Upload
others
View
3
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
5.5.2014
1
Strategije u kriznim situacijama
(deseto predavanje)
Ciljevi predavanja
• Objasniti koncept krizne situacije u životu poduzeća
• Identificirati uzroke i vrste poslovnih kriza
• Prikazati kvantitativne i kvalitativne simptome kriza
• Razmotriti anatomiju poslovne krize te ulogu i područja kriznog menadžmenta
• Prikazati vrste strategija u kriznim situacijama
• Objasniti strategije konsolidacije i obnavljanja
• Analizirati strateški zaokret i strateško restrukturiranje
• Razmotriti i usporediti strategije napuštanja djelatnosti
5.5.2014
2
Strateške opcije
“status quo” strategija
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Poslovna kriza (1/2)
• Poslovne krize su prijetnje poduzeću koje stvaraju (ili imaju potencijal stvoriti) neželjene ili negativne ishode u njegovom poslovanju.
• Štete prouzročene krizom mogu uključivati (1) financijske gubitke (primjerice pad u produktivnosti ili pad prihoda), (2) smanjenje reputacije poduzeća, (3) štete povezane s imovinom poduzeća, (4) zagađenje okoliša, kao i (5) gubitke za različite interesno-utjecajne skupine – stakeholdere poduzeća.
• Poslovna kriza je često povezana sa slabostima koje poduzeće ima i koje ju mogu dodatno potaknuti; kada nedostaju resursi i potencijali što vodi gubitku konkurentske sposobnosti i/ili slabljenju tržišnoga položaja.
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
5.5.2014
3
Poslovna kriza (2/2)
• Dakle, poslovna kriza je neplanirani i neželjeni proces koji je u stanju ugroziti ili u potpunosti onemogućiti razvoj poduzeća ili ga dovesti u inferioran položaj
• Znatan broj kriznih situacija nastaje uslijed nesposobnosti menadžmenta da anticipira promjene koje se događaju u okruženju poduzeća. Taj fenomen je povezan s koncepcijom strateške miopije - nedostatkom potencijala tima vrhovnoga menadžmenta za strateško promišljanje i/ili njihova nedovoljna sposobnost za implementaciju strategije.
• Neki od simptoma krizne situacije su: smanjena ili ugrožena likvidnost, poslovni gubitak ili mala relativna profitabilnost, dugotrajni pad profitabilnosti, smanjivanje veličine prodaje i tržišnog udjela, slaba produktivnost, tehnološka inferiornost i dr.
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Uzroci kriznih situacija
P
O
D
U
Z
E
Ć
E
vanjski uzroci krize
unutarnji uzroci krize
ekonomske promjene
promjene u konkurenciji
političke promjene
društvene promjene
tehnološke promjene
neaktivan nadzorni odbor
namjerno štetno ponašanje
Nedovoljno dobar menadžment
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
5.5.2014
4
Uzroci poslovnih kriza
• Različiti razlozi dovode do pojave poslovnih kriza (prekapacitiranost proizvodnje, gubitak glavnih kupaca, loše odluke o zaduženju, gubitak kreditora, promjene u vladinoj regulativi i sl.)
• Poslovne krize mogu biti (1) eksterno (tehnološke promjene, ekonomske promjene, socijalne promjene, promjene u konkurentnosti i sl.) ili (2) interno generirane (loš menadžment, vrhovni menadžment koji ne percipira značenje istraživačko-razvojne i financijske funkcije poduzeća, konflikti i nesuglasja na relaciji uprave i nadzornog odbora i sl.)
• Najčešće pogreške menadžmenta poduzeća u krizi svode se na loše odluke o kreditnom zaduženju, prekapacitiranost proizvodnje, nereagiranje na promjene u okolini, gubitak operativne kontrole – naročito nad tijekom gotovine, troškovima i uspješnosti poslovanja – što nerijetko rezultira prezaduženošću i/ili smanjivanjem konkurentnosti.
