Strategy-Train Small Enterprise Strategic Development ...st.merig.eu/uploads/media/Download_Unidade_4.pdf · baseadas na abordagem das 5 Forças de Porter e analisar uma estrutura

Strategy-Train Small Enterprise Strategic Development Training

Módulo IV Formulação da Estratégia

Unidade 4 Nível de Estratégia dos Negócios

Autora Maria Helena Antunes (AIDLEARN)

Material de treinamento online

www.strategy-train.eu

Projecto financiado com o apoio da Comissão Europeia. A informação contida nesta publicação vincula exclusivamente o autor, não sendo a Comissão responsável pela utilização que dela possa ser feita.

Módulo IV – Unidade 4 2

Tabela de Conteúdos Módulo IV. Formulação da Estratégia Unidade 4: Nível de Estratégia dos Negócios Entrada ...............................................................................................................................3

Palavras-chave...............................................................................................................3 Objectivo de Aprendizagem .......................................................................................3 Tempo Estimado.............................................................................................................3

Introdução .........................................................................................................................3 4.1 Vantagem Competitiva e Análise da Cadeia de Valor..................................4

4.1.1 O que significa uma vantagem competitiva? .............................................4 4.1.2 Qual é a importância da vantagem competitva? .....................................4 4.1.3 Como implementar vantagem competitiva? ..............................................5 4.1.4 Como criar valor e vantagem competitiva?................................................6 4.1.5 Exemplo .............................................................................................................10 4.1.6 Resumo ..............................................................................................................12

4.2 Estratégias Genéricas ..........................................................................................12 4.2.1 O que se entende por estratégias genéricas?...........................................12 4.2.2 Porque é que as empresas implementam estratégias genéricas?.........13 4.2.3 Onde as estratégias genéricas podem ser um risco .................................15 4.2.4 Como podem as empresas adquirir vantagens através de estratégias genéricas?.....................................................................................................................16 4.2.5 Exemplo e Estudo de Caso ............................................................................19 4.2.6 Resumo ..............................................................................................................27

Resumo dos Principais Pontos.......................................................................................28 Bibliografia .......................................................................................................................29

Livros/Artigos .................................................................................................................29 Websites.........................................................................................................................30


Módulo IV. Formulação da Estratégia Unidade 4: Nível de Estratégia do Negócio Entrada Palavras-chave Vantagem Competitiva, Cadeia de Valor, Análise da Cadeia de Valor, Vantagem de Custo, Vantagem de diferenciação, Estratégias Genéricas, Estratégia de Liderança nos Custos, Estratégia de Diferenciação, Estratégia de Foco, Alternativa de Estratégias Integradas. Objectivo de Aprendizagem

Pretende-se que, depois de ler esta unidade, reconheça a importância da vantagem competitiva e de diferentes estratégias organizacionais destinadas a alcançar os objectivos da empresa. Poderá priorizar as

mudanças e as formas de criação de mais valor para os clientes da empresa. Também poderá rever as estratégias gerais que uma empresa pode adoptar baseadas na abordagem das 5 Forças de Porter e analisar uma estrutura útil para examinar as forças competitivas e a formulação de estratégias empresariais genéricas. Para facilitar a adopção na prática destas informações, apresenta-se alguns exemplos, tarefas e um estudo de caso. Tempo Estimado

Demora cerca de 90 minutos a percorrer a unidade. A aplicação de ferramentas e a realização de exercícios exigirá tempo adicional.

Introdução Nesta unidade apresenta-se as estratégias organizacionais direccionadas para alcançar os objectivos globais da empresa, sendo certo de que a essência da estratégia está nas actividades – a escolha pelo desempenho das actividades de forma diferente ou por realizar actividades diferentes das dos concorrentes (Porter, 1996). O gestor hierarquiza as formas de criar mais valor para os clientes da empresa com base no quadro de análise da cadeia de valor. Revê-se o conceito de vantagem competitiva e de várias estratégias genéricas que uma empresa pode adoptar com base na abordagem de Porter. Esta abordagem oferece um suporte útil para analisar as forças competitivas e a formulação de estratégias empresariais genéricas.


4.1 Vantagem Competitiva e Análise da Cadeia de Valor 4.1.1 O que significa uma vantagem competitiva? O sucesso de uma empresa é em larga medida determinado pela atractividade do sector em que opera, mas a sua posição dentro desse sector também é importante. Apesar de um sector poder ter uma fraca eficácia, uma empresa que está bem posicionada pode ainda assim criar lucros significativos.

Diz-se que uma empresa tem uma vantagem competitiva sobre os seus concorrentes, quando mantém retornos que superam a média no seu sector. Esta vantagem decorre das características do produto que o

torna superior aos produtos da concorrência.

Nalgumas situações, pode obter-se uma vantagem competitiva através da evolução tecnológica, mas esta é frequentemente difícil de manter, porque os concorrentes rapidamente a copiam ou

aperfeiçoam / desenvolvem novas tecnologias. Uma vantagem sustentada resulta frequentemente, mais do que da tecnologia ou de modificação de produtos, de outros factores, como, por exemplo, o simbolismo associado – o que o produto significa para os consumidores (imagem de marca) e o que estes experienciam na sua compra e uso. Os investigadores em marketing reconhecem que os produtos possuem características simbólicas e que o consumo de certos produtos pode depender mais do seu significado social do que da sua utilidade funcional.

Existe actualmente uma tendência para os consumidores exigirem “significado pessoal” aos produtos e serviços. Torna-se essencial inovar para responder às emoções que influenciam as decisões dos

consumidores. Estes estão cada vez menos impressionados com as novas tecnologias e a optar por produtos que resultam “para mim”. Como consequência, palavras como "emoção" e "significado pessoal" encontram o seu caminho nas estratégias das empresas, sendo importante entender os factores intangíveis associados ao valor percebido do produto e, as percepções na sua globalidade, positivas ou negativas. Novas designações, tais como – “fácil", "acessível", "razoável", "empoderamento" e "pessoal" – reflectem mais a pessoa do que o objecto. Descobrir os sentimentos e as atitudes em relação aos produtos bem como conhecer as razões das preferências dos consumidores, tornaram-se importantes elementos estratégicos. 4.1.2 Qual é a importância da vantagem competitva?

Em grande medida, a ambição da estratégia da empresa é conseguir uma vantagem competitiva sustentável.

A vantagem competitiva analisa a actividade da empresa centrando-se primeiramente na sua capacidade de gerar retornos superiores de capital e de


vincular a estratégia de negócio a mercados financeiros e de capital fundamentais, por um longo período de tempo. No fim de contas, é a vantagem competitiva da empresa que permite ter bons retornos para os seus accionistas. Sem vantagem competitiva, a empresa tem uma razão económica limitada para existir – a sua vantagem competitiva é a sua razão de existência. Sem ela, a empresa não irá prosperar. Criar uma vantagem competitiva sustentável pode ser a meta mais importante de qualquer organização e pode mesmo ser o atributo mais importante em que a empresa se focaliza.

EXERCÍCIO: Pense na sua empresa. Existe uma preocupação com a sua sustentabilidade? Se sim, existe vantagens competitivas claras e bem identificadas?

4.1.3 Como implementar vantagem competitiva?

As vantagens competitivas não assumem uma única forma e é possível que uma empresa tenha várias vantagens competitivas e em diferentes áreas. Ilustra-se algumas das áreas onde as empresas se podem

destacar e garantir o seu sucesso a longo prazo: quota de mercado, gestão da marca, rede, marcas e patentes, eficácia de custos e altos custos de mudança. Quota de Mercado: As empresas com quotas de mercado significativas criam um problema para os concorrentes o que é positivo para aquelas uma vez que os seus produtos são bem conhecidos e recebidos no mercado. No entanto, mesmo quando a quota de mercado é considerável, se o sector for atractivo, ou seja, tiver um potencial de lucro significativo, novos operadores podem aparecer, com a consequente redução da quota de mercado.

