STRATEGIC HUMAN RESOURCESS MANAGEMENT

TUGAS KULIAH SEMESTER I

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Disusun oleh :

KELOMPOK 1

Ammaisarah Disrinama,dr

Farida Rahayu,drg

MINAT STUDI MAGISTER MANAJEMEN PELAYANAN KESEHATAN

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI DAN KEBIJAKAN KESEHATAN

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

UNIVERSITAS AIRLANGGA

2012

Bagian I

KONSEP SUMBER DAYA MANUSIA

Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia

Sebuah strategi dan pendekatan komprehensif manajemen dari asset paling

bernilai dari sebuah organisasi ,karyawan ,yang secara individu dan kelompok

ingin mencapai tujuan yang sama

Menurut John Storey : (1) kesepakatan tertentu dari keyakinan dan asumsi (2)

sebuah strategi yg menginformasikan keputusan tentang mengatur orang-orang

3) peran utama dari manager lini pertama, dan 4) ketergantungan

pada serangkaian 'pengungkit' untuk membentuk hubungan kerja yg baik

Siklus Sumber Daya Manusia

Siklus sumber daya manusia (adaptasi dari yang diilustrasikan pada Gambar

dibawah ini), yang terdiri dari empat proses generik atau fungsi yang dilakukan

pada semua organisasi, yaitu :

o Seleksi : Menempatkan SDM yg tersedia sesuai jobdiscnya masing-masing

o Penilaian : Manajemen kinerja

o Penghargaan : Merupakan salah satu yang paling kurang dimanfaatkan

padahal merupakan alat untuk membuat kinerja organisasi semakin baik.

Pemberian penghargaan jangka panjang dan pendek. Mengingat bisnis harus

tampil di masa sekarang dan untuk sukses di masa depan

o Pengembangan : Bagi karyawan yang memiliki kualitas tinggi

Sistem Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia beroperasi melalui sistem sumber daya

manusia sebagaimana diilustrasikan pada Gambar berikut :

Sistem SDM :

o Filsafat HR - menggambarkan nilai-nilai yang menyeluruh dan prinsip

panduan diadopsi dalam mengelola orang

o Strategi HR, menentukan arah di mana HRM bermaksud untuk pergi

o Kebijakan HR, yang merupakan pedoman mendefinisikan bagaimana nilai-

nilai, prinsip-prinsip dan strategi harus diterapkan dan dilaksanakan di

daerah tertentu HRM

o Proses HR, yang terdiri dari prosedur formal dan metode yang digunakan

untuk menempatkan HR rencana strategis dan kebijakan berlaku

o Praktek HR, yang terdiri dari pendekatan informal yang digunakan dalam

mengelola orang

o Program HR, yang memungkinkan strategi SDM, kebijakan dan praktek

untuk

dilaksanakan sesuai dengan rencana.

Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia

12 tujuan dari manajemen sumber daya manusia menurut Caldwell (2004)

sebagai berikut :

1. Mengelola orang sebagai aset yang fundamental bagi keunggulan

kompetitif dari perusahaan;

2. Menyelaraskan kebijakan HRM dengan kebijakan bisnis dan strategi

perusahaan;

3. Mengembangkan kebijakan SDM, prosedur dan sistem yang sesuai antara

satu sama lainnya;

4. Menciptakan sebuah organisasi datar dan lebih fleksibel yang mampu

merespon lebih cepat kondisi perubahan;

5. Mendorong kerja tim dan kerjasama melintasi batas-batas organisasi

internal;

6. Membuat pelanggan memiliki loyalitas tinggi

7. Memberdayakan karyawan untuk mengelola sendiri dlm pengembangan

diri dan pembelajaran;

8. Mengembangkan strategi reward yang dirancang untuk mendukung

budaya kinerja;

9. Meningkatkan keterlibatan karyawan melalui komunikasi internal yang

lebih baik;

10. Membangun komitmen karyawan lebih besar untuk organisasi;

11. Meningkatkan tanggung jawab manajemen lini untuk kebijakan SDM;

12. Mengembangkan peran manajer sebagai orang yang memampukan

Karakteristik Manajemen Sumber Daya Manusia

Karakteristik dari manajemen sumber daya manusia adalah :

Beragam;

Pengembangan strategi dengan penekanan pada integrasi

Komitmen-berorientasi;

Didasarkan pada keyakinan bahwa orang harus diperlakukan sebagai aset

(modal manusia);

Unitarist bukan pluralis, individualistis ketimbang kolektif, dalam

pendekatan terhadap hubungan karyawan;

Kegiatan yang berbasis manajemen - pengiriman HRM merupakan

tanggung jawab manajemen lini;

Berfokus pada nilai-nilai bisnis, meskipun penekanan ini sedang

dimodifikasi di beberapa tempat dan pengakuan lebih diberikan kepada

pentingnya nilai-nilai moral dan sosial

Bagian II

KONSEP STRATEGI

Definisi Strategi

Strategi memiliki dua makna mendasar, ‘melihat ke depan’ dan ‘disampaikan

dengan konsep strategis yang sesuai’.