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Temeljni uzroci poslovnog neuspjeha
Prema: DiNapoli, D., Fuhr, E. (1999) Trouble Spotting: Assesing the Likelihood of a Turnaround, u DiNapoli, D. (ur.) Workouts and Turnarounds II, Global Restructuring Strategies for the Next Century, John Wiley&Sons, str. 7.
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
5.5.2014
5
Kvantitativni simptomi krize
PAD PROMETA
PAD RENTABILNOSTI
PAD EKONOMIČNOSTI
PAD LIKVIDNOSTI
PREZADUŽENOST
LIKVIDACIJA
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Kvalitativni simptomi krize
slaba motivacija
odlazak najboljih kadrova
pad kvalitete
kašnjenje isporuka
pad prometa
nezadovoljstvo kupaca
problemi s isplatom plaće
kašnjenje u plaćanju dobavljača
rad na staroj tehnologiji
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
5.5.2014
6
Obrazac neuspješnoga strateškog ponašanja
konkurenti inoviraju i nude bolje proizvode uz
niže troškove
slabija ponuda proizvoda i usluga
zaposlenici postaju
demoralizirani
konkurent povećava tržišni udjel na teret poduzeća
konkurent spušta cijene ali je još uvijek
profitabilan
poduzeće smanjuje cijene kako bi zadržalo
tržišni udjel
poduzeće nema dovoljne profite za
reinvestiranje
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
“Opasnost” “Šansa”
Kriza na napisana na kineskom….
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
5.5.2014
7
Anatomija poslovnog kriznog ciklusa
• Krizni ciklus razvija putem sljedećih kriznih etapa (Fink 2002): – upozorenja - početnog kriznog stanja – akutne krize – kronične krize i – razrješenja krizne situacije
• Etapama korespondiraju četiri vrste akcija (Hancock 2002):
– prepoznavanje krize – ograničenje šteta i domašaja krize – upravljanje krizom i – prestanak aktivnosti kriznog menadžmenta
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Anatomija poslovne krize
Akutna kriza
Kronična krizaRješavanje krize
Faza upozorenja Akutna kriza
Kronična krizaRješavanje krize
Faza upozorenja
Kako bi jedan ciklus krize mogao izgledati Kako bismo voljeli da izgleda krizni ciklus
Faza upozorenja
Kronična kriza
Rješavanje krize
Akutna kriza
Kako doista doživljavamo krizni ciklus
Faza upozorenjaAkutna kriza
Kronična krizaRješavanje krize
Faza upozorenjaAkutna kriza
Kronična krizaRješavanje krize
Faza upozorenjaAkutna kriza
Kronična krizaRješavanje krize
Faza upozorenjaAkutna kriza
Kronična krizaRješavanje krize
Fink, S. (2002). Crisis Management: Planning for the Inevitable, iUniverse, Lincoln., str. 15. © prof. dr. sc. Darko Tipurić
5.5.2014
8
Logička struktura dobre strategije (vrijedi i u kriznim situacijama)
Dijagnoza situacije
Postavljanje smjernica djelovanja
Koherentna akcija
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Poslovna kriza i odgovor menadžmenta
• Poslovna kriza, istaknuli smo ranije, predstavlja (1) stvarnu ili potencijalnu prijetnju za poduzeće, (2) industrije u kojima poduzeća posluju i/ili (3) interesno-utjecajne skupine.
• Stoga je glavna zadaća menadžmenta minimizirati prijetnje i osigurati smjernice za uspješno upravljanje krizom, pri čemu faktori kompleksnosti i intenziteta iz okoline impliciraju različite reakcije menadžmenta.
• Krizni menadžment je skup aktivnosti koje sadrže promptni odgovor na krizne događaje, napore za reduciranjem utjecaja krize odnosno spremnosti za nastup budućih kriznih događaja
Coombs, T. (1999) Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing, and Responding, Sage Publications, Inc., str. 3. © prof. dr. sc. Darko Tipurić
5.5.2014
9
Krizni menadžment
• Za razliku od upravljanja rizicima (risk management), koji uključuje procjenu potencijalnih prijetnji i pronalazak najboljih načina kako bi se izbjegle te prijetnje, krizni menadžment (crisis management) uključuje suočavanje s prijetnjama prije, tijekom i nakon što se one dogode.