Gestão de uma Marca Forte: Ter uma marca forte pode garantir o sucesso a longo prazo e também permitir às empresas obter lucros, pois a sua marca permite-lhes cobrar um preço especial (premium). Marcas fortes tendem a criar uma vantagem competitiva mais duradoura.

Efeito de Rede: O efeito de rede ocorre quando um produto cria uma procura por parte dos consumidores, que depois amplia o produto. A empresa pode beneficiar do efeito de rede, pela atracção de mais vendedores. Estes, por sua vez, atraem mais compradores, estabelecendo-se uma quota de mercado dominante (por exemplo, eBay). Este efeito de rede não é muito comum, mas, quando ocorre, pode ser extremamente lucrativo.

Marcas e Patentes: As marcas e as patentes podem ser fonte de vantagem competitiva para algumas empresas.


Estrutura de Eficácia de Custos: Ser um produtor de baixo custo apresenta algumas vantagens, embora muitas vezes estas sejam de curta duração. Uma empresa pode "enfraquecer" os seus concorrentes pela oferta de preços atraentes para os seus produtos, deste modo atraindo muitos clientes.

Altos Custos de Mudança: Outra forma de obter bons retornos e prolongar a vida de uma empresa é implementar custos de mudança no modelo de negócio. Por exemplo, as empresas de telemóveis que exigem aos clientes a celebração de contratos que limitam a sua capacidade de mudar para outro prestador do serviço.

EXERCÍCIO: Pense em possíveis áreas, na sua empresa, onde seria possível a criação de vantagens competitivas. Anote as potenciais vantagens que poderia daí decorrer.

4.1.4 Como criar valor e vantagem competitiva?

Uma empresa posiciona-se aproveitando os seus pontos fortes. Michael Porter defendeu que aqueles se inscrevem em dois tipos básicos de vantagem competitiva: vantagem pelos custos ou diferenciação. Estes

são identificados como vantagens posicionais, uma vez que expressam a posição da empresa no sector enquanto líder nos custos ou por diferenciação. A empresa utiliza os seus recursos e capacidades para gerar uma vantagem competitiva que, por último, resulte na criação de um valor superior, como se ilustra na Figura 1. Figura 1: Modelo da Vantagem Competitiva. As competências distintivas (competências nucleares), resultam de recursos específicos e capacidades da empresa, facilitam a inovação, a eficiência, a qualidade e a receptividade dos clientes, o que pode ser aproveitado para atingir, quer uma estrutura de baixo custos quer a diferenciação do produto. Uma empresa posiciona-se no seu sector através da opção por baixos custos ou diferenciação. Esta decisão é uma peça central da estratégia competitiva da empresa.

A vantagem competitiva existe quando a empresa é capaz de oferecer os mesmos benefícios que os concorrentes, mas a custos mais baixos (vantagem pelos custos) ou oferecer benefícios que ultrapassam

Recursos

CompetênciasDistintivas

Capacidades

Vantagem pelos Custos ou por Diferenciação

Criação de Valor


a concorrência (vantagem por diferenciação). Portanto, uma vantagem competitiva permite à empresa criar um valor superior para os seus clientes e lucros para si própria. A Cadeia de Valor

A cadeia de valor ajuda a analisar as actividades particulares através das quais as empresas podem criar valor e vantagem competitiva. A empresa é representada como uma cadeia de actividades, criadoras

de valor. Porter (1998) reconheceu, nas empresas, um conjunto frequente de actividades genéricas inter-relacionadas. O modelo resultante é conhecido como a cadeia de valor onde Porter identificou actividades primárias e de apoio, como se ilustra abaixo (Figura 2).

Figura 2: Modelo da Cadeia de Valor de Michael Porter.

Actividades Primárias da Cadeia de Valor O objectivo destas actividades é a produção de valor que exceda o custo de fornecimento do produto ou serviço, ou seja, para gerar um lucro.

• Logística Interna ou de entrada - inclui a recepção, armazenamento,

controle de stocks e a sua distribuição pela produção, sempre que necessário.

• Operações - incluem todas as actividades que transformam as matérias-primas em produtos finais (como a produção, embalagem, montagem, manutenção de equipamentos, testes...).

• Logística Externa ou de saída - inclui as actividades necessárias para fazer chegar os produtos finais aos clientes (como a armazenagem, processamento de pedidos, transporte, gestão da distribuição).

• Marketing e Vendas - incluem as actividades associadas com a identificação das necessidades dos clientes, a comercialização e a promoção do produto (tais como a selecção dos canais de distribuição, a publicidade, promoção, venda, preços, gestão de retalho, etc.).

Actividades Primárias da Cadeia de Valor

Actividades de Apoio ou de Suporte

Logística

Operações

Logística

Marketing e

Serviço

Infra-estrutura da empresa

Gestão de Recursos Humanos

Desenvolvimento Tecnológico

Aquisição


• Serviço - inclui as actividades relacionadas com o serviço pós-venda que mantém e acrescentam o valor depois da venda dos produtos e serviços aos clientes (como o apoio aos clientes, serviço de reparação, instalação, formação, gestão da reposição de peças, actualização, etc.).

Qualquer uma das actividades primárias pode ser crucial para o desenvolvimento de uma vantagem competitiva. Por exemplo, actividades de logística são críticas para um fornecedor de serviços, e

o serviço de pós-venda pode ser crucial para uma empresa que oferece contratos de manutenção para equipamentos de escritório. Estas cinco categorias são genéricas e estão aqui descritas de uma forma lata. Cada actividade genérica compreende actividades específicas, que diferem de empresa para empresa. Actividades de Apoio ou de Suporte

As actividades primárias da cadeia de valor são facilitadas pelas actividades de apoio, organizadas por Porter em quatro categorias genéricas, detalhadas de acordo com a especificidade da empresa.

• Infra-estrutura das empresas – inclui as actividades de gestão geral, tais

como planeamento, finanças, contencioso, contabilidade, gestão da qualidade, estrutura organizacional, sistemas de controlo, cultura da empresa, etc.

• Gestão de Recursos Humanos - inclui as actividades ligadas ao recrutamento, contratação, formação, desenvolvimento, manutenção e remuneração dos empregados e gerentes.

• Desenvolvimento Tecnológico - inclui o desenvolvimento de tecnologia para apoiar as actividades da cadeia de valor, tais como investigação e desenvolvimento, automatização de processos, design, redesign.

• Aquisição inclui actividades associadas à aquisição das matérias-primas, serviços, peças sobressalentes, prédios, máquinas e demais inputs utilizados nas actividades de criação de valor.

As actividades de apoio são vistas habitualmente como uma “sobrecarga”, mas algumas empresas utilizam-nas para construir uma vantagem competitiva, por exemplo, para desenvolver uma vantagem

pelos custos através de uma gestão inovadora dos sistemas de informação. Análise da Cadeia de Valor

Do ponto de vista da gestão baseada no valor, o Modelo da Cadeia de Valor ajuda a construir uma vantagem competitiva relativa, em conjunto com o pensamento de Porter sobre a Vantagem Competitiva.

O Modelo da Cadeia de Valor pode ser visto como uma das duas dimensões para maximizar a criação de valor na empresa. A outra dimensão de criação de valor é o mercado/ atractividade do sector para o qual se utiliza frequentemente um outro modelo de Porter: o modelo das Forças Competitivas (o modelo das Cinco Forças)1.

