Strategische Unternehmensplanung in kleinen und … · Seite 4 Management Summary 1. Im Zeitraum November 2006 bis März 2007 wurde bundesweit eine Unternehmensbefragung zum Thema

HTW Aalen – Hochschule für Technik und Wirtschaft Stiftungsprofessur der Kreissparkasse Ostalb und der Sparkassenstiftung Ostalb

- Prof. Dr. Holger Held -

Strategische Unternehmensplanung in

kleinen und mittleren Unternehmen

Ergebnisse einer bundesweiten Unternehmensbefragung in Zusammenarbeit mit dem

Mittelstandsmagazin ProFirma

- Diskussions- und Arbeitspapier -

Projektleitung und -mitarbeit: Prof. Dr. Holger Held

Dipl.-Betriebswirt (FH) Marc Ruppert Dipl.-Betriebswirt (FH) Felix Ziegenbein

Aalen, im Juni 2007

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Vorbemerkung Im Sommer 2006 wurde von dem Mittelstandsmagazin ProFirma, dem Bund der Selbständigen Baden-Württemberg (BDS) sowie dem Lehrstuhl für „Existenzgründung, Betriebsübernahme und Existenzsicherung“ im Studiengang Betriebswirtschaft für kleine und mittlere Unternehmen (BWL für KMU) an der HTW Aalen – Hochschule für Technik und Wirtschaft das Forschungsprojekt „Strategische Unternehmensplanung in kleinen und mittleren Unternehmen“ initiiert. Neben einer theoretisch und wissenschaftlich fundierten Analyse der Ist-Situation sollten im Rahmen dieses Forschungsprojektes praktikable Lösungsansätze und Handlungsalternativen für kleine und mittlere Unternehmen generiert werden. Wesentliche Erkenntnisse beruhen hierbei auf einer von November 2006 bis März 2007 bundesweit durchgeführten Unternehmensbefragung, bei der sich letztlich insgesamt 631 kleine und mittlere Unternehmen beteiligt haben. Die Fragebögen ausgefüllt haben fast ausschließlich Inhaber oder Geschäftsführer der jeweiligen Unternehmen, letztlich also die relevanten Entscheidungsträger. Eine Vorlage der Ergebnisse dieser Untersuchung wurde für Mai/Juni 2007 festgelegt, eine Vorabveröffentlichung erster Trends und Zwischenresultate erfolgte in der Ausgabe 04/2007 des Mittelstandsmagazins ProFirma. Der handlungsorientierte Ansatz des Projektes dokumentiert sich in der Konzeption eines neuen Modells für die strategische Planung in kleinen und mittleren Unternehmen. Das im Rahmen des Projektes erarbeitete und nun vorgelegte F-A-S-T – Modell soll als einfache und praktikable Struktur für den strategischen Planungsprozess in KMU nützlich sein. Die Zukunft wird zeigen, ob dieser Ansatz in der Praxis seine Anwendung findet. Zu Beginn der Studie wurden die wesentlichen Ergebnisse in Form eines Management Summary zusammengefasst, wir hoffen, dass durch diese Maßnahme die wichtigen Erkenntnisse aus unserer Studie schnell zu erfassen sind. Großer Dank gilt den teilnehmenden Unternehmen, die sich trotz der hektischen Alltagsarbeit für diese Befragung Zeit genommen haben und ohne die eine solche Studie natürlich gar nicht möglich wäre. Als kleines Dankeschön konnten die teilnehmenden Unternehmen die Studie kostenlos anfordern; uns freut es sehr, dass sehr viele Unternehmen dieses Angebot genutzt haben. Die Autoren der nun vorgelegten Studie bedanken sich ausdrücklich für die hervorragende und konstruktive Zusammenarbeit mit ProFirma, namentlich Herrn Chefredakteur Dieter Römer, dem BDS Baden-Württemberg, der intensiv bei der Fragebogenkonzeption (schriftlich/online) beteiligt war, namentlich Herrn Hauptgeschäftsführer Joachim W. Dörr sowie mit der Kreissparkasse Ostalb, namentlich Herrn Ehrensenator Johannes Werner (Vorsitzender des Vorstandes), die als Stiftungsgeber der Stiftungsprofessur „Existenzgründung, Betriebsübernahme und Existenzsicherung“ das Projekt überhaupt erst möglich gemacht hat. Hinweis: Der Einfachheit halber werden nachfolgend im Rahmen dieser Dokumentation überwiegend maskuline Begriffsabgrenzungen (z.B. Teilnehmer, Planer) verwendet; diese stehen natürlich für Frauen und Männer gleichermaßen und gleichberechtigt. Prof. Dr. Holger Held (Projektleitung), Dipl.-Betriebswirt (FH) Marc Ruppert, Dipl.-Betriebswirt (FH) Felix Ziegenbein, Juni 2007 © HTW Aalen. Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck oder Vervielfältigung auf Papier und elektronischen Datenträgern sowie Einspeisung in Datennetze nur mit Genehmigung des Herausgebers. Alle Angaben wurden mit größter Sorgfältigkeit erarbeitet und zusammengestellt. Für die Richtigkeit und Vollständigkeit des Inhaltes sowie für zwischenzeitliche Änderungen übernimmt die HTW Aalen keine Gewähr.

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Inhaltsverzeichnis Vorbemerkung .............................................................................................................................................................................. 1 Inhaltsverzeichnis ......................................................................................................................................................................... 2 Abbildungsverzeichnis ................................................................................................................................................................. 2 Management Summary ................................................................................................................................................................ 4 1. Problemstellung und Ausgangspunkte der Studie ............................................................................................................... 9 2. KMU und strategische Unternehmensplanung.................................................................................................................. 10 2.1. Arbeitsdefinitionen ............................................................................................................................................................. 10 2.1.1. Mittelstand und KMU ..................................................................................................................................................... 10 2.1.2. Strategische Unternehmensplanung .............................................................................................................................. 10 2.2. Traditionelle Lösungsansätze – geeignet für KMU? ...................................................................................................... 11 3. Das Forschungsprojekt.......................................................................................................................................................... 13 3.1. Ziel des Projektes ................................................................................................................................................................ 13 3.2. Methodik .............................................................................................................................................................................. 13 3.3. Struktur der teilnehmenden Unternehmen...................................................................................................................... 15 4. Datenauswertung und Ergebnisse........................................................................................................................................ 19 4.1. Fragestellung I: Strategische Planung der Entscheidungsträger?.................................................................................. 20 4.2. Fragestellung II: Ist strategische Unternehmensplanung grundsätzlich sinnvoll?...................................................... 22 4.3. Fragestellung III: Welche Ziele werden mit der strategischen Unternehmensplanung verfolgt?............................. 24 4.4. Fragestellung IV: Planen KMU tatsächlich strategisch? ................................................................................................ 26 4.5. Fragestellung V: Wer plant strategisch in KMU?............................................................................................................ 29 4.6. Fragestellung VI: Wie wird in KMU strategisch geplant?.............................................................................................. 32 4.7. Fragestellung VII: Wie wird strategische Planung in KMU umgesetzt?...................................................................... 37 5. Zusammenfassung ................................................................................................................................................................. 41 5.1. Das F-A-S-T - Modell......................................................................................................................................................... 41 5.2. Kritische Reflexion & Ausblick......................................................................................................................................... 44 Literaturverzeichnis .................................................................................................................................................................... 45 ANHANG...................................................................................................................................................................................... 46

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das F-A-S-T - Modell .......................................................................................................................................... 7 Abbildung 2: Grundmodell der strategischen Unternehmensplanung................................................................................ 11 Abbildung 3: Branchenzugehörigkeit der befragten Unternehmen..................................................................................... 15 Abbildung 4: Jahresumsatz der befragten Unternehmen...................................................................................................... 16 Abbildung 5: Rechtsform der befragten Unternehmen ........................................................................................................ 17 Abbildung 6: Einordnung der befragten Unternehmen........................................................................................................ 17 Abbildung 7: Lebensplanung der Entscheidungsträger in KMU......................................................................................... 20 Abbildung 8: Vorhandensein von Hauptzielen bei Entscheidungsträgern in KMU......................................................... 21 Abbildung 9: Sinnhaftigkeit der strategischen Planung......................................................................................................... 22 Abbildung 10: Die drei wesentlichen Erfolgsfaktoren für KMU......................................................................................... 23 Abbildung 11: Ziele der strategischen Unternehmensplanung ............................................................................................ 24 Abbildung 12: Wird in KMU strategisch geplant? ................................................................................................................. 26 Abbildung 13: Warum wird in KMU eher nicht geplant?..................................................................................................... 27 Abbildung 14: Probleme und Hindernisse bei der Durchführung der Planung ................................................................ 28 Abbildung 15: Soll-Zuständigkeiten für strategische Planung.............................................................................................. 29 Abbildung 16: Ist-Planungsverantwortliche bei der strategischen Planung........................................................................ 30 Abbildung 17: Einbindung externer Experten in die strategische Planung........................................................................ 31 Abbildung 18: Einsatz der strategischen Instrumente........................................................................................................... 32 Abbildung 19: Geschätzter Aufwand für die strategische Planung ..................................................................................... 33 Abbildung 20: Zeitpunkt und Anlass der strategischen Planung ......................................................................................... 34 Abbildung 21: Budget für die strategische Planung............................................................................................................... 35 Abbildung 22: Faktor Erfahrung in der strategischen Planung............................................................................................ 35 Abbildung 23: Operative Umsetzung der strategischen Unternehmensplanung............................................................... 37 Abbildung 24: Wem sind strategische Planungen von KMU bekannt? .............................................................................. 38 Abbildung 25: Bessere strategische Planung als die Konkurrenz?....................................................................................... 39 Abbildung 26: Das F-A-S-T - Modell ...................................................................................................................................... 42

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MANAGEMENT

SUMMARY

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Management Summary

1. Im Zeitraum November 2006 bis März 2007 wurde bundesweit eine Unternehmensbefragung zum

Thema „Strategische Unternehmensplanung in kleinen und mittleren Unternehmen“ – in Zusammenarbeit vom Mittelstandsmagazin ProFirma, dem Bund der Selbständigen Baden-Württemberg (BDS) sowie dem Lehrstuhl für „Existenzgründung, Betriebsübernahme und Existenzsicherung“ im Studiengang Betriebswirtschaft für kleine und mittlere Unternehmen (BWL für KMU) an der HTW Aalen – Hochschule für Technik und Wirtschaft – durchgeführt. Insgesamt haben sich 631 kleine und mittlere Unternehmen an den Projekt beteiligt.

2. Folgende Fragestellungen wurden untersucht:

• Fragestellung I: Wie sieht die strategische Lebensplanung der Entscheidungsträger in KMU selbst aus? • Fragestellung II: Ist strategische Unternehmensplanung aus KMU-Sicht überhaupt sinnvoll? • Fragestellung III: Welche Ziele werden mit der strategischen Unternehmensplanung verfolgt? • Fragestellung IV: Planen KMU tatsächlich strategisch? • Fragestellung V: Wer plant strategisch in KMU? • Fragestellung VI: Wie wird in KMU strategisch geplant? • Fragestellung VII: Wie wird strategische Planung in KMU umgesetzt?

3. Strategische Unternehmensplanung wurde im Rahmen einer Arbeitsdefinition wie folgt definiert:

„Strategische Planung im Mittelstand respektive in KMU bedeutet im Allgemeinen, dass Unternehmensgrundsätze, Unternehmensziele sowie Unternehmensstrategien für die Zukunft des Unternehmens ausgearbeitet wurden und schriftlich niedergelegt sind.“

Gemäß der im Rahmen dieser Untersuchung gewählten Definition der strategischen Unternehmensplanung wurden die Unternehmen als „Planer“ eingestuft, die sowohl Wertvorstellungen und längerfristige Absichten der Inhaber bzw. Eigentümer, Unternehmensziele sowie Unternehmensstrategien zumindest jeweils teilweise schriftlich niedergelegt haben. Unternehmen, die bei zumindest einem dieser genannten Bereiche „nein“ angaben, entsprechende Planungen also auch nicht schriftlich niedergelegt hatten, oder aber angaben, nicht zu planen, wurden als „Nichtplaner“ eingestuft.

4. Die Befragung erbrachte folgende Erkenntnisse und ableitbare Konsequenzen:

Erkenntnis I: Eine eigene strategische Lebensplanung wird bei rund 60% bis 70% der Entscheidungsträger in KMU durchgeführt. Circa 58% der Befragten in KMU geben an, im Rahmen der strategischen Lebensplanung auch ein bestimmtes Hauptziel zu haben und dieses anstreben zu wollen.

Konsequenz I: Nicht alle Geschäftsführer und Inhaber von KMU verfügen über eine eigene

strategische Lebensplanung mit klaren Zielen. Wenn man aber davon ausgeht, dass gerade in KMU der Person des Geschäftsführers respektive Inhabers große Bedeutung zukommt, dann liegt es auf der Hand, dass strategische Lebens-planung und strategische Unternehmensplanung in KMU nicht getrennt voneinander betrachtet werden dürfen. Mit anderen Worten: Eine fehlende strategische Lebensplanung dürfte (negative) Auswirkungen auf die strategische Unternehmensplanung in KMU haben.

Erkenntnis II: Strategische Unternehmensplanung wird nur von rund 4% der befragten

Unternehmen als nicht sinnvoll erachtet. Strategische Unternehmensplanung wird zudem als einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren (Rang zwei) für mittelständische Unternehmen angesehen.

