Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer

1

Strategisches Marketing

Fortsetzung der Analysemethoden aus Teil 2 A

Portfolioanalyse

Innerhalb der Betriebswirtschaftslehre hat sich zur Darstellung als Standard und Synonym für den

Begriff Produktlebenszyklus das zweidimensionale Vier-Felder-Portfolio mit relativen Dimensionen

der Boston Consulting Group (BCG-Matrix) etabliert. Daneben wird die Neun-Felder-Matrix von

McKinsey (McKinsey-Matrix) als etwas genaueres Modell verwendet. Eher selten, aber im Einzelfall

interessant ist die Produktlebenszyklusbetrachtung von Arthur D. Little (ADL-Modell) mit 16 bis 20

Feldern.1

Ausgangspunkt ist die Bildung von

STRATEGISCHEN GESCHÄFTSEINHEITEN (SGE)

strategic business units (SBU).

Das bedeutet nur, dass der Betrieb in verschiedene Produkt-/ Programm-/ Dienstleistungsbereichen

gegliedert wird.

Beispiel: Installateur

SGE 1: Installation Heizungsanlagen

SGE 2: Wartung / Service / Kundendienst

SGE 3: Handel

SGE 4: Projektierung / 3D-Planung

SGE 5: Gas-/Wasserinstallationen

SGE 6: Komplett-Bäder

SGE 7: Erneuerbare Energien

Boston Consulting Group (BCG) Matrix

Wenn Unternehmen in verschiedenen Märkten agieren, ergibt sich daraus in der Regel die

organisatorische Trennung in unterschiedliche Geschäftsbereiche. Damit wird die Frage, wie viel in

welchen Bereich investiert werden soll, zu einem Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg. Als in

den 70er Jahren immer mehr Unternehmen in ganz unterschiedlichen Geschäftsfeldern tätig wurden, entwickelte BCG ein Konzept, das bis heute als Grundlage für unternehmerische

Investitionsentscheidungen verwendet wird: das BCG-Portfolio.

1 Wikipedia.org

Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer

2

Die von der Boston Consulting Group – einem der international bekanntesten

Beratungsunternehmen – entwickelte Matrix dient zur Bewertung der Strategischen

Geschäftseinheiten (SGE) anhand der Faktoren:

���� Relativer Marktanteil

���� Prozentuales Marktwachstum

� Der relative Marktanteil bestimmt das Verhältnis aus eigenem Marktanteil und Marktanteil des

größten Mitbewerbers (Konkurrenten).

��������� ���������� �� %� = ������� ���������� �� %

���������� ��� ��öß��� ����������� �� %

Praxisbeispiel2

Der relative Marktanteil bietet gegenüber dem absoluten Marktanteil den Vorteil, dass er einen

indirekten Einblick in die Struktur bzw. die Größenverhältnisse des jeweiligen Marktes bietet. Denn

ein absoluter Marktanteil von 20 % hat in einem Markt mit 20 Mitbewerbern einen ganz anderen

Stellenwert, als wenn ein Unternehmen lediglich 2 Konkurrenten hat.

Es hat sich gezeigt, dass der relative Marktanteil einen großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg

hat (zB PIMS-Studie = Profit Impact of Marketing Strategies; erstellt durch die Boston Consulting

Group). Eine Erhöhung des Marktanteils um 10 % führt zu einer Erhöhung des (ROI = Return on

Investment) um 5 %. Dabei spielen vor allem die Effekte der Erfahrungskurve eine bedeutende Rolle.

Mit Erfahrungskurveneffekt bezeichnet man die nachgewiesene Erkenntnis, dass bei steigender

verkaufter Menge, die Stückkosten sinken können. Bei einer Verdopplung der Verkaufsmenge kann

sich eine mögliche Verringerung von 20-30 % der Stückkosten ergeben.

Das liegt vor allem an drei Effekten:

2 M. Kornmeier; W. Schneider; Balanced Management; Toolbox für erfolgreiche Unternehmensführung; S. 72

Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer

3

Lernkurven-Effekte

durch ständiges Ausführen bestimmter Tätigkeiten kommt es zu einer laufenden Verbesserung. Man

ist sozusagen im ständigen Training und kann Fehler leichter beseitigen.

