Strategii de Dezvoltare a Parteneriatului Dintre Ad Mini Strati A Publica Si Organizatii Nonguvernamentale

7/31/2019 Strategii de Dezvoltare a Parteneriatului Dintre Ad Mini Strati A Publica Si Organizatii Nonguvernamentale

http://slidepdf.com/reader/full/strategii-de-dezvoltare-a-parteneriatului-dintre-ad-mini-strati-a-publica-si 1/48

UNIVERSITATEA „ALEXANDRU IOAN CUZA”

FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR Ș

Specializarea Administra ie Publicăț

LUCRARE DE LICEN ĂȚ

Coordonator tiin ificș ț

Prof. Univ. Dr. Maria Viorica BEDRULE - GRIGORU Ă Ț

Absolventă

Ia iș

2011



UNIVERSITATEA „ALEXANDRU IOAN CUZA”

FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR Ș

Specializarea Administra ie Publicăț

„Strategii de dezvoltare a parteneriatului administraţie

publică - organizaţii nonguvernamentale”

Coordonator tiin ificș ț

Prof. Univ. Dr. Maria Viorica BEDRULE - GRIGORU Ă Ț

Absolventă

Ia iș

2011



Cuprins

Introducere ..................................................................................................................................................4Capitolul I. Parteneriatul dintre administraţia publică şi organizaţiile nonguvernamentale .....................5

1.1. Conceptul de organizaţie nonguvenamentală .................................................................................51.2. Finanţarea asociaţiilor fără scop lucrativ şi a fundaţiilor ..............................................................9

1.3. Rolul sectorului nonguvernamental în societate. Dezvoltarea parteneriatului administraţie publică - ONG .....................................................................................................................................111.4. Relaţiile cu organizaţiile nonguvernamentale (ONG) .................................................................22

Capitolul II. Relaţia dintre Asociaţia „Mai Bine” şi Primăria Municipiului Iaşi ....................................242.1. Despre Asocia ia „Mai Bine” Ia iț ș ................................................................................................ 242.2. Proiectul IaŞi Reciclează ..............................................................................................................252.3. Primăria Municipiului Ia iș ............................................................................................................ 282.4. Alte proiecte ale Asocia iei „Mai Bine”ț ......................................................................................30

Capitolul III. Strategii de dezvoltare a parteneriatului dintre Asocia ia „Mai Bine” i Primăriaț ș Municipiului Ia iș ......................................................................................................................................33

3.1. Parteneriatul strategic – no iune i viziuneț ș .............................................................................. 333.2. Model de strategie al Asocia iei „Mai Bine” în parteneriat cu Primăria Municipiului Iaşiț .......34

3.2.1. Etapa 1 – Eviden ierea ideilor generale, de bazăț .................................................................. 343.2.2. Etapa 2 – Stabilirea necesită ilor i a obiectivelor proiectuluiț ș ............................................. 353.2.3. Etapa 3 Identificarea factorilor, problemelor şi a oportunităţilor strategice .........................413.2.4. Etapa 4 Implementarea strategiei ...........................................................................................433.2.5. Etapa 5 Evaluare şi control ....................................................................................................44

3.3. Impactul proiectului realizat prin parteneriat asupra comunităţii ................................................45Concluzii şi propuneri ..............................................................................................................................46Bibliografie ...............................................................................................................................................48



Alexandra Doroftei Strategii de dezvoltare a parteneriatului administraţie publică - organizaţiinonguvernamentale

Introducere

Am ales tema „Strategii de dezvoltare a parteneriatului administraţie publică-organizaţii

nonguvernamentale”, deoarece parteneriatul dintre aceste entită i reprezintă o colaborare, un schimbț

de idei, de informaţii, de scopuri, de viziuni, bazându-se pe interesele i valorile comune, pe careș

doresc să le promoveze.

Consider că este interesant de urmărit evolu ia relaţiei dintre administraţia publică localăț

(Primăria Municipiului Ia i) i o entitate din comunitate (ș ș Asocia iaț „Mai Bine” Ia i), din prismaș

colaborării, a parteneriatului, a finanţării.

Instituţia publică de ine i oferă fonduri băne ti organizaţiilor nonguvernamentale,ț ș ș

comunitatea fiind cea care va beneficia de pe urma colaborării, a parteneriatului. În cadrul relaţiei de

parteneriat, rolurile entită ilor implicate sunt bine determinate; partenerii încearcă să- i ducă laț ș

îndeplinire scopurile, fără, însă, a interveni în misiunea şi în rolul celuilalt.

În con inutul acestei lucrări am dorit să ating o serie de obiective, pe care le-am detaliat şiț

explicat în paginile următoare, ele referindu-se la următoarele aspecte:

• Conceptul de parteneriat (metoda parteneriatului, elemente ce in de organizaţie) şi cel deț

organizaţie nonguvernamentală (percepţia ONG-urilor în mediul public, contractarea socială);

• Potenţialul de partener al Primăriei Municipiului Ia i (al administra iei publice locale);ș ț

• Parteneriatul strategic.

Metodologia prin care am surprins obiectivele men ionate s-a realizat detaliat în capitolele IIț

şi III, unde am prezentat etapele strategiei de impunere a punctului de vedere, de stabilire a

modalită ii de acţiune, de realizare a unui proiect, în condiţii optime, prin studiul de caz observat laț

Asociaţia „Mai Bine” şi la Primăria Municipiului Iaşi.

Am observat în timp real această organizaţie i, astfel, am reuşit să înţeleg mai bine modul deș

realizare a parteneriatului, de construire a unei strategii, am descoperit etapele realizării unui proiect.

4



Alexandra Doroftei Capitolul I. Parteneriatul dintre administraţia publică şi organizaţiilenonguvernamentale

Capitolul I. Parteneriatul dintre administraţia publică şiorganizaţiile nonguvernamentale

1.1. Conceptul de organizaţie nonguvenamentalăÎncă din perioada postbelică, în România, termenului de organizaţie nonguvernamentală au

început să îi fie atribuite o serie de accepţiuni. În anul 1958, Dicţionarul limbii române moderne a

definit acest termen ca fiind „o asociaţie de oameni cu concepţii şi preocupări comune, uniţi conform

unui regulament sau unui statut, în vederea depunerii unei activităţi organizate” (Bucureşti, Editura

Academiei R.P.R., 1958).

În 1975, Dicţionarul politic a formulat o altă definiţie (Bucureşti, Editura Politică, 1975), iș

anume: „asociaţie de persoane care au aceleaşi interese, concepţii şi preocupări, unite în vederea

întreprinderii unor acţiuni pentru atingerea unor obiective comune”. Organizaţia dispune de un

regulament sau de un statut, în baza căruia îşi desfăşoară activitatea, acesta având menirea de a asigura

un caracter unitar organizat al acţiunii sale. Organizaţia de ine o diversitate de scopuri, printre care:ț

politica profesională, cultural sportivă, de masă şi obştească, guvernamentală, nonguvernamentală,

militară, paramilitară etc.

În 1978, Dicţionarul de drept constituţional şi administrativ (Bucureşti, Editura Ştiinţifică şi

Enciclopedică), a definit organizaţia obştească ca fiind „o organizaţie constituită pe baza liberului

consimţământ, al unor categorii de cetăţeni pe diferite criterii (profesie, preocupări, interese comune),a cărei activitate se desfăşoară pe baza participării voluntare şi neremunerate a membrilor ei sau prin

unirea altor organizaţii şi instituţii sau organele constituite pe baza alegerilor de către colectivitate, fie

direct în adunări obşteşti, fie prin intermediul unor organisme de stat şi obşteşti etc.”

În 1981, Dicţionarul de psihologie socială (Bucureşti, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică), a

definit organiza ia nonguvernamentală ca „o unitate sau grupare socială, conştient întemeiată,ț

corespunzător unor necesităţi obiectiv determinate şi care urmăreşte atingerea unui scop bine stabilit”.

În 1985, Dicţionarul de Conducere Politică şi Organizare (Bucureşti, Editura Politică),

define te i el organiza ia nonguvernamentală ca fiind „o asociaţie de persoane cu aceleaşi interese,ș ș ț

concepţii şi preocupări, unite conform unui regulament sau a unui statut, în vederea desfăşurării unor

activităţi organizaţionale pentru atingerea unor obiective comune. În funcţie de scopurile urmărite, de

împrejurările şi formele în care îşi desfăşoară activitatea, organizaţiile pot fi: politice, profesionale,

cultural sportive, teroriste”.

5




Ordonanţa Guvernului nr. 81/1997, privind stimularea cercetării, dezvoltării şi inovării,

stipulează o defini ie a termenului de organizaţie neguvernamentală (fiind i cel mai des utilizat înț ș

România pentru descrierea entităţilor sectorului nonprofit), astfel: „persoana juridică română de drept

public sau privat, de interes obştesc, nepolitică, fără scop lucrativ, recunoscută potrivit legii ca având

personalitate juridică şi care nu este investită cu exerciţiul autorităţii de stat şi nici nu face parte din

sistemul administraţiei publice”. Această definiţie poate pune problema independenţei reale de

structurile statale a acestui tip de organizaţie.

Organizaţiile nonguvernamentale (asociaţii, fundaţii, ligi, societăţi) sunt, în realitate, structuri

independente de administraţie, care nu urmăresc accesul la puterea politică (la nivel local sau naţional)

sau obţinerea vreunui profit (a resurselor financiare necesare activităţii lor, de aceea dispun de alte

surse decât activitatea economică, specifică agenţilor economici). Atât în România, cat şi în alte ţări,

organizaţiile nonguvernamentale de in diversele denumiri, ce tind să eviden ieze diferite caracteristiciț ț

ale acestora. A adar, organizaţiile nonguvernamentale pot avea denumirea de: „organizaţii voluntare”,ș

„organizaţii cu scop ideal”, „organizaţii non-profit” sau „organizaţii fără scop lucrativ”.

Asociaţiile sau fundaţiile pot fi înfiin ate de persoane fizice şi persoane juridice, prin care seț

urmăre te desfăşurarea unor activităţi de interes general sau în interesul unor colectivităţi locale sau,ș

după caz, chiar în interesul lor personal nepatrimonial.

Literatura de specialitate a acordat conceptului de organizaţie nonguvenamentală diverse

accepţiuni. Iniţial a fost definită ca fiind „o asociaţie de oameni cu concepţii şi preocupări comune,uniţi conform unui regulament sau unui statut, în vederea depunerii unei activităţi organizate”.

De asemenea, s-au mai făcut precizări privind modul de constituire şi funcţionalitate prin

Ordonanţa nr. 26/2000 cu privire la asociaţii şi fundaţii (publicată în Monitorul Oficial nr. 39 din 31

ianuarie 2000), completată cu Ordonanţa nr. 37/2003 pentru modificarea şi completarea O.G. nr.

26/2000 cu privire la asociaţii şi fundaţii (publicată în Monitorul Oficial nr. 62 din 1 februarie 2003).

În prezent, orice organizaţie nonguvernamentală are drept scop promovarea inovaţiei şi a

reformei sociale şi educaţionale, prin intermediul programelor şi proiectelor în diverse domenii,

precum: cel al educaţiei formale, nonformale şi informale, al formării continue, e-learningului, al

educaţiei civice şi cercetării etc.

Unii autori1 consideră că orice organizaţie trebuie să îndeplinească următoarele condiţii, pentru

a le fi recunoscută apartenen a la sectorul nonprofit:ț

1 Bedrule-Grigoru ă, M.V.,ț Managementul serviciilor publice, Ed. Tehnopress, Ia i, 2009, p.71ș

6




1. să fie legal şi real constituită; organizaţia trebuie să dovedească faptul că dispune de anumite

capabilităţi organizaţional-instituţionale, precum şi faptul că func ionează după anumite reguli deț

funcţionare; organiza ia trebuie să î i organizeze regulat întâlnirile, să elaboreze şi să respecteț ș

anumite proceduri în activitatea ce urmează a fi întreprinsă; înscrierea organizaţiei ca persoană

juridică nu este imperativă pentru respectarea acestui criteriu.

2. să fie privată: organizaţia trebuie să fie instituţional separată de administraţia publică, însă acest

fapt nu exclude primirea de fonduri de la bugetul statului; sunt considerate organiza ii private chiar şiț

cele în ale căror structuri de conducere fac parte reprezentanţii administraţiei publice.

3. să respecte criteriul nondistribuţiei profitului ; acest lucru îi obligă pe membrii organiza iei sau peț

cei din organele de conducere să nu î i însu ească profiturile generate din activităţile organiza iei, ciș ș ț

să le folosească doar pentru atingerea obiectivelor declarate.

4. să fie autonomă; organizaţia trebuie să-şi stabilească singură obiectivele, procedurile interne

proprii de control asupra activităţilor desfăşurate; de asemenea, activitatea organizaţiei nu trebuie să

se subordoneze nici unei alte instituţii publice sau private.

5. să fie voluntară; organiza ia trebuie să desfă oare acţiuni voluntare şi să promoveze voluntariatul;ț ș

o organizaţie este voluntară atunci când recrutează, instruieşte şi implică voluntari în activităţile ei,

respectiv persoane care nu vor fi remunerate (de exemplu, membrii Consiliului de Administraţie şi a

stafului organizatoric). Organizaţia voluntară îşi va recruta membrii doar pe baza opţiunii voluntare,

individuale a acestora.6. să fie nemisionară; scopul organiza iei nu va fi prozelitismul; însă, organizaţiile cu caracter ț

religios, dar care şi-au propus i alte scopuri (de exemplu, protecţie socială, caritate) sunt incluse înș

sectorul nonprofit.

7. să fie apolitică; organizaţia nu trebuie să se implice direct în promovarea sau susţinerea

candidaţilor în cadrul alegerilor locale, parlamentare sau prezidenţiale; organizaţia poate, însă,

desfăşura activităţi specifice, precum: lobby, advocacy (în traducere: sprijinire, pledoarie) cu scopul de

a influen a politicile publice.ț

În cazul României, în sectorul nonprofit se încadrau, în legislaţia veche, 2 atât persoane juridice

de drept privat (precum: asociaţiile, fundaţiile şi uniunile sau federaţiile înfiinţate pe baza sau a altor

legi speciale), dar şi persoane de drept public (spre exemplu: Crucea Roşie), sau organizaţii care

promovează interesele membrilor (cum ar fi: sindicate, Camere de Comerţ şi Industrie, etc.).

2 Legea 21/1924, Legea privind asocia iile i funda iileț ș ț

7




Conform metodologiei Comisiei Naţionale pentru Statistică, sectorul administraţiei private e

compus din: culte, partide, sindicate, uniuni de creaţie, Crucea Roşie, asociaţii şi fundaţii. Sistemul de

clasificare a activităţilor din economia naţională, aplicat de Comisia Naţională de Statistică, deşi este

în general în concordanţă cu cel adoptat de Uniunea Europeană, nu permite totu i o încadrare facilă şiș

extragerea informaţiilor cantitative cu privire la activităţile nonprofit.