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Konsequenz II: Strategisch zu planen macht Sinn. Wenn aber „gute und qualifizierte Mitarbeiter“ ein wesentlicher Erfolgsfaktor für mittelständische Unternehmen sind, dann muss dieser Umstand in der strategischen Unternehmensplanung für KMU eine große Bedeutung haben oder aber noch stärker Berücksichtigung finden.

Erkenntnis III: Die Ziele der strategischen Unternehmensplanung entsprechen in hohem Maße

den aktuellen strategischen Fragestellungen in den Unternehmen. Vertrieb bzw. Kundengewinnung ist ebenso ein wichtiger Punkt wie das Thema Finanzen in Verbindung mit einer gewissen Kostenreduktion. Es fällt auf, dass strategische Fragestellungen zum Personal respektive zu den Mitarbeitern nicht oberste Priorität haben, Fragen zu Zukunftstrends, sich wandelnden Konsumwelten etc. so gut wie gar nicht explizit bei den Nennungen auftauchen.

Konsequenz III: Zur langfristigen Sicherung und Verbesserung der Ertragslage und ständiger

(Neu)Kundengewinnung gehören sicherlich zahlreiche Faktoren, beispielhaft seien auch die Produktqualität, das Verbraucherverhalten sowie Veränderungen in der Makroumwelt angesprochen. Selbstverständlich kommt aber auch wiederum den Mitarbeitern größte Bedeutung zu. Möglicherweise müssen „Personal- und Zukunftsthemen“ in der Praxis noch stärker bei den strategischen Fragestellungen berücksichtigt werden.

Erkenntnis IV: Strategische Planung wird in KMU – folgt man der im Rahmen dieser Studie

festgelegten Definition – nur bei 43% der Unternehmen konsequent und umfassend betrieben. Gründe gegen eine strategische Unternehmensplanung sind offensichtlich die Faktoren Zeit in Verbindung mit fehlenden personellen Ressourcen, ein fehlendes Problembewusstsein sowie Kompetenzprobleme bei der Durchführung einer strategischen Planung.

Konsequenz IV: Scheinbar fehlt in vielen KMU die letzte Konsequenz und der letzte Wille,

strategisch zu planen. Ansatzpunkte für eine Veränderung liegen sicherlich zum einen darin, dass KMU respektive deren Geschäftsführer lernen, besser mit der Zeit umzugehen – Stichwort: Zeitmanagement – oder aber lernen, strategische Planung in verantwortungsvolle Hände zu delegieren. Dass strategische Planung noch vereinzelt als nicht notwendig erachtet wird kann wohl nur mit teilweise fehlenden Führungsqualifikationen oder aber mit fehlenden Methoden-kenntnissen bei den relevanten Entscheidungsträgern erklärt werden. Notwendig werden dann zusätzliche Schulungs- und Qualifizierungsmaßnahmen.

Erkenntnis V: Erwartungsgemäß sollen überwiegend die Geschäftsführer als auch die Inhaber

in KMU die strategische Unternehmensplanung durchführen. Dieser Denkansatz findet sich dann auch in der Praxis wieder. Leitende Mitarbeiter und externe Experten sind gegenüber der Sollvorstellung, wer strategische Unternehmensplanung schwerpunktmäßig durchführen soll, in der tatsächlichen Umsetzung unterpräsentiert. Externe Experten werden bei fast zwei Drittel aller befragten Unternehmen „nie“ oder „eher nicht“ unterjährig eingesetzt.

Konsequenz V: Leitende Mitarbeiter müssen in KMU weitaus intensiver in die strategische

Unternehmensplanung eingebunden werden, wenn Mitarbeiter Erfolgsfaktor Nummer eins sind. Darüber hinaus müssen KMU immer dann externe Experten bei der strategischen Unternehmensplanung mit ins Boot holen, wenn das Unternehmen selbst dazu nicht in der Lage ist. Aus Kostengründen oder aufgrund eines mangelnden Vertrauens externen Personen gegenüber darf auf keinen Fall auf eine strategische Planung verzichtet werden.

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Erkenntnis VI: Die SWOT-Analyse und das Benchmarking in Verbindung mit Markt- und Konkurrenzanalysen sowie Portfolioanalysen scheinen sich in der KMU-Planungspraxis bewährt zu haben, diese Instrumente werden bevorzugt eingesetzt. Insgesamt wird der Erfahrung bei der strategischen Planung große Bedeutung zugesprochen. Auffällig: Die als planend eingestuften Unternehmen nehmen sich in der Praxis im Rahmen einer groben Schätzung rund 40 bis 60 Prozent mehr Zeit für die strategische Unternehmensplanung als Nichtplaner. Planer vollziehen strategische Unternehmensplanung konsequenter, weil regelmäßiger. Überraschend: Nur sechs bis sieben Prozent aller befragten Unternehmen sehen ein festes Jahresbudget für die strategische Unternehmensplanung vor.

Konsequenz VI: Die SWOT-Analyse und das Benchmarking in Verbindung mit Markt- und

Konkurrenzanalysen müssen für den Einsatz in KMU zwingend empfohlen werden: Zeitgründe und eine offensichtlich vorhandene Praxistauglichkeit sind gewichtige Argumente. Darüber hinaus wird deutlich, dass eine echte Konsequenz in der strategischen Unternehmensplanung darin liegt, ganz bewusst zeitliche und finanzielle Budgets – in nicht unerheblichem Umfang - für diese Planung bereitzustellen. Wenn der Erfahrung bei der strategischen Unternehmensplanung so große Bedeutung zugesprochen wird, dann muss für all die Unternehmen, die eben nicht über einen „erfahrenen Planer“ intern verfügen, gelten: Know-how und/oder Erfahrung muss extern besorgt werden. Für junge Unternehmen kann dies beispielhaft bedeuten, sich - strategisch gesehen – gezielt „Erfahrung“ in Form eines Beirats oder eines „Wegbegleiters“ einzukaufen.

Erkenntnis VII: Die strategische Unternehmensplanung in KMU weist einen erheblichen

Umsetzungsmangel auf. Nur rund 43% aller befragten Unternehmen führen regelmäßig Strategiegespräche durch, nur rund acht Prozent aller befragten Unternehmen lassen ihre strategischen Überlegungen durch Externe überprüfen. Offensichtlich gelingt es vielen KMU auch noch nicht, Mitarbeiter und Partner offen auf dem Weg der strategischen Unternehmensplanung „mitzunehmen“. Auffällig: Strategische Unternehmensplanung wird offensichtlich mehrheitlich noch nicht ausreichend als strategischer Wettbewerbsvorteil beziehungsweise als Aktionsparameter im Wettbewerb gesehen.

Konsequenz VII: Die Strategische Unternehmensplanung in KMU muss besser institutionalisiert

werden. Derzeit fehlt es in vielen KMU noch an der letzten Konsequenz. Darüber hinaus muss strategische Unternehmensplanung in KMU – trotz aller berechtigten Gegenargumente, Stichwort: Schutz der Kernkompetenzen – noch transparenter werden. Zumindest Mitarbeiter und Partner müssen in den strategischen Planungsprozess eingebunden sein und diesen die Ergebnisse auch kommuniziert werden. Alternativ sind wohl nicht unerhebliche Frustpotenziale auf Seiten der Mitarbeiter und letztlich Ressourcenverschwendung logische Konsequenzen einer viel zu „geheimen und internen Strategiediskussion“.

5. Aus der Basis der gewonnenen Erkenntnisse und der daraus abgeleiteten Konsequenzen wurde ein

Modell angedacht, das diesen Anforderungen gerecht wird. Das so genannte F-A-S-T – Modell ist nachfolgend grafisch dargestellt, Detailerläuterungen finden sich im Kapitel fünf dieser Studie.

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Abbildung 1: Das F-A-S-T - Modell

Schriftlich

dokumentiert

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6. Angesichts der Tatsache, dass die vorliegende Studie eher explorativen Charakter hat, kann eine

Repräsentativität der Ergebnisse nur eingeschränkt unterstellt werden. Zudem wurden zahlreiche Sachverhalte, insbesondere auch im Bereich der Handlungsempfehlungen, zunächst nur skizziert respektive als Hypothesen dargestellt. Die Datenbasis muss für repräsentative und verifizierte Aussagen erweitert werden. Zusätzliche Analysen und Auswertungen müssten ebenfalls ergänzend durchgeführt werden. Das dargestellte F-A-S-T-Modell versucht, die gewonnenen empirischen Daten in einen ersten Handlungsansatz zu überführen. Es soll ein Beitrag zur Diskussion über strategische Planung in KMU sein, damit diese umsetzbarer und praktikabler für die Zielgruppe der Entscheider in KMU wird. Möglicherweise kann dieses F-A-S-T – Modell – trotz aller offenen Fragen – eine einfache Hinführung in das Thema der strategischen Planung in KMU darstellen. Weitere Studien und Überlegungen sind notwendig, um die Handlungsempfehlungen abzusichern bzw. zu verfeinern. Ziel muss hierbei immer sein, den speziellen Charakteristika von KMU bei der strategischen Planung in Lehre und Forschung noch besser gerecht zu werden, so dass den KMU Mittel und Wege für eine einfache, aber effektive Planung an die Hand gegeben werden können.

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TEIL A:

GRUNDLAGEN

DER STUDIE

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1. Problemstellung und Ausgangspunkte der Studie Angesichts eines zunehmenden internationalen Wettbewerbs und einer damit verbundenen steigenden Komplexität haben Fragestellungen nach der mittel- und langfristigen Sicherung der Erfolgspotenziale von Unternehmen gerade auch im Mittelstand respektive bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) an Bedeutung gewonnen. Es gilt als unbestritten, dass hierbei die strategische Planung respektive strategische Unternehmensplanung ein wichtiger Erfolgsfaktor für den Unternehmenserfolg sein kann.1 Während eine strategische Unternehmensplanung in größeren Unternehmen sowohl methodisch als auch organisatorisch in hohem Maße etabliert sind, scheinen sowohl Praxiserfahrungen, insbesondere aber auch verschiedene empirische Studien darauf hinzuweisen, dass in KMU strategische Unternehmensplanung nach wie vor noch zu häufig eher zufällig, unstrukturiert, mangelhaft oder gar nicht betrieben wird (vgl. SCHWARZ, 2006; HELD/GRUPP, 2003). Die Gründe für eine mangelnde Umsetzung des strategischen Planungsprozesses liegen zum einen sicherlich in den bei KMU vorhandenen Ressourcenengpässen, zum anderen sicherlich auch in einer fehlenden Methodenkompetenz (vgl. z.B. FÜGLISTALLER/FREY/HALTER, 2003). Auf der Basis dieser Ausgangspunkte sollten im Rahmen einer bundesweit angelegten Unternehmensbefragung folgende Fragestellungen geklärt werden:


1 Im weiteren Verlauf der Studie werden die Begriffe strategische Planung und strategische Unternehmensplanung, ebenso wie die Termini Mittelstand und KMU – siehe hierzu auch Kapitel zwei - entsprechend der identischen umgangssprachlichen Verwendung synonym verwendet.

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2. KMU und strategische Unternehmensplanung Zunächst erfolgt eine Arbeitsdefinition dessen, was sowohl unter kleinen und mittleren Unternehmen als auch unter der strategischen Unternehmensplanung im Rahmen dieser Studie verstanden werden soll. Auf der Basis dieser Abgrenzungen erfolgt dann eine kritische Diskussion traditioneller Lösungsansätze der strategischen Unternehmensplanung im Hinblick auf den KMU-Bezug. 2.1. Arbeitsdefinitionen 2.1.1. Mittelstand und KMU Der Begriff Mittelstand respektive KMU ist ein wichtiger Bestandteil in der öffentlichen und wirtschaftspolitischen Diskussion. Trotzdem ist es bis dato nicht gelungen, einen verbindlichen und einheitlichen Mittelstandsbegriff festzulegen (vgl. HELD, 2000). Im Rahmen dieser Studie erfolgt aus Erfassungs- und Abgrenzungsgründen eine Orientierung an der quantitativen Mittelstandsdefinition des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM, Bonn). Demnach werden

• kleine Unternehmen definiert als Unternehmen mit bis zu neun Beschäftigten und einem Umsatz unter einer Mio. Euro pro Jahr

• mittlere Unternehmen definiert als Unternehmen mit zehn bis 499 Beschäftigten und einem Umsatz von einer bis unter 50 Mio. Euro pro Jahr

• zusammenfassend zu den KMU respektive dem Mittelstand all die Unternehmen gezählt, die weniger als 500 Beschäftigte und weniger als 50 Mio. Euro Umsatz pro Jahr tätigen.

Neben den quantitativen Abgrenzungskriterien spielen zudem qualitative Faktoren eine zentrale Rolle. Zu den typischen qualitativen Mittelstandskriterien können gerechnet werden (vgl. IFM BONN, 2003):

• Direkte Verbindung des Unternehmens mit seinem Inhaber, insbesondere Einheit von Eigentum und Haftung.

• Verantwortliche Mitwirkung und Mitgestaltung des Inhabers an relevanten Unternehmensentscheidungen.

2.1.2. Strategische Unternehmensplanung Bereits eine erste Sichtung der Literatur zur strategischen Unternehmensplanung macht die Vielzahl der vorhandenen Definitionen und Abgrenzungen deutlich. KREIKEBAUM unterscheidet beispielsweise nach formalen, instrumentellen, teleologischen und integrierten Definitionen (vgl. KREIKEBAUM, 1997). Eine dezidiert mittelstandsorientierte Definition der strategischen Unternehmens-planung findet sich in der Literatur (eher) nicht. Angesichts der empirischen Befunde, dass in KMU häufig nicht formal respektive systematisch geplant wird und häufig eine Zukunfts- beziehungsweise Langfristplanung fehlt, wird im Rahmen dieser Studie bei einer Arbeitsdefinition von strategischer Unternehmensplanung explizit auf diese Umstände eingegangen.

