Sadržaj

1 Uvod...............................................................................................................................................12 Planiranje realizacije projekata......................................................................................................2

2.1 Obrada vremenskih planova projekta....................................................................................42.2 Planiranje materijala - Osnovni principi procesa planiranje materijala i delova...................52.3 Utvrdjivanje specifikacije potrebnog materijala i delova......................................................62.4 Naručivanje i nabavka materijala..........................................................................................62.5 Planiranje i nabavka opreme..................................................................................................62.6 Planiranje radne snage...........................................................................................................72.7 Nivelisanje resursa.................................................................................................................72.8 Planiranje troskova realizacije projekta - Opšti pristup.........................................................72.9 Procena troškova....................................................................................................................8

3 Zaključak.......................................................................................................................................9

1 Uvod

Šta je planiranje?

Planiranje je svesna misaona aktivnost koja čoveku omogućava da postigne ono što želi unapred isplaniranim i najoptimalnijim putem. Isto tako planiranje pretpostavlja naučno predviđanje budućeg poslovanja preduzeća na osnovi svestranog razvitka tog preduzeća i to na duži rok. Planiranje je veoma važno za uspešno poslovanje i rad samog preduzeća.

Planiranje može biti formalno i neformalno. Pri neformalnom plairanju, ništa nije zapisano, i malo je ciljeva sa kojima se upoznaju drug članovi organizacije, ili ih uopšte nema. Ova vrsta planiranja česta je u malim firmama u kojima vlasnik – menadžer ima viziju pravca kretanja firme i načina stizanja do cilja. Neformalno planiranje je opšte i neostaje mu kontinuitet. Iako je ovo planiranje prisutnije u manjim organizacijama, neformalno planiranje postoji i u nekim većim organizacijama. Manje firme mogu da imaju i veoma sofisticirane procese planiranja, kao i formalne planove.

Prilikom formlanog planiranja, definišu se sspecifični ciljevi koji pokrivaju period od nekoliko godina. Ovi ciljevi su dati u pismenom obliku i podeljeni su organizacionim članovima. Postoji poseban program postupaka za postizanje ovih ciljeva; to znači da menadžeri jasno definišu razvojni put kako bi organizaciju i različite radne jedinice usmeravali sa postojećeg ka željenom položaju.

1

2 Planiranje realizacije projekata

Planiranje realizacije projekata predstavlja početnu fazu procesa upravljanja projektom, koja omogućava dalje odvijanje i dostizanje ciljeva upravljanja projektom, a to je da se projekat realizuje u predvidjenom vremenu i sa predvidjenim troškovima.

Planiranje realizacije projekata može biti globalno i detaljno, Globalno planiranje obuhvata grubu razradu realizacije projekata, dok detaljno planiranje pricizno definiše sve elemente realizacije projekata. Globalno planiranje daje planove koji služe višem rukovodstvu za sagledanje i upravljanje projektom, dok detaljno planiranje omogućava rukovodiocu projekta i projektonom timu da operativno prate i kontrolišu realizaciju svih delova i projektata u celini.

U planiranju realizacije projekata mogu se koristiti različite metode planiranja. Ipak u praksi se najviše koriste gantogrami i metode mrežnog planiranja.

Uz pomoć ovih metoda odreduje se redosled i vreme izvršenja pojedinih aktivnosti u projektu, tako da nam ovi planovi daju grafičku sliku odvijanja realizacije projekta.Zbog toga se i u planiranju realizacije projekata, u ovom pristupu, vrši planiranje vremena, zatim planiranje resursa i planiranje troškova.

Planiranje vremena obuhvata definisanje redosleda aktivnosti u projektu, procenu vremena izvršenja pojedinih aktivnosti i proračun vremena završetka celokupnog projekta.

Planiranje resursa obuhvata planiranje materijala potrebnog za realizaciju projekta, zatim planiranje potrebne opreme, radne snage, itd. Tu se vrši definisanje potrebnih količina i vrsta materijala, planiranje potrebnih radnika različitih profila, optimizacija rasporeda radnika na pojedine poslove, itd.

Planiranje troškova obuhvata procenu troškova pojedinih aktivnosti, definisanje troškova pojedinih delova projekta ili faza rada, i definisanje troškova projekta u celini.