Größen-Effekte

durch höhere Produktion teilen sich die Fixkosten auf mehr Produkte auf (Fixkosten-Degression) und

gleichzeitig ergeben sich durch größere Mengen Einsparmöglichkeiten (zB durch Rabatte beim

Enkauf); Hinweis: economies of scale

Kostensenkungs-Effekte

durch höhere Produktion kann auch schneller auf technische Neuheiten und schnellere Abläufe

umgestiegen werden.

Beispiel Ford Modell T3

Abbildung 1: Detroit Public Library

Mit „give the customer any color they want, as long as

it’s black“ beschrieb der Industrielle Henry Ford das

grundlegende Denkmuster der industriellen

Massenproduktion am Anfang des 20. Jahrhunderts und

verkaufte in nur 20 Jahren 6 Millionen seines Ford T

Modells, die alle schwarz waren. Seine Strategie basierte

3 M. Kornmeier; W. Schneider; Balanced Management; Toolbox für erfolgreiche Unternehmensführung; S. 74-75

Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer

4

demzufolge auf der Standardisierung von Produkten, was zu Einsparungen bei den Stückkosten durch

Erfahrungskosteneffekte führte. Dadurch konnten wiederum die Verkaufspreise gesenkt werden. So

viel der Preis eines Ford T von USD 4.000 im Jahr 1909 auf rund USD 1.000 im Jahr 1923.

Abbildung 2: M. Kornmeier; W. Schneider; Balanced Management; S. 74

� Der zweite Faktor ist das Marktwachstum (in %). Damit wird die prozentuelle Veränderung des

Gesamtmarktes für eine SGE (Strategische Geschäftseinheit) von einem Jahr zum nächsten Jahr

dargestellt.

Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer

5

Ein Markt ist umso attraktiver je stärker er wächst. Dementsprechend gilt das Marktwachstum als

eine der wichtigsten Größen für den Unternehmenserfolg. Ein starkes Marktwachstum führt häufig

zu einer Steigerung des Gewinns. Allerdings wirkt es sich eher negativ auf den Cash Flow aus -> siehe

auch Produktlebenszyklus.

Das Modell der BCG führt nun beide Elemente in eine Grafik zusammen.

Zur Unterstützung der Analyse und der Strategieformulierung wird eine Aufteilung des Portfolios in

vier Felder vorgenommen (Rasterung).

Wo die Grenze zwischen hoch und niedrig bei den Einflussfaktoren zu ziehen ist, bleibt der

subjektiven Einschätzung überlassen. Beim relativen Marktanteil wird die Trennlinie normalerweise

bei 1,0 gezogen, da man bei einem relativen Marktanteil über eins als Marktführer Kosten- und

Wettbewerbsvorteile hat. Einige Unternehmen legen den Trennstrich schon bei 0,8 andere erwarten

erst ab einem relativen Marktanteil von 1,5 nachhaltige Wettbewerbsvorteile.

Die Trennlinie für die Einordnung in die Felder mit hohem und niedrigem Marktwachstum lässt sich

durch die künftige reale Zuwachsrate des Marktes, der Branche oder des Bruttoinlandsproduktes

(BIP) festlegen. Welcher dieser Werte herangezogen wird, hängt im Wesentlichen von der

Unterschiedlichkeit des eigenen SGE-Spektrums ab. Für Mischkonzerne wie Nestlé oder die Siemens mit derart unterschiedlichen SGE ist beispielsweise nur das zukünftige Wachstum des BIP sinnvoll.

Marktwachstum

Relativer Marktanteil

hoch

niedrig

hoch niedrig

Frage

Wie hat sich der Markt für Pkw in

Westeuropa von 2006 auf 2007

verändert?

Wie hoch ist das prozentuelle

Marktwachstum von 06 auf 07 in

China?