• Krizni menadžment je disciplina koja se sastoji od umijeća i tehnika potrebnih za identifikaciju, procjenu, razumijevanje i sučeljavanje s teškim situacijama, posebno od trenutka njihove pojave pa do točke kad startaju procedure za oporavak.
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Aktivnosti kriznog menadžmenta
• identificiranje prirode kriza • interveniranje u cilju minimiziranja štete i • poduzimanje akcija za oporavak od kriznih posljedica • identificiranje krize
• Ključna područja kriznog menadžmenta su:
– izoliranje kriznog utjecaja – komuniciranje tijekom krize – kontrola šteta uzrokovanih krizom – izrada procjene mogućnosti oporavka – izrada kriznog plana – odabir krizne strategije – krizno interveniranje, uključivo i preuzimanje odgovornosti za ishod
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
5.5.2014
10
Strateška pitanja kriznog menadžmenta
što činiti kada kriza “udari”? provođenje akcija i odluka usmjerenih na organizaciju za vrijeme trajanja krize uključivo aktiviranje kriznog menadžmentskog tima, određivanje prirode krize i procjena šteta, procjena mogućnosti oporavka i komuniciranje s javnosti,
što činiti za vrijeme krize? koje akcije i odluke provoditi za vrijeme krize, preuzeti odgovornost i determinirati moguće posljedice. Utvrđivanje šteta i poduzimanje aktivnosti za oporavak,
što činiti nakon krize? -provođenje postkrizne analize uključivo pripremu za izbjegavanje budućih kriza. Lekcije iz protekle krize ugraditi u poslovne planove za budućnost,
kako se pripremiti za nastanak budućih kriza?
koristeći opća znanja menadžmentskih tehnika i alata : analize rizika, SWOT analize, predviđanja budućih događaja, kontingencijskih (scenario) planova. Kod menadžmenta koji djeluje proaktivno ovo je najvažniji zadatak.
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Scenarijsko planiranje u kriznim situacijama
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
5.5.2014
11
Predstečajna nagodba? Stečaj? Likvidacija?
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Strategije
STRATEGIJA OFENZIVNOG ZAOKRETA
(eng. offensive turnaround strategy)
STRATEGIJA UTVRĐIVANJA I OBRANE
(eng. fortify-and-defend strategy)
STRATEGIJA BRZOG IZLASKA
(eng. fast-exit strategy)
STRATEGIJA SPOROG IZLASKA ILI “END-GAME” STRATEGIJA
(eng. slow-exit strategy)
Thompson, Strickland & Gamble
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
5.5.2014
12
Strategije konsolidacije i obnavljanja (1/2) identifikacija zdrave poslovne jezgre koju treba sačuvati, identifikacija
poslovne jezgre koju treba odbaciti te one koju treba razvijati
prevladati stratešku miopiju i prilagoditi organizaciju promjenama u okolini
Aktivnosti: 1. promijeniti menadžment
2. smanjiti kapitalne izdatke
3. centralizirati odlučivanje kako bi se ostvario nadzor nad troškovima
4. smanjiti zapošljavanje novih ljudi
5. smanjiti izdatke za promociju
6. maksimalno “stegnuti remen”, uključujući i otpuštanja
7. usmjeriti veću pozornost kontroli troškova i budžetiranju
8. prodati dio imovine
9. čvršće kontrolirati zalihe
10. poboljšati naplativost potraživanja
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
1. STRATEŠKI ZAOKRET – uspostavljanje narušenog sklada između poduzeća i okoline promjenom
strateške pozicije
– poduzima se kada je poslovna kriza očita, a egzistencija poduzeća ugrožena
– cilj: preokrenuti negativne trendove i vratiti poduzeće na stazu uspjeha, naravno ukoliko je poduzeće (ili njegov dio) vrijedan toga napora
2. PROBIR I FOKUSIRANJE – koncentracija napora i resursa u industrijama koje su posebno atraktivne i u