Postupak planiranja realizacije projekta počinje sa planiranjem vremena, odnosno sa izradom vremenskih planova odvijanja radova na projektu. Najpre treba definisati ciljeve projekta i u postupku planiranja krenuti od njih i bazirati se na njima. Uobičajeni opšti ciljevi realizacije projekta su da se projekat završi u najkraćem vremenu i sa najmanjim troškovima, odnosno u planiranom vremenu, i sa planiranim troškovima. Nakon definisanja ciljeva projekta sledeći korak je struktuiranje projekta na nekoliko podprojekata, koji predstavljaju posebne celine. Pošto predstavljaju posebne celine, podprojekti se mogu samostalno realizovati i njima se može upravljati. Za struktuiranje projekta se koristi metoda organizaciono-tehnološkog struktuiranja projekta.

Nakon toga se utvrduju veze izmedju pojedinih podprojekata i unutar njih, zavisno od nivoa do koga se u struktuiranju išlo, čime se dobija fizički redosled izvršenja poslova u pojedinim podprojektima i u projektu u celini i dobija mogućnost da se formira grafička predstava (mreža) fizickog redosleda izvršenja poslova, što predstavlja osnov za izradu planova vremenske realizacijc projekta, najpre grubih, a zatim i detaljnih planova.

2

Slika 1. Proces planiranja projekata

3

Obično se najpre definiše globalni mrežni plan realizacije celokupnog projekta (globalni mrežni plan projekta), koji prikazuje realizaciju investicionog projekta kroz manji broj faza, odnosno globalnih ili ukrupnjenih aktivnosti.(Ovaj plan se u zapadnoj literaturi najčešće naziva Master plan projekta, a kod nas Glani plan projekta.) Globalni mrežni plan ne bi smeo imati više od pedesetak aktivnosti i može se i ručno obradjivati. On se grafički lako predstavlja i vizuelno se može dosta realno sagledati. On uglavnom služi za planiranje i kontrolu projekta od strane najužeg rukovodstva izvodjača, a takodje i za prikaz napredovanja radova na realizaciji projekta koji se prezentira investitoru.

Za istovrsne projektc čija je realizacija po osnovnoj strukturi i po aktivnostima veoma slična, obično se izradjuje tzv. standardni mrežni plan projekta. Standardni mrežni plan projekta predstavlja mrežni plan realizacije tipičnog projekta iz posmatrane grupe sličnih projekata, koji obuhvata najveći broj aktivnosti koje se pojavljuju i kod drugih projekata iz te grupe.

Mrežni plan ključnih dogadjaja obuhvata manji broj dogadjaja, koji su zbog svog znacaja za realizaciju celokupnog projekta, od izuzetne važnosti za proces upravljanja, te je neophodno da se vrši kontrola da bi se realizovali u planiranom vremenu.

Detaljni vremenski mrežni planovi obuhvataju detaljnu razradu projekta, odnosno sve aktivnosti koje obuhvata deo projekta, faza rada ili neki pojedinačni izvodjač. Zbog svoje detaljne razrade oni služe za operativno upravljanje projektom, tako da se ovi planovi često koriste i kao operativni planovi realizacije projekta. Detaljni vremenski mrežni planovi se rade za svaki pojedinačni objekat u sklopu celokupnog projekta, odnosno za prvi nivo tehnološko-organizacionog struktuiranja projekta.

Detaljni mrežni plan obuhvata sve aktivnosti koje su potrebne za realizaciju projekta i predstavljaju detaljnu razradu odvijanja realizacije projekta. Da bi se izradio detaljni mrezni plan potrebno je raspolagati detaljnim informacijama o svim aktivnostima u vezi planiranog vremena realizacije aktivnosti, planiranih resursa i troškova potrebnih za realizaciju aktivnosti.Detaljni mrežni plan služi, pre svega, rukovodiocu projekta i timu koji radi na upravljanju realizacijom projekta, odnosno za rad na upravljanju realizacijom projekta.

Gantogrami se obično koriste za izradu globalnih vremenskih planova i mrežnih planova ključnih dogadaja, a mogu se koristiti i kod izrade operativnih vremenskih planova i to za one planove koji, kako je rečeno, imaju manji broj aktivnosti.

Gantogramski planovi su veoma značajni za operativno upravljanje realizacijom projekta, jer omogućavaju direktnim rukovodiocima izvršenja pojedinih radova, da sagledaju buduće potrebe za ljudima i drugim resursima, zatim kratkoročnu zauzetost postojećih kadrova, izvršenje pojedinih poslova, i dr.