Fie că sunt constituite legal, fie că activează ca grupuri sau structuri informale, organizaţiile

nonguvernamentale pot avea o multitudine de denumiri, precum: "asociaţii, cooperative, societăţi de

întrajutorare, fundaţii şi federaţii". La fel ca în Europa, în România, există trei tipuri principale de

organizaţii ce aparţin sectorului non-profit:3 asociaţii, fundaţii şi federaţii.

Asociaţia este constituită de trei sau mai multe persoane care, conform unei înţelegeri, pun în

comun şi fără drept de restituire contribuţia materială, cunoştinţele sau aportul lor în muncă pentru

realizarea unor activităţi în interes general, comunitar sau, după caz, în interesul lor, personal

nepatrimonial. Reducerea numărului minim de membri de la 20 (în conţinutul vechii legi) la 3 este

justificată datorită necesită ii practice de a permite dobândirea unei personalităţi juridice şi de cătreț

asocierile mai restrânse de persoane, dar care nu îndeplinesc, însă, condiţiile pentru constituirea unei

fundaţii;

Înţelegerea reprezintă o convenţie juridică, prin care mai multe persoane îşi pun în comun

contribuţiile lor materiale, cunoştinţele şi activităţile lor, pentru a realiza un scop fără a dispune de

avantaje pecuniare sau patrimoniale.În cazul fundaţiei trebuie să existe minim un fondator. Astfel, fundaţia semnifică actul prin

care o persoană fizică sau morală stabileşte un patrimoniu distinct şi autonom de patrimoniul propriu,

consacrându-l, în mod permanent, realizării unui scop ideal, de interes public.

Asociaţiile şi fundaţiile dispun de drepturi doar pentru realizarea obiectivelor i nu pot primiș

liberalităţi decât după ce au fost autorizate. Totodată, ele nu pot exista decât dacă dispun de un

organism de conducere înzestrat cu competenţă decizională.

O altă clasificare a organizaţiilor nonprofit ne-o oferă tipul de interes pe care îl promovează .

Astfel, unele organizaţii nonguvernamentale dispun de un caracter mutual, ceea ce semnifică faptul

că ele sunt interesate doar de promovarea intereselor proprii ale membrilor lor. Altele însă, au o

vocaţie publică.

Organizaţiile nonguvernamentale de interes public sau de utilitate publică reprezintă acele

organizaţii care, prin grupul, ţinta şi tipul de acţiune, demonstrează o anumită vocaţie pentru binele

3 O.G. nr. 26/2000 cu privire la asocia ii i funda ii, modificată i completată prin O.G. nr. 37/2003ț ș ț ș

8




comunităţii.4 Acestea derulează programe de interes public, ai căror beneficiari sunt: întreaga

comunitate sau un număr larg dintre membrii săi. Organizaţiile de acest gen mai sunt denumite iș

„organizaţii caritabile” în Marea Britanie sau „filantropice” în SUA, fără ca aceste atribute să facă

referin e, în mod explicit, la acordarea de sume de bani.ț

Organizaţiile nonguvernamentale cu vocaţie publică sunt în mod deosebit interesate de

parteneriat ca metodă de valorificare a unor resurse, acestea din urmă fiind insuficiente, sau lipsesc,

dar sunt necesare pentru buna derulare a programelor lor (în cazul de faţă, programe de utilitate

publică).

Experienţa unor ţări ce dispun de sisteme de drept similare cu cel al României (de exemplu,

Germania), indică probabilitatea existenţei unor organizaţii de drept public, care, practic, funcţionează

ca nişte anexe instituţionale ale statului.

1.2. Finanţarea asociaţiilor fără scop lucrativ şi a fundaţiilor Organizaţiile nonguvernamentale îşi vor asigura resursele materiale şi băneşti, pentru a- iș

realiza scopul declarat în statutul de înfiinţare, înregistrat la judecătoria din raza teritorială unde

acestea i-au stabilit sediul principal, prin:ș 5

- cotizaţii de la membrii şi simpatizanţii organizaţiei (cuantumul cotizaţiilor fiind stabilit de către

adunarea generală a membrilor organizaţiei);

- donaţii, pe de o parte, din partea organizaţiilor nonguvernamentale româneşti, dar şi a celor străine;

iar pe de altă parte, donaţii individuale, precum şi de la firme comerciale;

- legate (dispoziţii testamentare prin care o persoană fizică lasă cuiva o moştenire, un bun);

- venituri din activităţi proprii;

- sponsorizări;

- surse de finanţare din partea administraţiei publice.

Resursele de natură financiară au o importan ă deosebită pentru organizaţiileț

nonguvenamentale, fără de care acestea din urmă nu pot funcţiona. Faptul de a avea acces limitat la

resurse financiare şi slaba capacitate economică a asociaţiilor le face permanent vulnerabile.Realitatea din ţara noastră ne demonstrează că organizaţiile nonguvenamentale î i găsesc, înș

principiu, sprijinul în sponsorizări. Acest lucru e dovedit de faptul că, atât în trecut, cât i în prezent,ș

aceste organizaţii au fost şi sunt sprijinite, prin intermediul sponsorizării, de către agenţii economici

din ţara noastră şi din străinătate, potrivit legii.

4 Plumb, I., (coordonator), op.cit.5 Bedrule-Grigoru ă, M.V.,ț Managementul serviciilor publice, Ed. Tehnopress, Ia i, 2009, p.74ș

9




Sponsorizarea reprezintă actul prin care o persoană juridică sau fizică cedează unele bunuri

materiale sau financiare unei alte persoane sau instituţii, în scop umanitar sau altruist. Sponsorizarea

este un act prin care se dovede te că o persoană juridică sau fizică se implică activ în dezvoltareaș

comunităţii în care îşi desfăşoară activitatea. În cazul sponsorizării constând în bunuri materiale,

acestea vor fi evaluate prin contractul de sponsorizare la valoarea lor reală din momentul predării lor

către beneficiar. Beneficiari ai sponsorizării pot fi: orice persoană juridică fără scop lucrativ care

desfăşoară sau urmează să desfăşoare o activitate în domeniile:

a) cultural, artistic, educativ, de învăţământ, ştiinţific, umanitar, religios, sportiv, al protecţiei

drepturilor omului, medico-sanitar, de asistenţă şi servicii sociale, de protecţia mediului, al dezvoltării

economice, sociale şi comunitare, de reprezentare a asociaţiilor profesionale, precum şi de întreţinere,

restaurare, conservare şi punerea în valoare a monumentelor şi siturilor istorice;

b) instituţiile publice care desfăşoară activităţile definite la punctul a), orice persoană fizică a

cărei activitate într-unul din domeniile prevăzute la litera a, este recunoscută de către o persoană

juridică, iar scop lucrativ sau o instituţie publică ce activează constant în domeniul în care se solicită

sponsorizarea.

În cadrul noii legi a sponsorizării este introdusă noţiunea de mecenat , semnificând un act de

liberalitate efectuat de către mecena în favoarea unui beneficiar care poate fi orice persoană fizică

care necesită un sprijin.

Art. 8 al Legii nr. 32 din 25/05/1994, Lege privind sponsorizarea stipulează: „(1) Persoanelefizice sau juridice române, care efectuează sponsorizări în domeniile prevăzute beneficiază de

reducerea bazei impozabile cu echivalentul sponsorizărilor, dar nu mai mult de: a) 10% din baza

impozabilă pentru sponsorizări în domeniile: cultură artă învăţământ, sănătate, asistenţă şi servicii

sociale, acţiuni umanitare, protecţia mediului; b) 8% din baza impozabila pentru sponsorizări în

domeniile: educaţie, drepturile omului, ştiinţă-cercetare fundamentală şi aplicată, filantropic, de

întreţinere, restaurare, conservare şi punere în valoare a monumentelor istorice, sport - cu excepţia

fotbalului; c) 5% din baza impozabilă pentru sponsorizări în domeniile: religios, social şi comunitar,

reprezentarea intereselor asociaţiilor profesionale, fotbal.

(2) Persoanele fizice sau juridice române, care efectuează acte de mecenat in condiţiile prezentei legi,

beneficiază de reducerea bazei impozabile cu echivalentul acestora, dar nu mai mult de 10% din baza

impozabilă.”

10




Fundaţiile î i desfă oară activitatea cu ajutorul contribuţiilor membrilor fondatori, a sumelor ș ș

obţinute din arendarea terenurilor ce le deţin sau din închirierea imobilelor din patrimoniul propriu,

întrucât fundaţiile nu pot desfăşura activităţi de natură economică.

În cazul în care nu poate fi posibilă atragerea resurselor dinspre sectorul privat sau de la

publicul larg, se apelează la fondurile publice. Guvernele din România se pot implica în susţinerea

noului sector nonprofit prin:6

1. finanţare directă, prin subvenţii de la bugetul statului.

La rândul lui, acest tip frecvent de sprijin s-a realizat:

- prin programe competiţionale proprii de finanţare elaborate de ministere;

- la cerere, prin alocare de la bugetele proprii ale ministerelor.

2. medierea guvernamentală prin instituirea la nivel naţional a programelor internaţionale de

finanţare a sectorului nonprofit .

În această categorie sunt incluse programele de finanţări externe din fondurile unor organizaţii

publice internaţionale, având ca obiect şi organizaţii nonguvernamentale româneşti (de exemplu:

PHARE, USAID, Know How Fund, SAPARD).

3. sprijinul material direct acordat de către administraţiile locale.

În acest sens, numeroase organizaţii nonguvernamentale au profitat de promovarea misiunilor

umanitare, pentru a solicita colaborarea primăriilor în obţinerea de facilităţi fiscale, care să facă

posibilă desfăşurarea activităţii lor. Astfel, primăriile, prefecturile sau alte servicii descentralizate aleadministraţiei, în funcţie de competenţe, au acordat: sedii, reduceri sau scutiri de plată chiriilor, unele

dotări (instalarea de posturi telefonice, mobilier), terenuri de construit (pentru orfelinate, spitale,

lăcaşuri de cult), autorizaţii gratuite de construcţii etc.

1.3. Rolul sectorului nonguvernamental în societate. Dezvoltarea parteneriatului administraţie publică - ONG

În ultimii ani organizaţiile nonguvernamentale din România şi-au recăpătat identitatea şi au

adus o contribuţie importantă la modernizarea societăţii. Ele şi-au creat, definit şi promovat o

identitate proprie, formând totodată o comunitate care îşi găseşte locul şi rolul în societatea civilă

românească la începutul unui nou ciclu de guvernare. În urma sondajelor efectuate de institutul de

cercetare Gallup şi de Voice of People, s-a ajuns la concluzia că ONG-urile înregistrează, la scara

6 Idem, p.75

11




globală, un nivel de încredere foarte ridicat,7 fiind depăşit doar de armată, în timp ce guvernele,

corporaţiile se situează mult mai jos în clasamentul credibilităţii.

Pe continentul european, organizaţiile în care popula ia are cel mai înalt nivel de încredereț

sunt: Amnesty International, World Wildlife Fund şi Greenpeace (între 62% şi 76%), în timp ce

corporaţii precum Microsoft, Shell sau Ford ating doar 35% - 46%. În consecin ă, liderii de opinie dinț

SUA şi din ţările vest europene poziţionează ONG-urile ca fiind „a cincea putere în stat”.

Organizaţiile nonguvernamentale au drept caracteristică importantă gradul mare de mobilitate referitor

la modul şi direcţiile lor de acţiune. Acest grad de mobilitate reprezintă condiţia lor de supravieţuire,

bineîn eles funcţionarea lor fiind, totodată, dependentă de identificarea corectă a nevoilor comunită iiț ț

şi de atragerea resurselor necesare pentru satisfacerea acestor nevoi. Organizaţiile nonguvernamentale

reprezintă un „termometru” al comunităţii.

Sectorul nonguvernamental poate influenţa dezvoltarea comunităţii prin următoarele căi:8

1. ajutând administraţia publică şi finanţatorii să elaboreze o strategie de dezvoltare mai eficientă prin

întărirea instituţiilor, creşterea calificării profesionale a personalului, instruirea acestuia şi întărind

capacitatea lor managerială.

2. colaborând cu agenţii oficiale.

3. educând şi sensibilizând publicul în privinţa drepturilor prevăzute de stat.

4. influenţând politicile de dezvoltare locală a instituţiilor naţionale şi internaţionale.

5. încurajând oficialii şi agenţiile guvernamentale să adopte soluţii elaborate şi folosite cu succes încadrul sectorului.

6. participând la adaptarea programelor oficiale la nevoile publice, exprimând punctul de vedere al

opiniei publice şi punând în valoare experienţele locale.

Uneori, organizaţiile nonguvernamentale reprezintă „alternative” la soluţiile administraţiei.

Expresia folosită ar putea crea confuzie. Comunitatea nu poate alege între modul de dezvoltare propus

de administraţie şi cel propus de ONG-uri, pentru simplul motiv că organizaţiile sunt îndreptă ite săț

lanseze o asemenea ofertă. Probabilitatea ca eforturile organizaţiilor să conducă la rezolvarea în

întregime a unei probleme apar inând comunită ii locale este mică. În cazul de fa ă, principalulț ț ț

obstacol este reprezentat de lipsa de resurse.

Desigur, ONG-urile pot găsi noi soluţii pentru solu ionarea problemelor populaţiei, însă aceleț

soluţii sunt relevante doar în cazul în care ele pot influenţa procesul de dezvoltare în întreaga societate.

7 http://www.gallup.ro/romana/poll_ro/releases_ro8 Bedrule-Grigoru ă, M.V.,ț Managementul serviciilor publice, Ed. Tehnopress, Ia i, 2009, p.76ș

12




Nici administraţia şi nici organizaţiile nonguvernamentale nu pot oferi alternative în competiţie, ci

doar soluţii complementare, aceste solu ii asigurând ț buna colaborare între ele.

Literatura de specialitate sus ine o multitudine de propuneri şi sugestii practice,ț 9 formulate ca

recomandări utile pentru organizaţiile din sistemul administraţiei publice, pe de o parte, şi ONG-uri,

pe de altă parte, în vederea promovǎrii parteneriatului dintre administraţie i ONG-uri.ș

În acest sens, organizaţiile nonguvernamentale pot face următoarele lucruri:

Tabelul nr. 1.1. - Activită i i atribu ii ale organiza iilor nonguvernamentaleț ș ț ț

Activităţi de anvergurǎ Atribuţii1. informarea autorităţilor locale cu privire la progresul lor de-a lungul anului, nu numai încadrul procesului de iniţiere de parteneriate saude strângere de fonduri.

- transmiterea periodică a rapoartelor şi a buletinelor informative;- utilizarea situaţiilor formale şi informale, caoportunitǎţi pentru a discuta despreevenimentele curente;- participarea activă la discu iile privitoare laț problema fondurilor şi a crizelor imediate;- invitarea oficialităţilor din administraţia publicǎ locală sǎ facǎ parte din consiliul deconducere al organizaţiei.

2. urmărirea cu atenţie a modului defuncţionare a întregii comunităţi.

