STRATEGIJA UČINKOVITEGA UPRAVLJANJA S STAREJŠIMI

KHD Skupina, d.o.o.

Ul. Marjana Nemca 9 A, 2204 Miklavž na Dravskem polju

+386 2 629 02 03 I [email protected] I www.khd-group.si

Naziv naročnika: Beti d.d.

Naslov: Tovarniška cesta 2, 8330 Metlika

STRATEGIJA UČINKOVITEGA UPRAVLJANJA S STAREJŠIMI

ZAPOSLENIMI

Datum: 24. september 2021

mailto:[email protected]

http://www.khd-group.si/

»Projekt sofinancirata Ministrstvo za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti ter

Evropska unija iz Evropskega socialnega sklada.«

2

KAZALO

UVOD IN VSEBINA STRATEGIJE ................................................................................................................3

OPIS DEJAVNOSTI IN VIZIJA PODJETJA .....................................................................................................4

Zgodovina podjetja in opis dejavnosti .................................................................................................4

Poslanstvo ............................................................................................................................................5

Vizija podjetja ......................................................................................................................................5

Namen izobraževanj in usposabljanj ...................................................................................................6

STAREJŠI DELAVEC ....................................................................................................................................6

ZAPOSLENOST IN KADROVSKA STRUKTURA ............................................................................................7

ANALIZA OBSTOJEČEGA STANJA ..............................................................................................................9

PRIPRAVA STRATEGIJE........................................................................................................................... 11

Nosilci in vloge pri pripravi strategije ............................................................................................... 11

Identifikacija potreb na področju aktivnega staranja zaposlenih ......................................................... 12

Področja razvoja zaposlenih glede na potrebe delodajalca .................................................................. 12

Področja razvoja glede na potrebe zaposlenih, vključenih v javno povabilo ........................................ 13

Sprejeti ukrepi ................................................................................................................................... 14

Cilji, ki jih z ukrepi želimo doseči ...................................................................................................... 15

Zaviralni dejavniki ............................................................................................................................. 15

AKCIJSKI NAČRT ..................................................................................................................................... 16

ZAKLJUČEK ............................................................................................................................................. 18



3

STRATEGIJA UČINKOVITEGA UPRAVLJANJA S STAREJŠIMI ZAPOSLENIMI

UVOD IN VSEBINA STRATEGIJE

Medgeneracijsko sodelovanje in permanentno izobraževanje je postala stalnica v hitro spreminjajočih

se razmerah, s katerimi se srečujemo delodajalci in zaposleni. Posebej se je to potrdilo zadnje leto, v

katerem smo se srečali s pandemijo in hitro spremenljivimi razmerami v delovnem okolju. V kolikor

želimo slediti hitremu toku in napredku ter ostati konkurenčni, je potrebno poskrbeti za stalno

pridobivanje novih znanj in veščin med zaposlenimi.

Pred nekaj leti je raziskava, ki je bila opravljena v okviru projekta Zlata nit pokazala, da je starostna

meja, pri kateri odrasli pričnemo bistveno zmanjševati interes za osebnostno in strokovno rast, v

Sloveniji pri 42 letih. Ugotovljena meja je absolutno prenizka, zato je spodbujanje starejših zaposlenih

k stalnemu izpopolnjevanju v podjetjih še toliko bolj pomembno. Strategije razvoja in poslovanja v

podjetjih zato vsebujejo tudi kadrovsko strategijo, katera načrtuje hkratni razvoj zaposlenih. Še ne

dolgo nazaj je bilo samoumevno, da se mladi učijo od starejših in da se na starejše zaposlene gleda kot

na izkušene sodelavce, ki obvladajo svojo stroko in imajo veliko znanja. V današnjem času hitrega

razvoja novih tehnologij, družbenih odnosov in nenehnih sprememb ter hitrega tempa, tako v

poslovnem, kot tudi privatnem življenju, pa je prišlo do drugačnega razmišljanja in posredno do

drugačnega vedenja med generacijami.