1 Veja a unidade 2: “O Ambiente Externo”.


Actividades que conduzem a uma vantagem competitiva: 1. Identificação das actividades específicas relevantes da empresa na cadeia

de valor genérica; 2. Mapeamento dos fluxos de processo, e 3. Isolamento das actividades individuais de criação de valor, por meio dos

fluxos. Uma vez que estejam claras as actividades distintivas, deve-se reconhecer as ligações entre as actividades. Uma ligação existe se o desempenho ou o custo de uma actividade afecta os de outra. Obtém-se vantagem competitiva através da optimização e coordenação das actividades ligadas entre si. A cadeia de valor é igualmente útil para tomar decisões de outsourcing. A ligação entre as actividades permite uma melhor tomada de decisão (fazer internamente ou comprar) que pode resultar quer numa vantagem pelos custos quer por diferenciação

O modelo da cadeia de valor é uma ferramenta de análise útil para a definição das competências nucleares de uma empresa e das actividades em que se pode obter uma vantagem competitiva, como

segue: (1) Vantagem pelos Custos: por uma melhor compreensão dos custos e da sua extracção do valor acrescentado das actividades, e (2) Diferenciação: por centrar-se nas actividades relacionadas com as competências e capacidades nucleares de forma a realizá-las melhor do que os concorrentes. A cadeia de valor da empresa liga-se às cadeias de valor de fornecedores, a montante, e dos compradores, a jusante. Resulta um fluxo de actividades alargado, conhecido como o sistema de valor. O desenvolvimento de uma vantagem competitiva depende não só da cadeia de valor específica da empresa, mas também do sistema de valor de que a empresa faz parte. Formas de criação de valor

A “Análise da Criação de Valor” é uma ferramenta útil para identificar as formas pelas quais a empresa pode criar valor para os seus clientes e, posteriormente considerar como esse valor pode ser maximizado,

seja através de produtos, serviços ou empregos. É possível usar a ferramenta num processo em três etapas, como se segue: 1. Análise das Actividades: na primeira etapa, identifica-se as actividades

desenvolvidas para oferecer o produto ou serviço, normalmente durante uma sessão de brainstorming. Inclui-se os processos do negócio, passo-a-passo, que a empresa utiliza para criar clientes. De seguida, listam-se as actividades que acrescentam valor para a empresa. Uma forma prática de o fazer é registá-las num fluxograma básico.

Faça o brainstorming com a sua equipa, de forma a garantir mais e melhores sugestões com qualidade.


2. Análise de Valor: na segunda etapa, para cada actividade, identifique o que é possível fazer para acrescentar o maior valor para os clientes. Para cada actividade, lista-se os “Factores de Valor” (do ponto de vista do cliente). Então, anote o que deve ser feito ou mudado para conferir maior valor, para cada Factor de Valor.

3. Avaliação e Planeamento: na terceira etapa, avalie se vale a pena fazer as alterações e, em caso positivo, lançar um plano de acção. Frequentemente há necessidade de estabelecer algumas prioridades, uma vez que pode ser impossível realizar todas as ideias sugeridas.

Se tem uma relação próxima com um ou mais dos seus clientes, tente que eles comentem as conclusões, seja para confirmá-las ou aprimorá-las.

Um exemplo de aplicação do processo em três etapas descreve-se de seguida. 4.1.5 Exemplo2

Lakshmi é gestora de desenvolvimento de software e, com a sua equipa, utiliza a análise da cadeia de valor para oferecer excelentes serviços aos seus clientes. Durante a Análise das Actividades,

reconheceu as seguintes actividades, que criam valor para os clientes: Encomendas; Melhoria da Especificação; Prazos; Desenvolvimento de software; Teste de programador; Ensaio secundário; Entrega e Apoio. Identificou ainda outras actividades não direccionadas para os clientes, tais como Recrutamento e Formação. Lakshmi anotou, na vertical, as três primeiras actividades da cadeia de valor – „Análise das Actividades” na Figura 3, abaixo:

Figura 3: Exemplo de Análise da Cadeia de Valor.

2 Value Chain Analysis: Achieving Excellence in the Things that Really Matter visto a 6 de Agosto 2009 (adaptado), http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_10.htm.


Em seguida, em relação ao processo das encomendas, identificou-se os factores internos, aqueles que darão o maior valor aos clientes – os Factores de Valor, tais como: 1. Responder rapidamente às chamadas recebidas; 2. Conhecer bem os negócios dos clientes, a sua situação e sistema, para que

não se desperdice tempo com explicações desnecessárias; 3. Colocar questões pertinentes e obter um conhecimento completo e preciso

das necessidades dos clientes; e 4. Explicar o processo de desenvolvimento ao cliente e gerir as suas

expectativas quanto ao prazo provável para a entrega. Estes factores são ainda considerados na coluna dos „Factores de Valor “ (Fig 3) onde em seguida se identifica o que é necessário fazer para oferecer o máximo valor ao cliente. Mostra-se esses aspectos na coluna „Mudanças Necessárias“. Posteriormente, faz-se uma análise semelhante para todos os outros processos. Assim que termina o brainstorming, Lakshmi e a sua equipa analisa as diferentes opções e pode então seleccionar e hierarquizar a sua implementação.

EXERCÍCIO: Aplique a análise da cadeia de valor à sua empresa e descubra se ela funciona no seu caso! 1. Após uma sessão de brainstorming com a sua equipa, complete a

tabela seguinte: Nome da Empresa: _________________________________ Sector: _____________________________ Análise da Cadeia de Valor

Etapa 1: Análise das Actividades

Etapa 2: Análise de Valor

Factores de Valor Mudanças Necessárias

Cadeia de Valor

Nota: adicione na tabela acima tantas linhas, quantas as necessárias 2. Depois de analisar criticamente as ideias que surgiram, estabeleça um

plano para a acção. Em primeiro lugar, escolha algumas das ideias mais fáceis, rápidas e baratas. Depois considere as mudanças mais difíceis. Algumas podem ser


irrealistas. Outras trarão apenas pequenas melhorias, mas a um custo elevado. Suspenda-as.

3. Finalmente hierarquize as tarefas restantes e estabeleça um plano para as realizar, passo-a-passo e de forma a melhorar a actividade da empresa.

Pela utilização da Análise da Cadeia de Valor, e levando-a até à acção, pode alcançar a excelência no que realmente importa para os seus clientes!

4.1.6 Resumo

Neste sub-tópico discutiu-se a relevância da vantagem competitiva e como a cadeia de valor pode ajudar a analisar determinadas actividades, através das quais as empresas podem gerar valor e

vantagem competitiva. Descreveu-se um processo em três etapas para analisar a criação de valor ao nível da empresa que foi ilustrado com um exemplo para apoiar os gestores na aplicação daquele processo à sua própria situação.

4.2 Estratégias Genéricas 4.2.1 O que se entende por estratégias genéricas?

Duas das decisões fundamentais que uma empresa tem de tomar relacionam-se com a sua posição dentro do sector. Porter produziu uma matriz para classificar um conjunto de estratégias genéricas que

uma empresa pode seguir para gerar e manter uma vantagem competitiva. No núcleo do posicionamento está a vantagem competitiva e os seus dois tipos básicos, baixo custos e diferenciação. A outra variável considerada é o alvo estratégico, ou seja, o alvo pode ser amplo, no âmbito de todo o sector, ou limitado, num determinado segmento. Ao aplicar os pontos fortes de uma forma ampla ou limitada, as três estratégias genéricas são: liderança pelos custos, diferenciação e foco, como se mostra na Figura 4.

Vantagem Competitiva

Alvo Estratégico Posição de Baixo Custo

Exclusividade do Produto percebida pelo cliente

Amplo (Todo o sector)

Estratégia de Liderança pelos Custos

Estratégia de Diferenciação

Limitado (Segmento de Mercado)

Estratégia de Foco (baixo custo)

Estratégia de Foco (diferenciação)

Figura 4: As Estratégias Genéricas de Porter.

Estas estratégias podem ser aplicadas na maioria dos casos ao nível das PMEs. São chamadas de estratégias genéricas porque não estão dependentes nem da empresa nem do sector.


