Strategia zrównoważonego wzrostu dla Twojej firmy. Część ... · • Przewaga konkurencyjna i kontrola rynku na nowych obszarach pobocznych (np. strategia ekspansji geograficznej

Strategia zrównowa¿onego wzrostu dla Twojej firmy. Czê�æ II: Globalna ekspansja i nowe modele dzia³alno�ci Autor: Chris Zook T³umaczenie: Micha³ Lipa ISBN: 83-7361-756-6 Tytu³ orygina³u: Beyond The Core Format: B5, stron: 184

Ekspansja nie jest kwesti¹ wyboru � to konieczno�æ!

� Jak stworzyæ skuteczny model ekspansji? � Jak wykorzystaæ mocne strony firmy w nowych obszarach dzia³alno�ci? � Jak podejmowaæ dzia³ania w wielu ró¿nych obszarach jednocze�nie, nie rozpraszaj¹c przy tym zasobów organizacji?

W jakim kierunku pój�æ, kiedy firma wyeksploatuje swoje szanse strategiczne w rdzennym obszarze dzia³alno�ci? Oto pytanie, z jakim musz¹ siê zmierzyæ zarz¹dzaj¹cy korporacjami na ca³ym �wiecie � wzrost firmy w jednej bran¿y nie mo¿e trwaæ w nieskoñczono�æ. Ekspansja to najwa¿niejszy cel organizacji. Nawet je¿eli firma osi¹gnie doskona³o�æ w rdzennym obszarze dzia³alno�ci, bez ekspansji utraci przewagê konkurencyjn¹.

Ostatnie dekady zmieni³y regu³y gry rynkowej. Ju¿ nie wystarczy proste powiêkszanie zdolno�ci produkcyjnych. Trzeba szukaæ innowacyjnych rozwi¹zañ i zaprzêgaæ do tego ca³y potencja³ organizacji. Ale czy to znaczy, ¿e firma musi zabiegaæ o wzrost za wszelk¹ cenê i realizowaæ wszystkie �gor¹ce� pomys³y? Zdecydowanie nie � w tej ksi¹¿ce szczegó³owo to wyja�nimy.

Tylko 25% strategicznych planów ekspansji koñczy siê sukcesem. Przyczyn¹ pora¿ek s¹ nierealne cele strategiczne. Jednak istniej¹ firmy -- jak IBM, Li & Fung, STMicroelectronics, Dell, Vodafone czy Nike -- które rozwijaj¹ siê kilkakrotnie szybciej od swoich konkurentów. W tej ksi¹¿ce omówimy wiele takich przypadków i wyci¹gniemy z ich analizy u¿yteczne wnioski.

W tej ksi¹¿ce nie promujemy brawury ani pokazowych wyczynów w zarz¹dzaniu, ale konsekwentne planowanie i realizowanie strategii wzrostu przedsiêbiorstwa wchodz¹cego w nowe obszary dzia³alno�ci. Przeczytaj tê ksi¹¿kê, a znajdziesz odpowiedzi na kluczowe pytania dotycz¹ce ekspansji firmy:

� Jak poszukiwaæ atrakcyjnych nowych obszarów, o które mo¿na poszerzyæ dzia³alno�æ? Jak czêsto udaje siê osi¹gn¹æ w nich sukces? � Jak decydowaæ, który nowy segment zaatakowaæ? � Jakie s¹ cechy i �ród³a najtrwalszych strategii wzrostu w nowych obszarach dzia³alno�ci? � Kiedy ekspansja ma najwiêkszy sens, a kiedy jest ostatni¹ desk¹ ratunku? � Jakie s¹ najwa¿niejsze czynniki organizacyjne pobudzaj¹ce i hamuj¹ce wzrost w nowych obszarach?

http://onepress.pl

http://onepress.pl/zamow_katalog.htm

http://onepress.pl/katalog.htm

http://onepress.pl/add1805M~strat2

http://onepress.pl/emaile.cgi

http://onepress.pl/cennik.htm

http://onepress.pl/online.htm

mailto:[email protected]

http://onepress.pl/view1805M~strat2

Spis treści

O Autorze ..................................................................................................................................................................... 7

Podziękowania .......................................................................................................................................................... 9

Przedmowa............................................................................................................................................................... 11

1. Kryzys wzrostu ....................................................................................................15

Niebezpieczne posunięcia poza głównym obszarem działalności ............................................ 15

2. Wyobrażenie ideału ..........................................................................................43

Pierwsza zasada wzrostu na obszarach pobocznych......................................................................... 43

3. Ocena ruchów ekspansywnych .....................................................................73

Dostosowywanie chęci do możliwości ...................................................................................................... 73

4. Planowanie ruchów ekspansywnych........................................................ 103

Wzmacnianie działalności podstawowej kontra inwestycjena obszarach pobocznych............................................................................................................................. 103

5. Wykonywanie ruchów ekspansywnych................................................... 129

Zarządzanie kwestiami organizacyjnymi mającymi największy wpływna sukces lub porażkę..................................................................................................................................... 129

6. Transformacja poprzez ruchy ekspansywne......................................... 157

Ponowne definiowanie działalności podstawowej.......................................................................... 157

Posłowie .................................................................................................................................................................. 169

Dodatek................................................................................................................................................................... 173

Bibliografia ............................................................................................................................................................ 175

Skorowidz............................................................................................................................................................... 181

Ocena ruchówekspansywnych

Dostosowywanie chęci do możliwości

Pierwsza rozmowa w sieci Vodafone, globalnego lidera w branży telefonii komórko-wej, odbyła się 1 stycznia 1985 roku, a dzwoniono z Parliament Square w Londyniedo oddalonej o 50 mil siedziby firmy. Od tego czasu w firmie przeprowadzono wieleważnych rozmów, zarówno w sieci, jak i na zebraniach zarządu. W roku 1988 Voda-fone i British Telecom były wiodącymi, regionalnymi operatorami telefonii komór-kowej w Wielkiej Brytanii. Na rynku brytyjskim było wtedy 480 000 abonentów,z czego firma Vodafone obsługiwała 264 000. Do roku 2003 Vodafone urósł dorozmiarów światowego lidera w usługach telefonii komórkowej, osiągając przy-chody w wysokości 50,4 mld dolarów — trzykrotnie wyższe niż najpoważniejszykonkurent — podczas gdy firma British Telecom wycofała się z tej branży. Mimospadku wartości firm sektora telekomunikacyjnego cena akcji Vodafone’u wzrosłaznacznie, z poziomu 3,88 dolarów za akcję w roku 1992 do 18,43 dolarów dziesięćlat później.

Sir Christopher Gent, obecny dyrektor naczelny firmy, przypadkowo zaczął pracęw niej w tym samym dniu, w którym dokonano pierwszej transmisji, i stopniowoawansował aż do objęcia dzisiejszego stanowiska w roku 1996. Opisując najważ-niejsze dylematy na historycznej drodze Vodafone’u, zwraca uwagę na wyborydotyczące pięciu ruchów ekspansywnych, których musiała dokonać firma. Zespółzarządzający uważa, że gdyby podjęto wtedy inne decyzje, nie osiągnięto by takiegosukcesu. Znaczenie głównych decyzji w sprawach ekspansji na obszarach pobocznychdla historii Vodafone’u, a także kryteria i procedury, rozwinięte przez firmę w celupodejmowania tychże decyzji, ilustrują wiele kluczowych zagadnień, które pojawiłysię podczas zakrojonych na szeroką skalę badań — ich wyniki przedstawiono w dal-szej części rozdziału — dotyczących znaczenia ruchów ekspansywnych i głównychczynników sukcesu.

74 Ocena ruchów ekspansywnych

Pierwszą ważną decyzją, opisywaną przez Genta, był wybór spośród dwóch możliwo-ści: „Gdy przejąłem stery firmy, istniała koncepcja, żeby oprócz świadczenia usługprodukować również sprzęt. Byłby to beznadziejny błąd. Nie mieliśmy odpowied-niej skali ani pozycji, a poza tym zaatakowalibyśmy terytoria naszych dostawców,co mnożyło dalsze problemy. Był to dobry przykład niewłaściwego obszaru po-bocznego. Żeby ograniczyć szkody, podjąłem decyzję o porzuceniu tej działalnościi sprzedaży firmy [produkującej sprzęt] Ericssonowi. Było to coś, co mogło pokrzy-żować nasze plany strategiczne marnując kapitał, rozpraszając uwagę i absorbujączespół zarządzający”1.

W latach 1990 – 2002 Vodafone przynajmniej czterokrotnie stawał przed takimi dy-lematami. Jednym z nich była konieczność podjęcia decyzji o pozostaniu jedynieoperatorem łączności bezprzewodowej i nieangażowaniu się w żadną działalnośćw zakresie stacjonarnych systemów przewodowych. Wiele innych firm nie podążyłotą ścieżką i później tego żałowało, mówi Gent. „Chodziło o globalny zasięg dla użyt-kowników telefonii komórkowej, w przeciwieństwie do użytkowników telefonówstacjonarnych. Uważaliśmy, że korzystniej będzie dążyć z determinacją do osiągnię-cia pozycji najlepszego gracza w sektorze usług komórkowych, niż rozpraszać uwagęna inne rzeczy, a szczególnie na walkę z konkurentami o ustabilizowanej pozycji.Konkurencja w sektorze telefonii stacjonarnej była szczególnie trudna ze względuna ograniczenia prawne, którym branża ta podlega. Pozostaliśmy więc skupieni nadotychczasowej działalności. Paradoksalnie, uważaliśmy, że większa dywersyfikacjajest mniej bezpieczna”.

Kolejny dylemat związany był ze strategią ekspansji geograficznej. Czy firma powin-na rozwijać się globalnie czy regionalnie? Jak ważne było przywództwo na poziomielokalnym czy krajowym? Co powodowało wystąpienie korzyści skali w długimokresie? Analiza Vodafone’u ujawniła, że przywództwo na rynkach lokalnych byłonajważniejszym budulcem strategii, że wymiar regionalny mógł być ważny, a dłu-goterminowa wartość globalnego przywództwa mogła być znaczna. W wyniku tejanalizy Vodafone postawił sobie za cel zdobycie wiodącej — lub niemal wiodącej— pozycji w kilku krajach europejskich i w Stanach Zjednoczonych poprzez przeję-cie AirTouch oraz późniejsze fuzje z Mannesmannem i z amerykańską firmą Verizon,co pozwoliło na objęcie przywództwa na ponad piętnastu rynkach. „Wyrośliśmy zespuścizny po konkurentach działających na rynkach krajowych” — mówi Gent.„Bardzo bronili się oni przed odejściem swoich klientów. Podnieśliśmy więc rangęciągłej obsługi i pokazaliśmy, że można dużo zaoszczędzić robiąc coś jeden raz,a potem powielając to w ramach sieci, traktując oferowanie najwyższego poziomujak religię. Teraz zaczynamy dostrzegać prawdziwe korzyści globalnego myśleniao skali działalności. Był to dla nas bardzo ważny wybór”.

1 Christopher Gent, w wywiadzie przeprowadzonym przez autora w Londynie, 17 stycznia 2003.

Ocena ruchów ekspansywnych 75

Następną bardzo ważną decyzją, którą trzeba było podjąć, był wybór, czy sprzeda-wać poprzez dystrybutorów, czy też stworzyć sieć punktów detalicznych Vodafonei obsługiwać klientów bezpośrednio. Mówi Gent: „W miarę jak sektor telefoniikomórkowej ewoluuje w stronę coraz bardziej skomplikowanych usług przesyłudanych, coraz ważniejsza staje się bezpośrednia kontrola nad klientami i zrozumie-nie ich wydatków, zwyczajów, wymagań i pragnień. Potrzebujemy tej wiedzy, żebynasze bardzo spersonalizowane produkty mogły przetrwać poszerzenie granic naszejpodstawowej działalności. Decyzja o budowie sieci detalicznej to kolejny ruch eks-pansywny w poszukiwaniu możliwości dostarczenia bardziej wszechstronnych usługi spopularyzowania naszej marki”.