Z razvojem tehnologije se starejši zaposleni večkrat učijo od mlajših, prihaja do t.i. obratnega

mentorstva. Ta odnos in komunikacija med generacijama pa v podjetjih, predstavlja izziv, saj večkrat

vodi do nezadovoljstva, konfliktov in privede do slabe delovne klime, stresnih in konfliktnih situacij

med zaposlenimi, kar posledično privede do nižje učinkovitosti, absentizma in fluktuacije.

Iz zgoraj navedenih razlogov v podjetju iščemo skupne vsebine in povezave med različnimi generacijami

zaposlenih, ter razlike v znanjih in dojemanju, katere lahko s premišljenimi programi in oblikami

medsebojnega sodelovanja in prenosa znanja tudi premostimo. Na takšen način lahko povežemo

dolgoročne izkušnje in znanje starejših z novimi trendi v poslovnem in tehnološkem sistemu, ki je svet

mladih. S to kombinacijo bo organizacija pridobila učinkovitejšo delovno silo, ki bo s svojim znanjem

doprinesla k uspešnosti podjetja. S tovrstnim pristopom omogočimo različnim generacijam prijazno in

vključujoče delovno okolje in na takšen način krepimo povezanost in pripadnost k podjetju vseh

zaposlenih.



4

V kolikor v strategijo razvoja zaposlenih vključimo tudi primerne načine in kanale komuniciranja ter

zaposlene krepimo tudi v teh veščinah, smo na dobri poti da ustvarimo pozitivno delovno klimo in

kulturo ter povečamo zadovoljstvo zaposlenih.

Zavedamo se, da so starejši zaposleni zanesljiva, odgovorna ter znanja polna delovna sila. Z možnostjo

izobraževanj, ki jih omogoča projekt ASI ima podjetje edinstveno priložnost, da s starejšimi zaposlenimi

upravlja na pravi način. Skrb za starejše zaposlene z vidika varovanja zdravja, ergonomije,

usposabljanja, medgeneracijskega povezovanja in vključenosti bo podjetju izboljšala rezultate

poslovanja. Zraven tega pa se bo krepilo pozitivno delovno okolje.

Uvodoma bomo v strategiji povzeli razvoj podjetja do danes, v analizi stanja pa opredelili, katera

delovna mesta zavzemajo zaposleni, starejši od 50 let. Dodali bomo identifikacijo dejavnikov, ki v

podjetju onemogočajo oziroma zavirajo uveljavljanje do starejših zaposlenih prijaznih ukrepov.

Nadalje bomo dodali identifikacijo potreb v podjetju na področju aktivnega staranja. Predstavili bomo

nabor načrtovanih izobraževanj in podali načrt programov/ukrepov za učinkovito upravljanje starejših

zaposlenih ter akcijski načrt za uvedbo do starejših zaposlenih prijaznih ukrepov. V zaključku bomo

navedli cilje, katere želimo v podjetju doseči z načrtovanimi izobraževanji.

Priporočeno je, da analizo stanja v podjetju ponovno opravimo po zaključenih programih

izobraževanja. Na tak način bomo dobili realno sliko o tem, kaj smo dosegli z vsemi načrtovanimi

ukrepi.

OPIS DEJAVNOSTI IN VIZIJA PODJETJA

ZGODOVINA PODJETJA IN OPIS DEJAVNOSTI

Podjetje Beti d.d. je v sodnem registru vpisano kot delniška družba Beti Tekstilna industrija d.d., ki po

standardni klasifikaciji dejavnosti spada v dejavnost priprava in predenje tekstilnih vlaken z oznako

13.100. Po zakonu o gospodarskih družbah se uvršča med srednje velika podjetja.

Družba Beti d.d. je svoje delovanje skozi dolgoletno zgodovino neprestano dopolnjevala in prilagajala

razvijajočemu se tržnemu okolju tako v Sloveniji kot na tujih trgih. Potrebne reorganizacije zaradi

prilagajanj spremenjenim tržnim in ekonomskim razmeram so narekovale spremembe organizacijske

strukture in reorganizacijo vodenja.



