5.5.2014

1

Strategije u kriznim situacijama

(deseto predavanje)

Ciljevi predavanja

• Objasniti koncept krizne situacije u životu poduzeća

• Identificirati uzroke i vrste poslovnih kriza

• Prikazati kvantitativne i kvalitativne simptome kriza

• Razmotriti anatomiju poslovne krize te ulogu i područja kriznog menadžmenta

• Prikazati vrste strategija u kriznim situacijama

• Objasniti strategije konsolidacije i obnavljanja

• Analizirati strateški zaokret i strateško restrukturiranje

• Razmotriti i usporediti strategije napuštanja djelatnosti

5.5.2014

2

Strateške opcije

“status quo” strategija

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

Poslovna kriza (1/2)

• Poslovne krize su prijetnje poduzeću koje stvaraju (ili imaju potencijal stvoriti) neželjene ili negativne ishode u njegovom poslovanju.

• Štete prouzročene krizom mogu uključivati (1) financijske gubitke (primjerice pad u produktivnosti ili pad prihoda), (2) smanjenje reputacije poduzeća, (3) štete povezane s imovinom poduzeća, (4) zagađenje okoliša, kao i (5) gubitke za različite interesno-utjecajne skupine – stakeholdere poduzeća.

• Poslovna kriza je često povezana sa slabostima koje poduzeće ima i koje ju mogu dodatno potaknuti; kada nedostaju resursi i potencijali što vodi gubitku konkurentske sposobnosti i/ili slabljenju tržišnoga položaja.

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

5.5.2014

3

Poslovna kriza (2/2)

• Dakle, poslovna kriza je neplanirani i neželjeni proces koji je u stanju ugroziti ili u potpunosti onemogućiti razvoj poduzeća ili ga dovesti u inferioran položaj

• Znatan broj kriznih situacija nastaje uslijed nesposobnosti menadžmenta da anticipira promjene koje se događaju u okruženju poduzeća. Taj fenomen je povezan s koncepcijom strateške miopije - nedostatkom potencijala tima vrhovnoga menadžmenta za strateško promišljanje i/ili njihova nedovoljna sposobnost za implementaciju strategije.

• Neki od simptoma krizne situacije su: smanjena ili ugrožena likvidnost, poslovni gubitak ili mala relativna profitabilnost, dugotrajni pad profitabilnosti, smanjivanje veličine prodaje i tržišnog udjela, slaba produktivnost, tehnološka inferiornost i dr.

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

Uzroci kriznih situacija

P

O

D

U

Z

E

Ć

E

vanjski uzroci krize

unutarnji uzroci krize

ekonomske promjene

promjene u konkurenciji

političke promjene

društvene promjene

tehnološke promjene

neaktivan nadzorni odbor

namjerno štetno ponašanje

Nedovoljno dobar menadžment

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

5.5.2014

4

Uzroci poslovnih kriza

• Različiti razlozi dovode do pojave poslovnih kriza (prekapacitiranost proizvodnje, gubitak glavnih kupaca, loše odluke o zaduženju, gubitak kreditora, promjene u vladinoj regulativi i sl.)

• Poslovne krize mogu biti (1) eksterno (tehnološke promjene, ekonomske promjene, socijalne promjene, promjene u konkurentnosti i sl.) ili (2) interno generirane (loš menadžment, vrhovni menadžment koji ne percipira značenje istraživačko-razvojne i financijske funkcije poduzeća, konflikti i nesuglasja na relaciji uprave i nadzornog odbora i sl.)

• Najčešće pogreške menadžmenta poduzeća u krizi svode se na loše odluke o kreditnom zaduženju, prekapacitiranost proizvodnje, nereagiranje na promjene u okolini, gubitak operativne kontrole – naročito nad tijekom gotovine, troškovima i uspješnosti poslovanja – što nerijetko rezultira prezaduženošću i/ili smanjivanjem konkurentnosti.

