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Structuration du Territoire de l’excellence
AéRonauTique
Décembre 2013
Etude: Stratégie des entreprises et projet de territoire
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 2
Synthèse
Atouts et handicaps pour le développement d’un pôle aéronautique Paris-Le
Bourget
Forces
Internes au territoire :
- volonté politique locale de donner au
Bourget une empreinte aéronautique ;
- une identité territoriale l’aéronautique ;
- le SIAE (Salon international de
l’Aéronautique et de l’Espace) : un
rayonnement international ;
- présence à Paris-Le Bourget de nombreuses
entreprises dans l’aéroportuaire ;
- portage du foncier disponible par la CAAB
(Communauté d’Agglomération de
l’Aéroport du Bourget) ;
- proximité avec l’aéroport Paris-Charles de
Gaulle.
Externes au territoire :
- identification du cluster de l’aéronautique
comme un projet Grand Paris ;
- reconnaissance par les entreprises de la
renommée mondiale de ce territoire sur le
segment de l’aéronautique et de
l’aéroportuaire.
Faiblesses
Internes au territoire :
- milieu urbain dense ;
- mauvaise desserte actuelle en transports en
commun ;
- peu de donneurs d’ordres majeurs
aéronautiques localisés proches du Bourget ;
- peu de formations dans l’aéronautique à
proximité.
Externes au territoire :
- pas de mobilisation générale des grands
comptes pour ce territoire ;
- mauvaise image de la Seine-Saint-Denis
auprès des entreprises ;
- pas de projet assez mature pour permettre
un engagement clair des acteurs concernés ;
- Paris-Le Bourget ne renvoie pas aux
entreprises l’image d’un pôle d’excellence
aéronautique ;
- tendance des fournisseurs et sous-traitants à
être localisés à proximité de leurs donneurs
d’ordres principaux.
Opportunités
Internes au territoire :
- installation de l’usine Eurocopter ;
- disponibilité du foncier à proximité des
pistes de Paris-Le Bourget.
Externes au territoire :
- absence d’un lieu fédérateur pour la filière
aéronautique en Ile-de-France ;
- ASTech recherche un site pour accueillir le
projet aéronautique Aigle ;
- besoins formulés par les PME-PMI pour des
collaborations multiformes ;
- difficultés des PME-PMI à finaliser leurs
projets de recrutement ;
- émergence d’un besoin d’accompagnement
spécifique aux PME-PMI de l’aéronautique
sur certains axes (recrutement,
diversification des débouchés tant à
l’exportation que sur applications
potentielles, favoriser le rapprochement des
petites structures en particulier pour la
maintenance…).
Menaces
Internes au territoire :
- attractivité Paris-Charles de Gaulle.
Externes au territoire :
- concurrence avec d’autres territoires en Ile-
de-France sur le segment de l’aéronautique ;
- concurrence avec les autres pôles français
aéronautiques ;
- volonté d’ADP d’en faire un pôle majeur de
l’aviation d’affaires et de la maintenance ;
- nécessité pour le secteur de la maintenance
aéronautique de regrouper les activités sur
un même lieu ;
- désaccord entre les acteurs concernés ou
désintérêt sur la finalité d’un projet dans
l’aéronautique sur le Bourget.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 3
Préconisations
Un accompagnement spécifique pour la filière aéronautique sur un site dédié
Même si le secteur de l’aéronautique se développe, les entreprises franciliennes de cette filière
éprouvent des difficultés similaires. C’est pourquoi un accompagnement spécifique à cette
thématique peut être mis en place. Il comprend les champs suivants :
Difficulté identifiée Solution proposée
Les PME/ETI peinent à trouver les équipements, outils et savoir-faire nécessaires pour la recherche et l’industrialisation des produits. Pourtant, si certaines
n’en disposent pas, d’autres sont prêtes à en faire bénéficier. Un lien entre la demande et l’offre
permettrait de pallier une partie du manque. L’accès facilité aux équipements, outils et savoir-faire pour
les PME-PMI est d’autant plus essentiel que les grands groupes ne sont pas en capacité de construire
des sous-ensembles et comptent sur les capacités d’innovation des PME/ETI.
Encourager la recherche : centraliser, répertorier et donner suite à l’offre et la demande en matière
d’équipements, outils et savoir-faire pour faciliter les collaborations croisées.
Les PME-PMI de la filière aéronautique sont souvent des petites structures qui commercialisent un produit unique à des clients, peu nombreux et principalement
français. Elles sont dépendantes des grands donneurs d’ordres et risque d’être fragilisées si ces
derniers diminuent leurs commandes.
Diversifier les débouchés commerciaux : créer une offre globale avec plusieurs entreprises, promouvoir l’exportation et accompagner à la diversification des
applications.
Les ¾ des entreprises interrogées pour l’étude sont en cours de recrutement et presque neuf sur 10
rencontrent des difficultés.
Aider au recrutement et à la gestion des ressources humaines : communiquer, épauler les projets,
rechercher des profils et accompagner juridiquement les PME-PMI dans leurs démarches.
A Paris-Le Bourget, les entreprises de maintenance disposent de hangars trop étroits pour accueillir tous
les types d’avions alors que les pistes sont assez longues pour permettre leur atterrissage. En outre, les activités de maintenance se complexifiant et la
clientèle demandant une offre globale, les entreprises de maintenance de Paris-Le Bourget
veulent se regrouper sur un même site pour s’adapter à un contexte de plus en plus exigeant.
Repenser l’organisation des activités de maintenance dans un espace contraint : localiser sur
un seul site toutes les activités de maintenance de Paris-Le Bourget pour permettre à ces entreprises de faire face à la concurrence mondiale et proposer une
offre globale à leurs clients.
Les PME/ETI interrogées pour l’étude partagent actuellement peu d’équipements, moyens ou savoir-faire. Cependant, elles sont prêtes à envisager des
partenariats. Or, à part sur le volet de la recherche, il n’y a pas de structure en Ile-de-France qui
permettrait de les formaliser et donc les encourager.
Promouvoir un lieu vitrine et rassembleur pour la filière : localiser sur le site de Paris-Le Bourget un lieu
qui, en concentrant des services spécifiques aux entreprises de l’aéronautique, favorise les échanges
partenariaux.
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Sommaire
Synthèse .................................................................................................................................................. 2
Atouts et handicaps pour le développement d’un pôle aéronautique Paris-Le Bourget ................... 2
Préconisations ..................................................................................................................................... 3
Avant-propos ........................................................................................................................................... 6
Les spécificités de l’industrie aéronautique ............................................................................................ 8
La place de l’Ile-de-France dans le secteur de l’aéronautique ............................................................ 8
Les pôles aéronautiques français ...................................................................................................... 17
La maintenance aéronautique .......................................................................................................... 20
Le pôle du Bourget ................................................................................................................................ 21
Environnement économique, social et politique .............................................................................. 21
Le CDT du Bourget ............................................................................................................................. 22
L’environnement urbain .................................................................................................................... 22
Les caractéristiques de l’aéroport Paris-Le Bourget ......................................................................... 28
Les projets économiques autour de la plateforme Paris-Le Bourget ................................................ 33
Bilan ................................................................................................................................................... 39
Positionnement des grands groupes et des acteurs institutionnels : des attentes divergentes sur le
contenu du pôle d’excellence aéronautique ......................................................................................... 40
Les grands groupes : absence de consensus dans les stratégies pour Paris-Le Bourget .................. 40
Des acteurs institutionnels, conscients des atouts du secteur du Bourget pour former un pôle
d’excellence mais aux niveaux d’engagement variables ................................................................... 42
Les différentes perceptions de l’aéroport Paris-Le Bourget ............................................................. 44
Des PME/ETI favorables à plus de partenariats mais indécises sur leurs contenus.............................. 44
Méthodologie du questionnaire ....................................................................................................... 44
Caractéristiques générales des PME-PMI répondantes .................................................................... 46
Des débouchés sur un marché principalement français ................................................................... 48
L’activité recherche et développement fortement présente............................................................ 48
Une forte adhésion aux réseaux d’entreprises ................................................................................. 49
Des entreprises qui recrutent mais peinent à trouver certains profils ............................................. 50
Les critères d’implantation des PME-PMI ......................................................................................... 53
Synthèse de l’analyse des PME-PMI .................................................................................................. 53
Vers l’organisation de partenariats transverses accueillis dans une structure territorialisée .............. 54
Préconisations structuration filière aéronautique ............................................................................ 55
Quel développement aéronautique pour le site de l’aéroport Paris-Le Bourget ? .......................... 58
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 5
Annexes ................................................................................................................................................. 61
Monographie du groupe EADS, décembre 2012 ............................................................................... 61
Monographie du groupe Air France, janvier 2013 ............................................................................ 70
Monographie du groupe Dassault, janvier 2013 ............................................................................... 77
Monographie du groupe Safran, janvier 2013 .................................................................................. 84
Monographie du groupe Thales, janvier 2013 .................................................................................. 92
Bibliographie indicative ................................................................................................................... 100
Questionnaire PME-PMI .................................................................................................................. 101
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Avant-propos
Dans le cadre de l’appel à projet « émergence et développement des « clusters » économiques du
Grand Paris » porté par la Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la
Consommation, du Travail et de l'Emploi (DIRECCTE), la CCI Seine-Saint-Denis a déposé le 30 mai
2012 le projet Structuration du Territoire de l’excellence AéRonauTique (START) proposant trois
actions :
- une étude sur le positionnement des acteurs et identification des jeux d’acteurs de la filière
et du territoire ;
- un soutien à la structuration du cluster du Bourget ;
- une territorialisation du réseau avec l’organisation « des rencontres d’affaires du Bourget ».
Cette réponse était coordonnée avec celles portées par la Société Publique Locale Le Bourget-Grand
Paris et l’Association Blanc-Mesnil Développement.
Suite à une rencontre avec les services instructeurs de la DIRECCTE le 5 août 2012, il a été proposé de
retenir l’action 1 d’étude et d’approfondir l’analyse de la stratégie des grands donneurs d’ordre
français de la filière aéronautique.
L’étude START a pour objectif d’appréhender les logiques et les stratégies des grands acteurs
économiques de la filière aéronautique et de mettre en perspective les projets et les ambitions des
acteurs institutionnels afin d’élaborer une stratégie territoriale pour le pôle métropolitain du
Bourget.
Elle doit être un appui au pôle de compétitivité francilien aéronautique ASTech Paris-Région. Ce
dernier favorise la mise en réseau et le développement des projets collaboratifs de l’aérospatial et de
l’aéronautique pour promouvoir des synergies enseignement/recherche et développement/industrie
au sein de l’Ile-de-France afin de stimuler l’innovation et d’accroître la productivité de la filière. Il
porte à l’échelle de l’Ile-de-France le projet Aigle. C’est un projet ombrelle qui a pour ambition de
structurer en cluster des compétences et des moyens aérospatiaux de niveau international sur le
pôle du Bourget et qui se compose de plusieurs briques :
- projet industriel : relocalisation de l’usine de fabrication des pales d’hélicoptère de La
Courneuve sur 17 des 27 hectares de l’ancienne base militaire sur les communes de Dugny
et du Bourget associée à l’implantation dans le bâtiment de l’usine de chercheurs d’EADS-IW
afin de permettre le développement d’une nouvelle génération de pale ;
- formation initiale : création dans une structure mutualisée d’une offre de formation
innovante et élargie répondant aux besoins des entreprises de la construction à l’exploitation
aérienne et aux attentes des collectivités locales ;
- formation continue : constitution d’une plateforme de formation pour l’amélioration,
l’entretien et l’ajustement des compétences scientifiques, techniques et managériales à
destination du monde aéronautique et aéroportuaire (projet Académie le Bourget pour
l’Aéronautique (ALBA) porté par le collège de Polytechnique);
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 7
- recherche et technologie : développement d’une plateforme de moyens mutualisés
spécialisée sur une thématique clé dans le cadre des nouvelles restrictions européennes en
matière de produits chimiques : la science des matériaux métalliques et composites ainsi que
le traitement de surface multifonctionnelle.
Le projet Aigle étant constitué de projets presque autonomes, avec un périmètre propre à chacun,
START a fait le choix de segmenter les volets qui le constituent pour clarifier les problématiques et
replacer les acteurs dans leur domaine de compétences. L’étude est partie des constats suivants sur
Aigle :
- le volet industriel doit rester ouvert ;
- un défaut de portage du projet pour rentrer dans la phase opérationnelle (pour la plateforme
mutualisée de recherche, le projet de l’AFMAé et celui d’ALBA), réunir le tour de table
financier et assurer le portage des opérations ;
- une forte mobilisation des acteurs locaux qui doivent partager une vision ;
- l’absence de certains acteurs publics (Conseil régional Ile-de-France, etc.) ;
- des divergences entre et au sein des grands groupes qui freinent l’avancée des projets.
START vise à valider ou non ces différents points en identifiant des interactions entre les acteurs
économiques et des synergies possibles sur le site du Bourget. Le projet aide à la définition d’une
stratégie cohérente et partagée autour de la signature économique du Bourget au service de la
chaîne de valeur de la filière aéronautique sur ce territoire. Il repose sur une connaissance des
acteurs et sur l’ancrage de la filière sur le territoire du Bourget.
START s’inscrit dans les orientations définies dans le Contrat de Développement Territorial du Pôle
métropolitain du Bourget, pôle d’excellence aéronautique.
Les objectifs et priorités du CDT sont :
- renforcer le rayonnement de la plateforme aéroportuaire autour d'une signature « pôle
d'excellence aéronautique - aviation d’affaires » en lui donnant de nouvelles capacités de
développement, et en les regroupant sous la marque historique « Le Bourget » pour
améliorer leur visibilité à l’international ;
- renforcer, moderniser et développer les différentes fonctions métropolitaines qui y sont
présentes : aéroport d’affaires, Parc des expositions, Musée de l’air et de l’espace ;
- fonder une stratégie d’action foncière à l’échelle du CDT.
La présente étude est construite sur des entretiens grands groupes, institutionnels et acteurs de la
formation conduits entre fin 2012 et fin 2013, sur un questionnaire diffusé auprès de PME-PMI et sur
des données bibliographiques.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 8
Les spécificités de l’industrie aéronautique
L’Ile-de-France est la 1ère région française de l’industrie aéronautique et spatiale en termes d’effectifs
et de nombre d’établissements. En considérant l’industrie aéronautique et spatiale au sens large,
c'est-à-dire en comptabilisant les industries liées à la construction aéronautique (hors transport
aérien), on compte en 2010 plus de 37 000 salariés (8,9% des salariés de l’industrie francilienne)
répartis dans 217 établissements (0,4% des établissements industriels d’Ile-de-France) dont 28% ont
plus de 500 salariés1.
La place de l’Ile-de-France dans le secteur de l’aéronautique
Structuration de l’activité
L’INSEE regroupe les activités de l’industrie aéronautique et spatiale sous trois codes APE (activité
principale exercée) :
- code 2651A : fabrication d’équipements d’aide à la navigation ;
- code 3030Z : construction aéronautique et spatiale ;
- code 3316Z : réparation et maintenance d’aéronefs et d’engins spatiaux.
En 2012, 210 entreprises2, recensées en Ile-de-France, ont une activité dédiée3 dans le secteur de
l’aéronautique, soit 24% des établissements français de l’aéronautique en 20104. Phénomène
méconnu, l’Ile-de-France est la 1ère région française, en termes d’implantations d’entreprises, dans le
secteur de l’aéronautique.
Sur le plan national, cette région se démarque des autres par la forte concentration des sièges
sociaux des grands acteurs de la filière (64% des établissements spécialisés dans l’aéronautique en
Ile-de-France5 sont des sièges sociaux). Des sites de productions majeurs y sont également implantés
(exemples : Dassault Aviation : assemblage et aménagement des fuselages d’avions militaires à
Argenteuil / Eurocopter : site de production et de test de pales d’hélicoptères / Turboméca et
SAFRAN Snecma : usinage et assemblage des pièces et des sous-ensembles des moteurs
aéronautiques / Thales : systèmes aéroportés à Elancourt).
Aux côtés des sièges sociaux et des sites de production, la région francilienne dispose de ressources
importantes en termes de recherche et développement, de construction de moteurs (40% des
établissements français de ce secteur sont franciliens) et de fabrication d’instruments de systèmes
d’aide à la navigation. En outre, elle accueille des équipementiers de sous-ensembles à dominante
1 Source : CESER Ile-de-France, La filière aéronautique et spatiale un domaine d’excellence francilien,
08/02/2012 2 Source : CCI Paris - IDF - Territem - INSEE Sirene 31/12/2012
3 Dans le document, les activités qui correspondent à l’un de ces codes APE sont dénommées « activités
dédiées ». Celles qui n’y entrent pas mais qui sont liées en partie à la filière aéronautique, principalement des
fournisseurs ou sous-traitants, seront reconnues par le terme « hors activité dédiée ». 4 Source : CESER Ile-de-France, La filière aéronautique et spatiale un domaine d’excellence francilien,
08/02/2012 5 Source : CCI Paris - IDF - Territem - INSEE Sirene 31/12/2012
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mécanique (exemples : Safran, Zodiac, Goodrich,…) et de systèmes électroniques où Thales et
SAFRAN Sagem sont leaders.
Figure 1. Source : CCI Paris - IDF - Territem - INSEE Sirene 31/12/2012
La région francilienne compte un quart des activités dédiées à l’industrie aéronautique et spatiale
française. Cependant, ce résultat n’est pas reflété au niveau de sa part dans les exportations de
produits de la construction aéronautique et spatiale (12,7% des exportations françaises6). Ce
contraste s’explique par le fait que les équipements et moteurs fabriqués en Ile-de-France sont
assemblés en Midi-Pyrénées, avant leur exportation.
A côté des entreprises aux activités dédiées, existe un grand nombre d’entreprises aux activités non
dédiées - environ 1 900 établissements franciliens ont été identifiés entre 2009 et 2010 par la CCI
Versailles Val-d’Oise / Yvelines7. Ces établissements affichent une part de leur chiffre d’affaires liée à
la filière aéronautique, sans en dépendre intégralement8.
Il s’agit principalement de fournisseurs et sous-traitants de la filière. Ceux-ci peuvent se diviser en
trois catégories : les industriels, les prestataires de services et les fournisseurs de services
informatiques et de logiciels spécialisés. Pour la partie industrie, cinq grandes familles se dessinent :
l’industrie chimique, celle du plastique et du caoutchouc, la métallurgie, la fabrication de machines et
d’équipements et les constructeurs d’équipements électroniques et électriques. Les prestataires de
services sont surtout des bureaux d’études qui proposent leurs services dans les domaines de la
conception, la modélisation, l’ingénierie, l’essai, la certification… Cette dernière catégorie recouvre
également la maintenance aéronautique.
6 Source : CESER Ile-de-France, La filière aéronautique et spatiale un domaine d’excellence francilien,
08/02/2012 7 Source : filière régionale aéronautique, Perform Aero, 2012
8 La part du chiffre d’affaires moyen que ces derniers réalisent dans la filière aéronautique n’a pas pu être
évaluée, les dirigeants ou directeurs d’établissements communiquant peu à ce sujet.
05
101520253035404550
Répartition des établissements spécialisés dans le secteur de l'aéronautique en Ile-de-France
établissements spécialisés dansl'aéronautique
dont sièges sociaux
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 10
0
50
100
150
200
250
300
350
Industrie chimique Industrie du caoutchoucet du plastique
Métallurgie Fabrication de produitsinformatiques,électroniques,
électriques et optiques
Fabrication, installationet réparation de
machines etéquipements
Autres
Fournisseurs et sous-traitants industriels franciliens de la filière aéronautique, hors activités dédiées
PMI franciliennes de la filière aéronautique, hors activités dédiées
Figure 2. Source : filière régionale aéronautique, Perform Aero, 2012
Figure 3. Source : filière régionale aéronautique, CCIV, 2012
Répartition spatiale des entreprises de l’aéronautique en Ile-de-France
La géographie des entreprises franciliennes du secteur de l’aéronautique met en évidence plusieurs
tendances :
- les activités dédiées, hors maintenance, sont principalement localisées à l’Ouest de l’Ile-de-
France (Yvelines, Hauts-de-Seine, Val d’Oise et Essonne) ;
- le tissu des entreprises présentes dans les Yvelines est tourné vers la production, la
recherche et développement ;
- celui des Hauts-de-Seine est spécialisé dans la recherche et développement ;
- les départements de Paris et du Val-de-Marne accueillent le plus de sièges sociaux,
proportionnellement au tissu d’entreprises du secteur aéronautique présent sur leur
territoire respectif ;
- les départements des Yvelines, des Hauts-de-Seine et de Seine-et-Marne enregistrent le plus
grand nombre d’établissements spécialisés dans la filière aéronautique ;
59%
1%
29%
12%
Répartition par activité des entreprises travaillant dans l'aéronautique, hors activités dédiées, en Ile-
de-France
Industrie
Construction
Commerce
Services
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 11
- La Seine-Saint-Denis est le département qui héberge à la fois le moins d’établissements et de
sièges sociaux spécialisés dans la filière aéronautique.
Département 2651A Siège 2651A 3030Z Sièges 3030Z 3316Z Sièges 3316Z
établissements
spécialisés dans
l'aéronautique
dont sièges
sociaux
Paris 6 5 13 11 10 5 29 21
Seine-et-Marne 3 3 6 3 23 17 32 23
Yvelines 13 9 14 9 15 11 42 29
Essonne 14 3 2 0 8 7 24 10
Hauts-de-Seine 8 7 17 10 6 4 31 21
Seine-Saint-Denis 0 7 4 9 2 16 6
Val-de-Marne 5 4 3 3 3 3 11 10
Val d'Oise 8 2 5 4 12 9 25 15
Total général 57 33 67 44 86 58 210 135
Source : CCI Paris - IDF - Territem - INSEE Sirene 31/12/2012
Lorsqu’on cumule avec le tissu des PME-PMI, qui font une partie de leur chiffre d’affaires dans le
secteur de l’aéronautique, la répartition des entreprises par département est beaucoup plus
homogène, malgré une prépondérance des Yvelines.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 12
Figure 4. Source : filière régionale aéronautique, Perform Aero, 2012
Au-delà d’une répartition départementale, des sites particuliers, concentrant les activités
aéronautiques, peuvent être identifiés :
- Cergy-Pontoise, Saint-Quentin-en-Yvelines, Vélizy-Villacoublay et le plateau de Saclay. Même
si un même établissement peut regrouper des activités de production et de R&D, une
géographie de la R&D se dessine. Elle se concentre approximativement dans un périmètre
allant de Saint Cloud au Plateau de Saclay, en passant par Saint-Quentin-en-Yvelines, à ce
croissant s’ajoute le site de Villaroche ;
- les activités de maintenance des aéronefs sont localisées à proximité des aéroports
franciliens.
Essonne 14%
Hauts-de-Seine 12%
Paris 9%
Seine-et-Marne 15% Val d'Oise
15%
Yvelines 16%
Val-de-Marne 8%
Seine-Saint-Denis 11%
Répartition des PME / PMI travaillant pour la filière de l'aéronautique en Ile-de-France (activités
dédiées et hors activités dédiées)
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Le tissu des entreprises franciliennes dont l’activité est liée, du moins en partie, au secteur de
l’aéronautique est diffus et difficile à appréhender, notamment en raison d’un manque de
statistiques précises et récentes sur les PME-PMI.
L’Ile-de-France conserve des atouts vis-à-vis des autres régions françaises susceptibles d’intéresser
les établissements de cette filière : d’importants moyens dans la R&D couplés à des centres de
formation spécialisés et des universités, un vaste bassin d’emplois, le 2ème système de plateforme
aéroportuaire européen, l’un des principaux salons aéronautiques mondiaux, un pôle de
compétitivité spécialisé dans cette filière, la présence des grands commanditaires publics...
Cependant, la concurrence entre les territoires - à la fois entre les départements franciliens et entre
l’Ile-de-France et les autres régions de l’hexagone -, sur le secteur de l’aéronautique étant forte, la
concentration des entreprises - en-dehors des sièges sociaux - et l’importance des sites de
production de l’aéronautique en Ile-de-France ne sont pas perçues.
Dans une logique de complémentarité territoriale, deux moyens pourraient être mis en œuvre pour
parvenir à une meilleure reconnaissance de l’Ile-de-France en tant que 1ère région française dans le
secteur de l’aéronautique :
- la structuration d’un pôle aéronautique territorialisé bien identifié, autour duquel gravitent les PME-PMI dans un tissu plus diffus ;
- une meilleure connaissance statistique de la composition du tissu des PME-PMI actives dans ce domaine.
L’immobilier d’entreprises dédié au secteur de l’aéronautique en Ile-de-France
L’incubateur Boucicaut, qui accueillera des projets dès janvier 2014, est le seul équipement
immobilier francilien ciblant le secteur de l’aéronautique. Il propose aux créateurs ou dirigeants
d’entreprises innovantes de moins de cinq ans des services d’accompagnement par des experts
sectoriels, un accès au financement public et privé, un programme d’expérimentation, d’animation et
de formation, une immersion dans l’écosystème des start-up et TPE innovantes, un accès direct aux
industriels et le soutien de pôles de compétitivité.
Les partenaires de cet incubateur sont les réseaux et entreprises suivants : L’APHP, Air Liquide,
Airbus, la CDC, le CRN Santé, DCNS, Domus Vi, EADS, l’ENSCI, Groupe SEB, Hutchinson, Le Lieu du
Design, Safran, Sanofi, SFR, Société Générale, Zodiac Aerospace, Lafarge, Léon Grosse, Soletanche
Freyssinet, les pôles de compétitivité ASTech et Advancity.