Historia Vodafone’u daje obraz sukcesu osiągniętego poprzez dokonywanie odpo-wiednich wyborów w zakresie ekspansji na obszarach pobocznych. Ponieważ w bran-ży telefonii komórkowej wciąż trzeba dokonywać takich wyborów, zarząd firmy or-ganizuje coroczne spotkania zwane „spotkaniami w Brocket Hall”, odbywające sięw dawnej siedzibie brytyjskich premierów, położonej poza Londynem. Głównymtematem tych zebrań są kluczowe decyzje w kwestii obszarów pobocznych. Czasemnajważniejszymi decyzjami są te o powstrzymaniu się od wejścia w jakiś obszar.W okresie gwałtownego rozwoju firm internetowych Vodafone był bombardowanypropozycjami inwestycji w portale, w tym propozycją nabycia Yahoo! Nie mogączmusić matematyki do posłuszeństwa, firma odrzuciła je wszystkie. Julian Horn-Smith, dyrektor operacyjny Vodafone’u, wyjaśnia niektóre z tych decyzji: „W okresienajwiększego rozkwitu uniknęliśmy kilku decyzji, które mogły okazać się destruk-tywne. Wiele osób zdawało się tracić głowy. Bankierzy pytali nas, dlaczego nie chcemykupić Yahoo! Ale jeśli bliżej się przyjrzysz, zauważysz brak barier wejścia i niepewnąofertę handlową. Nie chodzi tu o bycie ultrakonserwatywnym, ale o nacisk na właści-we pojmowanie podstawowej działalności. Najważniejsze, czego się nauczyliśmy,to utrzymywać dyscyplinę i nie tracić głowy, gdy wszyscy wokół tracą swoje. Ludziesądzą, że skoro działamy w nowej branży, nie musimy być aż tak rygorystyczni.Tymczasem jest wręcz przeciwnie”2.

Aby poradzić sobie z kolejnymi ważnymi dylematami, Vodafone udoskonalił — naswoich zebraniach w Brocket Hall — proces decyzyjny w taki sposób, by kłaść w nimszczególny nacisk na trzy wymiary, będące dominującymi tematami niniejszego roz-działu:

• Przewaga konkurencyjna i kontrola rynku na nowych obszarach pobocznych(np. strategia ekspansji geograficznej i rozpoczęcie sprzedaży detalicznej).

• Bogata pula zysku (np. podejrzenia dotyczące inwestycji w telefonię stacjonarną).

• Wyraźne poczucie pokrewieństwa z silną działalnością podstawową (np. uni-kanie inwestycji w portale).

2 Julian Horn-Smith, w wywiadzie przeprowadzonym przez autora w Bostonie, 4 lutego 2002.


Ocena ruchów ekspansywnych

Ruchy ekspansywne to podróże w nieznane. Każdy ma swoich gorących zwolenników,którzy — jak powiedział mi jeden z dyrektorów — mogą, na spotkaniach w sprawiestrategii wzrostu, cały dzień przekonywać się nawzajem do swoich racji . Lista moż-liwych kryteriów jest długa. Z treści samych tylko wywiadów wyodrębniliśmy niemniej niż dwadzieścia kryteriów ekonomicznych, wymienianych przez najlepszychdyrektorów naczelnych, zapytanych o trzy kryteria najważniejsze dla nich.

Może więc oznacza to, że kryteria nie są takie ważne, że podświadomość dyrektoraobejmuje je wszystkie i pozwala działać instynktowi. Odkryłem coś przeciwnego.Firmy, które odnotowały największy wzrost, takie jak Dell, Vodafone, Lloyds TSB,Centex Homes, P&G, Hilti, UPS, Tesco i Staples, kładły duży nacisk na najbardziejrygorystyczne kryteria, podejmując decyzje o kierunku ekspansji, a szczególnie o tym,jakich ruchów unikać. Choć wszystkie analizowały duże ilości danych, każda z nichmiała stosunkowo niewielki zestaw wyraźnych, ogólnie akceptowanych kryteriów,uznanych przez firmę za najważniejsze.

Przeciętna firma o silnej działalności podstawowej ma w każdej chwili do wyborujakieś 80 – 110 możliwych ruchów ekspansywnych. Prawdopodobnie ocenia tylko15 – 20 z nich rocznie, nie uwzględniając szybko odrzucanych propozycji składa-nych przez banki inwestycyjne i mniejsze firmy. Decyzja o tym, jak decydować, jestniezwykle ważna, pozwala uniknąć kierowania się tylko doraźnymi korzyściami,pozwala uniknąć nadmiernej złożoności procesu decyzyjnego czy nawet zgadywania.Najlepsze firmy doprowadziły swoje kryteria i procedury dokonywania wyborówdo wojskowej precyzji.

Firmy odnoszące największe sukcesy w ekspansji na obszarach pobocznych mająnajbardziej rygorystyczne kryteria. Czy jest to zwykły konserwatyzm, czy coś jeszczeodgrywa tu rolę? Myślę, że konserwatyzm jako taki nie ma tu wiele do rzeczy. Nie-których firm o najbardziej rygorystycznych i wyraźnych kryteriach, takich jak Dell,STMicroelectronics, UPS i Lloyds TSB, nie można oskarżyć o unikanie ryzyka czybrak kreatywności w rozwijaniu działalności. Jaki więc jest ich sekret?

Jedną wspólną cechą większości firm o najbardziej rozwiniętym procesie decyzyjnymw sprawach wzrostu jest to, że przeżywały w swej historii zarówno wielkie sukcesy,jak i rozczarowania. To tak, jakby przeżycie zastoju przychodów lub załamania zy-sków było definitywnym i kształtującym czynnikiem, skutkującym stworzeniemobiektywnych kryteriów oceny inicjatyw realizowanych w oczekiwaniu na wzrost.Na przykład dziesięć lat po katastrofalnym wejściu w kanał tradycyjnej dystrybucjidetalicznej Dell znów wykonał podobny krok. Tym razem jednak wykorzystał kioskisłużące do ekspozycji towaru oraz mechanizm składania zamówień w ramachswojego modelu bezpośredniego, nie decydując się na magazynowanie i kosztownepoziomy dystrybucji. Ale najbardziej interesujące jest to, że Dell odwołuje się w opisieswojej nowej inicjatywy do wniosków, wyciągniętych z wcześniejszych doświadczeń:

Trzy filary udanej ekspansji na obszarach pobocznych 77

„Władze firmy wyciągnęły wnioski z lekcji dotyczącej tworzenia hal magazynowychwe wczesnych latach dziewięćdziesiątych, kiedy to próbowano sprzedawać kom-putery za pośrednictwem sklepów Wal-Mart, Sam’s Club, Staples Inc. i CompUSA”3.

Innym czynnikiem odgrywającym ważną rolę jest wyraźne zrozumienie, że racjonal-ność ludzkiego postępowania jest z natury swej niedoskonała. Szczególnie prawdziwejest to w przypadku wyborów, którym towarzyszy duży ładunek emocji i próżności,takich jak np. czy wykorzystać nową, podniecającą okazję przyspieszenia wzrostu.Jedno z niezrównanych studiów na temat racjonalności, książka Ulysses and theSirens, jako przewodnią metaforę wykorzystuje cytowane za Odyseją słowa Odyse-usza, zwracającego się do swej załogi:

„Mnie jednemu li wolno słuch mieć dla ich śpiewu,

Lecz trzeba mię przywiązać k’masztowemu drzewu

I spętać powrozami za nogi i ręce,

Bym nie drgnął; lecz jeżeli owe więzy skręcę

Lub zawołam: Puszczajcie! — odmówcie posłuchu

I mocniejszymi pęty skrępujcie co duchu”4.

Odyseusz okazuje znajomość swej własnej zdolności do irracjonalnego działaniapod wpływem śpiewu Syren. Firmy najbardziej zdolne do wykorzystywania możli-wości wzrostu są równie świadome potrzeby narzucenia odpowiednich reguł i stwo-rzenia struktury swego własnego procesu decyzyjnego.

Trzy filary udanej ekspansji

na obszarach pobocznych

Jak ważne są tak naprawdę strategiczne wybory dotyczące ekspansji na obszarachpobocznych, biorąc pod uwagę różnorodne czynniki, kształtujące życie firmy? Czyrzeczywiście wpływają one na losy przedsiębiorstwa — jak w przypadku Vodafone’u— co sugeruje w wywiadach wielu dyrektorów naczelnych? A jeśli tak, to jakienajważniejsze cechy odróżniają ścieżki prowadzące do sukcesu od tych wiodącychna manowce? A może właśnie sukces jest wynikiem talentu, szczęścia, porażekkonkurentów lub innych zdarzeń zewnętrznych?

3 Gary McWilliams i Ann Zimmerman, „Dell Plans to Peddle PCs Inside Sears, Other Large Chains— Kiosks Allow Customers to Try Out Computers Before Placing Orders; A Trojan Horse for New

Printers?”, Wall Street Journal, 30 stycznia 2003.4 Przełożył Lucjan Siemieński — przyp.tłum.


Sondaż przeprowadzony przed laty przez Bain & Company wykazał, że około 70%menedżerów, którzy doświadczyli istotnego wzrostu lub upadku swoich firm,czuło, że głównymi wyznacznikami ich losów były kontrolowalne decyzje zarządu.W przeciwieństwie do nauk przyrodniczych w biznesie nie jest możliwe przeprowa-dzenie eksperymentu w warunkach bliskich idealnym w celu wyizolowania przy-czyny i skutku. Pozostaje nam wieloznaczność, zawsze obecna przy przesiewaniuwniosków z przeszłości. Ta część prezentuje wyniki badań dwunastu par firm,które startowały z podobnej pozycji, ale przez kolejnych dziesięć lat posuwały siępo różnych ścieżkach finansowych. Zamiarem było wykorzystanie tych „naturalnycheksperymentów” w celu przebadania prawdziwego znaczenia wyboru odpowiednie-go ruchu ekspansywnego i zidentyfikowania najbardziej przekonujących determi-nant sukcesu lub porażki.

Dobraliśmy firmy (wymienione w załączniku) dokładnie analizując dane i poszukującpar, które uwidaczniały różne wyniki osiągnięte przez firmy startujące z podobnejpozycji, a które oprócz tego mogły być wyizolowane i zbadane dokładnie z wyko-rzystaniem ogólnie dostępnych danych5. Nie było to polowanie na porażki, ale poszu-kiwanie znacznie różniących się między sobą historii z okresu 1990 – 2001. Dwiegrupy, firmy wolno i szybko kreujące wzrost, startowały z podobnych pozycji (pod-sumowaliśmy wyniki wszystkich dwunastu firm w obu grupach):

Szybka grupa Wolna grupa

Przychody 59 mld dolarów 78 mld dolarów

Zysk operacyjny 5 mld dolarów 6 mld dolarów

Wartość w chwili startu 49 mld dolarów 43 mld dolarów

Wzrost wartości 9,7-krotny 3,4-krotny

Wartość wytworzona 427 mld dolarów 102 mld dolarów

Jak wyjaśnić tak znaczne różnice w wynikach osiągniętych przez firmy startującez takiej samej pozycji? Ruchy ekspansywne wszystkich firm zostały opisane napodstawie wiadomości prasowych, artykułów, opublikowanych sprawozdań finan-sowych i raportów analityków. Mój zespół uzupełnił te informacje telefonując dofirm i dyskutując z ekspertami z poszczególnych branż. Te dwadzieścia cztery firmyzidentyfikowały w sumie ponad pięćset ważnych ruchów ekspansywnych w ciągudziesięciu lat, czyli mniej więcej po dwa na firmę. Skatalogowaliśmy je również we-dług charakteru ruchów (np. ekspansja międzynarodowa, przejęcie, wejście w nowykanał) i pokrewieństwa z aktualną działalnością podstawową.

5 Pary firm zostały wybrane w celu analizy znaczenia strategii ekspansji na obszarach pobocznychdla osiąganych wyników, przy uwzględnieniu takich czynników jak podobieństwo branży, stopień

koncentracji (nie konglomeraty), wyraźne różnice w wyborach ruchów ekspansywnych, różne trajektoriewyników w okresie dziesięciu lat oraz dostępność opublikowanych danych.