Beberapa definisi tentang strategis antara lain :

Strategi adalah seperangkat pilihan fundamental atau kritis tentang

tujuan dan sarana bisnis (Chandler, 1962)

Strategi bisnis berkaitan dengan ‘pertandingan’ antara kemampuan

internal perusahaan dan lingkungan eksternal (Kay, 1999)

Konsep Strategi

Konsep strategi didasarkan pada sejumlah konsep terkait: keuntungan

kompetitif, strategi berbasis sumber daya, kemampuan yang khas, strategi niat

kemampuan, kapasitas/kemampuan strategis, manajemen strategis, tujuan

strategis dan rencana strategis

Perumusan Strategi

Whittington (1993) telah mengidentifikasi empat pendekatan untuk perumusan

strategi:

1. Klasik - Proses perumusan strategi dipandang terpisah dari proses

pelaksanaan

2. Evolusi - Perumusan strategi sebagai proses evolusi.

3. Prosesual - perumusan strategi sebagai proses tambahan.

4. Sistemik - Strategi dibentuk oleh sistem sosial di mana ia tertanam

Bagian III

KONSEP STRATEGI

Baird dan Meshoulam (1988) mengatakan “tujuan-tujuan bisnis akan tercapai

ketika praktek-praktek SDM, prosedur, dan sistem SDM dikembangkan serta

diimplementasikan sesuai kebutuhan organisasi, ketika itulah sebuah pandangan

strategis mengenai manajemen SDM mulai diadopsi.”

Definisi Manajemen Strategis SDM

Definisi-definisi lain dari manajemen strategis SDM meliputi:

Manajemen strategis SDM fokus pada ‘melihat orang dalam sebuah

organisasi sebagai sebuah sumberdaya strategis untuk mendapatkan

keuntungan kompetitif” (Hendry dan Pettigrew, 1986).

‘Sebuah perangkat proses dan aktivitas yang dibagi bersama oleh SDM

dan manajer-manajer untuk menyelesaikan masalah bisnis yang berkaitan

dengan orang’ (Schuler dan Walker, 1990).

‘Pola penyebaran SDM yang direncanakan dan aktivitas yang akan

dilakukan untuk memungkinkan organisasi mencapai tujuan-tujuannya’

(Wright dan MbMahan, 1992).

‘Manajemen strategis SDM fokus pada aksi-aksi yang membedakan

perusahaan dari kompetitornya’ (Purcell, 1999).

‘Dasar pemikiran dari teori manajemen strategis SDM adalah bahwa

kinerja organisasi yang sukses tergantung pada hubungan yang sangat

dekat antara bisnis dan strategi SDM’ (Batt, 2007).

Dasar Manajemen Strategis SDM

Manajemen strategis SDM berdasar pada 3 hal:

1. Sumber daya manusia atau modal manusia dari sebuah organisasi

memainkan peran strategis dalam kesuksesan organisasi tersebut dan

merupakan sumber utama dari keunggulan kompetitif.

2. Strategi-strategsi SDM seharusnya diintegrasikan dengan rencana-

rencana bisnis (integrasi vertikal). Seperti Allen dan White (2007)

menyebutkan bahwa ‘dasar pemikiran dari teori manajemen strategis

SDM adalah bahwa kinerja organisasi yang sukses tergantung pada

hubungan yang sangat dekat antara bisnis dan strategi SDM.’ Boxall et al

(2007) juga meyakini bahwa ‘fokus utama dari manajemen strategis SDM

seharusnya adalah menyatukan SDM dengan strategi-strategi SDM.’

3. Strategi-strategi individu SDM seharusnya bersatu dengan

menggabungkan satu sama lain strategi tersebut untuk mendapatkan

dukungan timbal balik (integrasi horisontal).

Prinsip-prinsip Manajemen Strategis SDM

Manajemen strategis SDM difasilitasi untuk mengembangkan strategi-strategi

SDM yang terintegrasi dalam hal 7 prinsip di bawah ini (Ondrack da Nininger,

1984):

1. Terdapat sebuah tujuan menyeluruh dan dimensi SDM dari tujuan

tersebut adalah jelas.

2. Sebuah proses pengembangan strategi ada di dalam organisasi dan

dipahami, serta terdapat pertimbangan secara eksplisit mengenai

dimensi-dimensi SDM.

3. Keterkaitan-keterkaitan yang efektif ada sebagai dasar dalam memastikan

adanya integrasi antara pertimbangan-pertimbangan SDM dengan proses

pengambilan keputusan di organisasi.

4. Tugas seorang kepala eksekutif adalah termasuk tantangan dalam

mengintegrasikan pertimbangan-pertimbangan SDM untuk mendapatkan

apa yang dibutuhkan oleh bisnis.

5. Organisasi di semua level menciptakan tanggung jawab dan akuntabilitas

untuk manajemen SDM.

6. Inisiatif-inisiatif dalam manajemen SDM bersangkutan dengan kebutuhan

bisnis.

7. Manajemen strategis SDM termasuk tanggung jawab dalam

mengidentifikasi dan berinteraksi sosial, politik, teknologi, dan lingkungan

ekonomi dimana organisasi bernaung dan akan melakukan bisnis.

Tujuan-tujuan Manajemen Strategis SDM

Schuler (1992) menekankan bahwa:

Manajemen strategis SDM adalah sebagian besar mengenai integrasi dan

adaptasi. Perhatiannya menekankan pada: 1) manajemen SDM

terintegrasi secara penuh dengan strategi dan kebutuhan strategis

perusahaan; 2) kebijakan-kebijakan SDM bersatu dengan lintas kebijakan

di daerahnya dan lintas hirarki; 3) praktek-praktek SDM disesuaikan,

diterima, dan digunakan oleh manajer dan pekerja sebagai bagian dari

pekerjaan sehari-hari mereka.

Menurut Storey (1989) istilah ‘manajemen strategis SDM lunak (soft strategic

HRM)’ menekankan pada aspek hubungan manusia dari manajemen orang,

penekanan, pengembangan secara menerus, komunikasi, keterlibatan,

keamanan pekerjaan, kualitas pekerjaan, dan keseimbangan antara pekerjaan-

kehidupan.