5

POSLANSTVO IN VREDNOTE

POSLANSTVO

Na trajnosten način uresničujemo drzne ideje naših kupcev specialnih prej.

VREDNOTE

Inovativnost

Inovativnost je naš način vsakodnevnega delovanja.

Odgovornost in Partnerstvo

Odgovorno opravimo svoje delo in gradimo partnerstva znotraj podjetja in z vsemi ključnimi

deležniki

Fleksibilnost

Prilagajamo se individualnim potrebam naših strank in spremenjenim pogojem na trgu

Trajnostno delovanje

Pri našem delovanju upoštevamo trajnostne vidike poslovanja v smislu prijaznega odnosa do

sodelavcev in naravnega okolja ter pomagamo razvijati lokalno in širšo skupnost

Ambicioznost in Drznost

Pogumno se lotevamo novih izzivov in uresničujemo drzne želje naših kupcev.

VIZIJA PODJETJA

VIZIJA do leta 2025

Beti je evropski razvojni dobavitelj specialnih barvanih in tehničnih prej.

Ključne kratkoročne aktivnosti segajo na področje projekta PREMET, kjer razvijamo povsem nov visoko-

tehnološki artikel; vzpostavitev proizvodnje trajnostnega artikla DyeCare 1.0, ki smo ga razvili v 2020;

spremljajoče aktivnosti marketinga in trženja; nadgradnjo projektov LEAN in sistema stalnih izboljšav;

projekte na področju digitalizacije; izobraževanj, usposabljanj in razvoja kompetenc zaposlenih.



6

NAMEN IZOBRAŽEVANJ IN USPOSABLJANJ

Uvajanje sistematičnega načrtovanja izobraževanja omogoča pridobitev strateško pomembnih znanj,

učinkovitejše delo in uspešno doseganje ciljev, podpira osebni razvoj posameznika, dolgoročno vpliva

na zavzetost zaposlenih ter veča pripadnost organizaciji, kar posledično vpliva na manjšo fluktuacijo

strokovnjakov. To dosežemo z:

- načrtovanim osebnim in poklicnim razvojem,

- načrtovanim izobraževanjem zaposlenih, glede na izobraževalne potrebe podjetja in

posameznika.

Naših 5 ključnih ciljev in aktivnosti:

- krepitev kadrov;

- krepitev prodaje – ohranitev tržnih deležev na tradicionalnih trgih, vstop na nove trge;

- vitka proizvodnja;

- investicije, vključno s področji digitalizacije, avtomatizacije in energetske učinkovitosti;

- razvoj novih inovativnih trajnostnih izdelkov.

STAREJŠI DELAVEC

V podjetju Beti d.d. kot starejšega delavca smatramo vsakega zaposlenega, ki dopolni 50 let. Posamezni

ukrepi iz strategije, ki so namenjeni starejšim delavcem, se omogočijo za koriščenje tudi mlajšim

delavcem na njihovo željo in glede na potrebe delovnega mesta.

Ob navedenem velja poudariti zakonske omejitve zaposlenih v proizvodnji, ki poteka 24/7, saj v starosti

nad 55 let lahko delajo v nočni izmeni zgolj z lastno privolitvijo. Pomembno je upoštevati njihovo

psihofizično kondicijo in motivacijo za ohranjanje delovne vključenosti v vseh izmenah. V podjetju je

potrebno razmisliti o drugačni organizaciji in vsebini dela za starejše zaposlene in nadomeščanje

nočnega dela z mlajšimi sodelavci. Morda tudi preusmeritev na druga dela.

Iz tega vidika je potreben različen pristop do starejših zaposlenih, ki delajo v režiji in v dopoldanskem

času ter se praviloma upokojujejo starejši in tistih, ki delajo v proizvodnji in jim bo potrebno najti

drugačno delo do upokojitve in se praviloma upokojujejo mlajši.