Pierwszy czynnik sukcesu 79

Mimo różniących się wyników finansowych zarówno wolno, jak i szybko kreującewzrost firmy aktywnie wykonywały poszczególne ruchy. Nie jest tak, że wybraliśmygrupę firm, które nie robiły nic, i drugą, składającą się z firm bez przerwy podejmują-cych różne działania. Wolno kreujące wzrost firmy wykonały przeciętnie po szes-naście zauważalnych ruchów, podczas gdy szybkie średnio po dwadzieścia jeden.Nie było również istotnych różnic w rodzajach wykonywanych posunięć. Jedyneróżnice dotyczyły następujących elementów:

1. Sposobu, w jaki firmy rozwijały się w oparciu o swoje podstawowe mocnestrony;

2. Potencjału rynków, atakowanych przez firmy;

3. Stopnia, w jakim udało im się osiągnąć wiodącą pozycję na nowych obszarachpobocznych.

We wszystkich dwunastu porównaniach i wszystkich wywiadach te trzy czynnikipojawiały się raz po raz. Lista ta sama w sobie nie zawiera żadnych rewelacyjnychodkryć. Jednak większość firm nie osiągnęła mistrzostwa, a to jest właśnie dźwigniasukcesu. To właśnie jest przyczyna, dla której książka Bena Hogana Five Lessons:The Modern Fundamentals of Golf skupia się na podstawach i dla której większośćprofesjonalnych golfistów twierdzi, że podstawowe umiejętności to obszar, w któ-rym większość graczy ma jeszcze wiele do zrobienia. Co więcej, takie podstawowedecyzje są niezwykle trudne nawet dla najbardziej doświadczonych menedżerów.Mam nadzieję, że przedstawię trochę informacji, przypadków z życia wziętych i po-mysłów, które zespoły zarządzające będą mogły wykorzystać przy ich podejmowa-niu. Niektóre firmy mają udokumentowane sukcesy w podejmowaniu takich decyzjiprzez wiele lat i w odniesieniu do wielu inwestycji. Obserwując działania tych firm,można dokonać licznych przydatnych spostrzeżeń. Trzy filary oceny możliwościwzrostu są przedstawione w poniższych podrozdziałach.

Pierwszy czynnik sukcesu

Pokrewieństwo z silną działalnością podstawową jest najpotężniejszym i najbardziejniezawodnym motorem kreacji wartości poprzez poszerzanie granic działalności.W siedmiu z dwunastu par firm, które przebadaliśmy, firma wolniejsza w kreowaniuwzrostu wyraźnie oddalała się od swoich podstaw w stronę zagrożeń, w przeciwień-stwie do firmy szybkiej.

Wezwania do budowania na unikalnych, mocnych podstawach i wzmacniania ichwydają się oczywiste. Jednak zdumiewająca jest liczba poważnych inwestycji naobszarach pobocznych i strategii, opierających się na fałszywych założeniach. Wy-starczy cofnąć się trochę w czasie i przejrzeć wycinki prasowe, żeby przypomniećsobie, jak schlebiano firmie Mattel, gdy ta zakupiła The Learning Company za 3 mld


dolarów — krok, który miał wprowadzić ją w erę cyfrową. W ciągu dwóch lat nabytafirma upadła i została sprzedana za bezcen, co świadczy o tym, że działalność tanie miała żadnego związku z podstawowym obszarem działalności koncernuMattel — producenta zabawek. To samo dotyczyło nabycia przez Baxter Healthcarefirmy American Hospital Supply, wiodącego dystrybutora, tylko po to, żeby pozbyćsię jej po upływie dekady i po utraceniu pozycji konkurencyjnej. Synergia wynika-jąca z połączenia podstawowej działalności firmy Baxter, produkującej sprzęt me-dyczny, z dystrybucją okazała się iluzoryczna. Merck wycofał się ze swojej inwestycjiw firmę dystrybucyjną Medco w roku 2002, ogłaszając, że osobno firmy te będądziałać lepiej. Zrobił to dokładnie w tym samym momencie, w którym analitycyzaczęli coraz bardziej interesować się skalą jego działalności farmaceutyczneji stopą reinwestycji. Mój zespół zgromadził ponad sto przykładów dużych inwesty-cji dokonanych na podstawie nieuzasadnionych założeń dotyczących pokrewień-stwa pomiędzy nowym obszarem pobocznym i działalnością podstawową. Choćwięc pierwsza zasada może się wydawać oczywista, jest często i ryzykownie łamana.

Tesco kontra Sainsbury

Zestawienie dwóch, niegdyś podobnych, sieci sklepów spożywczych — Tesco i Sains-bury — pokazuje, jak firmy porównywane w naszych parach stosunkowo szybkopodążały różnymi ścieżkami w stronę różnych wyników. Tesco i Sainsbury to bry-tyjskie firmy z branży spożywczej, które wystartowały do bardzo wyrównanego wy-ścigu z praktycznie takich samych pozycji startowych. W roku 1990 kapitalizacjarynkowa w przypadku Tesco wynosiła 3,1 mld dolarów, a w przypadku Sainsbury4 mld dolarów. Przychody Tesco wynosiły 7,4 mld dolarów, w porównaniu z przy-chodami Sainsbury w wysokości 8,6 mld dolarów. Marże zysku i wskaźniki P/Edla cen akcji były niemal identyczne. Nawet historie obu firm są dziwnie podobne.Tesco rozpoczęło działalność w roku 1932 jako sieć londyńskich sklepów spożyw-czych założona przez weterana pierwszej wojny światowej Jacka Cohena. PoczątekSainsbury dała w 1869 roku mała londyńska mleczarnia, mieszcząca się w domurodziny Sainsbury, która po pierwszej wojnie światowej zajęła się szerszym asor-tymentem żywności, odpowiadając na popyt na produkty konserwowane.

W ciągu jedenastu lat, które były objęte naszymi badaniami, obie firmy wykonałypo dwadzieścia cztery oddzielne ruchy ekspansywne, budując wzrost na swojej ory-ginalnej, działalności podstawowej. Obie były więc dosyć aktywne. Jednak ich wy-niki znacznie się różniły. Wartość rynkowa Tesco wzrosła czterokrotnie, podczasgdy wartość Sainsbury zwiększyła się jedynie o 35%, czyli znacznie poniżej średniejstopy wzrostu rynku. Przychody Tesco rosły o 14% rocznie, natomiast przychodySainsbury tylko o 9%. Różnice w zyskach były jeszcze większe, ponieważ Tescopotroiło je, a zyski Sainsbury nie wzrosły prawie wcale.


Według naszej oceny i raportów analityków śledzących tę branżę różnica w wyni-kach była rezultatem działania dwóch czynników. Pierwszym był unikalny modelsprzedaży detalicznej, który Tesco rozwinęło i udoskonaliło bazując na szczegółowychbadaniach klientów i ich opiniach. Cechy wyróżniające były bardzo różne, od szcze-gółowych zasad działania, dotyczących na przykład rozmiarów sklepu czy gwaran-towanego czasu „odprawy” przy kasie, poprzez strategię skupiania się na lokalizacjisklepów na obrzeżach miast (takich lokalizacji wystrzegali się główni detaliści z branżyspożywczej), po zwiększony nacisk na świeżość produktów. Oprócz innego modelusklepu Tesco miało też całkiem odmienną sekwencję ruchów prowadzących dowzrostu. Firma Sainsbury szybciej i bardziej oddalała się od (wyraźnie słabszej)działalności podstawowej. Na przykład zainwestowała w sieć stu sklepów w Egipcie,nabyła od firmy Landbrokes sieć sklepów dla majsterkowiczów Texas i inwestowałaintensywnie w kolejną taką sieć o nazwie Homebase. Teraz wycofuje się z tych dzia-łalności. Dla kontrastu Tesco — po kilku początkowych klęskach w czasie ekspansjiw Irlandii i Francji — zdecydowało się inwestować zasoby we wzmocnienie i róż-nicowanie podstawowego modelu handlu detalicznego, zanim ponownie podjęłopróbę ekspansji na obszarach pobocznych.

Gdy Tesco zwróciło się w stronę obszarów pobocznych, były one ściśle związaneze świeżo wzmocnioną działalnością podstawową. Jedna sekwencja ruchów polegałana ekspansji produktowej — uruchomieniu w sklepach aptek i stoisk z produktamioptycznymi, sprzedaży paliwa samochodowego, wybranych sprzętów kuchennychoraz otwarcia kawiarni. W roku 1978 Tesco stworzyło narzędzie badania potrzebklientów i oceny ich satysfakcji za pomocą sondaży i komisji klienckich, które całyczas jest udoskonalane. Lord Ian McLaurin, dyrektor naczelny Tesco w tamtychczasach (obecnie prezes), opisuje ewolucję tego narzędzia:

„Kluczem do naszego modelu było hasło »Niech to będzie proste, głupcze«. Wie-

dzieliśmy, że jesteśmy supermarketem i inwestowaliśmy tylko w to, co do czego by-liśmy pewni, że jest pożądane przez naszych klientów. Byliśmy najlepsi w badaniuklientów, pytając »Czego oczekujesz od zakupów? «. Za każdym razem krążyła taka

sama lista, czy chodziło o paliwo, kawiarnie, świeżość produktów czy łatwe parko-wanie. Zdecydowaliśmy się więc inwestować w te obszary wszystkie pieniądze,

ulepszając nasz model oraz przenosząc go na nowe pola działalności. Pewnego razuodkryliśmy, że matkom ze względu na reakcje ich dzieci nie podobało się, że wy-

stawiamy słodycze przy kasach. Chociaż zarabialiśmy na tym, zdecydowaliśmy sięjednak zrezygnować ze sprzedawania słodyczy w ten sposób ze względu na reakcjeklientów. W ten właśnie sposób działaliśmy zarówno prowadząc sklepy, jak i po-

dejmując decyzje o ruchach mających na celu wygenerowanie wzrostu”6.

Takie skoncentrowane działanie pozwoliło poprawić obroty i rentowność wszystkichsklepów, tworząc coś więcej niż powtarzalną formułę.

6 Ian McLaurin, w wywiadzie przeprowadzonym przez autora w Londynie, 26 listopada 2002.


McKesson kontra Cardinal

Rozważmy również przypadek McKesson Corporation w porównaniu z CardinalHealth. W tym przykładzie luźno powiązane ruchy ekspansywne firmy McKessonokazały się dla niej szczególnie niszczycielskie, ponieważ zostały wykonane w okre-sie toczonej z firmą Cardinal Health bezwzględnej walki konkurencyjnej o pozycjęlidera na trudnym, rynku podstawowym. Problematyczne ruchy odciągnęły zasobyi uwagę z będącej w coraz większej potrzebie działalności podstawowej - hurtowejdystrybucji leków.

Początki firmy McKesson sięgają apteki założonej przez Johna McKessona na Man-hattanie w roku 1833. Mimo wielu wzlotów i upadków, a nawet bankructwa w ro-ku 1941, firma nadal zajmuje się dystrybucją leków. Do roku 1990 stała się wartą8 mld dolarów korporacją, będącą niekwestionowanym liderem w dostarczaniuleków do szpitali, aptek i domów opieki w Ameryce Północnej. Wokół segmentudystrybucji leków istnieje cały szereg obszarów pobocznych — na wartym 110 mlddolarów rynku zaopatrzenia opieki zdrowotnej oraz wartym 140 mld dolarów rynkubezpośredniej sprzedaży leków. I do roku 1998 McKesson korzystał z tych możli-wości. Jego podręcznikowa ekspansja na obszarach pobocznych obejmowała doko-naną w 1997 roku inwestycję w wiodącą meksykańską firmę rozprowadzającą leki;nabycie — w tym samym roku — firmy General Medical, rozprowadzającej środkidomowej opieki zdrowotnej; oraz kilka inwestycji w nowe dziedziny, takie jak do-radztwo w sprawach efektywności aptek, systemy automatycznego wydawania lekówi programy dystrybucji leków na receptę. Do połowy 1998 roku działania te zwięk-szyły wartość rynkową firmy do najwyższego w jej historii poziomu 18,5 mld dola-rów, co stanowiło piętnastokrotność jej wartości sprzed ośmiu lat. McKesson byłliderem w swojej branży podstawowej, zajmował nowe obszary poboczne, jego przy-chody wzrosły do 30 mld dolarów, a wyższy niż kiedykolwiek zysk operacyjny wy-niósł 580 mln dolarów w tej trudnej branży o niskich marżach.