- crearea şi menţinerea rolului şi loculuiorganizaţiei în structura întregii comunitǎţi;- prezenţa constantǎ ca o resursǎ de expertizǎşi acumularea cunoştinţelor în domeniul deexpertizǎ al organizaţiei;- informarea la zi cu privire la evenimentelecurente şi cu privire la personalitǎţile dincomunitate;- participarea frecventă şi implicarea activă laîntâlnirile comunitǎţii, chiar dacǎ nu seîntrevede un beneficiu evident sau imediat pentru organizaţie.

3. responsabilitate şi corectitudine în ceea ce prive te prestarea serviciilor publice şiș prezintarea cât mai explicită a acestor comportamente în mod public.

- publicarea informaţiilor privitoare la procesele de auditare şi de analizǎ financiarǎale organizaţiei;- actualizarea frecventă şi accesibilitateainformaţiilor referitoare la politicile şi procedurile proprii;- invitarea managerilor şi experţilor financiari, pentru a-i implica în activitatea de controlfinanciar a organizaţiei.

4. urmărirea întǎririi încrederii publicului înorganizaţie, prin dovedirea încrederii şi a profesionalismului.

- transmiterea mesajelor consecvente în ceeace prive te misiunea, scopul şi activitǎţileș organizaţiei;- comunicarea normelor şi valorilor manifestate în comunitate;- acordarea atenţiei detaliilor, privind cultura

9 Idem, p.77

13




organizaţională; spre exemplu, utilizareasiglei, antetului şi formatului în toatedocumentele organizaţiei.

5. ajutarea comunită ii în a învă a cum sǎț ț gestioneze problemele de care este preocupatǎ

organizaţia şi care nu sunt suficientaprofundate, atractive, sau care îndepǎrtează publicul larg.

- identificarea provenien ei aversiuniiț referitoare la problemele identificate de

organizaţie;- formularea strategiilor ce reţin atenţiacomunitǎţii;- minimizarea caracteristicilor superficiale, pecare administraţia localǎ le utilizează caobstacole în colaborarea cu ONG-urile;- comunicarea deschisă şi eficientă, astfelîncât sǎ-i determine pe oameni sǎ vorbeascǎcu respect despre problemele abordate deorganizaţie.

[Sursa: Bedrule-Grigoru ă, M.V.,ț Managementul serviciilor publice, Ed. Tehnopress, Ia i, 2009, p.77]ș

Autoritǎţile publice locale pot face următoarele lucruri, i anume: autorităţile publice locale seș pot concentra pe activitatea desfăşurată de către ONG-uri, urmărind, astfel, minimizarea gradului de

frustrare şi de neîncredere, chiar din perioada de planificare bugetară. Ele pot să asigure transparen aț

informaţiilor privitoare la fondurile proprii sau la cele care le sunt necesare, i pot divulga sumele deș

bani disponibile, precum şi termenele de desfăşurare a proceselor de selectare şi evaluare a proiectelor

de finanţare.

În tabelul următor sunt prezentate eforturile autorităţilor publice locale în relaţiile cu ONG-

urile, i anume:ș

Tabelul nr. 1.2. - Eforturile autorităţilor publice locale în relaţiile cu ONG-urile

Activităţi desfăşurate de administraţia publică1. - asigurarea administrării transparente a cererilor de finanţare formulate de către ONG-

uri şi prezentarea factorilor de decizie locali, cu scopul de a concentra eforturile şi de aspori gradul de comunicare între finanţatori.2. - abordarea problemelor şi nevoilor membrilor comunitǎţii prin recunoaşterea lor ca şi

clienţi ai ONG-urilor (acordarea accesului la resurse), i explicarea cetăţenilor cuș privire la misiunile pe care şi le asumă acestea.[Sursa: Bedrule-Grigoru ă, M.V.,ț Managementul serviciilor publice, Ed. Tehnopress, Ia i, 2009, p.78]ș

14




Organizaţiile neguvernamentale şi autoritǎţile publice locale pot face împreunǎ următoarele

chestiuni:10

Autorităţile publice locale i ONG-urile pot lua parte în activităţile comune, sus inând, astfel,ș ț

parteneriate, cu scopul de a presta servicii publice pentru populaţie. Acestea pot fi concretizate în:

1. schimbarea informaţiilor, atât în timpul relaţiilor de lucru în comun, cât şi în general;

- finanţarea unui forum anual de servicii pentru comunitate, la care sǎ participe autoritǎţile locale,

reprezentanţii ONG-urilor, aleşii locali şi voluntarii comunitǎţii;

- depunerea unor eforturi pentru realizarea planificǎrii strategice comune, în corela ie cu problemeleț

specifice de interes comun;

- luarea în cosidera ie a faptului cǎ serviciile asigurate au menirea de a servi aceeaşi populaţie dinț

aceeaşi zonǎ;

- participarea periodică la întâlnirile cu reprezentanţii ONG-urilor, a administraţiei locale sau a celor

douǎ sectoare în comun.

2. Punerea în comun a resurselor, pentru a desfăşura prestaţii publice pentru cetǎţeni;

- invitarea reprezentanţilor altor tipuri de organizaţii în a participa la sesiunile de formare, pe care le

organizeazǎ de obicei ONG-urile sau administraţia localǎ;

- oferirea sau împǎrtǎşirea expertizei, prin asigurarea programelor de instruire sau în contextul

întâlnirilor cu reprezentanţi ai altor tipuri de organizaţii;

- asigurarea sau împăr irea spaţiilor disponibile pentru birouri, pentru activitǎţi de instruire, sau pentruț întâlniri;

- acordarea posibilită ii ca reprezentanţii celor douǎ sectoare sǎ se implice, împreunǎ, în diverseț

comitete şi comisii de lucru, pe probleme de interes local;

- acordarea de echipament sau mobilier la mâna a doua unor altor organizaţii.

3. Dezvoltarea ghidurilor clare sau complexe referitoare la aşteptǎrile fiecǎruia şi facilitarea

lucrului, astfel încât acestea sa fie armonizate de comun acord;

4. Recunoa terea faptului cǎ „cealaltǎ parte” reprezintă un bun suport pentru înţelegerea şiș

administrarea presiunilor cu care se confruntă sectorul public.

Sectorul nonguvernamental se dovede te a fi eficient în identificarea şi soluţionareaș

problemelor comunităţilor locale, prin faptul că atrage şi valorifică unele resurse umane şi financiare,

determinând, astfel, evaluarea gradului de eficacitate a politicilor publice prin:

- creşterea calităţii serviciilor publice;

10 Bedrule-Grigoru ă, M.V.,ț Managementul serviciilor publice, Ed. Tehnopress, Ia i, 2009, p.79ș

15




- gestionarea eficientă a patrimoniului public;

- conservarea mai bună a patrimoniului public;

- reducerea cheltuielilor administrative.

În sensul acesta, se poate afirma că achiziţionarea serviciilor de către autorităţile publice este

necesară i, totodată, e determinată de gradul de extindere a cererii de servicii adresate sectoruluiș

public, atât din punct de vedere cantitativ, cât şi din punct de vedere calitativ, întrucât cererea de

servicii publice a devenit din ce în ce mai mare, iar solicitările sunt din ce în ce mai diversificate faţă

de oferta guvernamentală. A adar, autorităţile publice au la dispoziţie următoarele alternative: î i potș ș

îmbunătă i oferta, sau pot contracta aceste servicii. Experienţa altor state, precum: Statele Unite,ț

Marea Britanie, Olanda) a dovedit că, din punct de vedere al eficienţei economice, este mai

avantajoasă a doua variantă, deoarece costurile pentru aceleaşi servicii care anterior erau prestate de o

instituţie publică, în condiţiile contractării lor sunt mai reduse. Datorită faptului că autorităţile

publice sunt supuse unor constrângeri legate de funcţia lor redistributivă şi, totodată, de inț

responsabilitatea politică pentru modul de gestionare a bugetului public, acesta fiind limitat, serviciile

de interes public ar putea fi contractate de organizaţiile nonguvernamentale.

Contractarea de servicii are avantaje, ce derivă din caracterul nondistribuţiei profitului. Acesta

face ca atât gradul de încredere a clienţilor (beneficiarilor), dar şi cel a contractorului să fie mai ridicat

la contractantul de tip non-profit, spre deosebire de contractantul orientat către profit. Serviciile

publice pot fi contractate: fie de către societăţile comerciale, fie de către organizaţiilenonguvernamentale, fie, în colaborare, de către organizaţii din cele trei sectoare.

Astfel, relaţia de prestare de servicii manifestată între autorităţile publice şi organizaţiile

nonguvernamentale î i are esen a în faptul că autorităţile definesc sarcina, iar prestatorul (organizaţiaș ț

neguvernamentală) execută comanda respectivă, într-un domeniu considerat de autoritatea respectivă

ca fiind de interes public. Concluzionând, contractul de prestare de servicii, încheiat între autoritatea

publică şi organizaţia neguvernamentală, semnifică relaţia în care autoritatea publică comandă

realizarea unui serviciu i î i ia obliga ia de a-l plăti, iar organizaţia nonguvernamentală se obligă săș ș ț

execute obiectul contractului (să presteze acel serviciu).

În România, contractul de concesiune reprezintă cadrul legal ce reglementează contractarea de

servicii publice de la autorităţile publice. Hotărârea Guvernului 1228/1990 nu face referiri la

concesionarea de servicii către sectorul non-profit, nici în sensul de a face excep ii de la acest tip deț

activitate, dar nici în sensul de a încuraja achiziţionarea de servicii de către acest sector de la

autorităţile publice.

16




În concluzie, organizaţiile nonguvernamentale au o foarte mare importan ă, exercitând şi alteț

roluri, precum:11

• contrapondere a puterii statului şi a sectorului privat; spre exemplu, asociaţiile de protecţia

consumatorilor, au misiunea de educare şi apărare a cetăţenilor (avand calitatea de consumatori) înrelaţia cu firmele şi companiile comerciale.

• cadrul de participare cetăţenească; două obstacole majore îngreunează creşterea gradului de

implicare autentică de masă în politica de stat, şi anume:

♦ dificultatea descentralizării ariilor de decizie la nivel de stat;

♦ lipsa abilităţilor şi valorilor necesare acestui tip de participare.

Activitatea din cadrul organizaţiilor nonguvernamentale presupune implicarea membrilor în

procese decizionale, care îi vor ajuta să- i dezvolte abilităţile corespunzătoare şi capacitatea de a-şiș

exercita rolul de homo politicus.

• asigurarea de bunuri şi servicii publice; i în acest caz întâlnim numeroase obstacole înș

procesul de furnizare a serviciilor publice de către societăţile comerciale şi instituţiile statului. Totu i,ș

statul, prin intermediul funcţionarilor săi, nu poate să identifice şi să satisfacă, în totalitate, marea

varietate de nevoi şi interese ale societă ii. A adar, cererea de bunuri şi servicii publice va rămâneț ș

nesatisfăcută. Golurile pot fi acoperite cu ajutorul organizaţiilor nonguvernamentale, întrucât ele nu

sunt restricţionate de criteriul profitabilităţii (a a cum sunt societăţile comerciale) şi, de asemenea,ș

de in un grad mai mare de receptivitate şi de creativitate în acoperirea nevoilor cetă enilor.ț ț Chiar iș a a, organizaţiile nonguvernamentale se pot lovi i ele de o serie de dificultăţi în acest tip de activitateș ș

(de exemplu, cele care ţin de mecanismele acţiunii colective).

• furnizarea mai eficientă a bunurilor şi serviciilor comparativ cu sectorul public; Costurile

de producţie corespunzătoare bunurilor sau serviciilor livrate pot fi reduse prin: susţinerea unor

structuri administrative mai puţin numeroase sau prin prezenţa voluntariatului. Un alt factor important

este inexisten a procedurilor formale sau a birocra iei, aceste lucruri facilitând activitateaț ț

organizaţiilor nonguvernamentale, respectiv satisfacerea mai rapidă a dorin elor cetă enilor.ț ț

• facilitatori ai integrării sociale şi politice; organizaţiile nonguvernamentale u ureazăș

procesul de integrare a grupurilor şi indivizilor în cadrul societăţii; de exemplu, în cadrul societăţilor

cu un grad înalt de varietate etnică, organizaţiile nonguvernamentale sus in diversitatea i reducț ș

tensiunile interetnice prin promovarea dialogului interetnic.

11 Plumb, I., Androniceanu, A., Abălu ă, O.,ț Managementul serviciilor publice - editia a II-a, cap.5., p.13-14, accesatMartie 2011 la adresa: [http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=12&idb=]

17




• promovarea diversităţii de opinii în societate; oamenii vor deveni conştienţi de existenţa

unor opinii şi interese diverse în societate şi vor deveni capabili să adopte o poziţie critică faţă de

acestea, datorită apartenenţei la diverse organizaţii nonguvernamentale.

•

mobilizarea intereselor şi revendicărilor în societate; revendicările cetăţenilor pot fiarticulate prin intermediul organizaţiilor nonguvernamentale, iar presiunile exercitate de diferite

grupuri se vor transforma în demersuri coerente de influenţare a politicilor publice.

Îmbunătăţirea eficienţei şi a eficacită ii activităţilor socio-economice are loc prin intermediulț

organizaţiilor nonguvernamentale, întrucât ele oferă servicii mai ieftine şi mai bune, datorită ajutorului

voluntarilor. Guvernul trebuie să plătească funcţionari în multe domenii, precum: protecţia animalelor,

reciclări profesionale, protecţia mediului, educaţie pentru adulţi şi la distanţă, circulaţia informaţiei;

însă nu i organizaţiile nonguvernamentale, voluntarii înscri i în aceste organiza ii muncind aproapeș ș ț

gratuit.

Organizaţiile nonguvernamentale au la bază spiritul de echipă umană, transparenţa decizională

şi participarea publică, în timp ce o administraţie, ce nu se ghidează după aceste principii, poate risca

pierderea suportului public pentru acţiunile pe care le întreprinde.

Organizaţiile nonguvernamentale au contribuit considerabil în cadrul procesului de reformă, în

contextul unei susţineri minime, aproape insesizabile la dimensiunea declarată a sectorului, astfel:12

îmbunătăţind substanţial deciziile publice (corectând şi îmbunătăţind numeroasele proiecte de

legi şi alte acte normative);

dând un sens reformei educaţionale;

stând la baza medierilor internaţionale, implicându-se în proiectele de colaborare

internaţională, astfel, contribuind la o imagine externă pentru care, uneori, se cheltuiesc sume mari de

bani publici;

gestionând, într-un mod eficace, transferul de know-how;

preluând, integral aproape, politicile şi activităţile concrete din domeniul protecţiei copilului;

fiind mesagere ale culturii autohtone, promovând dezvoltarea diversităţii culturale, creând unteren favorabil: dialogului interetnic, toleranţei şi cooperării cu minorităţile naţionale.

A adar, modul de acţiune al organizaţiilor poate reprezenta un model de abordare a problemei,ș

acest lucru nesemnificând faptul că e neapărat singurul model, sau neapărat cel mai bun, dar este cu

certitudine extrem de eficient datorită raportului investiţie/efect. Acest fapt nu înseamnă că

12 Idem, p.15

18




organizaţiile nonguvernamentale trebuie să se substituie administraţiei publice sau că trebuie să

realizeze ele sarcinile administraţiei. Organizaţiile nu reprezintă o alternativă propriu-zisă. Ele

reprezintă un mod de acţiune complementar activităţii administraţiei, acordând comunită ii ansa de aț ș

se autoresponsabiliza faţă de rezolvarea propriilor probleme.