kojima poduzeće ima umijeća iskoristiti ih
– stvaranje održive konkurentske prednosti u dijelu postojećeg portfelja putem specifičnih selektivnih strateških rješenja
– probir katkad prerasta u strategiju fokusiranja
3. KONTRAKCIJA – smanjivanjem veličine poduzeće postaje fleksibilnije i adaptibilnije
– oslobađanje od jednog dijela poslovne imovine i nekih businessa koji stvaraju negativnu sinergiju
– prodaja: (1) dijela biznisa i/ili (2) postojeće imovinske baze
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Strategije konsolidacije i obnavljanja (2/2)
5.5.2014
13
Proces strateškog obnovljenja
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Strateško restrukturiranje
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
5.5.2014
14
Faze strateškog zaokreta i strateškog restrukturiranja
promjena menadžmenta
evaluacija
obavljanje prioritetnih aktivnosti
stabilizacija
ponovni rast
Bibeault, D. B. (1999) Corporate Tournaround. Washington: Beard Books. © prof. dr. sc. Darko Tipurić
1. faza: promjena menadžmenta ili promjena stila menadžmenta
a . s t i l v o đ e n j a
b . m e t o d e e v a l u a c i j e
c . t e h n i k e d o n o š e n j a o d l u k e
d . k o r i š t e n j e a u t o r i t e t a
e . o r i j e n t a c i j a p r e m a a k c i j i
PODUZEĆE
1. kriza
2. promjena menadžmenta i evaluacija
3. obavljanje prioritetnih aktivnosti
4. stabilizacija
5. ponovni rast
ZAPOSLENICI
1. demoralizacija
2. “medeni mjesec” faza
3. neutralna faza
4. faza predanosti
5. faza entuzijazma
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
5.5.2014
15
2. faza: evaluacija
3 T I PA P R O B L E M A :
1 . u p i t a n o p s t a n a k p o d u z e ć a , p r i j e t n j a o d b a n k r o t a
2 . k o n t i n u i r a n i g u b i c i k o j i v o d e k u g r o ž e n o m o p s t a n k u p o d u z e ć a
3 . g u b i t a k t r ž i š n o g u d j e l a i p a d p r o f i t a b i l n o s t i
PRELIMINARNA ANALIZA ODRŽIVOSTI – analiza snaga i slabosti, ključni faktori uspjeha
DETALJNA ANALIZA ODRŽIVOSTI
a) segmentacija
b) evaluacija raspoloživih resursa
EVALUACIJA FINANCIJSKIH SNAGA PODUZEĆA
EVALUACIJA KONKURENTSKE POZICIJE PODUZEĆA – analiza strategije i tržišne pozicije
EVALUACIJA LJUDSKIH POTENCIJALA
MATRICA
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
STRATEŠKO/OPERATIVNA EVALUACIJSKA MATRICA
Strateško zdravlje poduzeća
Operativno zdravlje
poduzeća
snažno
snažno
slabo osrednje
osrednje
slabo
Bibeault, D. B. (1999) Corporate Tournaround. Washington: Beard Books, str. 226. © prof. dr. sc. Darko Tipurić
5.5.2014
16
Izrada planova
Planiranje Faza obavljanja prioritetnih aktivnosti
Faza stabilizacije Faza ponovnog rasta
Ciljevi Opstanak, postići pozitivan cash-flow
Poboljšati profit, prihvatljiv ROI
Rast i razvoj, rast tržišnog udjela
Strategije Likvidacija, eliminacija proizvoda
Dezinvesticije, osnažiti miks proizvoda, popraviti operacije
Akvizicije, novi proizvodi, nova tržišta
Kontrola Dnevno i tjedno praćenje cash-flowa
Naglasak na menadžerskom računovodstvu, mjesečno praćenje izvještaja o dobiti i gubitku
Kvartalno praćenje izvještaja, uz kontrolne mehanizme iz prethodne faze
Kontradiktorni elementi različitih faza strategije zaokreta
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Zadržavanje ili dezinvestiranje
Tip poslovne jedinice Faza obavljanja prioritetnih aktivnosti
Faza stabilizacije Faza ponovnog rasta
zadržavanje: 1. temeljna djelatnost 2. druge profitabilne
divizije
zaštititi upravljati na postojeći način
poboljšati profitabiln. poboljšati profitablin.