Sedangkan ‘manajemen strategis SDM keras (hard strategic HRM)’ menekankan

pada hasil yang akan didapat dengan menginvestasikan SDM dalam kepentingan

bisnis. Manajemen strategis SDM harus dapat menyeimbangkan antara elemen-

elemen lunak dan keras. Semua organisasi ada untuk mendapatkan sebuah

tujuan, dan mereka harus meyakini bahwa mereka memiliki sumberdaya yang

dibutuhkan untuk mencapainya dan dapat mereka gunakan secara efektif.

Namun mereka juga harus mempertimbangkan faktor manusia dalam konsep

manajemen strategis SDM. Quinn Mills (1983) menyatakan bahwa mereka harus

merencanakan dengan selalu mengikutsertakan faktor orang di dalam pikiran

mereka, memperhitungkan kebutuhan dan aspirasi dari anggota organisasi.

Masalahnya adalah bahwa penggunaan manajemen strategis SDM keras akan

selalu muncul pertama kali dalam banyak bisnis, sehingga meninggalkan

manajemen strategis SDM lunak.

Konsep-konsep Manajemen Strategis SDM

Terdapat 3 hal yang mendukung manajemen strategis SDM:

(1)Sebuah Pandangan Berbasis Sumberdaya

Filosofi dari manajemen strategis SDM adalah berdasar pada sumberdaya.

Pandangan ini mengatakan bahwa manajemen strategis SDM adalah sejumlah

sumberdaya di dalam sebuah organisasi, termasuk SDM, yang memproduksi

karakter-karakter unik dan menciptakan keunggulan kompetitif (Hamel dan

Prahalad, 1989). Pandangan berbasis sumberdaya ini dikembangkan oleh

Penroses (1959) dan diperluas oleh Wernefelt (1984) sebagai ‘dasar yang tahan

lama untuk strategi’ (Grant, 1991) dan ‘terus membangun dan memproduksi

kesatuan kerangka untuk manajemen strategis SDM’ (Kamoche, 1996).

Jay Barney (1991, 1995) mengatakan bahwa keunggulan kompetitif muncul

pertama kali ketika perusahan-perusahan di dalam sebuah industri bersifat

heterogen dengan perhatian terhadap sumberdaya yang mereka kontrol dan,

kedua kali, ketika sumberdaya-sumberdaya ini tidak dapat bergerak secara lintas

perusahaan dan heterogenitas dapat bertahan lama. Oleh karena itu

menciptakan keunggulan kompetitif yang bekelanjutan tergantung pada

keunikan sumberdaya dan kapabilitas yang dibawa perusahaan untuk

berkompetisi di dalam lingkungannya. Sumberdaya-sumberdaya ini termasuk

seluruh pengalaman, pengetahuan, penilaian, kecenderungan pengambilan

resiko, dan kearifan yang dimiliki individu dalam suatu perusahaan. Untuk

perusahaan, harus memiliki 4 atribut sumberdaya untuk dapat menciptakan

keunggulan kompetitif yang berkelanjutan: 1) bernilai; 2) langka; 3) sulit ditiru;

dan 4) tidak dapat tergantikan. Untuk menemukan sumberdaya-sumberdaya dan

kapabilitas seperti ini, manajer harus mencari kedalam perusahaannya, dan

mengeksploitasi sumberdaya tersebut untuk organisasinya.

Wright dan McMahan (1992) juga berargumen bahwa keunggulan kompetitif

melalui SDM muncul karena: 1) terdapat heterogenitas dalam ketersediannya

dalam artian terdapat perbedaan yang muncul secara lintas perusahaan di dalam

sebuah industri dan 2) mereka tidak dapat berpindah-pindah dalam arti

kompetitor tidak dapat merekrut mereka.

Wright dan McMahan (1992) mengikuti Barney (1991) dalam membuat daftar 4

kriteria yang mengendalikan kemampuan sumberdaya dalam memberikan

keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, yaitu: 1) sumberdaya harus memberi

nilai positif bagi perusahaan; 2) sumberdaya harus unik dan langka diantara para

pesaing yang potensial; 3) sumberdaya harus tidak dapat ditiru secara sempurna

oleh kompetitor; dan 4) sumberdaya tidak dapat digantikan dengan sumberdaya

lain yang dimiliki oleh kompetitor.

Manajemen strategis SDM berbasis sumberdaya ini dapat menghasilkan apa

yang Boxall dan Purcell (2003) sebut sebagai keunggulan SDM. Tujuannya adalah

untuk mengembangkan kapabilitas strategis. Hal ini berarti strategis sesuai

dengan sumberdaya dan peluang, dan mendapatkan nilai tambahan dari

penyebaran sumberdaya yang efektif, dan mengembangkan orang yang dapat

berpikir dan merencakan secara strategis dalam arti mereka mengerti isu-isu

strategis dan memastikan bahwa apa yang mereka kerjakan akan mendukung

pencapain tujuan strategis bisnis mereka.

Siginifikansi dari pandangan berdasar sumberdaya ini untuk perusahaan adalah

bahwa pandangan ini menyoroti pentingnya pendekatan manajemen modal

manusia untuk manajemen SDM dan menyuguhkan justifikasi untuk

menginvestasikan orang melalui sumberdaya mereka, manajemen talenta dan

program pembelajaran dan pengembangan dalam arti sebagai proses

mendorong keunggulan kompetitif.