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Im Rahmen dieser Studie wird folgende Abgrenzung gewählt:

„Strategische Planung im Mittelstand respektive in KMU bedeutet im Allgemeinen, dass Unternehmensgrundsätze, Unternehmensziele sowie Unternehmensstrategien für die Zukunft des Unternehmens ausgearbeitet wurden und schriftlich niedergelegt sind.“

Mit anderen Worten: Der Zukunftsorientierung sowie der schriftlichen Dokumentation wurden jeweils große Bedeutung zugesprochen. „Der Blick nach vorne“ soll als Indiz für einen langfristig und letztlich strategisch orientierten Denkansatz gelten, während die schriftliche Dokumentation als Indiz für die Konsequenz in der Umsetzung definiert wurde. 2.2. Traditionelle Lösungsansätze – geeignet für KMU? Die strategische Unternehmensplanung findet ihre Wertschätzung in der betriebswirtschaftlichen Diskussion Anfang bzw. Mitte der 1970er Jahre (vgl. KREIKEBAUM, 1997). Zwischenzeitlich hat diese Disziplin zahlreiche Entwicklungen und Veränderungen durchlebt (vgl. beispielsweise HAHN/TAYLOR, 2006; PAUL, 2002; BEA/HAAS, 2001; KREIKEBAUM, 1997). Der strategischen Unternehmensplanung wird im Allgemeinen ein gewisser Prozesscharakter zugesprochen, der sich dann auch in verschiedenen Phasenmodellen der strategischen Unternehmensplanung widerspiegelt. Exemplarisch sei an dieser Stelle auf das Grundmodell der strategischen Unternehmensplanung nach KREIKEBAUM verweisen, das sich durch die Phasen Analyse, Bestimmung/Planung, Implementierung und Kontrolle beschreiben lässt (vgl. Abbildung 2). Abbildung 2: Grundmodell der strategischen Unternehmensplanung

Bei diesem Modell spielen Werte und Grundeinstellungen des TOP-Managements ebenso eine zentrale Rolle wie (externe) Umweltbedingungen, die dann jeweils bei den längerfristigen Unternehmensabsichten Berücksichtigung finden sollten. Darauf aufbauend beginnt der strategische Planungsprozess mit den dargestellten vier Phasen und den entsprechenden Rückkopplungseffekten.

Werte und Grundeinstellungen des Top-Managements

Umweltbedingungen

Langfristige Unternehmens-

absichten

Strategische Analyse:

Das Unternehmen

und seine Umwelt

Strategie-bestimmung:

Suche, Formulierung

und Bewertung von Strategien

Strategie-implemen-

tierung:Festlegung der Maßnahmen

und Ziele

Strategische Kontrolle

Quelle: KREIKEBAUM 1997, eigene Darstellung.

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Gegen dieses Grundmodell der strategischen Unternehmensplanung werden aus der Praxis bei den KMU unter anderem grundsätzlich folgende Faktoren vorgebracht (vgl. KREIKEBAUM, 1997; SCHWARZ, 2006):

• begrenzte finanzielle und zeitliche Ressourcen • fehlende Methodenkenntnisse • zu starke theoretische Ausrichtung mancher Analyseinstrumente: Zum

einen hoher Analyseaufwand, zum anderen großer Interpretationsspielraum der Analyseergebnisse.

Dieses Grundmodell kann als betriebsgrößenneutral eingestuft werden, ein spezifischer Bezug auf KMU ist zunächst nicht erkennbar. Geht man aber davon aus, dass KMU bestimmte Charakteristika und Besonderheiten haben – sehr komprimiert ist diese These in dem Satz „A small business ist not a little big business“ (WELSH/WHITE, 1980) dokumentiert – so müssten sich diese Faktoren eigentlich auch in einem (Praxis)Modell zur strategischen Unternehmensplanung für KMU wieder finden. Gemäß der im Rahmen dieser Studie festgelegten Mittelstands- respektive KMU-Definition würde dies also z.B. bedeuten, dass in noch stärkerem Maße die Einheit von Eigentum und Haftung sowie die Mitwirkung und Mitgestaltung des Inhabers an relevanten Unternehmensentscheidungen in ein Planungsmodell eingearbeitet sein müssten. Darüber hinaus müsste der Praxiserfahrung Rechnung getragen werden, dass in KMU nur begrenzte Ressourcen und teilweise auch begrenzte Methodenkenntnisse vorhanden sind. Der strategische Planungsprozess müsste demnach also sehr einfach und komprimiert durchführbar sein. Zahlreiche Praxismodelle und Instrumente zur strategischen Unternehmensplanung haben sich in den letzten Jahren und Jahrzehnten herausgebildet. Exemplarisch für viele sei an dieser Stelle auf den St. Galler General Management Navigator (GMN) verwiesen (vgl. MÜLLER-STEVENS/LECHNER, 2005). Darüber hinaus dokumentieren beispielhaft auch die Grundsätze ordnungsgemäßer Planung (GoP), ein Leitfaden des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater BDU e.V., das Bemühen um Standards in der strategischen Unternehmensplanung (vgl. BDU, 2007). Nach wie vor offen bleibt aber letztlich die Frage, ob und in welchem Umfang diese Ansätze in der Praxis geeignet sind respektive überhaupt geeignet sein können, kleine und mittlere Unternehmen bei der strategischen Unternehmensplanung effektiv zu unterstützen. Die Studie soll explizit dieser Fragestellung nachgehen.

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3. Das Forschungsprojekt 3.1. Ziel des Projektes

Im Rahmen einer wissenschaftlichen Studie sollten folgende Fragestellungen erörtert werden:


Hierbei wird bewusst ein handlungsorientierter Ansatz in den Vordergrund gestellt. Neben einer theoretisch fundierten Analyse der Ist-Situation sollen deshalb im Rahmen dieses Forschungsprojektes praktikable Maßnahmen für KMU erarbeitet und vorgeschlagen werden. Letztlich sollen die theoretischen Erkenntnisse zu Verbesserungen für KMU im Bereich ihrer strategischen Unternehmensplanung geeignet sein. Ziel des Projektes ist es, den KMU eine Art Handlungsempfehlung, wenn möglich ein praktikables Modell der strategischen Unternehmensplanung an die Hand zu geben. 3.2. Methodik Die dargestellte Zielsetzung auf der Basis der festgelegten Prämissen des Forschungsprojektes konnte nur im Rahmen eines Methoden- und Erhebungs-Mixes angegangen werden. Aktuelle Daten und Fakten zur strategischen Unternehmensplanung in KMU sollten durch ein bundesweites Primärforschungsprojekt generiert werden. Dieses wurde im Rahmen eines explorativen Forschungsansatzes auf der Basis einer Querschnittsanalyse bewerkstelligt. In enger Zusammenarbeit mit dem Mittelstandsmagazin ProFirma und dem BDS Baden-Württemberg wurde ein Fragenkatalog entwickelt und mit verschiedenen KMU im Vorfeld im Rahmen eines Pretests überprüft. Über redaktionelle Beiträge in ProFirma und ergänzende Pressemitteilungen wurde zur Teilnahme an dem Projekt aufgerufen, KMU konnten sich über Download des Fragebogens (der dann per Fax eingesendet wurde) oder aber direkt per Online-Fragebogen an dem Projekt beteiligen. Der Fragebogen enthält insgesamt 26 Fragen, die den beiden Kategorien „Persönliche Einstellung zum Thema strategische Unternehmensplanung im Mittelstand“ und „Die strategische Planung in Ihrem Unternehmen“ zugeordnet werden können. Darüber hinaus wurden zahlreiche Strukturdaten erfasst (u.a. Rechtsform, Branchenzuteilung, Beschäftigte etc.).

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Die Inhaber, Eigentümer bzw. Geschäftsführer konnten sich letztlich bis zum 15. März 2007 an der Befragung beteiligen. Um eine möglichst hohe Auskunftsbereitschaft bei den befragten Unternehmen zu erzielen, wurden zwei Maßnahmen ergriffen:

• Die Befragung wurde anonym durchgeführt, ein Rückverfolgen von Aussagen auf ein bestimmtes Unternehmen oder auf eine bestimmte Person war somit ausgeschlossen.

• Den Rücksendern wurde angeboten, bei Interesse die Ergebnisse der Studie zugesandt zu bekommen. Hierzu musste von den Unternehmen eine entsprechende Emailadresse angegeben werden.

Zur Verlässlichkeit der empirischen Ergebnisse können an dieser Stelle folgende Anmerkungen gemacht werden: Dem Gütekriterium der Objektivität wurde durch Pretests bei der Erhebungseinheit und durch ein mehrstufiges Evaluationsverfahren bei der Datenauswertung Rechnung getragen. Das Gütekriterium der Validität als Maßgabe der Gültigkeit der Messung kann durch die Konstrukt- sowie Inhaltsvalidität belegt werden. Verschiedene Experten, die sich mit den jeweiligen Themenstellungen regelmäßig befassen, waren bei der Fragebogenerarbeitung und der –auswertung involviert. Die Ergebnisse der Studie entsprechen hierbei grundsätzlich überwiegend den vorab geäußerten Prognosen. Die Reliabilität gibt die Genauigkeit der Messung an. Durch den Umstand, dass unterschiedliche Formen der Beteilung am Projekt möglich waren – Online vs. Rückfax – konnten insgesamt zwei Auswertungsgruppen im Sinne des „Split-Half-Verfahrens“ gebildet werden. Hierbei ergaben sich nahezu identische Vergleichswerte, so dass letztlich ein hoher Reliabilitätswert unterstellt werden kann.

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3.3. Struktur der teilnehmenden Unternehmen Insgesamt konnten 631 auswertbare Fragebögen registriert werden. Hierbei wurden 99 Fragebögen postalisch zugesandt, 532 Fragebögen wurden direkt online ausgefüllt. Die Abbildung 3 zeigt, dass die teilnehmenden Unternehmen insbesondere aus den Branchen

• Verarbeitendes Gewerbe • Groß- und Einzelhandel (ohne KFZ) • Rechts-, Steuer-, Unternehmensberatung, Architektur und Werbung • Erbringung von sonstigen Dienstleistungen und aus dem • Baugewerbe

stammen. Insgesamt ist ein breiter Branchenmix der teilnehmenden Unternehmen zu registrieren. Abbildung 3: Branchenzugehörigkeit der befragten Unternehmen

Branche (n=631) Prozent

Verarbeitendes Gewerbe 33,8

Groß- und Einzelhandel (ohne KFZ) 12,0

Rechts-, Steuer-, Unternehmensberatung, Architektur, Werbung 11,8

Erbringung von sonstigen öffentlichen und privaten Dienstleistungen

8,8

Baugewerbe 6,6

Gesundheits-, Veterinär- und Sozialwesen 2,2

Handel, Instandhaltung und Reparatur von KFZ und Gebrauchtwagen

1,4

Verkehr und Nachrichtenübermittlung 1,3

Erziehung und Unterricht 1,0

Kredit- und Versicherungsgewerbe 0,5

Gastgewerbe 0,5

Land- und Forstwirtschaft 0,3

Grundstücks- und Wohnungswesen, Vermietung 0,3

Sonstige Nennungen 19,5

Summe: 100,0

- Angaben in % -

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Den Jahresumsatz der teilnehmenden Unternehmen zeigt die Abbildung 4. Es lässt sich zusammenfassen, dass gemäß der im Rahmen dieser Studie verwendeten Mittelstands- respektive KMU-Definition ca. 39% der teilnehmenden Unternehmen den kleinen und ca. 61% der teilnehmenden Unternehmen den mittleren Unternehmen zuzuordnen sind.

Abbildung 4: Jahresumsatz der befragten Unternehmen

Jahresumsatz in Mio. € (Angaben in Prozent, n=631)

9,4

30,0

20,0

11,6

6,74,3

2,51,3

14,4

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

<0,125 0,125-1,0

>1 bis2,5

>2,5 bis5,0

>5,0 bis10,0

>10,0bis 20,0

>20,0bis 50,0

>50,0 k.A.

Auch bei den Rechtsformen (vgl. Abbildung 5) zeigt sich ein breiter Mix bei den teilnehmenden Unternehmen, wobei die Rechtsform der GmbH mit fast 60% am häufigsten vertreten ist. Darüber hinaus waren zudem vor allem Einzelunternehmen mit über 20 Prozent an der Studie beteiligt. An der Untersuchung teilgenommen haben mit fast 78% Unternehmen aus dem Industrie-, Dienstleistungs- oder Handelsbereich. Freie Berufe mit rund 11% sowie Handwerksunternehmen mit rund 10% waren aber ebenfalls eingebunden, wie die Abbildung 6 ausweist. Insgesamt haben sich kleine und mittlere Unternehmen aus zahlreichen Branchen, unterschiedlicher Größe und mit unterschiedlichen Rechtsformen an der Unternehmensbefragung beteiligt. Ein Blick in die Unternehmensgrößenstatistik aus dem Jahre 2000 ermöglicht eine Einschätzung der Repräsentativität der teilnehmenden Unternehmen (vgl. IFM BONN, 2003):

• 99,7% aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen in der BRD können dem Mittelstand zugerechnet werden, insgesamt können hierbei 89,4% aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen den kleinen und rund 10,3% aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen den mittleren Unternehmen zugeordnet werden.