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

Temeljni uzroci poslovnog neuspjeha

Prema: DiNapoli, D., Fuhr, E. (1999) Trouble Spotting: Assesing the Likelihood of a Turnaround, u DiNapoli, D. (ur.) Workouts and Turnarounds II, Global Restructuring Strategies for the Next Century, John Wiley&Sons, str. 7.

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

5.5.2014

5

Kvantitativni simptomi krize

PAD PROMETA

PAD RENTABILNOSTI

PAD EKONOMIČNOSTI

PAD LIKVIDNOSTI

PREZADUŽENOST

LIKVIDACIJA

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

Kvalitativni simptomi krize

slaba motivacija

odlazak najboljih kadrova

pad kvalitete

kašnjenje isporuka

pad prometa

nezadovoljstvo kupaca

problemi s isplatom plaće

kašnjenje u plaćanju dobavljača

rad na staroj tehnologiji

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

5.5.2014

6

Obrazac neuspješnoga strateškog ponašanja

konkurenti inoviraju i nude bolje proizvode uz

niže troškove

slabija ponuda proizvoda i usluga

zaposlenici postaju

demoralizirani

konkurent povećava tržišni udjel na teret poduzeća

konkurent spušta cijene ali je još uvijek

profitabilan

poduzeće smanjuje cijene kako bi zadržalo

tržišni udjel

poduzeće nema dovoljne profite za

reinvestiranje

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

“Opasnost” “Šansa”

Kriza na napisana na kineskom….

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

5.5.2014

7

Anatomija poslovnog kriznog ciklusa

• Krizni ciklus razvija putem sljedećih kriznih etapa (Fink 2002): – upozorenja - početnog kriznog stanja – akutne krize – kronične krize i – razrješenja krizne situacije

• Etapama korespondiraju četiri vrste akcija (Hancock 2002):

– prepoznavanje krize – ograničenje šteta i domašaja krize – upravljanje krizom i – prestanak aktivnosti kriznog menadžmenta

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

Anatomija poslovne krize

Akutna kriza

Kronična krizaRješavanje krize

Faza upozorenja Akutna kriza

Kronična krizaRješavanje krize

Faza upozorenja

Kako bi jedan ciklus krize mogao izgledati Kako bismo voljeli da izgleda krizni ciklus

Faza upozorenja

Kronična kriza

Rješavanje krize

Akutna kriza

Kako doista doživljavamo krizni ciklus

Faza upozorenjaAkutna kriza

Kronična krizaRješavanje krize

Faza upozorenjaAkutna kriza

Kronična krizaRješavanje krize

Faza upozorenjaAkutna kriza

Kronična krizaRješavanje krize

Faza upozorenjaAkutna kriza

Kronična krizaRješavanje krize

Fink, S. (2002). Crisis Management: Planning for the Inevitable, iUniverse, Lincoln., str. 15. © prof. dr. sc. Darko Tipurić

5.5.2014

8

Logička struktura dobre strategije (vrijedi i u kriznim situacijama)

Dijagnoza situacije

Postavljanje smjernica djelovanja

Koherentna akcija

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

Poslovna kriza i odgovor menadžmenta

• Poslovna kriza, istaknuli smo ranije, predstavlja (1) stvarnu ili potencijalnu prijetnju za poduzeće, (2) industrije u kojima poduzeća posluju i/ili (3) interesno-utjecajne skupine.

• Stoga je glavna zadaća menadžmenta minimizirati prijetnje i osigurati smjernice za uspješno upravljanje krizom, pri čemu faktori kompleksnosti i intenziteta iz okoline impliciraju različite reakcije menadžmenta.

• Krizni menadžment je skup aktivnosti koje sadrže promptni odgovor na krizne događaje, napore za reduciranjem utjecaja krize odnosno spremnosti za nastup budućih kriznih događaja

Coombs, T. (1999) Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing, and Responding, Sage Publications, Inc., str. 3. © prof. dr. sc. Darko Tipurić

5.5.2014

9

Krizni menadžment

• Za razliku od upravljanja rizicima (risk management), koji uključuje procjenu potencijalnih prijetnji i pronalazak najboljih načina kako bi se izbjegle te prijetnje, krizni menadžment (crisis management) uključuje suočavanje s prijetnjama prije, tijekom i nakon što se one dogode.