1)

Pkw und leichte Nutzfahrzeuge

Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer

6

Abbildung 3: The Boston Consulting Group GmbH Deutschland

Das BCG-Portfolio erlaubt eine Bewertung strategisch relevanter Geschäftseinheiten auf Basis zukünftiger Gewinnchancen (Marktwachstum) und der gegenwärtigen Wettbewerbsposition

(relativer Marktanteil).

"Cash Cows" – in der Abbildung als Geldsack dargestellt – stehen für hoch profitable Geschäfte in

reifen Märkten mit eher geringen Wachstumschancen. "Cash Cows" benötigen kaum Investitionen:

Da sie bereits hohe Marktanteile besitzen, haben sie geringere Stückkosten (siehe Erfahrungskurve)

und werfen mit relativer Sicherheit hohe Gewinne ab. Diese können für Investitionen in andere Geschäftsfelder genutzt werden. Die Pflege der "Cash Cows" von heute ist also die Voraussetzung für

die Entwicklung der "Stars" von morgen.

Als "Stars" gelten Geschäfte mit hohem Marktanteil in einem stark wachsenden Markt. In sie muss

vor allem investiert werden, damit sie in einem dynamischen Markt ihre führende Stellung

behaupten können: Nur so wird aus einem "Star" eine "Cash Cow", wenn der Markt in seine reife

Phase eintritt.

Als "Dogs" werden jene Geschäftsbereiche bezeichnet, die mit einem geringen Marktanteil in reifen

Märkten agieren und damit unterdurchschnittliche Gewinne oder gar Verluste verzeichnen. "Dogs"

binden Kapital, das anderswo besser eingesetzt wäre. Falls diese Geschäftsfelder keine

weitergehende strategische Bedeutung für das Unternehmen haben, sollten sie abgestoßen werden.

"Fragezeichen" schließlich stehen für Geschäftsfelder und Projekte, die nur einen geringen

Marktanteil in einem jedoch noch stark wachsenden Markt besitzen. Für sie können die Geschäfts-

und Marktpotenziale in aller Regel nur schwer abgeschätzt werden. Diese Geschäftsfelder benötigen

entweder Investitionen, um ihren Marktanteil zu erhöhen, oder sie sollten verkauft werden, bevor

sie sich zu "Dogs" entwickeln.

Für diversifizierte Unternehmen ist die Portfolioanalyse als Grundlage von

Investitionsentscheidungen und Wachstumsstrategien unverzichtbar. Schon in den 80er Jahren

wandten 75 Prozent aller Unternehmen die Portfoliomatrix bei Investitionsentscheidungen und in

Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer

7

der Strategieentwicklung an. Heute gibt es praktisch kein diversifiziertes Unternehmen, das nicht mit

dem Portfoliokonzept arbeitet.4

Norm-Strategien BCG-Matrix

Abbildung 4: T. Günther, J. Fischer; Strategisches Planungsinstrumente; DKB Management School

Aus den kombinierten Ausprägungen werden für jeden der vier Felder im Portfolio idealisierte

strategische Investitionsempfehlungen, die Normstrategien, abgeleitet

Bei den neuen Geschäftsfeldern, den sogenannten Nachwuchsprodukten oder Question Marks,

erscheint in der Einführungsphase eine Offensivstrategie zur Marktetablierung dann als sinnvoll,

wenn eine Chance auf eine erfolgreiche Marktteilnahme über den gesamten Zyklus

besteht. In diesem Fall ist in dieser Phase mit einem hohen Investitionsbedarf (z. B. Kapazitätsausbau,

F&E- und Markteinführungskosten) zu rechnen, der den Cash-Flow aus diesem Geschäft bei weitem

übersteigt.

SGE werden als Stars bezeichnet, wenn es in der Wachstumsphase gelungen ist, eine führende

Marktposition zu erreichen. Die Einnahmen, die diese SGE erzielen, reichen jedoch für die Finanzierung der zur Sicherung und zum Ausbau der Position erforderlichen Investitionsstrategie

nicht aus.