V ciljno skupino v okviru programa Celovita podpora podjetjem za aktivno staranje delovne sile spada

45 sodelavcev, od tega 33 žensk in 12 moških.



7

ZAPOSLENOST IN KADROVSKA STRUKTURA

V Beti d.d. je bilo na dan 31.12.2020 zaposlenih 124 delavcev, kar je 42 manj kot ob koncu leta 2019.

Po mesecih se je število zaposlenih spreminjalo oz. prilagajalo potrebam proizvodnega procesa

predvsem s sklepanjem pogodb o zaposlitvi za določen čas. Izobrazbena struktura se ni bistveno

spremenila in je glede na panogo sorazmerno ugodna, saj ima 11% zaposlenih višjo, visoko,

univerzitetno izobrazbo, magisterij oz. doktorat, 25% zaposlenih pa ima srednjo izobrazbo. Družba je,

kljub spremembam v organizaciji v preteklih letih, ohranila na delu strokovno izobražene kadre in

ostale, ki so bili motivirani za ohranitev zaposlitve. Z usposabljanjem in s tem zmožnostjo več-

opravilnosti, pa je tako pridobila kadre, ki bodo lahko pripomogli k poslovni uspešnosti družbe.

Z vidika staranja delovne sile in iskanja ustreznega nasledstva ter prenosa znanj je pomembno

upoštevati, da je med vodji v Beti d.d. povprečna starost vodij 52,5 let. V tem primeru imamo zahtevna

delovna mesta, pri katerih uvajanje in prenos znanj traja dlje kot na drugih delovnih mestih.

Prav tako je visoka povprečna starost zaposlenih s tekstilno izobrazbo na vseh nivojih in sicer 50,3 let.

Ker je v slovenskem izobraževalnem sistemu izredno malo mladih vključenih v izobraževalne programe

tekstilne stroke, pa še to zgolj na terciarnem nivoju, bomo načrtovali prenos tekstilnih znanj v podjetju

in kadrovsko štipendiranje na terciarnem nivoju..

V podjetju smo že oblikovali interno zbirko znanj (npr. že imamo tekstilni priročnik, izvajamo interna

izobraževanja za prenos tekstilnih znanj). Prav tako si bomo prizadevali pridobiti nove sodelavce s

tekstilno izobrazbo, za kar bomo izvajali promocijo podjetja med mladimi, kot dobrega delodajalca in

tekstilno stroko kot priložnosti za delo v regiji.

Tabela 1: Kvalifikacijska struktura zaposlenih po stanju na dan 31.12.2020



8

Slika 1: Kvalifikacijska struktura zaposlenih po stanju na dan 31.12.2020

Starostna struktura zaposlenih

Tabela 2: Starostna struktura zaposlenih po stanju na dan 31.12.2020



9

Slika 2: Starostna struktura zaposlenih po stanju na dan 31.12.2020

ANALIZA OBSTOJEČEGA STANJA

V Beti d.d. smo leto 2020 začeli s povečano potrebo po operaterjih v proizvodnji, saj so bila naročila na

visokem nivoju. Marca 2020 nas je najprej prizadelo zaprtje meje za dnevne migracije, od aprila dalje

pa drastičen upad naročil. Tej novi realnosti smo se prilagodili z obsegom zaposlenih.

V letu 2021 se soočamo s ponovno rastjo naročil, zato smo pospešili zaposlovanje s ciljem do 145

zaposlenih. Za leto 2022 pa načrtujemo 149 zaposlenih. V mesecu aprilu smo ponovno uvedli

kontinuiran delovni proces 24/7. Kupci ostajajo previdni pri svojih napovedih, zato nadaljnje

povečevanje števila operaterjev ni predvideno. Predvidene so zaposlitve na strokovnih delovnih

mestih: komerciala, razvoj, digitalizacija, energetika in ekologija. Leto 2021 je poleg povečane

fluktuacije zaznamovala tudi povečana bolniška odsotnost (8% vs. 5% v prejšnjih letih).