O func ie importantă a sectorului non-profit este pledarea pentru întărirea sistemelor sociale,ț

oferirea cetăţenilor a posibilită ii influenţării politicilor publice, criticarea şi supravegherea politiciiț

guvernului. Politicile publice semnifică planuri, principii, legi sau acţiuni adoptate de factorii decizie,

pentru rezolvarea unei probleme a societă ii, pentru opunerea unei ameninţări sau urmărirea unț

obiectiv; ele fac referire la deciziile guvernului sau parlamentului cu privire la rezolvarea problemelor

dezvoltării ce au efecte asupra întregii societăţi, sau cu privire la ansamblul de măsuri sub forma unui

program de acţiune guvernamentală, efectul fiind producerea schimbărilor favorabile pentru întreaga

societate sau pentru o anumită parte a societăţii.

În cadrul elaborării şi implementării politicilor publice, organizaţiile nonguvernamentale şi

autorităţile publice trebuie să aplice următoarele principii:13

principiul promovării dezvoltării;

principiul furnizării de beneficii directe cetăţenilor;

principiul protejării societăţii de comportamentele care ar putea să îi pericliteze existen a.ț

În funcţie de factorul de decizie şi de aria de acoperire, politicile publice pe care organizaţiile

neguvernamentale încearcă să le influenţeze pot fi: naţionale, regionale sau locale şi interne ale unor

instituţii.

În funcţie de rolurile prezentate anterior, politicile publice pot fi:14

distributive, care autorizează ceva sau acordă un privilegiu (de exemplu, posibilitatea de a

construi ceva etc.);

redistributive, care stabilesc criteriile ce permit sau nu permit acordarea unor drepturi,

avantaje, venituri etc.;

reglementatorii, care stabilesc reguli de comportament (de exemplu, circulaţia rutieră); constitutive, care indică reguli pentru alcătuirea altor reguli (de exemplu, codul de procedură

penală).

Mai multe tipuri de actori se pot implica în procesul de influenţare a politicilor publice, şi

anume:

13 Idem, p.1614 Ibidem

19




• actori politici, interni (partide politice, grupuri de presiune) şi internaţionali (Consiliul

Europei, Uniunea Europeană, Banca Mondială);

• actori apolitici, organizaţii formal constituite (organizaţii neguvernamentale, sindicate etc.) şi

reţele informale (grupuri de influenţă).Mijloacele de influenţare a politicilor publice, utilizate cu succes, sunt următoarele:15

1. acordarea de consultanţă de specialitate pe o anumită problemă pe care autorităţile publice

locale şi centrale doresc să o rezolve; de exemplu, Legea privind statutul refugiaţilor în România a

putut fi definitivată datorită contribu iei substan iale din partea Asociaţiei Române de Drept Umanitar ț ț

şi Asociaţiei pentru Apărarea Drepturilor Omului în România – Comitetul Helsinki.

2. campanii de informare; metoda aceasta constă în apariţia, în presa scrisă sau audio-vizuală,

a unor mesaje cu menirea de a sensibiliza comunitatea în privin a unei anumite probleme ce se doreşteț

a fi rezolvată. Această metodă de influenţare a politicii publice are la bază colaborarea eficientă cu

mass-media.

Relaţia dintre organizaţiile nonguvernamentale i mijloacele de media româneşti se confruntăș

cu fenomene de tip negativ, precum: erorile grave, deformarea mesajului, dificultatea comunicării,

lipsa informării corecte. Astfel, relaţia trebuie abordată în stil profesionist, în contextul unei politici

instituţionale specifice, pornind de la: modificarea comportamentului staff-ului, asigurarea calităţii

prezentării organizaţiei (prin furnizarea de materiale promoţionale şi informative, prin asigurarea

calită ii serviciilor, prin respectarea regulilor de bază în redactarea unui comunicat de presă, prinț existen a unei baze de date, prin monitorizări etc.).ț

3. cercetarea politicilor publice; un rol din ce în ce mai important în influenţarea politicilor

publice, atât prin informarea şi educarea publicului, cât şi prin rolul consultativ pe care această

activitate îl îndeplineşte pe lângă parlamentari, membrii ai Guvernului, autorităţi publice locale, îl

de ine studierea politicilor publice în cadrul institutelor de cercetare politică, cunoscute şi subț

denumirea de „think thank”.

4. crearea de coaliţii (temporare sau permanente) pentru desfăşurarea de campanii de

pledoarie publică ce au un scop precis determinat (cunoscute sub numele de campanii de lobby şi de

advocacy).

15 Plumb, I., Androniceanu, A., Abălu ă, O.,ț Managementul serviciilor publice - editia a II-a, cap.5., p.16-17, accesatMartie 2011 la adresa: [http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=12&idb=]

20




Asociaţia Pro Democraţia a desfăşurat, în 1996, o campanie de lobby de succes, ce a vizat

articolul 106, alin. 3 din Legea alegerilor locale. Obiectivele campaniei au fost:16

ridicarea restricţiei privind organizaţiile care au dreptul să acrediteze observatori interni;

ridicarea restricţiei privind libertatea de mişcare în mai multe secţii de votare a observatorilor interni;

regimul diferenţiat al pedepselor acordat observatorilor.

Campania de lobby s-a desfă urat în trei etape, fiecare având un grup ţintă distinct, astfel:ș

Senat, Camera Deputaţilor şi Comisia de Mediere a celor două camere. În şedinţa Comisiei Juridice

din data de 8 martie au fost acceptate amendamentele propuse de Asociaţia Pro Democraţia la

articolele din lege ce se refereau la observatorii interni, iar în şedinţa din 14 martie Camera

Deputaţilor a votat aceleaşi articole în forma propusă de Comisia Juridică.

Organizaţiile nonguvernamentale care urmăresc influenţarea politicilor publice nu sunt puţine.

Astfel de întreprinderi reprezintă oportunitatea de a construi un parteneriat cu alte organizaţii

nonguvernamentale, dar i atragerea poten ialilor aderenţi pentru asociaţie. În termeni managerialiș ț

specifici, demersul poartă denumirea de „campanie de advocacy”, aceasta semnificând o formă de

acţiune prin care se urmăreşte influenţarea politicilor publice, adesea prin lansarea unui proiect.

Într-o campanie de advocacy parteneriatul este foarte important. El este calea de a obţine un

impact mai mare în cadrul populaţiei, prin atingerea categoriilor mai variate ale acesteia, precum şi

prin sporirea resurselor umane, în primul rând, datorită efectivului de voluntari pe care se va putea

conta.

Voluntarii constituie una din cele mai importante resurse antrenate într-un proiect, întrucât

aportul lor în realizarea unor proiecte ce necesită un volum mare de muncă este foarte important.

În ianuarie 1998, aproape 600 de organizaţii nonguvernamentale şi-au unit forţele într-o

campanie de lobby,17 la nivel naţional, în scopul promovării Legii Sponsorizării în versiunea sectorului

nonprofit, creându-se şi o imagine unitară a sectorului nonguvernamental, ca o consecin ă.ț Un alt

eveniment a fost conferinţa de presă din luna martie 1998 (cu privire la iniţiativa guvernamentală demodificare a O.G. nr. 26/1993), ce avea drept scop apărarea imaginii sectorului nonguvernamental.

Organizaţii nonguvernamentale precum: APD (campania pentru votul uninominal),

CENTRAS (Legea sponsorizării şi mecenatului), YAP (serviciul militar alternativ), ACCEPT (art. 200

16 Idem, p.1717 Idem, p.18

21




Cod penal) etc., s-au angajat în schimbarea unei anumite politici. Toate au susţinut crearea de coaliţii,

cu excepţia APD, care a lucrat cu reţeaua sa de cluburi.

Organizaţiile nonguvernamentale numite „think tanks” se implică în schimbarea politicilor

publice, elaborând politici specifice i promovându-le, apoi, la nivel guvernamental. Însă, în România,ș

acestea au mai degrabă imaginea unor institute de cercetare: Centrul pentru Studii Politice şi Analiză

Comparativă, Un Viitor pentru România, Centrul Internaţional de Studii Antreprenoriale etc.

1.4. Relaţiile cu organizaţiile nonguvernamentale (ONG)O.G. 26/2000 stipulează în art. 51, alin. (1), referitor la asociaţii şi fundaţii, faptul că „în cadrul

Camerelor Parlamentului, Preşedinţiei României, Secretariatului General al Guvernului, instituţiei

Avocatul Poporului, autorităţilor administrative autonome, ministerelor, al celorlalte organe de

specialitate ale administraţiei publice centrale şi autorităţilor administraţiei publice locale funcţioneazăstructuri organizatorice constituite pentru a asigura relaţia cu asociaţiile şi fundaţiile”.

Rela iile la care se face referire sunt de două tipuri:ț 18 relaţii de cooperare (potrivit legii fiind

formalizate, de cele mai multe ori) iș relaţii de reprezentare. Autorităţile administraţiei publice au

obliga ia de a intra în relaţii de cooperare cu sindicatele pentru a realiza obiectivele privitoare la:ț

protecţia muncii, şomaj, asigurarea timpului de odihnă etc.; de asemenea, î i pot desemna unș

reprezentant în diverse organizaţii nonguvernamentale, sau acestea din urmă î i pot desemnaș

reprezentanţi în cadrul autorităţilor administraţiei publice.

Sectorul nonguvernamental din România i-a dorit mereu să stabilească o legătură, unș

parteneriat între el i administraţia publică. Organizaţiile nonguvernamentale demonstrează că, prinș

ac iunile întreprinse, reu esc să stabilească direcţii de acţiune comune cu cele ale administra ieiț ș ț

publice, acest fapt determinând întărirea capacităţii administraţiei publice centrale şi locale de a lucra

cu societatea civilă, dar şi implicarea cetăţenilor în elaborarea deciziei publice, în conformitate cu

procedurile prestabilite. În acest sens, echipele manageriale ale organizaţiilor nonguvernamentale vor

elabora ni te proceduri de agreare a lor de către administraţia publică, în calitate de furnizori deș

servicii publice, i, totodată, vor întreprinde acţiuni de organizare a unor centre de consultare aș cetǎţenilor.

18 Plumb, I., Androniceanu, A., Abălu ă, O.,ț Managementul serviciilor publice - editia a II-a, cap.3, p.7, accesat Martie2011 la adresa: [http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=12&idb=]

22




23



Alexandra Doroftei Capitolul II. Relaţia dintre Asociaţia „Mai Bine” şi Primăria Municipiului Iaşi

Capitolul II. Relaţia dintre Asociaţia „Mai Bine” şi PrimăriaMunicipiului Iaşi

2.1. Despre Asocia ia „Mai Bine” Ia i ț ș19

Asocia iaț „Mai Bine” Ia i reprezintă o organiza ie nonguvernamentală, formată dinș ț „oameni

buni cu intenţii bune i cu aspiraţia de a contribui la o schimbare în mai bine în comunitatea în careș

trăim”, i anume Alexandru Bodnar – Voluntar ș , Ionuţ Cozma - Asistent Proiecte, Ioan Creţu –

Voluntar, Ana Fălticeanu - Voluntar, Anca Gheorghică - Director Executiv, Adrian Gheorghică -

Responsabil Economic şi IT, Mihaela Gîrleanu - Manager Proiecte, Maria Lupaşcu – Voluntar,

Andreea Munteanu - Responsabil Grafică şi Design, Alina Pitariu - Relaţii Publice şi Comunicare,

Diana Ploeşteanu – Voluntar, Ruxandra Popescu – Voluntar.

Domenii de interes

Domeniile de interes şi acţiune ale acestei organiza ii sunt:ț

• promovarea unui spirit civic şi a responsabilizării sociale;

• sprijinirea grupurilor defavorizate;

• încurajarea comerţului local şi a comerţului echitabil;

• ecologie/ protecţia mediului;• promovarea artizanatului şi păstrarea tradiţiilor româneşti;

• crearea unei platforme pentru educaţie pentru dezvoltare durabilă.

Viziunea i Misiunea organiza ieiș ț

Viziunea de „mai bine” face referire la adoptarea unui stil de viaţă etic, ecologic si echitabil,

acesta fiind i motto-ul organiza iei, calităţile respective completându-se şi suprapunându-seș ț

deopotrivă. Au trecut 21 de ani de când românii i-au recâ tigat libertatea, noţiune pe care foarte mulţiș ș

oameni o înţeleg astăzi într-un mod greşit. Societatea noastră s-a transformat într-o societate de

consum, care se îndreaptă, galopând, spre un capitalism sălbatic („capitalisme sauvage” cum îl numesc

francezii). Oamenii s-au desensibilizat într-un mod acut, i au devenit un fel de roboţei, adică simpleș

unităţi sociale de consum. Asocia ia „Mai Bine” dore te: revenirea comunită ii ie ene la un echilibruț ș ț ș

19 [http://www.maibine.eu/Despre.aspx], accesat Martie 2011

24

http://www.maibine.eu/Despre.aspx#Domenii

http://www.maibine.eu/Despre.aspx

http://www.maibine.eu/Despre.aspx

http://www.maibine.eu/Despre.aspx#Domenii




cu natura, reducerea inegalităţilor sociale şi schimbarea economiei, determinarea ie enilor în aș

înţelege rolul pe care ace tia îl au în asigurarea unei lumi mai bune.ș

Valorile organiza ieiț

Valorile organiza iei nonprofit „Mai Bine” determină felul în care noi, cetă enii trăim.ț ț Asocia ia pune accent pe modului în care ne comportăm i personalitatea noastră.ț ș „Mai Bine”

valorează: toleranţa, solidaritatea inter- i intranaţională, altruismul, echitatea, nonviolenţa, protecţiaș

naturii, respectarea drepturilor naturii, ale omului, ale animalelor şi demnităţii umane, diversitatea

culturală, diversitatea etnică, libertatea de exprimare, transparenţa, simplitatea, simţul umorului,

responsabilitatea, spiritul civic, voluntariatul, creativitatea. Această asocia ieț speră să ajute oamenii să

(re)descopere valori demne de adoptat, care să le ghideze viaţa şi să-i determine, astfel, să trăiască mai

bine!

Contact

Asocia iaț „Mai Bine” poate fi găsită la adresa: Str. Amurgului 4, Bl. SA2, Ap. 15, Ia i,ș

700415, sau contactată la numerele de telefon +40 332 419130, +40 745 767939, i prin E-mail:ș

[email protected].

2.2. Proiectul IaŞi Reciclează

Ediţia a IV-a „IaŞi Reciclează”20

În cursul anului 2010, datorită sprijinului financiar al Primăriei Ia i i al diver ilor parteneriș ș ș

locali s-a derulat cea de a patra edi ie a proiectului „Ia i Reciclează”, acesta fiind cel mai mare proiectț Ș

de responsabilizare socială în domeniul reciclării la nivel local.