• In der BRD ist das klassische Einzelunternehmen bei über zwei Mio. Unternehmen die gewählte Rechtsform, erst an zweiter Stelle folgt in rund 447.000 Fällen die Rechtsform der GmbH.

Seite 17

Abbildung 5: Rechtsform der befragten Unternehmen

Rechtsform (n=631) Prozent

Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) 57,7

Einzelunternehmen 20,4

Kommanditgesellschaft (KG) 7,6

Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) 4,1

Aktiengesellschaft (AG) 3,6

Offene Handelsgesellschaft (oHG) 1,6

Sonstige Nennungen 4,1

k. A. 0,9

Summe: 100,0

Abbildung 6: Einordnung der befragten Unternehmen

Kategorie (n=631) Prozent

Industrie-, Dienstleistungs- oder Handelsunternehmen 77,5

Freie Berufe bzw. Selbständige Berufe 11,3

Handwerksunternehmen 10,2

k.A. 1,0

Summe: 100,0

Zwischenfazit: Zusammenfassend lässt sich also festhalten, dass sich im Verhältnis

• überproportional viele mittlere Unternehmen in der Rechtsform der GmbH und

• unterproportional wenige kleinere Einzelunternehmen

an der Unternehmensbefragung beteiligt haben, so dass letztlich nur ein eingeschränkt repräsentatives Abbild der realen Mittelstands- respektive KMU-landschaft in der BRD gezeichnet werden kann.

- Angaben in % -

- Angaben in % -

Seite 18

TEIL B:

ERGEBNISSE DER

UNTERNEHMENS-

BEFRAGUNG

Seite 19

4. Datenauswertung und Ergebnisse Im Folgenden werden die Detailergebnisse der Unternehmensbefragung dargestellt. Hierbei wurde bewusst versucht, eine komprimierte Darstellungsform zu generieren und ein „Statistikgrab“ zu vermeiden. Um dies zu ermöglichen, wurden

• nicht alle Detailergebnisse und –auswertungen der insgesamt 26 Fragen im Rahmen dieser Studie dokumentiert sowie

• Kategorien gebildet und verschiedene Ergebnisse zusammengefasst dargestellt.

Je nach Fragestellung erfolgt teilweise eine Gesamtauswertung über alle teilnehmenden Unternehmen hinweg oder eben nach bestimmten Auswahlkriterien. Entscheidende Bedeutung kommt bei der Dokumentation der Ergebnisse insbesondere der Unterscheidung nach strategisch planenden Unternehmen (Gruppe der „Planer“) und nicht strategisch planenden Unternehmen (Gruppe der „Nichtplaner“) zu: • Gemäß der im Rahmen dieser Untersuchung gewählten Definition der

strategischen Unternehmensplanung wurden die Unternehmen als „Planer“ eingestuft, die sowohl Wertvorstellungen und längerfristige Absichten der Inhaber bzw. Eigentümer (Frage 13), Unternehmensziele (Frage 14) sowie Unternehmensstrategien (Frage 15) zumindest jeweils teilweise schriftlich niedergelegt haben.

• Unternehmen, die entweder bei der Frage 13, bei der Frage 14 oder aber bei der Frage 15 mit einem „nein“ angaben, entsprechende Planungen nicht schriftlich niedergelegt zu haben, oder aber angaben, nicht zu planen, wurden demnach als „Nichtplaner“ eingestuft.

Seite 20

4.1. Fragestellung I: Strategische Planung der Entscheidungsträger? Bevor die eigentlichen Fragestellungen zur strategischen Unternehmensplanung angegangen werden, sollte im Rahmen der Studie auch ermittelt werden, inwieweit die relevanten Entscheidungsträger in den Unternehmen für sich selbst als Person respektive Mensch eine strategische Lebensplanung und entsprechende Ziele ausgearbeitet haben. Abbildung 7: Lebensplanung der Entscheidungsträger in KMU

Haben Sie selbst (für sich) eine strategische Lebensplanung?(Angaben in Prozent,

nGesamt=631; nPlaner=271; nNichtplaner=360)

64,2

21,214,6

68,6

15,5 15,9

60,8

25,6

13,6

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Ja Nein k.A.

GesamtPlanerNichtplaner

Abbildung 7 weist aus, dass rund 60% bis 70% der befragten Entscheidungsträger in KMU angeben, eine eigene strategische Lebensplanung zu haben. Der Wert liegt bei den als Planern eingestuften Unternehmen bei annähernd 69%. Immerhin rund 21% der befragten Unternehmen geben an, keine eigene strategische Lebensplanung zu haben. Über diese strategische Lebensplanung hinaus geben rund 58% der befragten Entscheidungsträger an, auch ein eigenes, persönliches Hauptziel zu haben, mit anderen Worten: Die strategische Lebensplanung fokussiert sich im Wesentlichen auf einen ganz bestimmten Punkt oder Bereich. Es ergeben sich hierbei leicht unterschiedliche Einstufungen. Die Entscheidungsträger von als planend eingestuften Unternehmen geben die Fokussierung auf ein Hauptziel zu rund 63% an. Bei Entscheidungsträgern von als Nichtplaner eingestuften Unternehmen liegt dieser Wert bei nur rund 54% (vgl. Abbildung 8).

Seite 21

Abbildung 8: Vorhandensein von Hauptzielen bei Entscheidungsträgern in KMU

Haben Sie (für sich selbst) ein eigenes Hauptziel?(Angaben in Prozent,


58,2

17,310,8

63,1

15,9

5,9

15,1

54,4

18,314,4 12,813,8

0

10

20

30

40

50

60

70

Ziel wird genannt Ein einzigesHauptziel habe ich

nicht

Kann ich so spontannicht angeben

k.A.


Erkenntnis I: Eine eigene strategische Lebensplanung wird bei rund

60% bis 70% der Entscheidungsträger in KMU durchgeführt. Circa 58% der befragten Entscheidungsträger in KMU geben an, im Rahmen der strategischen Lebensplanung auch ein bestimmtes Hauptziel zu haben und dieses anstreben zu wollen.

Konsequenz I: Nicht alle Geschäftsführer und Inhaber von KMU

verfügen über eine eigene strategische Lebensplanung mit klaren Zielen. Wenn man aber davon ausgeht, dass gerade in KMU der Person des Geschäftsführers respektive Inhabers große Bedeutung zukommt, dann liegt es auf der Hand, dass strategische Lebensplanung und strategische Unternehmensplanung in KMU nicht getrennt voneinander betrachtet werden dürfen. Mit anderen Worten: Eine fehlende strategische Lebensplanung dürfte (negative) Auswirkungen auf die strategische Unternehmensplanung in KMU haben.

Seite 22

4.2. Fragestellung II: Ist strategische Unternehmensplanung grundsätzlich sinnvoll? Die Unternehmen wurden zunächst nach der grundsätzlichen Sinnhaftigkeit der strategischen Unternehmensplanung in mittelständischen Unternehmen befragt. Die Antwort ist eindeutig: Annähernd 85% der befragten Unternehmen halten die strategische Unternehmensplanung auf jeden Fall für sehr sinnvoll (vgl. Abbildung 9). Abbildung 9: Sinnhaftigkeit der strategischen Planung

Die befragten Unternehmen sehen aber auch zu über 42% die strategische Unternehmensplanung als einen der wesentlichen Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches mittelständisches Unternehmen. Deutlich übertroffen wird dieser Wert nur von dem Faktor „gute und qualifizierte Mitarbeiter“, der zu über 74% genannt wurde (vgl. Abbildung 10).

Glauben Sie, dass die strategische Planung für ein mittelständisches Unternehmen grundsätzlich

sinnvoll ist? (Alle Angaben in Prozent, n=631)

10,8

0,5

84,8

4,0

Ja, auf jeden Fall sehrsinnvoll

Bislang habe ich mir überdieses Thema noch keineGedanken gemachtNein, für den Mittelstandeher nicht sinnvoll

k.A.

Seite 23

Abbildung 10: Die drei wesentlichen Erfolgsfaktoren für KMU

Was sind Ihrer Meinung nach die 3 wesentlichen Erfolgs-faktoren für ein erfolgreiches mittelständisches Unternehmen -

wovon hängt der Erfolg eines Unternehmens ab?(Angaben in Prozent, Mehrfachnennungen möglich, n=631)

74,5

42,2

32,5

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

Gute und qualifizierteMitarbeiter

StrategischeUnternehmensplanung

Kapitalausstattung

Erkenntnis II: Strategische Planung wird nur von rund 4% der

befragten Unternehmen als nicht sinnvoll erachtet. Strategische Planung wird zudem als einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren (Rang zwei) für mittelständische Unternehmen angesehen.

Konsequenz II: Strategisch zu planen macht Sinn. Wenn aber „gute und

qualifizierte Mitarbeiter“ ein wesentlicher Erfolgsfaktor für mittelständische Unternehmen sind, dann muss dieser Umstand in der strategischen Unternehmensplanung für KMU eine große Bedeutung haben oder aber noch stärker Berücksichtigung finden.

Seite 24

4.3. Fragestellung III: Welche Ziele werden mit der strategischen Unternehmensplanung verfolgt? Die Studie sollte auch in Erfahrung bringen, welche wesentlichen Ziele überhaupt grundsätzlich in der unternehmerischen Praxis mit der strategischen Unternehmensplanung erreicht werden sollen. Die nachfolgende Abbildung zeigt auf, dass insbesondere eine Verbesserung der Ertragslage sowie die Kundengewinnung in diesem Zusammenhang genannt werden. Hierbei sind zumindest bei der Prioritätensetzung keine wesentlichen Differenzen zwischen Planern und Nichtplanern festzustellen. Abbildung 11: Ziele der strategischen Unternehmensplanung

Welche wesentlichen Ziele verfolgen Sie mit dem Einsatz der strategischen Planung?

(ausgewählte Antworten)(Angaben in Prozent, Mehrfachnennungen möglich,

nPlaner=271; nNichtplaner=360)72,7

63,5

40,2 35,4

60,0 55,3

35,6

25,0

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Verbesserung derErtragslage

Kundengewinnung Umsatzsteigerung Schwachstellenentdecken

Planer

Nichtplaner

Auf der Basis dieser grundsätzlichen Ausrichtung kann nun in Erfahrung gebracht werden, welche aktuellen strategischen Fragestellungen und „Baustellen“ in den Unternehmen vorherrschen. Angesichts der Tatsache, dass es sich im Rahmen der Unternehmensbefragung um eine offene Frage bei diesem Punkte handelte, mussten in der Auswertung viele ähnlich lautende Antworten zusammengefasst und kategorisiert werden, daher wird nur eine entsprechende Rangfolge der Nennungen ausgewiesen. Letztlich konnten folgende Kategorien/Gruppen gebildet werden:

• strategische Herausforderung/Baustelle Nummer 1: o Vertrieb & Akquise, u.a. „Zugewinn von neuen Kunden“,

„Kundengenerierung“, „Kundenakquise“ • strategische Herausforderung/Baustelle Nummer 2:

o Kostenreduzierung, u.a. „Verringerung der Kosten“, „Einsparungen“

• strategische Herausforderung/Baustelle Nummer 3: o Finanzen, u.a. „Verbesserung der Ertragslage“, „Gewinn-

maximierung“

Seite 25

• strategische Herausforderung/Baustelle Nummer 4: o Personal, u.a. „gutes Personal finden“, „Mitarbeiter binden“

• strategische Herausforderung/Baustelle Nummer 5: o betriebsspezifische Themen, u.a. „Internationalisierung“,

„Unternehmensnachfolge“, „Rationalisierung“ etc. Erkenntnis III: Die Ziele der strategischen Unternehmensplanung

entsprechen in hohem Maße den aktuellen strategischen Fragestellungen in den Unternehmen. Vertrieb bzw. Kundengewinnung ist ebenso ein wichtiger Punkt wie das Thema Finanzen in Verbindung mit einer gewissen Kostenreduktion. Es fällt auf, dass strategische Fragestellungen zum Personal respektive zu den Mitarbeitern nicht oberste Priorität haben, Fragen zu Zukunftstrends, sich wandelnden Konsumwelten etc. so gut wie gar nicht explizit bei den Nennungen auftauchen.

Konsequenz III: Zur langfristigen Sicherung und Verbesserung der

Ertragslage und ständiger (Neu)Kundengewinnung gehören sicherlich zahlreiche Faktoren, beispielhaft seien auch die Produktqualität, das Verbraucherverhalten sowie Veränderungen in der Makroumwelt angesprochen. Selbstverständlich kommt aber auch wiederum den Mitarbeitern größte Bedeutung zu. Möglicherweise müssen „Personal- und Zukunftsthemen“ in der Praxis noch stärker bei den strategischen Fragestellungen berücksichtigt werden.

Seite 26

4.4. Fragestellung IV: Planen KMU tatsächlich strategisch? Zur Erinnerung: Gemäß der im Rahmen dieser Untersuchung gewählten Definition der strategischen Unternehmensplanung planen KMU dann strategisch, wenn sowohl Wertvorstellungen, längerfristige Absichten der Inhaber bzw. Eigentümer, Unternehmensziele sowie Unternehmensstrategien zumindest jeweils teilweise schriftlich niedergelegt sind. Die nachfolgende Abbildung 12 kann Antwort geben, ob in KMU diese Bedingungen erfüllt sind. Abbildung 12: Wird in KMU strategisch geplant?