10

Tabela 3: Gibanje števila zaposlenih 2019 – 2022

ZAPOSLENI PO STANJU NA DAN

Doseženo Doseženo Plan Plan

31.12.2019 31.12.2020 31.12.2021 31.12.2022

166 124 145 149

S transformacijo podjetja iz tipičnega delovno intenzivnega podjetja v napredno, inovativno in

trajnostno podjetje se pojavljajo tudi potrebe po novih kompetencah in potrebe po novih kadrih.

Vsebinsko bomo v prihodnjih letih veliko pozornost namenjali usposabljanju za digitalne kompetence,

treninge prodajnega osebja za trženje novih trajnostnih proizvodov, ter treninge vodij za agilno

vodenje sodelavcev in procesov.

Uvedli smo že kompetenčni model in sicer smo se najprej posvetili definiranju trajnostnih kompetenc.

Na nivoju družbe smo definirali potrebne kompetenc za dosego zastavljenih ciljev trajnostne

transformacije. Za posamezne oddelke skupaj z vodji oddelkov smo opredelili kompetence potrebne

za doseganje ciljev oddelkov in skupnih ciljev družbe. Kompetence smo razvrstili po nujnosti na

obvezne, potrebne in želene kompetence. Prav tako smo izvedli tudi naslednji korak in sicer oceno

dosežene stopnje kompetenc posameznega zaposlenega. Ocenjevanje je temeljijo na vprašalniku, ki

so ga izpolnili ocenjevani, njegov predpostavljeni in sodelavec. Pridobljene ocene/analiza kompetenc

bodo tudi osnova za kakovostno izbiro kadrov, načrtovanje usposabljanja in izobraževanja za dvig

obveznih in potrebnih kompetenc ter za vzpostavljanje jasnejših meril delovne uspešnosti in s tem

nagrajevanja.

Cilji na področju izobraževanja in usposabljanja v letu 2021 in 2022:

- usposabljanja s področja digitalnih kompetenc,

- uvedba kontinuiranega in učinkovitega sistema prenosa znanja v podjetje po posameznih

segmentih;

- usposabljanje vodij za uporabo modela kompetenc, izvedba prvih ocen, določitev potrebnih

usposabljanj na ravni posameznika ali oddelkov na osnovi ugotovljenih manjkajočih kompetenc;

- spodbujanje tekmovalne klime med kadri z vidika doseganja višje stopnje izobraževanja,

izpopolnjenosti in usposobljenosti za delo;

- nemoten pretok znanja med zaposlenimi;



11

- izkoristiti možnost sofinanciranja preko javnih razpisov (SPIRIT, ASI);

- v čim večji meri izkoristiti izobraževanje, ki je povezano s članstvom v Gospodarski zbornici.

Pri zaposlenih opažamo potrebo po krepitvi znanj in veščin na naslednjih področij:

- pridobitev digitalnih znanj s področja proizvodnje;

- nadgradnja osnovnih digitalnih znanj zaradi povečane potrebe digitalnih orodij za komuniciranje;

- komunikacija na delovnem mestu;

- usposabljanje vodij s področja agilnega vodenja;

- usposabljanje vodij in zaposlenih s področja vodenja skupin v proizvodnji;

- upravljanje s časom;

- reševanje konfliktnih situacij;

- usposabljanja s področja vodenja kakovosti;

- dodatna znanja s področja vzdrževanja;

- znanja s področja B2B in sodobnih marketinških orodij.

PRIPRAVA STRATEGIJE

NOSILCI IN VLOGE PRI PRIPRAVI STRATEGIJE

V pripravo strategije se aktivno vključijo:

- Maja Čibej, izvršna direktorica – podpornica projekta in potrjevalka smernic,

- Branko Matkovič, svetovalec za HR področje – skrbi za pripravo in izvedbo strategije

- Silvester Kmetič, zunanji svetovalec.