• Krizni menadžment je disciplina koja se sastoji od umijeća i tehnika potrebnih za identifikaciju, procjenu, razumijevanje i sučeljavanje s teškim situacijama, posebno od trenutka njihove pojave pa do točke kad startaju procedure za oporavak.

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

Aktivnosti kriznog menadžmenta

• identificiranje prirode kriza • interveniranje u cilju minimiziranja štete i • poduzimanje akcija za oporavak od kriznih posljedica • identificiranje krize

• Ključna područja kriznog menadžmenta su:

– izoliranje kriznog utjecaja – komuniciranje tijekom krize – kontrola šteta uzrokovanih krizom – izrada procjene mogućnosti oporavka – izrada kriznog plana – odabir krizne strategije – krizno interveniranje, uključivo i preuzimanje odgovornosti za ishod

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

5.5.2014

10

Strateška pitanja kriznog menadžmenta

što činiti kada kriza “udari”? provođenje akcija i odluka usmjerenih na organizaciju za vrijeme trajanja krize uključivo aktiviranje kriznog menadžmentskog tima, određivanje prirode krize i procjena šteta, procjena mogućnosti oporavka i komuniciranje s javnosti,

što činiti za vrijeme krize? koje akcije i odluke provoditi za vrijeme krize, preuzeti odgovornost i determinirati moguće posljedice. Utvrđivanje šteta i poduzimanje aktivnosti za oporavak,

što činiti nakon krize? -provođenje postkrizne analize uključivo pripremu za izbjegavanje budućih kriza. Lekcije iz protekle krize ugraditi u poslovne planove za budućnost,

kako se pripremiti za nastanak budućih kriza?

koristeći opća znanja menadžmentskih tehnika i alata : analize rizika, SWOT analize, predviđanja budućih događaja, kontingencijskih (scenario) planova. Kod menadžmenta koji djeluje proaktivno ovo je najvažniji zadatak.

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

Scenarijsko planiranje u kriznim situacijama

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

5.5.2014

11

Predstečajna nagodba? Stečaj? Likvidacija?

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

Strategije

STRATEGIJA OFENZIVNOG ZAOKRETA

(eng. offensive turnaround strategy)

STRATEGIJA UTVRĐIVANJA I OBRANE

(eng. fortify-and-defend strategy)

STRATEGIJA BRZOG IZLASKA

(eng. fast-exit strategy)

STRATEGIJA SPOROG IZLASKA ILI “END-GAME” STRATEGIJA

(eng. slow-exit strategy)

Thompson, Strickland & Gamble

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

5.5.2014

12

Strategije konsolidacije i obnavljanja (1/2) identifikacija zdrave poslovne jezgre koju treba sačuvati, identifikacija

poslovne jezgre koju treba odbaciti te one koju treba razvijati

prevladati stratešku miopiju i prilagoditi organizaciju promjenama u okolini

Aktivnosti: 1. promijeniti menadžment

2. smanjiti kapitalne izdatke

3. centralizirati odlučivanje kako bi se ostvario nadzor nad troškovima

4. smanjiti zapošljavanje novih ljudi

5. smanjiti izdatke za promociju

6. maksimalno “stegnuti remen”, uključujući i otpuštanja

7. usmjeriti veću pozornost kontroli troškova i budžetiranju

8. prodati dio imovine

9. čvršće kontrolirati zalihe

10. poboljšati naplativost potraživanja

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

1. STRATEŠKI ZAOKRET – uspostavljanje narušenog sklada između poduzeća i okoline promjenom

strateške pozicije

– poduzima se kada je poslovna kriza očita, a egzistencija poduzeća ugrožena

– cilj: preokrenuti negativne trendove i vratiti poduzeće na stazu uspjeha, naravno ukoliko je poduzeće (ili njegov dio) vrijedan toga napora