(2) Kesesuaian Strategis

Seperti yang dijelaskan oleh Wright dan McMahan (1992) bahwa kesesuaian

strategis mengarah pada 2 dimensi yang membedakan manajemen strategis

SDM: ‘pertama, secara vertikal, kesesuaian strategis memerlukan adanya

hubungan antara praktek manajemen SDM dengan proses manajemen strategis

di dalam organisasi. Kedua, secara horizontal, kesesuaian strategis menekankan

pada koordinasi antara berbagai praktek-praktek manajemen SDM.

(3) Fleksibilitas Strategis

Fleksibilitas strategis didefinisikan sebagai kemampuan untuk merespon dan

beradaptasi dengan perubahan di dalam lingkungan kompetitif. Perbedaan-

perbedaan lingkungan akan berdampak pada strategi fleksibilitas. Seperti yang

diindikasikan oleh Wright dan Snell (1998) bahwa di dalam sebuah lingkungan

yang stabil dan dapat diprediksi, strateginya adalah dengan mengembangkan

orang dengan skill yang sempit (atau tidak untuk mengembangakan orang multi

skill) dan untuk memperoleh perilaku yang sempit pula. Di sisi lain, di lingkungan

yang dinamis dan tidak dapat diprediksi, organisasi dapat mengembangkan

sistem SDM yang memproduksi modal manusia dengan berbagai skill yang dapat

turut serta dalam berbagai perilaku organisasi. Kebutuhannya adalah untuk

mendapatkan sumberdaya yang fleksibel dengan mengembangkan berbagai

rencana perilaku dan mendorong pekerja untuk mengaplikasikannya dalam

berbagai situasi.

Argumen muncul karena konsep fleksibilitas strategi dan kesesuaian saling

bertentangan: “kesesuaian” meminta hubungan yang jelas antara strategi SDM

dan strategi bisnis, namun akhirnya harus fleksibel, sehingga bagaimana bisa

kesesuaian yang baik dapat diperoleh? Namun Wright dan Snell menyarankan

bahwa konsep ‘kesesuaian’ dan ‘fleksibilitas’ harus dapat saling mendukung –

‘kesesuaian’ muncul dalam satu waktu tertentu, sedangkan ‘fleksibilitas’ harus

muncul dalam periode yang lama.

Pandangan Manajemen Strategis SDM

Dengan mempertimbangkan konsep ‘pandangan berbasis sumberdaya’ dan

‘kesesuaian strategis’, Delery dan Doty (1996) menyatakan bahwa ‘organisasi

yang mengadopsi strategis tertentu membutuhkan praktek-praktek SDM yang

berbeda dengan yang dibutuhkan oleh organisasi yang mengadopsi strategi lain’

dan organisasi dengan ‘kesesuaian yang lebih besar antara strategi-strategi SDM

dan strategi (bisnis) mereka seharusnya menikmati kinerja superior.’ Mereka

mengidentifikasi 3 pandangan manajemen SDM:

1. Pandangan universal – beberapa praktek SDM lebih baik daripada praktek

yang lain dan semua organisasi seharusnya mengodepsi praktek ini.

Terdapat hubungan universal antara praktek individu ‘terbaik’ dengan

kinerja perusahaan.

2. Pandangan ketidaktentuan – agar efektif, kebijakan-kebijakan SDM

sebuah perusahaan harus konsisten dengan aspek lain di dalam

organisasi. Faktor ketidaktentuan utama adalah strategi organisasi. Hal ini

dapat dijelaskan sebagai ‘kesesuaian vertikal’.

3. Pandangan konfigurasional – ini merupakan pendekatan menyeluruh

yang menekanakan pentingnya pola dari praktek-praktek SDM dan fokus

pada bagaimana pola variabel independen terhubung dengan variabel

dependen dari kinerja organisasi. Konfigurasi organisasi telah

didefinisikan oleh Meyer et al (1993) sebagai ‘kumpulan berbagai

karakteristik multidimensi yang biasanya muncul bersamaan...(yang)

mungkin diwakili dalam tipologi’. Delery dan Doty (1996) mendefinisikan

3 tipe organisasi – penyelidik, analis, dan pembela – sebagai sebuah

konsep konfigurasional. Konfigurasi dideskripsikan sebagai: 1) tingkatan

antara sistem SDM total dan tipe organisasi; 2) praktek SDM yang

terhubung bersama kedalam sistem total.

Richardson dan Thompson (1999) membuat suatu istilah ‘praktek terbaik (best

practice)’ dan ‘paling sesuai (best fit)’ untuk pandangan universal dan

ketidaktentuan, serta ‘bundling’ sebagai pendekatan ketiga.

Pendekatan Best Practice

Pendekatan ini berdasar pada asumsi bahwa ada serangkaian praktek

manajemen SDM dan bahwa mengadopsi praktek-praktek tersebut pasti akan

mengarah pada kinerja organisasi superior. Praktek-praktek ini universal dalam

arti praktek tersebut paling baik dilakukan di berbagai situasi.

(1) Daftar Best Practices

Pfeffer (1994) memperkenalkan daftar best practice yang paling dikenal:

1. Keamanan pekerjaan

2. Mempekerjakan orang secara selektif

3. Tim-tim yang dapat mengatur dirinya sendiri

4. Ketidakpastian kompensasi tinggi pada kinerja

5. Training untuk memberikan lingkungan kerja yang penuh motivasi dan

terampil

6. Pengurangan perbedaan status

7. Tukar informasi

Daftar di bawah ini dibuat oleh Guest (1999):

1. Seleksi dan penggunaan secara hati-hati terhadap tes seleksi untuk

mengidentifikasi mereka yang berpotensi untuk memberikan kontribusi

2. Training, dan pengakuan bahwa training merupakan aktivitas kontinyu

3. Desain pekerjaan untuk memastikan fleksibilitas, komitmen, dan

motivasi, termasuk langkah-langkah untuk memastikan bahwa pekerja

memiliki tanggung jawan dan autonomi sepenuhnya untuk menggunakan

pengetahuan dan skill mereka.