Podela mrežnih planova vremenske realizacije projekta na globalne i detaljne planove, pruža mogućnost da se, počev od jednog globalnog mrežnog plana, vrši dalja razrada sve dok se ne dodje do konačnog detaljnog mrežnog plana, koji služi za operativno upravljanje realizacijom projekta.

2.1 Obrada vremenskih planova projekta

Analiza vremena, odnosno proračun svih vremenskih rokova i termina koje je moguće izračunati, a potrebni su za upravljanje vrcmenom realizacije projekta. To su najranija i najkasnija vremena požetka i završetka pojedinih aktivnosti, zatim kalcndarsko trajanje, razne vrste vremenskih zazora, itd.

4

Vremenski podaci koji se dobijaju obradom mrežnih dijagrama uz pomoć računara, prezentuju se kroz različite vremenske izveštaje.

Planski vremenski izveštaji su:

1. Vremenski izveštaj o globalnom planu,

2. Vremenski izveštaj o planu ključnih dogadaja,

3. Vremenski izveštaj o detaljnim planovima,

4. Gantogram o globalnom planu, itd./

Vremenski izveštaj o globalnom planu predstavlja standardni računarski izveštaj koji se daje nakon obavljene vremenske analize globalnog mrežnog plana realizacije objekta. Ovaj izveštaj daje rezultate proračuna mrežnog plana u vidu najranijih i najkasnijih vremena početka i završetka pojedinih aktivnosti, faza i projektata u celini.

Vremenski izveštaj o planu ključnih dogadjaja je takodje jedan tip standardnog računarskog izveštaja koji se daje na osnovu vremenskog proračuna odgovarajućeg mrežnog plana, a to je mrežni plan ključnih dogadaja. Ovaj izveštaj daje odgovarajuća vremena ključnih dogadaja realizacije posmatranog projekta.

Vremenski izveštaji o detaljnim planovima projekta su računarski izveštaji koji pružaju rezultate vremenskog proračuna odgovarajućih detaljnih mrežnih planova - mrežnih planova pojedinih objekata, mrežnih planova tehnoloških celina, mrežnih planova po izvodjačima, itd. I ovi izveštaji kao i prethodni pružaju podatke o vremenima pojedinih aktivnosti, i o vremenskim zazorima. Ovo su planirana vremena pojedinih aktivnosti i projekta u celini i na osnovu njih se vrši poredjenje i kontrola sa ostvarenim vremenima.

Gantogram o globalnom planu i drugim planovima (npr. planovima po vrstama radova, itd) daje grafičke prikaze odvijanja odgovarajućih planova sa kalendarskim datumima početka i završetka pojedinih faza i aktivnosti projekta.Treba reći da se računarska obrada planova projekta danas isključivo obavlja korišćenjem standardnih programa za upravljanje projektom. Najpoznatiji programski paketi za upravljanje projektom koji se nude i koriste kod nas su Primavera, Superproject, Microsoft Project, i dr.

Planiranje resursa - Opšti pristup planiranju resursa

Planiranje resursa u sklopu koncepta upravljanja projektom obuhvata utvrdjivanje potrebnih količina pojedinih vrsta resursa, zatim utvrdjivanje termina u kojima su pojedini resursi potrebni, i obezbedjenje potrebnih resursa u potrebnim količinama i kvalitetu, i u potrebnim terminima. Pod resursima se u konceptu upravljanja projektom podrazumeva raznovrstan materijal i delovi, radna snaga, oprema, finansijska sredstva, itd.

Planiranje materijala je proces utvrdivanja potrebnih količina pojedinih materijala i delova, zatim naručivanje i nabavka, i na kraju preuzimanja i skladištenja dobavljenih materijala i delova.

2.2 Planiranje materijala - Osnovni principi procesa planiranje materijala i delova

Planiranje materijala u okviru upravljanja projektom predstavija proces koji obuhvata utvrdjivanje potrebnih količina pojedinih vrsta materijala i delova, naručivanje i nabavku potrebnog materijala., to su svi materijali i delovi neophodni za izgradnju jednog investicionog objekta i njegovo dovodjenje do redovne proizvodnje ako je u pitanju proizvodni objekat, odnosno do mogućnosti eksploatacije.

