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Offerta > domanda
Confini di settore delineati
Staticità trend domanda
Inasprimento concorrenza
Minori margini di profitto
(Vantaggio competitivo solo nel breve periodo)
Spazio di mercato
incontestato
Creazione di nuova
domanda
Margini elevati di
crescita redditizia
Oceano ROSSO Oceano BLU
OCEANO ROSSO
Le condizioni strutturali sono attrattive e l‟organizzazione possiede le risorse e le competenze necessarie per costruire una posizione distintiva.
Le condizioni strutturali sono meno attrattive, ma l‟organizzazione possiede le risorse e le competenze necessarie per raggiungere il successo competitivo.
= APPROCCIO
STRUTTURALISTA
OCEANO BLU
Le condizioni strutturali sono attrattive ma ci sono concorrenti già consolidati rispetto ai quali un‟organizzazione non possiede le risorse e le competenze necessarie per imporsi.
Le condizioni strutturali sono poco attrattive e vanno a svantaggio dell‟organizzazione, indipendentemente da quali siano le sue risorse e le sue capacità.
= APPROCCIO
RICOSTRUZIONISTA
……innovazione di valore COME
Riduzione dei costi ed aumento del valore offerto
agli acquirenti
L‟innovazione di valore si ottiene solo quando
l‟intero sistema e cioè utilità, prezzo e voci di
costo sono allineate, altrimenti arriviamo a
miglioramenti all‟interno dell‟arena competitiva
senza creare un vero e proprio Oceano Blu
PRINCIPI STRATEGIA OCEANO BLU
- FORMULAZIONE -
I. Ridefinire i confini del mercato
II. Porre il focus sul quadro complessivo
III. Estendere la dimensione della domanda
IV. Seguire la giusta sequenza strategica (modello
di business)
- MESSA IN PRATICA -
I. Superare gli ostacoli organizzativi
II. Fare fronte ai rischi manageriali
IL QUADRO STRATEGICO
È un framework diagnostico e serve a:
fotografare lo stato attuale dello spazio di mercato
conosciuto. AZIONI CONCORRENZA
“CURVA DEL VALORE”
CASO CIRQUE DU SOLEIL
• ELIMINARE
Star internazionali, numeri con animali, posti
prenotati, uso più piste
• RIDURRE
Un solo tendone
• AUMENTARE
Umorismo e divertimento, suspense e pericolo
• CREARE
Un tema, ambiente raffinato, più produzioni,
musiche e danze artistiche
I. RIDEFINIRE I CONFINI DEL
MERCATO “SEI” APPROCCI
Evidenziare i confini di mercato partendo da dati
familiari ma con un nuovo punto di vista
1. Analisi dei settori alternativi
Un‟azienda non è in concorrenza solo con le
imprese del suo settore, ma anche con quelle di
altri settori che offrono prodotti o servizi
alternativi.
Alternativi nel senso di condividere lo stesso scopo
anche con forme diverse. (ristoranti vs cinema)
Caso Netjets
2. Analisi dei gruppi strategici del
settore
Ci si riferisce a quei gruppi di imprese che
all‟interno dello stesso settore perseguono una
strategia simile o di prezzo o di performance
(bmw vs mercedes)
Superare questa prospettiva considerando che i
clienti possano praticare trading up o trading
down può portarci a creare il nostro oceano blu
Caso Curves
3. Analizzare la catena degli acquirenti
Le aziende si basano su una clientela target, ma
dobbiamo distinguere tra compratori e
utilizzatori, visto che non sempre coincidono
Focalizzare meglio chi la nostra offerta va a servire
ci permetterà di ridisegnare la nostra curva del
valore
Caso Nordisk, caso Bloomberg
4. Analizzare l‟offerta di prodotti e
servizi complementari
Molto spesso i prodotti e servizi che forniamo si
trovano in relazione con altri prodotti e servizi
che ne modificano il valore (babysitter-cinema)
Per creare valore è quindi necessario porre la
nostra attenzione su ciò che avviene prima-
durante-dopo l‟utilizzo del nostro prodotto
Caso Nabi, caso Philips
5. Analizzare l‟appeal funzionale o
emotivo
La nostra offerta ha un approccio utilitaristico o
emozionale sulla clientela?
Per rispondere a questa domanda dobbiamo
considerare le nostre azioni nel passato e quello
che abbiamo generato nelle aspettative dei
consumatori.
Riuscire a modificare la visione che i clienti hanno
di noi ci può far navigare nell‟oceano blu.
Caso Quick Beauty House
6. Analizzare i cambiamenti nel tempo
Comprendere l‟evoluzione dei trend che influenzano
il nostro business dal punto di vista del valore
per il cliente.
Per analizzare un trend dobbiamo tenere conto di
tre aspetti fondamentali: i trend devono essere
rilevanti, essere irreversibili, avere una
traiettoria chiara.
Caso Apple
Quando toccare con mano è utile
Risveglio visivo
Esplorazione visiva
Rassegna delle strategie visive
Comunicazione visiva
I non clienti di primo livello
Sono quelli che utilizzano solo in minima parte
l‟attuale offerta del mercato per soddisfare le loro
esigenze, ma che cambierebbero se trovassero
un‟alternativa migliore
Sono ai margini del settore ed un aumento del
valore li convincerebbe non solo a restare ma
addirittura a spendere più denaro nel nostro
business.