4. Komunikasi untuk memastikan bahwa proses dua arah akan membuat

setiap orang tetap mendapat informasi sepenuhnya.

5. Pekerja membagi program-program kepemilikan untuk meningkatakan

kesadaran pekerja akan dampak aksi mereka terhadap kinerja finansial

perusahaan.

Delery dan Doty (1996) mengidentifikasi ada 7 praktek strategis SDM, salah

satunya yang berkaitan dengan kinerja organisasi secara keseluruhan:

penggunaan jenjang karir internal, sistem training formal, penilaian yang

berorientasi pada hasil, kompensasi yang berdasar pada kinerja, keamanan

sosial, suara pekerja dan pekerjaan tetap yang luas.

(2) Masalah-Masalah Yang Berkaitan Dengan Model Best Practice

Cappelli dan Crocker-Hefter (1996) berkomentar bahwa gagasan dari sebuah

rangkaian best practices telah dilebih-lebihkan: ‘terdapat beberapa contoh di

setiap industri bahwa perusahaan memiliki praktek-praktek manajemen yang

unik... praktek-praktek SDM yang berbeda akan membentuk kompetensi inti

sehingga dapat menentuka bagaimana perusahan berkompetisi.’

Pucell (1999) juga mengkritisi best practice atau pendekatan universalis dengan

menunjukkan inkonsistensi antara sebuah kepercayaan dalam best practice dan

pandangan berdasarkan sumberdaya, dimana inkonsistensi tersebut fokus pada

aset-aset yang tidak terlihat, termasuk SDM, yang memperbolehkan perusahaan

untuk bekerja lebih baik lagi daripada kompetitornya. Beliau mempertanyakan

bagaimana bisa ‘universalisme dari best practice disamakan dengan pandangan

bahwa hanya beberapa sumberdaya dan rutinitas yang penting dan bernilai saja

yang menjadi langka dan tidak dapat ditiru?’

Selaras dengan teori ketidaksesuaian, yang menekankan pentingnya interaksi

antara organisasi dan lingkungannya sehingga apa yang dilakukan organisasi

tersebut tergantung pada konteks operasi yang mereka lakukan, sangat sulit

untuk menerima kalau ada yang namanya universal best practice. Apa yang baik

di satu organisasi belum tentu menjadi baik juga di organisasi yang lain karena

mungkin tidak sesuai dengan strateginya, budaya, gaya manajemen, teknologi

atau praktek bekerja organisasi lainnya. Seperti Becker et al (1997) menyatakan:

‘sistem bekerja organisasi yang memiliki kinerja tinggi biasanya istimewa dan

harus di sesuaikan secara hati-hati untuk situasi tiap individu di perusahaan

untuk mendapatkan hasil maksimal’.

Namun, sebuah pengetahuan yang diasumsikan sebagai best practice dapat

digunakan untuk menginformasikan keputusan pada praktek-praktek yang

cenderung sesuai dengan kebutuhan organisasi, selama dipahami mengapa

praktek tertentu seharusnya dilihat sebagai sebuah best practice dan apa yang

butuh untuk dilakukan untuk memastikan kalau akan berhasil di dalam organisasi

tersebut.

Pendekatan Best Fit

Pendekatan best fit menekankan bahwa strategi-strategi SDM seharusnya

tergantung pada konteks, keadaan organisasi, dan tipenya. Best fit dapat

diterima sebagai suatu istilah integrasi vertikal antara bisnis organisasi dan

strategis SDM. Model-model best fit adalah:

(1) Model Siklus Kehidupan

Model siklus kehidupan berdasar pada teori dimana pengembangan sebuah

perusahaan memiliki 4 fase: awal, pertumbuhan, pendewasaan, dan penurunan.

Hal ini sama dengan teori siklus kehidupan produk.

Dasar dari model ini disebutkan oleh Baird dan Meshoulam (1988) sebagai

berikut: ‘efektivitas manajemen SDM tergantung pada kesesuaiannya dengan

perkembangan fase organisasi. Bersamaan dengan organisasi tumbuh dan

berkembang, program-program, praktek-praktek, dan prosedur manajemen SDM

harus berubah untuk mengikuti kebutuhan organisasi. Seperti halnya model

pertumbuhan dan perkembangan, dapat dikatakan bahwa manajemen SDM

berkembang melalui sebuah tahap fase seiring dengan semakin rumitnya

organisasi berkembang.

Buller dan Napier (1993) menjelaskan, pada fase awal, manajemen fungsi SDM

mungkin tidak formal; mungkin juga masih dijalankan oleh pemilik. Ketika

organisasi berkembang pesat dalam hal penjualan, produksi dan pasar,

kebutuhan akan pekerja baru meningkat. Kebutuhan ini diluar kapasitas

penanganan pemilik dan manajer. Organisasi ini biasanya merespon tekanan ini

dengan menambah struktur formal dan fungsional, termasuk SDM. Peran SDM

dalam fase pertumbuhan tinggi ini adalh untuk menarik orang yang tepat dan

jumlah yang sesuai, tetapi juga inilah saatnya untuk inovasi dan pengembangan

manajemen talenta, manajemen kinerja, pembelajaran dan pengembangan dan

kebijakan penghargaan dan praktek-praktek. Ketika organisasi ini menjadi

dewasa, SDM menjadi kurang inovatif dan cenderung mengembangkan praktek-

praktek yang sudah ada daripada menciptakan praktek baru. Pada fase

penurunan, SDM mungkin tidak terlibat secara antusias seperti pada fase

sebelumnya. SDM mungkin terlibat dalam hal keputusan sulit yang akhirnya

berdampak pada pemberhentian kerja dan pengambil alihan pekerjaan.