12

IDENTIFIKACIJA POTREB NA PODROČJU AKTIVNEGA STARANJA ZAPOSLENIH

V skladu z vizijo podjetja in potrebami po dodatnih znanjih ter veščinah zaposlenih, s poudarkom na

ohranjanju motivacije in dvigu kompetenc starejših zaposlenih, opredeljujemo kot ključna področja

našega razvoja:

- dvig strokovne usposobljenosti vseh zaposlenih,

- dvig strokovne usposobljenosti vodij, s poudarkom na vodenju različnih generacij,

- zagotavljanje zadostnega števila zaposlenih na različnih področjih delovanja podjetja,

- učinkovito, strokovno in ustrezno komuniciranje z in med zaposlenimi,

- prenos življenjskih in delovnih izkušenj s ciljem dviga zavzetosti in zadovoljstva vseh

zaposlenih,

- učinkovito vodenje in skrb za povečanje motivacije, skrb za psihofizično zdravje vseh

zaposlenih.

PODROČJA RAZVOJA ZAPOSLENIH GLEDE NA POTREBE DELODAJALCA

V podjetju Beti d.d. se zavedamo, da je vložek v znanje zaposlenih ključen na poti do uspeha. Zato v

podjetju redno izvajamo izobraževanja in nagrajevanja zaposlenih, kar načrtujemo tudi v naslednjem

srednjeročnem obdobju. Na podlagi pregleda dejavnikov in izzivov smo se odločili, da izvedemo

izobraževanja na področjih:

Dvig strokovne usposobljenosti zaposlenih:

- pridobitev digitalnih znanj s področja proizvodnje;

- nadgradnja osnovnih digitalnih znanj z uporabo naprednih informacijskih orodij;

- usposabljanja s področja vodenja kakovosti, veščin načrtovanja presoje;

- dodatna znanja s področja vzdrževanja;

- treningi prodajnega osebja za trženje novih trajnostnih proizvodov.

Učinkovito vodenje in prilagojena komunikacija:

- prilagojena komunikacija na delovnem mestu, upoštevanje različnosti;

- usposabljanje vodij s področja agilnega vodenja;

- usposabljanje vodij in zaposlenih s področja vodenja skupin v proizvodnji;

- reševanje konfliktnih situacij.

Dvig učinkovitosti pri delu:

- veščine in metode upravljanja s časom.



13

PODROČJA RAZVOJA GLEDE NA POTREBE ZAPOSLENIH, VKLJUČENIH V JAVNO POVABILO

Po seznanitvi zaposlenih iz ciljne skupine v okviru javnega povabila, smo ugotovili, da so delavci

zadovoljni z delom v podjetju, kljub temu pa potrebujejo dodatna znanja za učinkovito opravljanje dela

v skladu z razvojnimi smernicami podjetja in njihovimi interesi.

Po opravljenih individualnih pogovorih z zaposlenimi, vključenimi v javno povabilo ugotavljamo, da

zaposleni potrebujejo dodatna usposabljanja s področij:

- komunikacije in timskega dela, obvladovanja stresa ter specialnih znanj za potrebe delovnih mest.

Posamezni delavci so dodatno izpostavili posamezna področja individualnega razvoja na strokovnem

področju ter potrebe na delovnem mestu. Izpostavili so področja:

Promocija in varovanje zdravja:

- obvladovanje stresa na delovnem mestu,

- skrb za lastno zdravje, gibanje in zdrava prehrana,

- prilagoditev dela in delovnega časa.

Kadrovski razvoj, kompetence in usposabljanje

- usposabljanja s področja dela,

- znanja s področja informacijske tehnologije,

- znanja in veščine učinkovite komunikacije,

- obvladovanje sprememb in učinkovito upravljanje s časom.

Medgeneracijsko povezovanje in ozaveščanje

- spodbujanje medgeneracijske solidarnosti, razumevanja, prenosa znanja in mentorstvo,

- timsko delo

Zavzetost in vključenost

- spodbujamo zvestobo in pripadnost.