5

Prekoračenje troškova materijala u izgradnji jednog investicionog objekta najčešće izaziva prekoračenje ukupnih troškova projekta, dok prekoračenje u nabavci materijala, odnosno ako potrebni materijali nisu raspoloživi u potrebno vreme, izaziva prekoracenje u vremenu završetka investicionog objekta.Cilj planiranja i kontrole materijala je da nadje srednje, odnosno optimalno rešenje izmedju ova dva navedena rešenja.

2.3 Utvrdjivanje specifikacije potrebnog materijala i delova

Početni korak u procesu planiranja materijala je utvrdjivanje specifikacije materijala i delova koji su potrebni za realizaciju posmatranog projekta Pri tome se najčešće, u cilju smanjenja složenosti procesa planiranja materijala, vrši grupisanje materijala po vrstama.S obzirom da je proces nabavke potrebnog materijala najčešće veoma dug i da je kritičan sa stanovišta vremena završetka projekta može se još u toku projektovanja prići izradi preliminarne specifikacije potrebnog materijala.

Kada se utvrdi specifikacija svih materijala i delova, pre nego što se predje na proces nabavke, treba utvrditi šta od potrebnih materijala postoji na zalihama izvodjača, a koje su vrste i količine nedostajuce.

Pored toga treba analizirati koje od ovih materijala preduzeće može samo proizvesti u sopstvenim pogonima, a koje materijale mora kupiti od drugih.

2.4 Naručivanje i nabavka materijala

Prvi korak u naručivanju i nabavci potrebnih materijala je utvrdjivanje mogućih dobavljača, odnosno izvora nabavke materijala.

Porudžbina treba da bude jasno i precizno definisana sa svim elementima koji su od značaja za nabavku u pogledu opisa materijala, količina, rokova isporuke i cene. Prilikom narudžbine materijala, dinamiku potrebnih količina materijala treba dogovoriti sa isporučiocem, kako bi se izbegla zakašnjenja u izgradnji, a takodje i problemi vezani za nepotrebno nabavljanje materijala pre vremena. Istovremeno treba obezbediti efikasan prijem i kontrolu prispelog materijala i delova, a zatim i odgovarajuće skladištenje. Jeftine materijale treba naručiti odjednom u celokupnoj količini.

2.5 Planiranje i nabavka opreme

Planiranje i nabavku opreme možemo da definišemo kao podproces globalnog procesa planiranja realizacije projekta, koji obuhvata utvrdjivanje pojedinih vrsta i količina opreme, uredjaja i instalacija, njihovo naručivanje i nabavku, kako bi bili spremni da se u planiranom terminu ugrade u investicioni objekat.

Planiranje i nabavka opreme treba da bude uskladjena sa planiranjem materijala. Vremenski plan realizacije projekta tačno odredjuje termine u kojima su pojedine vrste opreme i instalacija potrebni za ugradjivanje, čime se na odredjeni način i definiše plan nabavke opreme.

6

Glavni zadatak procesa planiranja i nabavke opreme je da obezbedi da potrebna oprema i uredjaji budu raspoloživi na vreme, u onim terminima koje je definisao vremenski plan realizacije projekta.

Procedura otpočinje izradom specifikacija potrebne opreme, zatim se obavlja istraživanje mogućih proizvodjača i pregovaranje o uslovima nabavke, i naručivanje i nabavka potrebne opreme.Podaci za izradu ovih specifikacija nalaze se u glavnim projektima i drugim elabotatima koji su pripremljeni za izgradnju investicionog objekta.

Prvi korak u procesu naručivanja i nabavke potrebne opreme i uredjaja je utvrdjivanje mogućih proizvodjača ili dobavljača tražene opreme.

2.6 Planiranje radne snage

Planiranje radne snage obuhvata najpre utvrdjivanje potreba za pojedinim vrstama radnika za obavljanje odredjenih aktivnosti na projektu, zatim prethodno rasporedjivanje angažovanja pojedinih radnika u skladu sa utvrdjenom potrebom i izvršenom vremenskom analizom, i na kraju optimizaciju rasporedjivanja radnika na pojedine aktivnosti u skladu sa definisanim potrebama, raspoloživom radnom snagom i sa usvojenim ciljevima realizacije projekta.

Osnovni cilj rasporedjivanja radne snage je odredjivanje najpovoljnijeg rasporeda angažovanja kadrova različitih profila, na izvršenju pojedinih aktivnosti u toku realizacije projekta.

Pošto se kritične aktivnosti ne mogu odlagati, odnosno pomerati, ni angažovanje kadrova na kritičnim aktivnostima se ne može smanjivati.