razvoj razvoj
granične jedinice: 1. zadržavanje zbog
ubiranja plodova 2. zadržavanje zbog
rehabilitacije
ubiranje plodova rehabilitacija (rijetko)
razmisliti o rehabilitaciji pokušati rehabilitirati
dezinvestirati (često)
dezinvestiranje: 1. rano dezinvestiranje 2. kasno
dezinvestiranje
dezinvestiranje n/a
dezinvestiranje dezinvestiranje
n/a dezinvestiranje
akvizicije ne provodi se ne provodi se skroman početak
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
5.5.2014
17
3. faza: obavljanje prioritetnih aktivnosti
( 1 ) P R E G R U P I R A N J E I M O V I N E
Što napraviti s graničnim jedinicama – kandidatima za dezinvestiranje?
Kome ih prodati?
Što napraviti ukoliko se ne realizira planirano dezinvestiranje?
( 2 ) F I N A N C I J S K I M E N A D Ž M E N T
analiza i kontrola cash-flowa
restrukturiranje duga i radni kapital
analiza profitabilnosti i reduciranje troškova
eliminirati “kreativno” računovodstvo
( 3 ) O P E R A C I J S K I M E N A D Ž M E N T
( 4 ) U P R AV L J A N J E L J U D S K I M P O T E N C I J A L I M A
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
4. faza: stabilizacija
( 1 ) P R E G R U P I R A N J E I M O V I N E
( 2 ) F I N A N C I J S K I M E N A D Ž M E N T
poboljšati likvidnost
razvoj sustava kontrole
razvoj menadžerskog računovodstva
( 3 ) O P E R A C I J S K I M E N A D Ž M E N T
razvoj proizvodnih efikasnosti u proizvodnosti rada, tehnologiji, održavanju, distribuciji
( 4 ) U P R AV L J A N J E L J U D S K I M P O T E N C I J A L I M A
poboljšati sposobnosti organizacije
upravljati organizacijskim konfliktima i problemima centralizacije/decentralizacije
implementirati kompenzacijske programe
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
5.5.2014
18
1. Pregrupiranje imovine iz sporo rastućeg poslovnog područja prema brzo rastućim područjima (konzistentno s postavljenim ciljevima, standardima ROI i profitne marže)
2. Pozicioniranje financijskih sposobnosti poduzeća na način da podupiru rast
3. Ulaganje u razvoj sposobnosti poduzeća kako bi se osigurali rast produktivnosti, veća konkurentnost i pretpostavke za ostvarivanje konkurentske prednosti
4. Naglasak na marketingu, marketinška ekspanzija putem novih tržišta, poboljšanih proizvoda i novih proizvoda
5. Ponovni fokus na razvoj ljudskih potencijala osobito na programe motivacije i razvojne programe
5. faza: ponovni rast
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
NOVI SPOSOBAN MENADŽMENT
POZITIVAN STAV ZAPOSLENIKA
KAPITAL IZ EKSTERNIH I INTERNIH IZVORA FINANCIRANJA
EKONOMSKI I KONKURENTSKI ODRŽIVE KLJUČNE AKTIVNOSTI
Ključni elementi strategije zaokreta i uspjeha strateškog restrukturiranja
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
5.5.2014
19
Proces uspješnog izlaska iz poslovne krize
pitanje menadžmenta
preuzimanje kontrole
evaluacija
rješavanje hitnih problema preživljavanje, gotovinski tijek, 6 mjeseci
stabilizacija rehabilitacija, dobit, do 2 godine
povratak rastu napredak, prihod, do 5 godina