14

SPREJETI UKREPI

Glede na navedeno bomo z učinkovitim povezovanjem strategije podjetja, kadrovske strategije in

strategije upravljanja starejših zaposlenih dosegli zastavljene cilje. Za to bomo:

1. Krepili kompetence zaposlenih tako, da jim bomo omogočili raznovrstna usposabljanja in

delavnice, kar bomo specificirali v razvojnih načrtih. Z večanjem kompetenc starejšim zaposlenim

bomo dosegli njihovo boljše obvladovanje delovnega področja.

2. Z medgeneracijskim povezovanjem bodo njihova novo pridobljena znanja prenesena na mlajše

sodelavce, s čimer bodo starejši zaposleni med sodelavci bolj cenjeni in zato bolj zavzeti. Z

večanjem kompetenc vseh zaposlenih, izboljšanjem medsebojne povezanosti in prenosom znanj

se bo naš položaj na tržišču izboljševal, s čimer si bomo zagotovili prepoznavnost kakovostnega in

zanesljivega ponudnika naših storitev širokemu spektru naročnikov.

3. Poskrbeli za večjo zavzetost in povezanost zaposlenih. V ta namen bomo delavcem ponudili

različne delavnice za obvladovanje konfliktnih situacij, učinkovito komuniciranje in vodenje ter

učinkovito upravljanje časa ipd.

Področja, ki smo jih izpostavili kot ključna bomo redno spremljali in preverjali, ali so potrebne

morebitne nadaljnje spremembe.

Zavedamo se, da so zaposleni naš ključni vir, ki ga želimo nenehno spodbujati in nadgrajevati, zato

bomo pri izvajanju ukrepov upoštevali načela trajnostnega razvoja, nediskriminacije, enakih možnosti,

dostopnosti in enakosti.



15

CILJI, KI JIH Z UKREPI ŽELIMO DOSEČI

Z ukrepi želimo:

- podaljšati delovno aktivnost starejših zaposlenih, vključenih v ukrepe,

- dvig zadovoljstva zaposlenih do leta 2025 za 30% glede na leto 2019,

- dvig produktivnosti zaposlenih do leta 2025 za 30% glede na leto 2019,

- zagotoviti potrebna znanja zaposlenim, za lažje in kakovostnejše komuniciranje in posledično

opravljanje izboljšanje delovnega okolja skozi lastne aktivnosti zaposlenih in izboljšanje

delovnih pogojev delavcem, za njihovo lažje opravljanje dela, s skrbjo za njihovo zdravje in

dobro počutje na delovnem mestu,

- dvig digitalnih kompetenc zaposlenih s ciljem učinkovite uporabe že uvedenih in novih

digitalnih orodij in programov za uspešno obvladovanje proizvodnje in drugih procesov,

- spodbuditi inovativnost zaposlenih s ciljem uvajanja stalnih izboljšav,

- opolnomočiti zaposlene za uspešno in samostojno delo,

- nadgraditi kompetence zaposlenih, ki bodo omogočala njihovo večoperativnost,

- medsebojno povezati vse zaposlene, ne glede na njihovo starost in medgeneracijske razlike.

DEJAVNIKI TVEGANJA

Dejavniki tveganja, ki lahko zavirajo uveljavljanje do starejših zaposlenih prijaznih ukrepov:

- pomanjkanje časa za izvedbo ukrepov,

- razmere v podjetju zaradi ukrepov povezanih s COVID-om,

- pomanjkanje denarnih sredstev.

