperti yang
dilakukan Intel pada saat keluar dari pasar memory chip DRAM untuk
mengembangkan RISC-based microprocessors.
Atas dasar kedua kritik di atas Henry Mintzberg dalam bukunya 'Strategy Process' mengembangkan konsep strategy yang dapat merangkum kedua kritik tersebut, seperti
terlihat pada gambar berikut.
Deliberate strategy
Unrealized Emergent Strategy Strategy
Menurut model di atas realized strategy merupakan produk akhir dari apa yang
direncanakan (intended), yaitu strategy yang benar-benar untuk dilaksanakan, dan yang
tidak direncanakan (emergent). Mintzberg mengatakan bahwa emergent strategies adalah
respons (yang tidak direncanakan) terhadap kejadian yang tak diduga sebelumnya, seperti
lahirnya produk sticky tape-nya 3M. Demikian juga dengan meledaknya pasar sepeda
motor Honda 50cc di AS akhir tahun 1950-an, dimana tujuan utama para eksekutif Honda
datang ke US mulanya untuk mendirikan cabang (subsidiary sebagai intended strategy)
bagi penjualan sepeda motor kelas 250-cc dan 350-cc. Sampai dengan tahun 1964, setiap
2 sepeda motor terjual di Amerika Serikat, satu diantaranya merk Honda.
Hal penting yang diperlihatkan oleh keberhasilan Honda di AS di era tersebut adalah
sukses strategy yang timbul tanpa melalui perencanaan, tetapi karena adanya respons
terhadap lingkungan yang tak diperkirakan sebelumnya (unforseen circumstances).
Untuk ini Mintzberg mengatakan 'strategies can take root in all kinds of strange places,
vrtually wherever people have the capacity to learn and the resources to support that
12
Intended Strategy
Realized Strategy
capacity'. Dalam praktiknya strategy yang diadopsi oleh organisasi merupakan kombinasi
antara intended (planned) dan emergent strategy.
Perbedaan yang mendasar antara kedua jenis strategy di atas terletak pada formulasinya,
dimana intended strategy merupakan proses top-down-planning, sementara emergent
strategy merupakan proses bottom-up.
Intended strategy
INTENDED STRATEGY
Emergent strategy
Emergent Strategy
13
Mission & Goals
Organizing for implementation
External Analysis
Internal Analysis
Strategic Choice
Mission & goals
Internal Analysis
Organizational grassroots
Strategic choice Does it fit ?
External Analysis
Walaupun emergent strategy timbul tanpa melalui proses perencanaan (seperti
ditunjukkan oleh gambar pertama), management terlebih dahulu harus melakukan
evaluasi dengan membandingkan setiap emergent strategy dengan tujuan organisasi,
lingkungan eksternal (opprtunities & threats), strengths & weaknesses organisasi,
sehingga diperoleh strategy yang benar-benar fit dengan kebutuhan dan kapabilitas
organisasi.
Perencanaan Strategik dalam praktik
Satu penelitian membuktikan bahwa sistem perencanaan formal benar-benar membantu
management dalam pengambilan keputusan strategik, artinya memiliki pengaruh posistif
terhadap performance perusahaan. Walau demikian, masih terdapat kritik terhadap model
strategic planning tersebut seperti diutarakan oleh Thomas J. Peters & Robert H.
Waterman dalam bukunya In Search of Excellence, dengan mempertanyakan kegunaan
sistem tersebut. Demikian halnya dengan Mintzberg, mengajukan cerita tentang bisnis
yang penuh dengan contoh perusahaan yang membuat keputusan 'keliru' (poor decisions)
berdasarkan pada perencanaan strategic yang sebelumnya dianggap komprehensif. Hal ini
pernah dialami Exxon ketika di tahun 1970-an melakukan diversifikasi bisnis, dengan
asumsi harga minyak akan naik drastis, ke peralatan elekronik & peralatan kantor
otomatis dengan menciutkan (shrink) core business di bidang perminyakan.
Kenyataannya asumsi tersebut salah, sehingga Exxon mengalami kesulitan dengan bisnis
baru tersebut.