Estratégia de Liderança pelos Custos É preciso muito dinheiro para estar tão barato, disse Dolly Parton. Como outros na categoria de Liderança de Baixos Custos, Dolly Parton é um grande negócio.

A Estratégia da Liderança pelos Custos é frequentemente o domínio das grandes empresas. As pequenas empresas não têm em geral recursos para atingir a liderança de custos (que exige economias de

escala). Esta estratégia genérica enfatiza a eficiência uma vez que a empresa é considerada como o melhor produtor de baixos custos num sector para um determinado nível de qualidade. Os baixos custos permitem que as empresas vendam produtos relativamente padronizados que oferecem características aceitáveis para muitos clientes ao menor preço competitivo, e tais preços baixos ganharão vantagem competitiva, aumentando assim a quota de mercado. A sustentabilidade de uma estratégia de liderança pelos custos depende da capacidade de outros concorrentes para igualar ou desenvolver uma base de custo menor do que a do líder. A base de custo mais baixa deve ser sustentada, para que a liderança permaneça. Estratégia de Diferenciação

A Estratégia da Diferenciação relaciona-se com o desenvolvimento de um produto ou serviço que oferece atributos únicos que são valorizados pelos clientes e que estes percebem como sendo melhores

ou diferentes do que os produtos da concorrência. O valor acrescentado pela singularidade do produto poderá permitir à empresa cobrar um preço especial (premium) por isso. A empresa espera que o preço mais elevado cubra os custos adicionais incorridos na oferta do produto original. Estratégia de Foco

Foco é essencialmente uma estratégia de segmentação dos mercados que envolve apenas um ou alguns grupos de consumidores ou de compradores industriais. Também é chamado estratégia de

segmentação ou estratégia de nicho. Espera-se que concentrando-se os esforços de marketing em um ou dois segmentos de mercado mais restritos e adaptando o marketing mix a esses mercados especializados, é possível responder melhor às necessidades desse mercado-alvo. Ao mesmo tempo que tenta alcançar uma vantagem pelos custos ou uma diferenciação. 4.2.2 Porque é que as empresas implementam estratégias genéricas? Estratégia de Liderança pelos Custos

Nesta estratégia, a empresa vende os seus produtos padronizados abaixo da média dos preços do sector, para aumentar a quota de mercado, ou a preços médios do sector, para conseguir um lucro

maior que o dos concorrentes. Portanto, ter uma vantagem pelos custos nem sempre leva a preços baixos. Algumas empresas que são muito eficientes na gestão dos seus custos, vendem os seus produtos em paridade competitiva, assim, desfrutando de margens maiores do que as dos seus concorrentes. Neste


ambiente, o negócio de baixo custo define o preço padrão do sector, competindo os seus produtos e marcas ao lado de outros semelhantes na categoria. O seu sucesso é medido pelo lucro. Na ocorrência de uma guerra de preços, a empresa pode manter alguma eficácia, enquanto os concorrentes sofrem perdas. Mesmo sem uma guerra de preços, na medida em que o sector amadurece e os preços declinam, as empresas que conseguem produzir mais barato permanecem rentáveis por um período mais longo de tempo. A estratégia de liderança pelos custos tem geralmente como alvo um mercado amplo.

Estratégia de Diferenciação A diferenciação é uma estratégia viável para obter retornos acima da média num sector, porque cria uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas. Na verdade, através da diferenciação do

produto a empresa tenta obter uma vantagem competitiva, aumentando o valor percebido dos seus produtos e serviços em relação ao valor percebido dos de outras empresas. Produtos vendidos por duas empresas diferentes podem ser exactamente iguais, mas se os clientes acreditam que o primeiro é mais valioso do que o segundo, então o primeiro produto tem uma vantagem e diferenciação. A existência de diferenciação do produto, no final, é sempre uma questão de percepção do cliente, mas as empresas podem desenvolver uma série de acções para influenciar essas percepções.

Estratégia de Foco A empresa tenta obter uma vantagem competitiva geralmente através da inovação de produtos e/ou marketing da marca, em vez de obtê-la através da eficiência. Notadamente, uma série de pequenas e médias

empresas descobriu que a estratégia de nicho é a mais útil para elas explorarem, do ponto de vista estratégico (Lynch, 2003). Enquanto a maioria das empresas utilizam a estratégia de liderança pelos custos, diferenciação ou uma mistura dessas duas estratégias, existem relativamente poucas empresas que adoptam uma estratégia de nicho. A estratégia de foco deve direccionar-se para segmentos de mercado que são menos vulneráveis a produtos substitutos ou onde a concorrência é mais fraca, a fim de obter retornos acima da média sobre o investimento. Uma empresa com uma estratégia de foco frequentemente beneficia de um elevado grau de fidelização dos clientes, e essa lealdade bem estabelecida desencoraja outras empresas de competir abertamente. Devido à sua atenção centrada num mercado restrito, as empresas com uma estratégia de foco comercializam volumes mais baixos e, portanto, têm menos poder para regatear/negociar com os seus fornecedores. No entanto, as empresas que prosseguem uma estratégia de diferenciação focada, podem fazer repercutir os custos mais elevados nos clientes, desde que produtos similares alternativos não existam.


4.2.3 Onde as estratégias genéricas podem ser um risco Estratégia de Liderança pelos Custos

Uma estratégia de baixos custos pode ser um risco, por exemplo, se as outras empresas forem também capazes de reduzir os seus custos. Na medida em que a tecnologia melhora, a competição pode ser capaz

de transpor as capacidades produtivas de uma empresa, eliminando, assim, a sua vantagem competitiva.

Além disso, várias empresas seguindo uma estratégia de foco e direccionada para vários mercados estreitos podem ser capazes de atingir um custo ainda menor dento dos seus segmentos e, como

grupo, ainda ganhar uma quota de mercado significativa. Por outro lado, a liderança pelos custos quando combinada com preços baixos pode levar à diminuição da lealdade dos clientes (Vokurka & Davis, 2004). Preços relativamente baixos podem resultar na criação de uma atitude negativa em relação à qualidade do produto por parte dos clientes. A impressão do cliente sobre esses produtos irá reforçar a tendência de mudança para um outro produto que pode até ter preço superior mas que projecta uma imagem de qualidade. A estratégia de baixos custos oferece a capacidade de gerar uma vantagem competitiva, mas o desenvolvimento e a manutenção de uma base de baixo custo torna-se uma tarefa particularmente difícil. Estratégia de Diferenciação

Os riscos associados a uma estratégia de diferenciação incluem sobretudo a imitação pelos concorrentes e as mudanças no gosto dos clientes. Além disso, diversas empresas que prosseguem estratégias de

foco podem ser capazes de alcançar uma diferenciação ainda maior nos seus segmentos de mercado.

A literatura sugere que é mais provável uma estratégia de diferenciação gerar lucros superiores do que uma estratégia de baixos custos, porque a diferenciação cria uma melhor barreira à entrada no

mercado. Uma estratégia de baixos custos é mais provável, no entanto, de gerar aumentos na quota de mercado. Estratégia de Foco

Alguns dos riscos associados com as estratégias de foco incluem a imitação e as alterações nos segmentos-alvo. Existe o perigo de que o nicho de mercado possa desaparecer, na medida em que a

envolvente do negócio e as preferências dos clientes mudarem ao longo do tempo. Além disso, pode ser muito simples para um líder de um mercado mais amplo adaptar os seus produtos, a fim de competir directamente. Por outro lado, outras empresas, utilizando uma estratégia de foco, podem ser capazes de estabelecer novos sub-segmentos, que possam abastecer em melhores condições.