A côté de cet équipement, qui cible un public précis, les entreprises de la filière aéronautique
peuvent être accueillies au sein d’infrastructures immobilières généralistes, c’est le cas pour
l’entreprise Cenaero France hébergée par la pépinière de Sénart. La plupart des services proposés
par ces équipements peuvent répondre aux attentes de tout type d’entreprise. Cependant, ils ne
sont pas toujours compétents pour satisfaire la demande de filière en développement/mutation ou
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 16
de marchés ciblés. C’est pourquoi un accompagnement spécifique, combiné à des services plus
généralistes, pourrait être proposé aux entreprises de la filière aéronautique.
Le 1er Appel à projet de l’incubateur Boucicaut sur la thématique aéronautique a reçu des
candidatures, ce qui confirme la nécessité de déployer plusieurs équipements de ce type
en Ile-de-France.
Pôle de compétitivité aéronautique francilien ASTech Paris-Région
Composition des adhérents : un tiers sont des PME, un tiers des grands groupes et un tiers des
organismes de formation et de recherche. Ce pôle ne représente pas l’ensemble des entreprises
franciliennes du secteur aéronautique.
Thématiques de recherche :
- architecture véhicules et équipements ;
- énergie à bord ;
- maintenance aéronautique ;
- matériaux et procédés ;
- propulsion ;
- emploi, formation & recherche ;
- essais et instrumentations.
Objectifs : dynamiser et maintenir en Ile-de-France les positions de leader européen de l'industrie
des secteurs du transport spatial, de l’aviation d'affaires, de la propulsion et des équipements. Dans
le cadre de projets de recherche collaboratifs, ASTech facilite les partenariats entre les PME, les
organismes de recherche, les établissements d’enseignement supérieur et les grands groupes pour :
- anticiper les ruptures technologiques à venir ;
- encourager la recherche francilienne dans le domaine de l’aérospatial ;
- accompagner les PME dans leur développement en leur offrant des opportunités accrues
d’innovation et de collaboration.
Les formations aéronautiques en Ile-de-France
Le GIFAS recense 152 formations initiales et continues en Ile-de-France dans le secteur de
l’aéronautique. Parmi celles-ci, 26 offrent la possibilité d’effectuer un cursus en apprentissage. L’Ile-
de-France est en 2ème position, après la Région Midi-Pyrénées, pour le nombre de programmes.
La région francilienne accueille le seul CFA de l’aérien, l’AFMAé, spécialisé dans les métiers de
l’aéronautique. Il dispose de plusieurs sites à Massy, Toussus-le-Noble et La Courneuve.
Les autres cursus initiaux de bac +2 à bac +8 sont délivrés au sein des écoles d’ingénieurs ou des
universités. Ces centres peuvent proposer des programmes de formation continue.
La répartition géographique des établissements fait ressortir une concentration de ces dernières
dans le Sud-Ouest de l’Ile-de-France (Yvelines, Essonne, Paris et Hauts-de-Seine). Le cône de
l’innovation a la plus forte densité d’établissements.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 17
Les autres départements franciliens sont moins bien pourvus. Depuis la fermeture du centre de
l’AFMAé à Bonneuil-en-France en 2012, il n’y a plus de formation aéronautique dans le Val d’Oise.
L’IUP Marne la Vallée dispense une formation aéronautique en Seine-et-Marne (Master GSI spécialité
Ingénierie de la production et de la conception de produit). La Seine-Saint-Denis accueille les
formations aéronautiques du CNAM, quelques cursus de l’AFMAé (formations aérostructures), le
Master professionnel Informatique des Métiers et des Applications, Spécialité Informatique des
Systèmes Embarqués de l’Université Vincennes-Saint-Denis et l’IUT de Villetaneuse avec une Licence
Professionnelle Electronique et Informatique appliquées aux Industries du Transport.
Les pôles aéronautiques français
Selon l’Etude comparative de l’offre des clusters et pôles aéronautiques dans le cadre du projet Aigle
mené par le pôle ASTEch de l’Etablissement Public d’Aménagement Plaine de France, 2011, les points
communs entre les clusters étudiés9 sont les suivants :
- la majorité des financements sont publics (sauf cotisations) ;
- les offres de services sont similaires ;
- les équipements sont faiblement mutualisés.
De nouveaux constats sont apparus :
- l’implication des membres, notamment des Agences de développement et des Chambres de
commerce et d’industrie, dans la conduite des projets ;
- le besoin de reconnaissance en tant que chef de file, notamment à l’exportation ;
- la nécessité de créer des lieux de mutualisation, de rencontres.
Pour compléter cette 1ère comparaison sur le volet accompagnement ressources humaines (RH) des
pôles, les techniciens de quatre de ces structures, Aerospace Cluster, Pegase, Normandie AeroEspace
et Aerospace Valley, ont été interrogés par la CCI Seine-Saint-Denis en octobre 2013 sur les actions
mises en place en direction de leurs membres. Les échanges sont résumés dans le tableau ci-après.
9 Clusters étudiés : Aerospace Valley, Pôle Pégase, Aerospace Cluster, Aérides, IEF Aéro, Distretto Aerospaziale
Lombardo, Luftfahrtstandort Hamburg, Famborough Aerospace Consortium, Arranjo Produtivo Local Aerospacial, Normandie Aerospace.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 18
Pegase Normandie
AeroEspace
Aerospace
Cluster
Aerospace Valley
Philosophie Inscrire le volet RH
dans un parcours
business. Le pôle
fournit plus des
conseils que des
prestations.
Objectif contractualisé
avec l’Etat: + 10 000
emplois à horizon
2016.
Représenter ses
membres à
l’extérieur de la
région.
Montrer une
dynamique, une
vitrine.
Animer, faire le lien
entre les régions
Aquitaine et Midi-
Pyrénées.
Temps
homme dédié
Un équivalent temps
plein.
Un demi-
équivalent temps
plein.
Moins d’un
équivalent temps
plein.
30% d’un équivalent
temps plein.
Services
fournis
Sur le plan
opérationnel : soutien
au recrutement, aide
à l’adaptation des
formations, diagnostic
RH avec définition de
priorités.
Sur les métiers en
tension : les acteurs
du pôle ciblent les
métiers scientifiques,
les doctorants ou les
profils techniques
spécifiques. Pegase
aide l’entreprise à
définir sa stratégie RH
lorsqu’elle recherche
ces profils.
Promotion des
formations
aéronautiques
auprès des jeunes
et relais des
adhérents sur les
salons emplois.
Centralisation des
offres d’emploi.
Sur les actions
gestion
prévisionnelle des
emplois et
compétences,
intervention d’un
cabinet extérieur.
Groupe de travail
avec les acteurs
publics sur les
métiers en tension
(usinage) pour les
promouvoir et
adapter les
formations
existantes.
Rubrique emploi
sur le site qui
marche même s’il
est compliqué pour
les PME de
s’efforcer à la
mettre à jour.
Action collective
avec notamment
un diagnostic RH et
un
accompagnement
consultant mais
cette action n’est
pas spécialisée sur
les problématique
de l’aéronautique.
Des actions
ponctuelles comme
l’aide à la définition
et la promotion
d’une formation.
Développement d’un
axe de recrutement
avec les directions de
Pôle Emploi et l’IUMM
sur les besoins
immédiats des
adhérents
(coordination
d’actions
préexistantes).
Mise en place avec les
organismes de
formation des Régions
un outil prospectif
pour connaître les
besoins de demain en
formation initiale.
Sur le volet formation
continue, une action
sur des besoins plus
immédiats pour les
PME, notamment
pour les cadres.
Aerospace Valley a
développé un
catalogue des métiers.
Financement Direccte / Région / Le diagnostic RH Pas de financement Régions Aquitaine et
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 19
des
prestations
20% du diagnostic RH
reste à la charge de
l’entreprise si elle est
membre du pôle.
est financé en
partie par la
Direccte et la
Région. 20% du
coût de la
prestation est à la
charge de
l’entreprise. Le
stand commun lors
des salons est
refacturé aux
membres.
spécifique actions
RH.
Midi-Pyrénées,
Direccte, IUMM… les
prestations sont
gratuites pour les
membres.
Intervention
prestataires
extérieurs
Au cas par cas. Il se
monte sur le territoire
une plateforme RH où
tous les acteurs
institutionnels seront
présents. Cette
plateforme cible les
filières en mutations
(pas
qu’aéronautique).
Diagnostic RH
réalisé par un
cabinet partenaire.
Sauf sur le
diagnostic RH, pas
de partenariat
extérieur formalisé.
Ce n’est pas
Aerospace Valley qui
conduit en propre les
actions mais d’autres
organismes.
Aerospace Valley a
porté la candidature
pour la plateforme RH
mais n’a pas vocation
à la piloter
Public ciblé
en priorité
Bac +5 et + Jeunes, étudiants Pas de public ciblé
en particulier
Adhérents et PME
Partenariats Formalisés avec
GIFAS, ASTech,
Aerospace Valley,
Pôle Emploi et l’INSEE.
Formalisés avec
Pôle Emploi. Non
formalisé avec les
acteurs de la
formation.
Relations avec les
organismes de
formation.
Formalisés avec les
organismes de
formation continue et
intiale. IUMM, Pôle
emploi, APEC…
rencontres deux fois
par an avec ASTech,
Pegase.
En synthèse, les outils ressources humaines - principalement tournés vers la gestion prévisionnelle
des emplois et compétences - sont similaires d’un pôle aéronautique à l’autre mais plus ou moins
développés et internalisés. La justification des actions ressources humaines dans la stratégie des
pôles varie. Celles-ci peuvent être comprises au sein d’un parcours business de l’entreprise, à
l’intérieur d’un plan de communication visant la promotion des membres du pôle, vues comme une
vitrine de la dynamique économique ou encore un moyen d’atteindre des objectifs chiffrés de
création d’emplois fixés avec les financeurs des actions ressources humaines. Les services ressources
humaines proposés par les pôles sont très fortement subventionnés par les principaux financeurs de
ces structures, une faible participation des entreprises est demandée (en moyenne 20% du coût de la
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 20
prestation diagnostic ressources humaines et partage des coûts des stands communs sur les salons
emplois). L’implication des entreprises sur ce champ est difficile à conserver dans la durée,
notamment dans la remontée de leurs besoins.
En termes d’accompagnement des entreprises, les réponses des pôles de compétitivité
aéronautiques français et leur niveau d’engagement sont différents. Tous proposent la mise en place
d’un diagnostic ressources humaines dans l’entreprise. Deux d’entre eux ont mis le secteur de
l’aéronautique à l’intérieur d’une plateforme RH territorialisée. Celles-ci étant en cours de
déploiement, il n’y a pas encore de retour d’expérience possible.
La maintenance aéronautique
Selon le rapport du PIPAME Maintenance et réparation aéronautique, juin 2010, ce champ recouvre
les secteurs suivants :
- la maintenance (inspection périodique de l’équipement qui suit un programme,
remplacement systématique d’organes ou de parties d’organe) ;
- la réparation (remise en marche après une panne) ;
- la révision générale (démontage et contrôle approfondi de chaque pièce, mise aux normes
ou évolution des versions).
Quatre niveaux de maintenance sont distingués :
- la maintenance de niveau A : tous les mois ou toutes les 500 heures de vol, généralement
effectuée en une nuit dans une enceinte d’aéroport ;
- la maintenance de niveau B : tous les trois mois, en général effectuée durant la nuit dans une
enceinte d’aéroport ;
- la maintenance de niveau C : tous les 12-18 mois ou pour un nombre d’heures de vol
effectives défini par le constructeur. Cette vérification met l’appareil hors service et nécessite
beaucoup d’espace. Elle est réalisée le plus souvent dans un hangar de maintenance ;
- la maintenance de niveau D ou maintenance lourde : tous les 4-5 ans, exige plus de temps
(entre deux semaines et 2-3 mois) et d’espace que les autres types d’intervention. Elle est
exécutée dans un hangar de maintenance. C’est en général le moment où les compagnies
installent les dernières améliorations apportées par les constructeurs.
Le rapport distingue cinq types principaux d’activités de maintenance aéronautique : lignes (ou
maintenance en piste), structure principale, moteurs, composants / équipements et modifications.
Les besoins en main-d’œuvre et en pièces détachées sont variables selon le type d’activité.
La maintenance en piste ou celle de la structure principale est gourmande en main-d’œuvre et risque
d’être de plus en plus délocalisée vers les pays où son coût est moindre par rapport à l’Europe. En
revanche, pour ce qui est des moteurs et des composants, la part du coût de la main-d’œuvre est
très faible par rapport à celui des pièces détachées. C’est sur ces segments d’activités que l’Europe et
la France pourraient profiter des perspectives à la hausse du trafic aérien.
Les protocoles de maintenance sont déterminés par les constructeurs. Ils peuvent être internalisés
par les compagnies aériennes ou pris en charge par une société indépendante. Le secteur de la
maintenance est fragmenté - 80% des sociétés sont des PME -, en changement continu pour
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 21
s’adapter aux exigences des compagnies (une diminution des cycles de maintenance, une baisse des
prix et un large choix de services qualitatifs avec un niveau de garantie assuré) et à la complexité
croissante des systèmes avioniques.
La croissance de la complexité avionique se traduit par huit changements technologiques majeurs :
- l’augmentation de la part des matériaux composites ;
- l’accroissement des systèmes électroniques ;
- la technologie avancée de propulsion ;
- les pronostics et diagnostics ;
- la globalisation du secteur de la maintenance ;
- la part croissante de l’électrique ;
- les solutions de maintenance intégrées ;
- la cinématique de la configuration.
Tous ces éléments contraignent le secteur de la maintenance à amplifier les investissements dans les
compétences, la gestion des bases de connaissances et les matériels. Les entreprises de maintenance
ont de plus en plus besoin de connaissances multidisciplinaires variées et pointues. Cette nécessité
les encourage à opérer des intégrations horizontales. Dans le même temps, la gestion du stock et des
flux, qui évolue vers un mode lean10, incite aux intégrations verticales.
La technicité et l’intégration croissantes des activités poussent à la création de hubs de maintenance
qui favorisent la mutualisation des connaissances technologiques et la mobilisation de ressources
financières pour regrouper les moyens et répartir les coûts fixes et indirects. A partir de ces hubs
rayonnent des services décentralisés sur les plateformes aéroportuaires locales.
Le pôle du Bourget
Environnement économique, social et politique
A l’heure du nouveau Schéma Directeur de la Région Ile-de-France (SDRIF) et d’avancées importantes
dans la réalisation du projet du Grand Paris, le développement du pôle du Bourget constitue un enjeu
de taille pour l’économie et l’attractivité régionale. Il est pris en compte dans la plupart des
documents de planification et les réflexions des acteurs économiques locaux, régionaux ou
nationaux.
Au sein du SDRIF, il s’intègre dans le Territoire d’Intérêt Métropolitain (TIM) du Grand Roissy. Le pôle
est identifié comme ayant un important potentiel de redynamisation autour des industries
aéroportuaires, aéronautiques et spatiales, des services et des hautes technologies. Il s’agit d’un
territoire, doté de potentialités majeures en termes de créations d’emplois. Il constitue un des atouts
10
La gestion de la production dite lean recherche la performance en matière de productivité,
de qualité, de délais, et de coûts par l'amélioration continue et l'élimination des gaspillages. L’une
des notions principales de ce mode de gestion est le « juste-à-temps ».
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 22
du développement économique et territorial de la région Ile-de-France. Les installations prochaines
d’Eurocopter et d’EADS Innovation Works sont les signes de l’attractivité et de la vitalité de ce
territoire.
Pendant des années, le vaste territoire de la plateforme aéroportuaire du Bourget et ses multiples
composantes se sont développés, sans définir précisément leur image. Paris-Le Bourget a éprouvé
des difficultés à s’affirmer comme un pôle économique et culturel d’envergure, une entité globale
forte et cohérente dans ses projets. L’aéroport, pourtant classé 1er au niveau européen pour le trafic
de l’aviation d’affaires, peine à se positionner comme tel. C’est dans ce sens que les projets inscrits
dans le cadre du Grand Paris (notamment avec le Contrat de Développement Territorial Pôle
métropolitain du Bourget, Pôle d’excellence aéronautique) tendent à orienter son développement.
Situé entre Plaine Commune (cluster de la création) et le territoire du Grand Roissy (cluster des
échanges internationaux), ce pôle concentre des activités industrielles, de recherche et de formation
qui seront autant d’atouts pour la structuration d’un cluster aéronautique sur ce territoire. La
plateforme aéroportuaire du Bourget, située à cheval sur les départements de la Seine-Saint-Denis et
du Val d’Oise, accueille une centaine d’entreprises pour 3 100 salariés environ.
Le CDT du Bourget
Le CDT du Bourget regroupe les communes membres de la Communauté d’agglomération de
l’Aéroport du Bourget (CAAB), ainsi que les
communes du Blanc-Mesnil, de Bonneuil-en-France
et de La Courneuve (Communauté d’agglomération
Plaine Commune). Ce territoire compte 177 870
habitants (INSEE 2011), pour un revenu moyen de
17 773 € (DGI-Revenu 2008). On recense 30 648
salariés privés (GARP 2009), employés dans 10 763
établissements. Parmi ces entreprises, on retrouve
de grands employeurs, comme Alstom (1 300
salariés) ou la SNCF (1 000 salariés). Depuis 2000, le
nombre d’implantations d’établissements sur le
périmètre du CDT progresse de façon constante.
Depuis 2006, cette croissance est même supérieure
à celle de la région, déconnectée de la dynamique
de l’emploi privé, dont l’évolution reste négative.
L’environnement urbain
Des projets de transports à court (RER B Nord+), moyen (Tangentielle Nord) et long termes (Grand
Paris Express) viendront renforcer l’attractivité de ce territoire pour les entreprises.
Source : CCID SSD - 2011
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 23
Les projets de transport en cours
La Tangentielle Nord
Figure 5 : Tangentielle Nord. Source : SNCF, 2011
Le 1er tronçon de la Tangentielle Nord reliera Epinay-sur-Seine au Bourget. Le projet est dans la phase
de travaux, pour une mise en service prévue en 2014. Sept gares seront desservies le long du
parcours, dont cinq en interconnexion avec d’autres modes lourds :
- Le Bourget (RER B)
- Dugny-La Courneuve
- Stains-Cerisaie
- Pierrefitte-Stains (RER D)
- Villetaneuse-Université (T8)
- Epinay-Villetaneuse (Transilien H)
- Epinay-sur-Seine (RER C, T8)
L’arrivée de cette infrastructure entraînera un réaménagement de la gare RER du Bourget existante.
En 2015, les prévisions de trafic pour cette gare sont de 17 200 voyageurs par jour.
Même si la Tangentielle Nord ne dessert pas directement la plateforme aéroportuaire du Bourget,
elle sera une alternative au réseau radial (Paris – banlieue) et permettra des rabattements plus
efficaces vers ce dernier.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 24
Le RER B Nord +
La modernisation du RER B, au Nord, améliore la régularité de la ligne.
Ce projet comprend le réaménagement des gares et le rehaussement des quais, l’installation d’un
nouveau mobilier ainsi que la rénovation du matériel roulant. Il s’agit d’améliorer le confort, la
fluidité des voyageurs et l’accessibilité pour tous.
L’offre de la ligne est simplifiée et renforcée
avec des trains omnibus dans les deux sens et
sur les deux branches du RER. Le temps de
parcours est amélioré avec deux voies de
circulation dédiées au RER B, réduisant ainsi
les effets d’un incident sur la ligne et les
conflits avec d’autres circulations.
Par ailleurs, la fréquence s’accroit aux heures
de pointe :
– un train toutes les trois minutes aux
heures de pointe entre la Gare du
Nord et Aulnay-sous-Bois ;
– un train toutes les six minutes aux
heures de pointe sur les branches
Aulnay-sous-Bois – Mitry-Claye et
Aulnay-sous-Bois – Aéroport CDG 2.
10 trains par heure dans les deux sens
s’arrêtent à la gare du Bourget aux heures de
pointe.
Le Grand Paris Express
Projet d’envergure métropolitaine, le Grand Paris Express (GPE) doit desservir à l’horizon 2023 la
gare RER du Bourget et la plateforme aéroportuaire en 2027.
La station « Le Bourget RER », sous maîtrise d’ouvrage de la Société du Grand Paris, constituera un
point nodal du réseau. Elle marquera la fin de l’exploitation en tronc commun des lignes 16 et 17
depuis la gare « Saint-Denis Pleyel ». La 1ère sera à destination de Noisy-Champs, la 2nde se poursuivra
vers le Mesnil-Amelot. De cette station, l’accessibilité aux aéroports de Paris-Charles de Gaulle et
Paris-Le Bourget, aux Parcs des Expositions de Paris Nord Villepinte, aux quartiers d’affaires Paris-La
Défense et Paris-Saint Lazare ainsi qu’aux zones d’emplois et d’habitats de la proche couronne de
Paris, sera renforcée. La fréquence restera élevée puisque, sur les tronçons situés après le tronc
commun, les trains circuleront en moyenne toutes les trois minutes.
Figure 6 : nombre de RER B par heure. Source : Stif, 2012
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 25
Le GPE permettra une desserte directe et la mise en réseau de la plateforme aéroportuaire avec les
grands pôles économiques franciliens : La Défense, Paris, Paris-Charles de Gaulle via la station
« Le Bourget Aéroport ».
Figure 7 : Réseau du Grand Paris Express. Source : Société du Grand Paris, 2013
L’accessibilité routière
Le réseau principal : les autoroutes A1 et A3 et A104
L’aéroport Paris-Le Bourget est desservi par trois infrastructures routières de 1er ordre : les
autoroutes A1, A3 et A104. Quatre échangeurs sont disséminés le long de ces axes et facilitent
l’accès à la plateforme aéroportuaire et aux territoires limitrophes. Ces infrastructures permettent de
relier du Bourget, dans de bonnes conditions, les pôles de développement voisins Paris-Charles de
Gaulle, la Plaine Saint-Denis et Paris. Toutefois, l’A1 est un axe très emprunté puisque 150 000 à
200 000 véhicules circulent sur ce tronçon tous les jours, provoquant des phénomènes de
congestion.
Ligne 17
Ligne 16
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 26
Le réseau secondaire
Aux abords du périmètre d’étude, côté Seine-Saint-Denis, le trafic moyen journalier sur la voirie
départementale est marqué par d’importants flux routiers, et notamment sur l’ex RN 2/17 (avenue
du 8 mai 1945 / Route de Flandres) qui longe la plateforme aéroportuaire, avec près de 32 000
véhicules par jour dont 3 000 poids lourds11.
11
Source : EPA Plaine de France, diagnostic de la circulation des poids-lourds sur l’ex-RN2 dans le secteur du Bourget, novembre 2013
Source : Conseil Général 93
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 27
L’accessibilité routière aux abords de la plateforme
Aujourd’hui, l’axe avenue du 8 mai 1945 / Route de Flandres, est très fréquenté par les voitures et les
poids lourds. Par ailleurs, le partage de la voirie est efficace, en particulier dans la partie sequano-
dionysienne, où les bus circulent en site propre.
La circulation à l’Ouest de la plateforme
via le centre-ville de Dugny est
également dense, la voirie étant
empruntée par près de 15 000 véhicules
par jour. Cet axe, qui permet l’accès du
parc des expositions est de bonne
qualité.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 28
L’accessibilité en transports en commun du site Paris-Le Bourget s’améliorera avec la
Tangentielle Nord et l’arrivée d’une gare Grand Paris Express aux pieds des pistes.
L’accessibilité routière bénéficie de la proximité de plusieurs voies rapides. Cependant, il y
a un risque de saturation de ces axes déjà fortement fréquentés.
Les caractéristiques de l’aéroport Paris-Le Bourget
Le territoire du Bourget bénéficie du 1er aéroport d'affaires européen. C’est un atout d'envergure
mondiale, un élément fort d’attractivité. L’aéroport Paris-Le Bourget, avec le Salon International de
l'Aéronautique et de l'Espace et le Musée de l'Air et de l'Espace (SIAE) est devenu une marque
identifiée internationalement. Depuis 1974, l’aéroport s’est spécialisé dans l’aviation d’affaires et les
activités aéronautiques, en particulier dans la maintenance des aéronefs. Ces activités sont en plein
essor puisque, selon les constructeurs, les perspectives d’évolution de la demande pour les avions
d’affaires devraient progresser dans les années à venir. Le nombre de mouvements d’avions et
d’hélicoptères s’est élevé à environ 55 993 en 2012, ce qui le place au 3ème rang des aéroports
franciliens, en termes de mouvements d’avions. Enfin, Paris-Le Bourget peut, avec sa piste de 3 000
mètres, accueillir quasiment tous les types d’appareils.
Les entreprises situées sur la plateforme de Paris-Le Bourget sont distribuées en quatre types :
- les compagnies aériennes et d’assistance dont les compagnies « corporate » ;
- les compagnies charter ;
- les opérateurs ;
- les sociétés de services et de maintenance aéroportuaire.
Les compagnies aéroportuaires, en concurrence pour l’aviation d’affaires
Huit opérateurs différents sont localisés sur la plateforme de Paris-Le Bourget : Landmark Aviation,
Universal, Signature et Jetex Flight Support, auxquels s’ajoutent Dassault Falcon Service, compagnie
aérienne et assistance aérienne, Jet Service du groupe Ségur qui regroupe quatre filiales (deux
compagnies aériennes Aerovision et Aerojet ainsi que des activités d’assistance aérienne (CAMO) et
de maintenance (BCA)) et Unijet. A ces compagnies, se joint Net Jets, opérateur en propriété
partagée. Cette entreprise, qui compte 20 mouvements par jour, dispose d’une base à Paris-Le
Bourget et au Portugal.