2. PROBIR I FOKUSIRANJE – koncentracija napora i resursa u industrijama koje su posebno atraktivne i u

kojima poduzeće ima umijeća iskoristiti ih

– stvaranje održive konkurentske prednosti u dijelu postojećeg portfelja putem specifičnih selektivnih strateških rješenja

– probir katkad prerasta u strategiju fokusiranja

3. KONTRAKCIJA – smanjivanjem veličine poduzeće postaje fleksibilnije i adaptibilnije

– oslobađanje od jednog dijela poslovne imovine i nekih businessa koji stvaraju negativnu sinergiju

– prodaja: (1) dijela biznisa i/ili (2) postojeće imovinske baze

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

Strategije konsolidacije i obnavljanja (2/2)

5.5.2014

13

Proces strateškog obnovljenja

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

Strateško restrukturiranje

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

5.5.2014

14

Faze strateškog zaokreta i strateškog restrukturiranja

promjena menadžmenta

evaluacija

obavljanje prioritetnih aktivnosti

stabilizacija

ponovni rast

Bibeault, D. B. (1999) Corporate Tournaround. Washington: Beard Books. © prof. dr. sc. Darko Tipurić

1. faza: promjena menadžmenta ili promjena stila menadžmenta

a . s t i l v o đ e n j a

b . m e t o d e e v a l u a c i j e

c . t e h n i k e d o n o š e n j a o d l u k e

d . k o r i š t e n j e a u t o r i t e t a

e . o r i j e n t a c i j a p r e m a a k c i j i

PODUZEĆE

1. kriza

2. promjena menadžmenta i evaluacija

3. obavljanje prioritetnih aktivnosti

4. stabilizacija

5. ponovni rast

ZAPOSLENICI

1. demoralizacija

2. “medeni mjesec” faza

3. neutralna faza

4. faza predanosti

5. faza entuzijazma

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

5.5.2014

15

2. faza: evaluacija

3 T I PA P R O B L E M A :

1 . u p i t a n o p s t a n a k p o d u z e ć a , p r i j e t n j a o d b a n k r o t a

2 . k o n t i n u i r a n i g u b i c i k o j i v o d e k u g r o ž e n o m o p s t a n k u p o d u z e ć a

3 . g u b i t a k t r ž i š n o g u d j e l a i p a d p r o f i t a b i l n o s t i

PRELIMINARNA ANALIZA ODRŽIVOSTI – analiza snaga i slabosti, ključni faktori uspjeha

DETALJNA ANALIZA ODRŽIVOSTI

a) segmentacija

b) evaluacija raspoloživih resursa

EVALUACIJA FINANCIJSKIH SNAGA PODUZEĆA

EVALUACIJA KONKURENTSKE POZICIJE PODUZEĆA – analiza strategije i tržišne pozicije

EVALUACIJA LJUDSKIH POTENCIJALA

MATRICA

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

STRATEŠKO/OPERATIVNA EVALUACIJSKA MATRICA

Strateško zdravlje poduzeća

Operativno zdravlje

poduzeća

snažno

snažno

slabo osrednje

osrednje

slabo

Bibeault, D. B. (1999) Corporate Tournaround. Washington: Beard Books, str. 226. © prof. dr. sc. Darko Tipurić

5.5.2014

16

Izrada planova

Planiranje Faza obavljanja prioritetnih aktivnosti

Faza stabilizacije Faza ponovnog rasta

Ciljevi Opstanak, postići pozitivan cash-flow

Poboljšati profit, prihvatljiv ROI

Rast i razvoj, rast tržišnog udjela

Strategije Likvidacija, eliminacija proizvoda

Dezinvesticije, osnažiti miks proizvoda, popraviti operacije

Akvizicije, novi proizvodi, nova tržišta

Kontrola Dnevno i tjedno praćenje cash-flowa

Naglasak na menadžerskom računovodstvu, mjesečno praćenje izvještaja o dobiti i gubitku