Obiectivul general al proiectului îl reprezintă educarea teoretică şi practică a populaţiei ieşene,

cu privire la importanţa protejării mediului, precum şi încurajarea implementării de activităţi concrete

în acest sens, aflate la îndemâna fiecărui cetăţean. Acest obiectiv s-a înscris în strategia de guvernare

actuală privind corelarea politicilor publice naţionale cu cele locale, în domeniul protejării mediului şi

sănătăţii populaţiei.

Rezultatele proiectului au fost:

- colectarea a peste 40 de tone de hârtie de la debutul acestei edi ii;ț

20 [http://www.iasirecicleaza.ro/rezultate-campanie-iasi-recicleaza], accesat Martie 2011

25

http://www.iasirecicleaza.ro/rezultate-campanie-iasi-recicleaza

http://www.iasirecicleaza.ro/rezultate-campanie-iasi-recicleaza




- informarea a peste 10 000 de persoane cu privire la cei 3R din ecologie, prin materiale educative,

publicarea de informa ii online, organizarea de workshop-uri, sesiuni informative, videoproiec ii deț ț

filme, ateliere, plimbări cu bicicleta, etc.

- organizarea unei sesiuni de plantare a 5 000 de puie iț de salcâm în perimetrul comunei Voine tiș

din jude ul Ia i, cu sprijinul a peste 200 de voluntari;ț ș

- realizarea celei de a doua edi ii a festivaluluiț Zile Verzi prin organizarea de workshopuri,

videoproiec ii de filme documentare, ateliere;ț

- realizarea primului atelier de hârtie reciclată la Ia i;ș

- sus inerea deț sesiuni educative pentru elevii din 10 coliș ie ene i reamenjarea spa iilor verzi dinș ș ț

perimetrul acestor coli prin ecologizarea spa iului i plantarea de puie i;ș ț ș ț

În concluzie, cantitatea de hartie colectată a fost: 44 190 kg, provenind de la 44 de persoane

juridice si 139 de persoane fizice.

Rezultate le Edi iei a IV-aț a proiectului „Ia i Reciclează” (2010) au fost:Ș

Organizarea de sesiuni educative în 10 coli ie eneș ș : O echipă formată din 4 voluntari TERIS

au sus inut, în luna Octombrie, sesiuni informative pentru aproximativ 2000 de elevi deț

gimnaziu din Ia i;ș

Ia i PlanteazăȘ : Sesiunea de plantare a avut loc în data de 13 Martie 2010, când, cu sprijinul a

peste 200 de voluntari, echipa Ia i Reciclează i partenerii proiectului a făcut posibilăȘ ș

plantarea a 5000 de puie i de salcâm în perimetrul comunei Voine ti din Jude ul Ia i;ț ș ț ș

Zile Verzi : A doua ediţie a evenimentului „ZILE VERZI”, desfă urat în perioada 12 – 18ș

Aprilie 2010, sub egida Ia i Reciclează, a invitat ieşenii la workshop-uri, proiecţii de filmeȘ

documentare de mediu şi la o plimbare cu bicicletele prin oraş;

Organizarea Workshopurilor de Cultură Civică Contemporană;

Organizarea de proiec ii de filmeț ;

Organizarea unui atelier de hartie reciclată;

Organizarea unui Concurs intitulat „Reciclăm pentru un cadou de Craciun”.

Rezultatele Edi iei ț a III-a a proiectului „Ia i Reciclează” Ș (2009) au fost:21

Organizarea edi iei a treia a primului festival de filme documentare de mediu din Romania,ț

intitulat „DOC EST”.21 [http://www.iasirecicleaza.ro/rezultate-ir-2009], accesat Martie 2011

26

http://www.iasirecicleaza.ro/persoane-juridice


http://www.iasirecicleaza.ro/persoane-fizice

http://www.teris.ro/

http://www.docest.ro/

http://www.iasirecicleaza.ro/rezultate-ir-2009




http://www.teris.ro/


http://www.docest.ro/




Organizarea evenimentului „ Zile Verzi”, edi ia I, în perioada 23 – 29 Noiembrie 2009;ț

evenimentul a fost conceput ca şi componentă de informare şi conştientizare a populaţiei ieşene asupra

necesităţii implicării reale şi adoptării unui comportament responsabil faţă de mediul înconjurător. S-

au organizat workshop-uri, proiecţii de filme sau colectare deşeuri pentru reciclare, la care au putut

participa toţi ieşenii ce i-au manifestat interes faţă de temele abordate.ș

Organizarea Concursului „ Ia i RecicleazăȘ ” ca o componentă de sensibilizare a celei de-a

treia edi ii a campaniei „Ia i Reciclează”. Acesta a fost lansat peț Ș 6 Aprilie 2009 i a reprezentat unș

concurs de mediu pentru to i elevii i studen ii ie eni, cu premii în valoare totală de pesteț ș ț ș 10 000 de

lei.

Plantarea unui hectar de teren, cu peste 4000 de puie i de stejar i frasinț ș , în perimetrul

comunei Dobrovă , Jude ul Ia i, în zilele de 20 i respectiv 21 martie 2009; la acest eveniment auț ț ș ș

contribuit: 450 de voluntari din medii diferite, elevi, studen i, cadre didactice, reprezentan i aiț ț institu iilor publice i angaja i ai firmelor private.ț ș ț

Rezultatele Edi iei a II-aț a proiectului „Ia i RecicleazăȘ ” (2008) au fost:22

• informarea a 5 000 liceeni i cadre didacticeș despre importan a colectării selective aț

de eurilor;ș

• plantarea unui hectar de teren cu peste 1200 de puie iț de plop alb într-o zonă din

apropierea Municipiului Ia i (Sculeni); campania de plantare s-a realizat cu ajutorul fondurilor ș

ob inute din valorificarea de eurilor de hârtie;ț ș

• participarea a 250 de voluntari la activitatea de plantat;

• 200 de elevi din 5 licee au participat la training-uri pe tema dezvoltării durabile sus inute deț

ABN AMRO;

• colectarea i reciclarea aș 20 tone de hârtie;

• amplasarea unui număr de 67 pubele pentru colectarea selectivă a hârtiei în 5 licee;

• amplasarea unui număr de 15 pubele pentru colectarea selectivă a hârtiei în cadrul

Universită ii "Alexandru Ioan Cuza";ț

• 5 licee au fost implicate: Grigore Moisil, Emil Racovi ă, Mihai Eminescu, Octav Băncilă,ț

Dimitrie Cantemir.

22 [http://www.iasirecicleaza.ro/rezultate-ir-2008], accesat Martie 2011

27






Rezultatele Edi iei I ț a proiectului „Ia i RecicleazăȘ ” (2007) au fost:23

• informarea a 10 000 liceeni i cadre didacticeș despre importan a colectării selective aț

de eurilor;ș

• realizarea i finan area par ială a unui program de dezvoltare personală i orientare înș șț ț

carieră („Start Me”) pentru 150 de elevi, de clasele a XI-a i a XII-a din 10 licee ie ene.ș ș „Start

Me” reprezintă un proiect al organiza iei AIESEC Ia i;ț ș

• colectarea i reciclarea aș 30 de tone de hârtie;

• 27 de voluntari au fost implica i în organizarea i implementarea campaniei;ț ș

• 20 de companii au fost implicate în campanie, prin donarea maculaturii pentru reciclat;

• 10 licee ie ene au fost implicate:ș Vasile Alecsandri, Octav Băncilă, Mihai Eminescu, Miron

Costin, Garabet Ibrăileanu, Grigore Moisil, Colegiul Na ional, Costache Negruzzi, Emil Racovi ă,ț ț

Richard Wurmbrand;

2.3. Primăria Municipiului Ia i ș

Prezentarea instituţiei, viziune, structură24

Primăria Municipiului Iaşi a fost înfiin ată datorită legii comunale din 1864, promulgată deț

către domnitorul Alexandru Ioan Cuza, sub nr. 394, la 31 martie 1864.

Primăria Municipiului Iaşi reprezintă o autoritate a administraţiei publice locale, fapt dovedit

de organizarea şi funcţionarea sa. Primăria de ine o structură funcţională i o activitate permanentă.ț ș

Ea este formată dintr-un primar, un viceprimar, un secretar şi aparatul propriu al Consiliului Local,

ducând la îndeplinire hotărârile Consiliului Local şi dispoziţiile primarului, soluţionând, astfel,

problemele curente ale colectivităţii. Primăria Ia i se ghidează după principiile: planificării, efectuării,ș

verificării, acţionării, cu scopul de a schimba şi îmbunătăţi serviciile oferite.

Primăria Municipiului Iaşi func ionează în baza unei organigrame, piramidal constituită, dupăț

modelul ierarhic. Acest fapt este eviden iat de: Regulamentul de Organizare şi Funcţionare (ROF),ț

organigramă şi fişele de post.

Primăria Municipiului Ia i are caș misiune: oferirea serviciilor publice de calitate, în domeniuladministra iei publice locale, iar caț viziune: satisfacerea permanentă a clien ilor (persoane fizice iț ș

juridice), a angajaţilor - apreciaţi ca şi colaboratori, şi a cetă enilor, urmărind să devină un lider ț

regional i na ional.ș ț

Obiectivele acestei primării urmăresc 4 perspective:

23 [http://www.iasirecicleaza.ro/rezultate-ir-2007], accesat Martie 201124 [http://www.primaria-iasi.ro/content.aspx?item=1827&lang=RO], accesat Martie 2011

28


http://www.primaria-iasi.ro/content.aspx?item=1827%E2%8C%A9=RO


http://www.primaria-iasi.ro/content.aspx?item=1827%E2%8C%A9=RO




Perspectiva financiară – ce dore te a optimiza utilizarea resurselor financiare, având laș bază

taxele i impozitele locale, i de furnizare de servicii, clar definite, şi a asigura pe termen lungș ș

fondurile de investiţii necesare îmbunătăţirii acestora.

Perspectiva clientului – ce vizează existen a permanentă în preajma clientului actual, dar şiț

potenţial; perceperea dorinţelor, necesităţilor clientului şi sporirea gradului de responsabilitate,

de promptitudine, referitor la client; parteneriatul cu clientul (cetă enii i agen ii economici).ț ș ț

Perspectiva proceselor interne:

• Primăria Ia i e integrată în administra ia publică locală, utilizând permanent efectulș ț

sinergetic.

• Primăria aceasta cooperează cu clien ii săi (persoane publice i juridice), în sistem deț ș

parteneriat, folosindu-se de avantajele ob inute din valoarea, perspicacitatea, inteligenţaț

serviciilor acestora.• Institu ia acţionează în cadrul unui sistem de management, bazat pe standardeț

internaţionale, pe care îl implementează i îl îmbunătă e te continuu. Încă din 2006,ș ț ș

Primăria Municipiului Iaşi este certificată, în domeniul calităţii, conform standardului ISO

9001: 2001, iar în 2009 a fost recertificată conform standardului ISO 9001: 2008.

• Personalul i colaboratorii acestei primării sunt responsabili, în mod direct, de calitateaș

muncii lor şi conştienţi de acţiunile lor.

•

Primăria urmăre te maximizarea competitivităţii sale.ș

• Politica sa de management este elaborată i pusă la dispozi ie de un management deș ț

vârf.

• Aportul personalului este apreciat în conformitate cu realizarea obiectivelor proprii

stabilite.

• Echipa de management a primăriei îşi stabileşte obiectivele proprii, în func ie deț

politica contribuabililor.

Perspectiva învă ării – dezvoltării:ț Primăria Municipiului Ia i a început să dezvolte oș

strategie de formare, educare şi de responsabilizare a personalului municipalită ii, cu scopulț

de a-l direc iona către interesele societăţii. Înstitu ia dore te să măreascăț ț ș

autoresponsabilizarea personalului său, favorizând, astfel, reacţiile din cadrul organizaţiei şi

facilitarea modului de aplicare în practică, renun ând la modul de lucru prin subordonare iț ș

adoptând modul de lucru prin cooperare şi colaborare internă.

29




Primăria Ia i valorificăș ini iativa, motivarea, calificarea i specializareaț ș personalului,

întrucât ele sunt determinante în cadrul politicii organizaţionale. Astfel, personalul institu iei seț

califică i se specializează prin diverse cursuri, training-uri; performan ele acestuia sunt mereuș ț

comparate cu cele ale altor institu ii din administra ia locală; comunicarea internă i externă esteț ț ș

în mod continuu îmbunătă ită; se încearcă men inerea unui echilibru între tinere ea i experien aț ț ț ș ț personalului.

Această organiza ie este preocupată deț valori imateriale, precum: cunoştinţele şi

experienţa angaja ilor, imaginea municipalită ii, marcaț ț Institu ia Primaruluiț , totalitatea

patrimoniului intelectual organiza ional. Organiza ia pune accent pe: capacitatea de inovare,ț ț

conştientizarea respectului faţă de ceta ean, creativitate, orientarea spre echipă, durabilitate,ț

integritatea, responsabilitatea socială, toleranţă.

Politica referitoare la calitatea Institu iei Primarului Municipiului Ia iț ș are drept scop

stabilirea i transpunerea, în fapt, a obiectivelor strategice i opera ionale, inclusiv competen a iș ș ț ț ș

răspunderea, pentru satisfacere nevoilor cetă enilor. De aceea, această politică urmăre te:ț ș

concretizare i rapiditate în etapa decizională;ș

extinderea orizontului cunoştinţelor, tocmai pentru a elabora soluţii bune;

respectarea principiului responsabilităţii în cadrul fazelor de execuţie a proceselor desfă urate.ș

solu ionarea problemelor printr-o îmbunătăţire continuă a activităţii, în orice domeniu şi laț

orice nivel.

Primăria Ia i î i propune: obţinerea unui echilibru între aşteptările clientului (calitateaș ș

serviciilor), necesităţile colaboratorilor (calitatea organizaţiei) şi exigenţele cetă enilor. Ea î iț ș

desfă oară activitatea după Principiulș lui Deming, i anume: Planifică – Efectuează – Verifică -ș

Acţionează, cu scopul de a- i schimba i îmbunătăţi permanent procesele i serviciile.ș ș ș

2.4. Alte proiecte ale Asocia iei ț „Mai Bine”

30




Asocia iaț „Mai Bine” desfă oară iș ș alte proiecte permanente,25 precum: Proiectul „Colectare

Baterii”, „ apte Coline Pe Două Ro i”, „Săptămâna Fair Trade”, „Magazin Online Echitabil iȘ șț

Solidar”, „Zâmbete pentru sus inerea grupurilor defavorizate”.ț

În cadrul proiectului „Colectare Baterii”,26 Asocia iaț „Mai Bine” îi invită pe ie eni săș

colecteze bateriile uzate în cele 50 de puncte de colectare a de eurilor de baterii, puse la dispozi iaș ț lor.Pentru anul 2011, acest ONG î i propune să dezvolte ini iativa, alături de partenerul săuș ț - „ Asocia iaț

Sistemul Na ional de Reciclare a Bateriilor (SNRB)ț ”, prin intermediul campaniilor de con tientizareș

i sensibilizare a cetă enilor ie eni, i prin între inerea i dezvoltarea acestui sistem de colectare.ș ț ș ș ț ș

Asocia iaț „Mai Bine” a lansat în 2010 prima Hartă Eco a Ia uluiș , ce cuprinde centrele de colectare a

deşeurilor de baterii şi a acumulatorilor portabili - centre şi cluburi sportive, cafenele cu cafea Fair

Trade, pista de biciclete, pieţe agroalimentare, spaţii verzi etc. Acest proiect are drept scop

continuitatea i aducerea unui aport pozitiv, în ceea ce prive te cre terea gradului de con tientizareș ș ș ș

efectelor necolectării selective. Rezultatul proiectului a fost colectarea selectivă a de eurilor de bateriiș

i a acumulatorilor portabili, într-o cantitate de peste 100 de kg.ș Proiectul este finan at de Guvernulț

Islandei, al Principatului Liechtenstein i al Norvegiei, prin intermediul Mecanismului Financiar alș

Spa iului Economic European, i are ca parteneri: SNRB, Asocia ia TERIS, APM, PIM, GNM,ț ș ț

Radio EVE, Eco Semnal, Info Mediu, Opinia Veche, 24 FUN, Ziarul de Ia i, Radio Ia i, Greenș ș

Report, Radio Nord Est, Radio HIT.