Hal di atas merupakan contoh yang masuk akal yang mungkin terjadi, dan

didukung oleh beberapa fakta, seperti Schuler dan Jackson (1987) yang

menemukan bukti bahwa perusahan dengan produk pada fase pertumbuhan

menekankan prioritasnya pada manajemen SDM, inovasi dan perncanaan

dibanding perusahaan yang berada pada fase dewasa.

(2) Best Fit dan Strategi Kompetitif

3 strategi yang bertujuan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif merupakan

ide dari Porter (1985):

1. Inovasi: menjadi produser yang unik

2. Kualitas: memberikan barang dan jasa dengan kualitas yang tinggi pada

konsumen

3. Kepemimpinan berdasarkan biaya: hasil kebijakan yang sudah

direncanakan bertujuan pada pengeluaran pribadi, sehingga

“mengarahkan diri” menjadi produsen yang low-cost dalam industri untuk

setiap level kualitas

Schuler dan Jackson (1987) mengatakan bahwa dasar penelitian mereka adalah

‘efektifitas dapat ditingkatkan dengan menyatukan secara sistematik praktek-

praktek SDM dengan strategis kompetitif yang dipilih.’ Mereka menjelaskan

karaketristik SDM dalam perusahaan akan saling mengejar satu sama lain dalam

3 strategi di atas:

(3) Konfigurasi Strategis

Pendekatan best fit yang lain adalah rencana dimana organisasi akan lebih efektif

jika mereka mengadopsi kebijakan konfigurasi strategis (Delery dan Doty, 1996)

dengan menyesuaikan strategi mereka dengan tipe-tipe teori yang ideal seperti

teori Mintzberg (1979) dan Miles dan Snow (1978). Peningkatan efektifitas ini

dihubungkan dengan konsistensi internal atau kesesuaian antara pola

kontekstual, strtuktural, dan faktor strategi.

Menyesuaikan karaketistik SDM ke dalam strategi kompetitif

Strategi inovasi Strategi kualitas Strategi Kepemimpinan

berdasarkan Biaya

Pekerjaan yang

mengharuskan adanya

interaksi sangat dekat dan

koordinasi antara kelompok

individu

Secara relatif

dekripsi pekerjaan

tetap dan jelas

Secara relatif dekripsi

pekerjaan tetap dan jelas

Penilaian kinerja yang

cenderung merefleksikan

pencapaian jangka panjang

dan berbasis kelompok

Tingkat partisipasi

pekerja tinggi

Secara sempit pekerjaan

dan jejak karir didesain

yang mendorong

spesialisasi.

Penilaian jangka pendek

dan berorientasi pada

hasil

Pekerjaan yang

memperbolehkan pekerja

untuk mengembangkan skill

Sebuah kelompok

campuran dan

kriteria individu

Monitoring secara dekat

pembayaran pasar untuk

digunakan dalam

sehingga dapat digunakan

pada posisi lain di dalam

perusahaan

untuk penilaian yang

kebanyakan jangka

pendek dan

berorientasi pada

hasil

membuat keputusan

kompensasi

Sistem kompensasi yang

menekankan pada

persamaan internal,

daripada eksternal atau

persamaan berbasis pasar

Perlakuan egaliter

pada pekerja dan

kepastian akan

keamanan pekerja

Level yang minimal pada

training dan

pengembangan pekerja

Tingkat pembayaran yang

cenderung rendah namun

memperbolehkan pekerja

untuk menjadi stockholder

dan mendapat kebebasan

lebih untuk memilik

campuran komponen

Training dan

pengembangan

pekerja yang luas

dan kontinyu

Praktek-praktek yang

memaksimalkan efisiensi

dengan cara memberikan

sarana untuk manajemen

untuk memonitor dan

mengontol secara dekat

aktivitas pekerja

Jejak karir yang luas untuk

mendorong berbagai

pengembangan kemampuan

Sumber: Schuler dan Jackson (1987)

Tipologi organisasi yang dibuat oleh Mintzberg (1979) diklasifikasikan kedalam 5

tipe ideal: struktur sederhana, birokrasi mesin, birokrasi profesional, bentuk

divisi, dan adhocracy.

Miles dan Snow (1978) mengidentifikasi 4 tipe organisasi, yang menyebutkan 3

tipe pertama sebagai tipe organisasi ‘ideal’:

1. Penyelidik, yang beroperasi di lingkungan yang memiliki karakteristik

perubahan cepat dan tidak dapat diprediksi. Mereka bereaksi pada

lingkungan ini dengan cara fokus pada pengembangan produk-produk

baru, pasar, dan teknologi. Mereka mencciptakan perubahan pada pasar

mereka sehingga kompetitor mereka akan merespon. Penyelidik memiliki

level fomalitas dan spesialisasi yang rendah dan level desentralisasi yang

tinggi. Mereka memiliki sedikit level hirarki.

2. Pembela, yang beroperasi pada lingkungan yang lebih stabil dan dapat

ditebak daripada lingkungan penyelidik dan ikut serta dalam perencanaan

jangka panjang. Penekanan mereka adalah pada membela pasar mereka,

dan mereka melakukan sedikit peneilitian dan pengembangan. Pembela

fokus pada efisiensi dengan cara mengandalkan teknologi dan skala

ekonomi rutin. Mereka memiliki lebih banyak mekanik dan struktur

birokrasi dibanding penyelidik dan berkoordinasi melalui formalisasi,

sentralisasi, spesialisasi, dan pembeda vertikal.