Kvartalno praćenje izvještaja, uz kontrolne mehanizme iz prethodne faze

Kontradiktorni elementi različitih faza strategije zaokreta

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

Zadržavanje ili dezinvestiranje

Tip poslovne jedinice Faza obavljanja prioritetnih aktivnosti

Faza stabilizacije Faza ponovnog rasta

zadržavanje: 1. temeljna djelatnost 2. druge profitabilne

divizije

zaštititi upravljati na postojeći način

poboljšati profitabiln. poboljšati profitablin.

razvoj razvoj

granične jedinice: 1. zadržavanje zbog

ubiranja plodova 2. zadržavanje zbog

rehabilitacije

ubiranje plodova rehabilitacija (rijetko)

razmisliti o rehabilitaciji pokušati rehabilitirati

dezinvestirati (često)

dezinvestiranje: 1. rano dezinvestiranje 2. kasno

dezinvestiranje

dezinvestiranje n/a

dezinvestiranje dezinvestiranje

n/a dezinvestiranje

akvizicije ne provodi se ne provodi se skroman početak

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

5.5.2014

17

3. faza: obavljanje prioritetnih aktivnosti

( 1 ) P R E G R U P I R A N J E I M O V I N E

Što napraviti s graničnim jedinicama – kandidatima za dezinvestiranje?

Kome ih prodati?

Što napraviti ukoliko se ne realizira planirano dezinvestiranje?

( 2 ) F I N A N C I J S K I M E N A D Ž M E N T

analiza i kontrola cash-flowa

restrukturiranje duga i radni kapital

analiza profitabilnosti i reduciranje troškova

eliminirati “kreativno” računovodstvo

( 3 ) O P E R A C I J S K I M E N A D Ž M E N T

( 4 ) U P R AV L J A N J E L J U D S K I M P O T E N C I J A L I M A

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

4. faza: stabilizacija

( 1 ) P R E G R U P I R A N J E I M O V I N E

( 2 ) F I N A N C I J S K I M E N A D Ž M E N T

poboljšati likvidnost

razvoj sustava kontrole

razvoj menadžerskog računovodstva

( 3 ) O P E R A C I J S K I M E N A D Ž M E N T

razvoj proizvodnih efikasnosti u proizvodnosti rada, tehnologiji, održavanju, distribuciji

( 4 ) U P R AV L J A N J E L J U D S K I M P O T E N C I J A L I M A

poboljšati sposobnosti organizacije

upravljati organizacijskim konfliktima i problemima centralizacije/decentralizacije

implementirati kompenzacijske programe

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

5.5.2014

18

1. Pregrupiranje imovine iz sporo rastućeg poslovnog područja prema brzo rastućim područjima (konzistentno s postavljenim ciljevima, standardima ROI i profitne marže)

2. Pozicioniranje financijskih sposobnosti poduzeća na način da podupiru rast

3. Ulaganje u razvoj sposobnosti poduzeća kako bi se osigurali rast produktivnosti, veća konkurentnost i pretpostavke za ostvarivanje konkurentske prednosti