Proiectul „ apte Coline pe Două Ro i Ș ț ” 27 reprezintă un proiect al Asocia ieiț „Mai Bine”,

pentru perioada februarie – iulie 2011, fiind finanţat de Fundaţia pentru Parteneriat şi Apemin

Tuşnad S.A.. Scopul proiectului este acela de a creşte gradul de conştientizare, în ceea ce prive teș

efectele benefice ale utilizării bicicletei şi ale practicării cicloturismului, de către cetăţeni. Obiectivele

proiectului sunt: dezvoltarea platformei educative, referitoare la ecologia urbană; promovarea

cicloturismului în oraşul Iaşi; promovarea deplasării cu ajutorul mijloacelor de transport economice şi

ecologice. Activită ileț proiectului sunt: înfiin area atelierelor de mecanică a bicicletelor, cursuri deț

condus bicicleta, instalarea rastelelor, realizarea hăr ii cicloturistice a Ia ului, organizarea dezbaterilor ț ș

publice privitoare la eficientizarea i dezvoltarea resurselor ciclismului.ș

Proiectul „ apte Coline pe Două Ro i” Ș ț a luat fiin ă datorită informării scăzute a cetăţenilor,ț

lucru bazat pe monitorizarea activităţilor ie enilor, i anume: bicicleta este utilizată doar ca simplăș ș

25 [http://www.maibine.eu/Proiecte.aspx], accesat Martie 201126 [http://www.colectarebaterii.ro/despre.aspx], accesat Martie 201127 [http://maibine.eu/pedouaroti/despre-noi.aspx], accesat Martie 2011

31

http://www.snrb.ro/

http://www.snrb.ro/

http://www.snrb.ro/

http://www.snrb.ro/

http://www.snrb.ro/

http://www.colectarebaterii.ro/uploads/HartaEco.zip


http://www.repf.ro/

http://www.tusnad.com/


http://www.maibine.eu/Proiecte.aspx

http://www.colectarebaterii.ro/despre.aspx

http://maibine.eu/pedouaroti/despre-noi.aspx

http://www.maibine.eu/Proiecte.aspx

http://www.colectarebaterii.ro/despre.aspx

http://www.snrb.ro/

http://www.snrb.ro/


http://maibine.eu/pedouaroti/despre-noi.aspx

http://www.repf.ro/






activitate de recreere, pista de biciclete e utilizată doar de către pietoni, bicicliştilor nu le este respectat

dreptul de a participa în trafic, bicicliştii amatori nu respectă regulile de circulaţie.

Proiectul „ apte Coline pe Două Ro i” Ș ț se adresează ie enilor, i dore te a-i sensibiliza, a-iș ș ș

determina să abordeze un comportament respectuos, faţă de celelalte mijloace de transport,

economice, şi utilizarea lor cât mai frecvent. Totodată, proiectul are drept intă i: persoanele ce vor ț ș să înveţe să meargă cu bicicleta; comunitatea actuală a bicicliştilor, cu scopul de a o susţine şi de a-i

oferi sprijin, în vederea continuită ii; ONG-urile şi personele ce prezintă interes pentru aceastăț

problematică, astfel încât să se stabilească o comunicare directă cu autorităţile publice locale, pentru a

dezvolta infrastructura, pe viitor.

Bugetul proiectului este de 32580 lei (RON), 46,04% reprezentând contribuţia Fundaţiei

pentru Parteneriat şi Apemin Tuşnad S.A. , iar 53,96% contribuţia organizatorilor.

Proiectul „ apte Coline pe Două Ro i” Ș

ț este finan at de ț Fundaţia pentru

Parteneriat şi Apemin Tuşnad S.A. i are ca parteneri: Bate aua Să Priceapă Iapa, Hai Pe Munte!,ș Ș

PIM, Asocia ia „Tinerii Ecologi Români din Ia i” (TERIS), XCycle, Moto Velo, Ziarul de Ia i, Ia iț ș ș ș

Fun, Radio Ia i, MBike, Free Rider, România Pozitivă, Lume Bună, Green Report, Curierul de Ia i.ș ș

În concluzie, proiectele Asocia ieiț „Mai Bine” promovează un mediu de via ă „etic, ecologicț

i echitabil”, astfel încât sănătatea ie enilor să nu fie afectată, i nici mediul înconjurător să nu aibe deș ș ș

suferit. Acest ONG, prin proiectele pe care le derulează, luptă pentru: protejarea naturii, a resurselor

naturale; reducerea gradului de poluare a solului, apei i aerului; reducerea gradului de poluare aș

mediului înconjurător; economisirea energiei; o calitate mai bună a vie ii comunită ii ie ene.ț ț ș

32

http://www.repf.ro/

http://www.repf.ro/

http://www.repf.ro/



http://www.repf.ro/

http://www.repf.ro/

http://www.repf.ro/


http://www.repf.ro/

http://www.repf.ro/


http://www.repf.ro/

http://www.repf.ro/




Alexandra Doroftei Capitolul III. Strategii de dezvoltare a parteneriatului dintre Asocia iaț „MaiBine” i Primăria Municipiului Ia iș ș

Capitolul III. Strategii de dezvoltare a parteneriatului dintreAsocia iaț „Mai Bine” i Primăria Municipiului Ia iș ș

3.1. Parteneriatul strategic – no iune i viziuneț ș

Formularea unei strategii implică: dialog, compromisuri, creativitate; adoptarea strategiei şi a

planului strategic implică: negociere, impunerea unui punct de vedere. Atunci când este formulată,

strategia trebuie abordată în formă acceptabilă, trebuie să fie funcţională, din punct de vedere tehnic,

şi să fie bazată pe moralitate şi legalitate.

Strategia trebuie gândită ca o structură de scopuri, politici, programe, acţiuni, decizii, alocări

de resurse, ca un plan unitar de acţiune, întrucât o organiza ie este definită, î i stabile te misiunea şiț ș ș

acţiunile ce urmează a le întreprinde, prin intermediul acestor lucruri. Autorul John Bryson define teș

strategia ca fiind o „extensie a misiunii unei organizaţii, formând un pod între organizaţie şi mediulei”.

Referitor la strategie, aspectele organizatorice, resursele financiare ale Primăriei Ia i pot fiș

corelate cu resursele Asocia iei „ț Mai Bine”, i anume: voluntariatul, timpul pentru finalizareaș

proiectelor.

Strategiile sunt definite de către următoarele trăsături:

1. De in o sferă de cuprindere, i anume organizaţia în cuprinsul său;ț ș

2. Presupun realizarea unor scopuri, men ionate ca misiune şi viziune;ț3. Vizează perioade viitoare, spre exemplu: 3 sau 4 ani;

4. Conţinutul lor face referire la elementele esenţiale, concentrate pe evoluţie;

5. Atingerea obiectivelor poate fi realizată prin mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi

acţiuni.

Elaborarea strategiilor are la bază analiza şi înţelegerea situaţiei curente. Informa iile suntț

adunate, analizate, iar pentru a găsi alternative strategice se apeleză la creativitate, intuiţie, experienţă.

Parteneriatul presupune strategia care oferă recompense deosebite, dar şi riscurile devastatoare.

Parteneriatul e generator de energii noi, de idei şi metode noi de lucru; el este, practic, un sistem.

Parteneriatul strategic semnifică realizarea unui obiectiv cu impact pozitiv asupra colectivităţii locale,

vizează calitatea sporită a serviciilor i un ritm mai eficient pentru îndeplinirea obiectivelor.ș

Parteneriatul poate fi valorificat prin combinarea viziunilor asupra potenţialului transpus în realitate,

prin efortul depus şi alimentat de relaţiile interumane. El reprezintă un proces în care partenerii î iș

investesc, resursele pe care le au la dispoziţie.

33




3.2. Model de strategie al Asocia iei ț „Mai Bine” în parteneriat cu Primăria Municipiului Iaşi

3.2.1. Etapa 1 – Eviden ierea ideilor generale, de bazăț

Pasul 1 – Valorile i cultura organiza ieiș ț

Asocia iaț „Mai Bine” are ca domenii de interes: promovarea unui spirit civic şi aresponsabilizării sociale; sprijinirea grupurilor defavorizate; încurajarea comerţului local şi a

comerţului echitabil; ecologie/ protecţia mediului; promovarea artizanatului şi păstrarea tradiţiilor

româneşti; crearea unei platforme pentru educaţie pentru dezvoltare durabilă.

Ea sus ine adoptarea unui stil de viaţă etic, ecologic si echitabil.ț

„Mai Bine” pune în valoare: toleranţa, solidaritatea inter- i intranaţională, altruismul,ș

echitatea, nonviolenţa, protecţia naturii, respectarea drepturilor naturii, ale omului, ale animalelor şi

demnităţii umane, diversitatea culturală, diversitatea etnică, libertatea de exprimare, transparenţa,

simplitatea, simţul umorului, responsabilitatea, spiritul civic, voluntariatul, creativitatea.

Această asocia ieț dore te să ajute oamenii să (re)descopere valorile demne de adoptat, care săș

le ghideze viaţa şi să-i determine, astfel, să trăiască mai bine!

Obiectivul general al proiectului "Ia i Reciclează" e reprezentat de educarea teoretică şiȘ

practică a populaţiei ieşene, cu privire la importanţa protejării mediului, precum şi încurajarea

implementării de activităţi concrete în acest sens, aflate la îndemâna fiecărui cetăţean. Acest obiectiv

s-a înscris în strategia de guvernare actuală privind corelarea politicilor publice naţionale cu cele

locale, în domeniul protejării mediului şi sănătăţii populaţiei.

Rezultatele proiectului au fost:

- colectarea a peste 40 de tone de hârtie de la debutul acestei edi ii;ț

- informarea a peste 10 000 de persoane cu privire la cei 3R din ecologie, prin materiale educative,

publicarea de informa ii online, organizarea de workshop-uri, sesiuni informative, videoproiec ii deț ț

filme, ateliere, plimbări cu bicicleta, etc.

- organizarea unei sesiuni de plantare a 5 000 de puie iț de salcâm în perimetrul comunei Voine tiș

din jude ul Ia i, cu sprijinul a peste 200 de voluntari;ț ș

- realizarea celei de a doua edi ii a festivaluluiț Zile Verzi prin organizarea de workshopuri,

videoproiec ii de filme documentare, ateliere;ț

- realizarea primului atelier de hârtie reciclată la Ia i;ș

- sus inerea deț sesiuni educative pentru elevii din 10 coliș ie ene i reamenjarea spa iilor verzi dinș ș ț

perimetrul acestor coli prin ecologizarea spa iului i plantarea de puie i;ș ț ș ț

34




În concluzie, cantitatea de hartie colectată a fost: 44 190 kg, provenind de la 44 de persoane

juridice si 139 de persoane fizice.

Proiectul a condus la: organizarea de sesiuni educative în 10 coli ie ene; de sesiuni deș ș

plantare („Ia i Plantează”); organizarea evenimentului „ZILE VERZI”; organizarea Workshopurilor Ș

de Cultură Civică Contemporană; organizarea de proiec ii de filme; organizarea unui atelier de hartieț reciclată; organizarea unui Concurs intitulat „Reciclăm pentru un cadou de Craciun”.

Pasul 2 – Deciderea ni elorș

Proiectul „Ia i Reciclează”Ș vizează copiii, tinerii, studenţii, adul ii, voluntarii, susţinătorii,ț

sponsorii, popula ia ie eană, în general. Grupurile ţintă sunt reprezentate de membrii Asocia ieiț ș ț „Mai

bine”, de ie eni, şi, totodată, de membrii organizaţiilor studenţeşti, de tineri, de autorităţile locale, deș

alte organiza ii nonguvernamentale de tineret.ț

Pasul 3 – Declararea misiunii i a viziuniiș

Obiectivul general al proiectului îl reprezintă educarea teoretică şi practică a populaţiei ieşene,

cu privire la importanţa protejării mediului, precum şi încurajarea implementării de activităţi concrete

în acest sens, aflate la îndemâna fiecărui cetăţean.

3.2.2. Etapa 2 – Stabilirea necesită ilor i a obiectivelor proiectuluiț ș

Pasul 1 – Identificarea obiectivelor i stabilirea necesită ilor incluse în strategieș ț

Strategia este definită de obiectivele sale specifice, realiste, ajustabile pentru organizarea unei

organiza ii nonguvernamentale, obiectivele fiind realizate de: liderul organiza iei, manageri,ț ț

Consiliul de conducere, ace tia având la dispozi ie o perioadă de timp limitată, pentru a duce laș ț

îndeplinire obiectivele.

În cadrul organiza iei e necesară existen a serviciului deț ț marketing, pentru a putea fi realizate

studii pentru identificarea factorilor, interni şi externi, care pot influenţa activitatea Asocia iei „Maiț

bine”. Planul de marketing reprezintă acel document care de ine răspunsurile la patru întrebări,ț

utilizând informaţiile analizei de marketing, i anume: „Ce?, Cui?, Cât?, Cum?” va oferi asocia ia înș ț

cauză.

În cadrul elaborării acelui plan de marketing trebuie luată în considerare analiza practică

efectuată, i nu aspira iile subiective. Planul de marketing ajută asocia ia în:ș ț ț

• atragerea unui număr mare de voluntari;

• cheltuirea eficientă a banilor i organizarea mai bună a timpului;ș

• cunoa terea elementelor noi ce pot apărea în viitor, în cadrul activită ilor organiza iei;ș ț ț

• descoperirea ocaziilor favorabile pentru dezvoltarea noilor programe;

35










• obţinerea unei imagini de ansamblu a organizaţiei.

Liderii Asocia iei „ț Mai Bine” vor fi nevoi i să măreascăț resursele materiale ale acesteia, prin

investiţii pentru dezvoltare şi investiţii de modernizare, pentru a putea duce la îndeplinire strategia

propusă.

Pentru ob inerea investiţiilor, conducerea organiza iei va trebui să ob ină fonduri băne ti deț ț ț ș la sponsori, de la donatori din ţară (de la diverse societăţi comerciale şi ONG-uri, de la Bugetul de

stat, prin intermediul propunerilor de granturi) şi din străinătate (granturi de la Uniunea Europeană sau

de la alte comunităţi europene).