Sehubungan dengan itu ada 3 alasan yang dapat dikemukakan mengapa formal strategic
planning tidak selalu menghasilkan hasil yang memuaskan, yaitu (1) planning under
uncertainty ; (2) top-down ivory tower planning ; (3) planning for the present.
Planning under uncertainty
Satu hal yang sering dilupakan oleh para eksekutif (decision makers) adalah masa depan
yang tidak lepas dari ketidakpastian, karena kenyataannya di dunia nyata the only
constant is change. Bahkan rencana yang paling baik sekalipun masih mungkin bisa
14
gagal, jika hal yang tidak terlihat (diperhitungkan) sebelumnya terjadi. Atas dasar itu
Royal Dutch / Shell Oil memelopori satu pendekatan dalam penyusunan strategic
planning, disebut Scenario Approach. Para perencana di Shell membuat model
lingkungan perusahaan (company's environment) kemudian menggunakannya sebagai
dasar perkiraan berbagai possible scenarios, agar para managers memahami lingkungan
yang dinamis dan kompleks.
Ivory Tower Planning
Kesalahan kedua adalah menempatkan planning secara ekslusif sebagai fungsi top-
management semata, dimana kelompok ini (sangat mungkin) memiliki pengetahuan (dan
atau penghargaan) yang seadanya tentang aspek operasional perusahaan (organisasi).
Akibatnya, strategy yang diformulasikan lebih banyak merugikan. Contoh, ketika data
demografis di AS menunjukkan bahwa tipe rumah dan 'ukuran' keluarga makin kecil,
maka para perencana alat elektronik rumah tangga (appliance) di General Electric (GE)
menyimpulkan bahwa peralatan yang lebih kecil akan menjadi trend di masa mendatang.
Beberapa tahun kemudian General Electric mengalami kesulitan karena permintaan
produk dengan ukuran yang lebih kecil ternyata sangat sedikit. Hal ini disebabkan para
perencana GE sangat jarang melakukan kontak dengan home builders dan retailers,
sehingga mereka tidak menyadari bahwa dapur dan kamar mandi rumah tangga di AS
adalah dua ruang yang tidak pernah mengecil. Selain itu mereka juga tidak memiliki
informasi bahwa (ternyata) wanita kerja di AS lebih menginginkan lemari pendingin
besar, karena akan mengurangi frekuensi berbelanja ke supermarket.
Konsekuensi managerial juga dapat timbul dari kelemahan ivory tower planning, yaitu
meningkatnya ketegangan antara para perencana (planners) dengan bagian operasional
(operating personnel). Dalam waktu yang tidak terlalu lama akan muncul pemikiran us-
versus-them, bahkan sampai ke eskalasi permusuhan.
Planning for the present
Model perencanaan strategik tradisional di atas memiliki karakter fit model, karena selalu
mencari keseuaian antara kondisi internal dan eksternal organisasi. Gary Hamel dan C.K.
Prahalad menganggap fit model tersebut terlalu statis dan terbatas (static & limiting),
15
dimana management, di satu pihak, terlalu fokus pada tingkat fit antara existing resources
dan current environmental opportunities, sementara di lain pihak kurang membangun
new resources dan capabilities untuk menciptakan dan mengeksploitasi future
opportunities. Strategy yang diformulasikan cenderung lebih memperhatikan masalah
yang dihadapi kini dibandingkan dengan opprortunities yang mungkin diraih berikutnya.
Akibatnya, perusahaan akan sulit untuk menciptakan dan mempertahankan competitive
advantage. Kelemahan ini akan nampak jelas pada lingkungan persaingan yang dinamis,
dimana pesaing baru terus muncul disertai dengan strategy business yang sering
mengalami perubahan. Banyak contoh tergesernya perusahaan besar AS oleh Jepang di
pasar dunia, seperti Xerox yang tidak memperhitungkan Canon dan Ricoh, General
Motor tidak mengindahkan ancaman Toyota dan Honda di tahun 1970-an , dan
Caterpillar yang saat ini telah terlambat untuk menghadang laju ekspansi Komatsu dalam
bisnis alat-alat berat.
16