Dejavnik tveganja Ukrep

Pomanjkanje časa za izobraževanje Pravočasno načrtovanje, organizacija dela

Omejitve zaradi COVID ukrepov Izobraževanje v virtualnem okolju

Pomanjkanje denarnih sredstev Koriščenje sredstev iz javnih razpisov, načrtovanje premostitvenih izdatkov

Opredeliti starejše od 45 let in jih dodatno vključiti v izobraževalne programe

Načrtovanje nasledstev, nadomeščanj in pravočasen prenos znanj

16

AKCIJSKI NAČRT

Področje, kjer želimo

izboljšave Potrebne aktivnosti

Cilj za podjetje/

posameznika

Ciljna

skupina Nosilec Časovnica Merjenje uspešnosti

ukrepa

Promocija zdravja in

prilagoditev delovnega

mesta

-skrb za lastno zdravje, gibanje in zdrava prehrana,

- prilagoditev dela in delovnega časa

izboljšanje pogojev dela z ozaveščanjem in opolnomočenjem zaposlenih, da sami poskrbijo za zdravje na delovnem mestu in zdravo delovno okolje

vsi zaposleni zaposleni oktober 2021-

junij 2022

Zmanjšanje bolniških

odsotnosti in

fluktuacije

Dvig strokovne

usposobljenosti

zaposlenih, kadrovski

razvoj in kompetence,

usposabljanje

-pridobitev digitalnih znanj s področja proizvodnje

-tečaji s področja informacijske tehnologije

-usposabljanja s področja vodenja kakovosti, veščin načrtovanja presoje

-dodatna znanja s področja vzdrževanja

izboljšanje kompetenc in

znanja starejših zaposlenih,

s čimer se bo podaljšala

delovna aktivnost starejših

delavcev, vključenih v

ukrepe

vsi zaposleni zunanji

izvajalci

september 2021

– junij 2022

merjenje učinka

delavca

16

-treningi prodajnega osebja za trženje novih trajnostnih proizvodov

- strokovna tekstilna znanja

Učinkovito vodenje in

prilagojena

komunikacija,

medgeneracijsko

sodelovanje

-prilagojena komunikacija na delovnem mestu, upoštevanje različnosti -usposabljanje vodij s področja agilnega vodenja -usposabljanje vodij in zaposlenih s področja vodenja skupin v proizvodnji -reševanje konfliktnih situacij

zagotovitev potrebnih

orodij in znanj zaposlenim

za lažjo komunikacijo

vsi zaposleni zunanji

izvajalci

oktober 2021

– junij 2022

merjenje učinka

delavca, manj

konfliktnih situacij

Dvig zavzetosti in učinkovitosti pri delu

-delavnica za obvladovanje stresa, organizacijo dela in delovnega časa

izboljšanje počutja delavcev na delovnem mestu, prepoznavanje njihovih potreb, obvladovanje stresnih situacij, učinkovita izraba časa

vsi zaposleni zunanji izvajalci

januar – junij

2022 merjenje zadovoljstva zaposlenih

ZAKLJUČEK

V postopku priprave strategije učinkovitega upravljanja starejših zaposlenih smo pridobili dodatne

informacije o potrebah vseh zaposlenih. Sodelavce smo povprašali po njihovih potrebah, prav tako smo

predloge komunicirali z vodji. Z usmerjenimi razgovori z zaposlenimi, vključenimi v projekt učinkovitega

upravljanja starejših zaposlenih in analizo pogovorov smo ugotovili vzajemne, skupne in individualne

potrebe za prihodnost podjetja in nadaljnjega zadovoljnega sodelovanja. S primerjavo potrebnih

ukrepov prepoznanih s strani podjetja in s strani delavcev smo naredili izbor ukrepov, ki bodo zadovoljili

tako potrebe delodajalca, kot tudi zaposlenih, vključenih v javno povabilo in pripravili okvirno časovnico.

Pripravljen nabor ukrepov bo zagotovil uspešno uresničitev postavljene strategije in doseganje vizije

podjetja.

Strategija se spreminja na enak način in po enakem postopku, kot je bila sprejeta. Veljati začne s

podpisom direktorice in seznanitvijo vseh zaposlenih, uporablja pa se od 1.9.2021 dalje.

Izdelal:

KHD Skupina d.o.o.

Silvester Kmetič

____________________

Metlika, 24.9.2021

Izvršna direktorica:

Maja Čibej

____________________

18

Documents

STRATEGIJA UČINKOVITEGA UPRAVLJANJA S STAREJŠIMI