Datorită faptului că dispune de autonomie locală, administra ia locală are dreptul să finanţezeț

anumite programe ale ONG-urilor. Însă, finanţările sunt ob inute cu dificultate, de aceea trebuie luatț

în considerare următorul aspect, i anume: faptul că, mai întâi, ONG-urile trebuie să se documentezeș

cu privire la priorităţile administraţiei, pentru a decide dacă acestea se suprapun cu cele ale

organizaţiei. Pentru a intra în posesia fondurilor, membrii Asocia iei „ț Mai Bine” trebuie: să se asigure

că Primăria Iaşi dispune de fondurile necesare, în acel moment; să stabilească cine se va ocupa de

gestionarea banilor; să prezinte Primăriei dosarul cu documentele necesare ob inerii fondurilor.ț

Asocia iaț „Mai Bine” este structurată pe 6 departamente, precum:

• Departament Management Proiecte;

• Departament Economic;

• Departament IT;

• Departament Grafică şi Design;

• Departament Rela ii Publice i Comunicare;ț ș

• Departament Resurse Umane.

Asocia ia trebuie să- i modernizeze spaţiile pe care le de ine, iar pentru acest lucru trebuie săț ț ț

investească în modernizarea: sălilor, echipamentelor, materialelor, planşelor, aparatelor din domeniul

IT (calculatoare, imprimante).

Acest ONG se conduce după anumite reguli prestabilite, spre exemplu cele referitoare la:

politica internă, procedurile care trebuie urmate, sistemul său de acţiune, la structură (interconexiunile

între departamente), la tehnologie (echipamente, modul de training, de antrenare a personalului).

Bugetul

Organizaţia nonguvernamentală semnifică o persoană juridică, ce de ine un managementț

propriu, registre de plăţi proprii. Veniturile ei sunt reprezentate de: activităţi de consultanţă, activitatea

36




publicitară, cotizaţiile membrilor, donaţii, excursii, încasări din vânzarea publicaţiilor, organizarea

petrecerilor i a taberelor de lucru, taxele de înscriere, sponsorizări, etc.ș

Bugetul este un element necesar în determinarea costurilor necesare pentru a putea fi realizat

proiectul. Pentru stabilirea exactă a costurilor, asocia ia trebuie să ia în considerare creşterile deț

preţuri, de exemplu în cazul în care prime te fonduri în monedă străină, de la finanţatoriiș internaţionali.

Totodată, trebuie să existe un echilibru între categoriile de buget, iar distribuţia totală solicitată

nu trebuie să depăşească suma specificată în cererea de finanţare. Primăria Iaşi, în calitate de

Finanţator, nu acordă granturi fără ca organizaţia să nu contribuie cu minimum 10% din valoarea

totală a proiectului. Acest procent semnifică: cheltuieli administrative, cheltuieli cu echipament, cu

sediul, cu voluntarii. ansele pentru a primi fondurile solicitate sunt mai mari, în cazul în care o parteȘ

din cheltuieli sunt suportate de către al i finan atori.ț ț

Ca regulă, contribuţia Primăriei Ia i la proiectul „Ia i Reciclează” nu poate depăşi 60% dinș Ș

valoarea totală, iar suma solicitată nu poate depăşi o treime din fondul total de finanţare.

Pentru evitarea gre elilor, calculele trebuie verificate. De aceea, se foloseşte calculatorul, maiș

exact sumele sunt introduse în programul Excel, sub formă tabelară.

Scrisorile sau „campania de mailing”

Atunci când vor să convingă administraţia locală să participe ca partener, pentru a susţine

proiectul, membrii organizaţiei utilizează metoda trimiterii de scrisori. În cazul în care există

parteneriate cu alte organizaţii sau cetăţeni care se implică în mod voluntar în proiect, e indicat ca şi

acestea să trimită scrisori, întrucât campania va deveni mai eficientă (astfel, fie un număr mare de

persoane semnează aceeaşi scrisoare, ori fiecare persoană, în mod individual, va scrie o scrisoare ce va

con ine un mesaj asemănător).ț

Cererea de sponsorizare

Cererea de sponsorizare nu trebuie să aibe o dimensiune mai mare de 2 pagini, stilul redactării

trebuie să fie clar i concis, trebuie să reflecte propunerea unei asocieri, iar structura cererii deș

finanţare trebuie să cuprindă: comunicarea, operaţiunea, organizatorii.1. Operaţiunea – aceasta denotă: expunerea domeniului, a proiectului în care urmează să se

investească banii; programul; lista necesităţilor disponibile şi care trebuie procurate; sprijinul din

exterior; alte contracte.

37




2. Comunicarea – va eviden ia: evaluările cantitative şi calitative ale proiectului; lista mass-mediaț

care se va ocupa cu susţinerea evenimentului; suporturile de comunicare şi publicitate, afişele,

pliantele, tricourile; estimarea la nivel minim i maxim; celelalte posibilităţi de exploatare.ș

3. Organizatorii - coordonatorul şi echipa de organizare vor prezenta partenerii, administraţia locală,

ONG-urile, instituţiile, federaţiile, personalităţile, mass-media; de asemenea va prezenta, pe scurt, iș organizaţia.

4. Bugetul – acesta semnifică bugetul total i bugetul solicitat, prezentat în detaliu.ș

5. Încheierea - posibilul sponsor va fi asigurat de riscuri minime; se va preciza adresa de

corespondenţă, în cazul în care scrisoarea nu are antet; vor fi adresate mulţumiri pentru vizionarea

materialului; va fi indicat numele, funcţia, semnătura, parafa solicitantului (reprezentantului

organizaţiei).

Rapoarte – Contabilitate

Rapoartele sunt de două tipuri, i anume: periodice (alcătuite în urma încheierii unei etape) sauș

rapoarte finale (alcătuite în cazul proiectelor de scurtă durată). La rândul lor, acestea se divid i ele în:ș

rapoarte narative sau financiare. Finanţatorul este cel care va anun a organizaţia în momentul în careț

aceste rapoarte vor trebui întocmite.

• Rapoartele narative – acestea sunt orientate către scopul şi obiectivele proiectului. Organizaţia este

nevoită să arate modul de desfăşurare a proiectului, până la data întocmirii raportului, să arate dacă

activităţile stabilite au fost respectate sau nu, iar în cazul în care nu au fost respectate, să precizeze

motivele pentru care nu s-au realizat.

• Rapoartele financiare – ele demonstrează că fondurile primite de organiza ie au fost gestionate înț

conformitate cu bugetul aprobat şi contractul încheiat cu finanţatorul.

• Rapoartele perodice – acestea nu sunt întocmite în mod amănunţit şi nu întotdeauna conţin raportul

financiar.

• Raportul final – acesta indică, detaliat, fiecare aspect al proiectului, i este compus din parteaș

narativă şi partea financiară, la care se adaugă copiile xerox ale anexelor i chitan elor.ș ț

Păstrarea evidenţei se poate face uşor, atunci când există un dosar pentru fiecare lună, compusdin toate documentele referitoare la acea lună (de exemplu: chitanţele, plata impozitelor, evidenţa

fondurilor i a angajaţilor, extrasele de cont, facturile, ordinele de plată). Toate actele trebuie să fieș

înscrise cu datele corecte, specifice perioadei de desfăşurare a etapei sau a proiectului respectiv.

Chitanţele au rolul de a demonstra utilizarea corectă a fondurilor, în scopul prevăzut.

Voluntarii şi membrii

38




Voluntariatul reprezintă unul din factorii importan i ai autoreglării societăţii, modalitateaț

tinerilor de a se implica în luarea deciziilor şi în dezvoltarea atitudinii civice. Persoanele care

îndeplinesc func ia de voluntari sunt studenţii, ce se ocupă cu atragerea fondurilor din diferite surse,ț

considerate suplimentare (ace tia semnifică, de fapt, principalul instrument în atragerea resurselor ș

financiare). Voluntarii Asocia iei „ț Mai Bine” sunt: Alexandru Bodnar, Ioan Creţu, Ana Fălticeanu,Maria Lupaşcu, Diana Ploeşteanu, Ruxandra Popescu.

Voluntarii sunt acei tineri extrem de motivaţi, care lucrează pentru propriile credin e iț ș

satisfacţia personală. Ei au o puternică putere de influen are a modului de gândire uman. Deț

asemenea, ace ti voluntari se pot mândri cu câ tigarea experienţei, fapt ce le îmbogăţe te viaţa.ș ș ș

Ceilal i membri ai Asocia iei sunt: Ionuţ Cozma - Asistent Proiecte, Anca Gheorghică -ț ț

Director Executiv, Adrian Gheorghică - Responsabil Economic şi IT, Mihaela Gîrleanu - Manager

Proiecte, Andreea Munteanu - Responsabil Grafică şi Design, Alina Pitariu - Relaţii Publice şi

Comunicare.

Asocia ia este condusă de cele 6 departamente: Departamentul Management Proiecte;ț

Departamentul Economic; Departamentul IT; Departamentul Grafică şi Design; Departamentul

Rela ii Publice i Comunicare; Departamentul Resurse Umane.ț ș

Imaginea organiza ieiț

Formarea, menţinerea, schimbarea imaginii organizaţiei este realizată prin aplicarea politicii

potrivite stilului de lucru, de activitatea voluntarilor i a responsabililor cu comunicarea.ș

Ac iunile desfă urate de Asocia ia „ț ș ț Mai Bine” Ia iș au ca scop:

• promovarea unui management organiza ional de nivel performant, menit să asigure oț

activitate performantă;

• dezvoltarea strategiei de câştigare a încrederii şi simpatiei proprilor voluntari, membri, dar i aș

cetă enilor, astfel încât fiecare dintre aceştia să- i aducă aportul în activitatea organizaţiei, săț ș

contribuie prin creativitate, inova ie, prin muncă fizică;ț

• desfăşurarea campanilor publicitare, pentru ca popula ia ie eană să fie informa i cu privire laț ș ț

noile campanii de voluntariat;• promovarea unei imagini de marcă, pozitive, etice - pentru aceasta membrii organiza ieiț

trebuie să fie bine pregăti i, să adopte un comportament decent, o conduită morală;ț

• promovarea unei relaţii foarte bune cu administraţia locală, cu celelalte antene ale

organizaţiei, cu celelalte ONG-uri, cu cetă enii.ț

Colaborările

39




Asocia ia „ț Mai Bine” colaborează cu:

• Partenerii:

o Centre Culturel Francais Ia iș

o Editura Cărture tiș

• Partenerii media:

o Ziarul de Ia iș

o Ia i Funș

o Curierul de Ia iș

o AltIa i.roș

o RomâniaPozitivă.ro

• Finan atorii:ț

o EEA and Norway Grants

o Ambassade de France en Roumanie

o SNRB (Sistemul Na ional de Reciclare a Bateriilor)ț

o Primăria Municipiului Ia iș

o Funda ia pentru Parteneriat (Membră a Parteneriatului Pentru Mediu)ț

o Apemin Tu nadș

Pasul 2 Stabilirea unui orizont apropiat de timp

Alegerea orizontului de timp se face în funcţie de următoarele criterii: misiunea organizaţiei,

influenţa mediului exterior în misiunea aleasă, schimbările sociale şi locale. În cazul Asocia ei „ț Mai

Bine”, orizontul de timp este de 3 ani, cu evaluarea şi adaptarea planului strategic la fiecare 6 luni.

Pasul 3 Estimarea nevoilor comunităţii, a membrilor susţinători

Nevoile membrilor Asocia iei „ț Mai Bine” sunt diversificate. În cazul în care vor dori să

activeze în acest domeniu sau într-un domeniu apropiat, ca orizont de interes, ace tia, după ce auș

activat ca voluntari în cadrul organiza iei, vor beneficia de:ț

recomandări din partea asocia iei, pentru a se putea integra mai repede pe piaţa muncii;ț

cursuri, traininguri, seminarii, workshop-uri, având parte de un schimb cultural;

dezvoltarea abilită ilor personale i profesionale;ț ș

sprijin în cazul în care ace tia doresc a se implica în proiecte ample;ș

acces la materialele organiza iei (spre exemplu: calculatoare, imprimante, scanner-e, xerox,ț

aparatură foto i video, articole de papetărie i birotică etc.).ș ș

40




Membrii susţinători prezintă, de asemenea, anumite nevoi, pe care Asocia ia „Mai bine”ț

trebuie să le satisfacă. De pildă:

în momentul în care investeşte într-un proiect, aceasta trebuie să informeze administraţia

locală, în ceea ce prive te îndeplinirea obligaţiilor impuse prin planul de acţiune (prezentatș

autorită ilor locale anterior acordării finanţării sau sprijinului);ț

celelalte ONG-uri, fie că fac parte din acelaşi domeniu de activitate, fie din alte domenii,

trebuie să acorde i ele sprijin, să se implice, pentru a u ura i promova parteneriatul;ș ș ș

societăţile comerciale, datorită implicării, pot dispune de promovarea imaginii lor.

3.2.3. Etapa 3 Identificarea factorilor, problemelor şi a oportunităţilor strategice

Am considerat necesară analiza SWOT - „Strengths, Weaknesses, O pportunities and

Threats”, însemnând: punctele tari, punctele slabe, oportunită i i amenin ări,ț ș ț i astfel amș

identificat factorii, problemele şi oportunităţile strategice pentru Asocia ia „Mai bine”.ț

1. Analiza SWOT

Analiza SWOT relevă informa iile necesare pentru a putea fi întocmite diversele variante aleț

planurilor strategice, bineîn eles ţinându-se cont i de investiţiile obligatorii în domeniu, pentru a fiț ș

create variantele: minimale, medii, maximale ale planului strategic. Acest tip de analiză reprezintă o

sinteză a factorilor, problemelor i a oportunităţilor.ș

Tabel nr. 3.1. Analiza SWOT pentru Asociaţia „Mai Bine” Ia iș

Elemente folositoare Elemente dăunătoare

Analizăinternă

Puncte tari

•orientarea tinerilor către valorile morale,sociale, etice, ale comunită ii în careț trăiesc, dar i europene, întrucât, în U.E.,ș se pune accent pe voluntariat;

•performanţe satisfăcătoare ale Asocia ieiț „Mai bine” Ia iș în implementarea proiectelor anterioare;

•afilieri naţionale ale Asocia iei „ț Mai

bine” Ia iș , având caracter de antenă;•resurse de muncă tânără i fără costuri,ș aceasta fiind reprezentată de studen iiț ie eni i al i tineri;ș ș ț

• Municipiul – re edin ă de jude Iaşiș ț ț dispune de o cre tere pozitivăș semnificativă, la nivel economic.