Sind in Ihrem Unternehmen die Wertvorstellungen, die Unternehmensziele und -strategien schriftlich

niedergelegt?(Angaben in Prozent, n=631)

24,5

32,228,3

38,1

31,9 33,135,7

32,9

1,7 2,9 1,9

36,7

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Wertvorstellungen Unternehmensziele Unternehmensstrategien

JaTeilweiseNeink.A.

Von den 631 befragten Unternehmen haben nur rund 63% schriftlich dokumentierte Wertvorstellungen, nur rund 64% schriftlich fixierte Unternehmensziele und nur 61% schriftlich fixierte Unternehmensstrategien. Von den 583 Unternehmen, die angeben, strategisch zu planen, haben insgesamt nur 46% sowohl Wertvorstellungen, Unternehmensziele als auch Unternehmensstrategien schriftlich fixiert. Mit anderen Worten: Gemäß der dieser Studie zugrunde liegenden Definition von strategischer Unternehmensplanung findet nur in rund 42% aller befragten KMU tatsächlich strategische Unternehmensplanung statt. In KMU wird also mehrheitlich nicht strategisch geplant, obwohl die Sinnhaftigkeit und der Nutzen anerkannt werden und obwohl viele Unternehmen selbst angeben, umfassend strategisch zu planen.

Seite 27

Abbildung 13: Warum wird in KMU eher nicht geplant?

Weshalb wird in Ihrem Unternehmen derzeit (eher) keine strategische Planung durchgeführt?

(Angaben in Prozent, n=48)

31,329,2

12,5

8,3

16,7

10,4

0

5

10

15

20

25

30

35

AusZeitgründen

FehlendeNotwendig-

keit

Fehlendepersonelle

Ressourcen

Zu komplex Aus Kosten-gründen

k.A.

Welche Gründe könnten denn grundsätzlich gegen eine strategische Unternehmensplanung sprechen? Nachfolgend wird der Frage nachgegangen, warum nicht strategisch geplant wird. Hierbei beziehen sich zunächst die Ergebnisse auf die Unternehmen, die explizit angeben, eher nicht strategisch zu planen (vgl. Abbildung 13). Bei Betrachtung der Ergebnisse fällt auf, dass entweder Zeitgründe oder ein fehlendes Problembewusstsein überwiegend als Hinderungsgründe für eine strategische Unternehmensplanung benannt werden. Betrachtet man alle Unternehmen – also auch die, die sich selbst als planende Unternehmen einschätzen – so fällt wiederum der Faktor Zeit als Hauptproblem ins Gewicht. Fehlende personelle Ressourcen können ebenfalls als Problemfaktor identifiziert und möglicherweise der Kategorie „Zeitproblem“ zugeordnet werden, der fehlenden Kompetenz und ein fehlendes Know-how bei der strategischen Unternehmensplanung kommen nun aber zusätzlich größere Bedeutung zu. Immerhin fast jedes dritte Unternehmen führt also nicht vorhandene strategische Kompetenzen als Problembereich auf (vgl. Abbildung 14).

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Abbildung 14: Probleme und Hindernisse bei der Durchführung der Planung

Welche Probleme oder Hindernisse sehen Sie bei der Durchführung der strategischen Unternehmensplanung

in der Praxis? (ausgewählte Antworten)?(Angaben in Prozent,


63,7

48,0

32,6

67,5

49,8

27,7

54,5 45,0

32,6

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Problemfaktor Zeit (fehlende) personelleRessourcen

(fehlende) Kompetenz undKnow -how


Erkenntnis IV: Strategische Planung wird in KMU – folgt man der im

Rahmen dieser Studie festgelegten Definition – nur bei 43% der Unternehmen konsequent und umfassend betrieben. Gründe gegen eine strategische Unternehmensplanung sind offensichtlich die Faktoren Zeit in Verbindung mit fehlenden personellen Ressourcen, ein fehlendes Problembewusstsein sowie Kompetenzprobleme bei der Durchführung einer strategischen Planung.

Konsequenz IV: Scheinbar fehlt in vielen KMU die letzte Konsequenz

und der letzte Wille, strategisch zu planen. Ansatzpunkte für eine Veränderung liegen sicherlich zum einen darin, dass KMU respektive deren Geschäftsführer lernen, besser mit der Zeit umzugehen – Stichwort: Zeitmanagement – oder aber lernen, strategische Planung in verantwortungsvolle Hände zu delegieren. Dass strategische Planung noch vereinzelt als nicht notwendig erachtet wird kann wohl nur mit teilweise fehlenden Führungsqualifikationen oder aber mit fehlenden Methodenkenntnissen bei den relevanten Entscheidungsträgern erklärt werden. Notwendig werden dann zusätzliche Schulungs- und Qualifizierungs-maßnahmen.

Seite 29

4.5. Fragestellung V: Wer plant strategisch in KMU? Die Fragestellung V beschäftigt sich mit dem Thema, wer überhaupt in KMU für die strategische Unternehmensplanung zuständig sein soll (=Soll-Zuständigkeiten) und wer diese dann letztlich durchführt (=Ist-Durchführung). Abbildung 15: Soll-Zuständigkeiten für strategische Planung

Wer sollte die strategische Planung durchführen? (Alle Angaben in Prozent, Mehrfachantworten möglich, n=631)

79,6

16,8

57,8

43,3InhaberGeschäftsführerLeitende MitarbeiterExterne Berater

Die Abbildung 15 verdeutlicht, dass zu annähernd 80% der jeweilige Geschäftsführer die strategische Planung durchführen soll. Jedoch werden zu fast 58% auch die Inhaber als Durchführende der strategischen Planung eingestuft. Auch den leitenden Mitarbeitern wird mit 43% der Nennungen noch hohes Gewicht bei der Durchführung zugesprochen, während externe Berater mit 17% nicht mehr ganz so hohe Werte erzielen. Dennoch bemerkenswert: Immerhin fast jedes fünfte Unternehmen kann sich eine strategische Unternehmensplanung durch externe Berater vorstellen. Ein Abgleich mit der tatsächlichen Durchführung der strategischen Unternehmensplanung zeigt die nachfolgende Abbildung 16, wobei eine Differenzierung nach Planer und Nichtplaner vorgenommen wurde.

Seite 30

Abbildung 16: Ist-Planungsverantwortliche bei der strategischen Planung

Wer führt in Ihrem Unternehmen schwerpunktmäßig diestrategische Planung durch?

(Angaben in Prozent, Mehrfachnennungen möglich,nGesamt=631; nPlaner=271; nNichtplaner=360)

59,153,9

19,8

73,1

50,9

25,8

9,2

48,6

56,1

15,3

3,96,2

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Geschäftsführer Inhaber Leitende Mitarbeiter Externe Berater


Auffällig sind bei einer Detailbetrachtung vor allem drei Punkte:

• In Unternehmen, die nach der Arbeitsdefinition als Planer eingestuft werden, führen die Geschäftsführer zu 73% auch tatsächlich die strategische Planung durch, während dies bei Nichtplanern nur zu 49% der Fall ist. Offensichtlich kommt also der Person des Geschäftsführers in KMU gerade auch bei der Durchführung der strategischen Unternehmensplanung große Bedeutung zu.

• Während im Soll-Zustand leitende Mitarbeiter noch bei 43% der befragten Unternehmen die strategische Planung durchführen sollten, ist dieser Wert in der Realität deutlich niedriger. Bei planenden Unternehmen noch immerhin fast 26%, bei Nichtplanern liegt dieser Wert nur noch bei rund 15%.

• Externe Berater spielen in der Praxis bei der strategischen Unternehmensplanung in KMU dann doch nur eine deutlich reduzierte Bedeutung als im Soll-Zustand. Bei Nichtplanern werden nur noch bei 4% der Unternehmen externe Berater schwerpunktmäßig bei der Durchführung eingesetzt.

Der Frage der externen Einbindung wurde vertieft nachgegangen: Grundsätzlich darf unterstellt werden, dass eine Einbindung externer Experten immer dann Sinn machen kann, wenn im Unternehmen – warum auch immer – eine strategische Unternehmensplanung nicht selbst durchführbar ist. Gründe könnten hierfür die bereits dargestellten Zeitargumente oder aber einfach fehlende Methodenkompetenzen sein.

Seite 31

Abbildung 17: Einbindung externer Experten in die strategische Planung

Sind in Ihrem Unternehmen grundsätzlich externe Experten unterjährig in den strategischen

Planungsprozess integriert? (Alle Angaben in Prozent, n=631)

3,8

1,3

27,9

24,9

4,637,6

NieEher nichtGelegentlich schonEher jaImmerk.A.

Die Abbildung 17 verdeutlicht, dass rund 62-63% der befragten Unternehmen „nie“ oder „eher nicht“ mit externen Experten bei der strategischen Planung zusammenarbeiten. Die Antworten „eher ja“ und „immer“ sind dann insgesamt auch nur bei 28-29% der befragten Unternehmen zu registrieren. Offensichtlich scheint es nach wie vor zahlreiche Gegenargumente zu geben, externe Experten in den strategischen Planungsprozess unterjährig und damit regelmäßig einzubinden. Erkenntnis V: Erwartungsgemäß sollen überwiegend die

Geschäftsführer als auch die Inhaber in KMU die strategische Unternehmensplanung durchführen. Dieser Denkansatz findet sich dann auch in der Praxis wieder. Leitende Mitarbeiter und externe Experten sind gegenüber der Sollvorstellung, wer strategische Unternehmensplanung schwerpunktmäßig durchführen soll, in der tatsächlichen Umsetzung unterpräsentiert. Externe Experten werden bei fast zwei Drittel aller befragten Unternehmen „nie“ oder „eher nicht“ unterjährig eingesetzt.

Konsequenz V: Leitende Mitarbeiter müssen in KMU weitaus intensiver

in die strategische Unternehmensplanung eingebunden werden, wenn Mitarbeiter Erfolgsfaktor Nummer eins sind. Darüber hinaus müssen KMU immer dann externe Experten bei der strategischen Unternehmensplanung mit ins Boot holen, wenn das Unternehmen selbst dazu nicht in der Lage ist. Aus Kostengründen oder aufgrund eines mangelnden Vertrauens externen Personen gegenüber darf auf keinen Fall auf eine strategische Planung verzichtet werden.

Seite 32

4.6. Fragestellung VI: Wie wird in KMU strategisch geplant? Spannend ist natürlich auch die Frage, mit welchen Instrumenten geplant wird (vgl. Abbildung 18). Auch bei dieser Fragestellung lohnt eine differenzierte Betrachtungsweise:

• Die als Planer eingestuften Unternehmen setzen zu rund 64% die Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse (= SWOT-Analyse) und zu fast 58% das Benchmarking (= „von den Besten respektive Anderen lernen“) ein. Auch der Portfolio-Analyse kommt bei rund 55% der planenden Unternehmen große Bedeutung zu.

• Die als Nichtplaner eingestuften Unternehmen setzen ebenfalls die dargestellten Instrumente in der entsprechenden Rang-Reihenfolge ein, jedoch im Verhältnis deutlich weniger. Die SWOT-Analyse wird beispielsweise nur knapp zu einem Drittel bei diesen Unternehmen in der strategischen Planung eingesetzt.

• Unter „Weitere“ konnten die Unternehmen zusätzliche Instrumente nennen, die im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung im Einsatz sind. Als einzige nennenswerte „Kategorie“ wurden hierbei verstärkt „Markt- und Konkurrenzanalysen“ aufgeführt.2

Abbildung 18: Einsatz der strategischen Instrumente

Setzen Sie folgende Instrumente der Planung ein?(Angaben in Prozent, Mehrfachnennungen möglich,

nGesamt=631; nPlaner=271; nNichtplaner=360))

46,3 43,3 40,4

16,0

64,257,9

54,6

36,5

23,6

32,8 32,2 29,7

18,6

10,3

26,3

0

10

20

30

40

50

60

70

SWOT-Analyse Benchmarking Portfolio-Analyse

Lebenszyklus-Analyse

GAP-Analyse


Damit diese Instrumente aber auch tatsächlich Anwendung finden können, spielt natürlich auch der Faktor Zeit eine gewisse Rolle. Interessant war es daher zu ergründen, wie der zeitliche Aufwand für die strategische Planung insgesamt eingestuft wird.

2 Verschiedene Hinweise bei der Fragebogenauswertung deuten zusätzlich eindeutig darauf hin, dass Markt- und Konkurrenzanalysen auch im Rahmen von SWOT- und Benchmarking-Analysen durchgeführt werden. Daher sind also Markt- und Konkurrenzanalysen wichtige Bestandteile im „Werkzeugkasten der strategischen Planungsinstrumente“.

Seite 33

Ergebnis: Rund 44% aller befragten Unternehmen stufen den zeitlichen Aufwand für die strategische Planung mit „mittelmäßig“, fast 21% diesen Aufwand sogar mit „gering“ ein. Rund 28% der Unternehmen geben im Gegensatz dazu an, dass der zeitliche Aufwand für die strategische Planung „hoch“ oder sogar „sehr hoch“ ist (vgl. Abbildung 19). Abbildung 19: Geschätzter Aufwand für die strategische Planung

Wie hoch schätzen Sie insgesamt den Aufwand zur Durchführung der strategischen Planung in Ihrem

Unternehmen ?(Alle Angaben in Prozent, n= 631)

2,5

4,4

24,9

20,6

3,344,3

sehr hoch

hoch

mittelmäßig

gering

sehr gering

k.A.