Possivelmente um dos elementos mais importantes a considerar é o tamanho do mercado do ponto de vista das receitas potenciais, e se a empresa tem a capacidade para fornecer os produtos especializados

que os consumidores desejam no nicho de mercado. A estratégia de foco implica sempre algumas limitações sobre a quota de mercado global viável e envolve um trade-off entre rentabilidade e volume de vendas, mas não necessariamente um trade-off com a posição de custo total. O foco nos custos pode ser difícil em sectores onde as economias de escala desempenhem um papel importante. 4.2.4 Como podem as empresas adquirir vantagens através de estratégias genéricas? A Estratégia de Liderança pelos Custos

As empresas podem adquirir vantagens nos custos, melhorando a eficiência do processo, tendo acesso exclusivo a uma grande fonte de materiais de baixo custo, tomando decisões óptimas de terceirização

(outsourcing) e de integração vertical, ou evitando alguns custos completamente. Se as empresas concorrentes não são capazes de reduzir os seus custos num valor similar, uma empresa pode ser capaz de sustentar uma vantagem competitiva baseada na liderança pelos custos.

As empresas bem sucedidas na liderança pelo custo, frequentemente apresentam as seguintes forças internas:

• Economias de escala: Normalmente, o produto precisa de ser produzido em grandes quantidades, colocados à disposição de uma base muito alargada de clientes e distribuídos através de uma rede de distribuição o mais ampla possível. Um líder de custo goza normalmente de uma quota substancial do mercado;

• Capacidade de investimento: têm capacidade para fazer um investimento significativo em activos de produção. Tal pode representar uma barreira à entrada, que muitas empresas não conseguem ultrapassar;

• Produção eficiente: os processos estão centrados no valor do produto real, eliminando-se as actividades que não contribuam para entregar valor ao cliente;

• Canais de distribuição eficientes; • Bom acesso a inputs importantes, como matérias-primas, engenharia de

processo, tecnologia, componentes, competência ou a disponibilidade de recursos financeiros para financiar a compra dos equipamentos mais eficientes;

• Atenção rigorosa e contínua para a redução de custos: os líderes de baixo custo muitas vezes investem continuamente em tecnologia e reengenharia de processos, que se aplica a todos os aspectos da actividade, para reduzir os custos e manter a vantagem de custo sobre os concorrentes. Os processos que não contribuem para a redução (ou minimização) de custos podem ser terceirizados.


Estratégia de Diferenciação

As abordagens para a diferenciação incluem o desenvolvimento de imagens únicas de marca, tecnologia exclusiva, características únicas, canais exclusivos, serviços ao cliente originais ou similares. Em outras

palavras, a chave para a diferenciação é a obtenção de uma vantagem que seja facilmente percebida pelos consumidores. O aumento dos custos geralmente pode ser transferido para os compradores, devido à singularidade dos atributos do produto.

As empresas que têm êxito na estratégia de diferenciação, têm frequentemente as seguintes forças internas:

• Acesso à investigação; • Equipa de desenvolvimento de produtos altamente qualificada e criativa; • Equipa de vendas forte com a capacidade de comunicar com sucesso as

forças do produto; • Empresa reputada como tendo qualidade e inovação. Estratégia de Foco

As empresas bem sucedidas numa estratégia de foco são capazes de adaptar uma ampla gama de forças de desenvolvimento do produto a um segmento de mercado estreito, em termos geográfico, ou a um

grupo comprador particular ou segmento. Também se direccionam para segmentos de mercado que são menos vulneráveis a substitutos ou onde a competição é mais fraca, de forma a ganhar um retorno sobre o investimento acima da média. Onde o baixo custo e as estratégias de diferenciação se destinam a atingir os seus objectivos amplamente no sector, o foco é construído á volta da prestação extremamente bem do serviço, junto a um alvo particular ou nicho. A estratégia baseia-se na afirmação de que a empresa pode servir o seu alvo estratégico estreito de uma forma mais efectiva ou eficiente do que os competidores baseados num mercado mais amplo.

A empresa pode conseguir a diferenciação pela melhor satisfação das necessidades de um grupo alvo particular ou reduzir os custos no seu serviço, e pode mesmo atingir os dois. Mesmo que a estratégia de foco

não atinja baixos custos ou diferenciação, do ponto de vista do mercado como um todo, consegue efectivar um ou ambos, no seu mercado-alvo mais restrito. Muitas vezes, a estratégia de foco, ao preencher uma necessidade limitada ou oferecer um produto que só alguns irão comprar, permite que os produtos tenham um preço especial (premium), dado que a empresa satisfaz um pequeno grupo de consumidores. As mais bem sucedidas empresas de dimensão média são, muitas vezes, líderes em nichos de mercados que criaram através da inovação. Tais estratégias de nicho geralmente nascem da necessidade, uma vez que estas empresas não têm meios para lutar


abertamente; têm sucesso porque procuraram nichos que são demasiado pequenos para merecer o interesse dos concorrentes maiores. Como alternativa, algumas empresas seleccionam nichos que podem ser sustentados e protegidos por servirem extremamente bem os clientes.

EXERCÍCIO: Então, acha que compreendeu? Vejamos... Quando a Toyota entrou no mercado de automóveis Americano no final dos anos 70 do século XX, a empresa anunciou que os seus carros

eram muito mais eficientes em termos de gasto de combustível, melhor concebidos e menos caros do que os automóveis americanos. A Toyota, com estes 3 diferenciadores do produto, ganhou uma considerável parcela do mercado de carros nos EUA. Qual foi a estratégia usada pela Toyota, de acordo com a concepção de Porter? Seleccione a resposta correcta abaixo:

Estratégia de Liderança pelos Custos Estratégias de diferenciação do Produto/ Serviços

Estratégia de Foco Estratégias de Custo e de Diferenciação

Estratégias Integradas Alternativas

Porter destacou a ideia de que apenas uma estratégia, de entre as três estratégias genéricas, deverá ser adoptada por uma empresa e não fazê-lo resultará em ficarem “presos no meio”3. Argumentou que há um

risco para a organização de perder a direcção quando se pratica mais de uma estratégia. Porter afirmou que para ser bem sucedida em várias estratégias, as empresas frequentemente criam unidades de negócio separadas, para cada estratégia. Ao separar as estratégias em unidades diferentes, com políticas e até culturas diferentes, é menos provável que uma empresa fique “presa no meio”.

No entanto, uma única estratégia genérica nem sempre é a melhor resposta, tanto mais que os clientes de um produto frequentemente procuram nele vários aspectos, por exemplo, uma mistura de

qualidade, estilo, utilidade e preço. Um produtor de alta qualidade que siga uma estratégia única pode ser afectado pela entrada no Mercado de uma nova empresa com um produto de menor qualidade mas que atende melhor as necessidades globais dos clientes. Além disso, há evidências contemporâneas (Proff, 2000) de que as empresas que praticam uma “estratégia híbrida” (estratégia de baixo custo e de diferenciação) com sucesso, têm ainda maior sucesso do que as que adoptam uma estratégia genérica, resultando em vantagem competitiva sustentável. Estratégias múltiplas de negócio são essenciais para responder com sucesso a qualquer condição ambiental (Parnell, 2006): Em meados dos anos 80 (século XX), quando os ambientes de negócios eram bastante estáveis, a flexibilidade não

3 Porter 1980


era tão crucial nas estratégias de negócio. Contudo, a sobrevivência nos actuais contextos do mercado, com mudanças rápidas e extrema volatilidade, exige flexibilidade. Se uma estratégia de negócios da empresa não consegue lidar com as mudanças ambientais e de mercado, torna-se difícil a sobrevivência a longo prazo. Diversificando a estratégia, aproveitando ao máximo as oportunidades e evitando as ameaças criadas pelas condições de mercado, é uma abordagem pragmática para qualquer empresa. Desta forma, Porter reviu a sua primeira perspectiva e aceitou que as estratégias de negócio híbridas poderiam existir (Porter, 1991, p.101).