Puncte slabe

•resurse financiare i umane limitate,ș materiale insuficiente;

•grad scăzut de implicare, de participare atinerilor, în activită ile de voluntariat i deț ș promovare a unor evenimente sau a unor valori etice, morale, sociale, comunitare;

•scăderea încrederii cetă enilor înț instituţiile statale, lipsa optimismului i aș

voin ei, în privin a dezvoltării i integrăriiț ț ș societă ii române ti în cea europeană;ț ș

•obstacole, impedimente de ordin financiar,educaţional, informa ional şiț comunica ional.ț

41




Analizăexternă

Oportunităţi

•colaborarea, implicarea investitorilor, asponsorilor sau a altor ONG-uri;

•colaborarea foarte bună a Asocia ieiț „Mai bine” Ia iș cu Primăria Municipiului

Ia i;ș

•accesul u or la informa iile referitoare laș ț fondurile băne ti provenite de la U.E.,ș pentru dezvoltarea programelor pentrutineri sau a celor pentru dezvoltareacomunită ii;ț

•creşterea nivelului de trai conduce, înmod implicit, şi la creşterea gradului de participare a finanţatorilor, a partenerilor cu fonduri.

Ameninţări

•viziunea slabă, lipsa reprezentării,retragerea din program a unor finanţatoriclasici;

•dezinteresul tinerilor pentru activităţile de

voluntariat, pentru dezvoltarea societă ii,ț pentru promovarea eticii i a moralită ii,ș ț pentru asumarea responsabilităţilor.

Analiza SWOT de mai sus reflectă lista beneficiilor, atât pentru organizaţie, cât şi pentru

comunitate; colaborarea cu administraţia publică, datorită proiectelor; colaborarea cu sponsorii clasici,

dar i atragerea poten ialilor investitori; toate aceste obiective putând fi realizate, ignorând puncteleș ț

slabe i ameninţările.ș

Acest plan strategic face posibilă utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale iș

umane, şi, totodată, dinamizează şi optimizează activităţile. Elaborarea strategiei a necesitat ini iereaț

unui grup de lucru, cu scopul de a stabili, cu certitudine, direcţiile strategice de dezvoltare ale

politicilor de educare a cetă enilor ie eni, în ceea ce prive te necesitatea protejării mediului, dar iț ș ș ș

încurajarea proliferării activită ilor de acest gen. De asemenea, obiectivele men ionate s-au înscris înț ț

strategia de guvernare actuală privind corelarea politicilor publice naţionale cu cele locale, în

domeniul protejării mediului şi sănătăţii populaţiei.

Acţiunile de tipul acesta au ca scop i valorificarea uneia dintre cele mai importante resurse, iș ș

anume resursa umană, reprezentată la rândul ei de tineret. Genera ia tânără este cea care de ineț ț

puterea, ini iativa de a schimba radical mentalitatea învechită, educa ia precară a oamenilor bătrâni,ț ț

i, totodată, ea reprezintă un bun exemplu pentru viitoarele genera ii.ș ț

2. Întocmirea şi evaluarea strategiilor alternative

Planul strategic al Asociaţiei „Mai bine” Ia iș susţine îndeplinirea principalelor

obiective, men ionate mai jos:ț

- promovarea unui spirit civic şi a responsabilizării sociale;

- sprijinirea grupurilor defavorizate;

42




- încurajarea comerţului local şi a comerţului echitabil;

- ecologie/protecţia mediului;

- promovarea artizanatului şi păstrarea tradiţiilor româneşti;

- crearea unei platforme pentru educaţie pentru dezvoltare durabilă.

Consiliul Director este cel care, în conformitate cu strategia organizaţiei, stabile te activităţileș organiza iei şi acordă prioritatea cuvenită acestora.ț

Planificarea

Planificarea strategiei necesită, în primul rând, timp, dar i informaţii, cunoştinţe, aptitudine deș

previziune. Ea are în componen ă un plan, care trebuie îndeplinit, i, în cazul în care este nevoie,ț ș

completat şi modificat pe parcurs.

După ce au loc analizele - internă i externă, ce cuprind punctele forte şi punctele slabe aleș

organizaţiei, datele astfel obţinute sunt corelate, iar apoi se trece la realizarea planul.

Atunci când se dore te realizarea planificării, trebuie să se efectueze mai întâi o analiză aș

situaţiei, ce are în componen ă: activităţile necesare atingerii obiectivelor, obiectivele organizaţiei,ț

scopul, resursele necesare, suportul membrilor organiza iei, suportul sponsorilor, finan atorilor,ț ț

administra iei locale, cetă enilor.ț ț

Un plan bun are drept avantaje:

- garanţia că finanţatorii, sponsorii, administra ia locală vor continua colaborarea cu organiza ia,ț ț

întrucât vor fi mul umi i de buna gestionare a fondurilor;ț ț

- reprezintă un bun suport pentru managementul organiza ional.ț

3.2.4. Etapa 4 Implementarea strategiei

Această etapă simbolizează implementarea planului strategic, prin transmiterea sa către toate

nivelele din cadrul organizaţiei, dar şi către compartimentul specializat al Primăriei Iaşi. Apoi, vor fi

elaborate planurile operaţionale conform diverselor nivele de operaţiune, pentru a putea fi îndeplinite

obiectivele.

În opinia mea, este necesară existen a unui cadru care să faciliteze implementarea acesteiț

strategii. Acest cadru se referă la faptul că:

• Primăria Municipiului Ia i trebuie să- i stabilească responsabilităţile specifice domeniului de politiciș ș

comunitare pentru tineret;

• Primăria trebuie să realizeze o metodologie clară, prin care să aloce, anual, fonduri băne ti, pentru aș

contribui la implementarea acestui plan;

43




• asocia ia trebuie să realizeze parteneriate cu diverse instituţii, atât de la nivel local, cât şi judeţean,ț

structurate pe domenii sectoriale, dar i cu alte ONG-uri (se au în vedere: implementarea,ș

monitorizarea şi evaluarea planului);

• trebuie construit unui grup de lucru, ce va funcţiona pe lângă primărie, va urmări nivelul de

implementare a strategiei, şi va propune priorităţi pentru anul viitor.În concluzie, parteneriatele sunt utilizate cu scopul de a utiliza mai eficient resursele şi de a

dezvolta posibilităţile ob inerii co-finanţării proiectelor depuse în parteneriat cu organizaţiileț

nonguvernamentale.

Publicitatea

Publicitatea reprezintă un releu prin care: activităţile proiectului, organizaţia, finanţatorul,

partenerii pot i făcu i cunoscu i publicului. De aceea, fiecare organiza ie trebuie să de ină unș ț ț ț ț

departament de relaţii publice; în caz contrar, coordonatorul proiectului sau preşedintele organiza ieiț

sunt îndreptă i i să urmărească „strategia de publicitate”. Aceasta, care se regăseşte într-un plan, eț ț

formată din:

• Modalită ile prin care va avea loc publicitatea :ț

- comunicate de presă, radio, TV (mass-media);

- conferinţe de presă;

- elaborarea publica iilor prin care se apreciază sprijinul finanţatorului;ț

- interviuri;

• Frecvenţa cu care publicitatea se realizează.

• Colaboratorii - ace tia sunt persoanele din mass-media cu care organiza ia colaborează.ș ț

3.2.5. Etapa 5 Evaluare şi control

Această ultimă etapă indică importanţa evaluării rezultatelor obţinute, pentru a verifica dacă

acestea se corelează cu planul strategic. Monitorizarea planului strategic prevede următoarele

probleme:

• în momentul în care planul strategic trebuie analizat şi controlat (de preferabil, la intervale

maxime de 6 luni, dar şi atunci când apar probleme speciale, precum: în momentul în care sunt

verificate rapoartele de analiză ale activităţii, sau când apar probleme de ordin financiar);

• indicarea persoanei împuternicite să monitorizeze rezultatele obţinute de Asocia

ia „Mai Bine” Ia i, prin intermediul elaborării planului strategic;ț ș

• indicarea persoanei ce decide schimbările care vor fi realizate în urma analizei şi alegerea

planului strategic ce va fi urmat în continuare.

44




Un reprezentant al organizaţiei, sau din afara ei, se va ocupa cu evaluarea strategiei, cu scopul

de a eviden ia impactul proiectului asupra entită ii căruia i se adresează (de exemplu: membriiț ț

asocia iei, societăţii civile, administraţiei locale).ț În cadrul acestui proces de evaluare trebuie să se

răspundă la următoarele întrebări:

• „Care sunt rezultatele proiectului i cum vor fi acestea măsurate?”;ș

• „Care parte a activită ii s-a desfăşurat mai bine?”;ț

• „Timpul alocat a fost ori nu suficient?”;

• „Există o colaborare/un parteneriat cu administraţia locală?”.

Pentru a vizualiza mai bine rezultatul şi impactul proiectului pot fi utilizate diagramele

realizate cu programele informatice: Excel, Win Word, PowerPoint.

3.3. Impactul proiectului realizat prin parteneriat asupra comunităţii

Proiectul „Ia i Reciclează”Ș a reu it: să îndrume ie enii către o responsabilizare socială înș ș

domeniul reciclării, să promoveze un spirit civic, să îndemne ie enii către protejarea mediuluiș

înconjurător, să promoveze artizanatul i să păstreze tradi iile române ti.ș ț ș

Proiectul „Ia i Reciclează”Ș a fost sprijinit, financiar, de către Primăria Municipiului Ia i,ș

acesta încadrându-se în strategia de guvernare a administra iei locale, privind corelarea politicilor ț

publice naţionale cu cele locale, în domeniul protejării mediului şi sănătăţii populaţiei.

Proiectul „Ia i Reciclează”Ș reprezintă un succes, deoarece ie enii au colectat hârtie, auș

plantat puie i de salcâm, au participat la workshopuri (de exemplu, festivalulț „Zile Verzi”),videoproiec ii de filme documentare, ateliere (precum atelierul de hârtie reciclată). Totodată, în anulț

2010 a avut loc cea de-a patra edi ie a proiectuluiț „Ia i Reciclează”,Ș acest fapt semnificând

continuitatea acestuia, perseveren a Asocia iei „Mai Bine”, a voluntarilor ie eni i a Primărieiț ț ș ș

Municipiului Ia i.ș

45



Concluzii şi propuneriDupă cum tim cu to ii i a a cum practica o dovede te,ș ț ș ș ș parteneriatul dintre administraţia

publică şi organizaţiile nonguvernamentale reprezintă solu ia eficientă pentru rezolvarea problemelor ț

locale, cetă ene ti.ț ș

În momentul în care se dore te îndeplinireaș unui scop comun, cu precădere cel ce prive teș

bunăstarea cetă enilor,ț se tinde către încheierea unui parteneriat între administra ia locală iț ș

organiza iile nonguvernamentale.ț

Problemele comunită ii sunt rezolvate în mod eficient i prompt, datorită parteneriatului dintreț ș

administra ie publică i ONG-uri.ț ș

Organizaţiile nonguvernamentale reprezintă structuri private, instituţionalizate ce activează

prin intermediul grupurilor informale sau sunt înregistrate ca fiind persoane juridice, independente de

autorită i publice. ONG-urile ac ionează, în primul rând, ca un intermediar între comunitate şiț ț administra ia publică, iar în al doilea rând, ca furnizorul de bunuri şi servicii al comunită ii.ț ț

Administra ia publicăț acordă ONG-urilor, mai degrabă, sprijin moral, mai pu inț un sprijin

financiar, însă cere organiza ieiț implicare (atât prin prin voluntariat, cât şi prin fonduri, întrucât

organizaţia poate obţine mai u or fonduri din străinătate, de aceea administra ia îi respingeș ț

organiza iei cererea de finanţare). În acest fel, prin intermediul parteneriatului, autoritatea localăț

poate dezvolta relaţii i cu alte autorităţi sau oameni de afaceri din exterior (din alte ora e sau state).ș ș

Multe ONG-uri se plâng de faptul că parteneriatul dintre ele şi administraţia publică nu este

omogen, acest fapt datorându-se lipsei de comunicare, cauzate de viziunea diferită asupra rezolvării

problemelor.

Consider că administra ia locală i ONG-urile trebuie să î i stabilească o strategie comună deț ș ș

dezvoltare, apoi, administra ia să le finan eze proiectele, iar ONG-urile să presteze servicii deț ț

calitate.

ONG-urile trebuie să studieze modul de funcţionare a comunităţii, să se apropie de comunitate,

să organizeze întâlniri cu comunitatea, prin care să ia cuno tin ă de problemele acesteia. Autorităţileș ț

publice locale trebuie să respecte principiul transparen eiț în finanţarea ONG-urilor.

În opinia mea, cele două entită i trebuie să:ț

• realizeze un schimb de infomaţii;

• pună în comun resursele de care dispun;

• creeze un cadru care să le permită oferirea, împărtăşirea expertizei, i anume: să asigure spaţiuș

pentru birouri, să întreprindă activităţi de instruire, să organizeze întâlniri.



Propunerile men ionate au rolul de a soluţiona problemele care se ivesc în relaţia dintreț

administraţia publică i ONG-uri, astfel încât parteneriatul dintre aceste entitită i să fie implementatș ț

cu succes.

Desigur, există impedimente în procesul de dezvoltare a rela iei durabile între administra iaț ț

locală i ONG-uri, spre exemplu: mentalitatea învechită a reprezentanţilor administraţiei locale, slabaș recunoaştere a ONG-urilor de către aleşii locali, acordarea sprijinului doar în cazul în care activităţile

organiza iilor se integrează în strategiile de dezvoltare locală, fondurile băne ti limitate aleț ș

autorităţilor locale. Dar, aceste impedimente pot fi depăşite prin intermediul cooperării, al strategiilor.

Strategia semnifică acea structură de acţiuni, politici, programe, scopuri, ce definesc

organizaţia, îi stabilesc acesteia misiunea şi poate fi realizată prin parteneriat. În acest mod, sunt

îndeplinite dorin ele colectivităţii locale şi se face schimb de idei, de metode noi de lucru.ț

Proiectul strategic pe care l-am abordat în con inutul acestei lucrări - „Ia i Reciclează”,ț Ș

dezvoltat de Asociaţia „Mai Bine”, în parteneriat cu Primăria Municipiului Iaşi, are drept obiective:

educarea teoretică şi practică a populaţiei ieşene, cu privire la importanţa protejării mediului, precum

şi încurajarea implementării de activităţi concrete în acest sens, aflate la îndemâna fiecărui cetăţean,

responsabilizarea socială în domeniul reciclării, promovarea spiritului civic, promovarea artizanatului

i păstrarea tradi iilor autohtone.ș ț

Un asemenea proiect este benefic pentru comunitatea ie eană, deoarece administra ia locală iș ț ș

ONG-urile î i consolidează rela ia, parteneriatul; cetă enii voluntari sunt încuraja i să participe laș ț ț ț

activită i ce promovează protejarea mediului înconjurător i să contribuie la îmbunătă irea calită iiț ș ț ț propriilor vie i, dar i a vie ilor genera iilor viitoare.ț ș ț ț



Bibliografie

Maria Viorica Bedrule – Grigoru ă, Managementul Serviciilor Publice, Ed. Tehnopress, Ia i,ț ș

www.maibine.eu

www.primaria-iasi.ro

http://www.maibine.eu/

http://www.maibine.eu/

Documents

Strategii de Dezvoltare a Parteneriatului Dintre Ad Mini Strati A Publica Si Organizatii Nonguvernamentale