Utrzymanie pozycji konkurencyjnej nie było łatwe. W roku 1988 mniejszy kon-kurent, firma Cardinal Health, zdecydował się wycofać z działalności niezwiązanejz dystrybucją leków i skoncentrować się na inwestowaniu w jedną branżę, celującw twierdzę McKessona. Dzięki intensywnemu przejmowaniu firm rozmiary Cardinalawzrosły z 700 mln dolarów w roku 1988 (mniej niż 10% rozmiaru McKessona) dopoziomu 5,8 mld dolarów w roku 1994. Firma kupowała silne przedsiębiorstwalokalne i sumowała ich mocne strony — region po regionie. W dodatku rozpoczęłarównież odróżniać się poprzez strategię ekspansji na obszarach pobocznych w stro-nę usług, które mogły pomóc jej klientom zarządzać laboratoriami i bardziej efek-tywnie obracać lekami gotowymi. Jednym z przykładów jest nabycie w roku 1998firmy Pyxis, osiągającej przychody w wysokości 202 mln dolarów i będącej lideremw systemach aptecznych, w celu zautomatyzowania obrotu medykamentami dostar-czanymi przez Cardinal swoim klientom.


Do roku 1998 — częściowo poprzez przejęcia, a częściowo dzięki wzrostowi udziałuw rynku poprzez wejście w usługi — Cardinal znacznie zmniejszył dystans dowiększego rywala. W miarę jak Cardinal nabierał pędu, McKesson wydawał się nie-zdolny go powstrzymać. Już w roku 1991 Barron’s przeczuwał wiszące w powietrzunieszczęście: „Wzrost Cardinala jest rzeczywiście imponujący. Przede wszystkimodzwierciedla pierwotną decyzję wejścia w szybko rozwijającą się branżę dystrybucjileków. Podczas gdy tempo wzrostu sprzedaży w tej branży wynosi średnio 13% rocz-nie, stopa wzrostu Cardinala jest prawie o 50% wyższa od średniej i wynosi 20%rocznie. Przejęcia firm jeszcze bardziej podnoszą ten wskaźnik. Tempo wzrostu zyskówfirmy, przekraczające 20% rocznie, również znacznie przewyższa średnią”7. McKessonoczywiście nie był bierny, ale chyba przegapił tę zmianę dynamiki konkurencji.

Ale wydarzeniem o kluczowym znaczeniu był nagły zwrot w strategii ekspansji naobszarach pobocznych McKessona, kiedy doszło do zakupu HBO & Company —firmy zajmującej się oprogramowaniem medycznym — za 12 mld dolarów w akcjach.Firma ta była liderem w branży systemów komputerowych przeznaczonych dla szpi-tali. W momencie transakcji firmy ogłosiły, że nowa korporacja o nazwie McKessonHBOC spodziewa się wzrostu zysków w tempie 35% rocznie przez kilka następnychlat. Inwestorzy nie kupili tego. Wall Street Journal cytował analityków, którzy „kry-tykowali pomysł fuzji, twierdząc że firmy te — oprócz tego, że działają w branżymedycznej — mają niewiele wspólnego”. Okazało się, że mieli rację.

Cena akcji McKessona spadła szybko z poziomu 83 dolarów do 63 dolarów za akcję.Gdy Komisja Papierów Wartościowych i Giełd odkryła nieprawidłowości w księ-gowości, które spowodowały konieczność rewizji i zmniejszenia wyników HBO,inwestorzy zrozumieli, że McKesson tak naprawdę nie wiedział, co kupuje. Donie-sienia prasowe odzwierciedlały tę konkluzję: „Wykrycie nieprawidłowości i oskarże-nia o stosowanie bardzo nieetycznych metod księgowania w nabytej ostatnio firmieHBO & Company zakończyło historię odnoszącej największe sukcesy w branżyfirmy, o której analitycy mówili, że jest zbyt piękna, żeby była prawdziwa. Zostawiateż McKessona — największego dystrybutora leków w kraju, który zapłacił za HBO12 mld dolarów — z bałaganem, którego uprzątnięcie może zająć lata i z nowym,niesprawdzonym jeszcze schematem zarządzania”8. Cena akcji natychmiast spadłao dalsze 68% do poziomu 20 dolarów w październiku 1999 roku. Oczywiście kosztnabycia był wielki, skutek inwestycji niszczycielski, a wywołana tym wszystkim dy-misja dyrektora naczelnego i dyrektora finansowego dezorientująca i rozpraszająca.

Największym kosztem dla McKessona była jednak chyba zmiana konkurencyjnościw sektorze dystrybucji leków. Cardinal Health nadal dokładał do ognia swojegoprogramu ekspansji, uciekając strapionemu McKessonowi. Cardinal wnet przejął

7 Harlan S. Byrne, „Cardinal Distribution Inc.”, Barron’s, 11 listopada 1991, str. 47.8 Ralph T. King Jr., „McKesson’s Chairman, CEO, Five Others Step Down or Are Fired Amid Scandal”,

Wall Street Journal, 22 czerwca 1999.


firmę numer pięć w branży — Bindley Western. Do roku 2001 firma dokonała dwu-dziestu dziewięciu zakupów w blisko spokrewnionych branżach pobocznych zwią-zanych z dystrybucją leków i w kilku obszarach usług, które mogły być przydatnejej podstawowym klientom i dostawcom. Te strategie ekspansji i konsolidacji dzia-łały dobrze, ale nadrzędnym elementem były dokonywane przez rywala alterna-tywne wybory ścieżek inwestycyjnych.

Ocena odległości od działalności podstawowej

Wiele z rozwijających się i odnoszących największe sukcesy, firm było zdolnychutrzymać silne, wyraźne i wzajemnie się wzmacniające podobieństwa ekonomicznepomiędzy aktualną działalnością a nowymi obszarami pobocznymi. Podobnie wielez najbardziej rozczarowujących przedsiębiorstw — nawet te, które wydawały się miećcały potencjał początkowy potrzebny do osiągnięcia sukcesu — legło w gruzach,ponieważ pokrewieństwo z działalnością podstawową było iluzoryczne. W jaki więcsposób zespół zarządzający może ocenić obiektywnie prawdziwe relacje pomiędzyróżnymi możliwościami a prawdziwie silną działalnością podstawową?

Jeden ze schematów, który uznaliśmy za przydatny w podejściu do klienta, polegana myśleniu o odległości ekonomicznej pomiędzy działalnością podstawową i poten-cjalnym obszarem pobocznym. Powiązania gospodarcze pomiędzy istniejącą dzia-łalnością a nowymi obszarami zwiększają szansę sukcesu. Wywołują efekt mnożnikaw odniesieniu do wyników, dzięki czemu zyski osiągane w działalności podstawowejzwiększają zyski na obszarach pobocznych i vice versa.

Odległość pomiędzy działalnością podstawową a obszarem pobocznym można zmie-rzyć cechami wspólnymi. Każda działalność ma swoje własne, skrojone na miaręmierniki, ale dobrze jest zacząć w następujący sposób. Dla każdego z niżej wymie-nionych wymiarów określ, czy dana inwestycja mająca na celu wywołanie wzrostuma identyczne czy tylko podobne cechy do działalności podstawowej:

• Klienci. Czy są tacy sami jak obecnie obsługiwani, czy inni?

• Konkurenci. Czy są tacy sami, jak obecnie spotykani, czy inni?

• Struktura kosztów. Czy struktura kosztów jest taka sama, czy inna?

• Kanały dystrybucji. Czy są takie same, czy inne?

• Wyjątkowa umiejętność. Czy jest jakaś wyjątkowa umiejętność (marka, zasób,technologia) będąca źródłem wyjątkowości działalności podstawowej, którąmożna by przenieść na nowy obszar?

Jeżeli te cechy są identyczne, odległość od działalności podstawowej wynosi zero.Jeżeli są one jedynie trochę zbliżone, trzeba oszacować, w jakim stopniu się różnią, dlakażdego wymiaru określając tę różnicę jako odległość w krokach od działalnościpodstawowej, np. pół albo trzy czwarte kroku. Potem należy te cząstkowe odległości


zsumować, otrzymując miarę odległości. Dla celów niniejszej analizy możemy po-wiedzieć, że maksymalna odległość wynosi pięć, a minimalna zero kroków. Jeślicałkowita odległość jest znacznie mniejsza niż jeden krok, wtedy dana działalnośćnależy w zasadzie do działalności podstawowej, a nie jest obszarem pobocznym.

Dzięki kilku analizom odkryliśmy, że szanse sukcesu maleją gwałtownie, gdy obszarpoboczny jest oddalony o więcej niż dwa kroki od najsilniejszego elementu działal-ności podstawowej. Rysunek 3.1 pokazuje ten wzór malejących szans. To tak jakbydwa albo trzy kroki od działalności podstawowej leżała strefa, w której o nowychmożliwościach byłoby wiadomo wystarczająco dużo, żeby wzbudzić entuzjazm,ale nie dość, żeby postawić najtrudniejsze pytania, nie mówiąc już o odpowiadaniuna nie. Posuwając się dalej na zewnątrz — cztery czy pięć kroków — napotykamystrefę, w której inwestycja jest już postrzegana jako dywersyfikacja i wiąże się z wszyst-kimi typowymi dla takiego posunięcia zagrożeniami. Strefa niepewności, leżącaw granicach 1,5 kroku do 3,5 kroku od działalności podstawowej, stanowi „pułapkęfałszywego entuzjazmu”. Wiele firm wpada w nią, myśląc, że dany obszar pobocz-ny jest silniej niż w rzeczywistości związany z działalnością podstawową. To tastrefa, w której wiadomo wystarczająco dużo, żeby odczuwać podniecenie, ale czasemnie dość dużo, żeby zadać trudne pytania, co w niektórych przypadkach może po-ciągać za sobą duże koszty.

Rysunek 3.1. Szanse powodzenia maleją wraz ze wzrostem odległości od działalności podstawowej


Członkowie pewnego zespołu zarządzającego, z którymi ostatnio rozmawiałem,prowadzili między sobą ożywioną dyskusję na temat koncepcji odległości w kro-kach od działalności podstawowej. Doszli do wniosku, że gdyby zastosowali tenprosty miernik i pomyśleli o statystycznych wynikach inwestycji oddalonych odniej o dwa lub trzy kroki, prawdopodobnie zadaliby sobie znacznie trudniejszepytania na temat największej inwestycji, jakiej kiedykolwiek dokonali. Nie zro-bili tego i inwestycja okazała się największą porażką (ponad miliard dolarówutraconej wartości) w ponad stuletniej historii działalności ich firmy w tej samejbranży. Inny klient poprosił nas o stworzenie miernika ważonego odległości oddziałalności podstawowej jego firmy i zastosowanie go do wszystkich bieżącychi przeszłych przedsięwzięć realizowanych w celu wygenerowania wzrostu. Sto-sując tę prostą metodę, odkryliśmy niemal idealną zależność odwrotną pomię-dzy odniesionym sukcesem i odległością od działalności podstawowej. Do-świadczenie to poprowadziło nas nową drogą oceny i porównywania możliwościwzrostu.

Szacowanie relatywnej odległości różnych obszarów pobocznych jest przydatnew porównywaniu inwestycji między sobą oraz w dokonywaniu ocen bezwzględ-nych. Nie oznacza to oczywiście, że firmy powinny unikać inwestycji oddalonycho wiele kroków od ich najlepszej działalności. Wręcz przeciwnie, wszystkie firmypowinny dysponować zorganizowaną procedurą eksperymentowania na grani-cach i siania nowych pomysłów. Oznacza to jednak, że zarządy firm muszą dobrzeorientować się w swoich portfelach inwestycji i mieć się na baczności, jeśli więcejniż 10 – 15% zasobów jest angażowanych w inwestycje na obszarach położonychz dala od silnej działalności podstawowej. Firmy opisane wcześniej — takie jakMattel, Loral i McKesson — wpadły w tę pułapkę dokonując olbrzymich inwestycji,których odległość od działalności podstawowej okazała się o wiele większa niż sądzono.