2.7 Nivelisanje resursa

Neophodno je da se izvrši poboljšano rasporedivanje resursa, odnosno nivelacija resursa, koja podrazumeva smanjivanje potreba za resursima u odredjenim periodima vremena, kroz pomeranje izvršenja odredjenih aktivnosti.Nivelisanje resursa predstavlja postupak koji je neophodno obavljati u procesu planiranja realizacije projekta zbog činjenice da su raspoloživi resursi skoro uvek ograničeni.Nivelisanje resursa se može definisati kao postupak optimalnog rasporedjivanja raspoloživih i ograničenih resursa na planirane aktivnosti, kako bi se one obavile u najmanjem mogućem vremenu i sa najmanjim troškovima. Nivelisanje resursa najčešće dovodi do produženja vremena realizacije projekta.

Odlaganje aktivnosti i uskladjivanje raspoloživih i potrebnih resursa se obično vrši u više iteracija dok se ne dodje do situacije kada se više aktivnosti ne mogu odlagati, čak ni po cenu produženja vremena realizacije projekta. Tada je postupak nivelacije resursa završen i postignuto je ono što je realno moguće.

2.8 Planiranje troskova realizacije projekta - Opšti pristup

Jasno je da planiranje troškova neophodno povezuje i finalizuje ukupan proces planiranja realizacije projekta.Početni korak u planiranju troškova je odredjivanje troškova pojedinih aktivnosti.

7

Planiranje troškova se vrši uz pomoć istih mrežnih dijagrama koji se koriste u planiranju vremena, i obavlja se nakon izvršene vremenske analize i planiranja resursa, jer su ovi podaci neophodni za procenu troškova.

2.9 Procena troškova

Teorijski posmatrana suma svih procena troškova pojedinih aktivnosti daje ukupne procenjene troškove realizacije projekta. U praksi su najčešće kombinovane situacije tako da treba uzeti u obzir procenu i planiranje troškova na nivou aktivnosti, zatim na nivou organizacija koje vrše izvodjenje delova projekta, i za projekat u celini.

Planiranje troškova, obuhvata, pre svega dve osnovne vrste direktnih troškova, a to su:- troskovi materijala koji je neophodan za izgradnju investicionog objekta,- troskovi radne snage.

Pored glavnih projekata, kao osnov za rad na planiranju troškova služe i razne informacije i ponude (a kasnije i ugovori) od dobavljača, isporučioca opreme i uredjaja, izvodača i kooperanata, itd.

8

3 Zaključak

Kako menadžeri mogu efektivno da planiraju kada se spoljno okruženje stalno menja? Razmatrali smo nesigurna okruženja kao jedan od glavnih situacionih faktora koji utiču na vrste planova koje menadžeri stvaraju. Dinamična okruženja su za današnje menadžere više norma nego očekivanje. U neizvesnom okruženju, menadžeri žele da izrade planove koji su specifični ali i fleksibilni. Da bi bili korisni planovima je potrebne specifičnost ali ne treba da budu zapisani kao u kamenu. Menadžeri moraju da shvate da je planiranje proces koji traje. Planovi služe kao putokaz iako destinacija može stalno da se menja usled dinamičnih tržišnih uslova. Oni treba da budu spremni da promene pravac ukoliko uslovi i u okruženju to traže ova fleksibilnost izuzetno je značajna pri promeni planova. Menadžeri moraju da budu na orezu zbog promena u okruženju koje mogu da utiču na efektivnu primenu planova i izvrše promene kada je to potrebno. Treba imati na umu da je važno da se nastavi sa formalnim planiranjem čak i onda kada je okruženje veoma nesigirno. Da bi se videli efekti organizacionog poslovanja. Istrajnost u planiranju istinski doprinosi znatnim poboljšanjima u poslovanju.

Efektivno planiranje znači smanjenje organizacione hijerarhije kada odgovornost za utvrđivanje ciljeva i pravljenje planove prelazi na niže organizacione nivoe, pošto nema dovoljno vremena za dospevanje ciljeva i planova sa vrha. Menadžeri moraju da obuče svoje zaposlene u utvrđivanju ciljeva i izradi planova i da im onda veruju da će oni tako i postupiti.

9

Literatura

1. Jovanović P., Upravljanje projektom, FON, Beograd, 2008.

2. Jovanović P., Strategijski menadžment, Visoka škola za projektni menadžment, Beograd, 2007.

10