D’après Aéroports de Paris (ADP), gestionnaire de la plateforme aéroportuaire Paris-Le Bourget où
sont hébergés ces opérateurs, la concurrence entre eux est forte, notamment sur le marché de la
péninsule arabique (15 vols par semaine). Cette concurrence est d’autant plus importante que le
marché ne génère pas assez d’activité pour la totalité de ces entreprises. Malgré une tentative,
avortée, de mutualisation d’équipements (matériel de dégivrage) pilotée par ADP, aucune
collaboration entre ces entreprises ne semble envisageable.
La maintenance, un secteur en croissance et mutations
Air France Industries fait partie des sociétés de services et de maintenance aéroportuaire localisées
sur la plateforme. Son déménagement pour celle de Roissy est prévu pour 2015. Deux des hangars
sont dédiés à la maintenance des avions de la compagnie Air France ainsi qu’aux avions-radar
militaires (AWACS/BERIEV).
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 29
Dassault Falcon Service s’occupe de la maintenance de l’ensemble de ses Falcons.
CESSNA, entreprise américaine de construction aéronautique et de maintenance, est également
présente. Son implantation sur la plateforme de Paris-Le Bourget représente 80 personnes dont une
équipe mobile qui se déplace sur toutes les plateformes européennes pour des opérations de
maintenance.
Embraer, entreprise brésilienne est accueillie au Bourget avec 60 salariés. C’est la principale base
européenne du groupe.
La société Systèmes et Technologies de Traitement de Surface (STTS), qui appartient au groupe
Finaero, intervient sur la peinture et l’étanchéité des aéronefs, notamment pour Dassault Falcon
Service, ainsi que sur la maintenance. STTS dispose de deux hangars sur la plateforme.
Une antenne de la société AIP est localisée au Bourget (son siège est sur la plateforme de Roissy). Elle
est spécialisée dans la conception, l'aménagement intérieur et la rénovation de tous types d'avions
et d'hélicoptères V.I.P, qu'il s'agisse d'aviation privée ou commerciale.
A côtés de ces compagnies, un tissu de PME travaille sur l’aménagement de l’intérieur des avions.
Les entreprises de services, ciblant la clientèle d’affaires
Des entreprises de services, en lien ou non avec l’activité aéronautique, sont présentes. Il s’agit des
entreprises de catering (Jet Chef, filiale haut de gamme de Servair-groupe Air
France/Airculinaire/Newrest/….), d’hôtellerie, de location de voitures, etc. Fin 2014, un nouvel hôtel
4* ouvrira. Ce projet portera la capacité hôtelière de la plateforme aéroportuaire à 208 chambres fin
2014. Un projet de centre commercial au niveau du croisement de l’A1 et de l’ex-RN2 est étudié la
CAAB, ADP et Unibail. Aucune information sur sa programmation n’a encore été communiquée.
Malgré la reconnaissance internationale de la marque Paris-Le Bourget, les entreprises de la filière
aéronautique sur la plateforme sont peu visibles. La création d’un cluster sur cette thématique ou
d’équipements dédiés permettrait de pallier ce manque de notoriété.
Paris-Le Bourget accueille deux équipements culturels majeurs
- le Parc des Expositions du Bourget (70 manifestations par an, dont le Salon International de
l’Aéronautique et de l‘Espace), le plus important client d’ADP pour la location d’espace (100
hectares sur les 5 500 de la plateforme). L’activité du Parc des Exposition reste indépendante
du reste de l’activité de la plateforme et sans lien avec l’activité aéroportuaire ;
- le Musée de l’Air et de l’Espace (MAE) qui possède une collection de 400 appareils dont 200
exposés. Un projet de rénovation de ce musée, d’un montant de 21 millions d’euros, est en
cours.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 30
Les activités économiques de l’aéroport Paris-Le Bourget sont majoritairement tournées
vers l’aviation d’affaires, ce qui entraîne la présence d’un grand nombre d’entreprises
spécifiques à l’aéroportuaire.
Paris-Le Bourget est reconnu pour sa contribution à la vie événementielle mondiale de
l’aéronautique avec le Salon International de l’Aéronautique et de l’Espace.
Foncier disponible à proximité des pistes de l’aéroport : une opportunité pour le
développement des activités aéronautiques
En bordure de l’aéroport, sur les communes de Dugny et de Bonneuil-en-France, le départ de
l’ancienne base militaire aéronavale 104 en juin 2011 a libéré 27,5 hectares de foncier, susceptibles
d’accueillir de nouveaux projets.
La CAAB a acquis ces terrains auprès de l’Etat. Elle poursuit l’objectif, indiqué dans le CDT, d’y
implanter des activités en lien avec l’aéronautique et/ou l’aéroportuaire. Cette volonté politique
permettra de valoriser ce territoire comme pôle d’excellence. La programmation d’ensemble
projetée dans le CDT prévoit 100 000 m² d’activités, y compris l’usine d’Eurocopter (arrivée mi-2015).
Pour mieux accueillir ces nouvelles activités, la CAAB envisage une amélioration de la desserte de
l’ensemble de la façade Ouest. Au titre du CDT, les aménagements suivants sont prévus :
- un rond-point paysager à l’entrée du site et de l’usine d’Eurocopter ;
- un réseau de flux secondaire pour irriguer le site vers le Sud ;
- une voie de desserte par le Nord pour faciliter l’accès à la RD170 et l’A1. Cette possibilité est
étudiée par le Conseil général du Val d’Oise.
Les terrains de l’ancienne base aéronavale 104, libérant en un seul tenant 27,5 hectares
situés dans la zone dense de la région francilienne sont une opportunité pour l’émergence d’un
pôle d’activités support d’une stratégie territoriale.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 31
Des activités concentrées autour des pistes de l’aéroport Paris-Le Bourget sur un espace
dessinant un « U »
Figure 8 : Plan du Bourget. Source : CCI Seine-Saint-Denis, 2013
Légende :
Plateforme Paris-Le Bourget :
ADP : site de 30 hectares presque inoccupé, propriétaire : ADP
Activités : maintenance aéroportuaire et garages, aérogares, administration et services
Eurocopter : futur site d’implantation de l’usine de pales Eurocopter
Réserves : réserve foncière de 10 hectares, ancienne base aéronavale 104 de Dugny
Aire des vents : site qui sert pour certaines manifestations et lieu de stationnement supplémentaire pour le
parc des expositions
PEX : parc des expositions du Bourget, 3ème
parc d’expositions francilien, géré par VIparis
MAE : Musée de l’Air et de l’Espace
Transports collectifs :
RER B
TNL : Tangentielle Nord
GPE : Grand Paris Express
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 32
Développement des activités aéroportuaires et tertiaires : ADP, un gestionnaire
incontournable
Dans sa stratégie, ADP positionne l’aéroport Paris-Le Bourget sur le segment de l’aviation d’affaires,
les aménagements qu’il projette sur la plateforme vont dans le sens du développement de cette
activité. En effet, le gestionnaire souhaite répondre à la demande des opérateurs de services désirant
s'installer sur le site de Paris-Le Bourget. Dans cette optique, il a été décidé de mettre à disposition
une surface totale de 24 000 m² pour accueillir les projets aéronautiques et l'implantation de
terminaux privés. D’ici la fin 2013, trois nouveaux opérateurs s'implanteront sur l'aéroport d'affaires
parisien : Comlux associé à Landmark, Rizon Jet et XJET. Deux autres, présents sur le site, envisagent
de développer leurs installations : Unijet et Landmark.
Le gestionnaire de l'aéroport souhaite favoriser l'accueil des entreprises du secteur tertiaire en
créant un pôle d'excellence aéroportuaire. La 1ère phase du développement immobilier a débuté avec
la réhabilitation de l'espace Jacqueline Auriol (8 900 m²) pour des activités de PME-PMI. Deux
plateaux de bureaux totalisant 2 600 m² sont disponibles. En outre, les orientations immobilières
prévoient la création de deux villages d'entreprises, dont un de 15 000 m², qui accueilleront des PME
à vocation technologique.
Pour accompagner le développement des infrastructures et des zones d'activités, Aéroports de Paris
enrichit son offre de services à l'attention de ses clients. Dans ce sens, la construction d'un hôtel, le
2ème dans l'enceinte de l'aéroport, a débuté en octobre 2013. Cet hôtel de qualité 4* Courtyard by
Marriott offrira 120 chambres et de multiples services (dont deux restaurants, un fitness center, une
conciergerie, un kiosque à journaux, etc.). L'aéroport projette, également, de créer une nouvelle
entrée sur la plateforme dédiée à l'aviation d'affaires.
Dans ce contexte, ADP désire étendre la plateforme sur la totalité, ou partie, des 10 hectares restant
de l’ancienne base militaire aéronavale 104. Cet espace pourrait accueillir des entreprises de
maintenance présentes sur la partie centrale et offrir aux compagnies et aux opérateurs de nouveaux
hangars pour leurs appareils.
ADP a prévu d’investir 60 millions d'euros entre 2011 et 2015 dans un programme de
développement de l'aéroport Paris-Le Bourget, pour mettre à disposition des compagnies, qui
souhaitent s’agrandir, de nouvelles surfaces et accueillir de nouvelles entreprises.
Aéroports de Paris dispose par ailleurs au Nord-Ouest des pistes d’un site de 30 hectares aujourd’hui
presque inoccupé et dont l’accessibilité routière s’est améliorée avec la création du Boulevard
Intercommunal du Parisis. Sur ces terrains sont présents un banc d’essai d’EADS SECA ainsi qu’un
bâtiment/hangar vide. Pour être exploité, ce site devra être relié aux pistes mais l’investissement est
jugé trop coûteux par ADP qui l’envisage comme un espace de stockage ou pour le développement
d’activités tertiaires.
Enfin, le départ d’Air France Industries libère 3 hangars de 30 000 m² ainsi qu’un bâtiment tertiaire
de 30 000 m². Ces derniers font l’objet de propositions de la part des compagnies déjà présentes sur
la plateforme auprès d’ADP.
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ADP est un acteur incontournable dans la réflexion sur l’avenir de Paris-Le Bourget. En
effet, ADP est propriétaire de l’ensemble des terrains de la plateforme et situés à
proximité, exceptés ceux de l’ancienne base aéronavale 104. Dans son rôle de gestionnaire
de l’aéroport, il est l’organisateur des différentes activités qui y sont présentes.
Les projets économiques autour de la plateforme Paris-Le Bourget
L’usine Eurocopter, un élément central du futur pôle d’excellence aéronautique
L’usine Eurocopter de construction de pales située à La Courneuve, devenue inadaptée à la
production de l’entreprise, déménage pour s’implanter en bordure de l’aéroport Paris-Le Bourget.
L’implantation des installations projetées par Eurocopter se fera sur 17 hectares du terrain de
l’ancienne base aéronavale 104, sur les communes de Dugny et de Bonneuil-en-France. Ce futur site
sera dédié à la fabrication et la recherche de pales en matériaux composites. Il devrait ouvrir mi-2015
et employer 1 000 personnes.
Le site accueillera plusieurs activités dans des bâtiments indépendants. Parmi lesquelles :
- des ateliers de production ;
- un campus avec un centre de formation ;
- des laboratoires associés à la production et le centre de recherche (EADS Innovation Works).
Le projet d’Eurocopter, ayant fait consensus et soutenu par les collectivités territoriales, étant dans la
phase d’exécution des travaux, la justification et la réalisation de celui-ci ne faisant plus débat, il sera
peu abordé dans les parties suivantes.
Figure 9 : Visualisation des différents locaux. Source : Eurocopter Paris-Le Bourget, résumé non technique du dossier de
demande d’autorisation d’exploiter, 2012
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Ce projet, incluant à la fois une partie production et une partie recherche et développement,
pourrait être moteur pour enclencher une dynamique autour d’un pôle d’excellence aéronautique.
En effet, à côté de l’emplacement de l’usine Eurocopter, environ 10 hectares de l’ancienne base
aéronavale, acquis par la CAAB, seraient susceptibles d’accueillir des entreprises de la filière
aéronautique. Sur cet emplacement, plusieurs projets sont envisagés.
L’installation de l’usine et du centre de recherche Eurocopter contribuent à renforcer la
notoriété de Paris-Le Bourget.
Aéroports de Paris positionné sur une logique d’accroissement de la capacité d’accueil
des activités de maintenance
Selon ADP, les activités de la plateforme du Bourget s’inscrivent dans un espace trop contraint, étroit
au regard des besoins des compagnies et des entreprises de maintenance aéronautique. Depuis
quelques années, la taille des avions sur la plateforme augmente, nécessitant des hangars plus
grands. Dans ce contexte, la compagnie s’est positionnée sur une partie des 10 hectares restants de
l’ancienne emprise de la base militaire de Dugny pour y installer des activités de maintenance. Une
proposition financière allant dans ce sens a été déposée auprès de la CAAB, propriétaire des terrains.
Le projet d’ADP vise le développement des activités aéroportuaires en accueillant de
nouvelles entreprises et en favorisant la croissance des autres.
Le projet de campus de l’aérien au Bourget : rapprocher les formations aéronautiques
maintenance et tertiaire des zones principales d’emplois
L’AFMAé est un CFA, structuré en association 1901 créé en 1996 par la FNAM, le GIFAS, Air France et
ADP, dont l’objet est d’apporter des réponses aux besoins de compétences des entreprises du
secteur aéronautique au sens large. Son conseil d’administration se compose des représentants du
GIFAS (cinq voix délibératives), de la FNAM (cinq voix délibératives), d’Air France (10 voix
délibératives) et d’Aéroport de Paris (une voix délibérative). Il propose des formations initiales en
alternance et des formations continues pour des métiers techniques ou des métiers de services.
L’AFMAé est historiquement l’école technique d’Air France, issue d’Air France Industries. Elle doit à
cet historique sa spécialisation dans la maintenance aéronautique. De plus, le campus de Massy
dispose d’un plateau technique sur le site de Toussus-le-Noble qui accueille les hangars de
maintenance nécessaires aux travaux pratiques des élèves.
Le CFA dispense sur le campus de Vilgénis, à proximité d’Orly, des formations « mécaniciens
systèmes cellules » et « accueil dans les transports et assistance, conseil et vente à distance ». A La
Courneuve, dans l’enceinte d’Eurocopter, l’AFMAé propose des formations en aérostructure. 460
apprentis sont reçus sur le site de Massy et 40 sur celui de La Courneuve.
Dans le contexte du Contrat de Développement Territorial du Bourget et de la dynamique autour
de l’aéroport Paris-Le Bourget, l’AFMAé a souhaité positionner un projet de campus sur l’ancienne
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emprise de la base militaire de Dugny, en proximité de Paris et de Roissy, au sein d’une zone
d’activité regroupant plus de 70 entreprises (compagnies aériennes, constructeurs aéronautiques,
équipementiers et motoristes, sociétés de service) pour apporter sa compétence aux acteurs
environnants. Ce projet s'inscrivait en cohérence avec le projet Aigle porté par le pôle de
compétitivité aéronautique francilien ASTech, l'implantation de la nouvelle usine d'Eurocopter et
le déplacement d'une partie des activités EADS Innovation Works. Ce volet académique aurait
ainsi complété les bases d’un cluster aéronautique au Bourget.
L’AFMAé a travaillé sur une offre de formation innovante et élargie via l’alternance et la formation
continue afin de contribuer à la création d'une filière d’excellence du CAP au BAC + 8 en créant des
passerelles entre les formations professionnelles et les formations d’ingénieur voire la recherche.
L’objectif était de doubler sa capacité de formation actuelle en répondant plus et mieux aux besoins
des entreprises. La structure de formation aurait pu être mutualisée avec d’autres partenaires,
d’autres centres de formation, universités, grandes écoles et laboratoires publics et privés.
Cependant, le portage de ce projet, sa gouvernance ainsi que le tour de table n’ayant pu aboutir,
le projet a été revu par l’AFMAé. La nouvelle mouture ne prend en compte que le centre de
formation de l’AFMAé mais d’autres centres de formations pourront s’y greffer
Ce projet localise au Nord les formations aéronautiques structure et maintenance des avions en
ligne, ainsi que les formations de service en aéroport. Le budget cible est autour de 12 millions
d’euros.
Redimensionné, le projet de l’AFMAé devrait apporter des réponses aux besoins de formation aéronautiques des bassins d’emploi des plateformes Paris-Le Bourget et Paris-Charles de Gaulle.
Le besoin non avéré d’une plateforme technologique à destination du secteur de
l’aéronautique
Lorsque la CCI Seine-Saint-Denis a candidaté à l’Appel à projet Grand Paris de la Direccte en 2012,
l’un de ses objectifs était de tester la faisabilité d’une plateforme technologique à proximité de
l’aéroport Paris-Le Bourget, c’est-à-dire une mise à disposition de moyens matériels et humains au
service des entreprises dans un même lieu.
Site historique lié aux débuts de l’aviation, l’aéroport Paris-Le Bourget accueille environ 70
entreprises en lien avec ce secteur. Dans la démarche de représentation des territoires du Grand
Paris, il a été identifié comme cluster de l’aéronautique. Cette spécialisation sera renforcée par
l’arrivée prochaine de l’usine de construction de pales Eurocopter et d’un centre de recherche EADS
Innovation Works sur cette thématique.
Dans ce contexte, l’implantation d’une plateforme technologique aurait pu être légitime, liée aux
sujets de recherche d’Eurocopter. Cependant, les attentes des acteurs de la filière aéronautique ne
semblent pas être de cet ordre. En effet, plusieurs grands groupes ont été interrogés sur cette
opportunité. Les échanges ont montré que ces derniers sont déjà engagés dans des programmes de
recherche transversaux et n’ont pas abouti à une expression d’attentes, dans le secteur de la
recherche, commune. De ce fait, un noyau dur d’industriels qui aurait pu porter ce projet ne s’est pas
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détaché. Ce constat peut s’expliquer par leur participation aux programmes de recherche mis en
place par le Programme d’Investissements d’Avenir, notamment au sein des Instituts de Recherche
Technologique (IRT) qui s’installent tout juste. Ces programmes devraient faire émerger une partie
des innovations technologiques à venir.
Les IRT forment des partenaires publics et privés pour développer, sur un site principal, des activités
de recherche de classe mondiale adossées à des plateformes technologiques et des compétences de
haut niveau. Les quatre IRT principaux concernant des champs de recherche pouvant intéresser
l’aéronautique sont :
- l’IRT SystemX, basé sur le plateau de Saclay. Sujets de recherche : l’ingénierie numérique.
Participation des industriels suivants : Adacore, Alcatel-Lucent, Alstom, Altran, Bull, Cap
Gemini, CEIS, Continental Automotive France, Deveryware, Distene, EADS, EDF, ESI Group,
Esterel, Exalead, Genigraph, GDF-Suez, Gemalto, Groupe Sherpa, HPC Project, Itron, Kalray,
Mentor Graphics, Montimage, Orange, Oxalya, PSA, Renault, Safran, Scilab Entreprises,
Spring Technologies, Systran, Thales, Valeo, Vecsys ;
- l’IRT Jules Verne, basé à Nantes, en lien avec le Technocampus EMC². Sujets de recherche :
les matériaux composites, métalliques et de structures hybrides. Participation des
industriels suivants : ACD, Airbus, Alstom Power, CETIM, Daher-Socata, DCNS, EADS,
Faurecia, PSA, Segula, STX Europe ;
- l’IRT Antoine de Saint Exupéry, basé principalement à Toulouse, en lien avec Aerospace
Valley. Sujets de recherche : les matériaux composites, les aéronefs électriques, les
systèmes embarqués. Les sept industriels fondateurs : Actia, Airbus, EADS, Liebherr, Safran,
Thales et Zodiac ;
- l’IRT M2P, basé principalement à Metz. Sujets de recherche : les matériaux, la métallurgie et
les procédés. Participation des industriels suivants : Air Liquide, Arcelormittal, AREVA,
ARKEMA, Ascometal, CREAS, Atelier des Janves, Aubert&Duval, Chomarat, Compose,
Constellium, Dassault Aviation, Derichebourg Environnement, ECM - Engineering Conception
Maintenance, ECM Technologies, Eurocopter, Faurecia, Forges de Courcelles, GIE Harmony
Hutchinson, Institut de Soudure Recherche et Enseignement, MAT COAT INNOV, Pinette
Emidecau Industries, Plastic Omnium, Poclain Hydraulics Industrie, PSA, Ratier Figeac a UTC
Aerospace Systems company, Renault, S.I.S.E, Safran, Saint-Gobain PAM, WINOA.
Ces IRT vont mettre en place des programmes de recherche transversaux dans lesquels sont
impliquées certaines entreprises du secteur de l’aéronautique, en tant que fondateurs ou
partenaires. Les dates d’inauguration de ces structures sont récentes et s’étalent de mi-2012 à mi-
2013. Leur modèle économique est encore à consolider pour leur assurer une pérennité.
Une plateforme technologique à proximité de l’aéroport Paris-Le Bourget qui, viendrait après la mise
en place des équipements de recherche labellisés par les Programmes d’Investissements
d’Avenir, risquerait d’être peu portée par les grands groupes de l’aéronautique et les structures de
recherche publiques, largement impliquées au sein des IRT.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 37
De plus, un tel équipement prend tout son sens s’il est adossé à un pôle académique de recherche.
Ce pôle aurait pu être la structure projetée initialement par l’AFAMé dans son projet de campus. Or,
ce projet étant redimensionné et centré sur des formations techniques, la plateforme technologique
n’aurait pas été épaulée par un centre universitaire proche.
Même si une plateforme technologique dans le secteur de l’aéronautique située sur le site de
l’aéroport de Paris-Le Bourget n’est pas d’actualité, le constat d’un manque d’équipements, d’outils
mutualisés à destination des entreprises de la filière aéronautique demeure, principalement à
destination des PME-PMI disséminées dans toute l’Ile-de-France et qui ne bénéficient pas d’un
territoire identifié comme accueillant pour cette filière, comme ce peut être le cas dans d’autres
régions françaises. Si sur le volet recherche et développement plusieurs programmes nationaux sont
lancés, peu d’actions sont mises en place pour accompagner le développement des PME-PMI ou
traiter des problématiques propres à une filière en développement, en particulier sur le volet
ressources humaines.
La création d’une plateforme technologique n’est pas opportune au vu des différentes
initiatives allant déjà dans ce sens. En revanche, des services mutualisés ouverts au secteur
aéronautique pourraient être une réponse au manque d’équipements de ce type en Ile-de-
France
Le projet Aigle dédié au développement des PME-PMI
Le projet Aigle est porté par ASTech Paris-Région. Il est présenté à l’Appel à projet Renforcement de
la compétitivité des PMI et des filières stratégiques industrielles lancé par le Commissariat général à
l’investissement.
Il s’inscrit dans des initiatives en cours tel que le Contrat de Développement Territorial, Pôle
métropolitain du Bourget, pôle d’excellence aéronautique porté par la CAAB et vise la valorisation et
la dynamisation de l’économie francilienne par la création d’un site emblématique de la filière
aéronautique nationale sur Paris-Le Bourget. En faisant la promotion d’un système collaboratif
ouvert, il apporte des réponses aux problématiques de la filière aérospatiale à l’échelle régionale,
nationale et européenne et pourrait renforcer d’autres filières comme l’automobile et la mécanique.
Les enjeux du projet Aigle :
- la création d’un lieu valorisant les métiers et les productions aéronautiques et renforçant la
lisibilité de la filière, pour attirer les meilleurs talents et de nouvelles entreprises
internationales ;
- la matérialisation d’un site fédérateur, regroupant une partie des acteurs clés afin de faciliter
les interactions entre industriels, institutions académiques de formation et de recherche ;
- la mise en œuvre d’une approche ouverte et collaborative entre les acteurs de la filière qui
poursuit l’excellence industrielle par la recherche, l’innovation et les transferts
technologiques ;
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mise en place de plateformes de démonstration et de preuve de concepts issus
de programmes de recherche et d’équipements technologiques partagés ;
création de nouvelles entreprises issues de la valorisation des programmes de
recherches développées au sein des pôles de compétitivité.
- le développement d’une dynamique d’agrégation autour de l’implantation de plusieurs PME
sur le site, avec des infrastructures, moyens ou services communs (supports logistiques,
administratifs, de moyens mutualisés et adaptés aux besoins des entreprises implantées sur
le site (supports logistiques, administratifs, etc.)).
Le projet Aigle vise la structuration d’un cœur de cluster aéronautique sur le site de Paris-Le Bourget,
autour d’un système collaboratif associant aux entreprises industrielles des entités de recherche et
de formation et dédié au renforcement de la compétitivité de la filière et de ses JEI, PME et ETI.
Ce pôle technologique aéronautique sera structuré autour d’un Hub Innovation intégrant les activités
de types incubateurs, pépinières, hôtels d’entreprise et ateliers/plateaux mutualisés de R&D (ateliers
légers pour des entreprises ayant une activité de production, des plateaux techniques mutualisés ou
des démonstrateurs associés aux activités de R&D), et d’un parc d’entreprises dédié aux PME et PMI
ayant une part significative de leur activité liée à l’aéronautique. Le parc d’entreprises prendra la
forme d’une offre immobilière clé en main.
L’offre d’hébergement dédiée aux Jeunes Entreprises Innovantes constituera un maillon fort du
dispositif.
De plus, ce site pourra accueillir les dispositifs et équipements nécessaires au déploiement de projets
de R&D des laboratoires de recherche publique du domaine de la mécanique (Université Paris 13,
Institut Galilée, Sup Méca, Labex SEAM, CETIM, …). Le pôle ASTech inscrit le projet Aigle dans le
projet Usine du Futur du CORAC afin d’identifier les thématiques sur le volet
prototypage/industrialisation de briques technologiques autour de la mise en place de
démonstrateurs. Ces axes technologiques complètent ceux développés par les autres pôles de
compétitivité aéronautiques notamment dans les IRT et sont en lien avec les projets collaboratifs
lancés par le pôle ASTech :
- usine Numérique virtuelle étendue ;
simulation processus de fabrication et d’assemblage (génération automatique et
optimisation du tolérancement fonctionnel…) ;
continuité numérique PLM (Product Lifecycle Management) avec les partenaires
(atelier numérique cognitif interopérable…) ;
simplification des conceptions – fabrications ;
- cellule de production innovante ;
fabrication directe (fabrication additive par procédés laser et faisceau d’électrons,
fabrication directe thermoplastique avancée,…) ;
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contrôles non destructifs automatisés sans contact (technologie optique couplée à
l’analyse topologique automatisée,…) ;
- usine d’assemblage intelligente ;
robotisation et interface homme machine ;
procédés d’assemblage (FSW, hybride métallique composite) ;
collecte des informations durant le cycle de fabrication, montage et essai.