3. Analis, adalah kombinasi antara penyelidik dan pembela, mereka

beroperasi di lingkungan yang stabil seperti pembela dan juga di pasar

dimana produk-produk baru diciptakan secara kontinyu seperti tipe

penyelidik. Mereka biasanya bukanlah tipe yang suka mengawali

perubahan seperti tipe penyelidik, namun mereka mengikuti perubahan

yang cepat seperti tipe pembela. Analis mencari efektifitas melalui

efisiensi dan produk baru di pasar. Fokus ganda ini memberi hasil berupa

ukurannya yang besar karena analis harus ikut dalam produksi serta

penelitian dan pengembangan yang besar. Mereka biasanya memiliki

level saling tergantung yang tinggi dibanding tipe pembela dan

penyelidik.

4. Reaktor, adalah organisasi yang tidak stabil yang ada pada lingkungan

yang mereka yakini sebagai lingkungan yang tidak dapat diprediksi.

Mereka kurang konsisten, strateginya baik, dan tidak memiliki rencana

jangka panjang.

Pada sistem tipe pasar, mempekerjakan orang adalah biasanya yang berasal dari

luar organisasi, sedikit yang berasal dari kenaikan jabatan internal, tidak ada

training formal, penilaian kinarja berorientasi pada hasil, tidak ada banyak

keamanan, dan pekerjaan tidak terlalu dijelaskan. Pada sistem internal, lebih

banyak mempekerjakan orang dari internal, penggunaan besar-besaran pada

peningkatan karir, banyak training yang dilakukan, keamanan dipertimbangkan,

penilaian berorintasi pada perilaku, dan pekerjaan benar-benar dijelaskan.

Strategi penyelidik membutuhkan sistem pasar, sedangkan sistem internal cocok

untuk tipe strategi pembela. Delery dan Doty (1996) tidak memberi contoh yang

sesuai untuk tipe analis, namun sepertinya yang sesuai adalah sistem pasar

hybrid/internal SDM

(4) Komentar untuk Konsep Best Fit

Model best fit sepertiya lebih realistik dibandingkan model best practice. Seperti

yang dikatakan oleh Dyer dan Holder (1988) bahwa ‘kesimpulannya adalah apa

yang paling baik tentu tergantung.’ Hal ini dapat dikatakan bahwa best fit lebih

penting daripada best practice. Namun ada kekurangan dalam konsep best fit.

Paauwe (2004) menjelaskan bahwa ‘penting untuk tidak jatuh kedalam

‘‘determinisme ketidakpastian’’ (misalnya mengatakan bahwa konteks

menentukan strategi). Oleh karena itu, seharusnya, harus ada ruang untuk

membuat pilihan-pilihan strategi.’

Model-model best fit cenderung untuk statis dan tidak memperhitungkan proses

perubahan. Mereka menolak fakta bahwa kekuatan institusional membentuk

manajemen SDM – tidak bisa diasumsikan bahwa bos adalah agen yang bebas

yang dapat membuat keputusan independen.

Bundling

Richardson dan Thompson (1999) berkomentar bahwa ‘kesuksesan strategi

dihidupkan dari kombinasi “vertikal” atau kesesuaian eksternal dan “horizontal”

atau kesesuaian internal.’ Mereka menyimpulkan bahwa sebuah perusahaan

dengan gabungan (bundles) praktek-praktek SDM seharusnya medapatkan level

kinerja yang tinggi, serta level kecocokan yang tinggi dengan strategi kompetitif.

Bundling adalah pengembangan dan implementasi dari beberapa prkatek secara

bersamaan sehingga semuanya saling berkaitan dan mendukung serta

mendorong satu sama lain. Ini adalah proses integrasi secara horizontal, yang

juga disebut sebagai “komplementer”.

Tujuan dari bundling adalah untuk mendapatkan kinerja yang tinggi melalui

perpaduan, yang merupakan satu dari 4 arti dari manajemen strategi SDM

menurut Hendry dan Pettigrew (1986). Perpaduan akan muncul ketika

serangkaian kebijakan dan praktek SDM yang saling mendukung dikembangkan

dan berkontribusi secara bersamaan untuk pencapaian strategi perusahaan yang

sesuai dengan kebutuhan organisasi, memperbaiki kinerja dan kualitas, dan

memperoleh keunggulan kompetitif.

Proses bundling strategi-strategi SDM adalah aspek yang sangat penting bagi

konsep manajemen strategi SDM. Manajemen strategi SDM sangat menyeluruh,

yang fokus pada organisasi sebagai sebuah sistem total dan menentukan apa

yang butuh untuk dilakukan oleh organisasi tersebut.

Dyer and Reeves (1995) menyebutkan bahwa ‘logika bundling adalah langsung...

karena kinerja pekerja adalah sebuah fungsi dari kemampuan dan motivasi, maka

masuk akal jika memiliki praktek yang bertujuan pada peningkatan kemampuan

dan motivasi.’ Oleh karena itulah terdapat beberapa cara yang mana pekerja

dapat memperoleh skill yang dibutuhkan (seperti seleksi yang teliti serta training)

dan beberapa insentif untuk meningkatkan motivasi (bentuk yang berbeda dari

penghargaan finansial dan non finansial).