Em suma, Porter descreve três estratégias genéricas para obter vantagem estratégica:

1. Estratégia pela Liderança dos Custos – deveremos reduzir os nossos custos? 2. Estratégias de Diferenciação de Produtos/Serviços – deveremos diferenciar

os nossos produtos e serviços? 3. Estratégia de Foco – deveremos atingir um mercado amplo ou um estreito? Acções concretas são necessárias para implementar cada uma das estratégias genéricas e podem variar muito de um sector para outro, assim como dentro de um único sector. A selecção e implementação da estratégia adequada são fundamentais para alcançar uma vantagem competitiva de longo prazo, num determinado sector. A análise crítica feita, em paralelo para as diferentes estratégias, identifica um valor básico em todas as estratégias para criar e sustentar uma vantagem competitiva. Pode-se atingir um desempenho confiável e superior, quando comparado com a concorrência, quando se adopta uma “estratégia híbrida”, dependendo das condições do mercado e da concorrência. As estratégias híbridas devem ser ajustadas com base no grau em que se deve dar prioridade, na prática, a cada uma das estratégias genéricas. 4.2.5 Exemplo e Estudo de Caso

EXEMPLO: ilustra-se de seguida uma estratégia de Foco, com uma história de sucesso:

INDITEX, a história de sucesso de uma PME Europeia4 A história da INDITEX, grupo Espanhol, demonstra como marcas de design inovador ajudou uma pequena empresa familiar a transformar-se numa empresa internacional sólida. INDITEX fez uma revolução no sector da moda que obrigou outras empresas a repensar a sua estratégia. O presidente e fundador da INDITEX, Amancio Ortega Gaona, começou a trabalhar aos 14 anos modestamente como aprendiz numa loja de camisas em 4 http://www.ecap-project.org/articles_publications/specific_topics/inditex_a_european_sme_success.html, Acedido em 8 Setembro 2009 (adaptado).


La Coruna, na Galiza. Criou a sua primeira empresa em 1963. Depois, o Sr. Ortega conheceu um marco inicial em 1975 com a abertura da primeira loja Zara em La Coruna. Uma década depois, fundou a INDITEX, como uma empresa holding para as suas diversas filiais, abrindo o caminho para a expansão do grupo para fora de Espanha, primeiro para Portugal em 1988, seguido pela abertura de outlets em Nova Iorque, em 1989 e em Paris, em 1990. O Grupo INDITEX lançou a “Pull & Bear”, uma cadeia de roupa casual em 1991 e no mesmo ano comprou 65% do Grupo “Massimo Dutti”, preocupado na oferta de moda high-end, que foi completamente adquirido em 1995. Entretanto, continuou a penetração no mercado internacional através da abertura de várias lojas, no México, Grécia, Bélgica e Suécia, entre 1992 e 1994. O grupo começou a cadeia “Bershka” orientada para um segmento feminino mais jovem em 1998, quando também abriu lojas na Argentina, Japão, Reino Unido, Venezuela, Líbano, Emirados Árabes Unidos, Kuwait e Turquia. Em 1999, a INDITEX adquiriu a “Stradivarius”, que se tornou a quinta cadeia do grupo e abriu as suas lojas em novos países, nomeadamente na Holanda, Alemanha, Polónia, Arábia Saudita, Bahrein, Canadá, Brasil, Chile e Uruguai. Em 2000, a INDITEX construiu a sua sede em Arteixo, La Coruna, Espanha, enquanto abria lojas em quatro novos países. A empresa foi cotada na bolsa espanhola em Maio de 2001, tendo as suas acções esgotado no próprio dia em que se tornaram públicas e, no mesmo ano, acrescentou mais seis países à sua influência global. A INDITEX tem sete empresas diferentes, com sete marcas diferentes sob a sua égide. Tem 1,376 lojas, distribuídas por 42 países, em todo o mundo. O sucesso da INDITEX reside no valor das marcas do Grupo: Zara para o segmento de classe média, Massimo para o de high-end, e Pull & Bear para a linha de vestuário casual. O Grupo não investe muito em campanhas de publicidade, mas centra-se em investir na “imagem” das lojas. Concentra-se na venda de produtos que valem o seu preço, e na capacidade para adaptar-se aos gostos dos consumidores. O futuro do Grupo parece promissor, com o seu plano de marcar presença no mundo, enquanto lança uma nova linha de produtos relativa a roupa íntima feminina.

ESTUDO DE CASO: Por favor, leia com atenção o seguinte estudo de caso:


Empresa de Móveis ABC, Lda: Uma PME5 Tailandesa A empresa ABC foi fundada em Dezembro de 1992. Está localizada na região leste da Tailândia e é gerida pelo Sr. Ar-rak Suksawat. Os principais produtos da empresa são peças de mobiliário feitas de madeira de borracha. Oferece dois tipos de mobiliário: móveis de casa (mesa de jantar e cadeiras, armário e conjuntos de quarto) e mobiliário de escritório (mesas de computador, estante, mesa e cadeiras). A empresa ABC é apoiada na exportação dos seus produtos, sob a marca tailandesa, pelo Departamento de Promoção à Exportação da Tailândia, Ministério do Comércio, desde 1996. A empresa desenvolveu uma política pró-activa, a fim de expandir a sua dimensão de mercado, nomeadamente através da participação em feiras comerciais no Japão, Europa e E.U.A. No início, recebia um pequeno volume de encomendas por parte dos seus clientes. Mais tarde, as encomendas aumentaram significativamente. Houve uma expansão da área de exposição de 9 metros quadrados no início, para 40 metros quadrados, no momento. Os principais clientes da ABC são japoneses (80% do total das vendas). As suas exigências centram-se na boa qualidade e no design atractivo dos móveis. Além disso, impõem uma entrega pontual com um mínimo de mercadorias danificadas. A principal política da empresa concentra-se nos clientes e no mercado. A equipa de gestão visita regularmente os clientes para recolher sugestões e comentários. Acresce que a equipa comunica com os seus clientes via e-mail para dar uma resposta rápida às suas necessidades, sempre que existem problemas relacionados com os produtos. Visão da empresa de móveis ABC, Lda. A visão da empresa ABC é a de ser reconhecida como líder no mobiliário de móveis de madeira de borracha, empregando as pessoas e as tecnologias mais capazes e tendo sempre em mente que o produto e a satisfação dos clientes são o coração do negócio. Consideram que a satisfação dos clientes leva ao sucesso e prosperidade e acreditam que o seu relacionamento com os clientes criará oportunidades para superar as expectativas e ajudar a desenvolver um nível mais elevado de desempenho. Prémios e Sucesso A empresa ABC recebeu os seguintes prémios: (1) melhor Produto do ano da Fundação para a Sociedade tailandesa e do jornal Tang Satthakit, em 1998 e

5 Em Preeyanuch Apibunyopas,Faculdade de Business Administration, Universidade de Kasetsart, 50 Paholyothin road, Chatuchak, Bangkok 10900, Thailand [email protected]. Dusanee Songmuang, Faculdade de Business Administration,Kasetsart University, 50 Paholyothin road, Chatuchak , Bangkok 10900, Thailand [email protected] (adaptado).


(2) prémio Primeiro-Ministro pela maior taxa de crescimento na exportação, do Ministério da Indústria, em 1999.