Enfin, le projet Aigle prévoit la mise en place d’une plateforme ressources humaines (RH) permettant
aux entreprises de trouver, en un seul lieu, les outils de gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences.
Localisée au sein du Hub Innovation, la plateforme RH détecte les besoins des PME-PMI et fournit un
bouquet de services adaptés aux contraintes particulières (économiques, réglementaires) en matière
de ressources humaines, de formation et de compétitivité pour les filières de l’aéronautique et de
l’aéroportuaire.
Cette plateforme s’intègre à la fois dans le projet de centre de formation porté par les pouvoirs
publics locaux dans le cadre du CDT qui projette l’agrégation, sur le site du Bourget, d’une offre de
formation initiale sur l’ensemble de la formation des filières aéronautiques et dans la mise en œuvre
du projet ALBA (Académie Le Bourget pour l’Aéronautique). ALBA a pour vocation de faciliter la
mobilité, l’employabilité et la mise à niveau des compétences des personnes employées dans la
filière aéronautique et aéroportuaire ou exerçant dans d’autres secteurs et intéressées par ces
métiers.
Le projet Aigle cible les PME-PMI. Son objet est la mise en place d’équipements qui leur
seront dédiés. Ce type de services pourrait être implanté à proximité de la plateforme
Paris-Le Bourget.
Bilan
La plateforme aéroportuaire Paris-Le Bourget a des atouts territoriaux pour mettre en place une
dynamique autour de la structuration d’une filière aéronautique et aéroportuaire. Ces opportunités
sont :
- la volonté politique de la CAAB d’implanter le cœur du cluster aéronautique à proximité de
l’aéroport Paris-Le Bourget ;
- des réserves foncières autour de l’aéroport acquises par la CAAB ;
- l’arrivée prochaine de l’usine Eurocopter, pouvant être une vitrine, un élément moteur ;
- la marque internationalement connue Paris-Le Bourget, appuyée sur le SIAE qui draine des
participants au niveau mondiale ;
- la proximité avec l’aéroport Paris-Charles de Gaulle ;
- la présence d’environ 70 entreprises de la filière aéroportuaire.
Néanmoins, dans la perspective d’un pôle d’excellence aéronautique, l’aéroport Paris-Le Bourget a
des points à développer. Il n’accueille pas encore d’activité recherche et développement liée à la
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filière aéronautique ni de centre de formation. De plus, l’aéroport est situé en Seine-Saint-Denis,
département éloigné du croissant Sud-Ouest où sont concentrés une partie de la recherche et des
sièges sociaux des entreprises spécialisées dans le secteur de l’aéronautique. Malgré la volonté
politique, le fait qu’il y ait une faible concentration d’établissements du secteur aéronautique à
proximité de Paris-Le Bourget et au niveau du département de la Seine-Saint-Denis ne facilite pas
l’identification, par les acteurs de la filière, de l’aéroport Paris-Le Bourget comme territoire moteur
pour l’aéronautique, excepté pour l’événementiel et la maintenance aéroportuaire. Ce point a été
confirmé lors des entretiens par téléphone et en face-à-face avec les PME-PMI.
A partir de ce constat, l’enjeu est de créer un environnement favorable aux activités de la filière en
proposant des services qui n’existent pas en Ile-de-France et à l’implantation d’un tissu de PME-PMI
de la filière en Ile-de-France.
L’identification des équipements nécessaires à la poursuite de cet objectif doit découler de la
formulation des besoins par les acteurs de la filière pour faire émerger un consensus devant assurer
leur utilité et donc leur utilisation. Dans ce sens, les préconisations de cette étude découlent des
entretiens effectués avec certains grands groupes, acteurs institutionnels et de la formation et de
l’analyse d’un questionnaire administré aux PME-PMI.
Les entretiens avec les grands groupes (Air France Industries, EADS, Eurocopter, ADP et Dassault
Falcon Service) ainsi que les monographies des grands groupes (en annexe à cette étude) réalisés
entre fin 2012 et mi-2013 n’ont pas fait ressortir de thématiques de recherche qui pourraient servir
de base pour la structuration d’un cluster de l’aéronautique sur le territoire de Paris – Le Bourget.
Positionnement des grands groupes et des acteurs institutionnels : des
attentes divergentes sur le contenu du pôle d’excellence aéronautique
Les entretiens avec les grands groupes et les acteurs institutionnels réalisés entre fin 2012 et mi-2013
n’ont pas permis d’identifier un projet fédérateur, consensuel, à la fois appuyé par les grands
comptes et les acteurs institutionnels. En effet, comme indiqué précédemment, les grands comptes
et les centres de recherche sont impliqués dans les sujets de recherche des différents IRT. Ils y
consacrent à la fois des compétences et des financements.
Les grands groupes : absence de consensus dans les stratégies pour Paris-Le
Bourget
Deux grands comptes ont des projets précis et financés pour Paris-Le Bourget. Il s’agit d’Eurocopter
avec son usine de pales d’hélicoptères doublée d’un centre de recherche sur ces thématiques et
d’ADP qui porte une stratégie de modernisation et développement de l’aéroport pour attirer les
opérateurs et la maintenance de l’aviation d’affaires. A travers ce développement, ADP vise à
anticiper la croissance du secteur de l’aviation d’affaires. Il projette un accroissement et une
diversification des installations aéroportuaires ainsi que des services sur les réserves foncières
actuelles. Les autres industriels attendent plus d’informations avant de s’engager au sein de ce
territoire.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 41
Objectif ADP : créer un environnement favorable à l’accueil des activités aéroportuaires
Le projet d’ADP est dimensionné sur quatre phases. Elles sont décrites dans la fiche « modernisation
de l’aéroport » du CDT. Il s’étend sur 20 ans et prévoit lors de la phase 1, achevée en 2010, la mise
aux dernières normes des infrastructures aéroportuaires, la modernisation et la rénovation des
bâtiments, la libération du foncier avec la destruction des bâtiments vétustes et la construction
d’installations modernes (terminal d’aviation d’affaires, hall de maintenance, nouvelle entrée Nord
de l’aéroport…). La phase 2, débutée en 2011, vise le réaménagement du front Est pour :
- accueillir de nouveaux opérateurs aériens et développer des services visant la clientèle
d’affaires (Hôtel Marriott 4*, restaurant) ;
- réorganiser la localisation des grands constructeurs d’avions ;
- réaffecter le foncier et les bâtiments d’Air France industries.
Enfin, les phases 3 et 4 prévoient le développement du Sud de l’esplanade du Musée de l’Air et de
l’Espace et la création de deux villages entreprises. A travers ces chantiers, ADP cherche à ouvrir
l’aéroport sur la ville, ce qui pourra se traduire par la création de services aux particuliers et aux
entreprises ainsi que par un programme mixte tertiaire et résidentiel.
Pour ADP, la poursuite du développement des activités aéroportuaires nécessite la libération du
foncier encore disponible, notamment celui de l’ancienne base aéronavale 104. C’est un projet basé
sur le développement des activités aéroportuaires et non aéronautiques. Il repose sur les
hypothèses d’une croissance de l’activité d’affaires et d’une intégration, absorption de plus en plus
poussée, des activités de maintenance visant à proposer une offre globale sur ce segment
d’activité.
Objectif Eurocopter et EADS : lier le pôle d’excellence aéronautique avec les thématiques de
recherche de la branche Innovation Works Bourget
Eurocopter et EADS sont favorables à la création d’un pôle d’excellence autour de l’usine de pales.
C’est un projet qu’ils pourraient soutenir sans le piloter politiquement ou financièrement. Ils
identifient deux programmes de recherche : les matériaux composites et le traitement de surface.
Pour eux, les porteurs d’une telle initiative pourraient être le GIFAS ou le Conseil régional.
Objectif Dassault Falcon Service et Aviation : développer un pôle de maintenance
Dassault Falcon Services et Dassault Aviation ne sont pas contre une participation du groupe au
projet aéronautique sur Paris-Le Bourget si celui-ci remplit un certain nombre de conditions. En effet,
le groupe y voit une opportunité pour développer ses activités de maintenance. Cette initiative serait
susceptible d’intéresser plusieurs entreprises déjà implantées à Paris-Le Bourget ainsi qu’ADP qui
souhaite encourager le développement de la maintenance sur ce site.
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La participation de Dassault Falcon Services au projet de Technocampus pourrait se traduire par une
contribution à des investissements partagés (sauf sur des locaux) et par une mutualisation des outils
et compétences nécessaires aux travaux de recherche.
Malgré l’identification d’un cluster de l’aéronautique à Paris-Le Bourget au sein de la démarche du
Grand Paris, les grands comptes le considèrent plus comme un lieu d’accueil d’activités
événementielles que de recherche ou d’implantation.
A côté, d’eux, les acteurs publics, qui viennent également de s’impliquer dans les programmes
d’investissements d’avenir, sont favorables à l’émergence d’initiatives privées dans le cadre de
projets sur L’aéroport Paris-Le Bourget. A ce jour, il est clair que l’initiative publique ne portera pas
un équipement du même type que ceux des programmes d’investissement d’avenir. En revanche,
elle pourrait soutenir le développement des PME-PMI. L’une des pistes pour constituer un pôle
aéronautique pourrait être la création d’un cercle vertueux au niveau de l’implantation
d’Eurocopter et d’équipements dédiés aux PME-PMI.
Des acteurs institutionnels, conscients des atouts du secteur du Bourget pour
former un pôle d’excellence mais aux niveaux d’engagement variables
La Communauté d’agglomération de l’aéroport du Bourget encourage le développement de projets
aéronautiques et aéroportuaires au sein de Paris-Le Bourget. Dans le CDT qu’elle porte, elle identifie
autour de la dynamique aéroportuaire différentes actions, pilotées par elle ou par des partenaires du
CDT, pour la création d’un pôle d’excellence aéronautique, technologique, événementiel et culturel.
De plus, elle a facilité l’acquisition des terrains de l’ancienne base militaire aéronavale 104 par
Eurocopter (achat de ces derniers auprès du ministère de la Défense par la CAAB puis revente à
Eurocopter).
La CAAB s’emploie à créer un terrain propice à la réalisation d’un écosystème adapté aux activités
aéronautiques. Elle est favorable aux projets de l’AFMAé, d’ADP, d’Eurocopter et du Technocampus.
En effet, ils pourraient être compatibles et vecteurs de dynamique territoriale s’ils sont pensés dans
une logique de complémentarité.
Le Conseil général du Val d’Oise ne voit pas d’obstacle de principe aux différents projets
aéronautiques décrits dans la 1ère partie. Celui de la Seine-Saint-Denis les soutient. Ils approuvent
tous les deux une relocalisation au Nord de l’Ile-de-France d’une partie des formations de l’AFMAé.
Cependant, le Conseil général du Val d’Oise sera attentif à ce que ces initiatives rayonnent sur un
territoire élargi comprenant notamment les dynamiques de Roissy, du Triangle de Gonesse, de la
zone d’aménagement concertée la Sapinière et du pôle universitaire Cergy-Pontoise. La prise en
compte de ces autres territoires sera une des conditions au soutien du Conseil général du Val d’Oise.
Sur ces projets, le Conseil général du Val d’Oise sera attentif aux leviers économiques susceptibles
d’être générés sur un territoire élargi.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 43
Les projets de l’AFMAé et du Technocampus n’étant pas assez avancés dans leur définition aux
moments des entretiens, les Conseils généraux, tout comme l’ensemble des acteurs rencontrés,
sont en attente de précisions sur ceux-ci avant de statuer sur un éventuel soutien de leur part.
Le Conseil régional d’Ile-de-France pourrait soutenir un projet localisé sur la plateforme du Bourget
qui intègre l’ensemble des acteurs de la chaîne de valeur, dont les PME-PMI franciliennes. Les effets
d’entraînement sur les PME-PMI constitueraient un argument majeur pour sa mobilisation et
décrocher un investissement financier du Conseil régional d’Ile-de-France. Pour lui, elles pourraient
être associées aux projets depuis la co-innovation, la co-conception, à l’industrialisation sans
impliquer une relocation de leur implantation. Le modèle doit être vertueux et créateur de valeur
pour les PME.
Pour la Direction Générale de l’Aviation Civile, l’aéroport Paris-Le Bourget n’est pas un pôle
aéronautique. Néanmoins, il y aurait un sens à ce qu’il le devienne, notamment si les grands groupes
sont prêts à investir sur ce territoire. Pour y parvenir, l’une des solutions serait d’identifier une
technologie clé complémentaire à celles déjà développées dans d’autres cadres pour attirer les
investissements. Une autre orientation, peut-être la principale pour ce pôle, pourrait être le
développement de la maintenance aéronautique sur le segment de l’aviation d’affaires et des
hélicoptères. Cette dernière position va dans le même sens des projections d’ADP pour la
plateforme.
Sur le volet formation, la proximité avec l’aéroport Paris-Charles de Gaulle justifierait de dispenser au
Bourget des formations de techniciens qualifiés. Ces formations sont actuellement présentes au Sud
de l’Ile-de-France alors que l’emploi pour ce type de savoir-faire se situe principalement au Nord, sur
les plateformes du Bourget et de Roissy.
ASTech porte le projet Aigle qui intègre le Technocampus et soutient ALBA. Au-delà de la
structuration et d’une visibilité territoriale de la filière aéronautique, il pousse au rassemblement
d’un groupe de PME-PMI franciliennes autour des projets aéronautiques pour faciliter les relations
PME-PMI, grands groupes et monde universitaire. Dans un contexte de regroupement,
rapprochement des entreprises aéronautiques, cette incitation aux collaborations sera un facteur
favorable au développement du secteur aéronautique francilien.
Les équipements et services projetés par le Technocampus, localisés dans un lieu unique, seront un
point de rencontre occasionnel pour les PME-PMI. Ainsi les échanges et des possibles collaborations
entre elles seront-ils facilités.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 44
Aucun des acteurs rencontrés lors des entretiens, aussi bien institutionnels que grands comptes,
n’est opposé sur le principe à la réalisation des projets portés par l’AFMAé, ADP, ou ASTech.
Néanmoins, avant de décider de leur participation et de sa forme, beaucoup attendent des
éléments plus précis en matière de financement, de portage politique, d’engagement des
partenaires identifiés comme incontournables ou encore de définition des objectifs.
Au moment des entretiens, les contours des projets n’étant pas aussi avancés qu’à l’heure actuelle,
les attentes et les interprétations des parties interrogées sur celui-ci différaient. C’est pourquoi, il
n’est pas possible, avec les éléments recueillis pour cette étude, de fixer les positionnements des
acteurs institutionnels et des grands comptes sur les projets de l’AFMAé, d’ASTech et d’ADP, si ce
n’est l’absence d’opposition ferme sur ces sujets.
Les différentes perceptions de l’aéroport Paris-Le Bourget
Si la marque territoriale Paris-Le Bourget est mondialement connue, c’est avant tout grâce au Salon
International de l’Aéronautique et de l’Espace et à l’histoire de l’aéroport liée aux débuts de
l’aviation. Ce site dispose d’une légitimité historique et culturelle pour porter un pôle d’excellence
dans le secteur de l’aéronautique.
De plus, le développement de l’aviation d’affaires (Paris-Le Bourget est le 1er aéroport européen en
termes de mouvements sur le segment de l’aviation d’affaires) attire les opérateurs aéroportuaires
et la maintenance. Ainsi est-il bien positionné au sein de cette branche d’activités.
En revanche, pour la recherche et le développement ou la formation, Paris-Le Bourget a encore
beaucoup de chemin à parcourir. L’arrivée de l’usine Eurocopter va donner une image plus
technologique à ce territoire mais la seule implantation de cette unité de production, même adossée
à un centre de recherche, peut ne pas suffire pour insuffler la dynamique nécessaire à la construction
d’un pôle technologique et scientifique. Cependant, l’image d’Eurocopter est indéniablement une
opportunité et peut avoir des effets d’entrainement à ne pas négliger.
Des PME/ETI favorables à plus de partenariats mais indécises sur
leurs contenus
Méthodologie du questionnaire
38 PME-PMI franciliennes ayant une activité dans le secteur de l’aéronautique ont été interrogées
entre mi-octobre et fin novembre 2013. Les entretiens ont été faits sur la base d’un questionnaire se
trouvant en annexe à ce rapport.
La sélection des entreprises a été effectuée à partir des sources et critères suivants:
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inf. à 1 1à 10 11 à 30 31 à 60 61 à100
sup. à101
No
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ME-
PM
I
Chiffre d'affaires (en millions d'euros)
Chiffre d'affaires des PME-PMI
56%
5%
39%
Répartition des PME-PMI par secteur d'activités
Industrie
Commerce
Services
- l’analyse de Perform Aero, avril 2011, qui avait identifié environ 1 900 PME-PMI franciliennes
ayant tout ou partie de leur activité liée au secteur de l’aéronautique ;
- le fichier des adhérents au pôle ASTech, d’où une forte représentation des adhérents
d’ASTech par rapport au paysage des PME-PMI franciliennes ;
- la liste des entreprises présentes dans les projets collaboratifs administrés par les pôles de
compétitivité (fonds unique interministériel).
Les 1ers critères de sélection de la population de l’échantillon étaient la présence d’un établissement
en Ile-de-France, un effectif compris entre 10 et 200 salariés et un pourcentage minimum de 40% du
chiffre d’affaires réalisé dans le secteur de l’aéronautique. Cependant, les différentes sources à
disposition n’ont pas permis de valider systématiquement ces points, c’est pourquoi certains
répondants ne rentrent pas intégralement dans cette définition.
La population des entreprises répondantes est différente du paysage de la filière aéronautique en Ile-
de-France décrit dans la 1ère partie sur un point particulier. En effet, le secteur des services est plus
représenté, ainsi que celui de la recherche et développement, conception (76%), pour les entreprises
de services et pour l’industrie. Cette caractéristique est due à l’une des finalités du questionnaire qui
vise à valider ou non la nécessité des services et d’infrastructures plus orientés recherche et
développement et accompagnement à l’industrialisation.
L’analyse de la filière aéronautique francilienne n’ayant pas fait ressortir d’implantation privilégiée
pour des PME-PMI ayant une part de leur activité liée au secteur de l’aéronautique, la localisation
des entreprises répondantes n’a pas été un critère de sélection. Néanmoins, la répartition
géographique des répondants est similaire à l’ensemble de la filière par l’absence de site
géographique privilégié pour l’implantation de ces dernières.
Une focale particulière sur la maintenance a été prévue pour deux raisons :
- ADP repense l’organisation des locataires de la plateforme du Bourget, dont ceux de la
maintenance ;
- le secteur de la maintenance est en cours de mutations, d’intégration verticale ;
Figure 11. Source : questionnaire CCI Paris – IDF –ASTech, oct-nov. 2013
Figure 10. Source : questionnaire CCI Paris – IDF – ASTech, oct-nov. 2013
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 46
- la Direction Générale de l’Aviation Civile considère cette hypothèse comme la plus légitime
pour le pôle du Bourget.
Le questionnaire a été administré à l’échantillon par trois canaux :
- réponse directe en ligne ;
- rendez-vous téléphonique ;
- rendez-vous en face-à-face.
Les profils des répondants privilégiés ont été les membres des directions des PME-PMI.
Les résultats présentés ci-après ne prennent en compte que ceux donnés par les entreprises
répondantes. Sauf mention contraire, les entreprises répondantes sont dénommées par les termes
« les répondants », ou « les entreprises ».
Caractéristiques générales des PME-PMI répondantes
L’échantillon est majoritairement représenté par des fournisseurs (47%) ou des prestataires de
services, pour beaucoup en lien direct avec les grands donneurs d’ordres.
Figure 12. Source : questionnaire CCI Paris – IDF – ASTech, oct-nov. 2013
Quatre secteurs d’activités sont identifiés :
- recherche, développement et conception ;
- production ;
- maintenance ;
- service après-vente.
La majorité des entreprises indique avoir plusieurs types d’activités et un tiers propose plus de trois
prestations. Cette intégration leur permet de proposer une offre globale, du processus de la
recherche à la livraison du produit au donneur d’ordres.
47%
18%
8%
21%
5%
Rang des PME-PMI dans le secteur de l'aéronautique
Fournisseur
Prestataire de services
Sous-traitant rang 1
Sous-traitant rang 2
Sous-traitant rang 3
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 47
75%
11%
14%
Progression du chiffre d'affaires de 2012 par rapport à 2013
Positive
Négative
Nulle
58% 22%
19%
Visibilité sur le carnet de commandes à horizon
deux ans
Insuffisant
Moyen
Satisfait
19%
28% 53%
Visibilité sur le carnet de commandes à horizon un
an
Insuffisant
Moyen
Satisfait
Figure 13. Source : questionnaire CCI Paris – IDF – ASTech, oct-nov. 2013
75% ont leur chiffre d’affaires en progression positive sur l’année 2012 par rapport à 2011. Les
perspectives à horizon d’un an sont satisfaisantes pour 53% d’entre eux. En revanche, elles sont
jugées insuffisantes par 58% sur les deux ans. 77% ont déclaré faire de l’innovation technologique,
parmi elles, 19% ont déposé un brevet au cours des deux dernières années.
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5
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25
30
35
R&D,conception
production maintenance service après-vente
offre globale(au moins 3prestationsdifférentes)
No
mb
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ME-
PM
I
Type de prestations
Prestations proposées par les PME-PMI
Figure 14. Source : questionnaire CCI Paris – IDF – ASTech, oct-nov. 2013
Figure 15. Source : questionnaire CCI Paris – IDF – ASTech, oct-nov. 2013
Figure 16. Source : questionnaire CCI Paris – IDF – ASTech, oct-nov. 2013
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 48
Des débouchés sur un marché principalement français
72% des entreprises déclarent exporter mais seulement 17% réalisent au moins 50% de leur chiffre
d’affaires à l’exportation, ces dernières ont toutes un effectif supérieur à 100 salariés. Les débouchés
pour les PME-PMI se trouvent donc en majorité dans l’hexagone. Cette donnée peut-être croisée
avec la localisation de leurs partenaires qui sont, pour 82% des répondants, localisés en Ile-de-France
et dans le reste de la France et l’origine des principaux donneurs d’ordres (EADS (Airbus et
Eurocopter), Safran, Dassault), présents sur le sol français.
Ce résultat peut avoir deux explications. Une 1ère est la localisation de l’assemblage des pièces qui est
réalisé dans la région Midi-Pyrénées, ce sont finalement les entreprises de Midi-Pyrénées qui
exportent. La 2nde peut être un mauvais positionnement de ces entreprises dans la concurrence
mondialisée. Cependant, aucune des données de cette étude ne justifie cette affirmation.
L’activité recherche et développement fortement présente
L’open innovation privilégiée avec peu de dépôts de brevets à la clé
La majorité des entreprises est inscrite dans une démarche collaborative et 58% sont adhérentes
d’ASTech.
Le manque de vision à horizon de deux ans sur le carnet de commandes en général et
particulièrement pour les entreprises du secteur de la R&D (62%) peut présager d’un ralentissement
progressif de la recherche pour les PME-PMI franciliennes.
L’écart entre le résultat de dépôt de brevets sur deux ans (15%) et celui de l’innovation
technologique annoncé par les entreprises (77%) montre que la majorité des répondants sont dans
une démarche de confidentialité. Il est néanmoins possible qu’à plus long terme les Programmes
d’Investissements d’Avenir qui se font en lien avec le monde universitaire, plus incité à publier,
participent à une augmentation des dépôts de brevets de la part des PME-PMI dans le secteur de
l’aéronautique.
Un besoin croissant de collaboration
Les entreprises affirment pour 66% d’entre elles avoir recours, pour innover technologiquement, à la
fois à leurs services internes et aux partenariats, dans une démarche d’open innovation. Cette
donnée n’est pas à généraliser à l’ensemble des PME-PMI franciliennes du secteur aéronautique. En
effet, un grand nombre d’entreprises de l’échantillon est impliqué dans un Programme Unique
Interministériel ou sont adhérentes au pôle ASTech dont l’une des vocations est la mise en place de
programmes de recherche collaboratifs.
Même si seulement un quart partage dès à présent des équipements, outils, ou savoir-faire, 83%
indique trouver un intérêt pour ces prestations. En revanche, peu se prononcent sur une possible
utilisation de ceux-ci, qui dépend de la nature des équipements proposés. 37% donnent un avis –
positif pour 11 d’entre eux – sur leur utilisation future de ces infrastructures.
Pour la création d’un démonstrateur industriel et d’un démonstrateur produit, il n’y a pas d’attente
unanime. En effet, sur les 28 entreprises qui se sont prononcées sur ce point, la moitié en aurait
l’utilité. De plus, celles qui en auraient l’usage n’ont pas fait ressortir de thématique de recherche
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 49
précise. Seul l’item de la fabrication directe (fabrication additive par procédés laser et faisceau
d’électrons, fabrication directe thermoplastique avancée,…) se dégage des différents choix avec
presque la moitié des suffrages.