4. Naglasak na marketingu, marketinška ekspanzija putem novih tržišta, poboljšanih proizvoda i novih proizvoda

5. Ponovni fokus na razvoj ljudskih potencijala osobito na programe motivacije i razvojne programe

5. faza: ponovni rast

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

NOVI SPOSOBAN MENADŽMENT

POZITIVAN STAV ZAPOSLENIKA

KAPITAL IZ EKSTERNIH I INTERNIH IZVORA FINANCIRANJA

EKONOMSKI I KONKURENTSKI ODRŽIVE KLJUČNE AKTIVNOSTI

Ključni elementi strategije zaokreta i uspjeha strateškog restrukturiranja

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

5.5.2014

19

Proces uspješnog izlaska iz poslovne krize

pitanje menadžmenta

preuzimanje kontrole

evaluacija

rješavanje hitnih problema preživljavanje, gotovinski tijek, 6 mjeseci

stabilizacija rehabilitacija, dobit, do 2 godine

povratak rastu napredak, prihod, do 5 godina

Op

era

tivn

e f

aze

priznavanje problema Pri

pre

mn

e f

aze

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

5.5.2014

20

Strategije napuštanja djelatnosti

1. STRATEGIJA UBIRANJA PLODOVA (“ŽETVA”)

– maksimizacija kratkoročnih poslovnih rezultata

– kontrolirane dezinvesticije u poduzeće kako bi se poboljšao cash-flow u razdoblju izlaska poduzeća iz industrije

– brza i spora žetva

2. PRODAJA PODUZEĆA ILI DIJELA PODUZEĆA

– strategija u situaciji kada je kriza definirana zadnjim stadijem ind. evolucije

– strategija u situaciji kada se mijenja misija i vizija poduzeća

– rezultat financijskih motiva vlasnika

3. LIKVIDACIJA PODUZEĆA ILI DIJELA PODUZEĆA

– obustavljanje postojanja poduzeća ili dijela putem rasprodaje imovine i obustavljanjem kompletnih operacija

– najmanje poželjna strategija

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

Strategije

STRATEGIJA OFENZIVNOG ZAOKRETA

(eng. offensive turnaround strategy)

STRATEGIJA UTVRĐIVANJA I OBRANE

(eng. fortify-and-defend strategy)

STRATEGIJA BRZOG IZLASKA

(eng. fast-exit strategy)

STRATEGIJA SPOROG IZLASKA ILI “END-GAME” STRATEGIJA

(eng. slow-exit strategy)

Thompson, Strickland & Gamble

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

5.5.2014

21

Razumna opcija u sljedećim situacijama:

1. kada su dugoročni izgledi za industriju nepovoljni

2. kada je obnavljanje djelatnosti preskupo ili u najboljem slučaju donosi neznatnu dobit

3. kada tržišni udio poduzeća postaje preskup za održavanje ili obranu

4. kada slabiji natjecateljski napor neće uzrokovati neposredan ili brz pad u prodaji

5. kada poduzeće može dislocirati oslobođene resurse u perspektivnija područja

6. kada djelatnost nije ključna ili temeljna komponenta ukupne poslovne strukture poduzeća

7. kada djelatnost ukupnom portfelju poduzeća ne doprinosi željenim karakteristikama

Strategije

STRATEGIJA OFENZIVNOG ZAOKRETA

(eng. offensive turnaround strategy)

STRATEGIJA UTVRĐIVANJA I OBRANE

(eng. fortify-and-defend strategy)

STRATEGIJA BRZOG IZLASKA

(eng. fast-exit strategy)

STRATEGIJA SPOROG IZLASKA ILI “END-GAME” STRATEGIJA

(eng. slow-exit strategy) “END-GAME” STRATEGY

Najbolje rješenje za diversificirana poduzeća čije se pomoćne djelatnosti nalaze u slabijim konkurentskih pozicijama ili u neatraktivnim industrijama.

Thompson, Strickland & Gamble

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

Zadatak – usporediti!

• Predstečajna nagodba

• Stečaj

• Likvidacija

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

5.5.2014

22

Ključni pojmovi i koncepti

• Poslovna kriza • Anatomija poslovne krize • Krizni menadžment • Strateško restrukturiranje • Strategije konsolidacije i

obnavljanja • Proces strateškog

obnovljenja • Strateški zaokret • Strateško/operativna

evaluacijska matrica

• Probir • Fokusiranje • Strategije napuštanja

djelatnosti • Strategija ubiranja

plodova (“žetva”) • Strategija prodaje dijela

poduzeća ili poduzeća • Gašenje • Predstečajna nagodba,

stečaj i likvidacija