Descrição 2001(US$) 2000(US$) 1999(US$) Receitas 8,591,422.55 7,558,875.50 5,953,711.05 Despesas 7,762,942.67 6,928,363.75 5,815,261.89 Lucro 828,479.75 630,511.75 138,449.15 Figura 5: Receita total e lucro da empresa de 1999 a 2001

Além disso, a empresa também obteve os certificados de garantia de qualidade ISO 9001 e ISO 9002. Objectivos e Metodologia Este caso tem como objectivo analisar como o foco nos clientes foi implementado e investigar os factores críticos de sucesso da empresa. Muita da informação sobre as práticas implementadas foi obtida através de entrevistas directas ao gestor e a todos os funcionários da empresa. A entrevista centrou-se nas necessidades dos clientes e do mercado. Recolheu-se também informação sobre a utilização dada pela empresa às reclamações dos clientes e dos processos organizacionais para minimizar a insatisfação e a perda de clientes. Além disso, procurou-se identificar clientes actuais e potenciais, quer para os produtos existentes quer para novos produtos e serviços. Foco no Cliente e no Mercado A empresa prossegue a sua visão, concentrando-se nos seus clientes e aprendendo mais sobre o mercado. Mantêm um bom relacionamento com os seus clientes. Considere-se as seguintes actividades, tidas como as suas boas práticas: 1. Conhecer os Clientes e o Mercado O conhecimento dos clientes e do Mercado é um dos principais factores que ajudam a empresa a formular estratégias eficazes de marketing. Podem responder correctamente às necessidades dos seus clientes, conhecendo os seus clientes-alvo e as suas necessidades. Aprendem mais sobre os seus clientes na sequência das seguintes actividades: 1.1. Análise dos clientes-alvo: os produtos da empresa são fundamentalmente móveis para o mercado de exportação. Os clientes em mercados estrangeiros consideram este tipo de Madeira como teca-branca. A empresa define os seus clientes-alvo como um grupo com alto poder de compra. Este grupo gosta de produtos de alta qualidade, com um bom design, artísticos e feitos de materiais naturais. Vivem em países com limitada produção de madeira e custos


elevados associados ao trabalho. Os seus principais clientes estão no Japão, Europa e U.S.A. A gestão estuda o gosto e as exigências dos clientes em relação à utilização do mobiliário. Estudam cuidadosamente a cultura desses países, sendo os próprios clientes fontes privilegiadas de informação. As necessidades e as exigências dos clientes são diferentes de país para país. Por exemplo, os japoneses e os europeus dão particular importância ao design e á qualidade de cada peça, ao contrário dos clientes americanos que incidem mais nas peças que estão na moda e que são funcionais. Os factores que afectam a selecção de grupos de clientes são: (1) Factores geográficos: região, dimensão e densidade populacionais, clima e geografia; (2) Factores demográficos: idade, género, tamanho da família, estado civil, rendimentos, profissão, religião, educação, origem étnica, nacionalidade e grupo social; (3) Comportamento de compra dos clientes: taxa de utilização, fidelidade à marca, atitude em relação aos produtos, reacção ao marketing mix e (4) Envolventes externas: leis e regulamentos, situação económica, instituições financeiras. 1.2. Aprender com os clientes-alvo: A empresa ABC concentra-se na satisfação dos clientes. Ouve com frequência as sugestões, opiniões e reclamações dos clientes. Faz telefonemas de acompanhamento junto dos seus clientes, para garantir o feedback. Analisa os clientes de forma a compreender as suas expectativas, necessidades e percepções em relação aos produtos e serviços prestados pela empresa. Os resultados da análise são comunicados a todos os funcionários dentro da empresa. Além disso, a empresa desenvolve as suas estratégias para construir relacionamentos de longa duração com os clientes. Para lidar com a informação recolhida através de sugestões, opiniões e queixas dos clientes, a empresa utiliza os seguintes passos: (1) Registo de todas as informações; (2) Hierarquização de acordo com o seu grau de importância; (3) Análise das causas do problema; (4) Elencagem de formas e meios para resolver os problemas; (5) Implementação das alternativas seleccionadas e (6) Redacção de um relatório para informar os clientes e o gestor da empresa. A informação recolhida a partir de opiniões dos clientes ajuda a empresa a hierarquizar os factores que afectam as decisões de compra dos seus clientes. As decisões de compra dos clientes ‘domésticos’ são afectadas sobretudo pelo preço, prazo de entrega, qualidade, design e serviço. Contudo, as decisões de compra dos clientes estrangeiros são afectadas principalmente pelo design, preço e qualidade, bem como pela entrega pontual e serviço.


Acresce que aquela informação irá reforçar a capacidade da empresa para conceber móveis, prestar serviços e definir o seu marketing mix com base nas expectativas dos seus clientes. A qualidade do serviço dos vendedores tem sido reconhecida pelos clientes. 2. Construir um bom Relacionamento com os Clientes Construir uma boa relação com os clientes é a principal política da empresa. Visitam regularmente todos os clientes e tratam-nos como parceiros, não como clientes. Tanto a empresa como os clientes partilham informações e conhecimentos em termos de técnicas de produção e marketing de informação. Para cada reunião com os clientes, a equipa de vendas: (1) Prepare um kit de vendas que inclui um catálogo, perfil da empresa e uma lista de preços com descrição detalhada dos produtos (2) estuda os antecedentes dos clientes e prepara respostas para eventuais dúvidas sobre os produtos e (3) estuda o código de conduta, a cultura de cada país. Durante o ano passado, a empresa ABC obteve bons negócios dos seus clientes. Grandes clientes da empresa encomendaram produtos regularmente. Seis clientes japoneses e dois americanos repetiram mensalmente os seus pedidos. Outros dez clientes fizeram encomendas 3-5 vezes por ano. 3. Construção da Satisfação do Cliente A empresa adopta estratégias de aquisição e de retenção de clientes, como se apresenta de seguida. 3.1 Produto: Os produtos ABC são desenvolvidos cada três meses por designers experientes de forma a responder às necessidades dos seus clientes. Acrescentam mais valor pela utilização de diferentes materiais, como mármore, vidro e tecidos na produção dos móveis. Anualmente, há 7-8 novos modelos de conjuntos de jantar, 2-3 novos modelos de armários e 10 novos designs para móveis de cozinha. 3.2 Preço: A empresa estabelece um preço competitivo para os seus móveis. Estuda a mudança dos preços nos mercados internos e externo. Fazem descontos aos seus clientes mais regulares de forma a aumentar os seus volumes de venda. 3.3 Canal de Distribuição: A empresa ABC vende os seus móveis directamente aos clientes através da participação em diferentes feiras, por exemplo, a Feira de Mobiliário da Tailândia, a Feira de Tóquio, a Feira de Colónia ou a Feira de Chicago. A Internet é outra das vias utilizada para a apresentação dos seus produtos através do website da empresa. Têm showrooms permanentes dentro da Tailândia e no Japão. Os clientes podem fazer as encomendas pelo correio ou directamente na sede da empresa.


3.4 Embalagem: Existe diferentes categorias de clientes, que vão desde os retalhitas até aos grossitas. A empresa ABC prepara diferentes tipos de embalagens para atender às necessidades de cada categoria de clientes. Colocam rótulos com detalhes sobre o produto no exterior da embalagem. 3.5 Tempo de Entrega: A empresa pode sempre entregar os seus produtos a horas devido à sua boa localização. Acresce, que o departamento de marketing cria um plano em conjunto com os seus clientes para estimar a procura no próximo período. Esta informação ajudará a empresa a planear a produção e gerir os stocks. 3.6 Processo de Lidar com as Reclamações dos Clientes: A resposta às reclamações dos clientes é uma questão importante para a empresa. Estabeleceu um sistema para lidar com as queixas que permite responder o mais rapidamente possível. Nunca ignoram as sugestões e opiniões dos clientes. Os clientes receberão uma resposta dentro de 2-3 dias após as queixas. A solução é reportada em simultâneo, sempre que podem resolver o problema. 3.7 Avaliação da Satisfação do Cliente: Analisa-se a melhoria da qualidade dos produtos através da avaliação do nível de satisfação do cliente, realizada por meio de entrevistas aos novos e antigos clientes. Os antigos clientes são entrevistados regulamente sobre os preços, qualidade, serviços e tempo de entrega. Recolhem também informações sobre as necessidades de novos clientes através de entrevistas por questionário, e no que diz respeito às características do produto, como design, cor e leque de preços. Factores Críticos de Sucesso Existe vários factores críticos de sucesso, tais como: 1. Liderança: O gestor director da empresa tem uma visão clara, adequada e é um bom líder. Trabalha com os empregados e mostra-lhes o quanto considera o serviço ao clientes. 2. Cooperação entre os Departamentos de Marketing e de Produção: Há reuniões periódicas entre os departamentos de marketing e o de produção. O plano de produção é sincronizado com o de marketing. Podem entregar atempadamente os produtos, solucionar de forma rápida os problemas e fornecer os produtos de acordo com as necessidades do cliente. 3. Moderna Tecnologia de Produção: Estudam constantemente novas tecnologias de produção e investem em novas tecnologias para produzir produtos de alta qualidade e simultaneamente criar alta produtividade. A empresa melhora continuadamente o processo de produção e elimina as actividades que não acrescentam valor ao processo. Os trabalhadores são uma equipa que, entre outras coisas, controla os custos de produção. 4. Programa de Formação para os Empregados: Existe vários programas internos de formação, organizados para diferentes departamentos. Os vendedores aprendem sobre os tipos de máquinas, ferramentas e tecnologias de produção, o que lhes permite comunicar correctamente com os clientes. Além disso,a equipa participa frequentemente em seminários e cursos de