Les thématiques de recherche citées par les entreprises :
- fabrication directe (fabrication additive par procédés laser et faisceau d’électrons, fabrication
directe thermoplastique avancée,…) 6 voix ;
- contrôles non destructifs automatisés sans contact (technologie optique couplée à l’analyse
topologique automatisée,…) 4 voix ;
- Ingénierie des surfaces innovantes 4 voix ;
- Maquettes numériques fonctionnelles 4 voix ;
- Simulation processus de fabrication et d’assemblage 3 voix
- Procédés d’assemblage 3 voix ;
- radio fréquence 2 voix.
Malgré une connaissance mitigée des formations initiales ou continues aéronautiques des
entreprises du secteur, la moitié d’entre elles forment des partenariats réguliers avec des centres de
recherche et sont donc en lien avec le monde universitaire.
Les centres de recherche cités pour dans les partenariats sont les suivants :
- CEA
- CETIM
- LRCCP
- INSTA TOULOUSE
- ECOLE DES MINES DE
NANCY
- ESIEE
- LGEP
- IREPA
- LAAS TOULOUSE
- ONERA
- CERFACS
- ENSEA
- GREEN
- SATIE
- COLLEGE DE FRANCE
- UPMC
- SUPELEC
- LABORATOIRE PARIS XIII
- ENS CACHAN
- INSTITUT SAINT LOUIS
(ALSACE)
Dans l’ensemble, les entreprises sont ouvertes aux partenariats dans le domaine de la recherche.
La mise en place de conditions favorables tant au niveau des infrastructures que sur l’animation
pourrait aider au développement de ceux-ci.
Une forte adhésion aux réseaux d’entreprises
72% des entreprises sont adhérentes à un réseau. Les trois principalement cités sont ASTech,
d’autres pôles de compétitivité et le GIFAS. Ce résultat est un élément supplémentaire qui met en
avant une caractéristique de l’échantillon ouvert à de nouvelles collaborations avec ses pairs, les
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 50
grands comptes et les centres de recherche, dans une démarche partenariale, à la recherche
d’informations.
Les PME-PMI attendent d’un réseau d’entreprises différentes prestations (une offre globale, une
mutualisation des compétences, une démarche commerciale, une cartographie des savoir-faire, la
mise en place d'un programme de recherche et développement) mais aucune attente ne cristallise
les besoins des entreprises. De même, aucune attente non couverte à ce jour par un réseau
d’entreprise ne prédomine.
Figure 17. Source : questionnaire CCI Paris – IDF – ASTech, oct-nov. 2013
Des entreprises qui recrutent mais peinent à trouver certains profils
76% des entreprises interrogées sont en cours de recrutement. Même si la majorité n’a pas de
visibilité suffisante sur les carnets de commandes à horizon deux ans, plus d’un tiers d’entre elles
pensent devoir recruter de nouveaux profils à horizon 2-3 ans.
88% rencontrent des difficultés de recrutement, principalement, selon elles, à cause des diplômes ou
formations mal adaptées. Les solutions trouvées pour remédier à ces problèmes concernent le
champ de la formation puisqu’un quart embauche en alternance ou apprentissage et un autre quart
opte pour la formation de collaborateurs en interne.
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Attentes des PME-PMI
Attentes des PME-PMI vis-à-vis d'un réseau d'entreprises
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 51
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Solutions apportées
Solutions trouvées par les PME-PMI pour pallier leurs difficultés de
recrutement
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Raisons diffcultés recrutement
Raisons avancées expliquant les difficultés de recrutement
Si une plateforme ressources humaines était mis à leur disposition, 67% affirment qu’ils l’utiliseraient
mais pour des finalités différentes. En effet, un quart lui attribue une fonction informative et la
majorité des entreprises en attend des services opérationnels comme un appui technique à leurs
projets de recrutement.
Figure 18. Source : questionnaire CCI Paris – IDF – ASTech, oct-nov. 2013
Figure 19. Source : questionnaire CCI Paris – IDF – ASTech, oct-nov. 2013
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 52
Figure 20. Source : questionnaire CCI Paris – IDF – ASTech, oct-nov. 2013
Parmi l’échantillon intéressé par les services d’une plateforme ressources humaines, se trouvent les
entreprises qui n’ont pas d’outil de recrutement en interne et une proportion non négligeable
d’entreprises disposant d’un tel service, signe qu’il existe un public élargi pour ces prestations.
En revanche, il est compliqué de généraliser les profils identifiés comme difficiles à recruter. En effet,
27 profils différents ont été mentionnés et les plus cités ne l’ont été qu’à trois ou deux reprises (il
s’agit d’ingénieur qualité, d’ingénieur bureau d’études, de mécanicien moteur, d’usineur et de
chaudronnier).
Une méconnaissance des formations initiales et continues est reconnue par la moitié de l’échantillon
qui est demandeuse d’un recensement régulièrement actualisé. Ce résultat sur les besoins
d’informations supplémentaires concernant les formations peut s’expliquer par le fait que les
entreprises possèdent déjà leurs réseaux de recrutement et ne cherchent pas à les élargir ou n’y
voient pas un intérêt immédiat.
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inté
ress
ées
Services proposés dans une plateforme ressources humaines
Services pouvant être proposés par une plateforme ressources humaines
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 53
Les critères d’implantation des PME-PMI
Malgré un chiffre d’affaires en progression, les besoins supplémentaires de locaux des PME-PMI ne
sont pas avérés. Certaines ont un projet de déménagement mais la location ou l’acquisition de
nouveaux locaux ne semble pas être problématique.
Un grand nombre a choisi son emplacement en fonction de la proximité des grands donneurs
d’ordres, surtout lorsque l’entreprise a un client principal. Pour autant, malgré cette proximité, ces
dernières ne qualifient pas leur relation avec les grands donneurs d’ordres de partenariat mais plutôt
de réponse sous cahier des charges. Attention toutefois, ce cahier des charges peut avoir été co-
construit, même si les PME-PMI ne le ressentent pas comme tel.
Figure 21. Source : questionnaire CCI Paris – IDF – ASTech, oct-nov. 2013
Synthèse de l’analyse des PME-PMI Forces
- innovation technologique forte ;
- présence des PME-PMI sur l’intégralité de la
chaîne de valeur ;
- 1ère
région aéronautique.
Faiblesses
- peu d’exportations ;
- peu de clients différents ;
- grande part du chiffre d’affaires réalisé dans
le secteur de l’aéronautique ;
- tissu diffus.
Opportunités
- en recherche de partenariats
supplémentaires ;
- proximité des grands donneurs d’ordres ;
- proximité des centres de recherche ;
- une ouverture facilitée à l’international.
Menaces
- difficultés de recrutement ;
- attractivité des autres pôles aéronautiques
français ;
- faible visibilité sur le carnet de commandes à
horizon deux ans ;
- peu de partage d’outils, de savoir-faire et
d’équipements.
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Accessibilité dusite
Coût etdisponibilité du
foncier
Proximité des donneurs d’ordres
Logements Notoriété dusite
Equipements
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Critères importants lors du choix de l'implantation
Raisons des choix d'implantations des PME-PMI
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 54
Les difficultés identifiées via le questionnaire adressé aux entreprises sont de plusieurs natures et
spécifiques à une filière en développement :
- Le volet ressources humaines : beaucoup d’entreprises recrutent, signe d’une bonne santé
de l’activité. Elles expriment des difficultés à réaliser ces recrutements mais le questionnaire
n’a pas pu qualifier la nature des métiers sur lesquels elles se portent. En effet, si de prime
abord celles-ci se concentrent sur les métiers en tension, pour l’échantillon, elles sont
présentes sur l’ensemble des métiers. Une des explications avancée est l’inadaptation des
formations. Pourtant, toutes les formations ne pouvant être inadaptées / mal connues des
recruteurs, les causes de ces problèmes doivent également être cherchées ailleurs.
Cependant, le questionnaire n’a pas permis de les identifier plus précisément.
- Les entreprises sont demandeuses de mise en relation, de construction de partenariats entre
elles. Néanmoins, elles n’ont pas d’attente précise vis-à-vis des services que pourraient
fournir ces réseaux. Ce résultat exprime un ressenti des entreprises qui voient dans les
partenariats une clé pour leur développement, dans un contexte de complexification des
produits et des demandes des donneurs d’ordres. Il marque également le manque de
réflexion sur l’utilité finale qu’elles pourraient en retirer ou en attendre. Les collaborations
déjà opérationnelles ne portent pas encore sur le partage entre PME-PMI des compétences,
outils ou équipements. Pourtant ces derniers, nécessaires, notamment dans le domaine de la
R&D, sont onéreux et parfois utiles pour un temps court.
Vers l’organisation de partenariats transverses accueillis dans une
structure territorialisée
A travers les échanges avec les grands comptes, les acteurs institutionnels et les PME/ETI, il est
apparu que le projet Aigle, tel que dimensionné au départ, est peu lisible pour les acteurs de la filière
aéronautique et trop vaste pour être immédiatement réalisable. A la suite de ce constat partagé par
ASTech et la CCI Seine-Saint-Denis, un redimensionnement du projet Aigle a été pensé pour être
présenté à l’Appel à projet Renforcement de la compétitivité des PMI et des filières stratégiques
industrielles du Commissariat général à l’investissement. Le questionnaire destiné aux PME-PMI a
repris les thématiques du nouveau projet Aigle.
Les préconisations de l’étude START découlent des entretiens grands groupes, institutionnels et
acteurs de la formation conduits entre fin 2012 et fin 2013 ainsi que des résultats du questionnaire
diffusé auprès de PME-PMI. Elles valident les orientations de la nouvelle monture du projet Aigle.
Les pistes de développement présentées ci-après sont de deux ordres. Elles portent sur la
structuration de la filière aéronautique dans son ensemble et plus spécifiquement sur la plateforme
Paris-Le Bourget.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 55
Préconisations structuration filière aéronautique
D’après les entretiens, trois champs sont à investiguer pour structurer la filière aéronautique en Ile-
de-France :
- l’accompagnement à la recherche ;
- le développement des débouchés commerciaux ;
- l’aide au recrutement et à la gestion des ressources humaines.
Tous cherchent à favoriser les partenariats.
Encourager la recherche
L’innovation des entreprises se traduit peu par des dépôts de brevets, pour des raisons de
confidentialité. Cette façon de procéder ne les empêche pas de souhaiter développer les
collaborations dans ce domaine. Trois éléments repérés dans le questionnaire permettent d’avancer
cette thèse. Tout d’abord, les entreprises indiquent innover technologiquement à la fois en interne
et dans une démarche partenariale. De plus, la moitié de l’échantillon annonce avoir au moins un
partenariat régulier avec un centre de recherche. Enfin, dans une logique de transversalité, beaucoup
sont demandeuses d’une mise en commun des savoir-faire, équipements et outils, à la fois comme
bénéficiaires et offreurs.
Cette offre et cette demande peuvent être mises en cohérence par l’intermédiaire d’une structure
qui les centralise et les répertorie. En parallèle, le terrain est propice au développement des
échanges entre les PME-PMI et les centres de recherche. Ces partenariats peuvent être montés par la
même structure. Une telle initiative capitalise sur les attentes exprimées par les entreprises
interrogées. Il s’agira, d’une part, de proposer des mises en relation entre les structures en fonction
des programmes de recherche, ce que fait déjà ASTech et, d’autre part, de cibler les équipements
nécessaires dans le cadre de ces programmes et disponibles.
Dans ce sens, des infrastructures peuvent être mises à disposition pour accueillir des collaborations
croisées. En effet, des équipements mutualisés encouragent le partage des outils et des savoir-faire.
Le succès de l’incubateur Boucicaut et le questionnaire confirment une demande des entreprises
pour ce type d’infrastructure, d’autant qu’il en existe peu en Ile-de-France.
Diversifier les débouchés commerciaux
Les PME-PMI du secteur aéronautique sont liées à un petit nombre de grands donneurs d’ordres, qui
sont à l’origine d’une grande partie de leurs commandes. Cette clientèle représente pour beaucoup
de ces entreprises plus des trois quarts de leur chiffre d’affaires.
Dans un contexte d’extension de la filière aéronautique et de progression des chiffres d’affaires, la
faible diversité des donneurs d’ordres et des champs d’activité n’est aujourd’hui pas un risque pour
les PME-PMI. Cependant, il peut le devenir sur le long terme.
L’acquisition d’un marché se fait, pour la majorité, dans un système de mise en concurrence, sur
cahier des charges. De ce fait, les relations de partenariat avec les donneurs d’ordres sont inscrites
sur un temps court, ce qui peut se traduire par une visibilité jugée insuffisante par les PME-PMI
interrogées sur leur carnet de commandes.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 56
Une aide à la diversification des marchés peut intéresser ces entreprises. Elle peut être multiforme :
aides à l’exportation, à la diversification des débouchés, à l’élargissement de la clientèle. C’est
pourquoi, l’un des services à proposer aux PME-PMI réside dans la recherche de la diversification des
applications de leurs produits, notamment lors de la phase d’industrialisation ou d’exportation. Ces
outils atténuent les conséquences de la baisse de commande ou de la défection d’un donneur
d’ordre. L’aide à la diversification des débouchés est proposée par Aerospace Valley à ses adhérents.
Proposer une offre particulière en matière de ressources humaines
Le secteur de l’aéronautique est en croissance, en recherche de nouveaux profils mais certains
recrutements sont compliqués pour les PME-PMI. Sur ce point, les difficultés rencontrées sont de
plusieurs ordres : formations mal adaptées, forte concurrence des grands donneurs d’ordres plus
attractifs, rémunérations jugées insuffisantes, entreprises enclavées…
Une structure spécialisée dans le recrutement peut les aider dans la formulation de leurs projets, la
recherche des profils et les accompagner juridiquement. La gamme des services proposés doit être
assez vaste car les entreprises ont des besoins différents d’une entité à l’autre, d’autant plus qu’elles
sont dotées ou pas d’outils ressources humaines en interne.
La création d’une plateforme ressources humaines ne résout pas l’ensemble des difficultés
rencontrées lors des recrutements. En revanche, elle en solutionne une partie en proposant une aide
au recrutement direct, sur des profils prioritaires des actions de communication communes et la
mise en place de diagnostics ressources humaines. Certaines de ces prestations sont offertes par
certains pôles aéronautiques français.
Si une action ressources humaines est menée, sa portée doit être régionale. Ce niveau d’intervention
se justifie pour deux raisons. D’abord, par le fait que les formations du secteur aéronautique, et donc
les interlocuteurs potentiels, rayonnent sur l’ensemble de l’Ile-de-France. Ensuite, parce que la cible
principale de cette plateforme, c’est-à-dire le tissu des PME-PMI, est diffus sur l’ensemble de la
région. Ainsi, une action par département aurait-elle peu de sens, sans économie d’échelle possible,
puisque elle mériterait d’être dupliquée sur toute la région.
Favoriser les partenariats transverses
La demande de partenariats, plus fréquents, ou du moins plus systématiques, est formulée par la
majorité des entreprises, y compris celles déjà impliquées dans ce type de démarche. Les
collaborations ne doivent pas se limiter au secteur de la recherche et sont envisagées par les PME-
PMI dans plusieurs domaines.
Si une offre est étoffée pour formaliser les partenariats dans le domaine de l’aéronautique, elle devra
être suffisamment large pour que les entreprises soient encouragées à mutualiser et puissent, grâce
à ces réseaux, décrocher de nouveaux marchés, parfois plus conséquents auprès des donneurs
d’ordres.
Le danger dans la structuration des partenariats est de ne pas répondre à toutes les attentes des
entreprises en focalisant, par exemple, uniquement sur la recherche. Les entreprises de l’échantillon,
fortes utilisatrices des réseaux, attendent de ces derniers des opportunités plus importantes. Il faut
donc être capable de structurer une offre étendue pour intéresser le plus grand nombre et accepter
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 57
qu’il y ait plusieurs niveaux d’utilisation, de participation, de la part des participants car certains ne
s’impliqueront pas dans la durée.
Certaines de ces prestations sont déjà proposées par différentes organisations, dont ASTech.
Cependant aucune ne propose l’intégralité de ces services, or la formalisation des partenariats
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 58
autour de ces quatre points clés au sein d’une seule entité identifiée par l’ensemble des acteurs
aiderait à structurer la filière aéronautique francilienne. L’objectif est de faciliter les démarches
individuelles en coordonnant les échanges et organisant le partage d’un certain nombre
d’équipements, outils et savoir-faire.
Même si la portée géographique de cette structure est régionale, certaines prestations ne peuvent
pas être dématérialisées et doivent être localisées dans un lieu unique qui accueille l’offre globale.
Cette localisation n’encourage pas nécessairement l’implantation à proximité de PME-PMI car leur
critère principal reste la proximité avec les donneurs d’ordres.
Quel développement aéronautique pour le site de l’aéroport Paris-Le Bourget ?
L’accueil d’un équipement global consacré à la filière aéronautique
Le site du Bourget dispose d’avantages territoriaux (proximité avec l’aéroport Paris-Charles de
Gaulle, empreinte territoriale liée à l’aéronautique historique, soutien politique, présence de
nombreuses entreprises dans l’aéronautique, installation prochaine de l’usine Eurocopter,
disponibilité du foncier proche des pistes de Paris-Le Bourget porté par la CAAB qui souhaite y
implanter des activités aéronautiques) qui sont autant d’atouts qui facilitent la présence d’une
structure vouée au développement de la filière aéronautique régionale sur le site de Paris-le Bourget.
En effet, la filière a besoin, pour être visible et pour favoriser les échanges partenariaux de tout ordre
d’un lieu physique dédié. Celui-ci devra concentrer des services, principalement à destination des
PME-PMI, tournés vers :
- l’amélioration de leurs échanges partenariaux ;
- la mise en place de programmes de recherche communs ;
- la diversification de leur chiffre d’affaires ;
- l’aide à l’industrialisation et à la sécurisation intellectuelle ;
- l’assistance dans les problématiques ressources humaines.
Cette infrastructure peut proposer des prestations ciblées pour les entreprises de l’aéronautique.
Celles interrogées sont demandeuses de ces services. Plusieurs axes peuvent nécessiter un
accompagnement particulier :
- la recherche de nouveaux clients potentiels que ce soit par l’exportation ou par de nouvelles
applications ;
- l’intensification de la recherche avec des partenariats universitaires ;
- l’aide au montage de partenaires entreprises pour proposer une offre globale.
Ces trois points ont été développés plus haut.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 59
Repenser l’organisation géographique de la maintenance, un secteur fortement
concurrentiel
Le secteur de la maintenance est marqué par plusieurs phénomènes :
- une demande des clients d’une plus grande intégration des prestations (toute la
maintenance en un même lieu : moteur, carlingue, intérieur, informatique…)
- une complexité toujours plus grande des interventions exigeant un temps d’adaptation de
plus en plus court.
Ces deux phénomènes conduisent à un besoin croissant de partage et de mutualisation des
connaissances et des savoir-faire…qui se traduit par des partenariats et des rachats de sociétés.
C’est pourquoi, le projet d’ADP d’installer les entreprises spécialisées dans la maintenance sur un
même espace au Bourget est à encourager. Ainsi pourront-elles mutualiser un certain nombre
d’équipements coûteux dans un espace plus important et prendre en charge un nombre plus
conséquent de commandes. Elles pourront également proposer à leurs clients -à la fois des grands
comptes et des particuliers- une offre globale sur la maintenance.
Dans le contexte de la concurrence entre les plateformes d’aviation d’affaires européenne, c’est une
façon d’optimiser le foncier disponible qui permet de conserver une forte activité de maintenance
sur ce site. Cette alternative est d’autant plus pertinente que les entreprises de maintenance du
Bourget sont demandeuses d’un rapprochement géographique entre elles et ont porté ce projet
auprès d’ADP. Enfin, plusieurs entreprises de maintenance étant actuellement localisées au milieu
des pistes, celles-ci vont fortement être contraintes dans leur activité quotidienne. En effet, la
Préfecture de Seine-Saint-Denis va émettre un arrêté visant à interdire l’usage des véhicules sur les
pistes de Paris-Le Bourget.
Un pôle de maintenance pour l’aviation d’affaires pourrait être une piste de développement pour le
positionnement de la plateforme par rapport aux autres pôles français et européens.
C’est également une piste envisagée par la DGAC qui avance les justifications suivantes :
- la fréquentation de Roissy et des autres aéroports français va croître dans les prochaines
années. Cette croissance ne peut se faire qu’au détriment d’autres activités qui doivent être
relocalisées comme les activités de maintenance ;
- il faut faire monter la maintenance dans la chaîne de valeur. Sinon, une délocalisation des
opérations de maintenance risque de s’opérer vers les pays où la main-d’œuvre est moins
chère ;
- Paris-Le Bourget dispose d’un atout stratégique majeur : il se situe à proximité de Roissy et
dispose d’opportunités foncières importantes ;
- l’activité de maintenance est en pleine mutation, c’est également une activité stratégique
pour les grands groupes, fortement rémunératrice et récurrente.
Par ailleurs, les activités de maintenance nécessitent peu de mouvements d’avion, ce qui la rend
compatible avec un aéroport inséré dans un tissu urbain dense.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 60
Enfin, toujours selon la DGAC, la maintenance des avions de Dassault Flacon Service est similaire aux
appareils d’Eurocopter. A côté de l’usine Eurocopter, une activité de maintenance des hélicoptères
pourrait se développer sur l’aéroport Paris-Le Bourget.
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Annexes
Monographie du groupe EADS, décembre 2012
Résumé opérationnel
EADS est le leader européen de l’aéronautique, de l’espace et de la défense. Il a été fondé en 2000
suite à la fusion de trois compagnies d’origines allemande, française et espagnole. Sa principale
filiale, Airbus, est l’un des deux 1ers opérateurs mondiaux de l’aviation civile avec l’Américain Boeing.
Elle est numéro deux dans le domaine de l’aviation militaire. Le groupe détient trois divisions
positionnées sur les marchés de la production d’hélicoptères (Eurocopter), de l’espace (Astrium) et
de la défense (Cassidian).
La vulnérabilité de l’avionneur aux fluctuations de la parité euro / dollar l’a conduit à transférer une
partie de ses capacités de production vers les zones dollar. Aujourd’hui, la maturité de la demande
en Europe le pousse à chercher des relais de croissance dans les pays émergents.
Contexte du secteur aéronautique en 2012
Une hausse de la production en 2012
La production de l’industrie aéronautique et spatiale augmente de 7% en volume en 2012. Airbus a
battu un nouveau record en 2011 en enregistrant plus de 1 400 commandes nettes d’aéronefs. Les
nouvelles exigences en matière d’émissions de CO2 et de réduction des nuisances sonores ainsi que
la hausse à long terme des prix du pétrole favorisent le renouvellement de la flotte des transporteurs
aériens. Pour répondre à cette demande, l’avionneur européen a développé un nouveau modèle,
A320 Neo, qui doit réduire de 15% la consommation de kérosène.
Le segment militaire fait face à la restriction des budgets
Les États membres de l’Union européenne (à l’exception du Royaume-Uni et de la Hongrie) se sont
engagés à ramener leur taux d’endettement public en dessous de 60% du PIB. Un choix qui se traduit
par une diminution des budgets militaires et qui pousse constructeurs à se tourner vers
l’international pour développer leurs marchés.
Diversification des revenus pour le spatial
L’aéronautique spatiale est en pleine mutation. Les systémiers diversifient leurs sources de revenus
afin d’être moins dépendant des fonds publics français. Astrium, dont la clientèle civile a représenté
61% de son chiffre d’affaires en 2011, a mis en place un nouveau plan stratégique destiné à
améliorer sa compétitivité sur les marchés à l’export.
Thales Alenia Space, qui se partage avec Astrium près de 40% du marché mondial des satellites
commerciaux, fabrique une constellation de 81 satellites au groupe américain Irridium, un contrat de
plus de 2 milliards d’euros.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 62
Une filière sous tension afin de répondre à la demande
Afin de répondre à la forte hausse de la demande, les avionneurs ont accéléré leur taux de
production en 2011. Cette hausse des livraisons contraint Airbus à s’assurer que ses équipementiers
suivront la cadence, notamment en raccourcissant les délais de paiement.
Une industrie menacée de délocalisations
L’industrie aéronautique française fait face à la volatilité des monnaies. Les opérateurs hexagonaux
produisent en euro et vendent en dollar. Le secteur tente d’intégrer cette contrainte en mettant en
œuvre des politiques de couverture de leur exposition au taux de change. Toutefois, elles ne sont pas
toujours couronnées de succès. L’alternative est la délocalisation d’une partie de la production en
zone dollar qui entraîne un effritement du tissu industriel français.
Profil du groupe EADS
Fiche d’identité
Un groupe multi-nationalités
European Aéronotic Defence and Space Company (EADS) a été fondé le 10 juillet 2000 suite à la
fusion de trois groupes européens : l’Allemand Daimler Chrysler Aerospace, l’Espagnol CASA et le
Français Aérospatiale Matra. Il intervient sur le marché de l’aéronautique civile et militaire. Il a
réalisé un chiffre d'affaires de 45,8 milliards d'euros en 2010, en hausse de 6,8% par rapport à 2009.
Leader sur le secteur de l’aviation civile, EADS se place parmi les trois 1ers opérateurs de la
construction aéronautique avec les Américains Boeing et Lockheed Martin. Il est numéro 1 sur le
marché des hélicoptères à travers sa branche Eurocopter et un acteur majeur de l’aérospatial avec la
division Astrium.
Organisation du groupe
Activités du groupe
AIRBUS
- Leader mondial de la construction aéronautique
Airbus est spécialisé dans la conception, la construction et la vente d’avions civils et militaires.
En 2010, il a délivré 510 avions, se positionnant pour la huitième année consécutive en leader du
secteur de la construction aéronautique. Son principal concurrent sur les marchés des moyens et des
gros porteurs est l’avionneur américain Boeing.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 63
- Airbus, principale division du groupe
Airbus est divisé en deux divisions : Airbus Commercial, qui vend des avions pour le secteur civil et
Airbus Military, qui regroupe les activités de construction aéronautique militaire. Airbus, qui
représente 65% du chiffre d’affaires d’EADS, a réalisé un chiffre d’affaires de près de 30 milliards
d’euros en 2010. La compagnie emploie près de 63 000 personnes sur tous les continents.