Pada penelitiannya di perusahaan pengilangan di Amerika Serikat, MacDuffie

(1995) mengatakan bahwa produksi yang fleksible memberikan pekerja banyak

peran penting pada sistem produksi. Mereka harus memecahkan masalah yang

muncul saat itu, dan ini berarti mereka harus melakukan pemahaman

menyeluruh mengenai proses produksi dan memiliki skill analisa untuk

mengidentifikasi akar permasalahan. Namun kedua hal ini tidak berarti apa-apa

jika mereka tidak termotivasi untuk berkontribusi secara mental dan fisik. Usaha-

usaha seperti ini dalam mengatasi masalah hanya akan tercapai jika pekerja

‘percaya bahwa kepentingan individu mereka harus bersatu dengan perusahaan,

dan bahwa perusahaan akan membuat investasi timbal balik untuk mereka atas

usaha mereka.’ Ini berarti teknik produksi yang fleksibel harus didukung oleh

bundles berupa komitmen praktek SDM yang tinggi seperti keamanan pekerjaan,

dan tidak adanya penghalang antara manajer dan pekerja. Penelitian ini

mengindikasikan bahwa pengilangan mengunakan sistem produksi yang fleksible,

yaitu gabungan antara praktek SDM dengan strategi bisnis terintegrasi akan

mengalahkan pengilangan yang menggunakan sistem produksi masal.

Salah satu cara melihat konsep ini adalah dengan mengatakan bahwa perpaduan

akan didapatkan jika ada strategi yang harus dipatuhi atau kekuatan pendorong,

misalnya kinerja tinggi, kualitas, manajemen talenta atau kebutuhan untuk

mengembangkan skill, yang memulai beberapa proses dan kebijakan untuk

bersatu dan beroperasi untuk menghasilkan hasil yang diharpkan.

Realita Manajemen Strategi SDM

Manajemen Strategi SDM seperti yang telah dijelaskan sebelumnya adalah dasar

untuk mengembangkan dan mengimplementasikan pendekatan-pendekatan

kepada menejemen manusia yang mempertimbangkan konteks perubahan

dimana perusahan beroperasi. Manajemen Strategi SDM adalah sebuah

pandangan/mindset, yang hanya dapat berubah menjadi nyata ketika ia

memproduksi aksi dan reaksi yang dapat dilihat sebagai strategi, baik dalam

bentuk strategi SDM keseluruhan atau spesifik atau perilaku strategis yang mana

para profesional SDM bekerja bersama manajernya.

Implikasi Praktis dari Teori Manajemen Strategi SDM

Teori Manajemen Strategi SDM seperti halnya teori yang lainnya, pasti sangat

bersifat praktis dan kemungkinan masih dibutuhkan adanya penelitian lebih

lanjut. Manajemen Strategi SDM sudah melewati banyak penelitian dan tes.

Teori ini ditujukan kepada isu-isu kebanyakan orang yang mempengaruhi atau

dipengaruhi oleh rencana strategis dari organisasi, memberikan sebuah rasional

untuk setuju akan dasar untuk mengembangkan dan mengimplementasikan

pendekatan-pendekatan kepada menejemen manusia yang mempertimbangkan

konteks perubahan dimana perusahan beroperasi dan memastikan bahwa bisnis

dan strategis SDM dan strategi fungsional SDM saling bersekutu. Diperlihatkan

dengan :

1. Menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan tergantung pada

keunikan sumber daya dan kemampuan yang membawa perusahaan ke

persaingan di lingkungannya (Baron, 2001);

2. Keunggulan kompetitif dicapai dengan memastikan bahwa perusahaan

memiliki SDM yang berkualitas unggul dibandingkan pesaingnya (Purcell et al,

2003);

3. Keunggulan kompetitif berdasarkan pada manajemen yang efektif dari orang

sulit untuk ditiru (Barney, 1991);

4. Tantangan untuk organisasi adalah untuk memastikan bahwa mereka

memiliki kemampuan untuk menemukan, mengasimilasi, kompensasi dan

mempertahankan individu-individu berbakat yang mereka

perlukan (Ulrich, 1998);

5. Adalah tidak bijaksana untuk mengejar apa yang disebut 'best practice'

('universalistic' perspektif Delery dan Doty, 1996) tanpa yakin bahwa apa

yang terjadi di tempat lain akan bekerja dalam konteks organisasi;

6. Best fit ('kontingensi' perspektif Delery dan Doty, 1996) lebih memilih

'praktek terbaik' sepanjang organisasi menghindari jatuh ke

perangkap 'determinisme kontingen' dengan membiarkan konteks untuk

menentukan strategi (Paauwe, 2004);

7. Pencarian untuk ‘paling cocok/best fit’ dibatasi oleh ketidakmungkinan

pemodelan semua Kontingen variabel, kesulitan menunjukkan interkoneksi

mereka, dan cara di mana perubahan dalam satu variabel berdampak pada

orang lain (Purcell, 1999);

8. Best fit dapat dikejar dalam beberapa cara, yaitu dengan menempatkan

startegi HR untuk posisinya dalam siklus hidupnya start-up, jatuh tempo

pertumbuhan, atau Penurunan (Baird dan Meshoulam, 1988), atau strategi

bersaing inovasi, kualitas atau kepemimpinan biaya (Porter, 1985), atau

organisasi 'Konfigurasi strategis' (Delery dan Doty, 1996), misalnya tipologi

organisasi sebagai prospectors, pembela dan analisis didefinisikan oleh Miles

dan Snow (1978);

9. Peningkatan kinerja dapat dicapai dengan 'bundling', yaitu pengembangan

dan implementasi HR beberapa praktek bersama sehingga mereka

saling terkait dan selanjutnya saling melengkapi dan memperkuat

(MacDuffie, 1995).