Im Rahmen der Studie wurde auch nach dem tatsächlichen Planungsaufwand in Stunden bzw. Tagen pro Jahr gefragt. Trotz aller vorhandenen Auswertungs-Ungenauigkeiten – insgesamt war eine sehr große Bandbreite an unterschiedlichen Angaben zum Planungsaufwand festzustellen - lassen sich folgende Tendenzen festhalten:

• Unterstellt man (theoretisch) einen Arbeitstag von acht Stunden so liegt der durchschnittliche zeitliche Aufwand für die strategische Planung bei planenden Unternehmen bei rund 143 Stunden oder aber bei rund 17 bis 18 Tagen im Jahr, während dieser Wert bei Nichtplanern nur rund 91 Stunden oder aber rund elf Tage beträgt.

• Nimmt man den Median als möglicherweise realistischere Kenngröße so beträgt dieser bei den Planern für die Planungszeit pro Jahr rund elf Tage, währen der Kennwert bei den Nichtplanern nur rund acht Tage beträgt.

• Unternehmen, die als Planer eingestuft wurden, nehmen sich also in einer ganz groben und tendenziellen Schätzung rund 40 bis 60 Prozent mehr Zeit für die strategische Unternehmensplanung.

Seite 34

Neben der Zeit, die für die strategische Unternehmensplanung investiert wird, können als Messgrößen für die Konsequenz und Nachhaltigkeit der Durchführung der Zeitpunkt und der Anlass zur Durchführung dieser Planung gelten. Abbildung 20 zeigt deutlich auf, dass die Planer zu fast 84% zeitbezogen respektive in regelmäßigen Abständen planen, während dies die Nichtplaner nur zu rund 42% tun. Nichtplaner geben dann auch deutlich häufiger an, unregelmäßig zu planen. Auf bestimmte Ereignisse reagieren sowohl Planer als auch Nichtplaner ähnlich. Abbildung 20: Zeitpunkt und Anlass der strategischen Planung

Wann werden bei Ihnen im Unternehmen jeweils die strategische Planung oder Analysen durchgeführt?

(Angaben in Prozent, Mehrfachnennungen möglich,nGesamt=631; nPlaner=271; nNichtplaner=360)

59,9

39,3

21,7

83,8

40,2

11,4

41,7 38,629,4

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Zeitbezogen Ereignisbezogen Unregelmäßig


Ein weiteres Indiz für die Konsequenz bei der strategischen Planung ist das finanzielle Budget, das für die Planung bereitgestellt wird. Abbildung 21 macht transparent, dass insgesamt nur rund sechs bis sieben Prozent aller befragten Unternehmen ein festes Budget für die strategische Unternehmensplanung vorsehen. Dies ist erstaunlich, geben doch – wie dargestellt - rund 85% der befragten Unternehmen an, dass strategische Unternehmensplanung sinnvoll ist.

Seite 35

Abbildung 21: Budget für die strategische Planung

Sehen Sie ein festes Jahresbudget für die strategische Unternehmensplanung vor?

(Angaben in Prozent, nGesamt=631; nPlaner=271; nNichtplaner=360)

6,5

83,4

10,1 10,3

78,6

11,1 3,6

86,9

9,4

0102030405060708090

100

Ja Nein k. A.


Abschließend wurde zu diesem Themenbereich zur Abrundung des Gesamteindrucks noch der Frage nachgegangen, wie gewichtig der Faktor „Erfahrung“ bei der Durchführung der strategischen Unternehmensplanung eingestuft wird. Abbildung 22: Faktor Erfahrung in der strategischen Planung

Wie wichtig ist für Sie der Faktor "Erfahrung" bei der strategischen Planung?


41,8 45,3

5,5 0,3

6,7

43,2

50,2

6,3

0,0 0,4 0,0

40,8 41,7

5,0 8,9

2,8 1,7 0,3 0

10

20

30

40

50

60

sehr wichtig wichtig neutral eherunwichtig

unwichtig k.A.


Seite 36

Abbildung 22 weist aus, dass der Faktor „Erfahrung“ von über 87% der befragten Unternehmen als zumindest „wichtig“ eingestuft wird. 42% der Unternehmen stufen diesen Faktor als „sehr wichtig“ ein. Erkenntnis VI: Die SWOT-Analyse und das Benchmarking in

Verbindung mit Markt- und Konkurrenzanalysen sowie Portfolioanalysen scheinen sich in der KMU-Planungspraxis bewährt zu haben, diese Instrumente werden bevorzugt eingesetzt. Insgesamt wird der Erfahrung bei der strategischen Planung große Bedeutung zugesprochen. Auffällig: Die als planend eingestuften Unternehmen nehmen sich in der Praxis im Rahmen einer groben Schätzung rund 40 bis 60 Prozent mehr Zeit für die strategische Unternehmensplanung als Nichtplaner. Planer vollziehen strategische Unternehmensplanung konsequenter, weil regelmäßiger. Überraschend: Nur sechs bis sieben Prozent aller befragten Unternehmen sehen ein festes Jahresbudget für die strategische Unternehmensplanung vor.

Konsequenz VI: Die SWOT-Analyse und das Benchmarking in

Verbindung mit Markt- und Konkurrenzanalysen müssen für den Einsatz in KMU zwingend empfohlen werden: Zeitgründe und eine offensichtlich vorhandene Praxistauglichkeit sind gewichtige Argumente. Darüber hinaus wird deutlich, dass eine echte Konsequenz in der strategischen Unternehmensplanung darin liegt, ganz bewusst zeitliche und finanzielle Budgets – in nicht unerheblichem Umfang - für diese Planung bereitzustellen. Wenn der Erfahrung bei der strategischen Unternehmensplanung so große Bedeutung zugesprochen wird, dann muss für all die Unternehmen, die eben nicht über einen „erfahrenen Planer“ intern verfügen, gelten: Know-how und/oder Erfahrung muss extern besorgt werden. Für junge Unternehmen kann dies beispielhaft bedeuten, sich - strategisch gesehen – gezielt „Erfahrung“ in Form eines Beirats oder eines „Wegbegleiters“ einzukaufen.

Seite 37

4.7. Fragestellung VII: Wie wird strategische Planung in KMU umgesetzt? In einem letzten Fragenbereich sollte dann abschließend nochmals der Bereich der operativen Umsetzung der strategischen Planung in der Praxis in Erfahrung gebracht werden. Eine Frage behandelte die Form der Umsetzung, wobei den Unternehmen hierbei lediglich drei Antwortmöglichkeiten zur Verfügung standen. Diese Möglichkeiten hatten sich aus den Pretests ergeben und wurden von den Experten im Vorfeld als „üblich und praktikabel“ eingestuft. Die Befragungsergebnisse zeigen jedoch, dass nur rund 43% der befragten Unternehmen regelmäßig stattfindende Strategiegespräche durchführen und nur jedes fünfte Unternehmen einen Strategierat fest installiert hat. Und: Nur circa 8% der befragten Unternehmen lassen ihre Strategie von Externen überprüfen. Die nachfolgende Abbildung 23 macht die deutlichen Unterschiede wiederum zwischen den Planern und den Nichtplanern sichtbar. Die als Planer eingestuften Unternehmen haben ein strategisches Denken wesentlich intensiver und konsequenter im Unternehmen implementiert. Sowohl bei den Strategiegesprächen, als auch bei der Installierung eines Strategierates und bei der Überprüfung der Strategie durch Externe werden bei den Planern deutlich höhere Werte erzielt. Abbildung 23: Operative Umsetzung der strategischen Unternehmensplanung

Wie setzen Sie die strategische Unternehmensplanung operativ um?


42,6

20,0

8,1

54,6

29,5

13,7

2,2

33,3

12,8

3,9

50,0

29,3

0

10

20

30

40

50

60

regelmäßigeStrategiegespräche

fest installierterStrategierat

Überprüfung durchExterne

k.A.


Damit strategische Unternehmensplanung auch die entsprechende Wirkung entfalten kann, dürfte sicherlich nicht unbedeutet sein, wem diese Überlegungen bekannt sind und wer diese Überlegungen dann letztlich auch mittragen soll. Abbildung 24 lässt erkennen, dass bei den befragten Unternehmen deutliche Unterschiede feststellbar sind.

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Abbildung 24: Wem sind strategische Planungen von KMU bekannt?

Wem sind diese Wertvorstellungen, Unternehmensziele und Unternehmensstrategien bekannt?

(ausgewählte Antworten)(Angaben in Prozent, Mehrfachnennungen m öglich,

nPlaner=271; nNichtplaner=360)

96,3 81,9

63,8

46,1

78,6

51,4

32,8 30,0

0

20

40

60

80

100

120

Geschäf tsführer Leitende Mitarbeiter (sonstige)Mitarbeiter

Bank

Planer

Nichtplaner

Bei rund 96% der planenden Unternehmen, jedoch nur bei circa 79% der als Nichtplaner eingestuften Unternehmen – zur Erinnerung: die sich aber selbst überwiegend als strategisch planend einstufen – sind Wertvorstellungen, Unternehmensziele und Unternehmensstrategien den Geschäftsführern bekannt. Eine ähnliche Differenz ergibt sich bei den Gruppen „leitende Mitarbeiter“ und „sonstige Mitarbeiter“. Bei planenden Unternehmen kennen die strategischen Vorgaben die leitenden Mitarbeiter zu rund 82% und die sonstigen Mitarbeiter zu rund 64%. Bei Nichtplanern sind dies nur rund 51-52% bei den leitenden Mitarbeitern und nur noch rund 33% bei den sonstigen Mitarbeitern. Fast konsequenterweise sind dann auch den Banken von planenden Unternehmen die strategischen Überlegungen wesentlich häufiger bekannt als den bei den Nichtplanern. Inwieweit sich die eigene strategische Planung gegenüber der Konkurrenz abhebt und besser ist, sollte eine weitere Frage ergeben. Bewusst wurde danach gefragt, ob die strategische Planung im eigenen Unternehmen besser sei als die der Konkurrenz (vgl. Abbildung 25). Offensichtlich scheinen sich die Unternehmen zu diesem Punkt noch nicht wirklich Gedanken gemacht zu haben, denn insgesamt rund 62% können zu dieser Frage keine Beurteilung abgeben oder aber keine Angaben machen. Die Planer sehen sich bei 26% „Ja“ und 14% „Nein“ im Vorteil, während sich die Nichtplaner bei 13% „Ja“ und 24% „Nein“ nicht im Vorteil sehen.

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Abbildung 25: Bessere strategische Planung als die Konkurrenz?

Glauben Sie, dass Sie gegenüber Ihrem härtesten Wettbewerber oder gegenüber relevanten

Wettbewerbern "besser" strategisch planen?(Angaben in Prozent,


18,7 19,7

56,6

26,2

14,0

55,7

4,1

13,1

23,9

57,2

5,85,1

0

10

20

30

40

50

60

70

Ja Nein Keine Beurteilungmöglich

k.A.


Erkenntnis VII: Die strategische Unternehmensplanung in KMU weist

einen erheblichen Umsetzungsmangel auf. Nur rund 43% aller befragten Unternehmen führen regelmäßig Strategiegespräche durch, nur rund acht Prozent aller befragten Unternehmen lassen ihre strategischen Überlegungen durch Externe überprüfen. Offensichtlich gelingt es vielen KMU auch noch nicht, Mitarbeiter und Partner offen auf dem Weg der strategischen Unternehmensplanung „mitzunehmen“. Auffällig: Strategische Unternehmensplanung wird offensichtlich mehrheitlich noch nicht ausreichend als strategischer Wettbewerbsvorteil beziehungsweise als Aktionsparameter im Wettbewerb gesehen.

Konsequenz VII: Die Strategische Unternehmensplanung in KMU muss

besser institutionalisiert werden. Derzeit fehlt es in vielen KMU noch an der letzten Konsequenz. Darüber hinaus muss strategische Unternehmensplanung in KMU – trotz aller berechtigten Gegenargumente, Stichwort: Schutz der Kernkompetenzen – noch transparenter werden. Zumindest Mitarbeiter und Partner müssen in den strategischen Planungsprozess eingebunden sein und diesen die Ergebnisse auch kommuniziert werden. Alternativ sind wohl nicht unerhebliche Frustpotenziale auf Seiten der Mitarbeiter und letztlich Ressourcen-verschwendung logische Konsequenzen einer viel zu „geheimen und internen Strategiediskussion“.

Seite 40

TEIL C:

ZUSAMMENFASSUNG

UND AUSBLICK:

DAS

F-A-S-T - MODELL

Seite 41

5. Zusammenfassung Abschließend soll an dieser Stelle der Versuch unternommen werden, die gewonnenen Erkenntnisse und abgeleiteten Konsequenzen komprimiert in einem Handlungsmodell zu bündeln. Gesucht wird hierbei ein Modell,

• das die Interessen und Ziele der Inhaber, Geschäftsführer und leitenden Mitarbeiter beinhaltet

• das es dem für die Planung Verantwortlichen ermöglicht, in kurzer Zeit einen strategischen Planungsprozess durchzuführen. Es sollte also konkret Hinweise enthalten, welche Instrumente einzusetzen sind und

• das strategisches Denken in einem Unternehmen längerfristig implementiert und daher etabliert.

5.1. Das F-A-S-T - Modell Auf der Basis der im Rahmen dieser Studie generierten Ergebnisse hat sich eine Struktur ergeben, die man zusammenfassend als das F-A-S-T - Modell bezeichnen kann. Die nachfolgende Abbildung 26 stellt dieses Modell grafisch dar. Erläuterungen: Der FAKTOR MENSCH (F) spielt gerade in KMU eine wichtige, wenn nicht die entscheidende Rolle. Hierbei haben persönliche Motive und Ziele der Inhaber, Geschäftsführer, aber auch der leitenden Mitarbeiter eine große Bedeutung. Daher sollte diesen Faktoren wesentlich mehr Beachtung geschenkt werden:

• Die persönliche Lebensplanung der Inhaber, Geschäftsführer und leitenden Mitarbeiter sollte in einen gewissen Einklang gebracht werden. Hierzu notwendig ist, dass sich die relevanten Personen über ihre eigenen Stärken, Ziele und Motive im Klaren sind und diese auch konsequent fördern umsetzen wollen.