AIRBUS MILITARY
- Restructuration de la division
Depuis le 1er janvier 2009, la division « Avions de Transport Militaire » d’EADS est intégrée au sein du
pôle Airbus sous le nom d’« Airbus Military ». Cette réorganisation vise à améliorer les performances
de l’organisation et la gestion des programmes militaires, en particulier celui de l’A400M. EADS avait
pris du retard dans le développement de cet avion en raison de nombreuses difficultés rencontrées
dans les phases de conception et d’assemblage.
- Airbus Military, spécialiste du transport militaire
Airbus Military s’occupe de la conception et de la fabrication des avions militaires de transport,
d’évacuation et de ravitaillement. Cette division s’attèle aux opérations de modernisation des avions
de transport, au développement et à la construction de structures aéronautiques. Au cours de
l’année 2010, Airbus Military a réalisé un chiffre d’affaires de 2,5 milliards d’euros, en hausse de 24%
par rapport à 2009. Sur le segment des avions de petite et moyenne capacité, EADS s’est positionné
comme le leader mondial grâce à ses appareils polyvalents.
EUROCOPTER
- Principal opérateur mondial de la construction d’hélicoptères
Fondé en 1992, Eurocopter fait partie des leaders mondiaux sur le marché des hélicoptères. Sa
gamme de produits s’adresse au marché civil (54% du CA de la division en 2010) et militaire (46% du
CA). Présent sur les 5 continents par le biais de filiales, de centres de maintenance et d’un réseau de
distribution étoffé, Eurocopter réalise un chiffre d’affaires de 4,4 milliards d’euros en 2010 et
emploie plus de 16 760 collaborateurs.
- Marchés clients
Eurocopter compte environ 2 900 clients. Ses principaux marchés sont l’Europe, les Etats-Unis et le
Canada pour le secteur civil et l’Europe, l’Asie, les Etats-Unis et l’Amérique Latine pour le militaire.
CASSIDIAN
- Principal pôle des activités de la sécurité et de la défense
Cassidian est l’ancienne division « Défense & Sécurité » du groupe EADS, rebaptisée en 2010. Elle est
spécialisée dans la conception des avions de combat, des drones, des avions d’entraînement et des
équipements associés. Elle produit des éléments électroniques pour les aéronefs ainsi que des
systèmes de communication sécurisés. Dans le cadre d’une coopération à l’échelle européenne, cette
division est chargée, de concevoir la partie centrale du fuselage, les commandes de vol et l’aile droite
de l’avion de combat Eurofighter.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 64
- Organisation et implantation de la division
Cassidian a réalisé un chiffre d’affaires de 5,7 milliards d’euros en 2010 et emploie 21 181 salariés.
Les marchés de Cassidian se trouvent majoritairement en Europe. La division a engagé une stratégie
de diversification géographique au Moyen-Orient, au Brésil, en Inde et aux Etats-Unis.
ASTRIUM
- Une activité en plein essor
Astrium est la branche d’EADS chargée de concevoir, de développer et de produire des satellites, des
infrastructures orbitales, des systèmes de lanceurs ainsi que des services liés à l’espace. Les activités
d’Astrium sont organisées autour de 3 filiales basées dans quatre pays européens (France,
Allemagne, Royaume-Uni et Espagne) :
- EADS Astrium Space Transportation (conception et fabrication de satellites, équipements
pour les systèmes de télécommunications civils et militaires, programmes scientifiques) ;
- EADS Astrium Satellites (services liés à l’activité satellitaire civile et militaire) ;
- EADS Astrium Services.
Le chiffre d’affaires de la division a atteint 5 milliards d’euros en 2010. Elle emploie 15 000
personnes.
Internationalisation du Groupe
- L’Europe : 1er marché d’EADS
L’Europe représente près de la moitié du chiffre d’affaires d’EADS. Le groupe limite sa dépendance à
son marché d’origine en se diversifiant à l’international. L’Asie-Pacifique génère un quart du chiffre
d’affaires du groupe en 2010. Le groupe se développe en Inde, au Brésil, en Chine et en Inde. En
2010, il lance une joint-venture avec la société brésilienne Odebrecht dans le secteur de la défense et
de la sécurité. Il souhaite renforcer sa présence en Amérique du Nord pour limiter l’impact de la
parité dollar / euro sur ses performances et de concurrencer Boeing sur son marché national.
Environnement concurrentiel
Aviation civile
- Duopole mondial
Boeing constitue le seul concurrent d’EADS sur le marché des avions de ligne d’une capacité
supérieure à 100 passagers. Depuis 2008, Airbus devance son homologue d’Outre-Atlantique en
termes de commandes nettes (commandes reçues dans l’année auxquelles sont soustraites les
annulations annuelles). Au-delà d’une concurrence vive sur le plan commercial, les deux
compétiteurs sont en conflit sur le plan juridique.
- Développement de la concurrence
Si le marché des avions commerciaux de capacité supérieure à 100 passagers est dominé par Airbus
et Boeing, plusieurs opérateurs commencent à percer. Embraer et Bombardier développent de
nouveaux modèles allant jusqu’à 150 passagers (100 to 149 seat C-Séries lancé par Bombardier). Par
ailleurs, des acteurs russes, chinois et japonais se positionnent sur les avions de 70 à 150 passagers.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 65
Dynamique du groupe et de ses activités
Analyse de l’environnement
- Nette reprise du trafic mondial de passagers
Après un trou d’air en 2009, le trafic mondial de passagers s’est envolé en 2010. Le trafic
international, dynamisé par la reprise des voyages d’affaires et de loisirs sur grandes distances, a
enregistré une hausse avoisinant 9%. La reprise a été observée dans la totalité des zones du globe.
- Reprise historique du trafic mondial de fret
Après de fortes turbulences en 2009, le trafic mondial de fret aérien a renoué avec la croissance en
2010. Ce redressement a concerné la totalité des zones géographiques du globe où les taux de
croissance ont atteint deux chiffres. Le fret dans les zones Asie-Pacifique (43% du marché mondial du
fret aérien en 2009) et Moyen-Orient ont été les locomotives de la reprise, avec des hausses
respectives de 24,8% et 34,1% en 2010.
Dépenses militaires mondiales
- Plus faible progression des dépenses militaires mondiales
Dans un contexte de sortie de crise mais de pressions sur les finances publiques dans certains états
européens, les dépenses militaires mondiales ont augmenté de 1,3% en 2010. Malgré le dynamisme
des montants alloués à la défense en Amérique du Sud, en Afrique et au Moyen-Orient, les
réductions des dépenses des pays d’Europe Occidentale ont pesé sur l’ensemble.
- 1er repli des dépenses militaires françaises depuis 2006
Dans l’Hexagone, les dépenses militaires (hors pensions) se sont établies à 32,2 Milliards d’euros en
2010, en baisse de 2,4%. Après la commande de 60 Rafales par la Direction Générale de l’Armement
dans le cadre du plan de relance gouvernemental en 2009, les dépenses d’équipements de l’armée
de l’air ont été réduites de 5,3%.
Production de l’industrie aéronautique et Spatiale
- Légère hausse d’activité en France portée par l’aviation commerciale
La production aéronautique et spatiale française a progressé de 0,7% en 2010. L’importance des
carnets de commandes du principal avionneur européen, Airbus, et l’accélération des prises de
commandes dans le secteur ont soutenu l’activité. Au cours du 1er semestre de l’année, les nouvelles
commandes d’EADS ont atteint 30,8 milliards d’euros contre 17,2 milliards d’euros un an plus tôt.
Cette évolution est due aux facteurs structurels suivants : multiplication des échanges mondiaux,
forte croissance des besoins d’équipement des pays émergents, impératifs de renouvellement des
flottes européennes et Nord-américaines, etc.
- Tassement de la production en Europe
La production aéronautique a reculé en Europe du fait du niveau élevé du taux de change de l’euro
vis-à-vis du dollar, favorisant les sous-traitants localisés en zone dollar par rapport à ceux installés en
Europe. Pour autant, la production aéronautique est demeurée à un très haut niveau.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 66
Analyse de l’activité du groupe
Chiffre d’affaires
- Bonnes performances en 2010
En lien avec l’amélioration de la conjoncture économique et de la reprise du trafic aérien, EADS a
réalisé un chiffre d’affaires de 45,8 milliards d’euros en 2010, en hausse de 6,8%.
L’activité de la division Airbus (65% du CA 2010) a été tirée à la hausse par Airbus Commercial (26
milliards d’euros en 2010 en 2010, soit +5% par rapport à 2009). L’activité d’Airbus Military a
progressé de 24%.
L’activité de Cassidian (12,6% du CA) a progressé de 14,3%, soutenue par la hausse des volumes et
des exportations liées aux programmes Eurofighter et missiles.
Astrium (10,9% du CA) a vu son chiffre d’affaires augmenter de 4,2%. L’année a été marquée par le
début des livraisons de missiles balistiques M51 à la marine française.
L’activité d’Eurocopter (9,6% du CA) a augmenté de 3,8%, portée par l’augmentation des livraisons
d’hélicoptères (527 en 2010).
- Les pertes de change s’établissent à 1 milliard d’euros
Au total, les pertes dues aux effets de change euro / dollar sont élevées à environ 1 milliard d’euros
en 2010 pour EADS. Pour minimiser l’impact de l’euro fort, le groupe européen augmente le montant
de ses couvertures de change et transfère une partie de ses coûts de production en zone dollar. Il
s’est fixé pour objectif de porter à 40% la part de la production en Amérique du Nord, Asie et
Océanie d’ici à 2020.
Commandes du groupe
- Un carnet de commandes à très haut niveau
A la fin de l’année 2010, EADS bénéficie d’un carnet de commandes historiquement haut, estimé à
448,5 milliards d’euros, soit 10 années de production. La demande est soutenue par l’aviation
commerciale, le retour des touristes dans les aéroports, le rebond du trafic aérien de fret, les pays
émergents, où la croissance entraîne d’importants besoins d’équipements, et par les pays de l’OCDE,
qui renouvellent leurs flottes.
- Les prises de commandes d’Airbus portées par l’A380
La division Airbus enregistre 68,4 milliards d’euros de prise de commandes en 2010. Le montant des
commandes reçues par Astrium, Eurocopter et Cassidian recule, sur fond de pressions sur les budgets
de la défense en Europe.
Chiffre d’affaires par zone Géographique
- Stabilisation de l’activité en Europe
Sur son marché historique, l’Europe (47% du CA 2010), EADS a vu son chiffre d’affaires stagner en
2010, à 21,4 milliards d’euros.
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- Progression du chiffre d’affaires hors-Europe
Le chiffre d’affaires réalisé en Asie-Pacifique (25% du CA 2010) a progressé de 31,8% en 2010. La
Chine, l’Inde, la Corée et le Vietnam sont des pays qui présentent d’importantes perspectives de
croissance.
Au Moyen-Orient (13% du CA) et dans le reste du Monde (7%), l’activité d’EADS s’est avérée
dynamique. Cassidian, la division sécurité et défense du groupe, a créé une joint-venture avec le
conglomérat brésilien Oderbrecht pour développer des technologies de défense et de sécurité. Au
Moyen-Orient, des contrats importants ont été remportés dans les domaines de la surveillance des
frontières et les appareils de ravitaillement en vol.
- Difficile pénétration du marché Nord-américain
En dépit des efforts menés par EADS pour être davantage présent aux Etats-Unis, le chiffre d’affaires
réalisé en Amérique du Nord a reculé de 43% en 2010. Le groupe n’est pas parvenu à remporter
l’appel d’offres lancé en 2010 par l’armée américaine pour la construction de 179 ravitailleurs.
Analyse concurrentielle
- Nouveau record de livraisons d’avions civils pour Airbus
Depuis 2003, EADS est leader sur le marché de l’aviation civile. En 2010, Airbus a délivré 510 avions
civils, contre 462 pour Boeing.
- Boeing, leader de l’aviation militaire
Boeing reste le leader du secteur de l’aviation militaire. Ce secteur comprend par ailleurs une dizaine
d’acteurs de taille, dont les groupes américains Lockheed Martin et Northrop Grumman ainsi que
l’Anglais General Dynamics.
- Une concurrence également… européenne
Sur le marché des avions militaires le suédois SAAB a su s’imposer en Afrique du Sud, Hongrie,
Thaïlande et Suisse.
Dassault avec son Rafale emporte la préférence des indiens pour le remplacement des MiG-21. Ce
marché gigantesque représente environ 120 appareils.
- Un marché des avions de combats saturé par l’occasion et la concurrence Chinoise et Russe
Les Russes avec leurs Sukhoi Su-30 imposent un appareil lourd multi rôle sur le marché indien,
chinois, algérien, vietnamien, vénézuélien, malaisien, indonésien et ougandais.
Les Russes, Ukrainiens, Chinois et Américains proposent à l’export des avions de 2ndes mains (MiG-29
Russe et F-16 Américain par exemple) peu cher mais performants et des avions low cost comme le
FC-1 ou le F-7 Chinois.
Faits marquants et axes de développement
Axes de développement
- Etre le leader sur les marchés de l’aérospatiale et de la défense
EADS vise à améliorer la rentabilité du groupe dans un contexte d’arrivée à maturité de la demande
sur le marché européen. Cette stratégie s’organise autour de quatre axes :
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 68
- restructurer l’activité et l’organisation du groupe afin d’augmenter la productivité ;
- développer l’activité et la production à l’international afin de réduire les coûts, d’accéder à
certains marchés en croissance et de se protéger de la volatilité de la parité euro/dollar ;
- développer l’offre de services et porter la part du chiffre d’affaires des services à 25% ;
- poursuivre les efforts de R&D afin de conserver et accroître les parts de marché détenues.
CONCLUSIONS
La croissance tirée par le dynamisme de l’aéronautique civile
Après s’être érodé en 2009, le chiffre d’affaires d’EADS progresse de 6,8% en 2010 pour s’établir à
45,8 milliards d’euros. Le groupe a bénéficié de la bonne tenue de sa division Airbus, dont l’activité a
augmenté de 6,3%. Airbus Commercial.
De nombreux opérateurs accélèrent leurs commandes. Les perspectives de croissance sont bonnes
pour Airbus Commercial. Le secteur de l’aéronautique civil mondial bénéficie de facteurs structurels
favorables liés au développement économique des pays émergents, à la hausse du tourisme mondial
et aux impératifs de renouvellement des flottes dans les pays développés. La commercialisation en
décembre 2010 de son nouveau modèle, l’A320NEO, devrait aussi soutenir les prises de commandes.
Les autres divisions également bien orientées
Le chiffre d’affaires de Cassidian (division sécurité et défense, 12,6% du CA d’EADS) a atteint 5
milliards d’euros (+14,3%), en lien avec la hausse des volumes et des exportations liées aux
programmes Eurofighter.
Portée par le nombre élevé de livraisons d’hélicoptères et l’augmentation des revenus issus des
activités de services, le chiffre d’affaires de la division Eurocopter (9,6% du CA 2010) a progressé de
3,8%.
Astrium (10,9% du CA 2010), la branche spatiale du groupe bénéficie des livraisons de missiles
balistiques M51 à la marine française.
Le groupe n’est pas à l’abri de difficultés
Les restrictions budgétaires au sein des pays de l’OCDE et le repli attendu des dépenses militaires en
Europe pourraient peser sur les performances de ses divisions dédiées à la défense.
L’arrivée de nouveaux opérateurs, comme le Brésilien Embraer, le Chinois Comac ou le Russe UAC sur
le marché des avions de plus de 100 passagers renforce la concurrence et pourrait inciter EADS à
passer une alliance avec l’un de ces opérateurs.
Internationalisation du groupe
Alors que les marchés européens entrent dans une phase de maturité, la recherche de nouveaux
relais de croissance hors Europe est essentielle pour pérenniser l’activité du groupe.
L’opérateur porte notamment son regard vers l’Inde, dont les dépenses dans le domaine de
l’aéronautique et de la défense augmentent et vers les Etats-Unis.
Maintenir les efforts de R&D
Afin de conserver son leadership, le groupe maintient ses efforts de R&D, qui représentaient 6,4% du
chiffre d’affaires en 2010. La recherche de solutions alternatives au pétrole constitue aujourd’hui l’un
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 69
des axes clés pour EADS. En 2010, le groupe lance un partenariat avec le gouvernement espagnol et
Iberia Airlines afin de produire du biocarburant. Le développement de l’avion « électrique » constitue
un axe de développement majeur. En remplaçant certains éléments mécaniques par de des
composants type WIFI ou électrique, le constructeur espère réduire le poids de ses appareils et les
rendre ainsi moins gourmands en carburant.
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Monographie du groupe Air France, janvier 2013
Résumé opérationnel
Avec un chiffre d’affaires de plus de 24,4 milliards d’euros et 71,3 millions de passagers transportés
en 2010, Air France-KLM s’impose comme un des leaders mondiaux du transport aérien. Après deux
exercices à la baisse, le chiffre d’affaires du transporteur croît en 2010/2011.
Né de la fusion d’Air France et du Néerlandais KLM en 2004, le groupe est l’un des membres
fondateurs de l’alliance SkyTeam. Il se classe dans le top 10 des compagnies aériennes mondiales.
La compagnie aérienne Franco-Hollandaise réalise l’essentiel de son chiffre d’affaires dans le
transport de passagers (76,7%) et dans le fret (13,4%).
Air France dispose de deux hubs d’envergure internationale à Paris-Charles de Gaulle et à
Amsterdam–Schiphol, connectés avec ceux de Rome et de Milan où est basé son partenaire
commercial Alitalia.
Pour faire face à la concurrence croissante des opérateurs low cost et redevenir rentable, Air France-
KLM a mis en place un plan de réduction des coûts et d’ajustement de ses capacités productives
depuis 2008.
Contexte du secteur aéronautique en 2012
Une hausse de la production en 2012
La production de l’industrie aéronautique et spatiale augmente de 7% en volume en 2012.
Cette vitalité a été favorisée par les perspectives florissantes du transport aérien dans le monde,
particulièrement en Asie et au Moyen-Orient.
Les nouvelles exigences en matière d’émissions de CO2 et de réduction des nuisances sonores et la
hausse à long terme des prix du pétrole favorisent le renouvellement de la flotte des transporteurs
aériens.
Des problématiques spécifiques pour le transport aérien
Composé de 459 établissements et de 69 775 salariés en 2010, le secteur du transport aérien
englobe les passagers et le fret. Plus de 90% du chiffre d’affaires est assuré par la dizaine de
compagnies françaises employant plus de 250 salariés.
Dans l’Hexagone, le transport aérien régulier est dominé par Air France-KLM. Avec ses filiales (Air
France, Régional CAE, Brit Air, Transavia, etc.), l’opérateur transporte annuellement plus de la moitié
des passagers en Métropole. Ses principales concurrentes sont les compagnies étrangères à bas
coûts Ryanair et EasyJet.
Le segment est complété par de petites structures, spécialisées sur certaines niches (pour les tour-
opérateurs, transport régional, DOM-TOM, etc.).
Davantage concurrentiel, le transport non régulier comporte de nombreux acteurs de petite
envergure. Ces derniers se placent sur le marché de l’aviation d’affaires, du transport à la demande,
de la location d’avions, etc.
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Profil du groupe Air FRANCE
Fiche d’identité
Un des leaders mondiaux du transport aérien de passagers, né de la fusion entre Air France (crée en
1933) et KLM (1919) en 2004, le groupe Air France-KLM est l’un des leaders mondiaux du transport
aérien avec un chiffre d’affaires de plus de 24,4 milliards d’euros et 33% de parts de marché en 2011.
Au niveau européen, le groupe se positionne parmi les leaders du secteur, devancé par la compagnie
allemande Lufthansa.
Chiffres clés
- 24,4 milliards d’euros de chiffre d’affaires ;
- 621 avions dont 593 en exploitation et 274 propriétés du groupe ;
- 37,4 millions de passagers en 2012 ;
- 15,9% du capital détenus par l’Etat ; 9,7% par les salariés ; 73% de flottant et 1,4% en
autocontrôle ;
- 77% de l’activité dans le transport de passager et 4% dans la maintenance ;
- 101 730 employés ;
- 230 destinations dans 113 pays.
Organisation du groupe
Activités du groupe
Panorama général
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Une activité principale : le transport de passagers
L’activité principale d’Air France-KLM est le transport aérien de passagers (76,7% de son chiffre
d’affaires en 2010).
La compagnie aérienne dispose de deux hubs internationaux, à Paris-Charles de Gaulle et à Schiphol.
Elle effectue également du transport de fret, de la maintenance aéronautique pour plus de 150
compagnies dans le monde ainsi que des activités annexes (réparties entre les différentes filiales du
groupe) telles que la restauration, les loisirs, etc.
Activité cargo
L’activité cargo souffre de la faiblesse du commerce mondial et d’une situation de surcapacité.
Le groupe a réduit les capacités cargo (-2,5%), notamment les avions tout cargo, le trafic a diminué
de 6,5%.
Le réseau Asie est le 1er réseau. Il représente près de 34% des capacités, 41% du trafic et 32% du
chiffre d’affaires transport de fret. En 2011, le trafic recule de 5,5% pour des capacités en baisse de
6,8%.
Le réseau Amériques représente près de 39% du trafic et des capacités et 40% du chiffre d’affaires
transport de fret. Le trafic a reculé de 8,3% pour des capacités quasiment stables (-0,3%).
Le réseau Afrique/Moyen-Orient est le troisième réseau de l’activité cargo, avec environ 15% des
capacités et du trafic et 20% du chiffre d’affaires transport de fret. Tout comme le réseau Asie, il a
été affecté par des événements exceptionnels. Le trafic a reculé de 6,4% pour des capacités en baisse
de 1,8%.
Activité Maintenance (Air France Industrie)
En croissance de 4% par an en moyenne, le marché de la maintenance suscite l’intérêt des
compagnies et de leurs fournisseurs, tentés d'assurer eux-mêmes la maintenance de leurs produits.
Air France Industries (AFI) est numéro deux mondial, derrière Lufthansa et compte 8.500
collaborateurs en France et près de 15 000 à l'échelle du groupe Air France-KLM.
Sur l’exercice 2010-2011, le chiffre d’affaires s’est élevé à 1,03 milliard d’euros. Les activités à forte
valeur ajoutée moteurs et équipements ont été dynamiques et l’activité cellule, bien que toujours
négative, a réduit sa perte.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 73
Le groupe a investi 43 millions d'euros dans un nouveau banc d'essai de réacteurs Zéphyr pour se
doter d'un outil sans équivalent en Europe continentale. L’objectif est de gagner entre 3 et 4 jours
sur la maintenance d'un gros moteur et ne plus dépendre des deux grands motoristes, General
Electric et Rolls Royce pour l'entretien des gros moteurs.
En déployant son réseau de filiales (EPCOR, CRMA, KLM UK Engineering, AMG) et de partenariats
(AMES, ATI, Spairliners, MAX MRO Services), AFI KLM E&M poursuit sa stratégie de développement
sur les marchés et segments rentables, et s’appuie sur la force de son réseau logistique mondial.
En 2011, le groupe affirme sa présence sur ses marchés de croissance (pays en développement,
Amériques) en prenant une participation minoritaire dans la société indienne MAX MRO Services
(26%), dédiée au support équipements sur le marché indien. De plus, Air France-KLM inaugure fin
2013 près de Shanghai, un site pour l'entretien des équipements d'avionique.
Autres Activités
Sur la période 2011, le chiffre d’affaires de l’activité loisirs est en hausse de 8% à 365 millions d’euros
et le résultat d’exploitation est négatif de 46 millions d’euros (-42 millions au 30 juin 2011) dû à une
hausse de 33% de la facture pétrolière à 132 millions d’euros. L’activité loisirs est opérée par le
groupe Transavia.
L’activité catering a réalisé un chiffre d’affaires de 442 millions dont 166 millions d’euros avec des
clients tiers et un résultat d’exploitation de -10 millions d’euros (respectivement 167 millions d’euros
et 8 millions d‘euros au 1er semestre 2011).
Organisation géographique
Panorama général
Les activités du groupe sont ventilées en six zones géographiques :
- France métropolitaine ; - Europe hors France et Afrique du Nord ; - Antilles, Caraïbes, Guyane et Océan
Indien ;
- Afrique, Moyen-Orient ; - Amériques et Polynésie ; - Asie et Nouvelle Calédonie.
Activités par zones géographique
Chiffre d’affaires par origine des ventes
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Chiffres d’affaires par destinations
L’Europe principal débouché du groupe
Air France-KLM a réalisé près des deux tiers de son chiffre d’affaires consolidé en Europe et Afrique
du Nord.
Le chiffre d’affaires de l’activité passage a été réalisé pour près des deux tiers par des vols à
destination de l’Europe.
Quant à l’activité cargo (3,2 milliards d’euros en 2010), elle a tiré l’essentiel de ses revenus de la zone
Europe, Afrique du Nord (46,3%) et du continent asiatique (27,1%).
Recherche et Développement
Un besoin de recherche spécifique : la recherche opérationnelle
Les activités techniques du Groupe, de la recherche à l’ingénierie, concernent environ 22 500
personnes, dont plus de 70% d’ingénieurs.
Chez Air France-KLM, l’objectif du groupe de recherche opérationnelle est d’aider les métiers de la
compagnie dans la gestion de leur activité lorsque celle-ci est complexe et nécessite des outils ou une
expertise avancée en modélisation mathématique et en calcul.