Drugi czynnik sukcesu

Mort Topfer — były wiceprezes Della, a obecnie członek zarządu — tak mówi o firmie:„Działamy zgodnie z zasadami puli zysku”. To niesamowite, ale do roku 2003 Dellzagarnął prawie 100% puli zysku w branży komputerów osobistych, mimo że po-siadał tylko 24-procentowy udział w rynku amerykańskim i 14-procentowyudział w rynku globalnym. Pięć z dwunastu par porównywanych firm w istotnysposób odczuło wpływ różnic w ewolucji puli zysku w swoich branżach.

Pula zysku to coś innego niż rynek9. Ocena puli zysku ma pokazywać rozmiarbranży, aktualny i potencjalny zysk pieniężny możliwy do osiągnięcia oraz stopień,

9 Koncepcja puli zysku w branży jest prawdopodobnie tak samo ważna jak pomiar fizycznego rozmiarurynku, lecz stosunkowo niewiele analiz rynku sporządzanych przez firmy zajmuje się nią dokładnie.

Drugi czynnik sukcesu 87

w jakim zysk ten może pokryć koszty kapitału wiodących graczy. Niektóre branże,takie jak linie lotnicze, przez dekady nie pokrywały nawet kosztu kapitału, z wy-jątkiem firm, które potrafiły w szczególny sposób segmentować rynek, obniżaćkoszty i osiągać zyski. Spojrzenie przez pryzmat puli zysku pozwala ocenić zasad-niczą atrakcyjność rynku, biorąc pod uwagę jego rozmiar, stopę wzrostu, strukturęekonomiczną (pojemność i konkurencyjność) oraz możliwości klientów. Czasem no-wy model konkurencyjny (np. niskokosztowy model Della i model pierwszorzędne-go produktu połączonego z niską ceną w przypadku Starbucks) może wygenerowaćnową pulę zysku tam, gdzie wcześniej ona nie istniała. Niemniej jednak stworzenienowej puli zysku za pomocą „nowego modelu” w branży, w której toczy się bezpar-donowa walka, to tylko historyczny wyjątek, a nie reguła. Jeżeli pojawia się nowapula, to zazwyczaj dzięki znacznemu obniżeniu kosztów, generującemu zyski tam,gdzie ich wcześniej nie było.

British Aerospace kontra Marconi

Marconi i British Aerospace (BAE) to dwie brytyjskie firmy o porównywalnie długieji skomplikowanej historii, ale — z powodu ruchów ekspansywnych — o skrajnieróżnych losach. W przeciwieństwie do BAE, firma Marconi zaangażowała się w bran-żę, której pula zysku miała się gwałtownie skurczyć.

W roku 1990 BAE była dwa razy większa niż Marconi (później nazwany GEC), aletylko w połowie tak zyskowna. Jakże szybko role się odwróciły! Po upływie dekadyMarconi wdrożył nieudaną strategię ekspansji na obszarach pobocznych, dążąc dozagarnięcia puli zysku w sektorze telekomunikacyjnym, która okazała się mirażem.BAE kupiła rdzenną część firmy Marconi w ramach własnej ekspansji na obszarachpobocznych w branży wojskowej, niemal potrajając cenę swoich akcji w ciągu pięciulat — ze 131 dolarów do 334 dolarów za akcję — gdy tymczasem wartość Marconispadła o ponad 95%. Mało jest tak dramatycznych historii ekspansji na obszarachpobocznych i niewiele jest tak blisko związanych z alternatywnymi ocenami przy-szłych pul zysku.

Jak mogło do tego dojść? Firma Marconi wyrosła z dwóch linii — jednej sięgającej1886 roku działalności przedsiębiorstwa General Electric Apparatus Company,dystrybutora części elektrycznych, i drugiej, rozpoczynającej się od firmy WirelessTelegraph and Signal Company, założonej w roku 1897 na bazie uhonorowanych

Niektóre najciekawsze wywody na temat puli zysku czy przykłady firm, które istotnie przechyliłypulę na swoją korzyść, oraz wywody, których logikę przedstawiłem w tej części, to: Clayton Christen-

sen, The Innovator’s Dilemma; Adrian Slywotzky, Value Migration; Gary Hamel i C.K. Prahalad,

Competing for the Future; a także Orit Gadiesh i Jim Gilbert, „Profit Pools: A Fresh Look at Strategy”,

Harvard Business Review, maj – czerwiec 1998 oraz „How to Map Your Industry’s Profit Pool”,

Harvard Business Review, maj – czerwiec 1998.


Nagrodą Nobla wynalazków radiowych Guglielmo Marconiego. Nowoczesna eradziałalności firmy Marconi rozpoczęła się w roku 1963, kiedy Lord Arnold Weinstockobjął na trzydzieści trzy lata władzę nad GEC — po połączeniu obu firm. Pod koniecjego kadencji GEC był rozproszonym konglomeratem, do którego oferty produkto-wej należały windy, przewody, kable, półprzewodniki, elektronika wojskowa i wieleinnych. Firma osiągała gorsze wyniki niż konkurenci i rozpaczliwie potrzebowałakoncentracji, redukcji kosztów, restrukturyzacji i liftingu. Nowy zespół zarządzającypod kierunkiem Lorda Georga Simpsona potraktował to wyzwanie poważnie, wy-dzielając i pozbywając się dwudziestu dwóch firm w ciągu trzech lat oraz dokonującdwudziestu jeden przejęć, począwszy od roku 1998. Nawet firma zajmująca siępodstawową działalnością Marconi, elektroniką wojskową, została sprzedana BAEza 10,7 mld dolarów, dostarczając środków na zakupy firm z branży telekomunika-cyjnej — nowego dla Marconi obszaru działalności. Financial Times napisał: „Głosykrytyczne, mówiące że nowy zespół wtrącił się bezsensownie w dobrą strategię, sąnie na miejscu. Konieczne były działania, a to zawsze pociąga za sobą ryzyko. Uciecz-ka z konających lub niemodnych sektorów w stronę takich, które dają obietnicęszybszego wzrostu, to trudne zadanie. Sztuka polega na tym, żeby dostać dobrą cenęza przeszłość firmy, nie przepłacając za jej przyszłość. Lord Simpson i pan Mayoporadzili sobie nieźle z pierwszą częścią. Wysupłali starą GEC z godną podziwuwprawą i prędkością. Problem pojawił się, gdy przyszło budować nową, skoncen-trowaną firmę”10.

Od tego czasu Simpson został zastąpiony kimś innym — kolejny przykład szyb-kiej rotacji dyrektorów naczelnych związanej z nieudanymi strategiami ekspansji.W tym przypadku jest wiele wyraźnych przyczyn porażki, ale trzy szczególnie rzucająsię w oczy: gwałtowne skurczenie się puli zysku, na którą firma Marconi postawiładosłownie wszystko; tendencja do kupowania firm niebędących liderami i szczegól-nie podatnych na zapaści; oraz gorączkowe szaleństwo wydawania, które ograni-czyło zarówno zdolność zarządu do myślenia o najlepszym spośród obszarów po-bocznych w telekomunikacji, jak i zdolność do przyjęcia zmian.

Dla kontrastu firma BAE notowała pewne ożywienie, mimo trudnych warunkówekonomicznych. W latach 1995 – 2002 przychody BAE wzrosły o 123% do pozio-mu 12,8 mld funtów, a zysk operacyjny o 271% — do poziomu 1,3 mld funtów.Przyłączenie należącej do Marconi firmy zajmującej się elektroniką wojskowąuczyniło z BAE najbardziej kompleksową firmę sektora obronnego na świecie, zaj-mującą pierwszą pozycję w Wielkiej Brytanii i Europie, oraz znajdującą się w pierw-szej czwórce światowych liderów w sektorze lotnictwa wojskowego. Nabycie częścifirmy Marconi stanowiło zarówno ruch w stronę jednego z najszybciej rozwijającychsię obszarów obronności, jak i wzmocnienie ogólnych możliwości firmy w zakresiewojskowej elektroniki i lotnictwa. Okazuje się, że BAE skorzystała z bogatej i rosną-cej puli zysku, dysponując potencjałem przywódczym. W tym samym czasie firma

10 „Mayo’s Lessons” (artykuł wstępny), Financial Times, 21 stycznia 2002.

Drugi czynnik sukcesu 89

Marconi miała pecha, stawiając wszystko na kurczącą się i niestabilną pulę zyskuw branży telekomunikacyjnej, dysponując portfelem zawierającym głównie firmy,niebędące liderami w swoich branżach — trudne środowisko życia.

Tworzenie map puli zysku

Jednym z najważniejszych wynalazków w dziedzinie wydobycia ropy naftowej spodpowierzchni ziemi jest czterowymiarowe obrazowanie geologiczne, pozwalające wy-obrazić sobie złoża ropy pod kątem wiercenia i pompowania. Umiejętność postrze-gania ropy w taki szczególny sposób doprowadziła do dalszych wynalazków, takichjak poziome wiercenie z pionowego szybu w poszukiwaniu czarnego złota. Nie dys-ponując tym sposobem obrazowania, firmy naftowe skazane były na niemal losowedrążenie szybów, lokalizowanych jedynie na podstawie analizy podstawowych for-macji i próbek rdzenia, z nadzieją na dobry wynik.

Przyszłe pule zysku w biznesie nie są oczywiście tak stabilne i rozpoznane jak złożazłota czy ropy naftowej. Nie znaczy to jednak, że próby ich zobrazowania i przewi-dzenia ich powstania w przyszłości są bezcelowe.

Jak wspomniano, pięć z naszych dwunastu par wykazało znaczne różnice w dyna-mice puli zysku. Aetna porzuciła swoją słabą pozycję w rynku tradycyjnych ubez-pieczeń (nie był to wcale zły ruch), aby agresywnie wejść w nowe obszary poboczneo kurczącej się puli zysku. Firma Duke Energy dostrzegła potencjał drzemiący w ol-brzymiej, bogatej puli zysku w tradycyjnych sektorach branży energetycznej, takichjak gaz ziemny i gazociągi, tworząc zintegrowane przedsiębiorstwo energetyczne.W tym samym czasie siedemdziesiąt dwa inne przedsiębiorstwa po deregulacji sek-tora intensywnie inwestowały w telekomunikację, czyli branżę znacznie oddalonąod ich podstawowego obszaru działalności, w której pula zysku skurczyła się takgwałtownie, że zaskoczyło to nawet najwnikliwszych obserwatorów. Marconi dokonałnajwiększych inwestycji w telekomunikację, pozostając bez żadnej ochrony, a jedno-cześnie próbując zrozumieć i zintegrować szeroki wachlarz firm nabytych w okresiekrótszym niż trzy lata, z których wiele nie posiadało dominującej pozycji rynkowej.Firma Cardinal Health dostrzegała wiele różnych obszarów pobocznych o bogatychpulach zysku, na które nakierowana była jej strategia dystrybucji, obrotu i pakowa-nia leków oraz zarządzania. Z drugiej strony McKesson rozczarował się potencjałemtej samej branży, w której kiedyś był liderem. Firma przeniosła się na chwilowo mod-niejszy obszar oprogramowania medycznego, który ostatecznie wykazał się mniejsząpulą zysku.

Przy tworzeniu map puli zysku trzeba najpierw określić definicje i granice odpowied-nich rynków. Można to zrobić geograficznie, według ogniw w łańcuchu wartości, aktu-alnych właścicieli, produktów, użytkowników końcowych, okresu, kanału lub odległo-ści od działalności podstawowej. Warto też pomyśleć o tym, co oznacza zysk. Czy


tylko czystą gotówkę, czy raczej nadwyżkę nad kosztami kapitału? Czy jest to zyskpotencjalny, wynikający z nowego modelu ekonomicznego? Samo zadawanie takichpytań na temat inicjatyw skierowanych na osiągnięcie wzrostu może wiele wyjaśnić.

Kiedy już ustalimy definicję i zbierzemy informacje, warto rozważyć całą gamę efek-tów puli zysków, jakie mogą wchodzić w grę:

• Bezpośrednia pula zysków osiągana w drodze ruchu ekspansywnego.

• Wpływ ruchu ekspansywnego na potencjalną zyskowność działalnościpodstawowej.