• Zu Beginn eines strategischen Planungsprozesses könnte daher in Form eines moderierten Workshops speziell auf diese Punkte eingegangen werden. Das Einbinden eines externen Experten zur Moderation kann hierbei in dem einen oder anderen Fall sinnvoll sein. Zur Generierung der persönlichen Lebensziele und Motive sind zahlreiche Methoden entwickelt worden, die ihre Praxistauglichkeit in vielen Fällen bewiesen haben.

• Die persönlichen Ziele und Motive der Inhaber, Geschäftsführer und leitenden Mitarbeiter sollten schriftlich dokumentiert werden. Diese Dokumentation dient dann als Ausgangspunkt für die strategische Unternehmensplanung.

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Abbildung 26: Das F-A-S-T - Modell

Faktor Mensch

Analyse

Struktur

Tun

Konkurrenz- und Marktanalyse

Persönliche Ziele und Motive

Mitarbeiter

Geschäftsführer

Inhaber

SWOT

Strategisches Denken organisieren

Unternehmensziele

„Wer macht was bis wann“

Schriftlich

dokumentiert

Benchmarking / Hidden Champions

(F)

(T)

(S)

(A)

Schriftlich

dokumentiert

Schriftlich dokum

entiertS

chriftlich dokum

entiert

Das F-A-S-T – ModellStrategische Planung für KMU

Die eigentliche ANALYSE (A) setzt an den Erkenntnissen der durchgeführten Studie an: Die eingesetzten Analyseinstrumente sollten überschaubar und relativ einfach und komprimiert durchführbar sein:

• Basis der Analyse muss die SWOT-Analyse sein, wobei die üblichen Markt- und Konkurrenzanalysen durchaus als wesentliche Bestandteile dieses Analyseinstruments eingestuft werden können.3 Insbesondere das entsprechende Anwendungsschema der SWOT-Analyse (vgl. MACHARZINA, 1999) ist praktikabel und leitet direkt aus der Analyse in die Umsetzung über, so dass insbesondere dann auch bei KMU die Umsetzung konsequent angegangen werden kann.

3 Die SWOT-Analyse steht für „strengths=Stärken, weaknesses=Schwächen, opportunities=Chancen und threads=Bedrohungen“ und kann als das Basisinstrument der strategischen Analyse bezeichnet werden.

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• Das Benchmarking wird offensichtlich in der Praxis von den planenden Unternehmen eingesetzt, daher darf dieses Instrument auch nicht in einem Umsetzungsmodell fehlen. Eine mögliche und effiziente „Orientierung an den Besten“ kann beispielsweise in Form eines Vergleiches des eigenen Unternehmens mit den neun Erfolgskriterien der „heimlichen Gewinner“ (=Hidden Champions) erfolgen. Diese sind (komprimiert, ungewichtet):

- Der Kern:

Ambitiöse Ziele Straffe Führung

- Interne Kompetenzen: Kontinuierliche Innovation Vertrauen auf die eigene Stärken Ausgewählte und motivierte Mitarbeiter

- Externe Chancen: Enger Marktfokus Globale Orientierung Kundennähe Klare Wettbewerbsvorteile.

Die Erkenntnisse der beeindruckenden Studie von Prof. Dr. Simon aus den 1990-er Jahren haben nach wie vor Bestand und wurden in zahlreichen ergänzenden Studien international bestätigt. Das Hidden-Champion-Audit kann als einfaches und praktikables Verfahren eingestuft werden (vgl. SIMON, 1996).

• Ergänzende strategische Analysen sind selbstverständlich sinnvoll und nützlich. Die Studie zeigt aber sehr deutlich, dass zeitliche und personelle Engpässe in KMU dazu führen, dass diese einfach nicht oder zu wenig durchgeführt werden. Es wird daher empfohlen, auf alle Fälle das Mindestmaß an strategischer Analyse in Form einer SWOT-Analyse (mit Markt- und Konkurrenzanalyse) und einer Orientierung an den Hidden Champions konsequent durchzuführen.

Sobald die wesentlichen Analyseergebnisse vorliegen, müssen diese sortiert, gebündelt und letztlich in eine STRUKTUR (S) gebracht werden. Aus den Ergebnissen heraus sind folgende Eckpfeiler der strategischen Planung zu generieren:

a) Unternehmensziele b) Langfristige Sicherstellung strategischer Planungsstrukturen

ad a): Die Unternehmensziele sollten ein gewisses Maß an Konkretisierung aufweisen: 1. Das Ziel sollte klar umrissen und definiert („Was?“) sein, 2. Die Maßnahmen zur Zielerreichung („Wie?“) müssen benannt sein und 3. Die Ziele müssen einen klaren Zeitbezug haben („Bis wann?“). Pragmatisch und KMU-orientiert kann formuliert werden: „Ziele geben eine Richtung vor; zeigen auf, wo man steht und bringen Ideen auf den Punkt.“ (WEHRAN, 2006).

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ad b): Eine langfristige Sicherstellung strategischer Planungsstrukturen bedeutet, dass strategisches Denken nicht nur kurzfristig oder einmalig sondern vielmehr systematisch und längerfristig in einem Unternehmen stattfindet. Zu denken wäre in diesem Zusammenhang beispielsweise an die Etablierung eines strategisch orientierten Beirats, an einen „Strategiebeauftragten“ oder auch an regelmäßig stattfindende Strategiewochenenden. Zu einer konsequenten Etablierung des strategischen Denkens in KMU gehört aber auch die Einbindung von Mitarbeitern, so dass personelle, zeitliche und finanzielle Ressourcen für den strategischen Planungsprozess bereitzustellen sind.

Nun sind die Grundlagen und Bausteine der strategischen Planung erarbeitet, jetzt geht es an das TUN (T), es geht um Verantwortlichkeiten, Umsetzung und Kontrolle. KMU-spezifisch können so genannte „wer? - macht was? - bis wann?“ - Tabellen effiziente und effektive Instrumente beim strategischen Tun sein, gleichzeitig erfüllen diese auch eine Art Kontrollfunktion. Im Rahmen dieses Modells wird bewusst auf die schriftliche Dokumentation aller Planungsschritte Wert gelegt. Ziele und Pläne schriftlich zu fixieren bedeuten die notwendige Konsequenz und Relevanz für das weitere Vorgehen. Darüber hinaus bestehen in diesem Modell zahlreiche Interdependenzen und Rückkopplungen. Es liegt auf der Hand, dass gerade auch in KMU ein ständiges „sich kritisch Hinterfragen“ und damit verbunden gewisse Korrekturen stattfinden müssen. 5.2. Kritische Reflexion & Ausblick Zum Schluss soll an dieser Stelle eine kritische Reflexion der dargestellten Ergebnisse erfolgen:

• Angesichts der Tatsache, dass die vorliegende Studie eher explorativen Charakter hat, kann eine Repräsentativität der Ergebnisse nur eingeschränkt unterstellt werden. Zudem wurden zahlreiche Sachverhalte, insbesondere auch im Bereich der Handlungsempfehlungen, zunächst nur skizziert respektive als Hypothesen dargestellt. Die Datenbasis muss für repräsentative und verifizierte Aussagen erweitert werden. Zusätzliche Analysen und Auswertungen müssten ebenfalls ergänzend durchgeführt werden.

• Das dargestellte F-A-S-T - Modell versucht, die gewonnenen empirischen Daten in einen ersten Handlungsansatz zu überführen. Es soll ein Beitrag zur Diskussion über strategische Planung in KMU sein, damit diese umsetzbarer und praktikabler für die Zielgruppe der Entscheider in KMU wird. Entscheidende Bedeutung kommt hierbei sicherlich dem Punkt „Faktor Mensch“ zu, weil dieser nachweislich in der Literatur zur strategischen Planung insbesondere für KMU eindeutig zu kurz kommt. Die dargestellten Handlungsempfehlungen bedürfen ebenfalls einer weitergehenden Überprüfung. Wobei hierbei unbedingt Praxis-erfahrungen der Unternehmen zwingend integriert sein sollten.

• Möglicherweise kann dieses F-A-S-T – Modell, trotz aller offenen Fragen, eine einfache Hinführung in das Thema der strategischen Planung in KMU darstellen. Weitere Studien und Überlegungen sind notwendig, um die Handlungsempfehlungen abzusichern bzw. zu verfeinern. Ziel muss hierbei immer sein, den speziellen Charakteristika von KMU bei der strategischen Planung in Lehre und Forschung noch besser gerecht zu werden, so dass den KMU Mittel und Wege für eine einfache, aber effektive Planung an die Hand gegeben werden können.

Seite 45

Literaturverzeichnis Bea, F.X./Haas, J. (2001): Strategisches Management, Stuttgart. BDU (2007): Grundsätze ordnungsgemäßer Planung, Bonn. Füglistaller, U./Frey, U./Halter, F. (2003): Strategisches Management für KMU – Eine

praxisorientierte Anleitung, St. Gallen. Hahn, D./Taylor, B. (2006): Strategische Unternehmensplanung – Strategische Unternehmensführung:

Stand und Entwicklungstendenzen, 2006, Berlin u.a. Held, H. (2000): Außenwirtschaftsförderung für mittelständische Unternehmen in Deutschland,

Bayreuth. Held, H./Grupp, C. (2003): Der Mittelstand im Ostalbkreis, Aalen (Sonderdruck). IfM Bonn (2003): Unternehmensgrößenstatistik 2001/2002 – Daten und Fakten - , IfM-Materialien Nr.

157, Bonn. Kreikebaum, H. (1997): Strategische Unternehmensplanung, Stuttgart u.a. Macharzina, K. (1999): Unternehmensführung, Wiesbaden. Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2005): Strategisches Management – Wie strategische Initiativen zum

Wandel führen, Stuttgart. Paul, M. (Hrsg.) (2002): So entwickeln Sie Ihre Unternehmensstrategie, Frankfurt/Wien. Schwarz, K. (2006): Strategische Planung und Erfolg junger Unternehmen, Wiesbaden. Simon, H. (1996): Die heimlichen Gewinner: die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer,

Frankfurt a. Main u.a. Wehran, M. (2006): „Geschwindigkeit ist wichtig – aber vergiss die Richtung nicht“, in: Der

Selbständige, 04/2006, S. 12-17, Sankt Augustin. Welsh, J.A./White, J.F. (1980): A small business is not a little big business, in: Harvard Business Review,

Jg. 59, Nr. 4, S. 18-32.

Seite 46

ANHANG

FRAGEBOGEN

Strategische Unternehmensplanung im Mittelstand – bundesweite Forschungsstudie

______________________________________________________________________________________________

© Prof. Dr. Holger Held – HTW Aalen

Die HTW Aalen – Hochschule für Technik und Wirtschaft, Prof. Dr. Holger Held, führt im Rahmen eines Forschungsprojektes in Zusammenarbeit mit dem Mittelstandsmagazin ProFirma eine schriftliche Befragung von mittelständischen Unternehmen in Deutschland durch. Ziel des Projektes ist es, konkret folgende Fragen zu überprüfen: • Wie und in welcher Form wird in deutschen mittelständischen Unternehmen geplant? • Gibt es erfolgreiche Instrumente und Konzepte, die eine strategische Unternehmensplanung

im Mittelstand erleichtern? • Lässt sich ein einfaches und praktikables Modell für eine strategische Unternehmensplanung

im Mittelstand ableiten? Wir erhoffen uns mit diesen Fragestellungen klare Hinweise für eine erfolgreiche strategische Unternehmensplanung im Mittelstand. Die Ergebnisse des Projekts werden den Teilnehmern auf Wunsch gerne zur Verfügung gestellt, so dass Sie wertvolle Hinweise für Ihr Unternehmen erhalten! Nehmen Sie sich deshalb bitte ca. 15 Minuten Zeit, die sich lohnen wird. Wir bedanken uns schon jetzt für Ihr Engagement und Ihre Unterstützung! Datenschutz-Hinweis: Die im Fragebogen gewonnenen Daten werden nach den gesetzlichen Datenschutzbestimmungen erfasst und absolut vertraulich behandelt. Einzeldaten werden nur in statistisch zusammengefasster Form dargestellt. Die Befragung ist anonym!

Bitte senden Sie den ausgefüllten Fragebogen

an:

HTW Aalen – Hochschule für Technik und Wirtschaft Prof. Dr. Holger Held

Beethovenstr. 1 - D-73430 Aalen

oder

FAX: 07361-576-444-371

Bei Rückfragen wenden Sie sich bitte direkt an: Herrn Prof. Dr. Holger Held, [email protected] oder an Dipl.-Betriebswirt (FH) Felix Ziegenbein, [email protected].

Bereits an dieser Stelle: Herzlichen Dank für Ihre aktive Unterstützung!!