Axes de développement
La problématique du groupe Air France-KLM est de pouvoir tarifer, gérer et vendre une offre de
plusieurs millions de voyages possibles, gérer un flux quotidien de 200 000 passagers et leurs
bagages, planifier les milliers d’équipages, la maintenance d’environ 600 avions, en tenant compte
des règlements de l’aviation civile, des contrats de travail, des « qualifications avions », des
désidérata, mais aussi d'aléas importants comme l’absentéisme, les retards, les annulations et les
aléas extérieurs à la compagnie.
Pour cela, une équipe d'une trentaine de jeunes spécialistes sont regroupés au sein du département
de recherche opérationnelle. Ils interviennent sur trois types de mission.
La 1ère étant le développement, dans le cadre de projets informatiques, de moteur d’optimisation ou
de calculs statistiques.
Plus de 30 moteurs ainsi développés sont intégrés au système d’information et maintenus par les
équipes de la RO. Ils élaborent les plannings des personnels navigants ou le moteur d’affectation et
de régulation des points de parking avion, celui de prévision du trafic passager. En 2010, certains
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 75
grands projets du groupe incluant des développements de moteurs d’optimisation sont en cours,
comme Karma, un nouveau système de Revenue Management pour Air France-KLM.
Le deuxième est la participation aux études d’opportunité, soit pour répondre à des questions
d'organisation des métiers, soit avant le lancement définitif d’un projet informatique. Les
compétences en calcul quantitatif sont mises à profit pour simuler l’impact d’un changement de
processus, ou les gains avant la mise en place de nouveaux outils d’aide à la décision. Les prototypes
développés sont souvent utilisés en opérationnel pour réaliser une partie des gains avant la mise en
place définitive d'outils plus industrialisés.
Le dernier type de mission est d’assurer une veille technologique et fonctionnelle. Il s’agit d’être à
l’écoute des différents métiers afin de répondre au mieux à leurs besoins, de se positionner face à la
concurrence, d’identifier des axes d’innovation fonctionnelle ou d’amélioration des performances
techniques.
CONCLUSIONS
Net rebond du chiffre d’affaires
Avec une activité dopée par la reprise du trafic aérien mondial, Air France-KLM a réalisé un chiffre
d’affaires de 24,4 millions d’euros en 2011. Malgré les nombreux événements défavorables, comme
le renchérissement des cours du pétrole ou les conditions climatiques difficiles (neige paralysant les
aéroports parisiens en décembre 2010, séisme au Japon, éruption du volcan islandais) et une
situation géopolitique délicate en Afrique du Nord (Egypte, Tunisie, Libye), le chiffre d’affaires du
groupe a progressé de 12,5%.
L’activité de « passage » (76,7% du CA en 2010) a augmenté de 11,3% malgré une sensible baisse du
nombre de passagers transportés. L’optimisation des capacités et du taux de remplissage, le retour
des clients haute contribution et la mise en place de la classe Premium Eco (tarifs entre la classe éco
et affaires) ont tiré à la hausse les revenus dégagés par siège occupé.
Les accords de partage de codes à travers l’alliance SkyTeam ont permis à la compagnie française
d’offrir de nouvelles destinations notamment en Asie. Le groupe a renforcé sa présence en Chine
avec la création d’une co-entreprise en partenariat avec China Southern.
Sur les vols moyen-courriers et les court-courriers, la position d’Air France est contestée par les
compagnies low-cost et le TGV. Sur les courtes distances, la pression concurrentielle est exacerbée
car les coûts d’exploitation de la compagnie aérienne sont trop élevés pour s’aligner sur les tarifs
pratiqués par les compagnies à bas coûts.
Performances financières en progrès
À la faveur d’une politique de maîtrise des coûts, le groupe a amélioré son résultat d’exploitation au
cours de l’exercice qui s’est élevé à 122 millions d’euros (0,5% du chiffre d’affaires) en 2010. Malgré
un net redressement, le taux de résultat d’exploitation s’est maintenu en deçà des principaux
concurrents.
Air France-KLM a bénéficié d’une plus-value sur Amadeus de 1,03 milliard d’euros qui lui a permis
d’enregistrer un résultat net part du groupe de 612 millions d’euros, après deux années négatives.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 76
Pour l’exercice à venir, Air France-KLM poursuit sa politique de maîtrise des coûts et de gain de
productivité pour réduire son endettement. Pour tenir ses objectifs de long terme, le groupe n’a pas
versé de dividende au titre de l’exercice 2010.
Concurrencer les low cost
En 2008, Air France-KLM a lancé son 1er plan de réduction des coûts baptisé Challenge 12. Ce plan a
permis au groupe de réaliser de nombreuses économies et de gagner en productivité en réduisant
notamment ses effectifs.
Air France-KLM a décidé de mettre en place un projet de « base province ». Les personnels navigants
habitant à proximité des bases n’auraient plus à faire d’escale, ce qui entraînerait des économies
substantielles pour la compagnie française (-15%). Conjugué à une augmentation de 40% de son offre
de sièges, le coût unitaire par siège serait équivalent à celui d’EasyJet.
Le groupe prévoit l’ouverture de sa 1ère base à Marseille d’ici octobre 2011, avant de poursuivre en
2012 avec Nice, Toulouse et Bordeaux. Ce projet s’accompagne d’une amélioration du service client
avec un développement des services mobiles et d’une extension internationale à destination des
pays émergents.
Air France en retrait par rapport à ses principaux concurrents
En dépit de la reprise du trafic aérien au cours des années 2010 et 2011, des incertitudes pèsent sur
le groupe. Les soubresauts géopolitiques peuvent impacter à la hausse les cours du pétrole et peser
négativement sur les flux touristiques. L’évolution du comportement des consommateurs, à la
recherche des prix les plus bas, ainsi que la concurrence du TGV et de la visioconférence au
détriment des voyages d’affaires.
Ces éléments constituent autant de défis à relever par la 1ère compagnie aérienne française. Les plans
mis en place par le groupe ont pour objet la mise en place de prix plus faibles avec une plus grande
flexibilité de l’offre passager en fonction des flux de trafic.
Air France-KLM espère profiter de son positionnement en Asie-Pacifique et dans les pays en
développement pour bénéficier du dynamisme de ces régions et poursuivre le redressement de ses
performances financières.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 77
Monographie du groupe Dassault, janvier 2013
Résumé opérationnel
Détenu à 50,6% par le Groupe Industriel Marcel Dassault et à 46,3% par EADS, Dassault Aviation
figure parmi les leaders mondiaux de l’industrie aéronautique. Porté par la forte croissance de son
chiffre d’affaires, le groupe a enregistré un taux de marge opérationnelle de 14% en 2011, un ratio
cinq fois plus élevée que celui de l’avionneur européen EADS. Bien que positif, son résultat net a en
revanche été impacté par les mauvaises performances financières de Thales, dont il détient 26% du
capital depuis 2009.
Il réalise la majeure partie de son activité dans l’aviation d’affaires grâce au succès de ses appareils
Falcon. En matière de défense, le groupe est le principal fournisseur d’avions de combat de l’armée
française. Ses modèles Mirage 2 000 ont rencontré un franc succès à l’étranger, ses modèles Rafale
n’ont jamais été exportés.
Contexte du secteur aéronautique en 2012
Une hausse de la production en 2012
La production de l’industrie aéronautique et spatiale augmente de 7% en volume en 2012. Airbus bat
un record en 2011 en enregistrant plus de 1 400 commandes nettes d’aéronefs pour le compte de 53
compagnies aériennes.
Les nouvelles exigences en matière d’émissions de CO2 et de réduction des nuisances sonores ainsi
que la hausse à long terme des prix du pétrole favorisent le renouvellement de la flotte des
transporteurs aériens.
Le segment militaire fait face à la restriction des budgets
Les États membres de l’Union européenne (à l’exception du Royaume-Uni et de la Hongrie) se sont
engagés à ramener leur taux d’endettement public en dessous de 60% du PIB. Un choix qui se traduit
par une diminution des budgets militaires et pousse les constructeurs à se tourner vers
l’international pour développer leurs marchés.
Une filière sous tension afin de répondre à la demande
Afin de répondre à la forte hausse de la demande, les avionneurs accélèrent leur taux de production
en 2011.
Le secteur fait face à des dépassements de budget pour les programmes en cours de développement.
Dassault Aviation a annoncé un retard de 6 mois pour la livraison de drones à l’armée française en
raison de difficultés techniques concernant la liaison par satellites des avions sans pilote.
Une industrie menacée de délocalisations
L’industrie aéronautique française fait face à la volatilité des monnaies. Les opérateurs hexagonaux
produisent en euro et vendent en dollar. Le secteur tente d’intégrer cette contrainte en mettant en
œuvre des politiques de couverture de leur exposition au taux de change. Toutefois, elles ne sont pas
toujours couronnées de succès. L’alternative est la délocalisation d’une partie de la production en
zone dollar qui entraîne un effritement du tissu industriel français.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 78
La filière est organisée autour de 3 catégories d’opérateurs :
Au sommet, les constructeurs, qui ont en charge la conception, le financement, l’assemblage et la
commercialisation d’aéronefs. Ils externalisent la production des moteurs et des équipements à des
sous-traitants de rang 1 tels que le motoriste Snecma (filiale de Safran), ou à l’équipementier Thales.
Ces équipementiers de rangs 1 ou « Tier one », externalisent eux-mêmes une partie de leur
production à des sous-traitants de rang 2 etc.
Profil du groupe DASSAULT
Fiche d’identité
- L’aviation d’affaires domine
Le pôle des avions d’affaires est celui où le groupe a réalisé la majeure partie de son chiffre d’affaires
en 2010. Dassault Aviation est un des leaders mondiaux sur le marché des avions d’affaires. Il est le
seul constructeur de jet à réaction en Europe. La majorité de ses avions d’affaires est vendue en
dehors de France, en particulier en Amérique du Nord. Le groupe propose 6 produits de moyenne et
longue portée dotée d’une autonomie de vol atteignant jusqu’à 11 000 km. La cible de clients est
constituée de richissimes particuliers, de grandes entreprises ou d’États ayant recours à des avions
privés.
- Deux produits phares dans le militaire
Le groupe développe et fabrique le Mirage, un avion de combat polyvalent qui sert dans 9 armées de
l’air différentes et le Rafale, exploité par l’armée française depuis 1999. C’est un avion de combat
capable de réaliser au cours d’une même mission, des actions de supériorité aérienne, de défense,
mais aussi de reconnaissance et d’attaque de surface.
Les avions militaires sont utilisés dans près de 30 pays mais sont surtout exploités au sein de l’armée
française. Le groupe essaie d’exporter ses produits dans d’autres pays.
- Perspectives dans l’aviation militaire automatisée
Dassault Aviation participe à de nombreux projets de drones. Son produit phare, le nEUROn, a
commencé ses essais en vol le 1er décembre 2012. Il est développé, sous l'égide de la Délégation
Générale pour l'Armement (DGA), par une alliance européenne comprenant les français Dassault
Aviation et Thales, le suédois Saab, le grec HAI, l'espagnol EADS-CASA, l'italien Alenia Aeronautica et
le suisse RUAG.
Dassault Aviation est impliqué dans le programme SDM (Système de Drone MALE). Dans le cadre
d’un accord de coopération signé par la France et le Royaume-Uni, le groupe s’est associé à BAE
Systems pour réaliser un drone baptisé Telemos, en coopération entre les deux pays.
Chiffres clés
- 3,3 milliards d’euros de chiffre d’affaires ;
- 2,86 milliards de prises de commandes en 2011 ;
- 8,75 milliards dans le carnet de commandes ;
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 79
- 73% du CA généré par les ventes de Falcon, 5% par la défense à l’export et 22% par la
défense en France ;
- Plus de 8 000 salariés surtout en France ;
- 9% du chiffre d’affaires investis en R&D.
Organisation du groupe
Activités du groupe
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 80
Internationalisation croissante
Dassault Aviation a réalisé en 2011 un chiffre d’affaires de 3 359 millions d’euros à l’international, en
hausse de 31,8% par rapport à 2009. Cette augmentation a relevé du dynamisme de son activité
civile à l’international, suscité par son produit phare, le Falcon, commercialisé dans 70 pays. Avec son
activité défense, le groupe a réalisé 236 millions d’euros de chiffre d’affaires à l’export.
Objectifs du groupe
- faire de l’entreprise numérique étendue et du Product LifeCycle Management (PLM) une
réalité quotidienne et partagée ;
- poursuivre la réduction des coûts, motivations du plan « Amélioration de la Réactivité en
Production » en cours de déploiement dans les établissements de la Société ;
- maintenir les compétences par les évolutions du Rafale, les marchés militaires export et les
drones (MALE et UCAV) en attendant le lancement, dans de nombreuses années, d’un
nouveau programme d’avion de combat ;
- participer à la construction d’un pôle français de dimension mondiale dans le domaine des
technologies stratégiques, de l'aéronautique et de l'espace, de la défense et de la sécurité.
Organisation géographique
Panorama général
Un groupe présent en France et aux Etats-Unis
L’activité aux USA se concentre sur l’exploitation du Falcon.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 81
Principaux sites industriels
Sites industriels en France
Le groupe Dassault dispose de 10 établissements présents en France, dont, en Ile-de-France, celui de
Saint-Cloud qui regroupe les Directions générales, la Direction de programmes et la Direction
générale de Dassault Aviation et celui d’Argenteuil, dédié à l’assemblage et l’aménagement des
fuselages des avions militaires, des tronçons avant des avions Falcon, à la tuyauterie et la
pyrotechnique.
Recherche et Développement
Axes de développement
Pour faire face à la concurrence et dégager de nouvelles opportunités, Dassault Aviation développe
sa technologie et ses produits en coopération avec les acteurs européens et mondiaux du secteur
aérospatiale. Le groupe consacre 5,6% de son chiffre d’affaires à la R&D.
Activité civile
Développer l’offre Falcon
Dassault anticipe les évolutions technologiques et les nouvelles attentes des clients potentiels des
Falcon. Le développement d’une offre davantage respectueuse de l’environnement, la mise en
œuvre de nouveaux produits (Falcon 2000S) et l’amélioration de la couverture géographique des
stations-service Falcon peuvent l’aider dans cette tâche.
Activité militaire
Les nouvelles technologies au service de la défense
Le groupe accroît ses efforts dans le domaine de la défense avec le développement de SDM (Système
de Drone MALE) ou encore avec sa participation dans le projet européen nEUROn.
Par ailleurs, pour répondre aux exigences environnementales, il développe de nouvelles gammes de
peinture à taux de solvants polluants réduits (gammes dites "à l'eau") et travaille sur la reconception
de sous-ensembles du Rafale dans le but de supprimer l'usinage chimique du titane.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 82
Production industrielle
Dassault flexibilise son outil industriel
Le groupe doit s’adapter aux variations de cadences de fabrication en cas d’annulation ou de report
des commandes. Dassault Aviation déploie le Product Lifecycle Management (PLM) version 6 pour
toutes ses unités de production en 2009. Cet outil lui confère une avancée technologique et un
avantage compétitif. Ce processus de gestion du cycle de vie du produit apporte de nouveaux
processus collaboratifs, il optimise la coordination des acteurs et des projets.
Liens avec la recherche universitaire
La Société a renforcé ses relations avec la formation et la recherche académique en s’associant à une
« Chaire ingénierie des systèmes complexes » avec 3 écoles de ParisTech.
Intégration dans son écosystème local
Dassault Aviation participe :
- au pôle Astech, sur les thèmes de l’avion tout électrique et de l’éco-conception ;
- au pôle System@tic, sur les outils de conception et de développement des systèmes ;
- au pôle Aerospace Valley, sur les matériaux et les filières de production ;
- au pôle Pegase, sur les moyens d’essais.
CONCLUSIONS
Forte progression du chiffre d’affaires en 2010
Après un exercice 2009 difficile, le chiffre d’affaires de Dassault Aviation a rebondi de 22,4% en 2010.
Outre la progression de ses livraisons, le groupe a bénéficié d’une évolution des taux de change
favorable.
Les livraisons de Falcon tirent l’activité
Le chiffre d’affaires du pôle aviation d’affaires, à l’origine de plus des trois quarts de l’activité,
progresse de 32,3%. L’activité a bénéficié de la livraison record de 95 Falcon, résultante en partie de
commandes passées avant la crise. Dans un contexte où le marché mondial de l’aviation d’affaires
est resté déprimé, Dassault a cumulé un nombre de prises de commandes insuffisant pour combler
les annulations. Très dépendant de l’économie mondiale et en particulier américaine (plus de 40%
des ventes en valeur), le marché de l’aviation d’affaires est resté à bas niveau, éloigné de 18% de son
niveau de 2008. Les incertitudes qui pèsent sur la pérennité de la croissance et l’important niveau
des stocks d’avions d’occasion ont freiné les achats des entreprises en jets neufs.
Les revenus de la division militaire ont reculé de 2,2%. Le groupe a été handicapé par la baisse du
nombre de Rafale livrés à l’État français. Il a toutefois limité le repli de son chiffre d’affaires en
développant ses activités de soutien, moins soumises aux aléas conjoncturels, comme la
maintenance, la fourniture d’équipements et de logiciels associés à la vente d’appareils, etc.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 83
Performances financières impactées par Thales
Les performances financières de Dassault ont quant à elles progressé. La forte croissance du chiffre
d’affaires et la maîtrise des coûts fixes lui ont permis de dégager un résultat net part du groupe de
267 millions d’euros, en hausse de 4,2%. Cette augmentation a aussi été rendu possible par
l’application d’un plan de rationalisation de coûts qui repose en partie sur la réduction de ses
effectifs, sur un recours croissant au numérique et à la robotisation du processus de production.
Perspectives en berne pour 2011
Avec des commandes nettes de Falcon (prises de commandes - annulations) négatives de 9 unités à
fin 2010 et un carnet de commandes en baisse de 23,9% par rapport à l’année précédente, l’exercice
2011 s’annonce compliqué pour le groupe. Le groupe table sur une baisse significative de son activité
pour l’ensemble de l’année.
Internationalisation à tout prix
Dassault souhaite commercialiser son Rafale à l’étranger, en particulier en Inde, aux Émirats Arabes
Unis et au Brésil. Il espère pénétrer le marché indien. En outre, Dassault entend commercialiser son
avion de combat auprès des Émirats Arabes Unis.
L’internationalisation est aussi une priorité dans l’aviation d’affaires, notamment vers la Chine, ce
marché pourrait totaliser entre 10% et 20% de ses ventes.
Élargissement de l’offre et position plus affirmée dans le militaire
Pour se renforcer dans le militaire, le groupe a poursuivi en 2010 le développement de nouveaux
programmes dans le domaine des drones MALE. Il s’est associé à BAE Systems, pour la conception du
drone Telemos. Ce projet pourrait ne pas aller à son terme. L’Europe s’est en effet déjà orientée vers
le drone Talarion, fabriqué par le groupe européen EADS, lequel rencontre des difficultés pour
trouver des financements.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 84
Monographie du groupe Safran, janvier 2013
Résumé opérationnel
Safran développe ses activités dans la production de moteurs d’avions, de turbines d’hélicoptères et
de moteurs spatiaux. Le groupe est parmi les 1ers pour les systèmes d’atterrissage, de nacelles, de
systèmes électriques et de câblage. Sur le marché de la sécurité, il est présent sur les systèmes
d’identification multi-biométriques, de sécurisation de documents et de détection tomographique
d’explosifs ou de substances illicites. L’activité défense représente une niche porteuse en raison de
l’importante capacité d’innovation de Safran dans l’optronique, la navigation et l’avionique.
Le Groupe poursuit son plan d’amélioration de la compétitivité avec l’amélioration de sa base
industrielle et une dollarisation accrue de ses achats.
La Société se positionne sur des marchés de long terme pour lesquels une demande pérenne assure
croissance et profitabilité. Les relais majeurs d’expansion en Chine et sur les marchés matures
américains et européens où les flottes d’avions sont en cours de renouvellement.
Contexte du secteur aéronautique en 2012
EADS leader du secteur
L’industrie aéronautique et spatiale est dominée par EADS. Le groupe européen intervient
comme constructeur et équipementier (civil et militaire). Il est présent dans le domaine de la
construction d’avions et d’hélicoptères ainsi que dans le domaine aérospatial.
Trois principaux donneurs d’ordres
EADS n’est pas le seul systémier du secteur aéronautique et spatial en France. Le groupe
Dassault Aviation intervient dans la construction d’appareils. Il commercialise des avions
d’affaires ainsi que le Mirage et le Rafale. L’Italien Finmeccanica intervient dans l’ensemble des
segments de marché du secteur. Il conçoit des hélicoptères et des avions pour les domaines
civils et militaires et opère dans le segment aérospatial.
Une hausse de la production en 2012
La production de l’industrie aéronautique et spatiale augmente de 7% en volume en 2012. Airbus bat
un record en 2011 en enregistrant plus de 1 400 commandes nettes d’aéronefs.
Les exigences en matière d’émissions de CO2 et de réduction des nuisances sonores ainsi que la
hausse à long terme des prix du pétrole favorisent le renouvellement de la flotte des transporteurs
aériens.
Le segment militaire fait face à la restriction des budgets
Les États membres de l’Union européenne (à l’exception du Royaume-Uni et de la Hongrie) se sont
engagés à ramener leur taux d’endettement public en dessous de 60% du PIB. Un choix qui se traduit
par une diminution des budgets militaires et qui pousse les constructeurs à se tourner vers
l’international pour développer leurs marchés.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 85
Diversification des revenus pour le spatial
L’aéronautique spatiale est en mutation. Astrium a mis en place un nouveau plan stratégique
destiné à améliorer sa compétitivité sur les marchés à l’export. Thales Alenia Space, qui se
partage avec Astrium près de 40% du marché mondial des satellites commerciaux, fabrique une
constellation de 81 satellites au groupe américain Irridium.
Une filière sous tension afin de répondre à la demande
Afin de répondre à la forte hausse de la demande, les avionneurs ont accéléré leur taux de
production en 2011. Cette hausse des livraisons contraint Airbus à s’assurer que ses équipementiers
suivront la cadence, notamment en raccourcissant les délais de paiement.
Une industrie menacée de délocalisations
L’industrie aéronautique française fait face à la volatilité des monnaies. Les opérateurs hexagonaux
produisent en euro et vendent en dollar. Le secteur intégre cette contrainte en mettant en œuvre
des politiques de couverture de leur exposition au taux de change. Toutefois, elles ne sont pas
toujours couronnées de succès. L’alternative est la délocalisation d’une partie de la production en
zone dollar qui entraîne un effritement du tissu industriel français.
La filière est organisée autour de 3 catégories d’opérateurs :
Au sommet, les constructeurs, qui ont en charge la conception, le financement, l’assemblage et la
commercialisation d’aéronefs. Ils externalisent la production des moteurs et des équipements à des
sous-traitants de rang 1 tels que le motoriste Snecma (filiale de Safran), ou à l’équipementier Thales.
Ces équipementiers de rangs 1 ou « Tier one », externalisent eux-mêmes une partie de leur
production à des sous-traitants de rang 2 etc.
Profil du groupe Safran
Fiche d’identité
Le groupe Safran est un équipementier et un motoriste intervenant dans les secteurs de
l’aéronautique, de la défense et de la sécurité. Il est né de la fusion en 2005 des groupes Sagem
(télécommunications) et Snecma (défense).
Chiffres clés
- 11,7 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2011 ;
- 30,2% du capital détenu par l’Etat, 52,2% est flottant, 17,2% est détenu par les salariés et
0,4% est en auto détention et autocontrôle ;
- 11% du CA généré par le secteur Défense, 11% par la sécurité, 26% par l’équipement
aéronautique et 52% par la propulsion aéronautique et spatiale ;
- environ 60 000 salariés dont environ 61% en France ;
- 11,2% du chiffre d’affaires investis en R&D.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 86
Organisation du groupe
Activités du groupe
PROPULSION AÉRONAUTIQUE ET SPATIALE
L’activité Propulsion aéronautique et spatiale se répartit en trois domaines :
Moteurs d’avions et moteurs à ergols liquides
- moteurs d’avions civils Avions d’affaires ;
- moteurs d’avions militaires ;
- moteurs à ergols liquides et plasmiques.
Turbines d’hélicoptères
- turbines pour hélicoptères légers à moyens ;
- turbines pour hélicoptères moyens ;
- turbines pour hélicoptères lourds.
Moteurs à ergols solides
- spatial civil ;
- segment militaire Missiles balistiques ;
- missiles tactiques et cibles.
ÉQUIPEMENTS AÉRONAUTIQUES
L’activité Équipements aéronautiques se répartit en quatre domaines principaux :
- Systèmes d’atterrissage et de freinage
- trains d’atterrissage ;
- roues et freins ;
- systèmes de contrôle d’atterrissage et de freinage ;
- services liés aux trains d’atterrissage, roues et freins et systèmes associés ;
- systèmes de ventilation et filtration.
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- Systèmes et équipements moteur
- nacelles et inverseurs de poussée ;
- transmissions de puissance.
- Systèmes électriques et ingénierie
- câblages et systèmes de liaisons électriques ;
- électronique de puissance et systèmes de distribution ;
- ingénierie.
- Autres équipements
- petits moteurs électriques.
DÉFENSE
Les activités Défense se décomposent en trois secteurs principaux :
- Optronique
- modernisation du combattant ;
- équipements optroniques et viseurs ;
- drones ;
- optiques hautes performances.
- Avionique
- navigation et capteurs ;
- autodirecteurs et guidage ;
- systèmes de commandes de vol ;
- modernisation d’aéronefs militaires / avionique civile.
- Systèmes d’information embarqués
- électronique et logiciels critiques ;
- logiciels critiques embarqués.
SÉCURITÉ
Les activités Sécurité se décomposent en trois secteurs principaux :
- Identification
- grands systèmes d’identité ;
- contrôles aux frontières ;
- identification judiciaire ;
- services d’enrôlement biométrique ;
- équipements biométriques ;
- terminaux de loterie ;
- sécurité des transports.