Op
era
tivn
e f
aze
priznavanje problema Pri
pre
mn
e f
aze
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
5.5.2014
20
Strategije napuštanja djelatnosti
1. STRATEGIJA UBIRANJA PLODOVA (“ŽETVA”)
– maksimizacija kratkoročnih poslovnih rezultata
– kontrolirane dezinvesticije u poduzeće kako bi se poboljšao cash-flow u razdoblju izlaska poduzeća iz industrije
– brza i spora žetva
2. PRODAJA PODUZEĆA ILI DIJELA PODUZEĆA
– strategija u situaciji kada je kriza definirana zadnjim stadijem ind. evolucije
– strategija u situaciji kada se mijenja misija i vizija poduzeća
– rezultat financijskih motiva vlasnika
3. LIKVIDACIJA PODUZEĆA ILI DIJELA PODUZEĆA
– obustavljanje postojanja poduzeća ili dijela putem rasprodaje imovine i obustavljanjem kompletnih operacija
– najmanje poželjna strategija
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Strategije
STRATEGIJA OFENZIVNOG ZAOKRETA
(eng. offensive turnaround strategy)
STRATEGIJA UTVRĐIVANJA I OBRANE
(eng. fortify-and-defend strategy)
STRATEGIJA BRZOG IZLASKA
(eng. fast-exit strategy)
STRATEGIJA SPOROG IZLASKA ILI “END-GAME” STRATEGIJA
(eng. slow-exit strategy)
Thompson, Strickland & Gamble
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
5.5.2014
21
Razumna opcija u sljedećim situacijama:
1. kada su dugoročni izgledi za industriju nepovoljni
2. kada je obnavljanje djelatnosti preskupo ili u najboljem slučaju donosi neznatnu dobit
3. kada tržišni udio poduzeća postaje preskup za održavanje ili obranu
4. kada slabiji natjecateljski napor neće uzrokovati neposredan ili brz pad u prodaji
5. kada poduzeće može dislocirati oslobođene resurse u perspektivnija područja
6. kada djelatnost nije ključna ili temeljna komponenta ukupne poslovne strukture poduzeća
7. kada djelatnost ukupnom portfelju poduzeća ne doprinosi željenim karakteristikama
Strategije
STRATEGIJA OFENZIVNOG ZAOKRETA
(eng. offensive turnaround strategy)
STRATEGIJA UTVRĐIVANJA I OBRANE
(eng. fortify-and-defend strategy)
STRATEGIJA BRZOG IZLASKA
(eng. fast-exit strategy)
STRATEGIJA SPOROG IZLASKA ILI “END-GAME” STRATEGIJA
(eng. slow-exit strategy) “END-GAME” STRATEGY
Najbolje rješenje za diversificirana poduzeća čije se pomoćne djelatnosti nalaze u slabijim konkurentskih pozicijama ili u neatraktivnim industrijama.
Thompson, Strickland & Gamble
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Zadatak – usporediti!
• Predstečajna nagodba
• Stečaj
• Likvidacija
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
5.5.2014
22
Ključni pojmovi i koncepti
• Poslovna kriza • Anatomija poslovne krize • Krizni menadžment • Strateško restrukturiranje • Strategije konsolidacije i
obnavljanja • Proces strateškog
obnovljenja • Strateški zaokret • Strateško/operativna
evaluacijska matrica
• Probir • Fokusiranje • Strategije napuštanja
djelatnosti • Strategija ubiranja
plodova (“žetva”) • Strategija prodaje dijela
poduzeća ili poduzeća • Gašenje • Predstečajna nagodba,
stečaj i likvidacija