Caso Pret A Manger
I non clienti di secondo livello
Definiti i non-clienti che rifiutano, sono quelli che
non vogliono o non possono utilizzare l‟attuale
offerta del mercato perché non la trovano
interessante o perché al di sopra delle loro
possibilità
O soddisfano i propri bisogni in altro modo o
addirittura li ignorano.
Caso JCDecaux
I non clienti di terzo livello
Sono quelli più lontani dal target abitualmente
considerato, difatti sono il bacino a cui nessuno
dei nostri concorrenti a mai guardato come
potenziale cliente, poiché considerati
appartenenti ad altri settori.
Caso Difesa U.S.A
Possiamo dividere la giusta strategia in due aspetti, la prima legata al fatturato e la seconda legata al profitto.
Nel primo aspetto, in cui massimizziamo il valore netto offerto al cliente rientrano: fornire un‟UTILITA‟ ECCEZIONALE e definire un PRICING STRATEGICO
Nella seconda parte, invece, ci preoccupiamo di avere un buon ritorno in termini di profitto dalla nostra idea e quindi definiamo un TARGET DI COSTO e definiamo delle politiche di ADOZIONE adeguate
È solo la combinazione di questi quattro elementi che ci consente di raggiungere l‟innovazione di valore e quindi un aumento significativo del valore per i clienti e l‟azienda stessa
FASE 1
UTILITÀ ECCEZIONALE DELL‟OFFERTA
L‟eccezionale utilità non si valuta solo dalla novità
della tecnologia del prodotto o servizio (CD-i
Philips)
Bisogna valutare invece in che modo il nuovo
prodotto/servizio cambierà la vita dei suoi clienti
MAPPA DELL‟UTILITÀ
La mappa dell’utilità aiuta il management ad
analizzare la questione, mostra infatti tutte le
leve che l‟azienda ha a disposizione durante le
fasi dell‟esperienza del cliente
ACUISTO CONSEGNA UTILIZZO INTEGRAZIONE MANUTENZIONE ELIMINAZIONE
PRODUTTIVITA‟
SEMPLICITA‟
COMODITA‟
RISCHIO
DIVERTIMENTO-
IMMAGINE
RISPETTO
AMBIENTALE
FASE 2
PRICING STRATEGICO
Fissare un prezzo che invogli all‟acquisto.
Non andare per tentativi ma fissare dall‟inizio il
giusto prezzo, per due motivi:
Spesso l‟innovazione è knowledge intensive,
abbiamo quindi spesso grosse somme per la
produzione dell‟idea (Windows)
Il prodotto potrebbe risentire di esternalità di rete
Problema escludibità
FASE 3
TARGET COSTING
Partire dal prezzo per arrivare al costo (Ford)
3 leve:
• Ottimizzazione supply chain e innovazioni a
livello del costo di produzione e distribuzione
(Swatch)
• Partnership (Sap)
• Modifica del pricing di settore (Blockbuster)
FASE 4
ADOZIONE DELL‟IDEA
Anche se un modello di business può sembrare
imbattibile, spesso non è sufficiente a garantire il
successo di un‟idea Oceano Blu.
Questo perché la portata dell‟idea è spesso così
innovativa che lede lo status quo delle parti che
hanno più di frequente hanno rapporti con
l‟azienda:
I dipendenti
Le aziende partner
Il grande pubblico
I 4 OSTACOLI ORGANIZZATIVI
B) Ostacolo
legato alle
risorse
A) Ostacolo
cognitivo
D) Ostacolo
politico
C) Motivazionale
A) OSTACOLO COGNITIVO
Incontrare i clienti insoddisfatti
Portare i manager in loco per fargli rendere conto
dei problemi reali
Viaggio nella fogna elettrica
Mostrare la realtà anche ai superiori (Piccole
volanti economiche).
B) OSTACOLO RISORSE
Reindirizzare le risorse sui punti caldi
Prelevare le risorse dei punti freddi
Il mercato del bestiame (scambio di risorse in eccesso
tra le diverse aree).
Es. Dean Esserman / Dipartimento Division of Parol
C) OSTACOLO MOTIVAZIONALE
Mirare ai primi birilli (motivazione dei dipendenti , i
76 agenti)
Mettere i primi birilli in una «boccia di vetro»
(Colloquiare con i rappresentanti)
L‟ atomizzazione come via per il cambiamento
La sfida impossibile
(Per rendere accessibile la sfida, Bratton la spezzo in
piccoli atomi in cui gli agenti di ogni livello potessero
ritrovarsi).
D) OSTACOLO POLITICO
Riconoscere Angeli (chi guadagna nello spostamento
strategico)
Demoni (chi ci perde)
Il consigliere(chi è capace di riconoscere le minacce).
UNA LINEA DI PENSIERO
INNOVATIVA
Tutti sono importanti…..
Bisogna sviluppare una cultura basata sulla
fiducia a livello mente-cuore
L‟EQUITÀ DEI PROCESSI
Regole chiare e eque
Cooperazione volontaria
Minor rischio / massimo rendimento