______________________________________________________________________________________________


Teil I: Allgemeine Angaben zu Ihrem Unternehmen

Name Ihres Unternehmens*: ___________________________________________________ Rechtsform Ihres Unternehmens: Einzelunternehmen GbR OHG GmbH KG AG Sonstige: ________________________________ Name des Ansprechpartners*: __________________________________________ Abteilung/Funktion: __________________________________________ Telefonnummer*: __________________________________________ Email-Adresse*: __________________________________________

* Angaben zu diesen Punkten sind freiwillig Ihr Unternehmen kann folgender Kategorie zugeordnet werden:

Handwerksunternehmen (HWK) Industrie-, Dienstleistungs- oder Handelsunternehmen (IHK) Freien Berufe bzw. Selbständigen Berufe

Branchenzuteilung: (Bitte nur eine Nennung anhand des Umsatzschwerpunktes)

Baugewerbe Verarbeitendes Gewerbe Land- und Forstwirtschaft Gastgewerbe Erziehung und Unterricht Gesundheits-, Veterinär- und Sozialwesen Kredit- und Versicherungsgewerbe Grundstücks- u. Wohnungswesen, Vermietung beweglicher Sachen Handel, Instandhaltung und Reparatur von Kfz und Gebrauchtgütern Groß- und Einzelhandel (ohne Kfz) Rechts-, Steuer- und Unternehmensberatung, Architektur, Werbung Verkehr und Nachrichtenübermittlung Erbringung von sonstigen öffentlichen und persönlichen Dienstleistungen

Sonstige: __________________________________________________

Wie hoch ist in etwa der Jahresumsatz Ihres Unternehmens?

unter 125.000 € pro Jahr ca. 125.000 € bis 1 Mio. € pro Jahr über 1,0 Mio. € bis 2,5 Mio. € pro Jahr über 2,5 Mio. € bis 5,0 Mio. € pro Jahr über 5,0 Mio. € bis 10,0 Mio. € pro Jahr über 10,0 Mio. € bis 20,0 Mio. € pro Jahr über 20,0 Mio. € bis 50,0 Mio. € pro Jahr über 50,0 Mio. € pro Jahr


______________________________________________________________________________________________


Wie viele (sozialversicherungspflichtig) Beschäftigte gibt es in Ihrem Unternehmen?

ca. ________________ Beschäftigte Ist Ihr Unternehmen mehrheitlich ein Familienunternehmen?

ja, das Unternehmen befindet sich zu _______ % in Familienbesitz nein

Ist das Unternehmen inhabergeführt, das heißt: Befinden sich ein oder mehrere Inhaber in der (operativen) Geschäftsführung?

ja, und zwar ____ Person(en) im Alter von unter 35 Jahre, _______ Person(en) 35 bis 44 Jahre, _______ Person(en) 45 bis 54 Jahre, _______ Person(en) 55 bis 64 Jahre, _______ Person(en) 65 Jahre und älter, _______ Person(en) Definition der strategischen Planung für diese Forschungsarbeit: „Strategische Planung im Mittelstand bedeutet im Allgemeinen, dass Unternehmensgrundsätze, Unternehmensziele sowie Unternehmens-strategien für die Zukunft des Unternehmens ausgearbeitet wurden und schriftlich niedergelegt sind.“ Teil II: Ihre persönliche Einstellung zum Thema „Strategische

Unternehmensplanung im Mittelstand“ Frage 1: Glauben Sie, dass die strategische Planung für ein mittelständisches Unternehmen grundsätzlich sinnvoll ist?

Ja, auf jeden Fall sehr sinnvoll Bislang habe ich mir über dieses Thema noch keine Gedanken gemacht Nein, für den Mittelstand eher nicht sinnvoll, weil ..........................................................

.................................................................................................................................. Frage 2: Wer sollte Ihrer Meinung nach die strategische Planung in einem

mittelständischen Unternehmen größtenteils durchführen? (Mehrfachnennungen möglich)

Der oder die InhaberIn Die Geschäftsleitung Leitende Mitarbeiter

Externe Berater Weitere: ____________________________________


______________________________________________________________________________________________


Frage 3: Was sind Ihrer Meinung nach grundsätzlich die 3 wesentlichen

Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches mittelständisches Unternehmen - wovon hängt der Erfolg eines Unternehmens ab?

Kapitalausstattung Gute und qualifizierte Mitarbeiter Gewinnmaximierung Strategische Unternehmensplanung Umsatzwachstum Die Person des Geschäftsführers Mitarbeiterführung Klare Struktur der Organisation Eigenkapitalquote Optimale interne Arbeitsprozesse Weitere: _______________________________________________________ Teil III: Die strategische Planung in Ihrem Unternehmen Frage 4: Wie wird sich die Anzahl der Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen zum Ende

des Jahres 2006, im Vergleich zu den Jahren 2004 und 2005, entwickeln? Vergleich zum Jahr 2004: sehr gestiegen (um mehr als 5%) gestiegen gleich geblieben eher gesunken sehr gesunken (um mehr als 5%) Vergleich zum Jahr 2005: sehr gestiegen (um mehr als 5%) gestiegen gleich geblieben eher gesunken sehr gesunken (um mehr als 5%) Frage 5: Sind Sie mit der Gesamtentwicklung Ihres Unternehmens in den letzten 5 Jahren (2002* – 2006) zufrieden? ja, sehr zufrieden ja, zufrieden neutral nein, eher unzufrieden nein, sehr unzufrieden Frage 6: Wie sehen Sie die Zukunft Ihres Unternehmens in den nächsten 5

Jahren? sehr optimistisch optimistisch gleich bleibend eher pessimistisch sehr pessimistisch Frage 7: Wie beurteilen Sie die Entwicklung der Umsätze Ihres Unternehmens in

den letzten 5 Jahren (2002* – 2006)? sehr positiv positiv gleich bleibend eher negativ negativ Frage 8: Wie beurteilen Sie die Entwicklung der Umsatzrendite Ihres

Unternehmens in den letzten 5 Jahren (2002* – 2006)? sehr positiv positiv gleich bleibend eher negativ negativ * Hinweis: Sollte Ihr Unternehmen nach 2002 gegründet worden sein, bitte auf das entsprechende Gründungsjahr beziehen.


______________________________________________________________________________________________


Frage 9.a: Wer führt in Ihrem Unternehmen schwerpunktmäßig die strategische

Planung (nach o.g. Definition) durch? (max. 2 Nennungen möglich!) Der oder die InhaberIn Die Geschäftsleitung Leitende Mitarbeiter Externe Berater Nicht exakt oder nicht speziell einer Person zugeordnet Strategische Planung wird von uns nicht konsequent betrieben („Niemand“) Weitere: ______________________________________________________________ Frage 9.b: Sind in Ihrem Unternehmen grundsätzlich externe

Experten/Personen/Berater unterjährig in den strategischen Planungsprozess integriert? (bitte nur 1 Nennung)

grundsätzlich arbeiten wir bei strategischen Fragen nie mit externen Personen zusammen eigentlich eher nicht gelegentlich schon eigentlich eher ja grundsätzlich arbeiten wir bei strategischen Fragen immer mit externen Personen zusammen Frage 10: (Diese Frage bitte nur beantworten, wenn Frage Nr. 9a mit „Niemand“ beantwortet wurde!) Weshalb wird in Ihrem Unternehmen derzeit (eher) keine strategische Planung durchgeführt? (Mehrfachnennung möglich!) es fehlen die personellen Ressourcen findet aus Kostengründen keine Beachtung findet aus Zeitgründen keine Beachtung strategische Planungsprozesse sind zu schwierig und zu komplex weil eigentlich nicht notwendig weitere Gründe/Bemerkungen: ______________________________________________________________

Hinweis: Bitte weiter bei Frage Nr. 19 ! Frage 11: Wann werden in Ihrem Unternehmen jeweils die strategische Planung

oder entsprechende Analysen durchgeführt? (Mehrfachnennungen möglich!) Zeitbezogen, und zwar in regelmäßigen Abständen von (bitte eintragen) ___ Wochen ___ Monaten

___ Jahren Ereignisbezogen (z. B. bei Eintritt von bestimmten Ereignissen wie z.B. Marktveränderungen, Einführung neuer Produkte etc.) Unregelmäßig Frage 12: Wie wichtig ist für Sie der Faktor „Erfahrung“ bei der strategischen

Planung? sehr wichtig wichtig neutral eher unwichtig unwichtig


______________________________________________________________________________________________


Frage 13: Sind in Ihrem Unternehmen die Wertvorstellungen und längerfristigen

Absichten der Inhaber bzw. Eigentümer schriftlich niedergelegt? ja teilweise nein Frage 14: Sind in Ihrem Unternehmen die Unternehmensziele wie z.B. Steigerung

des Marktanteils oder Umsatzwachstum schriftlich niedergelegt? ja teilweise nein Frage 15: Sind in Ihrem Unternehmen die Unternehmensstrategien wie z.B.

Qualitätsführer- oder Kostenführerschaft schriftlich niedergelegt? ja teilweise nein Frage 16: Wem sind diese Wertvorstellungen, Unternehmensziele und

Unternehmensstrategien bekannt? (Mehrfachnennungen möglich) Geschäftsführung Leitenden Mitarbeitern (Sonstigen) Mitarbeitern Kunden Lieferanten Kooperationspartnern Steuerberater Bank(en)

Sonstigen: ____________________________________________________ Frage 17: Welche wesentlichen Ziele verfolgen Sie mit dem Einsatz der

strategischen Planung? (Bitte maximal 4 Antworten angeben!) Verbesserung der Ertragslage Verringerung der Kosten Gewinnmaximierung Zugewinn von Kunden Bessere Beurteilung der Lieferanten Höhere Effizienz durch Rationalisierung Steigerung der Umsätze Leichtere Aufdeckung von Schwachstellen Bessere Kontrolle des Mitteleinsatzes Verbesserte Termintreue gegenüber Kunden Verbesserung der internen Kommunikation Sonstige: __________________________________________________________ Frage 18: Was sind aktuell bzw. derzeit Ihre wesentlichen strategischen

„Herausforderungen“ bzw. „Baustellen“? (Bitte maximal 2 Antworten angeben!) Strategische Herausforderung Nummer 1: ____________________________________ ______________________________________________________________________

Strategische Herausforderung Nummer 2: ____________________________________ ______________________________________________________________________


______________________________________________________________________________________________


Frage 19: 19.1 Kennen Sie folgende Instrumente der strategischen Planung?

19.2 Welche der folgenden Instrumente nutzen Sie für die strategische Planung in Ihrem Unternehmen?

Instrument: ist bekannt wird eingesetzt nicht bekannt

Lebenszyklusanalyse (Produkt, Markt, Branche) Wertschöpfungskettenanalyse (Porter) Erkenntnisse aus der PIMS Studie GAP-Analyse (Potenzial- und Lückenanalyse) Hidden Champions („Die heimlichen Weltmarktführer“) Portfolio – Analyse Benchmarking Stärken-Schwächen-Chancen–Risiken–Analyse (SWOT) Erfahrungskurvenkonzept Balanced Scorecard (BSC) BCG-Matrix (=Marktanteils-Marktwachstums-Matrix) „Five Forces“ – Branchenstrukturanalyse nach Porter Konsistenzmatrix der Wettbewerbsvorteile Produkt-Markt-Matrix (Ansoff) Weitere: Frage 20: Welche Probleme oder Hindernisse sehen Sie bei der Durchführung der

strategischen Unternehmensplanung in der Praxis? (Mehrfachnennungen sind möglich!)

(fehlende) personelle Ressourcen (fehlende) Kompetenz und Know-how Problemfaktor Zeit Problemfaktor Kosten Weitere Probleme oder Hindernisse: __________________________________


______________________________________________________________________________________________


Frage 21: Sehen Sie ein festes Jahresbudget für die strategische

Unternehmensplanung vor? ja, und zwar pro Jahr ca. €____________ nein keine Angabe Frage 22: Wie hoch schätzen Sie insgesamt den Aufwand zur Durchführung der strategischen Planung in Ihrem Unternehmen? sehr hoch hoch mittelmäßig gering sehr gering Frage 23: Wie hoch schätzen Sie den zeitlichen Aufwand pro Jahr insgesamt in

Stunden/Tagen in Ihrem Unternehmen für die strategische Unternehmensplanung?

insgesamt in Stunden: ________________ bzw. insgesamt in Tagen: ________________ Frage 24: Fragen zur operativen Umsetzung der strategischen

Unternehmensplanung – Kreuzen Sie bitte an, wenn die Aussage für Sie zutrifft: (Mehrfachnennungen möglich)

Ja, wir führen regelmäßig monatliche „Stategiegespräche“ in unserem Unternehmen durch Ja, wir haben eine Art fest installierten „Strategierat“ in unserem Unternehmen Ja, wir lassen unsere Strategie regelmäßig durch externe Personen kritisch überprüfen Frage 25: Glauben Sie, dass Sie gegenüber Ihrem härtesten Wettbewerber oder

gegenüber relevanten Wettbewerbern „besser“ strategisch planen? (max. 1 Nennung) ja nein kann ich nicht beurteilen keine Angabe Frage 26: Abschließende Fragen an Sie persönlich: a) Haben Sie selbst (für sich) eine strategische Lebensplanung? ja nein keine Angabe b) Falls ja: Nennen Sie uns bitte spontan und konkret Ihr persönliches

Hauptziel für die nächsten 5 Jahre! Mein persönliches Hauptziel lautet: ________________________________ Kann ich (so) spontan nicht angeben Ein einziges Hauptziel habe ich persönlich nicht Keine Angabe

Herzlichen Dank für Ihre Mitarbeit und Ihr Engagement!

Documents

Strategische Unternehmensplanung in kleinen und … · Seite 4 Management Summary 1. Im Zeitraum November 2006 bis März 2007 wurde bundesweit eine Unternehmensbefragung zum Thema