Die Reifephase ist durch sinkende Wachstumsraten bzw. durch Stagnation gekennzeichnet, wodurch

der Investitionsbedarf drastisch reduziert wird. Dies führt erstmals zu einem Cash- Flow-Überschuss,

weswegen die SGE in diesem Quadranten Cash Cows genannt werden. Sie tragen im entscheidenden

Maße zur Finanzierung des Unternehmens bei, indem sie die Mittel für neue Aktivitäten (Nachwuchs-

4 C. Veith; The Boston Consulting Group GmbH; München/Deutschland; 2008

Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer

8

und Wachstumsprodukte) bereitstellen. Man verordnet den Cash Cows positionsgerecht eine

Abschöpfungsstrategie.

In der Sättigungsphase befinden sich die Auslaufprodukte, die sogenannten Dogs. Für sie wird eine

Desinvestitionsstrategie, also ein wenigstens liquiditätsneutraler, geordneter Rückzug empfohlen.

Eindeutige Aussagen über die Cash-Flow-Situation ließen sich jedoch in der Unternehmenspraxis

nicht gewinnen.

Fallbeispiel BCG Portfolio

LILA Schokoladen AG

Die Unternehmensleitung der LILA Schokoladen AG

beauftragt Sie, die im Sortiment befindlichen Produkte

anhand ihrer zukünftigen Chancen zu bewerten. Sie

entscheiden sich die Portfolio-Analyse der Boston Consulting

Group anzuwenden.

SGE Marktvolumen

in Mio EUR*

Eigener Marktanteil

2007 in Mio EUR

Marktanteil der wichtigsten Mitbewerber

2007 in Mio EUR

2006 2007 A B C D

Tafelschokolade 80 84 33 0 25 9 8

Schokoriegel 120 122,4 80 40 1 0 0

Pralinen 89 99 3 22 14 2 10

Bonbons 85 97 76 0 10 5 0

Gebäck 70 72 4 50 10 1 1

Überraschungseier 42 44 1 40 2 0 0

Getreideriegel 100 108 23 23 20 19 12

*in Mio EUR = in Millionen Euro

Anmerkung: Im Süßwarenbereich gilt ein Marktanteil ab 10 % und ein Marktwachstum ab 10 % / Jahr

als hoch. Ein Marktanteil/Marktwachstum über je 20 % kommt nicht vor.

a) Erstellen Sie das Portfolio nach der Boston Consulting Group (4-Feld-Matrix) und positionieren Sie

die Produkte in dieser Matrix. Benennen Sie dabei auch die einzelnen Felder der Matrix.

b) Analysieren Sie die Lage des Unternehmens, wo sehen Sie Pluspunkte, wo Schwachstellen? Gehen

Sie dabei auf die Gewinn- und Liquiditätssituation sowie auf die Zukunftsaussichten ein.

Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer

9

McKinsey-Matrix

Gemeinsam mit General Electric – der mit mehr als 300.000

MitarbeiterInnen zu den größten Mischkonzernen der Welt

zählt – hat das internationale Beratungsunternehmen

McKinsey&Company in den 1970er Jahren eine

Portfolioanalyse entwickelt. Diese Analyse setzt mehrere Faktoren an, um SGE (Strategische

Geschäftseinheiten) im Unternehmen bewerten zu können.

Als Erweiterung auf die einfacheren Maßstäbe der Methode der Boston Consulting Group

wurden weitaus mehr Kriterien zur Bewertung herangezogen.

Die wesentlichen Unterschiede der McKinsey- gegenüber der BCG-Matrix bestehen in5:

• einer wesentlichen Erweiterung der berücksichtigten strategischen Einflussgrößen

auf den Unternehmenserfolg in den Dimensionen „Marktattraktivität“

(umweltabhängig) und „Relative Wettbewerbsposition“ (unternehmensabhängig),

die eine Zusammenfassung vieler Einzelaspekte darstellen, sowie

• einer Erhöhung der Zahl der Ausprägungen von zwei (2x2 Portfolio = BCG-Matrix) auf

drei (zB hoch, mittel, niedrig), so dass sich neun statt vier Felder ergeben - verbunden

mit mehr Normstrategien.