• Wpływ działalności podstawowej na działalność na obszarze pobocznym.

• Opcjonalna wartość ruchu w tworzeniu dalszych możliwości.

• Pula zysków klientów, dostawców lub komplementarnych produktów.

Trzeci czynnik sukcesu

Decyzja o dokonaniu poważnej inwestycji na obszarze pobocznym i rozszerzeniu gra-nic działalności podstawowej wymaga wyraźnego wyobrażenia przyszłych reinwestycjii potrzeb pieniężnych. Jeżeli nie dysponujesz potencjałem pozwalającym kiedykol-wiek wypracować wyniki równe tym osiąganym przez liderów rynku, Twoja firmamoże być wciąż niedoinwestowana. Z drugiej strony możesz być zmuszony dokonaćinwestycji na poziomie tych dokonywanych przez liderów, znacząco zmniejszającprzy tym swoje zyski. Łatwo popełniać błędy uganiając się, w wyniku krótkotermi-nowych nacisków na zespoły zarządzające, za rosnącymi zyskami.

Długoterminowe koszty krótkoterminowych decyzji podejmowanych w złożonychokolicznościach, wpływających na poprawność ludzkiego osądu, zostały już wcześniejprzeanalizowane w odniesieniu do sektora publicznego, w którym dokumentacja ta-kich decyzji jest łatwiej dostępna i w związku z tym częściej badana. Jedną z najle-piej przeanalizowanych spraw jest sekwencja decyzji, które coraz bardziej przybliżałyStany Zjednoczone do wojny w Wietnamie. Robert S. McNamara, sekretarz obronyw czasie wojny, napisał niezwykle interesującą książkę na temat tychże decyzji.„Myliliśmy się, strasznie się myliliśmy. Winni jesteśmy przyszłym pokoleniom wyja-śnienie dlaczego… Podam je, ryzykując nadmierne uproszczenie. Jedną z przyczyn,dla których administracje Kennedy’ego i Johnsona nie dały rady spokojnie i racjo-nalnie odpowiedzieć na podstawowe pytania dotyczące Wietnamu, była olbrzymiaróżnorodność i złożoność innych problemów, z którymi się zmagaliśmy. Po prostumieliśmy burzę problemów, tylko dwadzieścia cztery godziny dziennie i często niemieliśmy czasu, żeby jasno pomyśleć”11.

11Robert S. McNamara, In Retrospect, Times Books, Nowy Jork, 1995, str. xvi.

Trzeci czynnik sukcesu 91

Oczywiście kwestie dotyczące rozwoju firmy są zazwyczaj — choć nie zawsze —mniej złożone niż problemy dotyczące Wietnamu, przed którymi stał McNamara.Niemniej jednak naciski na ludzki umysł i jego ograniczenia są bardzo podobne.Kolejne studia pokazują, jak grupy działające w warunkach stresowych uciekajądo swoich wcześniejszych przekonań, chronią się przed sprzecznymi danymi, kon-centrują na przeżyciu kolejnego tygodnia czy dnia i coraz bardziej otaczają się ludź-mi, którzy według nich myślą tak samo jak oni. Im większy nacisk, tym silniejszatendencja do wystąpienia takich reakcji. Zdarza się to w rządzie, zdarza w organiza-cjach religijnych, zdarza się również bardzo często w korporacjach.

Znaczenie zrównoważonego procesu decyzyjnego prowadzącego do inwestycji naobszarach, które mogą mieć wpływ na długoterminową przewagę konkurencyjną,zostało wzmocnione przez sposób, w jaki słabsi konkurenci w ośmiu z dwunastuporównywanych par dali się skusić na inwestycje w firmy o słabej pozycji, którymdaleko było do wyników liderów. W kilku przypadkach — jak Eckerd Drug i Walgre-ens omówione w następnym podrozdziale — słabszy konkurent realizował strategię,która wydawała się nie uznawać wszystkich czynników wpływających na przewagękonkurencyjną. W innych, jak Swissair czy Marconi, słabszy konkurent dokonywałpoważnych inwestycji w firmy, będące jedynie szeregowcami w branży.

Walgreens kontra Eckerd Drug

Różne drogi firm Eckerd Drug i Walgreens pokazują, co może się stać, kiedy jedenz konkurentów koncentruje się na przewadze konkurencyjnej ściślej niż drugi.W ciągu ostatnich pięciu lat badanego przez nas okresu, od 1996 do 2001 roku,obie firmy znacznie urosły. Przychody Eckerda wzrosły z poziomu 3,3 mld dolarówdo poziomu 9,7 mld dolarów, natomiast Walgreensa z poziomu 7,4 mld dolarówdo poziomu 19,7 mld dolarów. Co więcej, tak naprawdę w przypadku tego drugiegozyski rosły jeszcze szybciej, ponieważ Eckerd stosował coraz niższe marże. Co sięstało? Analiza wykazała, że choć Eckerd rósł szybciej w skali kraju, prawdziwymźródłem przewagi konkurencyjnej jest względny udział rynkowy na szczeblu regio-nalnym i lokalne zagęszczenie. Mimo strategii penetracji, realizowanej w czasie tegoprzyspieszenia wzrostu (Eckerd rósł szybciej niż Walgreens), Eckerd bardziej sięrozproszył dokonując małych przejęć. Zmniejszył również swój względny udziałrynkowy w stosunku do najpoważniejszego lokalnego konkurenta z 1,0 (równowaga)do 0,84 (w tyle). W tym samym czasie Walgreens wzrastał organicznie w bardziejzagęszczonych skupiskach i zwiększył swój relatywny udział rynkowy z 1,1 do 1,6.Zazwyczaj różnica w stosunkowym udziale rynkowym pomiędzy 1,0 (równowaga)a 1,6 odpowiada 3% do 6% dodatkowego zwrotu z kapitału, a to wielka różnicaw walce konkurencyjnej. Ta relacja utrzymała się również w przypadku detalicznychdrogerii i niemal całkowicie wyjaśnia ciągłe powiększanie się luki zyskownościpomiędzy obiema firmami.


Prawdziwa potęga przewagi konkurencyjnej kryje się najczęściej w zdolności do ge-nerowania wyższych marż dzięki niższym kosztom jednostkowym. Badania prze-prowadzone przez Bain & Company wykazały, że 80% różnic pomiędzy zyskamiliderów i zyskami szeregowców wynika z niższych kosztów jednostkowych. Ponieważwiększość firm nie jest liderami, ważne stają się inne sposoby ekonomicznej kon-kurencji i zbliżania się do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej (pozwalającej nareinwestycje). Na przykład badając 185 konkurentów w trzydziestu trzech branżachodkryliśmy, że 30% firm było liderami lub wykazywało określoną przewagę konku-rencyjną. Co więcej, te 30% firm tworzyło 55% przychodów (ponieważ odnosiłyponadprzeciętne sukcesy), 78% zysków i 94% nadwyżki zysku nad kosztami ka-pitału (czyli zdolności do reinwestycji).

EAS: zdrowa ścieżka wzrostu

Gdy wszystkie trzy czynniki sukcesu w ekspansji na obszarach pobocznych łącząsię w jednej firmie, wtedy nowy, przynoszący zyski wzrost jest możliwy do osiągnię-cia, zakładając oczywiście organizacyjną zdolność do działania. Ostatni wzrost no-towany w zajmującej się dietetyką dla aktywnych firmie EAS jest przykładem, jakte wzajemnie wzmacniające się czynniki zasygnalizowały szansę na pobudzeniewzrostu po okresie stagnacji.

Początki podstawowej działalności firmy EAS sięgają lat osiemdziesiątych XX w.i siłowni Gold’s Gym w Venice Beach w Kalifornii. To właśnie tam Bill Phillips,odnoszący sukcesy kulturysta, zaczął się martwić wykorzystywaniem przez swoichkolegów atletów sterydów i innych substancji podnoszących wyniki. Jego rozczaro-wanie skłoniło go do wydawania biuletynu pod tytułem Natural Nutrition promują-cego naturalne odżywki. Biuletyn zaczął zdobywać popularność, z południowejKalifornii rozchodząc się po całym kraju, a Phillips zaczął otrzymywać prośby o poda-nie swoich własnych receptur. Będąc oddanym sprawie, rozpoczął dystrybucjęużywanych przez siebie odżywek i posiłków zastępczych wprost ze swej piwnicy dodomów innych kulturystów.

W miarę jak rosły przychody, Phillips poszedł o krok dalej w stronę innowacyjnychproduktów służących sterowaniu wagą i przyrostem masy mięśniowej, i tak powstałafirma EAS (Experimental and Applied Science). Phillips pierwszy skomercjalizowałte produkty podając wyraźne informacje, wykorzystując referencje, bezpośredniądystrybucję i własną markę. Referencje dali między innymi najlepsi gracze drużynyfutbolowej Denver Broncos (w tym John Elway i Shannon Sharpe), która przez dwakolejne lata (1998 i 1999) zdobywała Superpuchar. Zaangażowanie takich gwiazddało EAS 100 mln dolarów przychodu w roku 1998, i to głównie z dwóch podstawo-wych produktów, sprzedawanych w większości zapalonym kulturystom i sportow-com. W późnych latach dziewięćdziesiątych Phillips skupił się na pisaniu swojej

EAS: zdrowa ścieżka wzrostu 93

nowej książki, Body for Life, oraz na związanych z nią walkach i wykładach. Poskut-kowało to spowolnieniem wzrostu firmy i ustabilizowaniem przychodów na pozio-mie 155 mln dolarów w latach 1999 i 2000. Wtedy właśnie Northcastle Partners,prywatna spółka specjalizująca się w rozwijających się branżach związanych zezdrowiem, nabyła większościowy pakiet akcji i wprowadziła do firmy doświadczonegodyrektora naczelnego, Dave’a Lumleya, który miał ożywić wzrost. Na samym początkuLumley porozmawiał ze wszystkimi menedżerami i sprzedawcami, odwiedził wszyst-kich najważniejszych klientów i dostawców, wymienił trzydziestu trzech z czterdziestunajważniejszych menedżerów i zbadał, co napędzało firmę.

Na spotkaniu wyjazdowym w pobliżu centrali firmy w Golden, w Kolorado, Lumley,zespół zarządzający i przedstawiciele Northcastle przekształcili wyniki jego badańi towarzyszących im analiz rynku w strategię ekspansji na obszarach pobocznych,którą określali jako przejście „z wyspy na stały ląd”. Wyspą był silny rdzeń naukowyw dziedzinie odżywek oraz lojalna grupa klientów — zapalonych kulturystów(potencjalny rynek liczący ok. pięć milionów osób). Stałym lądem była znaczniewiększa grupa osób poświęconych doskonaleniu swoich ciał i wyników sportowych.Zespół nazwał tę grupę (ponad piętnaście milionów osób) „poszukiwaczami zmian”.Ostatnia grupa, „aktywni konsumenci luksusowi”, obejmowała około trzydzieścipięć milionów osób prowadzących aktywne życie i wykazujących szczególne zain-teresowanie prawidłowym żywieniem. Na tym spotkaniu stworzono trzypoziomowąpiramidę, prezentującą strategię na następne trzy lata. Każda warstwa reprezento-wała jeden segment klientów; każdy segment związany był ze swoim kluczowymkanałem dystrybucji; i każdy segment otrzymał unikalną podmarkę (na przykładHP/High Performance, Myoplex i AdvantEdge), unikalną linię produktów uzupeł-niających i unikalny zestaw promujących gwiazd, od Shannona Sharpe’a po ChristieBrinkley.