- e-Documents :
- cartes SIM ;
- cartes bancaires ;
- documents d’identité sécurisés.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 88
- Détection :
- détection d’explosifs, de substances dangereuses ou illicites par tomographie X ;
- détection et analyse de traces d’explosifs, de substances dangereuses ou illicites par
technologies de spectrométrie.
Organisation géographique
Panorama général
La France concentre environ 61% des effectifs du Groupe dans 39 établissements.
Recherche et Développement
Présentation générale
Le coût total (y compris la part financée par des tiers) de la Recherche, Technologie et
Développement (RTD) représente en 2011 environ 1,3 milliard d’euros, soit près de 11% du chiffre
d’affaires.
L’effort de la RTD réalisée en France s’élève à environ 1,1 milliard d’euros, soit plus de 85% de la RTD
totale.
La part autofinancée, qui représente plus de 63% de la RTD, se répartit de la façon suivante :
- programmes avions (notamment Silvercrest, LEAP, Airbus A350, A400M et Boeing 787) : 39%;
- moteurs d’hélicoptères : 7% ;
- sécurité et Défense hors aéronautique : 18% ;
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 89
- R&T : 28% ;
- autres : 8%.
La Recherche & Technologie (R&T) couvre l’ensemble des activités d’études, recherches et
démonstrations technologiques qui assurent au Groupe la maîtrise des savoir-faire lui permettant de
développer ses produits avec un risque, un délai et un coût minimal.
Entre R&T et R&D, pour accélérer l’émergence de nouvelles activités s’appuyant sur des concepts
innovants, Safran a créé en 2011 une Direction de l’Innovation qui couvre le terrain depuis les
démonstrations technologiques jusqu’à l’entrée sur le marché.
Parallèlement, le développement des synergies technologiques se traduit par la création de pôles de
compétences appuyés sur les expertises de plusieurs filiales ont été structurés dans les disciplines les
plus transverses telles que matériaux et procédés, acoustique, électronique de puissance,
monitoring, logiciels critiques, traitement d’images…
Axes de développements
La performance de la propulsion
Les objectifs de performance de la propulsion à horizon 2020 et les contraintes d’acceptabilité des
futurs moteurs aéronautiques ont été définis au sein d’ACARE. Réduction de la consommation de
20% de carburant, réduction des émissions polluantes de 60% et diminution de moitié du bruit perçu
sous-tendent les initiatives prises pour assurer, entre autres, la succession du CFM56 sur les avions
court-moyen courriers de nouvelle génération envisagée au cours de cette décennie.
L’avion plus électrique
La mutation vers un recours accru à l’énergie électrique, entamée sur les programmes de l’A380 et
du Boeing 787, se poursuit et sera un trait distinctif de la future génération d’avions court-moyen-
courriers. Le Groupe mène avec les avionneurs plusieurs programmes technologiques dans un cadre
européen ou français.
L’Avionique
La navigation
Les marchés de la navigation aérienne, terrestre, navale, satellitaire et des armements sont en
développement et en mutation : l’intégration des mobiles dans des ensembles coopératifs, les
besoins croissants d’autonomie, le nécessaire continuum entre sol et bord au moyen de liaisons
sécurisées sont quelques moteurs du renouvellement de la demande et des technologies associées.
L’électronique et les logiciels critiques
Dans la division Safran Electronics, des projets ont été entrepris en matière d’électronique
embarquée et d’ingénierie des systèmes à travers son rôle de coordinateur technique du projet
européen CESAR de la Joint Undertaking ARTEMIS.
Les Services
La mise en œuvre de techniques de diagnostics et de pronostics sur l’état des équipements ou
systèmes des avions ou hélicoptères apporte de la valeur aux utilisateurs des produits Safran au
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 90
niveau opérationnel pour optimiser leur maintenance ou en support à la gestion d’une flotte pour
évaluer sa valeur résiduelle. Dans ce but, Safran développe l’outil Monitoring Services de gestion des
données d’exploitation matérielle en flottes.
La Défense
Dans l’optronique, les besoins vont de l’imageur opérant dans une ou plusieurs gammes de longueur
d’ondes jusqu’à des chaînes complètes de traitement d’image assurant la veille, la détection,
l’identification, la conduite de tir et l’autoprotection. Pour obtenir des solutions intégrées de
numérisation du champ de bataille, les technologies de capteurs infrarouges ou d’intensification de
lumière sont aussi combinées dans les équipements ou systèmes avec d’autres fonctionnalités telles
que la géolocalisation.
La Sécurité
Les efforts de Morpho dans les systèmes biométriques, les terminaux associés et les systèmes de
titres d’identité est assuré par l’amélioration des algorithmes d’identification et de capture des
données biométriques, ainsi que des performances anti-fraude et de la sécurité de l’information.
Liens avec la recherche universitaire
Safran a construit en France un réseau de partenaires scientifiques au sein de la recherche
universitaire ou appliquée. L’ONERA, en est un partenaire privilégié et intervient dans de nombreux
domaines : aérodynamique, énergétique, matériaux…
Safran s’est associé avec une quinzaine de laboratoires ou instituts et jouent le rôle de pôles externes
de recherche dans plusieurs domaines. Les partenariats avec ces laboratoires s’inscrivent dans leur
majorité dans un accord-cadre entre Safran et le CNRS.
Safran soutient les travaux de 150 doctorants et apporte à ses partenaires scientifiques un support
financier annuel significatif.
Safran intensifie ses collaborations avec le CEA : après le LCTS(2), un deuxième laboratoire commun a
vu le jour dans le domaine de l’imagerie et des techniques de vision.
Safran est membre fondateur de la FNRAE (Fondation Nationale de Recherches pour l’Aéronautique
et l’Espace) et de la Fondation de Coopération de Recherche à laquelle est adossé le RTRA (Réseau
Thématique de Recherches Avancées) Aéronautique et Espace de Toulouse.
Le groupe est un acteur important de plusieurs pôles de compétitivité, en particulier de System@tic,
d’Aerospace Valley et d’ASTech.
Depuis 2008, Safran a pris une part active dans la fondation de la Joint Technology Initiative « Clean
Sky » qui réunit les acteurs les plus importants de la R&D aéronautique et la Commission européenne
dans le cadre du programme de démonstrations portant sur les cellules, les moteurs et les systèmes
qui s’achève en 2014.
Enfin, la Société contribue à la préparation du prochain programme cadre européen Horizon 2020.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 91
CONCLUSIONS
Forte progression du chiffre d’affaires en 2011
Hausse du résultat opérationnel courant de 35%, 1,2 milliards d’euros, 10,1% du chiffre d’affaires.
Une année exceptionnelle pour CFM en 2011 avec 52 milliards USD de commandes et d’intentions
d’achats au prix catalogue (représentant le double du précèdent record) : des commandes pour 1
500 moteurs CFM56 et des commandes/intentions d’achats pour 3 056 moteurs LEAP.
En 2011, les activités de services des moteurs civils ont augmenté de 8,4% en USD. Les ventes
mondiales de pièces de rechange de CFM International ont augmenté de 8,0% en USD en 2011.
L’acquisition de L-1 Identity Solutions a renforcé le leadership mondial de Safran en matière de
solutions biométriques, et celle de SNPE Matériaux Énergétiques a permis de créer une entité unifiée
dans la propulsion-fusée à propergol solide.
Safran et Thales s’associent sur les équipements de défense futurs pour lesquels la combinaison des
compétences des deux entreprises en optronique élargira l’offre de produits et services au travers
d’une co-entreprise détenue à parts égales et renforcera leur filiale commune de capteurs infrarouge
Sofradir.
Les matériels de navigation portée par l’aéronautique
La production de matériels d’aide à la navigation progresse de 7% en 2012, après une hausse de 9,5%
en 2011. La profession profite d’une demande dynamique en radars, en équipements optroniques et
en sonars destinés au secteur de l’aéronautique, de loin son 2nd débouché. Une vitalité qui irrigue les
sous-traitants de la filière aéronautique, et notamment Safran.
La division sécurité en retrait début 2012
La sécurité a affiché une rentabilité à 10%. Au cours de ces deux dernières années les zones
historiques d’activités que sont l’Afrique ou le Moyen-Orient ont été perturbées par les Printemps
arabes, ce qui a joué sur les performances de cette division.
Possibles conséquences des resserrements budgétaires dans le spatial, le militaire et la sécurité
Les activités de défense représentent 10% du chiffre d’affaires de Safran dont plus de la moitié est
exporté. Si les budgets baissent dans les pays développés, l’ensemble des pays émergents dépensent
plus que les Etats-Unis. Les budgets de ces pays ont cru de 10% par an ces dernières années.
Vers un rapprochement entre Thales et Safran
Sous la pression de l’État, Thales et Safran réfléchissent au rapprochement de leurs activités
militaires. L’objectif est de limiter les dépenses publiques allouées au financement des bureaux
d’études et doter la France d’un leader mondial dans le secteur des équipements électroniques pour
l’aéronautique.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 92
Monographie du groupe Thales, janvier 2013
Résumé opérationnel
Thales est un des leaders européens de la fabrication, commercialisation d’équipements et de
systèmes électroniques pour l’aéronautique, le naval et de la défense. Il est présent dans plus de 50
pays. Le groupe a réalisé plus des trois quarts de ses ventes à l’international en 2009.
Depuis 2008, Dassault Aviation est devenu son actionnaire privé le plus important, en deuxième
position derrière l’État. Le carnet de commandes du groupe s’est renforcé en 2009, comme son
chiffre d’affaires, lié à la bonne résistance de l’activité des pôles défense et sécurité. En revanche, sa
rentabilité a été dégradée ces dernières années par des charges de restructuration élevées et des
coûts de développement de plusieurs programmes importants.
Contexte du secteur aéronautique en 2012
Une hausse de la production en 2012
La production de l’industrie aéronautique et spatiale augmente de 7% en volume en 2012. Les
exigences en matière d’émissions de CO2 et de réduction des nuisances sonores ainsi que la hausse à
long terme des prix du pétrole favorisent le renouvellement de la flotte des transporteurs aériens.
Le segment militaire fait face à la restriction des budgets
Les États membres de l’Union européenne (à l’exception du Royaume-Uni et de la Hongrie) se sont
engagés à ramener leur taux d’endettement public en dessous de 60% du PIB. Un choix qui se traduit
par une diminution des budgets militaires et pousse les constructeurs à se tourner vers
l’international pour développer leurs marchés.
Une filière sous tension afin de répondre à la demande
Afin de répondre à la forte hausse de la demande, les avionneurs accélèrent leur taux de production
en 2011.
Le secteur fait face à des dépassements de budget pour les programmes en cours de développement.
Une industrie menacée de délocalisations
L’industrie aéronautique française doit faire face à la volatilité des monnaies. Les opérateurs
hexagonaux produisent en euro et vendent en dollar. Le secteur d’intégre cette contrainte en
mettant en œuvre des politiques de couverture de leur exposition au taux de change. Toutefois, elles
ne sont pas toujours couronnées de succès. L’alternative est la délocalisation d’une partie de la
production en zone dollar qui entraîne un effritement du tissu industriel français.
Profil du groupe THALES
Fiche d’identité
- Un groupe né de la fusion de leaders historiques de l’électronique
Le groupe est né de la fusion de la Compagnie Générale de Télégraphie Sans Fil (CSF) et des activités
d’électronique professionnelle de Thomson Brandt.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 93
- Duale
La dualité des technologies et des applications est au cœur de la stratégie de Thales. Elle se reflète
dans son portefeuille d’activités équilibré qui lui confère une maîtrise de technologies clés du XXIe
siècle orientées autour de deux secteurs :
- le secteur Défense & Sécurité, dont la clientèle est essentiellement gouvernementale,
regroupe les compétences du Groupe dans les domaines suivants : offre globale
d’équipements, de systèmes et de services à destination des forces armées reposant sur tout
type de plateformes (aériennes, navales et terrestres), systèmes de commandement et de
contrôle militaires ou civils, systèmes de communications sécurisées, protection des
infrastructures complexes (aéroports, ports, frontières) et des données sensibles
(cryptologie, gestion de la sécurité des réseaux) ;
- le secteur Aérospatial et Transport, dont la clientèle est essentiellement non-
gouvernementale, développe ses activités sur trois principaux marchés, que sont
l’aéronautique (systèmes avioniques et de cabine pour les grands constructeurs), le transport
terrestre (gestion du trafic ferroviaire et systèmes de billettique) et l’espace (satellites de
télécommunications, d’observation de la terre, de navigation, etc.).
- Fortement investit dans la R&D,
Thales est en mesure de capter les synergies de la dualité militaro civile. Le socle technologique
commun à tous les métiers du Groupe est enrichi par les travaux de ses 22 500 ingénieurs et
techniciens. Fort de 67 000 salariés, le Groupe noue avec ses clients des relations de long terme,
fondées sur la proximité et la fiabilité.
- Implanté à l’international
Le Groupe bénéficie d’un équilibre entre la clientèle européenne (60% des revenus) et mondial (40%)
et dispose d’implantations sur les cinq continents, lui permettant d’entretenir une relation privilégiée
avec ses clients dans l’ensemble des pays où il est présent.
Chiffres clés
- 13,03 milliards d’euros de chiffre d’affaires ;
- 13,2 milliards d’euros de prises de commandes en 2011 ;
- 25,8 milliards d’euros dans le carnet de commandes ;
- 27% du capital détenus par l’Etat ; 26% par Dassault ; 47% flottant ;
- 60% de l’activité dans le secteur de la défense et 40% dans l’aérospatial et le transport ;
- 67 000 personnes, présent dans 56 pays ;
- 20% du chiffre d’affaires investis en R&D.
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Organisation du groupe
Activités du groupe
L’organisation du Groupe se déploie selon une structure à deux dimensions : les Divisions et les
Zones Géographiques.
Les divisions sont chargées, au niveau mondial, de définir les stratégies de marché, les priorités de la
recherche et développement, de la politique produit et de la politique industrielle. Elles sont
regroupées au sein de deux secteurs opérationnels d’activité :
- le secteur Défense et Sécurité, reposant essentiellement sur une clientèle gouvernementale
(Opérations Aériennes, Défense Terrestre, Systèmes de Mission de Défense, Systèmes C4I de
Défense et Sécurité) ;
- le secteur Aérospatial et Transport, dont les clients sont majoritairement non
gouvernementaux (Espace, Avionique, Systèmes de Transport).
-
Les Zones Géographiques sont chargées de la mise en œuvre des stratégies et politiques mondiales.
Elles sont responsables de la relation commerciale avec les clients locaux, des prises de commandes,
des revenus et résultats des activités correspondantes.
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Organisation géographique
Panorama général
Les pays sont regroupés en trois zones :
• la Zone A : États-Unis, Canada, Royaume-Uni, Pays-Bas, Norvège, Corée du Sud, Australie, Europe
Centrale et du Nord, Asie du Nord ;
• la Zone B : Allemagne, Autriche, Suisse, Italie, Espagne, Singapour, Amérique Latine, Europe du Sud,
Moyen-Orient & Afrique, Asie Occidentale et Asie du Sud ;
• la France.
Activités par zones géographique
Zone A
Zone B
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FRANCE
Thales en France compte 35 000 collaborateurs au 31 décembre 2011.
Son important centre de recherche, qui regroupe 300 chercheurs est à Palaiseau (Essonne)
Les activités des sociétés françaises de Thales couvrent, dans la défense, la sécurité, l’aéronautique,
l’espace et le transport, tant pour des clients gouvernementaux que commerciaux, en France et à
l’export. Les principales filiales de Thales en France sont Thales Air Systems, Thales Alenia Space,
Thales Avionics, Thales Communications & Security, Thales Raytheon Systems, Thales Optronique,
TDA Armements, Thales Systèmes Aéroportés, Thales Underwater Systems, Thales Electron Devices
(TED) et Thales Services.
Dans le domaine de la défense et de la sécurité, les entités françaises remportent des contrats qui
confortent le rôle de Thales parmi les fournisseurs de la Direction Générale de l’Armement et du
ministère de la Défense français.
Dans le domaine de la gestion du trafic aérien, la DSNA, fournisseur français de services de navigation
aérienne, a attribué à Thales le marché pour son nouveau système 4-Flight, le futur système innovant
de gestion du trafic aérien français.
Dans le domaine des systèmes de mission de défense, plusieurs contrats d’études amont ont été
reçus de la DGA et préparent les évolutions des systèmes électroniques embarqués du Rafale. La
DGA a notifié à Thales un nouveau contrat pluriannuel relatif au soutien des équipements du Rafale,
assorti de prestations de services étendus.
Dans le domaine des systèmes C4I, Thales assure la réalisation, l’exploitation et la maintenance des
systèmes d’information et de communication sécurisés du futur siège du ministère de la Défense à
Paris ainsi que les systèmes de sûreté de ce site.
Dans le domaine de l’avionique, Thales a livré plus de 400 suites avioniques à Airbus, pour
monocouloirs ou gros porteurs. Le FADEC-D, système de régulation du fonctionnement et
d’optimisation de la consommation de turbines d’hélicoptères, a été sélectionné par Turbomeca
pour les moteurs de nouvelle génération ARDIDEN 3.
Dans le domaine du transport routier, Autostrade per l’Italia S.p.A, a remporté le contrat Éco-taxe
pour développer, opérer, mettre en œuvre et maintenir le système de perception et de contrôle de
l’éco-taxe poids lourds. Thales, qui a rejoint la société Ecomouv’ en charge de ce projet, fournit le
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 97
système de contrôle des véhicules assujettis et contribue à la conception de la solution de
positionnement satellitaire ainsi qu’à la sécurité globale du dispositif éco-taxe.
Dans le domaine ferroviaire, Thales déploie sa solution de vidéo embarquée et d’information
passagers sur les rames des RER C et D du réseau Transilien de la SNCF. Dans le cadre du projet de
rénovation du réseau ferré grandes lignes français, RFF a passé commande de plusieurs nouveaux
systèmes d’enclenchement électroniques.
Les sociétés françaises constituent la 1ère base exportatrice du Groupe : en 2011, environ 45% des
revenus des sociétés françaises ont été réalisés hors de France.
Recherche et Développement
La recherche et développement, clé de la compétitivité et de la croissance
Thales consacre environ 20% de son chiffre d’affaires à la recherche et développement (R&D). Pour la
R&D, Thales a dépensé en 2011 près de 2 500 millions d’euros, dont 629 millions d’euros
autofinancée, soit 25%.
Une part est dédiée aux travaux de recherche amont, au sein des laboratoires Thales Research &
Technology (« TRT ») et des centres de compétences du Groupe afin de développer :
- de nouvelles technologies ;
- de nouveaux concepts de systèmes ou de produits ;
- de nouveaux outils et méthodes d’ingénierie des systèmes d’information critiques.
Axes de développement
Thales concentre ses efforts dans 4 domaines technologiques :
- technologies du matériel comprenant l’électronique, l’électromagnétisme, l’optronique,
l’acoustique, les techniques radiofréquences, la maîtrise des contraintes thermiques ;
- technologies du logiciel (calculateurs de traitement du signal et de l’information,
systèmes embarqués temps réel, systèmes distribués, architectures orientées services,
ingénierie dirigée par les modèles, outils d’ingénierie, sécurité des systèmes
d’information) ;
- sciences de l’information et de la cognition (fouille et fusion de données, systèmes
autonomes, environnements synthétiques, facteurs humains) ;
- le domaine technique « Systèmes ». Axé sur la conception architecturale des systèmes, il
apporte un support en termes de méthodologie, de processus outillés et d’expertise.
Pour développer sa stratégie, le groupe s’appuie sur 80 centres de R&D et sur de nombreux
partenariats avec les grandes universités (l’ISEN Lille, l’Université Pierre et Marie Curie, etc.).
Une R&D largement subventionnée
Sur les près de 2,5 millions d’euros que Thales a dépensé en 2011 en R&D, le groupe en a
autofinancé 626 millions d’euros, le reste est pris en charge par l’État français et l’Union Européenne.
Comme l’État envisage de supprimer certaines de ses aides, Thales a décidé de durcir les critères
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 98
d’acceptation de dépenses de R&D. Il a prévu d’augmenter le taux de rentabilité interne exigé et de
renforcer la courbe d’expérience requise pour apprécier la faisabilité des projets.
En lien avec la recherche universitaire
Les équipes de R&D de Thales sont en interaction avec le monde de l’enseignement supérieur et de
la recherche. Les laboratoires de TRT sont implantés en France, en Grande-Bretagne, aux Pays-Bas et
à Singapour, souvent dans des campus universitaires.
Et largement intégrée dans son écosystème local
Dans tous les pays où il est implanté, Thales noue des partenariats afin de profiter des synergies
offertes par l’association des grands groupes industriels, des entreprises innovantes et des
établissements de formation et de recherche.
Thales est acteur des pôles de compétitivité (System@tic Paris-Région, Cap Digital Paris-Région,
Aerospace Valley, Mer Bretagne et Mer PACA, Images et réseaux, …), de plateformes technologiques
européennes, de nombreux projets du programme cadre de recherche européen, etc.
Au Royaume-Uni, le Groupe mène une politique active de collaboration avec les écosystèmes
d’innovation. Ainsi, Thales est-il l’un des membres fondateurs du MVCE « Mobile Virtual Centre of
Excellence ». Pour la sécurisation de l’information, Thales est membre du groupe de la Queen’s
University de Belfast. Dans l’aéronautique, Thales est membre du IVHM « Integrated Vehicle Health
Management » de l’Université de Cranfield.
CONCLUSIONS
Nommé en mai 2009 au moment où la rentabilité de Thales était au plus bas, Luc Vigneron a passé
de lourdes provisions liées à des contrats non performants et entamé le nettoyage du portefeuille
d'actifs de Thales, cédant la plus grande partie de ses services informatiques à GFI Informatique. Il a
mis en place le plan d'économies Probasis, destiné à économiser 1,3 milliard d'euros d'ici 2014.
Thales vise une amélioration de sa marge opérationnelle courante à 6% en 2012 contre 5,7% en 2011
et 1,2% en 2009.
Dans un environnement déprimé par la crise économique mondiale, le chiffre d’affaires de Thales
peine à résister et reste autour de 13 milliards d’euros en 2012, en stagnation depuis 4 ans.
Le groupe souffre d’une faible pénétration au sein du principal marché mondial de la défense, les
Etats-Unis. Sur ses marchés historiques, l’Amérique du Nord et Europe, l’activité a reculé.
Des perspectives favorables
A moyen terme, les perspectives sont bonnes pour l’équipementier. Le recours important à des
technologies de pointe soutient en effet la profession. Cette tendance devrait d’autant plus favoriser
le groupe qu’il a choisi de se différencier par l’innovation et les hautes technologies.
Thales devrait bénéficier des retombées positives de sa stratégie d’internationalisation de ses
débouchés. Dans les pays émergents d’Asie-Pacifique et du Moyen-Orient où les dépenses militaires
vont s’accélérer dans les années à venir.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 99
Le groupe bénéficie de la bienveillance de l’Etat Français en raison du caractère stratégique des
matériels. La DGA considère le Groupe comme le pivot du regroupement des industries de Défense
en France.
Diminution des subventions gouvernementales
L’État français, qui finance en partie la R&D de Thales, réduit ses subventions. Il a l’intention de voir
fusionner certains bureaux d’études du groupe avec ceux de Safran pour rapprocher les recherches
dans le domaine de l’optronique et de la navigation inertielle.
CCI Seine-Saint-Denis / étude START Page I 100
Bibliographie indicative
Etudes sur la filière aéronautique
- Etablissement Public d’Aménagement Plaine de France, Etude comparative de l’offre de
services des clusters et pôles aéronautiques dans le cadre du projet Aigle mené par le pôle
ASTech, juin 2011
- IAURIF, La filière aérospatiale en Ile-de-France, état des lieux et enjeux, septembre 2005
- Michot Yves, Rapport sur l’industrie aéronautique et spatiale française, février 2004
- DRIRE, Enjeux et défis de l’industrie. L’industrie aéronautique, 2009
- GIFAS et Observatoire paritaire, prospectif et analytique des métiers et qualifications de la
Métallurgie, Besoins prospectifs des ressources humaines du secteur aéronautique et spatial,
juin 2012
- CCIP, L’aviation d’affaires et l’aéroport du Bourget, une activité stratégique pour l’attractivité
de la région parisienne, mai 2005
- PIPAME, Etude de la chaîne de valeur dans l’industrie aéronautique, septembre 2009
- PIPAME, Maintenance et réparation aéronautique, juin 2010
- CORAC, Feuille de route de la recherche aéronautique civile, mai 2010
- INSEE, Aerospace Valley, L’aéronautique et l’espace en Aquitaine et Midi-Pyrénées, Régions
d’Aerospace Valley, décembre 2011
- CORAC, Plateforme : usine aéronautique du futur, 2013
- Perform’Aero, La filière aéronautique et spatiale francilienne, monographie économique, avril
2011
- CRCI, ASTech, L’aéronautique et le spatial Entreprises et territoires en Ile-de-France, mars
2011
- CESER Ile-de-France, La filière aéronautique et spatiale, un domaine d’excellence francilien,
septembre 2012
Etudes générales
- Erdyn, Technopolis, BearingPoint, Etude portant sur l’évaluation des pôles de compétitivité,
2012
Rapports d’activités
- Safran, Rapport d’activités et de responsabilité sociétale d’entreprise 2012, 2013
- EADS, Panorama EADS 2012 Déployer notre talent pour une nouvelle ère, 2013
- Thales, Rapport 2012 Responsabilité d’Entreprise, 2013
- Dassault Aviation, Rapport annuel 2012, 2013
- Aéroports de Paris, Rapport d’activité et de développement durable 2012, 2013
- GIFAS, Rapport annuel 2011-2012, 2012
Questionnaire PME-PMI
Octobre 2013
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