formação organizados por instituições de ensino e institutos públicos Contratam especialistas em áreas específicas para formar o pessoal de produção quanto ao uso correcto dos métodos de produção. 5. A Moral dos Empregados e o Programa de Incentivos: Manter o ambiente de trabalho seguro é uma forma de elevar a moral dos empregados. Recorre-se a técnicas variadas para ajudar a proteger a saúde dos trabalhadores, como luz adequada, ventilação do ar, redução de poeiras, etc. Problemas e Obstáculos A empresa confronta-se com vários problemas, como o aumento dos custos, a imitação dos produtos e concorrência, que tenta resolver. • Aumento dos Custos de Produção: O preço mais elevado da madeira de

borracha, que é a principal matéria-prima dos móveis, significa o aumento dos custos de produção. Estão a tentar resolver este problema adicionando outros materiais aos móveis, tais como tecidos e madeira prensada. Acresce que aumentam a produtividade através da utilização mais eficaz do trabalho e dos materiais.

• Imitação do Produto: Existe uma forte concorrência na indústria do mobiliário. Um produto pode ser facilmente copiado. O concorrente pode copiar e vender a um preço mais baixo. A empresa tem de aparecer com um novo produto, recém-concebido, e a um preço competitivo. Não só isso, a empresa tem de entregar no prazo e fornecer um serviço de qualidade superior.

• Concorrentes: A empresa ABC concentra-se nos clientes, a fim de enfrentar os concorrentes. Na verdade, as PMEs tailandesas têm agora de lidar com concorrentes de outros países, como o Vietname e a China que possuem diversas vantagens comparativas, como o baixo custo do trabalho. As PMEs tailandesas têm de afastar-se da sua estratégia reactiva, baseada em mão-de-obra barata e, em vez disso, desenvolver uma nova vantagem competitiva com base no foco do cliente.

Em conclusão, a empresa ABC fornece um modelo que combina as necessidades do consumidor com o desenvolvimento da tecnologia. Apresenta produtos inovadores e flexíveis com alta qualidade, bons preços e serviços compatíveis. A empresa utiliza os dados e informações recolhidas dos clientes para produzir produtos de alta qualidade e para responder aos requisitos dos clientes. Existe parcerias entre a empresa e os seus clientes porque confiam uns nos outros. Este é o modelo que cria valor para a empresa Pense agora sobre as seguintes questões: 1. Quais são os aspectos do estudo de caso mais significativos para si? 2. A empresa ABC desenvolveu a estratégia mais adequada por referência à

sua visão. Concorda? Por favor, justifique a sua resposta! 3. O que aprendeu com este estudo de caso?


E agora porque não levar cinco minutos para descobrir se essas estratégias funcionam na sua empresa?

Depois de ler e reflectir sobre as estratégias genéricas, o exemplo da INDITEX e o caso da empresa de móveis ABC, qual (ais) seria (m) a (s) mais conveniente (s) para a sua empresa? Por favor, ilustre a sua escolha com pelo menos cinco

argumentos. 4.2.6 Resumo

Resume-se na Figura 6 as competências e os recursos, bem como os requisitos necessários da empresa em relação a cada uma das três estratégias genéricas de Porter.

Estratégias Genéricas

Competências e Recursos necessários Requisitos da Empresa

Liderança pelos Custos

Investimento de capital sustentado e acesso ao capital Competências de engenharia de processo Intensa fiscalização do trabalho Produtos concebidos para facilitar a fabricação Sistema de distribuição de baixo custo

Rigoroso controlo de custos Relatórios de controlo de execução frequentes Empresa com responsabilidades estruturadas Incentivos baseados no alcance rigoroso de metas quantitativas

Diferenciação

Fortes capacidades de marketing Engenharia de produto Toque criativo Forte capacidade em pesquisa básica Empresa reputada em qualidade ou com liderança tecnológica Longa tradição na indústria ou combinação única de competências extraídas de outros negócios Forte cooperação interna

Forte coordenação entre funções em I&D, desenvolvimento de produto e marketing Incentivos com medidas subjectivas, em vez de medidas quantitativas Regalias para atrair trabalhadores altamente qualificados, cientistas ou pessoas criativas

Foco Combinação das políticas acima enunciadas e dirigidas para o alvo estratégico específico

Combinação das políticas acima enunciadas e dirigidas para o alvo estratégico específico

Figura 6: As Exigências das Três Estratégias Genéricas de Porter6.

Projecta-se cada uma dessas estratégias para dar à empresa vantagem competitiva, mas cada uma contém vários riscos associados, conforme se lista na Figura 7.

6 Certo, S. Peter, J.P. (1990), Strategic Management- A Focus on Process, McGraw-Hill Inc. p.103 (adaptado).


Riscos da Liderança pelos Custos

Riscos da Diferenciação Riscos do Foco

Não é sustentável se existir: • Imitação pelos

concorrentes • Mudanças tecnológicas • Corrosão de outras

bases para a liderança pelos custos

Não é sustentável se existir: • Imitação pelos

concorrentes • Bases para a

diferenciação tornam-se menos importante para os compradores

A estratégia de foco é imitada O segmento alvo torna-se estruturalmente pouco atraente • A estrutura desgasta-se • A procura desaparece

A proximidade na diferenciação é perdida

Custo de proximidade está perdido

Outros concorrentes sobrecarregam o segmento • Estreita-se as diferenças do segmento

relativamente a outros segmentos • Aumenta as vantagens de uma linha

mais ampla

Empresas com estratégias de foco atingem custos ainda menores nos segmentos

Empresas com estratégias de foco diferenciadas alcançam ainda maior diferenciação nos segmentos

Novas empresas com estratégias de foco sub-segmentam a indústria

Figure 7: Riscos Associados às Estratégias Genéricas7 E tenha em mente que poderá alcançar um desempenho confiável e superior, em detrimento da concorrência, quando adoptar uma ‘estratégia híbrida’, dependendo do mercado e das condições competitivas da sua empresa. Resumo dos Principais Pontos O principal objectivo desta unidade é o de realçar a importância da vantagem competitiva e das estratégias organizacionais, orientadas para o alcance dos objectivos gerais da empresa. Pretendeu promover-se a consciencialização sobre a utilidade de estratégias adequadas às características da empresa bem como sobre a criação de mais valor para os clientes.

7 Certo, S. Peter, J.P. (1990), Strategic Managemnt- A Focus on Process, McGraw-Hill Inc. p.104 (adaptado).


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Strategy-Train Small Enterprise Strategic Development ...st.merig.eu/uploads/media/Download_Unidade_4.pdf · baseadas na abordagem das 5 Forças de Porter e analisar uma estrutura