Als relative Vergleichsgrößen kann für die

Bewertung der Merkmale der

Dimensionen (Wettbewerbsvorteil,

Marktattraktivität) die PIMS-Datenbank

herangezogen werden, die

branchenübergreifend Daten von über

450 Unternehmen zu deren

Ertragsmöglichkeiten, Cash Flow

Entwicklung sowie Informationen über

die Marktcharakteristika, die

Wettbewerbspositionen und der Kapital- und Produktionsstrukturen beinhaltet.

Die Dimension der Marktattraktivität

lässt sich über die Analyse folgender, zu gewichtender Merkmale bestimmen:

• zB Marktgröße, Marktpotenzial, Marktstruktur, Wachstumsrate, Gewinnspanne,

Preisniveau Wettbewerbsintensität, Umwelteinwirkungen, gesellschaftliches/

5 J. Freiling; M. Reckenfelderbäumer; Markt und Unternehmung; Gabler Verlag; 2004

Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer

10

politisches Umfeld und Markteintrittsbarrieren wie technologische Erfordernisse, Energiebedarf, Investitionsvolumen.

Für die Bewertung des Wettbewerbsvorteils können folgende, zu gewichtende Merkmale

herangezogen werden:

• zB Marktanteil im Vergleich zum Marktführer, Qualität des Produktes, Qualifikation der Mitarbeiter, Kundenorientierung, F&E Potenzial.

GE/McKinsey Matrix mit Normstrategien

Abbildung 5: wikimedia.org

Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer

11

Balanced Scorecard: Umfassende strategische Planungsmethode

"Wir wollen Weltmarktführer führen." "Wir wollen den besten Service für unsere Kunden bieten."

"Wir wollen unseren Gewinn in diesem Jahr verdoppeln."

Das Unternehmensziel ist meist schnell formuliert. Doch wie kommt man dort hin? Wie lässt sich ein

Unternehmen so steuern, dass alle Bereiche auf dasselbe Ziel hin arbeiten? Schließlich ist es schwer,

Weltmarktführer zu werden, wenn der Vertrieb nicht reibungslos funktioniert. Und zu einem guten

Service gehören auch gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter.

Doch gerade die "weichen Erfolgsfaktoren" wie die Qualifikation und Erfahrung der Mitarbeiter oder

unternehmensspezifische IT-Strukturen fallen bei der Erarbeitung einer Firmenstrategie schnell

durchs Raster. Geht es um den Erfolg eines Unternehmens, zählen meist nur die finanziellen

Kennzahlen. Doch wenn wissensbasierte Vermögenswerte zunehmend wichtiger für den

Geschäftserfolg werden, dann müssen sie auch gemessen werden, dachten zwei Harvard-

Professoren und entwickelten dazu die Balance Scorecard.6

Anfang der neunziger Jahre führten Robert S. Kaplan und David P. Norton ein Forschungsprojekt mit

12 US-amerikanischen Unternehmen durch. Ziel war es, die bis dahin vorherrschende Praxis der

einseitigen Finanz und Vergangenheitsorientierung von Kennzahlsystemen zu überwinden.

Die daraus entstandene "Balanced Scorecard" erweitert die traditionellen finanziell orientierten

Kennzahlen um weitere Perspektiven ("Zielfelder") zur Abbildung und Steuerung von

Kundenbeziehungen, internen Prozessen sowie Lern- und Entwicklungsperspektiven der Mitarbeiter.

An die Stelle von Ergebniskennzahlen treten zukunftsorientierte Indikatoren und Leistungstreiber.

Ihr Credo: Nur, was man messen kann, kann man auch gut managen.

6 www.monster.de

Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer

12

Die vier Perspektiven einer Balanced Scorcard7

Entwicklung einer Balanced Scorcard8

7 Hyperspace GmbH; Einführung in die Balanced Scorcard

8 www.balanced-scorecard.de

Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer

13

Beispiel für eine Balanced Scorecard9

9 www.balanced-scorecard.de