W przypadku każdego poziomu zarząd przyjrzał się rynkowi i wyszukał wyraźne lu-ki, w które firma mogłaby wejść od razu. Na przykład na samym szczycie pojawiłasię możliwość przekształcenia sproszkowanych suplementów żywieniowych w li-nię gotowych do wypicia koktajli odżywczych. Na niższym poziomie piramidy byłomiejsce na produkt, który mógłby się wpasować pomiędzy produkty odchudzające,takie jak Ultra Slim-Fast, a produkty dla osób w podeszłym wieku, takie jak Boost.Ta nowa linia została wprowadzona do sieci Wal-Mart. Pracując nad nią zespół za-rządzający przebudował łańcuch zaopatrzenia sprzedawców, żeby spełnić wymaga-nia nowych odbiorców EAS (takich jak Wal-Mart) dotyczące prędkości i kosztów.Zracjonalizowano i rozwinięto współpracę z mniejszą teraz liczbą producentówwyrobów EAS. Ta rekonstrukcja była możliwa w tym samym czasie, w którym roz-wijano linię produktów, ponieważ podstawowe składniki były podobne, a produktyróżniły się przede wszystkim proporcjami składników, opakowaniem i różnicąw działaniu. Wyniki skoczyły do przodu niczym sprinter startujący z bloku. W roku2001 sprzedaż wzrosła prawie natychmiast ze 157 mln dolarów do 217 mln dola-


rów. W roku 2002 wzrosła ponownie, osiągając 270 mln dolarów, wszystko w czasie,gdy firma zwiększała marże i podnosiła stopę reinwestycji.

Centralnym elementem nowej strategii był rozwój, oparty o podstawę firmy, czyliwiedzę naukową i gorliwych użytkowników, przy wysokiej stopie retencji i wyjątko-wo wysokiej skłonności do kupowania nowych produktów. To rozpoznanie podsta-wowej misji przenika kulturę organizacji. Jak mówi Dave Lumley: „Jeśli potrafiszskłonić ludzi do nie ograniczania się do problemu udziału w rynku w Cincinattii do skupienia się na działalności podstawowej firmy, jesteś na dobrej drodze”12.Chociaż ekspansja wymagała wejścia w nowe kanały dystrybucji, takie jak Wal-Mart,każda inicjatywa była oddalona o mniej niż dwa kroki od działalności podstawo-wej, ze względu na wspólne zasady, markę, wiedzę, infrastrukturę i konkurentów.Zespół przeprowadził zakrojone na szeroką skalę badania rynku i nakierował sięna wykryte luki w rynku oraz na dużą i powiększającą się pulę zysku. Suplementyi koktajle odżywcze należą do produktów konsumpcyjnych o najwyższej marży narynku o wartości 10 mld dolarów, która ma do roku 2007 wzrosnąć jeszcze do po-ziomu 15 mld dolarów. Nowe produkty były skierowane na rynki, na których moż-liwe było osiągnięcie przewagi konkurencyjnej. EAS jest liderem zarówno w posił-kach zastępczych i suplementach rozprowadzanych bezpośrednio — gdzie ma 28-procentowy udział, jak i w posiłkach zastępczych i suplementach rozprowadzanychprzez specjalistyczne sklepy — tu udział wynosi 20%, co oznacza, że firma szybkodostała się do pierwszej trójki obecnej w masowych kanałach dystrybucji. Jest w tejchwili najszybciej rozwijającą się marką w branży produktów żywieniowych dlaosób aktywnych. Prędkość, z jaką firma EAS ponownie uruchomiła swój motorwzrostu, stanowi świadectwo zdolności nowego zespołu zarządzającego do wyznacza-nia kierunków i wyzwalania energii, tak samo jak potęgi głównych zasad wyznacza-nia docelowej puli zysku, nacisku na przewagę konkurencyjną oraz ochrony i projekcjisilnej działalności podstawowej.

Defensywna strona ruchówna obszarach pobocznych

Czasem posunięcie w stronę obszarów pobocznych jest dyktowane zagrożeniem zestrony konkurentów. W niektórych przypadkach to zagrożenie wymaga jedynie mo-nitorowania, kiedy indziej znów konieczne jest podjęcie natychmiastowych działań.

Początki podstawowej linii produktów firmy Eastman Kodak Company — liniiskładającej się z filmów, materiałów do wywoływania i aparatów fotograficznych— sięgają roku 1879, w którym George Eastman zarejestrował swój pierwszy patent,

12Dave Lumley, w wywiadzie przeprowadzonym przez autora w Bostonie, 13 marca 2002.

Defensywna strona ruchów na obszarach pobocznych 95

metodę wytwarzania suchych żelowych płytek do aparatów fotograficznych, którąopracował w kuchni swojej matki w wieku dwudziestu czterech lat. W roku 1884wymyślił sposób utrwalania obrazów na kliszy filmowej i napisał w liście: „Wierzęw przyszłość przemysłu filmowego”13. Do roku 1888 dodał do linii produktów apa-raty fotograficzne i nadał im nazwę Kodak, od pierwszej litery nazwiska panieńskie-go matki — Kilbourn. Jeden z jego pierwszych klientów, strażnik z więzienia sta-nowego w Illinois, napisał do niego o wykorzystaniu aparatów do fotografowaniaprzestępców i umieszczaniu zdjęć na listach gończych za tymi, którzy zbiegli. Odtego czasu do roku 1990, w ciągu ponad stu lat, Kodak wyrósł na dominującą fir-mę w swoim segmencie, mając ponad 80-procentowy udział w amerykańskimrynku filmów i materiałów do ich wywoływania oraz 50-procentowy udział w rynkuobróbki zdjęć. Posiadał również linię produktów odzwierciedlającą trzy obszaryzainteresowań George’a Eastmana. Potem jednak konkurenci praktycznie ze wszyst-kich kierunków pobocznych zaczęli się zmieniać, zmuszając Kodaka do obronyswoich granic na wszystkich frontach (rysunek 3.2).

Rysunek 3.2. Walka konkurencyjna na obszarach pobocznych Kodaka

Pierwszym konkurentem była firma Fuji, wchodząca na amerykański rynek filmówfotograficznych w roku 1984, oferując niższe ceny, intensywnie sponsorując igrzyskaolimpijskie i bezczelnie zawieszając nad centralą Kodaka w Rochester, w Nowym

13Alecia Swasy, Changing Focus, Random House Times Business, Nowy Jork, 1997, str. 13.


Jorku, swój balon reklamowy. Fuji rozbudowało swój udział w rynku od zera do 18%w roku 1997, kiedy to ponownie obniżyło ceny na gorszy asortyment produktów— pierwszy kierunek natarcia. Kodak dostosował ceny i wdrożył dwupoziomowąstrategię w segmencie filmów. W tym samym czasie, w roku 1997, aparaty cyfrowe— w których przodowała firma Sony — zaczęły zdobywać coraz większą popular-ność. Kodak uznał technologię fotografii cyfrowej za priorytet w badaniach orazrozwoju i zdobył drugą pozycję w sektorze aparatów cyfrowych, choć jeszcze nie za-czął zarabiać na nich pieniędzy — drugi kierunek natarcia.

Trzecie natarcie mające wpływ na dynamikę rynkową Kodaka na obszarach po-bocznych dotyczyło segmentu wywoływania filmów i wykonywania odbitek. WzrostWal-Martu oraz przejęcie przez tę firmę kontroli i przywództwa w sektorze tradycyj-nej obróbki zdjęć stworzyło silniejszy kontrapunkt dla wiodącej pozycji Kodaka niżkiedykolwiek wcześniej. Obok wzrostu Wal-Martu pojawił się kolejny czynnik —internetowe firmy zajmujące się wywoływaniem zdjęć, takie jak Shutterfly czy Pho-toPoint, przenoszące zdjęcia cyfrowe na papier fotograficzny. I znowu Kodak musiałzaangażować swoje zasoby, żeby poradzić sobie z tym obszarem pobocznym, hero-icznym wysiłkiem tworząc popularną internetową stronę fotograficzną i kupując in-ternetową firmę wywołującą zdjęcia Ofoto — czwarty kierunek natarcia. Kierunekpiąty — przyprawiające o zawrót głowy natarcie drukarek domowych, przeprowa-dzone przez firmę Hewlett-Packard mającą 70-procentowy udział w rynku, sprawi-ło, że użytkownicy mogli drukować zdjęcia w domu, nie potrzebując do tego papieruKodaka. W odpowiedzi Kodak wprowadził atramentową drukarkę o nazwie PersonalPicture Maker, produkowaną przez firmę Lexmark. I jeszcze jeden kierunek, szósty— oprogramowanie do komputerów osobistych, a szczególnie system MicrosoftWindows, posiadający wbudowany podprogram łączący użytkowników z faworyzo-wanymi przez Microsoft stronami internetowymi. Ta logika obszarów pobocznychmoże być jeszcze dalej rozszerzona, obejmując narzędzia graficzne Xerox’a dlamałych firm oraz produkcję małych, niezależnych minilaboratoriów, gdzie do głosuzaczynają dochodzić nowi konkurenci dysponujący najlepszymi technologiami,przypuszczając ataki na pokrewne obszary działalności Kodaka w sektorze urządzeńdo wywoływania zdjęć.

W pewnym sensie pojawiło się mnóstwo możliwości rynkowych dla Kodaka. Po-wstały nowe produkty, poszerza się zakres wykorzystania fotografii i więcej klientówniż kiedykolwiek korzysta z bezpośredniej sprzedaży przez internet. Z drugiej stronyte jednoczesne ataki przemieniły walkę konkurencyjną Kodaka w coś w rodzaju grywideo Wojny gwiezdne — zagrożenia nadchodzą ze wszystkich stron, ze wszystkichobszarów pobocznych i godzą w działalność podstawową.

Powszechne niebezpieczeństwa związane z oceną ruchów ekspansywnych 97

Powszechne niebezpieczeństwa

związane z oceną ruchów ekspansywnych

Firmy mogą wykorzystać metody omówione w niniejszym rozdziale w celu analizyinwestycji i ruchów ofensywnych, ruchów defensywnych i zagrożeń oraz zabezpie-czeń przed zbyt dalekimi posunięciami. W wywiadach z dyrektorami i naszych ana-lizach par firm często rzucało się w oczy kilka niebezpieczeństw związanych z wła-ściwą oceną możliwości wzrostu. Bardziej rygorystyczny proces decyzyjny możepomóc władzom firm uniknąć tych i innych powszechnych niebezpieczeństw:

• Mylenie dużego rynku z obfitą pulą zysku.

• Nieumiejętność zrozumienia, w jakim stopniu pula zysku jest kontrolowanaprzez konkurentów.

• Niezrozumienie podstawowych źródeł siły rynkowej, a tym samym błędnedefiniowanie przywództwa.

• Niewłaściwa ocena wpływu dzisiejszej dynamiki konkurencji na jutrzejsząpulę zysku.

• Brak analizy relatywnej pozycji kosztowej konkurentów, skutkujące niewła-ściwą oceną prawdziwej siły ekonomicznej lidera.

• Uleganie tyranii ciągłego wzrostu i pomniejszanie znaczenia przewagi kon-kurencyjnej i reinwestycji.

Nadmierne lekceważenie tych obszarów potencjalnych zagrożeń w procesie decy-zyjnym nazywam tyranią przesłanek strategicznych. W pewnych sytuacjach istniejeniezwykła presja na działanie, nawet jeśli liczby świadczą przeciwko. Na przykładkiedy konkurent wchodzi na obszar poboczny, firma czuje presję naśladowania tegoruchu, a brak działania uważa za porażkę. Skrajnym przykładem mogą być zakupylicencji na łączność bezprzewodową przez British Telecom, Deutsche Telekomi France Telecom. Wszystkie te firmy czuły się zmuszone do dokonania kosztow-nych inwestycji, licytowania się, bez żadnej wyraźnej strategii przywództwa w wy-obraźni. Zakupy te spowodowały znaczne zadłużenie trzech europejskich operatorówtelefonicznych i problemy finansowe, które w końcu zmusiły ich do odsprzedaniakupionych licencji z wielką stratą. W ogniu walki trudno oprzeć się pokusie kopio-wania ruchów konkurencyjnych. Niemniej jednak niektóre najbardziej kosztownebłędy biorą się z owczego pędu konkurentów.

Niesprawdzone przypuszczenia co do preferencji zakupowych klientów są kolej-nym źródłem syreniego śpiewu, który skłonił wiele firm do wykonania poważnychi kosztownych ruchów ekspansywnych, z których następnie trzeba się było wycofy-wać. Firmy najczęściej polegają na niesprawdzonych założeniach w sektorze usług


finansowych, a najczęstszym tematem są zakupy łączone. Wiara w koncepcję fi-nansowego supermarketu doprowadziła amerykańskie firmy — takie jak AmericanExpress w połowie lat osiemdziesiątych XX w. — do wielu produktowych ruchówekspansywnych, które — jak się okazało — były kosztowne, odległe od działal-ności podstawowej i nieuzasadnione potrzebami klientów. Takie przesłanki po-jawiają się również w innych branżach, na przykład w doradztwie, gdzie brytyjskafirma doradcza Saatchi & Saatchi musiała się wycofać z wdrożonej w latach osiem-dziesiątych katastrofalnej strategii, ponosząc olbrzymie koszy. W branży turystycznejfirma Allegis oparła się na takiej niesprawdzonej logice i nabyła linie lotnicze(United Airlines), firmę wynajmującą samochody (Hertz) i sieć hoteli (Sheraton),wierząc, że taki zintegrowany zestaw produktów turystycznych będzie lepiej po-strzegany przez klientów korporacyjnych. Nie był.

Założenia dotyczące zakupów łączonych albo naśladowania konkurentów są częstotak przekonujące, że skłaniają zarządy do rezygnacji ze zwykłych analiz i testowaniakoncepcji. Ta ścieżka już nieraz okazała się niebezpieczna.

Zdumiewająca złożoność prostoty

Decydowanie na podstawie kryteriów ekonomicznych jest punktem wyjścia dowyboru obszaru pobocznego, ale jest też wiele innych kryteriów. Jeżeli zespół zarzą-dzający nie zastosuje ich, może podjąć decyzję w sposób nieefektywny, albo nawetpodjąć decyzję złą. Niewiele zespołów spędza wystarczająco dużo czasu określającwymogi — zarówno bezwzględne, jak i możliwe do pominięcia — dla portfela inwe-stycji wzrostowych, różniących się celami i poziomem ryzyka.

W moim studium nad metodami oceny wzrostu przez firmy oraz sposobów myśle-nia dyrektorów naczelnych o ostatecznych decyzjach uderzył mnie pozorny paradoks,że najlepsze firmy miały tylko po kilka kryteriów, które wszyscy rozumieli i akcepto-wali. Co więcej, najstaranniej przygotowane opracowania okazały się najważniejszew obszarach wyróżnionych w porównaniach par firm: rozmiarze puli zysków, zdol-ności do wyróżnienia się i osiągnięcia przewagi konkurencyjnej oraz w zdolnoścido zarządzania ryzykiem wynikającej z prawdziwego pokrewieństwa z silną działal-nością podstawową. Znaczenie wprowadzenia jasnych, prostych i rygorystycznychkryteriów (i skutki ich niewprowadzenia) wyraźnie widać w historii Banku Lloyds,kiedy działał pod kierunkiem Sir Briana Pitmana.

Jak wskazuje jego komentarz w następnym akapicie, transformacja banku zaczęłasię na dobre, gdy Pitman przejął stery firmy i zdecydował się skupić na pojedynczymmierniku — zwrocie z kapitału w stosunku do kosztu kapitału — którym kierowanosię przy inwestycjach i wysprzedażach dokonywanych przez firmę przez ponad deka-dę. Taka koncentracja czynników decydujących stanowi ważną lekcję. Co jest jednak

Zdumiewająca złożoność prostoty 99

szczególnie ważne, to zrozumienie dyscypliny, z jaką obliczano tę kluczową wartość.W przypadku wszystkich ważnych decyzji o ekspansji na obszarach pobocznychnajważniejszymi czynnikami były trzy przed chwilą wymienione — zdolność dowyróżnienia się i osiągnięcia przewagi konkurencyjnej, rozmiar puli zysków i pokre-wieństwo z silną działalnością podstawową. Pozostała część niniejszego rozdziałuopisuje znaczenie tych czynników dla kryteriów, jakie Bank Lloyds stosował dooceny obszarów pobocznych, których unikał (takich jak bankowość inwestycyjna),z których się wycofywał (takich jak działalność w Kalifornii) oraz takich, na którewchodził (takich jak kredyty hipoteczne). Pitman szczegółowo opisuje niektóre z tychdecyzji:

„Gdy przejąłem stery firmy, mieliśmy niezwykle mętne cele. Chcieliśmy być dobrzy

dla akcjonariuszy, pracowników i wszystkich pod słońcem. Zamiast tego chciałempojedynczego, nadrzędnego celu — siły napędowej, względem której mogliby-

śmy mierzyć nasze postępy. Mieliśmy świetny zarząd i właśnie na zebraniu zarządu— krótko po objęciu przeze mnie stanowiska — dyskutowaliśmy o tym, co oznaczasukces dla Banku Lloyds — i nie mogliśmy dojść do zgody! Zdaliśmy sobie jednak

sprawę, że musimy się zgodzić co do tego, co chcemy osiągnąć, zanim zaczniemymierzyć wyniki. Wydawało się, że istnieje jakaś obsesja stania się największym

bankiem, przynajmniej w Wielkiej Brytanii. Niektórzy wierzyli, że możliwy doosiągnięcia jest 50-procentowy udział w rynku poza Wielką Brytanią. Niektórzy

czuli, że jedyne co się liczy, to zadowolenie klientów.

Argumentowałem, że nasze akcje są sprzedawane poniżej wartości netto aktywów.Zwrot z kapitału akcyjnego był niewystarczający. To powinna być nasza siła napędo-

wa. W końcu zarząd, z pewnymi oporami, zgodził się ze mną. Ciekawą rzeczą jestto, że spory o definicję sukcesu trwają do dziś. Na przykład wiele firm składa goło-

słowne obietnice dotyczące wartości dla akcjonariuszy, ale ich główną siłą napę-dową jest chęć stania się większymi. W Banku Lloyds początkowo wyznaczyliśmy

sobie cel wzrostu na poziomie 10% powyżej poziomu inflacji, wynoszącej 5%, alemusieliśmy go zmodyfikować, kiedy odkryliśmy, że koszt kapitału wynosi przera-żające 17 – 19% po opodatkowaniu. Po wielu sporach zgodziliśmy się na 18%.

Wyznaczony na tym poziomie nadrzędny cel okazał się potężną siłą napędową.

Pierwszą rzeczą, którą się zajęliśmy, była sieć Banku Lloyds w Kalifornii, która

dawała 8% zwrotu z kapitału akcyjnego. Kupiliśmy ją w roku 1974, aby zdywersyfi-kować działalność poza Wielką Brytanią. Zwrot z kapitału wynosił tylko 8%, ponie-

waż byliśmy płotką na tym rynku. Był to rynek rosnący, ale nikt nie zastanawiałsię, czy mamy przewagę konkurencyjną. Wycofanie się stamtąd było jak wyrwanie

zęba. Była to jedna z najszybciej rozwijających się gospodarek na świecie. Jak zatemmogliśmy się wycofać? Zapytałem, kiedy ta część firmy osiągnie pozytywną wartośćnetto, i nikt nawet nie potrafił dowieść, że kiedykolwiek będzie ją miała. Sprzedali-

śmy więc bank za niezłą sumkę i oto cena akcji poszła w górę, a koszt kapitałuspadł”14.

14Wywiad z Pitmanem.


„Potencjał rynku i nasza słaba pozycja konkurencyjna w porównaniu z najważ-niejszymi graczami przekonały nas, że nie powinniśmy naśladować konkurentówwchodzących w bankowość inwestycyjną w czasie „wielkiego wybuchu” w roku 1988”— mówi Pitman. „Gdyby spojrzeć na rzeczy, których nie zrobiliśmy, to byłaby toprawdopodobnie najważniejsza decyzja, jaką podjęliśmy. Szczególnie w stosunkudo dużych amerykańskich banków inwestycyjnych nie mieliśmy żadnej przewagikonkurencyjnej, na której można by się oprzeć. Nikt nie potrafił mi powiedzieć, jakkonkurować ani kiedy pokryjemy koszt kapitału. Więc zlikwidowaliśmy nasząniewielką działalność”.

Pozbywszy się kilku segmentów, Lloyds zaczął realizować program przebudowy w sie-ci swoich oddziałów. Wykorzystując te same ścisłe kryteria ekonomiczne, bank zacząłinwestować w system dystrybucji i nabywać linie produktów, które mogły być sprze-dawane w oddziałach, w tym kupując firmę Abbey Life z jej produktami ubezpie-czeniowymi i firmę Cheltenham & Gloucester, wiodącą w branży kredytów hipotecz-nych. Pitman mówi, że mniej więcej w tym czasie dostrzegł niespodziewany modelkryteriów oceny wyników:

„Zaproponowałem nowy miernik wyników, którym był czas podwojenia wartościfirmy. Na spotkaniu ludzie z Coca-Coli sugerowali, że jeśli chcesz być w pierwszejlidze światowej w kreowaniu wartości, musisz podwajać wartość dla akcjonariuszyco trzy lata. Niektórzy twierdzili, że porównywanie się z firmą produkującą napojenie jest dobre, ponieważ banki działają na znacznie bardziej konkurencyjnychrynkach. Powiedziałem »Myślę, że możemy spróbować, czemu nie?«. Zleciłem ba-dania i odkryłem, że w rankingu konkurencyjności banki były na dole listy, a napojena górze. I byliśmy zdolni podwajać naszą wartość dla akcjonariuszy co trzy lataprzez siedemnaście lat. Wszystko, na co patrzyliśmy, porównywaliśmy w wymiarzekreacji wartości. To właśnie utrzymało nas przy naszej podstawowej działalności i po-zwoliło wyprzedzić konkurencję.

Jakie są trzy najważniejsze wnioski wyciągnięte z mojej kariery? Jeden z głównychwniosków to zawsze dyskutować o tym, co stanowi sukces dla firmy. Jest to bardzoważna dyskusja. Nie jest łatwo osiągnąć porozumienie w tej sprawie, ale zgoda najeden nadrzędny cel i metodę pomiaru wyników pozwala skoncentrować zasoby.Wszystko inne staje się środkiem do osiągnięcia tego celu. Druga rzecz, ściślezwiązana z pierwszą, to naprawdę zrozumieć problem przewagi konkurencyjnej.Jak ją zdobyć i utrzymać? Trzecia sprawa to taka, że w dzisiejszym środowiskutylko najbardziej produktywne firmy mogą odnieść sukces”.

Jakie więc praktyczne wnioski można wyciągnąć, spoglądając na strategie ekspansjina obszarach pobocznych o zróżnicowanych wynikach, na firmy o różnych wskaźni-kach sukcesu i na kryteria stosowane przez te firmy i opisywane przez podejmują-cych decyzje dyrektorów naczelnych?

Niniejszy rozdział zawiera kilka takich lekcji:

• Nie zakładaj, że masz patent na kryteria decyzyjne i proces decyzyjny. Nawetfirmy o najbardziej ustabilizowanej pozycji mogą zbłądzić.

Zdumiewająca złożoność prostoty 101

• Wprowadź małą liczbę kryteriów ekonomicznych, może nawet jedno, w któ-rych zawrzesz wszystkie podstawowe założenia. Ogłaszaj je bez przerwy.

• Zastanów się, czy nastawione na jeden, konkretny cel spotkanie poza siedzibąfirmy może zaowocować bardziej rygorystyczną i spójną oceną ruchów eks-pansywnych na obszarach pobocznych. Stwórz wspólne słownictwo i meto-dologię w celu analizy całego portfela przeszłych ruchów i przyszłych możliwo-ści. Jak będą podejmowane decyzje bez takiej procedury?

• Upewnij się, że trzy kluczowe czynniki napędowe możliwości ekspansji naobszarach pobocznych — potencjalna przewaga konkurencyjna, pokrewień-stwo z silną działalnością podstawową i duża pula zysków — są w centrumuwagi. Jeśli nie, zastanów się dlaczego.

• Unikaj wielkich uzasadnień strategicznych.

• Używaj tych samych kryteriów (nawet przy różnych stopniach trudności)w celu oceny nowych inwestycji, tak samo jak w przypadku oceny wszystkichrodzajów istniejących obszarów pobocznych czy rezygnacji z przedsięwzięć.

Documents

Strategia zrównoważonego wzrostu dla Twojej firmy. Część ... · • Przewaga konkurencyjna i kontrola rynku na nowych obszarach pobocznych (np. strategia ekspansji geograficznej